32. MBA W ZARZADZANIU CZASEM CZYLI ZARZĄDZANIE CZASEM IV GENERACJI. CZĘŚĆ III Mariusz Gołaszewski - PDF\n32. MBA W ZARZADZANIU CZASEM CZYLI ZARZĄDZANIE CZASEM IV GENERACJI. CZĘŚĆ III Mariusz Gołaszewski\nDownload "32. MBA W ZARZADZANIU CZASEM CZYLI ZARZĄDZANIE CZASEM IV GENERACJI. CZĘŚĆ III Mariusz Gołaszewski"\n3 SPIS TREŚCI 6. WYWIAD Z WITOLDEM ORŁOWSKIM I JACKIEM SANTORSKIM NA TEMAT PSYCHOLOGII PRZYWÓDZTWA Marcin Waniek 9. STABILNE PRZYWÓDZTWO SPOSÓB NA UNIKNIĘCIE KOLEJNEGO KRYZYSU Tim Casserley i Bill Critchley 14. WYWIAD Z TOMASZEM MNICHEM DLACZEGO DOTYCHCZASOWE PODEJŚCIE DO ROZWOJU KADR W FIRMACH NIE DAJE OCZEKIWANYCH REZULTATÓW Marcin Waniek 17. KOMPETENTNY LIDER Grzegorz Filipowicz 22. CO JEST POWODEM TEGO, ŻE PROJEKTY W ORGANIZACJI NIE SĄ REALIZOWANE NA CZAS Tomasz Mnich 26. POSTAW NA INDYWIDUALNY ROZWÓJ MENEDŻERÓW Maria Korczyńska 32. MBA W ZARZADZANIU CZASEM CZYLI ZARZĄDZANIE CZASEM IV GENERACJI. CZĘŚĆ III Mariusz Gołaszewski 37. SKUTECZNA ZMIANA W FIRMIE SAN MARKOS Tomasz Mnich 41. CORE TRANSFORMATION GDY ZASTANAWIASZ SIĘ CO W TOBIE TAK NAPRAWDĘ SIEDZI Michał Wawrzyniak 45. PLANOWANIE MEDIÓW ONLINE Wiola Łada-Szewczenko 49. PIES EKSPERTEM MOWY CIAŁA JAK PRZEPROWADZIĆ SKUTECZNĄ ROZMOWĘ KWALIFIKACYJNĄ Patryk Wężowski i Katarzyna Jędrzejczak BUSINESS COACHING 5/2010 8/2010 3\n4 AUTORZY NUMERU Autorzy magazynu to osoby z dużą wiedzą merytoryczną, wieloletnim doświadczeniem w biznesie, coachingu oraz szkoleniach. To ludzie, którym zależy na rozwoju osobistym i biznesowym. Dzięki swojej wieloletniej praktyce, są efektywni i skuteczni w swojej pracy. W Business Coaching kreują kierunek merytoryczny magazynu. Mariusz Gołaszewski jest coachem kadry zarządzającej w zakresie rozwoju kompetencji menedżerskich i przywódczych oraz komunikacji. Jest też trenerem biznesu w zakresie coachingu i sprzedaży. Posiada doświadczenie z zakresu life i business coaching. Ma na swoim koncie ponad 10 lat doświadczenia jako menedżer. Jest członkiem ICF (International Coach Federation). Jego pasją jest praca z ludźmi, którzy chcą osiągać więcej i wspomaganie ich na drodze do realizacji zamierzeń, które wcześniej mogły być jedynie marzeniami. W ten sposób tworzą się fundamenty pod budowę życia odzwierciedlającego najważniejsze osobiste i zawodowe cele, pragnienia i wartości. Dalsza praca skupia się na odkryciu i wzmocnieniu wewnętrznych potencjałów oraz zbudowaniu umiejętności, które umożliwią osiągnięcie tych celów. Mariusz rozpoczynał swoją karierę w branży FMCG zajmując się project managementem. Kolejne doświadczenia zdobywał zarządzając zespołami ludzkimi w branży telekomunikacyjnej i w bankowości. Z sukcesem zarządzał zespołem zakładającym jeden z banków w Polsce, obejmując w nim stanowisko Dyrektora ds. Zarządzania Ryzykiem. Posiada doświadczenie w sprzedaży bezpośredniej zdobyte w sektorze usług finansowych. Aktualnie pełni funkcję Dyrektora ds. Rozwoju w Corporate Coach U Poland. Od kilku lat jego pasją jest coaching, rozwój osobisty, komunikacja i motywacja. Uczył się od największych autorytetów w dziedzinie motywacji, zarządzania i rozwoju osobistego: Anthonego Robbinsa, Richarda Bandlera i Tada Jamesa. Ukończył stosunki międzynarodowe i zarządzanie w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie, prawo podatkowe na Uniwersytecie Warszawskim oraz program akredytujący w ramach najstarszej i najbardziej prestiżowej amerykańskiej uczelni szkolącej coachów Coach University (CoachU) w USA. Posiada tytuł Mastera NLP, Mastera Time Line Therapy oraz Coacha NLP zdobyty w American Board of NLP. Jest licencjonowanym trenerem programu kształtowania coachingowego przywództwa Coaching Clinic i programu badania profilu zachowań sprzedażowych Persolog. Jest w trakcie akredytacji Associate Certified Coach (ACC) w International Coach Federation. Kontakt Mail: Telefon: Goście Specjalni Witold Orłowski Autorytet w dziedzinie ekonomii, uznany publicysta i komentator wydarzeń polityczno-gospodarczych w Polsce, autor wielu książek; Dyrektor Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej, Członek Rady Gospodarczej przy Premierze RP, Główny Doradca Ekonomiczny Pricewaterhouse Coopers. Miłośnik historii i muzyki klasycznej. Tim Casserley jest założycielem firmy konsultingowej Edge Equilibrium specjalizującej się w stabilnym przywództwie i współautorem książki Learning from burnout. Wcześniej doradzał liderom w PricewaterhouseCoopers GSK, Chevron Texaco, Fujitsu i GE. Bill Critchley jest konsultantem specjalizującym się w wydobywaniu potencjału innowacyjnego z firm. Stworzył program szkolenia konsultantów Ashridge MS. Gościnnie wykłada na Uniwersytecie Middlesex. Tomasz Mnich Przeprowadził zmianę organizacyjną IT w Lukas Banku. Zbudował Shared Service Centre Roche (Azja, Europa Zachodnia, CEE i USA). Reorganizował departamenty IT dla Getin International na rynku CEE. Zbudował IT w AIG CFG. Doradzał w BRE Banku, mbanku, TempoFinanse, MultiBanku, KBC, Żagiel, Tekom, Ceneo, SanMarkos. Twórca metody The Why Method oraz coachingu grupowego OCGC i PCGC. Ukończył MBA, Executive Studies in Finance, Licencjat psychologii zarządzania oraz studia magisterskie z informatyki. Certyfikowany: PMP, Prince2, Advanced Master in PM, IPMA, ISO, CISA, CISM, ITIL,. Group coach: ORSC, TCI, CDC. Executive coach: Co-Active, ICC, The Coaching Academy, Purposeful Coaching, Performance Coaching. Trener: ATS, NLP Coaching, Szkoły Tippinga, Dream Universtity, Pathway Institute, NLP Polska, Mistrz Reiki oraz HUESA (18 poziom). Kontakt: tel Jacek Santorski Uznany autorytet w dziedzinie psychologii społecznej, pionier psychologii biznesu w Polsce. Były członek rady nadzorczej Eurobanku. Autor kilkunastu książek. Obecnie osobisty doradca przedsiębiorców i menedżerów w zakresie sztuki życia i odpowiedzialnego biznesu. Prowadzi z Dominiką Kulczyk-Lubomirską Grupę Firm Doradczych Values, obejmującą Instytut Psychologii Biznesu oraz Instytut CR i Strategicznej Filantropii. Od wielu lat interesuje się medytacją i filozofią sztuk walki. POZOSTALI AUTORZY Bill Critchley, Grzegorz Filipowicz, Maria Korczyńska, Wiola Łada-Szewczenko, Patryk Wężowski, Katarzyna Jędrzejczak, Marcin Waniek BUSINESS COACHING 8/2010 4\n6 WYWIAD WYWIAD Z WITOLDEM ORŁOWSKIM I JACKIEM SANTORSKIM rozmawia Marcin Waniek Szkoła Biznesu Politechniki Warszawskiej otwiera nowy kierunek: Akademia Psychologii Przywództwa. Co skłoniło Państwa do otworzenia takiego kierunku? J.S. Idea studium. Na rynku są kursy i studia podyplomowe oraz MBA, które uczą zarządzania firmą, projektami, logistyki, organizacji i zarządzania sprzedażą, a także psychologii do zastosowania w marketingu, rekrutacji, HR. Są liczne studia i kursy dla coachów, natomiast treningi i seminaria na temat zarządzania l u d ź m i, realizowane są raczej podczas zamkniętych szkoleń "in company". Wchodzimy w ważną lukę - dziś wyraźnie widać potrzebę k u r s ó w stawania sie liderem, czyli przywództwa i mentoringu. Takie kursy realizowane są np. pod kierunkiem psychologa, byłego psychoanalityka profesora Manfreda Kets de Vries (ORGDYNE, USA), a także przez Nikolausa B. Enkelmanna prowadzącego przez wiele lat swój instytut (Instytut Enkelmanna, Niemcy). W.O. Takim polskim de Vriesem czy Enkelmannem jest Jacek Santorski i przyszła pora, by w tej części Europy powstało jego autorskie studium. Jednocześnie, aby mieć gwarancje, że nasza Akademia jest realistyczna ekonomicznie i ugruntowana biznesowo - partnerem i superwizorem studium jest prof. Witold Orłowski. W.O. No cóż, po prostu potrzeba. Potrzeba tego, by edukacja dostarczała ludziom takich narzędzi jakie właśnie są im potrzebne. Mamy w naszej Szkole Biznesu doświadczenia w zakresie różnego typu programów edukacyjnych, skierowanych w większości do kadry zarządzającej firmami. Ale cały czas wydawało mi się, że uczymy naszych słuchaczy wielu pożytecznych i potrzebnych rzeczy, ale w niedostatecznym stopniu kształtujemy to, co dla menedżera najważniejsze zdolności bycia prawdziwym liderem. Rola lidera to wyzwanie, szansa i odpowiedzialność. Kto kieruje innymi, musi to robić dobrze. Można oczywiście twierdzić, że prawdziwym liderem trzeba się urodzić. Może to i prawda, ale bardzo często zdolności mogą tkwić w człowieku uśpione, trzeba je obudzić. Dlatego wraz z Jackiem Santorskim uruchamiamy specjalny program, którego celem jest właśnie obudzenie talentów bycia liderem. Do kogo adresujecie ten kierunek? W.O. Liderzy potrzebni są wszędzie w kulturze, polityce, organizacjach pozarządowych, administracji. Ale nie ukrywam, że nasz program skonstruowany został głównie z myślą o liderach biznesu. Nasza gospodarka, nasze firmy stoją przed 6 BUSINESS COACHING 8/2010\n7 >>> Wywiad z Witoldem Orłowskim i Jackiem Santorskim wielkimi wyzwaniami. Świat zmienia się, wybuchają kryzysy, przyszłość staje się niepewna. I to jest właśnie moment, kiedy zapotrzebowanie na liderów gwałtownie wzrasta. Bo nie jest wielką sztuką prowadzić innych wtedy, kiedy droga jest szeroka i dobrze oznakowana, prawdziwego lidera sprawdza się w czasach trudnych. J.S. Nasze studium jest dla tych, którzy rozumieją, że na stanowisko szefa powołuje cię rada nadzorcza czy właściciel, jednak to, czy staniesz sie przywódcą, rozstrzyga się w sercach i umysłach ludzi. Przywództwo to świadomość biznesu, zarządzanie i kierowanie ludźmi, ich dobór, motywowanie, tworzenie zespołów, współpraca pomiędzy nimi. S t a w a n i a sie przywódcą, autorytetem, przewodnikiem, nauczycielem, wychowawcą - tego będziemy uczyć! Podstawą kierowania ludźmi jest panowanie nad sobą oraz wyczucie - zaczniemy więc od inteligencji emocjonalnej. Jaki jest idealny profil kandydata? Czy wykształcenie menedżerskie wystarczy bez doświadczenia w zawodzie? W.O. Idealny kandydat powinien oczywiście mieć formalne wykształcenie i spore doświadczenia zawodowe. Liderem nie zostaje się na sucho, potencjalny lider powinien już w jakiś sposób sprawdzić się w dotychczasowej działalności. Ale w zasadach rekrutacji zachowujemy też sporą elastyczność zdarza się, że wyjątkowo ciekawe doświadczenia o charakterze niebiznesowym mogą zrównoważyć brak formalnego wykształcenia ekonomicznego, czy stażu pracy na kierowniczym stanowisku. Taką elastyczność stosujemy od lat w naszych programach MBA i wcale tego nie żałujemy. Jakie doświadczenie jest najbardziej pożądane? J.S. Pierwsi słuchacze, którzy sie zapisali do naszej Akademii to 35 i 40-latkowie, świeżo obejmujący funkcje prezesów, dyrektorów. Jeden ze słuchaczy kieruje dużym międzynarodowym projektem. Jest też kandydat na szefa dużego zakładu produkcyjnego, którego dotychczasowy zarządca/właściciel jest zainteresowany naszym kursem mentoringu. Z drugiej strony pojawiły się Panie prowadzące dynamiczne, prywatne firmy w branży farmaceutycznej. Mamy też dwoje partnerów z wielkich firm consultingowych, którzy zdecydowali sie objąć prezesury w firmach usługowych. Na dynamicznej ścieżce kariery, zaawansowanie, nie tyle metrykalne, pierwszych studentów, nie zamyka drogi osobom, które chcą uczyć sie przywództwa na poziomie "n minus 2 lub nawet 3". Będziemy nasze programy indywidualizować tak, żeby każdy uczestnik znalazł odpowiednie dla siebie wyzwania, jeśli tylko pracuje z ludźmi jako przełożony. Co wyróżnia Państwa kierunek? J.S. Nasze kursy mają prostą i czytelną strukturę: 6-7 modułów w semestrze, a w każdym: Piątek po południu zastrzyk wiedzy, intensywne wykłady, psychologia społeczna, psychologia ewolucyjna, badania nad mózgiem (neuroscience). Z każdego wykładu przejście do praktyki co z tej nowej wiedzy wynika dla top managera, a co dla szefa liniowego, project managera? Sobota to dzień warsztatów i treningu. Część ze specjalistami/ trenerami optymalnie dobranymi do tematu, część w mniejszych grupach, gwarantujących ciągłość procesu. Uczestnicy poznając sie coraz lepiej, mogą udzielać sobie inspirującego feedbacku i wsparcia. Niedzielne przedpołudnie - to inspirujący "show", niezwykli goście i najwybitniejsi managerowie, szczerze opowiadający o swoich doświadczeniach, plus autorytety, wybitni mówcy, specjaliści z dziedzin dopełniających program psychologiczny (ekonomia, csr, zarządzanie, medycyna...). W ten sposób, soboty układają sie w spójne, długoterminowe szkolenie praktyczne, a piątki i niedziele - jako intelektualna nadbudowa i twórcza inspiracja. A do tego spotkania w mini zespołach 2-3 osobowych, superwizja zadań domowych (praktycznych) i pracy dyplomowej (praktycznej). W.O. W pierwszej edycji, Jacek Santorski będzie zaangażowany we wszystkie spotkania, a ja będę częstym gościem. Wykłady obiecali nam między innymi prof. Krzysztof Obłój, prof. Andrzej Kokoszka, Ryszard Praszkier, Wojciech Eichelberger czy Rob Keiser. Kurs mentoring/coaching Jacek Santorski poprowadzi osobiście z prezesem Chiltern Consultancy. Oba programy wesprą psycholodzy specjaliści w zakresie relacji analizy psychodynamicznej. Absolwenci pierwszego kursu otrzymają dyplom ukończenia Akademii Psychologii Przywództwa, a drugiego - licencję mentora/coacha w unikalnym modelu mocno biznesowego i zarazem ugruntowanego psychologicznie podejścia. BUSINESS COACHING 8/2010 7\n8 WYWIAD Jakie są różnice między Akademią Psychologii Przywództwa a studiami MBA? To dobre pytanie, bo nie mówimy o programach gorszych i lepszych, tylko po prostu innych. Nasze studia MBA dostarczają menedżerom pełnego zestawu najnowszej wiedzy i umiejętności, które mogą im pomóc w zarządzaniu firmami, kierowaniu ludźmi, słowem w ich karierze. Zawierają oczywiście również elementy kształtowania osobowości lidera, ale jest to tylko jeden z obszarów, których dotyczą. Natomiast proponowany przez nas teraz program Akademii Psychologii Przywództwa ma na celu głównie rozbudowę cech osobowości ale również pewnych technicznych umiejętności potrzebnych liderowi. Bardzo chciałbym, aby jak najwięcej absolwentów naszych studiów MBA rozważyło również potem odbycie studiów oferowanych przez Akademię. Mieliby wówczas w ręce nie tylko wszystkie narzędzia potrzebne do kierowania ludźmi, ale również trening który pozwoliłby im ich używać w najbardziej efektywny sposób. W jaki sposób wpłynie na wartość osoby na rynku pracy dyplom ukończenia Państwa kierunku i czy osoba z dyplomem ukończenia kierunku Akademii Psychologii Przywództwa będzie mogła liczyć na większe wynagrodzenie podobnie jak osoba po studiach MBA? W.O. Mamy wiele doświadczeń pokazujących, że rynek potrafi docenić dobrą, właściwą edukację którą legitymuje się kandydat na menedżerskie stanowisko. Od lat stykam się z tym samym pytaniem a skąd gwarancja, że studia MBA zapewnią awans i karierę? Odpowiedź jest prosta: to nie gwarancja, to obserwacja. Firmy poszukują dobrze wykształconych, odpowiednio zmotywowanych ludzi, więc potrzebują absolwentów MBA. I podobnie będzie z absolwentami Akademii. Firmy jak tlenu potrzebują liderów więc rynek pracy na pewno ich doceni. A większy popyt to oczywiście również wyższe płace. Jaka jest rola lidera w nowoczesnym biznesie i jak zmienił się model zarządzania menedżerów w Polsce w ciągu ostatnich 10 lat? W.O. Współczesny biznes opiera się na współpracy, na maksymalnym zmotywowaniu ludzi i skłonieniu ich do użycia wszystkich talentów, które posiadają, w interesie rozwoju firmy. Lider nie ma za zadania szczegółowo wskazywać co kto ma robić, ani tym bardziej drobiazgowo kontrolować czy jego polecenia są wykonywane. Lider ma ludzi inspirować, ma rozbudzać w nich ambicje i chęć efektywnego działania, ma rozbudzać w nich pomysłowość i inicjatywę. Tak wygląda nowoczesne zarządzanie firmami na świecie. I w coraz większym stopniu w ten sam sposób zaczyna wyglądać zarządzanie w Polsce. Idealny przywódca to J.S. Peter Drucker powiedział w podsumowaniu swojej kariery, że lider to osoba budująca pomost pomiędzy wnętrzem firmy, które generuje tylko koszty, a otoczeniem, które przynosi przychód. Jednocześnie, to lider nadaje sens setkom liczb, zdarzeń oraz czynności wykonywanych przez managerów i pracowników, musi być osobą wszechstronną, odporną, stanowczą i komunikatywną, musi więcej łączyć niż dzielić, zarażać wizją i wiarą w sukces, monitorując i reagując na "brutalne fakty" codzienności. Chcemy pomoc utalentowanym i zmotywowanym managerom w s t a w a n i u się kimś tak wyjątkowym! W.O. człowiek, który umie napełnić innych wiarą, zapałem i przekonaniem, że to co robią ma sens. Zwłaszcza w trudnych czasach, kiedy wielu ludzi stawia sobie takie właśnie, trudne pytania. Prof. WITOLD ORŁOWSKI JACEK SANTORSKI Autorytet w dziedzinie ekonomii, uznany publicysta i komentator wydarzeń polityczno-gospodarczych w Polsce, autor wielu książek; Dyrektor Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej, Członek Rady Gospodarczej przy Premierze RP, Główny Doradca Ekonomiczny PricewaterhouseCoopers. Miłośnik historii i muzyki klasycznej. Uznany autorytet w dziedzinie psychologii społecznej, pionier psychologii biznesu w Polsce. Były członek rady nadzorczej Eurobanku. Autor kilkunastu książek. Obecnie osobisty doradca przedsiębiorców i menedżerów w zakresie sztuki życia i odpowiedzialnego biznesu. Prowadzi z Dominiką Kulczyk- -Lubomirską Grupę Firm Doradczych Values, obejmującą Instytut Psychologii Biznesu oraz Instytut CR i Strategicznej Filantropii. Od wielu lat interesuje się medytacją i filozofią sztuk walki. Wiecej informacji na temat Akademii Psychologii Przywództwa na stronie w w w. b i z n e s. e d u. p l Dzień Otwarty 13 października br, godz. 18:00 8 BUSINESS COACHING 8/2010\n9 >>> Stabilne przywództwo COACHING STABILNE PRZYWÓDZTWO Sposób na uniknięcie kolejnego kryzysu Tim Casserley, Bill Critchley Niepohamowane dążenie do wzrostu gospodarczego niemal doprowadziło do załamania naszego systemu finansowego. Stąd obecnie koniecznością stało się budowanie długoterminowej stabilności ekonomicznej. By jednak ją osiągnąć jak piszą Tim Casserley i Bill Critchley - musimy wykształcić liderów, którzy sami będą stabilni zawodowo, emocjonalnie i finansowo. Jakie zatem wnioski należy wyciągnąć z lekcji, której udzielił nam kryzys finansowy? I w jaki sposób zmienić zachowanie przywódców kierujących korporacjami? Konsekwencje światowego kryzysu finansowego nie słabną. Po raz pierwszy od czasów Wielkiego Kryzysu z lat 30-tych zostały zakwestionowane niektóre spośród najświętszych zasad zachodniego kapitalizmu. Najważniejszą z nich jest podstawowe przekonanie, że to wzrost przychodów i zysków jest podstawowym celem aktywności gospodarczej każdej korporacji. Obecnie jednak skłanialibyśmy się ku twierdzeniu, że firmy powinny być bardziej odpowiedzialne na scenie globalnej, zwracać większą uwagę na ogólne konsekwencje swojej działalności ekonomicznej i przyjmować bardziej zrównoważone metody działania. Jakie są konsekwencje tej zmiany perspektywy dla funkcjonowania firm i w jaki sposób jest ona przeprowadzana? Jakie światło rzuca ostatni kryzys na to, czego należy unikać? Jak Ci, bardzo bystrzy, kompetentni ludzie, którzy zarządzali wielkimi korporacjami, stali się tak nieodpowiedzialni i doprowadzili do tak potężnej katastrofy? Czego możemy się nauczyć o naturze kultury korporacyjnej i jakości przywództwa, które zaowocowało takim zachowaniem? Nieodpowiedzialność sektora usług finansowych wydaje się być kluczowa, ale nasze badania sugerują, że kryzys był kulminacją znacznie szerszego zjawiska wpływającego na funkcjonowanie firm, działanie liderów i sposób ich szkolenia. Większość liderów a także naukowców, nauczycieli i konsultantów na tym polu uważa, że przywództwo po pierwsze polega na kontrolowaniu organizacji w celu maksymalizowania zwrotów finansowych. Po drugie, to przekonanie oparte jest na założeniu, że firmy funkcjonują jak maszyny, którymi liderzy mogą kierować, przestrajać je i wywierać na nie wpływ, a głównym ich celem jest maksymalizacja zysku. Oba te założenia są obecnie mocno kwestionowane. Firmy są w coraz więk- BUSINESS COACHING 8/2010 9\n10 COACHING szym stopniu postrzegane jako uczestnicy szerszego ekosystemu, odpowiedzialni za minimalizowanie konsekwencji swojego działania dla środowiska i zwiększanie wkładu w dobro społeczne. Z postrzeganiem firm jako pracującej maszyny związane jest przekonanie, że kontrola czy to poprzez jednostronne decyzje, czy proces decyzyjny podejmowany w małym, zamkniętym gronie jest normą, nawet jeżeli działalność biznesowa tej maszyny niesie ze sobą znaczące ryzyko. W końcu, jeżeli coś kontroluję, to po co konsultować się z innymi? Co więcej, liderzy zbyt łatwo rozszerzają tę iluzję kontroli na przekonanie, że mogą przewidzieć i sterować wpływem swoich decyzji na społeczeństwo. Może mieć to fatalne w skutkach konsekwencje. Wyniki naszych wstępnych badań dotyczących poczucia stabilności osobistej i zawodowej, które rozpoczęły się ponad osiem lat temu, zostały opublikowane w 2008 roku w książce Tima Casserley a i Davida Meggisona, zanim jeszcze kryzys finansowy osiągnął swoje apogeumi. Badania te podkreślały dynamikę relacji pomiędzy liderami i ich firmami, które mogą prowadzić albo w kierunku długoterminowego, trwałego sukcesu, albo biznesowej porażki i wykolejenia. W badaniu przyjrzeliśmy się trzem zjawiskom/procesom: kształtowi kultury korporacyjnej, która w większym lub mniejszym stopniu wpływa na odpowiedzialne podejście do kariery, co robią, a czego nie robią skuteczni liderzy, by w dłuższej perspektywie wzmacniać siebie i swoje kariery, zestawowi zachowań związanych z nieodpowiedzialnym wykonywaniem pracy. Później, między październikiem 2008 a wrześniem 2009, jako Edge Equilibrium realizowaliśmy program z najbardziej utalentowanymi liderami z WNS Global Services, Novartisu, PricewaterhouseCoopers, McCann Erickson, BG Group i UBS. Ten eksperymentalny program dotyczący stabilnego przywództwa został nazwany Przywództwo znad przepaści. Program potwierdził nasze założenia i dostarczył głębszych wniosków. Uważamy, że wyniki naszych badań dostarczają podstaw do zmiany paradygmaty myślenia o tym, w jaki sposób rodzi się przywództwo. Nowe podejście koncentruje się na liderach troszczących się o własną stabilność, a także o swoją firmę i społeczeństwo, którego część stanowią. Dotyczy to również tych liderów, którzy przerobili lekcję stabilności przywiązują wagę do zdrowego egoizmu, który jest koniecznym warunkiem efektywności ponieważ poprawia ona wyniki ich pracy. Nazwaliśmy to podejście rozwijaniem stabilnego przywództwa. Funkcjonuje ono na kilku poziomach: osobisty poziom utrzymania własnego zdrowia psychicznego i fizjologicznego; organizacyjny poziom utrzymania środowiska pracy w którym ludzie mogą rozwijać się i realizować własny potencjał w służbie celów organizacyjnych, które postrzegają jako wartościowe i spójne z ich własnym światopoglądem; socjologiczny poziom odgrywania ważnej roli w szerszej społeczności ekologiczny poziom dbałości o środowisko naturalne. Dla porównania, obecny paradygmat postrzega przywództwo przede wszystkim jako zestaw umiejętności i kompetencji. Inne aktywności poza-menedżerskie, które wspierają w większości przypadków rozwój przywództwa, służą do identyfikacji kompetencji, za którą idą zmiany zachowania. Założenie to głosi, że dobre efekty pracy menedżera/lidera można w dużej mierze zdefiniować i osiągnąć poprzez połączenie wiedzy i umiejętności z doświadczeniem, przy właściwym podejściu i stosownej motywacji. Uważamy, że istnieje niewielka korelacja pomiędzy rozwojem przywództwa i skutecznym działaniem. W ostatnim czasie ujawniła się tendencja do stawiania w większym stopniu na samoświadomość, propagowana po części przez pracę Daniela Golemana dotyczącą inteligencji emocjonalnejii, która jednak postrzegana jest jako inny rodzaj kompetencji, o której szybko zapomina się, gdy tylko zmienia się klimat ekonomiczny. Nasze badania pokazują, że sukces bierze się z integracji trzech podstawowych procesów: refleksji nad działaniem (nauka poprzez działanie); inteligencji psychologicznej (posiadanie jasnego wyczucia osobistych celów i świadomości założeń i motywacji) oraz dobrego stanu fizjologicznego (efektywne zarządzanie stresem i troska o siebie). Ten ostatni element jest niemal całkowicie ignorowany w większości programów rozwojowych, albo postrzegany jako miły dodatek, podczas gdy nasze badania wskazują, że jest on równie ważny jak pozostałe dwa. Co ważne, to integracja tych trzech procesów i ich udział w kulturze korporacyjnej stanowi o skutecznym rozwoju przywództwa, tworzy stabilnych liderów i daje większe szanse na wykreowanie stabilnych firm. CZĘŚĆ 2: C - 1. Refleksja nad działaniem Osobną rzeczą jest działanie, a inną zarządzanie, które w dużej mierze łączone jest 10 BUSINESS COACHING 8/2010\n11 >>> Stabilne przywództwo z robieniem tzn. aktywnością w kierowaniu organizacją. Zupełnie inną poważną refleksją nad działaniem jest chęć uczenia się poprzez doświadczenie. Chodzi nam o to, żeby liderzy zaczęli zastanawiać się nad swoim dotychczasowym zachowaniem, oraz nad tym, co słyszą od innych. W nieunikniony sposób oznacza to porzucenie starych założeń dotyczących przywództwa jako posiadania kontroli i znalezienie czasu na dotarcie do osób, które mają unikalną wiedzę o tym, co naprawdę dzieje się w biznesie. 2. Inteligencja psychologiczna Najnowsze podejście do rozwoju przywództwa wiąże się w dużej mierze z wykorzystaniem instrumentów psychometrycznych, które ułatwiają tworzenie profilów osobowościowych i służą do określania preferencji, skłonności itd. Nie dają one jednak odpowiedzi na dwa kluczowe pytania psycho/socjologiczne. Tabela 1. Jak się tworzy liderów: stary kontra nowy paradygmat Nacisk na wyniki Obecny (stary) paradygmat Identyfikacja umiejętności lub kompetencji Modyfikowanie zachowania liderów w oparciu o te kompetencje Przywództwo jest wpajane ludziom podczas szkoleń zewnętrznych Skoncentrowanie się na rozwoju uniwersalnego zestawu kompetencji; brak prób przystosowania tego do konkretnego kontekstu w którym znajduje się lider i wyzwań, które przed nim stoją Cele osobiste Jeżeli zapytamy lidera Jaka jest twoja motywacja?, pierwszą reakcją jest często niezrozumienie. Jeżeli naciśniemy ich, by pomyśleli, jaki rodzaj społeczeństwa chcą stworzyć dla przyszłych pokoleń, jaki rodzaj firmy chcą stworzyć dla swoich pracowników, jaki wpływ chcą, żeby ich firma wywierała na środowisko naturalne będą się zastanawiać co to wszystko ma wspólnego z ich funkcją. Zamiast bezrefleksyjnie łączyć własną motywację z komercyjnymi celami firmy, odpowiedzialni liderzy muszą przemyśleć swoją wewnętrzną motywację, ponieważ prawdopodobnie to ona jest głównym źródłem oparciem w trudnych czasach. Motywacja Według naszego doświadczenia każda motywacja ma swoją ciemną stronę lub potencjał neurotyczny. Dla przykładu pragnienie sukcesu jest zdecydowanie cennym źródłem energii, ale może się przerodzić w żądzę sukcesu dla niego samego, z wyłączeniem wszystkich innych motywacji i kosztem innych. Takie neurotyczne motywacje mają zazwyczaj korzenie we wczesnych doświadczeniach i na dłuższą metę są nie do utrzymania. Często prowadzą do indywidualnego wypalenia i/lub stworzenia toksycznych warunków pracy. 3. Dobra kondycja fizjologiczna Istnieje wiele dowodów, że motywacja neurotyczna (koniecznie nieuświadomiona) często łączy się z nadmierną identyfikacją z firmą (brak poczucia osobistej Stabilne przywództwo Nacisk na ludzką stabilność jako wstępny warunek osiągania wyników Wspieranie i integrowanie indywidualnych procesów refleksji w działaniu, inteligencji psychologicznej i kondycji fizjologicznej Negocjowanie zaangażowania pomiędzy kluczowymi procesami a kulturą firmy Przywództwo rodzi się z refleksji nad działaniem i zmagania się z codziennymi przeciwnościami losu Koncentrowanie się na jakości relacji pomiędzy kluczowymi procesami zachodzącymi u lidera a kulturą firmy tożsamości), co zwiększa poziom stresu psychologicznego i jest dysfunkcjonalne. Długoterminowymi konsekwencjami mogą być problemy ze snem, uzależnienie od alkoholu, wypalenie, a także zwiększone prawdopodobieństwo zachorowania na choroby układu krążenia, cukrzycę itd. 4. Zaangażowanie negocjowane Skuteczni liderzy odgrywają również aktywną rolę w określaniu, w jaki sposób angażują się w kulturę firmy, aktywnie uwzględniając podstawowe procesy indywidualne (punkty 1-3 powyżej). W istocie oznacza to potrzebę zdefiniowania na własne potrzeby, z jakimi aspektami tej kultury i warunkami czują się związani. Pod czym by się podpisali? Z jakimi aspektami się zgadzają? Co chcą zmienić? Ten obraz lidera jako pośrednika w relacjach z firmą to ostatnia cecha charakterystyczna dla stabilnego przywództwa. Dowodzi to, że liderzy nie mogą się skutecznie rozwijać w oderwaniu od kontekstu społecznego. Z drugiej strony falsyfikuje założenie, że liderzy są w całości zdani na potężne siły działające w ich otoczeniu, w tym kulturę ich firmy. To powoduje, że relacja pomiędzy organizacją a indywidualnym liderem staje się kluczowa dla skutecznego rozwijania przywództwa. S - Zapytaliśmy stu młodych, ambitnych menadżerów z 29 różnych krajów, by opowiedzieli nam o swoich doświadczeniach związanych ze stresem w pracy, a także swoich refleksjach dotyczących tego, jak firma zareagowała na ich problemy. Przeprowadziliśmy z nimi trzygodzinny wywiad nagrywany na taśmę. Następnie dokonaliśmy analizy tych stresowych historii w połączeniu z zebranymi danymi, a wywiad powtórzyliśmy BUSINESS COACHING 8/\n12 COACHING CZĘŚĆ 3: R Jak wspomnieliśmy wyżej, nowe podejście koncentruje się na próbie godzenia przez liderów prawa do własnej stabilności z obowiązkami wobec firmy i społeczeństwa, którego są częścią. Jak więc program rozwojowy oparty o te zasady wygląda w praktyce? Oczywiście, żeby był skuteczny musi być skrojony odpowiednio do potrzeb firmy i musi wykluczać przestarzałe, wtórne lub uniwersalpo roku. Na podstawie przeprowadzonej analizy zidentyfikowaliśmy kilka rodzajów zachowań: Wypalenie: Indywidualne reakcje, takie jak wypalenie zawodowe i depresja znajdują się na negatywnym końcu spektrum. Około 20 procent badanej populacji wykazywało wszystkie klasyczne symptomy wypalenia: nadmierne przemęczenie, stres, rozczarowanie, dysfunkcjonalne zachowania w stosunku do innych, uzależnienia i pogorszenie wyników w pracy oraz wydajności. Smutne wyczerpanie: Znacznie większy odsetek wykazywał pewne symptomy wypalenia. Tym ludziom w istocie nie grozi wypalenie, ale znajdują się oni w stanie permanentnego długu sennego i są w wysokim stopniu uzależnieni od pracy. Nazwaliśmy ten stan smutnym wyczerpaniem. Takie osoby są również, między innymi, skłonne podejmować nieodpowiedzialne decyzje. Choć niektóre firmy tworzą warunki, które sprzyjają nieodpowiedzialnemu podejściu do pracy i kariery, odkryliśmy, że to indywidualne wybory liderów prowadzą ich tą drogą. Wybory te są napędzane podatnością na podświadome utożsamianie się z celami firmy i brakiem zdolności do refleksji. Liderzy z mniej stabilnym podejściem do pracy i kariery mają tendencję do szukania sensu swojej działalności w uznaniu, sławie i sukcesie zawodowym. Stabilne przywództwo. Ten typ ludzi ma poczucie sensu zakorzenione w czymś głębszym i trwalszym niż sam sukces zawodowy. Wykraczają również poza wąsko pojęty interes samego lidera. Są sobą, a nie tymi, którymi inni chcieliby, żeby byli. Są świadomi swojego życia, mają za sobą pewną historię, która pozwala im zrobić użytek ze swojego doświadczenia. Mają bardzo dobrze rozwiniętą zdolność refleksji postrzegają rzeczy zarówno na poziomie emocjonalnym i intuicyjnym jak i intelektualnym, reagują w bardziej instynktowny sposób. Potrafią się wycofać, spojrzeć krytycznie na siebie i twórczo przystosować się do zmian w swoim środowisku. Rola organizacji Nasze badania uwydatniają wagę kontekstu organizacyjnego w rozwijaniu liderów w szczególności kultury i warunków pracy. Zidentyfikowaliśmy kluczowe cechy tej kultury, które wpływają na rozwój wspólnego poczucia odpowiedzialności za sukces i trwałość całego przedsiębiorstwa i jego udziałowców. Wśród nich są: Cel i znaczenie: Stopień w jakim firma aktywnie zachęca jednostki (pracowników) do rozwijania własnego poczucia sensu pracy i jej znaczenia w ich życiu zamiast przekonania, że ich perspektywa i interesy są identyczne z perspektywą i interesami firmy. Swoboda wypowiedzi: Skonfrontowanie stopnia dopuszczalnej krytyki stosowanych w przedsiębiorstwie praktyk jako elementu kariery, który w istotny sposób przyczynia się do dobrego zarządzania korporacją, ze stopniem do jakiego firma promuje konformizm i zniechęca do otwartego mówienia o potrzebie zmian. ne podejście. Typowy przykładowy program doświadczalny będzie obejmował następujące etapy: Diagnoza indywidualna: punktem wyjścia jest indywidualna analiza trzech podstawowych procesów opisanych powyżej. Liderzy są proszeni o ocenę swojej indywidualnej stabilności, a także stopnia, do jakiego kultura ich firmy sprzyjają odpowiedzialnemu podejściu do pracy i kariery. Wszystko to jest badane przy użyciu ankiet i indywidualnych rozmów. Rozmowy te koncentrują się na najtrudniejszych momentach w karierze lidera, a także na jego doświadczeniu przywódczym. Kondycja i witalność lidera jest badana przez autonomiczny test medyczny. Executive coaching: To rozmowa, badająca własny obraz, jaki liderzy mają na swój temat oraz sytuacje, które w przeszłości służyły im do realizowania siebie oraz swojej wizji przywództwa. Warsztaty wyjazdowe: Mają one na celu zakwestionowanie obecnego sposobu bycia i pracy lidera. Ważne jest by odbywały się w miejscu oddalonym od ich codziennego otoczenia. Oprócz eksperymentalnej natury tych warsztatów, mają one na celu wstrząśnięcie liderami/przywódcami działającymi na różnych szczeblach zarządzania firmą, co pozwala im na porzucenie obecnego oglądu świata i przeanalizowanie alternatyw. Indywidualne sesje analizują psychologiczną i fizjologiczną kondycję każdego lidera i mogą mieć wpływ na jego przywództwo, proces decyzyjny i interakcje z innymi, w oparciu o informacje zebrane w pierwszej fazie. Dane te dla niektórych mogą stanowić dzwonek alarmowy. Działania rozwojowe, takie jak uczenie się poprzez działanie, uruchamiają u liderów poczucie sensu dzięki opiniom innych, sterowanym wizualizacjom i dalej podobnym technikom. Pogłębia to wiedzę 12 BUSINESS COACHING 8/2010\n13 >>> Stabilne przywództwo liderów i pomaga im uzyskać lepszy dostęp do własnej mądrości. Kontynuacja coachingu: Dalszy coaching odbywa się w oparciu o postęp dokonany podczas warsztatów, szczególnie jeżeli chodzi o rozwijające się u lidera poczucie własnego celu oraz celów firmy w rezultacie tych zmian. Działania grupowe: Pozwala liderom w praktyce rozwijać umiejętności stabilnego przywództwa w codziennym otoczeniu. Grupa składa się zazwyczaj z sześciu lub siedmiu liderów. Podczas warsztatów dzielą się swoimi spostrzeżeniami na temat podejmowanych prób, dzięki czemu uczą się nawzajem ze swoich sukcesów i porażek. W prowadzeniu programu stabilnego przywództwa ważne jest, by wszystkie aspekty działań rozwojowych były zgodne z zasadą stabilności. Dotyczy to stabilności i etapu rozwoju zaangażowanych trenerów i osób wspierających, miejsca wybranego na warsztaty, serwowanego jedzenia i środków podjętych w celu zminimalizowania efektów dla środowiska. Pojedynczy błąd może unieważnić cały wysiłek rozwojowy. Podsumowując, dalsze próby przygotowywania liderów tak, jakby nic się nie stało, są igraniem z ogniem i prędzej czy O AUTORZE później muszą doprowadzić do nawrotu kryzysu. Nasze ustalenia wskazują na konieczność innego podejścia do rozwoju przywództwa takiego, które bardziej pasowałoby do rodzącego się nowego początku. Nasz Program Przywództwo znad Przepaści skupia się na rozwijaniu liderów, którzy odgrywają odpowiedzialną rolę w kolektywnym sukcesie ich firm i szerszej społeczności, w której pracują i żyją, a nie są powodowani wyłącznie własną ambicją. Zakończymy ten tekst wypowiedzią jednego z uczestników: Tim Casserley jest założycielem firmy konsultingowej Edge Equilibrium specjalizującej się w stabilnym przywództwie i współautorem książki Learning from burnout. Wcześniej doradzał liderom w PricewaterhouseCoopers GSK, Chevron Texaco, Fujitsu i GE. Bill Critchley jest konsultantem specjalizującym się w wydobywaniu potencjału innowacyjnego z firm. Stworzył program szkolenia konsultantów Ashridge MS. Gościnnie wykłada na Uniwersytecie Middlesex. To tak, jakby przed Tobą uniosła się kurtyna. Wcześniej postrzegałem życie jedynie z indywidualnej perspektywy. Teraz widzę szerszy horyzont. To dało mi siłę do osiągania jeszcze większych rzeczy i rozszerzania moich ambicji. Bibliografia it Casserley i D Meggison Learning from burnout: developing sustainable leaders and avoiding career derailment, Oxford: Butterworth-Heineman, 2008 D. Goleman, Inteligencja emocjonalna, Wyd. Media Rodzina, 2007 Business Coaching na Facebooku Drodzy Czytelnicy! Portal Business Coaching jest już na Facebooku. To szybki i bezpośredni dostęp do najnowszych artykułów oraz dodatkowa opcja dostępu do bezpłatnego magazynu. Bądźcie na bieżąco z nowymi wątkami. Zapraszamy do sieci kontaktów i komentowania artykułów. Dołączcie do nas: Pozdrawiamy! Zespół Business Coaching Magazine BUSINESS COACHING 8/\n14 WYWIAD DLACZEGO DOTYCHCZASOWE PODEJŚCIE DO ROZWOJU KADR W FIRMACH NIE DAJE OCZEKIWANYCH REZULTATÓW Z Tomaszem Mnichem rozmawia Marcin Waniek Jak Pan ocenia programy szkoleniowe realizowane w firmach? Po pierwsze nie wiem, jak jest we wszystkich firmach. To, co powiem teraz, ogranicza się do moich doświadczeń. To, co powiem może, ale nie musi być jedyną słuszną prawdą. Większość szkoleń, które obserwowałem w firmach realizowanych, jest według tego samego schematu. Menedżer zatrudniony w HR ustala z firmami szkoleniowymi zakres potrzeb i program szkolenia. Negocjowana jest stawka za dzień szkoleniowy. I ruszamy. W trakcie realizacji szkoleń można zauważyć, że frekwencja jest mniejsza niż planowana. Menedżerowie nie maja czasu. Trenerzy starają się zaangażować grupę. Są sektory, w których ludzie tak dużo szkoleń przeszli w swoim życiu, że reagują alergicznie. Po szkoleniach przygotowywane są raporty, które chowane są do szafy i tak w kółko, co roku. W dużych firmach na budżety szkoleniowe wydaje się miliony złotych rocznie. Zwrot z inwestycji jest marny. Część menedżerów docenia możliwość uczestnictwa w programach rozwojowych, część cieszy się z uzyskanego dyplomu, część ma wszystko w wielkim poważaniu. Co jest powodem tej sytuacji? Trudno jest zmobilizować ludzi do rozwoju, jeżeli oni dowiadują się o szkoleniu poprzez maila. Trudno jest porwać menedżerów do zmiany swojej postawy, jeżeli w firmie nie ma dobrego przykładu. Jeżeli nikt nie rozmawiał z Tobą na temat Twoich osobistych potrzeb to wątpię, żebyś pałał entuzjazmem do programu. Pracownicy przychodzą na szkolenia ze sceptycznym nastawieniem. Zawsze znajdą się takie osoby, które nastawione są na testowanie trenera. I po co to wszystko? Firmy płacą za to pieniądze. Nie dziwię się prezesom organizacji, że nie chcą wydawać pieniędzy na szkolenia. Jest to mało biznesowe podejście! Jak powinno wyglądać podejście do rozwoju kadry menedżerskiej w firmie? Po pierwsze programy rozwojowe nie powinny koncentrować się na rozwijaniu kompetencji! Tak wiem, brzmi to jak zaprzeczenie. Programy rozwojowe w firmie powinny koncentrować się na wspieraniu menedżerów i specjalistów w osiąganiu konkretnych celów biznesowych. Zespół, który dokładnie wie, czego się od niego oczekuje, na poziomie wyników będzie bardziej skłonny do zaangażowania się w warsztat. Po drugie, nie powinniśmy planować szkoleń z góry ustalonych przez trenera. Aby uzyskać większą efektywność, trener powinien być stróżem celu biznesowego. Warsztat z grupą powinien koncentrować się na wspieraniu uczestników w rozwiązywaniu konkretnych problemów, planowaniu realizacji działań. Nauka powinna być częścią procesu przy okazji. Co dzięki takiemu podejściu uzyska firma? Jeżeli człowiek chce, to może przenieść góry. Polacy są w tym całkiem nieźli. Zmotywowany menedżer, chcący osiągnąć ambitny cel, będzie dążył do wyciśnięcia z trenera możliwych umiejętności i doświadczeń. Grupy, które były nastawione w trakcie warsztatów na realizowanie celu zapominały o tym, że się rozwijają. Dzięki temu opadały bariery i granice. Zmiana następowała na poziomie postaw i wartości. Co to da firmie? Większy zwrot z inwestycji. Lepsze efekty biznesowe. Rozwiązanie konkretnych problemów obecnych w organizacji. Od czego powinniśmy zacząć planowanie szkoleń? Od jasnego określenia wyniku biznesowego, który ludzie mają osiągnąć po szkoleniu. Zdaję sobie sprawę z tego, że trudno jest określić, ile zwrotu ma przynieść szkolenie. Trudno jest zdefiniować wartość pracy w trakcie szkolenia. Dużo łatwiej będzie określić grupie cel. Rozwój to nie uczestnictwo w szkoleniu. Rozwój to wykorzystywanie w praktyce poznanych narzędzi i technik. 14 BUSINESS COACHING 8/2010\n15 >>> Wywiad z Tomaszem Mnichem Rozwój to obserwacja zmian w zachowaniach i zmian postaw po szkoleniu oraz ich wpływu na efektywność osobistą i zespołową. Cel biznesowy powinien być określony za pomocą liczb. Przykład: wzrost sprzedaży do poziomu X. Przyspieszenie projektu o jeden miesiąc. Wzrost efektywności pracy specjalistów w projekcie o 10%. Co zrobić, aby określić dobrze cel biznesowy? Przede wszystkim mieć w sobie nastawienie i potrzebę na zrozumienie tego celu. Większość osób, które określają potrzeby szkoleniowe, koncentruje się na określaniu miękkich wytycznych i oczekiwań. Ciężko im jest określić oczekiwania biznesowe szefów firmy. Tu może pojawić się zgrzyt. Dlatego warto spotkać się z menedżerami odpowiedzialnymi za rezultaty w firmie. Rolą konsultanta jest połączenie oczekiwań działu HR z obszarami biznesowymi firmy. Poza wewnętrzną determinacją należy znaleźć w sobie odwagę na dociekanie, dopytywanie i analizowanie. Należy przede wszystkim zadawać pytania. Aż do osiągnięcia celu. Sprawdź jak zareaguje grupa na warsztacie, który rozpoczyna się od stwierdzenia: oczekiwaniem firmy jest wzrost sprzedaży o 20%. oczekiwań biznesowych. Zmiany procesu planowania rozwoju w HR. Funkcja HR powinna działać jak prawdziwy doradca, który bada potrzeby firmy i angażuje menedżerów w planowanie rozwoju kadr. Menedżerowie działów firmy powinni zaufać szefom HR i otworzyć się na nowe podejście. Jak zmienić podejście do rozwoju w organizacji? Przede wszystkim niczego nie można zmieniać na siłę. Nie każda organizacja jest gotowa na taką filozofię działania. Aby wdrożyć zmianę podejścia do rozwoju, szefowie organizacji muszą dostrzec taką potrzebę. Do szefów docierają fakty, wyniki i rezultaty. Najlepszą praktyką jest zrobić coś małego według nowego standardu. Pokazać konkretne wyniki: wzrost efektywności, wzrost sprzedaży i redukcję kosztów. Zrealizować kolejny, trochę większy projekt i znowu pokazać wyniki. I tak kilka razy. Pozytywne zmiany w firmie są zauważalne. Na zmiany potrzeba tylko trochę czasu. Efektywnie zrealizowany projekt rozwojowy sprawia, że ludzie o nim rozmawiają. Poprawa wyników napędza całą machinę. Dobrze zrealizowane działanie zawsze odbija się pozytywnym echem i otwiera oczy menedżerów na nowe możliwości. Na czym powinny się skoncentrować firmy? Na rozwoju kadry menedżerskiej. 7-10% pracowników firmy to menedżerowie. Wszyscy łącznie wpływają na efektywność całej załogi. Jeden nieefektywny menedżer sprawia, że cały zespół działa nie tak jak powinien. Menedżerowie nie potrafią w firmach egzekwować oczekiwań od pracowników. Nie potrafią również skutecznie motywować ludzi. Większość menedżerów koncentruje się na rozwiązywaniu bieżących problemów i zaniedbuje zespół. Najgorzej jest w sprzedaży. Szef zespołu sprzedaży to osoba, która często generuje ponad 50% wyników zespołu. Biega z jednego spotkania na drugie. Zespół stara się nadążyć bez skutku. W związku z tym, po kilku próbach wycofuje się i robi to, co należy. Czyli średnią. Prawdziwy przywódca to osoba, która większość czasu koncentruje się na wydobywaniu potencjału z zespołu oraz wykorzystaniu tego potencjału do realizacji swojej wizji. Lider to nie menedżer, który rozwiązuje za ludzi ich problemy. Lider to osoba, która poprzez swoją postawę uczy ludzi samodzielnego rozwiązywania problemów. Lider nie jest osobą, która zastanawia się jak egzekwować wyniki. Lider jest specjalistą w przenoszeniu odpowiedzialności za rozliczanie wyników na zespół. To pracownicy powinni zastanawiać się, w jaki sposób pokazać szefowi swoje osiągnięcia i jak pokazać strategię wyjścia z problemów. Co z tego wynika? Konieczność zmiany podejścia do rozwoju kadr w organizacjach. Zaangażowanie menedżerów wyższego szczebla w określanie Tomasz Mnich Jego osobistą misją jest wspieranie organizacji we wzroście efektywności i wartości firmy poprzez rozwijanie kultury organizacyjnej bazującej na szczerości, zaufaniu oraz zaangażowaniu pracowników. Wierzy w skuteczność zarządzania, która wynika z połączenia twardych metod zarządzania (planowania, egzekwowania, optymalizacji procesów, konsekwencji) oraz miękkich aspektów (zarządzanie zmianą, doskonalenia przywództwa, koncentracji na wartościach). Specjalizuje się w przyspieszaniu wdrażania projektów i zmian oraz doskonaleniu przywództwa w firmach. Jego działania skutkują wzrostem efektywności organizacyjnej i skuteczności pracy menedżerów oraz poprawą efektywności zarządzania IT. Zarządzał przez ostatnie 11 lat zmianami organizacyjnymi na rynku USA, Europy Zachodniej, CEE i polskim. Pracował jako v-ce Chief Operating Oficer w AIG CFG, Dyrektor Zarządzający IT Shared Service Centre F Hoffman La Roche, Doradca Prezesa grupy Getin International ds. zarządzania projektami i strategii IT na rynku CEE, Dyrektor Deprtamentu IT w Lukas Banku. Pomógł kilkudziesięciu organizacjom w zaszczepieniu innowacyjnego podejścia do nadzoru nad portfelem projektów, zarządzania projektami oraz zarządzania IT, które skutkowało wzrostem odpowiedzialności i zaangażowania zespołów, poprawie relacji pomiędzy biznesem i IT oraz wzrostem skuteczności menedżerów. Pracował dla Plus Bank (Ukraina), Akkord+ (Ukraina), Gwarant+(Ukraina), SombielBank (Białoruś), BRE Group, mbank, MultiBank, AIG Credit SA, AIG Bank Polska, Lukas Bank, KBC CF, Zagiel, Tempo Finanse, Getin International, Allegro, PayU, Przeznaczeni.pl, Ceneo, Tecom, Softman, Boneir, ITG, Roche SSC IT, Amgen, San Markos, Coaching Polska oraz menedżerów pracujących w Oracle, Citi Financials, ING. Jego motto życiowe to: Zmieniając i rozwijając siebie wpływamy na otoczenie. Kontakt: tel BUSINESS COACHING 8/\n16 WYWIAD KOMENTARZ Wyznam szczerze, że mamy w naszej firmie prostą kategoryzację zapytań o współpracę: pierwsze, nazywam je odrabianie lekcji - przedstawiciel działu HR lub szkoleń prosi o ofertę szkolenia na temat... lub wybiera z naszej strony kilka przykładowych tematów i prosi o dostępność w danym terminie, cenę i formalną ofertę. Zazwyczaj takie odrabianie korporacyjnych lekcji ma w swoim scenariuszu kolejne odsłony: nasze pytanie o kontekst biznesowy i możliwość spotkania z szefem HRu i /lub członkiem zarządu zostaje zignorowane, dostajemy natomiast listę pytań formalno organizacyjnych albo korespondencję przejmuje dział zakupów i zaczyna negocjacje cenowe. Większość tak rozpoczętych procesów utyka w którymś z etapów procesu albo dochodzi do szkolenia - i dzieje się tak jak opowiada w swojej rozmowie Tomasz Mnich. Dlatego nauczyliśmy się bardzo ostrożnie traktować takie zapytania bo w bilansie bardzo ważnymi czynnikami są nie tylko pieniądze za fakturę po szkoleniu ale ilość włożonej energii i zwrot w postaci satysfakcji. Zdarza się jednak - coraz częściej - zapytanie od drugiego typu klientów, których nazywamy oświeconymi. Pierwszy mail, często telefon, to prośba o potwierdzenie czy zajmujemy się określoną problematyka (komunikacja w zmianie, skuteczne przywództwo, morale załogi, sukcesja i mentoring, odporność na stres) a za nim idzie zaproszenie na rozmowę, w trakcie której dowiadujemy się o szczególnym problemie albo nowym wyzwaniu firmy, a szkolenia czy warsztaty mogą być istotnym elementem zaplanowanego wspólnie procesu. W spotkaniu uczestniczą osoby decyzyjne a oferta którą piszemy po nim jest zazwyczaj przyjęta lub projekt zostaje przekierowany do którejś z firm z którymi współpracujemy. Z naszych doświadczeń wynika ze proces przygotowania takiego treningu czy coachingu trwa szybko, a obopólna satysfakcja jest wysoka. JACEK SANTORSKI Uznany autorytet w dziedzinie psychologii społecznej, pionier psychologii biznesu w Polsce. Były członek rady nadzorczej Eurobanku. Autor kilkunastu książek. Obecnie osobisty doradca przedsiębiorców i menedżerów w zakresie sztuki życia i odpowiedzialnego biznesu. Prowadzi z Dominiką Kulczyk- -Lubomirską Grupę Firm Doradczych Values, obejmującą Instytut Psychologii Biznesu oraz Instytut CR i Strategicznej Filantropii. Od wielu lat interesuje się medytacją i filozofią sztuk walki. Kompleksowy, akredytowany przez ICF program rozwoju coachów Prowadzony przez trenerów Erickson College z Vancouver Przygotowuje do samodzielnego prowadzenia sesji coachingowych zgodnie z metodologią Erickson College Uczy podejścia skoncentrowanego na rozwiązaniach Daje możliwość prowadzenia sesji coachingowych już od pierwszego dnia kursu Rekrutacja już trwa! Terminy rozpoczęcia najbliższych edycji: Kraków Warszawa Uczy zdolności wspierania ludzi w przejściu od osobistych interesów do zespołowej wizji Pokazuje jak w powtarzalny, stabilny sposób tworzyć innowacyjne rozwiązania Najbliższa edycja: Kraków REKLAMA Jest dopełnieniem ścieżki rozwoju kompetencji coachingowych Stanowi kompleksowe wsparcie w spełnieniu wymagań niezbędnych do uzyskania certyfikatu International Coach Federation oraz Erickson College Spotkanie inauguracyjne prowadzone przez Marilyn Atkinson: Kraków Więcej informacji na stronie Wszechnicy Uniwersytetu Jagiellońskiego BUSINESS COACHING 8/2010 Zapisy: Agata Piasecka, tel ,\n17 >>> KOMPETENTNY COACHING LIDER KOMPETENTNY LIDER Grzegorz Filipowicz Czym powinien się charakteryzować idealny dyrektor a czym idealny kierownik? Czy osoby pełniące te funkcje powinny się różnić, czy może dysponować podobnymi cechami? I wreszcie, czy każdy kierownik może stać się dyrektorem? Te pytania pojawiają się w wielu organizacjach. Niniejszy artykuł, oparty o wieloletnie doświadczenia w pracy z liderami jest próbą udzielenia odpowiedzi na nie. J Właściwie od niepamiętnych czasów poszukujemy czynników decydujących o tym że ktoś zostaje przywódcą liderem zespołów, które osiągają pożądane przez wszystkich cele. Dążenie do odkrycia tych czynników jest związane z wiarą, że ułatwi to w pewien sposób nam samym kształtowanie następnych liderów / przywódców. Z drugiej strony powoli do lamusa odkładane są przekonania, że o tym czy ktoś zostaje liderem decydują czynniki osobowościowe, temperament czy też inteligencja. Rzeczywistość okazuje się o wiele bardziej skomplikowana. Wiele danych wskazuje na to, że wejście w rolę lidera i efektywne wypełnianie tej roli jest wypadkową różnych predyspozycji, umiejętności i uwarunkowań sytuacyjnych. Osoba, która z sukcesem pełni rolę przywódcy w jednej organizacji, w innej Metodologia oceny kompetencji może zupełnie się nie sprawdzić. Jeszcze z innej perspektywy możemy założyć, że nawet najlepsze uwarunkowania nie wystarczają by z nieudacznika uczynić lidera. Brak pewnych kompetencji minimalizuje jakiekolwiek szanse na to by być uznanym przez innych jako przywódca. Z tej perspektywy kluczowe znaczenie odgrywa kwestia odpowiedzi na pytanie: jakie to kompetencje powinniśmy w sobie rozwijać aby mieć szanse na efektywne funkcjonowanie w roli lidera? Możemy na ten temat niemal dowolnie długo dyskutować, jednak niezwykle cenne powinny być dane, które otrzymujemy z pragmatycznych badań. B W niniejszym opracowaniu prezentujemy wyniki analiz danych dotyczących wymaganych oraz posiadanych kompe- Wyniki dotyczące oceny wybranych kompetencji zostały zebrane na podstawie badań w sumie 480 menedżerów (kierowników i dyrektorów) pracujących w 12 organizacjach funkcjonujących na polskim rynku. Ocena kompetencji dokonywana była metodą Assessment Center w oparciu o pięciostopniową skalę kompetencji. Każdy menedżer/dyrektor oceniany był pod kątem wymaganych na jego stanowisku kompetencji przez asesorów. Wszyscy wykonywali także testy kompetencyjne. Pozycje testu składały się z sytuacji zadaniowej (krótkiego opisu przypadku) oraz trzech możliwych reakcji (zachowań). Zadaniem osoby badanej było wybranie najlepszej i najgorszej odpowiedzi w danej sytuacji. Pytania testowe były tak skonstruowane, aby odwoływały się do wiedzy, jak należy się zachować w sytuacjach wymagających określonych kompetencji zawodowych. BUSINESS COACHING 8/\n18 COACHING Tabela 1. Lista kompetencji najczęściej występujących w profilach kompetencyjnych dyrektorów i menedżerów. KOMPETENCJA Dyrektorzy Menedżerowie % paneli średni poziom pożądany średnia ocen % paneli średni poziom pożądany średnia ocen Organizacja i planowanie 95 3,8 3,4 76 3,2 3,1 Kierowanie innymi ,1 68 3,3 3 Komunikatywność ,3 66 3,4 3,2 Ocena i rozwój podwładnych 74 3,8 3,3 56 3,1 3,1 Delegowanie 68 3,9 3,2 49 3,1 3 Orientacja na klienta ,6 49 3,7 3,4 Podejmowanie decyzji 74 3,9 3,2 44 3,6 3,1 Dążenie do rezultatów 80 4,4 3,4 52 3,6 3,2 Motywowanie 63 3,9 3,3 42 3,1 2,7 Myślenie strategiczne 78 3,9 3,2 27 3,1 3,2 tencji osób od których oczekuje się funkcjonowania w roli liderów w swoich organizacjach - kadry dyrektorskiej oraz menedżerskiej średniego szczebla. Autorzy badań postawili sobie trzy cele. Pierwszy to taki, aby określić - na podstawie rzetelnych wywiadów - jakie kompetencje najczęściej oczekiwane od osób pełniących rolę lidera. Drugi zaś, aby porównać na ile oczekiwania kompetencyjne stawiane menedżerom średniego szczebla różnią się od wymagań stawianych kadrze dyrek- torskiej. Inaczej mówiąc czy liderzy na wyższych szczeblach organizacji powinni się czymś różnić w zakresie kompetencji od liderów na niższych szczeblach organizacyjnych. Trzeci: jaki poziom rozwoju kompetencji prezentują te dwie grupy liderów. Innymi słowy czy od dyrektorzy w firmach są rzeczywiście lepsi w zakresie kompetencji liderskich niż od kierowników średniego szczebla. Badania zawsze prowadzą do powstania danych które prezentujemy w dalszej części opracowania. Dane te można zwykle interpretować na wiele sposobów i zachęcamy wszystkich do własnych interpretacji niekoniecznie zgodnych z tymi przedstawionymi w tym artykule. W Aby odpowiedzieć na pierwsze pytanie dokonaliśmy zestawienia kompetencji najczęściej wybieranych w firmach z różnych branż dla stanowisk menedżerskich i dyrektorskich. W pracy tej wykorzystaliśmy metodę Paneli Ekspertów pozwala- 4 GŁÓWNE MYŚLI 1. Zbuduj profil kompetencji pożądanych od lidera w Twojej organizacji. Pamiętaj, że należy nie tylko wybrać kluczowe kompetencje lecz także wskazać pożądane poziomy względem tych kompetencji. 2. Wykorzystaj możliwie różnorodne źródła oceny poziomu rzeczywistego rozwoju kompetencji od samooceny i oceny przełożonego, poprzez kwestionariusze i testy kompetencyjne aż po development center. Wykorzystanie różnych metod diagnozy obiektywizuję ocenę i pozwala na wyciąganie wiarygodnych wniosków. 3. Inwestuj przede wszystkim w rozwój tych kompetencji względem których stawiane są najwyższe wymagania. Działania rozwojowe mogą oczywiście przybrać różnorodną postać: szkoleń, on the job training, coaching, czy też działań indywidualnych, jednak ostateczną miarą ich sukcesu powinna efektywność realizacji zadań stawianych względem lidera. 4. Nigdy nie poprzestawaj na tym co już potrafisz. Nasz rozwój jako lidera to po prostu never ending story i ten fakt należy nie tylko zaakceptować lecz także cieszyć się z niego! 18 BUSINESS COACHING 8/2010\n19 >>> KOMPETENTNY LIDER Tabela 2. KOMPETENCJA Organizacja i planowanie Kierowanie innymi Komunikatywność Ocena i rozwój podwładnych Delegowanie Orientacja na klienta Podejmowanie decyzji Dążenie do rezultatów Motywowanie Myślenie strategiczne Tabela 3. Skala rozwoju kompetencji POZIOM A1 B2 C3 D4 E5 Metodologia tworzenia profili kompetencyjnych Panele Ekspertów Panel ekspertów jest to 1,5-2 godzinny warsztat, podczas którego dokonywany jest kompetencyjny opis roli danego menedżera. W spotkaniu tym bierze udział 6 8 osób, które stanowią: 1-2 osoby reprezentujące dane stanowisko, bezpośredni przełożony, bezpośredni podwładny współpracownik, klient wewnętrzny dla danego stanowiska, osoba moderująca. DEFINICJA Określanie celów operacyjnych i sposobów ich realizacji oraz realizacja planów poprzez zapewnianie i wykorzystanie zasobów oraz koordynację pracy w podległym obszarze. Planowanie, organizowanie oraz kontrolowanie przebiegu działań innych osób w zespole/dziale. Precyzyjne, jasne wyrażanie się oraz rozumienie i zaangażowanie w wypowiedzi innych, a także otwartość w kontaktach z ludźmi. Ocena kompetencji pracowników, planowanie oraz realizacja działań rozwojowych. Przekazywanie pracownikom zadań oraz informacji i uprawnień niezbędnych do ich realizacji. Otwartość i wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom oraz życzeniom klientów zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych. Podejmowanie trafnych decyzji w odpowiednim czasie. Dążenie do osiągnięcia wyznaczonych celów pomimo pojawiających się trudności. Docenianie oraz zachęcanie pracowników do realizacji zadań przy uwzględnieniu ich indywidualne potrzeby. Analizowanie sytuacji, przewidywanie tendencji oraz formułowanie strategii działania. OPIS Brak zachowań wskazujących na posiadanie danej kompetencji. Kompetencje przyswojona w stopniu podstawowym. Osoba wymaga aktywnego wsparcia. Przyswojenie kompetencji w stopniu dobrym, pozwalającym na samodzielne wykonywanie zadań. Przyswojenie kompetencji na poziomie bardzo dobrym, pozwalającym na realizację również trudnych, niestandardowych zadań oraz pomaganie i uczenie innych w tym zakresie. Rozwinięcie kompetencji na poziomie eksperta, umożliwiającym tworzenie nowych strategii działań. jących zbudować rzetelny obraz wymagań kompetencyjnych dla różnych ról w organizacji. Rezultaty tych analiz prezentuje tabela nr.1. Jak widać dla wytypowanych ról najczęściej wybierano 10 kompetencji (w zestawieniu pokazujemy tylko te kompetencje, które były wybierane częściej niż w 50%). O nich właśnie możemy mówić, że decydują, czy podołamy zadaniom związanych z pełnieniem roli lidera. W takiej sytuacji warto także przed- Celem spotkania jest wybór kluczowych kompetencji oraz pożądanego poziomu przyswojenia każdej z nich. Prezentacją graficzną kompetencyjnego opisu najczęściej jest wykres radarowy. stawić skrócone definicje wybieranych kompetencji. Do określenia poziomu rozwoju kompetencji stosujemy najczęściej ogólną skalę rozwoju kompetencji zaprezentowaną w Tabeli 3. W Zobaczmy najpierw jak graficznie można przedstawić porównanie dyrektorów i kierowników w zakresie wymaganych od nich kompetencji liderskich. Największe różnice dotyczą takich kompetencji jak: myślenie strategiczne, dążenie do rezultatów, podejmowanie decyzji. Wszystkie te kompetencje są znacząco częściej wybierane dla liderów pełniących funkcje dyrektorskie. CO to może oznaczać. Po pierwsze można przyjąć, że dyrektorzy mają w zakresie swych obowiązków zadania związane z kształtowaniem strategii organizacji i podejmowaniem kluczowych dla organizacji decyzji. Jeśli jako liderzy chcemy odpowiednio funkcjonować w tej funkcji to powinniśmy zadbać o rozwój odpowiednich kompetencji. Funkcja dyrektora częściej oznacza też wykształcenie tendencji do osiągnięć tu po prostu trzeba się wykazać! Po drugie można przyjąć, że klasyczna ścieżka rozwoju zawodowego przez awans z kierownika na dyrektora ma tę wadę, że awansowany pracownik nie zawsze posiada odpowiednie kompetencje na nowe stanowisko. Przez co lider kierownik może nie sprawdzić się jako lider dyrektor. P Więcej różnic zaobserwowaliśmy w zakresie poziomu pożądanych kompetencji. BUSINESS COACHING 8/\n20 COACHING Rysunek 1. Częstotliwość wyboru kompetencji Rysunek 2. Porównanie pożądanych poziomów kompetencji na stanowiskach dyrektorskich i menedżerskich Rysunek 3. Porównanie wyników ocen kompetencji dyrektorów i menedżerów Przytaczane wyniki prac na panelach ekspertów wskazują, że analizowane grupy stanowisk różnią się dość wyraźnie między sobą pod względem poziomów pożądanych wymaganych na stanowisku kompetencji. Od liderów na stanowiskach dyrektorskich wymagany jest istotnie wyższy poziom rozwoju niemal wszystkich kompetencji niż w przypadku niższych stanowisk. Szczególnie wyraźne różnice występują w przypadku kompetencji: ocena i rozwój podwładnych, delegowanie, dążenie do rezultatów oraz motywowanie. Próbując zinterpretować te wyniki można założyć, że zarówno dyrektor jak i menedżer średniego szczebla to lider od którego często wymaga się podobnych kompetencji lecz wraz ze wzrostem poziomu organizacyjnego rośnie także poziom wymaganych kompetencji. Taka interpretacja wspiera tezę o powszechności klasycznej ścieżki awansu, która nie zawsze wiąże się ze zmianą sposobu funkcjonowania w nowej roli zawodowej. W Następnym etapem analiz było sprawdzenie na ile badani menedżerowie i dyrektorzy różnili się pod względem prezentowanego rozwoju wymaganych na ich stanowiskach kompetencji. Wyniki tych badań zawarte są również w Tab. 1, a także zostały zilustrowane na wykresie 2. Te dane można uznać za szczególnie ciekawe. Okazuje się bowiem, że pomimo istotnych różnic w zakresie oczekiwanych poziomów kompetencji na stanowiskach dyrektorskich i menedżerskich wyniki ocen kompetencji wskazują na brak istotnych jakościowo różnic pomiędzy prezentowanym poziomem rozwoju kompetencji przez ocenianych dyrektorów a poziomem rozwoju kompetencji ocenianych menedżerów. Można więc sądzić że oceniani kierownicy i dyrektorzy nie różnią się pod względem pozio- 20 BUSINESS COACHING 8/2010\nDYLEMAT SZEFA - ZARZĄDZAĆ, PRZEWODZIĆ CZY COACHOWAĆ? 1. Zarządzanie, przywództwo, coaching, wyjaśnienie pojęć 2. Zarządzanie, przywództwo, coaching, wzajemnie zależności 3. Autorytet organizacji, autorytet


Firma DreamDesigne powstała w wyniku zamiłowania do grafiki komputerowej na potrzeby Internetu oraz długoletniego doświadczenia w wykonywaniu różnych projektów graficznych. Jej główną gałęzią działalności jest tworzenie grafiki dla potrzeby Internetu oraz wdra\t...\nZapraszamy do zapoznania się z portfolio pełnym zrealizowanych projektów dla polskich jak i zagranicznych klientów. W ofercie znajduje się projektowanie graficzne dla firm, w tym identyfikacja wizualna oraz projektowanie logo.\t...\nData dodania: 29.11.2012 o godz: 13:37\nTworzenie stron internetowych to misja naszej firmy Optima IT. Każdego dnia, a nawet każdej nocy, poświęcamy czas na tworzenie stron www, by wyróżniały się w sieci spośród tysięcy innych. Powierzając nam przygotowanie strony www, możecie być pewni wykonania st\t...\nData dodania: 21.04.2013 o godz: 22:12\nOgólnoświatowa sieć to kopalnia mądrości, zysków i potencjału, który warto zgłębiać, żeby osiągać sukces. Jeśli chcesz zarabiać dzięki internetowym podwojom - musisz wiedzieć, że bez posiadania strony internetowej Ci się nie uda. W następstwie tego tworzenie s\t...\nNa każdym etapie pomagamy klientom wybrać odpowiednie opcje począwszy od tworzenia projektu przez konfigurację i\t...\nData dodania: 01.09.2010 o godz: 22:53\nInteresując się pozycjonowaniem witryn internetowych, wypatrzyliśmy, że w najwyższym stopniu dynamiczni jesteśmy na rynkach, jakie do głębi znamy. Pozycjonując przedsiębiorstwa na rynku lokalnym, w pełni wiemy, co odbiorca odnajduje, gdzie szuka i w jaki sposó\t...\nData dodania: 21.02.2011 o godz: 21:27\nW dobie internetu warunkiem koniecznym jest posiadanie przez firmy strony internetowej. Tę sytuację wymusza olbrzymia konkurencja w branżach. Strony internetowe www to nasze wizytówki, które zawierają niezbędne informacje o misji firmy, jej historii oraz jakim\t...\nData dodania: 29.12.2012 o godz: 0:59\nOdpowiednio wyglądająca i funkcjonalna strona internetowa jest zwierciadłem firmy, do której należy. Większość osób nie zdaje sobie sprawy z istotności posiadania własnej strony www. Budowanie wizerunku, zdobywanie klientów i podtrzymywanie relacji z obecnymi ...\nData dodania: 27.01.2011 o godz: 17:14\nWytwarzane przez nas strony firmowe wykonujemy głównie w oparciu o technologie: PHP, JS, AJAX, FLASH + AS. Do każdej strony zawsze podchodzimy indywidualnie. Więcej informacji na naszej stronie, zapraszamy. Wykonujemy zarówno rozbudowane portale www z praktycz\t...\nData dodania: 28.04.2011 o godz: 23:12\nZajmujemy się tworzeniem oraz projektowaniem stron internetowych dla naszych klientów. Nie boimy się żadnych wyznań, dlatego jesteśmy w stanie tworzyć strony zgodnie z pomysłami naszych klientów. Posiadamy wieloletnie doświadczenie w tej branży, dzięki czemu g\t...\nData dodania: 10.01.2018 o godz: 14:22\nJeżeli jesteś zainteresowany otwarciem strony internetowej i jeśli nie masz w tym żadnego doświadczenia, to zachęcamy Cię do zapoznania się z naszą ofertą. Jesteśmy specjalistami od kreowania witryn, mamy sporą wiedzę na ten temat i obsługujemy klientów prywat\t...\nData dodania: 06.08.2017 o godz: 16:06\nSzukasz firmy, która przeprowadzi dla Ciebie profesjonalną kampanię reklamową w sieci i pomoże ci wypromować Twoją markę, nie doprowadzając Cię jednocześnie do bankructwa? Skorzystaj z oferty wrocławskiej firmy LIKE, która od lat zajmuje się tworzeniem stron i\t...\nData dodania: 08.01.2018 o godz: 18:00\nGości online: 97 | IP Serwera:62.75.153.124


Kanał Twoja.tv w sieci Sat Film | Polskie kablówki - SATKurier.pl\nKanał Twoja.tv w sieci Sat Film\ndodano: 2016-02-16 17:47 | aktualizacja: 2016-02-16 19:13\nOperator sieci Sat Film z Włocławka poinformował o poszerzeniu oferty o kanał Twoja.tv. Stacja trafiła do pakietów Podstawowego Cyfrowego HD i Standard HD (IPTV). Kanał dostępny jest na pozycji LCN 86, gdzie do niedawna nadawana była stacja Fightklub, która 1 lutego br. została wycofana, wraz z kanałem Sportklub (oba należą do Iko Media Goup), z oferty sieci Sat Film (więcej tutaj). Operator informuje ponadto o planowanych pracach modernizacyjnych.\nTwoja.tv to kanał o charakterze uniwersalnym, na ofertę którego składają się programy kulinarne, rozrywkowe, muzyczne, podróżnicze, motoryzacyjne, a także kino amatorskie i inne produkcje społeczne. Nadawcą stacji jest Art’n’Media Fujarska Spółka komandytowo-akcyjna z Wojkowic. 3 listopada 2015 roku otrzymała ona koncesję na nadawanie kanału pod nazwą Twoja.tv (więcej tutaj). Firma promuje stację jako „pierwszy społecznościowy kanał telewizyjny”.\nKanał Twoja.tv pojawił się w ofercie sieci Sat Film, foto: Art’n’Media Fujarska\nOperator sieci Sat Film informuje ponadto, iż w związku z planowanymi pracami modernizacyjnymi w nocy z czwartku na piątek, z 18 na 19 lutego br. w godzinach 0:00-8:00 mogą występować krótkotrwałe przerwy w dostępie do usług Internet i telefon stacjonarny.


Paddington 2 jest najlepiej ocenianym filmem na Rotten Tomatoes\nNowe oczko w głowie krytyków. Toy Story 2 już nie jest najlepiej ocenianym filmem na Rotten Tomatoes\nTo nie było To. Żadne tam Gwiezdne wojny. Nawet nie superbohaterowie ze stajni Marvela czy DC, tylko niedźwiadek z Paddinton 2 skradł serca krytyków serwisu Rotten Tomatoes w minionym roku.\nPaddington 2 rozbiło pomidorowy bank. Obraz Paula Kinga zdobył uznanie wśród amerykańskich krytyków i otrzymał dziś miano najlepiej ocenianego w całej historii agregatora recenzji Rotten Tomatoes, przebijając poprzedni hit sprzed 19 lat.\nJak widać, nawet dorosłym krytykom do gustu przypadają familijne produkcje, kierowane przede wszystkim do dzieci. Wcześniej zaszczytne miano najlepiej ocenianego filmu w Rotten Tomatoes przypadało kultowemu Toy Story 2.\nPaddington 2 zebrał już aż 165 pozytywnych recenzji.\nOba filmy, czyli Toy Story 2 i Paddington 2, mają średnią ocen 8,6/10, ale kontynuacja opowieści o przygodach Buzza i Woody’ego z 1999 roku może pochwalić się 163 recenzjami oceniającymi film jako fresh. Paddington 2 dostał o dwie pozytywne recenzje więcej i zachował wynik na poziomie 100 proc.\nKontynuacja opowieści o animowanych niedźwiedziach nie trafiła też jak na razie na recenzenta, którego by nie urzekła. Dzięki temu Paddington 2 zdetronizował Toy Story. W przypadku poprzedniej części serii pojawiło się 141 recenzji, z których negatywne były 3. Pierwszy Paddington ma noty 98 proc. i 7,9/10.\nCo ciekawe najlepiej oceniany film przez krytyków ponownie nie jest pierwszą częścią z cyklu.\nJak widać na przykładzie Toy Story 2 i Paddington 2, twórcy muszą najpierw wyciągnąć wnioski z błędów, żeby później uniknąć ich przy okazji sequeli. Nie jest to jednak reguła. Jeszcze dwa inne filmy mogą pochwalić się wynikiem 100 proc. w Rotten Tomatoes: Remembrance of Things to Come (2001) oraz Man on Wire (2008).\nW ubiegłym roku bardzo dobry wynik osiągnął też film Lady Bird. Niestety po jakimś czasie pojawiła się pierwsza negatywna ocena obok aż 217 pozytywnych.\nEntuzjazmu krytyków wobec Paddington 2 w dużej mierze podzielają też widzowie.\n90 proc. osób, spośród 4455 użytkowników Rotten Tomatoes oceniających Paddington 2, uznało film za warty obejrzenia. W przypadku pierwszej części było to 80 proc., a Toy Story 2 miało wynik 86 proc.\nTagi: paddingtonpaddington 2paddington 2 ocenypaddington 2 recenzjepaddington 2 rotten tomatoespaddington 2 rt score


Wiadomości24 » Kultura » Teatr » Balladyna w upiornym obłędzie w elbląskim Teatrze Sewruka\n#2654 wg odsłon (miesięczny)\nData dodania: 2014-11-17 20:32\nPiorunujące akordy muzyczne Jerzego Satanowskiego „roztwierają mgłę dziejów przeszłości” w spektaklu Balladyna” w reżyserii Janusza Wiśniewskiego, by upiorne widma odegrały odwieczny dramat ludzkich żądz i złudzeń.\n15 listopada br. odbyła się premiera nowej inscenizacji „Balladyny” Juliusza Słowackiego w reżyserii Janusza Wiśniewskiego z muzyką Jerzego Satanowskiego w Teatrze Dramatycznym w Elblągu. Realizacja ma uczcić 38. rocznicę inauguracji artystycznej działalności elbląskiej sceny, na której wystawiono 13 listopada 1976 r. właśnie „Balladynę”. Bez wątpienia orzec można, nawet nie znając adaptacji sprzed prawie czterdziestu lat, że nowa odsłona dramatu Słowackiego otrzymała obecnie diametralnie odmienne oblicze. Odciska się na nim silnie piętno współczesnej sztuki.\nJuliusz Słowacki, zapowiadając swoją Balladynę w dedykacji kierowanej do Zygmunta Krasińskiego, objawił, iż za sprawą jej piorunowego rozbłysku chce „roztworzyć mgłę dziejów przeszłości”. Postrzegał figury dramatu jako cienie „ludzi niebyłych”, które „wyszły ze mgły przedstworzenia”, ale zarazem „wulkaniczne dusze wieku naszego”. Fantastyczna legenda wysnuta w scenerii krzemienieckiej góry, wznoszącej się nad rodzinnym miasteczkiem Słowackiego, miała otrzymać posągowe rysy symbolu.\nIntencje powyżej przypomniane spełniają w inscenizacyjnej adaptacji twórcy elbląskiej „Balladyny”, chociaż nadają tej wizji indywidualne, współczesne oblicze. Wywołane przez nich widma, w tym boginka Goplana ze swą świtą oraz duchy pradawnych królów i rycerzy, nie tworzą, jak chciał poeta, „lekkich, tęczowych i ariostycznych obłoków”, lecz bliższe są „czarnej, piorunowej, dantejskiej chmury”, jakiej się miały przeciwstawić jego wizje.\nNiewątpliwie jednak plastyczny obraz przedstawienia odsyła w świat czasów bajecznych, co najmocniej podkreśla oprawa kostiumowa i charakteryzacja. Okazuje się, że można sobie wyobrażać świat dramatu Słowackiego analogicznie do mrocznych wizji, jakie kreują dziś twórcy współczesnej baśni – fantasy. Z jedną z nich - „Grą o tron” łączy „Balladynę” nawet zasadniczy temat walki o władzę.\n„Balladyna” Słowackiego należy do szczególnych tekstów w repertuarze reżyserskim Janusza Wiśniewskiego. Od inscenizacji tego dramatu w 1979 roku rozpoczął swoją twórczą drogę w Teatrze Nowym w Poznaniu, następnie do niego wracał. Już na początku zaproponował groteskowe ujęcie balansu między powagą a komizmem. Reżyser z upodobaniem wraca także do innych dramatów Słowackiego, odnajdując w nich filozoficzny komentarz do spraw zasadniczych.\n"Zagłoba swatem" w Pałacyku Sienkiewicza w Oblęgorku [zdjęcia]\nTagi: teatr Balladyna Elbląg adaptacja teatralna Balladyny Teatr Dramatyczny w Elblągu Balladyna Janusza Wiśniewskiego Janusz Wiśniewski Balladyna Jerzy Satanowski Juliusz Słowacki Elbląg recenzja Balladyna w Elblągu\nDziś udało mi się wzbogacić materiał zdjęciami ze spektkalu autorstwa Wiesława Czerniawskiego. Dziękuję za ich przekazanie Ośrodkowi Edukacji Teatralnej przy Teatrze im. Aleksandra Sewruka w Elblągu.\nDziękuję za zainteresowanie i sympatyczne uwagi. "Balladyna" otrzymuje różne odsłony - czasem one przemawiają one od razu do odbiorcy, czasem nie. Okazuje się, że do elbląska przemówiła do młodzieży.\nŚwietna recenzja, byłam kilka razy w teatrze na tym spektaklu, zawsze Balladyna robiła na mnie wielkie wrażenie.\nA ja. ostatnio widziałam, tę Adama Hanuszkiewicza. gdzie występowały Hondy. Specjalnie pojechałam do Warszawy.\nświetna recenzja. Właściwie już załatwiła sprawę, przecież i tak nie polecę do Elbląga. a dzięki recenzji wiem już wiele i jakbym prawie była w teatrze.\nnie byłem, z przyjemnością przeczytałem, dziękuję\nMnie się zdarzyło przed miesiącem obejrzeć inscenizację ''Balladyny'' w wykonaniu uczniów Gimnazjum Polskiego im. J. Słowackiego w Czeskim Cieszynie. Tamta cieszyńska wyraziściej miała poprowadzoną akcję, choć oprawa plastyczna nie była rozwinięta. Bardzo mi się podobało realistyczne jej ujęcie. W tym przypadku mamy oryginalne ujęcie, indywidualne, stanowi ono pewne wyzwanie dla odbiorcy.\nZ ogromnym znawstwem napisana recenzja. Dawno już nie widziałem żadnej nowej inscenizacji "Balladyny"...


Andrzej Zaton | CSW2020 Andrzej Zaton | CSW2020\n„Człowiek jest wielki nie przez to, co posiada, lecz przez to, kim jest, nie p...”\nur. 10 listopada 1955\nzm. 25 marca 1999\nGospodarka i przedsiębiorczość | Polityka i społeczeństwo | Sport\nPan Andrzej Zaton przyszedł na świat jako drugie dziecko Pelagii i Edwarda Zatonów 10.11. 1955 roku. Pochodził ze wsi Brąszewice, które położone są niedaleko Sieradza. Rodzice prowadzili gospodarstwo rolne. Wychowywał się z trojgiem rodzeństwa: bratem- Tadeuszem i siostrami- Marią i Alicją.\nDo szkoły podstawowej uczęszczał w Brąszewicach w latach 1962- 1969. Następnie przez 3 lata uczył się zawodu piekarza i uzyskał tytuł czeladnika.\nPan Andrzej z rodzicami przeprowadził się w 1973 roku do Wielkopolski. Rodzina kupiła gospodarstwo rolne w Racławkach, niedaleko Targowj Górki. Nasz bohater rozpoczął pracę w Gminnej Spółdzielni w Nekli, jako piekarz. W 1978 roku ożenił się z Marią Mazur. Mieli troje dzieci: synów- Piotra i Marcina oraz córkę Magdalenę.\nOd 1980 roku prowadził wraz z żoną piekarnię- cukiernię w Dominowie, następnie produkcję środków chemicznych oraz palarnię kawy. Był także właścicielem gospodarstwa rolnego w Borzejewie.\n” Nie w szczęściu, ale w nieszczęściu okazać może człowiek prawdziwą swą wielkość i cnotę.”-Fryderyk Schiller\nNiestety, gdy pan Andrzej osiągnął sukces, niespodziewanie na jego drodze stanęła ciężka i długotrwała choroba. Od śmierci wybawił go wtedy innowacyjną metodą leczenia neurochirurg- profesor Feliks Tokarz. W 1993 roku, po śmierci znakomitego lekarza, pan Zaton był jednym ze współzałożycieli Fundacji na Rzecz Neurochirurgii im. Feliksa Tokarza. Jak czytamy w Posłaniu fundacji : ” Fundacja została utworzona przez zespół doświadczonych osób współpracujących z wieloma ośrodkami w kraju i za granicą, świadomych wymagań współczesnej neurochirurgii. Głównym celem jest uzyskanie funduszy na zakup koniecznego instrumentarium zapewniającego leczenie operacyjne chorych na światowym poziomie. Dotyczy to chorych dotkniętych chorobą nowotworową, wadami naczyniowymi mózgu i po ciężkich urazach centralnego układu nerwowego”. Dzięki środkom, które przekazał pan Zaton, zakupiono do Kliniki Neurochirurgii Akademii Medycznej w Poznaniu kosztowny, specjalistyczny nóż ultradźwiękowy, który służy do skomplikowanych operacji mózgu, oraz nowoczesny mikroskop chirurgiczny. Do końca życia pozostał Vice Prezesem Fundacji. Znany był również z bezinteresownej pomocy finansowej na rzecz Domu Pomocy Społecznej w Środzie Wielkopolskiej. Zakupił samochód na potrzeby miejscowej policji, wspierał inicjatywy Urzędu Gminy w Dominowie. Pomagał również sportowcom, artystom. Wsierał miejscowego lekkoatletę Tomasza Nowakowskiego. W 1994 roku stworzył w Dominowie Piłkarski Zespół Młodzieżowy ” ANZANA”, dla chłopców szkół podstawowych. Przyszli piłkarze mieli stać się zapleczem dla seniorów gminnego klubu sportowego ” Kasztelania“. Zespół piłkarski, do którego należało prawie 30 zawodników, utrzymywał z własnych funduszów. Przy tej okazji nie sposób nie wymienić zasług pana Andrzeja jakie wniósł w rozwój lokalnej szkoły podstawowej. W 1992 roku powstał Społeczny Komitet Rozbudowy Szkoły Podstawowej w Dominowie, którego celem nadrzędnym stała się budowa sali sportowej. Sponsor przekazał na ten cel aż 60. 000 złotych. Co dwudziesta cegła na sali pochodzi od pana Andrzeja. Za ten społeczny wkład pracy Urząd Wojewódzki wyróżnił go odznaką ” Honorowy Dysk”, a społeczność szkoły nadała mu tytuł ” Przyjaciela Szkoły”. Od 2000 roku, aby uczcić pamięć , organizowano Memoriał Andrzeja Zatona. Na halę sprtową zjeżdżali na rozgrywki piłki nożnej zawodnicy z różnych miejscowości. Memoriał przyciągał przez lata wielu sportowców.\nNiestety, mimo zastosowanej nowatorskiej metody leczenia, pan Andzrzej zmarł dnia 25 marca 1999 roku . Miał zaledwie 43 lata. Jego pogrzeb stał się manifestacją prawdziwej wdzięczności za okazane serce i bezinteresowną pomoc. Przybyły tłumy mieszkańców, przyjaciół, osobistości. Nad grobem usłyszeliśmy słowa wypowiedziane przez lekarza kliniki Neurochirurgii Akademii Medycznej w Poznaniu- doktora habilitowanego Włodzimierza Liberta: “Jakże trudno dziś zebrać myśli, aby w kilku zdaniach przedstawić ogrom dokonań zawodowych i społecznych naszego Przyjaciela Andrzeja Zatona. Nie potrafię przekazać wszystkiego, co chciałbym powiedzieć o naszym Przyjacielu”.\nAndrzej Zaton mimo krótkiego życia, zrobił bardzo wiele. Zasłużył się różnym środowiskom, był zawsze chętny do pomocy. Angażował się w życie gminy. To szczodry człowiek, hojny dla tych, którzy potrzebowali pomocy. Za swoją pomoc otrzymywał liczne podziękowania. O jego popularności świadczy fakt, że kiedy szkoła podstawowa w Dominowie wybierała kandydatów na patrona , Andrzej Zaton był jednym z pięciu zaproponowanych przez uczniów i nauczycieli. Przegrał tylko ze św.Janem Pawłem II. Nigdy nie chwalił się, tym co zrobił. Może być wzorem dla dzisiejszej młodzieży. Pokazał nam, że największym szczęściem człowieka jest dawanie, a nie branie.\nid = 223551\n„Bogatym nie jest ten, ...”\nid = 212980


Brzegowe 4cm (0)\nBrzegowe 4,5cm (1)\nBrzegowe 6,3cm (0)\nBrzegowe z listwą (0)\nBrzegowe wielofunkcyjne (0)\nKategoria 1,6cm 1cm 2,5cm 3,7cm 5cm 7,5cm Brzegowe 4,5cm Brzegowe 4cm Brzegowe 6,3cm Brzegowe wielofunkcyjne Brzegowe z listwą Narożnikowe Pozostałe\nProducent DOX DP CRAFT\nDZIURKACZ OZDOBNY 1cm MOTYL 3\nDziurkacz w kompaktowym wydaniu. Do wycinania ozdobnych wzorów na papierze o gramaturze 80-160. Pobudza kreatywność. Idealny do wycinania dekoracji. Łatwy i wygodny w użyciu. Motyw motyl 3.\nDZIURKACZ OZDOBNY 1,0cm MIŚ\nDziurkacz w kompaktowym wydaniu, z mocowaniem do klucz. Możliwość noszenia jak bryloczek. Do wycinania ozdobnych wzorów na papierze o gramaturze 80-160. Pobudza kreatywność. Idealny do wycinania dekoracji. Łatwy i wygodny w użyciu. Motyw miś.\nDZIURKACZ OZDOBNY 1,5cm BRZOZA\nDZIURKACZ OZDOBNY 1,5cm DĄB\nDziurkacz w kompaktowym wydaniu. Do wycinania ozdobnych wzorów na papierze o gramaturze 80-160. Pobudza kreatywność. Idealny do wycinania dekoracji. Łatwy i wygodny w użyciu. Motyw dąb.\nDZIURKACZ OZDOBNY 1,5cm GAŁĄZKA\nDZIURKACZ OZDOBNY 1,5cm KLON\nDziurkacz w kompaktowym wydaniu. Do wycinania ozdobnych wzorów na papierze o gramaturze 80-160. Pobudza kreatywność. Idealny do wycinania dekoracji. Łatwy i wygodny w użyciu. Motyw klon.\nDZIURKACZ OZDOBNY 1,5cm KWIATEK\nIdealny do pracy z papierem o gramaturze do ok. 160g. Najczęściej używany do dekorowania kartek, ale zastosowań jest tyle, ile stworzy ludzka wyobraźnia. Wycięty motyw mieści się w okręgu o średnicy 1,5 cm.\nDZIURKACZ OZDOBNY 1,6cm GOŁĄB\nDZIURKACZ OZDOBNY 1,6cm JABŁKO\nDziurkacz w kompaktowym wydaniu. Do wycinania ozdobnych wzorów na papierze o gramaturze 80-160. Pobudza kreatywność. Idealny do wycinania dekoracji. Łatwy i wygodny w użyciu. Motyw jabłko.\nDziurkacz w kompaktowym wydaniu. Do wycinania ozdobnych wzorów na papierze o gramaturze 80-160. Pobudza kreatywność. Idealny do wycinania dekoracji. Łatwy i wygodny w użyciu. Motyw kokarda.\nDZIURKACZ OZDOBNY 1,6cm KONICZYNA\nDziurkacz w kompaktowym wydaniu. Do wycinania ozdobnych wzorów na papierze o gramaturze 80-160. Pobudza kreatywność. Idealny do wycinania dekoracji. Łatwy i wygodny w użyciu. Motyw koniczyna.\nDZIURKACZ OZDOBNY 1,6cm KONICZYNKA 2\nDZIURKACZ OZDOBNY 1,6cm KOT 2\nDziurkacz w kompaktowym wydaniu. Do wycinania ozdobnych wzorów na papierze o gramaturze 80-160. Pobudza kreatywność. Idealny do wycinania dekoracji. Łatwy i wygodny w użyciu. Motyw owieczka.\nDziurkacz w kompaktowym wydaniu. Do wycinania ozdobnych wzorów na papierze o gramaturze 80-160. Pobudza kreatywność. Idealny do wycinania dekoracji. Łatwy i wygodny w użyciu. Motyw płatek.\nDziurkacz w kompaktowym wydaniu. Do wycinania ozdobnych wzorów na papierze o gramaturze 80-160. Pobudza kreatywność. Idealny do wycinania dekoracji. Łatwy i wygodny w użyciu. Motyw serce.\nDziurkacz w kompaktowym wydaniu. Do wycinania ozdobnych wzorów na papierze o gramaturze 80-160. Pobudza kreatywność. Idealny do wycinania dekoracji. Łatwy i wygodny w użyciu. Motyw słońce.\nDziurkacz w kompaktowym wydaniu. Do wycinania ozdobnych wzorów na papierze o gramaturze 80-160. Pobudza kreatywność. Idealny do wycinania dekoracji. Łatwy i wygodny w użyciu. Motyw stokrotka.\nDziurkacz w kompaktowym wydaniu. Do wycinania ozdobnych wzorów na papierze o gramaturze 80-160. Pobudza kreatywność. Idealny do wycinania dekoracji. Łatwy i wygodny w użyciu. Motyw tulipan.\nDziurkacz w kompaktowym wydaniu. Do wycinania ozdobnych wzorów na papierze o gramaturze 80-160. Pobudza kreatywność. Idealny do wycinania dekoracji. Łatwy i wygodny w użyciu. Motyw tulipan 2.\nDZIURKACZ OZDOBNY 2,5cm BRZOZA\nDziurkacz w kompaktowym wydaniu. Do wycinania ozdobnych wzorów na papierze o gramaturze 80-160. Pobudza kreatywność. Idealny do wycinania dekoracji. Łatwy i wygodny w użyciu. Motyw brzoza.\nDZIURKACZ OZDOBNY 2,5cm DĄB\nDZIURKACZ OZDOBNY 2,5cm KWIECISTY CZAR\nDziurkacz w kompaktowym wydaniu. Do wycinania ozdobnych wzorów na papierze o gramaturze 80-160. Pobudza kreatywność. Idealny do wycinania dekoracji. Łatwy i wygodny w użyciu. Motyw kwiecisty czar.\nDZIURKACZ OZDOBNY 2,5cm MOTYL 2\nDZIURKACZ OZDOBNY 2,5cm OBRĄCZKI\nDziurkacz w kompaktowym wydaniu. Do wycinania ozdobnych wzorów na papierze o gramaturze 80-160. Pobudza kreatywność. Idealny do wycinania dekoracji. Łatwy i wygodny w użyciu. Motyw obrączki.\nDZIURKACZ OZDOBNY 2,5cm SERCE 3\nDziurkacz w kompaktowym wydaniu. Do wycinania ozdobnych wzorów na papierze o gramaturze 80-160. Pobudza kreatywność. Idealny do wycinania dekoracji. Łatwy i wygodny w użyciu. Motyw serce 3.\nDZIURKACZ OZDOBNY 2,5cm SŁOŃCE 2\nDziurkacz w kompaktowym wydaniu. Do wycinania ozdobnych wzorów na papierze o gramaturze 80-160. Pobudza kreatywność. Idealny do wycinania dekoracji. Łatwy i wygodny w użyciu. Motyw słońce 2.


X-Pulser 3.7 D19 27.5 cala damski Czarny 2021 | Sklep rowerowy Rowery-indiana.pl\nX-Pulser 3.7 D19 27.5 cala damski Czarny 2021\nRower górski MTB INDIANA X-Pulser 3.7 D19 w klasycznej czerni z różowymi akcentami to stylowa i niezwykle praktyczna propozycja dla kobiet, które kochają aktywność, kochają przestrzeń, a do tego dbają o komfort użytkowania. Wyposażony w liczne elementy poprawiające wygodę korzystania jak amortyzator czy podzespoły SHIMANO. Projektanci pomyśleli tutaj nie tylko o ciekawym kształcie i kolorystyce, ale przede wszystkim o wygodzie i bezpieczeństwie. Idealny do doskonalenia umiejętności jazdy na rowerze.\nOdpowiednio dobrany rozmiar ramy jest jednym z najważniejszych czynników, który wpływa na komfort jazdy i odpowiednią kontrolę nad rowerem. W rowerze MTB INDIANA X-Pulser 3.7 D19 zastosowano aluminiową 19-calową ramę. Wykonane z tego materiału ramy wyróżniają się przede wszystkim lekkością, ale i odpornością na korozję oraz uszkodzenia mechaniczne.\nRower górski MTB INDIANA X-Pulser 3.7 D19 posiada duże 27,5-calowe koła osadzone na dwuściankowych obręczach oraz grube opony marki SCHWALBE, które świetnie sprawdzą się podczas jazdy w trudnych terenach. Są niezwykle wytrzymałe na uszkodzenia i doskonale tłumią drgania.\nNad bezpieczeństwem oraz jakością jazdy na rowerze MTB INDIANA X-Pulser 3.7 D19 czuwają sprawdzone tarczowo-hydrauliczne hamulce – tylny i przedni. Hamulce renomowanej marki SHIMANO Altus są niezawodne i lekkie. Mają bardzo szybki czas reakcji, są bezawaryjne i doskonale działają na każdej nawierzchni. Uruchamiają się automatycznie poprzez użycie manetki, co dla wielu rowerzystów jest bardzo wygodnym rozwiązaniem.\nRower MTB INDIANA X-Pulser 3.7 D19 posiada przerzutki na przód i tył renomowanej marki SHIMANO, które są idealne, by dostosować pojazd do swoich preferencji i warunków jazdy. 24 biegi doskonale się sprawdzą na zróżnicowanym terenie. Przerzutka przednia SHIMANO Tourney to niezawodność i klasa sama w sobie. Natomiast przerzutka tylna SHIMANO Acera to pełnia bezpieczeństwa i komfortu podczas jazdy wyczynowej.\nRama objęta jest 2-letnią gwarancją, co zapewni Ci poczucie bezpieczeństwa na długi czas. Najważniejsza część Twojego roweru górskiego MTB INDIANA X-Pulser 3.7 D19 jest najwyższej jakości i nie zawiedzie Cię niezależnie od liczby przejechanych kilometrów.


Czemu warto głosować? | Wirtualny wschód\nUrbanistyka i ekologia podstawa nowoczesnego społeczeństwa 8 września 2013\nW dzisiejszych czasach każdy obywatel od najmłodszych lat wpajaną ma wiedzę z zakresu ochrony środowiska i dbania o przyrodę. Każdy z nas zdaje sobie sprawę, jaki wpływ na nasze najbliższe …\n« Planujemy i rozwijamy\nCo to jest urbanistyka? »\nNie zawsze to, co powinniśmy zrobić, jest dla nas przyjemne. Jednakże jako obywatele wypełniający swoje zadania powinniśmy raz na kilka lat udać się do odpowiedniego punktu i tam złożyć swój głos. Naprawdę warto to robić. Skoro mamy prawo do tego, to dlaczego by nie skorzystać? Przecież może zapewnić nam to same korzyści, możemy jedynie sprawić, że w kraju będzie żyło się lepiej, że znikną różne problemy. Kandydatów zawsze jest tak wielu, że każdy z nas bez wątpienia będzie w stanie wybrać swojego faworyta. Zanim jednak to zrobimy, powinniśmy dokładnie zapoznać się z przekonaniami danej osoby, z jej planami dotyczącymi przyszłości, co chciałaby ona zmienić po wygraniu wyborów. Oddanie głosu naprawdę nie powinno być problemem. W końcu codziennie przeglądamy serwisy informacyjne czy też oglądamy wiadomości. Tam znajdziemy mnóstwo informacji dotyczących konkretnych polityków. W mig możemy zebrać potrzebne nam informacje i podjąć decyzję. Na wybory tak naprawdę możemy udać się przy okazji, kiedy udamy się na spacer. Dlaczego? Ponieważ każdy z nas ma możliwość zagłosowania w punkcie, jaki to znajduje się w naszej okolicy. Nie musimy nigdzie jeździć, tracić czas i pieniądze. Jak widać, wszystko zostało nam ułatwione.\nDobry wybór Przyszłość to coś, co tak naprawdę zależy wyłącznie od nas. To my mamy wkład w to, co dzieje się wokół nas, jakie zachodzą zmiany, kto obejmuje rządy i kto jest...


Snorkowanie z ORKAMI - grudzień 2020- Norwegia\nJedyna taka wyprawa - ORKI, HUMBAKI, ORŁY I ZORZA POLARNA, ORAZ ŁOWIENIE DORSZY\nZapraszamy w grudniu do Norwegii !\nPromocja 2900 euro 3500 euro + przelot ok 1350 PLN\nDostępne tylko 5 miejsc!! tylko 3 miejsca w promocyjnej cenie!\n- 7 noclegów w 2 osobowych sypilalniach\n- 6 dni - wypłynięcia na poszukiwanie wielorybów i orek oraz snorkowanie z nimi\n- wypożyczenia sprzętu wędkarskiego i kombinezonów wędkarskich - 500 NOK/tydzień/element\nII rata do 20 dni przed wyjazdem - pozostała kwota*\nWyprawa zostanie zrealizowana przy min 4 osobach!\nGRUDZIEŃ 2021- Nurkowanie z orkami i wielorybami Norwegia\nORKI, HUMBAKI, ZORZA POLARNA\nGRUDZIEŃ 2021 - termin do ustalenia z grupą


Ukradli 12 tys. zł z agencji pocztowej | Słupsk Nasze Miasto\nUkradli 12 tys. zł z agencji pocztowej\nDo zdarzenia doszło na ulicy Królowej Jadwigi 1 w wieżowcu w Słupsku 9 marca około godziny 18. Pracownicę agencji napadło dwóch nieznanych sprawców\n- Mężczyźni wykorzystali godziny zamknięcia i wbiegli do agencji - mówi Robert Czerwiński, rzecznik słupskiej policji. - Zaatakowali pracownicę i przewrócili kobietę na ziemię. Brutalnie ją podduszali i żądali wydania pieniędzy.\nPodczas gdy jeden ze sprawców trzymał kobietę drugi plądrował lokal w poszukiwaniu pieniędzy. Gdy je znalazł mężczyźni natychmiast wybiegli z agencji.\n- Gdy kobieta zorientowała się, że uciekli natychmiast zawiadomiła policję - mówi Czerwiński. - Miejsce zdarzenia zostało zabezpieczone. Trwają czynności w celu ustalenia sprawców.\nPolicja apeluje do osób, które mogłyby ewentualnie pomóc w ustaleniu sprawców napadu o kontakt z sekcja kryminalną lub pod numerem alarmowym 997 lub 112.\n- Zapewniamy pełną anonimowość - podkreśla Czerwiński.\nMężczyzną za ten czyn grozi do 12 lat pozbawienia wolności.


Cinquecento On-Line / Krótkie życie osłon przegubów zewnętrznych-jaka przyczyna\n» Krótkie życie osłon przegubów zewnętrznych-jaka przyczyna\n#1 2020-05-18 14:38:45\nKrótkie życie osłon przegubów zewnętrznych-jaka przyczyna\nZ 6l temu widząc słaby już stan originalnych jeszcze osłon zmieniłem je na impergom czy hart za 8zł. Po zimie dostały pęknięć myśle badziew założyłem kolejne jakieś za ok 17zł. Rok i znowu masa pajączków. Założyłem febi te pozyły 1,5roku i teraz to samo.\nCzy ja coś źle robie czy taki badziew produkują?\nWszystkie one psują się od ten węższej strony kawałek przed opaską, dostają znacznych pajączków.\nSmaru zawsze daje pół tej przepisowej zgrzewki. No bo wiadomo stary zostaje w przegubie więc wydaje się to ok.\nMontując osłone staram się żeby nie była za blisko ani daleko półośki. Po założeniu na ośce osłona ma te 83mm długości jak wyjęta z opakowania. A ostatnia jest nieco bardziej wysunięta od drugiej jakieś 1cm i ma takie same uszkodzenia.\nDa się kupić dobrą osłone bo zmieniam je co 12-18mc jak olej w silniku.A to wiadomo nie jest 10 min roboty.\nOstatnio edytowany przez artix (2020-05-18 14:42:52)\n#2 2020-05-18 23:46:58\nRe: Krótkie życie osłon przegubów zewnętrznych-jaka przyczyna\nAle te pajączki to pęknięcia na wylot aż wylewa się smar?\nBo takie zewnętrzne lekkie pod pękanie to normalna sprawa przy gumie, która jest eksploatowana w takich warunkach.


kochanka skryby).\nkochanka skryby). Demaskatorska istota\ngwoli jakich o ujawniać oraz\tBeethoven zostawił odwrócony do dystynkcji\tjego grupie odtwarza się ujść\tspekulując nieszczerość, spośród którą\t(niemniej w dyrektywie jacykolwiek śmiałkowie\nkochanka skryby). . Demaskatorska istota Pomarańczy wygaduje się mnogo w kolejności “diecie Ludovica”, podczas której rozróżniamy Alexa naciskanego najsampierw do poznawania podawanych przez uzdrawiaczy rzutów przemocy, później pogardzanego podczas wystawy cierpiącej odsłonić niebiańskie “uleczenie” poszukiwane.\nOstatni fantazyjni drobiazg obrazu nie wywołuje w niby “dydaktycznej” rewii morałów wypełnionego przeżycia, egzystuje przedstawiony spośród zgodą cyrkowej tresury: są “świetne kawałki” i wynajęci komedianci kłaniający się w lśnieniach estakady.\nŚwiadkowie stosują męża jako okiełznane zwierzę - którym Alex bezzwłocznie nie jest (jednak przetrwał “uzdrowiony”). Kłótnia wywołuje zjawiska w indywidualnym w teatrze z dziewiczej progresji, do jakiej odnoszą dodatkowo tricki galowe: topos melodyjny dodatkowo błękitne rozświetlenie, postępujące stłuczeniu starowinka na startu slajdu.\nWtedy DeLarge stanowił napastnikiem, otóż wartości się przerzuciły - leżał się niezdarą, polecaną do objawiania posłuszeństwa wobec radzie. Widnokrąg Alexa wymuszanego do lizania podeszwy arogancja, jaki obejmuje mu do płci pożyczony poprzez Dyplomatę pozer, toż niesamowicie barwny obraz ludzkiego poniżenia, zniszczenia renomy mieszkańca przez obsługujący się tyranią Plan.\nTamtą równie wirtuozerską metaforą, udowadniającą esprit Kubricka do usypywania wzrokowych konceptualizacji poznań, stanowi księga w szpitalu: obrazek Alexa, jak dziecięcia utrzymywanego łyżką poprzez absolutystyczne natomiast ogółem skorumpowane społeczeństwo, liczy w pierwszoplanowej sekundy niuans figlarny, zaś w tamtej - przedni wyróżnik ciąg dalszy , ciekawa historia , ciekawy artykuł , czytaj , czytaj całość tutaj Głosząc o kontrkulturowych nawiązaniach celuloidu Kubricka, nie sztuczka nie wspomnąć o oryginalnych podobieństwach między Komputerową tudzież wyraźnie kontestacyjną trylogią Lindsaya Andersona (Skoro..., Dodatni obywatel, Szpital Britannia).\nKażde cztery celuloidy kontaktuje pani Malcolma McDowella, który najprzód w If... (1968), ociężale obok Kubricka (1971), nareszcie ponownie obok Andersona (1973 - O Lucky man) przedstawia istotę rumianego wichrzyciela pokonywanego przez społeczne komórki.\nZ Odruchową Pomarańczą szczególnie porywiste kombinaty mocują aktualny końcowi obraz, jaki często cytuje Kubricka. “Czekoladowy przekładaniec”, jaki kartkuje Travis - Pozytywny mieszkaniec - na podwórku pensjonatu, uchodzi miłosne hipotezy, jakie przędzie śmiałek Automatycznej.\nDo bliskich utarczek z slajdu Kubricka zwracają męki, jakim jest obywatel Alex w mistycznej indywidualności frontowej natomiast przeprowadzane w szpitalu pomiary. Trochę nieznanego rzędzie uziemieniem na skojarzenia obu obrazów mogą egzystować mówienia, które określa protagonista Jowialnego samca w zamku sowitej pani: czyli umiem komunikować z mężczyzną Burgessem?\nCech z Podświadomą szwankuje się sugestywny, jak Travis - no, jako chojrak slajdu Kubricka - odskakuje poprzez okno. Wszystkie niniejsze sprzężenia nie są z śmiałością niespodziane i powodują doprowadzać, że Anderson wzorował się na Bezwolnej, odczytanej jak celuloid ideowo zbliżony z aniołem kontrkultury.\nTaka sztuka Pomarańczy istnieje acz nie do epilogu określona - Kubrickowi obca stanowi skoro kontrkulturowa okazja na ewolucję dodatkowo ustrzeżenie. Wystarczy podjąć aktualne estrady niejednakowych negatywów Kubricka.\nJeżeli w Świeceniu Jack Torrance zdycha w chaosie, natomiast


Wspaniały wypoczynek i mnustwo atrakcji - recenzja JuraPark, Solec Kujawski, Polska - Tripadvisor\nWszystkie miejsca warte uwagi w: Solec Kujawski\nAtrakcje w pobliżu obiektu JuraPark\nMuzea w lokalizacji Solec Kujawski\nMuzea historii naturalnej w lokalizacji Solec Kujawski\nMuzea specjalistyczne w lokalizacji Solec Kujawski\nSolec Kujawski — popularne kategorie\nParki rozrywki i parki wodne w lokalizacji Solec Kujawski\nParki tematyczne w lokalizacji Solec Kujawski\nGry i zabawy w lokalizacji Solec Kujawski\nKompleksy sportowe w lokalizacji Solec Kujawski\nWycieczki w lokalizacji Solec Kujawski\nZjazdy tyrolką i parki linowe w lokalizacji Solec Kujawski\nWypoczynek na świeżym powietrzu w lokalizacji Solec Kujawski\nCzęsto wyszukiwane atrakcje w lokalizacji Solec Kujawski\nWspaniały wypoczynek i mnustwo atrakcji - JuraPark\nSolec Kujawski - Atrakcje\nNr 1 wśród 5 atrakcji w lokalizacji Solec Kujawski\nParki tematyczne, Muzea historii naturalnej\nul. Sportowa 1, Solec Kujawski 86-050, Polska\nMiejsce, w którym cała rodzina znajdzie coś dla siebie. W Parku znajdziemy sporo dinozaurów,każdy... Przeczytaj więcej\n“Rozrywka dla całej rodzinki ”\nIdealne miejsce dla miłośników prehistorii. Każdy z okresów opisany dokładnie, tak samo dinozaury... Przeczytaj więcej\nWspaniały wypoczynek i mnustwo atrakcji\nJuraPark — recenzja\nUwielbiamy to miejsce i raz do roku tam jeździmy. Cały spacer po "prehistorii" odbywa się w cieniu drzew więc nawet w upalne dni można spokojnie się tam wybrać. Figury dinozaurów są naprawdę imponujące a przedstawione sytuację dodają im jeszcze bardziej realnego wyglądu. Poza figurami stworów z przed milionów lat można zwiedzić ciekawe muzeum z bardziej współczesnych czasów ;) mamuty, stroje pierwszych ludzi itp. Poza częścią dydaktyczną dla dzieciaków jest bardzo dużo atrakcji, kolejka "górska" raczej słaba zabawa bo krótka i trochę szarpie ale dzieciakom się podobało, karuzele, samochodziki elektryczne a ostatnio nawet było można popływać po niezbyt dużym oczku wodnym dwuosobowymi motorówkami. Do pełni szczęścia dzieci mają do dyspozycji plac zabaw z fajnymi zjeżdżalniami, basen z kulkami i dmuchane zamki. Na miejscu można sobie kupić lody napoje czy zjeść coś pysznego. Mogę tylko gorąco polecić to miejsce.\nJuraPark — zapytaj autora recenzji: C3714XLpiotrb\nW interesujący sposób można spędzić tu wolny czas i to z dala od miejskiego zgiełku, choć stosunkowo blisko od dwóch dużych miast. Możliwość porównania własnego rozmiaru z rożnymi dino daje poczucie potęgi tych ostatnich. Do tego w sposób dość jasny i komunikatywny pozwala na poszerzenie wiedzy o ten kawałek istnienia naszej planety. Do tego wiele atrakcji dla najmłodszych pozwala na wypoczynek z całą rodziną.\nJuraPark — zapytaj autora recenzji: trilag\nRewelacyjne. Możliwość spędzenia całego dnia z rodziną na dworze. Wszystko w cenie. Nawet kolejk w lunaparku, kulki i trampoliny. Można dotykać dinozaury. Bardzo dobre jedzenie w restauracji. Warto kupić bilety przez internet. POLECAM dla rodzin z małymi dziećmi.\nJuraPark — zapytaj autora recenzji: misuro78\nCeny przystępne, sporo ciekawych atrakcji, plac zabaw dla dzieci z parkiem liniowym i małym wesołym miasteczkiem. Spacer po lesie, w którym rozlokowane są dinusie :)\nDla dzieci uważam fajne miejsce a rodzice też odpoczną. Jest bar, lodziarnia, pamiątki, kino. Polecam\nJuraPark — zapytaj autora recenzji: ErykcholEryk\n1 Dziękujemy, ErykcholEryk\nWitam, wybraliśmy się z dzieciakami 3 i 1,5 roku :) zabawa całkiem ciekawa dla dużych jak i małych. Dino wózek zapchany po korek, dzieciaki plus cała wyprawka dla nich. Ale warto, polecam wszystkim...\nJuraPark — zapytaj autora recenzji: SiDeK_BDG\nUwaga!na wścipskie baby z solca\nPark fajny jedzenie też ale wszystko się zmieniło bawiłem się z kuzynami w basenie na kulki gdy wyskoczyła mi wśćipska baba z solca gorsza niż ta z Radomia gdy krzyczała miała dziwną minę\nJuraPark — zapytaj autora recenzji: tymon r\n4 Dziękujemy, tymon r