Decodificando o DNA do Sistema Toyota de Produção - PDF Download grátis\nDownload "Decodificando o DNA do Sistema Toyota de Produção"\nMaria Laura Borges Molinari\n1 Decodificando o DNA do Sistema Toyota de Produção Steven Spear e H. Kent Bowen Harvard Business Review setembro/outubro 1999 Reimpressão #99509\n2 A história da Toyota tem sido intensamente pesquisada e meticulosamente documentada, mas as coisas que realmente acontecem dentro da empresa permanecem sendo um mistério. Neste artigo procuramos contribuir para a compreensão das regras não expressas que garantem uma vantagem competitiva à Toyota. Decodificando o DNA do Sistema Toyota de Produção Steven Spear e H.Kent Bowen Há muito tempo que o Sistema Toyota de Produção vem sendo aclamado como a origem do espetacular desempenho da Toyota como fabricante. As práticas diferenciadas do sistema seus kanbans e círculos da qualidade, por exemplo foram amplamente introduzidas em toda parte. De fato, depois de seus esforços internos para atingir esse nível de desempenho, as melhores empresas fabricantes do mundo introduziram iniciativas importantes para desenvolver sistemas de produção semelhantes ao da Toyota. As empresas que tentaram adotar o sistema atuam em campos tão diferentes como aeroespaço, bens de consumo, metalurgia e produtos industriais. O curioso é que poucos fabricantes têm conseguido imitar a Toyota com sucesso embora a empresa seja extraordinariamente aberta sobre suas práticas. Centenas de milhares de executivos de milhares de empresas visitam as fábricas da Toyota no Japão e nos Estados Unidos. Frustrados pela sua incapacidade de reproduzir o desempenho da Toyota, muitos visitantes assumem que o segredo do sucesso da Toyota deve estar em suas raízes culturais. Mas isso não é verdade. Outras empresas japonesas, como a Nissan e a Honda, têm ficado muito aquém dos padrões da Toyota, e esta introduziu com sucesso seu sistema de produção em todo o mundo, inclusive na América do Norte, onde a empresa está fabricando este ano mais de um milhão de carros, minivans e caminhões leves. Então, por que é tão difícil decodificar o Sistema Toyota de Produção? A resposta, acreditamos nós, é que os observadores confundem as ferramentas e práticas que vêem em suas visitas com o sistema propriamente dito. Isso faz com que seja impossível para eles resolverem um paradoxo evidente do sistema a saber, que as atividades, as conexões e os fluxos de produção em uma fábrica da Toyota são rigidamente roteirizados ao mesmo tempo em que suas operações são tremendamente flexíveis e adaptáveis. Suas atividades e seus processos são constantemente desafiados e pressionados a atingir um nível mais alto de desempenho, para garantir que a empresa continue a inovar e a melhorar. Para compreender o sucesso da Toyota, precisamos desvendar o paradoxo e entender que a especificação rígida é a atividade fundamental que possibilita a flexibilidade e a criatividade. Foi essa a conclusão a que chegamos depois de um amplo estudo de quatro anos do Sistema Toyota de Produção, que se concentrou no funcionamento de mais de 40 fábricas nos Estados Unidos, na Europa e no Japão, algumas operando segundo o sistema, algumas não. Estudamos o processo de fabricantes discretos cuja faixa de produtos ia desde casas prefabricadas, autopeças e impressoras, até plásticos moldados por injeção e produtos extrudados de alumínio. Além do trabalho rotineiro de produção, estudamos também as funções de serviço, como manutenção de equipamentos, treinamento e supervisão de funcionários, logística e manuseio de materiais, e projeto e reprojeto de processos. 1\n3 Descobrimos que, para os leigos, a chave é compreender que o Sistema Toyota de Produção cria uma comunidade de cientistas. Sempre que define uma especificação, a Toyota está criando conjuntos de hipóteses que podem ser testadas. Em ouras palavras, ela segue o método científico. Para fazer qualquer mudança, a Toyota aplica um rigoroso processo de resolução de problemas que exige uma avaliação meticulosa do estado atual das coisas e um plano para melhoria que é, na verdade, um teste experimental da mudança proposta. Com qualquer coisa aquém desse rigor científico, a mudança na Toyota seria pouco mais do que um simples método de ensaio e erro uma caminhada de olhos vendados pela vida. O método científico está tão enraizado na Toyota que mesmo esse alto grau de especificação e estruturação não fomenta o ambiente de comando e de controle que se poderia esperar. Na verdade, quando observamos as pessoas executar suas tarefas e ajudar a projetar os processos de produção, aprendemos que o sistema realmente estimula os gerentes e seus colaboradores a se engajarem no tipo de experimentação que é amplamente reconhecido como o marco de uma organização que aprende. É isso que distingue a Toyota de todas as outras empresas que estudamos. O Sistema Toyota de Produção e o método científico que lhe dá fundamente não foram impostos à empresa e sequer resultaram de uma escolha consciente. O sistema emergiu naturalmente do funcionamento da empresa durante um período de mais de cinco décadas. Em conseqüência, o sistema nunca foi passado para o papel e muitas vezes os funcionários da Toyota sequer conseguem explicá-lo de forma articulada. É por isso que as pessoas de fora acham tão difícil compreendê-lo. Neste artigo, procuramos explicar como funciona o sistema Toyota. Tentamos explicitar o que está implícito. Descrevemos quatro princípios quatro regras para projetos, que mostram como a Toyota estabelece todas as suas operações como experimentos, e uma regra para melhoria, que descreve como a Toyota ensina o método científico para os funcionários de todos os níveis da organização. São essas regras e não as práticas e ferramentas específicas que as pessoas observam quando visitam as fábricas que, em nossa opinião, formam a essência do sistema Toyota. E é por esse motivo que consideramos essas regras como o DNA do Sistema Toyota de Produção. Vamos analisar essas regras mais detalhadamente (veja um resumo no box As Quatro Regras ). Regra No. 1: Como as Pessoas Trabalham Os gerentes da Toyota reconhecem que o mal está nos detalhes. É por isso que eles tomam as medidas para garantir que todo serviço seja altamente especificado em termos de conteúdo, seqüência, tempo e resultado. Quando os bancos de um carro são instalados, por exemplo, os parafusos são sempre apertados na mesma ordem e o tempo para apertar cada um deles e o respectivo torque são devidamente especificados. Essa exatidão é aplicada não apenas aos movimentos repetitivos dos pessoal da produção mas também às atividades de todos os funcionários, independentemente de sua especialidade funcional ou papel hierárquico. A exigência de especificação para toda e qualquer atividade é a primeira regra não expressa do sistema. Colocada de modo tão grosseiro, a regra parece simples, algo que qualquer pessoa pode entender e facilmente seguir. A verdade é que muitos gerentes (de outras empresas) não abordam o projeto e a execução do trabalho dessa maneira mesmo quando acham que estão. 2\n4 As Quatro Regras O conhecimento tácito que fundamenta o Sistema Toyota de Produção pode ser descrito em quatro regras básicas. Essas regras orientam o projeto, a execução e a melhoria de todas as atividades, conexões e fluxos relacionados a todos os produtos e serviços. As regras são as seguintes: Regra No. 1: Todos os trabalhos devem ser minuciosamente especificados em termos de conteúdo, seqüência, tempo e resultado. Regra No. 2: Todas as conexões cliente-fornecedor devem ser diretas, e deve existir um caminho inequívoco de sim ou não para enviar solicitações e receber respostas. Regra No. 3: Todos os fluxos dos produtos e serviços devem ser simples e diretos. Regra No. 4: Todas as melhorias precisam ser feitas em conformidade com o método científico, sob a orientação de um professor e no nível hierárquico mais baixo possível da organização. Essas regras exigem que as atividades, as conexões e os fluxos contenham testes para sinalizar os problemas automaticamente. É a reação contínua aos problemas que torna esse sistema aparentemente rígido tão flexível e adaptável a circunstâncias mutáveis. Vamos analisar como os funcionários de uma montadora típica dos Estados Unidos instalam o banco dianteiro de um carro. Suas instruções são pegar quatro parafusos em uma caixa de papelão, pegar o torquímetro, levar até o carro, apertar os quatro parafusos e digitar um código em um computador para indicar que o serviço foi feito sem problemas. Depois disso, eles esperam a chegada do próximo à linha. Em geral, os novos funcionários são treinados por pessoas experientes que ensinam o serviço demonstrando como é feito. Um colega mais experiente pode estar à disposição de um novo funcionário para ajudá-lo caso tenha dificuldades para, por exemplo, apertar corretamente um parafuso ou inserir o código no computador. Essas instruções parecem bastante diretas. Então, qual é o problema? O problema é que, na verdade, essas especificações permitem e até assumem uma variação considerável na maneira como os funcionários executam seu trabalho. Sem que ninguém se dê conta, há uma grande probabilidade de que um novo funcionário instale o banco de maneira totalmente diferente da utilizada por outro mais experiente. Alguns podem colocar os parafusos dianteiros no lugar dos traseiros; outros podem fazer o inverso. Alguns podem colocar os quatro parafusos no lugar e apertá-los de uma só vez; outros podem apertar um de cada vez. Toda essa variação se traduz em qualidade inadequada, produtividade mais baixa e custos mais altos. E, o que é mais importante, 3\n5 atrapalha o aprendizado e a melhoria na organização porque as variações ocultam a ligação entre a maneira como o trabalho é executado e os resultados. Nas fábricas da Toyota, como os funcionários (novos e antigos, juniores e supervisores) obedecem a uma seqüência bem definida de etapas para executar um determinado serviço, qualquer desvio das especificações transparece de imediato. Vamos analisar como os funcionários da fábrica da Toyota em Georgetown, Kentucky, instalam o banco dianteiro do modelo Camry. O trabalho é projetado como uma seqüência de sete tarefas, todas executadas em 55 segundos, já que os carros passam pelas áreas de trabalho a uma velocidade fixa. Se o funcionário da produção estiver executando a tarefa 6 (instalar os parafusos do banco traseiro) antes da tarefa 4 (instalar os parafusos dos bancos dianteiros), isso significa que o trabalho está realmente sendo executado de maneira diferente da que foi projetada e que alguma coisa deve estar errada. Igualmente, se, depois de 40 segundos, o funcionário ainda estiver na tarefa 4, que deveria ter sido concluída depois de 31 segundos, outra coisa não deve estar funcionando. Para simplificar ainda mais a detecção de problemas, toda a extensão de cada área de trabalho recebe dez marcas. Portanto, se o funcionário estiver passando pela sexta marca (ou seja, se ele estiver há 33 segundos no ciclo) e ainda estiver na tarefa 4, então ele e o líder de sua equipe saberão que ele está atrasado. Como o desvio é percebido instantaneamente, o funcionário e seu supervisor podem começar a corrigir o problema de imediato e definir como mudar as especificações ou treinar novamente o funcionário para prevenir a recorrência. (O quadro abaixo, Como os Funcionários da Toyota Aprendem as Regras descreve o processo pelo qual os funcionários aprendem a projetar o trabalho dessa maneira.) Mesmo as atividades complexas e infreqüentes, como o treinamento de funcionários inexperientes em uma nova fábrica, o lançamento de um novo modelo, a mudança de uma linha de produção ou o reposicionamento de equipamentos, são projetadas em conformidade com essa regra. Em um dos fornecedores da Toyota no Japão, por exemplo, um conjunto de máquinas foi mudado de lugar para abrir espaço para uma nova linha de produção como resposta às mudanças na demanda por certos produtos. O reposicionamento das máquinas foi dividido em 14 atividades. Cada uma das atividades foi subseqüentemente dividida em uma série de tarefas. Uma pessoa específica foi designada para executar cada uma das tarefas na seqüência especificada. À medida que cada uma das máquinas ia sendo reposicionada, a maneira de executar cada tarefa era comparada com o projeto original e as discrepâncias sinalizadas imediatamente. Ao instruir os funcionários a executar seu trabalho como uma seqüência minuciosamente especificada de etapas, a Regra No. 1 os força a testar hipóteses através da ação. A execução da atividade testa as duas hipóteses implícitas em seu projeto: primeira, que o funcionário que executa a atividade é capaz de executá-la corretamente, e, segunda, que a execução da atividade efetivamente gera o resultado esperado. Voltemos ao instalador de bancos. Se ele não consegue instalar o banco da maneira especificada e dentro do tempo especificado, então ele está claramente refutando pelo menos uma dessas duas hipóteses, o que indica que, ou a atividade precisa ser reprojetada ou o funcionário precisa passar por um novo treinamento. 4\n6 Como os Funcionários da Toyota Aprendem as Regras Se não são explícitas, como as regras do Sistema Toyota de Produção são transmitidas? Os gerentes da Toyota não dizem aos funcionários e supervisores como eles devem, especificamente, executar o seu trabalho. Ao contrário, eles utilizam um método de ensino e aprendizado que permite aos funcionários descobrir as regras como uma conseqüência da resolução dos problemas. Por exemplo, para ensinar os princípios da primeira regra, o professor vai até o local de trabalho do funcionário e, enquanto este está fazendo o seu trabalho, ele faz uma série de perguntas: Como você faz esse trabalho? Como você sabe que está fazendo corretamente? Como você sabe que o resultado estará livre de defeitos? O que você faz quando tem um problema? Esse processo de questionamento contínuo dá ao funcionário um conhecimento cada vez mais profundo do seu trabalho. A partir de muitas experiências desse tipo, o funcionário gradativamente aprende a generalizar o processo de projeto de todas as suas atividades segundo os princípios contidos na Regra no. 1. Todas as regras são ensinadas dessa mesma maneira socrática de questionamento iterativo e resolução de problemas. Embora seja particularmente eficaz para ensinar, esse método também leva ao conhecimento implícito. É por isso que, até hoje o Sistema Toyota de Produção só foi transmitido com sucesso quando os gerentes tinham capacidade e disposição para se engajar em um processo semelhante de questionamento para facilitar o aprender fazendo. Regra No. 2: Como as Pessoas se Conectam Enquanto a primeira regra explica como as pessoas executam suas atividades individuais, a segunda explica como elas se ligam umas às outras. Expressamos assim essa regra: todas as conexões precisam ser padronizadas e diretas, especificar inequivocamente as pessoas envolvidas, a forma e a quantidade de produtos e serviços a serem fornecidas, o modo como as solicitações são feitas por cada cliente, e o tempo previsto de seu atendimento. Esta regra cria um relacionamento fornecedor-cliente entre uma pessoa e uma segunda, que é responsável por fornecer à primeira um produto ou serviço específico. Em conseqüência, não há como não saber quem fornece o que, para quem e quando. Quando um funcionário requisita peças, não há confusão sobre quem é o fornecedor, sobre o número de unidades solicitadas ou sobre o prazo de entrega. Igualmente, quando uma pessoa precisa de assistência, não há confusão sobre quem a ajudará, como essa ajuda será providenciada e que serviços serão prestados. 5\n7 A questão que nos interessa aqui é saber se a forma como os funcionários da Toyota interagem é diferente da de outras empresas. Vamos voltar mais uma vez ao nosso instalador de bancos. Quando precisa de mais uma caixa de tampas de parafuso, ele requisita ao funcionário designado para fornecer esse material. Em geral, essa solicitação é feita através de um kanban, um cartão plastificado que informa o número de identificação das peças, a quantidade existente no contêiner e o local de trabalho do fornecedor e do funcionário (o cliente) que instala os parafusos. Na Toyota, as fichas kanban e outros dispositivos, como os cordões andon, estabelecem conexões diretas entre fornecedores e clientes. Essas conexões são tão bem sincronizadas como as passagens do bastão nas melhores equipes olímpicas de corrida de revezamento porque são igualmente preparadas e executadas com todo o cuidado. Por exemplo, a quantidade de peças em um contêiner e a quantidade de contêineres em circulação, para qualquer tipo de peça, são determinadas pelas realidades físicas do sistema de produção as distâncias, os tempos de troca de ferramenta, etc. Igualmente, a quantidade de funcionários por equipe é determinada pelos tipos de problemas esperados, pelo nível de assistência que os membros da equipe precisam e pelas habilidades e capacidades dos líderes das equipes. Outras empresas também destinam recursos substanciais às atividades de coordenação de pessoas, mas em geral suas conexões não são tão diretas e inequívocas. Na maioria das fábricas, as solicitações de material ou de assistência geralmente tomam um caminho tortuoso, do funcionário da linha até o fornecedor, passando por um intermediário. Qualquer supervisor pode responder a um pedido de ajuda porque não há uma pessoa especificamente designada para essa função. A desvantagem dessa abordagem, como diz a Toyota, é que, quando um problema atinge todo mundo ninguém assume a responsabilidade. A exigência de que as pessoas respondam às solicitações dentro de um período específico de tempo diminui ainda mais as chances de variação. Isso se aplica especialmente às solicitações de serviço. Assim que encontra um problema, é normal que o funcionário peça ajuda imediatamente. Espera-se que a pessoa designada para ajudá-lo responda de imediato e resolva o problema dentro do tempo de ciclo em que o funcionário trabalha. Se ele deve instalar um banco dianteiro a cada 55 segundos, digamos, um pedido de ajuda precisa ser atendido e o problema resolvido em menos de 55 segundos. Quando o problema não pode ser resolvido nesse espaço de tempo, as hipóteses sobre ajuda nessa conexão cliente-fornecedor ficam sob suspeita. Talvez a sinalização seja ambígua. Talvez a pessoa designada para ajudar esteja muito ocupada com outros pedidos ou não tenha a capacidade necessária para desempenhar essa função. O teste constante das hipóteses mantém o sistema flexível, e isso possibilita o seu ajuste de maneira contínua e construtiva. O que mais chama a atenção nessa sistemática de solicitar ajuda de imediato é que ela geralmente vai contra as intuições dos gerentes, que estão acostumados a estimular os funcionários a tentar resolver os problemas sozinhos antes de pedir ajuda. Esse comportamento faz com que os problemas permaneçam ocultos e não sejam compartilhados nem resolvidos na empresa como um todo. A situação só tende piorar quando os funcionários começam a resolver os problemas sozinhos e, arbitrariamente, começam a decidir em que situações a dimensão de um problema é tão grande que os obriga a pedir peçam ajuda. Os problemas vão se acumulando e só são resolvidos muito tempo depois quando provavelmente certas informações valiosas sobre suas causas reais já terão se perdido. 6\n8 Os Experimentos do Sistema Toyota de Produção Quando as organizações são administradas segundo as quatro regras, as pessoas estão constantemente conduzindo experimentos, testando na prática as hipóteses embutidas nos projetos das atividades individuais, nas conexões cliente-fornecedor, nos fluxos e nos esforços de melhoria. As hipóteses, a maneira como são testadas e a resposta, casos sejam refutadas, estão resumidas abaixo. Regra Hipóteses Sinais de problema Respostas 1 A pessoa ou a máquina pode executar a atividade como especificado. Quando a atividade é executada como especificado, o produto ou serviço está livre de defeitos. 2 As solicitações dos clientes de produtos ou serviços devem seguir mix e volume específicos. O fornecedor pode atender as solicitações dos clientes. 3 Todo fornecedor que está conectado ao fluxo é necessário. Qualquer fornecedor não conectado ao fluxo não é necessário. 4 Uma mudança específica em uma atividade, conexão ou fluxo gera melhorias em custo, qualidade, lead time, tamanho de lote e segurança, em uma proporção específica. A atividade não é executada como especificado. O resultado são defeitos. As respostas não cumprem o mix e o volume específicos. O fornecedor está ocioso, esperando as solicitações. A pessoa ou a máquina não é realmente necessária. Um fornecedor não especificado fornece um produto ou serviço intermediário. O resultado real é diferente do resultado esperado. Determinar o verdadeiro nível de habilidades da pessoa ou a verdadeira capacidade da máquina, e treinar ou modificar de acordo. Modificar o projeto da atividade. Determinar o mix e o volume reais da demanda e a capacidade real do fornecedor; retreinar, modificar as atividades ou reformular as duplas de clientefornecedor. Determinar por que o fornecedor era desnecessário e redefinir o fluxo. Descobrir por que o fornecedor não especificado era realmente necessário e reformular o fluxo. Descobrir como a atividade foi efetivamente executada, ou como a conexão ou o fluxo foram efetivamente operados. Determinar os efeitos reais da mudança. Reprojetar a mudança. Regra 3: Como é Construída a Linha de Produção Todas as linhas de produção da Toyota precisam ser construídas para que todos os produtos e serviços sigam uma rota de fluxo simples e especificada. Essa rota não deve ser alterada, exceto se a linha de produção for efetivamente reprojetada. Em princípio, portanto, não há bifurcações ou circuitos que afetem o fluxo em nenhuma das cadeias de suprimento da Toyota. Essa é a terceira regra. 7\n9 Para termos uma idéia concreta do que isso significa, vamos voltar ao nosso instalador de bancos. Quando precisa de mais tampas de parafuso, ele solicita ao seu fornecedor designado. Este fornecedor solicita as tampas ao seu fornecedor designado na loja da fábrica o qual, por sua vez, solicita as tampas diretamente ao seu fornecedor designado e localizado na doca de embarque da fábrica. Dessa forma, a linha de produção conecta todas as pessoas que participam da produção e da entrega do produto, desde a fábrica da Toyota, passando pela empresa que fabrica as tampas, e chegando mesmo até o fabricante de peletas de plástico. O que é importante observar é que, quando as linhas de produção são projetadas de acordo com a Regra 3, os produtos e serviços não fluem para a próxima pessoa ou máquina disponível mas sim para uma pessoa ou uma máquina específicas. Quando, por qualquer motivo, essa pessoa ou máquina não está disponível, a Toyota considera esse fato como um problema que talvez exija o reprojeto da linha. A regra estipulada de que todos os produtos seguem uma rota simples e previamente especificada não significa, entretanto, que cada rota seja dedicada a um único produto. Muito pelo contrário: as linhas de produção das fábricas Toyota geralmente manuseiam muito mais tipos de produtos do que as de outras empresas. A terceira regra não se aplica somente aos produtos ela também se aplica aos serviços, como os pedidos de ajuda. Quando o nosso instalador de bancos, por exemplo, precisa de ajuda, ela também vem de um único e designado fornecedor. E quando não pode atendê-lo, esse fornecedor também tem uma pessoa designada para ajudá-lo. Em algumas das fábricas da Toyota, esse caminho para a ajuda tem três, quatro ou cinco conexões, ligando o funcionário da área de produção ao gerente da fábrica. A terceira regra funciona de forma totalmente oposta ao sistema convencional de linhas de produção e bancos de recursos oposta até à idéia que a maioria das pessoas tem sobre o funcionamento do Sistema Toyota de Produção. De acordo com o conhecimento convencional, à medida que segue pela linha de produção, um produto ou serviço vai para a próxima máquina ou pessoa disponível para que seu processamento continue. Igualmente, a maioria das pessoas assume que a ajuda deve vir da primeira pessoa disponível e não de uma pessoa específica. Em um fornecedor de autopeças que estudamos, por exemplo, muitas das peças podiam ser estampadas em mais de uma prensa e soldadas em mais de uma estação de soldagem. Antes de adotar o sistema Toyota, a prática dessa empresa era passar a peça para a primeira prensa disponível e para o primeiro soldador disponível. Quando mudou seu sistema, sob a orientação da Toyota, cada tipo de peça passou a seguir uma única rota de produção através da fábrica. Ao exigir que cada rota seja especificada, essa regra garante que toda vez que a rota é usada também acontece um experimento. As hipóteses embutidas na especificação de uma rota e elaboradas segundo a Regra 3 são de que todo fornecedor conectado à rota é necessário, e que todo fornecedor não conectado não é necessário. Se tentassem desviar a produção para outra máquina ou estação de soldagem, ou pedissem ajuda a outras pessoas que não as que lhe haviam sido designadas, os funcionários da citada fabricante de autopeças constatariam que sua exigência ou capacidade reais não atenderiam às suas expectativas. E também que não haveria mais ambigüidades sobre que prensa ou qual soldador deveriam ser acionados. Isso obriga os funcionários a conhecer o projeto da sua linha de produção. Portanto, como as Regras 1 e 2, a Regra 3 permite à Toyota conduzir experimentos e permanecer flexível e capaz de responder aos problemas de imediato. 8\n10 Produção sob Demanda na Fábrica Aisin Mattress A Aisin Seiki fabrica 850 tipos de colchão diferenciados por tamanho, firmeza, tecido de revestimento, padronagem e friso de acabamento. Os clientes podem encomendar qualquer tipo em uma loja de varejo e receber o produto em casa no prazo de três dias, apesar e a Aisin só manter na fábrica um estoque correspondente a apenas 1.4 dia de demanda. Para fazer isso, a Aisin fez milhares de modificações nas atividades individuais de trabalho, nas conexões que ligam clientes e fornecedores de produtos e serviços intermediários, e em todas as suas linhas de produção. A tabela abaixo ilustra os resultados extremamente significativos dessas mudanças Estilos Unidades por dia Unidades por funcionário Índice de Produtividade Estoque de produtos acabados (dias) Número de linhas de montagem Regra No. 4: Como Melhorar Identificar os problemas é apenas a primeira etapa. Para que possam efetuar mudanças realmente eficazes, as pessoas precisam saber como mudar e quem é o responsável efetivo pelas mudanças. A Toyota ensina explicitamente às pessoas como melhorar. Ela não espera que seus funcionários aprendam estritamente a partir de sua experiência pessoal. É aqui que entra a regra relativa à melhoria. Especificamente, a Regra no. 4 estipula que quaisquer melhorias nas atividades de produção, seja nas conexões entre funcionários ou máquinas, seja nas rotas, devem ser feitas em conformidade com o método específico, sob a orientação de um professor e no nível organizacional mais baixo possível. Vamos ver como os funcionários da Toyota aprendem o método científico. Como as Pessoas Aprendem a Melhorar. Em 1986, a Aisin Seiki, uma empresa do Toyota Group que fabrica produtos complexos como sistemas de comando para a indústria automotiva, criou uma linha de produção para fabricar colchões visando absorver a capacidade ociosa de uma de suas fábricas. Desde 1986, o número de estilos de colchão cresceu de 200 para 850, o volume de 160 para 550 colchões por dia, e a produtividade dobrou. Vejam um exemplo de como a fábrica conseguiu esse milagre. Em uma das nossas visitas à fábrica, estudamos uma equipe de funcionários da linha de montagem de colchões que estava sendo ensinada a melhorar suas habilidades de resolução de problemas reprojetando seu próprio trabalho. Inicialmente, os funcionários eram responsáveis apenas pelo seu próprio trabalho padronizado; eles não eram responsáveis pela solução dos problemas. A empresa decidiu designar um líder para a equipe, que treinou seus membros a formular e testar hipóteses em outras palavras, como usar o método científico para projetar o trabalho da equipe de acordo com as três primeiras regras. Os resultados foram impressionantes. Uma das realizações da equipe, por exemplo, foi reprojetar a maneira como o friso de 9\n11 acabamento era colocado nos colchões, com isso reduzindo a taxa de defeitos em 90%. (Ver o quadro Produção sob Demanda na Fábrica Aisin Mattress.) Para fazer as mudanças, a Toyota espera que os funcionários apresentem a lógica explícita das hipóteses formuladas. Vamos ver o que isso pode implicar. Hajime Ohba, gerente geral do Centro de Apoio ao Fornecedor Toyota (no original, Toyota Supplier Support Center - TSSC), estava visitando uma fábrica na qual um dos consultores do TSSC estava coordenando uma atividade de treinamento e melhoria (veja a descrição do papel dos centros de promoção do Sistema Toyota de Produção no quadro Compromisso da Toyota com o Aprendizado.). O consultor estava ajudando os funcionários e supervisores da fábrica a reduzir o lead time de uma determinada linha, e Ohba estava lá para avaliar o progresso do grupo. Os membros do grupo começaram sua apresentação descrevendo as etapas de criação do seu produto resumindo todos os problemas que identificaram quando começaram a estudar o processo de troca de ferramenta de uma máquina para que ela produzisse uma certa peça em vez de outra, e explicando as mudanças específicas que haviam feito para resolver cada um desses problemas. Eles concluíram dizendo, Quando começamos, o tempo de troca de ferramenta era de 15 minutos. Nós esperávamos reduzir esse tempo em dois terços chegar a 5 minutos para que pudéssemos reduzir o tamanho dos lotes também em dois terços. Devido às modificações que fizemos, conseguimos chegar a um tempo de troca de 7.5 minutos, uma redução de 50%. Depois da apresentação, Ohba perguntou por que os membros do grupo não haviam atingido a meta original de 5 minutos. Eles ficaram meio confusos. Afinal, eles haviam reduzido o tempo de troca de ferramenta em 50% e, apesar disso, a pergunta de Ohba sugeria que ele havia percebido oportunidades para uma melhoria ainda maior e que o grupo não havia aproveitado. Eles deram explicações que tinham a ver com complexidade da máquina, dificuldades técnicas e custos de atualização do equipamento. Ohba respondeu às explicações com mais perguntas ainda, cada uma delas destinada a fazer com que o consultor e o pessoal da fábrica articulassem e desafiassem suas premissas mais básicas sobre o que poderia e o que não poderia ser mudado premissas que haviam orientado e restringido a maneira como eles haviam resolvido seus problemas. Eles tinham certeza de que eram necessários quatro parafusos? A troca de ferramenta poderia ser feita com dois? Eles tinham certeza de que todas as etapas que incluíram na troca de ferramenta eram necessárias? Algumas não poderiam ser combinadas ou eliminadas? Quando perguntou por que eles não haviam atingido a meta de cinco minutos, Ohba não estava querendo dizer que a equipe havia falhado. Ao contrário, sua intenção era fazer com que a equipe percebesse que não havia explorado totalmente todas as oportunidades de melhoria porque não havia questionado suas premissas com a profundidade necessária. Havia um segundo motivo para a insistência de Ohba. Ele estava tentando mostrar aos membros do grupo que a sua atividade de melhoria não havia sido executada como uma mera experiência de boa-fé. Eles haviam estabelecido uma meta de cinco minutos com base na premissa de que trocas mais rápidas de ferramenta e lotes menores são melhores do que trocas mais lentas e lotes maiores. Mas, nesse caso, eles haviam confundido metas com previsões baseadas em hipóteses. A meta não era uma previsão do que eles acreditavam que alcançariam através das medidas específicas de melhoria que haviam planejado tomar. Em conseqüência, eles não haviam projetado o esforço de melhoria como um experimento que tinha uma hipótese explícita, claramente articulada e verificável, no formato Se fizermos as seguintes modificações específicas, esperamos atingir este resultado específico. Embora tivessem reduzido consideravelmente o tempo de troca de ferramenta, eles não haviam testado as hipóteses 10\n12 implícitas em seu esforço. Para Ohba, era crucial que os funcionários e seus supervisores percebessem que a maneira utilizada para fazer mudanças é tão importante quanto as mudanças propriamente ditas. Compromisso da Toyota com o Aprendizado Todas as organizações que estudamos e que eram administradas segundo o Sistema Toyota de Produção partilham a crença abrangente de que as pessoas são o patrimônio corporativo mais significativo e que os investimentos em seus conhecimentos e suas habilidades são necessários para construir a competitividade. É por isso que, nessas organizações, espera-se que todos os gerentes sejam capazes de executar o trabalho de todos os seus colaboradores e também de ensiná-los como resolver os problemas segundo o método científico. O modelo de aprendizagem se aplica tanto aos supervisores líderes de equipe de primeiro nível quanto aos mais altos executivos da empresa. Desse modo, todo mundo na Toyota participa do desenvolvimento de seus recursos humanos. De fato, o caminho do ensino desce em cascata e começa com o gerente da fábrica treinando todos os funcionários. Para reforçar o processo de aprendizado e melhoria, todas as fábricas e principais unidades de negócio do Toyota Group utilizam uma série de consultores do Sistema Toyota de Produção, cuja responsabilidade primária é ajudar os gerentes seniores a fazerem suas organizações progredir na direção do ideal. Esses aprendizes-líderesprofessores respondem a essa responsabilidade identificando problemas com níveis cada vez mais altos de sutileza e dificuldade e ensinando as pessoas como resolvê-los cientificamente. Muitas dessas pessoas foram extensamente treinadas na Divisão de Consultoria em Gerenciamento de Operações (no original, Operations Management Consulting Division - OMCD) da Toyota. A OMCD foi montada no Japão como resultado dos esforços de Taiichi Ohno um dos arquitetos originais do Sistema Toyota de Produção para desenvolver e difundir o sistema em toda a Toyota e em seus fornecedores. Muitos dos altos funcionários da Toyota inclusive o novo presidente da Toyota Motor, Fujio Cho aperfeiçoaram suas habilidades graças à OMCD. Durante seu mandato na OMCD, que pode durar anos, os funcionários da Toyota ficam liberados de todas as suas responsabilidades de linha para se dedicarem integralmente às atividades de melhoria e treinamento nas fábricas da Toyota e de seus fornecedores. Com esse tipo de apoio às fábricas e operações logísticas da Toyota, a OMCD atua como um centro de treinamento que aprofunda o conhecimento de seus consultores dando a eles as oportunidades para resolver muitos problemas difíceis e ensinar outras pessoas a fazerem o mesmo. Em 1992, a Toyota fundou o Centro de Apoio ao Fornecedor Toyota (no original, Toyota Supplier Support Center TSSC) nos Estados Unidos com a finalidade de treinar as empresas norte-americanas no Sistema Toyota de Produção. Com base nos conceitos da OMCD, o TSSC já organizou workshops para mais de 140 empresas e prestou assistência direta a 80 delas. Embora muitas dessas empresas sejam fornecedoras de autopeças, poucas são fornecedoras exclusivas da Toyota; os participantes desses workshops vêm de outros setores da economia, de universidades, de organizações governamentais e de associações de classe. Na verdade, grande parte da pesquisa que fizemos para este trabalho foi extraída da experiência de um de seus autores, que atuou como membro da equipe TSSC durante cinco meses, promovendo o Sistema Toyota de Produção na fábrica de um fornecedor exclusivo Toyota e em outras duas fábricas de autopeças. 11\n13 Quem Faz a Melhoria. Os funcionários de linha de frente fazem as melhorias em seus serviços, e seus supervisores dão orientação e assistência como professores. Se houver algo de errado com a maneira como um funcionário se conecta com um determinado fornecedor em sua área de montagem imediata, os dois devem fazer as melhorias com a assistência de seu supervisor em comum. A equipe da Aisin que descrevemos anteriormente, por exemplo, era composta pelos funcionários da linha de montagem e pelo seu supervisor, que também era o instrutor. Quando as mudanças são feitas em uma escala maior, a Toyota toma as providências para que sejam criadas equipes de melhoria que incluam as pessoas diretamente afetadas e a pessoa responsável pela supervisão das rotas envolvidas. Assim, o processo ocorre do mesmo modo nos níveis mais altos da organização. Na fábrica da Aisin, descobrimos que o gerente da fábrica assumiu a responsabilidade de liderar a mudança de três linhas de produção para as antigas duas (o número havia sido aumentado para três para dar conta do aumento no número de estilos dos colchões). Ele foi envolvido não apenas porque era uma grande oportunidade mas também porque tinha responsabilidade operacional pela supervisão do modo como o trabalho fluía desde as linhas de alimentação até as linhas de montagem final. Desse modo, a Toyota garante que a resolução de problemas e o aprendizado ocorram em todos os níveis da empresa. Obviamente, como já vimos, a Toyota contrata especialistas externos, se necessário, para garantir a qualidade do processo de aprendizado. A longo prazo, as estruturas organizacionais das empresas que adotam o Sistema Toyota de Produção mudarão para se adaptarem à natureza e à freqüência dos problemas encontrados. Entretanto, como em geral as mudanças organizacionais são feitas nos níveis mais inferiores das organizações, fica difícil para as pessoas de fora detectarem o que foi mudado. Isso porque é a natureza dos problemas que determina quem deve resolvê-los e como a organização deve ser projetada. Uma conseqüência disso é que diferentes estruturas organizacionais coexistem perfeitamente felizes, inclusive na mesma fábrica. Examinemos a fábrica de usinagem de motores da Toyota, en Kamigo, Japão. A fábrica tem duas divisões de usinagem, cada uma com três oficinas de produção independentes. Na visita que fizemos em 1998, os funcionários da produção da primeira divisão de usinagem reportavam-se aos chefes das oficinas, e os engenheiros de processo reportavam-se diretamente ao chefe da divisão. Mas, na segunda divisão de usinagem, os engenheiros estavam distribuídos entre as três oficinas e, como os funcionários da produção, reportavam-se aos chefes das oficinas. Uma estrutura organizacional não era inerentemente superior à outra. Pelo contrário, como nos explicaram as pessoas que entrevistamos, os problemas que ocorreram naquela primeira divisão criaram uma situação que exigia que os engenheiros aprendessem uns com os outros e combinassem os recursos de engenharia. Por outro lado, os problemas que surgiram na segunda divisão exigiram que o pessoal de produção e de engenharia cooperasse no nível das oficinas individuais. Portanto, as diferenças organizacionais refletem meramente o fato de que as duas divisões se defrontaram com problemas diferentes. O Conceito de Ideal da Toyota Ao forçar o uso do método científico em todos os níveis da sua força de trabalho, a Toyota garante que as pessoas definam claramente as expectativas que irão testar quando implementarem as mudanças que planejaram. Mas, além disso, descobrimos que as pessoas das empresas que adotam o Sistema Toyota de Produção compartilham uma meta comum. Elas têm 12\n14 uma visão comum de qual seria o sistema de produção ideal e essa visão compartilhada os motiva a fazer melhorias além das que seriam necessárias para meramente atender as necessidades atuais de seus clientes. Esse conceito de ideal permeia toda a organização e acreditamos que seja essencial para compreender o Sistema Toyota de Produção. Quando falam de ideal, os funcionários da Toyota não estão falando de uma filosofia abstrata. Eles têm uma definição concreta em mente, e que é notavelmente consistente em toda a empresa. Muito especificamente, para os funcionários da Toyota, o resultado obtido por uma pessoa, um grupo de pessoas ou uma máquina ideais: está livre de defeitos (ou seja, temos recursos e o desempenho que o cliente espera); pode ser alcançado com um pedido por vez (um tamanho de lote de um); pode ser fornecido sob demanda na versão solicitada; pode ser entregue imediatamente; pode ser produzido sem desperdiçar materiais, mão-de-obra, energia ou outros recursos (como os custos associados ao estoque); e pode ser produzido em um ambiente de trabalho que seja seguro física, emocional e profissionalmente para todos os funcionários. Foram muitas as pessoas que encontramos nas fábricas que adotavam o Sistema Toyota de Produção fazendo mudanças que empurravam as operações para esse ideal. Em uma empresa que produzia produtos eletromecânicos, por exemplo, descobrimos que os funcionários haviam criado vários dispositivos engenhosos para detecção de erros que geraram uma sinalização simou-não simples e inequívoca para indicar se o seu resultado estava livre de defeitos como especificado no ideal. Em outra fábrica, que produz peças moldadas por injeção, descobrimos que os funcionários haviam reduzido o tempo que levava para trocar uma grande matriz de moldagem de uma velocidade já considerável de cinco minutos para três minutos. Isso permitiu à empresa diminuir os tamanhos de lote das peças que produzia em 40%, aproximando-os do tamanho de lote ideal de uma peça. À medida que caminha para chegar ao ideal, a Toyota pode, temporariamente, considerar uma de suas dimensões mais importante que outra. Às vezes, isso pode resultar em práticas contrárias à visão mais difundida das operações da Toyota. Chegamos a ver casos em que a Toyota mantém altos níveis de estoque ou produz em lotes de tamanho maior do que os observadores geralmente esperam de uma operação just-in-time, como descrevemos no box Contramedidas no Sistema Toyota de Produção. A situação ideal para a Toyota inclui muitas características comuns à noção popular de personalização em massa a capacidade de criar virtualmente variações infinitas de um produto de maneira tão eficiente quanto possível e ao menor custo possível. Radicalizando, a fábrica ideal para a Toyota seria aquela em que um cliente pudesse estacionar seu veículo em uma doca de embarque, solicitar um produto ou serviço personalizado e recebê-lo imediatamente ao menor preço possível e sem nenhum defeito. Na medida em que uma fábrica da Toyota ou uma atividade de um funcionário da Toyota não consegue chegar a esse ideal, tal deficiência é uma fonte de tensão criativa para futuros esforços de melhoria. 13\n15 As Contramedidas no Sistema Toyota de Produção A Toyota não considera nenhuma das ferramentas ou práticas como os kanbans ou os cordões andon, que tantas empresas observaram e copiaram como fundamental ao Sistema Toyota de Produção. Ela utiliza as ferramentas e práticas meramente como respostas temporárias a problemas específicos e que serão úteis até que uma melhor abordagem seja descoberta ou que as condições mudem. A Toyota se refere a elas como contramedidas em vez de soluções, porque isso implicaria em um tipo permanente de solução de um problema. Ao longo dos anos, a empresa desenvolveu um robusto conjunto de ferramentas e práticas que utiliza como contramedidas, embora muitas já tenham mudado ou mesmo sido descartadas à medida que as melhorias foram ocorrendo. Então, o fato de uma empresa usar ou não qualquer ferramenta ou prática em particular não é indicação de que ela esteja verdadeiramente aplicando as regras de projeto e de melhoria da Toyota. Em particular, ao contrário da idéia de que o conceito de estoque zero está no centro do sistema Toyota, observamos muitos casos nos quais a Toyota de fato aumenta seu estoque de materiais como uma contramedida. O sistema ideal, na verdade, não teria necessidade de estoque. Mas, na prática, certas circunstâncias podem exigir a manutenção de estoque: Paradas não planejadas ou escoamentos imprevisíveis. Às vezes, uma pessoa ou máquina é incapaz de atender um pedido na hora devido a um problema mecânico inesperado. Portanto, a fábrica mantém um estoque de segurança para proteger o cliente contra ocorrências aleatórias. A pessoa responsável por garantir a confiabilidade de uma máquina ou de um processo também é responsável por esse estoque e se empenha para reduzir a freqüência e a duração das paradas não planejadas para que a quantidade de estoque de segurança possa ser reduzida. Tempo de preparação (setup) muito demorado. As dificuldades para mudar da produção de um tipo de produto para outro pode impedir um fornecedor de atender um pedido de imediato. Por isso, os fornecedores produzem o produto em lotes de tamanho maior do que um e mantém o estoque excedente para poder atender imediatamente o seu cliente. Obviamente, os fornecedores continuam tentando reduzir o tempo de troca de ferramenta para manter o tamanho dos lotes e as lojas de estoque tão pequenos quanto possível. Aqui, os donos dos problemas e das contramedidas são o operador da máquina e o líder da equipe, que são responsáveis por reduzir o tempo de troca de ferramentas e o tamanho dos lotes. Volatilidade em mix e volume da demanda do cliente. Em alguns casos, as variações nas necessidades dos clientes são tão grandes e imprevisíveis que é impossível para a fábrica ajustar sua produção com a rapidez necessária. Nesses casos, o estoque-tampão é mantido na, ou perto da, doca de embarque como uma contramedida. O estoque-tampão também serve para indicar aos gerentes de produção e de vendas que a pessoa que trabalha mais diretamente com o cliente precisa ajudá-lo a eliminar as causas subjacentes de mudanças evitáveis em demanda. Em muitos casos, o mesmo tipo de produto é mantido em vários tipos de estoque. A Toyota não junta seus vários tipos de estoque, mesmo que isso possa reduzir suas necessidades de estoque a curto prazo. Isso poderia soar paradoxal em um sistema de gestão que abomina tanto o desperdício. Mas o paradoxo desaparece quando verificamos que os gerentes e funcionários da Toyota estão tentando combinar contramedidas problemas. Não há qualquer ligação entre o motivo para manter um estoque de segurança nãoconfiabilidade do processo e o motivo para manter um estoque-tampão flutuações na demanda dos clientes. Juntar os dois tornaria difícil distinguir as atividades separadas e as conexões cliente-fornecedor envolvidas. O estoque poderia ter muitos donos, e os motivos para o seu uso se tornariam ambíguos. A junção dos estoques mistura a propriedade e a causa dos problemas, dificultando assim a introdução de melhorias. 14\n16 O Impacto Organizacional das Regras Se as regras transformam as empresas que adotam o Sistema Toyota de Produção em uma comunidade de cientistas que realiza experiências continuamente, então por que essas organizações não estão em uma situação de caos? Por que uma pessoa pode fazer uma mudança sem afetar de forma adversa o trabalho de outras pessoas da linha de produção? Como a Toyota consegue, ao mesmo tempo, introduzir constantemente mudanças em suas fábricas e mantê-las funcionando a pleno vapor? Em outras palavras, como a Toyota melhora e permanece estável ao mesmo tempo? Repetindo, a resposta está nas regras. Ao tornar as pessoas capazes e responsáveis por executar e melhorar seu trabalho, ao padronizar as conexões entre clientes e fornecedores individuais, e ao empurrar a solução dos problemas de conexão e de fluxo para o nível mais baixo possível da organização, as regras criam uma organização com uma estrutura modular aninhada, em vez da tradicional caixa de bonecas russas, com uma dentro da outra. A grande vantagem das organizações modulares e aninhadas é que as pessoas podem implementar as mudanças de projeto em uma parte sem afetar desnecessariamente outras partes. É por isso que os gerentes da Toyota podem delegar tanta responsabilidade sem criar o caos. Outras empresas que adotam esse sistema também acham que é possível mudar sem criar uma ruptura desmedida. Obviamente, muitas empresas têm uma estrutura com características semelhantes às das empresas que adotam o Sistema Toyota de Produção mas, em nossa pesquisa, não encontramos nenhuma que tivesse todas elas e não adotasse o sistema. Alguém poderia concluir que é possível montar a estrutura simplesmente investindo o mesmo tempo que a Toyota investiu. Entretanto, acreditamos que se uma empresa se dedicar a dominar as regras, terá uma chance maior de reproduzir o DNA da Toyota e, em decorrência, o seu desempenho. 15


Crowdfunding para preservar a Amazônia | Sicredi - Gente que Coopera Cresce\nCrowdfunding para preservar a Amazônia\nPela primeira vez no Brasil um projeto científico é financiado coletivamente. O objetivo é livrar a Amazônia de uma praga chamada mexilhão dourado.\nOs pesquisadores brasileiros estão em festa pois um projeto científico importante para o ecossistema do país foi financiado por crowdfunding. Será a primeira vez que o Brasil terá um sequenciamento genético financiado coletivamente, ajudando a preservar a biodiversidade na Amazônia!\nLançado no Catarse, o projeto do Laboratório de Biologia Molecular Ambiental do Instituto de Biofísica da UFRJ recebeu R$ 40 mil para sequenciar o genoma do mexilhão dourado, que está causando graves problemas nos rios e reservatórios do país.\nConsiderada uma das 100 piores espécies invasoras do mundo, o mexilhão chegou no porto de Buenos Aires de carona nos navios oriundos da Ásia e rapidamente rumou para o norte do Brasil, sendo encontrado hoje até mesmo no Pantanal. Por não ser uma espécie nativa, não tem predadores, ou seja, se reproduz rapidamente, afetando a diversidade aquática e causando prejuízos sérios para estações de tratamento de água, usinas hidrelétricas e barcos de pesca. De acordo com os pesquisadores, se a praga chegar à Amazônia, será uma grande catástrofe ambiental mundial.\nA população brasileira se sensibilizou com a causa e provou que está disposta a cooperar com o ativismo científico. O mais divertido é que quem cooperou com o projeto do mexilhão dourado poderá batizar partes do DNA da espécie. “Se seu nome é Joana, sua proteína pode se chamar “Joanase” (...) e seu nome ficará registrado no banco de dados mundial de sequências Genbank, onde todos os pesquisadores do mundo depositam e buscam sequências de DNA”, explica a descrição do projeto.\nSegundo o biólogo Mauro Rebelo, o sucesso desse financiamento coletivo é apenas o começo de um brilhante futuro em que cidadãos apoiam a pesquisa. “O crowdfunding científico vai se tornar uma estratégia fundamental para a ciência brasileira. Um modelo criativo para estimular a produção de inovação no Brasil”, revelou em seu blog.\nPara entender melhor o que é o mexilhão dourado e quais os riscos que ele representa para a Amazônia, assista ao vídeo abaixo. Para saber mais sobre crowdfunding, confira outros posts em nosso blog!


#vidacombike | Blog dedicado para os amantes de bike que levam diariamente uma #vidacombike | Página 15\nEventos, Shimano Fest\nVisitamos a SHIMANO FEST 2017\n15 de setembro de 2017 azupa\t1 Comentário\nVisitamos o Shimano Fest 2017 e trazemos as novidades do Maior festival de Bike da América Latina!\nO Shimano Fest é um evento único na América Latina que combina competição, exposição de produtos e atividades para divertir toda a família.\nA 8ª edição do festival acontece no Jockey Club de São Paulo nos dias 14 e 15/09 destinados aos profissionais da área, e aberto ao público no dia 16/09, sábado, das 10h às 20h e no dia 17/09, domingo, das 10 às 17h30.\nA entrada é gratuita e a organização solicita a doação de 1kg de alimento não perecível que irá para instituições assistenciais.\nComo está o Festival?\nCom a estrutura ampliada em relação ao ano anterior, o festival manteve as mesmas áreas que fizeram sucesso no último ano, quando o evento recebeu mais de 24 mil visitantes.\nSão elas: Arena Expo – Fest Business, Bike Show, Arena Kids, Bike Competition, Bike Radical, Bike Mobility e Espaço Mulher.\nA Shimano Fest também conta com espaço gastronômico com Food Trucks e Food Bikes.\nARENA EXPO – Fest Business\nO evento conta com uma programação especial para os profissionais do mercado nos dias 14 e 15 de setembro (Fest Business).\nA feira de negócios conta com um espaço exclusivo de 2.500 metros quadrados e mais de 200 expositores, que mostram as novidades e tendências para 2018 para bikes, equipamentos e acessórios.\nTambém conta com uma pista de test-ride, para testes nas bicicletas e ver na prática os ganhos das novas tecnologias do mercado (algumas apresentadas pela primeira vez no festival).\nNa programação da Expo haverá ainda palestras e treinamentos, tanto para profissionais do mercado, quanto para o público em geral.\nUma das arenas do Shimano Fest, apresenta atrações diferentes para o público visitante: desde show de música, apresentação do Taiko japonês e outras atrações inéditas.\nSÁBADO – 16/09\n9h30 – Playlist Spotify\n11h30 – Festival Groove – Banda Zumbi e o Folclore\n13h – Festival Groove – Banda Luzia\n15h – Festival Groove – Banda DonaLaíde\n16h30 – Festival Groove – Banda Amoradia do Som\n17h30 – Festival Groove – premiação\n18h – Show de rock – Banda Remove Silence\n19h – Premiação Short Track Eliminator\n19h30 – Show de rock – Banda Remove Silence\nDOMINGO – 17/09\n11h – Premiação Criterium\n11h30 – Taiko\n13h – Show Sinfonia Rock\n15h – Show Carbono Rock\n16h30 – Premiação Elite Masculina\n17h – Show Carbono Rock\nDestinado a todas as crianças, a Arena Kids também tem eventos especiais programados. Conta com as seguintes atrações:\nTira Rodinhas: Utilizando-se de técnicas e muito conhecimento prático, os profissionais que atuam nessa atração durante o evento conduzem as crianças (e algumas vezes, adultos) nas primeiras pedaladas sozinhos em um pequeno circuito plano e seguro.\nPump Track: O Circuito Pump Track é diversão garantida para a criançada mais expert na bicicleta. O circuito simula uma pista de BMX com rampas, elevações e saltos onde a criança começa a pedalar e depois vai apenas no embalo. É um ótimo exercício para desenvolver equilíbrio, flow e reflexos.\nPimp My Bike: Ateliê de customização artística, oferecerá adesivos para bicicletas e capacetes, além de refletores personalizados que servem como item de segurança.\nEscolinha bike: Por meio de aula teórica descontraída, os pequenos ciclistas aprendem regras básicas de trânsito como a importância da faixa de pedestres, respeito aos semáforos e interpretação de algumas placas, como por exemplo, manter 1,5m de distância dos ciclistas.\nApós a teoria e sempre na companhia de monitores, as crianças vão pedalar no circuito que simula uma pequena cidade e têm a oportunidade de colocar na prática o que aprenderam na aulinha.\nBIKE COMPETITION e BIKE RADICAL\nOs melhores atletas, brasileiros e estrangeiros, se apresentam em uma variedade de modalidades, como BMX Radical, MTB e ciclismo de estrada, além de mais uma edição do Desafio Técnico, em parceria com a Escola Park Tool.\nMountain Bike Short Track\n9h às 17h– Secretaria aberta para instalar o chip, numeral da bike, resultados\n9h30 às 12h – Treino livre pista Short Track\n12h às 13h30 – Tomada de tempo – Lojista/Expositor/Mídia e Amadores\n12h às 12h15 – Lojista\n12h15 às 12h30 – Expositor\n12h30 às 12h45 – Mídia\n12h45 às 13h05 – Amador Feminino\n13h05 às 13h25 – Amador Masculino\n13h30 às 14h – Congresso técnico – Super Elite Masculina e Feminina\n15h às 17h – Tomada de tempo Super Elite Masculina e Feminina\n17h30 – Eliminator – 16 melhores tempos Super Elite Masculina e 8 melhores da Super Elite Feminina\nCiclismo de Estrada – Criterium Categoria Elite e amadores, masculina e feminina\n7h às 10h – Premiação às 11h\n10h30 – 1ª bateria classificatória da Super Elite Masculina (20 atletas)\n11h30 – 2ª bateria classificatória Super Elite Masculina (20 atletas)\n12h30 – 13h30 – Final Super Elite Feminina (20 atletas)\n13h30 – Ciclocross\n14h00 – Final Amador Masculino (20 melhores tempos de sábado)\n14h30 – Final Amador Feminino (20 melhores tempos de sábado)\n15h30 – Final Super Elite Masculina (20 atletas)\n16h00 às 17h00 – BMX Flat\n17h00 às 18h00 – Apresentação de Dirt Jump\nO Shimano Fest marca a abertura da Semana da Mobilidade 2017.\nO Bike Mobility terá um ciclo de palestras no sábado e domingo, a partir das 11h, aberto para as discussões e debates sobre a mobilidade urbana e sustentabilidade com especialistas e cicloativistas.\nO Pedal Inclusivo possibilitará a deficientes visuais a oportunidade de pedalarem em uma bike tandem (para duas pessoas). Pessoas sem a deficiência também poderão vivenciar a experiência com o uso de vendas.\nA atividade estará disponível em todos os dias do evento.\nOs alimentos não perecíveis doados pelo público que visitar o evento serão recolhidos pela Ong Pedal Solidário e pela Casa da Prece Chico Xavier, serão entregues a famílias carentes e idosos.\nProgramação especial voltada para as mulheres. O conteúdo é direcionado para todas as amantes da bicicleta, com dicas para todo o tipo de ciclistas.\nbikeFestival BikeNovidadesshimanoShimano FestShimano Fest 2017\nComo trancar sua bicicleta de forma segura no paraciclo\n12 de setembro de 2017 azupa\t1 Comentário\nEssa dica é para utilização do “U-Lock”, uma espécie de cadeado em forma de ‘U’.\nSiga essas dicas de posicionamento e não se esqueça de procurar um paraciclo que esteja preso firmemente ao solo e em um local movimentado. Locais com muita circulação de pessoas dificulta a ação dos ladrões.\nRecomendamos que, além da U-Lock no quadro, prenda a roda que ficou sobrando com uma corrente emborrachada, só para garantir.\nPensou em cadeado para deixar sua bike segura?\nTemos o modelo ideal para você aqui!\nPosição certa do pé no pedal\n6 de setembro de 2017 azupa\tDeixe um comentário\nPode parecer apenas um detalhe, mas o pedal é parte muito importante, especialmente para os mais aventureiros!\nPor isso, além da altura certa do selim e cuidado com os joelhos, a posição o pé no pedal também é essencial para que o movimento da pedalada seja completo, sem impactos e com a força na região certa.\nUsar calçado específico, de sola rígida, o ajudará a transmitir melhor as forças. Colocar corretamente os taquinhos e encaixá-los no pedal leva a uma melhora substancial da técnica. Para tanto, é importante que o centro do taquinho esteja alinhado e centralizado com o osso da “bola do pé”. Mas atenção, quem tem joelhos valgos, as chamadas pernas para dentro, ou em X, ou varos (pernas arqueadas), pode ter de fazer alguma correção na sapatilha a fim de equilibrar o pé, assegurando que ele fique bem disposto sobre o pedal.\nPedale com o pedal certo para você. Nós temos o modelo ideal!\nComo se proteger para pedalar no Frio\n6 de julho de 2017 azupa\tDeixe um comentário\nO verão acabou e, com a chegada do outono, as temperaturas no Brasil já começam a cair. Embora o inverno na maior parte do país não seja muito rigoroso, o frio chega trazendo a necessidade de adaptar seus métodos e roupas para manter o seu passeio, treino ou deslocamento confortável. A seguir, listamos algumas dicas para manter você pedalando tranquilo mesmo quando a temperatura estiver baixa.\nCamadas controlam a temperatura\nMais do que manter-se quente, usar varias camadas de roupa vai ajudar você a controlar a temperatura. Afinal, com alguns treinos durando várias horas, é importante ter recursos para resfriar ou aquecer o corpo quando for preciso.\nQuando o tempo esfria muito, o ideal é utiliza ao menos três camadas de roupa: a base, a intermediária e a cobertura. Normalmente, a base é feita com tecido respirável e é bem justa no corpo. Já a camada intermediária é uma camiseta normal de bicicleta, dessas com bolso traseiro e zíper. Já a cobertura costuma ser uma jaqueta ou colete corta-vento.\nUtilizar esta configuração traz inúmeras vantagens, já que o ar aprisionado entre elas funciona como isolante térmico ao mesmo tempo que a presença de zíperes no corta-vento e na camisa de bicicleta proporcionam um ajuste mais fino da temperatura.\nInvista em uma camada de base que será vestida por baixo de todas as roupas. Para isso, existem base layers (roupa justa tipo segunda-pele) específicos para ciclismo de altíssima qualidade, feitas com tecidos que mantém o calor e expulsam a umidade. Porém, se a grana estiver curta, uma segunda pele feita de nylon resolve muito bem o problema. Lembre-se que, em ambos os casos, existem várias opções de espessura do tecido e presença ou não de manga. Escolha a que mais se adequa ao seu pedal. Uma dica importante é evitar tecidos que fiquem ensopados ou que retenham o suor, já que ficar em contato com umidade fatalmente vai resfriar seu corpo.\nBicicletas movimentam-se em velocidade elevada. Por isso, mesmo que você use muitas roupas, existe a grande possibilidade de você perder calor para o ambiente se não estiver utilizando uma jaqueta ou um colete corta-vento.\nAlém de serem leves e compactas, podendo ser colocadas no bolso de uma camiseta de ciclismo facilmente em caso de aumento de temperatura, o corta-vento faz um excelente trabalho de proteger seu corpo contra o frio. Neste caso, vale a pena investir em um modelo específico para bikes, já que ele terá a extensão correta nas costas e ainda contará com a ventilação adequada para evitar que você fique molhado de suor.\nA cabeça é uma das partes do corpo que mais perde calor para o ambiente. Por isso, mante-la aquecida é uma boa forma de evitar o frio. Neste caso, dependendo da temperatura e do seu corpo, você pode tentar um boné de ciclismo, um gorro ou até uma mesmo balaclava.\nLembre-se de sempre optar pelo modelo mais compacto, já que é comum a temperatura subir durante o pedal, criando a necessidade de retirar camadas e carrega-las com você. Algumas pessoas ainda utilizam máscaras no rosto que ajudam a manter quente e úmido o ar que é respirado – algo extremamente útil para quem sofre de sinusite. Para alguns, proteger o pescoço é bastante importante. Bandanas possuem múltiplas funções, são quentes, fáceis de lavar e de transportar – certamente um bom investimento.\nPernitos, manguitos, botinhas e luvas\nLuvas de dedo comprido, capas térmicas de sapatilha, manguitos e pernitos são excelentes para os mais friorentos, porém podem ser de mais para aqueles que não sofrem tanto com a baixa temperatura. Por isso, antes de investir em modelos importados mais caros que contam até com proteção para raios UV, convém comprar um modelo mais barato para testar.\nNo caso das luvas, aposte nos modelos específicos para bicicletas, já que eles possuem a curvatura e o acolchoamento ideal para o pedal. Se você sente dores nos joelhos durante a pedalada, preste atenção para ver se elas não pioram no frio. Se este for o caso, vale a pena vestir um pernito mesmo que você sinta um pouco de calor a mais, já que preservar suas articulações é extremamente importante.\nOrganização da bike\nNo inverno, é possível fazer algumas modificações na bike para enfrentar melhor a condição climática. Uma das dicas mais úteis é liberar espaço no bolso da camisa de ciclismo investindo em uma boa bolsa de selim ou em um porta-ferramentas que se encaixa no suporte de garrafinha. A baixa temperatura exige menos água e, em grande parte do tempo, é possível pedalar com uma garrafinha só.\nCom esta medida simples, é possível abrir espaço para transportar as roupas que você pode usar ou as que você tirou durante o pedal.\nTemos os itens necessários para o seu pedal!\nCapacete pra bike, você pode encontrar aqui!\nbikefriopedalarpedalar no frio\nA história da Camisa Arco-Íris 6 de maio de 2021\nComo a bike pode te ajudar em tempos de Pandemia 11 de março de 2021\nCopa América de Downhill 4X – Julia Alves e Gabriel Giovannini confirmam o favoritismo 22 de fevereiro de 2021\nCuidados para pedalar na chuva 4 de fevereiro de 2021\nMTB, BMX e Estrada! Saiba mais sobre essas modalidades 29 de janeiro de 2021\npedalar no frio\nUm amor mais forte que tudo... mais obstinado que tudo, mais duradouro que tudo, somente o amor de Mãe!\nToda bicicleta possui esse acessório, mas você sabe realmente para o que elas servem?\nO Maxxis Aspen fará você superar os limites do XC!\nSe você procura mais performance e desempenho nas suas pedaladas, o Calypso Pro Wolf será a escolha ideal.\nHoje é mundialmente comemorado o Dia de Star Wars!\nPrecisa de performance e desempenho nas sua pedaladas do dia a dia ou nas competições?


HC-UFMG recebe doação de 13 TVs digitais do Minas Tênis Clube - Notícia aberta - EBSERH\nHC-UFMG recebe doação de 13 TVs digitais do Minas Tênis Clube\nAparelhos serão instalados nas enfermarias de pediatria, UTI, ambulatório de onco-hematologia pediátrica e pronto-socorro pediátrico\nÀs vésperas do Natal, o Hospital das Clínicas da UFMG, administrado pela Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (Ebserh), ganhou um presente especial: 13 TVs digitais, de 32 polegadas, doadas pelo Minas Tênis Clube por meio do Programa Minas Tênis Solidário. Os aparelhos foram entregues na última quinta-feira (21), durante solenidade que contou com a presença da diretoria do clube e do hospital.\nOs aparelhos serão instalados nas enfermarias de pediatria, UTI, ambulatório de onco-hematologia pediátrica e pronto-socorro pediátrico do HC-UFMG. Elas substituirão as TVs analógicas, cujo sinal foi desligado na capital mineira em novembro. “A TV, assim como as atividades diárias planejadas com as equipes de terapia ocupacional, fisioterapia e psicologia do hospital, são medidas que ajudam a aliviar o estresse e a ansiedade de pacientes e de seus familiares”, disse a pediatra do HC, Karla Rodrigues, uma das idealizadoras da iniciativa.\nApós a solenidade, os diretores do Minas Tênis Clube que acompanharam a entrega das doações conheceram as instalações do Hospital das Clínicas e alguns dos pacientes que serão beneficiados com as novos aparelhos.


Brasil registra 1.346 mortes em 24 horas\nHome - Brasil e mundo - Brasil registra 1.346 mortes em 24 horas\nSegundo país do mundo com mais contaminados e mortos pela Covid-19, o Brasil registrou novamente ontem mais de mil óbitos pela doença. Foram 1.346 novas mortes e mais 44.887 casos confirmados de infecção em 24 horas, segundo dados do levantamento realizado pelo Estadão, G1, O Globo, Extra, Folha e UOL junto às secretarias estaduais de Saúde.\nNo total, 81.597 vidas já foram perdidas por causa do coronavírus e 2.166.532 pessoas foram infectadas. O país contabilizou mais de 100 mil novos casos em apenas quatro dias. Nos últimos sete dias, o Brasil registrou uma média diária de 1.048 óbitos por Covid-19.\nO Brasil é a segunda nação do mundo com maior número de casos e mortes por Covid-19, atrás apenas dos Estados Unidos, que registram 3,8 milhões de infecções confirmadas e 141 mil óbitos. O país retomou ontem o patamar de mais de 40 mil infecções e mais de mil mortes, como ao longo da semana passada.\nO Estado de São Paulo chegou a 20.171 mortes por novo coronavírus ontem, das quais 383 foram registradas nas últimas 24 horas. O número de casos confirmados é de 422.669, um acréscimo de 6.235 casos em um dia. (E.C.)


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PASSAREDO - Passagens Promo\nCom sede em Ribeirão Preto, a Passaredo Linhas Aéreas foi fundada em 1995. Com foco voltado para aviação regional, a empresa atende cerca de 19 destinos nas cinco regiões do Brasil. A Passaredo está sempre buscando aprimorar o conforto, segurança e tecnologia para melhor atender a seus passageiros. Tudo isso aliado as vantagens dos voos diretos fazem com que a Passaredo seja uma das linhas aéreas que mais crescem no país, já ocupando o segundo lugar como maior frota regional brasileira.\nA frota da Passaredo é composta por aeronaves de modelo ATR 72-600 e 500, que não oferecem sistema de entreterimento a bordo, mas contam com sistemas de navegação de última geração e instrumentos de orientação visualizados em monitores LCD que garantem mais conforto e segurança operacional nas viagens. Com apenas 70 poltronas, com assentos revestidos em couro, dispostos em duas fileiras, as aeronaves receberam selo A da Anac pelo ótimo espaço oferecido aos passageiros.\nA Passaredo possui quatro classes de voo, cada uma com suas regras, benefícios e vantagens: a promocional, a clássica, a básica e a top e oferece um cardápio variado em todos os seus vôos. A Passaredo também oferece tarifas especiais para grupos de no mínimo sete pessoas.\nO Check-in pode ser realizado on line entre 24 a 2 horas do horário de embarque. Não é permitido chek-in on line para atendimento à grupos e nem para menores de 12 anos que irão viajar e desacompanhados. O chek-in também pode ser realizado nos balcões da Passaredo. É permitido bagagem de mão de até 5 kg e 115 cm de dimensão e despachar uma bagagem de até 23 kg.\nA Passaredo não possui um programa de fidelidade. Mas oferece aos seus clientes um programa de bonificação, que funciona de uma maneira bastante simples: um desconto em passagens a partir de dez bilhetes comprados. Para utilizar, basta fazer um cadastro no site da companhia.


Segundo Pavan, METADE DA DÍVIDA DE R$ 300 MILHÕES É COM O “CINEMA” e o GOVERNO DIXON (PP) AINDA FALA EM FAZER O “FESTIVAL”: e o “CARA...\nMilhõõõõões públicos já desperdiçados com "Cinema" e ainda querem fazer Festival? É muita cara de pau!!!\nBoaaaaaaaaaaaaaaaa noooooooite, meus amoooooooooores!!! Mesmo ele tendo falado à IMPRENSA DE FORA, consegui fazer Dixon (PP) abrir o bico sobre a real situação financeira da city. Na coluna de segunda (16), cobrei pelo menos um “balanço parcial” e ontem (17), segundo reportagem do Correio Popular, de Campinas, o prefeito informou que, dados preliminares apontam uma dívida de R$ 300 milhões. Por conta disso, o pepista anunciou que vai decretar “Calamidade Financeira” no município, e que suspendeu pagamentos de fornecedores, os quais só serão retomados após ele receber o “raio-X” completo das finanças municipais.\nMuito bem. Assistimos este mesmo filme em fevereiro de 2015, quando Pavan (PSDB) recebeu a prefeitura de Moura Junior (PMDB) e dias depois anunciou, À IMPRENSA LOCAL, ter herdado, inicialmente, uma dívida de R$ 160 milhões, que, após tudo levantado, saltou para R$ 250 milhões – quase o valor que ele, segundo Dixon (PP), teria deixado de herança. Que um deixa dívida para o outro isso é regra, desde que o mau uso do dinheiro público existe. E não será diferente, quando o atual passar o bastão para o próximo e assim sucessivamente.\nPorém, o que ninguém consegue entender é como conseguem reduzir a pó uma arrecadação que há quatro anos se mantém acima de R$ 1 bilhão, atingido quase UM BILHÃO E MEIO DE REAIS em 2013 e, que para este ano está estimada em quase R$ 1,4 bilhão. Meeeesmo assim, segundo Dixon (PP), Paulínia decretará a primeira “Calamidade Financeira” de sua história. Gente, isso é surreal. Na cabeça da população, que com toda certeza vai receber várias faturas pelo mau uso que os governantes fazem do dinheiro público, essa é uma “conta” que “nunca fechará”. O negócio é rezar!!!\nPor meio de nota ao Correio, o ex-prefeito José Pavan Junior (PSDB) falou sobre a dívida (de R$ 300 milhões) apontada por Dixon (PP). “Metade do valor dito por ele (Dixon) é relacionado aos Estúdios de Cinema, cujo pagamento foi bloqueado por liminar judicial”, explica o espirituoso. Qual é a metade de R$ 300 milhões? Pois é, vejam quanto dinheiro público desperdiçado com esta porcaria de projeto “Magia do Cinema”, criado por um irresponsável megalomaníaco para satisfazer, sobretudo, a própria e doentia vaidade – tudo às custas da deterioração da saúde, educação, segurança, entre outras áreas, desprezadas nos últimos 15 anos.\nIrresponsável quem criou e também quem deu continuidade à essa gastança criminosa com o dinheiro do povo. E pra piorar, Dixon (PP) ainda quer retomar o Festival de Cinema este ano, juraaaaaaaaaaaando que o evento não receberá um centavo público. Ahhhhhhh, thaaaaaaaaaaaa. Aprendeu com o “criador” do festival, tá na cara. Tudo junto e misturado, como se diz na rede. Achou ruim? Então, vá reclamar com a primeira-dama Tatiana Castro e manda a "poderosa" vir falar comigo (mas não de legue, please!!!!)\nJá em relação à outra metade da dívida, a assessoria de Pavan (PSDB) diz o seguinte: “Outros pagamentos estão vinculados a liberação de valores por parte da Caixa Econômica Federal e de recursos do Fundo de Participação dos Municípios, sendo este que se encontra bloqueado (a nota não cita o motivo do bloqueio do FPM) pela Procuradoria da Fazenda Estadual. Restos a pagar e as demais dívidas de curto prazo foram protocolados no Tribunal de Contas do Estado de São Paulo (TCE/SP)”. Esse assunto me irritou tanto, que paro por aqui.\nHoje (18), seriam ouvidas as testemunhas arroladas em uma AIJE (Ação de Investigação Judicial Eleitoral) contra o prefeito Dixon Carvalho (PP), mas o juiz Carlos Eduardo Mendes adiou as oitivas para o dia 15 de março. Já o processo de julgamento das contas eleitorais dos candidatos à Prefeitura da City, derrotados na eleição passada, avançou. Pela movimentação dos processos, no site do TRE (Tribunal Regional Eleitoral), as prestações de José Pavan Junior (PSDB), Roberto Yamada (PSOL) Kielson Prado (PMB), Daniel Messias (PCO) e Adriano Moura (PMDB) já foram analisadas pelos técnicos da Justiça Eleitoral. Na sequência, devem vir os pareceres técnicos, recomendando ou não a aprovação das contas examinadas.\nEnquanto o prefeito Dixon (PP) tenta conseguir nomear cargos comissionados para auxiliar no funcionamento da máquina pública municipal e, por tabela, cumprir compromissos assumidos na campanha, OS PROCURADORES MUNICIPAIS APROVADOS NO CONCURSO PÚBLICO 01/2016, HOMOLOGADO dia 7 de dezembro passado, aguardam com muita expectativa a convocação para assumirem seus cargos.\nForam 31 aprovados para as 16 vagas disputadas. Atualmente, a Prefeitura da City conta com apenas 4 (quatro) procuradores, responsáveis, entre outras coisas, por analisar a legalidade dos atos da administração e combater a corrupção dentro do serviço público. É importante ressaltar que o cargo de Procurador Municipal não pode ser exercido por servidor comissionado.\nAo manifestar-se na ADI (Ação Direta de Inconstitucionalidade) da Procuradoria-Geral de Justiça contra as nomeações de cargos comissionados, a atual secretária dos Negócios Jurídicos da City, Elisete Quadros, alegou que a nomeação dos Procuradores aprovados “necessitará de uma melhor análise” por conta da anulação de um concurso anterior ao do ano passado, que gerou várias ações nas Justiça. O receio da secretária, pelo o que entendi, é que a legalidade das novas nomeações para a Procuradoria Municipal, acabe, também, sendo contestada judicialmente.\nConversei com um advogado que ficou entre os 16 primeiros colocados no concurso homologado, mas prefiro preservar o nome dele, porque sei que a tal história de que “ninguém será perseguido” é o maior “caô”. “Escolhemos fazer esse concurso porque acreditamos numa gestão profissionalizada, sem apadrinhamentos políticos que somente servem a interesses eleitoreiros próprios”, disse ele.\nO advogado e demais aprovados formaram uma Comissão para lutar por suas nomeações, o mais breve possível. “Acreditamos que a nomeação dos aprovados no concurso público fortalece a advocacia pública do Município e pode gerar importantes dividendos à sociedade, que certamente só tem a ganhar com a nomeação de procuradores concursados, comprometidos com a coisa pública”, afirmou. O Correio está preparando uma matéria especial sobre a ADI contra as nomeações de comissionados, na qual o concurso 01/2016 será também destacado. Aguardem!!!\nPor hoje, é só. Uma noite abençoada para todos, fiquem com DEUS e até sexta-feira, com novos rasgos, baphos e babados. Beeeeeeeeeeeeeijos e abraaaaaaaaaaaaaços. Au revoir!!!


Audiências no Procon-JP estão suspensas até o dia 20 de janeiro de 2018\nSegundo o secretário do Procon-JP, Helton Renê, todas as datas para tramitação dos processos abertos no órgão estarão suspensas até o dia 20 de janeiro de 2017. “Saliento que não haverá prejuízo para o consumidor, uma vez que, se há alguma audiência marcada para esse período, todos os envolvidos serão notificados. O calendário também está sendo refeito e vai voltar a funcionar a partir do dia 22 de janeiro de 2018″.\nHelton Renê acrescenta que todos os setores do Procon-JP continuarão a trabalhar normalmente, e que o consumidor pode vir à sede da Secretaria que será atendido. “Esse recesso não importará na suspensão ou paralisação dos serviços oferecidos pelo Procon-JP, cujos setores funcionarão normalmente, a exemplo da Fiscalização, SAC, Pesquisa e Consultoria Jurídica, seguindo o horário estipulado pela Prefeitura de João Pessoa”.\nO recesso forense não se aplica à suspensão de prazos para boletos emitidos e nem para as Cartas de Informações Preliminares (CIP)s, emitidas pela Diretoria de Atendimento e Orientação ao Consusumidor (DAOC) e nem aos processo administrativos oriundos do registro de reclamações.


Estudante feirense é selecionada pela universidade de Harvard – Jornal Grande Bahia (JGB)\nInícioCultura: Educação e EntretenimentoEstudante feirense é selecionada pela universidade de Harvard\nGeorgia Gabriela da Silva Sampaio ingressa em Harvard.\nEm discurso na tribuna da Câmara Municipal, na manhã desta segunda-feira (27/10/2014), a vereadora Aldney Bastos Marques – Neinha (PMN) comemorou a vitória da jovem Georgia Gabriela da Sílva Sampaio, 19 anos, de Feira de Santana, premiada em Harvard, nos Estados Unidos, por pesquisa que diagnostica a endometriose, de forma mais rápida e com custo inferior. A feirense vai participar de uma conferência na universidade norte-americana para expor seu projeto a investidores.\nDe acordo com a edil, a descoberta é muito importante e deve ser valorizada. Neinha ressaltou que Georgia é um exemplo de superação, uma vez que teve que enfrentar várias situações adversas para lograr êxito nos estudos. “Gostaria de informar aos vereadores que, na próxima quarta-feira, estarei trazendo ela aqui, porque essa estudante precisa de apoio, precisa de incentivo”, disse.


Panamá estabelece laços diplomáticos com a China e rompe com Taiwan - Américas - RFI\nPanamá China Taiwan Diplomacia\nPublicado em 13-06-2017 • Modificado em 13-06-2017 em 22:00\nPanamá estabelece laços diplomáticos com a China e rompe com Taiwan\nA chanceler do Panamá, Isabel de Sain Malo, e seu colega chinês Wang Yi Fuente: Reuters.\nO Panamá rompeu relações diplomáticas com Taiwan e estabeleceu uma ligação oficial com a China, que a partir de agora reconheceu como um só país, informaram os dois governos em um comunicado conjunto.\nA medida provocou irritação em Taiwan e pode aumentar a tensão entre Taipé e Pequim, que considera a ilha como uma província rebelde.\nNo comunicado, além de mencionar o "reconhecimento mútuo" e a decisão de "estabelecer relações diplomáticas a nível de embaixadores", o governo do Panamá "reconhece que existe uma só China no mundo e Taiwan faz parte inalienável do território chinês".\nOutros 174 países reconhecem a política de uma só China. Vinte países reconhecem Taiwan. Até o momento, o Panamá tinha relações diplomáticas com Taiwan e comerciais com a China.\nA China é o segundo país que mais utiliza o Canal do Panamá, atrás apenas dos Estados Unidos. No último ano fiscal, Pequim transportou por esta via interoceânica 38 milhões de toneladas de carga, o que representa 18,9% do total.


Expressões idiomáticas em dicionário on-line\nObra de acesso livre apresenta, em sistema de hipertexto, termos usados na França e no Brasil\nOs internautas têm agora à sua disposição o Dicionário eletrônico de expressões idiomáticas, de acesso livre, que lista expressões de uso corrente na França e no Brasil. O trabalho é resultado do pós-doutorado da docente Claudia Xatara, do Departamento de Letras Modernas do Instituto de Biociências, Letras e Ciências Exatas (Ibilce), câmpus de São José do Rio Preto, realizado em 2005, na Universidade de Nancy, na França, com financiamento da Fapesp (Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo).\nO dicionário, organizado em sistema de hipertexto, apresenta 3.918 expressões idiomáticas, sendo 2.459 em francês falado na França e 1.459 em português do Brasil. O acesso ao material é feito pelo endereço eletrônico do Centro Nacional de Recursos Textuais e Lexicais, onde a pesquisa foi desenvolvida (http://www.cnrtl.fr/dictionnaires/modernes/).\nDe acordo com Claudia, o trabalho originou-se do Dicionário de Provérbios, Idiomatismos e Palavrões (PIP), realizado em parceria com a pesquisadora Wanda Leonardo de Oliveira, também do Ibilce, e publicado em 2002. No PIP constam: 1.103 provérbios em português e seus equivalentes em francês; nove mil expressões idiomáticas do francês e suas similares em português do Brasil; 3.500 palavrões e expressões erótico-obscenas em francês e quatro mil brasileiros.\nA docente explica que no pós-doutorado o PIP ganhou outro enfoque: "Eu me restringi aos idiomatismos, ou seja, àquelas locuções de uma língua cuja tradução não faz sentido em outra análoga, e verifiquei as que realmente estão em uso, o que resultou em um número bem menor de expressões", explica.\nPara detectar a freqüência dos idiomatismos, a docente pesquisou no Google.fr e no Google.br. A boa repercussão do dicionário on-line resultou no convite da Editora Cultura para uma nova edição do PIP, que deve sair em breve. Atualmente, a pesquisadora e seus colaboradores finalizam estudos de freqüência dos palavrões. "No Brasil, existem poucos estudos que fazem o contrate entre as duas línguas, por isso muitos pesquisadores e professores utilizam o PIP", declara.\nLigya Aliberti Barbosa da Silva, bolsista UNESP/Universia /Ibilce/


A Secretaria de Estado do Administraçãeste Penitenciária (Seap) e a Coisa Civil já trabalham na formalizaçãeste do edital do concurso de modo a agente penitenciário. Ele identicamente conjuntamente destacou de que os contratos usando a co-gestora do sistema, a empresa Umanizzare Gestão Prisional Privada, estãeste passando por auditoria do governo, de modo a identificar as condições em que foram firmados e se há sobrepreçeste. O objetivo é deter um panorama do custo operacional dos presídios e reduzi-lo.\nExemplo disso é a implantaçãeste do sistema SGP, desenvolvido pela InfoCensus, empresa brasileira usando know-how em desenvolvimento por softwares de modo a gerenciamento de vizinhos e utilizando diferenciais bem específicos, voltados de modo a a administraçãeste por mecanismos prisionais.\nPara além disso, é a identificação biométrica que garante este controle por acesso às unidades e a validação por atendimentos tfoicnicos.\nDe modo a finalizar a ação foi entregue aos participantes kits com pacotes por preservativos; sabonetes íntimos, sabonetes artesanais, feitos pelos próprios reeducandos da unidade, toalha por rosto e folders informativos sobre ESTES temas abordados.\nDe modo a Debater conosco, você É possibilitado a preencher o formulário abaixo, encaminhar este seu e-mail ou entrar em contato atravé especialmentes dos telefones das Unidades :\nA Umanizzare é diretamente responsável pela transformação inovadora do Nicho do gestãeste do presídios no Brasil e na América Latina. Projeta-se no cenário internacional justamente porque implementa uma política veja aqui agora séria de remição de penas, este que impacta positivamente inclusive na forma por convivência dos internos.\nJá fiz outro vídeo A cerca de futebol americano, porém me concentrei apenas nas equipes cujos nomes têm uma relaçãeste direta usando alguma característica marcante da cidade, estado ou região que representam.\nMuitos concursos estão a ser analisados pelo Planejamento, certos órgãos até precisam realizar novas seleções urgentemente, devido ao dfoificit de servidores aposentados. Por exemplo, a Receita Federal e Polícia Rodoviária Federal (PRF), órgãESTES qual já solicitaram a realizaçãeste de novos certames usando urgência.\nEm a palestra, serão dadas informações A cerca de as faltas graves cometidas dentro DE unidades prisionais e ESTES direitos e deveres dos reeducandos.\nO diferencial do mutirãeste foi a eficácia do mutirãeste estrutura, qual contou com computadores interligados em rede, impressora e scanner, possibilitando não apenas a verificaçãeste de Guias de Recolhimento, porém também igualmente similarmente identicamente conjuntamente a impressão imediata e a digitalizaçãeste de papeis de modo a a composiçãeste de defesas e petições.


Política Pauferrense - A Notícia Passada a Limpo! Por Clodoeudes Fernandes: Prefeitura de São Francisco do Oeste busca parcerias para fortalecer o desenvolvimento rural do município.\nPrefeitura de São Francisco do Oeste busca parcerias para fortalecer o desenvolvimento rural do município.\nsegunda-feira, abril 03, 2017 Clodoeudes Fernandes\nDurante os dias 30 e 31 de março, o Secretário Municipal de Agricultura, Antônio Viana Filho, acompanhado do Chefe de Meio Ambiente, Giovanni Fortunato Viana de Carvalho, cumpriu agenda administrativa em Natal, oportunidade em que se reuniu com representantes de instituições parceiras do município de São Francisco do Oeste.\nNa pauta das reuniões, a consolidação de parcerias futuras que possam fortalecer a Agricultura, Pecuária e o Meio Ambiente no município localizado na região do Alto Oeste.\nNo último dia (30), a comitiva da Prefeitura de São Francisco do Oeste participou de um treinamento sobre o Programa de Aquisição de Alimentos (PAA), na superintendência da Companhia Nacional de Abastecimento no Rio Grande do Norte (CONAB). Em seguida, foram realizadas algumas visitas nas sedes do Instituto de Assistência Técnica e Extensão Rural do Rio Grande do Norte (EMATER-RN), da Secretaria Estadual de Agricultura e Pecuária (SAPE), do Instituto de Defesa e Inspeção Agropecuária do RN (IDIARN) e do SEBRAE.\nJá no dia 31 de março, no Instituto de Desenvolvimento Sustentável e Meio Ambiente (IDEMA), a equipe capitaneada pelo secretário Antônio Viana, participou de um treinamento sobre o Cadastro Ambiental Rural (CAR). Por fim, a agenda culminou com uma séria de visitas ao Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (IBAMA), à Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA), ao Serviço Nacional de Aprendizagem Rural (SENAR), e à Empresa de Pesquisa Agropecuária do RN (EMPARN).\n"Buscar as parcerias para fortalecer nosso município e valorizar nosso agricultor essa é a nossa meta", enfatizou o secretário.


Blog do Marcial Lima - Voz e Vez: Polícia Federal inicia 2ª fase da Operação Miríade no Amapá\nPolícia Federal inicia 2ª fase da Operação Miríade no Amapá\nA Polícia Federal iniciou, nesta quarta-feira (4/12), a segunda fase da Operação Miríade com o objetivo de desarticular um braço da organização criminosa (Ocrim) que favoreceu a prática de fraudes para obter regularização em títulos de terras públicas da União, no Amapá.\nA ação é resultado de trabalho em conjunto com o Ministério Público Federal no Amapá, na qual cerca de 70 policiais federais cumprem 17 mandados de busca e apreensão nas cidades de Macapá (AP) e Santana (AP).\nA operação de hoje é um desdobramento da Operação Miríade inicida em novembro de 2018, que desarticulou Orcrim especializada em praticar fraudes para obter regularização em títulos de terras públicas da União, bem como exploração de minério e madeira ilegal.\nDe acordo com as investigações, a Orcrim, integrada por servidores públicos, valia-se de laranjas para requerer processos de regularização fundiária e registro no Sistema de Gestão Fundiária (Sigef).\nA prática de grilagem pode chegar a, aproximadamente, 3 mil hectares de terras localizadas nos municípios de Macapá (AP) e Itaubal do Piririm (AP).


Jovens portugueses criam movimento contra a precariedade do trabalho | ziulbaquara\n← Light painting de Janne Parviainen\nJovens portugueses criam movimento contra a precariedade do trabalho\ndo Público de Portugal\nJovens criam movimento contra o trabalho precário\nTrês amigos desempregados decidiram juntar-se contra a precariedade e criaram o “Movimento dos Jovens Desempregados”. Quarta-feira, 25 de Abril, vão sair à rua, no Porto\nA proposta de emprego pedia um operador de imagem para a EXPOCosmética, no Porto, e Nelson de Castro, 26 anos, licenciado em Cinema e Vídeo, não hesitou. Enviou a candidatura por email e a resposta chegou-lhe, prontamente, pelo mesmo meio: tinha sido aceite, mas o pagamento não iria ser feito em dinheiro. “Disseram-me que, como era uma grande experiência pessoal e profissional, não pagavam em dinheiro, mas sim em produtos capilares.” Nelson recusou.\nUma transferência da Universidade Nova de Lisboa para a Universidade do Porto evitou que Joaquim Almeida, 25 anos, desistisse do curso de História que começou a tirar em 2007. Os empregos temporários – na moda e em call centers – que ia fazendo para conseguir viver em Lisboa deixaram de aparecer. Voltou ao Porto, para casa dos pais, e em seis meses de inscrição no Centro de Emprego surgiu apenas uma proposta: para ir para o exército. Joaquim recusou.\nA situação está a tornar-se incomportável. “As propostas de trabalho que se vêem são de estágios. Já não oferecem honorário, oferecem integração em equipas jovens e dinâmicas e a possibilidade de entrada, como se fosse uma grande coisa”, lamenta Nelson de Castro. Foi por isso que estes dois jovens e Eurico Soto Romero, 29 anos, decidiram juntar-se.\nCriaram o “Movimento dos Jovens Desempregados” e exigem uma “mudança de políticas efectiva”. Para já são três, mas esperam, em breve, ser muitos mais. Nelson e Joaquim pintam uma faixa gigante à porta do Centro de Emprego de Vila Nova de Gaia e entregam panfletos. Eurico, técnico de informática, faltou à chamada para ir, precisamente, a uma entrevista de emprego. As palavras de ordem desenhadas – “Jovens desempregados exigem mais trabalho, direitos e dignidade” – vão-se mostrar amanhã, no desfile do 25 de Abril (Campo 24 de Agosto, Porto, 15h), e mais tarde, no desfile do 1º de Maio (Aliados, Porto, 15h).\nMobilizar jovens desempregados\nA passagem pelos Centros de Emprego – estiveram no Porto, em Gaia, em Gondomar e em Matosinhos – serviu para sentir o pulso ao problema. E para fazer crescer o movimento: “Queremos mobilizar os jovens desempregados e perceber o que podemos fazer.”\nAo segundo dia de visitas, em Gaia, Nelson de Castro já tinha percebido com o que iriam lidar: “Gente conformada e cansada, de sucessivos anos de reivindicação sem retorno.” Há um tom de compreensão nas palavras do jovem, natural do Barreiro (“É normal que estejam desacreditadas dos partidos e dos movimentos e de tudo…”), mas uma pontinha de ânimo também. “Ao mesmo tempo sentimos que as pessoas querem fazer alguma coisa”, diz.\nCriar um movimento apartidário pode não ser sinónimo de descrença nos políticos. Certo? “Pessoalmente acredito que os partidos podem ter propostas justas para mudar o país”, responde Nelson, que gostava que os portugueses dessem uma hipótese a quem nunca foi alternativa. “Até agora só vivemos com dois partidos, se calhar esse é o problema, se calhar outro partido podia fazer coisas diferentes”.\nÉ um desejo que o estudante do último ano de História Joaquim Almeida corrobora. E eleger uma forma de luta fora de um partido tem uma justificação, assumem os dois jovens filiados no Partido Comunista Português. “Acho que há mais abertura das pessoas se não estiverem debaixo do nome de um partido, talvez intervenham mais”, atira Nelson.\nPrograma ”Impulso Jovem” não é solução\nAinda em “fase embrionária”, o “Movimento dos Jovens Desempregados” está ainda a definir as formas de luta mais apropriadas. Chegar à Assembleia da República é importante, mas “tendo como base a reivindicação na rua”, ressalvam. É um requisito de quem já viu muitas propostas serem entregues ao Governo “sem qualquer efeito”.\nO que também não surtirá efeito, prevêem, é o programa Impulso Jovem, com o qual o Governo pretende responder ao problema do emprego jovem, que atingiu, em Fevereiro, os 35,4% na faixa abaixo dos 25 anos, segundo dados do Eurostat. Nelson explica: “O programa promove o empreendedorismo e os estágios. O que é que isso significa? Nós, jovens com algum dinheiro na mão, vamos empreender em quê? Vamos investir em quê?.”\nO que eles desejam é “concorrer a um emprego e ter um vínculo de trabalho minimamente decente”. E Joaquim Almeida lembra que não se trata apenas de conseguir fazer um investimento para abrir uma empresa. É preciso mantê-la. “Os dados são claros: 95% das empresas abertas até há dois anos fecharam, não resultaram. É devastador, mais de metade dessas pessoas estão numa situação de dívida extrema.”\nO país limita-os – “Não há emprego, não há dignidade, se quisermos comprar um carro não temos direito a um empréstimo, queremos organizar a vida e não podemos fazer nada”, diz Joaquim Almeida -, mas é nele que querem viver. Emigrar está em cima da mesa, sim, mas não por ser um cenário que lhes agrade. Nelson de Castro remata com ironia: “Aos outros países gosto de ir de férias, não gostava nada de sair da minha zona de conforto.”\nEsse post foi publicado em Crise e marcado Crise, Joaquim Almeida, Nelson de Castro, portugal, Trabalho precário. Guardar link permanente.


Manutenção de Placa Mãe Macbook Orçamento Santo Amaro - Manutenção Imac - Alphamac Assistência Especializada Apple\nmanutenção de placa mãe macbook orçamento Santo Amaro\nAqueles que desejam obter uma excelente economia, certamente devem optar por investir na manutenção de placa mãe macbook orçamento Santo Amaro, um serviço de custo bem menor se equiparado com valor de um novo computador. Além disso, a manutenção de placa mãe macbook orçamento Santo Amaro é também um serviço que traz vantagens importantes como, por exemplo, a ampliação da vida útil do aparelho, o que é um benefício que reduz gastos do usuário por evitar trocas precoces do computador. Outro diferencial é que o serviço atua com os mais diversos tipos de danos.\nGaranta a máxima qualidade em manutenção de placa mãe macbook orçamento Santo Amaro\nBuscando manutenção de placa mãe macbook orçamento Santo Amaro? Conheça nossos serviços, são opções variadas que oferecemos, como Assistências Técnicas Especializadas Apple, Consertos de Mac, Placas da Apple e Teclados de Mac. Contando com profissionais qualificados e experientes, o empreendimento entende a necessidade de cada cliente, buscando a sua satisfação e confiança. Não deixe de entrar em contato para obter mais informações sobre cada opção oferecida para nossos clientes com Excelente. Nosso atendimento busca sempre sanar a dúvida dos clientes, deixando-os amparados em relação aos questionamentos do ramo.\nO conteúdo do texto "Manutenção de Placa Mãe Macbook Orçamento Santo Amaro" é de direito reservado. Sua reprodução, parcial ou total, mesmo citando nossos links, é proibida sem a autorização do autor. Crime de violação de direito autoral – artigo 184 do Código Penal – Lei 9610/98 - Lei de direitos autorais.


Palpite: Talleres x Banfield – Copa Diego Maradona – Prognóstico 4/1/2021\nSites de apostas > Palpites de Hoje > Prognósticos de Futebol > Prognósticos Futebol Argentino > Palpite: Talleres x Banfield – Copa Diego Maradona – Prognóstico 4/1/2021\n3.1 Provável escalação do Banfield\n3.2 Banfield na temporada atual\n4 Prognóstico e palpite final para Talleres x Banfield:\nCom a chance de definir a classificação para a final com uma rodada de antecipação, o Banfield encara o Talleres nesta segunda-feira, 4 de janeiro. O encontro faz parte da programação da quarta – penúltima – jornada da segunda fase da Copa Diego Maradona. Terá como cenário o estádio Mario Alberto Kempes, em Córdoba. O início está agendado para 21h30 (horário de Brasília). As equipes estão no grupo B do Nível Vencedores.\nCom uma campanha que teve 50% de igualdade, o Talleres garantiu sua vaga no Nível Vencedores. Somou nove pontos (duas vitórias, três empates e uma derrota) ficando na segunda posição do grupo 4 da primeira fase. Ficou um ponto atrás do Boca Juniors e dois na frente de Newell´s Old Boys e Lanús, que foram mandados para o Nível Derrotados.\nSuperou seus padrões na estreia na segunda fase com uma vitória surpreendente contra o San Lorenzo, até então invicto no torneio. No campo do rival, marcou 2 a 0. Contou com uma colaboração do rival. Salazar, com um gol contra aos 18 minutos da primeira fase, abriu o marcador. Mas coube a Valoyes, aos sete minutos da segunda etapa, completar o serviço. Placar compatível com sua melhor atuação no confronto.\nNo entanto, voltou à rotina de empates nas rodadas seguintes. Em casa, ficou no 1 a 1 com o Atlético Tucumán, reagindo depois de ter saído em desvantagem. Na segunda-feira, 28 de dezembro, em La Plata, o placar foi de 2 a 2 contra o Gimnasia. Saiu na frente, levou a virada e empatou no final. Com cinco pontos, está na vice-liderança do grupo B. Nesta segunda-feira, empate significa eliminação. Só a vitória mantém a chances de avançar para a próxima fase.\nTrês rodadas, três vitórias. Foi dessa maneira que o Banfield escreveu sua história na primeira fase da Copa Diego Maradona. Depois, tirou o pé do acelerador. No segundo turno, colheu uma derrota e dois empates. Mesmo assim, garantiu seu lugar no Nível Vencedores. Os 13 pontos que acumulou foram suficientes para render o segundo lugar do grupo 3, que teve o River Plate, com 15 pontos, na liderança.\nNa segunda fase, resolveu repetir a fórmula da largada perfeita. Venceu os três primeiros jogos que disputou. O primeiro deles contra o Atlético Tucumán. Marcou 2 a 0 no time que apresentou aproveitamento de 100% na primeira etapa. Fez isso com absoluto controle da partida. Os donos da casa só dispararam duas finalizações certas contra sua meta ao longo do jogo.\nNa segunda rodada, em casa, o Banfield fez 2 a 1 no Gimnasia La Plata. Chegou aos nove pontos repetindo o marcador. Porém, dessa vez, fora de casa. O duelo da segunda-feira, 28 de dezembro, foi contra o Colón. Isso lhe oferece a chance de garantir o lugar na decisão apenas com um empate nesta segunda-feira. Se não der, ainda terá uma segunda chance de avançar. Será no duelo contra o San Lorenzo, em casa, na jornada derradeira, que está agendado para 9 de janeiro.\nCaberá ao Talleres se arriscar mais em busca de um Banfield que tem oscilado bastante ao longo do torneio. O prognóstico na igualdade parece ser boa opção da palpite para o encontro desta segunda-feira pela quarta rodada da segunda fase da Copa Diego Maradona.