Evaluation de contrôle interne\ncycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI\nRapport de stage professionnel Sous le thème\nEvaluation de contrôle interne de cycle\nCas : Centre d’affaire BMCI- AGADIR.\nPériode du stage : du 23 janvier au 23 février 2013\nM. Hafid ELGRAA\nM. Taoufiq ABERKA\nM.Mahfoud ELOUATIQ Analyste de crédit\nDr. Bouchra RADI.HDR.ENCG AGADIR.\nDr. Bouchra RADI.HDR.ENCG AGADIR. Dr. Abdelhamid AIT BIHI. ENCG AGADIR.\nEvaluation de contrôle interne de cycle crédit engagement : Cas Centre d’Affaire BMCI\nNous tenons à exprimer nos sincères gratitudes et nos profondes reconnaissances à toutes les personnes qui nous ont aidés à la réalisation de ce travail.\nDe prime à bord, nous tenons à exprimer notre sincère gratitude et nos vifs remerciements à Mme. Bouchra RADI, pour sa grande disponibilité, sa sympathie, sa générosité, son soutien et ses conseils tout au long de ce stage.\nEgalement nous remercions le professeur M. Abdelhamid AIT BIHI pour sa disponibilité et sa contribution à l’évaluation de ce travail.\nNos remerciements s’adressent également à M.Fayçal GHNIMI, Directeur du centre d’affaires BMCI pour son accueil chaleureux, à M.Mahfoud ELOUATIQ, analyste de crédit et notre maitre de stage qui nous a orienté scrupuleusement vers la bonne voie, à M.Ahmed Amine REGRAGUI, analyste de crédit et M.Mohamed BAALA, chargé d’affaire qui nous ont porté leur précieux assistance.\nFinalement, nous remercions chaleureusement nos chères familles, nos\nsources d’inspiration et de volonté, pour leur soutien continuel durant nos\nLLIISSTTEE DDEESS SSIIGGLLEESS EETT AABBRREEVVIIAATTIIOONNSS\nLLIISSTTEE DDEESS TTAABBLLEEAAUUXX EETT FFIIGGUURREESS\nCCHHAAPPIITTRREE 11 :: LLEE CCOONNTTRROOLLEE IINNTTEERRNNEE\nSection 1 : Généralités sur le contrôle\nParagraphe 1 : Définition et objectifs du contrôle\nParagraphe 2 : Composantes du contrôle\nParagraphe 1 : Caractéristiques du contrôle interne\nParagraphe 2 : Les acteurs de contrôle interne bancaire\nParagraphe 3 : Bâle II sur l’audit et le contrôle\nSection 3 : La démarche d’une évaluation du contrôle\nParagraphe 1 : Prise de connaissance du cycle\nParagraphe 2 : Test de conformité\nParagraphe 3 : Evaluation préliminaire\nParagraphe 4 : Test de permanence\nParagraphe 5 : Evaluation définitive\nCCHHAAPPIITTRREE 22 :: PPRRIISSEE DDEE CCOONNNNAAIISSSSAANNCCEE EETT OORRIIEENNTTAATTIIOONN GGEENNEERRAALLEE\nDDEE LLAA MMIISSSSIIOONN..\nSection 1 : Prise de connaissance de\nParagraphe 2 : Présentation de\nParagraphe 3 : Structure\nSection 2 : La banque et les risques\nParagraphe 1 : Typologie des crédits\nParagraphe 2 : Les risques\nParagraphe 3 : Les principales zones de risques pour les activités\nParagraphe 4 : Méthodologie et démarche de travail\nParagraphe 5 : Les objectifs de la mission\nCCHHAAPPIITTRREE 33 :: EEVVAALLUUAATTIIOONN DDEE CCOONNTTRROOLLEE IINNTTEERRNNEE DDEE CCYYCCLLEE DDEE\nCCRREEDDIITT DDEE LLAA BBMMCCII\nSection 1 : Prise de connaissance du cycle\nParagraphe 1 : Procédure d’octroi d’un crédit\nParagraphe 2 : Les risques liés au cycle de crédit\nSection 2 : Test de conformité\nSection 3 : L’évaluation préliminaire :\nParagraphe 1 : Analyse de QCI\nParagraphe 2 : Grille de séparation des\nSection 4 : L’évaluation définitive de cycle crédit engagement de la BMCI\nParagraphe 1 : Analyse des\nParagraphe 2 : Analyse des faiblesses\nCCHHAAPPIITTRREE 44 :: RREECCOOMMMMAANNDDAATTIIOONNSS EETT PPEERRSSPPEECCTTIIVVEESS\nParagraphe 1 : Système de notation\nParagraphe 2 : Mettre en place un manuel de procédures\nParagraphe 3 : Exiger aux clients des informations fiables et des\nParagraphe 4 : Séparation des tâches et\nParagraphe 5 : Les demandes d’accords exceptionnels\nSection 2 : Perspectives d’évolution :\nAC HT : Actif Circulant Hors Trésorerie\nBAM : Bank Al-Maghreb.\nBMCI : Banque marocaine du commerce international.\n: Chiffre d’Affaire.\n: Centre d’Affaires.\nCMLT: Crédit moyen long terme.\nCOSO : Commitee of sponsoring organization of the treadway commission.\n: Fonds de roulement.\nFRAP : Feuilles de Révélation et d'Analyse des Problèmes.\n: Petite et Moyenne Entreprise.\n: Petite et Moyenne Industrie.\n: Questionnaire de Contrôle Interne.\n: Relationship Manager.\nTDB : Taux de Base Bancaire.\n Liste des tableaux :\nTableau 1 : les risques liés au cycle crédit engagement…………………………………47\nTableau 2 : Test de conformité………………………………………………………… 48 ..\nTableau 3 : Grille d’analyse des tâches………………………………………………….52\nTableau 4 : Synthèse des points forts et faibles de cycle crédit engagement………… 61 ....\n Liste des figures :\nFigure 1 : les composantes de contrôle interne………………………………….………14\nFigure 2 : efficacité du contrôle interne……………………………………….……… 16 ...\nFigure 3 : le nouvel accord bale II………………………………………………… … 21\nFigure 4 : démarche d’évaluation du contrôle interne……………………………… ….26 ..\nFigure 5 : Filiales de la BMCI ……………………………… …….……………… ….28\nFigure 6 : Structure organisationnelle de CAF BMCI……………………………\nFigure 7 : le processus de mise en place ou renouvellement d’une proposition de\ncrédit……………………………………………………………………………… …….45 ..\nLes banques, dénommées aussi établissements de crédit, occupent un rôle central au\nsein du système économique et financier ; elles assurent la récolte et la redistribution de\nl’épargne sous forme de crédit.\nLe crédit bancaire est l'un des produits qui n’a connu une expansion réelle et\nsignificative qu'à partir des années quatre vingt dix. Ceci est dû en partie à la mise en place de\nla loi bancaire de 1993 puis celle de 2006 qui ont contribué à la dynamisation du marché et à\nl’accélération des trains de la libéralisation et de la réglementation du secteur bancaire et\nfinancier. Désormais, ce secteur est soumis aux seuls mécanismes de marché, et l'intervention\ndes autorités de tutelle est de plus en plus restreinte à la régulation, ce qui favorise la\ncompétitivité des banques.\nAussi, ces mesures et ces changements ont abouti au désencadrement du crédit et ont\nconstitué un stimulus à la consommation des produits bancaires. D'ailleurs les opportunités de\nce créneau ont attiré plusieurs opérateurs. La preuve incontestable en est la prolifération des\nétablissements de crédit dont l'essor, pendant ces dernières années, reste surprenant.\nPar ailleurs, L’octroi de crédit constitue le métier de base d’un établissement de\nen découle, notamment le risque de crédit,\nAu cours de ces dernières années, les banques ont développé des modèles de plus en\nplus sophistiqués pour évaluer et gérer les risques auxquelles elles sont confrontées. Cette\nsophistication accrue a été rendue possible par les innovations technologiques, qui ont permis\nd'assurer une diffusion plus rapide et un meilleur traitement des informations.\nEn réponse à ces évolutions, le Comité de Bâle pour la supervision bancaire a élaboré\net approuvé formellement une nouvelle réglementation, il s’agit des accords de Bâle II qui ont\nAméliorer la stabilité du système financier international par l’introduction d’exigences\nde fonds propres applicables à toutes les banques ;\nLier plus étroitement le niveau des fonds propres réglementaires au profil de risques\nspécifiques de chaque banque ;\nInciter les banques à développer des systèmes internes de mesure des risques ;\nRenforcer le rôle des autorités de supervision et celui des marchés ;\n Appréhender l’ensemble des risques soit par une exigence de fonds propres (tel le risque\nopérationnel) soit par le processus de surveillance prudentielle (tel le risque de taux\nd’intérêt sur le portefeuille bancaire).\nPar ailleurs, étant exposés aux plusieurs risques, les établissements de crédits doivent\nmettre en place des systèmes de surveillance, d’analyse et de maîtrise des risques auxquels ils\nsont exposés. Il est ainsi devenu nécessaire pour ces établissements de développer leur propre\ncapacité dans ce domaine, en mettant en place un dispositif de surveillance et de contrôle\ninterne. Cet outil constituera donc une réponse, aussi bien, aux objectifs de comité de Bâle,\nqu’à la maîtrise des risques.\nComme cité précédemment, l’une des fonctions bancaires les plus importantes et les\nplus sensibles aux risques, est celle de crédit. Elle constitue le point névralgique des\nétablissements de crédit, car la plupart des faillites des banques sont dues en grande partie à la\ndétérioration de la qualité du portefeuille de crédits. C'est le poste le plus susceptible de\ncomporter des anomalies significatives. C'est ainsi qu'une bonne gestion du crédit doit\nindéniablement intégrer une évaluation des dispositifs de contrôle interne de son processus,\nafin de maîtriser les risques auxquels est exposé.\nAu Maroc les banques sont soumises à plusieurs règles, relatives aux dispositifs de\ncontrôle interne, édictées par Bank AL-Maghreb. Ces règles sont sous forme des circulaires\nétablies par la banque centrale (BAM) et mises à la disposition des banques pour leur mise en\nBMCI filiale du groupe BNP Paribas ne\nsort pas du cercle des banques évoluant\ndans la même logique, pour se prémunir des risques crédit auxquels s’expose-elle et pour\ncontinuer son évolution au marché marocain.\nPour toutes ces raisons il nous est apparu judicieux de se focaliser dans notre rapport\nsur « l’évaluation de contrôle interne de cycle de crédit engagements du centre d’affaire\nCependant, la question fondamentale sui se pose est la suivante :\nQuelle est l’efficacité de dispositif de contrôle interne de cycle crédit du centre d’affaire\nCette problématique peut être subdivisée en plusieurs questions à savoir :\nComment la BMCI gère son portefeuille de crédits ?\nQuel est le processus d’octroi des crédits ?\nQuels sont les dispositifs de contrôle interne de l’activité de crédit mis en place par la\nBMCI ? Et Quelle est leur efficacité ?\nComment évaluer le cycle de crédit et quelle est la démarche et les outils à utiliser ?\n Quelles sont les améliorations à apporter au dispositif de contrôle interne de la\nfonction de crédit ?\nPour répondre à cette problématique, et pour ne pas porter un jugement de valeurs\ncontrouvé quant au contrôle interne du cycle crédit au sein du centre d’affaire, nous nous\nproposons de suivre le parcours suivant :\nD’abord, avoir un aperçu sur le cadre conceptuel et théorique du contrôle interne, en\nl’occurrence le contrôle interne bancaire, et la démarche de l’évaluation de ce dernier\n(Chapitre 1 : le contrôle interne bancaire)\nEnsuite, se familiariser avec notre mission, en s’adaptant avec notre environnement de\ntravail et adoptant une méthodologie de réalisation (chapitre2 : Prise de connaissance\net orientation générale de la mission)\n Après, entreprendre notre mission, en procédant à une description et une analyse du\ncontrôle interne de notre cas (Chapitre3 : Evaluation de contrôle interne de cycle de\ncrédit de la BMCI)\n Enfin, s’investir dans des recommandations ambitionnant l’amélioration du contrôle\ninterne, et concevoir les perspectives d’évolution de BMCI quant à son secteur\nd’activité (Chapitre 4 : Recommandations et perspectives d’évolution).\nCCHHAAPPIITTRREE 11 : Le contrôle interne bancaire.\nLes établissements de crédits sont confrontés à de nombreux risques dans leurs\nactivités. Pour maîtriser ces risques les banques doivent se doter des dispositifs et des\nmécanismes de contrôle efficace comme prévu par la réglementation de Bank Al- Maghreb,\nrelative au contrôle interne des établissements des crédits.\nAinsi pour s’assurer de l’efficacité de contrôle interne mis en place par chaque\nétablissement, il est impératif de procéder à son évaluation régulière, ce qui nous amène à\ntraiter l’évaluation du dispositif de contrôle interne, plus précisément celui de cycle crédit\nDans le présent chapitre nous allons présenter une revue de littérature sur le contrôle\ninterne (section 1), puis un survol sur les spécificités de contrôle interne bancaire (section 2),\nEn fin de ce chapitre nous exposons la démarche à suivre pour l’évaluation du contrôle interne\nSection 1: Généralités sur le contrôle interne.\nDans cette nous allons traiter les objectifs et les composantes de contrôles interne\naprès avoir donné une définition de contrôle interne.\nParagraphe 1 : Définition et objectifs du contrôle interne.\n La définition proposée par COSO :\n« Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration,\nles dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable\nquant à la réalisation des objectifs suivants :\nLa conformité aux lois et aux réglementations en vigueur ».\nA la suite de cette définition, le contrôle interne englobe l’ensemble des procédures\net mécanismes mis en œuvre par l’entreprise pour s’assurer de la pertinence et de la maîtrise\nde l’ensemble de ses activités. Cependant le contrôle interne n’offre pas de garantie absolue\ncar il ne permet pas de réaliser complètement les objectifs fixés par les responsables d’une\norganisation, mais fournit uniquement « une assurance raisonnable » quant à l’atteinte de\nces objectifs. De ce fait le contrôle interne n’est qu’un moyen préventif pour limiter au\nmaximum les risques auxquels est confrontée l’organisation.\n Les objectifs de contrôle interne :\nLe contrôle interne vise particulièrement :\nLa conformité aux lois et règlements :\nLe contrôle interne doit permettre à l’entreprise de se conformer aux lois et\nrèglements en vigueur, ainsi qu’aux instructions de la direction générale. De ce fait le\ndispositif du contrôle interne doit, d’une part, être en cohérence avec les directives générales\nde l’entreprise, et d’autre part s’aligner avec la réglementation du secteur et du pays dans\nlequel l’organisation opère.\nfixent les normes de comportement de\nl’entreprise, néanmoins, vu le nombre important des domaines existants (droit commercial,\ndroit des sociétés, droit du travail…), il est impératif que la société dispose d’une\norganisation lui permettant de :\nêtre en mesure d’être informée en temps utile des modifications qui leur sont apportées\n(veille juridique) ;\ninformer et former les collaborateurs sur celles qui les concernent.\nL’application des instructions et orientations fixées par la direction générale :\nQuelque soit sa forme et sa taille, chaque entreprise se fixe des objectifs, alloue les\nmoyens nécessaire pour les atteindre et définit les instructions à suivre pour en assurer le bon\naccomplissement. En effet ces instructions et orientations permettent aux collaborateurs de\ncomprendre ce qui est attendu d’eux et de connaître l’étendue de leur liberté d’action.\nCes instructions ou orientations doivent être établies en fonction des objectifs\npoursuivis par la société et des risques encourus, néanmoins afin de garantir une mise en\nœuvre de ces instructions l’organisation doit les communiquées aux collaborateurs concernés,\nen fonction des objectifs assignés à chacun d’entre eux, afin de fournir des orientations sur la\nfaçon dont les activités devraient être menées.\nLe bon fonctionnement des processus internes de la société ;\nLe bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de\nfonctionnement aient été établis et que des indicateurs de performance et de rentabilité aient\nEn effet le processus de contrôle interne permet d’identifier des insuffisances dans\nl'organisation et dans l'exécution des différentes activités de l'entreprise. Ainsi, l'analyse du\nprocessus met en évidence des tâches non effectuées, des activités effectuées par des\npersonnes ne disposant pas de la compétence ou des informations nécessaires à\nl'accomplissement correct de ces tâches. Ces constatations peuvent ainsi conduire à\nréorganiser certaines fonctions, et à automatiser certains contrôles.\nCet objectif est souvent privilégié car il met l'accent sur l'organisation des fonctions\ncomptables et financières et sur la capacité de l'entreprise à enregistrer fidèlement ses\nopérations et les restituer sous forme d'états de synthèse. En effet L’image de l’entité se\nreflète dans les informations qu’elle donne à l’extérieur et qui concernent ses activités et ses\nperformances, toutefois La fiabilité d’une information financière ne peut s’obtenir que grâce à\nla mise en place de procédures de contrôle interne susceptibles de saisir fidèlement toutes les\nopérations que l’organisation réalise.\n- D’une séparation des tâches qui permet de bien distinguer les tâches de chaque service et de\nchaque responsable de service au sein de l’organisation ;\n- D’une description des fonctions devant permettre d’identifier les origines des informations\nproduites, et leurs destinataires ;\n- D’un système de contrôle interne comptable permettant de s’assurer que les opérations sont\neffectuées conformément aux instructions générales et spécifiques, et qu’elles sont\ncomptabilisées de manière à produire une information financière conforme aux principes\ncomptables généralement admis.\nLa maîtrise des activités, l’efficacité des opérations ;\nLa majorité des objectifs du contrôle interne convergent vers la maîtrise des activités\nde l'entreprise et le pilotage efficace de l'organisation. Ainsi, le contrôle interne institue dans\nl'entreprise une culture d'autocontrôle à savoir la vérification par chaque collaborateur de la\nqualité et de la conformité de son travail.\nLe contrôle interne doit, permettre une exploitation efficace des ressources de\nl’entreprise, et favoriser l’amélioration de leurs performances, ces objectifs ne peuvent être\natteints qu’en essayant de promouvoir l’efficience et l’efficacité des tâches effectuées au sein\nde l’entreprise et la conduite efficace et ordonnée des activités de celle-ci.\nDe tout ce qui précède il apparait que le contrôle interne doit permettre à l’entreprise,\nde respecter la réglementation en vigueur, de fiabiliser l’information financière et de maitriser\nses processus tout en assurant une exploitation efficiente de ses ressources.\nParagraphe 2 : Composantes du contrôle interne.\nLe contrôle interne se compose de 5 constituantes interalliées et qui garantissent un contrôle\nefficace. Cette subdivision du contrôle interne en composantes facilite la tâche incombée à la\ndirection qui est l’administration et la gestion de toutes ses activités.\nFigure1 : les composantes de contrôle interne\n Environnement de contrôle : Il est le fondement de l’ensemble du système de\ncontrôle interne. Il constitue la discipline et la structure aussi bien que le milieu qui\ninfluence la qualité globale du contrôle interne.\nL’environnement de contrôle repose sur les fondamentaux suivants :\n- Une éthique ;\n- Une politique en matière de gestion des ressources humaines : avoir une politique en\nmatière des RH axée sur des délégations des pouvoirs, une permanente adaptation des\ncompétences aux postes attribués,\n- Et une organisation : avoir une organisation appropriée qui précise les rôles et les\nresponsabilités de chaque individu et qui garantit une séparation des tâches et fonctions.\nL’environnement de contrôle influe largement la manière dont la stratégie et les objectifs son\ndéterminés et dont les activités de contrôle sont structurées.\n Evaluation des risques : en raison de l’évolution permanente de\nl’environnement, l’entreprise doit procéder à une évaluation des risques auxquels est\nconfrontée afin de garantir l’atteinte des objectifs fixés.\n Activité de contrôle : La principale stratégie pour minimiser les risques réside\ndans la mise en place d’activités de contrôle interne. Ces activités se matérialisent sous\nforme des principes et procédures aidant à s’assurer que les directives de gestion sont\neffectivement appliquées. Les activités peuvent être orientées vers la prévention et/ou la\ndétection des risques.\n Information et communication : Une information et une communication\nefficaces sont cruciales pour qu’une organisation puisse mener et contrôler ses opérations.\nDe ce fait la mise en place des canaux et des dispositifs qui assurent une communication\nfiable et exhaustive revêt une importance primordiale pour toute organisation afin que les\ndifférents acteurs puissent accomplir leur fonction d’une manière efficace et en temps\n Le pilotage : puisque le contrôle interne est un processus dynamique qui doit\nêtre adapté constamment pour tenir compte des risques et des changements auxquels une\norganisation est confrontée, il est indispensable que le système de contrôle interne fasse\nl’objet d’un suivi et d’un pilotage pour garantir son adéquation aux objectifs de\n- Une organisation comportant une définition claire des responsabilités ;\n- des ressources et des compétences adéquates.\n- Un système visant à recenser, analyser les principaux risques aux regards des objectifs de la société ;\n- Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque processus ;\n- existence de procédures de gestion des risques.\nLa formalisation des\nExamen régulier de\n*La réalisation et l’optimisation des\net les supports de\n*La fiabilité des informations\npertinentes et ﬁables.\n*La conformité aux lois et\nFigure 2 : efficacité du contrôle interne\nSection 2: Le contrôle interne bancaire.\nLa course à la performance commerciale que se livrent les banques pour conquérir,\nou tout au moins conserver leur clientèle d’entreprises, les oblige aujourd’hui à se structurer\nautrement pour être plus réactives et flexibles, et ainsi apporter de nouvelles réponses aux\nbesoins de financement de leurs clients. Car l’avantage concurrentiel des banques est à\ntrouver dans une analyse interne de leur organisation. Mais ces nouveaux modes de\nfonctionnement sont parfois sources de nouvelles zones de pouvoir et supposent une meilleure\nmaîtrise des risques. En cela, le contrôle interne est un vecteur pertinent de compétition et de\ndifférenciation des banques.\nBank Al-Maghreb ( BAM) dans l’article 2 du circulaire n°40 relatif Contrôle\ninterne des établissements de crédit, précise que « le système de contrôle interne consiste en\nun ensemble de dispositifs conçus et mis en œuvre par l’organe de direction (direction\ngénérale, directoire ou toute autre instance équivalente) et validé par l’organe\nd’administration (conseil d’administration, conseil de surveillance ou toute autre instance\néquivalente) en vue d'assurer en permanence, notamment :\nla vérification des opérations et des procédures internes.\nla mesure, la maîtrise et la surveillance des risques.\nla fiabilité des conditions de collecte, de traitement, de diffusion et de\nconservation des données comptables et financières.\n l’efficacité des canaux de circulation interne de la documentation et de\nl’information ainsi que de leur diffusion auprès des tiers » .\nLe contrôle interne est un système qui fonctionne en continu à tous les niveaux de\nl’établissement de crédit. A ce titre, il constitue une composante essentielle de la gestion d’un\nétablissement et un élément de la culture de celui-ci en faisant partager à l’ensemble du\npersonnel l’importance du contrôle.\nAinsi, il doit permettre à l’établissement de conserver sa capacité d’identification, de\nréaction et d’adaptation lors de la survenance de risques. Autrement dit il doit se concevoir à\ntravers une approche préventive pour que les banques exercent leurs activités de manière\nsaine et sûre.\n1 Article 2, Circulaire n° 40 relatif Contrôle interne des établissements de crédit.\nParagraphe 1 : Caractéristiques du contrôle interne bancaire.\nLe contrôle interne bancaire connaît des particularités compte tenu de la nature de\nson objectif, de ses moyens d’intervention et de l’environnement dans lequel il s’applique.\nEn effet le contrôle interne bancaire est caractérisé par les éléments ci-dessus :\n Une activité éclatée\nLa première caractéristique du contrôle interne bancaire tire sa nature de la multitude\nd’opérations générant des risques réels et potentiels. On peut constater que toute opération\nbancaire présente des risques et de ce fait la nécessité de son contrôle (sa maîtrise) demeure\nune activité nécessairement décentralisée, éclatée.\nEn effet l’existence de procédures de toutes les opérations bancaires vient à l’appui\nde cette première caractéristique.\n Une activité en continue et dynamique\nLe contrôle interne bancaire est jugé dynamique compte tenu de l’évolution rapide de\nla réglementation bancaire et financière en vigueur mais aussi de la constante innovation en\ntermes de produits et de services financiers qui aussi varient en fonction des besoins des\nprêteurs, des déposants et du fonctionnement de l’économie en général.\nEgalement, la constante évolution des systèmes d’information et l’automatisation\ngrandissante des opérations bancaires obligent les banques à une permanente revue de leurs\nsystèmes de contrôle interne à l’effet d’assurer une réponse permanente à la qualité du service\net à la sécurité des transactions.\nParagraphe 2: Les acteurs de contrôle interne bancaire\n L’organe délibérant (conseil d’administration)\nLe succès de système du contrôle interne d’une banque est corrélé à l’implication\nactive due conseil d’administration, en effet ce dernier doit s’assurer de la mise en place et du\nsuivi, par l’organe de direction, du système de contrôle interne, délimiter clairement les lignes\nde responsabilités des membres de l’organe de direction, définir les modalités de délégation\nde pouvoirs, et approuver la politique globale de gestion des risques ainsi que les orientations\nstratégiques de gestion de chaque risque pris individuellement.\n L’organe exécutif (l’organe de direction)\nLa conception du système de contrôle interne incombe à l’organe de direction qui\ndoit établit la structure organisationnelle appropriée, prévoit les moyens humains et matériels\nnécessaires à la mise en œuvre du système de contrôle interne, identifie l’ensemble des\nsources de risques internes et externes et définit les procédures adéquates de contrôle interne.\nL’organe de direction élabore également un manuel de contrôle interne qui précise\nles éléments constitutifs de chaque dispositif et les moyens de leur mise en\nœuvre (procédures, outils de contrôle interne…) ;\nles règles qui assurent l'indépendance des dispositifs de contrôle vis- à- vis des\nunités opérationnelles ;\nles différents niveaux de responsabilité du contrôle.\n L’audit interne\nLorsqu’il existe, le service d’audit interne a la responsabilité d’évaluer le\nfonctionnement du dispositif de contrôle interne et de faire toutes préconisations pour\nl’améliorer. En effet il sensibilise et forme habituellement l’encadrement au contrôle interne\nmais n’est pas directement impliqué dans la mise en place et la mise en œuvre quotidienne du\ndispositif. Le responsable de l’audit interne rend compte à la direction générale les principaux\nrésultats de la surveillance exercée.\n Le personnel\nL'efficacité du contrôle interne est étroitement liée à la qualité du personnel et les\nmesures prévues pour assurer cette qualité. Ces mesures peuvent être en fonction des\nprocédures de recrutement, de la formation professionnelle de l'expérience de l'individu et de\nParagraphe 3: Bâle II sur l’audit et le contrôle interne.\nL’ambition de la réforme Bâle 2 est de mieux intégrer la complexité accrue de\nl’activité bancaire tout en laissant aux établissements financiers une certaine autonomie dans\nle choix des options possibles pour définir le minimum de fonds propres nécessaires à la\ncouverture des pertes potentielles. L’approche Bâle 2 n’est plus seulement quantitative mais\nprobabilisable et qualitative, la banque doit être capable de mieux identifier et de mieux gérer\nses risques. Le nouveau dispositif donne donc la possibilité aux établissements financiers de\nchoisir entre plusieurs méthodes de calcul des exigences en fonds propres.\nLa réforme encourage les banques à utiliser leurs systèmes internes pour déterminer\net appliquer des niveaux de capital réglementaire plus adéquats. Les banques capables\nd’utiliser leurs modèles internes pour gérer leurs risques seront récompensées par des\nexigences réglementaires en capital moins élevées.\n Les objectifs de bale II :\nL'objectif de Bâle II est de réduire les risques de défaillances bancaires non\nseulement en imposant aux banques de nouvelles exigences en matière de fonds propres\n(pilier 1), mais également en élargissant les attributions du superviseur national en matière de\ncontrôle des activités bancaires (pilier 2) et en exigeant une plus grande transparence en\nmatière de communication financière (pilier 3).\n Les piliers des accords de bale II\nLe nouveau dispositif repose sur trois piliers : exigences minimales de fonds propres,\nsurveillance par les Autorités prudentielles de l’adéquation des fonds propres, transparence et\nL’exigence de fonds propres cherche à rendre les fonds propres cohérents avec les\nrisques encourus par les établissements bancaires. Il s’agit de la pris en compte des risques\nopérationnels (fraudes et panne de système) et des risques de marché, en complément du\nrisque de crédit ou de contrepartie.\nPilier 2 : la surveillance prudentielle\nLe deuxième pilier du nouvel Accord vise à promouvoir le dialogue entre les\nAutorités de contrôle et les établissements bancaires ; il institue le principe d’un dialogue\nstructuré entre banques et superviseurs et établit un processus de surveillance prudentielle.\nCe pilier se fonde sur un ensemble de principes directeurs, tous soulignant la\nnécessité, pour les banques, d’évaluer l’adéquation de leurs fonds propres au regard de leurs\nrisques globaux et, pour les Autorités de contrôle, d’examiner ces évaluations et\nd’entreprendre toute action appropriée. En effet ce pilier ne constitue pas seulement un\nélargissement du pouvoir des superviseurs mais permet surtout aux Autorités de contrôle de\ns’impliquer dans l’analyse des processus internes développés par les établissements pour le\npilotage de leurs risques.\nPilier3 : discipline de marché :\nCe pilier impose pour la banque la délivrance d'une information récurrente et\npertinente sur la structure du capital et l'exposition aux risques, ainsi qu’une plus grande\ntransparence et une pression accrue sur le marché afin de mieux gérer les\nest d’autodiscipliner les banques et de les conduire à communiquer au marché des\nExigence minimale des fonds propres\nFigure 3 : le nouvel accord bale II\n Les principales règles prudentielles édictées par Bank AL-Maghreb\nBank Al Maghreb (BAM) s’y engagée devant ses partenaires, dans le cadre du\nComité de Bâle sur le contrôle bancaire, pour renforcer davantage son dispositif de\nsurveillance des risques du système bancaire marocain.\nAinsi un certain nombre de dispositions et directives on été adoptées dans ce sens :\n Directive relative aux éléments d’information minimums devant être\nrequis par les établissements de crédit dans le cadre de l’instruction des dossiers de\ncrédit (annexe n° 1).\n La circulaire n°6 relative au contrôle interne des établissements de\ncrédit (annexe n° 2). Il s’agit d’un ensemble de règles prudentielles d’ordre\nvisant à prémunir les établissements de crédit contre certains risques tels que les\nde liquidité, de solvabilité, de concentration des crédits et de dépréciation des actifs.\n La circulaire n° 41 relative à l’obligation de vigilance incombant aux\nétablissements de crédit. (annexe n° 3).\nSection 3: La démarche d’une évaluation du contrôle interne.\nLa démarche à utiliser pour effectuer l'évaluation du dispositif de contrôle interne de\nl'ensemble du système ou d'un cycle en particulier, doit être cohérente et progressive. Ainsi\nl'auditeur peut s'inspirer de la démarche suivante pour procéder à son analyse:\nPrise de connaissance du cycle ;\nTest de conformité ;\nEvaluation préliminaire ;\nTest de permanence ;\nParagraphe 1: Prise de connaissance du cycle\nLa phase de prise de connaissance est une étape fondamentale dans la démarche\nd'appréciation du contrôle interne. Après une connaissance générale de l'entreprise, il faut se\nfamiliariser avec le système de contrôle interne mis en place, afin de pouvoir l'analyser\nl'information, depuis l'initiation de l'opération jusqu'à sa traduction dans les comptes de\nl'entreprise et d'identifier les risques liés au processus.\nPour cela, l'auditeur :\n- Conduit des entretiens avec les responsables du processus concerné;\n- Et analyse les documents internes à l'entreprise (organigramme, manuel de procédures, fiches de description de poste, notes de service, rapports des auditeurs internes).\nParagraphe 2: Test de conformité\nAprès avoir pris connaissance des circuits de traitement de l'information, il est\nimportant, avant toute analyse, de s'assurer de son existence par un test de conformité.\nL'objectif de cette étape n'est pas de conclure que la procédure est régulièrement appliquée,\nmais de confirmer que le descriptif représente bien la procédure telle qu'elle est prévue par la\nstructure. Ce test est essentiel pour garantir la fiabilité des descriptifs du système qui serviront\nde base à la poursuite de l'analyse. Dans les cas où le test fait apparaître des divergences entre\nle descriptif et la pratique, la phase d'évaluation ne peut être abordée. Le descriptif devra donc\nfaire l'objet de correction.\nParagraphe 3: Evaluation préliminaire\nUne fois l’auditeur a la certitude de l’existence des procédures formalisées, il a\nbesoin de se fixer sur la fiabilité de l’ensemble des systèmes.\nCette phase permet en effet de faire un listage des points forts et des points faibles du\nsystème, afin de se faire une opinion sur la qualité des procédures. Cette appréciation\nconstitue la première évaluation du contrôle interne ou évaluation préliminaire.\nDifférents outils peuvent être utilisés pour effectuer l’évaluation préliminaire des\nprocédures. Parmi ces outils :\n Les questionnaires de contrôle interne\nCes questionnaires ont pour objectif de guider l’auditeur dans son travail d’analyse\nafin de lui permettre, en toute objectivité de déceler les dysfonctionnements et d’en discerner\nL’utilisation de ces questionnaires aboutit à une classification des points de contrôles\n Les points forts : ils correspondent aux réponses positives obtenues et\nindiquent que l’entreprise dispose théoriquement de mesures appropriées pour atteindre les\n Les points faibles : par opposition aux points forts, ils résultent des réponses\nnégatives aux différentes questions et ils concernent une ou plusieurs failles des procédures.\n La grille d’analyse des tâches\nLes grilles d'analyses de contrôle interne servent à détecter les cumuls de fonction. Il\ns'agit des tableaux à double entrée qui permettent de décomposer la procédure en différentes\nopérations assumées par les agents ou les services de l'entreprise. Dans la démarche de\nl'auditeur, cette étape revient à identifier les forces et les faiblesses du système examiné.\nParagraphe 4: Test de permanence.\nLe système peut être fiable dans sa conception et défaillant dans son fonctionnement.\nL'objectif de cette étape est donc de vérifier que les procédures décrites sont\nréellement utilisées et en permanence. Indépendamment de toute volonté délibérée de passer\noutre le système, un dysfonctionnement peut se produire et bouleverser le fonctionnement\nnormal des activités. Cette étape permet aussi de s'assurer de l'application des points forts\nrévélés lors de l'évaluation préliminaire. Les points forts non-appliqués se traduiront alors en\ndes risques dus au fonctionnement, qu'il convient d'identifier et d'analyser.\nLes résultats de cette évaluation doivent également permettre d'apprécier les aspects\nqualitatifs des anomalies constatées. Il s'agit de déterminer si la nature et la cause des\nanomalies constatées sont dues à une incompréhension de la procédure, une inattention,\nsurcharge ponctuelle du travail ou une mauvaise séparation des tâches, manque de formation\nIl faut noter que ces anomalies ne sont pas toujours le fait d'erreur involontaire\ncomme dans ces cas précités, il peut arriver aussi qu'elles soient provoquées afin d'essayer de\ndissimuler des manœuvres frauduleuses.\nParagraphe 5: Evaluation définitive\nCette évaluation permet à l’évaluateur de porter un jugement sur les procédures.\nIl s’agit pour lui de déterminer à partir des tests de permanence, les faiblesses de\nfonctionnement qui découlent d’une mauvaise application des points forts, en plus des\nfaiblesses de conception identifiées lors de l’évaluation préliminaire.\nElle fait suite aux différents contrôles. A la suite des sondages effectués au niveau\ndes tests de permanence qui confirment ou infirment les forces théoriques, à ce stade\nl’auditeur peut alors procéder à une synthèse sur les forces du système à la fois théoriques et\npratiques ; les faiblesses dus à un défaut de conception du système ou à une mauvaise\napplication de ce dernier.\nDescription détaillée du système et prise de\nSuivi de quelques transactions afin de s’assurer de la\nbonne compréhension du système\nMise en évidence des forces et des faiblesses\nTests pour s’assurer de la\nbonne application des\nPoints forts non\nPoints faibles de\nFigure n° 4 : démarche d’évaluation du contrôle interne\nEn guise de conclusion, le contrôle interne revêt un caractère important dans le\ndomaine bancaire, il fournit, d’un coté, une assurance raisonnable quant à la maîtrise de\ndifférentes activités des établissements de crédits, et d’un autre coté, il permet d’assurer\nl’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances.\nCependant l’évaluation des dispositifs de contrôle interne est primordiale, vu qu’il permet de\nmettre en évidence les forces et les faiblesses dus aussi bien à la conception qu’à l’exécution\nde certaines activités. Cette évaluation doit suivre une certaine démarche pour aboutir à des\nrésultats plus pertinents et fiables.\nCCHHAAPPIITTRREE 22 : Prise de connaissance et orientation générale de la mission.\nLa revue de littérature à laquelle nous avons procédé dans le premier chapitre nous a\npermis de faire une synthèse des développements théoriques sur les notions essentielles liées à\nIl s'agit dans ce second chapitre, de procéder à la présentation de l’entité où s’est\ndéroulée notre étude (section1). Puis d’exposer les différents types de crédits et risques\nbancaires (section 2).et finalement la présentation de la démarche méthodologique que nous\nallons adopter tout au long de cette étude.\nSection 1 : Prise de connaissance de l’environnement.\nAvec plus 332 agences, réparties entre banque\nparticuliers et professionnels, BMCI reste l’une des huit banques actives au secteur bancaire\nMarocain, avec une part de marché à concurrent de 7% en matière de dépôt et de\nfinancement 2 .\nDans cette partie nous allons présenter le groupe BMCI, à travers son passage\nhistorique, ses filiales et sa structure.\nParagraphe 1: Historique.\nBMCI est la filiale du groupe BNP Paribas, avec une participation de 66.67%. En\neffet, ce dernier est le fruit d’une fusion de deux groupes bancaires; le groupe BNP et\nParibas ou banque Paris et Pays-Bas.\nAvant cette fusion, les deux groupes offraient déjà leurs services au Maroc. D’une\npart, Paribas, qui participait à l’économie marocaine depuis 1906, a ouvert une succursale à\nCasablanca qui fusionna avec Worms en 1974, pour former la Société Marocaine de Dépôt et\nde Crédit. D’autre part, BNP a développé ses activités au Maroc depuis 1940, via sa filiale\nmarocaine la BNCIA (Banque Nationale pour le Commerce et l'Industrie en Afrique). Celle –\nci, par une politique de marocanisation, enregistra la naissance de BMCI en 1964.\nActuellement, La filiale du groupe BNP Paribas exerce une activité de banque\nuniverselle, qui s’adresse à Tout type de clientèle : Particuliers (y compris les Marocains\nRésidents à l’Etranger), Professionnels, Grandes Entreprises et Institutionnels, PME-PMI,\nPar ailleurs, Certifiée ISO 9001 version 2000 pour ses activités documentaires et ses\nvirements internationaux, la BMCI occupe une position de référence dans le domaine du\ncommerce international, grâce notamment au Casablanca BNP Paribas Trade Center.\n Les filiales de la banque:\nFigure n° 5 : Filiales de la BMCI\nParagraphe 2: Présentation de l’entité.\nA partir de l’année 2011, BMCI a procédé à un changement de sa structure\norganisationnelle. En effet, la direction administrative de BMCI a opté pour une séparation\nde ligne de métier par segment de client. Ainsi, sa ligne de métier s’est éclatée en deux\ndirections :la direction Corporate Banking pour les grandes entreprises et les PME, et la\ndirection Retail et banque privée pour les particuliers et les professionnels.\norganisationnelle de BMCI\ncomposée de cinq\ndirections, rattachées au directoire de l’entité aux étoiles. Celles-ci sont :\n Direction du Corporate Banking : Elle se charge du développement et de la gestion\ndes portefeuilles de grandes entreprises et institutionnels de la BMCI, ainsi que les PME/PMI\n Direction Retail et Banque privé : Elle représente la direction qui gère et développe\nles portefeuilles particuliers professionnels. Elle anime aussi le réseau des MRE.\n Directions des risques : La direction des risques a pour mission la maîtrise et le\nsuivi des risques de crédit ainsi que le contrôle du risque marché et institutions financières.\nElle joue également un rôle de conseil et d’assistance pour l’ensemble des activités de la\nBMCI et de ses filiales.\n Direction Portefeuille Inside : Cette direction se préoccupe de l’Animation\nCommerciale et Marketing. En outre, elle est chargée des opérations d’octroi de SAV et de\nrecouvrement. Par ailleurs, la planification rentre dans le cadre des responsabilités de cette\n Secrétariat générale : cette direction a pour mission le développement des moyens\nlogistiques de la Banque et la maîtrise des risques opérationnels.\nLe Centre d’Affaire BMCI KETTANI, où s’est déroulé notre stage, est rattaché à la\ndirection corporate banking, ce centre intervient, depuis avril 2011, dans le financement des\nentreprises, publiques et privés, relevant de tous les secteurs d’activité (commerce, BTP,\nservice, transport, Agricole, tourisme, hôtellerie…) par la mise en place d’une panoplie des\ncrédits qui répondent aux besoins spécifiques de chacune d’entre elles.\nParagraphe 3: Structure organisationnelle.\nLe centre d’affaires KETTANI, est organisé sous la structure suivante :\nFigure n° 6 : Structure organisationnelle de CAF BMCI.\n Directeur de centre d’affaire : son rôle est d’assurer l’animation de ses équipes pour\ndévelopper le fonds de commerce de son centre d’affaire dans les meilleures conditions de\nrentabilités et de risques.\n Analyste de crédit : son rôle est d’apporter son appui aux RMs pour le\nrenouvellement des dossiers de crédits en veillant à la qualité des informations et à la\npertinence des analyses des demandes remontées au comité de crédits.\n Relationship Manager : son rôle est d’assurer le développement de son fonds de\ncommerce dans les meilleures conditions de rentabilités et de risques.\n Responsable appui commercial : son rôle est d’apporter son appui aux RMs pour le\ndéveloppement de leur fonds de commerce et assurer une présence commerciale permanente\n Responsable middle office : il chapeaute le service de gestion administrative des\nengagements et de service de commerce international. Son rôle est d’assurer la gestion des\nactivités des entreprises à l’international.\nSection 2: La banque et les risques bancaires.\nParagraphe 1: Typologie des crédits bancaires.\nLe développement économique et social, les progrès techniques et technologiques,\nl’évolution des échanges commerciaux nationaux et internationaux et la libération des\nmarchés des capitaux ont engendré la transformation et la multiplication des besoins de l’État,\ndes établissements publics et semi publics, des entreprises et des particuliers : besoins en\ninvestissements accrus, production et stockage pour une consommation future, création de\nCes transformations qui se sont répercutées en cascade sur toutes les branches et\nsous-branches d’activité ont entraîné parallèlement la diversification des opérations bancaires\net financières et expliquent que le domaine de crédit soit aujourd’hui très vaste.\nL’étude donc de la classification des crédits et les distinctions bancaires y afférentes\nrevêtent un intérêt certain dans la mesure où elles conditionnent souvent l’attitude, aussi bien\nde banquier que de client, de choisir entre telle catégorie de crédit ou autre.\nGénéralement on peut distinguer 2 types de crédits :\nCrédits d’exploitation ;\nLes crédits d’exploitation ou de fonctionnement.\nLes crédits d’exploitation sont des lignes de crédits accordées par la banque aux\nentreprises afin de renflouer le besoin en fonds de roulement et faire face à certains décalages\ndans le temps entre les recettes et les dépenses de l’entreprise.\nDans cette catégorie on pourra distinguer entre :\n Les crédits par décaissement : impliquant un décaissement effectif des fonds.\n Et les crédits par signature : Le crédit par signature est sans décaissement. Néanmoins la banque qui prend le risque de se faire actionner par un tiers en cas de défaillance de son client.\nLes crédits par décaissement.\nC’est crédit ponctuel de trésorerie destine à couvrir un besoin de courte durée de\nl’entreprise. En effet la banque accepte de régler les paiements de l’entreprise alors que son\ncompte est déjà débiteur. Cette tolérance de la banque est ponctuelle et le compte de\nl’entreprise doit devenir créditeur quelques jours plus tard. Le montant de la facilité de caisse\nest déterminé lors de la négociation initiale des lignes de crédit par l’entreprise.\n2) Découvert :\nC’est un financement complémentaire de fonds de roulement. Il s’agit d’une faculté\ndonnée à une entreprise de rendre son compte débiteur dans les limites et pour une période\n3) Crédit spot (crédit de trésorerie) :\nC’est un crédit de trésorerie à très courte période (inférieure à 60 jours). Il se\nmatérialise par un billet à ordre signé par l’entreprise est remis à la banque pour mobilisation.\nCe type de crédit est destiné à couvrir un besoin de trésorerie ponctuel.\nétablissement de crédit sans décaissement de fonds. Dans cette forme de crédit, la banque s'engage auprès de tiers, à satisfaire aux obligations contractées envers eux par certains de ses clients, au cas où ces derniers n'y satisferaient pas eux-mêmes. Année universitaire 2012/2013 Page 32 " id="pdf-obj-30-2" src="pdf-obj-30-2.jpg">\nétablissement de crédit sans décaissement de fonds. Dans cette forme de crédit, la banque s'engage auprès de tiers, à satisfaire aux obligations contractées envers eux par certains de ses clients, au cas où ces derniers n'y satisferaient pas eux-mêmes. Année universitaire 2012/2013 Page 32 " id="pdf-obj-30-11" src="pdf-obj-30-11.jpg">\n4) Les crédits de financements des stocks :\nLe crédit compagne : Il constitue un financement spécifique adapté aux activités\nsaisonnières ou à cycle particulier. Ce crédit permet de faire face à d'important besoin de\ntrésorerie durant plusieurs mois. Le remboursement s'effectue au fur et à mesure des ventes.\nAvance sur marchandises : il s’agit d’une avance octroyée par la banque servant à\nfinancer un besoin en matière de financement de stocks de matières premières, de produits\nfinis ou semi-finis à court terme. L’avance se fait directement sur le compte de client sur la\nbase de nantissement des marchandises financées.\n5) Les crédits de financement des marchés publics (avance sur marché) :\nL’avance sur marché est un crédit qui permet aux entreprises adjudicataires de\nmarchés publics de faire face aux décalages de trésorerie engendrés par l’importance à la fois\ndes dépenses qu’elles effectuent (travaux, fournitures…) et des délais de règlement.\n6) L’escompte papier commercial :\nL’escompte consiste à céder à la banque un ou plusieurs effets de commerce\nmoyennant des agios calculés au taux d’escompte en tenant compte du délai restant à courir\njusqu’à l’échéance des effets. Il permet le paiement du montant des effets sans attendre leur\n7) Le factoring :\nIl consiste en un transfert de créances commerciales de leur titulaire à un factor, qui\nse charge d’en opérer le recouvrement et qui en garantit la bonne fin même en cas de\ndéfaillance momentanée ou permanente du débiteur.\nLes crédits par signature.\nLe crédit par signature est un crédit accordé par un établissement de crédit sans\ndécaissement de fonds. Dans cette forme de crédit, la banque s'engage auprès de tiers, à\nsatisfaire aux obligations contractées envers eux par certains de ses clients, au cas où ces\nderniers n'y satisferaient pas eux-mêmes.\nétablissement de crédit sans décaissement de fonds. Dans cette forme de crédit, la banque s'engage auprès de tiers, à satisfaire aux obligations contractées envers eux par certains de ses clients, au cas où ces derniers n'y satisferaient pas eux-mêmes. Année universitaire 2012/2013 Page 32 " id="pdf-obj-30-87" src="pdf-obj-30-87.jpg">\nexiste une variété des\npar signature. Dans\nuniquement les plus utilisés par les banques à savoir :\n1) Les cautions :\nL’acte par lequel la banque s’engage envers un tiers, à remplir l’obligation contractée\npar son client si ce dernier n’y satisfait pas lui-même. 3\nLe cautionnement bancaire est prisé aussi bien par les entreprises dont il soulage la\ntrésorerie que par les banques dont il ménage les liquidités.\nLe crédit d’enlèvement est une caution délivrée par une banque à une entreprise\nimportatrice afin de lui permettre d’enlever des marchandises sans avoir à attendre la\nliquidation des droits de douane.\n3) Le crédit documentaire :\nIl s’agit d’un engagement de la banque de l’importateur de marchandises promettant\nà un exportateur que celui-ci sera payé par cette banque dans la mesure où l’exportateur aura\nremis à la banque, dans un délai déterminé, divers documents relatifs à l’expédition de la\nmarchandise, documents dont le nombre et la nature ont été dûment spécifiés par\nl’importateur. Cet engagement est repris dans ce que l’on appelle la « lettre de crédit ».\nLa remise documentaire ou encaissement documentaire est un moyen de paiement\nsimple. C’est l’opération inverse de crédit documentaire. Autrement dit le\nvendeur/exportateur mandate sa banque pour recevoir un paiement de l’acheteur contre remise\ndes documents, ainsi les marchandises exportées ne seront délivrées que contre paiement ou\n5) Obligation cautionnée\n3 BERRADA, Mohamed Azzedine. Les techniques de banque de crédit et de commerce extérieur. SECEA, 2007. 683 p.\nL'obligation cautionnée est une reconnaissance de dette, souscrite par une entreprise\nau profit du Trésor Public, et garantie par une caution bancaire, dans le but de différer le\npaiement des droits de douane dus.\n Les crédits d’investissement.\nLes crédits d’investissements sont des crédits à moyen ou à long terme mises par la\nbanque à la disposition des entreprises qui désirent lancer un programme d’investissement et\nLe volume de ces crédits est souvent élevé et l’échéance dépend de l’objet financé.\nParagraphe 2: Les risques bancaires.\nLes établissements de crédit se définissent, à titre prosaïque, comme étant des\norganisations qui ont pour principales activités la collecte et l’octroi de fonds, à titre onéreux.\nCelles-ci, par leurs activités, s’astreignent à s’exposer à plusieurs risques, de différentes\nnatures intensités et fréquences.\nPar ailleurs, l’évolution du monde des affaires a entrainé une modification de plus en\nplus exigeante des clients. Par conséquent, les banques se sont accommodées à mettre en\nplace des produits adaptés , aussi bien pour répondre aux besoins de leurs clientèles que\npour maximiser leurs PNB. Cette nouvelle configuration des produits représente un élément\nmultiplicateur des risques courus par les banques.\nLes risques auxquels s’exposent les banques sont multiples. Cependant, Il convient\nde les classer selon différentes catégories :\n Risque de crédit :\nUn risque de crédit ou de contrepartie se définit comme étant « La perte potentielle\nconsécutive à l’incapacité par un débiteur d’honorer ses engagement. Cet engagement peut\nêtre de rembourser des fonds empruntés, cas le plus classique et le plus courant ; risque\nenregistré dans le bilan. Cet engagement peut être aussi de livrer des fond ou des titres à\nl’occasion d’une opération à terme ou d’une caution ou garantie donnée ; risque enregistré\ndans le hors-bilan »\nDa sa part Bank Al-Maghreb définit le risque de crédit, dans l’article 31 des\ndispositifs de mesure de maîtrise et de surveillance des risques, ainsi : « On entend par risque\nde crédit, le risque qu’un client ne soit pas en mesure d’honorer ses engagements à l’égard de\nl’établissement de crédit »\n Risque Pays :\nLe risque pays concerne les créances ou engagements hors bilan assimilés sur des\ndébiteurs privés ou publics résidant dans des pays dont la situation financière peut justifier la\nconstitution de provisions, notamment le rééchelonnement de la dette dans un cadre\nmultilatéral ou l’interruption des paiements au titre de leur endettement. 6\nEn effet, ce risque se traduit par un défaut de transfert de fonds lié à des dispositifs\nou à une situation contraignante (politique, économique…), qui empêchent la mise en jeu de\nl’obligation des parties prenantes.\n Risque de liquidité :\nUn risque de liquidité s’entend comme le risque pour l’établissement de crédit de ne\npas pouvoir s’acquitter, dans des conditions normales, de ses engagements à leur échéance.\n Le risque de taux d’intérêt\nUn risque de taux d’intérêt peut être défini comme étant « l’impact négatif que\npourrait avoir une évolution défavorable des taux d’intérêt sur la situation de l’établissement\nde crédit »\nAinsi la banque s’expose, d’une part, à un risque de taux important compte tenu des\nsommes mises en jeu, relativement aux dépôts collectés et placés à moyen et à long terme. Et\nd’autre part, à un manque à gagner, lors de l’augmentation du TDB.\n4 DOVE, Ogien. Comptabilité et audit bancaire. Dunod, 2008. P.375-376.\n5 Article 33de la circulaire de Bank Al-Maghreb n°6/G/2001 du 19 février 2001, sur le contrôle interne\n6 DOVE, Ogien. Comptabilité et audit bancaire. Dunod, 2008. P.446\n7 Article 49 de la circulaire de Bank Al-Maghreb n°6/G/2001 du 19 février 2001, sur le contrôle interne\n Risque de marché :\nCe risque est considéré comme étant les pertes qui peuvent résulter des\nfluctuations des prix des instruments financiers qui composent le portefeuille de négociation\nou des positions susceptibles d’engendrer un risque de change ; notamment les opérations de\nchange à terme et au comptant. 8\n Autres risques :\nEn outre, il existe plusieurs autres catégories de risques :\nRisque de règlement : éventuelle défaillance ;\nRisque informatique : dysfonctionnement ou rupture de fonctionnement du système de\ntraitement d’information surgi d’une erreur et ou une défaillance humain ou\n Risque juridique : risque inhérent à une imprécision ou lacune dans le contrat liant la\nbanque aux tiers. Ceci est susceptible d’entrainer un litige responsabilisant la banque.\nParagraphe 3: Les principales zones de risques pour les activités de crédit.\nLes principales zones de risque devant attirer l’attention de tout établissement de\ncrédit sont :\n Les procédures d’engagement et d’octroi des prêts : ces procédures permettent à l’établissement de garantir l’adéquation entre les concours octroyés et les moyens et la surface ﬁnancière de l’établissement, ses objectifs (clientèle cible, marché etc.).\n Le respect de la réglementation en vigueur : les procédures d’engagement et d’octroi des crédits doivent respecter la réglementation prudentielle. Le rôle du contrôle interne est de s’assurer que le niveau de prise de risque est compatible avec la politique de risques déﬁnie par l’établissement ;\n Les procédures d’identiﬁcation des créances compromises et de leur déclassement en créances douteuses : Les systèmes de gestion doivent permettre un déclassement automatique des échéances impayées.\n8 Extrait de l’article 37 de la circulaire de Bank Al-Maghreb n°6/G/2001 du 19 février 2001, précité sur le contrôle interne\nPour être à l’abri des risques cités dans le paragraphe précédent les établissements de\ncrédit doivent surveiller en permanence ces\net instaurer des dispositifs de contrôle\ninterne qui permettent de détecter d’éventuels risques et d’apporter les actions correctives en\nDans l’objectif de mener à bien notre évaluation, il nous est impératif d’adopter une\nméthodologie de travail. Celle-ci décrit succinctement la démarche à suivre ainsi que les\nprocédés et les outils à adopter pour la collecte d’informations nécessaires pour réaliser notre\nDans cet esprit, nous avons adopté la même démarche précitée précédemment. En\neffet, notre travail va commencer par une prise de connaissance sur le contrôle interne mis\nen place au sein de l’entité, en l’occurrence le cycle d’engagements et crédits, Ensuite, nous\nallons acheminer par un test de conformité du descriptif conçu à la base de notre première\ninvestigation. Après, notre travail consistera en une évaluation préliminaire qui nous\npermettra de mettre en évidence les forces et faiblesses de cycle évalué. Finalement, nous\nallons procéder à la formulation des recommandations aux faiblesses détectés après une\nanalyse de celles-ci.\nEn outre, Notre\ndémarche s’appui sur plusieurs outils, aussi\nbien pour la collecte\nd’information que pour leur analyse, à savoir :\n Techniques et outils de collecte d’information :\nCette technique consiste à interviewer l’ensemble des intervenants du cycle crédit,\ndans l’objectif d’appréhender le circuit d’information et de mener une prise de connaissance\nde ce cycle. Les questions élaborées doivent être en phase avec la conception de diagramme\nde circulation, Ainsi, nous allons interviewer les chargés d’affaire, les analystes de crédit, et le\ndirecteur du CAF selon sa disponibilité.\nLa technique de sondage consiste à sélectionner au hasard des dossiers pour effectuer\ncertains tests. Ainsi, nous allons procéder, dans un premier temps, à un test de conformité et\nce pour un échantillon de 4 dossiers.\n Les techniques de description. Diagramme de circulation (Flow Chart)\nLe diagramme de circulation permet de représenter la circulation des documents et\ninformations entre les différentes fonctions et acteurs de cycle, d’indiquer leur origine et leur\ndestination, il permet donc de donner une vision complète de cheminement des informations\net de leurs supports.\n Les techniques et outils d’analyse des donnés.\nComme outils d’analyse des données nous utiliserons :\nNous avons utilisé des questionnaires de contrôle interne qui ont été administrés aux\ndifférents intervenants du cycle crédit, notamment les chargés d’affaires et les analystes de\ncrédits. Ces questionnaires ont été élaborés en s'inspirant du modèle utilisé pour les\nétablissements de crédit de manière générale, tout en l'adaptant à notre cas. Le QCI va nous\npermettre d’apprécier le contrôle interne du cycle de crédit, cette appréciation sera faite en\nterme de forces et faiblesses.\nLes grilles de séparation des tâches :\nCes grilles ont été conçues afin de s'assurer du respect de la séparation des tâches à\ntoutes les étapes du processus de crédit. La lecture de la grille nous permettra de relever les\nfaiblesses dues à une mauvaise séparation des tâches.\nParagraphe 5: Les objectifs de la mission\nLa compréhension de l’ensemble du cycle et de ses différentes étapes ;\nLa compréhension des procédures qui accompagnent chacune de ces étapes ;\nL’identification des flux d’information, financiers liés des différentes étapes du cycle ;\nL’identification des procédures existantes ;\nL’évaluation de cycle crédit engagement ;\nLa mise en évidence des forces et faiblesses de cycle et proposition des\nrecommandations pour pallier aux points faibles ;\nFamiliarisation avec les méthodes et démarche d’évaluation de contrôle interne d’un\nLe Centre d’affaire BMCI KETTANI, est une structure nouvellement crée, il\nintervient dans le financement des besoins des différentes entreprises en offrant plusieurs\nproduits bancaires, à ces produits sont associés des risques qui nécessite la mise en place des\ndispositifs pour leur gestion.\nPar ailleurs, l’évaluation du contrôle interne de cycle de ce centre va suivre une\ndémarche bien définie, afin d’apprécier de près le système mis en place par al direction et\nd’apporter des mesures correctives et d’action d’amélioration aux faiblesses repérées.\nCCHHAAPPIITTRREE 33 : Evaluation de contrôle interne de cycle de crédit de la BMCI\nAprès une prise de connaissance générale de Centre d’affaire BMCI, de son\norganisation et de son fonctionnement, des particularités de son secteur d'intervention, nous\nallons aborder la phase d'appréciation de son dispositif de contrôle interne. Cette évaluation se\nlimite au cycle crédit. La méthodologie d'évaluation décrite au chapitre 2 est ici adoptée.\nSection 1 : Prise de connaissance du cycle crédit.\nEtant donné qu’une évaluation objective du contrôle interne du cycle crédit nécessite\nune maîtrise a priori de ce circuit, nous avons établi un descriptif de ce processus après avoir\nprendre connaissance de l’entité où s’est déroulé notre étude.\nEn effet l’objectif de cette étape est d’avoir une vue d’ensemble sur le processus\nd’octroi des crédits au sein du centre d’affaire BMCI. Ainsi après des entretiens avec les\nresponsables de l’entité est particulièrement les analystes de crédit et les chargés d’affaires\n(RM), on a pu articuler les différentes étapes et procédures d’octroi de crédits.\nParagraphe 1: Procédure d’octroi d’un crédit\nnotre prise de connaissance de cycle nous avons pu articuler les différentes\nétapes et procédures auxquelles obéit tout dossier de crédit, ces étapes sont exposées ci-après :\n Demande de crédit\nTout cycle d’octroi de crédit est initié par une demande qui servira plus tard d’une\nbase sur laquelle la banque constituera un dossier de crédit. Cette demande peut être\nexprimée aussi bien par un client lui-même que par un chargé d’affaire (RM), à titre de\nprospection ou en faveur des portefeuilles clients qu’il gère, L’entreprise en question devra\ndonc remplir un certain nombre de condition et sera amenée à fournir les documents requis\nPar ailleurs l’objet de la demande de crédit peut être soit :\n Un renouvellement simple (sans modification) : à l’échéance les lignes échues\ndoivent faire l’objet d’un renouvellement, en précisant les lignes et les montants de crédits\nauxquels l’entreprise a eu le droit, conjointement avec les lignes et les montants sollicités\nainsi que les conditions actuelles d’octroi de crédit sans qu’il y ait renouvellement du dossier\nde crédit initial. Il est à noter que le renouvellement se fait :\n- Du montant de l’autorisation pour les crédits de fonctionnement ;\n- Et de l’encours de crédit pour les crédits à CMLT.\n Un renouvellement avec extension : il s’agit d’un renouvellement des lignes de\ncrédits échues avec modification du dossier de crédit : nouvelles facilités sollicitées par\nl’entreprise, modification de certaines garanties…\nIl s’agit principalement d’un nouveau besoin sollicité par l’entreprise donnant lieu à un nouvel\nengagement constitué d’une ou plusieurs lignes de crédit.\n Une mise en place d’une proposition de crédit : c’est le cas d’un nouveau client\nn’ayant pas auparavant aucun engagement avec la banque et qui sollicite une ou plusieurs\nlignes de crédits, afin de faire face aux besoins de sa trésorerie.\n Etude de dossier de crédit par l’analyste de crédit.\nDès lors que le cycle est déclenché la demande passe par plusieurs étapes, ainsi le\nclient (demandeur) est invité à fournir un ensemble de documents, une fois ces documents\nsont reçus par le RM, ils sont communiqués à l’analyste de crédit qui procède, en premier\ntemps, à un inventaire du dossier pour s’assurer de l’exhaustivité des documents, car les\ndossiers sont une base importante, et une garantie pour toute opération d’octroi de crédit, dans\nle sens où ils regroupent toutes les informations nécessaires sur les clients , leur identité, leur\nactivité, revenu, et toutes les données permettant d’étudier la situation du client avant\nd’approuver le dossier pour son financement.\nEnsuite il se livre à une analyse financière de l’affaire en vue d’expliquer ses\nparticularités (la solvabilité de l’entreprise, la capacité de l’affaire à dégager des résultats et\nà financer sa croissance…), cette analyse se fait souvent en 3 grandes étapes :\n Une première phase qui consiste à ressortir les caractéristiques essentielles de\nl’entreprise et de son environnement :\nAnalyse de la société : elle comprend notamment un bref historique, un organigramme pour\nsituer l’emprunteur s’il appartient à un groupe, l’analyse des lignes de produits, de la\nstructure juridique de l’actionnariat, du fonds de commerce, des moyens de production, des\nclients et fournisseurs, du positionnement marché et de la stratégie.\nQualité de management : l’exploitant apprécie ici la qualité des membres de la direction\ngénérale, leur expérience au sein de la société et dans d'autres domaines associés. Tout\nchangement doit également faire l’objet d’une analyse.\nAnalyse de secteur d’activité (marché) : c’est une analyse du secteur, de la concurrence, des\navantages concurrentiels de l’emprunteur, des barrières à l’entrée, des tendances générales de\nl’industrie et des prévisions en corrélation avec les avis des agences de notation externes,\ns’ils sont disponibles, sans pour autant être d'accord nécessairement sur toute leur analyse.\n Une deuxième phase qui consiste à retraiter et analyser les comptes de l’entreprise\ngrâce à un dépouillement des états financiers de l’entreprise. C’est à ce niveau où les ratios de\ngestions et le commentaire de la santé financière de l’affaire sont effectués.\nEn effet l'analyse financière est basée sur les états financiers de l'emprunteur, aussi bien que\nsur ceux consolidés du groupe auquel il appartient. Les comptes des garants sont aussi\nLe Comptes de Résultat : l’exploitant présente un Compte de Résultat sur les 3 dernières\nannées tenant compte de la longueur et de la période des cycles auxquels les activités de\nl'emprunteur sont assujetties. L’analyse et les commentaires devraient porter sur les\nperspectives de recettes et la contribution des lignes de produits, les marges opérationnelles\nbrutes et nettes en valeurs absolues comparées à celles des concurrents et dont les éléments\n(coût des marchandises vendues ou frais administratifs et commerciaux…) contribuent à un\nchangement (évolution ou détérioration) dans la situation de l'emprunteur. Les provisions\n(politique actuelle), les événements exceptionnels et les impôts devraient aussi être analysés\nLe Bilan : l’exploitant examine le fonds de roulement et son évolution, explique les\néléments significatifs, explicite la composition du capital, comme celle des dettes avec leurs\nconditions, modalités, échéances, les garanties ou l’absence de garanties, les engagements\nhors bilan, ou garanties reçues.\nL’exploitant analyse aussi les ratios significatifs (en fonction d u type d’activité de la société\net de la nature d u financement de l’opération envisagée).\nL'Analyse des Cash Flows : elle est au centre de l’analyse. En modifiant l'application des\nrègles comptables il est en effet possible de fausser les bilans et comptes de résultat. Il est par\ncontre difficile d’agir sur les mouvements de trésorerie. Enfin L’analyse des cash flows est\nfondamentale car c'est à partir des flux de trésorerie (entrants e t sortants) de l’emprunteur que\nla Banque devrait être remboursée.\nLes Modèles de Prévisions : des prévisions doivent être établies dans le cas où l'échéance de\nla facilité proposée est de 3 ans ou plus.\nLe corps de la proposition établit un lien entre les performances passées de l’emprunteur\n(réalisées au cours des 3 derniers exercices) et les chiffres projetés. Cette « passerelle » entre\nles données historiques et celles futures aide le comité à comprendre les arguments\ndéveloppés a fin d’obtenir un accord sur le(s) financement(s) sollicité(s).


SIAM 2018 : Entretien avec Jawad Chami, Commissaire du Salon - La Vie éco\nPar Ibtissam Benchanna Le 23 Avr, 2018\nJawad Chami, Commissaire du SIAM 2018 : «Le succès du SIAM est un bon thermomètre de la réussite agricole du pays»\nMeknès est prête pour accueillir la 13e édition du SIAM. Le thème de cette année a conduit naturellement à choisir les Pays-Bas comme pays invité d’honneur. Selon Jawad Chami, le commissaire du salon, le Maroc pourrait s’inspirer de l’expérience de celui-ci en matière de logistique. M. Chami explique le choix du thème de cette édition et fait le point sur les différents volets de la manifestation.\nDepuis son lancement, le SIAM a traité plusieurs thématiques liées à la chaîne de valeur agricole. Si l’on devait faire un bilan des 12 précédentes éditions du salon, quelles conclusions peut-on en tirer ?\nLes thématiques du SIAM ont toujours été en corrélation avec l’actualité agricole du Maroc. Le SIAM se veut une vitrine de la stratégie du PMV et des politiques agricoles entreprises par le Royaume. Son rôle est d’accompagner le déploiement du PMV en mettant en lumière les principaux enjeux du secteur agricole, afin d’en faire ressortir les principales problématiques, et d’inviter les opérateurs et acteurs à offrir des pistes de réflexion.\nLes thématiques n’ont jamais été choisies au hasard, elles sont en filigrane de l’évolution de l’agriculture marocaine, et s’appuient soit sur le volet social du PMV, soit sur son volet compétitif et économique.\nMettre en lumière les produits du terroir en tant que marché permettant le développement des zones rurales et des coopératives. Puis évoquer les chaînes de valeur agricoles durables, dans le but de s’interroger sur le circuit du produit et la manière de le rendre bénéfique et durable pour tous les acteurs de l’amont à l’aval. Et, enfin, poser la question de la logistique et des marchés agricoles en tant qu’aspect essentiel pour l’optimisation de la chaîne de valeur et l’exportation des produits agricoles. Nous pouvons donc déceler dans le choix des thématiques une continuité qui accompagne l’évolution et l’actualité du secteur agricole.\nCette année la thématique «Logistique et marchés agricoles» soulève les défis et les problématiques d’une agriculture marocaine plus forte et compétitive, qui est entrée dans une nouvelle ère : celle du commerce et des échanges internationaux.\nSi l’on devait en tirer une conclusion, c’est que le secteur agricole et agroalimentaire marocain, et le SIAM en parallèle, ont connu une croissance sans précédent depuis la mise en place de la stratégie du PMV. Le succès du SIAM est donc un bon thermomètre de la réussite agricole du pays.\nCette année marque un tournant puisqu’elle souligne la fin du délai fixé du Plan Maroc Vert (certains contrats programmes sont toujours en cours). Y aurait-il des conférences et séminaires dédiés à l’après- PMV ?\nLe programme des conférences n’est pas encore définitif. Si cette année marque la fin du délai du PMV, il va falloir en revanche travailler constamment à sa consolidation, son ajustement et son amélioration, et les séminaires et les conférences du SIAM vont dans ce sens. La continuité des améliorations et des modernisations engendrées par le PMV est le principal objectif soulevé pendant les conférences.\nLes Pays-bas, à l’honneur dans cette édition, disposent d’un réseau logistique des plus développés. De quelle manière le Maroc pourrait-il s’inspirer de l’expérience de ce pays ?\nLa Hollande est un poids lourd de l’agriculture européenne, et un grand commerçant. Le Royaume des Pays-Bas est le second exportateur de produits agricoles au monde derrière les Etats-Unis.\nEn termes de logistique, le Maroc pourrait énormément s’inspirer de la Hollande. En effet, ce pays possède une agro-logistique de pointe qui lui permet de relier les différents lieux de production, de transformation et de distribution pour les produits alimentaires, ce que le Maroc essaye de développer par les Zones Logistiques Multi Flux et les agropoles. La Hollande et le Maroc possèdent tous les deux un emplacement géographique singulier, qui leur confère le rôle de «Porte» de leur continent respectif.\nCet emplacement, les deux Royaumes en tirent profit par des infrastructures aéroportuaires, Rotterdam pour les Pays-Bas qui est le plus grand port d’Europe, et Tanger Med pour le Maroc qui ambitionne d’en faire le premier port méditerranéen. Ces deux ports sont à la pointe de la technologie et de l’automatisation, ils sont le fer de lance de leur pays dans le commerce international. D’ailleurs, Tanger Med 2 a été en partie inspiré de Maasvlakte 2, l’extension du port de Rotterdam, considéré comme l’un des plus avancés technologiquement.\nEn plus de la question de connectivité au sein du territoire, l’expertise néerlandaise sur les techniques de conservation et de réfrigération peut apporter beaucoup au Maroc. On le sait, les consommateurs exigent de plus en plus de produits de qualité, et un transport performant peu gourmand en énergie et en argent ainsi qu’une bonne conservation permettant d’acheminer plus rapidement un produit qui sera de qualité et à un coût plus faible, et donc plus compétitif. Et, enfin, les Pays-Bas ont réussi à développer sur un territoire réduit une puissante agriculture durable, très peu gourmande en eau et en ressources. Le savoir-faire néerlandais peut donc apporter une forte plus-value pour le Maroc et l’Afrique en général qui doivent faire face aux risques et aux défis engendrés par le réchauffement climatique dont l’avancée des terres arides et la diminution des ressources hydriques.\nA chaque édition, le salon traite une thématique différente et met à l’honneur un pays différent. Pensez-vous que les opérateurs agricoles tirent réellement profit des best-practices de la valeur ajoutée que leur offre le SIAM ?\nS’il y a une si forte participation de la part des professionnels, c’est avant tout parce que les thématiques sont pertinentes et soulèvent des problématiques qui touchent une grande partie des agriculteurs et des professionnels. Les conférences liées aux thématiques et aux pays à l’honneur sont le socle du SIAM. Elles participent à informer les professionnels sur les enjeux et les défis du secteur agricole. C’est le moment idéal pour communiquer les problématiques liées aux ressources hydriques, au développement durable, ou encore au commerce international, mais aussi pour parler des nouvelles techniques de production et des dernières innovations.\nLa thématique du SIAM permet de focaliser les réflexions sur un maillon clé du monde agricole, en invitant tous les acteurs nationaux et internationaux à donner leurs avis.\nEn conviant aussi des pays qui sont des experts dans leurs domaines, comme l’Italie pour l’agriculture biologique, ou cette année la Hollande pour la logistique et l’agro-industrie, le SIAM offre la meilleure vitrine de ce qui se fait dans le monde en matière d’agriculture et d’agroalimentaire, idéale pour inspirer les professionnels du secteur marocain.\nLors de ces conférences, il y a aussi beaucoup de conventions et de partenariats qui sont signés par des entreprises et des acteurs de pays étrangers et des sociétés nationales.\nEt puis on peut dire que les chiffres parlent d’eux-mêmes, avec un taux de fidélité de 87 % de la part des exposants, il paraît évident que les opérateurs agricoles tirent profit de leur participation au SIAM.\nQuels sont les objectifs fixés pour cette édition, aussi bien au niveau du nombre d’exposants et de visiteurs, qu’au niveau des relations qui seraient nouées entre différentes parties concernées ?\nCette année, nous espérons avoir 850000 visiteurs et 1350 exposants venus de 67 pays différents. Nous visons plus de 300 mises en relation, ainsi que plusieurs signatures de conventions et de partenariats, dont certaines avec les Pays-Bas. Le SIAM est aussi un outil au service de l’Afrique. Nous espérons donc qu’il sera le lieu d’échanges constructifs et de conclusions de partenariats et d’affaires qui stimuleront l’agriculture et le marché agricole du continent. Ainsi, plusieurs demandes d’expertises et de partenariats seront formulées.\nNous attendons aussi plus de 30 conférences thématiques. L’espace conférence attire chaque année de grands noms de la recherche ou du monde agricole et agroalimentaire, faisant du SIAM une véritable université sur la question agricole.


Les scientifiques développent une nouvelle façon de surveiller les signaux électrostatiques émis par les abeilles\nAccueil » Actualités médicales » Les scientifiques développent une nouvelle façon de surveiller les signaux électrostatiques émis par les abeilles\nLes abeilles ont un système de communication complexe. Entre les bourdonnements et les mouvements du corps, ils peuvent diriger les compagnons de la ruche vers des sources de nourriture, signaler un danger et se préparer à l’essaimage – tous des indicateurs de la santé de la colonie. Et maintenant, les chercheurs écoutent.\nDes scientifiques basés en Allemagne – avec des collaborateurs en Chine et en Norvège – ont développé un moyen de surveiller les signaux électrostatiques émis par les abeilles. Fondamentalement, leurs corps recouverts de cire se chargent d’énergie électrostatique en raison du frottement en vol, de la même manière que le frottement de vos cheveux peut les faire tenir debout. Cette énergie est ensuite émise lors des communications.\nNous avons été ravis du potentiel d’accéder directement à la communication sociale des abeilles avec notre méthode. Pour la première fois, nous pouvons demander aux abeilles elles-mêmes si leur colonie est en bonne santé ou si elles souffrent de conditions environnementales défavorables, y compris celles causées par l’homme. «\nDr. Randolf Menzel, Université libre de Berlin\nL’article, récemment publié dans la revue en libre accès Frontières en neurosciences comportementales, compare les colonies d’abeilles à un canari dans une mine de charbon. Les abeilles sont généralement parmi les premières espèces à être affectées par des polluants tels que les insecticides, et une communication affaiblie peut signaler leurs effets néfastes. De telles preuves peuvent indiquer des dommages potentiels à d’autres espèces sauvages et écosystèmes d’une manière qui est plus rapide et moins coûteuse que d’autres méthodes.\nMenzel et ses collègues ont travaillé avec 30 apiculteurs à travers l’Allemagne sur une période de cinq ans. Ils ont placé des capteurs et un appareil d’enregistrement central à l’intérieur et à l’extérieur d’une ruche spécialement conçue et ont surveillé les données du champ électrostatique (ESF) des abeilles.\nIls étaient particulièrement intéressés par ce qu’on appelle la «danse du waggle», un système de messagerie sophistiqué dans lequel les abeilles marchent selon un schéma en huit, puis «se balancent» dans la partie étirée de l’intersection. Ce ballet d’abeille communique les directions de vol et la distance. «D’autres abeilles suivent l’abeille dansante, lisent le message du danseur et appliquent les informations sur la distance et la direction à une source de nourriture attrayante dans leurs vols aller», explique Menzel.\nL’objectif principal de leur étude de recherche était de mesurer la faisabilité de leur système d’enregistrement, qui a effectivement fonctionné, bien que Menzel note que l’extension de leur système serait difficile, et « d’obtenir des connaissances significatives sur l’impact des pesticides et les conditions de santé des abeilles. dans une zone plus large, nous devrons utiliser de nombreux appareils dans cette zone. «\nPourtant, les chercheurs en ont appris davantage sur la communication de la ruche et ont découvert ce que Menzel a décrit comme des «phénomènes inattendus». Par exemple, ils ont constaté que les abeilles exécutaient des danses de waggle la nuit ainsi que pendant la journée, et que les insecticides utilisés pour le traitement contre les acariens nuisibles avaient un impact négatif sur la communication des abeilles. Ils ont également constaté que les signaux ESF étaient émis en préparation de l’essaimage et que leur force ne dépendait pas des conditions environnementales telles que l’humidité et le rayonnement UV.\nMenzel dit que leur système a collecté une grande quantité de données et qu’ils ont besoin d’études supplémentaires pour améliorer et affiner l’interprétation. « Jusqu’à présent, nous avons seulement commencé à appliquer des algorithmes d’apprentissage automatique pour séparer et quantifier les signaux de champ électrostatique. »\nÀ l’avenir cependant, il est possible que l’écoute des abeilles puisse fournir des informations riches et importantes au-delà du point chaud local de pollen. Leurs communications pourraient être cruciales pour comprendre – et protéger – des écosystèmes entiers.\nUn numéro spécial de JANAC résume 40 ans de science infirmière tout au long de l’épidémie de VIH\nComment les inhalateurs intelligents pourraient-ils améliorer les soins de l'asthme?


REACTION AU TRANSFEREMENT DU PRESIDENT GBAGBO A LA HAYE - Cellule44\nM. Ouattara et ces proches voient en l’éloignement du Président Gbagbo du pays, une consolidation de leur pouvoir acquis dans le sang des ivoiriens avec l’appui de la France et son armée le 11 avril 2011 dans le prolongement de la rébellion meurtrière montée par Ouattara et conduite par Soro Guillaume depuis septembre 2002. Ils ne boudent pas leur joie et la célèbrent sans aucune forme de modestie. Soro dans l’ivresse de cette célébration, lors du Conseil des Ministres du Mercredi 30 novembre 2011, avoue sans vergogne que Gbagbo a été extradé pour avoir refusé, lui et les siens de se laisser humilier par Alassane Ouattara après le coup d’Etat perpétré par l’armée Française. Refuser de l’acclamer, de le célébrer, de le féliciter après avoir tué encore des milliers d’autres ivoiriens dans un contentieux électoral qui pouvait se régler par un recomptage des voix souhaité par le Président Laurent Gbagbo. Ahurissant et révoltant !\nM. Ouattara, par le transfèrement du Président Gbagbo vient simplement de confirmer tout le mal qu’on pense de lui. Un Monsieur sans cœur, qui a mis à mort de milliers d’ivoiriens depuis 1999 pour son avidité du pouvoir , quelqu’un dont seul l’ego compte pour lui, un Monsieur dont le sadisme est sans nul pareil. Heureusement, qu’il est désormais au terme de ses possibilités de nuisance. Ce, pour prouver simplement que la restauration à venir de la Côte d’Ivoire et du Président Gbagbo, n’est point une faveur humaine encore moins le fruit de marchandages politiques, de compromis avec le diable mais une démonstration de la puissance divine. Ne dit-on pas que Dieu ne partage pas sa Gloire ? C’est simplement l’heure de l’Eternel des armées qui sonne. L’acuité de l’épreuve est à la dimension de l’imminence et de la grandeur de sa gloire à venir. Mais, cette nouvelle épreuve démontre une fois de plus que notre intelligence et nos stratégies politiques ne peuvent nous conduire à la victoire. Pis, elles sont désormais dépassées. Seulement, Dieu et Dieu seul nous donne la victoire sans l’aide d’aucune main et d’aucune intelligence. Pourquoi ne pas s’ouvrir à son esprit et se laisser guider par lui ? Peuple ivoire, bientôt, ta liberté te sera miraculeusement donnée. N’en doute point !\nSeulement, les calculs politiques ayant montré leurs limites, faisons le sacrifice de notre orgueil et écoutons la voix divine. Celle-là, ne regarde point aux circonstances et aux temps. La barbarie et la cruauté de Ouattara ne doivent point nous ébranler car il nous a été livré, lui et toutes les forces d’occupations. Dieu a endurci son cœur de sorte à ne donner aucune possibilité de compromis avec lui. Car en réalité, il n’y a aucun lien et il ne doit y avoir aucun lien entre le jour et la nuit, entre les ténèbres et la lumière. Il fait nuit sur la Côte d’Ivoire depuis le 11 avril 2011. Mais, d’ici peu, il fera jour.


Jack London, une aventure socialiste | Mirmande PatrimoineS Blogue\nJack London, une aventure socialiste\nJack London en 1904. Arnold Genthe/Wikimedia\n2016 a marqué la commémoration du centenaire de la mort de Jack London, la sortie en Pléiade de ses œuvres ainsi que de la réédition du Talon de fer, « patrimoine littéraire du monde militant » selon Nicolas Norrito des éditions Libertalia. L’occasion de revenir sur la mythologie de l’auteur, longtemps figée dans une figure d’aventurier ou dans celle d’un auteur de « jeunesse » ; une image faisant obstacle à une appréhension plus politique de son œuvre. Jack London est aussi un militant dont les idées socialistes, directement issues de son vécu, dirigent l’œuvre.\nDe l’appétit pour l’aventure à l’engagement politique\nDe Montréal, il faut prendre trois avions, puis l’Alaska Highway pour rejoindre la route du Klondike qui mène dans les Territoires du Nord-Ouest canadiens, à Dawson City. C’est là qu’on peut trouver le Jack London Center et la « cabin » dans laquelle il vécut durant l’hiver 1897-1898. Nichée au bord de la rivière du Yukon, la ville de Dawson émerge lors de la fameuse ruée vers l’or à laquelle Jack London participe.\nIl traîne dans les saloons et y rencontre Louis Bond, dont le chien inspirera le futur héros de L’Appel de la forêt. Devenu célèbre grâce à ce roman, Jack London publie quelques années plus tard, le non moins remarquable Croc-Blanc. Pourtant, cette « Odyssée du Grand Nord », la plus connue dans la vie de l’écrivain, n’est qu’une étape parmi les multiples routes empruntées par celui-ci, dont, entre autres, celle de l’engagement politique.\nAu gré de sociabilités forgées par la fréquentation du fameux troquet d’Oakland, sa ville natale, Jack London n’y fera pas mentir la citation de Balzac : « Le comptoir d’un café est le parlement du peuple ». L’écrivain s’éveillera à une conscience de classe consacrée par un article du San Francisco Chronicle présentant celui-ci comme le « jeune socialiste d’Oakland », haranguant les foules pour les sensibiliser à la violence de l’oppression et de l’exploitation capitaliste.\n« L’un des grands thèmes de Jack London, l’un de ceux où il donne le meilleur de lui-même, ce sont les situations d’affrontement », souligne Philippe Jaworski, cité par l’Humanité, qui a supervisé les deux volumes de la Pléiade parus en octobre 2016. « Jack London est le romancier du combat entre deux forces, précise-t-il, l’homme et la nature, l’homme et l’homme, l’homme et l’animal, l’animal et l’animal, l’homme se battant contre lui-même. À chaque fois, il installe dans ses récits une situation de confrontation qui monte vers un point de paroxysme. » Cette dialectique est aussi le reflet d’une réflexion sur la lutte des classes, moins connue et qui traverse pourtant une majeure partie de l’œuvre du romancier.\nJack London (au centre) avec d’autres reporters, en 1904, en route pour le Japon où ils s’apprêtent à couvrir le conflit russo-japonais.Century Company, NY, 1921/Wikimédia Commons\nDu jeune prolétaire au self-made man comme l’Amérique aime se féliciter d’en produire, l’écrivain devient, au contact de la misère et au fil des aventures faites de petits boulots, une plume sociale qui s’aiguise. Loin d’être un simple aventurier bagarreur, Jack London est aussi un lecteur avide qui s’abreuve de textes politiques.\nComme le héros de Martin Eden, il dévore Marx, Ricardo, Smith, Mill. En 1902, l’auteur retrace son engagement dans un texte reproduit par le blog marxiste-libertaire « La Bataille socialiste » : (« Comment je suis devenu socialiste ») et le réaffirme dans un texte paru en 1906 : « What Life means to me » (« Ce que la vie signifie pour moi ») dans lequel l’écrivain oppose à l’avidité marchande la solidarité de classe, concluant le texte par ces mots : « En dernier lieu, ma confiance va à la classe ouvrière. ». Cette même classe ouvrière dont il est issu et qui inspirera le héros de son chef d’œuvre (supposément) autobiographique, Martin Eden, paru en 1909. Le protagoniste, jeune prolétaire, est épris d’une jeune bourgeoise. Il tend à s’élever intellectuellement pour la séduire avant que les illusions de Martin ne disparaissent conjointement à sa passion pour Ruth. Le livre devient le symbole de deux mondes irréconciliables, d’une « attaque contre la bourgeoisie et les idées bourgeoises » selon les propres mots de l’auteur, qui n’est pas sans rappeler dans un schéma de genre inversé La Sauvage, d’Anouilh.\nUne plaque commémorative à San Francisco, où London est né en 1876.Wikimédia\nMoins connu et plus politique, Le Talon de fer est réédité en novembre 2016. Pour rédiger ce récit, l’auteur s’est inspiré de la Commune de Paris ainsi que de l’échec de la révolution russe de 1905. L’ouvrage est salué par Francis Lacassin, auteur de Jack London, ou l’écriture vécue, comme un « classique de la révolte ».\nLe livre est considéré comme la première dystopie moderne, bien avant le célèbre roman d’Orwell, 1984. Dans ce roman d’anticipation, Jack London décrit une révolte ouvrière qui embrase les États-Unis et prévoit la fin d’un système qui concentre les pouvoirs entre les mains de quelques riches industriels.\nDans ses romans, ses nouvelles, ses reportages (comme « Le peuple d’en bas » documentant la misère sociale d’un quartier londonien), ou ses essais, Jack London s’affirme comme un écrivain engagé. Jugés trop révolutionnaires, certains livres populaires seront même interdits par le régime fasciste de Mussolini. Ils seront en revanche salués par Lénine qui, malade et agonisant prend plaisir à (re)lire L’Amour de la vie ; ou encore par Trotski qui clame son admiration pour le Talon de fer (et en préfacera même une édition).\nL’histoire dit aussi que Che Guevara blessé en pleine Sierra Maestra, et pensant mourir, se calera debout contre un arbre à l’image du héros de Construire un feu. C’est donc à un roman d’aventure et non à un roman politique que pensera le Che. En effet, London n’est pas un théoricien, et l’histoire ne retient parfois que ce qu’elle veut bien sublimer.\nL’écrivain du peuple et ses malentendus\nJack London est avant tout un vulgarisateur, un conteur populaire : il traduit les doctrines socialistes dans un langage accessible afin de sensibiliser tous ses lecteurs potentiels. « Les romans de Jack London sont faciles d’accès. Ce fils du peuple écrivait pour ses semblables », souligne Nicolas Norrito. Et quoi que de mieux que la vie pour inspirer la littérature et la littérature pour illustrer le socialisme ?\nMoins théorique qu’inscrit dans sa chair, le socialisme de Jack London est avant tout empirique et son écriture est beaucoup plus ambivalente que celle d’un militant à tous crins. De fait, l’écriture de Jack London est à l’image de sa vie, sujette à plusieurs interprétations. Ses romans, qu’il voulait « à thèses », sont des histoires à la morale ambiguë. Aussi Le loup des mers, roman dans lequel un capitaine sadique martyrise son équipage de chasseurs de phoque, est tour à tour un éloge de la force physique et intellectuelle et une critique de l’idée de « surhomme » de Nietszche que la philosophie individualiste révolte autant qu’elle fascine.\nNe serait-ce donc qu’une affaire de mésinterprétation, comme en a été victime Martin Eden ?\nLa première édition de « Martin Eden », en 1909.Wikimédia\nTout comme le héros de son roman phare, Jack London restera en effet prisonnier de certaines expériences et de quelques fascinations coupables comme celle inspirée du « darwinisme social » du philosophe anglais Herbert Spencer. Passionné par les sciences de façon générale et notamment par les lois de l’évolution, Jack London dessine dans plusieurs ouvrages une pensée essentialiste autour d’un éloge de la grandeur ethnique anglo-saxonne. Si l’écrivain se félicite, « dans plusieurs de ses textes, de l’abolition des préjugés raciaux portée par les espaces révolutionnaires, il ne s’en montra pas moins explicitement raciste » comme le note Émile Carme. Des propos « en contradiction avec les nombreuses critiques qu’il formula à l’encontre de l’impérialisme blanc et des ravages occidentaux sur bien des peuples », analysées par Jeanne Campbell Reesman dans son ouvrage Jack London’s Racial Lives : À Critical Biography.\nJack London au travail, en 1905.\nJack London ne saurait donc se résumer à une pensée linéaire, non plus qu’à une classe sociale ou à une identité. Ouvrier, marin, pilleur d’huîtres, boxeur, chercheur d’or, aventurier, correspondant de guerre, voyageur, militant marxiste-darwinien, Jack London est avant tout un « prolétaire de la plume », véritable professionnel des lettres qui rédigeait mille mots par jour. Le socialisme reste cependant pour l’écrivain une structure, « une sorte de thérapie, une bouée de sauvetage face à ses démons » qu’illustrent ses héros, toujours pris dans une exaltation permanente de solidarité de groupe, de courage individuel, de refus de la soumission, malgré des histoires aux conclusions souvent pessimistes.\nMort à 40 ans, sa vie courte et plurielle ajoute à sa légende. On ne voudrait pour autant retenir l’histoire de sa fin de vie détruite par l’alcool, l’opium et la dépression, lui faisant perdre « son illusion la plus tenace, celle qui avait autrefois constitué le sens de sa vie : la lutte et le peuple » comme le souligne sa biographe Jennifer Lesieu, mais plutôt l’image d’un écrivain qui, au-delà des ambiguïtés et des appétits contraires, célèbre avant tout par sa pensée, son œuvre et sa vie, l’esprit de la liberté.


Jean Genet, "Captif Amoureux", incipit\nI) L'incipit, un topos quelque peu subvertit ou la naissance d'un nouveau pacte de lectureA. Un incipit qui ne remplit pas sa fonctionB. Une méthode de lecture en guise de captatio benevolentiaeII) L'inefficacité du langage pour rendre compte du réelA. La difficulté à manier le langageB. La réalité et les signes que sont les lettres ne sont pas conciliablesIII) L'écriture fait signe vers la réalité palestinienneA. La page blanche et la réflexivité littéraireB. Une écriture symbole ?Conclusion\n[...] Genet met en évidence les défauts de son texte, comme s'il ne pouvait y remédier. Ainsi, l'incise et je le dis mal et l'expression ou bien je le dis autrement ou encore le ou plutôt sont autant de signes de cette reformulation. Cela véhicule une impression d'oralité, comme si l'auteur n'avait pas la possibilité de corriger ses erreurs et de privilégier la lisibilité. Il laisse apparaître le cheminement de sa réflexion. Cette reformulation donne donc à voir les difficultés de l'auteur pour se faire comprendre. [...]\n[...] L'incipit d'Un Captif Amoureux fait état de cet engagement, symbolisé par l'écriture. Le combat de l'écrivain pour la cause palestinienne se fait donc face aux mots, face à la signification du langage, face à son incapacité à rendre de manière intacte le réel de la révolution palestinienne. Quel rôle joue alors l'écriture ? Quel remède et quelle posture adopte l'auteur face à cette incapacité du langage ? Il faudra s'interroger, dans un premier temps, sur l'importance de cet incipit et du pacte de lecture qui se noue. [...]\n[...] Genet relie donc l'écriture à la révolution palestinienne ; il écrit sur cette révolution et fait de son ouvrage un témoignage. La question du rapport de la révolution palestinienne aux mots est en fait celle du rapport de la réalité face à l'écriture. * * * Pour conclure, ce texte parle de la transcription sur la page de la réalité palestinienne. Cette transcription pose plusieurs questions : comment rendre une expérience intacte, un témoignage, par les mots ? Comment lire derrière les mots, entre les mots, les signes invisibles propres à restituer le réel manquant ? [...]\n[...] La nausée confirme ce sens : l'auteur est dégoûté malgré lui par cette réalité, et ce sentiment vient du fait que la réalité n'est pas retranscriptible. * La réalité est-elle cette totalité de signes noirs ? : interrogation inquiète du narrateur, qui perçoit la difficulté de faire tenir la réalité dans ces signes. Or, ces mots sont écrits afin que disparaisse cette réalité (26-27). L'auteur constate donc ici l'inefficacité de l'écriture, ou du moins son incapacité à rendre compte d'une réalité. C'est donc la retranscription du souvenir qui est mise en danger. La révolution palestinienne m'aurait-elle échappé ? Tout à fait. (37-38). [...]\n[...] En effet, lorsqu'il entame la première phrase, l'acte de création a déjà eu lieu : l'opposition temporelle entre le passé simple fut et le présent est renforcée par l'utilisation des adverbes temporels d'abord et maintenant souligne le fait que l'écriture en cours dit, de manière métadiscursive et réflexive, l'après création. Ainsi, c'est comme si l'incipit s'écrivait après la fin du roman. La temporalité de cet incipit est donc problématique. De plus, cet incipit ne répond que très partiellement aux questions traditionnelles que se pose le lecteur. Le je se pose comme auteur et adopte un point de vue rétrospectif en même temps qu'il s'attarde sur le caractère métadiscursif de son oeuvre. Il parle de la révolution palestinienne dans son rapport à l'écriture. [...]\nMarie B.\tEtudiant Littérature\tJean Genet, "Captif Amoureux", incipit