Източникът на предразсъдъците\nНулева толерантност към нетолерантността\nОрганизационните умения и коефициентът на групова интелигентност\n10. Управлявай със сърцето си\nМелбърн Макбрум бил шеф, който обичал да се налага, с темперамент, от който околните тръпки ги побивали. Този факт сигурно щял да мине незабелязан, ако Макбрум работел в някоя кантора или фабрика. Само че той бил граждански пилот.\nЕдин ден през 1978 г. самолетът му приближавал Портланд, Орегон, когато той забелязал проблем с колесника. Затова преминал в режим „изчакване" и започнал да обикаля около летището на голяма височина, докато оправи аварията.\nДокато се борел с колесника, стрелките на резервоарите непрекъснато се приближавали към дъното. Но вторият и третият пилот толкова се бояли от гнева на Макбрум, че така и не му казали, дори когато катастрофата станала неизбежна. Самолетът се разбил. Загинали десет души.\nДнес тази история се разказва като предпазна мярка в курсовете по безопасност на пилотите. (Carl Lavin, “When Moods Affect Safety: Communications in a Cockpit Mean a Lot a Few Miles Up", The New York Times”, 26 юни 1994.) При 80% от катастрофите пилотите са направили грешки, които е можело да бъдат избегнати, особено ако екипажът е бил в състояние да работи по-хармонично. Екипната работа, отворените комуникационни линии, сътрудничеството, изслушването, спокойното изказване на мнение - с други думи, градивните елементи на социалната интелигентност - днес са основни цели при обучението на пилоти, наред, разбира се, с техническите им умения.\nКабината е микрокосмос, също както всяка работеща организация. Но тъй като на други места отсъства надвисналата опасност от катастрофа, негодният морал, уплашените работници и арогантните шефове - или пък която и да е от изброените мутации на емоционалната недостатъчност на работното място - могат да си останат незабелязани за всеки, който не е пряко засегнат от тях. Цената обаче си остава висока и може да проличи например в намалена производителност и в неспазените срокове, в грешките и бракуваната стока, както и в отлива на служители, решили да си търсят късмета на някое по-спокойно място. Ако на работното място цари ниска емоционална интелигентност, това неизбежно се отразява на приходите. Когато недостигът е болезнено голям, компаниите могат направо да се забият в земята и да бъдат изпепелени.\nИкономическата изгода от емоционалната интелигентност е сравнително нова идея за бизнеса. За немалко ръководители тя дори е доста сух залък за преглъщане. Едно проучване сред 250 изпълнителни директори сочи, че според повечето от тях работата иска „глава, но не и сърце“. Мнозина споделят, че емпатията или състраданието към хората, с които работят, ще ги вкара в конфликт с целите на организацията. Според неколцина дори самата идея за осъзнаването на чувствата на хората, които работят за тях, е абсурдна - така, казват те, „няма да е възможно изобщо да работиш с хора". Други казват, че ако не изпитват емоционална дистанцираност, няма да са в състояние да взимат тежките решения, които бизнесът понякога налага - макар и да съществува вероятност тези решения да бъдат поднесени по-човечно. (Michael Maccoby, "The Corporate Climber Has to Find His Heart", Fortune, декември 1976.)\nТова проучване е направено през седемдесетте, когато бизнес средата още е съвсем различна. Според мен подобно поведение вече е демоде, лукс от отминали времена; новата конкурентна реалност поставя емоционалната интелигентност на първо място - както на работа, така и на пазара като цяло. Както ми заяви Шошона Зубоф, психолог от „Харвард бизнес скуул", „корпорациите преживяха радикална революция през последните години, революция, която измени емоционалния пейзаж. В корпоративната йерархия цареше дълъг период на неограничена мениджърска власт, в който манипулативният, борещ се по закона на джунглата шеф беше издигнат на пиедестал. Тази строга йерархия обаче започна да се разчупва през осемдесетте под натиска на глобализацията и на информационните технологии. Корпоративният Тарзан е образ от миналото на корпорациите;\nвиртуозният майстор на междуличностните емоционални струни е тяхното бъдеще“ (B личен разговор, проведен през юни 1994 г. За влиянието на информационните технологии вж. Zuboff, In the Age of the Smart Machine, New’ York, Basic Books, 1991.).\nНякои от причините за това са напълно очевидни - представете си какви ще са последствията за една работна група, ако някой неин член не може да сдържа гнева си или не усеща чувствата на околните. Всички отрицателни влияния върху мисленето, за които стана дума в шеста глава, са налице и на работното място: породи ли се емоционално вълнение, хората не могат нито да помнят, нито да внимават, нито да учат - та камо ли да взимат трезви решения. Както беше казал един консултант в областта на мениджмънта, „стресът кара хората да оглупяват“.\nДа погледнем обаче и от положителната страна. Представете си какви ще са ползите за работата, ако внесем в нея основните емоционални умения - хармонично възприемане на чувствата на хората, с които общуваме, способност да управляваме конфликтите така, че да не ескалират, умение да влизаме в „поток“, докато работим. Лидерството не означава гола власт. То е изкуство да убеждаваме хората да работят за една обща цел. А когато става въпрос за собствената ни кариера, едва ли има нещо по-важно от това да разпознаем най-дълбоките си чувства по отношение на онова, което правим, както и по отношение на евентуалните промени, които могат да ни накарат да се почувстваме по-удовлетворени от работата си.\nИма и по-малко видими причини за това емоционалните умения да стават все по-търсени в бизнеса, и те са свързани с потресаващите промени, настъпващи на работното място. Нека ви демонстрирам нагледно какво искам да кажа, като проследя последствията от три вида прояви на емоционалната интелигентност: способността да изразяваме оплакванията си като градивна критика, да създаваме атмосфера, в която разнообразието е по-скоро ценност, отколкото източник на търкания, и да работим ефективно в мрежа.\nТой беше опитен инженер и оглавяваше софтуерен проект. Трябваше да представи резултатите от няколко месеца работа пред вицепрезидента на компанията, който отговаряше за развитието на нови продукти. Мъжете и жените, работили до късно рамо до рамо с него в продължение на няколко дълги седмици, седяха до него, за да представят с гордост плода на усиления си труд. Но когато инженерът завърши презентацията си, вицепрезидентът се обърна към него и го попита саркастично:\nТа кога казахте, че сте завършили университета? Тези спецификации са направо смехотворни. Ще минат само през трупа ми. Инженерът, притеснен и сащисан, седя безмълвно до края на срещата. Хората от екипа му направиха някои критични - та дори и враждебни - забележки в защита на усилията си. След това се наложи вицепрезидентът да излезе и срещата свърши рязко, оставяйки след себе си утайка от горчивина и гняв.\nПрез следващите две седмици инженерът не можеше да си избие от главата забележките на вицепрезидента. Духът му беше смазан. Той беше убеден, че никога няма да получи важна задача в компанията, мислеше дори за напускане, макар и работата там да му харесваше.\nНакрая инженерът поиска среща с вицепрезидента, припомни му за събранието, за критичните му забележки и за деморализиращия им ефект. След това отправи едно внимателно формулирано питане:\nМалко съм объркан - не разбирам какво се опитвахте да постигнете. Предполагам, че едва ли сте се опитвали да ме обидите - може би целяхте нещо друго?\nВицепрезидентът беше направо удивен - не бе имал и представа, че неговата забележка, която за него е била просто пряма критика, е оказала толкова разрушително въздействие. Той дори смяташе, че софтуерният план е обещаващ, но има нужда от повече работа. Изобщо не бе искал да го отхвърля с лека ръка. Просто не бил разбрал - така каза - колко неадекватна е била реакцията му, нито пък че е наранил нечии чувства. Така че, макар и с известно закъснение, той все пак се извини. (Историята за саркастичния вицепрезидент дължа на Хендри Уийзингър, психолог в Института за следдипломна квалификация в областта на бизнеса в Калифорнийския университет в Лос Анджелес. Вж. Weisinger, Vie Critical Edge: How to Criticize Up and Down the Organization and Make It Pay Off, Boston, Little, Brown, 1989.).\nОбратната връзка е задължителна, за да могат хората да получават необходимата информация, която да им позволи да продължат да насочват усилията си в правилната посока. Първоначалното значение на термина в теорията на системите е свързано с обмена на данни за това как работи една част от дадена система, с идеята, че всяка част влияе на другите, така че всяко недостатъчно добро представяне може да се коригира и това ще доведе до по-добър общ резултат. В една компания всички са част от системата и съответно обратната връзка е животворната кръв на организацията - тъкмо такава работа върши обратната връзка, която позволява на хората да разберат дали се справят добре или усилията им имат нужда от фина настройка, подобрения или изцяло нова насока. Без обратна връзка хората се движат опипом; те нямат представа как изглеждат в очите на шефа или на колегите си, не знаят какво се очаква от тях. Тези проблеми само се задълбочават с времето.\nВ известен смисъл критиката е една от най-важните задачи на ръководителя. Тя обаче е и една от най-плашещите и най-често отлаганите. Пък и - подобно на саркастичния вицепрезидент - твърде много мениджъри не са овладели достатъчно добре жизнено важното изкуство на обратната връзка. Този недостатък струва скъпо: също както емоционалното здраве на една двойка зависи от уменията на двамата да изразяват оплакванията си, ефективността, удовлетворението и производителността на хората на работното място зависят от това как им се съобщават сериозните проблеми. Всъщност начинът, по който се съобщават и приемат критиките, до голяма степен определя доколко удовлетворени ще се чувстват хората на работното си място, колко добре ще се разбират с колегите и началниците си.\nЕмоционалните превратности в брака се срещат и на работното място, и то под сходни форми. Критиките се изказват като лични нападки, вместо като оплаквания, които подлежат на поправяне: сипят се обвинения към характера на този или онзи, пълни с отвращение, сарказъм и презрение. И едното, и другото водят до защитно поведение, до бягство от отговорност и, в крайна сметка, до изолация или до ядна пасивна съпротива, породена от чувството за несправедливо отношение. Според един бизнес консултант една от най-често срещаните форми на разрушителна критика на работното място са абстрактни и нищо незначещи твърдения от типа на „излагаш се", при това поднесени с рязък.\nсаркастичен, ядовит тон, който не предполага нито възможност за отговор, нито предложение как да се оправят нещата. Обектът на критиката остава безпомощен и ядосан. От наблюдателната кула на емоционалната интелигентност подобна критика е симптом за пълно пренебрежение към чувствата, които може да пробуди, и към унищожителното влияние на тези чувства върху мотивацията, енергията и увереността на работното място.\nТази деструктивна динамика излиза наяве при едно изследване сред високопоставени ръководители. Задачата им е да си припомнят моменти, в които са се нахвърляли на свои служители и в разгара на спора са прибягвали до лична нaпaдкa (Изследването e проведено от Робърт Барън, психолог от политехническия институт „Ренслър", когото интервюирах за „Ню Йорк Таймс“, 11 септември 1990 г.) Ядовитите нападки действат по същия начин, по който и в брака: служителите в повечето случаи реагират с опити за самозащита, с извинения или с бягство от отговорност. Други се изолират - т.е. опитват се да избягват всякакви контакти с ръководителя, който си е позволил да им крещи. Ако бяха подложени под същия емоционален микроскоп, който Джон Готман използва при женените двойки, тези огорчени служители несъмнено щяха да възприемат себе си като справедливо възмутени невинни жертви - също като съпрузите или съпругите, подложени на несправедлива атака. Ако някой можеше да измери физиологичните им параметри, с почти пълна сигурност щеше да види и затлачването, което само подсилва подобни мисли. На всичкото отгоре ръководителите само се разяряват допълнително от такива реакции, полагайки по този начин началото на цикъл, който в света на бизнеса води до уволнение или напускане - корпоративният еквивалент на развода.\nДоказателствата за това са налице. В едно проучване сред 108 мениджъри и висококвалифицирани служители неадекватната критика води по точки пред недоверието, личните сблъсъци и споровете за власт и пари като причина номер едно за конфликти на работното място. (Robert Baron, “Countering the Effects of Desctructive Criticism: The Relative Efficacy of Four Interventions”, Journal of Applied Psychology 75, 3. 1990.) Един експеримент, проведен в политехническия институт „Ренслър“ показва колко вредна за работните отношения може да бъде острата критика. Експериментът симулира реална работна ситуация. Участниците трябва да измислят реклама за нов шампоан. Друг участник (сътрудник на експериментатора) уж оценява предложените реклами. Всъщност предварително са изготвени две критики, от които едната е конкретна и добре поднесена, а другата включва заплахи и изтъква вродени лични недостатъци със забележки като „дори не се опитвай, нищо не можеш да направиш като хората“ и „може би просто ти липсва талант, ще накарам някой друг да го свърши“.\nНапълно разбираемо, участниците, станали жертва на нападки, веднага се напрягат и се настройват отрицателно, дори казват, че няма да работят по бъдещи проекти с човека, който ги критикува. Мнозина дават признаци, че за в бъдеще ще избягват всякакъв контакт с този човек - с други думи, ще се изолират. Рязката критика води до деморализация и нейните жертви спират да влагат всичко от себе си в работата, като освен това заявяват - и може би тук е по-голямата вреда - че вече не се чувстват способни да работят както преди. Личната нападка е съсипала трудовия им морал.\nМного ръководители лесно отпускат юздите на критиката, но се скъпят откъм похвали и така създават у подчинените си чувството, че ги забелязват, само когато объркат нещо. Тази склонност към критика води до още по-тежки последствия при мениджъри, които отлагат до безкрайност подаването на обратна информация. „Повечето проблеми в работата на този или онзи служител не настъпват внезапно, а се натрупват бавно с течение на времето - отбелязва Дж. Р. Ларсън, психолог от Илинойския университет в Ърбана. - Когато шефът не изрази както трябва чувствата си, у него започва да се трупа гняв. Един ден този гняв избива навън. Ако критиката е била изказана по-рано, служителят сигурно е щял да оправи проблема. Твърде често хората прибягват до критика едва тогава, когато положението стане нетърпимо и вече не могат да се сдържат. В такива случаи критиката се поднася по възможно най-лошия начин, с горчив сарказъм в гласа и безброй спомени за нередности, които шефът не се е опитал да поправи навреме, а често е придружена и от заплахи. Такива атаки се оказват нож с две остриета, тъй като се възприемат като съзнателна обида и пораждат гняв от другата страна. Това е най- лошият начин да мотивираш някого“.\nУмелата критика може да се окаже едно от най-полезните послания, които един ръководител може да отправи. Изпълненият с презрение вицепрезидент например можеше да каже на софтуерния инженер нещо такова (само дето, разбира се, не го е казал): „Основната трудност на този етап е, че вашият план ще отнеме твърде много време и ще повиши значително разходите. Ще ми се да обмислите още веднъж предложението си, особено спецификациите за разработката на софтуера, за да видите дали можете да свършите същата работа по-бързо“. Подобно послание въздейства по начин, обратен на разрушителната критика: вместо да поражда чувство за безпомощност, гняв и желание за бунт, то подхранва надеждата, че нещата могат да се оправят и слага началото на план как точно може да стане това.\nУмелата критика се съсредоточава върху действията, вместо да търси недостатъци на характера, които да са белязали зле свършената работа. Както отбелязва Ларсън, „нападките срещу характера, готовността да наречем някого глупав или некомпетентен, просто не вършат работа. Той веднага се окопава и спира да слуша предложенията ви за това как могат да се оправят нещата". Този съвет, разбира се, е същият, който видяхме и при семейните двойки, които трябваше да изкажат адекватно оплакванията си.\nА стане ли дума за мотивация, когато хората вярват, че провалите им се дължат на някакъв непоправим недостатък в самите тях, те губят надежда и спират да се опитват да правят каквото и да е. Не бива да забравяме, че основното убеждение, пораждащо оптимизъм, е, че провалите и неуспехите се дължат на обстоятелства, които подлежат на промяна към по-добро.\nХари Левинсън, психоаналитик, заел се с корпоративно консултиране, дава следните съвети за умела критика, която е неразривно свързана с изкуството на похвалата:\n♦ Бъдете конкретни. Изберете някакъв значим инцидент, някое събитие, което илюстрира ключов проблем, нуждаещ се от промяна, или неправилен модел, например неспособност за справяне с някакъв аспект от работата. Хората се деморализират, ако непрекъснато чуват, че „нещо“ не правят както трябва, без да знаят за какво става въпрос и какво могат да променят. Съсредоточете се върху конкретното, кажете какво служителят е свършил както трябва, с какво не се е справил чак толкова добре и какво може да направи по въпроса. Недейте да шикалкавите, изразявайте се прямо и точно - всичко друго само ще размие истинското ви послание. Този подход, разбира се, е близък до системата „XYZ“, за която стана въпрос при семейните оплаквания: кажете точно какъв е проблемът, какво не е наред или как ви е накарал да се почувствате, и какво може да се промени. Ненапразно Левинсън подчертава: „Конкретният изказ е важен колкото за похвалата, толкова и за критиката. Не смея чак да твърдя, че мъглявата похвала няма кой знае какъв ефект, но този ефект със сигурност е слабоват и от него нищо не може да се научи. (Harry Levinson, "Feedback to Subordinates”, Addendum to the Levinson Letter, Levinson Institute, Wlaltham, MA, 1992. MA)\nПредложете решение. Критиката, както и всяка друга полезна обратна връзка, трябва да указва начин за разрешаване на проблема. В противен случай поражда у събеседника гняв, деморализира го и го демотивира. Критиката може да проправи пътя към възможности и алтернативи, които изобщо не осъзнаваме, или пък просто да ни покаже недостатъци, на които трябва да се обърне внимание. При всички случаи обаче тя трябва да включва предложения за начина, по който можем да се справим с подобни проблеми.\nПоднесете го лично. Критиките - както и похвалите - оказват най-голямо въздействие когато са поднесени лично и насаме. Хората, които изпитват неудобство да критикуват и хвалят, вероятно ще смъкнат товара от плещите си, като го направят от разстояние, например с бележка. Само че по този начин комуникацията става твърде безлична и лишава отсъстващия събеседник от възможността да отговори или да обясни.\nПроявете чувствителност. Това е призив за емпатия, за опит да обърнете внимание на влиянието, което ще окажат думите ви, и на начина, по който ще ги поднесете на другата страна. Левинсън дебело подчертава, че ръководители, които проявяват твърде малко емпатия, са най-склонни да дават обратна връзка така, че да нараняват събеседника - например като просто го скастрят, без да му дадат думата след това. Резултатът от подобна критика е направо разрушителен: вместо да даде възможност за корекция, тя създава емоционално отдръпване, яд, огорчение, стремеж към самозащита - с други думи, непреодолима дистанция.\nЛевинсън предлага и някои емоционални съвети за хората, станали обект на критика. Един от възможните подходи е да възприемат критиката като ценна информация за това как могат да се справят по-добре за в бъдеще, а не като лична нападка. Другият е да се пазят от импулса да преминат в отбрана и да го заменят с поемане на отговорност. А ако срещата стане твърде тягостна - да помолят тя да продължи по-късно, за да имат време да преглътнат болезненото послание и да се поуспокоят. И накрая Левинсън ни съветва да разглеждаме критиката не като личен сблъсък, а като възможност да поработим заедно с критика за разрешаването на проблема. Всички тези мъдри съвети, разбира се, имат своите преки съответствия при съветите към женените двойки, които се опитват да се справят с оплакванията си, без същевременно да увредят трайно връзката си. Както и при брака, и тук те отново са в сила.\nСилвия Скийтър, бивш капитан от армията, е дежурен управител в ресторант от веригата „Денис“ в град Колумбия, Южна Каролина. Един горещ следобед група чернокожи клиенти - пастор, неговият помощник и двама гостуващи псалти - влизат в ресторанта и зачакват сервитьорката, която не им обръща никакво внимание. Скийтър си спомня, че сервитьорките се споглеждали със скръстени ръце и продължавали да си говорят, сякаш чернокожите, седнали на два метра от тях, изобщо не съществували.\nСкийтър се възмутила и се скарал на сервитьорките, след което се оплакала на управителя. Той обаче напълно омаловажил отношението им с думите: „Така са възпитани и аз нищо не мога да направя по въпроса". Скийтър напуснала на мига - и тя самата е чернокожа.\nАко ставало въпрос просто за изолиран инцидент, този момент на неприятни предразсъдъци щял да мине незабелязан. Но Силвия Скийтър била една от стотиците, които посмели да свидетелстват срещу предразсъдъците срещу чернокожите из цялата верига ресторанти на "Денис" в делото, което завършило с извънсъдебно споразумение на стойност 53 милиона долара в полза на хиляди чернокожи клиенти, станали жертва на подобно отношение.\nСред ищците били и седем афроамериканци, агенти от "Сикрет сървис" , които чакали закуската си повече от час, докато белите им колеги на съседната маса били обслужени незабавно - били на мисия и охранявали президента Клинтън при посещението му във Военноморската академия в Анаполис. Сред тях било и едно чернокожо момиче от Тампа, Флорида, което седяло в инвалидната си количка в продължение на два часа и чакало храната си късно вечерта. Според адвокатите на ищците дискриминацията се дължала на широко разпространеното предубеждение из цялата ресторантска верига - и особено на ниво регионални мениджъри и управители на клонове - че чернокожите клиенти не влияят добре на бизнеса. Днес, до голяма степен благодарение на процеса и на шума, който се вдигнал около него, „Денис“ изплаща дълга си към чернокожата общност. Всеки служител, и особено ръководните кадри, трябва да посещава обучения за ползата от многорасова клиентела.\nТакива семинари са се превърнали в задължителна част от пейзажа при вътрешните обучения във фирми из цяла Америка, тъй като мениджърите осъзнават все повече, че ако и хората да могат да донесат със себе си на работното си място всякакви предразсъдъци, те все пак трябва да се научат да действат така, сякаш нямат такива. Причините - освен, разбира се, простата човечност - са чисто прагматични. Една от тях е изменящата се структура на работната сила - белите мъже, някога доминираща група, вече са малцинство. Едно изследване сред неколкостотин американски компании разкрива, че повече от три четвърти от новите служители не са от бялата раса - демографска промяна, която се отразява и на състава на основната група потребители. (Изследване сред 645 компании от консултантската фирма „Тауърс Перин" от Манхатън, вж. „Ню Йорк Таймс“, 26 август 1990 г.) Друга причина е нарастващата нужда на международните компании да набират служители, които не само оставят настрана всякакви предразсъдъци, но и се научават да ценят хора от различни култури (и пазари), превръщайки това уважение в конкурентно предимство. Третият възможен мотив е ценността на разнообразието за по-голямата колективна креативност и предприемаческа енергия.\nВсичко това означава, че културата на дадена организация трябва да се промени така, че да насърчава толерантността, дори и индивидуалните предразсъдъци да не могат да бъдат изкоренени. Как обаче една компания може да постигне подобно нещо? Тъжният факт е, че купищата „обучения по толерантност“ за по един час, ден или уикенд май изобщо не се отразяват на предразсъдъците на служителите срещу една или друга група, независимо дали става въпрос за бели срещу черни, черни срещу азиатци или азиатци срещу латиноамериканци. Може дори да се стигне дотам крайният резултат от неадекватни курсове - такива, които дават лъжливи очаквания, като обещават твърде много, или пък просто създават атмосфера на противопоставяне, вместо на разбиране - да доведе до повишаване на напрежението и на партизанщина на работното място, която на свой ред може само да подчертае различията. За да разберем обаче какво може да се направи, трябва първо да разберем естеството на самите предразсъдъци.\nД-р Вамик Волкан днес е психиатър в Университета на Вирджиния, но помни детството си в турско семейство на остров Кипър - по онова време ябълка на раздора между турци и гърци. Като момче Волкан чувал слухове, че местният гръцки свещеник връзвал по един възел на броеницата си за всяко турско момче, което бил заклал, и си спомнял презрението, с което му казвали, че гръцките им съседи ядели свине, чието месо се смята за твърде нечисто в родната му турска култура. Сега Волкан изучава етническите конфликти и използва детските си спомени, за да покаже как омразата между групите може да живее с години, след като всяко ново поколение попива подобни предразсъдъци (Vamik Volkan, The Need to Have Enemies and Allies, Northvale, N.J., Jason Aronson, 1988г.). Цената за лоялността към собствената група може и да се плати с антипатия към друга група, особено когато между двете има вековна вражда.\nПредразсъдъците са един вид емоционален урок, който научаваме сравнително рано в детството си, и затова подобни реакции изключително трудно могат да бъдат изкоренени напълно.\nДори и хората като възрастни вече да смятат, че те са неприемливи и неправилни. „Свързаните с предразсъдъците емоции се формират в детството, а убежденията, които се използват за тяхното потвърждаване, идват доста по-късно“ - обяснява Томас Петигрю, социален психолог от Калифорнийския университет в Санта Крус, който изучава предразсъдъците от десетилетия. „По-късно, когато пораснете, можете и да решите да се отървете от предразсъдъка си, но е по-лесно да промените интелектуалните си убеждения, отколкото най-дълбоките си чувства. Мнозина южняци са ми признавали например, че макар и умовете им вече да не изпитват предразсъдъци срещу чернокожите, те все пак се гнусят да се ръкуват с тях. Тези чувства са останали още от времето, когато са ги заучили в семействата си като деца“. (Интервюто c Петигрю e от „Ню Йорк Таймс“, 12 май 1987 г.)\nСилата на стереотипите, които подхранват предразсъдъците, отчасти се дължи на една сравнително неутрална динамика в ума, благодарение на която всички стереотипи от един момент нататък започват да се превръщат в самоосъществяващи се пророчества'”’. Хората си спомнят по-лесно за случаи, които подкрепят стереотипа, и са склонни да отхвърлят примери за противното. Когато например на някое парти хората се сблъскат с открит и сърдечен англичанин, който не отговаря на стереотипа за студения, резервиран британец, те могат да решат, че става въпрос за доста ексцентричен, та дори и за леко подпийнал тип.\nУпоритостта на невидимите предразсъдъци може би обяснява защо (макар и през последните четиридесет години расовото отношение на белите американци към чернокожите да е ставало все по-толерантно) недотам очевидните форми на предразсъдък си остават в сила: хора, които напълно отричат всякакви расистки чувства, продължават да дават доказателства за противното в поведението си. Ако ги попитате, те ще ви кажат, че не изпитват никакво отвращение, но в гранични ситуации все пак ще реагират точно по този начин - макар и да се оправдават с нещо, различно от предразсъдъка. Това може да стане по няколко начина - един бял старши ръководител например може да отхвърли чернокож кандидат за работа уж не заради цвета на кожата му, а защото образованието и опитът му „не пасват съвсем" на обявената позиция, след което да наеме бял кандидат с абсолютно същата биография, или пък да обучава и подпомага бял продавач при разговори с клиенти, но да пропуска да направи същото със служител от африкански или латиноамерикански произход.\nДори и дълбоко вкоренените предразсъдъци на хората да не могат лесно да бъдат премахнати, промяна все пак може да настъпи - и тя да проличи в начина, по който се води борбата с тези предразсъдъци. В „Денис“ например сервитьорките или управителите, които решавали да дискриминират чернокожите, не се натъквали на почти никаква съпротива. Тъкмо напротив - някои мениджъри като че ли ги насърчавали, най-малкото мълчаливо, да продължават да го правят, и дори им предлагали някои дребни трикове - да искат от чернокожите клиенти да си плащат сметката предварително, да им отказват широко рекламираните безплатни менюта за рожден ден, или пък да заключват вратите и да твърдят, че е затворено, ако видят група чернокожи да се приближава към ресторанта. По думите на Джон Релман, адвокатът, съдил „Денис" от името на чернокожите агенти от „Сикрет сървис": „Управата на ресторанта си е затваряла очите за действията на персонала. Това е било недвусмислено послание, лишило местните мениджъри и от последните им задръжки пред това да действат съгласно расистките си импулси“ (Цит. no Howard Kohn, “Service With a Sneer”, Vie New York Times Sunday Magazine, 11 ноември 1994.).\nНо всичко, което знаем за корените на предразсъдъците и за начините да се борим с тях, предполага, че това поведение - някой да си затваря очите пред дискриминацията - само допълнително я подхранва. Бездействието в подобна ситуация само по себе си е последствие от посети по-рано семена и позволява на предразсъдъка да се разпространява необезпокояван. Много по-важно от курсовете по толерантност - и дори основна предпоставка за това те изобщо да имат някакъв ефект - е груповите норми решително да се изменят, хората да заемат активна позиция срещу всякакви актове на дискриминация, и то всички - от висшето ръководство до последния служител. Предразсъдъците могат да си останат непоклатими, но на обусловените от тях действия може да се сложи край, ако климатът се промени. Както казва един мениджър от IBM: „Ние не толерираме и най-малката обида, Каквато и да е тя; уважението към индивида е основата, върху която се гради културата на IBM“ (Responding to a Diverse Work Force”, The New York Times, 26 август 1990)\nАко изследванията върху предразсъдъците изобщо могат да научат корпоративната култура на повече толератност, то начинът да се постигне това е да се насърчават хората да говорят дори срещу сравнително безобидни актове на дискриминация - например двусмислени шеги или еротични календари, унижаващи колегите от нежния пол. Едно проучване открива, че когато хората в дадена група чуят етнически клевети, скоро започват да ги повтарят. Дори голото назовавано на предразсъдъка или възражението срещу него пораждат социална атмосфера, която обезкуражава неговото поддържане; мълчанието, обратно, е просто индулгенция за него (Fletcher Blanchard, “Reducing the Expression of Racial Prejudice", Psychological Science, vol. 2, 1991.). При подобни ситуации овластените фигури играят жизнено важна роля: ако пропуснат да осъдят актовете на дискриминация, те изпращат мълчаливо послание, че в тях няма нищо нередно. От друга страна, осъждането им е недвусмислена заявка, че тук не става въпрос за нещо тривиално, а за постъпка, която има съвсем реални последствия - и то отрицателни.\nИ тук емоционалната интелигентност дава значително предимство, особено когато става въпрос за това да знаем не просто кога, но и как да говорим успешно срещу дискриминацията. Тук мнението трябва да бъде облечено в елегантния костюм на ефективната критика, така че другата страна да може да го изслуша, без да премине към самозащита. Ако ръководителите и колегите се научат да постигат това съвсем естествено, има голяма вероятност неприятните инциденти, свързани с предразсъдъците, бързо да се стопят.\nЕфикасните курсове по толериране на разнообразието определят ново, солидно основно правило в цялата организация, което обявява извън закона всякакви предразсъдъци и така насърчава хората, които доскоро са били мълчаливи свидетели, да изразят възраженията и оплакванията си. Друга активна съставка на курсовете по разнообразие е промяната в гледната точка - подход, който насърчава емпатията и търпимостта. Ако хората започнат да разбират болката на онези, които са подложили на дискриминация, има по-голяма вероятност и самите те да ѝ се противопоставят.\nС две думи, по-практично е да се опитаме да потиснем проявите на дискриминация, отколкото да се опитаме да елиминираме изцяло породилите я предразсъдъци: стереотипите се променят много бавно - ако изобщо се променят някога. Механичното събиране на хора от различни групи почти не притъпява чувството за нетърпимост, както сочат примерите с училища без сегрегация, в които враждебността между групите по-скоро расте, отколкото да намалява. За масовите програми за обучение по толерантност, наводнили корпоративния свят, това ще рече, че реалистична цел е промяната на нормите в дадена група, свързани с проява на предразсъдъци и дискриминация: такива програми могат да свършат добра работа, насочвайки колективното внимание към представата, че дискриминацията не е приемлива и няма да се толерира. Едва ли е реалистично да се очаква обаче, че подобна програма ще изкорени дълбоко вкоренени предразсъдъци.\nНо тъй като предразсъдъците са вид емоционален урок, отучването от него все пак е възможно, макар и да има нужда от време - няма как да се очакват каквито и да е резултати от едно просто обучение по търпимост. Ефект могат да окажат обаче другарският дух и ежедневното преследване на обща цел от хора, дошли от различни среди. Дължим този урок на десегрегацията в училищата: ако двете групи не се смесят социално и вместо това формират враждебни една към друга клики, отрицателните стереотипи само се задълбочават. Но когато учениците работят рамо до рамо, стремейки се към обща цел - например във футболния отбор или в училищния оркестър - стереотипите им се стопяват. Същото можем да видим и на работното място, където група хора работят заедно като равни година след година. (Gaertner and Davidio, „Prejudice, Discrimination, and Racism".)\nАко спрем да се борим с предразсъдъците на работното място, ще пропуснем огро.мна възможност - предимствата от творческите и предприемаческите възможности, предлагани от една разнообразна работна сила. Както ще видим, ако една работна група, съставена от индивиди с различни способности и гледни точки, съумее да работи в хармония, тя вероятно ще стигне до по-добри, по-креативни и ефикасни решения, отколкото същите тези индивиди, работещи в изолация.\nКъм края на двадесети век една трета от американския трудов пазар е зает от „работници със знание“ - хора, чиято производителност добавя стойност към информацията. Това са пазарни анализатори, писатели, компютърни програмисти. Питър Дракър, прочутият бизнес гуру, създал термина „работници със знание“, подчертава, че експертните познания на такива хора са силно специализирани, а производителността им зависи от координирането на усилията им в рамките на производствения екип: писателите не са издатели, компютърните програмисти не са дистрибутори на софтуер. Ако и хората винаги да са работили в тандем, Дракър отбелязва, че при подобен вид труд „производствената единица е екипът, а не отделният индивид“ (Peter Drucker, “ The Ageof Socialk Transformatiom", The Atlantic Monthly. ноември 1994.). Ето защо емоционалната интелигентност - уменията, които помагат на хората да работят в хармония - ще става все по-важен актив на работното място през следващите години.\nМоже би най-рудиментарната форма на организационна работа в екип е срещата, тази неизбежна част от съдбата на мениджъра, независимо дали е в заседателна зала или в нечий офис. Срещите - присъствието на група хора в едно и също помещение - са най-очевидният и донякъде поостарял пример за споделяне на работа. Електронните мрежи, електронната поща, видеоконферентната връзка, работните екипи, неформалните мрежи и какво ли не още са новите функционални единици в организацията. Ако ясно установената йерархия, описана в организационната схема на компанията, е нейният организационен скелет, тези човешки взаимовръзки са централната ѝ нервна система.\nВсеки път, когато хората се съберат на едно място с цел сътрудничество, независимо дали става въпрос за планова среща на директорите или за екип, който трябва да създаде даден продукт, напълно оправдано можем да говорим да коефициент на интелигентност на групата - общата сума от талантите и уменията на всичките ѝ участници. Единствено от този коефициент зависи колко добре ще се справят те със задачата си. Оказва се, че най- важният елемент на груповата интелигентност е коефициентът на интелигентност не толкова в академичен смисъл, колкото в емоционален. Ключът към високия коефициент на интелигентност в групата е социалната хармония. Тъкмо тази способност за хармонизиране - при равни други условия - ще дари групата с особен талант, производителност и успех, докато други групи, чийто членове имат може би същия талант и умения, няма да се справят толкова добре.\nИдеята, че изобщо съществува такова нещо като групова интелигентност, дължим на Робърт Стърнбърг, психолог от „Йейл“, и на Уенди Уилямс, негов докторант. Те се опитват да разберат защо някои групи са много по-ефективни от дpyги. (Концепцията за групова интелигентност е предложена от Уилямс; и Стърнбърг, вж. Wendy Williams and Robert Sternberg. “Group Intelligence: "Why Some Groups Are Better Than Others" Intelligence, 1988.). Така де - нали когато хората се съберат заедно, за да работят в група, всеки привнася определен талант - умение да се говори пред публика, креативност, емпатия или технически опит. И докато групата не може да бъде „по-умна“ от общата сума на уменията на своите членове, тя може да се окаже доста по-глупава, ако вътрешната ѝ структура не позволява на хората да споделят талантите си. Тази максима става очевидна, когато Стърнбърг и Уилямс събират хора в групи и им поставят задачата да планират ефективна рекламна кампания за измислен подсладител, който обещава да замени захарта.\nЕдна от изненадите е, че хората, които се впускат с твърде голяма готовност в дейността на групата, всъщност снижават нейната производителност, тъй като се опитват да се налагат или да упражняват контрол. Такива хора като че ли са лишени от един основен елемент на социалната интелигентност - способността да разпознават какво трябва да се прави и какво не при груповото взаимодействие. Друг негатив са пасивните участници, които отказват да правят каквото и да е.\nНай-важният фактор за постигането на максимална производителност е степента, до която членовете на групата са в състояние да постигнат вътрешна хармония и съответно да се възползват от всичко, което другите могат да предложат. Цялостното представяне на хармоничните групи печели точки от всеки член, който има необичаен талант, докато групите с повече вътрешни търкания доста по-трудно капитализират присъствието на изключителни личности. В групи с високи нива на емоционална и социална статичност - независимо дали става въпрос за страх или гняв, за съперничество или обида - хората не могат да дадат всичко от себе си. Хармонията обаче позволява на една група да се възползва максимално от способностите на своите съзидателни и талантливи членове.\nПоуката от всичко това е напълно ясна например за работните екипи. Тя обаче важи и за всеки, които работи в някаква организация. Много неща, които хората правят на работа, зависят от способността им да се опират на неформалната мрежа от свои колеги; различните задачи могат да налагат помощта на различни звена от тази мрежа. Така възникват целеви групи, всяка от които обхваща точните хора, така че да разполага с възможно най-много талант, опит и позиции. Ключов фактор за успеха на работното място е способността на служителя да разработи мрежа и да я прилага под формата на временни целеви екипи.\nДа вземем например едно проучване, проведено сред най- добрите служители на лабораториите „Бел“ - световно известният научен център близо до Принстън. Лабораториите са пълни с инженери и учени, които са на върха на класациите за коефициент на интелигентност. Сред целия този талант обаче някои се проявяват, превръщат се в същински звезди, докато други се представят по-скоро скромно. Разликата между „звездите“ и останалите се дължи не на академичната, а на емоционалната интелигентност. Такива хора са по-способни да мотивират себе си и да превръщат неформалните си мрежи в целеви екипи.\nПроучването е проведено в отдел, който проектира и изработва електронни прекъсвачи за телефонни системи - изключително сложен и труден за изработване продукт. (Изследването e описано в Robert Kelley and Janet Caplan, "How Bell Labs Creates Star Performers", Harvard Business Review, юли-август, 1993г.) Тъй като работата не е по силите на който и да е индивид, тя се върши от екипи, включващи от 5 до 150 инженери. Нито един от тях не знае достатъчно, за да свърши работата сам, така че и най-малката крачка изисква опита на останалите. За да разберат на какво се дължи разликата между високопроизводителните и средните по успех специалисти, Робърт Кели и Джанет Каплан молят мениджърите и самите инженери да посочат онези десетина-петнадесет процента от членовете на екипите, които са успели да се изявят като „звезди“.\nКогато сравняват тези специалисти с останалите, първото и най-удивително откритие е, че разлики почти няма. „Въз основа на широка гама когнитивни и социални измервания, от стандартни тестове за интелигентност до личностни тестове, не бяха открити значими разлики във вродените им способности" – пишат Кели и Каплан в „Харвард Бизнес Ревю“. Значи нито академичният талант, нито коефициентът на интелигентност предсказват достоверно производителността на работното място.\nСлед подробните интервюта обаче жизнено важните разлики излизат на повърхността - и те са предимно във вътрешните и междуличностните стратегии, които „звездите“ използват, за да изпълнят задачите си. Една от най-важните отлики се оказва връзката с поредица от ключови индивиди. За отличниците нещата вървят по-гладко, тъй като те са инвестирали време, за да развият добри взаимоотношения с хора, чийто услуги могат да се окажат важни в даден момент, хора, които могат да бъдат включени в целеви екип, създаден с цел да се разреши даден проблем или криза. Кели и Каплан разказват: „Един от по-скромните специалисти в лабораторията се беше натъкнал на технически проблем. Той панически започна да звъни на всевъзможни технически гурута, след което беше принуден да чака и да губи ценно време - никой не връщаше обажданията му, нито пък отговаряше на имейлите. „Звездите“ обаче рядко се натъкват на подобни проблеми, тъй като са изградили надеждна мрежа от връзки, преди още да имат нужда от нея. Когато се обадят на някого за съвет, отговорът почти винаги идва незабавно“.\nНеформалните мрежи са особено важни при разрешаването на непредвидени проблеми. „Официалните организации се създават с цел да се решават лесно предвидими проблеми - четем в едно изследване по въпроса. - Когато обаче се появят неочаквани проблеми, на сцената трябва да излезе неформалната организация. Нейната сложна мрежа от социални връзки укрепва с всеки ежедневен разговор между колеги и в крайна сметка се оказва удивително стабилна. Неформалните мрежи са високо адаптивни, могат да се движат по диагонал, да заобикалят препятствия, прескачайки цели организационни нива, за да постигнат целта си“. (За ползата от неформалните мрежи вж. David Krackhardt and Jeffrey R. Hanson, “Informal Networks: The Company Behind the Chart", Harvard Business Review, юли-август 1993, p. 104.)\nАнализът на неформалните мрежи сочи, че само защото хората работят заедно всеки ден, те невинаги споделят помежду си чувствителна информация (например желанието да сменят работата си или възмущението си от поведението на някой колега или ръководител), нито пък са склонни да се доверят на човека до себе си в случай на криза. Един по-близък поглед към неформалните мрежи разкрива, че има най-малко три техни разновидности: комуникационни мрежи (кой с кого говори), експертни мрежи (кой към кого се обръща за съвет) и мрежи на доверие. Ако даден човек е централно звено в експертна мрежа, това означава, че той е търсен специалист, но и човек, с когото другите да могат да споделят своите тайни, съмнения и слаби места. Някой дребнав тиранин в офиса може и да е невероятен специалист, но доверието към него ще бъде толкова ниско, че няма да е в състояние да управлява каквото и да е и в крайна сметка ще отпадне от неформалната мрежа. „Звездите“ в дадена организация често са онези, които имат плътни връзки във всички мрежи - и комуникационни, и експертни, и основани на доверие.\nЛабораториите „Бел“ постигат майсторство не само в разработването на тези жизнено важни мрежи, но и в други организационни умения, например способността ефективно да координират екипната работа, бързо да постигат консенсус, да виждат нещата през очите на другите - клиенти или колеги, да убеждават и да насърчават сътрудничеството, като същевременно избягват конфликтите. Тук става въпрос все за социални умения. „Звездите“ обаче имат и друго предимство: те с готовност поемат инициативата, имат достатъчно лична мотивация, за да приемат отговорности, които надхвърлят длъжностната им характеристика, като освен това управляват добре времето и ангажиментите си. Това вече са аспекти на емоционалната интелигентност.\nКакто по всичко личи, случващото се в лабораториите „Бел“ може да определи бъдещето на целия корпоративен живот - бъдеще, в което основните умения, дължащи се на емоционалната интелигентност, ще бъдат все по-важни - и в екипната работа, и в сътрудничеството, и в това хората да се научат как да работят по-ефективно заедно. Тъй като основаните на знание услуги и интелектуалният капитал стават все по-важни в корпорациите, разчистването на пътя за сътрудничество ще се окаже основно средство за увеличаване на този капитал, и съответно за постигане на значително конкурентно предимство. За да процъфтяват - та дори и за да оцелеят, - корпорациите трябва да направят всичко възможно, за да подхранят колективната си емоционална интелигентност.


Мая Савова с опасен силикон, ще го сменя на лято - 24chasa.bg\nМая Савова с опасен силикон, ще го сменя на лято\nhttps://www.24chasa.bg/Article/1225876 www.24chasa.bg 10.02.2012 22:54; Силвия Жекова, Отдел Оживление\nМая като водеща в “Съпругите” по Нова тв\nКрум Савов и Мая на медийния фестивал в Албена през юни 2007 г. малко след като тя си направи корекцията на бюста.\nКрум и Мая заедно с децата си на рождения им ден, който отпразнуваха в четвъртък вечерта. Тогава Крум-младши и Катрин навършиха 5 години. СНИМКИ: ЛИЧЕН АРХИВ\nПетгодишните близнаци Крум и Катрин, децата на Мая и спортния журналист Крум Савов, изобщо не са пестеливи, когато стане дума за чувства. Често от обич и двамата се хвърлят едновременно върху майка си. Това обаче вече не им е позволено.\nИ Мая също много обича да си играе с тях, но от миналата година й се налага да е по-внимателна.\nЕдна вечер тя и съпругът й, както винаги, слагат децата в леглата, четат им приказка и след това отделят време и за себе си. Обикновено двамата сядат на дивана и включват телевизора. В онази нощ попадат на поредната емисия новини, а първото съобщение от екрана е, че около 1500 българки имат опасен силикон в гърдите си, който лесно се пука и може да доведе до раково заболяване. Той е на френската фирма “Поли имплант протез” (ПИП).\nТъй като и Мая има силикон, тя веднага намира документа на имплантите си, за да провери дали е на същата компания. Когато го отваря, двамата със съпруга й се споглеждат и мълчат няколко секунди. Не си казват нищо, защото са разтревожени. Оказва се, че Мая е една от тези 1500 жени с рискови импланти. Но е сигурна, че бройката е много по-голяма. Тъй като в клиниката, в която отива преди 5 години, всеки ден се оперират по 4 дами. И всички слагат този вид импланти.\n“Силиконът ми беше препоръчан. Отидох на консултация и казах, че искам най-доброто на пазара, като цената няма никакво значение. Самият хирург беше категоричен, че продуктите на ПИП са най-качествени, дори и съпругата му имала такъв. Но не го обвинявам, защото по това време той едва ли е подозирал, че нещата ще се развият така. Почувствах се подведена като потребител”, разказва Мая.\nВ крайна сметка онази вечер тя се обажда първо на пластичния си хирург. Той я уверява, че няма нищо притеснително и че ситуацията не е спешна. Съветва я да отиде на преглед, за да е сигурна, че всичко е наред.\n“Още на следващия ден си записах час в тежката артилерия - онкологията в София, където има много добри специалисти”, разказва водещата от “Съпругите” по Нова тв. Там я преглеждат с ехограф - уред, с който се установява и бременност. С него може да се види целостта на капсулата и дали тя не се е спукала. Оттам й казват, че всичко е наред и няма място за притеснение. Но Мая никак не е спокойна, защото същото чува и нейна приятелка. “Въпреки това моята близка реши да смени имплантите си и при операцията се оказа, че единият вече е бил спукан. Преди това ехографът не отчел нищо.”\nСъс сигурност скоро и Мая ще се подложи на още една интервенция, за да отстрани опасния силикон. Крум също я подкрепя и често се шегува с нея:\n“Аз поемам финансово и втората операция, какво да те правя.”\n“Пътят на едно лекарство, за да стигне до пазара е много дълъг - разработване, правят се клинични проучвания с огромен брой хора впродължение на много години. Когато го приемеш, то действа в организма ти максимум 24 часа и след това се изхвърля. В същото време силиконът е медицинско изделие, което стои в тялото ти 10 години и би следвало тук нещата да са още по-сериозни”, обяснява Мая. Според нея патентът на ПИП едва ли е фалшив. Просто във времето материалът е бил подменен с некачествен.\n“Гледах репортаж по телевизията, в който пластичен хирур разказа защо не работи с този силикон. Сторило му се много съмнително, че на всеки 5 импланта единият бил безплатен. Много е безотговорно да дадеш сертификат за нещо и никога повече да не го погледнеш. Още повече, когато става дума за много пари, както е в случая.\nОперацията ми е на стойност 3500 евро.\nСега всички хирурзи излязоха и публично заявиха: “Сменяме силикона безплатно!” Обаче имат предвид, че без пари е самото отстраняване, а ако искаш да поставиш нови импланти, се заплаща. Цената отново е 3500 евро и не виждам къде е разликата”, разказва Савова.\nНаистина водещата отлага операцията, защото е много заета. Но липсата на време не е единствената причина. Истината е, че Мая още си спомня болката. “Възстановяването беше изключително тежко. Преди това имах само една операция, тъй като родих със секцио. Още на следващия ден вървях сама, но това със силикона ми излезе през носа. Не можех да си вдигам ръцете. Имах жестоки болки в гръбнака. Ако знаех какво ми предстои, повече щях да се замисля, преди да си сложа силикон”, разказва водещата.\nРешава се на операцията много бързо - още докато е в болницата, след като Катрин и Крум-младши се появяват на бял свят. Те се раждат в седмия месец и в началото не са на кърма. През това време Мая получава мастит - това е инфекция на гръдната тъкан, при която се запушват млечните канали. “Една сутрин се събудих с много подути гърди. Много ме боляха. А след като се възстанових, бюстът ми рязко се смали.” Тогава Мая заявява: “Ще си сложа силикон.” В началото нейната майка Катя и съпругът й са много против. “Но в крайна сметка Крум задоволи и този каприз. Не знам защо толкова настоявах, може би бях в следродилна депресия”\nСкоро отиват заедно на консултация при пластичния хирург. Там си насрочва и дата за интервенцията. Слага си по 300 кубика. Така бюстът й е точно същият, както преди да забременее. След това дори не си купува по-голям номер сутиен, остава със същата чашка - С.\n“Не съм променяла нищо в начина си на живот. Слагам колан, когато шофирам. Не се притеснявам от нищо, освен да не се окаже, че съм играла със здравето си.”\nНа Деня на влюбените през 2004 г. Крум предлага брак на любимата си в сутрешния блок на Нова тв. През май същата година двамата вдигат пищна сватба, а преди 5 години на бял свят се появиха и близнаците им Катрин и Крум.\nКогато Мая решава да си направи корекция на бюста, казва на хирурга, че иска най-добрите импланти, които има на пазара. Сега заради некачествения материал в тях трябва често да ходи на ехограф.\nДава съвети на Жени Калканджиева за телевизията\nВече втора седмица Мая има нов партньор в "Съпругите" - Жени Калканджиева. Въпреки слуховете, че не се разбират в реалния живот, двете много се стараят и очевидно се сработват на екрана.\n"Това е много дълъг и труден процес. Давам й съвети за неща, които аз съмоткривала за себе си.Много хора не вярват, но след 3 часа жив ефир, когато си раздал цялата си емоция, се чувстваш изцеден", разказва Мая.\nВсичко, което е научила за телевизията, е благодарение на Крум. Той често я критикувал, но тя всеки път си взема поука.\n“Чети по-бавно аутокюто, защото, като бързаш, правиш лапсуси. И не се казва “говориме”, а говорим”, учил Крум жена си.


Tonghua Hostel-Xinyu (Chinese Only) - НАЙ-НИСКИ ЦЕНИ от agoda.com\nNo.95 xingrenshangduan,wuyi Street,Gucheng District, Град Лиджианг, Лиджанг, Китай, 674100 - Покажи на картата\nДвойна делукс стая (Mainland Chinese Citizens-Deluxe Double Room)\nПовече за Tonghua Hostel-Xinyu (Chinese Only)\nАко това, което търсите е хотел с добро местоположение в Лиджанг, не се колебайте, а изберете Tonghua Hostel-Xinyu (Chinese Only). Оттук гостите имат лесен достъп до всичко, което този оживен град може да предложи. С удобното си местоположение хотелът предлага лесен достъп до всички градски забележителности, които задължително трябва да се видят.\nTonghua Hostel-Xinyu (Chinese Only) прави всичко възможно гостите да се почувстват удобно. Затова хотелът предоставя най-добрите услуги и удобства. Гостите на хотела могат да ползват съоръжения като безплатен WiFi достъп във всички стаи, експресно настаняване/напускане, съхраняване на багаж, Wi-Fi връзка в общите части, паркинг.\nДизайнът на хотела е съобразен с най-високите изисквания за удобство и комфорт, осигурявани от съоръжения достъпни в някои стаи като събуждане, балкон/тераса, телефон, телевизор, телевизор с LCD/плазмен екран. Хотелът разполага с голямо разнообразие от развлекателни съоръжения като конна езда, градина, игрална зала. Каквито и да са поводите за Вашето пътуване,Tonghua Hostel-Xinyu (Chinese Only) е най-доброто място за престой, което можете да изберете в Лиджанг.


Народното събрание на република България електрифицира автопарка си\n„Бисквитките“ са жизненоважна част от максималното използване на нашия уебсайт! Също така ни помага да анализираме трафика си. Но не се притеснявайте, нито една от информацията, която събираме, не Ви идентифицира лично. Продължавайки да използвате този сайт, вие се съгласявате с използването на тези бисквитки. Можете да научите повече за бисквитките и как да ги контролирате в нашата бисквитка тук:\nPicanto Цени от: 22 980 лв. Лизинг от: 349 лв./м.\nRio Цени от: 24 980 лв. Лизинг от: 322 лв./м.\nStonic Цени от: 31 990 лв. Лизинг от: 413 лв./м.\neSoul Цени от: 74 990 лв. Лизинг от: 1 117 лв./м.\nCeed Цени от: 35 990 лв. Лизинг от: 465 лв./м.\nCeed GT Цени от: 52 450 лв. Лизинг от: 677 лв./м.\nCeed SW Цени от: 37 590 лв. Лизинг от: 480 лв./м.\nProCeed Цени от: 48 980 лв. Лизинг от: 632 лв./м.\nProCeed GT Цени от: 56 490 лв. Лизинг от: 632 лв./м.\nXCeed Цени от: 41 990 лв. Лизинг от: 542 лв./м.\nNiro Hybrid Цени от: 49 960 лв. Лизинг от: 500 лв./м.\nNiro Plug-in Hybrid Цени от: 64 580 лв. Лизинг от: 500 лв./м.\neNiro Цени от: 76 990 лв. Лизинг от: 994 лв./м.\nSportage Цени от: 42 460 лв. Лизинг от: 548 лв./м.\nSorento Цени от: 89 990 лв. Лизинг от: 1 162 лв./м.\nStinger Цени от: 116 400 лв. Лизинг от: 1 503 лв./м.\nKia Family care\nЛокации зарядни станции\nЧРЕЗ НАПРАВЕНАТА ИНВЕСТИЦИЯ В 3 БРОЯ ХИБРИДНИ KIA NIRO СЪС ЗАРЕЖДАЩА СЕ БАТЕРИЯ, НС ЩЕ НАМАЛИ РАЗХОДИТЕ СИ ЗА ТРАНСПОРТ, КАТО СЪЩЕВРЕМЕННО ПАЗИ ВЪЗДУХА ЧИСТ СЪС ЗНАЧИТЕЛНО НАМАЛЕНИТЕ ВРЕДНИ ЕМИСИИ ПОКУПКАТА Е СЪФИНАНСИРАНА ОТ НДЕФ, КЪДЕТО ИМА НАЛИЧНИ СРЕДСТВА ЗА ПОДПОМАГАНЕ НА ВСИЧКИ ДЪРЖАВНИ И ОБЩИНСКИ ИНСТИТУЦИИ ПРИ ПОКУПКА НА ХИБРИДНИ ИЛИ ЕЛЕКТРИЧЕСКИ ПРЕВОЗНИ СРЕДСТВА.\nАвтомобилите са закупени от Народното събрание по обществена поръча в изпълнение на одобрен проект по Схема за насърчаване използването на електромобили по Инвестиционната програма за климата. Моделите Niro plug-in хибрид се задвижват от 1.6 plug-in бензинов двигател, 4 цилиндров, GDi + синхронизиран електродвигател, работещ на променлив ток 44.5 kW/ 141 к.с. Оборудването включва Smart Cruise Control, борд компютър, камера за движение на заден ход, AEB (Assistant Emergency Braking System) със City/Urban/Pedestrian режим, LKAS система за следене на пътното платно, ABS + ESC + HAC и др.\nЕмисиите въглероден диоксид на Niro Plug-in Hybrid са едва 31,3 г/км (комбиниран цикъл по WLTP). Моделът може да изминава само на ток в градски условия до 65 км, а при комбиниран цикъл по WLTP – 49 км.\nОт началото на продажбите през 2016г. над 270 000 броя Niro са реализирани на световните пазари, като в Европа продажбите надхвърлят 100 000. КИА Niro е петият най-продаван модел на марката в Европа за 2018г. с ръст на продажбите от 33% и реализирани 45 255 автомобила на пазара – включително 34 642 хибрида и 9 951 plug-in хибрида. Niro е единственият сред хибридните автомобили в Европа, който се предлага с безпрецедентната за сектора гаранция – 7 години/150 000 км. В края на 2018г. гамата на Niro се разшири с въвеждането на 100% електромобил e-Niro.\nКИА МОТОРС БЪЛГАРИЯ е българско акционерно дружество, създадено през 2002 година с цел да представлява южнокорейската автомобилна компания KIA MOTORS CORPORATION. КИА МОТОРС БЪЛГАРИЯ продава на територията на страната пълната гама превозни средства и резервни части, произведени от KIA MOTORS CORPORATION, и извършва гаранционно и следгаранционно сервизно обслужване на всички автомобили KIA. КИА МОТОРС БЪЛГАРИЯ разполага с 17 регионални представителства в страната, в градовете: София, Пловдив, Благоевград, Варна, Бургас, Русе, Велико Търново, Сандански, Враца, Хасково, Стара Загора, Плевен, Добрич, Габрово, Казанлък, Шумен и Сливен. Дилърите на компанията имат собствени автосалони и сервизни бази, и квалифициран персонал, който обслужва клиентите освен в посочените градове и в близките населени места.


Постфактум и от немай къде. България остава под наблюдение - e-vestnik.bg\nПостфактум и от немай къде. България остава под наблюдение\nДругата, по-неприятната е ясно изразена в писмото на 8 авторитетни български неправителствени организации*, които настояха пред ПАСЕ наблюдението върху страната ни да продължи. Какво ли отчаяние трябвало да ни е обхванало всички нас, българите, за прочетем още в началото на писмото следната констатация: „Устойчиви реформи в България могат да бъдат гарантирани само посредством ангажиране на международните институции.” ?\nОпитайте се да поставите на мястото на отсрещната страна, която чете това ужасяващо признание в иначе смисленото писмо. Още повече, че по нататък това признание е обстойно защитено в специален раздел , озаглавен недвусмислено „Значението на продължаващата международна подкрепа и мониторинг”. В него е назован пределно ясно мотива на неправителствените организации да настояват за продължаването на мониторинга: „За съжаление, правителството и Народното събрание са доказали по много поводи, че игнорират предложения и апели на неправителствения сектор. Само когато международни организации застават зад инициативите на гражданския сектор, те биват взети предвид от правителството.“\nАко нещата наистина стоят така, ако по дефиниция и поради остър демократичен дефицит, българските граждани са изолирани веднъж завинаги от реформите, то какво очакваме? ЕС, Съветът на Европа и ОССЕ да извличат периодично рационалните предложения в от скромния и тясно скроен български дебат и да ги налагат на управляващите? На тези, на следващите, на по-следващите ? Това ли да очакваме ?\nЕдна препоръка по-малко в доклада на ОССЕ, и то каква…!\nРазбира се, че такава технология освен, че е обидна е също така невъзможна и несъстоятелна. И доказателство за това са всички по-важни резолюции на ПАСЕ, препоръките на ОССЕ, както и мониторинговите доклади на ЕК за състоянието на правосъдието и вътрешния ред у нас. Хаотичния подход в тях, неспособността нещата да бъдат видяни в тяхната дълбочина и взаимна връзка, на практика отдавна е компроментирала добрите намерения. Трудно е, когато в първите си мониторингови доклади от началото на века си поискал дълбока структурна реформа в съдебната власт, а по-късно си похвалил конституционните промени през 2005 и 2006 г., сега да се обърнеш на 180 градуса и да започнеш отначало. Най-много да стигнеш до миналогодишното отчаяно настояване за „реформа из основи на ВСС”. И съответно да сведеш структурната реформа в системата единствено до промените в нейния висш орган.\nАко вземем като пример пък една друга европейска организация – ОССЕ, направо не е за вярване, че от една страна чрез своите препоръки тя търси гаранции за участие на опозиционните партии в контрола върху изборния процес, а от друга пропуска най-важното. А именно – че изработването и приемането на изборното законодателство у нас е изцяло в ръцете на управляващите. Които и да са те. Какви ви се вижда ? Толкова ли е трудно в ОССЕ да забележат, че сме една от немногото страни в Европа, в която най-важният за политическата закон се приема с обикновено мнозинство, при обикновен форум и процедура, сходна с приемането на които и да е друг акт на законодателната власт ?\nРезолюциите валят, но няма кой да ги свърже\nНо, както казах така е, когато липсва последователност и синхрон. Така например същият този Съвет на Европа, през 1996 година прие резолюция 1096, в която отправи своите препоръки за преодоляването на комунистическото наследство в бившите комунистически тоталитарни системи. Ключовите моменти в тези препоръки по-късно намериха място в редица други документи на ПАСЕ. Един от тях е резолюция 1211 от 2000 година, на която се позовава сега пост-мониторинговия диалог на ПАСЕ с България.\nПовечето от препоръките в Резолюции 1211 са актуални и днес, 12 години по-късно. Все със същата острота стои и въпросът за съдебната реформа. Но кой знае защо в ПАСЕ отделят този въпрос от останалите си препоръки. И все по същия начин Асамблеята артикулира върху съдебната реформа, пропускайки да я обвърже с други свои препоръки, които отминат тихомълком. Ето ви и пример. През есента на 2011 г., Конгресът на местните и регионалните власти (орган в Съвета на Европа) прие мониторингов доклад за състоянието на местната демокрация в България, които по-късно намериха място в резолюция 310.\nТова бе на практика вторият отчаян опит (след резолюция 45 от 1998) да бъде оказан натиск върху България за провеждане на местна и регионална реформа. Реакция на правителството – никаква.. Макар тези препоръки да бяха продължение на Резолюция 1211, в която се настоява: „В 28-те възстановени окръга следва да се създадат пряко избираеми съвети в съответствие с Европейската харта за за местно самоуправление”. Мониторинговия доклад и препоръка 310 бяха отминати от българското правителство с пълно презрение.\nКъде се срещат и къде не изпълнителната и съдебната власт\nЩе кажете може би: какво общо има децентрализацията и регионалната реформа и с наблюдението върху съдебната власт и съдебната реформа. На пръв поглед нищо. Но само до момента, в който не си зададем някои въпроси. Например, на какво равнище у нас се срещат изпълнителните и на съдебната власт и как това влияе върху съответните механизми за натиск ? И защо толкова лесно Цецо, респективно изпълнителната власт може да си отглежда прокурори в Шумен или пък съдии в Пловдив?\nЗа да отговорим правилно на този е въпрос е необходимо да си представим, че препоръките на ПАСЕ за регионално самоуправление са изпълнени. И че компетенциите на съдилищата и прокуратурата имат своята териториална проекция точно в рамките на самоуправляващ се регион, а не правителствената администрация, разположена там. Простичко казано, в случая, компетенциите на съдията и прокурорът се пресрещат с интересите на регионалната власт, местната автономна власт в далеч по-голяма степен, отколкото с вече ограничените възможности на централната власт да влияе върху регионалните работи. Оставям на вас да прецените сами в този контекст съдебните институции не биха имали доста по-широки да отстояват своята независимост.\nЕ, кажете ми сега как този разпокъсан бюрократичен подход между различните европейски организации и институции може да даде резултат?\nВсе пак, Европа не е виновна. Това, че тя, заета повече със своите проблеми, не може или пък не иска да види, че властта в България е сложен и здраво затегнат възел, който по скоро би трябвало да бъде разсечен, отколкото развързан, е разбираемо. И дори в някакъв смисъл простимо. Но това, че ние самите не можем да произведем дебат за състоянието на властите, за балансите между тях и за взаимната връзка между реформите, вече е трагично.\nЗащото България е в беда не заради състоянието на една или друга власт, на една или друга инстутиция. А най-вече заради домодерната и прокомунистическа визия трайно и свързано вградена във всичко онова, което наричаме власт. Именно власт, а не власти.\n* Асоциация за европейска интеграция и права на човека, Български адвокати за правата на човека, Български институт за правни инициативи, Български хелзинкски комитет, Институт за развитие на публичната среда, Програма Достъп до информация, РискМонитор и Съюз на съдиите в България (ССБ)


Relais Rignano 4 Bis - НАЙ-НИСКИ ЦЕНИ от agoda.com\nRelais Rignano 4 BisАпартамент\nVia il palagio 59, Ригано сул Арно, Риняно сул'Арно, Италия, 50067 - Покажи на картатаПриятен6,7Въз основа на1отзивRelais Rignano 4 BisВижте повече снимкиВижте повече снимкиВижте всички24снимки\nУдобно проектиран като за бизнесмени така и за почиващи туристи, Relais Rignano 4 Bis е идеално разположен в Rignano Sullarno - една от най-посещаваните части на града. Оттук гостите имат лесен достъп до всичко, което този оживен град може да предложи. С удобното си местоположение хотелът предлага лесен достъп до всички градски забележителности, които задължително трябва да се видят. Relais Rignano 4 Bis също така предлага много съоръжения за обогатяване на Вашия престой в Риняно сул'Арно. Най-важните съоръженията на хотела са безплатен WiFi достъп във всички стаи, паркинг, семейна стая. Като допълнение всяка хотелска стая предлага широка гама от удобства. Много от стаите са с климатик, отопление, телевизор, сателитна/кабелна телевизия, хладилник, за да удовлетворят и най-изискания вкус. Възможностите за отдих, които хотелът предлага са сауна, открит басейн, закрит басейн, спа, градина, които също предоставят бягство от ежедневието и предразполагат за пълна почивка. Relais Rignano 4 Bis е най-подходящото място за Вас, ако търсите качествен хотел в Риняно сул'Арно.


Чай за пиене - традиция и история\nПрогениторът на чай се смята за Китай. Оттогава тече много вода, сега традициите на чай се разпространяват навсякъде.\n- съд от 2 броя (голям и малък)\n- заваряване на чай\nОтразявайки, пиенето на чай, си задавате въпрос -това е кулинарно ястие или традиция и култура на различни народи, която се вписва дълбоко в историческото минало. В света има няколко типа всеки чай, дали Цейлон, индийски или китайски, носи определени традиции и правила, принципи zavarivaniya.Osnovnye: черен чай вари с вода от 90-95 градуса по Целзий, Green 60-80 градуса по Целзий. Истинските ценители на чай са наясно, че това е необходимо да се запари напитката бавно, замислено, както и да го консумират. Различни народната традиция на варене на чай е различен, но има прилика в едно - е необходима за варене съд с цедка за отделяне на чаените листа от напитката. В нашия случай ще вземем чайника.\nВ добре измити и изсушени чайникзалейте вряща вода и стойте няколко секунди, за да затоплите стените на каната, след това източете водата. И най-важното - заспива на 1/3 от чайника, ароматни листа сух чай и се разклаща. Напълнете горещата варена вода наполовина. Тук, от чайника, беше съставена пара с аромат на богат вкус на чай. Ние настояваме за 2-3 минути и допълним останалата норма. Поставихме чайника за нагряване на чайник-матришока или всяка друга нагреваема подложка, зашита от нагревател и цветна тъкан. Поддържаме още 5 минути. След като чаят "почива", изливаме чашите. Обикновено чаят се сервира с мляко, мед, сладкиши и сладкиши.\nСлавянските традиции на пиене на чай пряко съвпадатАнглийските традиции. И те, от своя страна, заимстваха такава приятна процедура от Индия. Чаят като колониална стока дойде в Англия от бившите колонии. Традициите на пиенето на английски чай са свързани с нас по обяд. Обикновено една или повече чаши чай с малка закуска - торта, бисквити ...\nНо все пак, по право попечителят на традициите се разглеждаКитай. От Китай се образуват каравани, изпратени на север, през Монголия, до Алтай и по-дълго към Централна Азия. В Китай чаят се консумира преди хранене или по време на хранене. Азиатските страни обикновено пият твърдо сварен черен чай, добавяйки към мляко, лека закуска със захар или мед, зелен чай, леко сварен и без мляко. В Русия пиенето на чай се придружаваше от сервиране след самавар с хляб, конфитюр, мед и сладкиши. Колко хубаво е да седнеш през лятото във вилата, проверявайки небрежно разговор за чаша чай, слушайки как скакалците се спукат в тревата и наблизо, разплисквайки вода на бреговите камъни.\nКак да приготвите китайски зелен чай ..\nКак да направите чай ..


Да посричаме в ритъма на танца (видео) | Jasmin.bg\nДа посричаме в ритъма на танца (видео)\nМарина Деливлаева @ 20 — 10 — 2014\nДори да имате лоши спомени от буквара и сричането на първите думи, това видео ще ги заличи. Защото азбуката, оказва се, е не само последователност от букви, опряла се в началното овладяване на не един първокласник, а и възможност да развихрите въображението… и тялото си.\nПоне това се случва в краткият рекламен филм на Diesel. Той е изпълнен с талантливи млади танцьори, облечени с дрехи от колекцията Jogg, изпълняващи 26 вида танци с названия от „a“ до „z“ в последователността на азбуката на английски език.\nСред танцьорите има и истински звезди, като Никол Уилямс, участвала във видеоклип на Риана и Ливана Маклеан, танцувала редом до Фарел Уилямс на наградите Brit Awards.\nИ ако от лейбъла твърдят, че „Всяко движение е лесно, ако носиш Diesel“ и призовават феновете си да качат свои танци в Instagram с хаштага #joggjeans и #iDdance, за да участват в глобален филм, съставен от техни кадри, то ние ви призоваме – нека просто да посричаме!\nDiesel видео реклама танци\nпредишна Интригуващо начало на новия сезон с 2 премиери в Театър 199\nследваща Танцът на дъжда е уловен във вълшебна арт инсталация


Нов детски парти център отвори врати в Горна Оряховица :: RegNews.NET - Новини по всяко време\nНачало » Светски » Нов детски парти център отвори врати в Горна Оряховица\nНов детски парти център отвори врати в Горна Оряховица\n08-06-2018 0 7036\nНов детски парти център отвори врати в Горна Оряховица. „ДЕНИ“ се намира на ул. „Цар Освободител“ 33 (спирката на ПГЕЕ „М. В. Ломоносов“) и вече се превръща в любимо място на горнооряховчета и техните родители.\n„ДЕНИ“ съчетава усещането за домашен уют с перфектното място за забавления. Капацитетът му е 30 места, като е ориентиран към деца от 1 г. до тийнейджърска възраст. Пързалка с басейн с топки и батут са само част от съоръженията, на които могат да се забавляват хлапетата. За най-малките са осигурени плюшени играчки, колички и други занимавки, съобразени с възрастта им, а за по-големите има караоке, възможност за организиране на дискотека...\nВ „ДЕНИ“ организират детски партита по всякакъв повод. Предлагат също изработка на пиняти, аниматор. Центърът работи с Вили Димитрова от Велико Търново – млада дама, която проявява специално отношение към всяко дете.\nДетски парти център „ДЕНИ“ разполага със собствена кухня, в която за партитата приготвят пици, хапки, пържени картофки и още все любими на децата неща. Голямата аткрация обаче е захарният памук, който също се прави на място на специална машина. Центърът предлага и напитки.\nПри организирано парти „ДЕНИ“ работи само за гостите си, т. е. външни лица извън конкретната компания не се допускат. Така в още по-силна степен се гарантира спокойното преживяване за децата и техните близки. Защото за екипа на „ДЕНИ“ няма нищо по-важно от това гостите му да дойдат доволни и да си тръгнат още по-доволни.\nЕто защо от Детски парти център „ДЕНИ“ са готови да откликнат на всяка идея за парти. Това е основното, което отличава мястото от всички останали.\n„ДЕНИ“ обаче не е само за организирани тържества - там всеки жител или гост на Горна Оряховица може да заведе детето си да се забавлява.\nС Детски парти център „ДЕНИ“ може да се свържете на телефон 0886 07 92 63. Страницата във Фейсбук е „Детски парти център „Д Е Н И“ – Горна Оряховица“.


186 пътници висят 175 минути на гара Търнак. БДЖ се извинява и се обяснява - glas.bg\n186 пътници висят 175 минути на гара Търнак. БД...\n186 пътници висят 175 минути на гара Търнак. БДЖ се извинява и се обяснява\nGlas.bg 08:30 21.09.19 0 384\nБързият влак щ 8651 от София за Варна престоя 175 минути на гара Търнак поради възникнала повреда в локомотива и извършване на последващ оглед от следствени органи.\nПредприети са действия по изтеглянето на влака с помощен локомотив и придвижването му до гара Варна, като престояващите във влака 186 пътници са превозени с пътническа композиция, пътуваща от Карнобат за Варна, съобщиха от БДЖ.\nВъзникналата ситуация е вследствие на изтичане на нагорещено машинно масло от помощния трансформатор, което е причинило задимяване във въздушните филтри на локомотива и е наложило неговото спиране.\n"Екипът на БДЖ се извинява на своите клиенти за този и други възникнали подобни инциденти, като информира че стартираните м. февруари и м. март обществени поръчки за извършване на подемен и капитален ремонт - общо на 30 локомотива, са на техните финални етапи и предстои възлагане на съответните дейности.\nВ ход е и процедура по наем на локомотивна тяга, с която в краткосрочен план да бъде покрит недостигът на локомотиви. Допълнително, до края на годината предстои да стартира и още една процедура за капитален ремонт и модернизация на още 10 от наличните локомотиви.\nОсигуряване на изправен подвижен състав и подобряване на състоянието на локомотивния парк е основен приоритет на ръководството на националния железопътен превозвам и се използват всички възможности за наваксване на изоставането в ремонтната дейност, при спазване на законовите изисквания", настояват от държавния превозвач.\n17:15 16.01.2020 4483\nС решение на Министерски съвет от редовното заседание на 16 януари 2020 година,\n16:20 16.01.2020 154\nГлавният прокурор Иван Гешев възложи на Държавна агенция „Национална\nУбитите деца на България - жертви на обърканата система, която е винаги там, където не трябва!\n11:40 16.01.2020 2422\nГледам тъжните новини от врачанското село Галиче и се чудя как можаха в края на\nГоляма авария остави част от Пловдив без ток!\n20:06 14.01.2020 2089\nГоляма авария остави част от Пловдив без електричество. В момента без ток е\n40 дни без великата Стоянка Мутафова!\n00:57 14.01.2020 849\n"40 дни без "Госпожа СТИХИЙНО БЕДСТВИЕ"! Липсваш много, Стояно!", написаха в\n17:00 12.01.2020 31042\nБританският вестник „Дейли Телеграф“ нареди Пловдив сред\n00:15 18.01.2020 0 631\n00:01 18.01.2020 0 1288\n17:00 17.01.2020 10 247582\n11:40 17.01.2020 1 100180\n17:44 15.01.2020 0 89635\n15:00 16.01.2020 1 71657\n19:50 16.01.2020 5 8918