Project management toolkit_fr\nLoading... 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Il couvre l’ensemble des thèmes et étapes indispensables à la réussite de ce type de projets : après avoir défini la notion de « projet », ses principales caractéristiques et le rôle des différents acteurs du projet, il explique comment initier un projet, comment composer une équipe, comment gérer le budget et les délais, comment planifier, etc. Apportant également des éléments spécifiques au monde de l’art (par exemple la gestion des contrats), il illustre le tout à l’aide d’exemples concrets.\nCf: http://www.my-project-cafe.com/gestion-projets-artistiques-culturels-boite-outils ou http://www.arterialnetwork.org/\nBUSINESS PROVIDER WORLD WIDE\nat BUSINESS PROVIDER WORLD WIDE\n, Jirasri DESLIS, Ingénieur R&D, Télécom ParisTech at Institut Mines-Télécom (http://www.mines-telecom.fr/fr_accueil.html)\n-1-1 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 2.\nFAIRE EVOLUER LE SECTEUR CREATIF AFRICAIN GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELSRemerciements Contributions et sinceres remerciements a: Aadel Essaadani :Conceptualisation Institut des Arts de la scène et Festival de Jazz du Maroc,ARTerial Network MarocCompilation et rédaction Faisal Kiwewa : Bayimba Cultural Foundation et Bayimba InternationalChris de Bruyn, Directeur : Institute for Arts Management Festival of the Arts, Ougandaand Development, North-West University, Afrique du Sud Ijeoma Loren Uche-Okeke :Révision et corrections finales Center for Contemporary Art, NigeriaFran Cox, Gestionnaire de projets, Afrique du Sud Jiggs Thorne : House on Fire / Bushfire Festival, SwazilandRecherches et rédaction ultérieuresPatricia Kyungu, Administratrice d’Arts, Kenya et Afrique Joy Mboya :du Sud GoDown Arts Centre, Kenya Khadija El Bennaoui :Publié par : Art Moves Africa, MarocARTerial Network Mark West :Union House, Second Floor CAP Events, Afrique du Sud25 Commercial StreetCape Town 8001, Afrique du Sud Sinda Ouertani : Centre des femmes arabes pour la formation et laTraduction : recherche, TunisieEspera Donouvossi Yusuf Mahmoud :Mise en page et conception de la couverture : Sauti za Busara Music Festival, ZanzibarOffCentre Design Yvette Hardie :Imprimé par : Out of The Box Festival, Afrique du SudRSALithoSeptembre 2011ISBN: 978-09869900-2-1Limitation de responsabilité :Bien que les propriétaires et les éditeurs aient eu le soin de vérifier la précision des informations contenues dans cette publication, ils nepeuvent garantir que le contenu de la publication soit complet ou précis, et ne pourront être tenus responsables de toute perte encouruepar les utilisateurs de ce Guide Pratique.Licence Creative CommonsLe Guide Pratique sera distribué selon un accord de Licence Creative Commons, ARTerial Network demeure le propriétaire de lapublication mais son contenu peut être partagé, copié et distribué uniquement à des fins NON COMMERCIALES et en ayant soind’indiquer toujours clairement la source, par ex. : Guide Pratique d’ARTerial Network pour la gestion de projets artistiques et culturels.L’éditeur et le compilateur souhaitent remercier les auteurs des sections spécifiques de ce Guide Pratique en insérant une numérotationsur imprimée reliée à leur biographie. 3.\nAvant-proposARTerial Network est un réseau continental d’artistes, Network et qui eut lieu au Sénégal, en 2007, aussi biend’activistes culturels et d’ONG qui opèrent dans le secteur qu’aux conclusions élaborées par les participants àdes arts, des entreprises culturelles et d’autres entités un colloque sur les difficultés des festivals africains,engagées dans le développement de la musique, de la qui s’est tenu ) l’occasion du Festival international dedanse, du théâtre, de l’artisanat, du design, des arts cinéma de Zanzibar, en juin 2010.visuels et du cinéma africains à part entière, et en tant que 2.\tL’analyse SWOT a identifié le manque de leadershipcontributions à la démocratie, aux droits de l’Homme et au comme étant un des facteurs qui contribue à l’absencedéveloppement en Afrique. dans plusieurs pays africains de véritables réseauxARTerial Network reconnaît l’importance et la nécessité d’artistes ou de professionnels de la culture ; ladu rôle joué par le secteur des arts et de la culture dans le communauté artistique ne dispose pas d’une voixdéveloppement du continent africain, un secteur qui donne cohérente qui ait un impact et qui représente sesun sens à la vie humaine et qui contribue à la survie des intérêts.individus. Cependant, un partie importante du potentiel de 3.\tLe refrain commun qui est ressorti de l’analyse SWOTce secteur reste latente dans la plupart des pays africains, et qui s’adresse aux artistes praticiens, aux ONGet ce en raison des défis ayant trait à la gouvernance. Par existantes et aux aspirants entrepreneurs culturelsex. les limites importantes du leadership, et le manque est le suivant : pour pouvoir distribuer et soutenirde capacités administratives qui permettent une gestion leurs produits et services, ces entités et ces individusefficace des ressources disponibles, l’application des doivent être équipés des compétences financièrespolitiques adoptées et l’utilisation des nombreux talents de base, des compétences organisationnelles, depour le bien de la société. Les praticiens du continent ont planification et de gestion de projets, aussi bien queidentifié plusieurs domaines qui peuvent être développés des technologies de l’information.davantage, comme par exemple l’entrepreneuriat, lagestion de projets, la collecte de fonds, le plaidoyer et le 4.\tL’effet direct des deux « écoles d’hiver » initiales a étémarketing. la création de plus de vingt (20) chapitres nationaux d’ARTerial Network sur le continent. La troisième «ARTerial Network a organisé trois « écoles d’hiver » sur le école d’hiver » a réuni les leaders clé des chapitres desplaidoyer et le réseautage pour les arts : en 2009 au Cap, différents pays afin qu’ils identifient et recherchenten Afrique du Sud, en 2010 à Yaoundé, au Cameroun et des solutions aux défis futurs. Au fur et à mesureen 2011 à Bamako, au Mali. Chaque séance de formation, que les chapitres nationaux se forment et désignentde la durée de 7 à 10 jours, a vu la participation de leurs leaders, un nouveau potentiel de leadership estreprésentants de 17 pays africains dans les éditions 2009 identifié, mais il est clair que pour réaliser ce potentielet 2010 et de 28 pays africains en 2011 ; ces questions il est nécessaire de mettre en place des programmes dese retrouvent dans les cinq régions dans le secteur créatif formation et de mentorat, afin d’assurer que les leadersafricain : de la société civile nationale aient les connaissances,1.\tEn utilisant un modèle d’analyse SWOT appliqué à la les compétences de base et l’expérience nécessaires à situation du secteur créatif dans leurs pays respectifs, satisfaire les attentes de leurs affiliés. les participants ont identifié les problèmes majeurs qui 5.\tLa nécessité de soutenir les structures de la société entravent le développement culturel. Ces problèmes civile en Afrique, où il y a très peu de soutien public étant l’absence d’une politique culturelle ou la mauvaise aux arts, fait apparaître avec urgence le besoin de mise en œuvre, voire même le manque de mise en développer un leadership d’entrepreneurs compétents œuvre, d’une politique culturelle. Ceci a trait au manque qui soit capable de créer un revenu et de solliciter de volonté politique aussi bien qu’au manque de des financements de manière plus créative afin de connaissances et de capacités de direction parmi les développer et soutenir le secteur. responsables du secteur créatif aux niveaux politique ou bureaucratique. Les analyses ont fait échos à des C’est dans ce contexte qu’ARTerial Network a inauguré conclusions semblables élaborées par les délégués une série tant attendue de Boîtes à outils : sur le plaidoyer présents à la conférence qui a vu la création d’ARTerial pour les arts et mise en réseau, sur la collecte de fonds,GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 4.\nsur le marketing et maintenant cette Boîte à outils sur lagestion de projets artistiques et culturels. Ces manuelss’ajoutent aux ressources à disposition des artistes ducontinent afin qu’ils développent leurs pratiques, lesorganisations et le secteur en général.Pour réaliser l’organisation d’un séminaire, d’uneexposition, d’un mini-festival, d’une conférence, d’unlaboratoire théâtral ou d’un concert musical il faut avoirune série de compétences de base, y compris la capacitéde mettre en œuvre une planification, des plans d’action,la technologie de l’information, la gestion financière,le marketing, la coordination et autres compétencestechniques. Ces boîtes à outils peuvent également êtreutilisées comme manuel de formation au niveau nationalet régional.La série de manuels ARTerial Network est produite surle continent africain, et utilise les études de cas menéessur le continent pour le continent. Cela renforce le sensd’appartenance et la création de nouvelles connaissancesdans le secteur créatif africain.Pour conclure, notre travail ne serait pas possible sansles contributions des membres et des chapitres de notreARTerial Network, et sans le soutien de nos partenairesau financement : Africalia, Doen Foundation, l’Unioneuropéenne, HIVOS, Mimeta Foundation et Spier, quidéploient leurs efforts envers ARTerial Network demanière continue. Nous tenons tout particulièrement àremercier l’Institut suédois et Intercult, pour leur soutiengénéreux à la réalisation de cette boîte à outils.Comité de pilotage d’ARTerial NetworkTade Adekunle, Khadija El Bennaoui, Mulenga Kapwepwe,Telesphore Mba Bizo, Joy Mboya, Filimone Meigos, PatrickMudekereza, Sarah Nsigaye et Salma Said. GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 5.\nMESSAGE DE L’INSTITUTSUEDOIS (CREATIVE FORCE)L’Institut Suédois (SI) est une agence publique qui promeut potentiel. Ce Guide Pratique pour la gestion de projetsl’intérêt et la confiance vis-à-vis de la Suède dans le artistiques et culturels est l’un des résultats positifsmonde entier. L’Institut travaille en étroite collaboration de cette coopération et nous espérons vivement queavec les ambassades et les consulats suédois et veut les gestionnaires de projets le considèreront commeétablir une coopération et des relations durables avec une ressource très utile. Le manuel fournit idées etd’autres pays au moyen de la communication stratégique méthodologies, lignes directrices stratégiques, modèleset de l’échange dans les domaines de la culture, de et exemples utiles, études de cas, commentaires etl’éducation, des sciences et des affaires. Le SI organise suggestions de la part de praticiens qui souhaitentdes séminaires et des programmes de visite pour des partager et échanger leurs idées.personnages clé qui se rendent en Suède et soutientégalement l’enseignement de la langue suédoise dans lesuniversités étrangères.Creative Force est un programme de l’Institut Suédoisqui a pour but d’établir un dialogue et des fora créatifs etculturels. Creative Force met l’accent sur l’importance dela culture dans le cadre de la coopération internationale,du renforcement de la démocratie et de la promotion dela liberté d’expression. Le programme vise à donner auxfemmes, aux enfants et aux jeunes la possibilité de faireentendre leurs voix et de participer à la vie culturelle,et veut aussi mettre en exergue la liberté d’expression,l’égalité des genres et la diversité culturelle.Creative Force est un programme conjoint auquelparticipent l’Institut Suédois, des missions suédoisesà l’étranger ainsi que des praticiens de la culture enSuède et dans d’autres pays partenaires. Y participentégalement Sida-le programme de soutien à la culture –mais aussi le programme conjoint suédois de réformepour l’Europe orientale et le programme de coopérationau développement de l’Institut. Grâce aux financementset au dialogue, Creative Force soutient un certainnombre de projets suédois de coopération en Afrique,dans les Balkans occidentaux et en Europe orientale.Ces initiatives incluent diverses formes d’expressionculturelle, du nouveau cirque à la danse contemporaine, enpassant par de nouvelles formes de théâtre et du cinéma.L’Institut Suédois (Creative Force) encourage etsoutient la collaboration entre ARTerial Network etle réseau Intercult ; nous sommes convaincus de sonGUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 6.\nMESSAGE DINTERCULTIntercult est une unité indépendante de production etde ressources basée à Stockholm, en Suède. L’unitéopère en Suède et en Europe depuis 1996, elle initie etguide des projets culturels collaboratifs et des réseaux.Nous participons également au développement descompétences de projets inter-culturels et internationauxet nous nous intéressons activement aux politiquesculturelles nationales et européennes.En nous engageant dans des projets culturelstransfrontaliers, nous relevons les défis contemporains dela diversité et nous assumons les voix et les expressionsde cette diversité. Nous sommes en mesure d’initierdes coproductions de grande envergure, en tant queproducteurs et experts et principalement sur le planeuropéen, bien que notre objectif consiste à relierles initiatives locales et internationales, de manièrepluridisciplinaire et au moyen de partenariats multiples.Nous faisons rencontrer les artistes, les opérateurs et lepublic ; nous créons des rencontres inattendues.Notre mantra est « Faire et partager ! ». Intercult est activedans plusieurs réseaux et partage ses expériences à traversdes séminaires, conférences, cours et mentorats. En tantque bureau d’Europe Direct nous avons accumulé unecertaine expérience dans la gestion de projets européens etnous sommes actifs dans le cadre des politiques culturelleset de la communication avec les citoyens.Intercult veut étendre ses activités sur le continentafricain. Depuis plusieurs années nous cultivons desrelations avec les migrants africains qui vivent en Suède,nous avons bâti des relations et donné naissance à desinitiatives. Notre collaboration avec ARTerial Networkest une étape plus stratégique dans la consolidation dela relation avec le secteur créatif africain. Notre souhaitest que ce Guide Pratique pour la gestion de projetsartistiques et culturels constitue un instrument utilepour la formation et l’information et qu’il contribue ainsià l’amélioration des compétences des gestionnaires dusecteur culturel et créatif. Nous sommes fiers d’êtreassociés au développement continu d’un secteur créatifafricain solide, un secteur qui a une grande intégrité,qui est engagé sur le plan local et qui a une pertinencemondiale. GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 7.\nTable des MatiéresSECTION 1 8La plupart des réalisations du secteur créatif et culturel prennent la forme de projets : créativité, activités, faits etévènements. La gestion de projets est un élément fondamental pour la réussite et la durabilité de ce secteur.1.\tIntroduction.......................................................................................................................................................................................................... 9\tConseil : Réflexions sur la gestion de projets.......................................................................................................................................... 9SECTION 2\t10Comprendre la gestion de projets : approche et raison pour laquelle les projets artistiques et culturels devraient être gérés de manière stratégique.2.\tQu’est-ce que la gestion de projets ?........................................................................................................................................................113.\tLes facteurs décisifs pour la réussite d’un projet................................................................................................................................11\tConseil : Une gestion de projets efficace : cinq lois déterminantes pour réussir.....................................................................124.\tGestion de projets vs. Gestion stratégique de projets.......................................................................................................................135.\tGestion de projets vs. Gestion d’évènements........................................................................................................................................13SECTION 3\t14Qu’est-ce qui caractérise un projet et quels sont les termes utilisés plus communément pour décrire les processus,actions et acteurs de projets ?6.\tCaractéristiques des projets........................................................................................................................................................................157.\tTerminologie de la gestion de projets.......................................................................................................................................................15 7.1\tÉtapes........................................................................................................................................................................................................15 7.2\tRésultats..................................................................................................................................................................................................15 7.3\tDurabilité..................................................................................................................................................................................................15 Conseil : Existe-t-il un besoin ?........................................................................................................................................................15 7.4\tFaisabilité.................................................................................................................................................................................................16 7.5\tImputabilité.............................................................................................................................................................................................16 7.6\tResponsabilité........................................................................................................................................................................................16 7.7\tIntervenants............................................................................................................................................................................................16 Étude de cas sur les bénéfices pour un sponsor........................................................................................................................16 7.8\tDépendance.............................................................................................................................................................................................17 7.9\tSupposition..............................................................................................................................................................................................17 7.10\tContrainte................................................................................................................................................................................................17 Étude de cas sur le développement d’un projet..........................................................................................................................17SECTION 4\t18La valeur d’une bonne gestion de projet réside aussi bien dans les processus et la planification que dans un leadershipefficace et une bonne équipe de projet.8.\tL’importance de la gestion de projets.......................................................................................................................................................19\tConseil : Réflexions sur la communication..............................................................................................................................................19\tConseil : Choisir son projet............................................................................................................................................................................209.\tPourquoi ne mettons-nous pas tous en pratique une gestion efficace de projets ?................................................................2010.\tDiriger et faire équipe.....................................................................................................................................................................................21\tConseil : étapes de la constitution d’une équipe...................................................................................................................................21 10.1\tPlusieurs styles de direction.............................................................................................................................................................22GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 8.\n10.2\tQualités de la direction.......................................................................................................................................................................22 Conseil : Réflexions sur la direction...............................................................................................................................................22 10.3\tLe locus de contrôle..............................................................................................................................................................................23 Conseil : Réflexions sur une bonne équipe...................................................................................................................................23 10.4\tRôles et responsabilités.....................................................................................................................................................................23 Conseil : Réflexions sur un bon gestionnaire de projets.........................................................................................................23SECTION 5\t24Étapes pratiques et lignes directrices nécessaires pour réaliser une gestion de projets efficace.11.\tComment est-ce que je gère les projets ?...............................................................................................................................................25\tExemple : Plan de travail du Festival Sauti za Busara.........................................................................................................................2512.\t« Penser et repenser » - Initier un projet..................................................................................................................................................27\tConseil : Les sept éléments essentiels de lancement de projets très bien réussis. ...............................................................28\tConseil : Questions sur le lancement d’un projet...................................................................................................................................28\tOutil : Modèle de document pour le lancement d’un projet / Charte du projet..........................................................................29 12.1\tGérer les finances d’un projet...........................................................................................................................................................31 Conseil : Points de départ de la gestion financière d’un projet............................................................................................31 Conseil : Travailler avec le gestionnaire financier ....................................................................................................................31 Outil : Exemple de postes budgétaires pour une organisation ou une structure ..........................................................32 Exemple : Le budget typique d’une production...........................................................................................................................33 12.2\tGestion du temps..................................................................................................................................................................................36 Exemple : Ordre de déroulement d’une production télévisée...............................................................................................37 Conseil : Idées pour gagner du temps ...........................................................................................................................................37 12.3\tGestion des risques..............................................................................................................................................................................37 Étude de cas sur la gestion des risques....................................................................................................................................................38 Conseil : Comment gérer les urgences......................................................................................................................................................38 Outil : Document sur l’évaluation des risques........................................................................................................................................3913.\t« Lister les choses à faire et déléguer » - Planification du projet...................................................................................................40\tExemple : Étude du projet..............................................................................................................................................................................41\tOutil : Liste des tâches pour la planification du projet.......................................................................................................................42\tOutil: Modèle de fiche de renseignements sur l’évènement.............................................................................................................43\tExemple : Chronologie de l’évènement (dîner de réception).............................................................................................................44\tExemple : Chronologie de l’évènement (vernissage d’une exposition d’art)................................................................................46\tConseil : Éléments à considérer lors de la planification de la restauration de l’évènement.................................................48\tExemple : Contrat avec un artiste...............................................................................................................................................................5014.\t« Faire tout ce qu’il faut faire » - Processus d’exécution....................................................................................................................53\tExemple : Plan du projet Out the Box Festival.......................................................................................................................................5315.\t« Vérifier et évaluer » - Processus de contrôle......................................................................................................................................5616.\t«Conclure et remballer » - Processus de Clôture..................................................................................................................................56\tOutil : Modèle de rapport de projet............................................................................................................................................................5717.\tBibliographie......................................................................................................................................................................................................59 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 9.\nSECTION 1La plupart des réalisations du secteur créatif et culturel prennent la forme deprojets : créativité, activités, faits et évènements. La gestion de projets est unélément fondamental pour la réussite et la durabilité de ce secteur.\t10.\n1.\tINTRODUCTIONLa gestion de projets est une carrière professionnellequi convient aux personnes qui ont la passion, le type de C onseil :personnalité, l’énergie et l’expertise qui leur permettent REFLEXIONS SURde s’épanouir dans le milieu de la gestion de projets. Tout LA GESTION DE PROJETSle monde, à un moment ou à un autre de sa vie, se trouveconfronté à la gestion d’un projet : tout le monde doit un Sans une gestion de projet réussie,jour organiser une fête d’anniversaire ou une cérémonie la créativité et le professionnalisme du projet sontquelconque. Gérer des projets fait partie de la vie de compromis. Le projet risque de devenir une activitétous les jours, beaucoup plus que nous le pensons. Les isolée qui aura un impact limité au-delà de la saprincipes de base qui régissent la gestion de projets durée.peuvent être appliqués à l’organisation du repas dominicallors d’une réunion familiale, à la gestion du concours Faisal Kiwewa.théâtral de l’école, à l’organisation d’un festival national Directeur : Fondation Culturelle Bayimba et Festivaldes arts voire à la construction d’un pont ! International des Arts Bayimba, Kampala, OugandaDans le cadre des arts et de la culture, rien, ou presque,n’a lieu en dehors du cadre de la gestion de projets : de leurs communautés respectives, et de la société encréativité, activités, faits et évènements. La gestion de général. Elles doivent gérer l’environnement de la créationprojets doit donc être considérée comme un des éléments de manière à ce que les artistes puissent rêver, créer etfondamentaux de la gestion efficace et réussie du s’épanouir quel que soit leur style, leur discipline, leursecteur créatif. Cet élément est crucial pour la durabilité culture et leur langue, dans la sphère plus haute desà long terme des arts et de la culture et pour garantir besoins de l’Homme.l’évolution des artistes dans un environnement stable etsolide au sein duquel ils peuvent exprimer leur créativité. Ce Guide Pratique sur la gestion de projets artistiques etPar exemple, les arts du spectacle et arts visuels, la culturels est une contribution vers la durabilité du secteurcommunication audiovisuelle, la réalisation de films, créatif et culturel ; nous vous encourageons à l’utiliserl’écriture et le design impliquent une gamme d’activités comme un point de référence, pour la formation et pourde nature économique qui doivent être bien gérées afin développer vos propres outils qui vous permettrontd’obtenir des résultats efficaces. d’assurer des résultats de haut niveau et de réaliser des projets efficaces.Les personnes chargées de la gestion de projets créatifsont une grande responsabilité vis-à-vis des artistes, Nous espérons que ce manuel vous sera utile ! UNE SAGESSE EMPRUNTEE : Le c rédo du g es tionn aire de projet s obsessionnel et c ompul sif ¬¬ Si quelque chose est susceptible de ne pas ¬¬ Si tu ne peux pas changer les règles du jeu, fonctionner, répare-la ! ignore-les. ¬¬ Quand on te donne le choix : choisis les deux ¬¬ La perfection n’est pas en option. possibilités ! ¬¬ Quand tu ne rencontres aucun défi, crée les. ¬¬ Des projets multiples mènent à des réussites ¬¬ « Non » signifie : recommence à un niveau multiples. plus élevé. ¬¬ Commence au sommet et puis franchis tous ¬¬ Pourquoi marcher quand tu peux courir ? les échelons. ¬¬ La bureaucratie est un défi à conquérir ¬¬ Respecte la règle... mais assure-toi d’en être avec l’attitude d’une personne vertueuse, l’auteur ! la capacité de tolérer la stupidité et, si ¬¬ Quand on t’oblige à accepter un compromis, nécessaire, la démarche d’un bulldozer. demande plus. ¬¬ Quand tu as des doutes : réfléchis ! ¬¬ Si tu ne peux pas les battre, rejoins-les, et ¬¬ La patience est une vertu, mais persévérer puis bats-les. jusqu’à la réussite est une bénédiction. ¬¬ Si ça vaut la peine de le faire, il faut le faire ¬¬ La roue qui grince est remplacée. immédiatement. ¬¬ Plus vite tu bouges, plus le temps passe ¬¬ Si tu n’arrives pas à gagner, change les règles lentement, plus longtemps tu vis. du jeu. GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 9 11.\nSection 2Comprendre la gestion de projets : l’approche et la raison pour laquelle lesprojets artistiques et culturels devraient être gérés de manière stratégique. 12.\n2.\tQU’EST-CE QUE LA GESTION DE PROJETS ?Considérons d’abord une service unique. En quelques mots : la gestion de projets pourrait aussi être définie comme la science et l’art dedéfinition de projet : l’organisation.« C’est une entreprise dans laquelle des ressourceshumaines, matérielles et financières sont organisées La gestion de projets inclut également :de manière nouvelle, dans le but d’entreprendre un ¬¬ L’application de connaissances, compétences, outils ettravail unique, ayant des spécifications données et des techniques.contraintes financières et temporelles, afin de réaliserun changement avantageux au moyen d’objectifs ¬¬ La gestion de ressources afin de produire quelquequantitatifs et qualitatifs ».8 chose (par exemple un projet de formation ou une exposition) souvent dans des temps et avec un budgetLes éléments de cette définition impliquent limités.que : ¬¬ Gestion du changement, par exemple répondre à¬¬ tous les projets opèrent avec des ressources qui, dans des circonstances imprévues, comme des délais de le secteur créatif et culturel, sont rares. transports ou le changement d’un lieu.¬¬ tous les projets ont des caractéristiques uniques. ¬¬ Planification et contrôle : leur réalisation optimale est atteinte dans une planification de projet qui inscrit¬¬ tous les projets artistiques et culturels entraînent un ses activités dans un cadre temporel et qui montre degré considérable d’incertitudes et de risques. dans le détail ce qui doit avoir lieu et quand celles-ci¬¬ le rôle clé des gestionnaires de projets est auront lieu. l’intégration de ce qui précède avec la mission, la ¬¬ Administration. vision et les objectifs de l’artiste / du praticien ou de l’organisation spécifiques. ¬¬ Communication avec tous les intervenants, à la fois internes (par exemple l’équipe chargée du projet) etIl faut aussi comprendre que la définition implique trois externes (par exemple les sponsors).autres éléments : Le produit, l’installation et le projet. ¬¬ Coordination de toutes les conditions et acteursLa gestion de projets est donc le processus par lequel nécessaires au projet.un projet est mis en œuvre avec succès, c’est à dire qu’ilréalise son but. La gestion de projets est une manière de ¬¬ Satisfaire une condition qui est normalement liée àpenser : s’assurer que tous les aspects du projet avancent l’objectif du projet.dans la même direction, de manière planifiée afin deréaliser la fin ou l’achèvement d’un projet.Il s’agit d’une série d’actions, d’évènements et deprocessus qui créent et résultent un produit ou un3.\tLES FACTEURS DECISIFS POUR LA REUSSITE D’UN PROJET¬¬ Plusieurs facteurs jouent un rôle crucial pour la La réussite d’un projet dépend notamment des facteurs réussite d’un projet. Ces facteurs doivent être suivants : toujours présents à l’esprit lors des phases de ¬¬ Soutien de la part de la hiérarchie supérieure lancement, de planification et d’exécution d’un projet. Ces facteurs sont : ¬¬ Implication du client¬¬ Le temps ¬¬ Un gestionnaire de projet expérimenté¬¬ Les coûts ¬¬ Des buts et des objectifs clairement formulés¬¬ La qualité ¬¬ Une explication claire des conditions¬¬ La satisfaction du client ¬¬ Une bonne planification (par exemple le client peut être le sponsor)5. ¬¬ Des attentes réalistes ¬¬ Des membres d’équipe compétents, travailleurs et concentrés sur les objectifs ¬¬ Une bonne infrastructure ¬¬ Des méthodes formalisées de mise en œuvre du projet ¬¬ Des suppositions précises2 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 11 13.\nC ONSEIL : UNE GESTION DE PROJETS EFFIC ACE : CINQ LOIS DETERMINANTES POUR REUSSIR 10 LOI N° 1 : L’AMBIGUÏTE TUE LES PROJETS L’ambiguïté est l’ennemie de la réussite d’un projet. La clarté est ici le maître mot. Sans clarté il y a confusion. La confusion se révèle facilement dans les projets. Recherchez toute ambiguïté possible dans les rôles et les responsabilités de chacun, les buts, les objectifs, les conditions, l’envergure du projet, les estimations, les rapports d’avancement etc. Toute ambiguïté est une source potentielle de conflit et implique la possibilité de devoir refaire un travail ou de devoir affronter un échec. Il est primordial de rechercher et d’éliminer toute ambiguïté dans chaque élément du projet. Commencez par revoir la portée du projet. Est-elle aussi dépourvue d’ambiguïté que possible ? Est-ce que tout le monde comprend bien ce qui est dans la portée du projet et ce qui ne l’est pas ? Ne vous fiez pas aux suppositions et à la mémoire. Exigez que la communication soit claire. Documentez toute décision importante. La clarté est tout. LOI N° 2 : LA CREDIBILITE REQUIERT LE DETAIL Le détail est la base de l’exactitude pour tout projet. Les planifications qui manquent de détails ne sont pas crédibles. La plupart des projets ne sont pas suffisamment planifiés. Ils sont déjà en retard avant même d’avoir commencé. Les équipes de projet qui affirment ne pas avoir suffisamment de temps pour une planification détaillée se retrouvent généralement à faire des heures supplémentaires pour pouvoir finir dans les temps. Une planification qui n’est pas suffisamment détaillée implique que les heures et les efforts nécessaires ont certainement été sous estimés. C’est seulement à partir du moment où l’on considère les détails que l’on comprend toute la portée du travail. Si vous ne connaissez pas les détails vous ne serez pas crédible vis-à-vis de votre équipe. Définissez de manière spécifique l’état d’achèvement de chaque tâche et de chaque résultat. Si c’est à un niveau trop élevé, répartissez le résultat en segments. Évitez les surprises. Allez dans le détail. LOI N. 3 : SANS VERITE, PAS DE CONFIANCE Les projets sont réalisés par des individus. Et les individus travaillent de manière plus efficace en équipe lorsqu’il y réside un sentiment de confiance réciproque. La confiance n’est pas gratuite. Elle est étroitement liée à la vérité. L’une ne va pas sans l’autre. La confiance n’exclut pas le contrôle. Déléguer est une preuve de confiance, mais l’imputabilité des résultats et les contrôles efficaces mesurant l’évolution du projet manquent parfois Sans appropriation du projet et sans vérité nous ne pouvons travailler en toute confiance et ainsi nous concentrer sur les bonnes choses. Quand vous connaissez la vérité, qu’elle soit bonne ou mauvaise, reconnaissez-le ouvertement. Soyez honnête quant aux défis à surmonter. Récompensez l’engagement et le bon travail. Reconnaissez la réalité des délais et des décisions difficiles. Ne cachez pas les mauvaises nouvelles. Dites la vérité ou assumez les conséquences. LOI N° 4 : L’INCERTITUDE EST UNE CERTITUDE Les planifications ne sont pas des boules de cristal. Elles constituent une image incomplète du futur et sont, de fait, fausses dans une certaine mesure. Nombreux sont les gestionnaires de projets qui ignorent volontairement la plupart des risques. Des évènements inattendus vont pourtant avoir lieu et des changements entraînant d’autres changements du plan général en découleront. Mais un évènement inattendu n’est pas nécessairement imprévisible. L’expérience et un peu de perspicacité vont toujours exposer les risques vis-à-vis desquels on peut faire des prévisions à l’avance. Le premier risque d’un projet, et le risque le plus important, est d’ignorer le fait qu’il existe des risques. Un projet sans risques n’existe pas. Prévenez les risques lorsque cela est possible et prévoyez des plans d’urgence quand cela n’est pas possible. Attendez-vous à l’inattendu ! LOI N° 5 : LA SATISFACTION N’EST PAS GARANTIE Les projets n’ont aucune garantie, peu importe ce qu’on dit au client (le client peut être un stagiaire, le délégué d’une conférence, le public). La satisfaction vis-à-vis du projet dépend de la compétence, de l’engagement et de la communication. Le respect des quatre premières lois ne sert à rien sans la compétence, l’engagement et la communication. La gestion de projets est une discipline qui requiert du travail. Apprenez le plus possible lors de chaque projet et utilisez ces nouvelles connaissances pour vous ressourcer et stimuler votre équipe lors du prochain projet. Communiquez de manière ciblée et avec tact afin d’aligner les différents intérêts des intervenants et de votre équipe sur les nécessités du projet. Vous devrez répéter cet exercice souvent au cours des différentes étapes du projet bonnes ou mauvaises. Ce n’est pas chose facile ! Ainsi, pour être un excellent gestionnaire de projet, vous devez être un excellent communicateur.12 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 14.\n4.\tGESTION DE PROJETS VS. GESTION STRATEGIQUE DE PROJETSLa gestion de projets est la manière normale,conventionnelle et standardisée de gérer un projet. Cette EXEMPLES DE PROJET Smanière répond aux questions suivantes : ARTIS TIQUES ET CULTURELS¬¬ Que faut-il faire ? ¬¬ Spectacles, concerts, productions¬¬ Comment faut-il le faire ? ¬¬ Festivals de tout genre¬¬ Dans quels délais temporels faut-il le faire ? ¬¬ Projets de formationLa gestion stratégique de projets ajoute la facette ¬¬ Projets de développement de l’artisanatstratégique à la gestion de projets. Cette méthodeanalyse l’environnement dans lequel le projet sera réalisé, ¬¬ Projets dans le domaine des arts visuelsdétermine les faiblesses et les points de force du projet ¬¬ Expositions de tout genreet étudie les opportunités et les risques. La gestion ¬¬ Projets artistiques à vocation commercialestratégique de projets planifie à l’avance en prenant en ¬¬ Projets de réalisation de filmscompte tous ces éléments. Elle fait ressortir l’élémentprofessionnel du projet et de sa gestion et répond aux ¬¬ Projets dans le domaine des arts du designquestions suivantes : ¬¬ Projets de conception de sites Internet¬¬ Pourquoi planifions-nous ce que nous planifions ? ¬¬ Projets de conception graphique¬¬ Quel sera le résultat de nos décisions ? ¬¬ Projets de développement des arts¬¬ Quelle sera l’influence de ces décisions sur les ¬¬ Conférences sur les arts/la culture aboutissements/le résultat du projet ? ¬¬ Projets de formation sur les arts/la culture¬¬ Quels avantages/profits/revenus découleront de ¬¬ Projets de plaidoyer en faveur des arts/de la décisions spécifiques ? culture¬¬ Comment pouvons-nous maximiser nos ressources ¬¬ Concours ayant trait aux arts/à la culture afin de réaliser nos buts et objectifs ? ¬¬ Projets de publications ¬¬ Colloques, conférences, sommets sur les arts etIL EST PREFERABLE DE TRAVAILLER la culture DE MANIERE STRATEGIQUE !5.\tGESTION DE PROJETS VS. GESTION D’EVENEMENTSVoici un débat qui dure depuis longtemps. Quelle est Les seuls éléments qui diffèrent sont l’angle d’approchela différence entre la gestion de projets et la gestion et les environnements. Nous voudrions donc promouvoird’évènements ? Y a-t-il une différence? Est-ce qu’une l’idée selon laquelle les personnes qui s’occupentchose est plus importante que l’autre ? Faut-il planifier les d’évènements dans le cadre du secteur créatif sontévènements de manière différente ? aussi des gestionnaires de projets ; elles gèrent des projets. Ceci crée une perception positive des projetsLa gestion d’évènements peut être décrite comme / des évènements dans ce secteur et aligne égalementl’application des méthodes de gestion de projets à la les projets artistiques et culturels aux standardscréation et au développement d’évènements. internationaux et aux bonnes pratiques dans le cadre de laDe notre point de vue, il n’y a aucune différence entre la gestion de projets.gestion d’un projet et la gestion d’un événement parce que:¬¬ les deux mettent en oeuvre les mêmes principes de gestion¬¬ les deux utilisent les mêmes processus¬¬ les deux ont les mêmes caractéristiques¬¬ les deux sont confrontés à des défis et à des risques. GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 13 15.\nSECTION 3Ce qui caractérise un projet et les termes utilisés plus communément pour décrireles processus, les actions et les acteurs de projets. 16.\n6.\tLES CARACTERISTIQUES D’UN PROJETTous les projets ont des caractéristiques de base qui les définissent en tant que projets. Celles-ci peuvent inclure :¬¬ un objectif ¬¬ des intervenants¬¬ une durée limitée (début et fin) ¬¬ des risques à gérer¬¬ un produit/service précis et unique ¬¬ une structure organisationnelle ayant des¬¬ une série d’activités correspondantes qui servent à responsabilités précises réaliser le produit/service ¬¬ un budget¬¬ des ressources pour entreprendre les activités ¬¬ un plan de développement3.Souvent les projets artistiques et culturels ont pour objectif principal un évènement. Par exemple, un projet quidéveloppe une nouvelle conception pourrait prévoir comme évènement un lancement télévisé unique.Les projets peuvent également être divisés en plusieurs phases ou étapes, qui vont inclure les différents processus degestion. La plupart des projets comporteront trois étapes : L’étape de préparation, L’étape « vivante », qui inclut le lancement du L’étape « post mortem », qui inclut l’exécution projet ou la détermination qui inclut la clôture du du projet et souvent l’« de sa portée et sa projet et l’évaluation finale. évènement » final du projet. planification.7.\tTERMINOLOGIE DE LA GESTION DE PROJETSPlusieurs termes font partie de la communication dans le visibles, les étapes à parcourir et qu’une fois franchiescadre de la gestion de projets. Vous trouverez ci-dessous nous feront nous exclamer : « NOUS Y SOMMES! NOUSquelques uns des plus importants8: AVONS FAIT CE QUE NOUS DEVIONS FAIRE, QUELLE EST LA SUITE DU PROGRAMME? » Les étapes clés doivent7.1 Étapes importantes être inclues dans le plan d’un projet, ceci est importantDans le cadre de la gestion de projets une étape afin de montrer la réalisation d’une quantité considérableimportante est un point qui marque l’achèvement d’une de travail ou la réalisation d’un produit tangible.phase du travail. Une étape importante peut être marquéepar un évènement de haut niveau comme la conclusion (par 7.2 Résultatexemple la présentation du rapport final), une affirmation Un résultat consiste en l’aboutissement concret dans leou la réalisation d’un résultat (par exemple la validation cadre du projet. Il peut s’agir de documents, de plans, ded’un article), un document (par exemple un rapport programmes, etc. Les résultats internes sont produitsmensuel d’avancement), ou une réunion d’évaluation de comme conséquences de l’exécution du projet et nehaut niveau (par exemple le monitoring et l’évaluation). servent habituellement qu’à l’équipe du projet. LesUne étape importante est normalement associée à une résultats externes sont les résultats créés pour les clientsdécision qui va définir la suite du projet. et pour les intervenants.Il s’agit d’un évènement planifié qui indique qu’un résultat 7.3 VIABILITEimportant ou une série de résultats ont été réalisés ; c’estun drapeau apposé sur le plan de travail qui indique que La viabilité est liée à la nécessité du projet. Pour savoircette phase du travail a été réalisée. De manière générale, si un projet est viable, il est nécessaire de faire uneles étapes importantes, ou étapes clés, sont utilisées recherche sur le marché ciblé. Il faut établir dans quellecomme des points de vérification qui valident la manière mesure il existe un besoin vis à vis du projet et si ledont le projet avance et qui illustrent à nouveau la validité marché ciblé serait prêt à s’investir émotionnellementdu travail. L’approche par étapes clés désigne les objectifs dans le projet proposé. GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 15 17.\n7.4 Faisabilité ¬¬ Quels rôles et quelles responsabilités auront-ellesLa faisabilité est liée au côté pratique de la « réalisabilité dans le cadre du projet ?» du projet. Il faut déterminer si les capacités, les ¬¬ Que procureront-elles au projet ?ressources et l’infrastructure permettant de faire ¬¬ Comment ces personnes bénéficieront-elles dudécoller pratiquement le projet sont réunies. Pour tester projet?la faisabilité d’un projet il faut se poser les questions ¬¬ Comment et à quel moment aura lieu lasuivantes : communication?¬¬ Est-ce que l’objectif peut être réalisé dans le cadre des contraintes budgétaires et temporelles ?¬¬ Comment allons-nous contrôler le travail ?¬¬ Quel sera le résultat ? ETUDE DE CAS SUR LES BENEFICES DES SPONSORS,¬¬ Quelles sont nos priorités, quels sont les éléments que PAR JIGGS THORNE, nous pouvons négocier ? DIRECTEUR DU FESTIVAL¬¬ Comment allons-nous rendre le client heureux ? BUSHFIRE, SWAZILAND7.5 Imputabilité Bushfire offre à ses sponsors plusieurs avantagesL’imputabilité a trait à ce que vous pouvez attendre d’une (partenaires clés du Festival) allant du marketingpersonne. Cette personne, et uniquement cette personne, régional et de la couverture médiatique à lapeut être tenue pour responsable si quelque chose dont publicité des marques lors de lévènement etelle a assumé la responsabilité n’est pas exécuté. autre publicité associée. Le Festival collabore avec le une société sud africaine reconnue7.6 Responsabilité dans le secteur des Relations Publiques qui luiLa responsabilité est liée à ce qu’une personne accepte garantit une couverture médiatique maximaled’assumer ; c’est un devoir vis-à-vis des tâches qu’elle au moyen dinaugurations régionales et dunea convenu d’exécuter. La responsabilité implique un campagne étendue au Swaziland, en Afrique duengagement qui va au-delà de l’imputabilité d’une Sud, au Mozambique et au niveau international.personne ; la personne doit agir d’une manière telle Un sponsor ou un partenaire financier recevront,qu’elle se sent obligée de produire le résultat attendu complètement ou en partie, les élémentspar sa tâche, en corrigeant les erreurs et en trouvant qui suivent, en fonction de limportance deles solutions nécessaires. Responsabilité implique que linvestissement engagé :l’obligation repose sur vos épaules ! ¬¬ Zone exclusive dhospitalité pour lentreprise7.7 Partie prenante ¬¬ 100 tickets VIPUne partie prenante est un individu ou un groupe qui a ¬¬ Visibilité au lancement régionalintérêt à ce que le projet réussisse, réalise les résultats ¬¬ Bandeau publicitaire gratuit sur le site Internetattendus et soit viable. Les parties prenantes influencent ¬¬ Visibilité sur les panneaux daffichageles programmes, les produits et les services. Normalementelles font partie de l’organisation, comme par exemple ¬¬ Banderole publicitaire en vinyledes clients internes, la direction, les employés, les ¬¬ Publicité sur les journauxadministrateurs, etc. Un projet peut également avoir des ¬¬ Annonces radioparties prenantes externes, comme les fournisseurs,les investisseurs, les groupes communautaires et les ¬¬ Logo sur les postersorganisations gouvernementales. Il s’agit de dépositaires ¬¬ Logo sur les ticketsd’enjeux. ¬¬ Image de marque du festival / Image deLes parties prenantes directes sont impliquées marque de lentréeactivement dans le projet, elles apportent leur ¬¬ Publicité sur les courrielscontribution et bénéficient des résultats, fournissent ¬¬ Logo sur le programme du Festivalune expertise et peuvent aussi exécuter un travail dans le ¬¬ Logo sur les coupons pour les boissonscadre du projet. Les parties prenantes indirectes peuventinfluencer la réussite d’un projet ou ses résultats voire ¬¬ L’animateur du festival cite la marquemême arrêter le développement d’un projet. Lorsque vous plusieurs foisvoulez désigner vos parties prenantes, posez-vous ces ¬¬ Visibilité Internet sur la page des Sponsorsquestions : ¬¬ Visibilité sur grand écran (10 secondes¬¬ Qui sont nos parties prenantes? répétées)¬¬ Qui apporte ses contributions ?¬¬ Qui reçoit ses contributions ?¬¬ Qui prend les décisions ?16 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 18.\n7.8 DépendanceUne dépendance, dans le cadre d’un projet, est un élément ETUDE DE CAS SUR LEou un aspect du projet qui dépend de la réalisation dun PROJET DE SEMINAIREautre aspect. En dautres mots, si un organisateur ne WASANII DU KUONAfranchit pas la première étape (par exemple programmer TRUST, NAIROBIet réserver les artistes), il ne pourra pas réaliser la (KEN YA), PAR PATRI CIAdeuxième étape (prévoir le logement et le transport de cesartistes). KY UN GU7.9 Supposition Kuona Trust est une organisation pour les arts visuels qui en 1997 a inauguré le premierUne supposition est un aspect ou un élément du projet Séminaire d’artistes Wasanii (Wasanii Artistsquil est nécessaire de faire afin délaborer une estimation Workshop). Latelier, qui se déroule sur deuxinformée sans avoir à disposition des renseignements semaines, réunit 12 artistes provenant du mondespécifiques et précis. Par exemple, les productions entier et le même nombre dartistes locaux. Lidéethéâtrales supposent la participation dun public attendu ; a été développée entre Kuona et Gasworks àcette projection ou supposition informera de l’impact sur Londres, une des organisations fondatrices dule budget. Réseau Triangle. Ce réseau sest développé très rapidement aux États-Unis et en Europe ainsi7.10 Contraintes que dans la partie australe de lAfrique. ToutesUne contrainte est un élément qui peut ralentir ou arrêter les conditions étaient réunies pour organisercomplètement un projet. un Wasanii en Afrique orientale. La visibilité de latelier a été testée sur un groupe dartistes dAfrique orientale qui a participé à plusieurs ateliers organisés par Triangle. HIVOS et la Fondation Ford ont convenu de financer le Wasanii Artists Workshop, pourtant lobtention des fonds na pas garanti le déroulement réussi de latelier. La première contrainte pratique a consisté en un manque de capacités et un personnel peu expérimenté Gasworks a généreusement offert de financer la participation dun gestionnaire de projet qui avait géré avec succès plusieurs ateliers Triangle dans le monde entier. Cette personne assumé la responsabilité de faire avancer le projet en formant l’équipe et en lui insufflant un sens de responsabilité vis-à-vis du projet Les parties prenantes se répartissaient entre les deux bailleurs principaux, les artistes qui participaient à latelier et les visiteurs invités à la journée portes ouvertes et à lexposition des œuvres créées. Kuona Trust vient de réaliser avec grand succès son 10ème Wasanii International Artists Workshop à Mombasa, au Kenya ; chaque atelier constitue un moment dapprentissage bénéfique, avec ses propres défis qui diffèrent parfois de ceux de latelier précédent. GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 17 19.\nSECTION 4La valeur dune bonne gestion de projet réside aussi bien dans les processus et laplanification quen un leadership efficace et une bonne équipe de projet. 20.\n8.\tLA VALEUR DE LA GESTION DE PROJETSLa bonne gestion de projets, en tant que discipline, entre ce que le client attend (le sponsor par exemple)consiste en la manière de contourner les défauts et et ce que léquipe du projet fournit. Lutilisation dunefaiblesses d’un projet. Etre doué dans le domaine méthodologie a pour conséquence une meilleurede la gestion de projets ne signifie pas que vous ne planification du projet, donnant ainsi à léquipe et aurencontrerez aucun problème. Ni que les risques vont sponsor lopportunité de sassurer quils sont d’accordse dissiper. Ni quil ny aura pas de surprises. La valeur quant aux résultats principaux visés par le projet.dune bonne gestion de projets consiste à mettre en place ¬¬ Résoudre les problèmes plus rapidement. Certainesdes processus standards pour pouvoir affronter toute équipes dépensent trop de temps et trop dénergieéventualité. Ce Guide Pratique fournit des modèles et des dans la tentative de résoudre des problèmes parceinstruments que vous pouvez utiliser dans tous les projets quelles ne connaissent pas la solution à ces problèmes.artistiques et culturels. Suivre activement des processus conçus pour gérer desLes processus et les techniques de gestion de projets problèmes est une garantie de solution rapide.sont utilisés pour coordonner les ressources et réaliser ¬¬ Anticiper les risques futurs et résoudre les problèmesdes résultats prévisibles. Il ne sagit cependant pas dune avant qu’ils ne se présentent. Lutilisation de processusscience exacte et la réussite nest jamais assurée. Tout solides de gestion des risques aura favorisera uneprojet implique la participation de personnes, il subsiste identification rapide de problèmes potentiels et unedonc toujours un degré de complexité et dincertitude qui résolution de ces problèmes avant quils ne se déclarentne peut être contrôlé complètement. vraiment.La gestion de projets relève à la fois de la science et de ¬¬ Communiquer et gérer de manière plus efficace leslart. Cest une science puisque pour réussir un projet il est attentes de la part des clients, des membres de léquipenécessaire d’appliquer des processus et des techniques et des parties prenantes. La communication active et àavérés et reproductibles. Cest un art parce quil implique multiples facettes peut éviter de nombreux problèmes.la nécessité de gérer et dentrer en relation avec dautres D’autre part, les conflits qui se déclenchent autourpersonnes ; souvent le gestionnaire de projets doit dun projet ne surgissent en grande partie pas dun faitutiliser des compétences qui relèvent de lintuition dans spécifique mais dévènements non désirés.des situations qui sont complètement uniques à chaque ¬¬ Réaliser demblée un produit de qualité supérieure.projet. Une bonne méthodologie de gestion de projets Les processus de gestion de qualité permettent àfournit un cadre, des processus, des lignes directrices et léquipe de mieux comprendre les besoins du client oudes techniques qui permettent de gérer les personnes et des parties prenantes et à les satisfaire en termes dela charge de travail. Une bonne méthodologie augmente qualité. Une fois que les besoins ont été définis, léquipeles possibilités de réussite et ajoute donc de la valeur à peut mettre en œuvre des techniques de contrôle etlorganisation, au projet et au gestionnaire du projet. dassurance de la qualité afin de répondre aux attentes.Gérer un projet requiert du temps et des efforts. Ce coût ¬¬ Une gestion financière améliorée. Elle est le résultatest récupéré dans la durée du projet par : dune meilleure définition du projet, d’une meilleure estimation, de pratiques budgétaires plus formelles et¬¬ La réalisation plus rapide et moins onéreuse des d’un suivi amélioré des coûts réels du projet par rapport projets. La valeur de la réutilisation est un des au budget. Un examen approfondi et une gestion avantages qui découlent de lutilisation dune méthodologie commune. Une fois que les processus, les procédures et les modèles ont été créés ils peuvent êtres utilisés (avec peut-être des petites modifications) C ONSEIL : PENSEES SUR pour tous les projets futurs. Ceci a pour conséquence LA C OMMUNI C ATION une réduction du temps de démarrage, une initiation plus rapide des membres de léquipe et une économie de Nous publions tous les six mois temps puisquil nest pas nécessaire de réinventer des un bulletin qui fait un rapport de modèles depuis le début pour chaque projet. lavancement de nos activités. Nous avons lancé un¬¬ Economie defforts et de coûts grâce à une gestion site Internet spécifique qui assure des mises à jour proactive de l’étendue du projet. Plusieurs projets ont plus régulières et nous avons produit une brochure des difficultés à gérer la totalité du champ du projet, imprimée que nous distribuons à nos partenaires. ce qui a pour conséquence de faire multiplier efforts Lors de nos séminaires nous impliquons toujours les et coûts. Des processus améliorés de gestion du projet médias (presse écrite, radio, télévision et en ligne), contribueront à mieux établir la portée du projet lui- ce qui est très important, puisquils fournissent au même. public une information vivante.¬¬ Les bonnes solutions « conviennent » immédiatement Sinda Ouertani : Assistante en gestion de projet grâce à une planification améliorée. De nombreux auprès du Centre des femmes arabes pour la formation projets sont problématiques car il existe un écart et la recherche, en Tunisie. GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 19 21.\nrigoureuse ont pour conséquences une meilleure situation et de décider dans les meilleures conditions prévisibilité financière et un meilleur contrôle. s’il faut reformuler la portée du projet ou lannuler¬¬ Arrêter plus rapidement les « mauvais » projets. Les complètement. « mauvais » projets sont les projets où la justification coût-avantage nest plus dactualité. Parfois un projet commence avec une justification coût-avantage très solide. Mais si le projet a du retard et a dépassé le budget il peut atteindre un niveau à partir duquel il ne devient plus financièrement viable. La gestion efficace de projets vous permet didentifier très vite ce genre de C ONSEIL : C HOISIR SON PROJET Quand vous avez des idées de projet devant vous et que vous devez décider laquelle mettre en œuvre, posez-vous les questions suivantes : ¬¬ Quels sont les avantages qui découlent de chaque proposition ou idée ? ¬¬ Quelle est notre capacité de transformer ces idées en projets ? ¬¬ La proposition de projet ou lidée correspond-elle à la vision, à la mission et à la stratégie de notre organisation ? ¬¬ Cette idée est-elle nécessaire ? Quels sont les besoins de nos clients / participants / public / communauté ? ¬¬ Avons-nous les ressources ou pourrons-nous trouver les ressources nécessaires à sa réalisation?9.\tPOURQUOI NE PRATIQUONS-NOUS PAS TOUS LA GESTION EFFICACE DE PROJETS ?Après la lecture de la section huit vous pourriez vous ce genre dactivité, il est probable que vous vousdemander pourquoi est-ce que nous nutilisons pas tous sentiez démotivé et voire même que vous perdiezles techniques de bonne gestion de projets. Ou alors vous tout intérêt dans la phase cruciale de la planificationpourriez vous poser la question suivante : « Pourquoi est- de votre prochain projet. Pour que le processus dece que JE nutilise pas ces techniques ? » En général il y a gestion de projets soit plus efficace il faut que touteplusieurs raisons. lorganisation le soutienne.¬¬ Un investissement initial en termes de temps et ¬¬ Vous navez pas les compétences nécessaires. Peut- deffort est nécessaire. Beaucoup de personnes se être que le manque de processus de gestion de projets considèrent comme des personnes efficaces dans nest pas dû à un manque de volonté mais plutôt à laction mais leurs capacités de planification s’avèrent un manque de compétences. Parfois les personnes ne pas être aussi efficaces. Souvent on a tendance à sont amenées à gérer des projets mais nont pas la discuter dun problème et puis à vouloir le résoudre formation ou lexpérience nécessaires. Dans ces cas, immédiatement. Cela fonctionne quand le changement ces personnes se trouvent dans la situation de devoir requiert 5 heures. Mais pas quand vous travaillez faire un travail avec grande difficulté car elles nont ni sur un projet qui prendra 5000 heures. Résistez à la formation ni les instruments qui leur permettraient la tentation pressante de vous lancer dans laction. de gérer les projets de manière efficace. Le projet sera achevé plus rapidement si vous lavez ¬¬ Les gestionnaires supérieurs considèrent la gestion planifié convenablement et si par la suite vous vous de projets comme un instrument. Quand vous discutez imposez la discipline de gérer le projet de manière de la gestion de projets avec certains gestionnaires, efficace. ils pensent que vous voulez mettre en œuvre un¬¬ Votre organisation nest pas engagée. Il est difficile instrument qui vous permettra dêtre un gestionnaire dêtre un bon gestionnaire de projets au sein d’une de projet plus efficace. Mais sil sagissait vraiment organisation qui napprécie pas les compétences de dun instrument vous auriez peut-être moins de mal la gestion de projets. Par exemple, si vous passez du à les convaincre de sa valeur. Ce nest pas là que temps pour rédiger un document sur le lancement réside la valeur de la gestion de projets, même si, de projets (appelé aussi la Charte du projet) et que sous certains aspects comme dans le cadre de la votre supérieur hiérarchique ou votre directeur vous création et de la gestion de lordre chronologique des demande pourquoi vous gaspillez votre temps dans évènements, vous utilisez un instrument. La valeur de20 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 22.\nla bonne gestion réside dans lutilisation disciplinée de gestion de projets amènent des contrôles stricts et processus cohérents et solides. fassent disparaître les composantes de créativité et¬¬ Vous pourriez avoir eu des expériences négatives damusement de leur travail. Et dune certaine manière dans le passé. Quand vous commencez à parler ils ont raison. Il est vrai que les procédures et les de processus, de bonnes pratiques et de modèles, processus communs éliminent un certain degré de certains gestionnaires pensent immédiatement aux créativité dans des domaines où vous ne voulez pas coûts, aux délais et à la paperasserie. Ils ne voient de créativité pour commencer. Par exemple, si vous pas immédiatement la valeur apportée par une avez à faire à un changement de portée vous navez méthodologie. Une critique commune vis-à-vis de la pas besoin de créativité. Il vous faut juste suivre les méthodologie est laccusation dêtre encombrante, de processus standards qui sont déjà en place. demander énormément de travail administratif et de ¬¬ La direction craint de perdre le contrôle. Si vous distraire du travail pratique. Parfois il sagit dun souci souhaitez vraiment mettre en œuvre de manière légitime, lorsque lapplication de la méthodologie nest efficace une discipline de gestion de projets dans pas adaptée à la taille de votre projet. Par exemple, si votre organisation, alors la direction se doit de vous deviez développer un Document de lancement dun conférer un certain degré de contrôle et dautorité projet (ou Charte du projet) de quinze pages, et que votre au gestionnaire du projet. Parfois certaines projet nécessite seulement 250 heures de planification organisations et certains cadres ne veulent pas perdre et d’exécution, vous pourriez vouloir éviter dappliquer ce contrôle. Ces cadres pourraient vouloir que le la méthodologie de gestion de projet. Cependant, cela gestionnaire de projets soccupe uniquement de la nest pas uniquement un problème de méthodologie mais coordination des projets afin de garder la prérogative plutôt une mauvaise application de la méthodologie. de prise de décisions et dexercer un contrôle total sur¬¬ Les membres de léquipe craignent le contrôle. La le projet lui-même. Dans les organisations où ce genre plupart des personnes aiment faire leur travail de de crainte est prédominant, la gestion formelle de manière créative avec un minimum de supervision. projets ne pourra pas être appliquée. Ils craignent que des techniques formelles de10.\tDIRIGER ET FAIRE EQUIPEUne direction professionnelle et dynamique ainsi qu’un Les membres de léquipe du projet doivent :travail déquipe motivé par lobjectif constituent des ¬¬ avoir une approche positive de la vie et du rêve quilspiliers essentiels de la gestion de projets et permettent partagentde les exécuter avec succès. Il est très important davoirles bonnes personnes dans votre équipe. Leurs rôles et ¬¬ sengager à produire un résultat professionnelresponsabilités doivent être clairement définis, sinon il ¬¬ être flexiblespourrait y avoir des conflits au sein de léquipe et le projet ¬¬ être prêts à faire un travail acharné et à faire despourrait échouer. sacrifices, et ¬¬ partager leurs connaissances, leurs réseaux et leurs informations. C ONSEIL : LES PHASES DE LA C ONSTITUTION DE LEQUIPE ¬¬ La constitution de léquipe est un processus qui comporte cinq phases. Le gestionnaire du projet ou le leader de léquipe devra garder ces phases à lesprit puisquelles vont contribuer à la compréhension et à la gestion des ressources humaines : ¬¬ Constitution – Qui fait partie de léquipe et qui nen fait pas partie ? A ce stade le degré de confiance est bas. ¬¬ Prise de pouvoir – Qui a du pouvoir et qui nen a pas ? Quelle est linfluence de chacun ? ¬¬ Normalisation – Bâtir la confiance et les affinités (relations). ¬¬ Exécution – Pas de problèmes dans léquipe. ¬¬ Relâchement – La tension se dissipe et léquipe développe lesprit déquipe5. GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 21 23.\n10.1 Styles de direction 10.2\tQualités de la directionLes styles de direction sont très importants pour le bon Pour devenir un gestionnaire de projet ou un leaderfonctionnement dune équipe de projet. Le leader de déquipe dans le cadre de projets artistiques et culturelsléquipe doit adopter des approches différentes selon les vous devez combiner les qualités suivantes :situations, les personnes et les projets ; il ny a pas « un » ¬¬ Passion pour le secteur créatif et culturel meilleur style de direction. Dans le milieu de la gestion deprojets il existe cinq styles de direction de base : ¬¬ Force, détermination ; une approche sérieuse du travailAutocratique ¬¬ Des connaissances commerciales¬¬ Le leader prend toutes les décisions et assume toutes ¬¬ Bon sens et ambition ; être motivant les responsabilités ; il dirige. ¬¬ Objectivité, intégrité¬¬ Les membres de léquipe reçoivent des instructions et ¬¬ Esprit de décision exécutent des directives. ¬¬ Fiabilité¬¬ La réflexion nest pas souvent ou nest pas ¬¬ Prévoyance immédiatement récompensée. ¬¬ Stabilité émotionnelle¬¬ Les membres de léquipe sont disciplinés et ¬¬ Énergie leurs erreurs sont rectifiées au moment où ils les commettent ou immédiatement après. ¬¬ Compétences relationnelles ¬¬ ImpartialitéDominant ¬¬ Dévouement.¬¬ Le leader prend la plupart des décisions.¬¬ Les membres de léquipe sont soumis à des contrôles C ONSEIL : PENSEES SUR et à une gestion rigides. LA DIRECTION¬¬ Lattente est quils suivent des ordres sans poser de questions et que cette attitude ne pose pas de Il faut tout dabord avoir les idées problèmes. claires quant au but du projet ; vous¬¬ Les erreurs seront pénalisées et les membres de devez connaître votre projet. En tant que leader léquipe seront réprimandés. du projet vous devez communiquer ce savoir à votre équipe, en vous assurant dès le début queMentorat vous allez tous dans la même direction. Un leader¬¬ Le leader délègue certaines décisions et de projet subdivise le projet en actions et assigne responsabilités sur la base des capacités de chacun. ressources et personnes aux différentes actions qui contribueront à la réalisation des résultats.¬¬ Un contrôle rigide est adopté mais uniquement pour Ce processus peut être discuté et exécuté avec les nouvelles tâches ou dans les situations de crise. léquipe. Au moment de la mise en œuvre, soyez¬¬ La réflexion et linitiative sont encouragées et toujours disponible pour léquipe, vérifiez ce qui se renforcées. passe, encouragez les membres et apportez votre¬¬ Léchec entraîne très rarement une réprimande. contribution si nécessaire. Lors de la conclusion dun projet, un bon leader effectue une analyse avecParticipatif léquipe ; il met en avant les succès et identifie avec¬¬ Le gestionnaire partage la responsabilité de la prise léquipe les mauvais éléments afin d’analyser la de décisions. manière de les éviter par la suite.¬¬ Le gestionnaire applique très peu de contrôles. Joy Mboya,¬¬ Les erreurs sont le début dune deuxième chance. Directrice, GoDown Arts Centre, Nairobi, KenyaAutonomisant¬¬ Les équipes choisissent elles mêmes leurs directives.¬¬ Les membres de léquipe assument une responsabilité complète.¬¬ Léquipe partage les réussites, les erreurs et les échecs.¬¬ Léquipe est dotée du pouvoir daction et la gestion du projet est partagée au sein du groupe5.22 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 24.\nC ONSEIL : PENSEES SUR UNE BONNE EQUIPE Léquipe du projet est affinée et dynamique ; une grande équipe crée plus de problèmes quelle nen résout. Faites attention à ne pas nommer trop de « directeurs » au sein de votre équipe. Vous pourriez vous retrouver dans une situation où il y a trop de chefs et trop peu d’ouvriers et le travail ne sera pas réalisé.10.3\tLE LOCUS DE CONTRÔLE 10.4\tRôles et responsabilités« Le locus de contrôle est un concept qui définit nos La structure organisationnelle, les rôles et lesperceptions par rapport aux résultats de nos actions, responsabilités de léquipe du projet doivent êtrenotamment si ces résultats dépendent de ce quon fait déterminés et convenus lors du processus de lancement(contrôle interne) ou dévènements qui vont au-delà de du projet. Cette structuration formelle est une partienotre contrôle personnel (contrôle externe). » (Zimbardo, essentielle de lexécution efficace et professionnelle dun1985, p. 275) projet.Il est important quun gestionnaire de projet et les Dans tous les projets il y a des rôles de base, ou généraux,membres dune équipe aient un fort locus de contrôle et chacun de ces rôles peut être adapté aux besoins deinterne ; assumer la responsabilité de ses actions et projets spécifiques (par exemple certains projets neêtre le moteur de laction aura une forte influence sur la requièrent pas un responsable de qualité). Une personnemotivation de léquipe, sur les attentes de ses membres, peut avoir plusieurs rôles ou, si le budget vous le permet,sur leur confiance en eux, sur la propension à courir des chaque membre peut endosser un rôle unique.risques et finalement sur les résultats des actions. Les Parmi ces rôles généraux :équipes de projets doivent être encouragées à « être lesmaîtres de leur projet » ; cest ce que nous entendons par ¬¬ Gestionnaire du projetun fort locus de contrôle interne. ¬¬ Administrateur du projet ¬¬ Trésorier ou administrateur financier du projet ¬¬ Responsable de la qualité du projet C ONSEIL : PENSEES SUR ¬¬ Responsable des risques associés au projet UN BON GESTIONNAIRE Le type et lenvergure du projet vont déterminer les autres DE PRO JETS rôles de léquipe. Ces rôles peuvent aussi être déterminés par les étapes principales établies par la subdivision de Un bon gestionnaire de projets doit l’ensemble du travail à réaliser dans le cadre du projet avoir une vision, une priorité centrale et une certaine (voir le modèle SST page 42). Il y aura, par exemple, un clarté. En Afrique un bon sens de lhumour, une membre de léquipe responsable du marketing, quelquun dose de patience et un certain degré de foi aident responsable des aspects techniques, une personne aussi ! Un leader crédible doit être souple dans responsable des aspects liés au transport et au logement, ses interactions avec les personnes, il doit pouvoir etc. écouter et être ouvert vis-à-vis de son interlocuteur. Il doit être fiable et sengager dans des actions Les équipes qui opèrent dans le cadre de projets raisonnables et réalisables ; il est préférable de dire artistiques et culturels peuvent combiner les rôles non que de décevoir. Une bonne communication est suivants: essentielle : quand vous êtes clairs et honnêtes avec ¬¬ Régisseur les gens, les partenariats fonctionnent bien et sont gagnant-gagnants. ¬¬ Coordonnateur technique ¬¬ Coordonnateur du transport Yusuf Mahmoud, Directeur du Sauti za Busara Music Festival, ¬¬ Coordonnateur du logement Zanzibar ¬¬ Coordonnateur des artistes ¬¬ Coordonnateur de la production ¬¬ Coordonnateur des VIP ¬¬ Curateur ¬¬ Coordonnateur des communications ¬¬ Directeur dexposition ¬¬ Et beaucoup dautres rôles ! GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 23 25.\nSECTION 5Étapes pratiques et lignes directrices nécessaires pour une gestion de projetsefficace. 26.\n11.\tCOMMENT EST-CE QUE JE GERE LES PROJETS ?La gestion de projets a trait à la gestion de processus. Ces 4.  ontrôle Cprocessus doivent être clairement identifiés et bien mis (« processus de vérification et dévaluation »)en œuvre. ¬¬ Mesurer les actions par rapport au planDans le courant dun projet il existe cinq processusprincipaux : 5. Clôture  (« processus de conclusion et dachèvement »)1. Lancement ¬¬ Finalisation (« processus de réflexion, laboratoire didées ») ¬¬ Rapport¬¬ Recueillir tous les renseignements pertinents Ces processus ne se déroulent pas nécessairement¬¬ Déterminer exactement le sujet du projet individuellement et dans plusieurs cas ils vont se chevaucher, cela dépend de la taille et du type de projet.2. Planification (« création dune liste de choses à faire Vous pourriez être encore dans la phase de lancement et processus de délégation ») de certains aspects du projet tout en ayant déjà exécuté¬¬ Planifier toutes les actions à entreprendre dautres aspects. Le plan de travail du Festival Sauti za Busara repris ci-dessous est un bon exemple.3. Exécution (« processus qui voit la réalisation de toutes les choses sur la liste »)¬¬ Transformer le plan en actionPlan de travail du Sauti za Busara Music Festival, ZanzibarSauti za Busara avril 2011 - mars 2012 Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier Février MarsÉvaluation et rapports narratifs, SzB11Évaluation des performances du personnel, certificats à léquipeNégocier le sponsor principal, SzB 2012 - 14Rapports financiers, SzB11Concevoir et imprimer les cartes postales, SzB12Concevoir et imprimer les posters (1), SzB12Appel à manifestation pour les artistes, SzB12Planification et établissement du budget, SzB12Collecte des sponsors, SzB12Audits financiers, FY2011-1Bulletin - Dernier appel aux artistesCollecte de bailleurs, SzB12Recrutement de lattaché de presseFormation et développement du personnelAuditions des groupes de musique traditionnelle de ZanzibarSélection des artistes, SzB12Évaluation du lieu où se déroulera le FestivalNégociation des contrats avec les artistes sélectionnés, SzB12Réunion ouverte avec le gouvernement et les représentants commerciauxConcevoir et imprimer les posters avec lordre dapparition des artistes, SzB12Contrats de location de lieux et équipements, SzB12Planification et évaluation budgétaire, SzB12Bulletin - Annonce de lordre dapparition des artistesLaboratoire - artistique, de gestion ou technique (à confirmer)Recrutement de léquipe du festival, SzB12Préparation du tournage de films et projectionsLogistique concernant les vols, les visas et le logement, SzB12Bulletin - Compte à rebours finalConception et impression - calendriers et programmes du festivalObtention des licences relatives à lévènement, visas des artistes et permisde travailPromotion dans les rues, annonces radiophoniques, campagnes médiatiquesPlan pour lévaluation dimpact du Festival 2012Laboratoire technique (2)Laboratoire, Rencontres SwahiliCarnaval du Festival et parade dans les ruesForum de réseautage Movers & ShakersSauti za Busara music festival, 8 - 12 févrierDocumentation, évaluation et rapports aux bailleurs GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 25 27.\nProcessus du Projet" Fiche didentité du projet Mandat du projet Lancement Planification Contrôle Exécution Clôture C ONSEIL : QUESTIONS SUR LE LAN CEMENT DUN PROJET Pendant que vous êtes encore occupé avec le « processus de réflexion et le laboratoire didées », soyez créatif et posez vous à vous-même et à votre équipe les questions suivantes (qui vous aideront à avoir une meilleure compréhension du projet) : 1 ¬¬ Qui est concerné par le succès de ce projet? lâge visé vont comprendre ce projet ? ¬¬ Quelles les pensées, questions ou contributions ces ¬¬ Quest-ce qui rendrait ce projet particulièrement acteurs peuvent ils apporter au projet ? unique ? ¬¬ Quelle est la pire hypothèse que vous pouvez ¬¬ Quel est la pire chose qui puisse arriver ? imaginer par rapport à la réalisation de ce projet ? ¬¬ Comment pourrions-nous affronter un tel ¬¬ Quelle est la meilleure hypothèse ? (l’opposé de la évènement ? question précédente) ¬¬ Quel est la meilleure chose qui puisse arriver ? ¬¬ Quelle est la chose la plus scandaleuse à laquelle ¬¬ Sommes-nous prêts à laffronter ? vous pouvez penser concernant ce projet ? ¬¬ Quels sont nos sentiments par rapport à ce projet ? ¬¬ De quelle manière les personnes de tout âge / de26 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 28.\n12.\t« PROCESSUS DE REFLEXION, LABORATOIRE DIDEES » (LANCEMENT DU PROJET)Il sagit là de l’un des processus les plus importants dans DOCUMENT DE LANCEMENT DU PROJET (CONNUla gestion du projet, car cest ici que tout commence. Cest AUSSI COMME LA CHARTE DU PROJET)aussi le projet qui en général sollicite le moins dattention Cest le document qui recueille toutes les informations; ceci a un rapport direct et évident avec la réussite du pertinentes associées au projet.projet.Ce processus voit la collecte de tous les renseignements La Charte du projetnécessaires pour planifier et exécuter le projet avec ¬¬ Buts et objectifssuccès. Tous ces renseignements doivent être organisésen un Document de lancement du projet ou Charte du ¬¬ Détails du projetprojet. Ce processus de collecte de renseignements doit ¬¬ Limitesinclure les actions suivantes : ¬¬ Détails dorganisation ¬¬ Détails du contrôleANALYSE DES BESOINS ¬¬ Politiques de qualité¬¬ Fonctionnels ¬¬ Attentes des intervenants •\tLieu / Personnes / Organisateurs ¬¬ Suppositions¬¬ Besoins techniques ¬¬ Contraintes •\tRestauration / transport / son / lumières ¬¬ Dépendances¬¬ Besoins de qualité ¬¬ Risques •\tLe projet répond aux attentes ¬¬ CoûtsDETERMINER : ¬¬ Avantages¬¬ Objectifs et buts ¬¬ Calendrier¬¬ Points décisifs du projet¬¬ Type de projet¬¬ Limites¬¬ Conditions¬¬ Critères de succèsIDENTIFIER : UNE SAGESSE¬¬ Contraintes EMPRUNTEE¬¬ Risques Plus la date butoir est grotesque, et plus¬¬ Dépendances les coûts pour la respecter seront élevés.¬¬ Suppositions¬¬ Produits et activités requis¬¬ Ressources requises¬¬ Rôles et responsabilitésPLANIFIER ET ESTIMER¬¬ Durée / Effort / ProgrammeLéquipe du projet doit convenir sur tous lesaspects ci-dessus. Il est important que pendantle processus de lancement, léquipe définisse lastructure organisationnelle et établisse les formalitésadministratives. GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 27 29.\nC ONSEIL : LES SEPT ELEMENTS ESSENTIELS DES LAN CEMENTS DE PROJETS A GRANDE REUSSITE 3 Les gestionnaires de projets expérimentés savent que les projets qui ont une meilleure réussite sont ceux qui ont un bon commencement. Avant même de passer à la réalisation dun projet, le mélange du projet, des gens, des instruments et des approches pourrait vouer le projet au succès ou au... désastre. Le lancement dun projet constitue l’étape fondamentale pendant laquelle aura lieu la collecte d’informations sur la nature du projet, sur sa raison dexister, sur les acteurs concernés et sur la manière dont le projet se déroulera. Meri Williams, auteur de The Principles of Project Management (2008) (Les principes de la gestion de projets), énumère sept bonnes pratiques pour un lancement réussi : 1. Choisissez des projets qui sont importants pour lorganisation et son futur Demandez-vous si votre projet met votre organisation sur le bon chemin. 2.\tAssurez-vous davoir les ressources nécessaires pour le projet Assurez-vous davoir à disposition la bonne combinaison de personnes, didées, de pratiques, de technologies, de sponsors, de budget et de programme. 3. Impliquez les personnes qui sont touchées et intéressées par le projet. Les parties prenantes doivent pouvoir exprimer leur opinion au sujet du projet et doivent pouvoir fournir des idées succinctes sur la pertinence du projet. Plus les membres du projet seront impliqués sur le plan professionnel et personnel, mieux ce sera pour tout le monde. 4. Créer un comité composé desdits membres dès le début du projet Le Conseil du projet (ou comité de pilotage ou groupe consultatif) doit être composé de personne qui, connaissent non seulement les bonnes réponses, mais doivent aussi savoir poser les bonnes questions. De plus, il faut nommer des personnes qui nont pas peur de prendre des décisions difficiles. 5. Créez un Document de lancement du projet (DLP) et analysez-le avec léquipe de projet, les membres du comité et les parties prenantes Bien que certains aspects du projet sont voués à changer dans le temps, votre DLP (ou Charte du projet) doit contenir les renseignements de base concernant le projet à savoir ses objectifs, ses résultats, ses échéances et son organisation initiale. Ces points ne doivent pas être décrits dans le détail, puisquil est nécessaire davoir juste une idée générale des faits plus importants. 6. Commencez à travailler sur le projet en organisant une réunion de lancement Vous avez identifié le quand, le quoi, le où, le comment et le combien de votre projet. Maintenant, le temps est venu d’organiser une réunion afin de pouvoir communiquer toutes ces réponses aux membres du projet. Cest à cette réunion que vous pourrez vous assurer que les objectifs individuels des membres et leurs connaissances au sujet du projet sont alignés sur ceux de lorganisation. 7. Créez un plan de communication qui identifie les acteurs à informer de létat davancement du projet ainsi que le mode de communication avec ces personnes Le plan de communication doit prendre en considération les cibles visées lors des communications dordre général et celles visées par les communications plus spécifiques. En outre, ce plan doit identifier les cycles de communication, les échéances et les modes de communication : courriel, conférences téléphoniques, etc.28 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 30.\nOUTIL : MODELE DE DO CUMENT DE LAN C EMENT DE PROJET / C HARTE DE PROJET 5RENSEIGNEMENTS SUR LA PREPARATION :Nom du projet : Préparé par : Signature : Préparé le : Version n°:RENSEIGNEMENTS SUR LE GESTIONNAIRE DE PROJET / LEADER DE LEQUIPENom du gestionnaire du projet : Numéros de téléphone : E-mail : (Bureau) (Portable) (Maison) (Fax)Client InformationNom de la Société / Organisation : Numéros de téléphone : E-mail : (Bureau) (Portable)Contact de référence : (Maison) (Fax)1.\tContexte/Résumé du projet - Que va-t-il se passer ? Pourquoi le projet a-t-il lieu ? Preuve de viablité et de faisabilité ?2.\tObjectifs du projet - Que voulons-nous réaliser ?3.\tLimites du projet - Quest-ce qui est inclus dans le projet et quest-ce qui ne lest pas ?4.\tSuppositions faites :5.\tPré-conditions - Que faut-il faire ou convenir de faire avant le commencement du projet ?6.\tContraintes - Quest-ce qui pourrait ralentir ou arrêter ce projet ?7.\tIntervenants - Qui sont-ils ? Qui jouera un rôle dans le projet ? GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 29 31.\n8.\tAttentes des intervenants ? 9.\tProjets interdépendants qui auront un impact sur ce projet ? 10.\tMécanismes de contrôle - quel type de contrôle sera mis en place ? Pourquoi ? 11.\tDécisions clés requises et pour quand ? 12.\tRisques à probabilité élevée identifiés et actions pour les minimiser ? (voir aussi le document sur la planification des risques page 39) 13.\tRôles et responsabilités requises (diriger et faire équipe) Gestionnaire de projet (leader de léquipe) : Régisseur de plateau : Gestionnaire financier : Coordonnateur technique : 14.\tExperts - conseillers : 15.\tLégislation à respecter : 16.\tBudget et avantages attendus 17.\tCalendrier prévisionnel du projet30 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 32.\n12.1\tGérer les finances dun projetLa gestion et le contrôle efficaces des finances sont C ONSEIL : POINTS DEcruciaux et il est nécessaire d’y accorder une grande DEPART DE LA G ESTIONattention dans un milieu où les ressources financières sont FINAN C IERE DUNtrès rares. La bonne gestion financière est essentielle PROJET 5pour la réussite du projet et elle est liée à la planificationet à la prévision de presque tous les éléments du projet. ¬¬ Obtenez des devis pour tout. ¬¬ Identifiez les coûts potentielsTrès souvent les gestionnaires de projet seront appelés et les moments où ces coûtsà trouver des fonds supplémentaires pour le projet. Pour interviendront.un complément dinformations sur la collecte de fonds,veuillez consulter le Guide Pratique sur la Recherche ¬¬ Identifiez le revenu potentiel et lede Financements dans le Secteur des Arts, publié moment où ce revenu aura lieu.par ARTerial Network (http://www.artsinafrica.com/ ¬¬ Définissez les rôles et lespublications). responsabilitésAux pages 32 et 33 vous trouverez deux modèles de ¬¬ Établissez les documentsbudget. Le premier indique des lignes budgétaires nécessaires et les procédurespotentielles types qui pourraient être utilisées pour financières.mettre en place un budget organisationnel. Ce modèle detitres de lignes budgétaires peut être adapté à un budgetde projet. Le deuxième modèle est extrait dun budgetdune production théâtrale réelle. C ONSEIL : TRAVAILLEZ AVEC LE GESTIONNAIRE FINAN C IER Chaque gestionnaire de projet doit partager toutes ses idées conceptuelles avec le responsable financier qui va indiquer comment traduire les projets en langage financier. Travailler de concert avec un responsable financier aide à développer les budgets dun projet, à gérer les dépenses et à rédiger les rapports pour les bailleurs de fonds. Le responsable financier doit garantir le bien-être du projet ; plus la personne sera impliquée dans la gestion financière, plus elle sera en mesure de comprendre et daffronter les besoins créatifs du projet. De la même manière, si vous travaillez avec un conseiller financier externe, plus il comprendra le projet et moins il posera de questions ; cela vous fera économiser de l’argent en frais comptables et services financiers. Khadija El Bennaoui de Art Moves Africa, Maroc GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 31 33.\nOUTIL : E XEMPLE DE LIGNES BUDGÉTAIRES POUR UNE ORGANISATION OU UNE STRUCTURE MODÈLE : LIGNES BUDGÉTAIRES POTENTIELLES Budget : Réel : Écart : Commentaires : A. RELATIVEMENT AU REVENU 1 Dons / Subventions / Sponsorisations 2 Sur place/téléphone 3 Remboursements assurance 4 Revenu de spectacle / Vente de tickets 5 Profits sur la vente de biens 6 Loyer perçu 7 Vente de produits 8 Revenu enseignement B. RELATIVEMENT AUX DEPENSES 1. Dépenses de fonctionnement 1.1 Publicité et marketing 1.2 Frais des auditeurs 1.3 Frais bancaires/intérêts payés 1.4 Nettoyage/blanchisserie 1.5 Logiciels 1.6 Électricité et eau 1.7 Carburant et huile 1.8 Assurance 1.9 Leasing et location 1.10 Frais juridiques 1.11 Frais de licence 1.12 Entretien 1.13 Repas et logement 1.14 Réparations mécaniques et entretien 1.15 Coûts dimprimerie 1.16 Coûts de production 1.17 Transport par chemin-de-fer/courtiers/poste 1.18 Impôts/taxes 1.19 Services de sécurité 1.20 Papeterie 1.21 Abonnements 1.22 Téléphone/télex et fax 1.23 Frais de formation 1.24 Frais de voyage 2. Personnel 2.1 Personnel contractuel 2.2 Personnel permanent 2.3 Personnel temporaire 3. Dépense de capital 3.1 Équipement de bureau 3.2 Mobilier 3.3 Autres32 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 34.\nOUTIL : EXEMPLE DE BUDGET T YPIQUE POUR UNE PRODUCTION EXTRAIT : Budget de la production Back to the 80s Auditoire Sanlam, North-West University\tBudget\tRéel\tRestant\tSous-total\tTotal\tTotal\tTotall1.\tREVENU\t357 040.00\t1.1 INVESTISSEMENTS ET PRETS\t1.2\tSPONSORISATION\t100 000,00 1.2.1 Sponsor\t100 000.00\t1.3 VENTES DE TICKETS AU GUICHET\t257 040.00 1.3.1 Vente de tickets à lAuditoire Sanlam pour ** spectacles avec 60% de participation\t257 040.00 1.3.2 Vente de tickets à dautres endroits pour ** spectacles avec 60% de participation\t0.00\t1.4 VENTES DE MARCHANDISES AU GUICHET\tR0.00\t1.4.1 Vente du programme-souvenir à lAuditorium Sanlam (** (12,5% du 60% de participation) à R20.00) 0.00\t1.4.2 Vente du programme-souvenir ailleurs (** (12,5% du 60% de participation) à R20.00) 0.00\t1.4.3 Vente de marchandises promotionnelles\t0.00\t0.00\t0.00\t1.5 PUBLICITE ET SOUSCRIPTIONS\t0.00\t1.5.1 Publicités sur le programme-souvenir à déterminer\t0.00\t1.6\tAUTRES\t0,00\t1.6.1 Paiement commission sur vente par Computicket pour le Civic Theatre de Johannesburg\t0.00\tREVENU REEL TOTAL\t0.002. DEPENSES\t327 000.00\tCalcul des dépenses totales brut ajustées et profits/pertes\t327 000.00\t2.1 DROITS DAUTEUR SPECTACLE PRODUCTION ET DROITS DAUTEUR SUR LA VENTE\t42 000.00\t42 000.00 Pré-production 2.1.1 Acompte droits de spectacle de la production versé à DALRO 1\tR35 000.00 R0.00 2.1.2 Livrets et coût des répétitions 2\tR4 000.00 2.1.3 Location orchestre\t3\tR0.00 2.1.4 Livrets et acompte sécurité paquet répétitions\t4\tR4 000.00 2.1.5 Dépôt de garantie orchestre 5\tR0.00 Auditoire Sanlam 2.1.6 Droits dauteur au guichet Auditoire Sanlam à DALRO 6\tR0.00 2.1.7 Droits dauteur ventes au foyer à DALRO (10% des ventes brutes) 7\tR0.00 2.1.7 Location orchestre à DALRO 8\tR0.00 2.2 SERVICES FINANCIERS ET JURIDIQUES POUR LA PRODUTION R0.00 2.2.1 Services financiers 12 R0.00 2.2.2 Services juridiques 13 R0.00 2.3 SERVICES ADMINISTRATIFS DE LA PRODUCTION R0.00 R0.00 2.3.1 Téléphone 14 R0.00 2.3.2 Courrier et fax 15\tR0.00 2.3.3 Photocopies et imprimante 16\tR0.00 R0.00 2.3.4 Internet et courriel 17\tR0.00 2.3.5 Papeterie, papier et classement 18 R0.00\tR0.00 2.4\tMARKETING ET IMAGE DE MARQUE DE LA PRODUCTION - 15% du revenu prévu R40 000.00\tR40 000.00 2.4.1 Matériel de marketing 19 R5 000.00 R0.00 2.4.2 Lancement médiatique 20 R5 000.00 2.4.3 Publicité et image de marque\tR20 000.00 2.4.3.1 Télévision 21\tR0.00 2.4.3.2 Radio 22 R0.00 2.4.3.3 Presse écrite 23 R10 000.00 2.4.3.4 Internet et création/entretien du site\t24 R0.00\tR0.00 2.4.3.5 Autres projets 25 R10 000.00 2.4.3.5.1 Panneaux daffichage et bandeaux publicitaires à Cape Town R0.00 25.1 2.4.3.5.1\tPanneaux daffichage et bandeaux publicitaires à Johannesburg R0.00 25.2 2.4.3.5.3\tAutres médias créatifs R0.00 25.3 2.4.3.6 Agent publicitaire Cape Town 25.4 R0.00 2.4.3.7 Agent publicitaire Johannesburg 25.5 R0.00 2.4.4 Foyer 26 R5 000.00 2.4.4.1 Exposition dans le foyer 2.4.5 Programme-souvenir R0.00 2.4.5.1 Design du concept, mise en page et impression 27\tR0.00 2.4.6 Photographie 28 R5 000.00 R0.00 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 33 35.\nBudget\tRéel\tRestant\tSous-total\tTotal\tTotal\tTotall 2.5 LOCATION THEATRE ET AUTRES LIEUX DE MANIFESTATION ET COUTS COMPUTICKET R0.00 R0.00 Pré-production 2.5.1 Espace pour laudition 29 R0.00 2.5.2 Lieu de répétition des acteurs\t30 R0.00 2.5.3 Lieu de répétition de lorchestre\t31 R0.00 2.5.4 Acompte - Auditoire Sanlam 32 R0.00 R0.00 2.5.5 Acompte - Lieux de répétition 33 R0.00 R0.00 Auditoire Sanlam 2.5.6 Location théâtre 34 R0.00 2.5.7 Droits dauteur au guichet 35 R0.00 2.5.8 Droits dauteur sur la vente de marchandises au guichet (10% des ventes brutes) 36 R0.00 Guichet 2.5.12 Commission (**% du revenu brut du guichet) 40 R0.00 2.5.13 Commission sur cartes de crédit (2.75% à 70% du revenu brut) 41 R0.00 2.6 SERVICES PROFESSIONNELS, SALAIRES ET CONTRATS INDIVIDUELS\tR65 000.00 R61 625.00 Pré-production 2.6.1 Équipe commerciale R0.00 2.6.1.1 Gestionnaire du Marketing 44 R0.00\tR0.00 2.6.1.2 Gestionnaire du concept et du design de la production (Daniel Erasmus) 45 R0.00 2.6.1.3 Gestionnaire de production 46 R0.00 2.6.1.4 Gestionnaire de compagnie 47 R0.00 2.6.2 Équipe créative R65 000.00 2.6.2.1 Directeur 48\tR30 000.00 2.6.2.2 Directeur musical 49 R0.00 R0.00 2.6.2.3 Chorégraphie 50\tR25 000.00 2.6.2.4 Assistant du directeur musical 51\tR0.00 2.6.2.5 Création des lumières 52\tR0.00 2.6.2.6 Scénographie 52\tR10 000.00 2.6.2.7 Création du son 53\tR0.00 2.6.2.8 Création des costumes 54\tR0.00 2.6.2.9 Assistant du metteur en scène 55\tR0.00 2.6.3 Acteurs (répétitions - à 65% du tarif de spectacle par semaine) R0.00 2.6.3.1 Frais doublures (R250.00 par doublure par semaine) R0.00 R0.00 R0.00 2.6.4 Équipe (répétitions - 4 semaines pour la période des répétitions)\tR0.00 Production par semaine 2.6.4.1 Régisseur de plateau R0.00\tR0.00 2.6.4.2 Régisseur de plateau adjoint R0.00\tR0.00 2.6.4.3 Assistant régisseur de plateau (2 semaines de répétitions) R0.00 R0.00 2.6.4.4 Assistant régisseur de plateau (2 semaines de répétitions) R0.00 R0.00 2.6.4.5 Technicien du son R0.00\tR0.00 2.6.4.6 Assistant technicien du son R0.00\tR0.00 2.6.4.7 Technicien des lumières R0.00\tR0.00 2.6.4.8 Costumière ( 2 semaines période des répétitions) R0.00 R0.00 2.6.4.9 Opérateur de la poursuite R0.00\tR0.00 2.6.4.10 Opérateur de la poursuite R0.00\tR0.00 2.6.4.11 Personnel complémentaire (aménagement, assistants de production, déménagement) R0.00 R0.00 2.6.5 Orchestre (répétitions - 1 semaine de répétitions)\tR0.00 Répétitions par semaine 2.6.5.1 Directeur et 1er pianiste R0.00\tR0.00 2.6.5.2 1e pianiste R0.00\tR0.00 2.6.5.3 Basse R0.00\tR0.00 2.6.5.4 Guitare R0.00\tR0.00 2.6.5.5 Batterie\tR0.00 R0.00 2.6.5.6 Percussions R0.00 R0.00 2.6.5.7 Trompette R0.00 R0.00 2.6.5.8 Trombone R0.00 R0.00 2.6.5.9 Anche R0.00\tR0.00 2.6.6 Pianiste audition R0.00 R3 375.00 Auditoire Sanlam 2.6.7 Acteurs (spectacle - 1 semaine production et 3 semaines spectacle) R0.00 Spectacle par semaine 2.6.7.22 Frais doublures (R250.00 par doublure par semaine) R0.00 R0.00 2.6.7.23 Spectacles doublures (R200.00 par spectacle et jusquà max. R800.00 R0.00 R0.00 2.6.8 Acteurs (spectacle - 1 semaine production et 3 semaines spectacle) R0.00 Production par semaine 2.6.8.1 Régisseur de plateau (Francói Gouws) R0.00 R0.00 2.6.8.2 Régisseur de plateau adjoint (Bryan Bartle) R0.00\tR0.00 2.6.8.3 Assistant régisseur de plateau R0.00\tR0.00 2.6.8.4 Assistant régisseur de plateau (Artéma) R0.00\tR0.00 2.6.8.5 Technicien du son R0.00\tR0.00 2.6.8.6 Assistant technicien du son R0.00\tR0.00 2.6.8.7 Technicien des lumières R0.00\tR0.0034 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 36.\nBudget\tRéel\tRestant\tSous-total\tTotal\tTotal\tTotall 2.6.8.8 Costumière R0.00 R0.00 2.6.8.9 Opérateur de poursuite R0.00\tR0.00 2.6.8.10 Opérateur de poursuite R0.00\tR0.00 2.6.8.11 Personnel complémentaire (aménagement, assistants de production, déménagement) R0.00 R0.00 2.6.9 Orchestre (spectacle - 1 semaine production et 3 semaines spectacle) R0.00 Spectacle par semaine 2.6.9.1 Directeur et 1er pianiste R0.00\tR0.00 2.6.9.2 2e pianiste R0.00\tR0.00 2.6.9.3 Basse R0.00\tR0.00 2.6.9.4 Guitare R0.00\tR0.00 2.6.9.5 Batterie\tR0.00 R0.00 2.6.9.6 Percussions R0.00 R0.00 2.6.9.7 Trompette R0.00 R0.00 2.6.9.8 Trombone R0.00 R0.00 2.6.9.9 Anche R0.00\tR0.002.7\tDÉCOR R60 000.00 2.7.1 Conception et création du décor 56 R0.00 2.7.2 Construction du décor 57 R60 000.00 2.7.3 Peinture du décor 58 R60 000.00 2.7.4 Entretien et réparation du décor 59 R0.002.8 COSTUMES\tR50 000.00 R50 000.00 2.8.1 Création des costumes 60 R60 000.00 2.8.2\tProduction des costumes 61 R50 000.00 R0.00 2.8.3 Conception des costumes 62 R60 000.00 2.8.4 Entretien, nettoyage, blanchissage et réparation des costumes 63 R0.00 2.8.5 Chaussures 64 R0.002.9\tLUMIERES R20 000.00 2.9.1 Location équipement lumières 65 R20 000.00 2.9.2 Gels et gobos 66\tR0.00 2.10 SON R25 000.00 2.10.1 Location équipement son\t67 R20 000.00 2.10.2 Location du backline 68 R0.00 2.10.3 Consommables (22 x batteries 9V à R25.00 x 80 spectacles) 69 R10 000.002.11 ACCESSOIRES DE SCENE R5 000.00 2.11.1\tAccessoires et accessoires personnels 70\tR5 000.00 2.12 EFFETS SPECIAUX R0.00 2.12.1 Lumières 71 R0.00 2.12.2 Machines à fumée 72 R0.002.13 TRANSPORT R0.00 Pré-production 2.13.1 Transport de décor, costumes, accessoires et matériels techniques, pré-production 73 R0.00 Auditoire Sanlam 2.13.2 Véhicules de location 73 R60 000.00 Déplacements 2.13.4 Déplacement du décor 74 R0.002.14 RESTAURATION, DIVERTISSEMENTS ET CADEAUX\tR0.00 R0.00 Pré-production 2.14.1 Restauration R0.00 2.14.1.1 Restauration pendant la phase de pré-production 75 R0.00 R0.00 2.14.1.2 Restauration pendant les répétitions 76 R0.00 2.14.1 Divertissements R0.00 2.14.2.1 Présentation de la compagnie 77 R0.00 2.14.2.2 Réunions avec les sponsors et de planification 78 R0.00 R0.00 Auditoire Sanlam 2.14.3 Restauration R0.00 2.14.3.1 Restauration pendant la semaine de production 79 R0.00 2.14.3.2 Restauration pendant la production 80 R0.00 2.14.1 Divertissements R0.00 2.14.4.1 Soirée de début 81 R0.00 2.14.4.2 Soirée finale de la compagnie 82 R0.00 2.14.3 Cadeaux R0.00 2.14.5.1 Pulls, t-shirts ou casquettes de la production pour la compagnie 83 R0.00 2.14.5.2 Fleurs et cadeaux pour la compagnie pour le soir de la première 84 R0.00 2.14.5.3 Souvenirs pour le dernier spectacle 85 R0.00 2.14.5.4 Autres 86 R0.00 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 35 37.\nBudget\tRéel\tRestant\tSous-total\tTotal\tTotal\tTotall 2.15 COUTS DE VOYAGE, ALLOCATIONS DE LOGEMENT, DE SUBSISTANCE ET DE DEPLACEMENT\tR20 000.00 R20 000.00 Pré-production 2.15.1 Équipe commerciale R0.00 2.15.1.1\tPlanification et stratégie de la production\t95\tR0.00 2.15.1.2\tMarketing 96\tR0.00 R0.00 2.15.1.3\tAdministratif\t97\tR0.00 2.15.2 Équipe créative 98 R20 000.00\tR0.00 2.15.3 Acteurs 99 R0.00 2.15.4 Équipe de production 100 R0.00 2.15.5 Orchestre 101 R0.00 Auditoire Sanlam 2.15.6 Équipe commerciale R0.00 2.15.6.1\tPlanification et stratégie de la production\t102\tR0.00 2.15.6.2 Marketing 103 R0.00 2.15.6.3 Administratif 104 R0.00 2.15.7 Équipe créative 0.00 2.15.7.1 Logement 105 R0.00 2.15.7.2 Coûts de voyage 106 R0.00 2.15.7.3 Per diem 107 R0.00 2.15.8 Acteurs 0.00 2.15.8.1 Logement 108 R0.00 2.15.8.2 Coûts de voyage 109 R0.00 2.15.8.3 Per diem 110 R0.00 2.15.7 Équipe de production 0.00 2.15.9.1 Logement 111 R0.00 2.15.9.2 Coûts de voyage 112 R0.00 2.15.9.3 Per diem 113 R0.00 2.15.10\tOrchestre 0.00 2.15.10.1 Logement 114 R0.00 2.15.10.2 Coûts de voyage 115 R0.00 2.15.10.3 Per diem 116 R0.00 2.16\tRETOURS DINVESTISSEMENTS ET REMBOURSEMENT DE PRET R0.00 2.16.1 Retours dinvestissements R0.00 2.17\tAUTRES R0.00 2.17.1 Coûts des billets gratuits R0.00 DEPENSE REELLE TOTALE R3 375.00PROFIT TOTAL AVANT LE PARTAGE\tR30 040.0036 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 38.\nC ONSEIL : IDEES POUR EC ONOMISER DU TEMPS 5 ¬¬ Ne soyez pas perfectionniste Si vous essayez dêtre parfait vous êtes destiné à être déçu. Personne nest parfait. Établissez des objectifs réalisables. ¬¬ Apprenez à dire non Dire non gentiment devrait devenir une habitude. Dire non vous fait gagner du temps pour des choses plus importantes. ¬¬ Apprenez à établir des priorités Établir des priorités parmi vos responsabilités, vos actions et vos engagements est très important. Créez une liste « des choses à faire » qui énumère ces choses par ordre dimportance. Une méthode est la liste ABC. La liste est divisée en trois sections : A, B ou C. Les voix placées sous la section A doivent être traitées le jour même. Les voix sous la section B doivent être complétées avant la fin de la semaine. Les voix de la section C sont les choses qui doivent être faites dans le courant du mois. ¬¬ Combinez plusieurs activités Combinez plusieurs activités en un endroit unique. Par exemple, pendant que vous préparez votre café, revoyez dans votre tête les points que vous voulez mettre en exergue lors de la prochaine réunion.12.2\tGESTION DU TEMPSLa gestion du temps est un élément important pour une personne en général, mais en particulier pour ceux quigèrent des projets dans le milieu créatif. Manquer des rendez-vous ou des échéances importantes provoquera descomplications au projet, ce qui entraînera soucis, frustration, sentiments de culpabilité et stress.Pour commencer à gérer votre temps vous devriez avoir une bonne idée de la manière avec laquelle vous utilisez votretemps. Vous pourriez effectuer une mini enquête personnelle qui vous aidera à juger combien de temps vous passez àlétat actuel dans des activités typiques. Un exemple denquête personnelle consiste à suivre votre emploi du temps surune semaine. Ceci vous aidera à avoir une idée du temps qui vous est nécessaire pour compléter une tâche. Cela vousaidera aussi à identifier les éléments qui vous font perdre du temps.La gestion du temps dans la phase de planification du projet est un élément essentiel. En général, cette gestion estmarquée par létablissement de dates butoirs dans le plan ; par exemple ce quil faut réaliser et pour quand. La gestiondu temps dans la phase dexécution est tout aussi importante. Par exemple, dans les productions télévisées le temps estgéré à la seconde près ; un ordre de déroulement typique dun évènement télévisé va dicter à la production quelle action,scène ou encart vont avoir lieu à chaque minute et/ou seconde de lévènement. Cet extrait ci-dessous est un exempledordre de déroulement tiré du CCN Journalist of the Year Awards, qui sest tenu au Ghana en 2009.EXTRAIT : Ordre de déroulement CNN Awards Ghana 2009 ARTICLE NOTES, SCENE ET CONTENU AUDIO DUREE DEROULEMENT 1 18H30 ; LES INVITES ARRIVENT 2 19H15 : LES INVITES SE RENDENT SUR LE LIEU 3 « ENVIRON 19H30 : SEQUENCE TITRE » “ 00:01:00 00:03:00 4 Liaison Bienvenue Présentateur 00:01:00 00:04:00 5 Discours 00:03:00 00:07:00 6 Discours 00:03:00 00:10:00 7 SEQUENCE TITRE 00:01:30 00:01:30 8 Liaison Ouverture Présentateur 00:01:00 00:02:30 9 Encart juges 00:03:49 00:06:19 10 Sponsor - catégorie intro 00:01:00 00:07:19 11 1er Prix : Tourisme Sud-Africain 00:00:30 00:07:49 12 Encart 00:01:49 00:09:38 13 Discours d’annonce du vainqueur 00:01:00 00:10:38 14 Présentateurs - présentation 2e prix - Prix 00:00:30 00:11:08 télévision - Caractéristiques. IPP Media 15 Encart avec les candidats, clips pour les 00:01:47 00:12:55 journalistes candidats, juges 16 Discours du sponsor et annonce du 00:01:30 00:14:25 vainqueur 17 Discours d’annonce du vainqueur 00:01:00 00:15:25 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 37 39.\n12.3\tGestion des risquesLa gestion des risques doit avoir lieu pendant toute la ETUDE DE C AS :durée du projet, du début à la fin. Une omission de gestionde risques dans la phase de lancement du projet pourrait ETUDE DE CAS SUR LA GESTIONavoir des conséquences onéreuses au fur et à mesure que DES RISQUES ET EVALUATIONl’on sest déjà investi dans le projet, proportionnellement DES TRAVAUX ARTISTIQUES :à l’investissement de temps, dargent et de capital humaindans le projet. CENTRE FOR CONTEMPORARY ART, LAGOS (NIGERIA) PAR IJEOMA LOREN UCHE-OKEKE, CONSEILLERE ARTS ET CULTURE UNE SAGESSE La gestion des risques dune galerie dart ou dun E MPRUNTEE musée requiert plusieurs approches. Par exemple, employer une société de sécurité qui offre des « Si tu ne peux pas te permettre de services complets et installer un système dalarme diminuer le risque maintenant, assure-toi sont des solutions pratiques immédiates qui de pouvoir résoudre le problème plus permettent de contrôler le passage à lintérieur et tard, quand il se présentera. » aux alentours de la galerie. Lors du transport dune œuvre dart dans le paysQuest-ce quun risque pour un projet ? ou sur à l’international, il est important de planifier la méthode de déplacement, en incluant aussi uneLes risques dans le cadre de projets peuvent être très évaluation complète des risques. Par exemple,subjectifs selon la personne qui les considère ; en fonction pour transporter ses œuvres au Salon des Arts dedes acteurs impliqués dans l’action, le concept de risques Johannesburg 2010, le Center for Contemporaryprendra une acception différente. Une définition assez Art (CCA, Lagos) a utilisé les services de Fine Artscommune de risque est : un évènement incertain ou une Logistics, une société spécialisée dans le transportcondition qui, sils se produisent, auront un effet positif ou dœuvres dart. La société a assumé la responsabiliténégatif sur les objectifs dun projet. du déplacement, de lemballage, de linstallation, du transport et de la documentation de toutes lesQuest-ce que la gestion des risques ? œuvres exposées par la CCA de Lagos. Toutes lesLa gestion des risques a trait à des évènements futurs œuvres envoyées de Lagos, des plus petits formatsdont le résultat exact nest pas connu ; le processus aux plus grands, ont été emballées dans des caissesconsiste à mettre en place un plan qui anticipe ces spécialement conçues afin de minimiser les effetsincertitudes. De manière générale, ces résultats peuvent du mouvement, des maniements et des changementsêtre favorables ou défavorables au projet. La gestion ambiants à lextérieur.des risques est lart et la science de planifier, dévaluer Sassurer que les œuvres dart sont protégées contre(identifier et analyser), de gérer, et de vérifier les actions incendie, inondation, vol, dommage etc. nest pasafin de garantir des résultats positifs. Par exemple, sil chose facile. Pour protéger la valeur des peintures,existe la probabilité dune panne de courant pendant le sculptures et photographies, les galeries dart,tournage dun film, il y aura un groupe électrogène sur musées et collectionneurs doivent assurer leursplace. Ceci va minimiser la perte de temps de tournage au œuvres. Cest la méthode la plus sûre pour avoir aucas où la panne délectricité se produise. moins une compensation monétaire pour les œuvresUne bonne gestion des risques est par sa nature pro dart endommagées.active et fondamentalement différente de la gestion decrises (ou résolution des problèmes) qui, elle, est réactive.La gestion des crises est un processus qui requierténormément de ressources et qui est normalementcontraint par une série limitée doptions. Pour reprendrelexemple précédent, trouver, payer et transporter à Mieux vaut prevenir que guérir !la dernière minute un groupe électrogène sur les lieuxdun tournage pourrait être coûteux en termes de tempset dargent. La résolution de problèmes intervientnormalement de manière intense pendant une périodede temps limitée, alors que le temps de découvrir lesproblèmes (gestion des risques) a lieu sur une période detemps plus longue.38 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 40.\nLa gestion des risques comporte deux éléments :1er élément : Évaluation des risques 2ème élément : Contrôle des risques¬¬ Identifier les incertitudes - explorer le plan du projet ¬¬ Réduire les risques - entreprendre à lavance toute dans ses détails et rechercher des zones dincertitude. action possible afin de réduire leffet du risque. Il est¬¬ Analyser les risques - spécifier de quelle manière ces préférable de dépenser de largent pour diminuer les zones dincertitude peuvent avoir un impact sur le risques que dinclure un plan durgence. déroulement du projet, soit dans la durée, le coût ou la ¬¬ Planifier les urgences - mettre en place un plan satisfaction des conditions. durgence pour tous les risques importants avant¬¬ Ordonner les risques selon la priorité - établir quels quils ne se déclarent. risques doivent être éliminés complètement en raison ¬¬ Mesurer et contrôler - suivre les effets des risques dun potentiel impact extrême, quels risques devraient identifiés et les gérer jusquà une conclusion positive. être suivis de manière régulière, et quels risques sont suffisamment moindres pour être négligés.Gestion des risques efficace Réduire les risques Prévoir un plan durgence Mesurer et contrôler Contrôle des risques Identifier les incertitudes Analyser les risques Hiérarchiser les risques selon leur priorité Évaluation des risques Gestion des risques C ONSEIL : C OMMENT GERER LES URGEN CES NB ! Ce volet doit faire partie de votre planification des risques dès le début : ¬¬ Quelquun (le gestionnaire du projet / le gestionnaire des risques) assume cette responsabilité. ¬¬ Recueillir des renseignements précis (des faits, pas des émotions) sur la situation durgence le plus vite possible. ¬¬ Évaluer les faits. ¬¬ Prendre des décisions claires sur laction de redressement et sur les solutions potentielles. ¬¬ Communiquer les décisions de manière efficace aux acteurs clés. ¬¬ Mettre en œuvre / exécuter les décisions rapidement, de manière sure et efficace. ¬¬ Sassurer que les acteurs renvoient continuellement des renseignements sur létat davancement de la situation et sur les solutions / laction de redressement en cours dexécution. ¬¬ Évaluer la situation de manière continue et décider des mesures ultérieures si nécessaire. ¬¬ Lorsque le problème a été résolu, faire le bilan avec les acteurs. ¬¬ Mais surtout : « RESTEZ CALME ET CONCENTREZ-VOUS SUR LA SITUATION ! » NOUBLIEZ-PAS : LA SECURITE DU PUBLIC, DES ARTISTES ET DES CLIENTS NE SE NEGOCIE PAS ! GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 39 41.\nOUTIL : DO CUMENT POUR LEVALUATION DES RISQUES 5 NOM DU PROJET : Effet Action de Action de Décrire le risque Cause du risque % de probabilité Décrire limpact Responsable Élevé / moyen / bas prévention redressement Temps Coûts Sécurité Autres40 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS NB. Assurez-vous de respecter les lois et les réglementations relatives à lévènement dans votre pays ou environnement spécifiques. 42.\n13.\t CREATION DE LA LISTE DE CHOSES A FAIRE ET PROCESSUS DE « DELEGATION » (Planification Du Projet)La planification du projet est le processus par lequel letravail à faire est défini, représenté et communiqué afin UNE SAGESSEde réaliser le projet avec succès. EMPRUNTEEAvant de pouvoir planifier il est nécessaire de comprendre: « Échouer dans la planification cest¬¬ ce que nous devons faire planifier son échec »¬¬ quelles sont les attentes¬¬ quelles sont les contraintes Lextrait suivant montre un exemple de planification, tiré dun sondage effectué par une société de production¬¬ qui subira limpact dévènements. Le sondage examine les lieux, les¬¬ quelles sont les dépendances existantes fournisseurs, les conditions, les contraintes, etc. Ce type¬¬ quels sont les standards dactivité dans la phase de planification va informer le¬¬ quel est le budget disponible plan de travail du projet.¬¬ quelles sont les échéances.EXTRAIT : Notes de Prelim Uganda Survey/reconnaissance pour CNN/Multichoice African Journalist Awards 20101. Serena Conference HallContact sur les lieux :Gestionnaire général (+ numéro de tél.), gestionnaire alimentation et boissons (+ numéro de tél.), gestionnaire desbanquets (+ numéro de tél.) Article Action Responsable 1. Les plans du lieu avec mesures seront livrés fin novembre CAP events 2. Le tapis rouge peut être placé sur une surface plate et sur les escaliers - extérieur - Serena Hotel VOIR PHOTOS EN ANNEXE 3. A lextérieur il y a environ 150 mâts. Lhôtel peut fournir les drapeaux de plusieurs Serena Hotel, CNN, pays - est-ce que CNN et Multichoice ont des drapeaux ? - VOIR PHOTOS EN Multichoice ANNEXE 4. Devant le bâtiment il y a deux fontaines en fonction. Silk Events affirme pouvoir Serena et Silk Events illuminer les fontaines avec un contrôleur DMX qui peut aussi changer de couleurs - cet appareil est étanche - VOIR PHOTOS EN ANNEXE 5. Devant le bâtiment il y a des lumières qui peuvent être allumées et dautres Serena Hotel et lumières peuvent être ajoutées à la demande. Il sagit de lumières au tungstène qui fournisseur technique donneront au bâtiment une apparence « jaune ». 6. Le lieu peut accueillir 1500 invités ; numéro maximum dinvités 500 personnes. Les fauteuils en gradins offrent 785 places. Puisque la scène doit être avancée, la suggestion est déliminer les deux blocs externes de fauteuils. VOIR LES PHOTOS ET LE SCHEMA EN ANNEXE La scène est à 12 mètres de la première rangée de fauteuils. 7. Il est possible daccéder à des points de suspension à partir du plafond, les lumières peuvent aussi être suspendues au balcon. Le poids de suspension est de 6 tonnes déquipement. 8. Il ny a pas de loges en coulisses mais elles peuvent être délimitées. Les loges des Fournisseur technique et présentateurs peuvent être créées soit derrière la scène, soit dans le couloir à côté Serena hotel de la scène - VOIR LES PHOTOS EN ANNEXE 9. Normalement pendant linstallation la climatisation est éteinte, mais elle peut être inclue et les coûts peuvent être négociés dans le contrat de location. Les fournisseurs techniques estiment que la pièce refroidit en 3 heures, bien que le personnel de lhôtel affirme quil ne faut que 30 minutes. 10. La salle na aucun équipement technique utile à lévènement. GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 41 43.\nArticle Action Responsable 11. La hauteur de la salle limite laccès déléments du décor et déquipements. La hauteur maximale de lentrée pour ces deux éléments est de 2m30 et la largeur est de 3m30 La scène devra peut-être être construite sur place, ce qui veut dire que la salle doit être disponible à partir du lundi 23 mai - VOIR PHOTOS EN ANNEXE 12. Sécurité : La sécurité régulière de lhôtel est à disposition, une sécurité ultérieure peut être réservée via le fournisseur de lhôtel. 13. Fauteuil présidentiel - le Président sera assis à lécart des autres invités, devant la première rangée de fauteuils, sur la droite. A confirmer avec la Direction gouvernementale du Protocole. - Vérifier que le Protocole présidentiel va autoriser lutilisation de notre conception de podium et pas du podium présidentiel (avec le sceau présidentiel) - Salle dattente du Président à gauche de la scène - PAS DACCES POUR LEQUIPE OU LES ORGANISATEURS 14. Lhymne national sera joué après larrivée du Président, mais avant quil ne prenne place, et encore une fois à son départ. 15. La salle est équipée dune grue de caméra - vérifier son état de fonctionnement 16. Sur les lieux il y a un fournisseur de bureau, qui met à disposition photocopieuses et qui vend des fournitures de bureau. Vérifier les coûts. 17. Lhôtel nautorise pas lutilisation dun restaurateur externe mais va fournir les repas à léquipe et aux artisans dans une salle séparée près du foyer. Les coûts seront négociés une fois que le nombre de personne sera confirmé. 18. Toutes les prises sont carrées. 19. Il y aura à disposition un préposé à lentretien à tout moment - VERIFIER QUE SES HEURES DE TRAVAIL CORRESPONDENT AUX NOTRES ! 20. Tous les camions des équipements, lambulance et le OB Van doivent être garés dans le parking postérieur - VOIR PHOTOS EN ANNEXE 21. Léquipe dingénieurs de lhôtel va vérifier toutes les structures et les certificats 22. Toutes les parois sont en panneaux de bois 23. Les alarmes anti-incendie doivent être déconnectées dans la salleCOMMENT PUIS-JE PLANIFIER LE TRAVAIL A FAIRE ?Quel est mon point de départ ? Comment puis-je planifier ¬¬ Attribuez des ressources aux différentes tâchesce quil faut faire ? Voici quelques lignes directrices : 5 ¬¬ Déterminez la durée de chaque tâche¬¬ Divisez le travail en sections principales ¬¬ Déterminez la date butoir de chaque tâche¬¬ Pour chaque section, identifiez les tâches à réaliser ¬¬ Déterminez les dépendances de chaque tâche¬¬ Notez les tâches dans une liste ¬¬ Hiérarchisez les tâches par ordre chronologique.SST - Structure de subdivision du travail pour la tournée dune chorale (pas une structure de subdivision depersonnes) Projet : Chorale Admin. et Fin Transport Marketing Programme42 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 44.\nOUTIL : LISTE DES TAC HES POUR LA PLANIFIC ATION DE PRO JETNom du projet :Section principale :N. : Tâche : Durée : Date butoir : Responsable ? GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 43 45.\nOUTIL : MODELE DE FIC HE DE RENSEIGNEMENT SUR L’EVENEMENT 9 Évènement : Nom de lévènement : Date : Jour de la semaine et date : Heure : Heure de lévènement : Heure darrivée des participants au programme : Lieu : Lieu, bâtiment et numéro de la salle ou lieu externe : Invités : Liste des catégories dinvités (artistes, personnel, étudiants, bailleurs, bénévoles, communauté, etc.) : But : Buts et objectifs de lévènement Format : ¬¬ Évènement : Énumérer le format de base de lévènement (réception, dîner, cours) ¬¬ Programme : Heure réelle de début •\tPrésentation et mots de bienvenue (énumérer les participants au programme) •\tOrateur principal •\tCandidats •\tMots de clôture ¬¬ Installation de la scène/du programme : Budget : Budget approuvé, signataire autorisé Statistiques : Invitations envoyées : Nombre total dinvitations envoyées : Réponses positives Nombre de réponses positives/invitations confirmées Réel Nombre réel de participants Perte Différence entre réponses positives et participants réels Coût par personne Budget final divisé par le nombre de participants Contact : Nom du gestionnaire de lévènement, n° de téléphone et adresse email\t44 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 46.\nOUTIL : EX EMPLE DE C HRONOLOGIE D UN EVENEMENT (CE MODELE PEUT ETRE ADAPTE A VOS BESOINS ; I CI IL S ’AG IT D UN DINER OFFICIEL) 9 CHRONOLOGIE Nom de lévènement : Date de lévènement :DE SIX MOIS A UN AN AVANT LEVENEMENT ¬¬ Inspecter la salle et faire les aménagements et réparations nécessaires ¬¬ Assurer la publicité en suivant le calendrier¬¬ Déterminer le but, le type et la faisabilité de lévènement¬¬ Elaborer un budget et obtenir lapprobation DEUX A QUATRE SEMAINES AVANT LEVENEMENT¬¬ Sélectionner la date, vérifier quil ny ait pas de conflits avec dautres ¬¬ Prendre connaissance des RSVP et répondre au fur et à mesure quils événements importants arrivent¬¬ Recruter léquipe qui sera en charge de lévènement ¬¬ Envoyer les confirmations, les autorisations de stationnement, si¬¬ Rédiger une liste préliminaire des invités. Recueillir les adresses nécessaire¬¬ Sélectionner le thème ¬¬ Préparer les paquets de bienvenue à remettre lors de laccueil¬¬ Sélectionner le lieu et faire les réservations nécessaires ¬¬ Vérifier à nouveau létat davancement de la publicité. Réviser et mettre à¬¬ Si lévènement est à lextérieur, prévoir une solution en cas de pluie jour les plans si nécessaire.¬¬ Faire les réservations pour l’hébergement des participants, si nécessaire ¬¬ Envoyer des instructions détaillées à tous les participants au programme,¬¬ Choisir un restaurateur avec les invitations, les autorisations de stationnement, les indications¬¬ Sélectionner une société d’événementiel (décor, fleurs, couleurs, etc.) géographiques, etc.¬¬ Réserver les équipements comme camionnettes, bus, tables, chaises, ¬¬ Finaliser les détails avec tous les fournisseurs de services tentes, podiums, etc. ¬¬ Rédiger discours et présentations et les soumettre à approbation¬¬ Prévoir un maître de cérémonie et un ordre de passage pour les ¬¬ Prévoir un grand plan de salle pour placer les invités intervenants ¬¬ Créer un calendrier de production en détaillant toutes les fournitures, les¬¬ Planifier les présentations audio-visuelles signaux et les temps de lévènement¬¬ Prendre des dispositions préliminaires pour la sécurité UNE SEMAINE AVANT LEVENEMENT¬¬ Vérifier que la manifestation est bien couverte par l’assurance¬¬ Obtenir toutes les autorisations administratives ¬¬ Relancer les personnes n’ayant pas donné de réponse¬¬ Planifier la promotion et la publicité ¬¬ Imprimer la liste des invités par ordre alphabétique ¬¬ Terminer la réalisation des marque-place, cartons de table, et/ou badgesDE TROIS A SIX MOIS AVANT LEVENEMENT ¬¬ Placer les noms et repères à chaque place ainsi que les numéros sur les¬¬ Rédiger, concevoir et faire valider tous les supports imprimés (invitations, tables etc.) ¬¬ Donner les instructions nécessaires aux personnes qui accueillent les¬¬ Finaliser et faire valider la liste des invités invités et aux bénévoles quant à leurs missions¬¬ Préparer les étiquettes de publipostage si nécessaire ¬¬ Si nécessaire, donner des instructions pour larrivée des VIP¬¬ Envoyer des annonces Save-the-date à vos invités (3-5 mois avant ¬¬ Envoyer la liste des instructions à la direction administrative ou à lhôte lévènement) officiel, avec la liste des invités (noms complets, titres, affiliations¬¬ Sélectionner les menus et les soumettre pour approbation commerciales et professionnelles, et autres intérêts spécifiques), les¬¬ Contacter les intervenants et fixer le contenu de leur intervention biographies et le programme final¬¬ Recueillir les renseignements bibliographiques des participants ¬¬ Vérifier à nouveau avec le service de sécurité toutes les dispositions. Fournir au service de sécurité les itinéraires définitifs et les¬¬ Demander une photo haute résolution à tous les participants pour la renseignements sur les VIP. publicité et les programmes ¬¬ Fournir aux intervenants les présentations, les discours et l’ordre de passage¬¬ Informer tous les acteurs des enjeux et buts et recueillir leur adhésion ¬¬ Confirmer pour la restauration (nombre final, pourcentage dabsence, etc.)¬¬ Sélectionner la musique, faire les réservations auprès des musiciens et des interprètes LE JOUR DE LEVENEMENT¬¬ Régler la question des droits d’auteur ¬¬ Arriver tôt¬¬ Finaliser les présentations audio-visuelles ¬¬ Apporter le récapitulatif logistique, le programme, les instructions, les¬¬ Vérifier les mesures de sécurité sur les plans surtout si vous avez invité numéros de téléphone, les menus pour le buffet, l’attribution des places, des dignitaires. les badges, la disposition des tables, la liste des invités¬¬ Commencer à faire la publicité de lévènement ¬¬ Contrôler tous les espaces intérieurs et extérieurs¬¬ Engager les services dun photographe et dun caméraman ¬¬ Préparer la salle en plaçant les marque-place et les panneaux, préparer les¬¬ Etablir progressivement un plan logistique, le mettre à jour au fur et à cadeaux, les prix, etc. mesure que les décisions sont prises et confirmées ¬¬ Effectuer les contrôles du son et des équipementsDEUX MOIS AVANT LEVENEMENT ¬¬ Préparer les guichets denregistrement. Sassurer que les guichets denregistrement soient prêts au plus tard 30 minutes avant le début de¬¬ Préparer les étiquettes de publipostage pour l’envoi des invitations lévènement¬¬ Envoyer les invitations 4 à 6 semaines avant lévènement ¬¬ Suivre le programme¬¬ Finaliser le décor et l’agencement de lespace¬¬ Prendre les dispositions nécessaires pour le transport et l’hébergement APRES LEVENEMENT des invités ¬¬ Envoyer des notes de remerciement au personnel, aux bénévoles et aux¬¬ Envoyer l’itinéraire aux invités prestataires de services¬¬ S’assurer de la présence des assistants et des bénévoles nécessaires ; ¬¬ Finaliser la facturation et préparer le compte rendu financier vérifier quel genre daide supplémentaire sera nécessaire ¬¬ Organiser une réunion pour déterminer les points forts et les points¬¬ Préparer la signalétique et les panneaux d’accueil faibles dans l’organisation¬¬ Rédiger et imprimer le programme et les menus ¬¬ Si approprié, demander un feed-back aux participants GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 45 47.\nOUT IL : EX EMPLE D E C HRONOLOGIE POUR UNE EXPOSITION CHRONOLOGIE Nom de lévènement : Date de lévènement :DE SIX MOIS A UN AN AVANT LEVENEMENT DEUX A QUATRE SEMAINES AVANT LEVENEMENT¬¬ Définir lapproche de lexposition/du conservateur. Elaborer un budget et ¬¬ Contrôler le vinyle - orthographe - et vérifier que tout soit « parfait » obtenir lapprobation ¬¬ Installation des images et du vinyle¬¬ Contracter le(s) artiste(s) ¬¬ La nouvelle disposition des lumières a été vérifiée et ajustée en¬¬ Organiser des réunions mensuelles dévaluation pour suivre l’avancée du conséquence projet ¬¬ Prendre connaissance et répondre aux RSVP au fur et à mesure quils¬¬ Choisir une date, et avant de la valider, vérifier la disponibilité des arrivent participants les plus importants et vérifier à nouveau quil ny ait pas de ¬¬ Envoyer les lettres de confirmation, les autorisations de stationnement, conflits avec dautres évènements importants si nécessaire¬¬ Recruter léquipe qui sera en charge de lévènement ¬¬ Vérifier à nouveau létat davancement de la publicité. Réviser et mettre à¬¬ Rédiger des listes préliminaires de catégories dinvités. Commencer à jour les plans si nécessaire. recueillir des adresses pour lenvoi des save-the-date ¬¬ Envoyer des instructions détaillées à tous les participants et aux¬¬ Choisir le thème intervenants¬¬ Sélectionner et réserver le lieu ¬¬ Finaliser les détails avec le restaurateur, la société de location et tous les¬¬ Si l’événement a lieu à l’extérieur, prévoir une solution alternative en cas fournisseurs de pluie ¬¬ Si nécessaire, rédiger discours et présentations¬¬ Choisir un restaurateur ¬¬ Elaborer un programme pour le vernissage de lexposition¬¬ Réserver les équipements : systèmes audio-visuels, lumières, tables, UNE SEMAINE AVANT LEVENEMENT chaises, tentes, etc.¬¬ Obtenir confirmation auprès du maître de cérémonies et des ¬¬ Préparer le dossier de renseignements pour les médias intervenants ¬¬ Informer les orateurs, quant à la biographie de(s) lartiste(s) et au¬¬ Prendre des dispositions préliminaires pour la sécurité déroulement du vernissage de lexposition¬¬ S’assurer que l’événement est bien couvert par l’assurance ¬¬ Sassurer que le protocole diplomatique et les dispositions de sécurité¬¬ Obtenir toutes les autorisations administratives soient en place en cas de présence de dignitaires et VIP¬¬ Planifier la promotion et la publicité ¬¬ Confirmer pour la restauration (combien de personnes ont envoyé un RSVP et quel est l’effectif final pour la restauration)DE TROIS A SIX MOIS AVANT LEVENEMENT ¬¬ Laccrochage des œuvres exposées est terminé¬¬ Finaliser la sélection des supports qui seront communiqués aux médias. LE GRAND JOUR Ce choix peut être fait par le conservateur ou léquipe de conservateurs et doit normalement impliquer lartiste. ¬¬ Arriver tôt¬¬ Elaborer les textes de lexposition ¬¬ Apporter le récapitulatif logistique, les numéros de téléphone des¬¬ Comparer les différents encadreurs pour la sélection des cadres et passer prestataires de services, la feuille de route pour le vernissage de commande selon les dimensions lexposition¬¬ Numériser les images ¬¬ Tout doit être en place au plus tard 1 heure avant le début du vernissage¬¬ Imprimer les épreuves APRES LEVENEMENT (LE VERNISSAGE DE¬¬ Valider la publication des images sélectionnées LEXPOSITION)¬¬ Finaliser la liste des personnes invitées au vernissage de lexposition et la faire approuver ¬¬ Envoyer des notes de remerciement au personnel, aux bénévoles et aux¬¬ Préparer les étiquettes de publipostage prestataires de services¬¬ Choisir les plats du buffet; les soumettre à approbation ¬¬ Finaliser la facturation et préparer le compte rendu financier¬¬ Informer tous les acteurs quant à vos plans et demander leur soutien APRES LA CLOTURE DE LEXPOSITION :¬¬ Commencer à faire la publicité de lévènement ¬¬ Organiser une réunion pour déterminer les points forts et les faiblesses¬¬ Etablir progressivement un plan logistique, le mettre à jour au fur et à de lexposition, et pour analyser les possibilités d’amélioration dans le mesure des décisions prises futurDEUX MOIS AVANT LEVENEMENT ¬¬ Rédiger le rapport en incluant la dépense finale¬¬ Envoyer les œuvres signées à limprimerie pour quelles soient imprimées ¬¬ Envoyer le rapport à qui de droit¬¬ Envoyer les invitations 4 à 6 semaines avant lévènement¬¬ Vérifier que l’espace soit suffisant et bien agencé¬¬¬¬ Contrôler l’état de fonctionnement des installations et matériels, assurer les opérations d’entretien et de maintenance si nécessaire¬¬ Vérifier à nouveau quel genre daide supplémentaire sera nécessaire, par exemple pour assurer les visites guidées lors de lexposition¬¬ Préparer la signalétique et les panneaux d’accueil¬¬ Envoyer les œuvres aux encadreurs à la fin de ce mois¬¬ Concevoir et commander le vinyle¬¬ Commander les didascalies46 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 48.\nC ONSEIL : POUR PLANIFIER LA RESTAURATION 9 :Contrat avec le restaurateur¬¬ Ayez à disposition le numéro de téléphone du restaurateur.¬¬ Signez un contrat avec le restaurateur dans lequel vous aurez décrit clairement tous les détails.¬¬ Si nécessaire, spécifier la responsabilité par rapport à la vente de boissons alcoolisées.¬¬ Le taux moyen dabsence à un repas est 10%.¬¬ Remettez au restaurateur une copie du programme et s’assurer qu’il ait bien tout compris.Planification du menu¬¬ Discuter des exigences particulières (régimes kascher, hypolipidique, végétarien).¬¬ Prévoir des aliments variés et toujours un choix végétarien. Soyez attentifs à la possibilité dallergies alimentaires, essayer d’y remédier en offrant un large choix à vos invités .¬¬ Ayez à l’esprit les préférences culinaires régionales ou locales si vous avez affaire à un public diversifié culturelles lors dun public international.\t¬¬ Si possible prévoyez un large choix de boissons (sans caféine, sans sucre, eau, café décaféiné).¬¬ Les hors-d’œuvre ou les amuse-gueule doivent pouvoir être mangés en une ou deux bouchées.¬¬ N’essayez pas de faire des économies en abaissant la qualité de la nourriture ou le nombre de personnels de service, évitez plutôt les plats trop chers.Alcool¬¬ Si lors dun évènement il y a un prix dentrée ou un échange dargent sur place, même sous forme de pourboires, le personnel qui sert de lalcool doit être muni dune licence pour la vente dalcool.¬¬ Offrez vin blanc et vin rouge.¬¬ En règle générale, prévoyez une consommation de 2,5 verres de vin par personne. Avec une bouteille, on peut servir en général 5 verres de vin. Il y a 12 bouteilles dans une caisse de vin.¬¬ Soyez attentifs à ne pas servir de boissons alcoolisées à des mineurs.¬¬ Lorsque vous servez de lalcool il doit toujours être accompagné daliments. Faites attention à votre sélection, les snacks salés accélèrent la déshydratation.¬¬ Le personnel de service doit être en mesure de refuser de servir de lalcool aux invités en état débriété, il doit aussi pouvoir fournir des numéros de taxi.¬¬ Si vous navez pas la possibilité dutiliser des frigos et que vous devez utiliser de la glace, prévoyez des bacs à glace. La livraison de la glace doit être coordonnée avec lheure de lévènement.¬¬ Assurez-vous davoir à disposition au moins 1 verre et demi par invité ou vous manquerez de verres propres.Lignes directrices pour lembauche de personnel¬¬ Un barman pour 75-100 personnes.¬¬ Un serveur pour 15 personnes pour les repas assis (sil faut assurer un service rapide, un serveur pour 10 personnes).¬¬ Prévoyez des chefs de rang surveillant barmans et serveurs. Contrôlez la présentation du personnel. GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 47 49.\nAUTRES ELEMENTS DE LA PLANIFICATION ¬¬ Commissionnement : Le processus dengager lesParmi les autres éléments du processus de planification : services dune personne ou dune équipe afin de créer un nouveau travail artistique ; il s’agit de s’assurer les¬¬ Achats services d’une personne ou d’une équipe dans le but¬¬ Contrats de créer une œuvre ; ceci implique un contrat. Laccord¬¬ Gestion des coûts spécifie des détails (description du projet, date de réalisation, modalités de paiement, propriété deContrats lœuvre, droits dauteurs, redevances s’il s’agit d’un dun enregistrement1).Il sagit dun terrain miné est cest un domaine qui doitêtre traité avec une grande prudence. Dans ce cas, il serait ¬¬ Prestataire de services : Il sagit dun accord avecpeut-être préférable d’utiliser les services dun conseiller un prestataire spécifique qui fournira des servicesjuridique. spécifiques lors de la manifestation (restauration, transport, son, etc.)Un contrat est un accord applicable entre deux ou ¬¬ Location : Cest un contrat entre le propriétaire d’unplusieurs personnes/organisations, pour lequel la loi bien (mobilier ou immobilier) et un utilisateur quiprévoit des solutions lorsqu’une des parties n’a pas tenu souhaite faire usage de ce bien. Comme pour toutses engagements. Nous établissons tout le temps des autre contrat, le contrat de location décrit les droitscontrats. Chaque fois que nous mettons des tickets en et les responsabilités des deux parties pendant lavente ou quun acteur décide de se produire, il y a contrat. période prévue. Un contrat de location peut avoirMais il est important de comprendre que pour quun pour objet la mise à disposition de biens mobilierscontrat soit applicable, il doit respecter ces conditions : (machines, ordinateurs, photocopieurs, véhicules) ou1.\tCapacité : Les parties concernées doivent avoir immobiliers. Les contrats de location sont presque la capacité juridique pour souscrire un accord. toujours rédigés par le propriétaire1. Par exemple, les détenus, les malades mentaux et Avant de conclure un contrat de location, il est préférable certaines autres personnes ne sont pas considérées de consulter un conseil juridique ou du moins de lire toutes capables. Lâge des personnes est aussi une les clauses très attentivement. Ne tenez rien pour acquis, restriction de capacité. ne supposez rien qui ne soit mis par écrit, et prenez le2. Accord mutuel : Les deux parties doivent convenir des temps de réfléchir calmement aux implications de tout ce termes du contrat. que vous signez.3. Contrepartie : Chaque partie doit apporter quelque Lors de l’élaboration et de la formalisation d’un contrat, il chose à l’autre partie. Normalement, cette condition convient de : est exprimée en termes monétaires, mais parfois il peut sagir de services réciproques ; il doit y avoir un ¬¬ Identifier le type de contrat. certain équilibre. ¬¬ Identifier les parties impliquées.4.\tFins légitimes : Un accord qui prévoit une action ¬¬ Déterminer le but du contrat. illicite nest pas applicable. ¬¬ Fournir les définitions et les interprétations dès queUn contrat ne doit pas nécessairement être écrit. Les cela devient nécessaire.contrats verbaux, même ceux qui sont créés simplement ¬¬ Décrire laccord en termes de buts et résultatspar laction des personnes, sont applicables selon la loi. ¬¬ Indiquer les indemnités lorsque cela est nécessaire.Pour éviter tout malentendu, il est toujours préférable demettre les termes dun contrat par écrit. Normalement, ¬¬ Fixer les conditions d’assurance lorsque cela estles contrats ordinaires ne requièrent pas les services dun nécessaire.conseiller juridique. Néanmoins, il est toujours important ¬¬ Régler les questions de Brevets et de droits dauteursde lire toutes les clauses. lorsque cela est nécessaire.Même si cela peut sembler très coûteux, il est parfois ¬¬ Convenir des Clauses de suspension et de résiliation.préférable de faire appel aux services dun avocat avant ¬¬ S’entendre sur les clauses de confidentialité lorsquede signer un contrat, plutôt que den payer un après que cela est nécessaire.les problèmes se soient manifestés. ¬¬ Indiquer le domicile citandi et executandi (le domicileVoici quelques formes typiques de contrats qui ont trait de résidence / le lieu d’exécution du contrat).aux projets artistiques et culturels : ¬¬ Régler la question de la compétence pour les éventuels litiges.¬¬ Engagement : Le contrat dengagement a pour but de s’assurer les services dun artiste/animateur ou peut ¬¬ Laisser un espace pour les signatures. être conclu pour la mise en place d’un spectacle. Les Dans la publication The Artists Handbook, vous pouvez parties prenantes sont généralement rémunérées en trouver dautres exemples de contrats qui peuvent fonction de leur travail sur la base d’un pourcentage vous être utiles dans le cadre des projets artistiques et de la valeur du contrat. culturels. (http://www.artsinafrica.com/publications).48 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 50.\nOUTIL : EXEMPLE DE C ONTRAT - OUT OF THE BOX FESTIVAL ACCORD POUR LE FESTIVAL OUT OF THE BOX FESTIVAL 2011CET ACCORD est établi entre UNIMA SOUTH AFRICA (ci-après dénommé « UNIMA SA » dune part ET (individu/compagnie, ci-après dénommé) « lArtiste » dautre part. Les deux parties conviennent de ce qui suit :1. Détails de la production :LArtiste va présenter le(s) spectacle(s) suivant(s) dans le cadre du Out of the Box Festival 2011.1.1 NOM DE LA COMPAGNIE / DE LARTISTE :1.2 NOM DE LA PRODUCTION :1.3 LIEU :1.4 HORAIRE :1.5 CONVIENT A UN PUBLIC :2. Rémunérations / Dépenses :2.1. UNIMA SA entreprend de payer à lArtiste ...% des recettes du jour, comme commission sur les ventes de tickets.2.2 PRIX DES BILLETS : Festival Plein tarif – Adulte R50 Réductions R40 Billets Multipass R40 Enfants moins de 12 ans R40 Groupes de 10-19 personnes R35 Groupes de 20-59 personnes R30 Groupes de plus de 60 personnes R252.3 CAPACITE PLACES ASSISES :2.4 Un maximum de 6 places OU 1% de la capacité de la salle (le plus grand nombre sera privilégié) est destiné aux médias, à la direction UNIMA SA ou autres et est à discrétion du Festival Out the Box.2.5 Les représentants des maisons de production ( ?) ont droit à des places réduites à R25 par place, ces places seront octroyées en accord avec lartiste. Au total il ne pourra y avoir plus de 30 places de ce type pendant toute la durée de la production de lartiste. Veuillez indiquer si vous souhaitez bénéficier de cette offre en cochant la case pertinente : Oui Non2.6\tLes autres artistes du Festival OUT THE BOX qui possèdent des billets Multipass pourront assister à votre spectacle seulement quand tout le public payant aura été admis, et seulement sil reste de la place dans lauditoire.2.7 LArtiste assume tous les frais de répétition, de construction, de production artistique, de transport des scènes et autres coûts internes de production ayant trait au montage des équipements.2.8 LArtiste respecte la réglementation relative aux droits d’auteur et est en outre responsable de lobtention des licences dutilisation du matériel et/ou de toute autre permission nécessaire afin que la production puisse être présentée dans le cadre du Festival Out the Box.3. Dates et heures des répétitions / Spectacles :\tUNIMA SA met à disposition de lArtiste les plages horaires suivantes pour les répétitions et les spectacles : Description Jour Date Heure Répétition et installation Sam. 3/9 Spectacle Sam. 3/9 12h00 Dim. 4/9 21h30 Lun. 5/9 18h00 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 49 51.\n4. Artistes en déplacement4.1 UNIMA SA prend en charge tous les transports sur place, y compris la navette pour laéroport (aller et retour), à moins que l’Artiste ait pris ses propres dispositions.4.2 UNIMA SA assure à ses frais le logement pour ... personnes les jours suivants : 01/09 02 /09 03 /09 04 /09 05 /09 06 /09 07 /09 08 /09 09 /09 10/09 11/09 X X X X X X4.3 UNIMA SA paiera les per diem (... par personne et par jour ou coupons repas d’une valeur équivalente) à lArtiste (4 personnes) du 6 au 11 septembre (6 jours).5. Support technique et obligations :5.1 UNIMA SA fournit la salle pour les répétitions et les spectacles selon le calendrier figurant ci-dessus, ainsi que tous les équipements fixes de la salle. UNIMA SAmet aussi à disposition de l’Artiste un Directeur technique et un régisseur de la salle. LArtiste sera assisté d’ un technicien qui laidera dans le cadre du spectacle.5.2 LArtiste sera accompagné d’ un technicien ou d’un régisseur de scène qui ait connaissance des conditions techniques du spectacle (sauf dispositions contraires).5.3 Tous les objets et les accessoires de scène sont fournis par lartiste.5.4 Toute demande technique spécifique, en dehors des normes standards du théâtre, doit être approuvée par le Directeur technique et, en cas de location d’un équipement spécifique, celle-ci sera à la charge de lArtiste.6. Marketing et publicité :6.1 UNIMA SA fera la promotion du spectacle au moyen dune campagne publicitaire générale du festival. Cependant, tous les artistes sont invités à promouvoir et à faire la publicité de leurs propres spectacles, en utilisant leurs réseaux lorsque cela est opportun.6.2 LArtiste convient que toute la publicité individuelle (comme la promotion de communiqués de presse individuels, de posters, de brochures pour leur production) sera fournie et payée par lArtiste.6.3 Les posters individuels de lArtiste, la supports écrits et les annonces publicitaires doivent avoir les logos UNIMA SA et OUT THE BOX.6.4 UNIMA SA interdit à toute personne de photographier, de filmer ou de procéder à un enregistrementde tout ou partie des spectacles et répétitions. Vidéos et photographies sont autorisées uniquement après accord exprès d’UNIMA SA et de lArtiste, sur demande individuelle de professionnels des médias.6.5\tLArtiste autorise UNIMA SA à filmer et à photographier tout ou partie du spectacle aux fins de promotion du festival, de conservation dans les archives d’UNIMA SA ou pour assurer la publicité future du festival.6.6\tLArtiste est autorisé à vendre des marchandises ayant trait au spectacle à des prix fixés conjointement par les deux parties, après consultation d’OUT OF THE BOX.7. Billets gratuits pour lArtiste :7.1 LArtiste a la faculté doffrir des tickets pour ses spectacles à des membres du public, cependant ils doivent informer le guichet 24 heures à lavance ou convenir de ces dispositions avec les organisateurs. Aucune de ces invitations ne sera délivrée au guichet.7.2 UNIMA SA accepte de fournir à chaque Artiste un billet Multipass pour chaque membre de la Compagnie, ce ticket donne accès à quatre spectacles du festival.8. Résiliation :Cet accord peut être résilié dans les circonstances suivantes :i. Chacune des parties peut résilier cet accord si lune delles devient insolvable ou fait faillite ;ii. Force majeure : Cet accord est résilié dans le cas où lArtiste est incapable de réaliser son spectacle ou si UNIMA SA annule certains ou tous les concerts suite à une guerre ou à une calamité, à des actes de terrorisme, à des raids aériens ou à l’annonce de tels risques, à des émeutes ou troubles civils, à une épidémie, à un incendie, à un désastre naturel ou tout autre événement anormal, y compris accident, maladie, invalidité ou décès de tout artiste, cela en dehors même de la volonté de lArtiste et de Out the Box, ou selon les circonstances (dans ce dernier cas en raison de « force majeure »).50 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 52.\n9. Responsabilité, indemnité et assurance :9.1 LArtiste prend toutes les dispositions et accomplit toutes les diligences propres à garantir sa participation à OUT OF THE BOX.9.2 Dans les limites fixées par la loi, UNIMA SA et le festival OUT OF THE BOX ne pourront être considérés comme responsables des préjudices ou dommages (y compris le décès) causés ou subis par lArtiste. En outre, lArtiste accepte dindemniser UNIMA SA et le festival OUT OF THE BOX dans le cas où celui-ci aurait fait preuve, de manière volontaire, d’un comportement propre à porter préjudice à UNIMA SA et/ou OUT OF THE BOX9.3\tLArtiste accepte de souscrire à une assurance dindemnité professionnelle adéquate pour respecter ses obligations. LArtiste est libre de souscrire à toute autre assurance quil considère nécessaire par rapport à lengagement et il en supporte les coûts ; ceci inclut la couverture en cas de décès, maladie, blessure accidentelle sur le lieu de travail ou non, invalidité et soins de santé, ainsi que lassurance voyage et la garantie des biens personnels.Signé par, pour et au nom de LARTISTENotamment,____________________________________________________________________________________________________________________________________________________SIGNATURE: ____________________________________________________________ DATE: ______________________________________________________________________________Signé par, pour et au nom du DIRECTEUR DE UNIMA SA OUT THE BOX FESTIVALNotamment,____________________________________________________________________________________________________________________________________________________SIGNATURE: ____________________________________________________________ DATE: ______________________________________________________________________________ GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 51 53.\n14.\t« PROCESSUS DEXECUTION »Exécuter un projet c’est « faire vivre » le planning : Lexécution dun projet doit être :¬¬ mettre les plans physiquement en action ¬¬ en accord avec la planification¬¬ transformer les buts et les objectifs en réalité ¬¬ bien gérée¬¬ créer un résultat final. ¬¬ contrôlée de manière excellente ¬¬ communiquée correctement ¬¬ bien documentée ¬¬ flexible et capable de sadapter aux changements de circonstances ¬¬ dans les temps et ponctuelle. OUTIL : EX EMPLE DE PLAN DE PRO JET - E XTRAIT DU PLAN DU PROJET DU FESTIVAL OUT THE BOX Dates Artistes Lieux / Conditions techniques / Transport : Vols / Logement Évènements Atmosphère et ambiance Transport local / spécifiques -Journée Cargo mondiale, Ouverture, Clôture, Conférence, Actif, etc. 1 ère semaine Date de remise des Réserver les salles pour les Réserver les bus pour Réserver les Vérifier le programme : 8-14 Août contrats : Vendredi répétitions sur la base du les écoles. logements ; payer de chaque évènement. 10/8 ; Répondre à calendrier complété ; Vérifier tous les les acomptes pour le Envoyer ce programme toute question des Rencontrer le Directeur technique horaires des vols et logement lorsque cela aux personnes artistes concernant pour étudier les étapes de travail. les dispositions de s’avère nécessaire. concernées. les contrats. transport en direction Obtenir tous les et en partance du renseignements festival. techniques Contacter les artistes manquants, etc. au sujet de leurs vols Obtenir les photos darrivée. haute définitions si elles nont pas déjà été soumises 2 ème Sassurer que Vérifier toutes les conditions Créer un modèle de Vérifier la copie des semaine : toutes les parties techniques des concerts avec le fiche de transport invitations et 15-22 août concernées ont la Directeur technique. Dresser une pour les navettes Envoyer les invitations fiche de contact des liste des besoins de location des locales pour les à la Première artistes ; artistes. artistes et les scènes. Vérifier quel genre de Vérifier les conditions relatives Louer les véhicules publicité ultérieure à l’agencement de l’espace et à nécessaires. sera créée/fournie l’alimentation en électricité pour par les artistes. les revendeurs daliments et de boissons ; Mettre les vendeurs de produits alimentaires sous contrat.52 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 54.\nDates Artistes Lieux / Conditions techniques / Transport : Vols / Logement Évènements Atmosphère et ambiance Transport local / spécifiques -Journée Cargo mondiale, Ouverture, Clôture, Conférence, Actif, etc.3 ème Compléter les Affecter les régisseurs dans chaque Rencontrer le Sassurer de lasemaine : dossiers de espace. Créer une liste de tâches chauffeur pour fixer le location des verres/23-30 août renseignements pour les régisseurs et le personnel planning de transport, tables pour les soirées pour les artistes daccueil. sassurer quil/elle dinauguration et de (Lettre de bienvenue Le Directeur technique doit sache où se trouvent clôture. au festival ; 1 contrôler tous les espaces ; les logements, Vérifier les conditions Multipass par artiste établir le planning. Rencontrer les Faciliter relatives aux ; Badge du festival directeurs de salle pour analyser l’acheminement de microphones et au ou identification les plannings et répondre à leurs l’aéroport et les son, les conditions ; programme du questions, leur donner une liste de départs vers l’aéroport techniques des Festival ; calendrier tâches ; grâce à la signalétique spectacles. du Festival ; Contrôler les numéros de Acheter le vin pour informations téléphone et créer une fiche de linauguration ; touristiques sur Cape contact principale pour le festival. sassurer que le Labia Town ; carte des lieux Distribuer la liste à tous les ait tous les films pour ; liste de contacts ; intervenants. le Festival du Film et numéros durgence que leur projection ait Vérifier les procédures de ; renseignements été testée. fermeture des salles. sur le logement ; adresse et numéros Vérifier que tous les éléments de téléphone, etc. ; qui ont été requis ultérieurement tickets de bus, etc.). soient disponibles dans les salles respectives. Vérifier lespace de stockage et les loges.4 ème Accueillir chaque Affichage : afficher le matériel Créer et distribuer Vérifier auprès des Sassurer que toussemaine : groupe dartistes ; publicitaire dans tous les espaces ; le relevé dappels du hôtes quils aient les espaces pour31 août - 4 Retirer de l’argent Suspendre les bandeaux et autres Festival avec tous les les dates exactes les répétitionsseptembre liquide pour les per matériels publicitaires ; renseignements sur le darrivée et de / rencontres /SEMAINE diem ; Afficher les posters dans tous les calendrier. départ sil y a eu des conférences soientPRE-PROD ET Établir un registre espaces ; changements. prêts.PROD comptable pour Vérifier linstallation Préparer les tickets ; enregistrer le Payer le solde restant de lexposition. Sassurer que les sponsors soient paiement des per bien représentés visuellement (si pour le logement. diem ; cela fait partie du contrat) ; Payer les per diem. Contrôler et coordonner les installations à lextérieur ; Bancs des revendeurs daliments et boissons : contrôler quils sachent où sinstaller et où se raccorder à lélectricité ; Sassurer que la procédure de fermeture soit claire.5 èmaine : Accueillir chaque Dimanche 28 : Débarrasser tous les Sassurer que les Sassurer que tous5-11 groupe dartistes. espaces ; chauffeurs soient les espaces pourseptembre Payer les per diem. Sassurer que les artistes aient au courant de tout les répétitionsSEMAINE DE emporté scènes, costumes, etc. ; changement quotidien. / rencontres /PRODUCTION Sassurer que lenvoi ait été conférence soient organisé ??? 28/03 : Sassurer du prêts. Ouvrir/fermer retour des véhicules les espaces et vérifier Enlever tout le matériel publicitaire après le dernier trajet. léquipement. pour les archives. Vérifier linstallation de lexposition.6 ème Envoyer les relevés et Remettre tous les équipements Remettre les voitures Rapprochements des Vérifier que toussemaine : recevoir les factures techniques et dautre nature. de location. derniers comptes. les paiements en12 - 18 des artistes. Sassurer Vérifier que tous les paiements Réconciliation des suspens aient étéseptembre que le paiement des en suspens aient été effectués. derniers comptes/ effectués. Vérifier artistes ait été fait. Vérifier que les espaces soient heures, etc. que les espaces soient dans les conditions originales. Faire dans les conditions un bilan. originales. Faire un rapport. UNE SAGESSE EMPRUNTEE « Bien que nous soyons au 21ème siècle, à lépoque de la technologie de pointe, un téléphone portable ne remplace pas dignement le bon vieux système du talkie-walkie (émetteur-récepteur bidirectionnel) pour une communication efficace entre les membres de léquipe dun projet le jour de lévènement ».. GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 53 55.\n15.\t« PROCESSUS DE VERIFICATION » (Controle Du Projet)Il sagit dun processus continu pendant toute la durée du COMMENT DETERMINER LETAT DAVANCEMENT ?projet et cest un processus vital pour le succès du projet. Le suivi de létat davancement du projet est fondamentalContrôler veut dire : et réside dans une communication efficace en ce qui concerne les tâches effectuées et celles restant à¬¬ Vérifier létat davancement des travaux par rapport effectuer Les rapports verbaux ou écrits des membres à la planification ; apporter des corrections et des de léquipe doivent être bien documentés puisque cela ajustements. permet au gestionnaire du projet dassurer le suivi de ce¬¬ Un processus continu pendant toute la durée du qui a été réalisé et de ce qui reste à faire. projet. Le gestionnaire de projet peut aussi prendre en compte¬¬ Des communications efficaces et des rapports les ressources ou évaluer largent qui a été dépensé pour réguliers. déterminer létat du projet. Le gestionnaire peut prendre¬¬ Un processus fondamental pour la réussite du projet. note de tout changement organisationnel et gérer la motivation et le moral de léquipe ; il doit aussi juger régulièrement de la faisabilité du projet en temps et en heure.16.\tEMBALLAGE ET COMPLETION DU PROJET (Clôture Du Projet)Il sagit de la clôture formelle du projet et cela inclut : EVALUER LE PROJET¬¬ Finir toutes les tâches administratives. Dans la phase d’évaluation il faut considérer ce qui suit :¬¬ Remettre tous les équipements empruntés et loués. ¬¬ Réussites¬¬ Remercier le personnel et désengager les ressources. ¬¬ Résultats réels¬¬ Finaliser comptes et factures. ¬¬ Erreurs¬¬ Relire et évaluer le projet. ¬¬ Mesures préventives¬¬ Rédiger le rapport final du projet. ¬¬ Standards temporels pour utilisation future ¬¬ Ajustement des résultats par rapports aux objectifs, à la portée, au budget, aux plans, aux risques ¬¬ Recommandations. Pour plus de renseignements sur le suivi et lévaluation de projets vous pouvez voir aussi la Boîte à outils sur le plaidoyer et le networking, publiée par ARTerial Network (http://www.artsinafrica.com/publications). APRES LA CLOTURE DU PROJET ET APRES L’APPROBATION DU RAPPORT FINAL, FAITES UNE FETE ET FELICITEZ VOTRE EQUIPE !54 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 56.\nOUTIL : RAPPORT DE PROJET5 (DOC UMENT SUR LES LEÇONS APPRISES)RENSEIGNEMENTS SUR LA PREPARATION : Nom du projet : Préparé par : Signature : Préparé le : Version n. :RENSEIGNEMENTS SUR LE CLIENT Nom de la Société / Organisation : Numéros de téléphone : E-mail : (Bureau) Personne à contacter : (Portable) (Maison) (F) Table des matières Contexte du projet Leçons principales Résumé des recommandations Évaluation technique Expérience acquise lors du projet - que sest-il passé ? / quavons-nous appris ? Recommandations - que pouvons-nous faire pour que les choses aillent mieux dans le futur ? Évaluation administrative Expérience acquise lors du projet - que sest-il passé ? / quavons-nous appris ? Recommandations - que pouvons-nous faire pour que les choses aillent mieux dans le futur ? Evaluation de la gestion des risques Expérience acquise lors du projet - que sest-il passé ? / quavons-nous appris ? Recommandations - que pouvons-nous faire pour que les choses aillent mieux dans le futur ? Evaluation de la gestion financière Expérience acquise lors du projet - que sest-il passé ? / quavons-nous appris ? Recommandations - que pouvons-nous faire pour que les choses aillent mieux dans le futur ? Gestion de la relation avec le client (par exemple sponsors, public, participants) Expérience acquise lors du projet - que sest-il passé ? / quavons-nous appris ? Recommandations - que pouvons-nous faire pour que les choses aillent mieux dans le futur ? Gestion de la relation avec léquipe Expérience acquise lors du projet - que sest-il passé ? / quavons-nous appris ? Recommandations - que pouvons-nous faire pour que les choses aillent mieux dans le futur ?NOTE : Noubliez pas de :¬¬ Joindre létat final et approuvé de la situation financière.¬¬ Assurez-vous que les intervenants comme les sponsors reçoivent aussi une copie du rapport final.¬¬ Archivez une copie pour modèle. GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 55 57.\nGestion De Projets - Résumé Des Processus Identifier les Prendre note Intervenants Risques Équipe de gestion Structure de tâches découpage du projet Déterminer laContraintes durée 1e budget Limites Dates butoirs Planification Buts Lancement Les ressources contraignent à faire certains choix Quoi exactement ? Chronologie Mesurer par Contrôle Exécution Efficacité rapport au plan Planifier Adapter Dans les limites Communiquer budgétaires DANS LES TEMPS ! Continuellement Clôture Finir Reconnaissance ! Évaluer 56 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 58.\n17.\tBibliographie1)\tALLEN, D. 2011. Project planning check list. (Liste de contrôle de la planification de projets), www. projectkickstart.com 26 September 2011.2)\tDU BOFF, L. 1996. The Performing Arts Business Encyclopaedia. (Encyclopédie du secteurs des arts), New York : Allworth Press.3)\tPROJECTSMART. 2009. The Seven Essentials of Highly Successful Project Initiations. (Les sept éléments essentiels pour un lancement de projet extrêmement réussi), www.projectsmart.co.uk , 26 September 20114)\tPM SERVICES. 2011. Creed of the obsessive, compulsive project manager (Le crédo du gestionnaire de projets obsessionnel et compulsif), www.pmservicesnw.com , 26 septembre 20115)\tRIDER, L.J. 2000. Practical Project Management Principles. (Principes pratiques de la gestion de projets), Johannesburg : Corporate Training Specialists.6)\tTENSTEP. 2010. The value of project management. (La valeur de la gestion de projets), www.tenstep.com , 26 septembre 2011.7)\tTENSTEP. 2010. Why doesn’t everyone practise effective project management? (Pourquoi ne pratiquons-nous pas tous la gestion efficace de projets ?), www.tenstep.com, 26 septembre 2011.8)\tTURNER, J.R. 1997. The Handbook of Project Based Management (Le manuel de la gestion de projet), (The McGraw-Hill Companies)9)\tUCLA. 2011. UCLA Special events and protocol. (Evènements spéciaux et protocole UCLA), www.specialevents. ucla.edu , 26 Sept 201110)\tVAUGHAN, H. 2009. Effective Project Management: Five Laws that Determine Success.(Une gestion de projets efficace : Les cinq lois qui déterminent la réussite), www.projectsmart.co.uk , 26 septembre 2011. GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 57 59.\nNotes\t58 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 60.\nNotes\tGUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS 59 61.\nNotes\t60 GUIDE PRATIQUE POUR LA GESTION DE PROJETS ARTISTIQUES ET CULTURELS English