SAVARIA CORPORATION Rapport de gestion - PDF\nDownload "SAVARIA CORPORATION Rapport de gestion"\n1 SAVARIA CORPORATION Rapport de gestion pour les périodes de trois et de douze mois closes le 31 décembre 2011 Contenu 1. Portée du rapport de gestion 2. Énoncés de nature prospective et mise en garde 3. Conformité avec les Normes internationales d information financière 4. Survol des activités 5. Contexte commercial 6. Vision, mission et stratégie 7. Faits saillants du quatrième trimestre et de l exercice Sommaire des trois derniers exercices 9. Résumé des résultats trimestriels 10. Résultats d exploitation 11. Situation financière 12. Situation de trésorerie 13. Principales estimations comptables 14. Nouvelles conventions comptables 15. Contrôles internes à l égard de l information financière 16. Obligations contractuelles 17. Arrangements hors bilan 18. Opérations entre parties liées 19. Instruments financiers 20. Risques et incertitudes 21. Perspectives\n2 Rapport de gestion page 2 1. Portée du rapport de gestion Ce rapport de gestion vise à aider le lecteur à mieux comprendre les activités de Savaria Corporation et les éléments clés de ses résultats financiers. Il traite, notamment, de la situation financière et des résultats d exploitation de la société pour les périodes de trois et de douze mois closes le 31 décembre 2011 en les comparant aux résultats des périodes correspondantes de l exercice Il présente également une comparaison de ses états de la situation financière au 31 décembre 2011 et À moins d indication contraire, les termes «société» et «Savaria» font référence à Savaria Corporation et ses filiales. Préparé conformément au Règlement sur les obligations d information continue, ce rapport doit être lu de concert avec les états financiers consolidés audités et les notes afférentes pour la période close le 31 décembre Le Manuel de l ICCA a été remanié pour y inclure les Normes internationales d information financière (les «IFRS») publiées par l International Accounting Standards Board (l «IASB») et il exige que les entreprises ayant une obligation d information du public appliquent ces normes pour les exercices ouverts à compter du 1 er janvier 2011, et fournissent les chiffres correspondants pour Les états financiers consolidés de Savaria ont donc été préparés conformément aux IFRS. Pour plus de renseignements, veuillez vous référer à la rubrique 14, Nouvelles conventions comptables, de ce rapport de gestion. Sauf indication contraire, tous les montants sont exprimés en dollars canadiens. Les états financiers préparés conformément aux IFRS et le rapport de gestion ont été revus par le comité de vérification de Savaria et approuvés par son conseil d administration. Ce rapport de gestion a été préparé en date du 29 mars Des renseignements supplémentaires, incluant la notice annuelle d information, sont disponibles sur le site internet de SEDAR à 2. Énoncés de nature prospective et mise en garde Certains énoncés formulés dans ce rapport de gestion peuvent être de nature prospective. Les énoncés prospectifs sont associés à des risques connus et inconnus, à des incertitudes ainsi qu à d autres facteurs pouvant faire en sorte que les résultats, les rendements et les réalisations réels de la société diffèrent substantiellement des résultats, rendements ou réalisations futurs exprimés ou supposés par ces énoncés prospectifs. Le lecteur est mis en garde contre le risque d accorder une confiance exagérée à ces énoncés de nature prévisionnelle. 3. Conformité avec les Normes internationales d information financière Les états financiers de la société ont été préparés conformément aux IFRS. Toutefois, la société utilise à des fins d analyse des mesures non conformes aux IFRS telles que : le BAIIA, le BAIIA par action, le fonds de roulement, le ratio de fonds de roulement, la valeur comptable par action, la trésorerie par action et le coefficient d endettement total net sur le capital investi afin de mesurer sa performance financière. Le BAIIA désigne le résultat avant intérêts, impôts et amortissements («BAIIA») tandis que le BAIIA par action représente le BAIIA divisé par le nombre moyen d actions ordinaires diluées en circulation. Un rapprochement entre le résultat net et le BAIIA est montré à la section 9, Résumé des résultats trimestriels. Le fonds de roulement est le résultat de l actif courant moins le passif courant tandis que le ratio de fonds de roulement désigne la division de l actif courant sur le passif courant. La valeur comptable par action correspond au résultat des capitaux propres divisés\n3 Rapport de gestion page 3 par le nombre d actions en circulation en fin de période et la trésorerie par action correspond au résultat de la trésorerie divisée par le nombre d actions en circulation en fin de période. Le coefficient d endettement total net sur le capital investi est le résultat du total de la dette à long terme moins le net de la trésorerie et des emprunts bancaires («numérateur») divisé par le total des capitaux propres plus le numérateur. Bien que la direction, les investisseurs et les analystes utilisent ces mesures afin d évaluer la performance de la société en matière de finances et d exploitation, elles n ont aucune définition normalisée selon les IFRS et ne remplacent pas les renseignements financiers préparés selon les IFRS. En conséquence, ces mesures pourraient ne pas être comparables à des mesures similaires présentées par d autres entreprises. 4. Survol des activités Les activités de Savaria Corporation se déploient en deux secteurs : le secteur Accessibilité et le secteur Véhicules adaptés. Le premier est assuré par les activités de quatre filiales. La filiale Ascenseurs Savaria Concord Inc. («Savaria Concord») qui conçoit, fabrique et distribue des produits répondant aux besoins des personnes à mobilité réduite, principalement des sièges d escalier, des plates-formes verticales et obliques, ainsi que des ascenseurs résidentiels et commerciaux et les filiales Concord Elevator (London) Ltd («Concord London») et Savaria Lifts Ltd («Savaria Lifts») qui distribuent et installent des produits fabriqués par Savaria Concord en plus d assembler certaines composantes. La filiale chinoise, Savaria (Huizhou) Mechanical Equipment Manufacturing co., Ltd («Savaria Huizhou»), effectue également des sous-assemblages de composantes de produits d accessibilité ainsi que des produits finis pour le compte des filiales de la société et pour la vente de produits sur les marchés asiatique et européen. La société se situe au premier rang au Canada et en deuxième place aux États-Unis au sein de l industrie de l accessibilité. Sa gamme élargie de produits est offerte par le biais d un réseau comptant quelque 600 détaillants, lesquels sont principalement situés en Amérique du Nord. Le deuxième secteur est assuré par le biais des filiales Van-Action (2005) Inc. («Van-Action») et Freedom Motors Inc. («Freedom»), qui effectuent la conversion et l adaptation de minifourgonnettes, aussi pour les personnes à mobilité réduite. Les revenus annuels pour le secteur Accessibilité sont de l ordre de 50 millions («M») $ alors que ceux du secteur Véhicules adaptés sont de 15 M $ pour un revenu total de 65 M $. Les analyses de ce rapport couvrent les deux secteurs d activité sauf si expressément mentionné. Savaria, dont le siège social est situé à Laval (Québec), compte cinq autres installations, dont une usine de pieds carrés à Brampton (Ontario) et une autre de pieds carrés à Montréal (Québec), ainsi qu une usine à Huizhou (Chine) de pieds carrés. Pour l exercice 2011, les revenus de Savaria émanent des États-Unis (41 %), du Canada (48 %) et, dans une moindre mesure, de l extérieur de l Amérique du Nord (11 %). La société emploie près de 400 personnes et ses actions sont inscrites à la Bourse de Toronto sous le symbole SIS.\n4 Rapport de gestion page 4 5. Contexte commercial Un marché en croissance dû au vieillissement sans précédent de la population Les équipements destinés au marché de l accessibilité sont vendus, d une part, aux utilisateurs de fauteuil roulant, et d autre part, aux personnes âgées éprouvant des problèmes de mobilité. Pour ces gens, les escaliers et les entrées surélevées sont d importants obstacles. Par conséquent, plus la population vieillit, plus les personnes ayant recours aux produits d accessibilité sont nombreuses. Le vieillissement de la population s accélère, comme le démontre une étude, intitulée «An Aging World: 2008», publiée, en juillet 2009, par le U.S. Census Bureau. En 2008, le nombre de personnes âgées de plus de 65 ans dans le monde était évalué à 506 millions, représentant 7 % de la population mondiale totale personnes de plus chaque mois atteignaient l âge de 65 ans à l échelle mondiale. Cette augmentation sera de l ordre de 1,9 million de personnes par mois selon les projections sur dix ans. Par conséquent, le nombre de personnes nécessitant des équipements d accessibilité augmentera, et ce, pour plusieurs raisons. Tout d abord, les gens âgés sont plus nombreux et leur durée de vie s allonge, alors que l espérance de vie moyenne excède désormais 80 ans, dans 11 pays. De plus, les personnes âgées sont de plus en plus fortunées et plusieurs d entre elles ont ainsi les moyens d adapter leur résidence afin d y demeurer. Finalement, la structure familiale et les soins aux personnes vieillissantes changent, ce qui oblige de plus en plus l installation d équipements d accessibilité dans les résidences et les édifices publics où ces dernières vivent. Par ailleurs, en ce qui a trait au nombre de personnes handicapées, le U.S. Census Bureau envisage qu il augmentera deux fois plus rapidement que la population du pays. En fait, il prévoit que près de Américains de plus par année souffriront d un handicap, portant leur nombre à 35,4 millions en Ces changements fondamentaux auront indéniablement d importantes conséquences sur la demande de produits d accessibilité. De surcroît, en raison du vieillissement de la population et des coûts élevés de maintien en institution des personnes à mobilité restreinte, divers organismes publics et privés, tant aux États-Unis qu au Canada, pourraient rembourser le coût de ces appareils, à l instar de certains pays européens. En plus des facteurs démographiques, la demande des produits d accessibilité est aussi influencée par la conjoncture économique et le marché de la construction résidentielle et institutionnelle. Quant au contexte concurrentiel nord-américain, trois principales entreprises, toutes privées ou filiales de grandes entreprises, offrent une gamme de produits similaires à celle de Savaria. Puisque 85 % des produits de la société sont fabriqués sur mesure, la fabrication et les importations à grande échelle ne représentent guère une menace sérieuse. Bien que les produits concurrentiels soient de bonne qualité et offerts à prix compétitifs, Savaria se distingue par sa flexibilité opérationnelle, par la fiabilité et la sécurité de ses produits et par la qualité de son service après-vente. Le marché du détail, quant à lui, est très fragmenté. On dénombre en Amérique du Nord plus d un millier de points de vente de produits dans le domaine de l accessibilité.\n5 Rapport de gestion page 5 6. Vision, mission et stratégie Notre vision Se positionner comme chef de file sur le marché nord-américain dans l industrie de l accessibilité de produits favorisant la mobilité des gens. Distribuer la gamme de produits la plus complète se distinguant par un design exceptionnel et une qualité de fabrication supérieure. Développer et maintenir une culture client tout en respectant les désirs et les besoins premiers de nos clients, des utilisateurs de produits ainsi que de nos employés. Prendre de l expansion à travers le monde de façon stratégique afin d accroître nos ventes et d optimiser notre pouvoir d achat. Notre mission Nous concevons, fabriquons et distribuons des produits d accessibilité personnalisés ainsi que des ascenseurs fiables et de qualité supérieure afin d améliorer le bien-être et la mobilité des gens. Nous désirons offrir une culture d entreprise et un environnement d affaires dans lequel le client a toujours préséance ainsi que le travail d équipe et le respect mutuel. Notre stratégie La stratégie de Savaria consiste à offrir à ses 600 distributeurs et à ses centres canadiens de vente directe la gamme de produits la plus complète de l industrie, tout en offrant les produits les plus fiables et sécuritaires qui soient. L acquisition des détaillants Concord London et Savaria Lifts, en 2010, a permis à Savaria d accroître sa présence sur le marché des ventes directes du secteur Accessibilité au Canada. Savaria est maintenant directement présent sur les marchés de Montréal, Toronto, Calgary et Edmonton. La phase d intégration de ces acquisitions étant pratiquement complétée, l accent sera maintenant mis sur l accroissement des ventes dans ces marchés. De plus, Savaria offre deux nouveaux produits d accessibilité, soit les plates-formes élévatrices Delta, pour les escaliers droits, et Oméga, pour les escaliers courbes, ce qui contribuera à l atteinte de cet objectif. Du côté du secteur Véhicules adaptés, les acquisitions de Freedom et Liberty, complétées également en 2010, ont permis d élargir notre gamme de modèles de conversions. Un modèle à entrée arrière est maintenant offert en plus des modèles à entrée latérale et à entrée double déjà offerts par le biais de Van-Action. L exécution de notre stratégie nous permettra d accroître nos ventes sur le marché nord-américain. 7. Faits saillants du quatrième trimestre et de l exercice 2011 BAIIA en hausse de 3,4 % pour le 4 e trimestre, en baisse de 6,3 % pour l exercice La société a généré un BAIIA de l ordre de 1,1 M $ au 4 e trimestre de 2011 et 2010, et de 5,1 M $ pour l exercice 2011 comparativement à 5,4 M $ pour l exercice Ventes en baisse de 5,8 % pour le 4 e trimestre, ventes de l exercice identiques à 2010 Au 4 e trimestre de 2011, les ventes sont en baisse de 5,8 % pour un montant total de 16,4 M $ comparativement à des ventes de 17,4 M $ pour le 4 e trimestre de 2010 tandis qu elles sont stables à 65 M $ pour l exercice 2011\n6 Rapport de gestion page 6 par rapport à l exercice L impact défavorable de la variation du taux de change représente 1,2 M $ ou 1,9 % pour l exercice. 8. Sommaires des trois derniers exercices Le tableau suivant présente de l information financière choisie pour les trois derniers exercices. (en milliers, sauf les montants par action, les pourcentages et les taux de change) Taux de change de fin d année du $ U.S. vs $ Can (3) 1,017 0,9946 1,0510 Taux de change moyen effectif (1) 1,0645 1,1018 1,0725 Ventes $ $ $ Marge brute en % des ventes 27,9 % 27,9 % 26,7 % Charges opérationnelles $ $ $ Charges opérationnelles par rapport aux ventes 22,7 % 21,8 % 20,2 % Résultat opérationnel $ $ $ % des ventes 5,2 % 6,7 % 5,0 % BAIIA (2) $ $ $ BAIIA par action de base et dilué 0,22 $ 0,24 $ 0,16 $ Gain (perte) sur change 137 $ (256) $ (393) $ Résultat net $ $ $ Résultat par action de base et dilué 0,09 $ 0,12 $ 0,09 $ Dividendes déclarés par action 0,102 $ 0,084 $ 0,03 $ Nombre moyen d actions ordinaires en circulation dilué Actifs totaux $ $ $ Dette à long terme (y compris la partie non courante) $ $ $ Passifs totaux $ $ $ Capitaux propres $ $ $ (1) Calculé en tenant compte des contrats de change appliqués aux périodes concernées (2) Rapprochement du BAIIA avec le résultat net à la section 9 (3) Présenté selon les PCGR Les ventes de la société ont augmenté de 18,2 % en De cette augmentation, 15,1 % est lié aux acquisitions complétées en Les ventes de 2011 sont semblables avec celles de 2010.\n7 Rapport de gestion page 7 La marge brute a augmenté de 1,2 point de pourcentage entre 2009 et 2010 grâce aux mesures prises pour contrer l impact de la conjoncture économique ainsi qu à l augmentation des achats en provenance de la Chine; ces derniers ont augmenté de 31 % entre 2009 et 2010 et sont stables en La marge brute est demeurée stable à 27,9 % pour 2010 et Quant au résultat opérationnel, il a aussi augmenté sensiblement entre 2009 et 2010, atteignant un ratio de 6,7 % par rapport aux ventes en L augmentation des ventes et l amélioration de la marge brute en sont principalement responsables. Le résultat opérationnel est en baisse pour 2011 dû à une augmentation des charges opérationnelles. Outre les éléments mentionnés ci-dessus, la variation dans le gain (perte) de change ainsi que la variation dans l évaluation des billets restructurés (anciennement, les placements en PCAA) ont eu un impact important sur le résultat net des trois derniers exercices. En effet, la société a subi des pertes de change de $ et de $ en 2009 et 2010 respectivement, tandis qu elle a enregistré un gain de change de $ en En ce qui concerne la variation de l évaluation des billets restructurés, la société a enregistré un gain de $ en 2009, de $ en 2010 et de $ en De plus, une fluctuation favorable de juste valeur de $ sur une option de règlement liée à un emprunt à taux de faveur a été constatée en 2009 tandis que des fluctuations défavorables de $ en 2010 et de $ en 2011 ont été reconnues. La charge d impôt a aussi eu un impact important sur le résultat net surtout dû au fait qu aucune charge d impôts n avait été enregistrée en 2009 sur la variation de l évaluation des billets restructurés et de l option de règlement étant donné qu aucun avantage d impôts différés n avait été comptabilisé sur les pertes liées à l évaluation initiale des billets restructurés en De plus, des changements suite à l implantation des IFRS ont eu un impact favorable sur le taux effectif d impôts de 2010 comparé à celui de Le taux effectif d impôts est donc passé de 22,2 % en 2009, à 25,8 % en 2010 et à 30,5 % en Une offre publique de rachat d actions au comptant, qui a permis le rachat de 4,7 M d actions en septembre 2009, a eu un impact considérable sur le nombre moyen d actions en circulation en 2010 comparativement à L actif total a augmenté considérablement en 2010 suite aux acquisitions complétées durant l année tandis qu il a diminué en 2011 surtout en raison d une baisse du niveau des créances et autres débiteurs et de la trésorerie. Le passif total a augmenté de 6,2 M $ en 2010 principalement en raison d une augmentation dans les produits reportés de 1,6 M $ provenant des filiales acquises ainsi que de l enregistrement de billets à payer liés à ces acquisitions, au montant de 2,8 M $. Le passif total a diminué de 3 M $ en 2011, surtout en raison du versement partiel des billets à payer liés aux acquisitions de 2010 et de la diminution des emprunts bancaires. Quant aux capitaux propres, ils sont passés de 20,8 M $ au 31 décembre 2009 à 22,1 M $ au 31 décembre 2010 due principalement à l enregistrement de capital-actions à émettre au montant de $ et au résultat net de l exercice. La diminution de 1,9 M $ en 2011 est due principalement à une diminution du cumul des autres éléments du résultat global.\n8 Rapport de gestion page 8 9. Résumé des résultats trimestriels Le tableau suivant présente de l information financière choisie pour les huit derniers trimestres. Tel que mentionné précédemment, les informations financières trimestrielles de 2010 ont été converties pour refléter les IFRS. (en milliers, sauf les montants par action, les pourcentages et les taux de change non audité) Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre 2 Trimestre 1 Taux de change de fin de trimestre du $ U.S. vs $ Can. 1,017 1,0482 0,9645 0,9696 0,9946 1,0290 1,0646 1,0158 Taux de change moyen effectif (1) 1,0966 1,0392 1,0342 1,0879 1,1017 1,1270 1,0936 1,0849 Ventes $ $ $ $ $ $ $ $ Marge brute en % des ventes 28 % 29,5 % 25 % 29,1 % 27,5 % 28,1 % 28,8 % 27,1 % Charges opérationnelles (2) $ $ $ $ $ $ $ $ % des ventes 21,7 % 22 % 23,1 % 24,3 % 21,3 % 22,5 % 20,3 % 23,6 % Résultat opérationnel $ $ 316 $ 735 $ $ $ $ 486 $ % des ventes 6,3 % 7,5 % 2 % 4,7 % 6,3 % 7,9 % 8,5 % 3,7 % BAIIA (3) $ $ 788 $ 809 $ $ $ $ 521 $ BAIIA par action dilué 0,05 $ 0,10 $ 0,03 $ 0,03 $ 0,05 $ 0,07 $ 0,09 $ 0,02 $ Gain (perte) sur change (178) $ 513 $ 51 $ (249) $ (302) $ (107) $ 339 $ (186) $ Résultat net 398 $ $ 140 $ 177 $ 488 $ 767 $ $ 59 $ Résultat par action dilué 0,017 $ 0,055 $ 0,006 $ 0,008 $ 0,02 $ 0,033 $ 0,053 $ 0,006 $ Dividendes déclarés par action ,102 $ ,084 $ Nombre moyen d actions ordinaires en circulation dilué (1) (2) (3) Taux auquel les ventes sont comptabilisées, soit le taux de change calculé en tenant compte des contrats de change appliqués aux périodes concernées Les «charges opérationnelles» incluent : les frais d administration, les frais de vente, les frais d ingénierie et de recherche et développement Rapprochement du BAIIA avec le résultat net de la période au tableau suivant Les ventes sont en hausse à partir du 2 e trimestre de 2010 principalement en raison de l ajout des ventes des filiales acquises au cours de 2010, soit Concord London, Savaria Lifts, Freedom et Liberty. Les ventes du 2 e trimestre de 2011 sont plus basses qu au trimestre correspondant de 2010, en dépit des acquisitions, en raison de la baisse du niveau de commandes et du taux de change moyen effectif défavorable en comparaison avec celui des trimestres de Les ventes du 3 e trimestre de 2011 sont revenues à un niveau semblable à ceux du 3 e et 4 e trimestre de 2010 en dépit d un taux de change moyen effectif défavorable, tandis que les\n9 Rapport de gestion page 9 ventes du 4 e trimestre sont à la baisse principalement en raison d une baisse de commandes dans le secteur Véhicules adaptés. La marge brute moyenne de 2011 est stable avec celle de 2010, soit 27,9 %. Les charges opérationnelles ont augmenté depuis le 1 er trimestre de 2010 en raison des acquisitions effectuées au cours de Le passage aux IFRS a aussi eu un impact en augmentant les charges de 2010 de $ au 1 er trimestre, $ au 2 e trimestre, $ au 3 e trimestre et $ au 4 e trimestre, surtout dû au reclassement des frais d amortissement qui étaient présentés hors des charges opérationnelles selon les PCGR, et au reclassement des frais d acquisitions d entreprises qui étaient, selon les PCGR, inclus dans le coût lié à une acquisition d'entreprise. En moyenne, les charges opérationnelles de 2011 sont légèrement plus hautes que celles de 2010, soit 23 % comparativement à 22 % en Rapprochement du BAIIA avec le résultat net Tel que mentionné à la section 3, même si le BAIIA n est pas reconnu selon les IFRS, la direction, les investisseurs et les analystes l utilisent afin d évaluer la performance de la société en matière de finances et d exploitation. Vous trouverez au tableau ci-dessous, le rapprochement entre le résultat net et le BAIIA. (en milliers de dollars non audité) Total T 4 T 3 T 2 T 1 Total T 4 T 3 T 2 T 1 Résultat net $ 398 $ $ 140 $ 177 $ $ 488 $ 767 $ $ 59 $ Plus: Intérêts sur la dette à long terme Dépense d intérêts et frais bancaires Charge d'impôt sur le résultat Amortissement des immobilisations corporelles Amortissement des immobilisations incorporelles Moins: Revenus d intérêts BAIIA $ $ $ 788 $ 809 $ $ $ $ $ 521 $ La rubrique qui suit fournit une analyse détaillée des résultats d exploitation du quatrième trimestre de 2011 par rapport au même trimestre de 2010, et des résultats cumulatifs de l exercice 2011 comparativement à l exercice antérieur. L analyse détaillée des trimestres précédents est fournie dans les rapports de gestion intermédiaires des exercices 2011 et 2010, disponibles sur SEDAR (\n10 Rapport de gestion page Résultats d exploitation Les tableaux suivants présentent certaines données sur les résultats du quatrième trimestre (3 mois) ainsi que sur l exercice clos le 31 décembre 2011 (12 mois). Couverture de change En harmonie avec la politique sur la couverture de change adoptée par le conseil d administration, la société utilise des contrats de change afin de réduire les risques liés aux fluctuations des taux de change. Elle applique la comptabilité de couverture qui permet de comptabiliser les gains, pertes, produits et charges rattachés à l instrument financier dérivé dans le même exercice que ceux rattachés à l élément couvert. Les contrats de change sont comptabilisés à leur juste valeur à l état de la situation financière en fonction de leur date de maturité. La plus ou moins-value non reconnue au résultat net est enregistrée au Cumul des autres éléments du résultat global. En date du 31 décembre 2011, la société détenait des contrats de change au montant total de 22,8 M $ US pour une période de couverture allant jusqu au 30 septembre 2014, à un taux moyen de 1,0296. En date du 31 décembre 2011, la plus-value sur ces contrats de change s élève à $ et est enregistrée au Cumul des autres éléments du résultat global. De plus, un gain avant impôts de $ provenant de la vente de contrats de change avant échéance est enregistré au Cumul des autres éléments du résultat global et sera renversé au résultat net d ici juin 2012 selon la période de couverture de chaque contrat. Marge brute (en milliers de dollars, sauf les pourcentages et taux de change) 3 mois (non audités) 12 mois Variation % Variation % Taux de change moyen effectif (1) 1,0966 1, % 1,0645 1,1018 (3,4) % Ventes $ $ (5,8) % $ $ 0,1 % Coût des ventes $ $ (6,5) % $ $ - % Marge brute $ $ (4) % $ $ 0,1 % % des ventes 28 % 27,5 % s.o. 27,9 % 27,9 % s.o. (1) Taux auquel les ventes sont comptabilisées, soit le taux de change calculé en tenant compte des contrats de change appliqués aux périodes concernées Au quatrième trimestre de 2011, les ventes sont en baisse de 1 M $ ou 5,8 % par rapport aux ventes enregistrées au quatrième trimestre de Une baisse des commandes, surtout dans le secteur Véhicules adaptés, ainsi que l impact défavorable du taux de change sur les ventes de $ explique cette baisse au 4 e trimestre. Les ventes du secteur Véhicules adaptés ont diminué de $ ou 13,8 % tandis que le secteur Accessibilité a enregistré une baisse de ses ventes de l ordre de 3,1 % passant de 12,9 M $ au 4 e trimestre de 2010 à 12,5 M $ au 4 e trimestre de En ce qui concerne les ventes de la filiale chinoise, elles sont en baisse de $ ou 24,3 % par rapport aux ventes du 4 e trimestre de 2010.\n11 Rapport de gestion page 11 Pour l exercice, les ventes sont en légère hausse de 0,1 % ou $ par rapport aux ventes enregistrées pour L ajout des activités des filiales acquises en 2010 représente, sur une base consolidée, 5,9 % ou 3,8 M $ d augmentation des ventes. L augmentation de valeur du dollar canadien par rapport au dollar américain a eu un impact défavorable de 1,2 M $ sur les ventes de l exercice Sans considérer l impact du taux de change, les ventes du secteur Véhicules adaptés ont augmenté de 4,5 % ou $ tandis que le secteur Accessibilité a enregistré une légère diminution de ses ventes de 1,2 % passant de 50,9 M $ en 2010 à 50,3 M $ en Sans l ajout des activités des filiales acquises durant 2010, le secteur Véhicules adaptés aurait enregistré une baisse de ses ventes de 16,9 % ou 2,4 M $ tandis que le secteur Accessibilité aurait enregistré une baisse de ses ventes de 2,9 % ou 1,5 M $. La proportion des ventes provenant des États-Unis sur les ventes totales a subi une baisse au cours de l exercice 2011 par rapport à l exercice 2010, passant de 27,6 M $ ou 42,3 % à 27 M $ ou 41,3 %. Les ventes canadiennes sont en légère hausse, passant de 31,2 M $ ou 47,8 % des ventes en 2010, à 31,3 M $ ou 47,9 % des ventes en L ajout des activités des filiales acquises en 2010, dont les ventes sont principalement au Canada, a eu une influence sur la répartition en pourcentage des ventes ainsi que sur le montant en dollars des ventes au Canada. La proportion des ventes provenant de l extérieur de l Amérique du Nord est en hausse, passant de 6,5 M $ ou 9,9 % des ventes en 2010, à 7 M $ ou 10,8 % des ventes de La marge brute est en baisse de $ pour le quatrième trimestre de 2011 par rapport au quatrième trimestre de 2010 tandis qu elle est légèrement en hausse de $ pour l exercice. Par contre, l implantation des IFRS a entraîné une augmentation du coût des ventes au quatrième trimestre et pour l exercice 2010 de $, sans tenir compte des reclassifications. Les achats en provenance de la filiale Savaria Huizhou et des autres fournisseurs localisés en Asie représentaient 28,9 % des achats de matières de la filiale Savaria Concord pour l exercice 2011, ce qui est en légère baisse comparativement à 31,2 % pour la période correspondante de En termes de pourcentage des ventes, la marge brute est passée de 27,5 % pour le 4 e trimestre de 2010 à 28 % pour le 4 e trimestre de 2011, tandis qu elle est de 27,9 % pour les exercices 2011 et Résultat opérationnel (en milliers de dollars, sauf les pourcentages) 3 mois (non audités) 12 mois Variation % Variation % Charges opérationnelles $ $ (4,1) % $ $ 4,1 % % des ventes 21,7 % 21,3 % s.o. 22,7 % 21,8 % s.o. Autres produits - $ 7 $ (100) % - $ 434 $ (100) % Résultat opérationnel $ $ (4,5) % $ $ (22,7) % % des ventes 6,3 % 6,3 % s.o. 5,2 % 6,7 % s.o.\n12 Rapport de gestion page 12 Les charges opérationnelles ont diminué de $ ou 4,1 % au quatrième trimestre de 2011 tandis qu elles ont augmenté de $ ou 4,1 % pour l exercice par rapport aux mêmes périodes de L augmentation pour la période de douze mois est due principalement à l ajout des dépenses des nouvelles filiales acquises au cours de 2010 qui représentent un montant de $. Par contre, l implantation des IFRS a entraîné une augmentation nette des charges opérationnelles de 2010 au montant de $, sans tenir compte des reclassifications des frais d amortissement; cette augmentation provient des éléments suivants : frais d acquisition d entreprises de $, augmentation de la charge d amortissement suite à la reconnaissance d immobilisations incorporelles de $ et diminution de la charge de rémunération à base d actions de $. N eût été des frais additionnels relatifs aux acquisitions et des changements de présentation relatifs au passage aux IFRS, les charges opérationnelles auraient augmenté de $ en 2011 par rapport à Le résultat opérationnel du quatrième trimestre de 2011 est en baisse de $ ou 4,5 % comparativement à la même période de 2010 et de $ ou 22,7 % pour l exercice. En plus des autres éléments décrits précédemment, cette diminution est attribuable à un changement de présentation d un profit sur une acquisition d entreprise à conditions avantageuses, suite à l implantation des IFRS, représentant un montant additionnel dans les autres produits de 2010 de $; ce profit était auparavant déduit des coûts d acquisition d entreprises selon les PCGR. L impact net des changements de présentation suite à l implantation des IFRS sur le résultat avant impôt de 2010 est non significatif. Résultat net (en milliers de dollars, sauf les pourcentages) 3 mois (non audités) 12 mois Variation % Variation % Frais financiers nets (402) $ (559) $ (28,1) % (517) $ (934) $ (44,6) % Résultat avant impôt 635 $ 527 $ 20,5 % $ $ (16,8) % Charge d impôt sur le résultat (237) $ (39) $ 508 % (877) $ (892) $ 1,7 % Résultat net 398 $ 488 $ (18,4) % $ $ (22,1) % BAIIA $ $ 3,4 % $ $ (6,3) % Les frais financiers nets sont en baisse de $ au 4 e trimestre de 2011 comparativement au 4 e trimestre de Cette baisse est principalement due à une diminution de la perte de change de $, et à une diminution des frais d intérêts et charges bancaires de $. Pour la période de douze mois, les frais financiers nets sont en baisse de $. Cette baisse est principalement due à une variation favorable du gain de change sur les éléments monétaires libellés en dollars US de $, de la juste valeur des billets restructurés et de l option de règlement de $, et des frais d intérêts et charges bancaires de $. Les gains (pertes) de change proviennent majoritairement de la conversion, au taux de fin de période, des éléments monétaires libellés en dollars US.\n13 Rapport de gestion page 13 Le taux d impôt effectif pour l exercice 2011 se situe à 30,5 % comparativement au taux corporatif combiné de 26,8 % et au taux pour la période correspondante de 2010 de 25,8 %. La charge d impôt du 4 e trimestre et de l exercice 2010 est diminuée de $, suite à l implantation des IFRS, qui a eu pour effet de diminuer les passifs d impôts différés au 31 décembre Sans ce changement, le taux effectif pour l exercice 2010 aurait été de 28,2 %. 11. Situation financière Variations entre les états de la situation financière Le tableau suivant illustre les variations importantes entre les états de la situation financière du 31 décembre 2011 et du 31 décembre 2010, tel que présenté dans les états financiers du 31 décembre 2011, ainsi que les principales explications sur ces variations : (en milliers de dollars, sauf les pourcentages et les explications des variations) 31 décembre Variation Explication des variations Actifs courants Trésorerie $ $ (34,9) % Remboursement des emprunts bancaires (-1,9 M $), versement d un dividende (-2,4 M $), encaissement de nouvelles dettes à long terme (+2,6 M $), remboursement de la dette à long terme (-3,4 M $) et trésorerie nette liée aux activités opérationnelles (+4,1 M $). Créances et autres débiteurs $ $ (12,7) % Diminution des créances clients (-1,3 M $) causée en partie par une diminution des ventes dans le dernier trimestre comparativement au même trimestre de 2010 et augmentation du taux de change utilisé pour la conversion des débiteurs libellés en dollars US (+94 K $). Nb. de jours nécessaires au recouvrement des créances clients ,3 % -\n14 Rapport de gestion page 14 (en milliers de dollars, sauf les pourcentages et les explications des variations) 31 décembre Variation Explication des variations Actifs non courants Immobilisations corporelles $ $ (9,8) % Immobilisations incorporelles $ $ (12,4) % Acquisitions (+515 K $), amortissement (-688 K $), cessions (-29 K $) et impact de la variation du taux de change (+13 K $). Frais de développement capitalisés (+383 K $), acquisitions de logiciels (+12 K $) et amortissement (-792 K $). Passifs courants Emprunts bancaires 75 $ $ (96,2) % Remboursement dans l année. Partie courante de la dette à long terme $ $ 15,1 % Voir explications de la rubrique «Dette à long terme». Fonds de roulement $ $ (13,6) % Diminution des créances et autres débiteurs (-1,3 M $), augmentation de la portion courante de la dette à long terme (-641 K $) et autres variations. Ratio de fonds de roulement 2,19 2,24 (2,2) % - Passifs non courants Dette à long terme $ $ (12,8) % Nouvelles dettes (+2,6 M $), remboursement normal de la dette (-2,6 M $), versement partiel de billets à payer liés aux acquisitions de 2010 (-669 K $) et autres variations mineures.\n15 Rapport de gestion page 15 (en milliers de dollars, sauf les pourcentages et les explications des variations) 31 décembre Variation Explication des variations Capitaux propres $ $ (8,8) % Résultat net (+2 M $), émission d actions (+164 K $), dividende versé (-2,4 M $), rachat d actions (-418 K $) et variation du cumul des autres éléments du résultat global (-1,4 M $). Au 31 décembre 2011, Savaria bénéficiait d une bonne situation financière avec un actif total de 42,4 M $ contre 47,4 M $ au 31 décembre 2010, et des passifs totaux de 22,3 M $ contre 25,3 M $ au 31 décembre Sources de financement disponibles (en milliers de dollars) 31 décembre Facilités de crédit : Autorisées $ $ Emprunts (75) (1 990) Crédit non utilisé Trésorerie Total $ $ Tel que démontré ci-dessus, la société possède des fonds disponibles totalisant 6,4 M $ au 31 décembre 2011, ce qui lui procure la marge de manœuvre nécessaire afin de faire face à ses obligations potentielles à court terme. La société a signé une entente de financement de 4 M $ en 2009 dont une des conditions stipule que la société doit conserver en encaisse un montant minimum de 50 % du solde de l emprunt. Ce montant, qui est de 1,1 M $ au 31 décembre 2011, est présenté comme Trésorerie réservée au montant de $ pour la portion courante, et au montant de $ pour la portion non courante, et n est pas inclus dans les sources de financement disponibles du tableau ci-dessus. Le 13 mai 2011, la société a signé les ententes suivantes avec son institution financière : - Financement à long terme de 2,5 M $ : L emprunt est amorti sur une période de 36 mois et prévoit des versements mensuels de $ de capital plus intérêts pour les vingt-quatre premiers mois. Le prêt porte intérêt au taux préférentiel plus 1 % et est garanti par un cautionnement de 2,5 M $ par chacune des filiales Savaria Concord, Van-Action et Freedom.\n16 Rapport de gestion page 16 - Marge de crédit de $ pour la filiale Van-Action : La marge de crédit est garantie par une hypothèque mobilière de 2 M $ sur l ensemble des actifs de la filiale et par une garantie selon l'article 427 de la Loi des banques sur les inventaires et elle porte intérêt au taux préférentiel plus 0,5 %. Par conséquent, la société a mis fin à l entente de marge de crédit précédente de 1,5 M $. Par ailleurs, la société peut s exposer à des risques de pertes potentielles sur les contrats de change jusqu à une valeur maximale de 2,3 M $ sur une période de couverture maximale de 36 mois. Ce montant représente la moins-value maximale, telle que définie par la banque, que peuvent représenter les contrats de change détenus par la société; au-delà de ce montant, la banque pourra réaliser les sûretés données en garantie pour couvrir ce risque. Également, elle dispose d'une ligne de trésorerie au montant maximal de $ pour couvrir le risque de pertes potentielles dans le cas où elle déciderait de convertir son taux d'intérêt variable sur sa dette à long terme de 6 M $ à un taux fixe. Au 31 décembre 2011, son coefficient d endettement total net sur le capital investi était de 28 % (26,2 % au 31 décembre 2010), lui offrant un levier financier pour financer tout projet de développement interne et acquisition stratégique. Autres données et ratios (en milliers de dollars, sauf les montants par action non audité) 31 décembre Variation Valeur comptable par action 0,88 $ 1,00 $ (12) % Trésorerie par action 0,17 $ 0,27 $ (37) % Capitalisation boursière $ $ 3,9 % La valeur comptable par action et la trésorerie par action ont diminué au 31 décembre 2011 par rapport au 31 décembre 2010 étant donné la diminution du montant de la trésorerie et des capitaux propres. La capitalisation boursière est en hausse de 3,9 % en raison d une augmentation du nombre d actions en circulation entre le 31 décembre 2010 et le 31 décembre 2011, passant de 22 M actions à 22,9 M. Cette augmentation provient principalement de l émission de 1 M d actions dans le cadre d une acquisition d entreprise.\n17 Rapport de gestion page Situation de trésorerie Le tableau suivant présente certaines données sur les flux de trésorerie du quatrième trimestre ainsi que sur la période de douze mois de l exercice. (en milliers de dollars) 3 mois (non audités) 12 mois Trésorerie nette liée aux activités opérationnelles $ 123 $ $ $ Trésorerie nette liée aux activités d investissement (230) $ (133) $ (381) $ (213) $ Trésorerie nette liée aux activités de financement (891) $ $ (5 874) $ (1 836) $ La société a dégagé des flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles supérieurs de 3,1 M $ pour le quatrième trimestre de 2011, par rapport à la période correspondante de L écart est principalement dû à une variation favorable de la variation nette des éléments hors caisse liés aux opérations de 2,6 M $ principalement attribuable à une variation favorable des inventaires et des fournisseurs et autres créditeurs compensées en partie par une variation défavorable des produits différés. Pour l exercice, la société a dégagé des flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles supérieurs de $. Cet écart est principalement dû à une variation favorable des éléments hors caisse liés aux opérations de 3,1 M $, attribuable à une variation favorable des fournisseurs et autres créditeurs et des créances et autres débiteurs, compensée par une variation défavorable de 2,6 M $ liée aux contrats de change encaissés avant échéance en La société a engagé des flux de trésorerie liés aux activités d investissement supérieurs de $ au quatrième trimestre de 2011 et de $ pour la période de douze mois par rapport à Cette augmentation est principalement due à une variation favorable de 3,9 M $ liée à des acquisitions d entreprises en 2010 compensée par une variation défavorable dans les encaissements de placements à long terme de 4,1 M $. Au chapitre des activités de financement, Savaria a engagé des liquidités plus élevées de 2,1 M $ au quatrième trimestre de 2011 comparativement au même trimestre de 2010, principalement en raison d une variation défavorable dans le remboursement des emprunts bancaires de 1,9 M $. Pour l exercice, la société a engagé des flux de trésorerie liés aux activités de financement supérieurs de 4 M $ principalement en raison d une variation défavorable dans le remboursement des emprunts bancaires (2,8 M $), de la dette à long terme (1,2 M $), et du dividende versé ( $) partiellement compensées par une augmentation dans l encaissement de nouvelles dettes à long terme ( $). 13. Principales estimations comptables L établissement d états financiers consolidés conformes aux IFRS exige que la direction ait recours à son jugement, fasse des estimations et pose des hypothèses qui influent sur l application des méthodes comptables ainsi que sur la valeur comptable des actifs, des passifs, des ventes et des charges. Les hypothèses et les incertitudes relatives aux estimations qui présentent un risque important d entraîner un ajustement significatif\n18 Rapport de gestion page 18 comprennent l'évaluation des instruments financiers, y compris les dérivés et les placements dans des billets restructurés, le goodwill et la provision pour désuétude des stocks. Ces estimations sont fondées sur la connaissance que la direction possède des événements en cours et sur les mesures que la société pourrait prendre dans l'avenir. Les résultats réels pourraient être différents de ces estimations. 14. Nouvelles conventions comptables A) Modification des conventions comptables : Transition aux IFRS La société a établi ses états financiers consolidés conformément aux IFRS s'appliquant à la préparation des états financiers annuels. La première date d application des IFRS était le 1 er janvier Conformément aux IFRS, la société a : fourni une information financière comparative; appliqué les mêmes méthodes comptables à toutes les périodes de présentation de l information financière; appliqué rétrospectivement toutes les IFRS qui sont en vigueur au 31 décembre 2011, tel qu il est imposé; appliqué certaines exemptions facultatives et certaines exceptions obligatoires qui concernent les nouveaux adoptants des IFRS. Les états financiers consolidés de la société étaient auparavant préparés conformément aux PCGR du Canada. Les PCGR du Canada diffèrent des IFRS à certains égards. Lors de la préparation des présents états financiers conformément aux IFRS, la direction a modifié certaines méthodes de comptabilisation, d évaluation et de consolidation qu elle appliquait auparavant pour préparer ses états financiers selon les PCGR du Canada. La note 31 des états financiers présente l'incidence de la transition aux IFRS sur la situation financière et la performance financière de la société. Cette note inclut les réconciliations des capitaux propres au 1 er janvier 2010 et au 31 décembre 2010, et du résultat global pour la période comparative de douze mois terminée le 31 décembre 2010, de même qu une description de l incidence de la transition des PCGR du Canada aux IFRS sur ces éléments. B) Modifications comptables futures Plusieurs nouvelles normes et amendements aux normes et interprétations, non encore adoptés pour l'exercice clos le 31 décembre 2011, n'ont pas été appliquées lors de la préparation des états financiers consolidés à cette date. Aucun de ceux-ci n'est prévu avoir une incidence significative sur les états financiers consolidés de la société, à part l IFRS 9 (2010) Instruments financiers, qui deviendra obligatoire pour les états financiers consolidés de 2015 de la société. Cette norme aura une incidence sur la classification et la mesure des actifs financiers; l ampleur de l incidence n a pas encore été déterminée. IFRS 9 - Instruments financiers L IFRS 9 (2009) remplace les directives de l IAS 39, Instruments financiers : comptabilisation et évaluation, sur le classement et l évaluation des actifs financiers. La norme élimine les catégories existantes de l IAS 39 que sont les placements détenus jusqu à leur échéance, les actifs disponibles à la vente et les prêts et créances.\n19 Rapport de gestion page 19 Les actifs financiers seront classés dans l une des deux catégories suivantes au moment de la comptabilisation initiale : actifs financiers évalués au coût amorti; ou actifs financiers évalués à la juste valeur. Les profits et pertes sur la réévaluation d actifs financiers évalués à la juste valeur seront comptabilisés dans le résultat net, sauf, dans le cas d un placement dans un instrument de capitaux propres qui n est pas détenu à des fins de transaction, l IFRS 9 (2010) donne à l entité la possibilité de faire le choix irrévocable, au moment de la comptabilisation initiale, de présenter dans les autres éléments du résultat global toutes les variations de la juste valeur d un placement. Ce choix se fait individuellement, titre par titre. Les montants présentés dans les autres éléments du résultat global ne seront pas reclassés ultérieurement dans le résultat net. L IFRS 9 (2010) comporte des directives supplémentaires par rapport à celles de l IFRS 9 (2009) sur le classement et l évaluation des passifs financiers, et ces directives sont conformes à celles de l IAS 39, sauf pour ce qui est décrit ci-après. En vertu de l IFRS 9 (2010), dans le cas de passifs financiers évalués à la juste valeur selon l option de la méthode de la juste valeur, les variations de la juste valeur qui sont attribuables aux variations du risque de crédit seront présentées dans les autres éléments du résultat global, et le reste des variations sera comptabilisé dans le résultat net. Toutefois, si cette exigence a pour effet d entraîner ou d accroître une non-concordance comptable dans le résultat net, la totalité des variations de la juste valeur sera comptabilisée dans le résultat net. Les montants présentés dans les autres éléments du résultat global ne seront pas reclassés ultérieurement dans le résultat net. L IFRS 9 (2010) annule et remplace l IFRS 9 (2009), s applique aux exercices devant être ouverts à compter du 1 er janvier 2015, et son adoption anticipée est permise. La société envisage d adopter l IFRS 9 (2010) dans ses états financiers des exercices devant être ouverts à compter du 1 er janvier IFRS 10 - États financiers consolidés Les dispositions de l IFRS 10 remplacent celles de l IAS 27, États financiers consolidés et individuels, et de la SIC-12, Consolidation Entités ad hoc. L IAS 27 (2008) devient l IAS 27 (2011), États financiers individuels, qui reprendra simplement les exigences comptables actuelles s appliquant aux états financiers individuels. L IFRS 10 fournit un modèle unique à appliquer dans le cadre d une analyse de contrôle de toutes les entités détenues, y compris les entités qui sont actuellement des entités ad hoc entrant dans le champ d application de la SIC-12. En outre, les procédures de consolidation sont reprises de l IAS 27 (2008) de façon quasi intégrale. La société envisage d adopter l IFRS 10 dans ses états financiers des exercices devant être ouverts à compter du 1 er janvier L ampleur de l incidence de l adoption de l IFRS 10 n a pas encore été déterminée. IFRS 13 - Évaluation de la juste valeur L IFRS 13 fournit une source unique de directives sur l évaluation à la juste valeur en remplaçant les directives sur l évaluation à la juste valeur de diverses IFRS individuelles. Elle définit la juste valeur comme étant le prix qui serait reçu pour la vente d un actif ou payé pour le transfert d un passif lors d une transaction ordonnée entre des intervenants du marché à la date d évaluation, c est-à-dire un prix de sortie. La norme établit également un cadre\n20 Rapport de gestion page 20 d évaluation de la juste valeur et expose les obligations d information en la matière qui permettront aux utilisateurs des états financiers d évaluer les méthodes et les données d entrée utilisées pour effectuer les évaluations de la juste valeur et, dans le cas des évaluations de la juste valeur dans des situations susceptibles de se reproduire déterminées à l aide de données d entrée non observables importantes (niveau 3), l effet de ces évaluations sur le résultat net ou sur les autres éléments du résultat global. L IFRS 13 explique «comment» évaluer la juste valeur lorsque d autres IFRS l exigent ou le permettent. L IFRS 13 ne met pas en place de nouvelles exigences d évaluation d actifs ou de passifs à la juste valeur, ni n élimine les exceptions d ordre pratique d évaluation à la juste valeur qui sont actuellement en vigueur aux termes de certaines normes. La société envisage d adopter l IFRS 13 de façon prospective dans ses états financiers des exercices devant être ouverts à compter du 1 er janvier L ampleur de l incidence de l adoption de l IFRS 13 n a pas encore été déterminée. 15. Contrôles internes à l égard de l information financière Contrôles et procédures de communication de l'information Le chef de la direction et le chef de la direction financière de la société sont responsables d'établir et de maintenir des contrôles et procédures de communication de l'information, tel que défini par le Règlement des Autorités canadiennes en valeurs mobilières. Une évaluation a été réalisée pour mesurer l'efficacité des contrôles et procédures liés à la préparation des documents d'information. En se fondant sur cette évaluation, le chef de la direction et le chef de la direction financière ont conclu que les contrôles et procédures de communication de l'information étaient efficaces et bien conçus à la fin de l'exercice clos le 31 décembre 2011 et, plus particulièrement, que la conception de ces contrôles et procédures fournit une assurance raisonnable que les informations importantes relatives à la société, leur sont communiquées pendant la période de préparation de ces documents d'information. Contrôles internes à l'égard de l'information financière Le chef de la direction et le chef de la direction financière de la société sont responsables de l'établissement et du maintien d'un système de contrôle interne adéquat à l'égard de l'information financière. La direction a évalué l efficacité des contrôles internes à l égard de l information financière. Pour ce faire, elle s est inspirée des critères définis dans le cadre intégré de contrôle interne du Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission («COSO»). Se fondant sur cette évaluation, la direction ainsi que le chef de la direction et le chef de la direction financière ont conclu, au 31 décembre 2011, que les contrôles internes à l égard de l information financière de la société étaient efficaces en ce qu ils fournissaient une assurance raisonnable quant à la fiabilité de l information financière et à la préparation des états financiers de la société à des fins de publication conformément aux IFRS. Changements aux contrôles internes à l égard de l information financière Il n y a eu aucun changement de contrôles internes à l égard de l information financière de la société durant l exercice 2011 qui aurait eu une incidence importante ou dont on aurait pu raisonnablement croire qui aurait eu une incidence importante sur les contrôles internes à l égard de l information financière.


Le guide complet pour identifier un israelien ! - Haabir-haisraeli - un air d'Israel\nLes israeliens, quel peuple... Il ne fait aucun doute que nous sommes le peuple elu, dans le monde entier, on nous connait grace a notre generosite, notre bon coeur et notre approche particuliere de la vie. Une autre raison pour laquelle nous sommes si connus, c'est aussi parce que nous sommes partout dans le monde, et a chaque endroit ou vous regarderez, vous y trouverez un israelien. Alors comment savoir que vous voyez un israelien, vous demanderez-vous ? C'est un probleme ? Tres simplement, servez-vous d'une de ces 35 manieres d'identifier un israelien :\n1. Les israeliens sont des gens qui, un jour d'hiver, arretent dans la rue une femme avec une poussette pour lui faire remarquer qu'il faut mettre un chapeau au bebe.\n2. Les israeliens prennent trois cents sacs plastiques au supermarche pour ne pas en manquer a la maison.\n3. Les israeliens sont des gens qui sont surs que la file d'attente a l'aeroport (ou n'importe ou d'ailleurs) doit ressembler a une pyramide : un personne au guichet, derriere elle deux autres, puis trois et ainsi de suite. Les peuples moins intelligents n'ont pas encore compris cette regle la et insistent, on ne sait pas pourquoi, a se tenir en rang et bien ranges.\n4. Les israeliens verifient tous les ans la liste des prix Nobels ou des oscars pour voir combien de noms juifs elles contiennent.\n5. Chaque israelien aurait pu amener la paix dans le monde, etre chef d'etat-major et entrainer un champion olympique - si seulement il en avait eu le temps.\n6. Les israeliens sont des gens qui pensent que le mot "fetes" est un mot code pour dire "venez on envoie balader le regime".\n7. Les israeliens sont du genre a hurler au telephone quand ils parlent des hemoroides du grand-pere, meme s'ils sont assis dans un autobus plein a craquer et que tout le monde les regarde.\n8. Tous les ans, pendant la semaine du livre, les israeliens achetent des livres qu'ils ne liront jamais de leur vie, mais qu'ils comptent toujours lire bientot.\n9. Les israeliens insultent en trois langues : en anglais, en arabe et en yiddish, mais jamais en hebreu.\n10. Les israeliens sont les seuls au monde qui embrassent quelqu'un qu'ils connaissent a peine et ne comprennent pas pourquoi ca fait peur.\n11. Les israeliens se separent de quelqu'un qu'ils reverront le lendemain au travail avec des accolades, des bisous, et en se promettant de rester en contact.\n12. Les hommes israeliens pensent que s'ils loupent les informations, le monde va s'effondrer. Les femmes israeliennes pensent que si elles entendent tout le temps les informations a la maison, c'est leur mariage qui va s'effondrer.\n13. Chaque israelien a un enfant qui sait mieux que sa maitresse.\n14. Les israeliens sont en general des gens censes, ils sont capables de se battre pour defendre leur droit de tenir un enfant qui hurle et qui est tout rouge qui est par hasard leur neveu.\n15. Les israeliens sont des gens qui ecrivent des commentaires plus longs que le texte pour lequel ils reagissent.\n16. Les israeliens sont des gens qui se parlent en criant quand ils sont chacun d'un cote oppose de la route, le plus important c'est de ne pas traverser la route.\n17. Les israeliens sont des gens qui se promenent en Inde et parlent hebreu avec tous ceux qu'ils rencontrent.\n18. Les israeliens prennent une chambre dans un hotel de Jerusalem et se plaignent a la reception : "pourquoi on n'a pas vue sur la mer de notre fenetre ?".\n19. Les israeliens voient une pancarte "peinture fraiche", mettent la main sur la peinture et disent "walla, la peinture est vraiment fraiche".\n20. Les israeliens entendent un appel de la police : "les civils sont pries de ne pas s'approcher de cette zone", et y courent de suite en masse.\n21. Les israeliens demandent "qui est le dernier dans la file ?", et disent "je suis apres toi" et alors ils repartent a leurs petites affaires.\n22. Les israeliens ont toujours connu une personne celebre durant leur jeunesse, et ils seront toujours contents de raconter combien il etait nul et qu'ils l'ont toujours battu au football.\n23. Les israeliens s'arretent sur le cote quand ils roulent en voiture pendant les sirenes de commemoration pour verifier que tous les autres conducteurs feront comme eux.\n24. Les israeliens sont persuades que le sens de l'expression "pension complete" veut dire qu'ils doivent prendre toutes les serviettes et les savons a la maison.\n25. Les israeliens raconteront a tout le monde le miracle qui leur est arrive - l'attentat a eu lieu exactement sur la ligne d'autobus qu'ils avaient l'habitude d'emprunter, il y a trois ans.\n26. Les israeliens ecrivent sur leur CV : "responsable marketing et distribution dans une grande compagnie alimentaire" s'ils travaillaient comme livreur de pizza. Si un jour ils ont ecrit une petite annonce, ils ecriront "grande experience dans les relations publiques".\n27. Meme les israeliens diplomes d'universite qui n'ont obtenu qu'un poste de presentateur dans une radio d'etat ne s'empecheront pas de dire "je touche du bois".\n28. Les israeliens achetent des chaussures de sport cheres pour se rendre du parking au bureau.\n29. Les israeliens ne viennent toujours a la kouppat holim que pour prendre une ordonnance.\n30. Un couple israelien compose d'un marocain et d'une russe appeleront leur fils "Sean" pour qu'il s'integre bien aux Etats-Unis, au cas ou.\n31. Tous les israeliens qui savent regler les conflits au Proche-Orient travaillent tous en tant que chauffeurs de taxis.\n32. Les israeliens reviendront toutes leur vie sur les blagues connues et clichees, et ils seront persuades d'avoir un excellent sens de l'humour.\n33. Les israeliens se plaignent de la chaleur dans le centre d'Israel et partent prendre des vacances "rafraichissantes" a Eilat ou a la mer morte.\n34. Les israeliens te raconteront comment etait la nourriture quand tu leur demanderas comment etait le mariage.\n35. Les israeliens pensent que le pays va mal mais traiteront d'antisemite tous ceux qui en diront du mal, surtout s'il est aussi israelien.\nMolly 30/10/2016 15:18\nQue des Vérités, dont la plupart sont périmées ! ça peut marcher pour les années 80, n'oublions pas que nous sommes en 2016 N'Oubliez pas aussi que les Israéliens sont des Ëtres merveilleux qui aiment aider, partager et encourager de tout coeur !\nIsrael Eden 27/10/2014 19:16\nC'est tellement vrai j'ai eu l'impression de me reconnaître\nCoco 28/10/2014 11:45\nC est pour ca qu on les aiment


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Fantasque Time Line :: Voir le sujet - Mai - Juin 1943 - Corsair, etc\nMai - Juin 1943 - Corsair, etc\nPosté le: Dim Aoû 31, 2014 00:30 Sujet du message:\nles réservoirs supplémentaires pour dauntless, ça fait référence à quoi? C'est le carburant pour le Latécoère 611/612 Achernar? (est-il emporté à bord du Jean-Bart d'ailleurs?)\nLes réservoirs sup' neufs qu'on livrait aux escadrilles servaient au transport "interdit" de bière ou autre boisson "à indice d'octane élevé"... après un petit voyage à 6000 mètres elle était, dit-on, à bonne température.\nSinon j'adore toujours autant ce récit. Et les passages avec Miss Holmes sont toujours aussi savoureux...\nPosté le: Dim Aoû 31, 2014 09:20 Sujet du message:\nLes traditions ne changent pas à la Royale....mais face à la prude US Navy....\nPar contre, j'aimerais voir la tête de certains amiraux US qui viendraient rendre visite au JB et qui y croiseraient Miss Holmes....shoking...\nPosté le: Dim Aoû 31, 2014 09:33 Sujet du message:\nExcellente "bataille" aérienne! Je trouve aussi très drôle le "first POW"!\nL'ensemble est très très bons je trouve.\nl'Achernar est un hydravion pur de 30 tonnes environ (pas de train d'atterrissage ,juste un faux train pour le sortir de l'eau) et de 41 metres d'envergure...\ndonc si il se presentait à l'appontage...ce ne serait donc pour une seule et unique fois ....\nbonjour les degats\nje ne voudrais pas faire le rapport... d'impact !!!\nPour les reservoirs de SBD ....Merlock a tout dit...\nLà, en l'occurence, "l'indice d'octane" est tres elevé....\nPosté le: Dim Aoû 31, 2014 10:35 Sujet du message:\nHummm La Virginie a un bout de frontière en commun avec le Kentucky je crois...\nA vol d'oiseau (en droite ligne straight line) ca peut donner du bourbon Kentuky straight\nPosté le: Dim Aoû 31, 2014 10:52 Sujet du message:\nmais aussi avec le Tennessee...il faut varier les plaisirs...\nPosté le: Dim Aoû 31, 2014 11:33 Sujet du message:\nD'accord, j'aurais du m'en douter\nPour le Latécoère, effectivement le transport à bord du portes-avion ce n'était pas logique, je suppose qu'il suivra l'escadre par ses propres moyens alors.\nPosté le: Dim Aoû 31, 2014 13:09 Sujet du message:\nOui. L'Achernar peut franchir 6000km grâce à son emport de 12610 litres de liquide à indice d'octane élevé... plus les extra pour l'équipage.\nPosté le: Dim Aoû 31, 2014 23:38 Sujet du message:\nCette petite gâterie de Frégaton...\nUne matinée à bord du Primauguet\nAu large de Norfolk (Etats-Unis), 13 juin 1943, 07h05 – « L’équipage aux postes de ravitaillement à la mer, le deuxième tiers étant de quart ». La diffusion dans les haut-parleurs finit de réveiller les retardataires du branle-bas sonné quelques minutes auparavant.\nA l’abri de navigation, l’officier chef du quart vient de recevoir un signal tactique du CTG ordonnant la séquence de ravitaillement pour le TU 100.3.2 (CLAA Primauguet et DD Jaguar pour l’occasion).\n07h30 – « Le commandant sur la passerelle » annonce le planton de quart, un court briefing entre les principaux responsables de l’opération commence alors.\n« Commandant, nous devons nous présenter à 08.30, 500 yards par le travers du Salamonie, AO 26, qui sera notre ravitailleur, indicatif Wet Nurse. La route de ravitaillement sera au 125, la météo est acceptable : mer 3, houle modérée et vent absolu 18 nds venant du 90 soit de ¾ avant bâbord, vitesse de ravitaillement 12 nds, présentation sur tribord du ravitailleur à son poste n°3 pour RAM liquide.\nLe Jaguar doit prendre un poste d’attente à 500 yards sur le bâbord du ravitailleur pour RAM liquide au poste n°4 en simultané.\nLes équipes de plages ont été rappelées à leurs postes et l’aire de RAM est parée » résume l’officier de manœuvre.\n– Bien, Chef vous êtes paré également ?\n– Oui commandant, mes équipes ont sondé les soutes à la relève du 4 à 8, nous avons un creux de 28 %, c’est suffisant pour avoir une durée de pompage significative et éviter les débordements éventuels, les transferts de soute à soute se terminent en ce moment pour répartir la quantité de mazout à embarquer sur l’ensemble des caisses de réserve, on conservera donc assiette et gite pendant le transfert.\n– Bien, dans ce cas rallions le point de rendez-vous, la route de chasse est calculée ?\n– Oui commandant, route au 112 pour 25 nds, on sera au poste d’attente à 08.27.\n– Bien, alors ne faisons pas attendre notre nounou.\n« À gauche 10, venir au 112, les machines avant 250 » ordonne l’officier de manœuvre.\n08h29 – Le croiseur est en station à son poste d’attente, 12 nds en route au 125, le Salamonie abaisse alors le pavillon flottant « preparative », la manœuvre d’approche peut commencer. Par bonds de quelques degrés, le Primauguet se rapproche doucement du ravitailleur puis, à environ 50 mètres, rétablit le cap à la route de ravitaillement.\n08h45 – Les deux navires sont en route parallèle et le croiseur s’efforce de caler sa vitesse le plus précisément sur celle du ravitailleur.\n08h46 – « Treville, this is Wet Nurse, watch the gunlines » tombe sur la VHF tactique, pendant qu’un coup de sifflet long retenti sur le pétrolier.\n« Attention aux lance-amarres » diffusent les hauts parleurs du croiseur. Le personnel des plages et aires de ravitaillement se met à l’abri et après vérification qu’une tête de marin imprudent ne dépasse pas sur les passavants, le bosco siffle deux coups longs. Presqu’aussitôt, trois coups de feu retentissent, propulsant trois lance-amarres du pétrolier vers le croiseur.\nAu bout des lance-amarres, les boscos récupèrent les diverses lignes qui vont permettre d’établir les connections entre les deux bâtiments. Le plus urgent est de fixer la ligne de distance. Celle-ci, géométriquement parsemée de petits fanions, indique la distance exacte entre ravitailleur et ravitaillé. Dès lors, l’officier de manœuvre aura un repère fiable pour donner des ordres de cap au barreur.\nLe croiseur, bien que naturellement stable en direction, n’en subit pas moins les effets néfastes des bouillonnements formés entre les deux coques. Un écart de cap soudain de plusieurs degrés n’est pas rare et il faut corriger rapidement pour ne pas être aspiré par l’effet de succion que crée le sillage du pétrolier.\n09h06 – Le câble support de la manche à combustible est maintenant solidement accroché sur un piton de l’aire de ravitaillement du croiseur.\nSur le Salamonie, les treuillistes, bien entraînés, s’efforcent d’atténuer les effets des mouvements relatifs entre les deux bâtiments en virant et dévirant le câble pour que celui-ci garde une tension à peu près constante. Une rupture accidentelle de ce dernier pourrait vite décapiter quelques opérateurs français affairés dans leur manœuvre de connexion du gréement !\n09h14 – La manche à combustible est amenée à bord du Primauguet, c’est maintenant aux mécaniciens d’intervenir pour effectuer le branchement. Le maître principal Jégou, chef du secteur “Extérieurs” est très fier de sa création : après avoir “emprunté” aux Américains une bride de raccordement dimensionnée en pouces, il a bricolé une interface pouvant d’un côté recevoir la manche américaine et de l’autre se connecter sur le col de cygne d’embarquement de mazout du bord, aux dimensions bien métriques de chez nous !\n09h32 – La manche de mazout est connectée au circuit d’embarquement du croiseur. Par signal de palettes à mains, Jégou fait signe à son homologue américain de démarrer doucement le pompage du mazout.\n« Début de pompage – Interdiction de fumer, piquer meuler, d’utiliser des appareils à feu nu dans tout le bord, embarquement de combustible ! »\nLa pression fait se gonfler la manche de ravitaillement et les treuillistes du pétrolier doivent compenser au mieux le surcroît de poids du gréement.\n09h45 – Après vérification de l’absence de fuites sur les circuits de remplissage, le pétrolier augmente le débit de mazout à son régime nominal. S’ensuit un moment de calme, car il est préférable que rien ne se passe jusqu’à la fin du pompage. Calme tout relatif : l’attention de chaque opérateur doit rester extrême au cas où le moindre problème dans le gréement ou les circuits de ravitaillement oblige les deux navires à exécuter sans délais et sans panique une procédure de largage d’urgence, toujours délicate et dangereuse.\n10h47 – « Fin de pompage. »\n10h58 – « Commandant nous avons recomplété à 97 %, circuits isolés, manche de ravitaillement déconnectée, paré pour le largage. »\n– Bien, signalez à Wet Nurse que nous sommes parés pour la séparation.\n11h21 – Le gréement ayant été amené à bord du pétrolier, exactement dans l’ordre inverse et selon les mêmes procédures que lors de son établissement, les deux bâtiments sont toujours en route parallèle et à vitesse identique mais sans plus aucun cordon ombilical entre les deux.\n« Garde à vous bâbord ! » – Le personnel des plages s’aligne et salue en agitant la main pour remercier l’équipage du pétrolier du bon déroulement de l’opération.\n« Venir au 115, les machines avant 150 », majestueusement le croiseur s’écarte doucement du ravitailleur.\nArrivé à environ 100 yards sur le travers, le Français accélère rapidement et vire sans ménagement de 180° pour venir en route inverse, histoire d’impressionner nos alliés par la manœuvrabilité de ce bijou tricolore…\n11h30 – Le commandant prend le micro de la VHF tactique : « Wet Nurse, this is Treville, thanks for the cola, see you in Norfolk. »\n– You’re welcome Treville, and please keep me one of your burgundy cola bottles for a cross-deck ashore.\n– Wet Nurse, Treville acknowledge, out.\n12h00 – « Relève de quart, le troisième tiers aux postes de veille » – « L’artillerie aux postes de combat pour exercice de tir sur but flottant. »\n– Commandant, vous avez tout juste 30 minutes pour déjeuner avant le début des tirs.\n– Merci Second, j’ai l’impression que l’après-midi sera aussi intense que la matinée. Si après tout ça nous n’obtenons pas notre qualification opérationnelle, je demande un poste d’indien à Alger !\n[ Un indien est un officier d’état-major, ainsi nommé parce que son armement principal est la plume.]\nPosté le: Dim Aoû 31, 2014 23:54 Sujet du message:\nle deuxième tiers étant de quart\nNormalement, l'équipage d'un surfacier est divisé en deux bordées : les tribordais et bâbordais et une de ces bordées et de quart pendant que l'autre vaque aux divers travaux du bord (en jour) ou se repose (en nuit). C'est à bord des sous-marins que le service s'effectue par tiers.\nle Salamonie abaisse alors le pavillon flottant « preparative »\nLe terme "abaisse" me gène. J'aurai préféré "amène".\nPosté le: Lun Sep 01, 2014 08:08 Sujet du message:\nLe régime par bordée correspond à un stade d'alerte très élevé (mise en garde, rencontre prévisible avec un ennemi identifié), le tiers est généralement de mise pour tenir dans la durée. Le rappel aux postes de combat pouvant se faire soit à partir du régime par tiers soit à partir de la bordée. Par ailleurs certaines fonctions de veille peuvent fonctionner par bordée alors que le reste de l’équipage reste au tiers.\nJ'ai pensé qu'"abaisser" était plus compréhensif pour tous, mais le terme exact est effectivement "amener"\nPosté le: Ven Sep 05, 2014 23:21 Sujet du message:\nJe reviens sur le sujet pour ré-affirmer que le mode de veille sur les bâtiments de surface se faisait par bordées (tribordais ou bâbordais).\nDécret du 18 février 1928 (édition 1938) :\nArt. 343-Principes généraux\n1. Le rôle de veille normal est établi par bordée....\n2. Il doit permettre le passage facile et rapide aux postes de combat.\n3. Dans la mesure du possible, le poste de veille d'un homme est le même que son poste de combat, et, de façon plus générale, les groupes constitués aux postes de veille se retrouvent pareillement constitués et encadrés aux postes de combat.\nUn homme peut être instruit pour deux postes, mais très exceptionnellement pour trois.\n5.Le poste de veille normal doit pouvoir être renforcé ou réduit. Le renforcement se fait par l'adjonction de moyens d'action armés par du personnel de la bordée de quart, la réduction, par la suppression de moyens d'action armés par du personnel de la bordée de quart. Renforcement et réduction doivent être opérés par roulement.\n6. Il doit respecter les exigences de la vie courante.\nArt. 344-Points particuliers\nLe rôle de veille doit prévoir en particulier :\nL'armement des divers postes de veille;\nLes divers procédés d'éclairage et les dispositions permettant de passer de l'un à l'autre;\nL'armement des pièces et armes prévues au registre de préparation au combat;\nLe personnel pour le lancement des torpilles;\nLe personnel nécessaire à la mise en œuvre des appareils fumigènes;\nLe personnel nécessaire pour les réseaux de transmissions de veille, d'éclairage, d'artillerie, de torpilles et de sécurité;\nUn service de police, de rondes, de maîtres de quart et éventuellement d'embarcations;\nUn service de sécurité;\nLe personnel chargé de masquer les feux."\nJe ne me hasarderai pas à contredire Frégaton s'il m'affirme qu'aujourd'hui on pratique le régime par tiers.\nJe sais qu'en 1942 OTL, le régime par bordée était encore en place (souvenirs de Jean Meirat dans Les Marins de la Tramontane) et donc aussi probablement en 1945 OTL.\nMais nous sommes en 1943 FTL, d'importants changements dans les doctrines d'emploi des forces ont été initiées dans l'Armée de Terre et l'Armée de l'Air. La Marine elle-même n'est pas en reste puisqu'elle anticipe par rapport à l'OTL le virage de l'aéronavale. Alors pourquoi, la nouvelle Force de Raid n'expérimentait-elle pas le régime par tiers ?\nPS : merci à mes correspondants de Ne Marine pour leur aide et cet extrait du règlement\nPosté le: Sam Sep 06, 2014 15:19 Sujet du message:\nLe rythme de quart a toujours fait couler beaucoup de salive et d'encre dans la marine, voire même en interne des bâtiments...\nAujourd'hui encore avec l'arrivée des nouveaux bâtiments dits "à équipage réduit" le sujet reste très sensible...\nLa bordée permet une réactivité maximale, c'est pourquoi elle est adaptée aux besoins opérationnels de la marine d'avant guerre surtout focalisée sur le combat en Méditerranée pour lequel les sorties sont prévues être courtes et intenses. C'est aussi pourquoi le décret de base cité par Capu prescrit ce rôle comme "normal".\nCe rythme de quart "normal" se révèle cependant très vite inadapté aux longues patrouilles océaniques car le personnel, trop sollicité, perd rapidement son efficacité notamment à certains postes de quart particulièrement éprouvants (2 x 6 heures de quart par jour dans une chaufferie est acceptable pendant 4 à 5 jours, mais ensuite les incidents voire les accidents apparaissent rapidement...).\nPar ailleurs les nouvelles technologies (radar, asdic, aviation embarquée...) permettent une augmentation sensible du délai d'alerte et de réaction.\nD'autre part le principe de réduction (§ 5 du décret) n'est pas non plus adapté aux nouvelles situations rencontrées car il suppose le passage à un rythme par "demi-bordée" qui peut, pour le coup, se révéler très insuffisant pour l’acuité de la veille et la réactivité nécessaires en zone sensible.\nLe juste milieu revient donc naturellement au rôle par tiers qui permet de maintenir une vigilance jugée suffisante dans la durée et qui deviendra le nouveau rythme "normal".\nFTL, les opérations de longue durée en Atlantique et dans le Pacifique ont certainement fait en sorte d'avancer l'adoption officielle par la marine du rôle par tiers comme rythme dit "normal" (sans pour autant abandonner la bordée comme rythme particulier adapté à certains environnements opérationnels d'ailleurs).\nEn règle générale, si le rythme principal devient le tiers, le principe de renforcement ou d’allègement reste de mise avec des adaptations possible aux différents postes de quart selon besoin.\nTout cela doit cependant rester cohérent avec le rythme "général" de la vie à bord qui défini les horaires des "soupes", du branle-bas, des postes de propretés, d'entretien etc... et ce n'est pas si simple qu'il y parait!\nPour revenir à nos moutons (Loïc pas taper ) , il me semble donc logique qu'en période d'exercice et de formation en Atlantique nord, même en guerre, le rythme applicable sur le Primauguet en 43 FTL soit le tiers.\nPosté le: Sam Aoû 29, 2015 16:38 Sujet du message:\nDans la série "Intégrale Mai 43", ce fil comporte déjà l'ensemble du texte de la rubrique "Préparer l'avenir". Inutile je pense de le reposter.\nPosté le: Sam Oct 03, 2015 11:40 Sujet du message:\nDans la série "Intégrale Juin 43", ce fil comporte déjà la plupart des infos, y compris "Une matinée à bord du Primauguet" (appendice 1).\nLes autres ont été postées, par exemple sur le fil voisin Ubootwaffe.\nJe ne vais donc poster que l'appendice 2... et une annexe, qui se raccroche au 20 juin.\nPosté le: Sam Oct 03, 2015 12:04 Sujet du message:\nSi mes souvenirs sont bons, cette annexe est, pour l'essentiel, due à Fantasque.\n1943 : comment une firme française s’est lancée dans la propulsion à réaction… avec un réacteur Lockheed !\nD’après Le Fanatique de l’Aviation, n°125, novembre 1979\nLa firme Turboméca est aujourd’hui réputée non seulement pour ses turbines d’hélicoptère, mais également comme le deuxième motoriste français après la Snecma dans le domaine des turboréacteurs de forte puissance, avec la série bien connue des T-1000 / T-1600 “Bigorre”, dont les plus récentes versions approchent les 12 tonnes de poussée avec PC et propulsent les derniers Mirage de Marcel Bloch.\nL’histoire de la branche turbomoteurs de la firme est bien connue, comme la biographie de son légendaire fondateur, Joseph Szydlowski.\nLa branche turboréacteurs, pour sa part, eut une existence beaucoup plus tumultueuse. Elle faillit même disparaître vers le milieu des années 50, du fait de la concurrence de la Snecma et de son réacteur Atar (dérivé, rappelons-le, du BMW-003 allemand). Cette branche n’a consolidé son assise que vers 1958, après les échecs répétés de la Snecma pour donner aux avions français des moteurs de plus de 7 tonnes de poussée. En pratique, le “décollage” des turboréacteurs Turboméca survint en même temps que celui de Bloch dans les avions de combat à réaction, les deux firmes connaissant une croissance parallèle.\nMais l’histoire des débuts de cette branche commence seulement à être mieux connue. Elle se déroule en grande partie aux Etats Unis en 1941 car, si l’Atar de la Snecma trouve son origine à Rickenbach, le “Bigorre” de Turboméca a lui des racines du côté de la Californie. Mais elle commence en fait lors d’une réunion historique tenue le 21 octobre 1940 à Alger, dans un contexte des plus sombres.\nOctobre 1940 : un pied en Angleterre, un aux Etats-Unis\nLorsqu’en juin-juillet 1940, la France métropolitaine fut envahie, la recherche française dans le domaine des moteurs à réaction était très active. La première réussite dans ce domaine – sans lendemain – remontait à 1937 et au moteur de Sensaud de Lavaud. Peu après, René Leduc commença à travailler sur le statoréacteur, pendant que René Anxionnaz et Auguste Rateau songeaient à jeter les bases de l’industrie française des moteurs à réaction.\nDès la fin du mois de juin, le gouvernement Reynaud avait décidé de se replier à Alger, mais non sans sauver tout ce qui pouvait l’être, en pensant à l’avenir. C’est pourquoi Laurent Eynac, ministre de l’Air, avait donné l’ordre de rassembler les spécialistes français de la propulsion à réaction et de les évacuer en priorité sur l’Afrique du Nord. La mission échut à un jeune capitaine de l’Armée de l’Air, Henri Gallois, à la tête d’un petit groupe d’hommes. L’épopée picaresque de ces hommes à travers le Sud-Ouest de la France sur fond d’invasion allemande, de Bordes à Biarritz, de Biscarosse à Pamiers, mériterait un article à elle seule ! La mission était capitale : bien que déjà très avancés dans le domaine de la propulsion à réaction, les Allemands souhaitaient étoffer leurs équipes. Ils étaient notamment intéressés par René Leduc et son prototype. Comme on le découvrit bien plus tard, une note d’Hitler en personne demandait à l’Abwher de capturer par tous les moyens les spécialistes français. En quelques jours, le capitaine Gallois et ses hommes remplirent leur mission et les ingénieurs en aéronautique prirent la route d’Alger.\nC’est donc sur le continent africain qu’eut lieu la réunion du 21 octobre 1940, au terme de laquelle De Gaulle et Eynac décidèrent, faute de moyens disponibles en AFN, d’envoyer certains des plus brillants ingénieurs motoristes en Grande-Bretagne, travailler avec les équipes anglaises. Ce fut la mission de Rateau et Anxionnaz, qui envisageaient avant-guerre de fonder leur propre société dans ce domaine. Il était toutefois évident que, dans le meilleur des cas, la France n’aurait qu’un droit de licence sur les réacteurs britanniques issus de cette collaboration.\nC’est pourquoi, dans le même temps, Szydlowski et Planiol furent envoyés chez Lockheed, afin de relancer les discussions sur les turbocompresseurs des P-38. En effet, en avril 1940, la commission d’achat de matériel militaire aux Etats-Unis avait, en même temps que les Britanniques, commandé 667 P-38 Lightning. Or des dissensions étaient apparues entre le gouvernement américain et les Européens sur l'équipement de ces appareils avec les turbocompresseurs très efficaces qui donnaient aux prototypes leurs superbes performances. Deux versions étaient envisagées suivant la mission, avec ou sans compresseur, et le gouvernement américain rechignait à accepter l’exportation de la version avec compresseur. A l’automne, malgré l’évolution dramatique de la situation militaire, les Américains hésitaient toujours à livrer des turbocompresseurs aux Alliés franco-britanniques. Les discussions durèrent plusieurs mois.\nJuin 1941 : la France prend le L-1000 en marche\nLes deux ingénieurs se trouvaient donc à Burbank au printemps 1941, lorsque se présenta une opportunité extraordinaire.\nDepuis 1939, Lockheed développait à titre privé un turboréacteur de haute technologie baptisé L-1000. L’histoire de ce moteur était déjà très inhabituelle. Son concepteur, Nathan C. Price, avait auparavant travaillé dans les turbines industrielles. Son premier haut fait en aéronautique remontait à 1933, lorsqu’il avait modifié et fait voler un Travelair avec un moteur… à vapeur ! (1) Venu chez Lockheed en 1939, il y avait créé et breveté le L-1000, extrêmement avancé pour l’époque. Clarence L. Johnson avait alors décidé de construire non seulement le moteur, mais aussi un chasseur ultrarapide (mach 0,91) équipé de deux L-1000, le Lockheed 133. Les ingénieurs français entendirent parler du L-1000 pour la première fois en mars 1941, à l’occasion de leurs travaux sur le P-38.\nDepuis l’automne 1940, les événements s’étaient précipités dans le domaine de la propulsion à réaction américaine. En septembre, la mission franco-britannique Tizard-Curie s’était rendue aux Etats-Unis. Outre la question de la bombe atomique, elle devait évoquer avec les Américains d’autres progrès technologiques comme le turboréacteur Whittle, dont elle apportait un exemplaire dans ses bagages. Vannevar Bush décida alors que la solution la plus sûre pour les Américains serait que General Electric produise des réacteurs Whittle sous licence, ce qui donna naissance au I-16. Au début de 1941, Lockheed et son L-1000 furent mis sur la touche et la firme dut envisager, faute de financement, de mettre le projet en sommeil.\nC’est alors qu’informé par Szydlowski et Planiol, le gouvernement français offrit (en toute discrétion) de financer le projet et de renforcer l’équipe d’ingénieurs. Comme le raconta André Planiol après la guerre, « le pari était risqué, mais l’enjeu était énorme. Le L-1000 avait, comme d’ailleurs pas mal de réalisations de Lockheed, plusieurs années d’avance. Ce qui impliquait qu’il faudrait résoudre de sérieux problèmes ! Mais Eynac et De Gaulle, percevant les potentialités de l’engin, nous assurèrent de leur soutien. » Un accord fut conclu à Burbank le 11 juin 1941 entre Lockheed et le gouvernement français, d’autant plus aisément que la firme américaine était fort dépitée que le gouvernement américain n’ait pas donné suite a son L-1000, très supérieur au Whittle I-16… sur le papier du moins, car les problèmes techniques étaient réels.\nLe petit groupe d’ingénieurs français fut donc intégré à l’équipe L-1000 en juillet 1941. En août, Planiol demanda à Alger (et obtint aussitôt) le renfort d’un jeune ingénieur particulièrement doué, Nicolas-Roland Payen. En effet, Lockheed avait également mis les Français au courant de son projet de chasseur ultrarapide L-133. On raconte que, lorsque qu’Eynac découvrit les premiers dessins, il s’exclama « On dirait un avion de course Payen ! » D’où l’idée de faire appel à l’ingénieur, ce qui devait permettre aux Français d’acquérir une expérience précieuse dans le domaine des canards.\nLe rejet du L-1000 par Washington et l’accord de Burbank de juin 1941 n’empêchèrent pas Lockheed de proposer le chasseur L-133 à l’USAAC en mars 1942. Mais, nouvelle déconvenue, l’appareil, jugé trop ambitieux, fut rejeté en faveur du Bell P-59. Lockheed et les Français continuèrent alors le développement du moteur. Peu à peu, les génies combinés de Szydlowski, Price, Lavaud et Planiol aplanirent les difficultés.\nJuin-juillet 1943 : la France récupère le L-1000\nMais beaucoup restait à faire lorsqu’en juin 1943 survint un nouveau coup du sort (ou du destin, c’est selon !). Après l’échec du P-59, Lockheed était revenu dans la course, cette fois ci avec le L-140, de dessin très classique. Cet avion allait devenir le P-80 Shooting Star. Mais Lockheed s’était engagé dans une course infernale : l’avion devait voler sous 120 jours ! Tenir cette gageure exigeait un effort maximal de la firme, en conséquence de quoi, le 20 juin 1943, Clarence L. Johnson annonça à la petite équipe travaillant sur le L-1000 qu’elle devait arrêter ses travaux. Une clause du contrat de juin 1941 prévoyait cette possibilité, en cas de force majeure, telle qu’une exigence du gouvernement américain… Toutefois, magnanime (et reconnaissant ce qu’avaient apporté à Lockheed le financement et les ingénieurs français), il offrit à la France, en dédommagement, le L-1000, la documentation technique sur le moteur et même le projet du L-133, qui était encore un “avion de papier”. Il donnait aussi aux Français le droit de poursuivre leurs travaux sur ces projets… sans oublier naturellement de prévoir un partage des bénéfices, au cas où quelque chose en sortirait.\nDès le soir du 20, soit à Alger à l’aube du 21 juin, Planiol avertit le gouvernement français de l’évolution des événements. Comme à son habitude, De Gaulle (entre temps devenu président du Conseil) réagit de manière fulgurante.\nDans l’après-midi du 21, un vieux LB-30 de l’Armée de l’Air, vétéran des combats de 1941 converti en transport, se posait à Alger. Aux commandes, l’ex-capitaine, à présent commandant, Henri Gallois, convoqué par le nouveau ministre de l’Air alors qu’il se trouvait au Maroc. Gallois raconta bien plus tard son entrevue avec le ministre.\n« Charles Tillon m’accueillit chaleureusement : « Bonjour, commandant Gallois ! Mon prédécesseur m’a vanté vos qualités, je pense que j’ai quelque chose qui sera dans vos cordes. Connaissez-vous la Californie ? Non ? Il paraît que c’est un endroit charmant, même si, comme partout aux Etats-Unis, les ouvriers des usines d’aviation eux-mêmes semblent favorables au capitalisme [il eut un clin d’œil ironique]. Vous me raconterez cela à votre retour. Voici votre ordre de mission. Et quand vous l’aurez lu, vous vous douterez que le Général [le Général tout court, comme c’était alors entré dans les mœurs] attache une très grande importance à cette affaire. »\nDeux jours plus tard, après escales à Dakar, Natal, Fort-de-France et La Nouvelle-Orléans, mon Liberator se posait à Burbank. Il fut rapidement rejoint par un Stratoliner d’Air France, qui avait suivi une route plus directe, par les Açores et la côte est des Etats-Unis. Le Stratoliner devait ramener les ingénieurs français, mon LB-30 se chargeant du L-1000 et de la documentation technique. Documents, réacteur et ingénieurs arrivèrent à Alger sains et saufs, le 28 juin 1943. »\nLe butin français était pour le moins formidable : le L-1000, même s’il connaissait encore des difficultés techniques, promettait énormément. Les jours suivants, Szydlowski, plein d’enthousiasme, recréa Turboméca – de manière symbolique bien sûr – à Alger. Le 13 juillet, lors d’une réunion historique, bien que discrète, De Gaulle et Tillon remirent officiellement à la nouvelle société le turboréacteur L-1000 et tous les autres “cadeaux” de Clarence L. Johnson. « Je vous souhaite bonne réussite, conclut De Gaulle, car nous aurons bientôt besoins de vos moteurs pour des bombardiers d’un type nouveau. Vive la France ! » Le Général avait parlé de bombardiers et non de chasseurs. Avait-il déjà la Bombe à l’esprit ?\nRéinstallée un an plus tard en Métropole, la société Turboméca poursuivit l’amélioration du L-1000. Szydlowski décida de laisser tomber, au profit de ce réacteur, l’idée de travailler sur le projet allemand d’un énorme turboréacteur de 7 tonnes de poussée, le B-701. Celui-ci était néanmoins doté d’une fort intéressante APU (2), le B.781. Szydlowski remarqua que ce réacteur de petite taille pourrait propulser des avions légers et des hélicoptères. Ce fut le début de la branche turbomachine de Turboméca. Après l’Orédon puis le Piméné, premier succès de Turboméca (sur le motoplaneur Sylphe), tous deux dérivés du B.781, cette branche connut le succès foudroyant que l’on sait, sans empêcher celui des turboréacteurs de forte puissance dérivés du L-1000.\n1- Sic ! Dans les années 50, toujours chez Lockheed, Nathan Price s’est aussi intéressé à l’élaboration d’une soucoupe volante (comme bien d’autres, de René Couzinet à Avro Canada).\n2- L’Auxiliary Power Unit est d’ailleurs une autre invention géniale de Nathan Price.