Apesar dos protestos, Piñera diz que não renuncia e fala em reformar Constituição - Internacional - Estadão\nApesar dos protestos, Piñera diz que não renuncia e fala em reformar Constituição\nEm entrevista à emissora britânica BBC, presidente do Chile quebra o silêncio e assume 'parte da responsabilidade' na situação do país; federação de futebol suspende amistoso com a seleção boliviana\n05 de novembro de 2019 | 10h17\nAtualizado 05 de novembro de 2019 | 19h56\nLONDRES - O presidente chileno, Sebastián Piñera, afirmou que não renunciará, apesar dos massivos protestos contra o governo marcados pela violência que sacodem o país, mas admitiu “parte” da responsabilidade na crise, em uma entrevista divulgada nesta terça-feira, 5, pela emissora britânica BBC. Ele admitiu também estar disposto a fazer uma reforma da Constituição herdada da ditadura de Augusto Pinochet, na tentativa de silenciar os protestos nas ruas do país, após 20 dias.\nEm mais uma consequência dos protestos no Chile, a Conmebol anunciou nesta terça-feira que a final única da Libertadores entre River Plate e Flamengo foi transferida de Santiago para o Estádio Monumental de Lima, no Peru, no dia 23 de novembro. No dia 30, o presidente já havia desistido de receber duas importantes cúpulas internacionais, uma econômica e outra ambiental, que ocorreriam este ano no país.\nLegado de desigualdade da ditadura desencadeia protestos em massa no Chile\nDepois de ficar em silêncio por dias, Piñera deu uma entrevista à BBC de Londres, na qual disse que não renunciará, apesar dos multitudinários protestos antigovernamentais. “Há pedidos para que você renuncie. Irá fazê-lo?”, questionou a jornalista Katy Watson da rede britânica, ao que Piñera respondeu apenas: “Não”.\n"Esses problemas se acumularam nos últimos 30 anos. Sou responsável por parte deles, e assumo minha responsabilidade, mas não sou o único", afirmou. Em outra parte da entrevista, disse: "É claro que chegarei ao fim do meu governo. Fui democraticamente eleito pela grande maioria dos chilenos".\nAs manifestações, que começaram em razão do aumento do preço das passagens de metrô, já estão em sua terceira semana e não parecem que irão retroceder tão cedo.\nO governo parece impotente, apesar de ter decretado estado de emergência e enviado os militares às ruas para auxiliar o trabalho da polícia. Os gritos de "Renuncie Piñera!" se repetem nas manifestações.\nA Constituição prevê que se houver uma renúncia antes de faltarem dois anos para terminar o mandato, de quatro - Piñera fará 24 meses no poder em março -, o presidente é substituído pelo ministro do Interior, que deve convocar novas eleições. Quem vencer essas eleições, assume o cargo até o final do mandato original. Em caso de uma renúncia faltando menos de dois anos, é o Congresso que deve decidir o nome do substituto.\nComo opção para neutralizar a crise, Piñera se mostrou aberto, pela primeira vez, a reformar a Constituição que data da ditadura de Pinochet (1973-1990)."Estamos dispostos a discutir tudo, incluindo uma reforma da Constituição", disse o presidente.\nAprovada em 1980 em um plebiscito questionado, a Constituição foi um instrumento sob medida para que o regime de Pinochet e os setores conservadores pudessem manter seu poder, mesmo depois do fim da ditadura, em 1990. Hoje, esse texto é apontado como a origem das desigualdades e da distância do mundo político em relação à sociedade chilena.\nTambém estabeleceu uma série de detalhes considerados autoritários, entre eles, a impossibilidade de afastar os chefes das Forças Armadas. Esse dispositivo foi retirado da Constituição apenas em 2005, após um acórdão político.\nEm um aceno ao setor empresarial, Piñera anunciou um pacote de ajuda a 6,8 mil pequenas e microempresas, afetadas pela crise social e que foram cadastradas pelo governo.\nAprovação de 13%\nCom 13% de aprovação, Piñera é o chefe de Estado com os números mais baixos desde o retorno da democracia ao Chile em 1990.\nOs ativistas, liderados pela ganhadora do prêmio Nobel da Paz Rigoberta Menchú, levaram Piñera a frear o que denunciam como “graves e sistemáticas” violações dos direitos humanos para reprimir os protestos.\n“Há muitas queixas sobre o uso excessivo da força e, se isso realmente aconteceu, posso garantir que será investigado (...) e julgado”, afirmou Piñera. “Não haverá impunidade."\nUm dos homens mais ricos do Chile, pertencente à elite que é alvo das reclamações dos manifestantes que não abandonam as ruas, Piñera, no poder desde março de 2018, viu sua imagem desmoronar devido a uma crise social sem precedentes\nEle trocou 8 de seus 24 ministros, incluindo seu chefe de gabinete e primo Andrés Chadwick, e seu ministro das Finanças, Felipe Larraín.\nCom tentativas pela manhã de retomar as atividades cotidianas da cidade, de tarde e de noite as cenas de violência entre manifestantes e a Polícia se tornam cada vez mais violentas, com fogueiras em vários pontos da cidade de 7 milhões de habitantes.\nOntem, duas policiais ficaram feridas após serem atingidas no rosto por bombas incendiárias lançadas por manifestantes.\nDe tarde, manifestantes tentaram avançar para setores de Providência, cercando locais que até agora tinham ficado de fora da manifestação. Um grupo chegou às proximidades do shopping Costanera Center, o maior da América do Sul.\nPara esta terça-feira, uma "marcha dos guarda-chuvas pretos" foi convocada pelas redes sociais, também na praça Itália, centro da capital./ AFP


Eterna Procura: Janeiro 2010\nTony Melendez - Ser... INTEIRO\nNunca digas que não podes.\n"Deus tem-me dado força.\nDeu-me a minha família.\nDeu-me a música, e com a música sinto-me conectado com Deus.\nIsso ajudou-me a crescer...\nAcalmou o meu coração..."\n"O meu coração quer dançar, quer cantar, quer viver a vida.\nPorque aos olhos do meus Deus\neu sou INTEIRO!"\nNunca direi que não posso.\nPublicada por Helena à(s) terça-feira, janeiro 12, 2010 Sem comentários:\nEtiquetas: Lições de vida, Momentos de Oração, Música e Imagem, Reflexões\nGuernica - A face do sofrimento sob uma nova perspectiva\nGuernica, o célebre painel pintado a óleo com 782 x 351cm, que Pablo Picasso apresentou em 1937 na Exposição Internacional de Paris, visto numa nova e poderosíssima perspectiva.\nUma nova perspectiva sobre a face do sofrimento...\nA Beat for Peace - Drumming for a brighter future for the people of Sudan\n"Join the beat for peace\nOn 9 January 2010, Sudanese communities and activists around the world are joining together to call on international leaders to take urgent diplomatic action to prevent an escalation of conflict in Sudan that could lead to massive human rights violations.\nJoin the global beat for peace."\nDo site "Sudan 365 - A Beat for peace"\nPublicada por Helena à(s) domingo, janeiro 10, 2010 Sem comentários:\nEtiquetas: Informação, Música e Imagem, Solidariedade\nUm desejo aparentemente simples\nDesejo-te tempo para planear e realizar,\nPublicada por Helena à(s) domingo, janeiro 03, 2010 Sem comentários:\nGuernica - A face do sofrimento sob uma nova persp...\nA Beat for Peace - Drumming for a brighter future ...


Gestão Estratégica dos Estoques - PDF\nDownload "Gestão Estratégica dos Estoques"\nMauro João Henrique Batista da Fonseca\n1 Inspirar para Transformar Gestão Estratégica dos Estoques Irineu Gustavo N. Gianesi Jorge Luiz de Biazzi Insper Working Paper WPE: 244/2011\n2 Inspirar para Transformar Copyright Insper. Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução parcial ou integral do conteúdo deste documento por qualquer meio de distribuição, digital ou impresso, sem a expressa autorização do Insper ou de seu autor. A reprodução para fins didáticos é permitida observando-sea citação completa do documento\n3 Gestão Estratégica dos Estoques 1 Irineu Gustavo N. Gianesi Insper Instituto de Ensino e Pesquisa Jorge Luiz de Biazzi FEA, Universidade de São Paulo Resumo Este trabalho apresenta a necessidade de as empresas terem uma visão estratégica e sistêmica na gestão de estoques, não buscando otimizações locais de seus indicadores parciais. A abordagem sugerida é de identificar os conflitos de interesse associados aos estoques, originados da atuação das áreas de operações, finanças e marketing, e descobrir como otimizar o desempenho global da empresa. Um exemplo numérico é utilizado para avaliar o desempenho operacional (proporção de demanda atendida, giro, estoque médio, estoque de segurança) e econômico (custos parciais e custo total) em diferentes cenários, nos quais há, inicialmente, predominância de visões parciais e, a partir de uma visão sistêmica, a busca por soluções mais adequadas à empresa como um todo. Por fim, são apresentadas análises de sensibilidade, indicando caminhos possíveis para se melhorar o desempenho global, mesmo que à custa de prejuízos em indicadores locais. Palavras-chave: gestão de estoques; abordagem sistêmica; indicadores de desempenho Introdução Poucas áreas dentro da administração da produção têm sido tratadas de forma tão pouco formal quanto a gestão dos estoques. As principais técnicas formais para dimensionamento de estoques foram desenvolvidas no início do século passado e, a partir daí, muito desenvolvimento acadêmico foi feito na aplicação de métodos quantitativos às decisões de o que, quanto e quando suprir os estoques. A despeito de todo este desenvolvimento, tem sido raro encontrar empresas brasileiras utilizando métodos quantitativos formais para apoio à gestão de estoques; ao contrário, é comum o uso de métodos empíricos, qualitativos e baseados em intuição 1. Algumas hipóteses podem ser levantadas para explicar este fenômeno. Inicialmente, pode-se argumentar que haja falta de conhecimento das técnicas por parte dos elementos responsáveis pela gestão dos estoques nas empresas. Isto poderia ser explicado pela pouca importância relativa dada à área de administração de materiais nos cursos de administração, pelo fato de os estudantes de administração geralmente colocarem maior ênfase em áreas de marketing ou finanças por lhes parecerem mais promissoras profissionalmente, ou pelo fato de os responsáveis por gestão de materiais muitas vezes não serem egressos da área de administração de empresas, muitos\n4 2 deles tendo iniciado sua carreira nesta atividade quando ainda não possuíam diploma de curso superior. O fato é que ao ministrar programas de treinamento nesta área para empresas mesmo de médio e grande porte, multinacionais ou nacionais, percebe-se o despreparo conceitual dos elementos responsáveis pela definição de políticas e pelas decisões. 2 Outra possível razão decorre do fato de que até há cerca de 15 anos não havia ferramentas computacionais que pudessem dar o tratamento adequado e individualizado a cada item de estoque, de forma que se pudessem aplicar as técnicas desenvolvidas 3. Robison (2001) afirma que muitas empresas ainda utilizam giro agregado de estoques e cobertura agregada de estoques como parâmetros de avaliação. Isto gerou uma prática de gestão de estoques que privilegiava o tratamento uniforme de todos ou quase todos os itens; isto é, ao invés de determinar parâmetros de gestão individualizados para cada item, utilizando técnicas quantitativas eficazes, os responsáveis tendiam a utilizar regras uniformes para tratar todos os itens da mesma forma. Exemplos dessas políticas são: produzir todos os itens uma vez por mês sem considerar os custos de preparação de equipamentos (setup) versus os custos de manutenção dos estoques característicos de cada item, manter estoque de segurança de um mês de demanda para todos os itens sem considerar as incertezas de demanda e fornecimento que são específicas de cada item, entre outros. Uma técnica paliativa que, por um lado amenizou os efeitos danosos desta prática e, por outro, aumentou a complacência para com ela, foi a classificação ABC de estoques, com base no princípio de Pareto. Esta técnica permitiu que, ao invés de tratar todos os itens da mesma forma, pudessem ser estabelecidos parâmetros diferentes para as três classes de itens, A, B e C (Corrêa et al., 2007). Embora trazendo benefícios, esta técnica afastou os gestores de um dos mais importantes princípios da gestão de estoques: tratar itens diferentes de forma diferente. A implementação em massa dos sistemas de gestão ERP, de tecnologia amigável e incorporando técnicas de gestão de estoques, permite uma mudança nesta realidade, a qual ainda não se processou, não mais por falta de ferramenta, mas por falta de cultura. As empresas ainda não conseguiram alterar seus processos de gestão de modo a utilizar todo o potencial desses sistemas, e a gestão dos estoques é um exemplo desta realidade. O fato é que a prática atual, na qual predominam os métodos empíricos, esconde um enorme potencial de melhoria de gestão que as empresas estão cada vez mais ansiosas por alcançar. Aparentemente a solução parece relativamente simples, principalmente se analisadas as razões apresentadas acima; ou seja, a falta de conhecimento das técnicas pode ser resolvida a partir de programas de educação específicos, nos quais as técnicas disponíveis de gestão de estoques seriam apresentadas, enquanto que, a partir da disponibilidade de ferramentas computacionais, novos processos de gestão poderiam ser desenhados e implementados. Entretanto, o problema não parece ser\n5 3 tão simples, caso contrário já não seria tema desta discussão. Há outras dificuldades inerentes ao processo de gestão de estoques, particularmente na definição dos objetivos de gestão, que pedem uma abordagem estratégica que não tem estado presente nesta atividade. Ao contrário, esta atividade de gestão tem sido tratada de forma bastante operacional, ainda que sob pressão conflitante de várias áreas da empresa que buscam maximizar seus objetivos, os quais, ainda que em parte, dependem do desempenho da gestão dos estoques. Assim, os principais objetivos deste trabalho são, por um lado, evidenciar a necessidade desta abordagem estratégica na gestão dos estoques e, por outro, propor um caminho, segundo o qual esta abordagem estratégica pode ser conseguida. A necessidade de uma visão estratégica na gestão dos estoques A compreensão da necessidade de uma visão estratégica para a gestão dos estoques decorre de um entendimento mais profundo da própria atividade de gestão e de seus objetivos. A função dos estoques decorre da necessidade de atender um processo de demanda a partir de um processo de suprimento. O processo de suprimento pode se dar através de aquisição de materiais, transferência de materiais a partir de outro estoque ou de produção, dependendo do tipo de item de que se está tratando. Os estoques são necessários na medida em que os processos de suprimento e demanda não podem ser sincronizados de forma a que as taxas de demanda e suprimento sejam idênticas em cada instante. A ausência de sincronismo, devida às variabilidades naturais dos processos de demanda e suprimento ou a razões econômicas que impedem que o processo de suprimento seja sincronizado ao processo de demanda, requer que os dois processos sejam mantidos independentes. O grau de independência requerido é função, tanto da magnitude das restrições econômicas, como da magnitude das variabilidades nos dois processos. Correspondentemente, a quantidade de estoque necessária é função do grau de independência requerido mais estoque, mais independência entre os processos; menos estoque, menos independência. A gestão dos estoques consiste em agir sobre o processo de suprimento já que pouca ação normalmente pode ser feita sobre o processo de demanda sendo que esta ação se traduz pela decisão de o que suprir, em que quantidade e em que momento. A equação básica que define a quantidade necessária de suprimento é dada por: S = D + E f E i Em que 4, S = quantidade de suprimento; D = demanda prevista; E f = estoque final desejado; E i = estoque inicial\n6 4 Isto quer dizer que para que a decisão de suprimento seja tomada, é necessário conhecer o estoque atual inicial, a estimativa da demanda futura e o estoque final desejado. O estoque inicial atual, um dado aparentemente de obtenção imediata, na realidade não se mostra tão fácil de obter. Grande parte das empresas ainda tem problemas para conhecer exatamente o que têm em estoque e em que local. A acurácia dos dados de estoque ainda tira o sono dos responsáveis pela gestão, ainda que no esforço de implementação dos sistemas ERP, muitas empresas tenham aprimorado bastante este aspecto. A demanda futura é estimada através de algum processo de previsão 5, o qual deve ser desenhado tendo-se em mente o padrão específico de demanda de cada item; ou seja, técnicas diferentes devem ser utilizadas para itens de demanda constante, demanda com tendência, com sazonalidade ou ambas. O último dado necessário, o estoque final desejado, depende basicamente dos objetivos do processo de gestão de estoques. Em especial, dois objetivos afetam o estoque final desejado. Um deles está ligado ao atendimento da demanda, a qual, não podendo ser prevista com exatidão, requer que se planeje um certo nível de estoque final, denominado de estoque de segurança, visando aumentar a probabilidade de atendimento da demanda futura. O outro está ligado ao custo necessário para se manterem estoques, fazendo com que se deseje o menor nível de estoques possível, visando reduzir esses custos. A análise dos dois objetivos que influenciam a definição do estoque final desejado permite antever um problema que está na base da necessidade de uma visão estratégica para a gestão dos estoques: os objetivos são conflitantes, ou seja, ao tentar maximizar um deles, distancia-se da maximização do outro. Entretanto, nem todos parecem ter esta mesma visão. Vanconcellos e Sampaio (2009) colocam que "muitos estudos sugerem que gerentes tratam com faltas tomando ações para diminuir a quantidade de faltas o quanto possível". Não percebem, portanto, o outro lado do problema. Além dos dois objetivos enunciados anteriormente, um outro completa o conjunto de objetivos da gestão dos estoques. Trata-se da eficiência da operação de suprimento (aquisição ou produção, como mencionado anteriormente). Dependendo da forma como o suprimento é feito, seja em relação ao tempo requerido para o suprimento ou ao tamanho do lote de suprimento, pode-se ter custos maiores ou menores com o processo, afetando a sua eficiência. Conseqüentemente, outro objetivo da gestão dos estoques é maximizar a eficiência da operação de suprimento. Em resumo, têm-se três objetivos principais para a gestão dos estoques: Maximizar o nível de serviço ou maximizar atendimento da demanda através da disponibilidade do material em estoque;\n7 5 Maximizar o giro de estoques ou minimizar o investimento em estoques e seus custos correspondentes; e, Maximizar a eficiência operacional, minimizando os custos do processo de suprimento, consistindo este de aquisição, transferência ou produção dos materiais. Esses três objetivos são conflitantes entre si, ou seja, ao se tentar maximizar o desempenho num deles, o desempenho nos demais (ou pelo menos num dos demais) será prejudicado, como sugerido por Ross (2003). Esta relação pode ser visualizada na figura 1. A figura mostra um triângulo apoiado sobre uma base piramidal através de um único ponto fixo (pivô), de tal forma que o triângulo possa se mover em torno deste ponto fixo. Cada vértice do triângulo consiste num dos três objetivos da gestão dos estoques, cujo desempenho procura-se maximizar: nível de serviço, giro de estoques e eficiência operacional. Nível de Serviço Giro de Estoques Eficiência Operacional (produção, transporte, aquisição) Figura 1 O conflito entre os objetivos da gestão de estoques Fonte: Elaborada pelos autores Como se pode ver na figura 2, quando se procura maximizar o desempenho de um dos objetivos, um dos demais ou ambos são prejudicados. Nível de Serviço Giro de Estoques Nível de Serviço Giro de Estoques Eficiência Operacional (produção, transporte, aquisição) Nível de Serviço Eficiência Operacional (produção, transporte) Giro de Estoques Eficiência Operacional (produção, transporte, aquisição) Figura 2 O efeito da maximização em um dos objetivos da gestão de estoques Fonte: Elaborada pelos autores Estes conflitos são exemplificados na tabela 1. Isto significa que saber quais são os objetivos da gestão dos estoques não é o bastante. É necessário saber quais objetivos priorizar e em que medida, ou\n8 6 seja, é necessário definir em que posição o triângulo que representa os objetivos deverá ser posicionado (qual a altura relativa entre os vértices, como se vê na figura 2). A questão que se coloca agora é: como esta priorização seria definida na prática nas empresas? Ou seja, como seria, na prática, definida a posição do triângulo? Uma importante questão organizacional deve ser discutida neste ponto. A maximização do desempenho de... Nível de Serviço Giro de Estoques Eficiência Operacional...se faz às custas do desempenho de... Giro de estoques pode-se maximizar o nível de serviço mantendo-se altos níveis de estoque que garantam a disponibilidade, mesmo sob altos níveis de incerteza sobre a demanda futura. Quanto maior o nível de serviço desejado, maior deverá ser o nível de estoques, conseqüentemente menor o giro. Nível de Serviço para maximizar o giro de estoques, ou seja, reduzir o investimento em estoques, pode ser necessário abrir mão do nível de serviço. Com estoques reduzidos, não se pode garantir a disponibilidade de materiais que permitirá atender a demanda sobre a qual não se tem informação perfeita a respeito de quantidade e momento. Giro de estoques para maximizar a eficiência operacional, deve-se buscar o transporte mais eficiente, o fornecedor de menor custo (o que geralmente significa maior prazo de entrega), pedir com menor freqüência e manter fixa a seqüência de produção, sem alterações no curto prazo. Isto significa reduzir a agilidade do processo de suprimento. Nessas condições, a menos que se pretenda abrir mão do nível de serviço, devem-se manter estoques altos, reduzindo o giro de estoques....e/ou às custas do desempenho de... Eficiência Operacional pode-se maximizar o nível de serviço através do aumento da agilidade do processo de suprimento. Esta agilidade, geralmente leva a custos adicionais, seja em função de um transporte mais rápido, fornecedor com menor prazo de entrega, maior freqüência de pedidos ou mudança de prioridade na seqüência de produção. Eficiência Operacional - pode-se maximizar o giro de estoques, ou seja, minimizar os estoques através do aumento da agilidade do processo de suprimento. Esta agilidade, geralmente leva a custos adicionais, seja em função de um transporte mais rápido, fornecedor com menor prazo de entrega, maior freqüência de pedidos ou mudança de prioridade na seqüência de produção. Nível de Serviço - para maximizar a eficiência operacional, deve-se buscar o transporte mais eficiente, o fornecedor de menor custo (o que geralmente significa maior prazo de entrega) e manter fixa a seqüência de produção, sem alterações no curto prazo. Isto significa reduzir a agilidade do processo de suprimento. Nessas condições, a menos que os estoques estejam altos, não se pode garantir o atendimento da demanda, prejudicando o nível de serviço. Tabela 1 Exemplificando os conflitos entre os objetivos da gestão de estoques Fonte: Elaborada pelos autores A questão organizacional por trás do conflito entre os objetivos É interessante notar como há, por trás de cada um dos objetivos de desempenho discutidos acima, uma das grandes áreas funcionais da empresa. Se nos perguntamos quem está mais interessado no desempenho relativo ao nível de serviço da empresa, a resposta é clara: as áreas comerciais, representadas por Vendas e Marketing. Isto se dá, fundamentalmente, pela forma como estas áreas e seus executivos são avaliados. Normalmente, os executivos de Vendas são remunerados proporcionalmente ao faturamento da empresa e, portanto, estão especialmente interessados no atendimento da demanda e na maximização do nível de serviço. Obviamente, não se espera que este\n9 7 objetivo seja garantido a qualquer custo; entretanto, com freqüência deixam-se outros objetivos de lado visando maximizar o nível de serviço. As áreas de Finanças e Controladoria, por sua vez, estão fortemente interessadas na redução dos estoques. Isto ocorre, não somente em função dos custos associados à manutenção dos estoques, sendo a principal parcela desses custos representada pelo custo de oportunidade do capital, mas também porque os estoques representam um investimento em capital de giro que deve gerar retorno. Os executivos dessas áreas são normalmente avaliados em função da boa gestão dos recursos financeiros da empresa e, assim, buscam reduzir o capital empregado em estoques de forma a utilizá-lo em aplicações que possam gerar maior retorno financeiro, principalmente numa situação em que não se consegue avaliar com precisão qual o retorno que os níveis correntes de estoques podem estar gerando em termos de permitir melhor nível de serviço ou aumento da eficiência operacional. Já a área de Operações, podendo incluir Produção, Suprimentos e Logística, é normalmente avaliada através dos seus índices de eficiência e produtividade. Isto faz com que seus executivos busquem maximizar o objetivo de desempenho relacionado à eficiência operacional, em detrimento do giro de estoques e do nível de serviço. Como coloca Kenny (2006), historicamente, e em muitas companhias ainda hoje, vendas e suprimentos operam como compartimentos organizacionais distantes, se não adversários, trabalhando na busca de objetivos independentes". Este esforço de cada uma das áreas em maximizar os objetivos segundo os quais são normalmente avaliadas é ilustrado pela figura 3. Vendas Finanças Operações Figura 3 O conflito organizacional relacionado aos objetivos da gestão de estoques Fonte: Elaborada pelos autores Quem venceria esta disputa de forças? Quem conseguiria elevar ao nível mais alto o seu vértice do triângulo? A resposta depende de vários fatores. Inicialmente pode-se considerar que esta disputa é influenciada pelo poder de argumentação e de negociação de cada área funcional da empresa, o que pode depender da competência dos correspondentes executivos nestas habilidades. Pode-se também considerar que esta disputa é influenciada pela cultura da organização; por exemplo, empresas que\n10 8 produzem produtos de consumo normalmente têm uma cultura de marketing mais forte, enquanto outras empresas têm uma cultura financeira mais predominante. O fato é que se não houver uma direção estratégica que oriente a priorização desses objetivos, ou seja, que oriente o posicionamento do triângulo, a posição final dependerá do resultado da disputa entre as diferentes áreas funcionais da empresa, resultando em sub-otimização dos resultados finais. O impacto estratégico da definição dos objetivos Mas qual a importância estratégica desta questão? Afinal estamos tratando de um aspecto operacional da administração da empresa; ou seja, trata-se apenas da gestão dos estoques, algo normalmente delegado a níveis hierárquicos intermediários ou inferiores, sem maiores preocupações para os níveis mais altos. Ocorre que o desempenho da gestão dos estoques, notadamente em relação aos objetivos já citados, afeta de forma direta o poder de competitividade da empresa, conforme ilustrado pela tabela 2. Slack (1992) define os objetivos estratégicos da manufatura como sendo custo, qualidade, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega e flexibilidade. Se a empresa opta por seguir uma estratégia de liderança em custos, provavelmente irá priorizar a redução de custos, dentre os objetivos estratégicos da manufatura. Isto implicaria, no que se refere à gestão dos estoques, na priorização dos objetivos de eficiência operacional e giro de estoques. Se a empresa, por outro lado, busca se posicionar através de uma estratégia de diferenciação, irá priorizar um ou mais objetivos estratégicos da manufatura entre velocidade de entrega, confiabilidade de entrega, flexibilidade ou qualidade. Neste caso, a empresa deveria priorizar o objetivo de nível de serviço na sua gestão de estoques. Estratégia Competitiva Objetivos Estratégicos da Manufatura Objetivos da Gestão dos Estoques Liderança em Custos Custo Eficiência operacional Giro de estoques Diferenciação Velocidade de entrega Confiabilidade de entrega Flexibilidade Nível de Serviço Não diretamente afetada pela gestão Qualidade dos estoques Tabela 2 Relação entre a estratégia competitiva da empresa e os objetivos da gestão de estoques Fonte: Elaborada pelos autores Como se pode concluir, não é conveniente deixar a priorização dos objetivos da gestão dos estoques à mercê de aspectos políticos, do jogo de negociações entre as áreas funcionais ou ainda das habilidades dos executivos responsáveis pelas áreas funcionais de defender os objetivos segundo os quais são avaliados e, muitas vezes, segundo os quais são remunerados. Isto sem considerar a possibilidade de a priorização dos objetivos ocorrer de forma não explícita, mas pelo conjunto de\n11 9 decisões de parâmetros de gestão de estoques definidos por gestores de níveis hierárquicos intermediários ou inferiores, muitas vezes sem qualquer orientação estratégica. Ao contrário, parece fundamental que a alta direção da empresa dê uma direção estratégica à gestão dos estoques, orientando o posicionamento do triângulo de objetivos de forma a alinhá-lo ao posicionamento competitivo da empresa. Esta direção estratégica deverá se fazer refletir na definição dos parâmetros do sistema de gestão de estoques que orienta as decisões de o que suprir, com que quantidade e em que momento, buscando assim obter o desempenho que suporte a estratégia competitiva da empresa. Tendo defendido a necessidade de uma visão estratégica na gestão dos estoques, cabe agora propor um processo pelo qual isto pode ser feito. A questão organizacional de como fazer os diferentes grupos da empresa interagirem para a gestão estratégica pode ser resolvida a partir da abordagem do DRM (Decision Rights Matrix), discutida por Korhonen e Pirttilä (2003). Um modelo de quatro passos para a gestão estratégica dos estoques O modelo proposto para que se faça a gestão de estoques com visão estratégica é composto de quatro passos. Cada um deles será descrito em detalhes a seguir. Para exemplificar o modelo, será utilizado um caso como exemplo, para o qual serão analisadas as decisões em casa passo. O caso exemplo é apresentado a seguir. Apresentação do Caso Exemplo O caso trata de um item de hospital, que opera num ambiente de revisão contínua. Os valores são realistas, baseados na experiência dos autores, em projetos desta natureza. O item tem demanda estável (média de 100 unidades/dia e desvio-padrão de 10 unidades/dia), seguindo uma distribuição normal. O lead-time é de 3 dias. O custo de pedido regular é de 15$. O custo de material é de 18$/unidade. A taxa de estocagem é de 0,2%/dia. Caso haja falta do item, o mesmo é comprado de forma emergencial (apenas na quantidade necessária para atender a emergência), com um custo de pedido de 9$/unidade e um custo de material de 25$/unidade. O modelo matemático, baseado em Hadley e Whitin (1963, apud Love, 1979) e Silver e Peterson (1985), está apresentado no Anexo 1. Este modelo, simplificado, não considera restrições, as quais são inseridas no exemplo de forma sucessiva para exemplificar os exemplos discutidos. Passo 1 Compreensão dos conflitos entre os objetivos O primeiro passo consiste em deixar explícito, para todos os envolvidos na gestão dos estoques, os conflitos existentes entre os três principais objetivos. Os envolvidos na gestão de estoques não são apenas aqueles responsáveis pelas decisões relacionadas à gestão, mas todos que, por serem afetados pelo desempenho da gestão dos estoques, podem influenciar os tomadores de decisão a priorizar este ou\n12 10 aquele objetivo de desempenho. Assim está-se falando das áreas de vendas, marketing, produção, suprimentos, logística, finanças e controladoria, além de, fundamentalmente, a alta direção. Inicialmente, a alta direção deve ter em mente que a gestão dos estoques é uma função integrativa e que envolve diversas áreas, não podendo ter suas decisões restritas a um nível hierárquico intermediário ou inferior, com uma visão limitada a apenas uma área funcional. Esta prática tem condenado a gestão de estoques a um papel operacional, sem visão estratégica, mas afetando o desempenho de objetivos estratégicos da empresa, que definem em parte seu poder de competitividade. Em segundo lugar, as diversas áreas envolvidas devem compreender os conflitos entre os objetivos, entendendo que maximizar qualquer deles significa prejudicar os demais. Isto normalmente é conseguido através de programas de educação, nos quais se deve procurar enfatizar este aspecto integrativo da gestão de estoques, assim como a necessidade da busca de uma orientação estratégica que privilegie o suporte à estratégia competitiva da empresa, mais do que objetivos específicos traçados para uma ou outra área funcional. Finalmente, dando o necessário suporte ao aspecto anterior, a alta direção deve procurar estabelecer medidas de avaliação de desempenho que privilegiem esta gestão integrativa e não uma visão funcional. Sem este aspecto, nenhum programa de educação conseguirá a mudança de postura pretendida para os representantes das áreas mencionadas. a seguir. Entretanto, compreender o conflito existente entre os objetivos não é o bastante, como será visto Passo 2 Identificar quantitativamente o pivô Infelizmente, compreender a existência de conflito entre os objetivos não resolve o problema, por melhor que seja a boa vontade dos envolvidos no processo. Apenas como exemplo, digamos que após uma sessão de educação, representantes da área de finanças deixem a sessão convencidos da existência do conflito entre o objetivo de maximizar o giro e os demais objetivos. Ainda assim, há, dado que se está tratando o assunto no campo conceitual e qualitativo, o risco de imaginarem que buscar fortemente o aumento do giro de estoques terá um impacto relativamente pequeno nos demais objetivos. Como ilustrado na figura 4. O que a figura pretende mostrar é que a área de Finanças provavelmente verá o pivô (ponto de apoio do triângulo sobre a base) longe do vértice relacionado ao giro de estoques. Isto significa que um grande aumento no giro de estoques representará apenas um leve decréscimo na eficiência operacional e/ou no nível de serviço.\n13 11 Nível de Serviço Giro de Estoques Eficiência Operacional (produção, transporte) Figura 4 A provável visão de Finanças sobre o conflito entre os objetivos da gestão de estoques Fonte: Elaborada pelos autores Da mesma forma, as demais áreas poderão ter visões similares, enxergando o pivô distante dos vértices que representam seus objetivos específicos, conforme ilustrado na figura 5. Nível de Serviço Eficiência Operacional (produção, transporte) Giro de Estoques Nível de Serviço Eficiência Operacional (produção, transporte) Giro de Estoques Figura 5 As prováveis visões das áreas de Operações e Vendas sobre o conflito entre os objetivos da gestão de estoques Fonte: Elaborada pelos autores Analisando as figuras 4 e 5 pode-se visualizar o problema. Cada área imagina o pivô numa determinada posição, ainda que nenhuma delas saiba com exatidão onde ele se encontra. A solução é conceitualmente simples: a posição do pivô deve ser determinada de maneira inequívoca, ou seja, quantitativamente. Como isto pode ser feito? Aqui entram as técnicas quantitativas de gestão de estoques, técnicas de dimensionamento de estoques com base em parâmetros de custo e outros aspectos de gestão. No exemplo do hospital, haveria alguns cenários básicos que poderiam ser perseguidos por cada uma das áreas da empresa: Cenário de minimização do custo total da operação: a ser buscado pela empresa como um todo. Para tanto, são calculados os custos unitários envolvidos no processo. O custo de pedido (c p ) é de 15R$. O custo unitário de estocagem (c e ) corresponde a 0,2% do custo de material por dia, ou seja,\n14 12 0, = 0,036R$/unidade/dia. O custo da falta (c f ) corresponde ao custo de se atender a demanda de forma emergencial, ou seja, ao invés de se gastar 18R$ de material, gastam-se 25R$ de material mais 9R$ com o transporte emergencial, totalizando 16R$/unidade. A demanda média durante o lead-time (D ml ) é igual a 30 unidades. O desvio-padrão da demanda durante o lead-time (σ L ) é igual a 10 3, ou seja, 17,32 unidades. Aplicando-se o modelo apresentado no anexo 1 (com 3 iterações), o resultado é um lote (Q) ótimo de 294 unidades, um ponto de reposição (s) ótimo de 343 unidades, o estoque de segurança (igual à diferença entre o ponto de reposição e a demanda média durante o lead-time) ótimo de 43 unidades e uma perda média (P m ) ótima de 0,0366 unidades a cada ciclo de reposição, levando a custo de pedido de 5,10R$/dia, custo de estocagem de 6,84R$/dia, custo de falta de 0,199R$/dia e custo total de 12,14R$/dia. A proporção de ciclos com atendimento sem faltas seria de 99,35%, a proporção de demanda atendida sem faltas seria de 99,9875%, o ciclo de reposição teria uma média de 2,94 dias, o estoque médio seria de 190,04 unidades e o giro seria de 0,526 vezes/dia. O Anexo 2 mostra como pode ser utilizado o Solver do Excel, ao invés do modelo do Anexo 1, para buscar os valores ótimos. Cenário de simplificação do trabalho de gestão de estoques: neste cenário, a área de suprimentos definiria que se faria, aproximadamente, em média, uma reposição por semana (ou seja, um pedido de 500 unidades a cada, aproximadamente, 5 dias). O ambiente de revisão permaneceria contínuo (daí a necessidade de ainda ser definido um ponto de reposição), mas os pedidos seriam de 500 unidades. Pode-se usar o Solver do Excel para realizar uma busca do valor do ponto de reposição que minimiza o custo total (calculado a partir da equação apresentada no anexo 1). Havendo liberdade para definição do ponto de reposição que minimizasse o custo total considerando a restrição de pedido de 500 unidades, o valor ótimo do ponto de reposição seria de 340 unidades (o estoque de segurança, igual ao ponto de reposição menos a demanda média no lead-time, seria de 40 unidades ). O anexo 2 mostra o ajuste no Solver do Excel para rodar este e os demais cenários. Com isto, o giro físico diário dos estoques seria de 0,345, a proporção de demanda atendida seria de 99,9877%, o custo de pedido seria de 3,00$/dia, o custo de estocagem seria de 10,44$/dia, o custo de atendimento emergencial seria de 0,197$/dia e o custo total seria de 13,64$/dia. Cenário sem estoque de segurança: neste cenário, a área financeira definiria que se trabalharia sem estoque de segurança. Num ambiente de revisão contínua, sem incertezas, o ponto de reposição deve ser igual à demanda durante o lead-time. Havendo incerteza da demanda, o ponto de reposição deve ser calculado como a demanda média durante o lead-time mais um estoque de segurança. Como a demanda do produto pode ser explicada por uma distribuição normal, o estoque\n15 13 de segurança pode ser calculado como z σ L (apresentado no passo 3 do modelo do Anexo 1). O ponto de reposição, portanto, seria igual à demanda média durante o lead-time (300 unidades). Havendo liberdade para definição do lote que minimizasse o custo total considerando a restrição de estoque de segurança zero, o valor ótimo do lote seria de 828 unidades. Com isto, o giro físico diário dos estoques seria de 0,236, a proporção de demanda atendida seria de 99,1724%, o custo de pedido seria de 1,80$/dia, o custo de estocagem seria de 15,15$/dia (embora não haja estoque de segurança, o estoque de ciclo é bem maior, para que não haja tantas faltas), o custo de atendimento emergencial seria de 13,24 $/dia e o custo total seria de 30,19$/dia. Cenário de atendimento quase integral da demanda: neste cenário, a área de vendas definiria que se buscaria uma proporção de demanda atendida sem faltas de ao menos 99,9999% (o restante também seria atendido, mas com a compra emergencial). Havendo liberdade para definição de estoque de segurança e lote que minimizassem o custo total considerando a restrição de atendimento, o valor ótimo do estoque de segurança seria de 66 unidades (fazendo com que o ponto de reposição fosse 366 unidades) e o lote de 289 unidades. Com isto, o giro físico diário dos estoques seria de 0,475, o custo de pedido seria de 5,19$/dia, o custo de estocagem seria de 7,58$/dia, o custo de atendimento emergencial seria de 0,002$/dia e o custo total seria de 12,77$/dia. Cenário de aumento do giro: neste cenário, a área de finanças definiria arbitrariamente, com o objetivo de atingir um giro elevado, que se buscaria um valor próximo de 1 para o giro diário (o valor 1 é arbitrário; como o giro na solução de menor custo total é de 0,526, sugeriu-se o valor 1 para indicar um giro mais alto do que o ideal, buscando avaliar o impacto nos demais indicadores). O giro de estoques é calculado como a demanda atendida sem faltas por dia dividida pelo estoque médio. Havendo liberdade para definição do ponto de reposição e do tamanho do lote que minimizassem o custo total considerando a restrição de giro >= 1, o valor ótimo do ponto de reposição seria de 337 unidades. e o tamanho do lote seria de 125 unidades. A procura pelo giro maior leva a um lote menor, diminuindo o estoque médio, mas gerando uma quantidade maior de pedidos. Com isto, a proporção de demanda atendida seria de 99,9196%, o custo de pedido seria de 11,99$/dia, o custo de estocagem seria de 3,59$/dia, o custo de atendimento emergencial seria de 1,287$/dia e o custo total seria de 16,86$/dia. A tabela 3 apresenta o resumo dos cenários básicos, que consideram lead-time de 3 dias, taxa de estocagem de 0,2%/dia e custo de pedido de 15$.\n16 14 Cenário Lote Fonte: Elaborada pelos autores. Ponto de pedido Estoque de segurança Custo de pedido por dia Custo de estocagem por dia Custo de atendimento emergencial por dia Custo total por dia Tabela 3 - Resumo dos cenários básicos. Proporção de demanda atendida sem faltas Estoque médio (unidades) Mínimo CT ,10 6,84 0,199 12,14 99,9875% 190,04 0,526 Pedido de ,00 10,44 0,197 13,64 99,9877% 290,06 0,345 Sem segurança ,80 15,15 13,242 30,19 99,1724% 420,91 0,236 P2 = 99,9999% ,19 7,58 0,002 12,77 99,9999% 210,50 0,475 Giro ~ ,99 3,59 1,296 16,87 99,9190% 99,60 1,003 Giro diário Uma vez estruturados os processos de dimensionamento dos estoques, através de técnicas quantitativas que tornem explícitos os pesos dados aos objetivos de desempenho, pode-se passar ao próximo passo, que consiste de definir parâmetros que apliquem pesos a esses objetivos de forma coerente com a estratégia competitiva da empresa. Passo 3 Alinhar os objetivos de gestão dos estoques à estratégia competitiva O passo 3 deste modelo de gestão estratégica de estoques consiste em alinhar os objetivos de desempenho da gestão de estoques à estratégia competitiva da empresa, de forma a definir os parâmetros das técnicas quantitativas de dimensionamento de cada função dos estoques. Numa primeira análise, tomando-se a tabela 2 como referência, pode-se concluir que se a estratégia competitiva da empresa for baseada em liderança em custos, os objetivos de desempenho de gestão que deverão ser priorizados são eficiência operacional e giro de estoques. Ao contrário, se a estratégia for baseada em diferenciação, ênfase deve ser dada ao objetivo de nível de serviço. Entretanto, esta análise é muito superficial. Uma análise um pouco mais profunda deveria conhecer não apenas a estratégia competitiva, mas também a estratégia de operações, isto é, de que forma os objetivos das operações estão priorizados. Isto significa ter claro, dentre os objetivos de custo, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega e as diversas dimensões de flexibilidade, quais são critérios ganhadores de pedidos (aqueles nos quais os clientes se baseiam para escolher seus fornecedores) e quais são critérios qualificadores (aqueles nos quais se deve obter um desempenho mínimo para que seja considerado como fornecedor; Hill, 1989). Este aspecto parece fundamental para que se possam priorizar os objetivos da gestão de\n17 15 estoques, principalmente caso se trate de estoque de produtos finais, cuja disponibilidade afeta diretamente os critérios relacionados a entrega e flexibilidade. Contudo, se não se está tratando de estoques de produtos finais, mas de estoques de semiacabados, matérias-primas ou ainda de estoques de peças de reposição, novamente não basta analisar a tabela 2, pois isto seria também superficial. Isto se dá principalmente em função das relações existentes entre os objetivos de desempenho das operações. A figura 6 ilustra estas relações. Isto quer dizer que a melhoria de desempenho em flexibilidade gera maior velocidade no processo e melhor confiabilidade e reduz custos. O aumento da velocidade no processo melhora a confiabilidade e reduz custos. Da mesma forma, o aumento da confiabilidade melhora a velocidade e reduz custos. CUSTO VELOCIDADE CONFIABILIDADE FLEXIBILIDADE Figura 6 Relações entre objetivos de desempenho da manufatura (adaptado de Slack, 1991) Fonte: Elaborada pelos autores Assim, ainda que o objetivo principal, derivado da estratégia competitiva seja redução de custos, é possível que a melhor forma de alcançar este objetivo não seja através de um ataque direto, enfatizando os objetivos de giro de estoques e eficiência operacional, no que se refere à gestão de estoques. É conveniente avaliar se não seria mais adequado buscar este objetivo através do ataque indireto, ou seja, aprimorando o desempenho em flexibilidade, velocidade ou confiabilidade, ações que teriam um efeito de redução de custos. Isto poderia significar priorizar o nível de serviço, no que se refere à gestão de estoques. Outro aspecto a ser considerado é que, chegando-se à conclusão de que o importante é priorizar os objetivos de giro de estoques e eficiência operacional, em qual deles colocar mais ênfase? A resposta está na análise da estrutura de custos da empresa. Algumas empresas têm custos elevados de manutenção de estoques, quer seja por que trabalham com produtos de alto valor, produtos sujeitos a deterioração ou obsolescência, produtos que requerem condições especiais de armazenagem ou operam num ambiente em que o custo do capital é muito elevado. Nesses casos, provavelmente, o objetivo de giro de estoques será enfatizado. Outras empresas, entretanto, têm custos elevados de utilização da capacidade, requerendo garantir alta utilização dos recursos, seja porque têm pouca flexibilidade nos recursos ou porque têm processos adequados à produção de altos volumes. Nesses casos, o objetivo de eficiência operacional será mais importante. Pode-se, na tentativa de diminuir o dilema, buscar um\n18 16 objetivo de minimização de custos totais. Para tanto, seria necessário que os gestores analisassem criteriosamente os custos da operação. No exemplo do hospital, o ponto de minimização de custos totais, de acordo com o modelo indicado, seria uma quantidade de compra de 294 unidades, sempre que o estoque chegasse a um ponto de reposição de 343 unidades. Com isto, teríamos, em média, custo total de 12,14$/dia, custo de pedido de 5,10$/dia, custo de estocagem de 6,84$/dia, custo de atendimento emergencial de 0,20$/dia, proporção de demanda atendida de 99,9875% e giro físico de estoques diário de 0,526. Os indicadores parciais não apresentam os melhores valores para nenhuma das áreas da empresa (também não são os piores), mas é o melhor para a empresa, pois o custo total é o menor. Concluindo, não há uma receita pronta para definir a prioridade dos objetivos de gestão de estoques, mas os conceitos discutidos permitem estabelecer uma orientação estratégica para esta priorização, a qual está sumariada na tabela 4. Estratégia Abordagem para Estrutura de Custos da Objetivo de Gestão de Competitiva Redução de Custos Empresa Estoques Priorizado Maior peso em custos Giro de estoques de estoques Liderança em Ataque direto Maior peso em custos custos Eficiência operacional de capacidade Ataque indireto Nível de Serviço Diferenciação Tabela 4 Orientação estratégica para a priorização dos objetivos da gestão de estoques Fonte: Elaborada pelos autores Uma vez que a orientação estratégica da gestão de estoques esteja determinada, ela deve se refletir na determinação dos parâmetros de dimensionamento de cada função dos estoques, ou seja, estoque de segurança, de ciclo, de antecipação, de proteção, de processo e de trânsito. Neste ponto, otimiza-se a gestão dos estoques, dadas as condições atuais dos processos de suprimento e de demanda. Significa tirar o máximo de desempenho do que se tem no momento. O próximo passo consiste de ir além, de alterar as condições de contorno, aprimorando os processos de suprimento e demanda e aprimorando a gestão dos estoques. Passo 4 Erguer o pivô: aprimorar o processo e a gestão O passo 4 provavelmente é o que tem o potencial de gerar o maior salto no desempenho da gestão de estoques; entretanto, é conseguido geralmente com muito esforço e no médio prazo. Daí a importância de passar pelos passos de 1 a 3 e obter o máximo das condições atuais de gestão num prazo relativamente curto 6.\n19 17 O interessante do passo 4 é que, através de ações sobre o processo de suprimento, melhoria na gestão da demanda e no tratamento dos dados dos itens de estoque, consegue-se movimentar para cima o pivô que define as relações entre os três objetivos de gestão. Assim pode-se melhorar o desempenho num objetivo, sem prejuízo ou até mesmo melhorando o desempenho nos demais. Isto pode ser exemplificado utilizando-se a fórmula que calcula o estoque de segurança: ES = z( F( z)) σ, em que: L ES = estoque de segurança; F(z) = função de distribuição acumulada da distribuição normal no ponto z; z = abscissa da distribuição normal padrão; σ L = desvio-padrão da demanda no lead-time Nesta fórmula, o desvio-padrão da demanda, representado por σ L, consiste no pivô da gestão do estoque de segurança. A necessidade de estoque de segurança ocorre justamente em função da incerteza da demanda (ou do suprimento, se houver). Quando, através de alguma ação, reduzimos a incerteza da demanda, reduzindo σ L, torna-se possível reduzir o estoque de segurança, aumentando o nível de serviço e aumentando o tempo de ressuprimento. A figura 7 ilustra este efeito. Nível de Serviço Eficiência Operacional (produção, transporte, aquisição) Giro de Estoques Nível de Serviço Eficiência Operacional (produção, transporte, aquisição) Giro de Estoques Figura 7 Melhorando o desempenho de objetivos através do aprimoramento do processo e da gestão Fonte: Elaborada pelos autores As ações de aprimoramento do processo e da gestão podem ser divididas em três categorias: melhorias no processo de suprimento, melhorias no processo de gestão da demanda e melhorias no processo de gestão dos estoques. Melhorias no processo de suprimento redução das incertezas de fornecimento através de seleção de fornecedores, desenvolvimento de fornecedores, parcerias e compartilhamento de informações com os fornecedores, escolha de fornecedores mais próximos, redução dos custos de emissão de pedidos, redução de custos de setup de equipamentos, aprimoramento da manutenção de equipamentos visando reduzir paradas não planejadas, aprimoramento da flexibilidade dos equipamentos, aprimoramento da qualidade da produção, redução dos tempos de processo e de\n20 18 transporte, sobreposição de atividades e eliminação de atividades que não agregam valor, entre outras ações. Melhorias no processo de gestão de demanda aprimoramento da previsão da demanda aplicando modelos de previsão adequados que combinem métodos quantitativos e qualitativos, administração da demanda (sempre que possível) reduzindo a amplitude e as variações entre picos e vales, entre outras ações. Melhorias no processo de gestão dos estoques acima de tudo tratar itens diferentes de forma diferente, classificar itens segundo padrão de demanda, segundo criticidade (custo de falta), calcular incertezas de forma individualizada para cada item, determinar custo de armazenagem e de pedido de forma individualizada para cada item, adotar modelo de gestão adequado às características de cada item, entre outras ações. A busca por valores individuais para cálculo de parâmetros dos itens não significa que não se deve avaliar a sinergia entre itens, o que poderia levar a resultados ainda melhores. Voltando ao exemplo, algumas análises podem ser feitas. Caso o lead-time possa ser diminuído de 3 para 2 dias (aprimorando-se o processo de trabalho, por exemplo), um novo ponto ótimo de operação seria encontrado. A quantidade de compra seria de 293 unidades (1 unidade a menos), sempre que o estoque chegasse a um ponto de reposição de 235 unidades (o estoque de segurança baixaria em 8 unidades). Com isto, teríamos, em média, custo total de 11,82$/dia (3% menor), custo de pedido de 5,12$/dia (0,4% maior), custo de estocagem de 6,54$/dia (4,5% menor), custo de atendimento emergencial de 0,167$/dia (16% menor), proporção de demanda atendida de 99,9895% (0,2% maior) e giro físico de estoques diário de 0,551 (5% maior). De forma semelhante, se o custo de pedido cair para 10R$, passa a ser mais vantajoso pedir com freqüência maior. Com isso, a quantidade de compra seria de 241 unidades, sempre que o estoque chegasse a um ponto de reposição de 344 unidades (praticamente sem alteração do estoque de segurança em relação ao cenário com lead-time = 3 dias e c p = 15R$). Com isto, teríamos, em média, custo total de 10,28$/dia (15% menor), custo de pedido de 4,15$/dia (19% menor), custo de estocagem de 5,92$/dia (13,5% menor), custo de atendimento emergencial de 0,203$/dia (2% maior), proporção de demanda atendida de 99,9873% (0,0002% menor) e giro físico de estoques diário de 0,608 (15% maior). Nas duas variações anteriores, praticamente só há benefícios. Entretanto, caso a empresa consiga uma taxa de estocagem mais baixa (com juros menores ou sistemas mais eficientes de armazenagem), o giro físico decorrente da busca do ótimo global diminuirá. Se esta taxa de estocagem for de 0,1%/dia, a quantidade de compra seria de 414 unidades (41% maior), sempre que o estoque chegasse a um ponto de reposição de 345 unidades (praticamente sem alteração do estoque de\nRevista de Administração - RAUSP ISSN: 0080-2107 rausp@edu.usp.br Universidade de São Paulo Brasil Nogueira Gianesi, Irineu Gustavo; de Biazzi, Jorge Luiz Gestão estratégica dos estoques Revista de Administração


Vai e vem e volta e volta e vai e vem - Calciopédia\nDiria bem José Simão: “buemba, buemba! Milan em crise!” Porque uma goleada surpreendente não traz de volta a chance de um bom planejamento. Mesmo que seja sobre a Sampdoria, mesmo que seja no Marassi.\nNo fim de agosto, este que vos escreve apostou numa fase de transição para o Milan, mesmo com dezenas de especialistas apontando o contrário. Mas, queira ou não, os maus resultados deste início da temporada tiveram a honra de inaugurar o prólogo desta fase. Não vencer nenhuma das cinco primeiras partidas do campeonato jogadas no San Siro é feito digno de nota. A última vez em que isso ocorreu foi na temporada 1981-82 (empates com Fiorentina, Como e Genoa; derrotas para Juventus e Inter). E, naquele ano, o Milan terminou a Serie A rebaixado.\nUm mau auguro? Claro que não. As coincidências só chegam até o fato de o Milan contar com nomes do nível de Tassotti, Collovatti, Baresi, Maldera e Evani em seu elenco, todos campeões indiscutíveis, assim como os titulares de hoje. A partir daí vale lembrar que o prazo de reação do Milan foi bastante menor. Naquela época, apenas dezesseis equipes disputavam a série máxima. Ou seja, o Milan deste ano tem oito jogos a mais para se recuperar, além de mais equipes de menor nível para vencer. Se o que não falta hoje são campeões, sobra experiência. Por mais que esta seja sempre bem-quista, há sempre um equilíbrio a ser buscado. Ter dezesseis jogadores acima dos 30 anos num elenco com 26 atletas definitivamente não é o caminho.\nMaldini: contra Empoli e Roma, dois jogos abaixo da crítica\nDesastre anunciado? Longe disso. Até porque, mesmo com todas as declarações apontando para o outro lado, a meta do Milan para esta temporada jamais foi o scudetto, mas sim repetir a façanha na Liga dos Campeões e garantir vaga na próxima edição do torneio. Elenco pra isso, inexiste. Há, somente, um time – com pouquíssimas opções efetivas, cada vez mais reduzidas por questões médicas.\nO ponto principal, hoje, é a Serie A. Inter e Roma estão bastante à frente do Milan, tanto na questão de plantel quanto na de efetividade do plano de jogo. Juventus, Fiorentina e até mesmo Udinese têm se apresentado bem mais confiáveis do que o elenco comandado (talvez em sua última temporada) por Ancelotti. O título, passadas apenas dez rodadas, já é trabalho hercúleo. E o sprint terá de ser fantástico para que o Milan recupere-se ao ponto de chegar à Liga da próxima temporada. Qualificação para a Copa da Uefa, considerando um grupo que custa cerca de €120 milhões apenas com salário dos jogadores profissionais, é um prejuízo incalculável nos níveis técnico e financeiro. E apostar todas as fichas em Pato e Ronaldo para o returno é, no mínimo, masoquismo.\nConfira um breve resumo das quatro últimas partidas do Milan:\nMilan 0-1 Empoli (21 de outubro)\nPonto de partida da crise milanista. Ser vaiado pela própria torcida no San Siro era algo que o eterno capitão Maldini não via desde a década de 90. Sem Kaká, Ancelotti cedeu às críticas e optou por dois atacantes em campo, Inzaghi e Gilardino. Sem consistência no meio de campo, o Milan tornou-se presa fácil para um Empoli bem armado e jogando em fuga à serie cadetta. Maldini, que não jogava desde a final em Atenas, recuperou a titularidade ao lado de Nesta. Destaque para Buscé, que com muita correria não deixou o Empoli sentir falta do capitão Vannucchi, lesionado. E também para o interminável portiere Balli, que, em ótimo dia, não permitiu nenhum gol dos rossoneri. O gol saiu no segundo tempo, com Saudati cabeceando cruzamento de Marianini pela direita após falha de Maldini no corte.\nGilardino: contra Shakhtar e Sampdoria, muita vontade e quatro gols\nMilan 4-1 Shakhtar Donetsk (24 de outubro)\nKaká de volta, grande jogo do brasileiro, dobradinha Gilardino-Seedorf, com dois gols para cada. O encontro milanista com o Shakhtar serviu para mostrar como não é difícil a equação do time. Num bom dia de Kaká, Pirlo e Nesta, o trio transforma a água de Milão em vinho das melhores távolas. A facilidade encontrada pelo Milan a chegar ao gol de Pyatov foi incrível, não deixando espaço para o bom time do Shakhtar causar maiores problemas. Lucarelli reencontrou a torcida do Livorno no San Siro – não foram poucos os “infiltrados” com a camisa amaranta entre a torcida do Shakhtar. Esse é o verdadeiro Milan, certo?\nMilan 0-1 Roma (28 de outubro)\nErrado. Porque não há um Milan verdadeiro nesta temporada. A Roma, mesmo sem Totti, passou pelos rossoneri no San Siro sem tomar conhecimento. A dupla Juan-De Rossi não permitiu que Kaká vencesse sequer uma jogada e o Milan, outra vez, passou incólume em casa. A Roma pressionou o Milan durante todo o primeiro tempo, em especial com um lado direito bastante consistente formado por Cicinho e Mancini. Brighi desarmou Pirlo no meio de campo e abriu para o ex-lateral do Real Madrid tabelar com Mancini e cruzar na medida para um cabeceio indefensável de Vucinic. Palmas para os brasileiros da Roma, todos muito bem na partida. Ao contrário dos do Milan, onde apenas Dida se destacou: sem ele, havia espaço para goleada giallorossa.\nKaká: sem ele, talvez reste apenas fé ao torcedor rossonero\nSampdoria 0-5 Milan (31 de outubro)\nJogo de dois extremos, com a Samp dominando todo o primeiro tempo e o Milan envolvendo os blucerchiati no segundo. Sem Cassano, polemicamente lesionado na última rodada, e Campagnaro suspenso, Mazzarri contou com um problema de última hora: Mirante teve de ser poupado, a favor de Castelazzi. Na frente, Sammarco e Bellucci dando apoio a Montella. No Milan, Ancelotti optou por Bonera e Serginho de terzini, enquanto Brocchi venceu a disputa com Emerson pelo lugar do suspenso Ambrosini. Na frente, Gilardino com Kaká e Seedorf logo atrás. Todos os gols saíram no segundo tempo, quando o Milan, finalmente, convenceu. Kaká recebeu de Gilardino logo no primeiro minuto para abrir o placar, e pouco depois o atacante recebeu cruzamento de Serginho para ampliar. Gilardino conseguiu a doppietta aproveitando-se de trapalhadas da defesa da Samp, e Seedorf fechou o placar com um gol e um passe para Gourcuff.\nPara o Milan, um pouco de oxigênio. O time reencontra o Torino, no sábado, em casa. No último encontro entre os dois, Gilardino chegou a mandar pra fora um pênalti, com a partida terminando em 0-0. Da última vez que o Milan venceu o Toro, porém, Inzaghi foi às redes três vezes num 6-0 fulminante. Naquela oportunidade, no longínquo outubro de 2002, a linha defensiva era composta por Dida, Simic, Nesta, Maldini e Kaladze. E cinco anos depois…\nAlberto Gilardino Campeonato italiano Kaká Milan Uefa Champions League\n3 de novembro de 2007 às 19:31\nMuito bom a análise do Milan. Como você, acredito que alguns reforços são indispensáveis para o time voltar a ser plenamente competitivo, principalmente na defesa e no meio.\nRoberto Piantino disse:\n3 de novembro de 2007 às 23:38\nAssaz boa a análise[/braitner]\nO mau momento teve mais um capítulo hoje


Balko finaliza rodada de R$ 5,2 milhões para investimentos em precatórios federais - Fintechs Brasil\nBalko finaliza rodada de R$ 5,2 milhões para investimentos em precatórios federais\nA Balko, fintech de investimentos alternativos, fechou rodada de captação de recursos par aplicação em precatórios federais no valor de R$ 5,2 milhões. O aporte mínimo foi de R$ 5 mil e o máximo de R$ 200 mil. A base de investidores ativos foi de 33% em comparação com a última iniciativa realizada em fevereiro desse ano.\nA expectativa de rentabilidade é de 15% ao ano e o investimento foi destinado a investidores que possuem perfil moderado ou agressivo. “Os créditos referem-se a precatórios federais e, a grande vantagem, é que essa é uma oportunidade ímpar para os investidores comprarem precatórios para receber ainda em 2021” diz Caio Fasanella, CEO da Balko.\nNo ano passado, a Balko distribuiu R$ 6 milhões em ativos. Para este ano, a meta é distribuir 100 milhões de reais em pelo menos 20 rodadas. Atualmente, a fintech gere um portfólio de ativos alternativos de mais de R$ 17 milhões em mais de 45 ativos.


VEREADORES QUESTIONAM DEFICIÊNCIA DE COBERTURA E BLOQUEIO DE INTERNET — Câmara Municipal\nVocê está aqui: Página Inicial / Sobre a Câmara / Privativo / VEREADORES QUESTIONAM DEFICIÊNCIA DE COBERTURA E BLOQUEIO DE INTERNET\nVereadores discutindo reclamações de telefonia móvel com Advogado do Procon Bacabal, Ivan Machado Junior\nA pedido da Mesa Diretora da Câmara Municipal de Bacabal, foi feita uma reunião na manhã de hoje (8), com o advogado conciliador do Procon Bacabal, Ivan Machado Junior, para discutir deficiência de cobertura, bloqueio de internet e qualidade do sinal de telefonia móvel.\nO autor da reunião, o vereador e Presidente da Câmara Manuel da Concordia (PSB) explica que o objetivo é discutir os problemas na prestação dos serviços de telefonia móvel e internet em Bacabal. Os usuários têm apontado à má qualidade dos sinais; a limitação da área de cobertura; a falta de estrutura adequada ao serviço e o elevado custo das ligações.\nOs vereadores que participaram da reunião Reginaldo do Posto (PPS), Rogério Santos (PPS) e Professor Maninho (PMDB), preocupados com o problema decidiram pela realização de novas reuniões, a fim de avaliar a legislação e possíveis barreiras para o licenciamento e instalação de novas tecnologias na área de telefonia móvel, buscando alternativas para atender às demandas da população.\nA comissão vai solicitar às operadoras dados atualizados quanto a número de clientes em Bacabal e principais reclamações recebidas. Depois disso, nova reunião será realizada com a OAB e o Ministério Público para apurar as causas da dificuldade de licenciamento para a instalação de novas tecnologias na área de telefonia móvel.\nPara o vereador Rogério Santos, é importante deixar claro que a reunião não é contra as operadoras, mas é a favor do povo do nosso município que necessitam de um serviço de qualidade. “Da mesma forma que água e energia, a telefonia e a internet também são serviços necessários à vida das pessoas, por serem mecanismos de contato com o mundo. E as operadoras têm o dever de prestar serviços de relevância ao povo, precisamos de uma resposta concreta.\nFoi sugerido, ainda, que seja solicitado ao Juizado Especial de Telefonia / Ministério Público o encaminhamento de ações de telefonia ajuizadas e acordos em Bacabal.


31/07/2018 às 20:15\nMarechal: Conselho Comunitário de Segurança vai atuar junto com a Base Comunitária da PM\nCom o intuito de garantir a integração com a comunidade, a conscientização e o policiamento preventivo, a Base Comunitária de Marechal Deodoro, realizou nesta terça-feira (31) a posse do Conselho Comunitário que irá atuar no Povoado Pedras e comunidades do entorno. Os membros do Conselho Comunitário irão atuar em conjunto com os agentes de segurança pública pertencentes à Base Comunitária de Segurança do Povoado Pedras, com a finalidade de discutir e propor soluções para os problemas locais em parceria com a comunidade.\nA Base Comunitária da Policia Militar está atuando de forma efetiva, com visitas em residências e pontos comerciais para explicar aos moradores qual o principal objetivo. Com o Conselho Comunitário formado, a Base irá atuar ainda mais nas comunidades do Denison Amorim, Povoado Pedras, Malhadas, Eldorado, Veleiro do Francês e Imperial. De acordo com o presidente do Conselho Comunitário Josuilson Guimarães, essa oportunidade irá garantir que os trabalhos realizados pela Polícia Militar sejam ainda mais eficazes.\n“É uma honra estar participando do Conselho Comunitário, pois iremos atuar de forma efetiva para minimizar os problemas sociais encontrados nessas comunidades”, disse. O Coordenador Estadual de Polícia Comunitária da Secretaria de Segurança Pública, Major Iran Rego, destacou a importância da participação da comunidade.


Reunião com produtores cria incentivos para a agricultura familiar - MT Notícias MT, Política, Polícia, Mato Grosso | AGORA MT\nMato Grosso, 17 de Março de 2018 - 0:17\nHome Cidades Jaciara Reunião com produtores cria incentivos para a agricultura familiar\nReunião com produtores cria incentivos para a agricultura familiar\n9 de Março de 2012, 13:57\nEm visita a Gleba 27, o secretário de Desenvolvimento Econômico, Milton Ferreira Junior, juntamente com sua equipe, fizeram uma reunião com os produtores para a divulgação dos programas oferecidos pela secretaria em conjunto com a Prefeitura.\nNa reunião, o secretário apresentou um pouco de cada programa que é voltado para a agricultura familiar, como o incentivo ao plantio de Seringa, o Programa Balde Cheio e também o incentivo a Piscicultura. “Essa reunião eu venho estabelecendo com vários assentamentos para que haja um planejamento familiar. A prefeitura vem incentivando esses programas e conquistando muitas coisas para o beneficio de vocês, como fabricas de ração, resfriadores de leite, sementes e mudas de diversas plantas”, destaca o secretário Milton.\nLeia também: O outro lado do Paraíso | Sophia é presa e pede ajuda a Vinícius\nO veterinário da Prefeitura, Iury Caixeta, também explicou aos produtores como funciona o Programa Balde Cheio, que tem como principal objetivo a inseminação artificial, aumentando o rebanho e o lucro dos produtores. “A secretaria trabalha com duas equipes que iram orienta-los para a realização da inseminação, visando sempre o que será melhor ao produtor. Dependendo da realidade dele, vamos saber quais as raças se adéquam mais, para uma boa produção”, comentou Iury.\nA equipe da secretaria realiza esses programas em parceria com a Prefeitura e com o Estado. Programas dos quais valorizam a agricultura familiar e geram lucros e desenvolvimento para os produtores e para a cidade de Jaciara.\nArtigo anteriorCâmara Municipal\nPróximo artigoMulheres do bairro Cidade de Deus são homenageadas


Ex-prefeito apresenta defesa sobre contas 2014 — Câmara Municipal\nVocê está aqui: Página Inicial / Comunicações / Notícias / Ex-prefeito apresenta defesa sobre contas 2014\nEx-prefeito apresenta defesa sobre contas 2014\nA Câmara Municipal de Uruguaiana oportunizou a apresentação em plenário de defesa do gestor do Poder Executivo em 2014 sobre o processo de contas do governo em tramitação na Casa. Na condição de ex-prefeito, Luiz Augusto Schneider usou a palavra na reunião desta terça-feira, dia 11 de setembro de 2018, para explanar sobre o parecer desfavorável emitido pelo Tribunal de Contas do Estado do RS.\nO parecer aponta falhas prejudiciais ao erário em 2014, as quais, na sua globalidade, comprometem as contas em seu conjunto, situações ensejadoras de recomendação no sentido de sua correção para os exercícios subsequentes.\nNa ocasião, o ex-prefeito contextualizou os aspectos da gestão que impossibilitaram o equilíbrio financeiro na época, como sequestros judiciais para pagamento de dívidas trabalhistas. De acordo com Schneider, o parecer desconsiderou a incidência de sequestros judiciais que totalizaram mais de 16 milhões de reais.\n“Temos um desequilíbrio econômico histórico. A cidade tem orçamento inferior a demanda, determinante para as dificuldades do gestor e o que se manifestou com expressão em 2014”, esclareceu Schneider.\nA Comissão de Finanças e Orçamento tem o prazo de 45 dias para encaminhar seu parecer ao plenário. O processo legislativo prevê que os vereadores analisem o processo em, no máximo, 90 dias.


Look – Página: 2 – It's Kimby\n20 de março de 2017 by kimberlycamfield\nSe me dissessem um ano atrás que uma das minhas peças favoritas seria o tênis, eu provavelmente diria que era mentira. Sapatilhas praticamente dominavam meu guarda-roupa e tênis era algo que raramente usava para sair ou ir à faculdade. Não que eu não goste mais de sapatilhas, ainda adoro, mas ultimamente estou amando looks mais …\n1 de março de 2017 by kimberlycamfield\n20 de fevereiro de 2017 19 de setembro de 2017 by kimberlycamfield\nOi pessoal! Antes de tudo eu preciso pedir mil desculpas por ficar uma semana sem atualizar o blog. Mas quem me acompanha sabe que na terça-feira passada eu estava voltando para o Brasil. Saí do aeroporto de Lisboa, em Portugal, às 10:00 horas da manhã e cheguei em Bento Gonçalves, no Rio Grande do Sul, …\n21 de novembro de 2016 29 de agosto de 2017 by kimberlycamfield\nJá faz um tempinho que não rola um post de look do dia aqui no blog, não é? Sempre tento me programar para fazer mais posts do tipo e fotografar o que visto quando vou sair, mas acabo esquecendo. Então resolvi aproveitar para tirar umas fotinhos esse sábado, quando conheci a cidade de Porto, em …\nTuristanto em Covilhã e Look do dia\n12 de setembro de 2016 29 de agosto de 2017 by kimberlycamfield\nOlá todo mundo! Cheguei em Portugal no sábado, desembarquei em Lisboa, mas a cidade onde estou atualmente – e vou morar até o fim do intercâmbio – é Covilhã. Um lugarzinho que está situado ao pé da Serra da Estrela e é muito amor. Em alguns cantos da cidade há elevadores que transportam de uma rua …


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Nazareno Sousas: Notícia nº 008 de 19/06/2016\nProjeto arquitetônico do novo templo\nDomingo, 19/06/2016, 21h30min\nFoto: Fachada principal, elaborada por Andrea Ottoni Arquitetura\nHoje, tivemos a satisfação de apresentar o vídeo com o Projeto Arquitetônico da Igreja do Nazareno de Sousas, nos dois cultos. Foram momentos emocionantes, pois me passou pela cabeça um filme com toda a história de nossa Igreja, desde aquele dia 26 de dezembro de 1999, quando nos reunimos na oficina mecânica do Sr. Sérgio Alves da Silva, na Vila Santana, para realização do primeiro culto de ação de graças daquela que viria ser a nossa igreja.\nNesse filme também consigo lembrar de muitas pessoas que se juntaram a nós nesta caminhada bem como, dos primeiros pastores que comigo iniciaram esse trabalho maravilhoso da obra de Deus.\nGostaria de relembrar, que algum tempo atrás tentamos comprar um terreno em um bairro aqui perto da igreja, mas embora todos os esforços, o negócio não evoluiu. A princípio ficou uma ponta de decepção; entretanto os caminhos de Deus realmente são insondáveis, pois algo que parecia impossível, ou seja, a aquisição de um terreno na principal avenida de Sousas, em uma negociação extremamente difícil e com muitos entraves jurídicos, e que a princípio, em condições normais não teríamos como adquirir, foi fechado em condições bastante favoráveis. Mais uma vez, aqui, a mão de Deus trabalhando para a realização de sua obra.\nA ideia inicial também era aproveitar parte do prédio que já estava pronto e apenas executar uma reforma. Entretanto, após análise qualificada de engenharia, chegou-se à conclusão de que seria melhor demolir a construção atual e partir para algo novo e sólido. Desta forma, entramos agora na quinta semana de obras, quando serão feitos os “buracos” no solo para que possam ser construídas as fundações necessárias.\nDurante o culto foram apresentadas as pessoas que estão liderando esse maravilhoso projeto, dentre as quais podemos destacar a Sra. Andrea Ottoni, arquiteta responsável, que apresentou a todos os presentes os principais detalhes do projeto.\nLogo em seguida, toda a igreja assistiu o vídeo completo do projeto arquitetônico em 3D e que você também poderá assistir na íntegra, clicando abaixo.\nGostaria de incentivar você caro internauta a participar de nossa igreja, participar de nossos cultos e de nossos ministérios. Temos a certeza que as bênçãos de Deus se derramarão sobre você e sua família, além de ajudar no crescimento pessoal e espiritual de todos. Fiquem com Deus.\nVídeo: Projeto Igreja do Nazareno Sousas, por Andrea Ottoni Arquitetura