⭐Model działania Społecznej Instytucji Rynku Pracy (SIRP)\nDownload "Model działania Społecznej Instytucji Rynku Pracy (SIRP)"\n1 Model działania Społecznej Instytucji Rynku Pracy (SIRP) FUNDACJA IMAGO WROCŁAW 2014 Projekt "Model kontraktowania usług rynku pracy na rzecz osób niepełnosprawnych" jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.2 SPIS TREŚCI 1. WSTĘP SIRP JAKO NIEPUBLICZNA INSTYTUCJA SPECJALIZUJĄCA SIĘ W ZATRUDNIANIU OSÓB NIEPEŁNOSPRAWNYCH PAKIET NARZĘDZI BUDOWANIA RELACJI Z PRACODAWCAMI Rola SIRP we współpracy z pracodawcą Narzędzia pracy konsultant SIRP Przykładowy plan dnia Baza rynku pracy Przykładowy scenariusz rozmowy telefonicznej Analiza potrzeb pracodawcy Model zdobywania referencji przez SIRP PAKIET NARZĘDZI Z ZAKRESU POŚREDNICTWA PERSONALNEGO Wstęp Planowanie procesu rekrutacyjnego i wyboru kandydata Obszary diagnozy i wyboru kandydata Schemat działao w ramach procesu rekrutacyjnego w pracy z Klientem (Pracodawcą) Przykładowy formularz zamówienia na usługę rekrutacji (zlecenie Klienta) Wybór źródeł pozyskania kandydatów ze względu na profil wakatów Selekcja osób odpowiadających kryteriom Przykładowe źródła pozyskiwania kandydatów Kontrola efektywności źródeł Standardy zamieszczania ogłoszeo Sposób zamieszczania ogłoszeo Rozmowa rekrutacyjna wprowadzenie Opis stanowiska pracy Profil kandydata Konieczna czy pożądana? Strategie tworzenia profilu kandydata Rozmowa rekrutacyjna Rozmowa telefoniczna poprzedzająca bezpośrednie spotkanie Rozmowa rekrutacyjna - wprowadzenie Schemat Rozmowy bezpośredniej (wywiad behawioralny) Etapy rozmowy kwalifikacyjnej Organizacja spotkania Atmosfera spotkania Rozmowa kwalifikacyjna - obszary, z których czerpiemy informacje o kandydacie Rozmowa o faktach Analiza doświadczeo zawodowych Analiza wydarzeo krytycznych Rozmowa o kompetencjach zawodowych3 Pytania o wynagrodzenie i dodatkowe oczekiwania/świadczenia Przyczyny odejścia z pracy Ocena motywacji kandydata Archiwizowanie, przetwarzanie, przekazywanie i wykorzystywanie pozyskanych informacji Referencje Przykładowy formularz notatki / raportu z wywiadu Rodzaje zadao wykorzystywane w rekrutacjach PROFIL KOMPETENCYJNY KLUCZOWYCH PRACOWNIKÓW SIRP Ogólna charakterystyka zespołu Ogólne standardy kompetencji i postaw personelu SIRP Standardy obligatoryjne Standardy zalecane Uszczegółowiony zakres zadao i kompetencji kluczowych pracowników i pracowniczek SIRP Trener pracy Doradca zawodowy Psycholog Specjalista/ka ds. pozyskiwania pracodawców/czyo (konsultant ds. przedsiębiorców) Rekruter/ka USŁUGI AKTYWIZACJI ZAWODOWEJ ŚWIADCZONE NIEPEŁNOSPRAWNYM KLIENTOM SIRP jako nowoczesny model kształtowania metod aktywizacji zawodowej Standardy usług realizowanych na rzecz klienta z niepełnosprawnością Dostępnośd Bezpieczeostwo Podejście indywidualne Włączanie Usługi aktywizacyjne Definicje usług aktywizacyjnych Definicje narzędzi dostosowawczych Usługi dostosowawcze umożliwiające dotarcie do poszczególnych usług aktywizacji zawodowej Usługi dostosowawcze umożliwiające dostępnośd poszczególnych usług aktywizacji zawodowej MONITORING I EWALUACJA W KONTRAKTOWANYCH USŁUGACH AKTYWIZACYJNYCH REALIZOWANYCH PRZEZ SIRP Rola i cele monitoringu oraz ewaluacji w procesie aktywizacji zawodowej Charakterystyka metodologii Katalog narzędzi ewaluacji i monitoringu Propozycja wskaźników Założenia wyjściowe Proponowane wskaźniki ilościowe sukcesu realizacji usługi Proponowane wskaźniki jakościowe osiągnięcia sukcesu realizacji usługi4 7. WSPÓŁPRACA MIĘDZYSEKTOROWA NA RZECZ ZATRUDNIENIA OSÓB NIEPEŁNOSPRAWNYCH Efekt synergii jako istotny motyw współpracy SIRP z podmiotami sektora pozarządowego, administracji i biznesu Współpraca międzysektorowa na etapie rekrutacji niepełnosprawnych klientów Współpraca międzysektorowa na etapie aktywizacji zawodowej Współpraca międzysektorowa na rzecz efektywnego poszerzania rynku pracy osób niepełnosprawnych5 1. Wstęp SIRP jako niepubliczna instytucja specjalizująca się w zatrudnianiu osób niepełnosprawnych SIRP to profesjonalna, niepubliczna instytucja rynku pracy, łącząca w sobie zdolność do aktywizacji społeczno-zawodowej osób niepełnosprawnych ze zdolnością budowania relacji z pracodawcami, której wyróżnikiem jest nastawienie na efektywność zatrudnieniową oraz odgrywanie roli wiarygodnego partnera dla publicznych i niepublicznych instytucji rynku pracy. Model działania jako społeczna, czy po prostu niepubliczna instytucja rynku pracy, może zostać przyjęty przez dowolną instytucję (ngo, spółkę, mikrofirmę, agencję zatrudnienia, federację pracodawców, itp.), w zakresie który dany podmiot uzna dla siebie za właściwy dla skutecznego działania. Zamierzeniem autorów niniejszego modelu nie jest oczekiwanie od potencjalnych SIRP spełnienia wszystkich kryteriów i założeń określonych w tym dokumencie, a raczej stworzenie pewnego rodzaju cafeterii praktycznych narzędzi i rozwiązań, które poszczególne podmioty mogą potraktować jako dobrą praktykę, w oparciu o którą będą rozwijać swój własny potencjał przygotowując się do aktywizacji zawodowej osób niepełnosprawnych. Znane są przykłady doprowadzania do zatrudnienia osób niepełnosprawnych z sukcesem zarówno przez duże i średnie agencje zatrudnienia, w tym korporacje, małe lokalne (kilku - kilkunastoosobowe) NGO, czy duże ogólnokrajowe NGO, a nawet mikro-firmy (2-3osobowe). Kluczowa bowiem z punktu widzenia tematyki jest skuteczność i indywidualizacja działań, a to osiągnięte może być jedynie dzięki przyjęciu przez daną instytucję takiej struktury operacyjnej, która będzie odpowiadać jej potencjałowi i posiadanym umiejętnościom oraz zasobom. Jako taki podmiot SIRP musi posiadać dobrze rozbudowany system współpracy z pracodawcami, którzy stanowią jedno z ważniejszych ogniw w procesie wchodzenia osób niepełnosprawnych na rynek pracy. Warto zatem zdawać sobie sprawę z tego, czym charakteryzuje się budowanie relacji z pracodawcami, którzy obecnie, jako partnerzy do współpracy, stali się bardziej wymagający, poszukują bowiem dostawcy usług, doradcy i partnera merytorycznego. Dla SIRP oznacza to, iż musi stać się ekspertem w zakresie procesów zarządzania zasobami ludzkimi dla osób niepełnosprawnych, tak aby pracodawca we wszystkich procesach dotyczących osób niepełnosprawnych (od rekrutacji, poprzez pomoc w formalnościach, po opiniowanie rozwiązań) mógł zwrócić się do swojego partnera. SIRP musi zaproponować pracodawcy kompleksowe wsparcie we wszystkich procesach związanych z zatrudnianiem osób niepełnosprawnych. Począwszy od przedstawienia korzyści z zatrudnienia osoby niepełnosprawnej, znalezienia odpowiedniego kandydata, doradztwa w zakresie przystosowania miejsca pracy, a kończąc na opracowaniu dokumentacji umożliwiającej uzyskanie dofinansowań z tytułu zatrudnienia osoby niepełnosprawnej. Tak kompleksowe wsparcie może być argumentem do przełamania barier wśród pracodawców uniemożliwiających zatrudnianie osób niepełnosprawnych. Szczegóły dotyczące wsparcia pracodawców można znaleźć w dalszej części opracowania. W przypadku SIRP taka forma współpracy jest możliwa ze względu na sposób organizacji wsparcia (m.in. zindywidualizowane i systemowe podejście) oraz wartości i standardy, na jakich budowana jest ta 56 usługa. Jeżeli dany podmiot spełni odpowiednie kryteria jakości i skuteczności, będzie mógł następnie jako niepubliczna agencja zatrudnienia wyspecjalizowana w zatrudnianiu osób niepełnosprawnych, stać się wiarygodnym partnerem dla publicznych służ zatrudnienia, czy agencji zatrudnienia prowadzonych przez przedsiębiorstwa, przy realizacji zadań publicznych związanych z przywracaniem na rynek pracy osób niepełnosprawnych. Elementy modelu mogą posłużyć nie tylko realizacji tego typu zleceń i kontraktów, lecz także wdrażaniu projektów EFS, czy nawet rozwijaniu własnego biznesu zorientowanego na zatrudnianie osób niepełnosprawnych. Niniejsze opracowanie poświęca uwagę głównie pracodawcom z sektora przedsiębiorstw, niemniej należy pamiętać lokując w zatrudnieniu osoby niepełnosprawne także o pracodawcach z sektora organizacji pozarządowych, administracji publicznej i samorządowej, czy uczelni wyższych. Model budowania relacji z tego typu pracodawcami będzie musiał zostać częściowo zmodyfikowany, ponieważ inaczej będzie definiowany zysk i potrzeba z perspektywy samorządu, inaczej przez podmiot komercyjny i jeszcze inaczej przez NGO, czy uczelnie. Różnić się także będą możliwości wynikające z obniżania wpłat na PFRON po stronie w/w podmiotów, ze względu na zupełnie inne przepisy regulujące zarządzanie finansami w instytucjach publicznych. 67 2. Pakiet narzędzi budowania relacji z pracodawcami 2.1. Rola SIRP we współpracy z pracodawcą Rola SIRP w relacjach z pracodawcami może być zróżnicowana, ponieważ ze względu na swoją specyfikę SIRP może funkcjonować na rynku w różnych strategiach sprzedaży i realizacji usług doboru. Pozwala to na współpracę z pracodawcami zarówno w ramach kontraktowania usług, jak i prowadzenia niezależnej komercyjnej działalności w ramach rekrutacji osób niepełnosprawnych i doradztwa w zakresie ich zatrudniana i aktywizacji. Taka strategia oznacza większy potencjał i elastyczność działania na otwartym rynku. Niezależnie od przebiegu procesu zatrudniania osoby niepełnosprawnej relacje z pracodawcami mogą być budowane w oparciu o konkretną strategię sprzedaży i realizacji usług doboru. W chwili obecnej możemy wyróżnić dwie podstawowe strategie z tego obszaru: a) Pierwszy model. Tradycyjny sposób sprzedaży i realizacji usług. Model skoncentrowany na transakcji Model ten nie sprawdza się dobrze w kontekście aktywizacji zawodowej osób niepełnosprawnych. Model ten kładzie główny nacisk na kontakt z pracodawcą, największa uwaga poświęcona jest zamknięciu transakcji. W modelu tym przeprowadzona analiza potrzeb osoby niepełnosprawnej jest mało pogłębiona. Relacje budowane są głównie pod kątem pracodawcy. W ramach kontaktów z pracodawcami osoba sprzedająca usługę dopytuje o obecne i przyszłe potrzeby w zakresie rekrutacji. Strony wypełniają zazwyczaj załącznik precyzujący wymagania w stosunku do kandydata. Załącznik ten jest podstawą do wyceny usługi. Jeśli strony porozumieją się co do współpracy, to podpisują umowę. Osoby sprzedające i realizujące usługę to zazwyczaj różni pracownicy. Podstawowe elementy umowy będące obszarem wyceny i negocjacji w ramach tej strategii to: - warunki płatności Stosuje się różne kombinacje płatności, np. 25, 50, 25 (25% wynagrodzenia po podpisaniu umowy, 50% za rekomendacje i 25% za zatrudnienie) lub 50 na 50 (50% za akceptację i 50% po zatrudnieniu), czy też możliwość płatności tzw. success fee, czyli płatności po zatrudnieniu. W zależności od wybranej formy różnicuje to ostateczną kwotę usługi w przypadku zatrudnienia osoby. - cena usługi Wycena dokonywana jest zawsze indywidualnie, po zapoznaniu się z profilem stanowiska i oszacowaniu nakładu środków i kosztów niezbędnych do zrealizowania tego projektu. Zazwyczaj jest to 1-2 krotność wynagrodzenia pracownika, chyba że mówimy o rekrutacjach masowych tu stawka może spaść poniżej 1 tys. złotych. - okres gwarancyjny Usługa jest objęta okresem gwarancyjnym w zależności od stanowisk i wysokości wynagrodzenia za usługę i 78 jest to okres gwarancyjny od 1 do 3 miesięcy. W przypadku stanowisk najwyższego szczebla istnieje możliwość wydłużenia okresu gwarancyjnego do 6 miesięcy. Istotą gwarancji jest to, że jeśli w danym okresie zakończy się współpraca z rekrutowaną osobą, to bez względu na to, po czyjej stronie jest wina, firma rekrutacyjna zobowiązuje się do jednokrotnego powtórzenia doboru. - czas realizacji Czas realizacji jest indywidualnie określany. Standardowo oscyluje on w okresie od 2 do 6 tygodni w zależności od stopnia trudności projektu, lokalizacji, profilu i ilości kluczowych kompetencji, których oczekuje klient. Schemat modelu: WIĘŹ 10 KWALIFIKACJA 20 PREZENTACJA 30 ZAMKNIĘCIE TRANSAKCJI 40 więź na tym etapie dochodzi do nawiązania kontaktu kwalifikacja sprawdzanie/ weryfikowanie, czy klient nadaje się do prowadzenia dalszej sprzedaży (ocena opłacalności) prezentacja długotrwałe prezentacje produktów zamknięcie transakcji wielogodzinne rozmowy negocjacyjne i ustalanie cen b) Drugi model skoncentrowany na budowaniu relacji z klientem (pracodawca) Głównym klientem i stroną umowy komercyjnej jest pracodawca. W tym modelu zazwyczaj ten sam pracownik jest osobą sprzedającą usługę i ją realizującą. Podobnie jak poprzednio utrzymuje on stały kontakt z pracodawcami, zdobywa wiedzę, gdzie stale poszukiwane są osoby, ale dodatkowo specjalizuje się w danej branży/branżach (np. w logistyce) lub grupie stanowisk (np. inżynierowie) i stale buduje bazę kandydatów, którzy go interesują. Specjalizacja taka nie występuje w 89 pierwszym modelu. Osoba nawiązująca kontakt dzwoni do pracodawcy, informując go, iż ma ciekawych kandydatów. Wysyła ich dokumenty aplikacyjne bez danych kontaktowych. Umowa może być podpisywana w przypadku zainteresowania spotkaniem z kandydatem ze strony pracodawcy. Ta strategia, w odróżnieniu od pierwszej, skupia się na oferowaniu kandydatów i kandydatek. Daje to szansę SIRP na specjalizowanie się w rekrutacji osób niepełnosprawnych do różnych branż na zlecenie danego pracodawcy. Schemat modelu: WIĘŹ 40 POTRZEBY 30 PREZENTACJA 20 ZAMKNIĘCIE 14 więź budowanie zaufania potrzeby jeden z kluczowych elementów, czyli analiza potrzeb. Podstawą tych dwóch elementów procesu jest słuchanie, a nie skupianie się na sprzedaży produktu. Celem jest zrozumienie potrzeb pracodawcy, analiza trudności, na jakie napotykał lub może napotkać. Każdy z klientów będzie miał inne doświadczenie z osobami niepełnosprawnymi, obawy, problemy (problemem może być np. dojazd, brak wiedzy, brak czasu na zajmowanie się formalnościami). Zrozumienie sytuacji pracodawcy pozwoli na zaproponowanie mu właściwego rozwiązania, co może przyczynić się do zatrudnienia osoby niepełnoprawnej. prezentacja po dobrej analizie potrzeb następuje prezentacja zamknięcie doprecyzowanie warunków W powyższej analizie widoczne są wyraźne zmiany w podejściu do współpracy z pracodawcą. Przechodzą one od epizodycznej, doradczej formuły, ku relacji opartej na zaufaniu, analizie potrzeb oraz poszukiwaniu adekwatnych rozwiązań. Podejście to sprzyja nie tylko zaspokojeniu potrzeb pracodawcy, ale 910 też pozwala na zindywidualizowane podejście do potrzeb osoby niepełnosprawnej poszukującej pracy zarówno pod względem jej oczekiwań zawodowych, jak i kwestii dostosowania stanowiska pracy do jej potrzeb i możliwości. Mając na uwadze, że SIRP będzie pracował ze środowiskiem ON, będzie czerpał z dwóch powyższych modeli, ale będzie się również opierał się na nowych założeniach. Innowacyjny model SIRP łączy w sobie cechy modelu stałego poszukiwania kandydatów ze stałym monitorowaniem aktywizowanych osób niepełnosprawnych. Wcześniej omówione modele koncentrowały się głównie na relacji z pracodawcą. Zaspokojenie jego potrzeb znajdowało się w centrum uwagi agencji zatrudnienia. W modelu SIRP zarówno pracodawca jak i osoba niepełnosprawna są równie ważni. Model SIRP zakłada również szerszą skalę działań agencji zatrudnienia, która nie ogranicza się tylko do pośrednictwa pracy i poszukiwania odpowiednich kandydatów, ale oferuje również wsparcie osobom niepełnosprawnym, których celem jest podniesienie ich kompetencji. Za pomocą określonych procedur i środków, SIRP stale towarzyszy aktywizowanej ON oraz pracodawcy. Daje to efekt większej kontroli nad procesem aktywizacji, a także pozwala na wspieranie procesu pośrednictwa pracy poprzez działania również w fazie świadczenia pracy przez osobę zatrudnianą. Przy ewentualnej utracie pracy przez osobę korzystającą z usług SIRP może ona od razu trafić do zasobów SIRP i być ponownie aktywizowana. Ma to szczególne znaczenie dla osób niepełnosprawnych aktywizowanych zawodowo. W tym modelu nacisk kładzie się na stały kontakt z pracodawcą, ale także z pracownikiem, który otrzymał pracę w wyniku działalności SIRP. Intensywność i rodzaj kontaktowania się jest dostosowany do fazy socjalizacji w miejscu pracy i ma za zadanie pomóc w efektywnej i długoterminowej aktywizacji zawodowej. Cechą SIRP jako innowacyjnego podmiotu w aktywizacji zawodowej osób niepełnosprawnych nie jest jednostronne skupianie się na potrzebach pracodawcy i realizacja procesów rekrutacyjnych dostosowanych wyłącznie do potrzeb pracodawcy. Cechą SIRP nie jest również skupianie się tylko na procesach aktywizacji zawodowej. Zadaniem SIRP jest łączenie pośrednictwa pracy realizującego zamówienia pracodawcy oraz agencji personalnej, która ma za zadanie dysponować i selekcjonować odpowiednich kandydatów, a następnie kierować ich w stronę zapotrzebowania pracodawcy. W tym sensie SIRP stara się zaspokoić potrzeby zarówno pracodawców w zakresie zatrudnienia jak i odpowiedzieć na potrzeby ON, starających się znaleźć odpowiednie miejsce pracy. Innowacyjność SIRP polega właśnie na efektywnym działaniu w procesach rekrutacyjnych z procesem poszukiwania pracy dla niepełnosprawnych klientów. SIRP stara się odpowiedzieć na potrzeby obu stron pracodawców i potencjalnych pracowników będących osobami niepełnosprawnymi. 1011 Schemat modelu: Faza monitoringu odnosi się do procesu gromadzenia informacji o zaktywizowanej ON, tego czy i w jaki sposób przebiega proces świadczenia pracy, czy i w jaki sposób potrzeba pracodawcy jest spełniona. W sytuacji problemów, SIRP może świadczyć efektywne i szybkie wsparcie doradcze dla pracodawcy jak i pracownika w celu podniesienia efektywności aktywizacji zawodowej. W razie utraty pracy przez aktywizowaną ON, należy po ewaluacji przyczyn podjąć dalsze działania aktywizacyjne. Model ten wymaga trwałych i pozytywnych relacji zarówno z pracodawcą jak i aktywizowaną ON. 1112 2.2. Narzędzia pracy konsultant SIRP Przykładowy plan dnia Budowanie relacji z pracodawcą jest procesem rozbudowanym, wielozadaniowym. Jego efektywność zależy m.in. od dobrej organizacji pracy i realizacji wszystkich zadań stanowiących elementy budujące kontakt i jego rozwój. Podstawą w realizacji tych zadań będzie dobre planowanie czasu prac. Ramą do takiej pracy może być plan dnia konsultanta SIRP, który stanowi załącznik numer 1 do opracowania Baza rynku pracy Analizując rynek pracodawców trzeba odpowiedzieć na podstawowe pytanie: Jacy pracodawcy mogą interesować SIRP z punkt widzenia zatrudnienia osób niepełnosprawnych? Po określeniu tej grupy należy poddać analizie kilka obszarów rynku pracy: a) Rynek lokalny Analizą należałoby objąć wszystkich pracodawców, jednak wiele firm na lokalnym rynku pracy to niewielkie podmioty, u których zatrudnienie jest niskie. Dlatego dobrze na pierwszą selekcję wybrać kilkuosobowe zakłady zatrudniające np. powyżej 10 osób. Nie ma znaczenia, czy zakłady zatrudniają osoby niepełnosprawne czy nie. W każdym z nich jest szansa na podjęcie pracy przez klienta SIRP, z tym że w drugim przypadku potrzebna może być edukacja i pokazanie pracodawcy korzyści płynących z zatrudnienia osoby niepełnosprawnej. Jeśli na interesującym nas rynku funkcjonują zakłady pracy chronionej, analizę ich potrzeb należy wykonać osobno. Istotnym źródłem informacji o lokalnym rynku pracy może być obserwowanie ogłoszeń o pracę, które pojawiają się na rynku (portalach ogłoszeniowych). Daje to rozeznanie rynku, jak również pozwala zaproponować alternatywne rozwiązanie firmie, np. przedstawić nawet, jeśli treść ogłoszenia tego nie uwzględniała kandydata, ze statusem niepełnosprawności, wskazać korzyści i/lub ofertę dodatkowej usługi w ramach zatrudnienia osoby niepełnosprawnej. Podstawową barierą, z którą mogą się zderzyć kontaktujący się z pracodawcami, jest brak miejsc pracy. Paradoksalnie daje to szansę na zatrudnienie osoby niepełnosprawnej. Warto zapytać danego pracodawcy, czy nie przydałaby się dodatkowa osoba do pracy, czy nie ma za dużo pracy w którymś z działów, a jest brak zgody na wzrost kosztów wynagrodzeń. Warto pamiętać, że zatrudnienie osoby niepełnosprawnej może oznaczać dodatkową osobę do pracy przy niskim nakładzie ze strony firmy, jeśli wykorzystamy dofinansowanie do wynagrodzenia i nieodprowadzanie składki na PEFRON. Jednak taką rozmowę często trzeba przeprowadzić na najwyższym poziomie w firmie, co może oznaczać trudniejsze nawiązanie kontaktu. 1213 b) Rynek pracy zdalnej W przypadku telepracy nie należy ograniczać się terytorialnie. Zatem niezależnie należy budować bazę i kontakty z pracodawcami mogącymi zatrudniać pracowników w całej Polsce. Powinien być to drugi filar strategii pozyskiwania miejsc pracy. c) Agencje pracy tymczasowej Trzecim kanałem poszukiwania pracy dla osób niepełnosprawnych powinno być nawiązanie kontaktów z największymi agencjami pracy tymczasowej i skorzystanie z bazy ich kontaktów. Oczywiście w każdym z tych podejść kluczowym elementem jest nawiązanie i utrzymanie kontaktów. Taka analiza rynku pracy, obejmująca jego wiele obszarów i zakładająca nawiązywanie i budowanie relacji z wieloma podmiotami, może być zadaniem czasochłonnym, warto zatem oszacować czas, jaki może być konieczny do zbudowania bazy danych. Pomóc w tym może tzw. lejek sprzedażowy, który jest jednym z podstawowych narzędzi służących analizie sprzedaży. Lejek to graficzne lub tabelaryczne przedstawienie etapów sprzedaży rozumianej jako nawiązywanie relacji z pracodawcą. Przy założeniu, iż pracujemy z potencjalnymi pracodawcami systemem podzielonym na etapy, możemy wyznaczyć poszczególne poziomy tej pracy oraz określić dla nich miary/ wskaźniki realizacji, na przykład: Poziom 1: Lista potencjalnych pracodawców Poziom 2: Potencjalni pracodawcy, z którymi należy się skontaktować Miara: ilość rozmów telefonicznych Poziom 3: Potencjalni pracodawcy, z którymi są prowadzone rozmowy Miara: ilość wizyt Miara: ilość ofert Miara: ilość rozmów na etapie finalizacji Poziom 4: Pracodawcy współpracujący Standardowo w sprzedaży wykonuje się setki telefonów, kilkadziesiąt wizyt czy ofert, aby kilka z nich sfinalizować. Znając swoją skuteczność w poszczególnych etapach, możemy przewidywać, ile podpiszemy umów z pracodawcami, a na tej podstawie, ile wykonamy telefonów. Metoda ta pozwala oszacować poziom skuteczności oraz konieczny do niego nakład pracy. 1314 Przykładowy scenariusz rozmowy telefonicznej Wstęp: Dzień Dobry,. (Imię i nazwisko), dzwonię z.. chciałbym rozmawiać z osobą odpowiedzialną za.w Państwa w firmie, czy mógłbym prosić o połączenie? NIE Jakie są dane personalne tej osoby, czy mógłbym przesłać do Państwa ofertę standardową? Proszę o wskazanie/podanie adresu ( ), na jakie nazwisko mogę przesłać ofertę? TAK [ Ponowne przywitanie] Czy nie przeszkadzam? Czy mogę zająć Panu/Pani 2 minuty? Pytania Klientów: TAK Chciałbym zaprezentować Usługę Rekrutacji i Doradztwa w zatrudnianiu ON wyjątkową ze względu na.. NIE Kiedy wobec tego mogę zadzwonić? Serdecznie dziękuję za rozmowę, do usłyszenia. TAK NIE KONIEC Czy poszukują Państwo obecnie..? Czy mogę zatem w skrócie przedstawić Państwu oferowane przez nas usługi w Czy chcieliby Państwo obniżyć ramach Doradztwa Personalnego ON? koszty rekrutacji/ wynagrodzeń? TAK NIE Lista produktów: Na jakie Czy będą - stanowiska zamierzacie Państwo prowadzić - Czy zainteresowały Państwa 1415 Państwo prowadzić rekrutację? Czy są Państwo ciekawi poznania naszych rozwiązań w tym zakresie? rekrutację w niedalekiej przyszłości? Czy istnieje możliwość spotkania i rozmowy o naszych usługach? rozwiązania, dzięki którym mogą Państwo usprawnić.? TAK NIE TAK NIE Proszę zaproponow ać korzystny Czy moglibyśmy zatem przesłać W jakim czasie, jak Pan/ Pani sądzi, może się i ofertę i to zmienić? Czy odpowiedni skontaktować planują Państwo dla Pana/ Pana/ Panią rozważenie Pani termin spotkania? możliwości zatrudnienia ON w przyszłości? KONIEC 1516 2.2.4 Analiza potrzeb pracodawcy Analiza potrzeb pracodawcy musi przebiegać na kilku poziomach i dotyczyć zapoznania się ze strategią zarządzania, kulturą organizacyjną, strukturą zatrudnienia, polityką zatrudnienia oraz systemem zarządzania kosztami. Celem przeprowadzenia analizy jest odpowiedź na dwa główne pytania: Jaka jest sytuacja? oraz Czego oczekują, czego chcieliby pracodawcy? W tym celu konieczne jest kompleksowe i wyczerpujące podejście do zadania. Poniżej zaprezentowano obszary, które warto wziąć pod uwagę w trakcie pracy z pracodawcami, aby osiągnąć zamierzony efekt: a) Fakty Jak pracują dotychczas? Jak to funkcjonuje? b) Obszar do zmian Z czego są niezadowoleni? Co chcieliby zmienić? Czego im brakuje? Z jakimi problemami borykają się? c) Cel nadrzędny Dokąd zmierzają? Skąd pomysł/ idea na.? d) Potrzeba Czego potrzebuje pracodawca? Do czego mu to potrzebne? Co sobie po tym obiecuje? e) Historia działań Co zostało zrobione do tej pory? f) Możliwości w ocenie Klienta Jakie drogi uważa za najodpowiedniejsze? Co obecnie uważa za możliwe do realizacji? g) Korzyści Co by mu dało optymalne rozwiązanie tego zadania? h) Decyzja Kto podejmuje decyzje? Jakie informacje będą jeszcze potrzebne do podjęcia decyzji? i) Budżet i czas Jaki jest budżet? Ile mamy czasu? Jaki jest optymalny termin realizacji? Przykładowy formularz rozmowy z pracodawcą na etapie analizy potrzeb Nazwa firmy: Adres: 1. Ustalenie stanu faktycznego: 1617 Kto jest osobą odpowiedzialną za rekrutację nowych osób?.. Na jakie stanowiska pracodawca rekrutuje na stałe? Jakie umiejętności/ kwalifikacje są wymagane? Jakie są najważniejsze rzeczy, których pracodawca poszukuje wśród rekrutowanych osób?.. Jakie metody /sposoby rekrutacji pracodawca wykorzystuje?.. Z jaką firmą pracodawca współpracuje? (Jeżeli korzysta z usług firmy zewnętrznej.). Co podoba się pracodawcy lub sprawdza się wg niego w obecnych metodach rekrutacji?. 2. Rozpoznanie gotowości do zmiany: Z czego pracodawca jest niezadowolony?.. Co pracodawca chciałby zmienić? Czy czegoś mu brakuje?.. Na jakie trudności pracodawca napotyka? Co zdaniem pracodawcy można by poprawić? 1718 3. Analiza stanu oczekiwanego i potrzeb: Jakie pracodawca ma cele/ potrzeby w zakresie doboru kadry?.. Czego potrzebuje klient? Na czym mu zależy? Co obiecuje sobie po tym? 4. Miejsce na Twoje pytania: 5. Inne: Czy pracodawca zgadza się, żebyśmy zarekomendowali odpowiedniego kandydata? Czy pracodawca zgadza się, żebyśmy przygotowali ofertę (czy zechce wypełnić załącznik)? Pozostałe ustalenia:19 Jednym z decydujących powodów, którymi kierują się pracodawcy przy zatrudnieniu osób niepełnosprawnych są zachęty finansowe ze środków PFRON. W związku z tym kadra SIRP musi dysponować rozległą wiedzą w tym obszarze, aby móc zaprezentować korzyści z tego tytułu dla pracodawcy. Przedstawiciele SIRP, kontaktując się z pracodawcami muszą zaproponować im kompleksową usługę związaną z zatrudnianiem osób niepełnosprawnych oraz wsparcie w otrzymaniu środków finansowych w tym: Przeprowadzenie audytu w firmie dotyczącego możliwości zatrudniania osób niepełnosprawnych, na który składa się: - analiza stanu zatrudnienia - wysokość wpłat wnoszony PFRON - analiza zastosowania innych niż zatrudnienie osób niepełnosprawnych możliwości zmniejszenia kar na PFRON - identyfikacja miejsc pracy w firmie, które mogą być zajmować osoby niepełnosprawne - wskazanie niezbędnych dostosowań miejsc pracy kompensujących niepełnosprawność - zaprojektowanie przestrzeni zawodowej zgodnej z przepisami Państwowej Inspekcji Pracy, uwzględniającej przygotowanie wniosków o refundację kosztów na dostosowanie miejsca pracy lub utworzenie nowego Obsługę pracodawcy pod kątem systemu obsługi dofinansowań (SOD), zwłaszcza przez pierwsze 3 miesiące Przeprowadzenie rekrutacji niepełnosprawnego pracownika Przeprowadzenie szkolenia dla pracowników w firmie dotyczący niepełnosprawności w miejscu pracy Prowadzenie monitoringu zatrudnienia w miejscu pracy doradztwo i rozwiązywanie ewentualnych konfliktów. Przedstawiciel SIRP w kontakcie z pracodawcą powinien podkreślać korzyści wypływające z zatrudniania osób niepełnosprawnych w tym: Korzyści finansowe ograniczenie wysokości kar na PFRON z tytułu niezatrudniania osób niepełnosprawnych oraz dofinansowanie wynagrodzeń; Korzyści pozafinansowe, związane z motywacją osoby niepełnosprawnej większa lojalność pracownicza większe zaangażowanie w wykonywanie zadań Możliwość dofinansowania dostosowania miejsca pracy Budowanie wizerunku firmy zatrudniającej osoby niepełnosprawnej jako firmy zaangażowanej społecznie, 1920 możliwość wykorzystania tego wizerunku w działaniach marketingowych oraz z obszaru PR. Z uwagi na to, że zachęty finansowe mają dla pracodawców największe znaczenie przy podejmowanie decyzji o zatrudnieniu osoby niepełnosprawnej, poniżej przedstawiamy podstawowe informacje na ten temat. Do podstawowych zachęt finansowych należą: Miesięczne dofinansowanie do wynagrodzenie pracownika niepełnosprawnego Zwolnienie z wpłat na PFRON Zwrot kosztów stworzenia stanowiska pracy Zwrot kosztów wyposażenia stanowiska pracy osoby niepełnosprawnej Zwrot kosztów szkolenia pracownika niepełnosprawnego Zwrot kosztów zatrudnienia pracownika pomagającego pracownikowi niepełnosprawnemu w pracy Najważniejszym instrumentem wsparcia dla pracodawców zatrudniających osoby niepełnosprawne jest pomoc ze środków PFRON na podstawie art. 26a ustawy o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób niepełnosprawnych, czyli dofinansowanie pracownika niepełnoprawnego. Warunki korzystania przez pracodawców z dofinansowania wynagrodzenia: Pracodawcy zatrudniający co najmniej 25 pracowników w przeliczeniu na pełny wymiar czasu pracy i osiągający wskaźnik zatrudnienia osób niepełnosprawnych w wysokości co najmniej 6 %. Pracodawcy zatrudniający do 25 pracowników w przeliczeniu na pełny wymiar czasu pracy (bez względu na to czy osiągają wskaźnik zatrudnienia osób niepełnosprawnych w wysokości co najmniej 6 %). Wysokość dofinansowania dla pracodawcy stan na lipiec 2014 r. Stopień niepełnosprawności znaczny umiarkowany lekki Schorzenie specjalne ze schorzeniem specjalnym bez schorzenia specjalnego ze schorzeniem specjalnym bez schorzenia specjalnego ze schorzeniem specjalnym bez schorzenia Kwota dofinansowania zł zł zł zł zł 450 zł 2021 specjalnego Kwoty refundacji wynagrodzenia pracowników niepełnosprawnych regulowane są przez następujące akty prawne: Ustawa z dnia 27 sierpnia 1997 r. o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób niepełnosprawnych Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej z dnia 9 stycznia w sprawie miesięcznego dofinansowania do wynagrodzeń pracowników niepełnosprawnych Pracodawcy, którzy nigdy wcześniej nie zatrudniali osoby niepełnosprawnej mają problem z wyobrażeniem sobie sposobu funkcjonowania osoby niepełnosprawnej w ich firmie. I tak np. w powszechnej świadomości pracodawcy nie mają wiedzy, że osoba niewidoma może z powodzeniem pracować na stanowiskach związanych z obsługą komputera. Możliwości takie daje postęp technologiczne i specjalistyczne oprogramowanie przetwarzające tekst na mowę syntetyczną. W kontakcie z pracodawcą przedstawiciel SIRP powinien przedstawić pracodawcy informacje na temat funkcjonowania osoby niepełnosprawnej na danym stanowisku pracy oraz w jaki sposób niepełnosprawność może wpłynąć na wykonywane przez niego obowiązki. Poniżej przedstawiamy opracowanie POPON-u 1, które obrazuje jakie informacje można przekazać pracodawcy, aby mógł on lepiej zrozumieć potrzeby osoby niepełnosprawnej oraz jej przyszłe funkcjonowanie w firmie: 1) Pracownicy ze schorzeniami intelektualnymi Osoby z takimi schorzeniami cechują się niższym poziomem funkcjonowania intelektualnego, któremu mogą towarzyszyć ograniczenia porozumiewania się, troski o siebie, umiejętności zachowania trybu życia domowego, sprawności społeczno-interpersonalne, korzystania ze środków zabezpieczenia społecznego, kierowania sobą, troski o zdrowie i bezpieczeństwo, zdobywania umiejętności szkolnych lub organizowania czasu wolnego i pracy. Możliwość zatrudnienia - ograniczone: pomocnik biurowy: pakowanie kopert, układanie dokumentów, składanie teczek, składanie ulotek, pomocnik kucharza ogrodnik rolnik (z wyłączeniem prac przy maszynach), opiekun zwierząt (w zakresie podstawowych prac), operator wtryskarki operator wyżynarki 1 Zob. Przystosowanie stanowiska pracy osoby niepełnosprawnej, opr. Dorota Gabler, Adam Hadław, Michał Garczyński, POPON, Warszawa 2010 r. 2122 pracownik porządkowy pakowacz pomocnik magazyniera (bez obsługi wózków z napędem silnikowym), sprzątający pracownik transportowy (bez obsługi wózków z napędem silnikowym), placowy (dozór mienia) asystent osób w podeszłym wieku Wymagania techniczne: wyposażenie stanowiska w urządzenia nie wymagające skomplikowanej obsługi (np. podejmowania decyzji w ograniczonym czasie dot. konieczność szybkiego wyłączenia) wyposażenie stanowiska w narzędzia proste nie wymagające kwalifikacji intelektualnych, Wymagania środowiskowe: stanowisko nie powinno znajdować się w przestrzeni, w której pracownik nie będzie narażony na masowy kontakt z nieznanymi jej osobami (np. supermarket), pracownik nie może być narażony na presję psychiczną współpracowników lub klientów, Organizacja pracy: praca możliwie ograniczona do wykonywania prostych prac, takich jak: cięcie, zbijanie, montaż różnych elementów, sklejanie, składanie, naklejanie, praca po winna składać się z niewielu czynności, praca nie może narażać pracownika na stres, czynności zawodowe, powtarzające się i nie zmieniające się często, eliminacja z obowiązków czynności wymagających sprawności umysłowej i samodzielności, poprawne wykonywanie pracy nie może być uzależnione od komunikacji z klientem lub współpracownikami, zapewnienie asystenta pracy funkcję tą może sprawować inny pracownik, który będzie miał stały nadzór nad niepełnosprawnym, Wymagania medyczne: brak wymagań szczególnych, wskazana opinia lekarza medycyny pracy ze znajomością orzeczenia o niepełnosprawności, Inne: Głównym problemem w niepełnosprawności intelektualnej są trudności w rozumieniu oraz uczeniu się z wykorzystaniem myślenia logicznego i pamięci. Mocną stroną osób z niepełnosprawnością intelektualną są 2223 dobre emocje i możliwości w zakresie funkcjonowania społecznego z dużą dozą odpowiedzialności. Osoby z niepełnosprawnością intelektualną uczą się łatwiej przy wykorzystaniu konkretów, poprzez praktyczne działanie oraz powtarzanie określonych zadań. Ważne dla osób z niepełnosprawnością intelektualną w okresie przygotowywania do pracy, a następnie już w czasie jej wykonywania są: poczucie bezpieczeństwa, sprzyjająca atmosfera, akceptacja oraz doświadczanie sukcesów 2) Pracownicy z chorobami psychicznymi Można powiedzieć, że większość z nich ma trudności w procesach orientacyjnych ocenie sytuacji występujących w przebiegu pracy, podejmowaniu decyzji a przede wszystkim normalnym funkcjonowaniu i zachowaniu się w sytuacjach pracy. Nie zawsze wymagają pracy lekkiej, często zalecana jest dla nich praca ruchliwa i skomplikowana. Terapeutycznie działa taka praca, która samorzutnie wyzwala zainteresowania, daje poczucie osiągnięć i odpowiedzialności, w przeciwieństwie do pracy lekkiej, monotonnej, dającej czas na rozmyślania i analizowanie samego siebie. Możliwość zatrudnienia brak ograniczeń: każde stanowisko pod warunkiem dostosowania, Wymagania techniczne: brak wymagań, Wymagania środowiskowe: stanowisko nie powinno znajdować się w przestrzeni, w której pracownik będzie narażony na masowy kontakt z nieznanymi jej osobami (np. supermarket), pracownik nie może być narażony na presję psychiczną współpracowników lub klientów, Organizacja pracy: praca nie może narażać pracownika na stres, praca podzielona na etapy, które realizując, będzie odnosił sukcesy, praca nie może być monotonna i zbyt prosta, nie może wykonywać prac, od których zależy życie ludzkie, Wymagania medyczne: brak wymagań szczególnych, wskazana opinia lekarza medycyny pracy ze znajomością orzeczenia o niepełnosprawności, Inne: ze względu na różnorodność schorzeń psychicznych może mieć różne problemy między innymi zachowań 2324 lękowych, nerwic, obsesji, wycofanie itp Możliwe jest też, że nawroty stanów chorobowych będą na tyle rzadkie, że niepełnosprawność pracownika nie będzie przez nikogo dostrzegalna. Nie zdejmuje to jednak z pracodawcy obowiązku zapewnienia warunków odpowiednich do jego niepełnosprawności 3) Choroby słuchu Pracownicy, których niepełnosprawność związana jest ograniczeniami słuchu, często mają również problemy z mówieniem (szczególnie osoby głuchonieme). Tworzone stanowisko pracy musi gwarantować bezpieczeństwo resztek słuchu, jakie pracownik posiada. Powinno również zabezpieczać przed utratą inne zmysły, które kompensują pracownikowi kontakt ze światem. Możliwość zatrudnienia brak ograniczeń: każde stanowisko pod warunkiem dostosowania, Wymagania techniczne: aparat słuchowy wedle zaleceń lekarza, nauszniki ochronne w przypadku pracy w hałasie, nawet gdy nie zostały przekroczone normy, sygnalizatory świetlne i komunikatory zastępujący komunikację dźwiękową (gdy konieczna), urządzenia elektroakustyczne w przypadku pracy w pomieszczeniach użytku zbiorowego, dodatkowe zabezpieczenia na wypadek utraty równowagi (przy głuchocie percepcyjnej) w przypadku pracy na wysokościach, Wymagania środowiskowe: w przypadku osób, u których występuje głuchota jednostronna, ich stanowisko powinno być tak ulokowane, aby sprawne ucho było skierowane w stronę pozostałych współpracowników lub klientów, Organizacja pracy: pracownik musi mieć możliwość przekazywania i utrzymywania komunikacji innej niż głosowa (komunikator, sygnalizator świetlny), pracownik musi mieć zapewnioną możliwość wezwania osoby, która wspierać będzie pracownika w procesie komunikacyjnym, np. przywoływacz świetlny, jeśli praca wykonywana jest w miejscach niebezpiecznych dla życia lub zdrowia, muszą być zapewnione bardzo czytelne sygnały świetlne, jeśli praca wykonywana jest na wysokościach, niepełnosprawnemu powinien towarzyszyć asystent zdolny do pracy na wysokości, ze względu na możliwość utraty równowagi, współpracownicy powinni być przeszkoleni w zakresie komunikacji z osobami głuchoniemymi, Wymagania medyczne: brak wymagań szczególnych, wskazana opinia lekarza medycyny pracy ze znajomością orzeczenia o 2425 niepełnosprawności, Inne: brak, 4) Pracownicy z chorobami narządu wzroku Pracownicy, których niepełnosprawność związana jest z utratą całkowitą lub częściową wzroku mają znacząco utrudnione funkcjonowanie w środowisku zawodowym. Przede wszystkim mają utrudnienia w zdobywaniu informacji, co powodowane jest niemożnością odbierania wizualnych sygnałów z otoczenia i orientacji w zmieniających się warunkach otoczenia. Niepełnosprawność ta powoduje niedogodności w komunikacji interpersonalnej niemożność czytania zwykłego pisma, reagowania na mimikę i gesty. Ponadto, osoby takie mają trudności w samodzielnym poruszaniu się, czasem powodują konieczność posługiwania się białą laską lub korzystania z pomocy człowieka albo psa-przewodnika. Niepełnosprawność taka może nieść ze sobą również problemy w sferze psychologicznej, polegające częstszych niż w innych przypadkach trudnościach z zaakceptowaniem ograniczeń wynikających z niepełnosprawności i podjęcia wysiłków zmierzających do ich przezwyciężenia. Jest to potęgowane przez stereotypy panujące w społeczeństwie, utrudniające funkcjonowanie również w miejscu pracy. Możliwość zatrudnienia ograniczone: brak możliwości wykonywania zawodów związanych z prowadzeniem pojazdów i innych urządzeń w transporcie, brak możliwości wykonywania zawodów, których wykonywanie może wiązać się z zagrożeniem dla życia lub zdrowia własnego i innych, wymagających sprawności wzroku, zakaz pracy przy prądzie (zwłaszcza wysokiego napięcia), zakaz pracy na wysokości. Wymagania techniczne: w przypadku stanowisk biurowych (w zależności od stopnia utraty wzroku): monitor o wysokiej przekątnej powyżej 19 cali, klawiatura brajlowska, oprogramowanie czytające napisy, w przypadku stanowisk związanych z obsługą maszyn przygotowanie wszelkich opisów urządzeń i maszyn w języku brajla. stosowanie pisma wypukłego, Wymagania środowiskowe: obiekty, w których są zatrudniane osoby niepełnosprawne powinny mieć wytyczone stałe ciągi komunikacyjne, na których nie mogą znajdować się żadne przeszkody, 2526 Organizacja pracy: pracownik musi mieć zapewnioną możliwość wezwania osoby, która wspierać będzie pracownika w sytuacjach wymagających ostrożności lub rozpoznania wzrokowego, np. przywoływacz dźwiękowy, dla zachowania dobrej orientacji na stanowisku pracy osoby współpracujące powinny skrupulatnie przestrzegać porządku narzędzia, materiały powinny znajdować się zawsze na swych stałych miejscach, im niższa ostrość wzroku, tym bardziej praca powinna mieć charakter ustabilizowany, na stałym stanowisku pracy, bez częstych zmian, Wymagania medyczne: brak wymagań szczególnych, wskazana opinia lekarza medycyny pracy ze znajomością orzeczenia o niepełnosprawności, 10 Inne: Osoby ze schorzeniami wzroku posiadają szczególnie wyostrzone inne zmysły. Może to być szczególne cenne przy wykonywaniu zawodów jak masażysta, czy telemarketer. 5) Pracownicy z upośledzeniem narządu ruchu Szeroko pojęta grupa niepełnosprawności, która określana jest upośledzeniem narządu ruchu, zawiera miedzy innymi dysfunkcje, których źródłem są amputacje, rozmaite deformacje i choroby reumatyczne, a także uszkodzenia rdzenia kręgowego. Indywidualny rodzaj tych dysfunkcji określa różne zalecenia związane z koniecznością przystosowania stanowiska pracy. Przystosowanie miejsca pracy dla potrzeb osób z tym rodzajem dysfunkcji będzie dotyczyć przede wszystkim warunków technicznych, a w mniejszym stopniu innych czynników. Możliwość zatrudnienia brak ograniczeń: każde stanowisko pod warunkiem dostosowania, Wymagania techniczne: osoby na wózkach inwalidzkich: narzędzia pracy powinny znajdować się w zasięgu rąk (50-80 cm w poziomie oraz 150 cm w pionie), dojście do budynku powinno być utwardzone, a jego szerokość nie może być mniejsza niż 150 cm, szerokość furtek i drzwi nie może być mniejsza niż 90 cm, budynki wyposażone powinny być w podjazdy o szerokość 1,2 m, maksymalne progi w drzwiach i przejściach nie większe niż 20 mm, wszystkie drzwi o szerokości min. 90 cm. Drzwi otwierane uchylnie lub rozsuwane, jeśli niepełnosprawny pracuje na innej kondygnacji niż parter, budynek powinien być wyposażony w windę z obniżonymi elementami sterowniczymi (minimalne wymiary windy to 140 cm x 110 cm), podnośnik lub 2627 schodołaz, pracownik powinien mieć dostęp do pomieszczeń sanitarnych, których powierzchnia nie może być mniejsza niż 1,5 m x 1,5 m. Pomieszczenie powinno być wyposażone w uchwyty umożliwiające dostęp do miski ustępowej, umywalki, na parkingu powinno znajdować się miejsce o minimalnych wymiarach 3,6 m x 6 m, informacja o przeznaczeniu miejsca powinna być stosownie oznaczona. uwarunkowania dla pochylni i schodów: maksymalne nachylenie pochylni do ruchu pieszego i dla osób niepełnosprawnych, poruszających się przy użyciu wózka inwalidzkiego, gdy pochylnia jest usytuowana na zewnątrz budynku bez przykrycia i przy jej wysokości do 0,15 m, nie może przekraczać 15%, przy wysokości pochylni do 0,5 m - 8%, przy wysokości pochylni ponad 0,5 m - 6%. Gdy pochylnia jest usytuowana wewnątrz budynku lub pod dachem maksymalne jej nachylenie, przy wysokości do 0,15 m nie może przekraczać 15%, przy wysokości do 0,5 m - 10%, a przy wysokości ponad 0,5 m - 8%,, pochylnie do ruchu pieszego i dla osób niepełnosprawnych, mające długość ponad 9 m, powinny być podzielone na krótsze odcinki, przy zastosowaniu spoczników o długości co najmniej 1,4 m., pochylnie przeznaczone dla osób niepełnosprawnych powinny mieć szerokość płaszczyzny ruchu 1,2 m, krawężniki o wysokości co najmniej 0,07 m i obustronne poręcze, umieszczone na wysokości 0,75 m i 0,9 m od płaszczyzny ruchu, przy czym odstęp między nimi powinien mieścić się w granicach od 1 m do 1,1 m. ograniczenie sprawności kończyn górnych: pracownik powinien mieć dostęp do narzędzi pracy, pomimo ograniczeń wynikających ze schorzenia, narzędzia pracy powinny być wyposażone urządzenia ułatwiające ich przemieszczanie (podnośniki, wózki), aby nie obciążać sprawnych części ciała, schorzenia kręgosłupa: miejsce pracownika powinno być wyposażone w fotel z podłokietnikami, zagłówkiem oraz regulacją punktu lędźwiowego, stanowisko powinno być wyposażone w narzędzia w taki sposób, aby pracownik miał do nich stały dostęp, bez konieczności wychylania się (w promieniu cm), narzędzia pracy powinny być wyposażone w urządzenia ułatwiające ich przemieszczanie (podnośniki, wózki), Wymagania środowiskowe: brak wymagań, Organizacja pracy: wyeliminowanie czynności wymagających wysiłku fizycznego, wyeliminowanie czynności obciążających niepełnosprawną część ciała, wyeliminowanie czynności (schorzenia kręgosłupa i kończyn dolnych) wymagających przebywania w długotrwałej wymuszonej pozycji ciała (np. stanie), wyeliminowanie czynności (schorzenia kręgosłupa i kończyn dolnych) wymagających chodzenia, pokonywania schodów lub dźwigania, wyeliminowanie czynności (chorzenia kończyn górnych), które wymagają precyzji manualnej, 2728 Wymagania medyczne: brak wymagań, szczególnych, wskazana opinia lekarza medycyny pracy ze znajomością orzeczenia o niepełnosprawności, Inne: brak uwag, 6) Pracownicy z epilepsją Epilepsja jest szczególną chorobą, która w aspekcie zawodowym może powodować ograniczenia możliwości zawodowych pracownika. Jednocześnie jej występowanie u pracownika może powodować poważne obawy współpracowników przed wspólnym wykonywaniem obowiązków. Ich powodem są mogące występować u pracownika nawracające napady drgawkowe spowodowane nadmiernymi wyładowaniami w neuronach mózgu. Ponieważ to może wystąpić pod wpływem rozmaitych czynników, pracownik taki musi być w sposób szczególny chroniony w miejscu pracy. Możliwość zatrudnienia ograniczone niedopuszczalna praca: praca przy obsłudze maszyn niebezpiecznych (obrabiarki, wiertarki), praca przy używaniu ostrych i ciężkich narzędzi lub przedmiotów, praca na wysokościach (przy pracach elewacyjnych, rozbiórce domów), praca mających związek z wytwarzaniem wyrobów alkoholowych (alkohol nawet w małych dawkach jest dla nich niezwykle szkodliwy), praca w nagłych zmianach oraz skrajnie wysokich temperaturach (hutnik), praca w pobliżu ognia (palacze), praca przy obsłudze zbiorników wody ( obsługa stawów wodnych), prace, których wykonywanie przez osobę z epilepsją może narazić na niebezpieczeństwo inne osoby (kierowca, maszynista), prace, których wykonywanie przez osobę z epilepsją może narazić na straty przedsiębiorstwo (praca przy silnikach, maszynach w ruchu) praca w bardzo szybkim tempie. Wymagania techniczne: urządzenia generujące światło (np. kserokopiarki) powinny być wyposażone w osłony lub podajniki, chroniące przed naświetleniem, urządzenia generujące pyły, substancje chemiczne, ciepło lub hałas, powinny byćodpowiednio stłumione, wyposażone system odprowadzania pyłów, ciepła lub substancji szkodliwych. pomieszczenia powinny być wyposażone system klimatyzacji, lub ewentualnie wentylacji, umożliwiający utrzymanie stabilnej temperatury w przedziale stopni Celsjusza. 2829 Wymagania środowiskowe: stanowisko nie powinno znajdować się w przestrzeni otwartej, w której pracownik narażony byłby na zmienne warunki atmosferyczne (zimno, gorąco, wilgoć), stanowisko nie powinno znajdować się w pomieszczeniach, w których: - panuje hałas, - narażony byłby na promieniowanie świetlne, - panuje zapylenie, - panuje wilgoć, - występują opary substancji chemicznych, alkoholu, - utrzymuje się niska temperatura poniżej 18 st. Celsjusza, - utrzymuje się wysoka temperatura powyżej 23 st. Celsjusza, - temperatury w pomieszczeniu ulegają wahaniom większym niż 4 st. Celsjusza, - stanowisko nie może znajdować się na wysokości oraz nad zbiornikami wodnymi, 13 Organizacja pracy: praca nie może narażać pracownika na wysiłek fizyczny, zalecana praca lekka, nie może wykonywać prac, od których zależy życie ludzkie, praca powinna być tak zorganizowana, aby pracownik nie odczuwał presji tempa pracy lub obciążenia psychicznego w innej postaci, praca powinna być tak zorganizowana, by pracownik stale przebywał w towarzystwie innej osoby pełnosprawnej znającej objawy padaczki i sposób postępowania w sytuacji jej wystąpienia, współpracownicy powinni być przeszkoleni w zakresie postępowania w zakresie pierwszej pomocy, w tym w przypadku wystąpienia ataku epilepsji, Wymagania medyczne: pracownikowi powinna być zapewniona opieka medyczna na wypadek ataku (zatrudniona pielęgniarka, pracownik z ukończonym kursem pierwszej pomocy), Inne: brak wymagań, szczególnych, wskazana opinia lekarza medycyny pracy ze znajomością orzeczenia o niepełnosprawności, 14 7) Pracownicy z chorobami układu oddechowego i krążenia Choroby wewnętrzne człowieka, w szczególności układu oddechowego i krążenia wpływają na znaczne obniżenie możliwości zawodowych pracownika, przede wszystkim ze względu na ograniczenia kondycyjne i sprawność ruchową. Duże znaczenie w ich przypadku będzie miało zapewnienie właściwych warunków mikroklimatycznych oraz usprawnień technicznych chroniących pracownika przed wysiłkiem. 2930 Możliwość zatrudnienia bez ograniczeń: każde stanowisko pod warunkiem dostosowania, Wymagania techniczne: urządzenia eliminujące wysiłek związany z podnoszeniem, przenoszeniem, przesuwaniem itp. urządzenia zapewniające właściwą postawę ciała podczas wykonywania pracy: regulowany fotel z zagłówkiem i podłokietnikami, podnóżki itp. urządzenia generujące, ciepło lub hałas, powinny być odpowiednio stłumione, wyposażone w system odprowadzania ciepła, ograniczające narażenie na hałas, pomieszczenia powinny być wyposażone w system klimatyzacji lub sprawnej wentylacji, umożliwiający utrzymanie stabilnej temperatury w przedziale C. Wymagania środowiskowe: stanowisko nie powinno znajdować się w przestrzeni otwartej, w której pracownik narażony byłby na zmienne warunki atmosferyczne (zimno, gorąco, wilgoć), stanowisko nie powinno znajdować się w pomieszczeniach, w których: - panuje hałas, - narażony byłby na promieniowanie świetlne, - panuje zapylenie, - panuje wilgoć, - występują opary substancji chemicznych, - występuje kontakt z oparami alkoholu, - utrzymuje się niska temperatura poniżej 18 C, - utrzymuje się wysoka temperatura powyżej 23 C, - temperatury w pomieszczeniu ulegają wahaniom większym niż 4 C, stanowisko nie może znajdować się na wysokości oraz nad zbiornikami wodnymi, Organizacja pracy: praca nie może narażać pracownika na wysiłek fizyczny, praca powinna być tak zorganizowana, aby pracownik nie odczuwał presji tempa pracy lub obciążenia psychicznego w innej postaci, praca powinna być zorganizowana tak, aby jej rytm nie zakłócał regularnego przyjmowania leków, Wymagania medyczne: brak wymagań, 3031 Inne: brak wymagań, szczególnych, wskazana opinia lekarza medycyny pracy ze znajomością orzeczenia o niepełnosprawności, 15 8) Pracownicy z chorobami układu pokarmowego Choroby układu pokarmowego determinują zatrudnienie pracownika w warunkach ustabilizowanych, gwarantujących równy rytm pracy, nie obciążających fizycznie i psychicznie. Możliwość zatrudnienia bez ograniczeń: każde stanowisko pod warunkiem dostosowania, Wymagania techniczne: urządzenia eliminujące wysiłek związany z podnoszeniem, przenoszeniem, przesuwaniem itp. urządzenia generujące pyły, substancje chemiczne, ciepło lub hałas, powinny byćodpowiednio stłumione, wyposażone w system odprowadzania pyłów, ciepła lub substancji szkodliwych. Wymagania środowiskowe: stanowisko nie powinno znajdować się w przestrzeni otwartej, w której pracownik narażony byłby na zmienne warunki atmosferyczne (zimno, gorąco, wilgoć), stanowisko nie może znajdować się na wysokości oraz nad zbiornikami wodnymi, Organizacja pracy: praca nie może narażać pracownika na wysiłek fizyczny, praca powinna być tak zorganizowana, aby pracownik nie odczuwał presji tempa pracy lub obciążenia psychicznego w innej postaci, praca powinna być zorganizowana tak, aby jej rytm nie zakłócał regularnego przyjmowania leków, Wymagania medyczne: brak wymagań, szczególnych, wskazana opinia lekarza medycyny pracy ze znajomością orzeczenia o niepełnosprawności, Inne: brak wymagań, 9) Pracownicy z chorobami układu moczowo płciowego Pracowniku, u którego stwierdzono schorzenie układu moczono płciowego, może w pełni wykonywać obowiązki na każdym stanowisku, pod warunkiem, że zapewni mu się warunki chroniące go przed czynnikami mikroklimatycznymi takimi jak wilgoć, wysoka i niska temperatura oraz jej zmienność. Jego 3132 praca nie może się też wiązać z wysiłkiem fizycznym lub psychicznym. Możliwość zatrudnienia bez ograniczeń: każde stanowisko pod warunkiem dostosowania, Wymagania techniczne: urządzenia eliminujące wysiłek związany z podnoszeniem, przenoszeniem, przesuwaniem itp. pomieszczenia powinny być wyposażone w system klimatyzacji, lub ewentualnie wentylacji, umożliwiający utrzymanie stabilnej temperatury w przedziale C, Wymagania środowiskowe: stanowisko nie powinno znajdować się w przestrzeni otwartej, w której pracownik narażony byłby na zmienne warunki atmosferyczne (zimno, gorąco, wilgoć), stanowisko nie powinno znajdować się w pomieszczeniach, w których: - panuje wilgoć, - utrzymuje się niska temperatura poniżej 18 C, - utrzymuje się wysoka temperatura powyżej 23 C, - temperatury w pomieszczeniu ulegają wahaniom większym niż 4 C, Organizacja pracy: praca nie może narażać pracownika na wysiłek fizyczny, praca powinna być tak zorganizowana, aby pracownik nie odczuwał presji tempa pracy lub obciążenia psychicznego w innej postaci, praca powinna być zorganizowana tak, aby jej rytm nie zakłócał regularnego przyjmowania leków, Wymagania medyczne: brak wymagań, Inne: brak wymagań, szczególnych, wskazana opinia lekarza medycyny pracy ze znajomością orzeczenia o niepełnosprawności, 10) Pracownicy z chorobami neurologicznymi Choroby na tle neurologicznym, występujące u pracowników, wymagają zapewnienia warunków analogicznych do takich jakie powinny być zapewnione pracownikowi z epilepsją. Pracownik taki powinien mieć zapewnioną szczególnie bezpieczne warunki pracy. 3233 Możliwość zatrudnienia ograniczone w zależności od zaleceń lekarza - niewskazana: praca przy obsłudze maszyn niebezpiecznych (obrabiarki, wiertarki), praca przy używaniu ostrych i ciężkich narzędzi lub przedmiotów, praca na wysokościach (przy pracach elewacyjnych, rozbiórce domów), praca w nagłych zmianach oraz skrajnie wysokich temperaturach (hutnik), praca w pobliżu ognia (palacze), praca przy obsłudze zbiorników wody ( obsługa stawów wodnych), praca w bardzo szybkim tempie, Praca przy prądzie elektrycznym (zwłaszcza wysokiego napięcia). Wymagania techniczne: urządzenia generujące pyły, substancje chemiczne, ciepło lub hałas, powinny byćodpowiednio stłumione, wyposażone system odprowadzania pyłów, ciepła lub substancji szkodliwych. pomieszczenia powinny być wyposażone w system klimatyzacji, lub ewentualnie wentylacji, umożliwiający utrzymanie stabilnej temperatury w przedziale C, Wymagania środowiskowe: stanowisko nie powinno znajdować się w przestrzeni otwartej, w której pracownik narażony byłby na zmienne warunki atmosferyczne (zimno, gorąco, wilgoć), stanowisko nie powinno znajdować się w pomieszczeniach, w których: - panuje hałas, - narażony byłby na promieniowanie świetlne, - panuje zapylenie i panuje wilgoć, - występują opary substancji chemicznych, - występuje kontakt z oparami alkoholu, - utrzymuje się niska temperatura poniżej 18 C, - utrzymuje się wysoka temperatura powyżej 23 C, - temperatury w pomieszczeniu ulegają wahaniom większym niż 4 C, stanowisko nie może znajdować się na wysokości oraz nad zbiornikami wodnymi, Organizacja pracy: nie może wykonywać prac, od których zależy życie ludzkie, praca powinna być tak zorganizowana, aby pracownik nie odczuwał presji tempa pracy lub obciążenia psychicznego w innej postaci, praca powinna być tak zorganizowana, by pracownik stale przebywał w towarzystwie innej osoby pełnosprawnej, 3334 Wymagania medyczne: brak wymagań, szczególnych, wskazana opinia lekarza medycyny pracy ze znajomością orzeczenia o niepełnosprawności, Inne: brak wymagań. 3435 2.2.5 Model zdobywania referencji przez SIRP W momencie nawiązania kontaktów z danym pracodawcą możliwe jest wykorzystanie tej relacji do pozyskania kolejnych zleceń. Jedną z metod wspierających taki cel jest pozyskiwanie referencji od podmiotów, z którymi się już współpracuje. Poniższy schemat prezentuje model zdobywania referencji: Istotne jest, w jaki sposób prowadzi się rozmowę z pracodawcą na temat wystawienia referencji. Typowe wypowiedzi, których warto unikać, ponieważ osłabiają proces ich pozyskiwania, to: 1. Czy znasz kogoś (Nie) 2. Zastanawiałem się (Naprawdę?) 3. Czy nie miałbyś nic przeciwko, gdybym (Rozważę to) 4. Czy jest taka możliwość (Daj spokój) 5. Liczyłem, że (No wiesz) 6. Czy jest jakaś osoba czy dwie, którym mógłbyś mnie polecić (Nie) 3536 3. Pakiet narzędzi z zakresu pośrednictwa personalnego 3.1. Wstęp W ramach realizacji usług kontraktowania na rynku pracy niezbędne staje się przenikanie i kompleksowe wykorzystanie wiedzy ze wszystkich obszarów, jeśli chcemy osiągać większą efektywność działań. Istotnym elementem procesu zmierzającego do zatrudnienia osoby jest zapoznanie się z procesem rekrutacji stosowanym przez specjalistów ds. rekrutacji zajmujących się zawodowo doborem na zlecenie Klientów. Kompetencje z tego zakresu są ważne dla Społecznej Instytucji Rynku Pracy z dwóch zasadniczych powodów: po pierwsze zwiększają efektywność relacji z partnerami biznesowymi, po drugie dają stabilne podstawy samowystarczalności w przypadku nieotrzymywania zakontraktowanych środków publicznych i samodzielnego, odpłatnego realizowania usług zatrudnienia osób niepełnosprawnych dla różnych pracodawców (w tym agencji zatrudnienia). Wdrożenie sposobów współpracy działów personalnych przedsiębiorstw i firm rekrutacyjnych do obszaru funkcjonowania Społecznej Instytucji Rynku Pracy przyczyni się do wzrostu ich skuteczności. Pozwoli też na budowanie roli SIRP jako profesjonalnego partnera biznesowego dla innych podmiotów na rynku w danej specjalizacji rekrutacyjnej, np. określonej grupy kandydatów. Drugim bardzo istotnym obszarem działań charakteryzującym SIRP jest nie tylko łączenie warsztatu pracy firm rekrutacyjnych, ale również wykorzystywanie szerokiej gamy instrumentów diagnostycznych i poradnictwa w zakresie pracy z aktywizowaną osobą niepełnosprawną. Łączenie warsztatu pracy profesjonalnej agencji rekrutacyjnej z wieloaspektową diagnozą i poradnictwem skierowanym do aktywizowanych ON pozwala na odpowiadanie na zapotrzebowania pracodawcy zgodne z profilem kompetencyjno-motywacyjnym aktywizowanej ON. To pozwala na bardziej efektywne dopasowanie potrzeb pracodawcy do potrzeb i możliwości aktywizowanej osoby niepełnosprawnej. W takim ujęciu, model SIRP to model instytucji pośrednictwa personalnego, ale także poradnictwa związanego z aktywizacją zawodową ON. Działalność SIRP w tym obszarze wypełnia lukę potwierdzoną badaniami i raportami 2. Materiał został przygotowany pod kątem specjalistów/konsultantów SIRP mających zajmować się rekrutacją osób na rynku. Zawiera opis poszczególnych etapów procesu. Umieszczono w nim proponowane formatki zamówienia na rekrutację ze strony potencjalnego Klienta (pracodawcy) (rozdział ) i raportu z wywiadu (rozdział 2.11.). Przykładowy zarys umowy na dobór personelu (opisany w materiale dotyczącym sprzedaży) stanowi w sytuacji kontaktu z potencjalnym klientem uzupełnienie załącznika zamówienia na rekrutację. 2 Zob. Pracodawcy o zatrudnianiu osób niepełnosprawnych. Jak jest? Co można zmienić? pod. Red. Moniki Nicińskiej, Fundacja ISP, Warszawa 2009, s37 Dodatkowo materiał zawiera omówienie kategorii, które służą do budowy narzędzi diagnostycznych i doradczych dla ON pozwalających na właściwie określenie profilu kompetencji, możliwości i motywacji ON podlegających aktywizacji zawodowej. W materiale więcej uwagi poświęcono rozmowie kwalifikacyjnej, jako podstawowej metodzie wykorzystywanej w rekrutacjach. Położono tutaj nacisk na techniki stosowane w rozmowie kwalifikacyjnej oraz wywiad zorganizowany znacznie podnoszący skuteczność selekcji. W diagnozie rekomendowanym narzędziem jest wywiad, którego budowa winna zawierać omówione obszary. Warto pamiętać, że wywiad diagnostyczny powinien poprzedzać etap doprowadzenia do rozmowy kwalifikacyjnej. 3738 3.2. Planowanie procesu rekrutacyjnego i wyboru kandydata Obszary diagnozy i wyboru kandydata Potencjalni Kandydaci spełniający oczekiwania Klienta (pracodawcy) będą to osoby posiadające orzeczenie o niepełnosprawności w zróżnicowanym stopniu i rodzaju. Proces rekrutacji osób niepełnosprawnych jest złożonym procesem, w którym do wszystkich czynników odgrywających kluczową rolę w ogólnym procesie rekrutacji dochodzą zmienne zakłócające, mające swe źródło w rodzaju niepełnosprawności, otoczeniu społecznym, prezentowanej postawie osób z niepełnosprawnością. Niepełnosprawność bez względu na jej rodzaj przy pewnym stopniu nasilenia schorzenia może skutkować deformacją w postrzeganiu własnych perspektyw, w tym również w obszarze aktywności zawodowej. Współpraca z pracodawcą (klientem) jak i z osobą z niepełnosprawnością (kandydatem) będzie wymagała od specjalistów/ konsultantów SIRP wysoko rozwiniętej komunikacji i znajomości złożoności tego procesu. W zależności od możliwości percepcyjno-intelektualnych naszego kandydata, konsultant tak konstruować będzie wypowiedzi, aby były najbardziej zrozumiałe, ale i adekwatne do charakteru niepełnosprawności (przekaz informacji - osoba z chorobą psychiczną (schizofrenia), osoba upośledzona w stopniu umiarkowanym, czy osoba z niepełnosprawnością ruchową). W odróżnieniu od standardowego podejścia do procesu rekrutacji osób pełnosprawnych, w przypadku osób z niepełnosprawnością, konsultanci w procesie rekrutacji zapoznając się z profilem zawodowym kandydata, identyfikują: doświadczenie zawodowe (nieformalne i incydentalne), praktyczne umiejętności (zawodowe, jak i uniwersalne oraz adaptacyjne), zainteresowania pozazawodowe, hobbystyczne oraz czynności wykonywane w czasie wolnym, które mogą mieć znaczenie zawodowe i wskazywać na alternatywne formy aktywności zawodowej, motywację do podjęcia zatrudnienia, samodzielność. Poprzez wywiad swobodny konsultanci identyfikują wewnętrzną motywację, sytuację rodzinno społeczno ekonomiczną oraz przede wszystkim aktualny stan zdrowia (konsultant zapoznaje się z symbolem/przyczyną nabycia niepełnosprawności). Proces rekrutacji musi być zgodny z USTAWĄ O OCHRONIE DANYCH OSOBOWYCH (Dz.U nr 133 poz. 883), w tym przede wszystkim w zakresie danych wrażliwych. W procesie rekrutacji ON na stanowisko pracy, równie ważne jak profilowanie potrzeb potencjalnego pracodawcy jest odpowiednie rozpoznanie możliwości i potencjału ON. Należy mieć na uwadze, że poza wyzwaniami rynku pracy, osoby niepełnosprawne borykają się często z dodatkowymi barierami 3. Bariery wynikają nie tylko z faktu posiadania niepełnosprawności, ale ze 3 Zob. Pracodawcy o zatrudnianiu osób niepełnosprawnych. Jak jest? Co można zmienić? pod. Red. Moniki Nicińskiej, Fundacja ISP, Warszawa39 społecznych skutków oraz często ograniczeń infrastrukturalnych, które uniemożliwiają swobodne poruszanie się, dostęp do usług, szkolnictwa, etc., a także postaw ukształtowanych przez ON, ale także wobec ON 4. W związku z tym, aby skutecznie aktywizować ON na rynku pracy potrzebny jest szereg informacji, na które na ogół w klasycznym modelu rekrutacji nie zwraca się uwagi. Poniżej prezentujemy listę poszczególnych obszarów diagnostycznych i ich znaczenie w procesie aktywizacji ON: a) Rodzaj niepełnosprawności, a także stwierdzone formalnie wymagania odnośnie miejsca pracy informacja mająca charakter formalny i wynikająca z orzeczenia o niepełnosprawności. Jednak tutaj zawsze trzeba pogłębić pytaniami jak osoba niepełnosprawna sama postrzega swoją niepełnosprawność i czego rzeczywiście wymaga jeśli chodzi o warunki miejsca pracy. Często bowiem następuje sprzężenie zwrotne między stereotypami na temat niepełnosprawności, a adaptacją ON do takich poglądów. Nie musi to mieć faktycznego wymiaru bariery w pracy, ale tylko dostosowania się do obiegowych poglądów 5. Z drugiej strony mimo zawartych sugestii w orzeczeniu o niepełnosprawności, osoba niepełnosprawna, która posiada doświadczenie zawodowe, sama jest w stanie zasugerować czego wymaga jej stan zdrowia by mogła funkcjonować komfortowo na stanowisku pracy. Dotyczy to zarówno niepełnosprawności nabytych jak i wrodzonych. Warto informacje na ten temat pogłębić i usystematyzować, gdyż mają one kluczowe znaczenie dla funkcjonowania ON w miejscu pracy, a także dla pracodawcy odpowiedzialnego za BHP miejsca pracy. CASE A. Jako przykład można opisać sytuację ciężko chorej na astmę osoby, która otrzymała miejsce pracy w Ośrodku Pomocy Społecznej. Osoba ta cierpiała na dolegliwe bóle głowy z powodu warunków pracy (okazało się, że bardzo źle znosi nieprzyjemne zapachy, a obsługiwała trudnych klientów w OPS) i zrezygnowała mimo faktu, że zarówno miejsce pracy jak i jej kompetencje były odpowiednie. Takiego sprzężenia nie sposób przewidzieć bez pogłębionego wywiadu i bacznego przyglądania się ON. Osoba niepełnosprawna z powodu niedowładu prawej ręki uznana została przez lekarza orzecznika za całkowicie niezdolną do pracy. Jednocześnie lekarz medycyny pracy uznał, że może świadczyć pracę w warunkach chronionych. Osoba ta z powodzeniem pracowała efektywnie na swoim stanowisku pracy. Osoba niedosłysząca z lekkim stopniem niepełnosprawności (niedosłysząca na jedno ucho) nie mogła znaleźć zatrudnienia z powodu noszenia aparatu słuchowego. Osoba ta przyszła więc na rozmowę w sprawie pracy bez aparatu i znalazła zatrudnienie. Kwestia jej niepełnosprawności została poruszona już na etapie rozmowy dotyczącej szczegółów zatrudnienia. b) Wykształcenie Wykształcenie ON należy traktować dwojako. Z jednej strony jest to świadectwo faktycznych osiągnięć w systemie edukacji (biorąc pod uwagę liczne bariery infrastrukturalne, osoby niepełnosprawne często miały i niestety dalej mają utrudniony dostęp do edukacji). Z drugiej strony 4 Poza raportami warto sięgnąć do klasycznego już dzieła zob. Erving Goffman Piętno. Rozważania o zranionej tożsamości 5 Zob. Pracodawcy o zatrudnianiu osób niepełnosprawnych. Jak jest? Co można zmienić? pod. Red. Moniki Nicińskiej, s40 uczestnictwo w instytucjach specjalnych organizujących edukację dla ON może być nie tyle świadectwem motywacji i zdolności do nauki, ale często niegotowości i niemożności do uczestniczenia w otwartym systemie edukacji. Innymi słowy grupę pytań o edukację należy pogłębiać, gdyż dostarczą one odpowiedzi na ważne pytania dotyczące postawy osoby niepełnosprawnej wobec swojego rozwoju i jej determinacji w konfrontowaniu się z barierami i słabościami. Warto pytać nie tylko o kursy, szkolenia, ukończone szkoły, ale także o wszelkie rozpoczęte, nieskończone lub porzucone działania. Wskazane jest też dopytanie się o powody nieukończenia. Duże znaczenie mają wszelkie kursy i szkolenia związane z kwalifikacjami zawodowymi, nawet jeśli wg. ON uchodzą za nieprzydatne, nieaktualne i niepotrzebne na rynku pracy. CASE B. Przykładem może osoba X, która jest niepełnosprawna intelektualnie. Ukończyła szkołę specjalną na poziomie podstawowym i gimnazjalnym. Uczęszczała na Warsztaty Terapii Zajęciowej i była uczestnikiem ZAZ - monterem części armatury sanitarnej. Z jednej strony świadczy to o motywacji tej osoby i niewątpliwie o zasobach, które umożliwiają aktywność edukacyjno-zawodową, a także o posiadanym doświadczeniu zawodowym. Z drugiej strony oznacza to, że osoba nigdy nie funkcjonowała na otwartym rynku pracy i aktywizacja zawodowa na tym rynku może być problematyczna. Osoba X jest sparaliżowana i korzysta stale z wózka inwalidzkiego. Ukończyła szkołę podstawową w trybie kształcenia indywidualnego w domu. Na tym etapie zakończyła się jej edukacja. Od kilku lat jest uczestnikiem Warsztatów Terapii Zajęciowej, gdzie zajmuje się malowaniem obrazów, które sprzedawane są przez WTZ. Od dwóch lat jeździ samochodem, gdyż ukończyła kurs na prawo jazdy. Z jednej strony mamy braki edukacyjne i lukę w kwalifikacjach zawodowych. Z drugiej strony, osoba musiała pokonać barierę niewychodzenia z domu i swobodnego komunikowania się. Może to być dobry wskaźnik zdolności do konfrontowania siebie na otwartym rynku pracy. W obydwu przypadkach uzyskane informacje należy traktować, jako pewien zespół wskaźników dotyczących profilu osoby aktywizowanej. Wskaźniki te mają ograniczoną moc i nie należy ich traktować jako jednoznaczne. Zdolność do interpretacji wielości danych w profilowaniu osób aktywizowanych ON i pracodawców wyróżnia podejście SIRP od typowo komercyjnej agencji pośrednictwa pracy. c) Przebieg kariery zawodowej jest to kluczowa kategoria. W pytaniach dotyczących doświadczenia zawodowego konieczne jest dopytywanie o: - dotychczasowe doświadczenia zawodowe osoby niepełnosprawnej ze szczególnym uwzględnieniem informacji na temat tego jak dawno temu osoba pracowała bezpośredni wskaźnik oddalenia od rynku pracy. Im dłuższy okres bezrobocia deklarowanego, tym prawdopodobnie większe mogą być trudności do adaptacji do rynku pracy. - w jakim obszarze, segmencie rynku pracy osoba funkcjonowała (otwarty rynek pracy, zakłady pracy chronionej, ZAZ, rodzaj wykonywanych prac, wymagane kwalifikacje w pracy, charakter i długość zatrudnienia). 4041 - jeśli osoba dotychczas nie pracowała, to dlaczego, jakie były przyczyny? Warto tutaj zapytać o aktywność w sferze przychodów w tzw. szarej strefie. Z punktu widzenia umiejętności i kwalifikacji, cenna jest informacja nt. wykonywania pracy, rozumianego jako działalności przynoszącej dochód, w tym także tej bez umowy. Pozwala to lepiej profilować zasoby, umiejętności oraz kompetencje, jak i określić trudności do pokonania. Należy jednak dokładnie określić przyczynę nierejestrowania zatrudnienia przez aktywizowaną ON. CASE C. Bezrobotna osoba niepełnosprawna z lekkim stopniem niepełnosprawności, bez kwalifikacji zawodowych, podczas rozmowy przyznała, że jest aktywna zawodowo tyle, że w szarej strefie - pracuje u krewnego w warsztacie. Taka informacja wymaga pogłębienia. W tym wypadku była to osoba młoda, która nie wykazała zainteresowania legalną pracą za minimalne wynagrodzenie (brak doświadczenia i kwalifikacji) z powodu obniżenia swoich przychodów, lub niechęci pracodawcy (w tym przypadku małej rodzinnej firmy) do ponoszenia kosztów legalnej pracy. Zjawisko takie często dotyczy osób młodych, w sile wieku, które uważają, że mogą sobie pozwolić na funkcjonowanie w szarej strefie dzięki uzyskiwaniu ubezpieczenia przez PUP i zatajania faktu świadczenia pracy. d) Motywacja do podjęcia pracy ten obszar profilowania dotyczy sfery działań profilowanej ON, dotyczących szukania pracy. Jest to bardzo dobry wskaźnik tego jak bardzo oddalona jest osoba od rynku pracy, innymi słowy, czy jest gotowa do bezpośredniego wejścia na rynek pracy. Odpowiedź na to pytanie pozwala określić stopień motywacji do szukania pracy (jak szuka, jak długo, co konkretnie robi etc.) oraz faktyczną znajomość lokalnego rynku pracy i udogodnień, które przysługują ON świadczącej pracę (jaką mam grupę i co pracodawca może uzyskać zatrudniając mnie, jakie są wskazania co do miejsca pracy, jacy pracodawcy lokalnie zatrudniają ON, gdzie osoba z moimi kompetencjami może szukać pracy, z kim się kontaktuje, czy korzysta z pomocy agencji pośrednictwa etc.). CASE D. Dość powszechną sytuacją w przypadku osób długotrwale bezrobotnych, tj. obecnie oddalonych od rynku pracy jest twierdzenie, że szukam pracy od lat i nie mogę jej znaleźć. Ta powtarzana przez osoby bezrobotne, doksa w istocie może świadczyć o niechęci do podjęcia pracy. Przyczyny tego stanu rzeczy mogą być najróżniejsze, od ekonomicznych do psychologicznych, poprzez bariery infrastrukturalne lub wynikające ze złego stanu zdrowia, nieporadności i błędów w szukania pracy oraz wynikającego z nich poważnego kryzysu poczucia własnej wartości i zaniku motywacji. W sytuacji identyfikacji zachowania biernego w tym obszarze (na pytanie o szukanie pracy przykładowa odpowiedź brzmi Szukam za pomocą PUP ) warto zadać sobie trud zdobycia informacji, dlaczego dana osoba zrezygnowała z aktywnego i skutecznego szukania pracy, na rzecz doksy brzmiącej: Szukam pracy od 10 lat ale nie mogę znaleźć. Pod tym stwierdzeniem kryją się często problemy, na które profesjonalnie działający SIRP może znaleźć rozwiązanie. Warto tutaj również zwracać uwagę na udział w projektach aktywizacyjnych. Należy uważnie pogłębić informacje o uczestniku i starać się doprecyzować, czy motywacja do udziału w projekcie wynikała z chęci podjęcia pracy, czy z raczej z powodu wypłacanych stypendiów szkoleniowego lub 4142 stażowego. W przypadku aktywizacji zawodowej osób niepełnosprawnych niezwykle istotne jest rozmowa na temat otrzymywanych świadczeń społecznych z tytułu niepełnosprawności. Często zdarza się, że osoby niepełnosprawne nie podejmują W związku z powyższym zalecane jest przeprowadzenie wywiadu z osobą niepełnosprawną i przekazanie jej informacji na wpływu podjęcia zatrudnienia na otrzymywane świadczenia. Poniżej przedstawiamy podstawowe informacje na temat wpływu podjęcia przez osobę niepełnosprawną zatrudnienia na otrzymywane świadczenia społeczne. Zmniejszanie lub zawieszanie świadczeń pracujących osób z niepełnosprawnością posiadających prawo do renty (źródło: ZUS, Departament Świadczeń Emerytalno-Rentowych stan na czerwiec 2014). W przypadku, gdy rencista osiąga przychód z tytułu działalności objętej obowiązkowo ubezpieczeniami społecznymi, zawieszeniu lub zmniejszeniu podlega: renta z tytułu niezdolności do pracy, renta rodzinna, do której uprawniona jest jedna osoba, część renty rodzinnej, do której uprawniona jest osoba osiągająca przychód, renta inwalidy wojskowego, którego niezdolność do pracy nie pozostaje w związku ze służbą wojskową, pobierającego świadczenie na podstawie ustawy z dnia 29 maja 1974 r. o zaopatrzeniu inwalidów wojennych i wojskowych oraz ich rodzin (Dz. U. z 2010 r. Nr 101, poz. 648 ze zm.) oraz renta rodzinna po tym inwalidzie, renta z tytułu niezdolności do pracy w związku z wypadkiem przy pracy zaistniałym przed 1 stycznia 2003 r., wypadkiem w drodze do pracy lub z pracy, lub chorobą zawodową. Nie wszystkie świadczenia wypłacane przez Zakład Ubezpieczeń Społecznych podlegają zawieszalności za cały okres ich pobierania. Niezależnie od wysokości przychodu osiąganego przez osoby uprawnione do ich pobierania, zawieszeniu ani zmniejszeniu nie podlegają świadczenia np. osób, które osiągały przychód z tytułu pracy nie podlegającej obowiązkowi ubezpieczeń społecznych (np. samoistna, a więc nie wykonywana na rzecz pracodawcy, umowa o dzieło), bowiem przychody z takiej pracy pozostają bez wpływu na wysokość należnych świadczeń, osób, które zgłosiły wniosek o zawieszenie świadczenia i przez cały rok kalendarzowy emerytura lub renta nie była im wypłacana, a więc skorzystały z możliwości zawieszenia świadczenia, bez wskazywania przyczyny złożenia takiego wniosku, Na zawieszenie prawa do świadczeń lub zmniejszenie ich wysokości wpływa przychód osiągany z tytułu wykonywania działalności podlegającej obowiązkowo ubezpieczeniom społecznym. Za działalność podlegającą obowiązkowo ubezpieczeniom społecznym - popularnie określaną, jako dodatkowa praca 4243 zarobkowa - uważa się zatrudnienie, służbę lub inną pracę zarobkową albo prowadzenie pozarolniczej działalności. Jest to w szczególności: praca wykonywana w ramach stosunku pracy, praca nakładcza, praca wykonywana na podstawie: o umowy-zlecenia, o umowy agencyjnej, o innej umowy o świadczenie usług, do której zgodnie z przepisami Kodeksu cywilnego stosuje się przepisy o zleceniu, o umowy o dzieło, jeżeli umowę taką emeryt lub rencista zawarł z pracodawcą, z którym pozostaje w stosunku pracy lub jeżeli w ramach takiej umowy (zawartej z innym podmiotem) wykonuje pracę na rzecz pracodawcy, z którym pozostaje w stosunku pracy, prowadzenie pozarolniczej działalności oraz współpraca przy jej wykonywaniu, praca wykonywana w rolniczej spółdzielni produkcyjnej i spółdzielni kółek rolniczych, odpłatne świadczenie pracy, na podstawie skierowania do pracy, w czasie kary pozbawienia wolności lub tymczasowego aresztowania Zasady dotyczące zawieszalności stosuje się do osób wyłączonych z ubezpieczenia społecznego w związku z posiadaniem ustalonego prawa do emerytury lub renty oraz osób wykonujących działalność niepodlegającą obowiązkowo ubezpieczeniom społecznym z uwagi na podleganie temu obowiązkowi z innego tytułu. Przychód osiągany przez emeryta lub rencistę z tytułu wykonywania określonej dodatkowej pracy przyjmowany jest w wysokości stanowiącej podstawę wymiaru składek na ubezpieczenia emerytalne i rentowe. Szczególne zasady dotyczą ustalania przychodu osiąganego przez osoby prowadzące pozarolniczą działalność. W przypadku tych osób - zgodnie z art. 104 ust. 1a ustawy emerytalnej - przyjmuje się przychód stanowiący podstawę wymiaru składki na ubezpieczenia społeczne. Przy ustalaniu, czy przychód wpływa na zawieszenie lub zmniejszenie świadczeń, obowiązuje generalna zasada, zgodnie z którą przychód uważa się za osiągnięty w miesiącu (roku) w którym został wypłacony lub przedstawiony do wypłaty. Na zawieszenie lub zmniejszenie wysokości świadczeń wpływa także przychód osiągnięty za granicą. Jeżeli z zawiadomienia o wysokości przychodu, jaki zamierza osiągać emeryt lub rencista wynika, że przychód ten będzie osiągany w kwocie: 4344 nie przekraczającej 70% przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia, Oddział ZUS wypłaca świadczenie w pełnej przysługującej wysokości, przekraczającej 70% przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia, nie wyższej jednak niż 130% tego wynagrodzenia, Oddział ZUS wyda decyzję o zmniejszeniu wysokości świadczenia. Emeryturę, rentę z tytułu niezdolności do pracy oraz rentę rodzinną, do której uprawniona jest jedna osoba zmniejsza się o kwotę przekroczenia przychodu, tj. kwotę stanowiącą różnicę między osiąganym przychodem, a progiem zarobkowym - określonym wskaźnikiem 70% przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia. Natomiast rentę rodzinną, do której uprawnione są co najmniej dwie osoby zmniejsza się proporcjonalnie do liczby uprawnionych osób. Zmniejszenie świadczenia nie może przekraczać tzw. maksymalnej kwoty zmniejszenia. Zawieszenie prawa do emerytury lub renty następuje wówczas, gdy świadczeniobiorca przedłoży zawiadomienie o zamiarze osiągania przychodu w wysokości przekraczającej 130% przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia. Świadczenie ustalone w wysokości wynikającej z zawiadomienia wypłacane jest do czasu, gdy emeryt lub rencista nie zmieni jego treści, a więc do czasu, gdy nastąpi zmiana wysokości osiąganego przychodu e) Umiejętności i kompetencje ta grupa pytań musi pozwolić nam na sporządzenie dokładnego profilu kompetencyjnego, ale także profilu umiejętności. W tym miejscu uzyskiwanie informacji pozwoli na rzeczowe określenie czy aktywizowana ON spełnia kryteria wymagane przez potencjalnego pracodawcę. Pogłębianie pytaniami wiedzy o posiadanych kompetencjach i kwalifikacjach ma tu kluczowe znaczenie. Dodatkowo warto skupić się na umiejętnościach. O ile potwierdzenie kwalifikacji i kompetencji polega często na stwierdzeniu formalnych dowodów (dyplomy, certyfikaty, świadectwa), o tyle pytania o umiejętności wymagają autorefleksji ON i pewnego oglądu samego siebie, co często jest trudne. Warto tu pomóc i pracować na zasobach takiej osoby, aby zniwelować efekt możliwych niedogodności wynikających z bycia ON. Warto też uświadomić, jakich umiejętności ON nie dostrzegła u siebie, a które wynikają z faktu przezwyciężania barier i własnych ograniczeń w stopniu znacznie większym niż u osób w pełni sprawnych. CASE E Osoba cierpiąca na ciężką chorobę reumatyczną, poruszająca się o kulach, czasami korzystająca z wózka inwalidzkiego, często podczas rozmów z pracodawcami zwracała uwagę, że nie zatrudniano jej z obawy o jej trudności z poruszaniem się (możliwość upadku etc.). W gruncie rzeczy za obawą tą kryje się u pracodawców zwykła nieświadomość. ON w tym wypadku posiadała szereg umiejętności oraz była zdeterminowana, żeby w ogóle uczestniczyć w rynku pracy, a nawet przyjść na rozmowę kwalifikacyjną do pracodawcy. Koncentracja pracodawców na fakcie niepełnosprawności przysłania im często fakt, że ON, która aktywizuje się zawodowo i aktywnie poszukuje pracy, samym tym faktem wykazuje cały zespół umiejętności miękkich (determinację, wytrzymałość, konsekwencję, planowanie i osiąganie celów, zarządzanie swoim czasem etc.) bardzo przydatnych w miejscu pracy, a wykształconych w procesie przełamywania barier psychologicznych, zdrowotnych, infrastrukturalnych, czy rynkowych. Uświadamianie tego faktu pracodawcom, ale także ON, należy do zadań SIRP jako partnera w aktywizacji zawodowej ON. 4445 Należy koncentrować uwagę obydwu stron zarówno pracodawcy jak i aktywizowanej ON, nie na fakcie posiadania niepełnosprawności, lecz na kompetencjach. W przeciwnym razie rozmowa będzie skupiać się na problemach zdrowotnych (które często są doskonale opanowane przez szukające pracy ON), a nie na faktycznych zadaniach i zdolnościach do ich skutecznego wykonywania w ramach oferowanego stanowiska pracy. f) Osobną grupą pytań, które dostarczają ważnych informacji przy profilowaniu kandydatów do miejsca pracy to pytania o otoczenie rodzinne. Mają one szczególne znaczenie w przypadku aktywizacji ON wchodzących dopiero na otwarty rynek pracy tj. młodych i niedoświadczonych zawodowo, etc. Sytuacja rodzinna, informacje - czy, jakie i od kogo otrzymują wsparcie - może mieć kluczowe znaczenie dla uzyskania i utrzymania zatrudnienia. W przypadku osób już pracujących, posiadających doświadczenie zawodowe, pytania te pozwolą ustalić szanse ewentualnego wsparcia koniecznego w przypadku dłuższego utrzymania zatrudnienia. W pierwszym przypadku wsparcie rodziny wspomaga chęć aktywizacji, motywację do znalezienia i zdobycia niezależności. W drugim, w chwilach kryzysu (zdrowie, psychika, wypadki losowe) pozwala utrzymać zatrudnienie na dłużej. Stosunki w najbliższym otoczeniu mają duże znaczenie dla funkcjonowania jednostki na rynku, choć na ogół bagatelizuje się te czynniki nie doceniając ich wagi. CASE F. Osoba niepełnosprawna, do tej pory nieaktywna zawodowo, jest przywiązana mocno do domu rodzinnego. Korzystała z WTZ i funkcjonowała pod dobrą opieką najbliższej rodziny. W sytuacji aktywizacji zawodowej może liczyć na wsparcie i pomoc najbliższych, którzy dbali o jej edukację i rozwój. Jednak zbyt silne związki z opiekunami wynikające z długoletniej opieki nad ON mogą skutkować niewiarą ON w swoje siły. Fakt ten wynika z chęci uchronienia ON przez najbliższych przed ew. zagrożeniami wynikającymi z samodzielnego funkcjonowania i konfrontowania się z własną słabością, ograniczeniami. W takim wypadku relacje rodzinne mogą być zarówno dźwignią w aktywizacji (popierają, wyszukują możliwości, dopytują się) jak i niestety przeszkodą. Deklaracje wspierania w poszukiwaniu pracy wcale nie muszą się przekładać na wsparcie prowadzące do pomocy w zatrudnieniu na otwartym rynku pracy i uzyskanie pełnej samodzielności. Warto pogłębić informacje na ten temat, gdyż będzie to decydować zarówno o scenariuszu aktywizacyjnym, który powinna ON przejść jak i o jej szansach na utrzymanie zatrudnienia oraz pokonywania codziennych trudności świadczenia pracy. g) Sytuacja finansowa ON ta grupa pytań w profilowaniu ON na potrzeby aktywizacji zawodowej ma kluczowe i strategiczne znaczenie. W przeciwieństwie do pełnosprawnych bezrobotnych, ON mogą z tytułu posiadanej niepełnosprawności pobierać świadczenia (rentę socjalną, rentę inwalidzką). Zachowania ON na rynku pracy są i będą silnie związane nie tylko ze stanem zdrowia i możliwościami podjęcia aktywności zawodowej, ale także z wysokością świadczeń i ewentualną możliwością ich utraty w 4546 wyniku ponownego wezwania do ZUS w celu kontroli stanu zdrowia. Ma to szczególne znaczenie na lokalnych rynkach pracy, zwłaszcza w regionach gdzie jest silny deficyt miejsc pracy. W takich regionach posiadanie stałego świadczenia jest traktowane jako istotny przywilej i raczej zniechęca do podjęcia pracy, zwłaszcza jeśli rynek pracy jest rynkiem pracodawcy. Z drugiej jednak strony ON silnie zmotywowane do aktywizacji zawodowej, a posiadające rentę mogą wykazać się większa elastycznością, zarówno jeśli chodzi o swoje przychody jak i podstawę prawną zatrudnienia. Ta elastyczność będzie wynikała z faktu, że przychody będą uzupełniane posiadaną rentą, co może zwiększyć atrakcyjność ON na rynku pracy. Bez wątpienia należy jednak informować ON posiadające świadczenia o wszelkich ograniczeniach wynikających z tytuł pobierania takich rent (progach dochodowych, etc.). To czy ON posiada przychód w postaci renty oraz jej wysokość są czynnikami, które należy profilować pod kątem, czy są one motywacją do podjęcia pracy (zbyt niskie, niewystarczające do samodzielnej egzystencji), czy zniechęcają (ich poziom w stosunku do przychodu osiąganego na lokalnym rynku pracy przy niskich kwalifikacjach nie odbiega od minimalnej gaży, ew. kwoty zarabianej w przypadku tzw. umowy cywilno-prawnej). Pytania o sytuację materialną skrzyżowane z pytaniami o motywację pozwolą określić czy aktywizowana ON ma motywację wewnętrzną do pracy, czy zewnętrzną oraz jak te czynniki przeplatają się ze sobą bo istnieją między nimi sprzężenia. Ma to duże znaczenie przy definiowaniu oczekiwań finansowych od pracodawcy i elastyczności w tej sferze, jak i w obszarze podstawy prawnej zatrudnienia (spraw kluczowych z punktu widzenia pracodawcy). Etap diagnozy ON ma na celu zebranie informacji, które zdecydują o dalszej ścieżce aktywizacyjnej ON. SIRP w odróżnieniu od agencji pośrednictwa pracy wykazuje dużą elastyczność w oferowanym wsparciu. Etap diagnozy pozwoli zdecydować o tym, jakiego rodzaju wsparcie uzupełniające należy zastosować i czy w ogóle je stosować, aby dalsze etapy aktywizacji zawodowej kierowanie na rozmowę kwalifikacyjną do pracodawcy miały szansę powodzenia i były sensowne. W ramach modelu SIRP etap diagnozy poprzedza dalsze procedury rekrutacyjne i decyduje jak szybko można skierować na nie aktywizowaną ON. 4647 Schemat działań w ramach procesu rekrutacyjnego w pracy z Klientem (Pracodawcą) Proces działań rekrutacyjnych i wyboru Zadanie Działanie Stosowane metody i forma 1. Zamówienie od Klienta 2. Analiza i doprecyzowanie zamówienia Nawiązanie kontaktu z potencjalnym klientem - wskazanie korzyści i spodziewanych efektów. Podpisanie umowy na realizację usługi rekrutacji i wyboru pracownika. Bezpośredni kontakt z Klientem wywiad swobodny oraz kwestionariuszowy Nawiązanie kontaktu z potencjalnym klientem - identyfikacja wakatów. Specjalista dokonuje diagnozy potrzeb klienta. Uzgadnia zakres zamówienia wskazując, jakie konkretnie skutki i korzyści może przynieść zatrudnienie osób z niepełnosprawnościami. Specjalista przekonuje klienta, że określone decyzje w zakresie zatrudnienia ON dadzą zysk, który przełoży się na rozwój firmy. Na tym etapie powstaje dokument taki jak diagnoza potrzeb w zakresie wytypowanych/wskazanych przez Klienta stanowisk zawodowych ( wakatów ) oraz zostaje podpisana umowa na realizację usługi rekrutacji i wyboru (obligatoryjny załącznikiem jest dokument zawierający opis wymagań kompetencyjnych i zadań w odniesieniu do stanowisk/a objętego umową). Specjalista na podstawie pozyskanych informacji musi mieć możliwość określenia tzw. profilu zawodowego poszukiwanego kandydata Należy upewnić się, na czym Klientowi zależy, czego oczekuje od przyszłych pracowników. Istotne jest, które kryteria kandydat musi spełniać (kryteria wymagane), a które kryteria są mile widziane (kryteria pożądane). Celem jest przygotowanie wzorca kompetencyjnego kandydata na tej podstawie uda się wyznaczyć i określić proces naboru i selekcji kandydatów. Proponowane działania: 1. Określenie stanowiska pracy w kategoriach zadań i obowiązków (OPIS STANOWISKA). 2. Zdefiniowanie kandydata idealnego - obiektywny i wyczerpujący opis - w kategoriach kompetencji (wiedzy, umiejętności, kwalifikacji i podejścia do życia i pracy) (PROFIL KANDYDATA). 3. Wypracowanie wskazówek w zakresie prowadzenia negocjacji z potencjalnym kandydatem (akceptowalne wg. Klienta - prawa, potrzeby, oczekiwania i żądania) Ważne jest, by doprecyzować/pozyskać informacje na temat warunków zatrudnienia: - termin, od kiedy osoba powinna zacząć pracować, - warunki formalne zatrudnienia - (wysokość wynagrodzenia, system motywacyjny, rodzaj umowy, okres zatrudnienia, regulamin pracy) - warunki wykonywania pracy - środowisko pracy, system pracy (zmianowość / godziny pracy), - przeciwwskazania zdrowotne w wykonywaniu zadań zawodowych na wskazanym wolnym stanowisku pracy (w jakim zakresie opinia lekarza medycyny pracy), - model funkcjonowaniu pracownika w organizacji oraz jego relacji z poszczególnymi zespołami, - dodatkowe informacje o kulturze organizacji oraz 4748 3. Rekrutacja 4. Wstępna selekcja kandydatów 5. Rozmowa telefoniczna Analiza potencjału rynku, popytu i podaży kandydatów (pracobiorców) Identyfikacja najbardziej odpowiednich kandydatów. Weryfikacja zapisów zawartych w CV oraz zaproszenie potencjalnych kandydatów na bezpośrednią rozmowę kwalifikacyjną. preferowanym stylu zarządzania i/lub współpracy. Wybierając odpowiednie metody rekrutacji należy rozważyć czynniki takie jak wymagania związane z objęciem danego miejsca pracy, liczbę poszukiwanych kandydatów, czas rekrutacji, dostępność i lokalizację docelowej puli kandydatów. Trudności w procesie napływu kandydatów - pokonanie trudność w procesie rekrutacji w odniesieniu do osób z niepełno sprawnościami wymaga podejścia niestandardowego do potencjalnego kandydata, np. proponowanie dodatkowych bonusów socjalnych, wsparcia trenera pracy, zatrudnienia w formie zatrudnienia wspomaganego, asysty. Przyjmując metodę rekrutacji dobieramy odpowiednie formy i narzędzia rekrutacyjne (np. ogłoszenia w mediach, portale społecznościowe, spotkania otwarte, spotkania dedykowane, bezpośrednie poszukiwania w oparciu o kontakty formalne, instytucjonalne i nieformalne (sieć znajomych) itd.). Istotne: W procesie wdrażania przyjętych metod rekrutacji istotne jest sprawdzenie efektywności i trafności wyboru narzędzi rekrutacyjnych (wskaźnik oceny: wielkość strumienia napływu CV odpowiednich kandydatów. Wybieramy osoby, które spełniają kryteria wymagane określone przez Klienta w zamówieniu. Forma - weryfikacja nadesłanych CV (klucz spełnia/ nie spełnia Istotne: Podział na kryteria pożądane i wymagane wskazuje istotne znaczenie każdego z aspektów oceny kandydata, przedstawia chronologię wykorzystywania poszczególnych kryteriów w procesie decyzyjnym, jaki zachodzi w procesie rekrutacji i selekcji. Formułowanie opisów stanowisk pracy dla kandydatów musi zawierać ten podział. Pozwoli to na zrozumiałe dla kandydatów sformułowanie ogłoszenia, dzięki czemu do osoby selekcjonującej dotrą aplikacje kandydatów, którzy mają jasność, co do wymagań i oczekiwań stawianych przed nimi. Należy zadać pytanie, czy osoba, z którą rozmawiamy, ma teraz na to czas i zwrócić uwagę na: - pierwsze wrażenie o kandydacie (forma wypowiedzi, proces nawiązania kontaktu), - zainteresowanie ofertą, Jeśli potrzebujemy dokonać większej selekcji, na tym etapie sprawdźmy: - kluczowe kwalifikacje, - dyspozycyjność (czy zgodna z wymaganym terminem rozpoczęcia pracy, mobilność), - oczekiwania finansowe, - jeśli wymagana: sprawdzamy poziom kompetencji 4849 6. Rozmowa bezpośrednia Weryfikacja zapisów zawartych w CV oraz selekcja potencjalnych kandydatów. językowych, Na tym etapie ważna jest w przypadku osób z niepełnosprawnością identyfikacja obaw/ barier w podjęciu zatrudnienia (jeśli są i kandydat je wskaże poprzez odpowiedź na sformułowane pytania otwarte). Istotne: Umawiamy kandydata na wskazaną godzinę (należy przygotować miejsce i planowany harmonogram spotkań z wyszczególnieniem godzin i czasu trwania każdej rozmowy): - pozostawiamy kandydatom telefon oraz imię i nazwisko osoby do kontaktu w spawie procesu rekrutacji lub - wskazujemy oczekiwany termin kontaktu ze strony kandydata - pozostawiamy kandydatom telefon oraz imię i nazwisko osoby odpowiedzialnej za kontakt - przyjęcie/ odrzucenie kandydatury. Proces rozmowy prowadzimy w formie wywiadu kwestionariuszowego (pytania zamknięte / otwarte) oraz wywiadu swobodnego. Proponowany scenariusz rozmowy : 1. Zadajemy pytania stwierdzające adekwatność kandydata z profilem (wymaganym i pożądanym). 2. Jeśli wymaga tego rekrutacja, należy przeprowadzić z kandydatami odpowiednie zadania bądź testy. 3. Upewniamy się co do akceptacji warunków pracy przez kandydata/ów identyfikujemy bariery / ograniczenia i możliwości zarówno po stronie samego kandydata jak i jego otoczenia; (fizyczne, psychospołeczne). 4. Dajemy możliwość zadawania pytań kandydatom oraz podejmujemy negocjacje w zakresie oczekiwań Klienta/ Kandydata (celem jest identyfikacja podejścia i wartości prezentowanych przez kandydata). 5. Określamy planowane daty rozpoczęcia pracy. 6. Określamy terminy wyborów kandydatów; dziękujemy za spotkanie. 7. Proponowane metody i techniki: wywiad kwestionariuszowy, wywiad swobodny, testy. Istotne: Wywiad polegał będzie w szczególności na identyfikacji oczekiwań i celów zawodowych, ocenie poziomu motywacji do zmian, identyfikacji własnych zasobów (mocnych i słabych stron, ograniczeń i możliwości zarówno po stronie własnej osoby jak i otoczenia). Narzędzia wywiadu będą dostosowane do gamy różnego rodzaju niepełnosprawności (umysłowych, funkcjonalnych i emocjonalnych zaburzeń, zachowania, fizycznych). W przypadku osób głuchych zapewnić należy tłumacza języka migowego /lub konsultanta z takimi kwalifikacjami. Konsultant opracowując wyniki wywiadu będące efektem całego procesu interpretuje wyniki cząstkowych ocen konsultacyjnych oraz inne posiadane informacje (np. pochodzące z wywiadu, dokumentacji) i określa spójność 4950 7. Wstępna akceptacja kandydata 8. Akceptacja formalna Wybór i lista potencjalnych kandydatów dla Klienta. Zamknięcie realizacji usługi. potencjału kompetencyjnego kandydata z profilem oczekiwań Klienta - w zakresie rodzaju pracy, obszaru zawodowego, mobilność geograficznej, samodzielności - biorąc pod uwagę rodzaj niepełnosprawności i ewentualne przeciwwskazania. Istotnym w procesie rekrutacji jest włączenie informacji pozyskanych od lekarza medycyny pracy oraz konsultanta środowiskowego. Wówczas konsultant i kandydat wiedzą już i ostatecznie ustalają jakie obszary oczekiwań Klienta (pracodawcy)/kandydata są tożsame, a w jakim obszarze istotne jest wsparcie (aktywizacyjne, społeczne, terapeutyczne, zatrudnieniowe). Poinformowanie wybranych kandydatów o terminie spotkania z Klientem w celu ostatecznego zamknięcia procesu rekrutacji. Proponowana forma: papierowa/ owa / forma telefoniczna (zalecana). Uzyskanie potwierdzenia zatrudnienia celem zakończenia usługi. 5051 Przykładowy formularz zamówienia na usługę rekrutacji (zlecenie Klienta) Data Zamówienie na rekrutację Nazwa stanowiska Podległość (Pracownik podlega - nazwa stanowiska przełożonego) Sprawuje nadzór nad: Dział: Liczba wolnych miejsc pracy wakatów Proponowany wymiar etatu Planowany termin zatrudnienia Forma zatrudnienia Data rozpoczęcia / okres od do o umowa o pracę o umowa zlecenie o umowa o dzieło o umowa o pracę tymczasową o praca zdalna o współpraca poprzez działalność gospodarczą Opis stanowiska Codzienne: Zakres obowiązków Częste Sporadyczne 5152 Wykształcenie w Profil idealnego kandydata (przykładowy) Wymagane ( W ) /pożądane ( P )* Doświadczenie zawodowe Uprawnienia p w Języki obce Cechy osobowościowe Cechy osobowościowe p W (niezbędne na stanowisku pracy) P (pożądane na stanowisku pracy) Poziom podstawowy Poziom średni Poziom zaawansowany Umiejętności/ kwalifikacje dodatkowe Oferowane wynagrodzenie Premia Warunki zatrudnienia (rodzaj umowy, okres) Dodatkowe benefity Warunki wykonywania pracy - środowisko pracy, system pracy (zmianowość / godziny pracy) Przeciwwskazania zdrowotne w wykonywaniu zadań zawodowych na wskazanym wolnym stanowisku pracy 5253 Model funkcjonowaniu pracownika w organizacji oraz jego relacji z poszczególnymi zespołami Dodatkowe informacje o kulturze organizacji oraz preferowanym stylu zarządzania i/lub współpracy Imię i nazwisko osoby odpowiedzialnej za kontakt ze strony Klienta / Stanowisko w organizacji Klienta Kontakt (tel., e- mail) 5354 3.3. Wybór źródeł pozyskania kandydatów ze względu na profil wakatów Selekcja osób odpowiadających kryteriom Podstawową techniką pozwalającą na zastanowienie się, gdzie należy szukać kandydatów, jest ćwiczenie, które możemy nazwać tortem. Pełny tort to wszystkie osoby, które istnieją na danym terenie i mogą spełniać stawiane warunki. Poszukujemy np. osób z określonymi uprawnieniami i np. z doświadczeniem w branży gastronomicznej z regionu X. Jeśli całe koło to wszyscy kandydaci z poszukiwanymi uprawnieniami rozproszeni w regionie, to zadajmy sobie pytanie, gdzie dane osoby mogą być lub wokół czego mogą być skupione w większej grupie. Na podstawie burzy mózgów w zespole szukamy wysp w torcie, które pozwolą na skuteczne dotarcie do pożądanych osób? Gdzie osoby są skoncentrowane? Czy osoby o danych uprawnieniach częściej lub cyklicznie pojawiają się gdzieś? Co czytają? Gdzie i jakich informacji mogą szukać? Czy można je odnaleźć w serwisach społecznościowych? Czy takie osoby mogą być gdzieś zarejestrowane? Czy może być gdzieś ich lista? Kto je może znać? Gdzie pracują? Czym przemieszczają się (zarówno do pracy, jak i innych miejsc)? Co robią w domu? Co robią w wolnym czasie? 5455 Czym się interesują? Gdzie się uczą? Z jakich instytucji korzystają, by znaleźć lub zmienić pracę? Zastanawiając się, gdzie możemy znaleźć takie osoby, warto robić notatki, wykorzystując mapę myśli. Na środku możemy zapisać, iż jest to nasz KANDYDAT. Jak już zidentyfikujemy miejsca/obszary, gdzie mogą być poszukiwane przez nas osoby (kandydaci), odpowiadamy na pytanie: poprzez jakie źródła i uwzględniając jakie metody osiągniemy skuteczność naboru potencjalnych kandydatów? Jeżeli rozwiesimy np. plakaty na uczelniach, to oferta dotrze głównie do studentów. Jeżeli natomiast umieścimy naszą ofertę w miejscu, gdzie prowadzone są kursy dające poszukiwane przez nas uprawnienia lub w innych punktach, gdzie pojawiają się osoby z poszukiwanej przez nas branży, mamy większe prawdopodobieństwo, że zgłoszą się do nas osoby spełniające kryteria. W przypadku bezrobotnych osób niepełnosprawnych ew. nieaktywnych zawodowo, lub poszukujących zatrudnienia warto zastanowić się nad organizacjami, osobami, miejscami, które integrują poszczególne środowiska ON. Istnieje wiele organizacji krajowych, ale także lokalnych, poza urzędami i agencjami stricte zajmującymi się ON, które mogą pomóc w aktywizacji osób niepełnosprawnych. Dotarcie do środowiska lokalnego ON i instytucji integrujących ON ma kluczowe znaczenie w procesie poszukiwania odpowiednich kandydatów. Warto działania operacyjne SIRP sprowadzić do dewizy działaj lokalnie tj. w oparciu o zasoby dostępne na szczeblu lokalnym 6. 6 Częstym problemem ON jest mobilność, która podlega dodatkowym ograniczeniom, wynikającym ze stanu infrastruktury transportowej i poziomu usług transportu świadczonym w danym regionie (gminie, powiecie, województwie). 5556 Przykładowe źródła pozyskiwania kandydatów Organizacje studenckie/ uczniowskie Organizacje pozarządowe Wydarzenia (eventy) Osoby i organy administracyjne państwa Związki wyznaniowe Komunikacja zewnętrzna Narzędzia komunikacji wewnętrznej - Młodzieżowe biura pracy - Biura karier - Organizacje studenckie - Akademiki - Bursy - Internaty - Stowarzyszenia - Fundacje - NGO - Pomioty realizujące projekty ze środków EFS dla interesującej nas grupy beneficjentów - Targi pracy - Internetowe targi pracy - Festyny - Zgromadzenia - Ochotnicze Hufce Pracy - Urzędy pracy - Sołtysi - MOPS-y - Domy kultury - ZOZ-y - Szkoły dla dorosłych - Urzędy Gmin/ Miast - Parafie - Księża - Radiowęzły - Tablice ogłoszeniowe w marketach - Ogłoszenia - Radio - Telewizja - Ankieta - Contact Center - Branżowe strony WWW - Darmowe portale - Fora internetowe - Płatne bazy kandydatów z danego profilu - Radiowęzły - Ogłoszenia - Tablice ogłoszeniowe - SMS - Mailing wewnętrzny - Mail do znajomych - Fora internetowe - Komunikatory (np. Gadu-Gadu, MSN) - Poczta pantoflowa - Portale społecznościowe 5657 Pamiętajmy, że jednym z lepszych sposobów na znalezienie kolejnych kandydatów (jeśli mamy dokonać rekrutacji kilku osób) jest zapytanie osób rekrutowanych, czy mogą kogoś polecić. 5758 3.4. Kontrola efektywności źródeł Badanie efektywności wykorzystania wybranych źródeł rekrutacji jest niezwykle ważne. Wiedza zdobywana dzięki kontroli efektywności źródeł rekrutacji ma wielki wpływ na przyszłe rekrutacje. Warto zwrócić uwagę na fakt, że efektywność źródeł będzie podlegać fluktuacjom przez wzgląd na warunki lokalne. Źródła sprawdzone na poziomie ogólnopolskim lub wojewódzkim mogą mieć niższą efektywność niż lokalne źródła w danym regionie. Cechą SIRP-u, bazującego na współpracy międzysektorowej jest otwartość i elastyczność w podejściu do źródeł kandydatów. Odróżnia to SIRP od firm rekrutacyjnych i agencji rynkowych, które na ogół trzymają się określonych schematów, ignorując potencjał tkwiący w postaci zasobów społeczności lokalnej. Badanie efektywności źródeł pozyskania adekwatnego kandydata do pracy drastycznie zwiększa skuteczność rekrutacji. Aby wybrać najefektywniejsze źródło, musimy znaleźć odpowiedzi na następująca pytania: Jak duże jest zainteresowanie ofertą, czyli ile wpłynęło podań? Z którego źródła otrzymaliśmy najbardziej adekwatnego kandydata? Jak zostało odebrane nasze ogłoszenie? Ile osób zrezygnowało z udziału w rekrutacji i dlaczego? Jeśli będziemy badać efektywność źródła, pomoże nam to w zaoszczędzeniu czasu w rekrutacjach, a zarazem będziemy otrzymywać coraz lepsze efekty. Czyli lepiej skupić się na najefektywniejszych źródłach pozyskania adekwatnego kandydata do pracy i mieć znacznie większą skuteczność, niż poświęcić czas na wszystkie możliwe źródła i mieć tylko znikomą skuteczność w znalezieniu adekwatnego kandydata. 5859 Ważnym elementem pozyskiwania informacji na temat źródła, z jakiego skorzystał kandydat szukając pracy, jest odpowiednie formułowanie pytań. Podstawową rolę odgrywają tu pytania otwarte. Pytania otwarte umożliwiają odpowiadającemu podanie nam nowych dla nas informacji. Pytania zamknięte to w uproszczeniu pytania zaczynające się od czy. Pytania otwarte to pytania zaczynające się od jak, gdzie, kiedy, od kogo, co pozwala nam uzyskać informacje odnośnie do: źródła, z jakiego kandydat dowiedział się o ofercie? tego, co zwróciło jego uwagę na tę ofertę? powodów rezygnacji z ubiegania się o dane stanowisko pracy (jeśli kandydat zrezygnował)? 5960 3.5. Standardy zamieszczania ogłoszeń Sposób zamieszczania ogłoszeń - Zaczynamy od napisania nagłówka, w którym powinny być zawarte: powód, dla którego emitujemy ofertę, krótka charakterystyka stanowiska, miejsce wykonywania czynności. - Wskazujemy nazwę stanowiska lub stanowisk wraz z numerem referencyjnym. - Wymieniamy obowiązki, jakie będą stały przed potencjalnym kandydatem. - Wymieniamy wymagania wobec kandydatów. - Wskazujemy w stopce preferowany czas oraz sposób kontaktowania się osób zainteresowanych ofertą. - Kierujemy do potencjalnych kandydatów prośbę o dopisanie zgody na przetwarzanie danych osobowych w celach rekrutacyjnych. Poniżej przedstawiamy przykładowe ogłoszenie:.. - Nr identyfikacyjny ogłoszenia/ sygnatura wewnętrzna.. - SIRP (dane informacyjne ) - Jeśli jesteśmy agencją zatrudnienia, podajemy dodatkowo nr certyfikatu (wpisu) - W związku z projektem rekrutacyjnym realizowanym dla naszego Klienta ogłaszamy nabór otwarty kandydatów na stanowisko: - NAZWA STANOWISKA - nr ref... - Data ogłoszenia naboru:.. - Oferta ważna od do - MIEJSCE PRACY: (obowiązkowo należy podać miejscowość - miejsce wykonywania pracy ); dodatkowo mogą być inne informacje - SYSTEM PRACY: wielozmianowy/ jednozmianowy - PEŁNA NAZWA STANOWISKA - OPIS STANOWISKA: Zadania zawodowe na stanowisku pracy: Dodatkowe informacje: (jeśli opis stanowisko je wymaga) 6061 - OCZEKIWANIA: Od kandydatów oczekujemy: Wymagane kompetencje:.. Pożądane kompetencje - PRZECIWSKAZANIA ZDROWOTNE: OFERTA: - Oferujemy :.. - FORMA KONTAKTU: - Osoby zainteresowane prosimy o przesłanie CV wraz z numerem referencyjnym na adres, - Czekamy również na zgłoszenia telefoniczne pod numerem: - Termin złożenia oferty : do dnia.. oraz dodatkowe informacje - Informujemy, że skontaktujemy się tylko z wybranymi kandydatami. Prosimy o dopisanie następującej klauzuli: Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez SIRP zawartych w CV dla potrzeb niezbędnych do realizacji procesu rekrutacji i wyboru (zgodnie z ustawą o ochronie danych osobowych z dnia 29 sierpnia 1997 r. (Dz. U z 2002 r. Nr 101, poz. 926) " 6162 3.6. Rozmowa rekrutacyjna wprowadzenie Opis stanowiska pracy Osoby niepełnosprawne borykają się na rynku pracy z wieloma trudnościami, w tym ważną przeszkodą jest niski poziom przystosowania miejsc pracy do osób z dysfunkcjami, zarówno narządów zmysłu jak i narządów ruchu. W opisie stanowiska należy obowiązkowo uwzględnić wszystkie bariery architektoniczne/ stanowiskowe oraz przeciwwskazania psychofizyczne do wykonywania zadań zawodowych na stanowisku pracy objętym wakatem OPIS STANOWISKA PRACY Charakterystyka stanowiska i kontekstu organizacyjnego PROFIL IDEALNEGO KANDYDATA Charakterystyka kandydata, jego doświadczeń zawodowych i życiowych Opisy stanowisk pracy, jakie tworzone są w organizacjach, zawierają zazwyczaj: - informacje opisujące stanowisko pracy (nazwa stanowiska, nazwa firmy, nazwa jednostki organizacyjnej, w jakiej zlokalizowane jest stanowisko), - podstawowe zadania i obowiązki, - relacje w obrębie struktury organizacyjnej, - kryteria oceny realizacji; odpowiedzialność. Z punktu widzenia trafności rozmowy kwalifikacyjnej najistotniejsze są dwa aspekty analiz stanowiska pracy: a) analiza zadań związanych ze stanowiskiem, b) analiza kontekstu organizacyjnego. 62 -,63 a) Analiza zadań związanych ze stanowiskiem Częstość wykonywania zadań i typowy dzień pracy Analizując zadania związane ze stanowiskiem musimy ustalić, jaki rodzaj czynności czy typ pracy jest najważniejszy na danym stanowisku. Dokonując takiego rozróżnienia, możemy posłużyć się podziałem zadań związanych ze stanowiskiem na trzy kategorie: wykonywane często, rzadko i okazjonalnie. Możemy również przeanalizować typowe zadania realizowane przez kandydata w ciągu dnia, tygodnia czy miesiąca pracy. Wykonywane często - powyżej 20% aktywności. Poszczególne zadania uszeregowane wg stopnia, w jakim wypełniają czas pracy. Wykonywane rzadko od 5% do 20% aktywności Wykonywane okazjonalnie poniżej 5% aktywności Zadanie/ Procent czasu pracy - % Zadanie Zadanie Jakie zadania realizuje kandydat w typowym dniu pracy? Jakie zadania realizuje kandydat w typowym tygodniu pracy? Jak wygląda typowy dzień pracy kandydata co Pan robi? O której godzinie rozpoczyna pracę, o której kończy? b) Analiza kontekstu organizacyjnego Jakie jest miejsce stanowiska w strukturze organizacyjnej Analizując kontekst organizacyjny, w jakim wykonywana jest praca na danym stanowisku, możemy posłużyć się jedną z dwóch metod. Analiza miejsca w strukturze organizacyjnej oznacza badanie relacji danego stanowiska do innych stanowisk w ramach określonego działu oraz relacji w odniesieniu do innych komórek organizacyjnych. Ustalając te relacje, można posługiwać się prezentacją graficzną. Jaką rolę pełni stanowisko w procesie biznesowym realizowanym przez firmę lub komórkę organizacyjną? Analiza roli danego stanowiska w procesie biznesowym realizowanym przez dział czy organizację wymaga określenia: na czym polega cel działania, jakie zadania muszą zostać zrealizowane, aby on został osiągnięty oraz ile i jakie spośród tych zadań realizowane będą przez osobę zatrudnioną na tym stanowisku. 6364 Profil kandydata Profil kandydata stanowi opis wymagań, jakie spełniać powinna osoba zatrudniona na danym stanowisku. Wymagania te dotyczą wiedzy, umiejętności, doświadczeń zawodowych, cech psychologicznych kandydata, uprawnień. Wymagania te powinny być dobrane w taki sposób, aby zwiększały prawdopodobieństwo sukcesu w realizacji zadań danego typu. Motywacja Wiedza Doświadczenie Umiejętności Cechy psych. Cechy fizyczne Dodatkowe kwalifikacje Zadania związane ze stanowiskiem SUKCES Profil wykształcenia i wiedzy 1. Jaki jest profil wykształcenia wymaganego na danym stanowisku pracy? 2. Jaki jest minimalny poziom wykształcenia wymaganego na danym stanowisku pracy? 3. Jaki rodzaj wykształcenia jest wymagany na danym stanowisku pracy? 4. Jaką praktyczną (techniczną, merytoryczną) wiedzę powinien posiadać kandydat? 5. Wiedzę, z jakich dziedzin powinien posiadać kandydat? Profil doświadczeń zawodowych 1. Czy wymagane jest doświadczenie na tym samym lub podobnym stanowisku? Jeśli tak, jak duże? 2. Jakie doświadczenie zawodowe powinien posiadać kandydat: branża? stanowisko? rodzaj firmy? wielkość firmy i jej pozycja rynkowa? typ organizacji i kultury organizacyjnej? 3. Szczególne doświadczenia i zadania, jakie powinien realizować kandydat. 4. Szczególne osiągnięcia i dokonania zawodowe kandydata. 6465 Psychologiczne i fizyczne wymagania wobec kandydatów 1. Typ kariery zawodowej i etap w karierze zawodowej kandydata. 2. Typ zawodowy (lider, samodzielny specjalista, pracownik wykonawczy). 3. Płeć. 4. Typ psychologiczny. Dodatkowe umiejętności i kwalifikacje 1. Dodatkowe, kursy szkolenia, uprawnienia, dodatkowe umiejętności techniczne i praktyczne. 2. Znajomość języków obcych. 6566 Konieczna czy pożądana? Przy każdej z wymaganych cech dobrze jest rozróżnić, czy na danym stanowisku jest ona konieczna czy pożądana, a także określić, dlaczego. Warto też odpowiedzieć na pytanie, czy są jakieś dodatkowe cechy, które można zamiennie wziąć pod uwagę, jeżeli okaże się, że kandydat nie spełnia wymagania określonego, jako pożądane. Ilustruje to fragment listy cech ustalonej dla stanowiska Przedstawiciela handlowego w firmie chemicznej: Cecha Waga Dlaczego? Doświadczenie w sprzedaży Doświadczenie w sprzedaży produktu takiego jak nasz Konieczne Pożądane Będzie odpowiedzialny za rozwój sprzedaży, kontakt z dużymi klientami, sprzedaż w warunkach silnej konkurencji nie możemy sobie pozwolić na zbyt długie szkolenie nowej osoby Za prezentację produktu odpowiedzialni są doradcy techniczni, znajomość produktu znacznie jednak ułatwi nawiązywanie kontaktów handlowych i zwiększy wiarygodność w oczach klienta. Co w zamian? Jeżeli kandydat nie spełnia kryterium znajomości produktu, być może warto zapytać, czy miał kontakt z odbiorcami naszego produktu (firmy sprzedające np. gazy chemiczne i aparaturę pomiarową mają często tych samych klientów). Tak skonstruowana lista cech wyznacza tematy, które musimy poruszyć w rozmowie. Nie wskaże nam jednak konkretnych pytań, jakie powinniśmy zadać. Kolejnym więc krokiem przy planowaniu wywiadu musi być określenie, jakie zachowania i doświadczenia kandydata świadczą o posiadaniu każdej z wymienionych cech. O te zachowania i doświadczenia musimy pytać kandydatów w rozmowie kwalifikacyjnej. 6667 Strategie tworzenia profilu kandydata STRATEGIA ZACHOWAWCZA STRATEGIA ODWAŻNA Budowana z uwzględnieniem zasady minimalizowania prawdopodobieństwa porażki. Praktyczną zasadę rekrutacji stanowi tu podobieństwo zakresu zadań i kontekstu organizacyjnego, w jakim są one wykonywane. W tym przypadku poszukujemy kandydatów, którzy wykonywali już (i to z sukcesem) zadania możliwie najbardziej podobne do tych, jakie przypisane są do stanowiska, które ma być obsadzone. Dla tej strategii charakterystyczny jest model selekcji negatywnej, w którym odrzucamy kandydatów, którzy na pewno nie spełniają jasno i szczegółowo określonych kryteriów oceny. Z punktu widzenia całego procesu rekrutacji i w przypadku strategii zachowawczej istotna jest umiejętność docierania do i nawiązywania kontaktów z osobami posiadającymi określone doświadczenie. Strategia ta zakłada o wiele większy zakres poszukiwań. Zasada maksymalizacji podobieństwa dotychczasowych doświadczeń zawodowych kandydata i zadań związanych ze stanowiskiem nie jest tutaj zachowana. Tworząc profil kandydata określamy jedynie najważniejsze (zasadnicze) aspekty pracy na danym stanowisku, koncentrując się przede wszystkim na umiejętnościach, wiedzy i możliwościach rozwoju czy adaptacji kandydatów. Dla odważnej strategii rekrutacji charakterystyczny jest model selekcji pozytywnej z grupy osób spełniających określone kryteria selekcji wybieramy osoby, których potencjał, umiejętności i predyspozycje gwarantują, że to one w przyszłości odniosą sukces na tym stanowisku. Stosując strategię odważną, należy położyć nacisk na procedury oceny kwalifikacji zawodowych kandydatów i prognozę ich rozwoju zawodowego. 6768 3.7. Rozmowa rekrutacyjna Rozmowa telefoniczna poprzedzająca bezpośrednie spotkanie Nim dojdzie do bezpośredniego spotkania z kandydatem, zwykle kontaktujemy się z nim telefonicznie. Jeśli jest taka potrzeba (np. jest wielu kandydatów lub są trudności z dojazdem) możemy przeprowadzić wstępną lub rozbudowaną selekcję telefoniczną. Alternatywnym rozwiązaniem jest też rozmowa poprzez internetowe komunikatory. Zdalna rozmowa może być szczególnie istotna dla kandydatów mających określone dysfunkcje czy oddalonych od miejsca, w którym chcielibyśmy przeprowadzić rozmowę. Uwaga: przy niektórych dysfunkcjach to rekruter powinien dotrzeć do kandydata. Wywiad, rozmowa telefoniczna powinna pozwolić nam na weryfikację przydatności Kandydata w dalszym procesie rekrutacji. Podczas rozmowy należy sprawdzić, czy Kandydat jest nadal zainteresowany ofertą pracy, czy posiada interesujące nas doświadczenie, wiedzę i umiejętności. Pytania zadawane w rozmowie telefonicznej powinny mieć charakter pytań otwartych i powinny pozwolić nam na zdobycie jak największej ilości informacji o Kandydacie. Przykładowe obszary mogące zostać poruszone podczas takiej rozmowy: a) Otwarcie rozmowy - Należy się dokładnie przedstawić i poinformować Kandydata, że chcemy z nim przeprowadzić rozmowę. - Należy także sprawdzić, czy Kandydat może w danej chwili swobodnie rozmawiać, jeżeli nie, to należy ustalić inny dogodny dla nas i kandydata termin rozmowy. b) Określenie powodów zainteresowania ofertą pracy: - Dlaczego kandydat odpowiedział na ogłoszenie? Czy wstępnie jest zainteresowany ofertą pracy na stanowisku? - Jeśli tak, dlaczego interesuje go ta praca? - Czy kandydat posiada doświadczenie na podobnym stanowisku? - Przez jak długi okres czasu kandydat pozostawał na podobnym stanowisku? c) Oczekiwania i gotowość do rozpoczęcia współpracy - Ustalenie oczekiwań w związku z ofertą pracy. - Czy kandydat jest gotowy do podjęcia pracy np.: w równoważnym systemie zmianowym? - Ustalenie, kiedy najwcześniej kandydat byłby gotowy rozpocząć współpracę. 6869 d) Przedstawienie krótkiej charakterystyki pracy Np.: Stała praca w siedzibie naszego Klienta na pełen etat na umowę o pracę. Do obowiązków należeć będzie: sprzedaż kredytów konsumpcyjnych i ubezpieczeń w siedzibie Klienta, obsługa klientów indywidualnych, raportowanie. Pytamy, czy Kandydat akceptuje wstępnie powyższe warunki pracy. e) Ustalenie terminu spotkania Rozmowa powinna zakończyć się ustaleniem terminu spotkania (o ile uznamy, że Kandydat akceptuje nasze warunki i my akceptujemy Kandydata). Kandydat powinien zostać poinformowany o dacie, godzinie, miejscu spotkania, o imieniu i nazwisku osoby, która będzie prowadziła kolejną rozmowę, o nr telefonu, pod którym mógłby się z nami skontaktować, żeby np.: poinformować o spóźnieniu lub rezygnacji z rekrutacji. W przypadku rezygnacji Kandydata z naszej oferty podczas rozmowy rekrutacyjnej powinniśmy poinformować go o innych ofertach pracy, które posiadamy w danej chwili. Należy także zapytać Kandydata, czy wyraża zgodę na kontakty z naszej strony w przyszłości. 6970 Rozmowa rekrutacyjna - wprowadzenie To co odróżnia SIRP od typowej agencji pośrednictwa pracy to fakt, że może ona wyspecjalizować się w aktywizacji bezrobotnych osób niepełnosprawnych i świadczyć swoje usługi właśnie w obszarze aktywizacji zawodowej bądź pośrednictwa pracy skierowanego do tej grupy. W proponowanym modelu, istotnym elementem poprzedzającym rozmowę kwalifikacyjną, jest wywiad diagnostyczny z ON mający na celu sprofilowanie jej pod kątem umożliwiającym określenie jej zdolności, gotowości do aktywności zawodowej. W przypadku osób już funkcjonujących na rynku pracy może to mieć znaczenie marginalne lub prowadzić do lepszego dopasowania kandydata do miejsca pracy i pracodawcy. W przypadku osób, które oddaliły się od rynku pracy ma to znaczenie strategiczne, gdyż pozwala określić, jaki charakter ma ich nieobecności na rynku pracy i jakie czynności należy podjąć, aby taką osobę doprowadzić do podjęcia zatrudnienia. Etap diagnozy poprzedza wysiłek rekrutacyjny skierowany na doprowadzenie do bezpośredniej rozmowy kwalifikacyjnej pracodawcy z osobą niepełnosprawną. Innymi słowy nie wszystkie ON korzystające z usług SIRP zostaną skierowane do aktywizacji zawodowej. Pamiętajmy, że rozmowa kwalifikacyjna jest najczęściej stosowaną techniką oceny kandydatów do pracy. Jednocześnie dane na temat skuteczności prognostycznej pokazują, że jest to metoda zawodna. Jej zawodność wynika przede wszystkim z relacyjnego charakteru związanego z gorącym, bezpośrednim kontaktem dwóch osób. Jednocześnie warto mieć na uwadze fakt, że tzw. efekt pierwszego wrażenia primacy effect lub aureoli dotyczy również, a może przede wszystkim, sytuacji rozmowy kwalifikacyjnej 7. Mimo wszelkich jej wad jako instrumentu doboru pracowników, pracodawcy dążą do skonfrontowania się z potencjalnym pracownikiem i poznania go w kontakcie bezpośrednim 8. Choć wszyscy zaprzeczają, że bazują na pierwszym wrażeniu jako podstawie informacyjnej, umiejętność autoprezentacji ma jednak kluczowe znaczenie. Zwiększając trafność rozmowy kwalifikacyjnej dąży się przede wszystkim do nadania rozmowie kwalifikacyjnej wystandaryzowanego, zobiektywizowanego charakteru. Działania zwiększające trafność rozmów kwalifikacyjnej obejmują: 1. przygotowanie do rozmowy kwalifikacyjnej (przygotowanie profilu kandydata, tematów do rozmowy kwalifikacyjnej, informacji dla kandydatów); 2. sposób przeprowadzania rozmowy kwalifikacyjnej 7 Zob. Robert Cialdini Wywieranie wpływu, teoria i praktyka, Gdańsk O tym jak mijają się pracodawcy z poszukującymi pracy w procesie szukania pracy i pracownika opisał w legendarnym już podręczniku Richard Bolles, zob. Richard N. Bolles, Jakiego koloru jest twój spadochron, Warszawa71 (sposób zadawania pytań, interpersonalne aspekty rozmowy kwalifikacyjnej); 3. sposób oceny kandydatów (tworzenie całościowej oceny kandydata). Z technicznego punktu widzenia, odpowiedź na to pytanie polega na opracowaniu profilu idealnego kandydata. Aby to zrobić, musimy rozpocząć od opisu stanowiska pracy. Głównym przyjętym nurtem procesu prowadzenia rozmowy rekrutacyjnej jest oparcie się na strukturze wywiadu w formie pytań zamkniętych jak i otwartych. Proces prowadzenia rozmowy rekrutacyjnej powinien być rzetelnie przygotowany ze względu na stygmatyzację, stereostypizację i wykluczenie społeczne, którego doświadczyło wiele osób niepełnosprawnych. Podczas prowadzonego procesu należy założyć interakcyjność (wzajemną stymulację i obustronną reakcją uczestników rozmowy). Zbieranie informacji od osoby uczestniczącej w rozmowie rekrutacyjnej powinno być skupione wokół określonych zagadnień - uczestnik w trakcie procesu powinien odczuwać samoświadomość, samoakceptacje, asertywność etc. Rozmowa kwalifikacyjna opierać się powinna na zasadzie etycznego podejścia, czyli wymagane jest w całym procesie: przestrzeganie zasady poufnych danych uzyskanych podczas procesu rekrutacyjnego, rzetelne zebranie informacji w oparciu o pytania wspomagające, postawa neutralna konsultanta wobec osoby z niepełnosprawnością, pozbycie się uprzedzeń i stereotypów), rzetelne przygotowanie procesu rekrutacyjnego. W procesie rozmowy rekrutacyjnej identyfikujemy kompetencje Kandydata takie jak: komunikatywność, kreatywność, samodzielność, odpowiedzialność oraz wiedzę, doświadczenie, umiejętności. Istotne jest w przypadku, gdy kandydatem jest osoba z dysfunkcją nabytą, ustalenie, czy wskazane w CV kompetencje tj. posiadana wiedza zawodowa / uprawnienia są rzeczywiste, czy też wymagają adaptacji lub stało się niemożliwe ich zastosowanie. Weryfikujemy rzeczywiste ograniczenia fizyczne, wynikające z posiadanych dysfunkcji, a także poziom rehabilitacji, adaptacji i zaradności osobistej. Istotą planowania rozmowy rekrutacyjnej jest ustalenie listy zagadnień, które należy poruszyć w czasie jej trwania. Podstawowym źródłem pytań do rozmowy jest PROFIL KANDYDATA i zawarte w nim wymagania. Drugim źródłem pytań jest życiorys zawodowy kandydata (CV). Zazwyczaj zawiera on zagadnienia, które warto wyjaśnić i doprecyzować. Możliwe są dwa podejścia do planowania rozmowy kwalifikacyjnej. W pierwszym z nich ustala się listę tematów, które należy poruszyć w trakcie spotkania. Model ten akcentuje aktywność kandydata. Prowadzący rozmowę zadaje pytania otwarte, prowokując wypowiedzi dotyczące określonych sfer życia zawodowego. Informacje uzyskane w ten sposób, porównywane są z wymaganiami wynikającymi z profilu kandydata określonego z Klientem. 7172 Drugie podejście polega na ustaleniu listy kryteriów, które muszą zostać sprawdzone w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej. W tym przypadku aktywny jest przede wszystkim prowadzący rozmowę. Zadaje przede wszystkim pytania zamknięte. Odpowiedź na te pytania wskazuje wprost, czy kandydat spełnia dane wymagania czy nie. 7273 Schemat Rozmowy bezpośredniej (wywiad behawioralny) Rozmowa ta ma nam pozwolić podjąć ostateczną decyzję, czy danego Kandydata przedstawimy naszemu Klientowi i czy zostanie on zatrudniony. Podczas tego spotkania oprócz odpowiedzi na nasze pytania Kandydat może zostać poddany testom, ćwiczeniom lub innym badaniom, które pozwolą nam sprawdzić jego wiedzę, doświadczenie, sprawność manualną, umiejętności praktyczne, itp. Zazwyczaj rozmowa rekrutacyjna bezpośrednia jest dla Kandydata bardzo stresująca, dlatego powinno się na samym początku zadać rozmówcy kilka rozluźniających pytań, żeby uspokoił się wewnętrznie i mógł spokojnie odpowiadać na nasze następne pytania. Poniżej zestaw elementów przykładowych, które mogą składać się na rozmowę rekrutacyjną (oczywiście muszą być modyfikowane w zależności od poszukiwanego profilu kandydata). Uwaga: w projektach, w których przewidziana jest możliwość dalszej współpracy z kandydatem przygotowującej go do rozpoczęcia pracy, należy prowadzić osobny arkusz, w którym w przypadku negatywnej oceny na którymkolwiek z etapów będzie można ją odnotować, by potem przekazać trenerowi. a) Pierwsze wrażenie Czy wygląd zewnętrzny jest adekwatny do sytuacji? Czy kandydat jest punktualny (czy ewentualnie poinformował o spóźnieniu, zmianie terminu)? Czy w czasie rozmowy jest zirytowany, zniecierpliwiony? b) Doświadczenie Jakie dotychczasowe doświadczenia kandydat mógłby uznać za najbardziej przydatne na danym stanowisku pracy? Czy posiada doświadczenia w? Co takiego robił? Jakie odnosił sukcesy w poprzedniej pracy? Kim byli np.: jego klienci (klient indywidualny/ instytucjonalny)? Czym dla kandydata jest (np.: sprzedaż, obsługa klienta)? Co jest dla niego najtrudniejsze w? c) Przykładowe wybrane kompetencje: Organizacja pracy/ Zorientowanie na efekt W jaki sposób planował pracę/ naukę? (Czy były to plany dzienne, tygodniowe, plany narzucone przez przełożonego czy samodzielnie ustalał priorytety?) Jakie zawodowe osiągnięcia kandydat uważa za najcenniejsze? 7374 W jaki sposób udało mu się je osiągnąć? Jakie problemy wyniknęły w pracy, co się nie podobało kandydatowi? Czy próbował coś udoskonalać, zmieniać? Jeśli tak, jakie działania podjął? Umiejętność współpracy w zespole Jakie kandydat posiada doświadczenia w zakresie pracy grupowej i indywidualnej? Którą z form pracy kandydat preferuje? Dlaczego? Jaką rolę kandydat przyjmuje podczas pracy w grupie (lider, osoba zachęcająca do pracy, osoba kontrolująca wykonanie zadania czy sumująca wnioski)? d) Wiedza Jak często korzysta z programów komputerowych np.: MS Word, Excel? Do jakich celów wykorzystywał te programy? Czy posiada znajomość produktów np.: bankowych, finansowych? Gdzie nabył tę wiedzę? e) Motywacja Jakie kandydat ma plany na przyszłość, jakie cele do osiągnięcia? Co stanowi motywację dla kandydata? Jakie czynniki powinien spełnić przyszły pracodawca, aby kandydat czuł się zmotywowany? Dlaczego jest zainteresowany pracą u naszego Klienta? Co wie na temat naszego klienta? Czy kandydat bierze udział w innych procesach rekrutacji? Na jakim etapie są rozmowy? Czy kandydat jest gotowy do podjęcia pracy o wymaganym stopniu dyspozycyjności? f) Przedstawienie oferty pracy Krótka charakterystyka stanowiska pracy, o które ubiega się Kandydat, Zakres obowiązków, Podległość, przełożeni, współpraca z innymi osobami/ działami, Wymiar czasu pracy, Zasady wynagradzania, Rodzaj umowy, g) Oczekiwania finansowe oraz możliwy termin rozpoczęcia pracy Jakie ma oczekiwania finansowe? Od kiedy może rozpocząć pracę? Dopytujemy, jak Kandydat ocenia ofertę pracy? Czy akceptuje powyższe warunki? 7475 W tym momencie powinniśmy jeszcze ustalić dyspozycyjność i gotowość do podjęcia pracy. Na końcu rozmowy, Kandydat zawsze musi mieć prawo, żeby zadań nam swoje pytania i powinien uzyskać na nie odpowiedzi. Powinien także zostać poinformowany o terminie i sposobie powiadomienia go o wynikach tej rozmowy i ewentualnym kolejnym spotkaniu np.: już bezpośrednio u Klienta. 7576 Etapy rozmowy kwalifikacyjnej Wprowadzenie do sesji Pierwszy etap rozmowy ma charakter informacyjny. Na tym etapie aktywny jest przede wszystkim prowadzący wywiad. Podstawowym celem jest tu przekazanie informacji na temat okoliczność spotkania, informacji na temat stanowiska, firmy oraz informacji dotyczących przebiegu rozmowy. Celem pierwszego etapu rozmowy jest również nawiązanie psychologicznego kontaktu z rozmówcą. Etap dotyczący sytuacji zawodowej kandydata Ten etap wywiadu ma również charakter informacyjny. Aktywność w rozmowie przekazywana jest osobie, z którą przeprowadzany jest wywiad. Uzyskiwane informacje mają charakter ogólny i dotyczą danych personalnych (imię, nazwisko adres, wiek), doświadczeń związanych z pracą (gdzie i jak długo kandydat pracował) oraz z wykonywanym lub wyuczonym zawodem. Jest to etap, na którym pojawiają się pytania o fakty ( Gdzie Pan rozpoczął pracę po ukończeniu szkoły? ; Co należało do Pana obowiązków? ). W przypadku osób z niepełnosprawnościami z dysfunkcją nabytą badamy rzeczywiste ograniczenia fizyczne, wynikające z posiadanych dysfunkcji, a także poziom rehabilitacji, adaptacji i zaradności osobistej. Bardzo istotna na tym etapie jest diagnoza przede wszystkim motywacji (identyfikacja przez kandydata wysokiego poziomu motywacji pozwala na podjęcie aktywności zawodowej, mimo ryzyka utraty stałych świadczeń z tytułu niepełnosprawności). Etap dotyczący interpretacji faktów Etap interpretacji faktów obejmuje grupę pytań, które wciąż jeszcze pozostają w bezpośrednim związku z konkretnymi faktami z życia zawodowego kandydata. Nie chodzi tu jednak o zdobycie wyczerpujących informacji o tych faktach, lecz raczej o uzyskanie od kandydata opinii o tych faktach, czy ich interpretacji ( Jak pan ocenia strategię marketingową firmy, w której Pan pracuje? ; Co w aktualnej pracy sprawia Panu najwięcej satysfakcji? ). Etap osobistych opinii, myśli i poglądów Na tym etapie rozmów pytania dotykają zagadnień, które mogą mieć dla kandydata duże osobiste znaczenie i wiążą się zazwyczaj w jakiś sposób z jego emocjonalnym stosunkiem do świata i do wykonywanej pracy ( Jak Pana żona reaguje na konieczność częstych wyjazdów? ; pytania o motywy osobistych decyzji, o sytuację rodzinną). 7677 Etap dotyczący interpretacji faktów Etap dotyczący osobistych opinii, myśli i poglądów Zakończenie sesji Wprowadzenie do sesji. Etap dotyczący sytuacji zawodowej Przykładowy scenariusz rozmowy kwalifikacyjnej Prezentowany przykładowy scenariusz rozmowy kwalifikacyjnej zawiera listy pytań obejmujących kilkanaście grup tematycznych. Pytania nie stanowią zamkniętego i skończonego zbioru. W konkretnych rozmowach kwalifikacyjnych może być wykorzystywana jedynie część proponowanych pytań w zależności od szczegółowych celów procesu rekrutacji. a) WPROWADZENIE DO SESJI 1. Przywitanie kandydata. 2. Przedstawienie celu spotkania i określenie czasu trwania rozmowy. 3. Prezentacja najważniejszych informacji o stanowisku, o które ubiega się kandydat. 4. Sprawdzenie czy kandydat jest nadal zainteresowany ofertą. 5. Sprawdzenie, w jakim stopniu kandydat jest zainteresowany ofertą? Czy ma jakieś pytania związane z ofertą? b) ŻYCIORYS ZAWODOWY KANDYDATA Wiedza i wykształcenie 1. Jaką uczelnię Pan/ Pani ukończył/a? 2. W którym roku ukończył/a Pan/ Pani studia? Czy potem kontynuował/a Pan/ Pani jeszcze naukę? 3. Dlaczego zdecydował/a się Pan/ Pani na ten kierunek studiów? 4. Czy zmienił/a Pan/ Pani uczelnię lub kierunek studiów? Dlaczego? 5. Czy uczestniczył/a Pan/ Pani w jakiejś działalności poza programem studiów? 6. Jakie przedmioty na studiach szczególnie Pana/ Panią interesowały? Których przedmiotów Pan/ Pani nie lubił/a? 7. Czy szkoła (uczelnia) dobrze przygotowały Pana/ Panią do kariery zawodowej? 7778 8. Który egzamin podczas studiów był dla Pana/ Pani najtrudniejszy? 9. Czy pracował/a Pan/ Pani podczas studiów? 10. Czym zajmował/a się Pan/ Pani dodatkowo oprócz studiów? 11. Jakich zagadnień dotyczyła Pan/ Pani praca magisterska (dyplomowa)? 12. Dlaczego wybrał/a Pan/ Pani ten temat? 13. Jakie inne szkoły i kursy Pan/ Pani ukończył/a? Kiedy to było? Gdzie? 14. Jakie finansowe nakłady musiał/a Pan/ Pani ponieść w związku z dodatkową edukacją? 15. Jakie kursy i szkolenia były dla Pana/ Pani najbardziej rozwojowe? 16. Jakie szkolenia i kursy chciałby Pan/ Pani jeszcze ukończyć? Doświadczenie zawodowe Prezentację pytań dotyczących doświadczeń zawodowych rozpoczynamy od przykładów dotyczących pierwszego miejsca pracy kandydata, mogą być one również wykorzystane do analizy doświadczeń związanych z kolejnymi miejscami zatrudnienia. Pytania o firmę 1. Kiedy podjął/jęła Pan/ Pani pierwszą pracę? W jaki sposób znalazł/a Pan/ Pani swoją pierwszą pracę? 2. Czym kierował/a się Pan/ Pani, wybierając swoje pierwsze miejsce pracy? 3. Gdzie Pan/ Pani pracował/a po ukończeniu nauki? Jaka to była firma? 4. W jakiej firmie podjął/jęła Pan/ Pani następnie pracę? 5. Jak brzmi pełna nazwa firmy? Co oznacza nazwa firmy, w której podjął/jęła Pan/ Pani pracę? Od kiedy istnieje firma? 6. Jaki rodzaj działalności prowadzi firma? Jakie usługi oferuje? Ilu zatrudnia pracowników? Ile ma oddziałów? Jaka jest jej forma prawna? Kto jest jej udziałowcem (jeśli jest to ważne)? Jakie miała obroty? Jaka jest wielkość produkcji? 7. Jaki rodzaj klientów obsługuje firma? Jacy są główni klienci firmy? Z jakimi firmami konkuruje? Jacy są najgroźniejsi konkurenci firmy? Jaka jest jej pozycja na rynku? 8. Kiedy dokładnie podjął/jęła Pan/ Pani pracę w tej firmie? Proszę podać rok miesiąc. Pytania o stanowisko i zakres obowiązków 1. Jakie zajmował/a (zajmuje) Pan/ Pani stanowisko? Jak brzmi pełna nazwa zajmowanego przez Pana/ Panią stanowiska? Jak brzmi polska nazwa tego stanowiska? (Jeśli kandydat podaje nazwę obcojęzyczną.) 2. Komu ono podlegało? Komu składał/a Pan/ Pani raporty? Ilu miał/a Pan/ Pani podwładnych? Jakie działy (piony) podlegały Panu/ Pani? Ile jest równorzędnych w stosunku do Pańskiego/Pani stanowiska w firmie? 3. Z jakimi komórkami organizacyjnymi konieczna była współpraca? 7879 4. Czy zajmuje Pan/ Pani to stanowisko od początku pracy w firmie? Od kiedy pracuje Pan/ Pani na tym stanowisku? Jakie stanowisko objął/jęła Pan/ Pani na początku? Na jakich stanowiskach pracował/a Pan/ Pani poprzednio? Czy zmiana stanowiska związana była z awansem? Jakie warunki należało spełnić, aby objąć to stanowisko? Co zmieniło się w Pana/ Pani obowiązkach zawodowych po awansie? 5. Jakie były Pana/ Pani główne obowiązki? Proszę szczegółowo opisać, na czym polegają Pana/ Pani zadania w tej firmie? Proszę opisać, jak wygląda Pana/ Pani typowy dzień w pracy? Co należało do Pana/ Pani obowiązków jako? Na czym polega Pana/ Pani praca? Czym zajmował się Pan/ Pani w firmie? (Należy zwrócić uwagę na te doświadczenia, które bezpośrednio odnoszą się do stanowiska, o jakie ubiega się kandydat/ka) 6. Jakie Pan/ Pani ma dotychczasowe doświadczenia odpowiadające pracy w? Proszę przedstawić swoje doświadczenia zawodowe bezpośrednio związane z pracą, o którą się Pan/ Pani teraz stara? Na czym polega Pana/ Pani doświadczenie w zarządzaniu sprzedażą? Które z Pana/ Pani aktualnych zadań odpowiadają pracy na stanowisku w naszej firmie? 7. W jakim stopniu i pod jakim względem zadowala Pana/ Panią ta praca? Co jest dla Pana/ Pani w pracy najbardziej interesujące? Co zajmuje Panu/ Pani najwięcej czasu? 8. Czym Pan/ Pani się zajmował/a w latach ? Gdzie Pan/ Pani wtedy pracował/a? (Jeśli pojawią się przerwy w pracy.) Pytania o przyczyny zmiany miejsca pracy 1. W jaki sposób trafił/a Pan/ Pani do tej firmy? Co ostatecznie zdecydowało, że podjął/jęła Pan/ Pani pracę w? Jakie był powody podjęcia pracy w? Jak Pan/ Pani ocenia swoją decyzję z dzisiejszej perspektywy? 2. Dlaczego postanowił/a Pan/ Pani zmienić pracę? Jakie były powody Pana/ Pani odejścia? Dlaczego chce Pan/ Pani odejść z obecnej pracy? Dlaczego akurat teraz? Jak zareagował Pan/ Pani przełożony na wypowiedzenie z pracy? 3. Kiedy ostatecznie przestał/a Pan/ Pani pracować w? 4. Jakie zmiany stanowiska w dotychczasowej karierze zawodowej miały dla Pana/ Pani największe znaczenie? Dlaczego? 5. W jakiej formie rozwiązał/a Pan/ Pani stosunek pracy z poprzednim pracodawcą? Pytania o osiągnięcia zawodowe (rezultaty działań) 1. Co uznałby/łaby Pan/ Pani za swoje największe osiągnięcie zawodowe na tym stanowisku? Z realizacji jakich zadań był/a Pan/ Pani najbardziej zadowolony/a? Co w wyniku Pana/ Pani działań zmieniło się w działaniu firmy (w pionie, w dziale, w firmie)? 2. Jakie cele miał/a Pan/ Pani do zrealizowania? W jakim stopniu udało się je zrealizować? Które z Pana/ Pani zamierzeń udało się zrealizować? W jaki sposób osiągnął/nęła Pan/ Pani cele? Jakie były 7980 najważniejsze przyczyny sukcesu (niepowodzenia)? Co zmieniłby/łaby Pan/ Pani w swoich działaniach, gdyby miał/a Pan/ Pani okazję ponownej pracy na tym stanowisku (ponownej realizacji projektu)? 3. Jakie cele zawodowe chce Pan/ Pani osiągnąć w tym roku? Jakie przyniesie to Panu/ Pani korzyści? 4. Jak może Pan/ Pani ocenić ten okres, czego się Pan/ Pani nauczył /a? 5. Proszę opowiedzieć o trudnej sytuacji, w jakiej się Pan/ Pani ostatni znalazł/a. Pytania o stosunek i motywację do pracy 1. Ile czasu spędza Pan/ Pani w pracy? 2. Czemu wciąż jeszcze pracuje Pana/ Pani w tej firmie? 3. Jak ocenia Pan/ Pani politykę marketingową (personalną, finansową) firmy, w której Pan/ Pani pracuje? 4. Co koniecznie należałoby zmienić w Pana/ Pani firmie, aby dalej mógł Pan/ Pani tam pracować? 5. Co według Pana/ Pani można by zmienić w sposobie działania firmy, w której Pan/ Pani teraz pracuje? 6. Czy zadowala Pana/ Panią wykonywana praca? 7. Co Panu/ Pani sprawia największą satysfakcję w pracy? 8. Co w Pana/ Pani aktualnej pracy ma najbardziej rozwojowy charakter? 9. Co jest dla Pana/ Pani ważniejsze: zadowolenie z pracy czy awans? 10. Dlaczego wybrał Pan/ Pani taki zawód? Co pociąga Pana/ Panią w tej pracy? 11. Dlaczego zależy Panu/ Pani na tej pracy? 12. Czego spodziewa się Pan/ Pani w związku ze zmianą pracy? c) ZAINTERESOWANIE OFERTĄ Stopień zainteresowania ofertą 1. Czy nasza firma jest jedyną, do której wysłał/a Pan/ Pani życiorys zawodowy? 2. Czy starał/a się Pan/ Pani o pracę w innych firmach? W jakich? 3. Czy to jest Pana/Pani pierwsza rozmowa w sprawie pracy? 4. Dlaczego chce Pan/ Pani pracować dla naszej firmy? 5. Czy zna Pan/ Pani sytuację naszej firmy na rynku? 6. Dlaczego zainteresował/a się Pan/ Pani tą ofertą? Co Pana/ Panią przyciąga do naszej firmy? Dlaczego stara się Pan/ Pani o pracę akurat u nas? Plan rozwoju 1. Czego chciałby/łaby się Pan/ Pani jeszcze nauczyć? 2. W jaki sposób powinna rozwijać się Pana/ Pani kariera? 3. Czy wybrałby/łaby Pan/ Pani ponownie swój zawód? 4. Jakie są Pana/ Pani plany zawodowe? 8081 d) OCZEKIWANIA FINANSOWE/ TERMIN PODJĘCIA PRACY 1. Jakiego wynagrodzenia Pan/ Pani oczekuje? O jakim wynagrodzeniu Pan/ Pani myślał/a? 2. Jakie jest Pana/ Pani wyobrażenie o przyszłych zarobkach? 3. Ile zarabia Pan/ Pani obecnie? 4. Jaka jest minimalna granica finansowa, przy której ta oferta byłaby dla Pana/ Pani interesująca? 5. Ile chce Pan/ Pani zarabiać? 6. Kiedy mógłby/mogłaby Pan/ Pani u nas podjąć pracę? 7. Jaki ma Pan/ Pani okres wypowiedzenia? e) ZAKOŃCZENIE SPOTKANIA 1. Należy spytać kandydata, czy ma pytania związane z ofertą. 2. Należy poinformować kandydata o kolejnych etapach rekrutacji o tym, kiedy otrzyma odpowiedź. 3. Należy podziękować za spotkanie. 4. Należy pożegnać kandydata. 8182 Organizacja spotkania Bardzo istotnym elementem, wpływającym na jakość spotkania rekrutacyjnego jest niwelowanie ograniczeń zarówno architektonicznych jak i komunikacyjnych w prowadzeniu rozmowy rekrutacyjnej. Organizacja spotkania musi dać możliwość przeprowadzenia wszystkich testów, ćwiczeń, bez względu na to czy osoba niepełnosprawna posiada dysfunkcję ruchową, słuchową czy tez wzrokową. Osoby z dysfunkcją słuchu, w zależności od stopnia, dla prawidłowego wykonania zadań wymagają tłumacza języka migowego (objaśnienie / instrukcja). Osoby niewidzące lub słabowidzące powinny mieć możliwość realizacji ćwiczeń poprzez np. wysłuchanie nagarnia słuchowego lub zastosowanie nowoczesnego sprzętu do odczytu. Dynamika rozmowy kwalifikacyjnej wyznaczana jest przez dwa elementy: organizację czasu spotkania i jego atmosferę. Właściwe zarządzanie tymi aspektami przesądza zazwyczaj o wiarygodności uzyskiwanych danych. Większość badań dotyczących wartości prognostycznej rozmowy kwalifikacyjnej pokazuje, że jest to stosunkowo mało skuteczna metoda oceny kandydatów. Przyczyn jej niskiej skuteczności upatruje się w małej wiarygodności uzyskiwanych informacji. Najważniejszym źródłem niskiej wiarygodności danych uzyskiwanych w trakcie wywiadu jest tendencja do pozytywnej autoprezentacji kandydatów. Tendencja do pozytywnej autoprezentacji wpisana jest w samą strukturę rozmowy kwalifikacyjnej. Z punktu widzenia prezentowanej tu koncepcji dążenie do prezentacji własnej osoby jest dążeniem pozytywnym i adaptacyjnym, o ile nie zawiera tak naiwnych taktyk jak zatajenie informacji czy kłamstwo. Odpowiedzialność za uzyskanie wiarygodnych i rzetelnych danych spoczywa po stronie prowadzącego rozmowę. Ludzie biorą udział w rozmowie kwalifikacyjnej, chcąc przy tym osiągnąć jeden cel: dobrze wypaść. Prowadzący rozmowę kwalifikacyjną musi więc przeciwdziałać tym dążeniom. Właściwą strategią postępowania jest budowa zaufania w kontakcie z kandydatem. Podstawowym źródłem niepewności i braku zaufania kandydatów jest brak kontroli nad sytuacją. Usunięcie tej przyczyny zwiększa otwartość w kontakcie, a tym samym osłabia tendencję do pozytywnej autoprezentacji. Prowadzący rozmowę kwalifikacyjną powinien więc akcentować wszystkie te aspekty spotkania, które zwiększają poczucie 8283 kontroli nad sytuacją. Rozmowę kwalifikacyjną można analizować z dwóch perspektyw: można koncentrować się na jej aspekcie informacyjnym (jakie informacje uzyskujemy, o jakie informacje pytamy) oraz na aspekcie relacyjnym (czy i jakie wyzwalamy emocje, postawy, wzajemne zachowania). Relacyjny charakter rozmowy kwalifikacyjnej wynika z faktu, że nie jest ona wyłącznie procesem zdobywania i oceny informacji o kandydacie. Jest również spotkaniem dwóch osób, z których każda posiada własną wiedzę o świecie, w odmienny sposób ten świat interpretuje i inny dostrzega w nim porządek. Jak każda sytuacja interpersonalna, ma ona swoją dynamikę. Właściwa organizacja czasu trwania rozmowy kwalifikacyjnej polega na przestrzeganiu określonego porządku działań, które powinny zostać podjęte w kolejnych etapach spotkania. Prosta zasada, według której spotkanie dwóch osób musi przebiegać z uwzględnieniem podziału czasu na trzy etapy: początek, rozwinięcie, zakończenie, musi zostać odzwierciedlona w przebiegu rozmowy kwalifikacyjnej. Należy pamiętać przy tym, że oczekiwania ludzi dotyczą nie tylko tego, co wydarzy się w kolejnych etapach interakcji, ale także tego, jak długo będą one trwały. Niezwykle istotny jest pierwszy etap rozmowy. Udzielając kandydatowi informacji o celach spotkania, jego organizacji i przebiegu, a także informacji o ofercie, sprawiamy, że uzyskuje psychologiczną kontrolę nad sytuacją wie, co może wydarzyć się w trakcie spotkania, rozumie również, jakie są cele rozmowy oraz zadawanych pytań. Dzięki temu zwiększa się zaufanie kandydata i otwartość interpersonalna. Logistyka spotkania w przypadku aktywizacji zawodowej ON lub pośrednictwa pracy skierowanego do ON bardzo ważna jest organizacja miejsca spotkania. Warto sobie uświadomić, że drobne niedociągnięcia związane z technicznym zapleczem takiej rozmowy mogą mieć charakter wybitnie deprymujący ON. Sama rozmowa jest zawsze czynnikiem stresującym i traktowana jest przez osobę przepytywaną jako wyzwanie i wysiłek. Odpowiednie dobranie sali, przygotowanie jej, zwrócenie uwagi na jej dostępności dla ON, zorientowanie się czy w budynku oraz w otoczeniu nie ma barier infrastrukturalnych, odpowiednie oświetlenie w pomieszczeniu i budynku, pozwala zredukować napięcie sytuacyjne rozmowy tylko do meritum czyli autoprezentacji kandydata i sprawdzaniu jego kwalifikacji. 8384 Wprowadzenie do sesji Atmosfera spotkania Ryzyko wpisane w przebieg procesu rekrutacyjnego w ramach spotkania to zmęczenie uczestnika rozmowy ciągłością zadań. Neutralizacja ryzyka to wprowadzenie krótkich przerw, a zadania (testy) przeplatane powinny być rozmową na temat samopoczucia osoby. Istotne jest wprowadzanie neutralnych tematów niwelujących powstały stres / napięcie w trakcie rozmowy. Uczestnik rozmowy nie może odczuwać dyskomfortu jak osoba przesłuchiwana. W trakcie zadawania trudnych pytań należy powoływać się na klauzulę poufności. Budowanie atmosfery sprzyjającej otwartości jest być może najtrudniejszym aspektem przeprowadzania rozmowy kwalifikacyjnej. Atmosferę spotkań międzyludzkich tworzy zaangażowanie emocjonalne partnerów w interakcję. Każdy rodzaj interakcji społecznych ma również swoje niepowtarzalne tło emocjonalne", które wiąże się z rodzajem i siłą zaangażowania emocjonalnego uczestników. Tworzenie w rozmowie kwalifikacyjnej atmosfery sprzyjającej otwartości interpersonalnej polega więc na podejmowaniu działań, które sprzyjają powstawaniu pewnego rodzaju tła emocjonalnego". Z punktu widzenia techniki przeprowadzania rozmowy chodzi o umiejętność zadawania pytań i udzielania informacji wprowadzających do rozmowy kwalifikacyjnej. Etap rozmowy Cele i zamierzenia 1) Ustalenie celów i zasad spotkania. 2) Ustalanie relacji pomiędzy rozmówcami: a. Przełamanie oporu i tworzenie przyjaznej atmosfery, b. Tworzenie klimatu rzeczowej i konkretnej rozmowy. Czynności 1) Przywitanie. 2) Prezentacja uczestników spotkania. 3) Informacja o celu spotkania, czasie trwania i organizacji rozmowy. 4) Prezentacja oferty: najważniejsze informacje o firmie i stanowisku, na jakie ubiega się kandydat. Uwaga: jeśli jest to zasadne, ofertę można przedstawić pod koniec spotkania (np. chcemy sprawdzić, co kandydat wie o ofercie i ocenić jego przygotowanie oraz motywację) 8485 Zakończ enie sesji Etap pytań i odpowiedzi kandydata 1) Wyjaśnienie nieścisłości w danych zawartych w CV kandydata. Uzupełnienie brakujących informacji. 2) Uzyskanie informacji na temat doświadczeń zawodowych kandydata. 3) Sprawdzenie kwalifikacji zawodowych kandydata i ocena psychologicznych predyspozycji zawodowych. 4) Sprawdzenie kryteriów selekcji. 5) Uzyskanie potwierdzenia, że osoba jest rzeczywiście zainteresowana ofertą. 6) Ustalenie, od kiedy kandydat może podjąć pracę nowej firmie. Zakończenie spotkania i ustalenie przyszłych działań. 1) Zadawanie pytań sprawdzających kryteria selekcji. Analiza doświadczeń zawodowych: - wykształcenie i wiedza, - doświadczenie zawodowe, - zainteresowanie ofertą, - oczekiwania finansowe, - termin podjęcia pracy. Analiza wydarzeń krytycznych. Rozmowa sytuacyjna. 2) Odpowiedzi na pytania. 1) Podsumowanie wywiadu. 2) Sprawdzenie, czy kandydat nie ma więcej pytań. 3) Udzielenie informacji, co i kiedy wydarzy się w związku z daną sprawą. 8586 3.8. Rozmowa kwalifikacyjna - obszary, z których czerpiemy informacje o kandydacie Celem zadawania pytań jest uzyskanie konkretnych danych zastosowanie trafnych sposobów i technik zadawania pytań ma na celu zdobycie informacji mogących wzbogacić CV dostarczone przez osobę z niepełnosprawnością. W kolejnych punktach rozwinięto zagadnienie metod używanych podczas rozmowy kwalifikacyjnej, aby uzyskać interesujące nas informacje Rozmowa o faktach Wykształcenie Doświadczenie zawodowe Zainteresowanie ofertą Oczekiwania finansowe Termin podjęcia pracy Podstawowy sposób rozmowy kwalifikacyjnej dotyczy faktów związanych z analizą kariery zawodowej kandydata. Prowadzenie rozmowy na tym poziomie pozwala określić podstawowe obszary doświadczeń, sukcesów i kompetencji zawodowych kandydata. Podstawą wnioskowania jest tutaj treść wypowiedzi. Etap ten pozwala na wyciągnięcie wniosków dotyczących tego co robił kandydat. Mechanizm oceny w rozmowie tego typu polega na porównaniu rzeczywistych (sprawdzonych w rozmowie) doświadczeń zawodowych kandydata z profilem doświadczeń pożądanych z punktu widzenia wymagań stanowiska, o które stara się kandydat (profil idealnego kandydata). Efektywność oceny wynika tu wprost z umiejętności skrupulatnego sprawdzania i badania przebiegu kariery zawodowej kandydata, tak aby nie pominąć informacji istotnych z punktu widzenia profilu kandydata. W ramach tego typu rozmowy sprawdzane są zazwyczaj wymieniane wyżej aspekty funkcjonowania zawodowego kandydata. W wielu wypadkach rozmowa kwalifikacyjna kończy się na tym etapie. Umożliwia on wstępną, lecz dosyć rzetelną ocenę kandydatów. Jak pokazują badania, korelacja pomiędzy rodzajem doświadczeń zawodowych, a powodzeniem w pracy na danym stanowisku wynosi r = O,18 (na podstawie: Aronson E., Wilson T. D., Akert R. M., Psychologia Społeczna. Serce i umysł, Wydawnictwo Zysk i s-ka, Poznań 1997). Wysokość tego wskaźnika wskazuje, że rozmowa kwalifikacyjna prowadzona wyłącznie na poziomie analizy życiorysu zawodowego może (choć nie musi) być skutecznym narzędziem diagnostycznym. Kryteria selekcji sprawdzane w rozmowie tego typu dotyczą kariery zawodowej. Zadawane pytania dotyczą kariery i sytuacji zawodowej kandydata. Najważniejsze grupy pytań zadawane w tego typu rozmowie dotyczą: wiedzy i wykształcenia, 8687 doświadczeń zawodowych, zainteresowania ofertą, oczekiwań finansowych, terminu zmiany pracy. 8788 Analiza doświadczeń zawodowych Analiza doświadczeń zawodowych kandydata do pracy jest jednym z ważniejszych elementów rozmowy kwalifikacyjnej. Na tej podstawie możemy wnioskować o kompetencjach zawodowych i umiejętnościach kandydata. W najprostszej formie polega ona na zbadaniu tego, co należało do obowiązków kandydata w kolejnych miejscach pracy. Często jednak zdarza się, że sformułowanie tego problemu w otwarty sposób powoduje, że uzyskujemy odpowiedzi konwencjonalne o małym znaczeniu dla oceny przydatności zawodowej. Analizując doświadczenia zawodowe można posłużyć się jedną z wymienionych metod. Analiza doświadczeń zawodowych polega na systematycznym badaniu kolejnych miejsc pracy kandydata z uwzględnieniem czterech aspektów pracy zawodowej: firma, stanowisko i obowiązki, osiągnięcia zawodowe, przyczyny zmiany pracy. Podsumowanie doświadczeń zawodowych polega na skłonieniu kandydata do dokonania podsumowania swojej kariery zawodowej w kontekście stanowiska, o które się stara i szczegółowym omawianiu doświadczeń związanych z ofertą. Typowy dzień pracy to metoda wykorzystywana w przypadku kandydatów, którym trudno jest rozmawiać o swoich obowiązkach w abstrakcyjny sposób. Polega na szczegółowym analizowaniu zadań, jakie kandydat musi wykonać w ciągu dnia czy tygodnia pracy. Uzupełnieniem tego typu analizy może być również pytanie o częstość wykonywania obowiązków określonych zadań (zadania wykonywane stale, często, rzadko). 1. Analiza doświadczeń zawodowych: a. Firma pytania o kontekst organizacyjny, w jakim pracuje (opracował) kandydat, b. Stanowisko i zakres obowiązków pytania o rodzaj faktycznie wykonywanych zadań, pytania o realizowane projekty, c. Osiągnięcia zawodowe pytania o rezultaty podjętych działań i osiągnięte sukcesy, d. Przyczyny zmiany miejsca pracy pytania o sposób, w jaki kandydat trafił do organizacji, pytania o przyczyny i formę odejścia z organizacji. 2. Podsumowanie doświadczeń zawodowych 8889 Które z Pana dotychczasowych doświadczeń zawodowych odpowiadają pracy w? Na czym polegają Pana doświadczenia w? 3. Typowy dzień pracy Jak wygląda Pana typowy dzień pracy? Co Pan robi? O której godzinie rozpoczyna Pan pracę, o której kończy? 4. Częstość wykonywania zadań Jakie zadania wykonuje Pan często, jakie rzadko? Ile razy w miesiącu robi Pan? 5. Dysfunkcje/ niepełnosprawność Jaki wpływ na wykonywanie przez Pana/ią obowiązki w pracy miała posiadana niepełnosprawność? Jak radził/a Pan/i sobie w trudnych sytuacjach? Czy współpracownicy byli świadomi Pana/i niepełnosprawności? Jakie były reakcje współpracowników na Pana/i rodzaj niepełnosprawności? Czy fakt posiadania niepełnosprawności wpływał na Pana/i zachowania w miejscu pracy? Czy mógłby/a Pan/i określić spodziewane bariery, które uniemożliwiają lub ograniczają wykonywanie zadań zawodowych na tym stanowisku? W przypadku braku doświadczenia zawodowego zadajmy pytania pomocnicze sformułowane jako: Jakie są Pana/i obawy związane z..., jakie są wyobrażenia..., jaka może być reakcja... Z jakich przyczyn nie posiada pan./i doświadczenia zawodowego? 8990 Analiza wydarzeń krytycznych Analiza wydarzeń krytycznych jest rozmową o faktach. Charakter tej metody pozwala wnioskować o dosyć złożonych psychologicznych aspektach funkcjonowania zawodowego. Pozwala ocenić rodzaj motywacji do pracy, trafność i obiektywizm w ocenie sytuacji, zaangażowanie, skuteczność, dominujące cechy osobowości. Celem tej metody jest zdobycie potrzebnej wiedzy o czynnikach motywujących i demotywujących w aspekcie zatrudnienia. Ustalenie warunków niezbędnych i nieistotnych dla osoby z niepełnosprawnością, które musi spełniać preferowana praca oraz określenie preferencji i oczekiwań. Co było bezpośrednią przyczyną sytuacji, w jakiej Pan się znalazł? Jakie były okoliczności zdarzenia? Co zdecydowało, że sprawy potoczyły się w ten sposób? Co według Pana doprowadziło do tej sytuacji? Najczęściej krytyczne momenty w karierze zawodowej dotyczą: nagłych sukcesów bądź porażek (awans, degradacja, nagła zmiana planów życiowych czy zawodowych) sytuacji, w których kandydat musi podjąć decyzję o dużym osobistym znaczeniu (zmiana pracy, wybór studiów, decyzje w trudnych sytuacjach życiowych), niestandardowych, nieszablonowych, awaryjnych sytuacji społecznych (np. zachowanie w sytuacji zamknięcia zakładu pracy, strajku). Co było wtedy dla Pana najistotniejsze, najtrudniejsze? Co oznaczała dla Pana ta sytuacja? Jakie mogły wyniknąć z tego konsekwencje? Jaki miał Pan stosunek do tych wydarzeń? Co Pan wtedy postanowił? Co Pan zaplanował? Co Pan postanowił? Jaki działania Pan zaplanował? Jakie cele postawił Pan sobie w tej sytuacji? Jakie alternatywne cele Pan rozważał? Jakie działania Pan podjął? Jakich rezultatów Pan się spodziewał? Czemu uznał Pan, że jest to najlepsze wyjście z sytuacji? Jakie alternatywy rozważał Pan w tej sytuacji? Czemu zrezygnował Pan z...? Czy zdołał Pan zrealizować swoje zamierzenia? Co według Pana zdecydowało o sukcesie/ porażce? Czy dzisiaj też podjąłby Pan takie same działania? 9091 Jak ocenia Pan swoją decyzję (swoje działania) z dzisiejszej perspektywy? nabycie dysfunkcji (wypadek, choroba itp.- tzw. niepełnosprawność nabyta) Poprzez zadawanie pytań o sytuacje zdrowotną pozyskujemy konkretne informacje stanowiące czynnik w ocenie zdolności do pracy osoby z niepełnosprawnością. Bardzo ważnym elementem tej oceny jest informacja dotycząca orzeczenia o niepełnosprawności (stopień, rodzaj, okres ważności). Pozyskane dane pozwalają na określenie poziomu samodzielności, łatwości przystosowania się do środowiska pracy, możliwości i ograniczeń wynikających ze stanu zdrowia, weryfikują również konieczność dostosowania przyszłego miejsca pracy. Co było wtedy dla Pana/i najistotniejsze, najtrudniejsze? Co oznaczała dla Pana/i ta sytuacja? Jakie wynikły z tego konsekwencje? Jaki miał Pan/i stosunek do tych wydarzeń? Jaka w wyniku zdarzenia jest zależność od osób trzecich? Jak ocenia Pan/Pani poziom rehabilitacji? 9192 Rozmowa o kompetencjach zawodowych Umiejętność podejmowania decyzji Proszę przedstawić przykład problemu, kiedy musiał/a Pan/i podjąć niepopularną decyzję? Jakie decyzje podjął/jęła Pan/i bezpośrednio po objęciu stanowiska? Kogo ona dotyczyła? Jakie były jej konsekwencje? Jak Pan/i ocenia ich efekty z dzisiejszej perspektywy? Którą ze swoich decyzji uważa Pan/i za niewłaściwą? Dlaczego zdecydował/a się Pan/i na taką decyzję? Co zrobiłby/łaby Pan/i z dzisiejszej perspektywy? Obsługa klienta Proszę opowiedzieć o najtrudniejszym kliencie, z jakim miała/a Pan/i do czynienia. Co zrobił/a Pan/i, aby poczuł się on usatysfakcjonowany? Czy to wystarczyło? Co można było zrobić lepiej? Jaka jest Pana/i zdaniem najważniejsza zasada rządząca obsługą klienta? Co robi Pan/i, aby upewnić się, że zasada ta jest zawsze stosowana? Proszę opisać sytuację, gdy miał/a Pan/i do czynienia z klientem upierającym się przy swojej racji, podczas gdy Pan/i wiedział/a, że klient się myli. Czy udało się Panu/i go przekonać? W jaki sposób? Jaka jest Pana/i filozofia dotycząca obsługi klienta? Umiejętności handlowe Jakiego typu klientów obsługiwał/a Pan/i dotychczas? Skąd czerpał/a Pan/i informacje na temat potencjalnych klientów? Załóżmy, że Pana/i najpoważniejszy klient przenosi swoją siedzibę do innego regionu. W jaki sposób będzie starał/a się Pan/i wypełnić powstałą lukę? Proszę opisać największą transakcję sprzedaży, jaką udało się Panu/i przeprowadzić w ciągu ostatniego roku. Negocjowanie Proszę podać przykład szczególnie trudnych negocjacji, w których brał/a Pan/i udział. Jaki był ich temat? Czy negocjacje te zakończyły się pomyślnie? Dlaczego? Jak często w swojej obecnej pracy znajdował/a się Pan/i na pozycji negocjatora? Dawanie reprymend Proszę opisać sytuację, kiedy ostatnio był/a Pan/i zmuszony/na do zwrócenia uwagi podwładnemu. Co było powodem tej sytuacji? Jak Pan/i postąpił/a? Proszę opisać okoliczność, kiedy ostatnio ukarał/a Pan/i podwładnego. O co chodziło w tej sytuacji? Jak 9293 Pan/i postąpił/a? Jaki cel chciał/a Pan/i osiągnąć? Co udało się Panu/ Pani uzyskać? Inicjatywa Proszę podać przykład sytuacji, kiedy chciał/a Pan/i dokonać zmian w firmie. Co zrobił/a Pan/i, aby przekonać innych o konieczności zmian? Jaki był efekt Pańskich/ Pani działań? Delegowanie wiedzy Proszę opowiedzieć o sytuacji, w której przekazywał/a Pan/i swoją wiedzę współpracownikom? Jakiego rodzaju czynności podjął/jęła się Pan/i, kształcąc ich? Jakie pojawiały się problemy? Proszę opowiedzieć, jak przygotowuje Pan/i podwładnych do kształcenia nowych pracowników? Jakie są tego efekty? Co zrobił/a Pan/i w poprzedniej pracy, aby pomóc nowym pracownikom w rozpoczęciu pracy we właściwy sposób? Czy osiągnął/nęła Pan/i swój cel? Marketing (badania marketingowe) Proszę opowiedzieć o ostatniej ankiecie marketingowej, jaką Pan/i przeprowadził/a. Co było jej celem? Czego się Pan/i dowiedział/a? Jakie ma Pan/i doświadczenie w pracy z grupami focusowymi? Jakie inne badania marketingowe Pan/i stosował/a? 9394 Pytania o wynagrodzenie i dodatkowe oczekiwania/świadczenia W tym zakresie badamy oczekiwania i preferencje ON w odniesieniu do formy i sposobu wynagradzania. Pytania o wynagrodzenie zadawane są niemal w każdej rozmowie kwalifikacyjnej. Wyjątek stanowi tu sytuacja, kiedy ustalona jest ściśle wysokość wynagrodzenia na danym stanowisku. Wówczas stanowi ona element oferty prezentowanej kandydatowi w początkowych etapach rozmowy. Pytania o wynagrodzenie mogą dotyczyć aktualnych zarobków lub wynagrodzenia oczekiwanego. Typowe pytania o oczekiwania finansowe brzmią następująco: Jakie są Pana/ Pani oczekiwania finansowe? ; Jakiego wynagrodzenia Pan/ Pani oczekuje? ; Ile chciałby/łaby Pan/ Pani zarabiać? Istotne są pytania pomocnicze: - Jaka jest ważność /znaczenie danej formy wynagrodzenia? - Jak ocenia Pan/i system wynagradzania (podać przykłady akord, prowizja, premia za sukces itp..)? - Jakie są przesłanki preferencji formy wynagradzania Pana /i? - Jakie są źródła Pana/i wpływów dodatkowych - rodzaj świadczeń (renta socjalna, renta rodzinna, itp.)? Doświadczenie uczy, że możemy mieć do czynienia z trzema rodzajami odpowiedzi na te pytania: 1. odpowiedź typu teraz zarabiam PLN, nie chciałbym zarabiać mniej ; 2. odpowiedź zobiektywizowana, w której kandydata podaje sumę i przyczyny uzasadniające jej wysokość np.: PLN, muszę zarobić na wynajęcie mieszkania, samochód, dojazdy do pracy itp. ; 3. odpowiedź nierealistyczna odbiegająca od aktualnych zarobków, kandydat traktuje zmianę pracy jako szansę na podniesienie własnego statusu majątkowego czy społecznego. Ważne jest, że dodatkowo w przypadku osób pobierających świadczenia z tytułu niepełnosprawności mogą być wskazane przez kandydata kwoty stanowiące ograniczenia ustawowe, co do wielkości przychodów. Wyróżnione typy odpowiedzi pokazują, że w większości sytuacji nie można poprzestać na pierwszej odpowiedzi, którą usłyszymy od kandydata. Przede wszystkim większość ludzi, mówiąc o swoich oczekiwaniach, dopuszcza pewien zakres odstępstwa od nich. Po drugie, część kandydatów traktuje odpowiedź na to pytanie, jako rodzaj gry negocjacyjnej ich pierwsza odpowiedź jest określeniem pozycji wyjściowej i liczą się z jej zmianą, np.: godzą się na niższe zarobki przez okres próbny lub w zamian za dodatkowe szkolenia itp. Pytając o oczekiwane wynagrodzenie warto więc sprawdzić, co naprawdę kryje się pod pierwszą kwotą podaną przez kandydata, szczególnie wtedy, gdy jej wysokość nie jest spontanicznie uzasadniana przez kandydata lub gdy znacznie odbiega od standardów rynkowych. Należy również wyjaśnić, czy kandydat mówi o sumach netto czy brutto. Ustalając realną wysokość oczekiwanego wynagrodzenia można postępować wg. jednego z następujących scenariuszy: 9495 1. Odwoływanie się do aktualnych zarobków: - Jakie są Pana oczekiwania finansowe? PLN. - Czy to oznacza, że tyle Pan aktualnie zarabia? - Nie. Ale liczę na awans finansowy. 2. Negowanie wyjściowej propozycji kandydata - Jakie są Pana oczekiwania finansowe? PLN. - To więcej niż przeciętne zarobki na tym stanowisku. Skąd taka kwota? [Lub:] Kandydaci, z którymi rozmawialiśmy, dotychczas oczekiwali mniej. Dlaczego Pana oferta jest wyższa? 3. Kontrpropozycja - Jakie są Pana oczekiwania finansowe? PLN. - To więcej niż planowaliśmy płacić osobie zatrudnionej na tym stanowisku. Nasza wstępna oferta dla kandydatów wynosi od 1500 do 2500 PLN. Czy ta kwota również jest dla Pana interesująca? Pytając kandydatów o wynagrodzenie, możemy spotkać się z osobami, które w odpowiedzi poproszą o podanie wysokości proponowanego wynagrodzenia ( Myślałem, że to Państwo złożycie mi propozycję. ; A jaka jest Państwa oferta? ). Jeśli oferta dla kandydata jest jasno sformułowana, a kandydat spełnia wymagania i jest dla firmy interesujący, można po prostu podać wysokość wynagrodzenia. Tracimy jednak wówczas możliwość poznania oczekiwań kandydata. Reagując na taką prośbę można postąpić wg następującego scenariusza: - Jakie są Pana oczekiwania finansowe? - Myślałem, że państwo przedstawicie mi propozycję? Oczywiście mamy dla Pana propozycję, zanim jednak ją Panu przedstawię, chciałbym poznać Pana wymagania? - Istotnym jest uwzględnienie w procesie zadawania pytań określenie specyficznych tylko dla osób z niepełnosprawnością oczekiwań względem pracy związanych z dodatkowymi świadczeniami. - Jakie ma Pan/i oczekiwania w odniesieniu do rehabilitacji, przystosowania stanowiska zawodowego, wsparciu trenera w okresie próbnym itp.? - Jakie ma Pan/i oczekiwania ze względu na swoją posiadaną niepełnosprawność wobec współpracowników i pracodawcy? W przypadku osób niepełnosprawnych bardzo ważnym czynnikiem decydującym o preferowanym wynagrodzeniu jest posiadana renta. Osoby niepełnosprawne uposażone w świadczenie takie jak renta 9596 inwalidzka, renta socjalna, lub dodatek pielęgnacyjny, mogą zachować się nieszablonowo w sytuacji negocjowania wynagrodzenia. Dość często stosowaną praktyką jest dorabianie sobie do tych świadczeń, co zmniejsza motywację i chęć do zaangażowania się w życie zawodowe. Czasem lęk utraty albo zmniejszenia wysokości świadczenia (w potocznym rozumieniu dość częsty argument ON, zwłaszcza tych pobierających świadczenia i nieposiadających doświadczenia zawodowego) przewyższa chęć do aktywizacji zawodowej i samodzielności finansowej. Jest to charakterystyczne dla lokalnych rynków pracy, w rejonach gdzie bezrobocie jest wysokie, a rynek pracy nie oferuje zbyt wiele. W takich społecznościach sam fakt posiadania stałego świadczenia finansowego działa demotywująco, zwłaszcza, gdy lokalny rynek pracy najczęściej oferuje wynagrodzenie minimalne za pełny wymiar pracy. Kwestia pobierania świadczenia jest bardzo ważna w przypadku negocjowania wynagrodzenia przez ON i może mieć charakter zarówno pozytywny jak i negatywny z punktu widzenia aktywizacji zawodowej i pośrednictwa pracy. 9697 Przyczyny odejścia z pracy Analiza przyczyn odejścia z pracy należy do najważniejszych i zarazem najtrudniejszych aspektów rozmowy kwalifikacyjnej. Przyjmuje się, że przyczyny zmiany miejsca pracy stanowią wskaźnik postawy wobec obowiązków zawodowych oraz wskaźnik rodzaju motywacji zawodowej. Uzyskując informację o tym, dlaczego ktoś zmienił pracę, wnioskujemy o tym, jakie motywy kierują jego decyzjami zawodowymi (motywy finansowe, prestiż, władza itp.). Zazwyczaj analiza przyczyn zmiany miejsca pracy zaczyna się od pytania: Dlaczego zmienił Pan pracę?. Doświadczenie wskazuje jednak, że większość kandydatów udziela na to pytanie dosyć konwencjonalnej odpowiedzi, co powoduje, że ich spontaniczne odpowiedzi nie stanowią dobrych przesłanek do wnioskowania o rzeczywistych powodach odejścia z pracy. W zasadzie odpowiedzi udzielane na to pytanie można zakwalifikować je do jednej z trzech grup: 1. chęć rozwoju, 2. lepsza oferta finansowa, 3. awans (objęcie wyższego stanowiska, bardziej odpowiedzialne obowiązki zawodowe). Najmniej informacyjna jest pierwsza odpowiedź. Bardzo często ukrywa ona prawdziwe motywy decyzji kandydatów. Ze względu na to, że wypowiedzi kandydatów mają charakter deklaracji, których prawdziwości nie możemy sprawdzić, należy traktować je z dużą ostrożnością. W praktyce o wiele ważniejsze od sprawdzenia przyczyn odejścia jest zrozumienie tego, jakie konsekwencje dla kariery zawodowej kandydata przyniosła zmiana pracy (awans poziomy, awans poziomy, degradacja). Jeśli zmiany w pracy kandydata związane są z rozwojem zawodowym i osobistym oznacza to, że kandydat potrafił wykorzystać swój dotychczasowy dorobek. Sposób, w jaki zrobił użytek z posiadanych doświadczeń, wskazuje, jakie motywy kierują jego działaniami zawodowymi. O wiele ważniejsze od pytań: Dlaczego... są pytania o to, co zmieniło się w jego dotychczasowej karierze wraz ze zmianą pracy: - Na czym polegał awans (rozwój)? - W jaki sposób zmieniły się Pana obowiązki? - Jakie nowe zadania musiał Pan realizować? - Jakie korzyści przyniosła Panu zmiana pracy? - Jak Pan ocenia decyzję o zmianie pracy z dzisiejszej perspektywy? W przypadku ON niepełnosprawnych poza typowymi sytuacjami odejścia z pracy pojawia się cały obszar powodów związanych z niepełnosprawnością zarówno w rozumieniu ew. problemów ze zdrowiem i wynikających z tego skutków (samopoczucie, kondycja psychiczna), ale także w wyniku zmian regulacji prawnych dotyczących ulg z tytułu zatrudniania ON lub polityki firmy w tym zakresie. Niestety dość częstym doświadczeniem ON niepełnosprawnych jest fakt bycia zatrudnionym z powodu tzw. "dwójki (II stopień umiarkowany niepełnosprawności), gdyż jest to opłacalne dla pracodawcy. Argumenty natury merytorycznej (kwalifikacje, umiejętności) schodzą na dalszy plan. Dotyczy to zwłaszcza stanowisk pracy niewymagających wykształcenia i kwalifikacji. W efekcie ON nie mają zachęt do 9798 zdobywania kwalifikacji zawodowych i kompetencji, gdyż utwierdzają się, że powodem zatrudnienia jest posiadanie odpowiedniej grupy niepełnosprawności, a umiejętności i kompetencje mają znaczenie drugorzędne. Często też ON odchodzą z pracy w wyniku zmiany grupy niepełnosprawności lub przepisów dotyczących finansowania miejsc pracy dla ON, lub zmiany polityki firmy w tym obszarze. Powoduje to również zjawisko zatrudniania się poniżej swoich możliwości i umiejętności, a także obniżenie aspiracji zawodowych. W związku z tym dość częstym opisem zmiany pracy jest fakt bycia zwolnionym, a nie odejścia z powodów własnych planów. Sprzyja temu również fakt, zawierania przez pracodawców umów na czas określony i nie przedłużanie w sytuacji utraty korzyści finansowych z tytułu zatrudniania ON. Ten obszar w przypadku środowiska pracujących ON należy trafnie zdiagnozować i pogłębić w trakcie rozmowy, gdyż w przypadku ON i rynku pracy ma on złożony charakter. 9899 Ocena motywacji kandydata Analizując motywację do pracy stosujemy dwie podstawowe kategorie analizy: siłę motywacji do pracy na danym stanowisku (zainteresowanie) oraz rodzaj motywacji do pracy. Wyróżniamy siedem rodzajów motywacji do pracy. Uwzględniamy następujące potrzeby i cele kierujące działaniem: Potrzeby bezpieczeństwa, akceptacji i przynależności, władzy i prestiżu, samorealizacji; Cele status finansowy, kompetencje (wiedza, umiejętności), stanowisko, rezultat (target). Rodzaj motywacji Rodzaj motywacji Osiągnięcia Rozwój Kontakty z ludźmi Awans i prestiż Korzyści materialne Samorealizacji Bezpieczeństwo, stabilizacja Definicja Czynnikiem motywującym do pracy jest treść i rodzaj zadań lub cele do zrealizowania w pracy zawodowej. Źródłem satysfakcji jest uzyskanie jak najlepszego wyniku, możliwość sprostania wyzwaniom, umiejętność pokonania trudności, osiągniecie sukcesu mierzonego obiektywnymi/ zewnętrznymi wskaźnikami. Czynnikiem motywującym jest potrzeba uczenia się rozszerzania wiedzy zawodowej, zdobywania nowych doświadczeń, nabywania nowych umiejętności. Źródłem satysfakcji jest możliwość szkolenia się, korzystanie z doświadczeń i wiedzy kompetentnych współpracowników i przełożonych. Czynnikiem motywującym jest możliwość pracy w zespole lub rodzaj zadań polegający na kontaktach z ludźmi. Źródłem satysfakcji jest życzliwa, koleżeńska atmosfera pracy i wyrozumiały oraz wspierający przełożony albo możliwość częstych kontaktów z osobami spoza firmy. Czynnikiem motywującym jest możliwość stosunkowo szybkiego wspinania się po szczeblach kariery zawodowej osiągnięcie pozycji zapewniającej wysoki status społeczny, dającej władzę decyzyjną oraz samodzielność działania. Źródłem satysfakcji jest zdobycie szacunku, prestiżu lub popularności, możliwość wywierania wpływu (nacisku), kierowania i kontrolowania działań innych ludzi. Czynnikiem motywującym jest możliwość uzyskania jak najwyższych zarobków i profitów finansowych. Źródłem satysfakcji jest relacja między oczekiwaniami, a uzyskiwanymi efektami finansowymi pracy. Czynnikiem motywującym jest możliwość realizowania osobistych zainteresowań i potrzeb, najczęściej poza pracą zawodową. Źródłem satysfakcji jest spełnienie się w samym działaniu (ekspresja) niekoniecznie służącym osiąganiu jasno sformułowanych celów. Dążenie do zachowania stabilizacji życiowej, pewności finansowej i socjalnej. Motywatorem jest możliwość pracy w dużej stabilnej firmie. 99100 Siła motywacji (zainteresowanie ofertą) 4 pkt. 3 pkt. 2 pkt. 1 pkt. 0 pkt. W ofercie widzi szansę na własny rozwój, sukces bądź stabilizację zawodową, wie, na czym polega praca, o którą się stara, świadomie wybrał taki kierunek rozwoju zawodowego, w zasadzie nie szuka innych możliwości, jego decyzja ma poparcie w dotychczasowych doświadczeniach zawodowych, w jego sytuacji życiowej są wskaźniki świadczące o tym, że będzie szanował tę pracę. W ofercie widzi szansę na własny rozwój, sukces bądź stabilizację zawodową, wie, na czym polega praca, o którą się stara, deklaruje, że z danym zawodem chce wiązać swoją dalszą karierę zawodową, nie ukrywa jednak, że interesują go również inne rodzaje pracy, jego decyzja ma poparcie w dotychczasowych doświadczeniach zawodowych lub edukacji. W ofercie widzi szansę na własny rozwój, sukces bądź stabilizację zawodową, ma bardzo dużo energii, jest zmotywowany do podjęcia pracy, praca na danym stanowisku wzbudza jego zainteresowanie, relacjonowane motywy mają charakter pozytywny, nie zna jednak charakteru pracy, o jaką się stara, i nie ma podobnych doświadczeń zawodowych, deklaruje, że interesuje go również praca na innym stanowisku. Do podjęcia pracy motywują go czynniki zewnętrzne, nie ma doświadczeń pracy na danym stanowisku, nie wie, na czym ona polega, deklaruje, że interesują go również inne oferty, w jego sytuacji zawodowej są wskaźniki sugerujące, że będzie w miarę stabilnym pracownikiem. Nie wykazuje szczerego zainteresowania pracą, relacjonowane motywy mają charakter negatywny (brak innych alternatyw, konieczność podjęcia jakiejkolwiek pracy, przypadkowość decyzji, brak perspektyw życiowych itp.). Istnieje możliwość, że kandydat nie będzie szanował pracy, w jego życiu nie ma wskaźników potwierdzających stabilność zawodową. Pytania o rodzaj motywacji do pracy Jakie są powody zmiany pracy? Motywacja zadaniowa odpowiedź wskazuje, że powodem zmiany pracy jest chęć wykonania nowych rzeczy, realizowania nowych celów, potrzeba wyzwań: - To, co teraz robię, to rutyna; żadnych nowych zadań, żadnych nowych zleceń, żadnych wyzwań. - Chcę już robić coś innego, wykonałem swoje zadanie. - Biznes sam już się kręcił, wszystko zorganizowałem i nie byłem do niczego już potrzebny. Motywacja rozwoju odpowiedź wskazuje, że kandydat chce się dalej rozwijać, uczyć nowych rzeczy: - Wiem wszystko, czego można było się nauczyć; nie uczyłem się nowych rzeczy. - Byłem lepszy od kolegów; nie miałem się już od kogo uczyć. - Chciałem poznawać nowe metody pracy, technologie, tu nie miałem takiej możliwości. Motywacja społeczna odpowiedź wskazuje, że przyczyną zmiany pracy są kontakty z ludźmi: - To jest praca samodzielna, a ja wolę pracować w zespole, mieć kontakt z ludźmi. - Nie odpowiadała mi atmosfera pracy, szukałem pracy, gdzie będzie dobra atmosfera. - Nie mogłem znaleźć wspólnego języka ze współpracownikami. - Szef wprowadzał złą atmosferę w pracy. 100101 Jakie zdarzenia (doświadczenia) życiowe lub zawodowe uważa Pan/ Pani za swój sukces? Z czego jest Pan/ Pani dumna? Motywacja awansu odpowiedź wskazuje, że decyzja kandydata związana jest z chęcią awansu i objęcia stanowiska wyższego: - Tutaj nie osiągnę wyższego stanowiska, bo taka jest struktura firmy, szefowie są młodzi, zawsze będę komuś podlegał. - Sądziłem, że w tej firmie łatwiej będę mógł awansować. - Zaoferowano mi wyższe stanowisko, w poprzedniej firmie nie mogłem awansować. Motywacja finansowa odpowiedź sugeruje, że decyzja zmiany pracy wiązała się przede wszystkim z możliwością uzyskania większych zarobków: - Za mało lub mało zarabiam; system zarobków jest inny niż się spodziewałem. - W nowej pracy zaoferowano mi więcej pieniędzy. Motywacja samorozwoju odpowiedź wskazuje, że praca ograniczała możliwość rozwoju innych pozazawodowych zainteresowań kandydata: - Praca wymaga ode mnie rezygnacji z wielu osobistych spraw. - Zbyt dużo muszę pracować, nie mam czasu na inne rzeczy. Motywacja bezpieczeństwa motywy zmiany pracy wiążą się z chęcią zapewnienia sobie lepszej ochrony socjalnej: - Słyszałem, że kondycja firmy jest nie za dobra, przewidywane są redukcje. - To była firma państwowa/ zagraniczna, oferowała więc lepszą opiekę. - To była firma państwowa, więc tak szybko nie upadnie. Motywacja zadaniowa odpowiedź wskazuje, że największe sukcesy kandydata wiążą się ze skuteczną realizacją celów lub jakichś szczególnie trudnych, odpowiedzialnych zadań: - Samodzielnie przygotowałem, wprowadziłem: usprawnienia techniczne, system informatyczny, doprowadziłem do zawarcia kontraktu, zrealizowałem projekt. - Zrealizowałem zadanie, z którym inni nie mogli sobie poradzić. - Skutecznie działałem w sytuacji awaryjnej. Motywacja rozwojowa odpowiedź wskazuje, że najważniejsze osiągnięcia wiążą się ze zdobyciem wiedzy z jakiejś dziedziny praktycznej lub osiągnięcia mistrzostwa w jakiejś dziedzinie: - Ukończyłem studia, kurs, nauczyłem się języka obcego, zdobyłem certyfikat, uprawnienia. - Nauczyłem się jakiejś trudnej technologii, techniki działania. - Robię w życiu zawodowym to, co mnie naprawdę interesuje. Motywacja społeczna odpowiedź wskazuje, że najważniejsze osiągnięcia wiążą się z uczestnictwem w pracy zespołu, z organizacją jakiejś grupy: - Zdobyłem tytuł najlepszego szefa. - Zostałem wybrany jako przedstawiciel załogi do - Zdobyłem szacunek starszych kolegów i podwładnych (nikt o mnie źle nie mówił). Motywacja awansu odpowiedź wskazująca, że sukcesem jest awans, objęcie jakiegoś stanowiska: - Zostałem dyrektorem, odpowiadam za duży projekt. - Sprawdziłem się jako dyrektor. - Kieruję dużym przedsiębiorstwem. Motywacja finansowa odpowiedź wskazująca, że osiągnięcia kandydata polegają na osiągnięciu określonego poziomu zarobków, poziomu życia, pozycji 101102 materialnej: - Jestem najlepiej zarabiającym psychologiem w Polsce. - Kupiłem dom, nie muszę się martwić o pieniądze. - Zarabiam duże pieniądze. Motywacja samorozwoju jako swoje największe osiągnięcia kandydat podaje zdarzenia słabo związane z pracą zawodową: - Odbyłem podróż do Egiptu, nagrałem płytę rockową, wydałem tomik wierszy. Motywacja bezpieczeństwa odpowiedź wskazuje, że sukces polega na uzyskaniu bezpieczeństwa socjalnego i stabilizacji: - Mam dobrą pracę, widoki na mieszkanie, udane dzieci. - W tej chwili nie muszę już się martwić o przyszłość. 102103 3.9. Archiwizowanie, przetwarzanie, przekazywanie i wykorzystywanie pozyskanych informacji Bardzo ważne jest, aby podczas wywiadu robić bardzo dokładne notatki. Bez tego bardzo szybko ulatują nam istotne wiadomości albo mieszają się informacje dotyczące różnych kandydatów. Lepiej jest nie podejmować decyzji od razu, dopiero po zakończeniu spotkań ze wszystkimi osobami. Nigdy nie należy porównywać kandydata z kandydatem, ale tylko kandydata z wcześniej sporządzonym profilem stanowiska/ kandydata. Unikniemy wówczas wyboru najlepszego kandydata z grupy, niekoniecznie pasującego do stanowiska, które mamy mu do zaoferowania. Model SIRP opera się na pragmatyzmie i ciągłości w działaniu. Wymiar pragmatyczny oznacza, że SIRP zajmuje się aktywizacją zawodową ON, które podczas procesu diagnozy wstępnej wykazują gotowość do uczestniczenia w rynku pracy. Osoba oddalona od rynku pracy nie będzie kierowana bezpośrednio do aktywizacji zawodowej, ale otrzyma inne adekwatne do potrzeb wsparcie, a dopiero po otrzymaniu odpowiedniego wsparcia, skierowana będzie do aktywizacji zawodowej jeśli diagnoza wykaże, że jest gotowa. Ciągłość oznacza, że aktywizacja zawodowa osoby niepełnosprawnej traktowana jest jako proces ciągły, a nie projekt o oznaczonym początku i końcu. Kategoria ciągłości w modelu SIRP zakłada stabilną wymianę informacji pomiędzy stronami procesu aktywizacji zawodowej na każdym jej etapie, w tym etapie świadczenia pracy przez zaktywizowaną skutecznie ON. SIRP jako instytucja nie tylko kontaktuje gotowego kandydata z pracodawcą oferującym miejsce pracy, ale również monitoruje proces socjalizacji grupowej i pracowniczej osoby zaktywizowanej tak, aby w razie trudności w fazie świadczenia pracy móc zminimalizować zagrożenie rezygnacji i odejścia aktywizowanej ON. Taki monitoring wymaga stałej wymiany informacji między pracodawcą SIRP, a aktywizowaną ON. Ilość informacji maleje wraz z socjalizacją ON w miejscu pracy i jej adaptacją na stanowisku pracy. W razie utraty pracy przez ON pozwala to SIRP-owi od razu rozpocząć proces aktywizacji zawodowej, zanim nastąpią negatywne skutki związane z utratą pracy, okresem bezrobocia i rozpocznie się proces oddalania ON od rynku pracy. Wszystkie informacje pozyskane w trakcie pracy SIRP muszą być traktowane zgodnie z ustawą o ochronie danych osobowych, zwłaszcza danych wrażliwych (kandydat może przystąpić do SIRP, jeśli podpisze zgodę na przetwarzanie danych wrażliwych do celów aktywizacji zawodowej). Bazy takich danych muszą być przechowywane i zabezpieczone zgodnie ze wskazaniami GIODO. 103104 WEJŚCIE Monitoring i wsparcie Aktywizacj a społeczno - zawodowa 104 Pokazać jeszcze\nVademecum zatrudniania osób niepełnosprawnych zostało opracowane w ramach kampanii informacyjnej PRZEŁAM LODY OBOJĘTNOŚCI Organizatorem kampanii jest Polska Organizacja Pracodawców Osób Niepełnosprawnych Bardziej szczegółowo Promuj aktywność z trenerem pracy!\nPromuj aktywność z trenerem pracy! Publikacja powstała w ramach projektu Promuj aktywność z trenerem pracy!, projekt realizowany w ramach zadania publicznego pod nazwą: Promowanie aktywności osób niepełnosprawnych Bardziej szczegółowo Aktywny absolwent innowacyjne narzędzia i metody działania pośredników pracy. Załącznik 2 PODRĘCZNIK DLA ABSOLWENTÓW\nStrona1 Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Aktywny absolwent innowacyjne narzędzia i metody działania pośredników pracy Załącznik 2 PODRĘCZNIK Bardziej szczegółowo Projekt realizowany w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego\nMODUŁ III Systemy zarządzania jakością. Struktura norm ISO serii 9000. Wymagania normy ISO 9001. Orientacja procesowa. Audyt jako narzędzie diagnozy i doskonalenia. Certyfikacja i akredytacja 1 Normatywne Bardziej szczegółowo Raport z działalności Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości\n2013 Każdy pracownik jest ważny - doświadczenia projektu Raport z działalności Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości za rok 2007 Każdy pracownik jest ważny doświadczenia projektu Niniejszy raport Bardziej szczegółowo Jestem niepełnosprawny, idę do pracy\nROZWÓJ POTENCJAŁU I OFERTY DYDAKTYCZNEJ POLITECHNIKI WROCŁAWSKIEJ Anna Twarda Jestem niepełnosprawny, idę do pracy Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Bardziej szczegółowo UDZIELANIE ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH W ZAKRESIE DZIAŁAŃ INFORMACYJNO-PROMOCYJNYCH. red. Dariusz Koba\nUDZIELANIE ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH W ZAKRESIE DZIAŁAŃ INFORMACYJNO-PROMOCYJNYCH red. Dariusz Koba Warszawa 2008 Dariusz Koba - red. Zrinka Perčić (rozdz. 3.1, 3.2) Kinga Antonik (rozdz. 3.3.) Mariusz Bugalski Bardziej szczegółowo Ekonomii Społecznej. Różne formy współpracy z podmiotami. Ilona Gosk, Agnieszka Pyrka\n1 Podmioty Ekonomii Społecznej Różne formy współpracy z podmiotami ekonomii społecznej Ilona Gosk, Agnieszka Pyrka Podmioty Ekonomii Społecznej Spis treści > > Wstęp 1 > > Różne ujęcia partnerstwa 1 > Bardziej szczegółowo Ewaluacja i rozliczanie projektów\nSpis treści Ewaluacja i rozliczanie projektów... 2 1. Co to jest ewaluacja?... 2 2. Rodzaje ewaluacji... 3 3. Po co przeprowadzamy ewaluację?... 4 4. Rola wskaźników w ewaluacji projektu... 6 5. Zasady Bardziej szczegółowo Analiza najlepszych praktyk w zarządzaniu pracami B+R\nAnaliza najlepszych praktyk w zarządzaniu pracami B+R Pierwsze w Polsce opracowanie, które kompleksowo analizuje sposoby zarządzania pracami B+R w nauce, sposoby zarządzania pracami B+R w gospodarce oraz Bardziej szczegółowo Wojewódzki Urząd Pracy w Toruniu Centrum Informacji Planowania Kariery Zawodowej\nSPIS TREŚCI 1. Klika praktycznych wskazówek 2. Planowanie poszukiwania pracy 3. Jak pracodawcy szukają pracowników i kandydaci pracy? 4. Pracodawca, czyli kto? 5. Jawny i ukryty rynek pracy 6. Pasywne Bardziej szczegółowo BIZNESPLAN. Materiały szkoleniowe są współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego\nBIZNESPLAN Materiały szkoleniowe są współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego CZŁOWIEK NAJLEPSZA INWESTYCJA Projekt Pełnosprawna firma realizowany w ramach Bardziej szczegółowo Ośrodek Ewaluacji Sp. z o.o., Warszawa\nZeszyty Naukowe Warszawskiej Wyższej Szkoły Informatyki Nr 10, Rok 7, 2013, s. 53-126 Raport końcowy z badania prowadzonego w ramach projektu Efektywni 50+ Magdalena Szostakowska, Katarzyna Wójcikowska Bardziej szczegółowo Szkolenia i rozwój kompetencji pracowników\nAgata Dragan Szkolenia i rozwój kompetencji pracowników WSTĘP Kapitał ludzki jest zasobem każdego przedsiębiorstwa, który w znacznym stopniu wpływa na jego konkurencyjność, ale jednocześnie wymaga szczególnych Bardziej szczegółowo Dr Tomasz Rostkowski 2008 r.\nWARTOŚCIOWANIE STANOWISK PRACY, A SYSTEM WYNAGRODZEŃ ZASADNICZYCH W KORPUSIE SŁUŻBY CYWILNEJ opracowanie wykonane na zamówienie Kancelarii Prezesa Rady Ministrów Dr Tomasz Rostkowski 2008 r. Spis treści Bardziej szczegółowo Diagnoza dobrych praktyk metod aktywizacji zawodowej osób w wieku 50+\nDiagnoza dobrych praktyk metod aktywizacji zawodowej osób w wieku 50+ Warszawa, czerwiec 2013 1 Publikacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt Bardziej szczegółowo Książkę tę dedykujemy naszym klientom, którzy nieustannie dbają o poprawę wizerunku i sposobu pracy swoich firm.\nJak wdrożyć CRM Książkę tę dedykujemy naszym klientom, którzy nieustannie dbają o poprawę wizerunku i sposobu pracy swoich firm. Jak wdrożyć CRM Alicja Mazur Dariusz Mazur MADAR Wydawnictwo: MADAR Sp. Bardziej szczegółowo ABC Biznesu. Jak założyć sklep. spożywczy\nABC Biznesu Jak założyć sklep spożywczy Spis treści 2 Pomysł na firmę / 3 1. Klienci sklepu spożywczego / 4 2. Cele i zasoby osobiste / 4 2.1. Wykształcenie i doświadczenie / 4 2.2. Wiedza o własnym produkcie/usłudze Bardziej szczegółowo Koncepcje zarządzania zagadnienia do kolokwium\nPOLITECHNIKA ŚLĄSKA W GLIWICACH Koncepcje zarządzania zagadnienia do kolokwium gr.1 st. II stopnia niestacjonarne Katowice xxx 2008-11-13 Spis treści 1. Zarządzanie przez komunikowanie... 3 1.1. Na czym Bardziej szczegółowo Warszawa, dnia 18 grudnia 2012 r.\nWarszawa, dnia 18 grudnia 2012 r. Poz. 56 KOMUNIKAT Nr 6 MINISTRA FINANSÓW z dnia 6 grudnia 2012 r. w sprawie szczegółowych wytycznych dla sektora finansów publicznych w zakresie planowania i zarządzania Bardziej szczegółowo Raport końcowy. Badanie barier i możliwości integracji zawodowej osób niepełnosprawnych w województwie pomorskim\nRaport końcowy Badanie barier i możliwości integracji zawodowej osób niepełnosprawnych w województwie pomorskim Autorzy: Łukasz Kutyło Adriana Niedoszewska Piotr Stronkowski Małgorzata Zub Styczeń 2009 Bardziej szczegółowo IMPULS. ryzykiem. Zarządzanie BPO PFRON DLA BIZNESU. Nowoczesne rozwiązania dla biznesu. BIZNES IDEE ROZWÓJ NUMER 1 / WRZESIEŃ 2013\nBIZNES IDEE ROZWÓJ NUMER 1 / WRZESIEŃ 2013 DLA BIZNESU? Zmiany wvat Zarządzanie ryzykiem PFRON BPO Nowoczesne rozwiązania dla biznesu. W numerze 3 3 4 Rozwiązania BPO. Nowoczesne rozwiązania dla biznesu. Bardziej szczegółowo człowiek najlepsza inwestycja Podręcznik outplacementu w ramach programu operacyjnego kapitał ludzki\nczłowiek najlepsza inwestycja Podręcznik outplacementu w ramach programu operacyjnego kapitał ludzki Ministerstwo Rozwoju Regionalnego PODRĘCZNIK OUTPLACEMENTU W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI Bardziej szczegółowo Elementarz. tele pracy\nElementarz tele pracy Autorami raportu są: Bartosz Grucza Tomasz Klekowski Ewa Mittelstaedt Ewelina Pyda Monika Zakrzewska Korekta: Ula Roman Projekt graficzny i skład: Agata Duszek, Julia Tabor Koko Studio Bardziej szczegółowo Standardy obsługi inwestorów w Małopolsce. Poradnik\nStandardy obsługi inwestorów w Małopolsce Poradnik Poradnik powstał na zlecenie Zarządu Województwa Małopolskiego w ramach projektu Małopolskie Obserwatorium Gospodarki. Publikację przygotował: Poradnik Bardziej szczegółowo Rzecznictwo na rzecz osób niepełnosprawnych\nRaport Rzecznictwo na rzecz osób niepełnosprawnych standardy usług rehabilitacji społecznej 2 Spis treści 1. Wstęp...2 2. O projekcie...3 2.1. Cele 2.2. Działania 2.3. Założenia metodologiczne 3. Obszary Bardziej szczegółowo Niepełnosprawni na rynku pracy\ndla przedsiębiorstw i ich pracowników z województwa zachodniopomorskiego Numer 13 lipiec 2013 Niepełnosprawni na rynku pracy Czy firmy są przyjazne dla niepełnosprawnych pracowników? (Nie)pełnosprawni Bardziej szczegółowo DIAGNOZA ZAPOTRZEBOWANIA NA ZAWODY I SPECJALNOŚCI NA TERENIE POWIATU WADOWICKIEGO POWIATOWY URZĄD PRACY W WADOWICACH\n2014-1-31 DIAGNOZA ZAPOTRZEBOWANIA NA ZAWODY I SPECJALNOŚCI NA TERENIE POWIATU WADOWICKIEGO POWIATOWY URZĄD PRACY W WADOWICACH LUTY 2014 SPIS TREŚCI Strona WSTĘP 3 1 ANALIZA SYTUACJI SPOŁECZNO-GOSPODARCZEJ Bardziej szczegółowo 2016 © DocPlayer.pl Polityka prywatności | Warunki świadczenia usług | Zwrotny adres