Capacidades organizacionais: um estudo na hotelaria do nordeste brasileiro | Revista de Gestão\nRevista de Gestão 2017;24:170-80 - Vol. 24 Num.2 DOI: 10.1016/j.rege.2017.03.007\nOrganizational capabilities: a study on the brazilian northeast hotel sector\nLeilianne Michelle Trindade da Silva Barretoa, , , Lindolfo Galvão de Albuquerqueb, Carlos Alberto Freire Medeirosa\nReceived 22 February 2016, Accepted 21 November 2016\nO objetivo geral desta pesquisa foi avaliar o grau de desenvolvimento de capacidades organizacionais oriundas do papel de Recursos Humanos na hotelaria do Nordeste brasileiro. Foi desenvolvido um estudo descritivo, de abordagem quantitativa, nos hotéis localizados nos dois principais destinos turísticos de quatro estados do Nordeste do Brasil, a saber: Salvador/BA, Porto Seguro/BA, Fortaleza/CE, Canoa Quebrada/CE, Recife/PE, Porto de Galinhas/PE, Natal/RN e Pipa/RN. O instrumento de coleta de dados investiga as capacidades organizacionais com base no modelo de múltiplos papéis de Ulrich (1998, 2000). Os resultados apontam uma tendência entre os meios de hospedagem a conseguir desenvolver melhor as capacidades organizacionais orientadas para o cotidiano e para o nível operacional. Por outro lado, eles se deparam com maiores dificuldades para desenvolver as capacidades organizacionais orientadas para o futuro e para o nível estratégico. Essa tendência ratifica o distanciamento estratégico ainda vivenciado pela gestão de pessoas das organizações contemporâneas. Assim, foi possível perceber que a gestão estratégica de pessoas ainda é um desafio para os meios de hospedagem, os quais precisam investir em uma mudança de ênfase do administrativo para o estratégico, do funcional para o modelo baseado nos negócios.\nThe general objective of this research was to assess the degree of development of organizational capabilities stemming from the role of human resources in the Brazilian Northeast hotel sector. A descriptive study, with a quantitative approach, was developed in hotels located in the two principal tourism destinations of four states in the Northeast Region of Brazil: Salvador, BA, Porto Seguro, BA, Fortaleza, CE, Canoa Quebrada, CE, Recife, PE, Porto de Galinhas, PE, Natal, RN and Pipa, RN. The instrument for data collection investigates the organizational capabilities based on the Ulrich's (1998, 2000) Multiple Roles Model. The results indicate a tendency, among the hotels, to be more able to develop organizational capabilities orientated toward the day‐to‐day and for the operational level and to encounter greater difficulties in developing organizational capabilities directed toward the future and for the strategic level. This tendency confirms the strategic gap still experienced by human resource management in contemporary organizations. Thus, it was possible to see that the strategic human resource management is still a challenge for the hotels, which need to invest in a shift in emphasis from administrative to strategic, from functional to based on the business model.\nGestão estratégica de pessoas, Capacidades organizacionais, Hotelaria\nStrategic human resource management, Organizational capabilities, Hotel sector\nNo campo da gestão de pessoas, um dos temas que tem recebido crescente atenção diz respeito à avaliação de resultados. Ulrich (2000) comenta que existe um elevado grau de concordância sobre a necessidade de enfatizar os resultados da área e sobre os benefícios da avaliação, mas que há um grande debate sobre quais seriam os resultados de gestão de pessoas. Tradicionalmente, os resultados de gestão de pessoas têm sido interpretados exclusivamente em termos de atividades, geram indicadores de avaliação associados às funções operacionais da área, tais como índices de absenteísmo, rotatividade, número de contratações, horas de treinamento, entre outros. Essas mensurações são válidas e precisam continuar a ser feitas. Entretanto, elas não são suficientes para demonstrar o valor gerado pela gestão de pessoas para as organizações, pois refletem apenas a eficiência dos processos e muitas vezes não apresentam conexões com o alcance dos objetivos organizacionais. Nesse sentido, o autor ressalta a necessidade de desenvolver avaliações com foco nos resultados, de forma complementar às avaliações de atividades, para que seja possível identificar tanto os produtos finais gerados quanto os métodos pelos quais eles foram atingidos.\nTais resultados de gestão de pessoas podem ser agrupados em três níveis: individual, social e organizacional. O nível individual se refere aos impactos dos comportamentos e das atitudes dos funcionários sobre o desempenho organizacional, através de aspectos individuais como a satisfação, o comprometimento ou a aprendizagem. O nível social diz respeito ao efeito do sistema de gestão de pessoas no contexto externo que enquadra a atividade da organização. O nível organizacional se refere à influência das decisões de gestão de pessoas sobre aspectos como coesão, adaptabilidade e capacidades de inovação ou resolução de problemas (Martín‐Alcázar, Romero‐Fernández & Sánchez‐Gardey, 2008).\nEm todos esses níveis, a mensuração dos resultados e o feedback que ela proporciona são essenciais para aperfeiçoar e desenvolver os aspectos de implantação, assim como para conhecer quanto as práticas realmente atingem os resultados esperados (Pfeffer, 1995).\nLacombe e Albuquerque (2008, p. 8) comentam que os autores que propõem métodos de mensuração de resultados em gestão de pessoas\n[…] parecem concordar que há dois tipos de medidas possíveis para a área, que medem dois tipos de funções diferentes desempenhadas: as medidas operacionais, da área em si, e que dizem respeito a quão eficientemente estão sendo desempenhadas as atividades tradicionais da área de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, avaliação e demissão; o outro conjunto de medidas, os indicadores estratégicos, diz respeito à ação impulsionadora que RH pode ter sobre os processos e, portanto, ser uma força facilitadora da implantação da estratégia.\nDe acordo com a linha das medidas estratégicas, Becker, Huselid e Ulrich (2001) argumentam que o monitoramento é uma etapa importante do processo de gestão estratégica e que a avaliação de resultados em gestão de pessoas, assim como a determinação dos aspectos a serem mensurados, deve estar diretamente associada à estratégia organizacional.\nOs autores relatam que na realidade prática das organizações existe uma forte incongruência entre o que é importante e o que é medido. Isso se deve ao fato de que as contribuições da gestão de pessoas para a estratégia e os resultados organizacionais são de difícil mensuração, o que leva os gestores, uma vez pressionados pela necessidade de apresentar resultados tangíveis, a gerar indicadores e medidas centrados em atividades rotineiras, o que não reflete a contribuição do RH para o desempenho organizacional. Por outro lado, eles afirmam que, paradoxalmente, a dificuldade de mensurar os benefícios proporcionados pela gestão de pessoas configura‐se exatamente na sua própria qualidade como fonte de vantagem competitiva sustentável. Assim, eles enfatizam que os ativos intangíveis geram benefícios tangíveis e que a capacidade de executar a estratégia pode ser mais relevante do que a própria estratégia traçada pela organização.\nWright e Snell (1991) também salientam a importância da estratégia na avaliação de resultados em gestão de pessoas, propõem que o papel da gestão de pessoas é administrar a interface entre competências, comportamentos e estratégia organizacional. Os autores consideram que o sistema de gestão de pessoas deve proporcionar resultados que capacitem a organização a implantar sua estratégia. Tal efetividade seria facilitada através do alinhamento externo e interno. O alinhamento externo se refere ao ajuste entre o modelo de gestão de pessoas e alguns fatores contingenciais, tais como a estratégia e os objetivos organizacionais, os desafios do ambiente competitivo e as características da sociedade em que a organização está inserida. Já o alinhamento interno diz respeito à consistência interna do modelo de gestão de pessoas, o que implica articulação e coerência entre as estratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas. Alcançar ambos os alinhamentos interno e externo é um grande desafio para as organizações, pois um pode enfraquecer a possibilidade de alcançar o outro.\nPara Lacombe e Albuquerque (2008, p. 8), as medidas da área de gestão de pessoas baseadas em indicadores estratégicos procuram “avaliar não apenas as ações já passadas, mas também como as ações de RH podem influenciar o futuro da organização, especialmente em termos da construção das capacidades organizacionais”. De modo similar, Ulrich (2000; 1998) também defende a tese de que as capacidades organizacionais se constituem em importantes resultados da gestão de pessoas.\nRoehling et al. (2005) e Wei e Lau (2010) sugerem que as capacidades organizacionais mediam as relações entre a gestão de pessoas e o desempenho organizacional, indicam que as capacidades podem ser percebidas como resultados da gestão de pessoas. Entretanto, eles afirmam que ainda se conhece muito pouco sobre como a gestão de pessoas afeta o desenvolvimento e a manutenção das capacidades organizacionais e que ainda é preciso investigar melhor o assunto.\nQuando se coloca em pauta a capacidade competitiva das organizações do setor turístico, esse assunto assume relevância ainda maior, pois se sabe que um dos maiores diferenciais desse setor é o seu capital humano. Assim, a gestão de pessoas se mostra cada vez mais importante para a criação de valor em economias baseadas no turismo, em função de as pessoas desempenharem um papel fundamental para o alcance da vantagem competitiva.\nO setor hoteleiro, por sua vez, tem uma dimensão tangível, associada ao produto (comida, acomodações, limpeza etc.), mas principalmente uma extensa dimensão intangível, associada aos serviços. Em função disso, a atitude das pessoas que lidam com os clientes determina a qualidade, a satisfação e a avaliação final do serviço. Assim, os empreendimentos hoteleiros que pretendam tornar‐se ou manter‐se competitivos no mercado devem procurar desenvolver um programa adequado de gestão de pessoas, que possibilite o desenvolvimento de capacidades organizacionais essenciais para o sucesso dos empreendimentos (Sainaghi, 2010).\nNesse contexto, o presente trabalho se propõe a avaliar o grau de desenvolvimento de capacidades organizacionais oriundas do papel de Recursos Humanos na hotelaria do Nordeste brasileiro e oferecer subsídios para a gestão eficaz dos hotéis e para a maximização de seus resultados.\nPara fundamentar essa discussão, inicialmente serão apresentadas as bases teóricas relativas à temática capacidades organizacionais. Os tópicos seguintes apresentam os aspectos metodológicos da pesquisa de campo e a discussão dos resultados e encerram com as considerações finais.\nA visão baseada em recursos e as capacidades organizacionais\nA teoria da visão baseada em recursos (Resource‐Based View – RBV) tem se tornado o paradigma dominante na literatura mais recente sobre gestão estratégica de pessoas, por proporcionar a convergência entre os campos da estratégia e da gestão de pessoas (Lengnick‐Hall, Lengnick‐Hall, Andrade & Drake, 2009).\nAs origens da RBV estão associadas aos trabalhos de Penrose (1959), que concebe a empresa como um conjunto de recursos passíveis de ser explorados e capazes de interferir no desempenho. A partir da introdução dessa noção de recurso competitivo, a busca pela compreensão das diferenças de desempenho entre as empresas deixou de enfatizar unicamente o ambiente de concorrência e passou a se fundamentar nos fatores intrínsecos e nos atributos internos das organizações. Essa mudança de ênfase da estratégia – dos fatores externos para os recursos internos – veio a legitimar a ideia de que as pessoas nas organizações têm valor estratégico e se constituem em fonte de vantagem competitiva (Wright, Dunford & Snell, 2001).\nWernerfelt (1984) foi quem primeiro contribuiu para o desenvolvimento dessa corrente teórica, tratou os recursos como as forças ou as fraquezas de uma empresa, evidenciou assim a análise estratégica da perspectiva interna, em contraposição às oportunidades e ameaças do ambiente externo. Já Barney (1991) foi o grande responsável pela sua popularização. Ele afirma que a RBV tem dois pressupostos básicos, os quais assumem que as empresas dentro de uma indústria podem ser heterogêneas em relação aos recursos estratégicos que elas controlam (heterogeneidade de recursos) e que esses recursos não podem ser perfeitamente móveis entre as empresas e, portanto, a heterogeneidade pode ser duradoura (imobilidade de recursos). Ele define os recursos da empresa como todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos da empresa, informação, conhecimento etc. controlados por uma empresa, os quais a capacita a conceber e implantar estratégias que melhoram sua eficiência e eficácia. Logo, tais recursos são capazes de criar vantagem competitiva sustentável. Para o autor, uma empresa alcança vantagem competitiva sustentável quando implanta uma estratégia de criação de valor que não está prevista por algum concorrente atual ou potencial e quando essas outras empresas são incapazes de duplicar os benefícios dessa estratégia.\nOs recursos podem ser classificados em três categorias: físicos (equipamentos, finanças, tecnologia), organizacionais (estrutura, planejamento, controle, coordenação) e humanos (qualificação, julgamento, inteligência, experiência). Para ser fontes de vantagem competitiva, precisam atender a quatro condições: a) ser valiosos, no sentido de permitir que a organização consiga explorar adequadamente as oportunidades e neutralizar as possíveis ameaças do ambiente de competição; b) ser raros ou únicos, isto é, ter características e atributos incomuns, de difícil acesso para os concorrentes; c) ser de difícil imitação ou substituição pelos concorrentes atuais e potenciais, em função das condições históricas singulares em que se desenvolve, da ambiguidade causal entre o recurso possuído pela empresa e sua vantagem competitiva ou da complexidade social inerente ao recurso; e d) ser devidamente explorados pelos processos organizacionais, isto é, a empresa deve estar organizada para o uso eficaz do recurso valioso, raro e de difícil imitação (Barney, 1991; Barney & Clark, 2007).\nA análise da aplicabilidade desses pré‐requisitos aos recursos humanos nas organizações revela como podem ser usados para a criação de vantagem competitiva sustentável (Wright, Mcmahan & Mcwilliams, 1994; Barney & Wright, 1998). A função de RH pode criar valor para as organizações tanto ao reduzir os custos como ao diferenciar os produtos/serviços, o que permite o aumento de receitas. A gestão de pessoas também deve refletir sobre como desenvolver e explorar características únicas dos recursos humanos da empresa, com foco em suas competências e habilidades, a partir do princípio de que recursos humanos de alta qualidade são raros. Possíveis caminhos para isso são o investimento em um extensivo processo de seleção e na construção de uma forte cultura organizacional (Wright et al., 1994; Barney & Wright, 1998).\nAlém dos recursos explorados pelas empresas, as capacidades organizacionais também são consideradas fontes de vantagem competitiva. De acordo com Teece, Pisano e Shuen (1997), a RBV enfatiza os ativos e as capacidades específicas das empresas como determinantes fundamentais do desempenho, isto é, as organizações são heterogêneas em relação aos seus recursos e às suas capacidades. Logo, essa perspectiva centra‐se sobre estratégias para a exploração de recursos específicos existentes, assim como para o desenvolvimento de capacidades organizacionais.\nOs autores defendem a tese de que o sucesso no mercado global tem sido alcançado por empresas que conseguem demonstrar capacidade de resposta adequada e inovação de produtos de forma rápida e flexível, juntamente com a capacidade de gestão para efetivamente coordenar e redistribuir as competências internas e externas. Eles observam que muitas empresas conseguem acumular um grande estoque de recursos valiosos, mas ainda não têm muitas capacidades úteis.\nCom base nessa ideia de que a vantagem competitiva exige a exploração e o desenvolvimento de capacidades, os autores desenvolvem o conceito de capacidades dinâmicas. As capacidades enfatizam o papel fundamental da gestão estratégica em adequadamente adaptar, integrar e reconfigurar as competências funcionais, os recursos e as habilidades organizacionais internas e externas para responder às exigências do ambiente. Já o termo “dinâmicas” se refere à capacidade de renovar as competências de forma a obter congruência com o ambiente de negócios em constante mudança.\nDestaca‐se, ainda, que nem todas as capacidades organizacionais têm valor estratégico. Para ser estratégica, a capacidade deve estar afinada com a necessidade da organização, deve ser única e ser de difícil imitação. Logo, as capacidades geralmente não podem ser adquiridas; elas devem ser construídas.\nDe acordo com Stalk Jr., Evans e Shulman (2000), a competição baseada em capacidades envolve a identificação, a administração e o forte investimento nos principais processos de negócios. Esse conjunto de processos de negócios estrategicamente articulados compõe as capacidades organizacionais. No ambiente contemporâneo, a competição se baseia na dinâmica do comportamento das empresas, cujo êxito depende da resposta rápida ao cliente e da antecipação às demandas do mercado. Assim, a essência da estratégia reside na escolha das capacidades organizacionais adequadas para investir e desenvolver.\nPor outro lado, Eisenhardt e Martins (2000) definem capacidades dinâmicas como processos organizacionais e estratégicos específicos que criam valor para as empresas em mercados dinâmicos através da manipulação de recursos dentro de novas estratégias de criação de valor. Assumindo uma postura crítica, os autores admitem que as capacidades dinâmicas podem ser reproduzidas entre as empresas. Por outro lado, eles defendem que o seu valor para a vantagem competitiva reside nas configurações de recursos que elas criam, e não nas capacidades em si, ou seja, é a sua habilidade para criar, integrar, recombinar e descartar recursos que gera valor para as organizações. Desse modo, existem várias formas e diferentes padrões para o desenvolvimento de tais capacidades.\nLado e Wilson (1994) sugerem que as competências organizacionais podem ser ampliadas, melhoradas e mantidas através dos sistemas de gestão de pessoas. Seu artigo é considerado uma das primeiras aplicações da visão baseada em recursos para o campo da gestão estratégica de pessoas. Eles argumentam que os sistemas de gestão de pessoas estão diretamente relacionados ao desenvolvimento de competências organizacionais e que podem, dessa forma, contribuir para a vantagem competitiva sustentável. Segundo os autores, as competências organizacionais incluem todos os ativos, conhecimentos, habilidades e capacidades específicos da empresa, incorporados na estrutura, tecnologia, processos e relações interpessoais da organização. Para eles, as capacidades organizacionais caracterizam os mecanismos dinâmicos que habilitam a organização a adquirir, desenvolver e desdobrar seus recursos para alcançar desempenho superior em relação às outras empresas.\nSegundo Mascarenhas (2008, p. 132), a teoria das capacidades dinâmicas “enfatiza a importância dos aspectos organizacionais, gerenciais e de gestão de pessoas como nenhuma outra teoria em estratégia. Suas proposições realçam a relevância da construção de um sistema organizacional capaz de gerar inovações continuamente”. O reconhecimento de que a gestão de pessoas desempenha uma função importante na construção de capacidades organizacionais deve‐se ao fato de ela estar por trás da mobilização e da reconfiguração dos recursos competitivos.\nBaseados na perspectiva das capacidades dinâmicas, Wei e Lau (2010) confirmaram que a relação entre gestão de pessoas e desempenho organizacional é parcialmente mediada pela capacidade adaptativa das empresas. Em uma pesquisa empírica feita na China, eles concluíram que a capacidade adaptativa das organizações – aquela que ajuda a facilitar a adaptação, a mudança e a aprendizagem da empresa, gerada por sistemas de gestão de pessoas que encorajam e capacitam seus funcionários a aprender, responder às mudanças do mercado e se envolver em inovações – melhora o desempenho financeiro, bem como a inovação das empresas.\nResultados semelhantes foram encontrados por Jin, Hopkins e Wittmer (2010) em empresas americanas. Os autores verificaram que a flexibilidade das empresas, definida como a capacidade de responder com eficiência e eficácia às exigências dos clientes, media a relação entre o seu capital humano e as suas vantagens competitivas. Em outras palavras, eles defendem que o capital humano das organizações, coordenado com práticas integradas de gestão de pessoas, desenvolve as capacidades dinâmicas das empresas, as quais irão sustentar as suas vantagens competitivas. Rosen et al. (2011) também defendem a tese de que a capacidade de rápida adaptação às mudanças do contexto organizacional é crucialmente importante para o sucesso das empresas no mercado.\nUlrich (2000, 1998) advoga que as políticas e práticas de gestão de pessoas devem ser desenvolvidas de forma integrada para criar capacidades que contribuam para o sucesso organizacional. Dessa maneira, as capacidades representam a habilidade da empresa de usar recursos para fazer as coisas acontecerem e atingir objetivos, ou seja, elas representam os processos e as práticas necessários para a implantação estratégica.\nEm sua proposição de valor, o autor defende a tese de que as práticas de gestão de pessoas criam capacidades organizacionais que irão gerar valor para o cliente, o que, por sua vez, irá se converter em valor econômico. Logo, as capacidades organizacionais representam o elo entre estratégia e ação e entre a gestão de pessoas e o desempenho organizacional, é de responsabilidade da gestão de pessoas a transformação de estratégias em capacidades.\nSegundo ele, enquanto as competências essenciais equivalem ao know‐how técnico das organizações, com uma orientação funcional, as capacidades organizacionais correspondem ao know‐how social, associado à necessidade de conectar as pessoas e os grupos, com uma orientação para a colaboração em busca de um objetivo comum.\nDe acordo com o autor, existem quatro capacidades genéricas essenciais que podem ser definidas como resultados da gestão de pessoas: criar clareza estratégica, fazer com que as mudanças aconteçam, gerar capital intelectual e criar eficiência administrativa. Essas capacidades derivam de seu modelo de múltiplos papéis, apresentado na figura 1, que advoga que esses papéis devem ser assumidos pelos profissionais de gestão de pessoas concomitantemente, para que eles possam adicionar valor às organizações competitivas. Esse modelo ganhou bastante popularidade e desde então tem sido adotado por diversos pesquisadores da área (Wright, 2008; Caldwell, 2003; Mascarenhas, 2008).\nPapéis de RH na construção de uma organização competitiva.\nFonte: Ulrich, 1998, p. 40.\nO modelo trabalha com duas dimensões: o foco e as atividades de gestão de pessoas. O foco pode variar entre o estratégico, orientado para o futuro, e o operacional, voltado para o cotidiano. As atividades vão da administração de processos à administração de pessoal. Os quadrantes delineados no cruzamento dessas duas dimensões dão origem a quatro papéis de gestão de pessoas: a administração de estratégias de recursos humanos, que resultaria na capacidade de criar clareza estratégica; a administração da transformação e mudança, cujo resultado correspondente seria a capacidade de fazer com que as mudanças aconteçam; a administração da contribuição dos funcionários, que levaria à capacidade de gerar capital intelectual; e a administração da infraestrutura da empresa, que teria como resultado a capacidade de criar eficiência administrativa.\nA capacidade de criar clareza estratégica propicia o alcance dos objetivos organizacionais e ajuda a garantir o sucesso, gera significado para os seus funcionários e para os demais stakeholders. Ela alinha os sistemas de gestão de pessoas às estratégias empresariais, as traduz em práticas organizacionais de forma eficiente, moldam o comportamento dos funcionários e diferenciam a empresa para clientes e investidores. Vale salientar que o alinhamento deve ser aqui entendido a partir de seus significados mais recentes, em que a gestão de pessoas contribui para e participa ativamente da construção das estratégias.\nA capacidade de fazer com que as mudanças aconteçam proporciona flexibilidade, velocidade e agilidade às organizações no processo de rápida adaptação ao ambiente competitivo dinâmico e instável. Ela facilita a inovação e a adaptação constantes, contribui para a compreensão dos processos cruciais para a mudança, gera dedicação a esses processos e garante que ela ocorra de acordo com o planejado. A partir do senso de melhoria contínua, tem‐se o estímulo a novas iniciativas que assegurem a continuidade e o aumento do desempenho organizacional.\nA capacidade de gerar capital intelectual favorece maior comprometimento e competência dos funcionários. As práticas de gestão de pessoas ajudam os funcionários a entregar resultados – através de suas competências individuais – que contribuam para o sucesso organizacional. Isso ocorre a partir da compreensão e do atendimento das necessidades dos funcionários, eleva sua contribuição global e seu comprometimento com as metas da organização.\nA capacidade de criar eficiência administrativa facilita a concepção e desenvolvimento de processos de maneira eficiente. Ela envolve a melhoria contínua dos processos de gestão de pessoas e o aumento da eficiência geral da organização, na busca incessante por descobrir maneiras novas de fazer as coisas melhor, com o intuito de garantir a manutenção da qualidade e a redução dos custos. Assim, a gestão de pessoas contribui para o aperfeiçoamento da infraestrutura de trabalho da organização, prepara‐a para seus desafios operacionais e estratégicos.\nPara Ulrich (2000, p. 39), essas quatro capacidades são complementares e devem ser desenvolvidas em conjunto para desempenhar uma parceria ampla e global que de fato possa agregar valor às organizações, como ilustra o trecho a seguir: “Empresas bem‐sucedidas serão aquelas capazes de transformar estratégia em ação rapidamente, de gerenciar processos de maneira inteligente e eficiente, de maximizar o compromisso e a colaboração do funcionário e de criar condições para uma mudança consistente”.\nEste estudo se caracteriza como descritivo, uma vez que se propôs a avaliar o grau de desenvolvimento de capacidades organizacionais na hotelaria do Nordeste brasileiro. Em relação à abordagem metodológica, caracteriza‐se como um levantamento (survey), faz uso de métodos quantitativos.\nA população desta pesquisa abrange os hotéis localizados nos dois principais destinos turísticos de quatro estados do Nordeste do Brasil, a saber: Salvador/BA, Porto Seguro/BA, Fortaleza/CE, Canoa Quebrada/CE, Recife/PE, Porto de Galinhas/PE, Natal/RN e Pipa/RN. Em virtude dos objetivos da pesquisa, foram selecionados para compor a amostra apenas os hotéis que têm o mínimo de 30 unidades.\nO arcabouço amostral era de 250 hotéis. Alguns deles se recusaram a participar da pesquisa e outros não puderam responder durante o período de coleta de dados, alegaram como justificativa a limitação de tempo. Desse modo, a amostra constituiu‐se como não probabilística, por conveniência, obteve‐se uma amostra válida de 151 hotéis, o que representa uma taxa de retorno de 60,40%.\nO instrumento de coleta de dados investiga as capacidades organizacionais com base no modelo de múltiplos papéis de Ulrich (1998, 2000), mensura as quatro capacidades organizacionais genéricas: Clareza Estratégica, Mudança, Capital Intelectual e Eficiência Administrativa. Todos os indicadores do questionário foram mensurados com o uso de escalas de percepção que variam de 0 a 10.\nEssa escala de mensuração foi desenvolvida a partir da descrição teórica feita pelo autor sobre os resultados inerentes à construção de cada capacidade organizacional. A elaboração dos indicadores da escala também se baseou no instrumento de pesquisa proposto por Ulrich para a avaliação dos papéis em recursos humanos. Entretanto, foram feitas adaptações para evidenciar a abordagem de capacidades e geração de resultados, ao invés de se limitar aos papéis desempenhados pela gestão de pessoas. Foram desenvolvidos inicialmente 32 indicadores para avaliar as capacidades organizacionais, com uma distribuição uniforme de oito indicadores para cada capacidade.\nA escala de capacidades organizacionais passou por uma série de pré‐testes. Foi desenvolvido um primeiro pré‐teste com 15 acadêmicos especialistas em gestão de pessoas e/ou turismo, com o objetivo de avaliar a qualidade geral do questionário, observaram‐se aspectos como a clareza da redação, a sequência lógica, a organização e a facilidade de entendimento das questões. Com base nas sugestões recebidas, foram feitos alguns ajustes de redação.\nApós tais ajustes, a escala foi submetida a um segundo pré‐teste feito com profissionais de gestão de pessoas que cursavam a Especialização em Recursos Humanos ou o MBA‐RH da Fundação Instituto de Administração em São Paulo (FIA). Foram obtidos 70 questionários respondidos pelos referidos profissionais, que eram, em sua maioria, analistas de recursos humanos, havia também consultores e diretores ou gerentes de recursos humanos.\nCom base nos dados desse pré‐teste, a análise de confiabilidade (alfa de Cronbach ‐ α) permitiu selecionar os cinco melhores indicadores de cada capacidade organizacional. Esse procedimento foi feito com a intenção de identificar os conjuntos de indicadores com maior consistência interna para compor o questionário final da pesquisa.\nFoi feito ainda um terceiro pré‐teste do questionário, já em sua versão final, junto a gestores de três meios de hospedagem em Natal/RN, para averiguar a clareza das questões e a adequação do seu conteúdo ao público respondente. Os hoteleiros declararam que a redação estava de fácil compreensão e que não havia dificuldades para responder às questões. Nenhuma modificação foi sugerida nessa etapa.\nOs dados da pesquisa foram coletados in loco através da aplicação de questionários aos gestores dos meios de hospedagem. A coleta foi feita diretamente pelos autores da pesquisa em cinco dos oito destinos turísticos investigados e por pesquisadores devidamente treinados nos outros três destinos.\nAo chegar ao meio de hospedagem, o pesquisador se identificava na recepção, entregava uma carta de apresentação e solicitava que o questionário fosse preenchido, preferencialmente, pelo gerente geral ou pelo gerente de recursos humanos. Esse último foi escolhido como sujeito respondente da pesquisa pela razão óbvia de lidar diretamente com a gestão de pessoas, enquanto o primeiro foi selecionado porque, além de ter uma visão geral de toda a organização e de seus processos – inclusive os de gestão de pessoas – poderia fazer uma avaliação mais fidedigna da real contribuição da gestão de pessoas para os resultados organizacionais. Destaca‐se que esses sujeitos têm sido os mesmos selecionados em outras pesquisas sobre gestão estratégica de pessoas (Delery & Doty, 1996; Lepak & Snell, 2002).\nQuando os sujeitos citados acima não estavam disponíveis para a pesquisa, o questionário era respondido por outros gerentes responsáveis pelo hotel com maior disponibilidade. Assim, a pesquisa também foi respondida por gestores que ocupavam as seguintes funções: gerente operacional, comercial, administrativo, financeiro, de hospedagem, de recepção, de reservas, entre outros.\nQuando se selecionava um gestor disponível, solicitava‐se que ele preenchesse o questionário e aguardava‐se no hotel para recebê‐lo de imediato. A pedido de alguns gestores, também era possível que o pesquisador lesse as questões e assinalasse as respostas do referido gerente no questionário. Nos casos em que não havia disponibilidade para resposta imediata, o questionário foi deixado no hotel para preenchimento posterior, aos cuidados do gerente responsável. Estipulava‐se um prazo de um a dois dias e passava‐se para recolher o questionário respondido. Em algumas situações, foi necessário retornar ao meio de hospedagem diversas vezes para obter êxito. Em alguns casos, mesmo ao se retornar várias vezes, não se conseguiu receber o questionário preenchido. Também existiram hotéis que se recusaram a participar da pesquisa.\nOs dados foram tabulados, mensurados e analisados de forma quantitativa, com o uso das seguintes técnicas: média aritmética, análise fatorial e análise de confiabilidade.\nA média aritmética foi usada para proporcionar um indicativo do grau de desenvolvimento de capacidades organizacionais. A análise fatorial foi usada para confirmar as dimensões teóricas e o agrupamento dos indicadores, condensou as informações e resumiu os dados. Como já existia um modelo teórico para embasar o estudo, a especificação do número de fatores que deveriam ser extraídos com a técnica aconteceu a priori. Já a análise de confiabilidade permitiu atestar a consistência interna dos indicadores usados para compor as dimensões teóricas usadas, o que gerou coeficientes alfa de Cronbach bastante elevados, todos superiores a 0,85 (Hair, Anderson, Tatham & Black, 2005).\nAs limitações metodológicas deste estudo dizem respeito a alguns fatores de ordem amostral, instrumental, temporal e de abrangência. Em relação à amostra, devem‐se considerar as restrições inerentes ao seu caráter não probabilístico, que pode comprometer a capacidade de inferência para a população. No que se refere ao instrumento de coleta de dados, as escalas usadas para a sua composição ainda não foram testadas em pesquisas anteriores quanto a sua validade e confiabilidade. Ainda no aspecto instrumental, destaca‐se que as evidências e os dados coletados se basearam na percepção dos respondentes, que se limitaram a apenas um gestor responsável por cada hotel. Talvez outros respondentes tenham visões diferentes e suas percepções podem não representar a realidade.\nQuanto ao fator temporal, ressalta‐se que este estudo se caracteriza como de corte transversal, ou seja, os dados foram coletados em um único momento, é possível apenas aferir as estratégias de gestão de pessoas e os resultados organizacionais atuais, em vez de acompanhar o processo de transformação das estratégias em capacidades e desempenho superior.\nCom relação à abrangência, vale salientar que os resultados do trabalho ficam restritos à Região Nordeste e ao contexto do setor hoteleiro, não podem ser generalizados para outras regiões do Brasil e outros setores da economia. Além disso, o artigo limita‐se a analisar as capacidades organizacionais sob a ótica da gestão de pessoas. Reconhece‐se que inúmeros outros aspectos podem contribuir para o desenvolvimento das capacidades organizacionais. Entretanto, foi necessário fazer um recorte para o presente estudo.\nAs capacidades organizacionais foram avaliadas pelos gestores dos meios de hospedagem por meio de uma escala de 0 a 10, com uma casa decimal, em que 0 significava grau muito baixo e 10 representava grau muito alto de concordância com as afirmações apresentadas.\nConforme ilustra a tabela 1, as notas atribuídas aos 20 indicadores usados para mensurar as capacidades organizacionais oscilaram entre 6,97 e 8,07. Com desvio padrão médio equivalente a 1,38, o grau de desenvolvimento das capacidades organizacionais pelos hotéis atingiu uma média geral de 7,52, que é considerado um grau alto. Portanto, de acordo com a percepção dos gestores responsáveis pelos empreendimentos hoteleiros do Nordeste brasileiro, tais empreendimentos conseguem alcançar um bom nível de desenvolvimento de capacidades organizacionais.\nGrau de desenvolvimento das capacidades organizacionais nos meios de hospedagem\nMédia=7,11 Consegue o alinhamento entre as estratégias de gestão de pessoas e a estratégia organizacional 6,99 1,69\nConsegue executar a sua estratégia organizacional 7,34 1,41\nA gestão de pessoas participa do processo de definição das estratégias da empresa 6,97 1,87\nA gestão de pessoas participa do processo de implantação das estratégias da empresa 7,04 1,76\nAs práticas de gestão de pessoas são coerentes com a estratégia do hotel 7,20 1,72\nMédia=7,61 Consegue adaptar‐se à mudança 7,74 1,59\nConsegue antecipar‐se e adaptar‐se a questões futuras 7,60 1,72\nApoia novos comportamentos e iniciativas para manter a empresa competitiva 7,88 1,73\nConsegue modelar sua cultura organizacional para estimular a renovação e a transformação 7,43 1,69\nInova constantemente 7,44 1,87\nMédia=7,68 Possui funcionários comprometidos com os objetivos da empresa 7,57 1,68\nPossui funcionários dedicados e motivados 7,54 1,72\nProporciona o crescimento e o desenvolvimento dos funcionários 7,27 1,89\nOs funcionários contribuem para o sucesso do hotel 8,07 1,59\nAs competências individuais dos funcionários contribuem para o alcance das metas da empresa 7,98 1,65\nMédia=7,69 Consegue desenvolver uma infraestrutura administrativa eficiente 7,70 1,60\nConsegue conceber e facilitar a execução dos processos dentro do hotel 7,56 1,56\nConsegue monitorar e melhorar continuamente os seus processos 7,61 1,57\nDescobre constantemente novas maneiras de fazer melhor as coisas 7,74 1,69\nConsegue aumentar continuamente sua produtividade 7,84 1,58\nMédia Geral 7,52 1,38\nO grau de concordância com as afirmações acima foi avaliado pelos gestores numa escala de 0 a 10, com uma casa decimal, variou, respectivamente, de grau muito baixo a grau muito alto.\nO indicador Os funcionários contribuem para o sucesso do hotel, com média igual a 8,07, foi o único a receber uma nota média superior a 8,0, que representa um grau muito alto de desenvolvimento. Em ordem decrescente, as notas mais próximas a 8,0 foram obtidas pelos seguintes indicadores: As competências individuais dos funcionários contribuem para o alcance das metas da empresa (7,98); Apoia novos comportamentos e iniciativas para manter a empresa competitiva (7,88); Consegue aumentar continuamente sua produtividade (7,84); Consegue adaptar‐se à mudança (7,74); e Descobre constantemente novas maneiras de fazer melhor as coisas (7,74).\nObserva‐se que os dois escores mais altos foram atribuídos a indicadores que ressaltam a contribuição das pessoas para o desempenho da empresa. Esse reconhecimento do valor estratégico das pessoas nas organizações e do seu potencial para a criação de vantagem competitiva são aspectos amplamente defendidos pela Visão Baseada em Recursos (Wright et al., 2001; Barney & Wright, 1998; Wright et al., 1994).\nDois indicadores receberam valores médios abaixo de 7,0. São eles: A gestão de pessoas participa do processo de definição das estratégias da empresa, com média de 6,97, e Consegue o alinhamento entre as estratégias de gestão de pessoas e a estratégia organizacional, com 6,99. A terceira e quarta médias mais baixas, que correspondem a 7,04 e 7,20, respectivamente, foram atribuídas aos seguintes indicadores: A gestão de pessoas participa do processo de implantação das estratégias da empresa e As práticas de gestão de pessoas são coerentes com a estratégia do hotel.\nÉ possível observar que os quatro indicadores que apresentaram os mais baixos índices estão associados à capacidade Clareza Estratégica, que, por sua vez, recebe o valor médio mais baixo entre as demais capacidades organizacionais, correspondente a 7,11. Assim, a maior dificuldade vivenciada pela hotelaria, em termos de capacidades organizacionais, diz respeito ao alcance do ajuste ou alinhamento vertical entre o modelo de gestão de pessoas e a estratégia organizacional. A busca por essa articulação e coerência é um grande desafio que é enfrentado por organizações de diversos setores, conforme afirma Lengnick‐Hall et al. (2009).\nA capacidade Clareza Estratégica está voltada para as atividades de administração de processos e orientada para o futuro, com foco estratégico. A segunda média mais baixa, de 7,61, foi atribuída à capacidade Mudança, que também tem ênfase estratégica, de orientação para o futuro, mas está voltada para as atividades de administração de pessoal.\nO valor médio mais alto, 7,69, foi obtido pela capacidade Eficiência Administrativa, que está direcionada para as atividades de administração de processos e tem foco sobre o cotidiano e o operacional. Na sequência, com 7,68 de média, vem a capacidade Capital Intelectual, que também está orientada para o cotidiano e o operacional, desempenha atividades de administração de pessoal.\nApesar de as capacidades organizacionais investigadas neste trabalho apresentarem valores médios bastante similares, pode‐se perceber entre os meios de hospedagem uma tendência a conseguir desenvolver melhor as capacidades organizacionais orientadas para o cotidiano e para o nível operacional. Por outro lado, eles se deparam com maiores dificuldades para desenvolver as capacidades organizacionais orientadas para o futuro e para o nível estratégico.\nEssa lacuna que as organizações contemporâneas ainda têm entre o operacional e o estratégico e a dificuldade de trabalhar com uma orientação voltada para o futuro são enfatizadas por diversos autores (Mascarenhas, 2008; Lacombe & Albuquerque, 2008; Becker et al., 2001).\nCom o intuito de resumir os dados e de confirmar a formação das quatro capacidades organizacionais a partir dos 20 indicadores usados na pesquisa, aplicou‐se a técnica de análise fatorial. Como os indicadores foram elaborados com base no aporte teórico oferecido pelo modelo de múltiplos papéis de Ulrich (1998, 2000), que defende a tese de que a gestão de pessoas pode contribuir para a geração de quatro capacidades organizacionais, determinou‐se a priori a extração de quatro fatores no processamento da técnica.\nA tabela 2 apresenta o resultado da análise fatorial feita com os 20 indicadores. A princípio, não foi necessário eliminar qualquer indicador para processar a técnica, pois todas as variáveis obtiveram comunalidades superiores a 0,6 e medidas de adequação da amostra (MSAs) próximas a 0,9, que representam índices muito bons.\nAnálise fatorial e confiabilidade (α) dos 20 indicadores de capacidades organizacionais\nApoia novos comportamentos e iniciativas para manter a empresa competitiva 0,855\nConsegue antecipar‐se e adaptar‐se a questões futuras 0,843\nConsegue modelar sua cultura organizacional para estimular a renovação e a transformação 0,804\nConsegue executar a sua estratégia organizacional 0,555\nConsegue adaptar‐se à mudança 0,522\nPossui funcionários comprometidos com os objetivos da empresa 0,853\nOs funcionários contribuem para o sucesso do hotel 0,774\nAs competências individuais dos funcionários contribuem para o alcance das metas da empresa 0,769\nPossui funcionários dedicados e motivados 0,724\nA gestão de pessoas participa do processo de definição das estratégias da empresa 0,833\nA gestão de pessoas participa do processo de implantação das estratégias da empresa 0,797\nConsegue o alinhamento entre as estratégias de gestão de pessoas e a estratégia organizacional 0,680\nAs práticas de gestão de pessoas são coerentes com a estratégia do hotel 0,622\nProporciona o crescimento e o desenvolvimento dos funcionários 0,568\nDescobre constantemente novas maneiras de fazer melhor as coisas 0,700\nConsegue aumentar continuamente sua produtividade 0,625\nConsegue monitorar e melhorar continuamente os seus processos 0,604\nConsegue conceber e facilitar a execução dos processos dentro do hotel 0,580\nConsegue desenvolver uma infraestrutura administrativa eficiente 0,567\nInova constantemente 0,525\nOs quatro fatores gerados se mostraram compatíveis com as quatro capacidades organizacionais sugeridas pelo modelo teórico. Entretanto, alguns indicadores, com cargas fatoriais relativamente fracas, ficaram um pouco deslocados, ou seja, integraram‐se a uma dimensão diferente da que havia sido teorizada. Assim, para aumentar o nível de consistência interna entre os indicadores de cada dimensão, foram feitas análises de confiabilidade, por meio do uso do coeficiente alfa de Cronbach.\nA dimensão associada à capacidade Mudança agregou inicialmente cinco indicadores, apresentou um coeficiente alfa igual a 0,931. Esse coeficiente subiu para 0,952 com a eliminação de dois indicadores, a saber: Consegue adaptar‐se à mudança e Consegue executar a sua estratégia organizacional.\nA dimensão Capital Intelectual agrupou quatro indicadores, com alfa de Cronbach igual a 0,918. Esse coeficiente não seria incrementado caso algum indicador fosse excluído. Logo, todos foram mantidos.\nA dimensão Clareza Estratégica reuniu originalmente cinco indicadores, com coeficiente de confiabilidade equivalente a 0,930. Esse valor recebeu um incremento com a exclusão do indicador Proporciona o crescimento e o desenvolvimento dos funcionários e passa para 0,933.\nA dimensão Eficiência Administrativa reuniu originalmente seis indicadores, com alfa de Cronbach equivalente a 0,944. A análise do coeficiente de confiabilidade sugeriu a exclusão de três indicadores: Inova constantemente; Consegue aumentar continuamente sua produtividade; e Descobre constantemente novas maneiras de fazer melhor as coisas. Após esse procedimento, o alfa subiu para 0,953.\nDepois da eliminação dos seis indicadores supracitados, foi processada uma nova análise fatorial para confirmar a alocação dos 14 indicadores selecionados nas quatro dimensões de capacidades organizacionais. Essa análise atendeu a todos os critérios de qualidade da técnica, pois todas as comunalidades foram superiores a 0,7, todas as MSAs foram superiores a 0,8, o KMO alcançou o elevado índice de 0,927 e o teste de esfericidade de Bartlett apresentou significância estatística igual a 0,000.\nAs quatro dimensões obtidas com a aplicação dessa análise explicam 87,16% da variação total das respostas. A primeira dimensão assumiu 25,20% de variância, a segunda representa 24,60%, a terceira, 23,17% e a quarta, 14,19%. Todos os coeficientes alfa de Cronbach se mostraram superiores a 0,9, o que indica um elevado nível de consistência interna em todas as dimensões. A estrutura fatorial final das capacidades organizacionais, com seus respectivos coeficientes de confiabilidade, é ilustrada pela tabela 3.\nAnálise fatorial e confiabilidade (α) dos 14 indicadores de capacidades organizacionais selecionados\nApoia novos comportamentos e iniciativas para manter a empresa competitiva 0,865\nConsegue antecipar‐se e adaptar‐se a questões futuras 0,845\nConsegue modelar sua cultura organizacional para estimular a renovação e a transformação 0,822\nPossui funcionários comprometidos com os objetivos da empresa 0,870\nOs funcionários contribuem para o sucesso do hotel 0,796\nAs competências individuais dos funcionários contribuem para o alcance das metas da empresa 0,766\nPossui funcionários dedicados e motivados 0,761\nA gestão de pessoas participa do processo de definição das estratégias da empresa 0,846\nA gestão de pessoas participa do processo de implantação das estratégias da empresa 0,821\nConsegue o alinhamento entre as estratégias de gestão de pessoas e a estratégia organizacional 0,660\nAs práticas de gestão de pessoas são coerentes com a estratégia do hotel 0,629\nConsegue conceber e facilitar a execução dos processos dentro do hotel 0,682\nConsegue desenvolver uma infraestrutura administrativa eficiente 0,670\nConsegue monitorar e melhorar continuamente os seus processos 0,579\nPorcentagem da variação explicada 25,20 24,60 23,17 14,19\nA capacidade Mudança reuniu três indicadores, obteve um coeficiente de confiabilidade igual a 0,952. São eles: Apoia novos comportamentos e iniciativas para manter a empresa competitiva; Consegue antecipar‐se e adaptar‐se a questões futuras; e Consegue modelar sua cultura organizacional para estimular a renovação e a transformação. Esses indicadores corroboram as ideias defendidas pela teoria, que associam a essa capacidade o favorecimento da inovação e da adaptação constante e o comprometimento com os processos de mudança (Ulrich, 2000).\nA capacidade Capital Intelectual atingiu alfa de Cronbach igual a 0,913 e agrupou os quatro indicadores seguintes: Tem funcionários comprometidos com os objetivos da empresa; Os funcionários contribuem para o sucesso do hotel; As competências individuais dos funcionários contribuem para o alcance das metas da empresa; e Tem funcionários dedicados e motivados. Esses indicadores são coerentes com a descrição teórica do modelo de múltiplos papéis de Ulrich (2000, 1998), que ressalta a contribuição dos funcionários, as suas competências e o seu comprometimento como aspectos centrais dessa dimensão.\nA capacidade Clareza Estratégica também abrangeu quatro indicadores, os quais apresentaram 0,933 como índice de consistência interna. Essa dimensão foi composta por: A gestão de pessoas participa do processo de definição das estratégias da empresa; A gestão de pessoas participa do processo de implantação das estratégias da empresa; Consegue o alinhamento entre as estratégias de gestão de pessoas e a estratégia organizacional; e As práticas de gestão de pessoas são coerentes com a estratégia do hotel. Tais indicadores refletem a orientação para o alinhamento entre os sistemas de gestão de pessoas e as estratégias empresariais e para uma participação mais ativa da gestão de pessoas nesse processo, que são características básicas apresentadas pelo modelo teórico (Ulrich, 2000).\nPor fim, a capacidade Eficiência Administrativa, que alcançou o coeficiente de confiabilidade mais elevado (0,953), foi formada por três indicadores, a saber: Consegue conceber e facilitar a execução dos processos dentro do hotel; Consegue desenvolver uma infraestrutura administrativa eficiente; e Consegue monitorar e melhorar continuamente os seus processos. Esses indicadores reproduzem a ênfase sobre a eficiência e a melhoria contínua, que são evidenciadas pela teoria usada (Ulrich, 2000).\nVale ressaltar que Ulrich (2000) defende a tese de que as quatro capacidades são complementares e devem ser desenvolvidas em conjunto para proporcionar diferença competitiva às organizações, sugere assim uma ideia de equilíbrio entre as capacidades organizacionais. Entretanto, a porcentagem de variação das respostas (tabela 3) indica que as capacidades Clareza Estratégica e Eficiência Administrativa não contribuem tanto quanto as outras para diferenciar os hotéis pesquisados.\nCom já verificado na tabela 1, essas duas capacidades apresentaram os valores médios extremos nos meios de hospedagem pesquisados, o valor médio mais baixo foi atribuído à capacidade Clareza Estratégica e o valor médio mais alto foi conferido à capacidade Eficiência Administrativa, o que revelou uma maior dificuldade de desenvolver atividades estratégicas e orientadas para o futuro e uma maior facilidade de desenvolver atividades operacionais e orientadas para o cotidiano. Assim, a maioria dos hotéis não se diferencia muito em relação a essas duas capacidades, pois suas dificuldades e facilidades são semelhantes.\nEssa constatação demonstra que os empreendimentos hoteleiros exploram pouco a possibilidade de ser diferentes, especialmente no que concerne às suas estratégias organizacionais. Como afirmam os teóricos da RBV (Penrose, 1959; Barney, 1991; Teece et al., 1997), é a heterogeneidade dos recursos e das capacidades que conduz as organizações a patamares distintos de resultados. Logo, os hotéis que minimizarem a lacuna que ainda persiste para o desenvolvimento da capacidade Clareza Estratégica possivelmente irão oferecer uma diferença competitiva aos clientes e alcançar um bom posicionamento de mercado.\nO presente trabalho se propôs a avaliar o grau de desenvolvimento das capacidades organizacionais na hotelaria. De acordo com a percepção dos gestores responsáveis pelos empreendimentos hoteleiros do Nordeste brasileiro, tais empreendimentos conseguem alcançar um alto nível de desenvolvimento das quatro capacidades organizacionais investigadas.\nEmbora todas elas tenham alcançado altos índices, com valores médios bastante similares, nota‐se uma tendência entre os meios de hospedagem de conseguir desenvolver melhor as capacidades organizacionais orientadas para o cotidiano e para o nível operacional – Eficiência Administrativa e Capital Intelectual – e de enfrentar maiores dificuldades para desenvolver as capacidades organizacionais orientadas para o futuro e para o nível estratégico – Clareza Estratégica e Mudança. Mais uma vez, essa tendência ratifica o distanciamento estratégico ainda vivenciado pela gestão de pessoas das organizações contemporâneas, como comenta Mascarenhas (2008).\nO desenvolvimento balanceado dessas quatro capacidades organizacionais deve ser uma busca constante dos empreendimentos, pois contribui para a geração de benefícios e resultados positivos para os meios de hospedagem que conseguem alcançar esse equilíbrio, conforme preconiza Ulrich (1998, 2000) em seu modelo de múltiplos papéis.\nDiante do exposto, acredita‐se que o estudo conseguiu ampliar a compreensão do desenvolvimento das capacidades organizacionais na hotelaria, considerou‐as como uma possível forma de avaliar os resultados oriundos da gestão de pessoas nas organizações, capazes de mediar a sua relação com o desempenho organizacional.\nPercebe‐se que as capacidades organizacionais são complementares e que dificilmente a escolha entre um ou outro modelo irá proporcionar um desempenho superior. Como assinala Legge (2005), não é uma simples questão de escolher entre modelos, mas sim de saber equilibrá‐los.\nTambém é importante lembrar que este estudo ofereceu subsídios para o desenvolvimento de uma escala de mensuração das capacidades organizacionais, passível de refinamento e reprodução.\nOutra contribuição deste trabalho se refere ao aporte que foi dado para desvendar a natureza e as características das capacidades organizacionais no contexto específico da hotelaria do Nordeste brasileiro, levaram‐se em consideração as suas particularidades. Foi possível perceber que a gestão estratégica de pessoas ainda é um desafio para os meios de hospedagem, os quais precisam investir em uma mudança de ênfase do administrativo para o estratégico, do funcional para o modelo baseado nos negócios.\nComo sugestões para futuras pesquisas complementares, recomenda‐se a condução de estudos similares em outras regiões geográficas do país, bem como em outros países, com características culturais distintas, para permitir comparações e identificar possíveis diferenças. Também sugerem‐se estudos comparativos em outros segmentos e ramificações do setor turístico. Recomenda‐se, ainda, a reprodução deste estudo em amostras maiores e de caráter probabilístico, para atestar a viabilidade e confiabilidade da escala proposta.\nBarney e Clark, 2007\nJ.B. Barney,D.N. Clark\nResource‐based theory: creating and sustaining competitive advantage\nBarney e Wright, 1998\nB.E. Becker,M.A. Huselid,D. Ulrich\n14a ed., Elsevier, (2001)\nThe Journal of Management Studies, 40 (2003), pp. 983-1004\nDelery e Doty, 1996\nModes of theorizing in strategic human resource management: tests of universalistic, contingency and configurational performance predictions\nEisenhardt e Martins, 2000\nK.M. Eisenhardt,J.A. Martins\n5a ed., Bookman, (2005)\nJin et al., 2010\nY. Jin,M.M. Hopkins,J.L.S. Wittmer\nLinking human capital to competitive advantages: flexibility in a manufacturing firm's supply chain\nHuman Resource Management, 49 (2010), pp. 939-963\nLacombe e Albuquerque, 2008\nB.M.B. Lacombe,L.G. Albuquerque\nAvaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas: um estudo com as maiores empresas instaladas no Brasil\nRAUSP. Revista de Administração, 43 (2008), pp. 5-16\nLado e Wilson, 1994\nHuman resource systems and sustained competitive advantage: a competency‐based perspective\nLengnick‐Hall et al., 2009\nM.L. Lengnick-Hall,C.A. Lengnick-Hall,L.S. Andrade,B. Drake\nHuman Resource Management Review, 19 (2009), pp. 64-85\nLepak e Snell, 2002\nMartín‐Alcázar et al., 2008\nF. Martín-Alcázar,P.M. Romero-Fernández,G. Sánchez-Gardey\nHuman resource management as a field of research\nBritish Journal of Management, 19 (2008), pp. 103-119\nCengage Learning, (2008)\nThe Academy of Management Executive, 9 (1995), pp. 55-69\nRoehling et al., 2005\nM.V. Roehling,W.R. Boswell,P. Caligiuri,D. Feldman,M.E. Graham,J.P. Guthrie\nHuman Resource Management, 44 (2005), pp. 207-216\nM.A. Rosen,W.L. Bedwell,J.L. Wildman,B.A. Fritzsche,E. Salas,C.S. Burke\nHuman Resource Management Review, 21 (2011), pp. 107-122\nInternational Journal of Contemporary Hospitality Management, 22 (2010), pp. 920-952\nStalk et al., 2000\nStalk Jr., G., Evans, P., & Shulman, L. E. (2000). Competição baseada em capacidades: as novas regras da estratégia empresarial. In D. Ulrich (Org.). Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo: Futura.\nUlrich, D. (Org.). (2000). Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo: Futura.\nOs campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados\nWei e Lau, 2010\nL. Wei,C. Lau\nHigh performance work systems and performance: the role of adaptive capability\nHuman Relations, 63 (2010), pp. 1487-1511\nReinventing human resource management: Business partners, internal consultants and the limits to professionalization\nHuman Relations, 61 (2008), pp. 1063-1086\nHuman resources and sustained competitive advantage: a resource‐based perspective\nThe International Journal of Human Resource Management, 5 (1994), pp. 301-326\nWright e Snell, 1991\nToward an integrative view of strategic human resource management\nAutor para correspondência. (Leilianne Michelle Trindade da Silva Barreto leiliannebarreto@hotmail.com)


márcio diniz blog: Setembro 2013\nPostado por MÁRCIO DINIZ às 21:49 Nenhum comentário:\nPostado por MÁRCIO DINIZ às 18:08 Nenhum comentário:\nO deputado Antônio Pereira (DEM) participou, no último sábado (7), em Barra do Corda - acompanhado do prefeito Eric Costa (PSC), da primeira-dama Bruna Costa, do vice-prefeito Leandro Sampaio, de vereadores, secretários, aliados políticos, amigos e da população – do Desfile da Independência, organizado pela Prefeitura, por meio das secretarias municipais de Educação e Cultura.\nPostado por MÁRCIO DINIZ às 18:16 Nenhum comentário:\nPostado por MÁRCIO DINIZ às 18:12 Nenhum comentário:\nHélio Soares denuncia venda de passagens reservadas aos idosos\nO deputado Hélio Soares (PP) voltou a denunciar da tribuna da Assembleia Legislativa, nesta terça-feira (10), a venda das passagens reservadas gratuitamente, por lei, aos idosos nos transportes intermunicipais. Ele é autor de um projeto de lei que dispõe sobre a reserva dos assentos, que deve ser feita com três dias de antecedência, e tem como objetivo evitar que as passagens sejam comercializadas, contrariando, dessa forma, o Estatuto do Idoso.\nSegundo afirmou Hélio Sores o abuso tem sido cometido com frequência no Maranhão e funciona da seguinte forma: o idoso chega ao guichê da empresa da rodoviária e pede o assento que lhe é destinado por lei, mas o funcionário da empresadiz que os dois assentos estão ocupados; quando o idoso diz que quer pagar pelo assento, aí a operação é finalizada.\n“O idoso acaba pagando por aquilo que lhe é direito As empresas tem obrigação de destinar gratuitamente duas vagas nos assentos dos ônibus intermunicipal. Nós temos que acionar o Ministério Público e as pessoas que fiscalizam para ver se as leis estão sendo cumpridas”, salientou Hélio Soares.\nO Estatuto do Idoso garante transporte intermunicipal gratuito a todos idosos com mais de 60 anos, que ganham até dois salários mínimos. A lei prevê a reserva de dois assentos e o desconto de 50% no preço das passagens para os demais idosos “Trata-se de uma confirmação do Estatuto do Idoso e deve ser respeitado irrestritamente por todos nós”.\nCleide defende Exame Revalida para contratação de médicos estrangeiros\nA deputada Cleide Coutinho (PSB) defendeu nesta quinta-feira (5), durante pronunciamento na tribuna da Assembleia Legislativa, que os médicos estrangeiros contratados para trabalharem no Brasil, por meio do Programa “Mais médicos”, sejam submetidos ao exame denominado Revalida e também a treinamentos para dominar a língua portuguesa.\nA posição de Cleide Coutinho com relação ao assunto, não só como deputada, mas também como médica, gestora e cidadã, já foi expressa na quarta-feira (4), durante a audiência pública na Assembleia Legislativa, que foi requerida pelo deputado André Fufuca, para discutir os efeitos do programa “Mais Médicos” no Maranhão.\nA parlamentar ressaltou que, na audiência, ficou decidido que os colegas que venham trabalhar no Brasil, obedeçam a legislação brasileira que obriga os médicos estrangeiros a serem submetidos ao Exame Revalida. Sabe-se que também esta mesma prova de conhecimentos é exigida aos médicos brasileiros que vão para o exterior.\nTambém é de grande importância o aprendizado da língua portuguesa, o que deverá acontecer não somente durante os 15 dias determinado pelo Ministério da Saúde, mas pelo menos durante um mês.\nLembrou ainda que, como secretária de Saúde do município de Caxias (1999), encontrou médicos cubanos, trazidos pelo então Prefeito Paulo Marinho, e que enfrentavam sérios problemas.\nDe acordo com Cleide, os problemas de interpretação da língua portuguesa foram marcantes, como, por exemplo: mulher grávida é chamada em espanhol de embaraçada. “Vi também alguns cubanos prescreverem colírios como analgésicos, não por ignorância da medicina, mas sim por dificuldade na nossa língua”, disse.\nLembrou também que alguns dos médicos cubanos queriam voltar para o seu país, mas não podiam. Tinham medo de serem presos, em virtude de terem seus salários atrasados, isto é, não serem pagos regularmente, eles não podiam fazer o repasse obrigatório da metade do mesmo para o governo de Cuba (como era determinado), pois quando o recebiam, tinham de pagar aluguel, energia elétrica e alimentação, não sobrando nenhum valor para cumprir o acordo do repasse.\nSegundo a parlamentar, o que é mais chocante e revoltante na vinda dos médicos estrangeiros, principalmente dos cubanos, é o fato das condições de trabalho serem como já foi descrito, um tipo de “escravidão branca”. Por isso, não entende como a Presidente Dilma Houseff, que é do PT, permite uma situação dessas. Segundo Cleide, os médicos de Cuba que vêm para o Brasil receberão no total R$ 10 mil, dos quais R$ 2.500,00 serão repassados às respectivas famílias em Cuba e apenas irão receber no Brasil R$ 100,00, ficando o restante com o Governo Cubano.\nDurante a Audiência, foi ressaltado que, além da falta de médicos, não temos estrutura na Rede Pública de Saúde (muitas vezes não existem aparelhos para Raio X, Ultrassom, laboratório, etc.).\nCom base em dados publicados no jornal Folha de São Paulo (04/09/13), Cleide revelou que muitos médicos estrangeiros estão desistindo do Programa e citou alguns exemplos de desistências: três dos cinco médicos em Vitória da Conquista (BA), três dos cincos de Campinas (SP), um dos seis escolhidos em São Paulo (SP), cinco dos 32 da Bahia, 11 dos 26 de Fortaleza (CE) e dois dos onze em Pernambuco.\nEstes fatos demonstram a veracidade do que afirmamos, pois não é só a falta de médicos, mas também a falta de estrutura e de recursos para saúde, os motivos maiores do nosso problema de saúde.\nPostado por MÁRCIO DINIZ às 16:58 Nenhum comentário:\nContinua envolto em mistério o sequestro do empresário e assessor da desembargadora Nelma Sarney, Daniel Smith, que aconteceu na tarde quarta-feira ao deixar sua residência no bairro do Calhau.\nEm seguida os quatro sequestradores deixaram o corrolla e empreenderam fuga num Punto prata de placa não informada com o empresário a bordo.\nO punto foi localizado pela polícia militar nesta manhã na Vila Isabel, área Itaqui Bacanga.\nAinda não há nenhuma notícia sobre o empresário. O clima de comoção e preocupação no Tribunal de Justiça é grande diante do grande apreço que todos tinham por ele.\nParentes e amigos temem que, pelo tempo do sequestro e a falta de um pedido de resgate, os bandidos tenham dado cabo à vida do empresário.\nA Polícia ainda não se manifestou sobre o assunto.\nRigo Teles anuncia asfaltamento da MA que liga Fortaleza dos Nogueiras a Balsas\nO deputado Rigo Teles (PV) anunciou nesta quinta-feira (5), durante pronunciamento na tribuna da Assembleia Legislativa, que, a seu pedido, o Governo do Estado, por meio da Secretaria de Estado de Infraestrutura (Sinfra), acaba de assinar a ordem de serviço para a recuperação da MA-006, interligando o município Fortaleza dos Nogueiras ao entroncamento com a BR-230, em Balsas.\nO parlamentar informou que a ordem de serviço foi assinada no final de semana passado, em Fortaleza dos Nogueiras, durante reunião de Luís Fernando e do secretário de Cidades, Hildo Rocha, com os prefeitos Eliomar Nogueira (Fortaleza dos Nogueiras), Crisogono Rodrigues (Riachão), Edmilson Moreira (Formosa da Serra Negra), Paulo Barbosa (Feira Nova do Maranhão), Itamar Vieira (Alto Paranaíba) e Germano Martins (Loreto).\nComo anfitrião da importante reunião, o prefeito Eliomar Nogueira conseguiu reunir sete prefeitos e cerca de 5 mil pessoas em praça pública para anunciar o benefício, que é uma antiga reivindicação da população, e fruto de luta do deputado Rigo Teles durante 15 anos de mandato na Assembleia. Durante o ato público, Luís Fernando e Rigo foram aplaudidos pela população.\nPara Rigo, a assinatura da ordem de serviço é muito importante para Região Sul do Maranhão, onde o Governo do Estado está realmente recuperando e construindo estradas pleiteadas pela população de todos os municípios. Durante a solenidade, o secretário Luís Fernando Silva prometeu que até o final do ano todos os 217 municípios maranhenses estarão interligadas por asfalto.\nDe acordo com Rigo, o secretário Luís Fernando Silva prometeu, também, que se chegar ao comando do Governo do Estado em 2015, continuará o excelente trabalho que vem sendo feito por meio do Programa Mais Estradas, idealizado pela governadora Roseana Sarney (PMDB) para interligara todos os 217 municípios do Estado do Maranhão por estradas asfaltas de boa qualidade\nPostado por MÁRCIO DINIZ às 20:12 Nenhum comentário:\nAL homenageia 40 anos da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária\nA Assembléia Legislativa recebeu nesta quata-feira (4) diretores e funcionário da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embapa), homenageada na passagem de seus 40 anos no Brasil. A solenidade foi proposta pelos deputados Fábio Braga (PMDB) e Carlinhos Florêncio (PHS) e aprovada à unanimidade dos deputados estaduais maranhenses. No evento, o diretor executivo de Transferência de Tecnologia da Embrapa, Waldyr Strumpf Júnior, representou o presidente da empresa, Maurício Antônio Lopes que cumpre agenda de trabalho no exterior.\nO deputado Fábio Braga cumprimentou todos os servidores e diretores saudando o papel transformador da realidade brasileira cumprido pela empresa nestes 40 anos. Destacou que temos hoje uma previsão populacional de 248 milhões de habitantes no país até o ano de 2040 e de 9 bilhões em todo o mundo até o ano de 2050, para dizer que o Brasil cumprirá cada vez mais o papel estratégico na produção de alimentos no mundo. “A fome pode ser a maior inimiga da humanidade”, refletiu.\nFábio Braga entende que foi graças também ao esforço da Embrapa que a estimativa do Brasil atingir uma safra de 185 milhões de toneladas de grãos até o ano de 2022 foi cumprida 10 anos antes. E revelou que o uso da ciência, da tecnologia e da inovação, da busca da quantidade com qualidade nos levou ao aumento de 48% da área plantada no Brasil, ou seja, a produção brasileira cresceu nada menos que 250%, o que a seu ver demonstra cristalinamente que o caminho a ser seguido é o caminho da inovação tecnológica.\nO deputado Carlinhos Florêncio disse que a Embrapa é motivo de orgulho para todos nós, brasileiros e maranhenses, pelo trabalho que desenvolve no âmbito da pesquisa agropecuária. Foi a Embrapa, segundo o parlamentar, que tornou o setor do agronegócio, na atualidade, o mais importante componente do Produto Interno Bruto do Brasil, que apresenta superávit ano a ano.\nPara Carlinhos Florêncio, deve-se ao trabalho realizado pela Embrapa ao longo desses 40 anos o Brasil ser considerado hoje, no cenário internacional, um país emergente. Disse também que a Embrapa é a empresa pública brasileira mais premiada de todos os tempos, recebendo prêmios e honrarias nacionais e internacionais.\nO parlamentar aproveitou para reiterar um pedido feito no sentido de que a governadora do estado e a direção da Embrapa agilizem a construção da unidade da Embrapa no Maranhão.\nO diretor executivo da Embrapa, Waldyr Strumpf Júnior disse que sendo homenageada pela Assembléia a Embrapa se sente homenageada por todo povo do Maranhão. Embora considerando 40 anos um tempo curto na vida de uma empresa, Wadyr Strumpf afirmou que a Embrapa vem se recriando e revitalizando no correr desse tempo e informou que hoje está presente em todo o território nacional e em todos os continentes com ações de pesquisa e cooperação técnica. “Estamos levando tecnologia tropical para o mundo”, orgulhou-se.\nWaldyr Strumpf fez questão de homenagear os pesquisadores, analistas, assistentes e, de forma especial, os parceiros da Embrapa entre os quais inclui as universidades, o Poder Executivo e o Poder Legislativo nos Estados. Para ele, o desenvolvimento da Embrapa está centrado em três pilares, a saber: conhecimento e formação de pessoal no Brasil e no exterior, através de um processo permanente de renovação de quadros; Infraestrutura, pois a Embrapa dispõe hoje de 150 campos experimentais e cerca de 300 laboratórios e as parcerias que alcançam, a seu dizer, todas as agriculturas no país e fora dele.\nO diretor executivo disse ainda que a Embrapa criou um bom problema para o Brasil, com o aumento da produção que não foi acompanhada no mesmo ritmo pela capacidade de armazenamento e se ressente também da ausência de estradas, caminhões, navios, portos etc.\nO presidente da Assembleia Legislativa, deputado Arnaldo Melo (PMDB), finalizou as homenagens à Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária, comemorando o fato da bandeira do Brasil, através da Embrapa, estar sendo hasteada em outros continentes. Segundo Arnaldo Melo sempre foi desejo de todos os governos maranhenses trazerem o escritório da Embrapa para o Maranhão. O presidente enumerou fatores positivos do Maranhão para a pesquisa como a extensão territorial e as 12 bacias hidrográficas existentes no Estado.\nPostado por MÁRCIO DINIZ às 18:33 Nenhum comentário:\nPrefeitura inaugura escola de educação infantil nas Mercês\nGarantir o direito à educação de crianças e adolescentes, é uma das diretrizes da gestão de Paço do Lumiar, e nesse sentido, o prefeito Josemar Sobreiro e a secretária municipal de Educação, Ana Paula Pires inauguraram nesta sexta-feira (30), após ampla reforma, UEB Paulo Freire na comunidade das Mercês, com a presença de secretários, vereadores, alunos, pais e a comunidade. A escola atenderá os alunos da educação infantil da UEB Cirandinha e conjuntos adjacências.\n“Esta inauguração representa uma nova etapa na Educação de Paço do Lumiar, visto que, era uma reivindicação antiga dos moradores da localidade, para que a escola fosse reformada e continuasse a funcionar. Não medimos esforços para que o pedido dos pais fosse atendido, e trabalhamos para que as crianças das Mercês possam, a partir de agora, estudar próximo de suas casas, com conforto e segurança”, destacou o prefeito Josemar.\nA secretária Ana Paula Pires falou do compromisso que é administrar a Educação de Paço do Lumiar, e ressaltou ainda, o crédito do prefeito Josemar, no trabalho desenvolvido pela equipe pedagógica da Semed. “Estamos delegados nessa missão de cuidar da educação dos nossos luminenses, e com uma equipe de gestores empenhados e dedicados para um ensino municipal de qualidade, já alcançamos grandes metas em apenas oito meses de gestão”, observou. Ana Paula frisa, que logo assim da conclusão das obras na UEB Paulo Freire, os alunos, foram imediatamente remanejamos da UEB Cirandinha, para as salas de aula.\nDona Maria Irene que tem uma filha de quatro anos de idade, contou que por falta de opção, os estudantes se direcionavam às escolas municipais mais próximas. "A escola estava sem funcionar e como não existia nenhuma aqui por perto, eu precisava ir todos os dias para o Iguaíba, para que minha filha pudesse ter acesso à educação. Agora estamos satisfeitos e nossas crianças também, pois a escola foi reformada e reaberta como prometido” disse.\nO prédio estava fechado há dois anos e foi cedido pelo Governo do Estado ao município. No local funcionava a Unidade Integrada Rosa Nina, que deixou de atender as crianças da região.\nProjetos – A Semed pretende implantar a Educação de Tempo Integral na Educação Infantil, com atividades diversificadas que visem a inclusão social e cultural, além de iniciar os projetos de restruturação das UEB, agregando ao espaço físico, quadras poliesportivas, piscina e campo de futebol. O projeto piloto será feito na UEB Paulo Freire, que em breve receberá um espaço para a prática de educação física e esportes variados.\nPostado por MÁRCIO DINIZ às 18:21 Nenhum comentário:\nPresidente do PTN. (PARTIDO TRABALHISTA NACIONAL)Retorna a direção do partido em Paço do Lumiar .\nSobrinho Será o próximo pre candidato à Deputado Estadual do paço do lumiar, o mesmo estava afastado e que agora voltou para organizar o partido.


julho 2012 / Vidraça / Vidraça\nPrêmio Paraná de Literatura, a volta do Vida Breve e a nova fase de Miguel Sanches Neto\nColunista do Rascunho e do Prosa & Verso, do jornal O Globo, José Castello tem textos sobre literatura publicados em diversos jornais e revistas. Neste ano, dois projetos reunirão parte de sua produção: durante a Bienal do Livro de São Paulo, em agosto, a Bertrand Brasil publica As feridas do leitor, coletânea com textos do escritor publicados na imprensa e no próprio Rascunho, além de algumas conferências. Já suas colunas publicadas no Prosa & Verso — cerca de 100 das mais de 250 — serão reunidas em Sábados inquietos e publicadas pela Leya até o fim deste ano.\nEspécie de censura?\nO aguardado edital de bolsas de Criação e Circulação Literária da BN/Funarte foi motivo de riso e críticas em relação ao que, no texto, foi entendido como restrição temática. Consta do edital que assuntos como pornografia, tráfico de drogas, terrorismo e discriminação de raças e/ou credos, entre outros, não poderão figurar como temas dos projetos concorrentes. Segundo a Biblioteca Nacional, a intenção era apenas mostrar que não seriam consideradas obras que fizessem apologia a esses temas.\nManoel Carlos Karam, Newton Sampaio e Helena Kolody emprestam seus nomes para a primeira edição do Prêmio Paraná de Literatura, nas categorias romance, contos e poesia, respectivamente. O concurso da Secretaria de Cultura do Paraná vai selecionar livros inéditos, de autores de todo o país. O vencedor de cada categoria receberá R$ 40 mil e terá sua obra publicada pela Biblioteca Pública do Paraná, com tiragem de mil exemplares. As inscrições são gratuitas e devem ser feitas até o dia 31 de agosto deste ano. Os livros serão avaliados por uma comissão julgadora e o resultado será divulgado em dezembro. O Prêmio retoma uma tradição do estado, que entre os anos 1960 e 1980, através de seu Concurso Nacional de Contos, revelou e premiou escritores como Dalton Trevisan, Clarice Lispector e Ignácio de Loyola Brandão, entre outros. Mais informações em www.bpp.pr.gov.br.\nPor aí 1\nMiguel Sanches Neto está à frente da entrada da editora Intrínseca no mercado da ficção nacional. Ele é o autor convidado a escrever Deportações, primeira ficção brasileira da editora, prevista para 2014. A idéia do romance, ainda com título provisório, é imaginar como seria o Brasil se Getúlio Vargas tivesse se vinculado a Hitler na Segunda Guerra Mundial.\nJá o seu A máquina de madeira, concluído no início deste ano, está de casa nova: o romance histórico de Miguel será publicado pela Companhia das Letras, em novembro de 2012. O livro ficcionaliza a vida do paraibano Francisco Azevedo, que inventou a primeira máquina de escrever industrializável do mundo em 1859, mas que não teve sua idéia pioneira reconhecida como tal.\nPor aí 3\nSegundo o escritor, a mudança de editora se deu por conta do entusiasmo com que o livro foi recebido na Companhia, apesar de ter sido avaliado por outras editoras, entre elas a Record, responsável pela publicação de seus livros anteriores. “Não houve rompimento, apenas achei que a Companhia se entusiasmou mais com o livro e isso foi determinante para mim. Literatura se faz com entusiasmo”, afirma Neto, cujos livros continuam na Record. Aliás, seu romance de estréia, Chove sobre minha infância, acaba de ganhar uma nova edição pela editora. Atualmente, Luciana Villas-Boas, ex-diretora editorial da Record, é sua agente literária.\nFanzine pulp nascido no final da década de 1940, em Curitiba, e interrompido cerca de 30 anos depois, LODO, idealizado e editado pelo escritor Florestano Boaventura, foi retomado pelo escritor Otávio Linhares e pelo editor da revista Lama, Fabiano Vianna. A partir de sua atual edição, LODO adquiriu periodicidade bimestral e tiragem de 200 exemplares. Sob o pseudônimo de Detetive Linhares, Dragomir Kephas, Matryona Yaba e Fúlvio Lopes, escritores da capital paranaense, entre eles os editores da revista, colaboram nas edições. Com distribuição limitada, ela pode ser encomendada através de info@revistalodo.com.br.\nVida longa ao VB\nEstá de volta neste mês o Vida breve, site de crônicas e ilustrações criado por Rogério Pereira, editor do Rascunho, e o jornalista e escritor Luís Henrique Pellanda em 2009. Além dos próprios editores do site, Eliane Brum, Fabrício Carpinejar, Humberto Werneck e Marcia Tiburi escreverão crônicas semanais, de segunda a sábado, sempre acompanhadas por uma ilustração.


Resumão: confira o que rolou essa semana no UTUA! - Utua\n25/10/2020 - 08h00\nÀs vezes os dias da semana são tão atarefados que nem sempre conseguimos acompanhar todas as notícias e informações, né?\nPensando nisso, todo domingo, aqui no UTUA, divulgamos um resumão dos melhores conteúdos que rolaram aqui ao longo da semana.\nAbaixo de cada conteúdo há um botão para ter mais detalhes sobre o assunto em questão. Confira e fique por dentro de todas as novidades do mercado financeiro.\nPara conferir todas as informações sobre o assunto, é só clicar no botão abaixo e conferir!\nÉ válido pegar um empréstimo para pagar uma dívida?\nEstá negativado? Então conheça o Bradesco Din\nDivulgação: Bradesco DIN\nTodo mundo que está (ou já esteve) negativado sabe o quão complicado é conseguir um cartão de crédito, empréstimo ou financiamento sem pagar juros absurdos.\nIsso acontece porque os bancos (ou outras instituições financeiras), na hora de avaliarem o perfil do solicitante, entendem ser perigoso emprestar dinheiro para essa pessoa. Então, para compensar esse risco, os juros cobrados são muito maiores que a média.\nEntretanto, é possível também encontrar planos e cartões voltados especialmente para quem está negativado que valem a pena.\nO Bradesco Din é um desses cartões! Quer saber todas as informações sobre ele e solicitar o seu ainda hoje? Então é só clicar no botão abaixo e conferir!\nNubank estuda acabar com o rotativo do cartão de crédito\nO Nubank não cansa de inovar! A fintech já divulgou, algumas vezes, que seu maior objetivo é ter uma relação transparente com seus clientes, sem adotar tarifas abusivas e sem estresse. Indo ao encontro desse pensamento, o maior banco digital do país anunciou, recentemente, que está fazendo testes para acabar com o juros rotativo de seu cartão de crédito.\nO Nubank contou ainda que esses testes já duram há quase 1 ano e têm como objetivo avaliar outras maneiras de reduzir as taxas desta modalidade de juros. A previsão, ainda segundo o Nu, é que o juros rotativo do Nubank acabe em 2021.\nQuer entender melhor como acontecerá essa mudança tão importante e que afetará o bolso de todos os clientes Nubank? Então é só clicar no botão abaixo!\nSaber mais sobre o fim do crédito rotativo Nubank\nDivulgação: Ponto Frio Itaúcard\nAlém dele ser aceito em praticamente qualquer estabelecimento no mundo graças à sua bandeira.\nQuer saber quais são os benefícios que o cartão Ponto Frio Itaucard 2.0 oferece? Então tá fácil! Clique no botão abaixo e leia nosso artigo sobre o assunto!\nSaber mais sobre cartão Ponto Frio\nObrigada por ter acompanhado nossas notícias ao longo dessa semana. Mas, não se esqueça: as atualizações do UTUA acontecem diariamente. Fique sempre por dentro delas e saiba como manter uma vida financeira feliz e saudável.


Assistir O Beijo da Mulher Piranha Online – HD 720p – Dublado Online\nO Beijo da Mulher Piranha – HD 720p – Dublado Online\nSinopse: Policiais são chamados a um luxuoso apartamento de São Paulo e encontram o cadáver de um famoso escritor dentro de uma banheira cheia de sangue. Tentando desvendar o mistério, o delegado começa a ler um manuscrito deixado pela vítima, que explica como ele se relacionou com a temível Mulher Piranha. - Duração: 64 minutos\n1986, Nacional, Romance, Suspense\nRelacionados à O Beijo da Mulher Piranha\nHD O Beijo da Mulher-Aranha – HD – Dublado Online\nO Beijo da Mulher-Aranha – HD – Dublado Online\nSinopse do Filme (Kiss of the Spider-Woman), Em uma prisão na América do Sul, dois prisioneiros dividem a mesma cela. Um é homossexual e está preso por comportamento imoral e o outro é um prisioneiro político. O primeiro, para fugir da triste realidade que o cerca, inventa filmes cheios de mistério e romance, mas o outro tenta se manter o mais politizado possível em relação ao momento que vive. Mas esta convivência faz com que os dois homens se compreendam e se respeitem. - Duração: 120 minutos\n2017, Ação, Aventura, Fantasia, Lançamentos\n2002, Nacional, Populares


Carpaccios Vegetais: Abóbora ou Tomate – COM VÍDEO\n26/02/2009 às 15:52 -\nCarpaccios Vegetais: Abóbora ou Tomate – COM VÍDEO\n1 pedaço de abóbora seca (abóbora de casca branca), moranga ou japonesa (quantidade suficiente para fazer duas camadas em um prato grande), folhas de rúcula para decoração, algumas gotas de limão.\n2 colheres (chá) de azeite de oliva extra-virgem, 1 pitada de sal, 1 colher (sobremesa) de manjericão picado, 1 colher (chá) de melado, 1 colher (chá) de água\nDescasque a abóbora e retire as sementes. Passe em pedaços no mandolini (ajuste rente à lâmina, não deixe espaço) ou cortador de frios a fim de obter fatias retangulares e muito finas (transparentes, que não mantém a forma). Mantenha o corte de modo que você tenha sempre o lado da casca pra fora e o lado das sementes para dentro. Em um prato grande ou sousplat cerâmico faça duas camadas com essas fatias. Pingue algumas gostas de limão (bem suave) e reserve. Misture os ingredientes do molho e distribua sobre a abóbora. Pique as folhas de rúcula e espalhe sobre o prato. Consuma como salada, recheio de sanduíche ou coloque as fatias sobre torradinhas/barquetes para obter lindos canapés de cor salmão.\n3 tomates firmes (podem ser verdes);\n1/3 xícara (chá) de tofu firme amassado, 1/5 xícara (chá) de azeite extra virgem, 1 colher (café) de vinagre de maçã, 1 colher (chá) de suco de limão, 1 pitada de sal, Pimenta do reino moída para polvilhar.\nHigienize os tomates e corte-os em fatias finas com mandolini ou faca. Disponha sobre um prato grande, uma fatia por vez. Em um mini processador (ou amassando muito bem com um garfo) misture os ingredientes do molho. Espalhe sobre os tomates. Polvilhe o prato com pimenta do reino. Sirva acompanhado de torradas.\nEssa receita foi apresentada em 11/11/2008 às 14:30h no programa Mulher.Com, transmitido pela TV Século 21.\nFatiar vegetais de maneira diferente é uma forma de alterar sua textura e também apresentação. De uma forma muito simples, cria-se um novo prato. A idéia é válida para vegetais diversos: palmito fresco, abobrinha, berinjela, nabo, rabanete, pepino, cogumelos e, ainda, frutas como carambola, abacaxi, manga, maçãs, laranja, etc.\nO mandolini é um acessório realmente útil, em especial para vegetais mais rígidos (como é o caso da abóbora). Prefira os que permitem ajuste na espessura e escolha a melhor lâmina possível.\nVeja no VEGVIDA


ATENÇÃO DIRETORES DE SECRETARIA E MAGISTRADOS DA CAPITAL E INTERIOR – Escola Superior da Magistratura do Estado do Ceará\nATENÇÃO DIRETORES DE SECRETARIA E MAGISTRADOS DA CAPITAL E INTERIOR\nA Direção e a Coordenação Geral da ESMEC convidam os(as) magistrados(as), da capital e interior, para duas reuniões de trabalho, na sede da Escola da Magistratura (Rua Ramires Maranhão do Vale, nº 70 – Água Fria), nas quais serão discutidos os seguintes temas, nas datas e horários especificados:\n15/05/2009 – sexta (Sala nº 01, da ESMEC), às 9h – Reunião de trabalho apenas com os juízes que utilizam o processo virtual (Sistema PRJUDI), com o objetivo de levantar dificuldades e sugerir soluções ao Secretário Geral e Secretário de Informática do Tribunal de Justiça. O expositor será o Juiz Fernando Teles, de Maracanaú-CE\n29/05/2009 -sexta (Sala nº 01, da ESMEC), às 9h – Reunião de trabalho apenas para os juízes com jurisdição criminal para abordagem sobre as Reformas do Código de Processo Penal, com relevo para as mudanças quanto à condução do processo (audiências, prazos etc). O expositor será o Juiz Paulo Timbó.\nA ESMEC solicita aos juízes interessados em participar das referidas reuniões de trabalho a gentileza de ligar para confirmar a presença, a fim de que seja preparado de modo adequado o espaço a ser utilizado e xerocopiada a quantidade certa de material a ser distribuído, evitando desperdício.\nAos Diretores de Secretaria (da capital e interior), a ESMEC solicita apenas que estes imprimam esta informação, encaminhado-a ao Juiz de Direito da vara na qual estão lotados, pois a reunião é restrita aos magistrados.\nMais informações e confirmação de presença, pelos telefones: (85) 3278-6242 ou 3278-4013\nAnteriorESMEC Divulga: Material apresentado na reunião dos juízes sobre DPVAT\nPróximo ATENÇÃO: Adiada para 05/06, às 17h, na ESMEC, palestra sobre A Ética na Magistratura


A Essência da Pólvora: Está Esquecida, dona Zita!\nPublicada por Fernando Torres à(s) 11:14\nAnónimo 10 de agosto de 2012 às 12:05\nEste blog está a ficar muito mal frequentado. Nos últimos 4 posts vemos Cavaco, Dias Loureiro, Oliveira e Costa, Paulo Portas e agora a inenarrável Zita.\nEste país não pode ser assim tão mau. Ou pode?\nFernando Torres 10 de agosto de 2012 às 13:25\nDiz a experiência que devemos andar sempre com o olho em cima deles, e mesmo assim, às vezes, escapam-se...\nJ Eduardo Brissos 10 de agosto de 2012 às 14:56\nPor acaso até tive no escritório um dos tais ar condicionados da FNAC que, tal como acontecia com a generalidade dos ar condicionados de há 30 anos atrás, fazia um cagarim do caraças. Sítio ideal para colocar microfones para captar conversas de ministros, está-se mesmo a ver.\nO que mais irá ainda sair daquela cabecinha pensadora? Valha-nos a Santa.\nEdgar 12 de agosto de 2012 às 03:45\nPara variar, já foi apanhada em mais uma: afinal a FNAC faliu antes da queda do muro.\nSerafim Lampião 14 de agosto de 2012 às 03:48\nNão esquecer que, quando ela ainda era "camarada", ela própria também espiava para o "partido". O meio utilizado era introduzindo na sua abatatada narigança um microfone, na narina esquerda e uma microcâmara na narina direita.\nPara o que havia de lhe dar depois de velha.


Bruno Rodrigues - SPFC\nEm 2020, então, chegou ao futebol paulista para defender a Ponte Preta. Na disputa do estadual, Bruno Rodrigues marcou quatro gols em 14 partidas pela equipe campineira. Depois, foi um dos destaques da Série B do Brasileirão após balançar as redes sete vezes. Ao todo, o atleta participou de 47 jogos na temporada, tendo participado de 23 gols.\n(Galeria de Imagens)Bruno Rodrigues: "Vestir esta camisa é um momento único"\n(Imagem)Bruno Rodrigues: "Minha vontade de vencer na vida me trouxe até aqui"\n(Imagem)São Paulo acerta a contratação de Bruno Rodrigues


As relações interpessoais e a qualidade de vida no trabalho\nRose Dayanne Santana Publicado em 28/04/2014 às 10:04:27\nConsiderando que cerca de oito valiosas horas do nosso valioso tempo são gastas com ele: “o trabalho”, parece importante que pensemos em como o realizamos, ou seja, de que forma trabalhamos, onde trabalhamos, com quem trabalhamos, e se estamos satisfeitos com tudo isso.\nPassamos frequentemente um terço das 24 horas trabalhando, e se o indivíduo seguir as recomendações da maioria dos médicos, e dormir de 6 a 8 horas por noite, restarão apenas cerca de 8 horas para os estudos, lazer etc. Atualmente, ouve-se muito falar em busca por qualidade de vida. E parece que cada um tem suas concepções sobre o assunto. Ter saúde, viajar, ter um bom trabalho, estudar, educar os filhos, morar bem, ter um automóvel: estas são algumas das coisas que ouvimos a maioria das pessoas julgar importantes em suas vidas e são consideradas como seus principais objetivos. Normalmente, quase tudo isso é proporcionado ao indivíduo através do seu trabalho.\nNo ambiente de trabalho, como em qualquer lugar, a qualidade de vida tem sido foco de estudo e do ponto de vista psicológico, observa-se que quando nos relacionamos com outras pessoas, isto não é tarefa fácil, pois somos indivíduos, e por isso, na nossa singularidade, temos nossas diferenças, e é importante que, acima de tudo, nossas relações sejam sempre repensadas, estejam equilibradas, que sejam positivas e façam bem a nossa autoestima e à autoestima do outro. Em toda relação, seja ela qual for, é importante que todos os que fazem parte dela e se relacionam entre si contribuam, sejam beneficiados e estejam satisfeitos, pois não há crescimento grupal, se apenas um ou alguns participantes do grupo se beneficiarem, por isso, faz-se necessário verificar o nível de satisfação que cada membro atinge com a sua participação no grupo, com o passar do tempo.\nSegundo Moscovici (1994), nas empresas, a interação humana ocorre em dois níveis concomitantes e interdependentes. O nível da tarefa é o que podemos observar, que é a execução das atividades individuais e em grupos. Já o socioemocional refere-se às sensações, aos sentimentos que são gerados pela convivência.\nSe as relações e a convivência são saudáveis a realização das tarefas se dá de forma mais prazerosa, havendo trocas e feedbacks que facilitam a interação e promovem o crescimento e a autoconfiança. Todo ser humano precisa ser aceito, necessita ser acolhido e isto promove seu crescimento interior. Quando isto não ocorre, o indivíduo não se sente parte do contexto, não desenvolve o sentimento de pertença e acaba por afastar-se cada vez mais, gerando um mecanismo autodefensivo, que o coloca cada vez mais para fora do grupo. O rendimento profissional de um indivíduo inserido num contexto organizacional saudável provavelmente supera e muito o rendimento de um profissional que se sente e se coloca ou é colocado à margem do grupo.\nSegundo Cleo Carneiro (apud Fernandes, 1996, p 38): Qualidade de vida no trabalho é ouvir as pessoas e utilizar ao máximo sua potencialidade. Ouvir é procurar saber o que as pessoas sentem, o que as pessoas querem, o que as pessoas pensam [...] e utilizar ao máximo sua potencialidade é desenvolver as pessoas, e procurar criar condições para que as pessoas, em se desenvolvendo, consigam desenvolver a empresa.\nOu seja, quanto mais satisfeitos e bem relacionados no ambiente organizacional, mais os trabalhadores poderão interagir, ouvir, falar, compreender-se, aceitar-se nas suas diferenças, podendo assim ajudar a se construir e se reconstruir, uns aos outros, objetivando o sentimento positivo e consequentemente o crescimento da organização como um todo.\nIsabel Cristina Izzo - Analista em Gestão Especializada-Psicologia.\nDefensoria Pública do Tocantins - Regional de Gurupi.


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Resende: Chuva de granizo atinge o distrito Engenheiro Passos – Portal CRN\nVolta Redonda: Corpo com marcas de tiros é encontrado na Rodovia do Contorno\nBarra Mansa: Homem sofre tentativa de homicídio em bar\nParaty: Carcaça de baleia jubarte é retirada da Prainha de Mambucaba\nResende: Chuva de granizo atinge o distrito Engenheiro Passos\nNo distrito de Engenheiro Passos, houve registro do tapete de gelo formado no chão. Os moradores ficaram assustados. O temporal veio acompanhado de granizo o que causou danos em varandas de duas residências. No entanto, não houve registro de desabrigados.\nDe acordo com a Defesa Civil, em 50 minutos choveu 40,5mm. A forte chuva acompanhada de granizo provocou a retenção de água na Rua Cornélio Lopes e ainda as pedras de gelo danificaram as varandas de duas casas. “Alguns minutos após o temporal, a água baixou. Já as duas casas tiveram o telhado da varanda feitos com telhas transparentes danificado com as pedras de gelo. No entanto, nenhuma pessoa ficou ferida. Só houve danos materiais”, contou o diretor da Defesa Civil, Flávio Germano da Silva.\nO temporal deixou assustado os moradores daquele distrito. “O tempo começou a ficar cinza. Minutos depois que a chuva caiu, comecei a ouvir o barulho das pedras batendo na lataria do carro. Fiquei preocupado em amassar o carro, mas foi só o barulho”, disse um morador nas redes sociais.\nNa área das Indústrias Nucleares do Brasil (INB), a grama e o pátio ficaram cobertos de pedras de gelo. Em um vídeo que circulou nas redes sociais é possível ver a quantidade de gelo que ficou acumulado.


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