Download RATKAISUKESKEINEN REILU SUUNNITELMA -MALLI Ristiriitojen sovittelun tukeminen työyhteisössä\nRATKAISUKESKEINEN REILU SUUNNITELMA -MALLI\nRistiriitojen sovittelun tukeminen työyhteisössä\nReetta Saarnio ja Airi Paloste\nRatkaisukeskeinen Reilu suunnitelma -malli. Ristiriitojen\nsovittelun tukeminen työyhteisössä.\nTyöyhteisön ratkaisemattomat ristiriidat ovat taloudellisesti kalliita. Työpahoinvoinnin hinta Suomessa on korkea. Työyhteisössä jokainen voi vaikuttaa työhyvinvoinnin tasoon, vaikka esimiehillä on tästä päävastuu. Esimiesten työajasta\nkuluu jopa 40 % ristiriitojen hallintaan. Ristiriitoihin puuttuminen voi olla sekä\nesimiehestä että työyhteisöstä vaikeaa. Esimiehet hyötyvät ristiriitojen hallintaan\nliittyvästä koulutuksesta. Ristiriitojen sovittelu vahvistaa työyhteisöä, sekä esimiestä että henkilöstöä.\nTämän opinnäytetyöprojektin tarkoituksena oli jalkauttaa ratkaisukeskeiseen\nviitekehykseen sijoittuva menetelmä nimeltään Reilu suunnitelma työyhteisön ja\nyksikön esimiehen käyttöön. Projektin tavoitteena oli edistää avointa vuorovaikutusta, sekä ennaltaehkäistä niin sanottujen kuppikuntien syntymistä työyhteisössä. Projektin tuotoksena syntyi työyhteisön ja esimiehen käyttöön kirjallinen\nratkaisukeskeisen Reilu suunnitelma -mallin soveltamisohje.\nOpinnäytetyöprojektin aikana pilottiyksikön henkilöstöä osallistettiin Reilu suunnitelma -mallin jalkauttamiseen yksikköön. Projektin päättyessä henkilöstö ja\nyksikön johtaja arvioivat mallin käytettävyyttä ristiriitojen sovittelun tukena. Reilu\nsuunnitelma -mallia hyödynnetään jatkossa yksikön ristiriitojen sovittelun tukena. Opinnäytetyöstä hyötyvät, sekä yksikön henkilöstö että esimies. Yksikössä\non jatkossa ristiriitojen sovittelun tukena selkeä yksilöä kunnioittava Reilu suunnitelma -malli. Mallia voidaan hyödyntää monenlaisissa työyhteisöissä ristiriidan\ntyöyhteisöt, ristiriidat, ratkaisukeskeisyys, sovittelu\nReilu suunnitelma -mallin soveltamisohje\nSchool of services, Health and Sports\nMaster’s Degree Programme in Health\nReetta Saarnio and Airi Paloste\nSolution -oriented Reilu suunnitelma -Model for Supporting Work Community Conflict Mediation.\nConflicts appear every now and then in working communities and usually they\ncannot be totally avoided. Unresolved conflicts and disagreements cause huge\nexpenses for organisations in the form of lost working time and effectiveness.\nEveryone can affect well-being in workplace even though the main responsibility\nfor managing disagreements belongs to superiors, which can account up to\n40% of their working hours. Managing disagreements before they escalate can\nsave time and strengthen the community by idea generation, building up relationships and trust. On the contrary, unresolved conflicts can increase the appearance of conflicts. Community mediation is an alternative way for resolving\nvarious forms of conflict, it gives people tools for working out their problems.\nThe purpose of the thesis project was to put in practice community mediation\nwith the title Reilu suunnitelma -method for working community and superiors.\nThe aim of this thesis was to promote open interaction and to prevent the work\ncommunity conflicts in the workplace.\nThe project produced a manual Reilu suunnitelma for work community and superiors. It aims for guiding to mediate conflicts with a focus on solutions and\nresolving problems within a work community. The usability of the model to support conflict mediation was approved at the end of the project by piloted staff\nand head. Reilu suunnitelma serves as a clear conflict mediation model helping\nto mediate conflicts with respect for individuals. The model was found to be rather universal and can be used widely to support the work community conflict\nmediation, not only in this specific case.\nwork community, conflict, focus on the solution, the\nReilu suunnitelma -model manual\nJOHDANTO ....................................................................................................................... 1\nTYÖYHTEISÖN TERVEYDEN EDISTÄMINEN ......................................................... 3\nTYÖ JA TERVEYS .......................................................................................................................... 3\nTYÖYHTEISÖN KEHITTÄMINEN .................................................................................................. 5\nJOHTAMINEN TERVEYDENHUOLLON TYÖYHTEISÖN HYVINVOINNIN KIVIJALKANA ............... 7\nTYÖYHTEISÖN TOIMINTAKULTTUURIN MERKITYS TYÖHYVINVOINNILLE .............................. 9\nHENKILÖSTÖN TYÖHYVINVOINNIN EDISTÄMINEN ................................................................. 10\nHOITOTYÖN ESIMIESTEN TYÖHYVINVOINTIIN VAIKUTTAVAT TEKIJÄT ................................ 12\n3 RATKAISUKESKEINEN REILU SUUNNITELMA -MALLI TYÖYHTEISÖN\nRISTIRIITOJEN SOVITTELUN TUKENA ......................................................................... 13\nPROJEKTI ....................................................................................................................... 23\nPROJEKTI TYÖYHTEISÖN KEHITTÄMISMENETELMÄNÄ .......................................................... 23\nPROJEKTIN MÄÄRITTELYÄ ........................................................................................................ 24\nPROJEKTIN ELINKAARI.............................................................................................................. 26\nPROJEKTIN ARVIOINTI .............................................................................................................. 28\nREILU SUUNNITELMA -PROJEKTIN TOTEUTUS TYÖYHTEISÖSSÄ ............. 30\nRISTIRIIDAT TYÖYHTEISÖSSÄ .................................................................................................. 13\nRISTIRIIDAN VAIKUTUS TYÖYHTEISÖÖN ................................................................................. 15\nRISTIRIIDAN SOVITTELU TYÖYHTEISÖSSÄ RATKAISUKESKEISESTI ....................................... 16\nRATKAISUKESKEINEN REILU SUUNNITELMA -MALLI RISTIRIIDAN SOVITTELUSSA ............. 18\nRISTIRIITOJEN HALLINNASTA RISTIRIITOJEN ENNALTAEHKÄISYYN ..................................... 20\nREILU SUUNNITELMA -PROJEKTIN TARKOITUS, TAVOITE JA LOPPUTULOS .......................... 30\nREILU SUUNNITELMA -PROJEKTIN TAUSTAA .......................................................................... 31\nREILU SUUNNITELMA -PROJEKTIN SUUNNITTELU.................................................................. 32\nREILU SUUNNITELMA PROJEKTIN TOTEUTTAMISVAIHE ........................................................ 34\nPROJEKTIN PÄÄTTÄMINEN ....................................................................................................... 36\nREILU SUUNNITELMA PROJEKTIN ARVIOINTI ......................................................................... 37\nOPINNÄYTETYÖPROJEKTIN EETTISYYS JA LUOTETTAVUUS ...................... 40\n6.1 PROJEKTIN EETTISYYS TYÖYHTEISÖN KEHITTÄMISTYÖSSÄ .................................................. 40\n6.2 PROJEKTITYÖN JA TUTKIMUKSEN EETTINEN POHJA .............................................................. 42\n6.3 REILU SUUNNITELMA -PROJEKTIN LUOTETTAVUUS............................................................... 43\nYHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET ................................................................... 45\n7.1 OPINNÄYTETYÖPROJEKTIN YHTEENVETO .............................................................................. 45\n7.2 OPINNÄYTETYÖPROJEKTIN JOHTOPÄÄTÖKSET ...................................................................... 46\nPOHDINTA ..................................................................................................................... 48\nLÄHTEET ................................................................................................................................ 51\nTAULUKKO 1. PROJEKTIN AIKATAULU- JA TOTEUTTAMISSUUNNITELMA............................................... 32\nTAULUKKO 2. REILU SUUNNITELMA PROJEKTIN VASTUUALUEET JA RESURSSIT................................... 33\nTAULUKKO 3. YHTEENVETO REILU SUUNNITELMA PROJEKTIN VAIHEISTA, OSALLISTUJISTA JA\nTOIMINNOISTA ....................................................................................................................... 36\nKUVIO 1. PROJEKTIN TARKOITUS, TAVOITE JA TUOTOS ..................................................................... 30\nKUVIO 2. REILU SUUNNITELMA -PROJEKTIN ETENEMINEN KOHTI TAVOITETTA ..................................... 35\nSuomen työelämän on Euroopan paras vuonna 2020. Tämä visio ohjaa Suomen työelämän kehittämistä. Työelämän kehittyminen lähtee liikkeelle jokaisesta yksittäisestä työorganisaatiosta. Tulevaisuuden menestyvillä työpaikoilla panostetaan työyhteisön toimivuuteen ja työelämän laatuun. Siinä onnistumiseksi\npanostetaan muun muassa johtamiseen ja esimiestyöhön, yhteistyöhön, uusiin\ntoimintatapoihin ja työn imun vahvistamiseen. (Työelämän kehittämisstrategia\nvuoteen 2020 2012, 9.) Tällä hetkellä työpahoinvoinnin hinta on korkea. On\nlaskettu, että Suomessa hinta on yli 20 miljardia vuodessa. (Häggman - Laitila\n2014, 145.) Työpahoinvoinnin taustalla olevat psykososiaaliset riskit ja työperäinen stressi aiheuttavat uhkaa henkilöstön terveydelle (Euroopan työterveysja työturvallisuusvirasto 2015).\nEsimiesten työajasta kuluu jopa 40 % ristiriitojen hallintaan (Siira 2013). Hoitotyön esimiehillä ei ole riittävästi koulutusta ja ammattitaitoa ristiriitojen hallintaan\nja ratkaisemiseen (Vivar 2006, 201). Ristiriidat näkyvät työyhteisössä tyytymättömyytenä ja huonovointisuutena (Vartia 2013, 79). Työturvallisuuslaissa velvoitetaan työnantajaa selvittämään tilanteet, jossa työntekijä kuormittuu työssään\nterveyttä vaarantavalla tavalla (Ahola, Tuisku & Rossi 2015).\nRistiriidat johtavat ratkaisemattomina yhteistyöongelmiin ja kuppikuntien syntymiseen. Pahimmillaan pitkittynyt konfliktikierre voi synnyttää epäasiallista kohtelua ja kiusaamista työssä. (Työterveyslaitos 2014.) Henkilöstön tehokkaasta\ntyöajasta kuluu merkittävä aika ristiriitojen selvittelyyn ja häiriökäyttäytyjän välttelyyn. Samalla sitoutuminen työhön heikkenee (Heiskanen 2014, 172). Ristiriidat voidaan nähdä mahdollisuutena kehittyä. Ratkaistu ristiriita tuo työyhteisöön\nenergiaa. (Kesti 2013, 99.) Ristiriidan ratkettua syntyy kokemus ja luottamus\nsiihen, että asioita kannattaa selvittää hyvissä ajoin (Työturvallisuuskeskus\n2014). Sovittelu, jossa korostetaan osapuolten kykyä löytää ratkaisu, on tehokas. Käytännössä ristiriita palautetaan ristiriidan osapuolille sovittelijan avulla.\nSovittelu antaa luvan tunteille, se lisää sovinnonhalua. (Roos 2015, 111.)\nRatkaisukeskeinen ajattelumalli mahdollistaa uudenlaisen lähestymistavan ongelmallisiin tilanteisiin. Nimensä mukaisesti ratkaisukeskeisyys pyrkii ratkaisui-\nhin sekä tavoitteiden ja päämäärien löytämiseen. (Katajainen, Lipponen & Litovaara 2006.) Ratkaisukeskeisiä menetelmiä sovelletaan esimiestyön tukena\nristiriitojen sovittelussa. Ratkaisukeskeinen Reilu suunnitelma -mallin mukainen\nristiriidan sovittelu käynnistyy ristiriidan tunnistamisen jälkeen osapuolten kuulluksi tulemisella. Osapuolilla on mahdollisuus tuoda esille ristiriitaan liittyvä henkilökohtainen näkökulma ja siihen liittyvät tunteet. Toisessa vaiheessa ristiriidan\nosapuolet tapaavat toisensa sovittelijan läsnä ollessa. (Hirvihuhta & Litovaara\n2003,143.) Sovittelun aikana pyritään syvälliseen asioiden käsittelyyn. Syvällinen puhuminen poistaa osapuolten mielipahakertymää, ahdistusta ja stressiä.\n(Pehrman 2011, 82.) Sovittelun lopuksi sovitaan tavoite, yhteiset toimintatavat\nja seuranta-aika (Hirvihuhta ym. 2003, 143). Suomessa on sovellettu ratkaisukeskeistä lähestymistapaa työhyvinvoinnin kehittämisen tukena muun muassa\nvaltionkonttorilla (Nieminen 2015).\nyksikön esimiehen käyttöön. Projektin tavoitteena oli edistää avointa vuorovaikutusta sekä ennaltaehkäistä niin sanottujen kuppikuntien syntymistä työyhteisössä. Projektin tuotoksena syntyi työyhteisön ja esimiehen käyttöön kirjallinen\nOpinnäytetyöprojektin aikana pilottityöyhteisön henkilöstöä osallistettiin Reilu\nsuunnitelma -mallin jalkauttamiseen yksikköön. Projektin päättyessä henkilöstö\nja yksikön johtaja arvioivat mallin käytettävyyttä ristiriitojen sovittelun tukena.\nReilu suunnitelma -mallia hyödynnetään jatkossa pilottiyksikössä. Opinnäytetyöstä hyötyvät sekä yksikön henkilöstö että esimies. Mallia voidaan hyödyntää\nmonenlaisissa työyhteisöissä ristiriidan sovittelun tukena.\nKirjoitin koko opinnäytetyöprojektin ajan tutkijanpäiväkirjaa. Käytän opinnäytetyössä sanaa ristiriita synonyyminä konfliktille. Johtamisen synonyyminä käytän\nsanaa esimiestyö ja työssä koetun terveyden ja hyvinvoinnin synonyyminä käytän työhyvinvointi- käsitettä.\nTYÖYHTEISÖN TERVEYDEN EDISTÄMINEN\nSuomalaisten työura on keskimäärin noin 35 vuotta. Se on EU-15-maiden kuudenneksi pisin. Suomalaisten eläkkeellesiirtymisikä on pohjoismaisella tasolla.\n(Työterveyslaitos 2012.) Työurien pidentäminen ja työhön osallistumisen lisääminen on keskeinen kansallinen tavoite. Työikäisen väestön osuus Suomessa\npienenee jatkuvasti, joten kaikkien työpanos on tärkeä. Työurien pidentämiseksi\ntarvitaan kokonaisvaltaista panostusta työkyvyn ylläpitoon ja työhyvinvointiin.\nHyvä terveys on työssä jaksamisen ja jatkamisen perusedellytys. (Työterveyslaitos 2015.) Työhyvinvoinnilla tarkoitetaan turvallista, terveellistä ja tuottavaa\ntyötä, jota ammattitaitoinen henkilöstö tekee hyvin johdetussa organisaatiossa\n(Anttonen & Räsänen 2009, 30).\nEliniän pidentyessä ja terveiden elinvuosien lisääntyessä työuralla on mahdollisuus pidentyä. Ikääntyvät ovat entistä paremmassa kunnossa, ja heidän työkykynsä ylläpitoon kannattaa panostaa. Esimiestyössä on otettava huomioon\nikääntymiseen liittyvät tekijät niin, että yksilö voi saavuttaa sekä organisaation\nettä omat tavoitteensa. Työolojen ja työhyvinvoinnin parantaminen motivoi ja\nauttaa ikääntyvää työntekijää jatkamaan työssä. (Sosiaali- ja terveysministeriö\n2014a.) Kun esimiehet ja henkilöstö vaikuttavat yhdessä työelämän laatuun\ntyöpaikoilla, työssä jaksetaan paremmin ja eläkkeelle jääminen myöhentyy.\nTyöuraan on panostettava sen kaikissa vaiheissa: alussa, keskellä ja lopussa.\n(Työterveyslaitos 2012.) Tulevaisuuden työpaikoilla ymmärretään työhyvinvoinnin ja terveyden merkitys niin tuottavuudelle, työyhteisöjen menestykselle kuin\nmuutosten hallinnalle. Siksi esimiestyössä kiinnitetään jatkuvasti huomiota yksilöllisiin ja yhteisöllisiin tarpeisiin ja niissä tapahtuviin muutoksiin. Työhyvinvointi\nja terveys perustuvat työpaikalla tehtävään yhteistyöhön, jota osaava työterveyshuolto ja ajanmukainen lainsäädäntö tukevat. (Työelämän kehittämisstrategia\nvuoteen 2020, 2012, 18.) Työhyvinvoinnin johtamisen tulee olla oleellinen osa\njohtamistoimintaa ja sen pitäisi kytkeytyä organisaation visioon ja strategiaan\n(Ervasti & Joensuu 2013, 59).\nTilastokeskuksen vuoden 2013 työolotutkimuksen mukaan Suomi erottuu edelleen kansainvälisessä vertailussa edukseen työyhteisöjen matalien hierarkioi-\nden, tietotekniikan soveltamisen ja tiimityön yleisyyden suhteen. Suomessa\ntyöntekijät pitävät myös mahdollisuuksiaan kehittyä työssä ja kouluttautua sekä\nvaikuttaa työtehtäviin parempina kuin työntekijät muissa Euroopan maissa. (Tilastokeskus 2013.) Työterveyslaitoksen Työ ja terveys Suomessa 2012 tutkimuksen mukaan työ-oloissa on viime vuosina tapahtunut monessa asiassa\nmyönteistä kehitystä ja työhyvinvointi on lisääntynyt. Peräti 86 prosenttia suomalaisista sanoo olevansa tyytyväisiä työhönsä. (Työterveyslaitos 2014 a.) Työja elinkeinoministeriön Työelämä 2020 -hankkeen visiona on tehdä suomalaisesta työelämästä Euroopan parasta vuoteen 2020 mennessä. Hanke haastaa\nkohdistaan. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2014.) Työelämän tutkimukset ovat kiistatta osoittaneet, että työpaikan työ- ja toimintakulttuuri, työilmapiiri, vuorovaikutussuhteet sekä esimiestyö ja johtamistavat vaikuttavat merkittävästi työntekijöiden terveyteen ja työkykyyn. (Aitta 2014, 462.) Työntekijän työkyky ja hyvinvointi -selvityksessä todetaan, että suomalaisten näkemys omasta työkyvystään\non parantunut vuodesta 2009 vuoteen 2013 saakka, mutta vuoden 2015 aikana\nheikentynyt. (Työntekijän työkyky ja hyvinvointi 2015, 5.)\nTyö ja terveys 2012 haastattelun mukaan työtovereiden välejä pitivät työpaikallaan erittäin hyvinä joka kolmas ja melko hyvinä yli puolet vastanneista palkansaajista. 70 % vastaajista kokee olevansa työssään osa työyhteisöä. Työtovereiden keskinäinen apu ja tuki näyttää olevan lähes kiitettävän yleistä, sillä erittäin paljon tai melko paljon apua ja tukea työtovereiltaan ilmoitti saavansa 80 %.\nVastaavasti vuonna 2010 kaikissa EU-maissa toteutetussa työolotutkimuksessa\n85 % suomalaisista raportoi saavansa apua ja tukea työtovereiltaan aina tai\nsuurimman osan ajasta, kun koko EU:n tasolla vastaava osuus oli 72 %. (Työterveyslaitos 2013, 215.) Vuonna 2015 neljättä kertaa toteutetun tutkimuksen\nmukaan työhön liittyvät syyt vaikuttavat työkykyriskiin keskeisesti kaikissa ikäryhmissä. Erityisesti työn vaatimukset ja työhön liittyvä kova työtahti vaikuttavat\nselvästi työkykyriskiin. (Työntekijän työkyky ja hyvinvointi 2015, 5.) Selvityksen\nmukaan työpaikoilla tarvitaan entistä enemmän esimiesten, henkilöstöhallinnon,\ntyöntekijöiden ja työterveyshuollon yhteistyötä työntekijöiden työkyvyn ja hyvinvoinnin ylläpitämisessä ja edistämisessä. Työhön liittyvillä tekijöillä on merkittävä osuus kohonneen työkykyriskin taustalla. (Työntekijän työkyky ja hyvinvointi\nTyöhyvinvoinnin edistäminen kuuluu sekä työnantajalle että henkilöstölle. Työnantajan on huolehdittava työympäristön turvallisuudesta, hyvästä johtamisesta\nja henkilöstön yhdenvertaisesta kohtelusta. Myös henkilöstöllä on suuri vastuu\noman työkykynsä ja ammatillisen osaamisesta ylläpitämisestä. Työyhteisössä\nvoi jokainen vaikuttaa työpaikan myönteiseen ilmapiiriin. Hyvinvointia työssä\nvoidaan parantaa muun muassa työkykyä ylläpitävällä toiminnalla, kehittämällä\ntyöoloja ja ammatillista osaamista sekä työterveyshuollon avulla. (Sosiaali- ja\nterveysministeriö 2014b.) Esimiesten käsitykset työhyvinvointiin liittyvistä hyötynäkökulmista työnantajille ovat puutteellisia. Tällöin keskitytään työhyvinvoinnin edistämisessä pääasiassa lakisääteisten velvollisuuksien täyttämiseen.\nTyöhyvinvointitoimintaa on mahdollista lisätä ja monipuolistaa merkittävästi\nesimiesten työhyvinvoinnin edistämisen perusteiden tuntemusta vahvistamalla.\n(Ravantti & Pääkkönen 2012, 19.) Työpaikoilla tarvitaan entistä enemmän esimiesten, henkilöstöhallinnon, henkilöstön ja työterveyshuollon yhteistyötä henkilöstön työkyvyn ja hyvinvoinnin ylläpitämisessä ja edistämisessä. Työkyvyn ylläpitämisessä ja työkykyriskin lisääntymisen ehkäisemisessä ei riitä sairauksien\narviointi ja sairauspoissaolojen seuranta. (Työntekijän työkyky ja hyvinvointi\nTyöyhteisö on ihmisten muodostama ryhmä, jolle on tunnusomaista toiminnan\ntavoitteellisuus ja yksilöiden tietynlainen riippuvuus toisistaan. Työyhteisö on\nyleensä tiettyyn organisaatioon kuuluva erillinen yksikkö, jonka henkilökunta on\nvuorovaikutuksessa keskenään. (Paasivaara ym. 2008, 17.) Työyhteisöä voidaan yksinkertaisimmillaan tarkastella yksilöiden kokoelmana, jossa jokaisella\ntyöntekijällä ja esimiehellä on piirteitä, jotka vaikuttavat koko työyhteisön toimivuuteen. (Sundviik 2006, 14). Työyhteisöä voidaan tarkastella sekä asioiden\nhoitamisen ja konkreettisen tekemisen kautta tai vuorovaikutuksen ja työyhteisötaitojen näkökulmasta. Ensimmäisistä puhutaan niin sanotusti kovina tekijöinä\nja toisista pehmeinä tekijöinä. Pehmeisiin ja koviin tekijöihin voi liittyä arvolataus. Nykykäsityksen mukaan pehmeät tekijät tulee ottaa työyhteisöissä entistä\nvakavammin, jotta selvitään uusista haasteista ja muutosvaatimuksista. (Furman, Ahola & Hirvihuhta 2004, 5.)\nTyöyhteisön kehittäminen on sovittujen kehittämistoimenpiteiden tekemistä\nsuunnitelmallisesti yhdessä. Parhaimmillaan koko henkilöstö vaikuttaa niihin\ntyön tekemiseen liittyviin asioihin, jotka parantavat työn sujumista, yhteistyötä,\nilmapiiriä ja toimintatapoja. Kehittäminen on keskustelua ja asioiden muuttamista yhdessä. (Työterveyslaitos 2014c.) Työyhteisöt ovat monimutkaisia ihmissuhteidenverkostoja, joihin liittyy ihmettelyä ja epäselvyyden kokemuksia (Tökkäri\n2012, 5). Psyykkisesti terveessä ja turvallisessa työyhteisössä henkilöstö saa\nsekä psyykkistä että sosiaalista tukea, joka tukee henkilöstön yksilöllistä kehittymistä työyhteisössä. (McKenzie 2015, 52). Työyhteisön henkilöstön väliset\nsuhteet ovat merkittäviä rakennettaessa työhyvinvointia. Henkilöstön väliset\nhyvät vuorovaikutussuhteet tuottavat työhyvinvointia ja työssä viihtymistä. Esimiesten tulee panostaa hyvien vuorovaikutussuhteiden kehittämiseen työyhteisön kehittämisen yhteydessä. (Dur & Sol 2010, 299.) Taloudelliset kannustimet\npuolestaan voivat jopa vahingoittaa työyhteisön sisäistä ilmapiiriä (Dur ym.\nTyöyhteisön hyvinvoinnin ja vuorovaikutustaitojen arvostaminen lisääntyy.\nYleensä aihetta on lähestytty sillä ennakko-oletuksella, että ihmisten tulisi luonnostaan olla reiluja ja ystävällisiä kollegoilleen, täten tätä osa-aluetta ei ole nähty tärkeänä kehittämiskohteena. Nyt ajatellaan, että työyhteisössä voidaan kehittää kyseisiä taitoja. (Furman ym. 2004, 5.) Reilu ja ystävällinen suhtautuminen kollegaan pohjautuu työyhteisössä muun muassa pyyteettömyyteen ja välittämiseen (Dur ym. 2010, 299). Työyhteisön jäsenten välinen vuorovaikutus perustuu kokemuksiin työyhteisössä. Vuorovaikutustilanteissa kaikilla työyhteisön\njäsenillä on yksilölliset, toisistaan eroavat kokemusmaailmat ja näkökulmat, joista he tulkitsevat työyhteisön tilanteita ja tapahtumia. Tästä johtuen samasta tapahtumasta voi elää työyhteisössä useita tulkintoja, jotka tuottavat työyhteisöön\nepäselvyyksiä. Niiden ymmärtäminen on työyhteisön olemassaolon kynnyskysymys etenkin, kun halutaan kehittää työyhteisöä ja luoda työyhteisössä työhyvinvointia. (Tökkäri 2012, 242.)\nTyön luonne ja tavoitteet ohjaavat työn kehittämistä. Joskus riittää pienten käytännön asioiden muuttaminen, esimerkiksi säännöllisten palaverien aloittaminen, jotta myönteiset asiat työssä ja työyhteisössä lisääntyvät. Toisinaan tarvitaan laajempia kokonaisuuksia työyhteisön kehittymiseksi. Yhdessä tehty kehittäminen johtaa myönteisiin vaikutuksiin ja palkitsee työyhteisöä. (Työterveyslaitos 2014c.) Työyhteisön toimivuuden ja töiden organisoinnin kannalta on tärkeää, että henkilöstömäärä vastaa työn vaativuutta. Työyhteisön toimivuuden\nkannalta on myös tärkeää, että työyhteisön tekemistä leimaa tehtäväsuuntautuneisuus. Hyvässä työyhteisössä keskustellaan paljon, ilmapiiri on avoin ja työtekijöitä rohkaiseva ja työn tavoitteet ovat selkeät. Työyhteisössä pidetään tärkeänä sitä, että esimieheltä ja kollegoilta saadaan arvostusta, henkistä ja sosiaalista tukea sekä käytännön tukea. (Dur ym. 2010, 299; Hahtela 2014, 30–31.)\nHenkilöstön kokemukset esimiestyöstä kiinnittyvät erilaisiin esimiehen ja henkilöstön välisiin vuorovaikutus- ja kohtaamistilanteisiin. Toimiva esimiestyö merkitsee työntekijöiden tuntemista, arvostavaa vuorovaikutusta ja vastuun ottamista lähiesimiestyöstä. (Batson & Yoder 2012, 1663; Manka 2014, 98.) Työyhteisöä kehitettäessä tulee esimiehellä olla valmiuksia ottaa vastaan henkilöstön\npalautetta. Esimiehen on kuunneltava henkilöstön huolenaiheet ja näkökulma\nedistymisestä ja mahdollisista esteistä. (Batson ym. 2012, 1662.)\nViime vuosina työelämässä on nostettu esille yhteisöllisyyden käsite. Yhteisöllisyyden on havaittu tukevan terveyttä, hyvinvointia, oppimista ja tuloksellisuutta.\nYhteisöllisyys tarjoaa myös turvallisuutta ja auttaa työyhteisöön kuuluvia hahmottamaan ympäristöään. Hyvä työyhteisö auttaa jokaista jäsentään toteuttamaan yksilöllisyyttään ja yksilöiden erilaisuus tuo työyhteisöön energiaa, jolla\nyhteisöllisyyttä rakennetaan. Erilaisuuden hyväksyminen on yhteisöllisyyden\nperusta. (Manka 2011,115.) Hyvässä työyhteisössä hyvinvointi synnyttää kollegiaalisuutta, tiimiytymistä ja työssäviihtymistä. Esimiestyön merkitys on suuri\ntyöhyvinvoinnin edistämisessä. (Batson ym. 2012, 1664.)\nJohtaminen terveydenhuollon työyhteisön hyvinvoinnin kivijalkana\nSairaanhoitajaliitto julkisti tammikuussa 2015 sairaanhoitajien uusimman työolobarometrin tulokset. Kolmatta kertaa toteutettu tutkimus paljasti, että työhyvinvoinnin kehittämishankkeet eivät vielä näy hoitotyön arjessa. Sairaanhoitajat\novat barometrin mukaan entistä tyytymättömämpiä työoloihinsa. Heikoimman\narvosanan tutkimuksessa sai osallistavan johtamisen osa-alue. ( Hanhinen\n2015.) Osallistava johtaminen on yhteistyöhön perustuva johtamistapa. Yhteistyöhön perustuvat johtamistavat edistävät työntekijöiden ammatillisuutta ja osallistumista päätöksentekoon. Ulkomaisessa kirjallisuudessa osallistavasta johtamisesta käytetään käsitettä shared governace, jota vastaavat suomalaiset\nkäsitteet osallistava johtaminen ja jaettu johtaminen. Osallistavan johtamistavan\nkatsotaan nykyisin olevan tärkeä osa ammattimaista johtamista. (Sosiaali- ja\nterveysministeriö 2009c, 34.) Johtamisella vaikutetaan työyhteisön työhyvinvointiin, työasenteisiin, sekä haluun pysyä työyhteisössä. Johtamisella on vaikutusta työtyytyväisyyteen, työkykyyn ja henkilöstön hyvään terveyteen. (Häggman - Laitila 2014, 145.)\nEsimiestyön määrittelyt ovat moninaiset, mutta yhdistävänä tekijänä on yleensä\najatus siitä, että esimiestyö on prosessi, joka sisältää vaikuttamista ja tavoitesuuntautuneisuutta (Tökkäri 2012, 25). Esimiehessä tulee olla jämäkkyyttä ja\nrohkeutta, sillä esimies on vastuussa siitä, että yksikön henkilöstö toimii tavoitteiden mukaisesti (Laaksonen, Niskanen & Ollilla 2012, 127). Hoitotyön johtamisen valtakunnallisen linjauksen mukaan hoitotyön johtamisen tulee perustua\nsekä hoitotyön että johtamisen asiantuntijuuteen. Hoitotyön esimiehellä tulee\nolla käytännön kokemusta ja tutkitun tiedon tuntemusta sekä sosiaali- ja terveydenhuollon palvelujärjestelmän ja toimintaympäristön tuntemusta. (Hoitotyön\nvaltakunnalliset linjaukset 2014, 3.) Hoitotyön johtajien puute puolestaan näkyy\npotilaiden huonona ja epäasiallisena kohteluna, hoitovirheinä, hoidon huonona\nlaatuna, korkeina kustannuksina, henkilöstön työssä viihtymättömyytenä ja alalta poistumana (Hoitotyön valtakunnalliset linjaukset 2014, 2).\nHyviä esimiestaitoja tarvitaan muun muassa tehtävien organisoinnissa, kehityskeskustelujen käymisessä, työsuoritusten arvioinnissa ja riittävän varhaisessa\nongelmatilanteisiin puuttumisessa. Huomioitavaa on, että esimies ei enää voi\neikä hänen ole tarpeenkaan hallita kaikkia työyhteisössä hoidettavia tehtäviä,\nvaan esimiestyön painopiste on siirtynyt yksittäisten työsuoritusten valvonnasta\ntoiminnan sujuvuuden varmistamiseen niin, että toiminnalle asetetut tavoitteet\ntoteutuvat. (Kaistila 2009, 6.) Organisaation tavoitteiden ja strategian muuttaminen todelliseksi toiminnaksi osoittaa lähiesimiehen todellista ammattitaitoa.\nStrategian toteuttaminen käytännössä on lähijohtajan jokapäiväistä työtä.\n(Laaksonen ym. 2012, 8.) Työhyvinvointi on jokaisen työyhteisön strateginen\nmenestystekijä (Manka 2014, 92).\nTyöyhteisön toimintakulttuurin merkitys työhyvinvoinnille\nSairaanhoitajista ennustetaan olevan pulaa tulevaisuudessa. WHO arvioi vuonna 2006, että maailmasta puuttui noin 4,3 miljoonaa terveydenhuollon työntekijää. WHO on arvioinut myös, että 57 maailman maassa on kriittinen pula terveydenhuollon työvoimasta. Euroopan unioni puolestaan on arvioinut, että sen\njäsenmaissa on vuoteen 2020 mennessä 590 000 hoitajan vaje. Suomessa työja elinkeinoministeriö on arvioinut, että sosiaali- ja terveydenhuollossa on vuoteen 2025 mennessä 20 000 – 60 000 hoitajan vaje. (Flinkman, Leino - Kilpi &\nSalanterä 2014, 45.) Työelämän tutkimukset ovat kiistatta osoittaneet, että työpaikan työ- ja toimintakulttuuri, työilmapiiri, vuorovaikutussuhteet sekä esimiestyö ja johtamistavat vaikuttavat merkittävästi työntekijöiden terveyteen ja työkykyyn. (Aitta 2014, 462.) Työyhteisön toimintakulttuuria voidaan pitää oppimishaasteena esimiehille. Esimiestyöllä voidaan muuttaa toimimatonta työyhteisön\ntoimintakulttuuria. (Kinnunen 2011,179.)\nMerkittävä havainto työyhteisökulttuurista on, että se ilmenee usein kielteisellä\ntavalla, sillä sen ilmiöitä ei tunneta hyvin. Kulttuuri ilmentää työyhteisön arvoja,\njotka luovat työyhteisön yhteisesti hyväksymän käsityksen siitä mikä on työyhteisön tehtävä ja miten työyhteisössä tulee käyttäytyä. (Paasivaara & Nikkilä\n2010, 64–65.) Työyhteisön toimintakulttuuri ja vuorovaikutustapa vaikuttavat\nmuun muassa siihen, miten uudet alalle tulevat hoitajat otetaan vastaan. Vastavalmistuneiden työhyvinvointi on riippuvainen työyhteisöstä. Vastavalmistuneilla\nhoitajilla on suuri riski ajautua uupumukseen ja alanvaihtoon. Johtamisella vaikutetaan työyhteisön uuden hoitajan alalla viihtymiseen, työtyytyväisyyteen ja\npysymisen alalla. Esimiestyöllä voidaan myös ennaltaehkäistä työpaikkakiusaamista, jota vastavalmistuneet usein kokevat. (Laschinger, Wong & Grau\n2012, 1273.) Huomioitavaa on, että nuorilla, etenkin alle 40 vuotiailla, on runsaasti lyhyitä sairauspoissaoloja johtuen työn vaativuudesta ja kiireestä. (Työntekijän työkyky ja hyvinvointi 2015, 5.) Työyhteisön uusi jäsen on työsuhteen\nalussa aloittelija. Kokenutkin ammattilainen joutuu omaksumaan uusia ajattelu-\nja toimintatapoja astuessaan uuteen työyhteisöön. Samalla hän joutuu omaksumaan uusia arvoja, normeja ja perusoletuksia. (Kinnunen 2011,173.)\nEsimiestyö, joka ei väheksy työniloa on merkittävä työhyvinvoinnin ja organisaatioon sitoutumisen osatekijä. Esimiestyöllä on merkittävä osuus työpaikan ilmapiiriin ja organisaatioon sitoutumiseen. (Ismail, Mohamad, Hussain, Zaleha &\nRashid 2011, 383.) Tavoitteet työssä motivoivat henkilöstöä tarjoamalla varmuutta ja turvaa työntekoon. Toiminnan suunta on tavoitteiden kautta kaikille\nselvä, mutta työhyvinvointi saavutetaan innostuksen ja ilon kautta, kun huomio\nkiinnittyy muuhun kuin ennalta määrättyihin tavoitteisiin. Energiaa synnyttää se,\nettä työyhteisölle tarjotaan enneminkin mahdollisuus luoda olosuhteita itse, kuin\nvain ottaa ne valmiiksi annettuina. Tekemisen riemu ja innostus syntyy, kun\ntyöstä pystyy nauttimaan sen itsensä vuoksi eikä vain ulkoa asetettujen tavoitteiden vuoksi. (Niemi - Kaija 2014, 111.)\nTyöhyvinvoinnin tukeminen vaatii sen ymmärtämistä mitä sillä tarkoitetaan. Perinteisesti työhyvinvointia on tarkasteltu työuupumuksen kautta. Suomalaisten\nsairaanhoitajien työhyvinvointia lisäävät kansainvälisen vertailun perusteella\nyhteistyösuhteet lääkäreihin, tyytyväisyys kouluttautumismahdollisuuksiin ja palautteen saantiin. Suomessa työuupumusta on kolmanneksi vähiten Alankomaiden ja Sveitsin jälkeen. Sairaanhoitajista yli 20 % kärsii kuitenkin korkeaasteisesta uupumuksesta. (Häggman - Laitila 2014, 143.) Työ- ja toimintaympäristö vaikuttavat selkeästi sairaanhoitajien uupumiseen. Sairaanhoitajien työhyvinvointia puolestaan tukee mahdollisuudet saada käytännön päätösten tueksi\napua lääkäreiltä. (Li, Bruyneel, Sermeus, Heede, Matawie, Aiken & Lesaffre\n2013, 282.) Jatkuva kiire altistaa työyhteisöt työhyvinvoinnin ongelmille. Kiireisen yksilön käyttäytyminen muuttuu, havainnointikyky kutistuu, pinna kiristyy ja\nratkaisujen löytäminen vaikeutuu. (Manka 2014, 101.) Vuoden 2015 tehdyn selvityksen mukaan erityisesti nuorten alle 40 vuotiaiden työhyvinvointiin vaikuttaa\nkiire ja työn korkeat vaatimukset. (Työntekijän työkyky ja hyvinvointi 2015, 5.)\nAjan puutteen vuoksi ja kiireen keskellä sairaanhoitajat eivät ehdi keskustella\ntyössä ilmenneistä ristiriitatilanteista ja täten ratkaisuyritykset jäävät heikoiksi\n(Vivar 2006, 205).\nHenkinen väkivalta on työpaikoilla yleistä. 29 % palkansaajista ja jopa puolet\nhoitoalan työntekijöistä kertoo havainneensa sitä työyhteisössään. (Manka\n2014, 90.) Sairaanhoitajaliitto laati Matkalla maineeseen hankkeessa 2008 Hyvän työpaikan kriteerit herättämään keskustelua työhyvinvoinnista ja sen osaalueista. Kriteerit ovat käyttökelpoisia työtapojen arvioinnissa ja kehityskeskusteluissa. Organisaatioiden johto ja esimiehet voivat hyödyntää kriteereitä työyhteisön tai organisaation kehittämistyössä. Hyvän työpaikan kriteerit muodostuvat kuudesta osatekijästä, joita ovat toimivat käytännöt, osallistava johtaminen,\ntyön palkitsevuus, asiantuntijuuden kehittäminen, korkeatasoinen hoidon laatu\nsekä työn ja yksityiselämän yhteensovittaminen. (Hahtela 2015, 3–4.) Työnjaon\nonnistunut koordinaatio, ammattiosaamisen oikea kohdentaminen ja laadukas\njohtamis- ja esimiestyö tehostavat työtä. Hyvin toteutettu työn organisointi mahdollistaa työntekijöiden työhyvinvoinnin ylläpitämiseen, sillä työn sopiva mitoitus,\nvaativuus ja toimivat työmenetelmät eivät ylikuormita työntekijöitä. (Haapakorpi\n& Haapala 2008, 95.) Osallistava johtaminen tarjoaa hoitotyöhön johtamisrakenteen, jossa ammatilliseen toimintaan liittyvää päätöksentekovaltaa delegoidaan\norganisaatiossa työskenteleville ammattilaisille. ( Sosiaali- ja terveysministeriö\nSairaanhoitajien työhyvinvointi on vahvasti sidoksissa toimintaympäristöönsä\n(Laine 2014, 11). Esimiesten ja henkilöstön välisen vuorovaikutuksen laatu vaikuttaa olennaisesti henkilöstön jaksamiseen. Erityisesti kuormittavissa tilanteissa vuorovaikutussuhteiden laatu vaikuttavaa henkilöstön kykyyn sietää stressiä.\n(Haapakorpi & Haapala 2008, 90; Hunt 2014, 580.) Sosiaalinen dynamiikka ja\nsiihen liittyvä keskinäinen tuki vuorovaikutuksessa ja toiminnassa vahvistaa\ntyöntekijöiden motivaatiota, jaksamista ja sitoutumista myös tehokkuusvaatimusten keskellä (Niemi - Kaija 2014, 109). Työhyvinvointia heikentäviä tekijöitä\novat muun muassa kollegiaalisten suhteiden heikkous ja esimieheltä saadun\ntuen niukkuus (Pasaron, 2013, 2601). Hoitajien työhyvinvointiin vaikuttavat\nmyös henkilökohtaiset näkökulmat, kuten koulutustaso, parisuhde, perhe ja\nhenkilökohtainen taloudellinen tilanne ( Tellez 2012, 80).\nHoitotyön esimiesten työhyvinvointiin vaikuttavat tekijät\nHoitotyön johtamisen ydintehtävä on luoda edellytykset hoitotyölle siten, että\nhoitotyö on vaikuttavaa, laadukasta ja tuloksellista (Sosiaali- ja terveysministeriö\n2009, 38. c). Työelämän mukanaan tuomat vaatimukset kasvavat ja useimpien\nesimiesten tehtävät monipuolistuvat. Tämä on suuri haaste esimiesten johtamisvalmiuksille. (Laaksonen ym. 2012, 8.) Hoitotyön johtajien työhyvinvointia on\nhenkilöstön kokemuksiin verrattuna tutkittu vähän. Hoitotyön esimiehille psyykkistä kuormitusta aiheuttaa kiire, yksinäisyys, puutteellinen koulutus, työn hallinnan puute ja henkilöstön jaksamisongelmat. (Häggman - Laitila 2014, 149.)\nHenkilöstön johtaminen on yksi vaativimmista ja haasteellisimmista lähijohtajan\ntehtävistä (Laaksonen ym. 2012, 141). Hoitotyön esimiehen täytyy aina puuttua\nongelmiin, jotka ratkaisematta jäädessään saattavat vaarantaa hoidon laadun.\n(Laaksonen ym. 2012, 124.) Hoitotyön esimiehet tarvitsevat täydennyskoulutusta ristiriitojen hallintaan (Vivar 2006, 205), sillä työajasta kuluu jopa 40 % ristiriitojen selvittämiseen (Siira 2013). Esimiehelle asetetaan työyhteisöissä suuria\nodotuksia. Odotuksista osa voi tuntua esimiehestä aivan kohtuuttomilta. Jokaisen esimiehen oikeus on saada tukea omalta esimieheltään. Myös esimiehellä\non oikeus käydä säännölliset kehityskeskustelut, saada mahdollisuus oman\nosaamisensa kehittämiseen ja kehittymiseen esimiehenä ja ihmisenä. (Kaistila\nHallinnollisella työnohjauksella tarkoitetaan esimiesten työnohjausta, jossa käsitellään johtamiseen liittyviä kysymyksiä työlle asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Hallinnollisessa työnohjauksessa pääpaino on johtamisessa, työn organisoinnissa ja ihmissuhteissa. Tavoitteena on esimiesten työn kehittäminen ja\ntyöilmapiirin luominen, jossa työntekijöitä rohkaistaan mielipiteiden ja tunteiden\nilmaisemiseen. (Laaksonen ym. 2012, 163–164.) Esimiehen on hyvä olla arjessa läsnä ja hänen pitäisi antaa niin myönteistä kuin rakentavaakin palautetta,\nmutta tuntea myös lainsäädännön velvoitteet ja tarttua jämäkästi epäkohtiin.\n(Manka 2014, 100.) Ennen kaikkea esimiehen itsensä tulisi olla armelias itseään kohtaan. Julkisella sektorilla on tunnollisia ja parhaansa yrittäviä esimiehiä,\njotka uupuvat yrittäessään taloudellisesti ja toiminnallisesti vaikeissa tilanteissa\nsaada työyhteisönsä palvelutuotannon vaateet täytettyä. (Kaistila 2009, 19.)\nRATKAISUKESKEINEN REILU SUUNNITELMA -MALLI TYÖYHTEISÖN\nRISTIRIITOJEN SOVITTELUN TUKENA\nRistiriidalla tarkoitetaan yhteensopimattomuutta, vastakkaisuutta, riitaisuutta,\nerimielisyyttä, selkkausta tai konfliktia. Ristiriidan tyyppejä ovat muun muassa\netujen ristiriidat, loogiset ristiriidat ja sielulliset ristiriidat. Väitteet voivat olla ristiriidassa keskenään samoin kuin ihmisten toiminta lain tai muiden sääntöjen\nkanssa. Ristiriidattomuus puolestaan tarkoittaa selvää, varmaa tai sopusointuista. (Pehrman 2011, 35) Työyhteisön ristiriidat eivät synny siitä, että yksilöt näkevät asiat eri tavoin tai toimivat eri tavoin, vaan siitä, ettei työyhteisössä ole\nriittävästi vuorovaikutusta eri näkemyksistä ja toimintatavoista. Ongelma ei siis\nole ristiriita vaan sen käsittelytapa. Ristiriitoihin tarttuminen vaatii esimieheltä\nsekä jämäkkyyttä että diplomaattista sovittelua. (Paasivaara ym. 2010, 119.)\nRistiriidat ovat olleet kiinteä osa ihmisten kanssakäymistä kautta aikojen (Iglesias & Vallejo 2012, 73). Esimiehen on hyvä ymmärtää miten työyhteisön ristiriidat syntyvät ja miten ristiriitakierre etenee (Vartia, Lahtinen, Joki & Soini 2004,\n7). Työyhteisön ristiriidat eivät aina ole pahasta. Ristiriidat tuovat yleensä esille\nniitä asioita työssä, jotka eivät suju. Näennäinen yhteisymmärrys ei ole työn\nkehittämisen kannalta hyvä tilanne. (Työturvallisuuskeskus 2014.) Stereotyyppinen mielikuva hoitajista on kiltti, empaattinen ja toisista huolta pitävä henkilö,\njoka ei aiheuta ristiriitoja tai riitele (Kelly 2006, 23). Ongelmat ja ristiriidat voidaan nähdä mahdollisuutena kehittyä. Ratkaistu ristiriita tuo työyhteisöön energiaa. (Kelly 2006, 22, Kesti 2013, 99, Vivar 2006, 201.) Ristiriidan sovittelu voi\nparhaimmillaan antaa eväitä uudenlaiseen ajatteluun. Ristiriidan ratkettua syntyy kokemus ja luottamus siihen, että asioita kannattaa selvittää hyvissä ajoin.\n(Cox 2005, 57, Työturvallisuuskeskus 2014.) Työyhteisössä ristiriidan kohtaaminen mahdollistaa työnkehittämisen, vaikkakin samalla voi joutua niin sanotulle epämukavuusalueelle (Cox 2005, 57).\nTyöyhteisöissä toimii erilaisia ja eri elämäntilanteessa olevia yksilöitä. Heillä on\nerilainen käsitys elämästä ja työstä. Moni olettaa, että kollegan käsitys työyhteisöstä ja työstä on samankaltainen kuin oma. Joskus työyhteisössä on vaikea\nkohdata ja hyväksyä erilaisia tavoitteita ja toimintatapoja. Työyhteisössä on tär-\nkeää saada esille työyhteisön yksittäisten henkilöiden näkökulmat. (Mäkisalo Ropponen 2014, 118.) Työyhteisön toimintaa häiritsevät ihmissuhdekonfliktit ja\nristiriidat tunnistetaan työyhteisöissä aiempaa herkemmin (Aitta 2014, 463).\nTyöterveyshuolto on usein se ensimmäinen taho, jolle yksittäinen työntekijä kertoo työhyvinvointiin liittyvistä psyykkisistä tai psykosomaattisista oireistaan, kuten unihäiriöistä, uupumuksesta tai masennuksesta. (Aitta 2014, 462.) Henkilöstön korkea stressitaso johtuu muun muassa työyhteisön ristiriidoista (Holmgren,\nDahlin – Ivanoff, Björkelund & Hensing 2009, 1). Huomattava osa esimiesten\ntyöajasta kuluu ristiriitojen selvittelyyn (Iglesias ym. 2012,73, Siira 2013). Ristiriitatyylejä on kolmenlaisia: vetäytyvää, ratkaisukeskeistä ja jyräävää. Suomalaiset naiset ja yhdysvaltalaiset miehet ovat saaneet tutkimuksissa korkeat pisteet\njyräävästä tyylistä. Jyräävä tyyli liitetään siihen, että halutaan säilyttää oma julkinen imago eli ”ei haluta menettää kasvoja”. (Siira 2013.)\nTyöyhteisössä on toisinaan vallalla käsitys, jonka mukaan osalla työyhteisöön\nkuuluvista on erilainen oikeus päättää työyhteisön asioista. Joillakin on oletuksen mukaan enemmän oikeuksia kuin toisilla. Tämä asia voi olla kaikilla tiedossa, siitä ei puhuta koko työyhteisössä, vaan siitä puhutaan pienissä ryhmissä\n”selän takana”. (Vesa 2009, 140–141.) Ristiriitoja aiheuttaa tilanne, jossa joku\nvoimakas henkilö ilman esimiesvaltaa alkaa johtaa muita työyhteisön jäseniä.\nEpävirallinen vallankäyttö koetaan pomottamiseksi, joka ärsyttää muita työyhteisön jäseniä. (Pehrman 2011, 198.) Vallankäyttäjiä on yleensä vain yksi tai\nkaksi, mutta heidän käyttäytymisensä ja näkemyksensä voivat saada työpaikan\ntoimintakulttuurissa suhteettoman suuren painoarvon. Tällaista vallankäyttöä,\njossa työntekijä ottaa itselleen valtaa on yksi vastuuttoman työkäyttäytymisen\nmuoto. (Vartia, Gröndahl, Joki, Lahtinen & Soini 2012, 13.)\nSelän takana puhuminen on yleisin ja merkittävin ristiriitojen aiheuttaja. Ihmiset\nalkavat puhua asioista kielteiseen sävyyn. Väärinymmärrykset, tulkinnat, huhut\nja juorut saavat suhteettoman suuren osuuden ja pahentavat tilannetta entisestään. Muita tyypillisiä ristiriitojen aiheuttajia ovat jatkuva oikeassa olemisen tarve ja itsekeskeinen toiminta. Myös kollegan pukeutumistyyli, sairauslomat, omien asioiden hoitaminen työaikana ja esimiehen ja kollegan väliset läheiset suhteet aiheuttavat ristiriitoja työyhteisöissä. (Pehrman 2011, 196–198.) Ristiriitoja\nsyntyy helposti myös potilaiden hoitosuunnitelmista ja työnteon aikataulutuksesta (Trossman 2011, 7).\nRistiriidan vaikutus työyhteisöön\nSuomi on tilastoissa Euroopan johtava kiusaamismaa. Tutkimusten mukaan\nnoin 30–40 % suomalaisista työntekijöistä on kokenut työpaikkakiusaamista.\nTyöpaikkakiusaamisella tarkoitetaan jatkuvaa, pitkäkestoista, järjestelmällistä,\ntoistuvaa kielteistä kohtelua, loukkaamista, alistamista tai mitätöintiä ja hyvän\ntavan vastaista käyttäytymistä toista ihmistä kohtaan. (Laaksonen ym. 2012,\n247.) Kiusaaminen eroaa ristiriidasta siten, että kiusaamisessa toinen osapuoli\non selkeästi alistetussa asemassa tilanteeseen nähden. Ristiriidassa puolestaan on yleensä kaksi tai useampi tasavertaisessa asemassa olevaa toimijaa\njoiden intressit eriävät. (Roos & Mönkkönen 2015, 11.)\nKärjistyneet yhteistyöongelmat ja ristiriidat, sekä johtamisjärjestelmän sujumattomuus, aiheuttavat useimmat ongelmatilanteet työyhteisöissä (Laaksonen ym.\n2012, 249). On jo pitkään tunnistettu, että ajoittaiset yhteistyöongelmat kuuluvat\njokaisen työyhteisön arkeen (Almost 2005, 451, Siira 2013). Ristiriidat vaikuttavat työyhteisön toimintaan estäen perustehtävän toteutumista. Tehokkaasta\ntyöajasta voi kulua merkittävä aika ristiriitojen selvittelyyn, häiriökäyttäytyjän\nvälttelyyn ja sitoutumisen heikkenemiseen, laskennallisesti viikkotyöajasta voi\nkulua jopa 7,61 tuntia viikossa selvittelyyn. Lisäksi häiriökäyttäytymistä havainneet kokevat tuottavuutensa laskevan keskimäärin 30 %. Murehtimisen hinnaksi\non laskettu 6,5 miljoonan euron arvotuho ja häiriökäyttäytyjän välttelyn laskennallinen hinta on 3,8 miljoonaa. (Heiskanen 2014, 172.)\nRistiriitojen esille ottaminen ja suora kohtaaminen tuntuvat kiusalliselta niin esimiehistä kuin henkilöstöstäkin. (Latva - Kiskola 2006, 44.) Ristiriidat johtavat\nikäviin tunteisiin (Siira 2013). Terveydenhuollon organisaatioissa epäonnistunut\nristiriitojen ratkaisu johtaa stressaavaan työympäristöön, valtataisteluihin ja selän takana puhumiseen (Iglesias ym. 2012, 74). Moni hoitaja välttää pitkään\nristiriidan puheeksiottamista. Usein ristiriidan taustalla on liian vähäinen vuorovaikutus. Ristiriidat vaarantavat työyhteisön toimivuuden ja potilaiden turvallisen\nhoidon. (Trossman 2011, 7.) Varhaisella puuttumisella voidaan ehkäistä ristirii-\ntatilanteiden muuttumista konfliktikierteeksi, joka johtaa työilmapiirin huononemiseen. Puheeksiottaminen on työyhteisössä jokaisen tehtävä. (Laaksonen\n2012, 249.) Ristiriitojen sovittelussa pääidea on, että osapuolet löytävät itse ratkaisun vallitsevaan ongelmaan (Pehrman 2011, 69).\nRistiriidan sovittelu työyhteisössä ratkaisukeskeisesti\nRatkaisukeskeisyys sisältää pyrkimyksen ratkaisuihin sekä tavoitteiden ja päämäärien löytämiseen. (Katajainen ym. 2006.) Ratkaisukeskeisessä viitekehyksessä ei paneuduta siihen, mistä ristiriita on alkanut tai kenen syy se on, vaan\nhaetaan taustalle jäänyttä hyvää tarkoitusta tai arvoa, jota puolustaessaan osapuolet ovat päätyneet toisiaan vastaan. Yleensä taustalla on jokin osapuolille\ntärkeä asia, jota ristiriidan toinen osapuoli on rikkonut. (Katajainen ym. 2006.)\nTyöelämässä on vallalla informaatioon pohjautuva tehokkuuspuhe, joka huomioi\nensisijaisesti faktojen merkityksellisyyden ja sivuuttaa henkilökohtaisen kokemuksen. Vaarana on, että työyhteisön ongelmat pyritään ratkaisemaan tehokkuuden nimissä järkiperäisin keinoin, vaikka haasteet olisivat kokemusten ja\ntuntemusten tasolla. (Niemi - Kaija 2014, 113.) Muun muassa valtionkonttorilla\non käytetty ratkaisukeskeistä lähestymistapaa työhyvinvoinnin kehittämisessä\nTyöyhteisön ristiriitatilanteissa on asianosaisilla vastuu selvittää ristiriitatilanne\npuhumalla asiasta. Kahdenkeskinen puhuminen on aiheellista silloin, kun asia\nkoskee vain kahta ihmistä. Asian nopea käsittely ehkäisee selän takana puhumista ja ristiriidan leviämistä koko työyhteisöön. Asioiden avoin kohtaaminen,\npuheeksiotto ja selvittäminen on jokaisen työntekijän velvollisuus. (Laaksonen\nym. 2012, 245.) Viime kädessä päävastuu työyhteisöongelmien korjaamisesta\non aina työnantajalla (Aitta 2014, 462). Työyhteisöissä on konflikteja ja ristiriitoja, joihin esimiehen tulisi puuttua ajoissa, mutta on myös ristiriitoja, jotka henkilöstön tulisi hoitaa keskenään. Esimiehellä on usein vaikeus tietää, milloin puuttua ristiriitaan. (Laaksonen ym. 2012, 242.) Mikäli tilannetta seurataan liian pitkään, voi pienistä asioista kehittyä suuria ilmapiiriongelmia (Roos ym. 2015,\n127). Ristiriitojen sovittelu on tutkimusten mukaan tehokas menetelmä ristiriitojen ratkaisemisessa (McKenzie 2015, 52). Ristiriita voi ratkaisemattomana\nmuuttua kiusaamiseksi. Kiusaaja on useimmiten yksi tai useampi työtoveri, toiseksi yleisimmin esimies. (Laaksonen ym. 2012, 248.)\nJokaisen työyhteisön menestyksen taustalta löytyy toiminnan parantaminen ja\nkehittäminen. Ristiriitojen ratkaisemisella tähdätään jatkuvaan toiminnan kehittämiseen. Ongelmanratkaisuprosessissa pyritään epätyydyttävästä tilanteesta\ntoivottuun tilanteeseen. (Paasivaara ym. 2008, 85.) Usein työyhteisön ongelmat\novat jatkuneet pitkään, ennen kuin niihin tartutaan. Näin siitä huolimatta, että\nmonet ovat saattaneet olla tyytymättömiä jonkun työ-suoritukseen tai työssä\nkäyttäytymiseen. Usein tilannetta on seurattu ja odotettu sen muuttuvan kuin\nihmeen kaupalla paremmaksi. (Hirvihuhta ym. 2003, 143.) Tilanne pahenee,\nmikäli ristiriidasta puhutaan työyhteisössä kaikkien muiden kesken kuin ristiriidan osapuolten kanssa (Cox 2005, 57).\nTyöyhteisön kehittyminen pysähtyy kehittävän palautteen puuttuessa. Kehittävän palautteen antaminen ja vastaanottaminen ovat vaativia työyhteisötaitoja.\nKun työyhteisön jäsenet antavat palautetta toisilleen, on palautteen hyvä olla\nrakentavaa. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että toiselle osapuolelle selitetään, miten itse olisi toivonut toisen toimivan. (Mäkisalo - Ropponen 2014,120.)\nJos työyhteisön jäsen ei anna palautetta ajoissa ja tule ymmärretyksi, voi primitiivinen raivokohtaus yllättää ja järkyttää äkkipalautteen saajan. Tällöin palautteen antajan näkökulma voi olla suppea, ja hän ei osaa huomioida toisen osapuolen perusteluita toiminnalleen. (Roos ym. 2015, 128.) Terveessä ja toimivassa työyhteisössä tiedonkulku ja vuorovaikutus toimivat avoimesti, ristiriidoista uskalletaan puhua ja yhteistyö on sujuvaa (Super 2012, 8).\nPuutteet työntekijän niin sanotuissa työelämän taidoissa voivat johtaa häiriötilanteisiin ja ristiriitojen syntymiseen. Työntekijällä voi olla puutteellisesti tietoa\ntyöelämän yleisistä pelisäännöistä. Hän ei tiedä miten työpaikalla, alaisena,\ntyöntekijänä ja kollegana toimitaan ja käyttäydytään. Häiriökäyttäytyminen voi\nnousta yksilön persoonallisista ominaisuuksista, luonteenpiirteitä tai persoonallisuuden häiriöistä. (Vartia 2012, 35.) Myönteisiä työelämäntaitoja ovat muun\nmuassa tiimin jäsenten auttaminen, erilaisten työtehtävien vapaaehtoinen ottaminen, tarpeettomien ristiriitojen välttäminen ja oman mielipiteen rakentava ilmaiseminen (Toimihenkilökeskusjärjestö [Sttk] 2015).\nRatkaisukeskeinen reilu suunnitelma -malli ristiriidan sovittelussa\nTyöyhteisösovittelu on ratkaisukeskeisyyteen ja restoratiiviseen oikeuskäsitykseen perustuva ristiriidanhallintamenetelmä (Valtionkonttori 2013). Restoratiivisella tarkoitetaan osallistavaa konfliktin ratkaisua, ja huomio on korjaavissa toimenpiteissä (Pehramn 2011,13). Se tarjoaa sekä vaihtoehtoisen tavan, että\ntyövälineen kohdata ja ratkoa työyhteisön ristiriitoja silloin, kun varhaisen välittämisen malli ei enää riitä. Tavoitteena on puuttua työyhteisössä esiintyviin ristiriitoihin, lisätä työyhteisön vuorovaikutustaitoja, palauttaa työ-rauha ja parantaa\ntyöilmapiiriä. Ristiriitojen ”hallinnalla” tarkoitetaan sovittelun yhteydessä yhteisen oppimisen prosessia, jossa jokainen säilyttää kasvonsa ja arvonsa. (Valtionkonttori 2013.) Ristiriidan sovittelu voidaan nähdä prosessina, jossa työyhteisöllä on mahdollisuus kasvuun ja kehitykseen (Cox 2005, 57). Sovittelun aloittamiseen liittyy monenlaisia ajatuksia ja kysymyksiä. Työyhteisössä voidaan\npohtia esimerkiksi sitä ovatko ristiriidat jotain kielteistä, josta on syytä vaieta tai\nvoiko ristiriitojen olemassaolo olla enemmän mahdollisuus kuin riski. (Järvinen\n& Luhtaniemi 2013, 34.)\nRatkaisukeskeisen Reilu suunnitelma -mallin taustalla vaikuttavat muun muassa\nsysteemiteoria ja kybernetiikka. Systeemiteoreettisen näkökulman mukaan\nkaikki vaikuttaa kaikkeen. Kybernetiikka ratkaisukeskeisyydessä tarkoittaa sitä,\nettä asioita ei tulkita, vaan päätelmät perustuvat aina havaintoihin. Ratkaisukeskeisyydessä perusperiaatteita ovat muun muassa: älä korjaa sitä, mikä ei ole\nrikki, tee lisää sitä, mikä toimii ja tee pieni muutos siihen, mikä ei toimi. (Hirvihuhta ym. 2003, 65.) Ratkaisukeskeinen lähestymistapa tarkoittaa tietynlaista\nasennetta ongelmallisiin tilanteisiin. Nimensä mukaisesti ratkaisukeskeisyys\npyrkii ratkaisuihin sekä tavoitteiden ja päämäärien löytämiseen. On asioita ja\ntapahtumia, joissa on hyvä etsiä ongelmaan syy ja korjata se. Kyseinen toimintatapa toimii parhaiten mekaanisissa ongelmissa, kuten auton korjaamisessa.\nInhimillisissä tai ihmisten välisissä pulmissa syiden etsimisestä seuraa helposti\nsyyttelyä ja syyllisyyttä, vaikka se ei olisi tarkoituskaan. Kierre, joka vie syiden\netsimiseen, ei edistä yhteistyötä tai asioiden kehittymistä toivottuun suuntaan.\n(Katajainen ym. 2006.)\nRatkaisukeskeisyydessä vuorovaikutus on erityisen tärkeää. Kysymykset ovat\nolennainen osa ratkaisukeskeisyyttä. Kysymykset ovat keskustelun niin sanottuja oven avaajia. Vastauksetkaan eivät ole niin tärkeitä kuin kysymykset, sillä\nkysymysten tarkoitus on saada toinen osapuoli ajattelemaan ja löytämään jotakin uutta. (Hirvihuhta ym. 2003, 101.) Työyhteisöongelmia voidaan lähestyä\npohtimalla riidan osapuolten kanssa sitä, mikä on se tärkeä arvo tai asia, joka\non ristiriidan taustalla. Jotain riidan osapuolille olennaista vastaan on yleensä\nrikottu ja sen seurauksena on päässyt syntymään vastakkainasettelu. Ratkaisukeskeisyydessä ei etsitä sitä, mistä riita on varsinaisesti alkanut tai kenen syy\nse on, vaan haetaan sitä hyvää tarkoitusta, arvoa tai tavoitetta, jota puolustaessaan osapuolet ovat päätyneet toisiaan vastaan. Ratkaisukeskeisessä keskustelussa voi löytyä toive tasa-arvoisesta kohtelusta, oikeudenmukaisista päätöksistä tai sujuvasta tiedonkulusta. (Katajainen ym. 2006.)\nRatkaisukeskeinen Reilu suunnitelma -malli on kehitetty ristiriitatilanteiden selvittelyyn muutaman työyhteisöön kuuluvan yksilön välillä. Mallia voidaan käyttää\nmyös tilanteessa, jossa lähiesimiehen ja työyhteisön välille on syntynyt ristiriita.\nMallia ei ole tarkoitettu sovellettavaksi koko työyhteisössä esiintyviin ristiriitoihin.\nKäytäntö on osoittanut, että kaikkia ristiriitoja ei ole hyödyllistä käsitellä koko\ntyöyhteisössä, kun ratkaisun avaimet ovat vain muutamilla henkilöillä. (Hirvihuhta ym. 2003, 142.) Reilu suunnitelma -malli antaa esimiehelle mahdollisuuden\npuuttua ristiriitaan selkeällä tavalla. Se on keskustelumalli, jossa keskitytään\nsiihen, miten asioiden halutaan olevan tulevaisuudessa. Mallin tavoitteena on\nsaada ristiriidan osapuolet keskustelemaan rakentavasti ja tekemään toimintasuunnitelma siitä, miten jatkossa toimitaan, sekä sopimaan tilanteen seurannasta. (Hirvihuhta ym. 2003, 143.) Kun ristiriidan osapuolet ottavat toimijuuden ja\nkuuntelevat toistensa kokemuksia asiasta, molempien näkökulmat avartuvat\nväistämättä ja samalla ristiriidan osapuolet irrottautuvat yksisuuntaisista uhri- ja\ntekijäpositioista. (Roos ym. 2015, 112.) Sovittelutoiminnan avulla voidaan ratkaista vaikeitakin ristiriitatilanteita työyhteisöissä, oppia uusia myönteisiä vuorovaikutuksen taitoja ja parantaa työyhteisön ilmapiiriä (Pehrman 2011, 264). Reilu suunnitelma -mallissa sovittelijana voi toimia esimerkiksi esimies, johtaja, työterveyshoitaja tai työterveyslääkäri (Hirvihuhta ym. 2003, 143).\nSovittelu ei sinänsä ole uusi asia, vaan sitä on käytetty menestyksellisesti riitaja rikosasioissa sekä koulujen ristiriitatilanteissa. Sovittelun taustalla on restoratiivisen oikeuden näkökulma, jossa korostetaan osapuolten kykyä löytää ratkaisu. Käytännössä ristiriita palautetaan ristiriidan osapuolille sovittelijan avulla.\nSovittelu antaa luvan tunteille. Sovittelu myös opettaa käsittelemään tunteita\nrakentavasti osana työyhteisön toimintaa. Tunteiden käsittely lisää sovinnon\nhalua. (Roos 2015, 111.) Ristiriidan osapuolien kuunteleminen ja sen ymmärtäminen, mikä ristiriidan taustalla olevassa asiassa on osapuolille tärkeää, luo\npohjaa yhteisymmärryksen syntymiselle. (Crawley 2011, 64). Sovittelu mahdollistaa prosessina sen, että yksilö kokee oikeudenmukaisuutta ristiriidan ratkaisussa ja sitoutuu tällöin lopputulokseen. Ristiriidan sovittelussa ristiriidan osapuolet ovat aktiivisia ristiriidan ratkaisijoita ja heillä on tasavertainen mahdollisuus ilmaista omat näkökulmansa. Yksi vahvimmista ristiriidan ratkaisukeinoista\non anteeksipyytäminen. (McKenzie 2015, 55.)\nRistiriitojen hallinnasta ristiriitojen ennaltaehkäisyyn\nTyöhyvinvoinnin johtaminen on oleellinen osa johtamista, ja sen pitäisi kytkeytyä organisaation visioon ja strategiaan (Ervasti & Joensuu 2013, 59). Esimiehen tulee ristiriitojen ratkaisussa siirtyä ristiriitojen hallinnasta ristiriitojen ennaltaehkäisyyn (Almost 2005, 451). Hoitotyön esimiehet ja työyhteisöt hyötyvät\nristiriitojen ratkaisemiseen ja hallintaan liittyvästä koulutuksesta (Brinkert 2011,\n90). Työnteon edellytysten luomiseen voidaan liittää ristiriitojen hallintasuunnitelma (Laaksonen ym. 2012, 242). Työturvallisuuslaissa velvoitetaan työnantajaa selvittämään tilanteet, jossa työntekijä kuormittuu työssään terveyttä vaarantavalla tavalla (Ahola, Tuisku & Rossi 2015).\nMikäli esimies ajattelee, että työyhteisössä on yksittäisiä ristiriitojen aiheuttajia,\nhän ei kykene huomioimaan, että työyhteisössä useat osallistuvat ristiriidan aikaansaamiseen kukin omalla tavallaan. Ristiriitojen ennaltaehkäisemisessä ei\nole niinkään tärkeää oppia tunnistamaan ristiriidan aiheuttajia, kuin oppia ratkaisemaan ristiriitoja yhteisyössä työyhteisön sisällä. (Valencia 2015, 61.) Työpaikan johdon ja työsuojeluorganisaation tulee ottaa aktiivisesti mukaan työterveyshuolto vakavien ristiriitojen ratkaisemiseksi. Mikäli tätä kolmen tahon yhteistoimintaa ei kyetä vahvistamaan, lisääntyvät uupumus, pitkittyneet sairauslomat\nja ennenaikaiset työkyvyttömyyseläkkeet. (Aitta 2014, 462.) Aina ristiriitoja ei\npystytä ratkaisemaan erilaisista persoonallisuuksista johtuen kaikkia osapuolia\ntyydyttävästi. Silloin on hyvä yrittää ymmärtää kollegan huolta, murheita ja\nstressiä. Kaikkia ristiriitoja ei pystytä ratkaisemaan ja tällöin käy usein niin, että\ntoinen tai molemmat jättävät työyhteisön. (Engle 2012, 20.)\nKun työyhteisössä halutaan ennaltaehkäistä ristiriitoja, tulee työyhteisössä olla\nesimiesten ja hoitajien välillä yhteisymmärrys siitä, mikä on ristiriita ja miten se\nvaikuttaa työyhteisöön. On kiistatonta, että ristiriidat työyhteisössä vaikuttavat\ntyöhyvinvointiin ja hoidon tasoon. (Almost 2005, 451.) Ratkaisukeskeisellä ristiriitojen sovittelulla siirretään fokus ongelmien käsittelystä ja syyllisten etsimisestä ratkaisuihin ja tavoitteisiin. Tällainen toimintatapa edistää yhteistyöhalukkuutta. Painopiste on voimavaroissa ja tapahtuneessa edistymisessä. (Furman ym.\n2004, 6.) Ennaltaehkäisemisellä ja varhaisella puuttumisella ongelmatilanteisiin\nvoidaan ehkäistä ristiriitakierre ja työilmapiirin huononeminen (Cox 2005, 57;\nKalavainen 2013; Laaksonen 2012, 248).\nHoitajilla on tietoa siitä, mikä saa aikaan ristiriitoja, kuten myös siitä, mikä\nedesauttaa työhyvinvointia. Hoitajat nimeävät työilmapiiriin vaikuttaviksi tekijöiksi muun muassa huomaavaisuuden ja kunnioittamisen kollegaa kohtaan, klikkien välttämisen, kollegan kannustamisen, työyhteisön jäsenten tukemisen ja\navoimen vuorovaikutuksen edistämisen. (Moore, Leahy, Sublett & Lanig 2013,\n178.) Ristiriidat synnyttävät työyhteisössä kuppikuntia ja herättävät voimakkaita\ntunteita (Crawley 2011, 64). Kuppikuntia syntyy helposti työyhteisöissä, joissa\non vähäistä vuorovaikutusta ja esimiestyö puutteellista (Paasivaara ym. 2010,\n114). Hoitajat ymmärtävät, että työyhteisön henkilösuhteet vaikuttavat potilaiden\nhoidon tasoon. Hoitajien tietoa tulisi hyödyntää ristiriitojen ennaltaehkäisemisessä. (Moore ym. 2013, 178.)\nKun ristiriitojen ennaltaehkäisemisessä huomioidaan työn tavoitteiden kirkastamisen ohella tyyli ja tapa, jolla työtä tehdään, syntyy työhyvinvointia ja sitoutumista työhön. Mikäli työyhteisössä on vahva fokus tavoitteissa, tuloksissa ja\npäämäärissä, voi keskittyminen tapaan, jolla työtä tehdään, jäädä liian vähäiseksi. Mikäli yksilölle luodaan harha siitä, että hän on merkityksellinen vain silloin, kun hän pystyy täyttämään asetetut tavoitteet ja vastaamaan muiden odo-\ntuksiin, siirtyy energia pois toiminnasta ja keskittyy lopputulokseen ja siihen liittyvään arviointiin. Kokemusten ainutkertaisuus voi jäädä tällöin huomioimatta.\nTyöhön liittyvät rationaaliset tavoitteet voivat johdattaa työntekijää vaatimaan\nitseltään liikaa. Mikäli esimies keskittyy vain työn tavoitteiden kirkastamiseen,\neikä huomioi henkilöstön kokemuksia, voi henkilöstön ja esimiehen välille syntyä rationaalisuuden muuri. (Niemi - Kaija 2014,104.) Esimies, joka tarjoaa syvällistä ymmärrystä ja herkkyyttä vuorovaikutuksessa, vahvistaa henkilöstön\nhyvinvointia. Tunneälyä ei voida pitää ihmelääkkeenä, mutta se voi tarjota uudenlaisen johtamisen osa-alueen, jonka kautta henkilöstön luottamus työyhteisöön ja osaamiseen kasvaa. (Akerjordet & Severinsson 2008, 571.)\nProjekti työyhteisön kehittämismenetelmänä\nProjektien hallintaa, projektijohtamista ja projektiosaamista tarvitaan yhä\nenemmän. Tulevaisuudessa projektiosaaminen on työtehtävistä riippumatta\nkeskeinen työelämäntaito myös sosiaali- ja terveydenhuollossa. (Laaksonen\nym. 2012, 101.) Koko työyhteisöä osallistavan, prosessimaisen ja perustehtävään kytkeytyvän kehittämisprosessin tehtävä on työyhteisön kyvykkyyden vahvistaminen, jotta se voi toimia muuttuvassa toimintaympäristössä. (Vataja 2012,\n108.) Työyhteisöissä projektit ovat kehittämisen tietoinen keino. Kehittämisellä\ntarkoitetaan uudistamista, joka ilmenee muun muassa toimintatavoissa ja johtamisessa. Toimintoja ja niiden sisältöjä on kehitettävä niiden kanssa joita uudistaminen koskee. (Paasivaara ym. 2008, 19.) Kehittämisen tuottamat muutokset voivat olla merkitykseltään pieniä tai suuria, toteutustavaltaan nopeita tai\nhitaita ja ne voivat olla työyhteisö- ja organisaatiolähtöisiä tai ulkoapäin ohjattuja\nja toteutettuja. Kehittämisellä on useita rinnakkaistermejä, kuten parantaa (improve), muuttua (change, transform), kehittyä (evolve), luoda (create), kypsyä\n(mature) ja edistyä (progress). (Vataja 2012, 19.)\nTyöyhteisöille on tyypillistä jäädä menneisyyden vangiksi. Tämä tapahtuu erityisesti tapauksissa, joissa seurataan ja haetaan ohjeistusta toiminnalle, aiemmista onnistumisista. Työyhteisöille on tyypillistä vankka luottamus omaksuttuja\nkäytäntöjä kohtaan. Tämän seurauksena perustehtävä voi hämärtyä ja erilaiset\nuskomukset täyttävät työyhteisön päivittäisen todellisuuden. (Paasivaara ym.\n2008, 74.) Työyhteisön tulevaisuutta ajatellen on välttämätöntä arvioida ja tiedostaa missä määrin jatketaan nykyistä toimintatapaa ja missä määrin tarvitaan\nuutta. Kehittämistyötä tulee suunnata vastaamaan tulevaisuuden haasteisiin.\n(Paasivaara ym. 2008, 76.) Työyhteisön kehittämisestä hyötyy koko henkilöstö.\nTyöyhteisön kehittämistaito on resurssi, jonka avulla osataan toimia jatkossakin\nhaasteellisissa tilanteissa. (Työterveyslaitos 2014c.) Omaa työyhteisöä kannattaa aina tehdä entistäkin paremmaksi. Hyvä ja terve kehitysprojekti on "lähtöpotku", terveelle ja kannattavalle toiminnalle (Silferberg 2007, 8). Käytännöllinen\ntapa kehittää työyhteisöä on ratkaisukeskeinen lähestymistapa, joka on osallistava, myönteisessä hengessä etenevä ja tuottaa nopeasti tuloksia. (Valtionkonttori 2007, 26). Kehittämisprojektit tuovat aina organisaatioon jotain uutta, mutta\nne voidaan kokea hankaliksi, sillä ne muuttavat tuttuja ja turvallisia toimintatapoja. (Laaksonen ym. 2012, 95.)\nSosiaalialan organisaatioiden kehittämisen haasteeksi on tunnistettu irralliseksi\nkoetut projektit, joiden avulla ei ole voitu riittävästi vastata kuntien ja työyhteisöjen tärkeimpiin kehittämistarpeisiin. Kehittämisen tulokset eivät ole ankkuroituneet riittävästi toimintaan ja ne eivät ole luoneet pysyvää paikallista osaamista.\nKehittämisen kestävyyden haasteet liittyvät muutosten tuottamisen, juurruttamisen ja levittämisen tapoihin, mutta myös toimijoiden kehittämisosaamiseen ja\nkyvykkyyteen. (Vataja 2012, 20.) Terveydenhuollon projekteissa ei yleensä ole\nkiinnitetty riittävästi huomiota johtamiseen. Tämä voi johtua projektityöhön liittyvästä tiedon puutteesta, kuten projektityötaitojen vähäisyydestä tai resurssien\nniukkuudesta. (Paasivaara ym. 2011, 91.) Projektin johtamisessa korostuu asiajohtaminen (management) ihmisten johtamisen ohella (Laaksonen 2012, 99).\nProjektin johtamiseen tarvitaan halua ottaa vastuuta ja halua tuottaa tuloksia.\nTarvitaan myös osaamista ja halua saavuttaa asetettuja tavoitteita. (Jonasson &\nIngasson 2013, 9.)\nProjektityö on työtä, jota nimetyt projektityöntekijät tekevät organisaatiossa, joka\non asettanut projektille aikataulut ja tavoitteet. Projektitoiminta vakiintui suomalaiseen kehittämistoimintaan jo seitsemänkymmentäluvulla. (Silferberg 2007, 2).\nKehittäminen voi olla sekä muutosta tuottavaa että muutoksen hallintaa tavoittelevaa toimintaa (Vataja 2012, 19). Sana projekti on peräisin latinasta ja tarkoittaa ehdotusta tai suunnitelmaa. Suomen kielessä projekti-sanan synonyyminä\nkäytetään sanaa hanke. Hankkeella viitataan kuitenkin yleensä projektia laajempaan työkokonaisuuteen. Hanke voi koostua useista projekteista. (Ruuska\n2007, 18.) Hanke eli projekti on aikataulutettu, tietyillä panoksilla kestäviin tuloksiin pyrkivä tehtäväkokonaisuus, jonka toteuttamisesta vastaa sitä varten\nperustettu organisaatio (Silferberg 2007, 5). Projekti koostuu useista toisiinsa\nkytkeytyvistä toiminnallisista osista. Keskeiset prosessin osatekijät ovat suunnittelu, toteuttaminen, jalkauttaminen, päättäminen ja arviointi. (Paasivaara ym.\nProjekteja voidaan tarkastella keston ja syvyyden näkökulmasta. Projektien kesto vaihtelee muutamasta kuukaudesta useaan vuoteen. Ajallisesti lyhytkestoiset\nprojektit liittyvät usein rajattuihin ilmiöihin, kuten esimerkiksi uuden lomakkeen\nkäyttöönottoon ja jatkokehittelyyn. Projekti on pinnallinen, mikäli sen ei ole tarkoitus vaikuttaa toiminnan perusteisiin. Syvällinen projekti vaikuttaa toiminnan\nrakenteisiin ja perusteisiin. Tällaisia projekteja ovat hankkeet jotka liittyvät arvokeskusteluihin ja työyhteisökulttuuriin. Ennakoivilla projekteilla pyritään uudistamaan toimintamallia ennen kuin muutos on välttämätön. Ennakoiviin projekteihin liittyy kokeilevuus ja tiedollinen epävarmuus. Reagoivat projektit puolestaan kumpuavat olemassa olevista muutospaineista. Projekteja jaotellaan kahteen laajuutensa mukaan; laajoihin ja pieniin. Laajoilla projekteilla pyritään mittaviin uudistuksiin, kuten uusiin toimintatapoihin, palveluihin tai tuotteen kehittämiseen. Pienet projektit puolestaan keskittyvät työyhteisön sisällä nousseisiin\npieniin kehittämishankkeisiin ja ovat kestoltaan ja volyymiltään pienempimuotoisia ja helpommin organisoitavia. Pienet projektit toteutetaan yleensä arjen keskellä ilman ulkopuolisia työntekijöitä tai ulkopuolista rahoitusta. (Paasivaara ym.\nProjektin tulee olla oppiva prosessi. Projektisuunnitelman orjallinen noudattaminen ei ole hyvää projektitoimintaa; suunnitelmia on muutettava jos toteutuksen\naikana opitaan, että alun perin suunnitellut toiminnot eivät johda projektin tavoitteiden toteutumiseen. Projektitoiminnan arvioinneissa on havaittu, että projektien epäonnistuminen johtuu usein siitä, että projektisuunnitelmaa on noudatettu\nilman arviointia toiminnan tuloksellisuudesta. Mikäli projektissa toimitaan alkuperäisen suunnitelman mukaan toimintaympäristön muututtua, projekti epäonnistuu. (Silverberg 2007, 10.) Työyhteisöllisen kehittämisprosessin ylläpitäminen\nja jatkuvuus edellyttävät selkeästi määriteltyjä kehittämisvastuita ja yhteistyötä.\nTyöyhteisössä tulee olla riittävästi aikaa ja tilaa yhteiseen reflektointiin ja kehittämistoimien toteuttamiseen. Kehittäminen osana arjen työtä ei tapahdu itsestään, vaan edellyttää sekä tavoitteellista, systemaattista toimintaa että kehittämisen tilanne-ehtoisuuden tunnistamista ja hyödyntämistä. Koska työyhteisön\ntoimivuus liittyy olennaisesti työn tavoitteiden selkeyteen ja työn organisointiin,\nnostaa työyhteisön kehittäminen usein käsiteltäväksi myös vaikeita asioita, jännitteitä ja ristiriitoja. Niiden valjastaminen kehittämisen materiaaliksi edellyttää\nosaamista niin yksilöiden kuin yhteisöjen tasolla. (Vataja 2012, 104.)\nTyöyhteisön kehittäminen kannattaa käynnistää työyhteisön yhteisellä keskustelulla ja tulkinnalla sen nykytilasta. Tältä pohjalta syntyy yhteinen näkemys kehittämistarpeista, ja näin päästään suunnittelemaan oikeita ja tarpeellisia kehittämistoimia. (Työterveyslaitos 2014d.) Kehittämisprojektin asemaa työyhteisössä\nmäärittää se onko projekti ulkoapäin vai työyhteisön sisäisesti määrittelemä.\nUlkoapäin määritelty projekti sisältää työyhteisön ulkopuolelta tulleen tavoitteenasettelun. Tällainen projekti tarvitsee hyvät perustelut onnistuakseen.\nOmaehtoiset projektit nousevat työyhteisön oman toiminnan kehittämistarpeista.\nOmista tarpeista nousevat projektit ovat konkreettisia ja liittyvät läheisesti arjen\ntoimintaan. (Paasivaara ym. 2008, 8–9.)\nProjektilla on aina elinkaari, eli alku- ja päätepiste. Projektin elinkaareen sisältyy\nyleensä kolmesta viiteen vaihetta. Näitä vaiheita ovat yleensä tarpeen tunnistaminen, suunnittelu- ja aloittamisvaihe, kokeilu- ja toteuttamisvaihe, päättämisja vaikuttavuuden arviointivaihe sekä projektin sulauttamisvaihe, jossa projektin\ntietoinen perusteltu tuotos otetaan käyttöön. (Paasivaara ym. 2008, 103.) Projekti etenee vaiheittain. Projektilla on tarkkaan määritetyt resurssit, organisaatio\nja ohjausryhmä. Projekti on jäsennelty prosessi, joka johtaa ideasta sen toteuttamiseen. Projektin tavoitteena on saada aikaan laadukas muutos. (Laaksonen\nym. 2012, 95.) Omaehtoinen prosessimaisesti etenevä kehittämistyö voi parhaimmillaan vahvistaa työyhteisön kykyä arvioida ja käsitellä kehittämistarpeita\nkokonaisuutena suhteessa työyhteisön perustehtävään. Se voi edistää kulloinkin sopivimpien kehittämisen keinojen löytämistä ja soveltamista. (Vataja 2012,\nProjektin suunnitteluvaihe on tärkeä, sillä silloin tehdään keskeisimmät projektia\nkoskevat päätökset (Paasivaara ym. 2008, 104). Projektisuunnitelmaa käytetään projektin johtamisen työkaluna. Projektisuunnitelmaa voi verrata esimerkiksi yrityksen liiketoimintasuunnitelmaan, se on strategisen johtamisen työkalu,\njossa määritellään projektin päämäärät ja periaatteet sekä toteutusmalli. (Silferberg 2007, 7.) Projektin onnistumisen edellytykset lyödään pitkälle lukkoon jo\nprojektisuunnitelman tekovaiheessa (Ruuska 2007, 50). Suunnittelu kannattaa\nkäynnistää kriittisellä esisuunnitteluvaiheella, jonka pohjalta tarkemman suunnittelun pohjaksi otettava hankerajaus valitaan. Esisuunnittelussa tarvitaan erilaisia taustaselvityksiä ja projektia alustavasti rajattaessa voidaan käyttää työmenetelmänä esimerkiksi SWOT- nelikenttäanalyysiä. (Silferberg 2007, 11.) Projektin suunnittelu on etukäteen tehtävää päätöksentekoa (Ruuska 2007, 182).\nProjektin työsuunnittelun pohjaksi luodaan seuranta- ja arviointijärjestelmä, jonka avulla voidaan arvioida hankkeen etenemistä ja tavoitteiden saavuttamista.\nHyvällä seurannalla hankkeesta saadaan oppiva prosessi. Joskus seuranta ja\narviointi johtavat projektin alkuperäisten tavoitteiden ja toimintamallin muuttamiseen. (Silferberg 2007, 12.) Projektin tehokas ohjaus edellyttää, että projektilla\non käytössään tarkoitukseen soveltuva valvonta- ja raportointijärjestelmä. Raportointijärjestelmän tehtävän on kerätä ja välittää projektia koskevaa informaatiota, jonka perusteella projektin etenemistä voidaan seurata ja tarvittaessa reagoida mahdollisiin poikkeamiin. (Ruuska 2007, 218.)\nProjektin aikana syntyy runsaasti asiakirjamateriaalia. Projektipäällikön tehtävänä on huolehtia siitä, että dokumentit kootaan yhteen ja arkistoidaan. Tarpeeton\nmateriaali tuhotaan. Ennen projektijohtoryhmän viimeistä kokousta projektipäällikkö laatii projektista loppuraportin. (Ruuska, 2007, 40.) Raportin kirjoittamiseen\ntulee varata riittävästi aikaa (Laaksonen 2012, 98). Lopputuloksen laatua ei\nkannata riskeerata loppumetreillä. Projektin päättämisvaiheen tehtävistä kannattaa laatia tarkistuslista. Tämän avulla projektipäällikkö voi varmistua siitä että\nkaikki sovitut asiat tulevat tehdyksi. (Ruuska 2007, 266.) Projekti on ajallisesti\nrajattu tehtävä, jolla on selkeä päätepiste. Projekti tulee lopettaa jämäkästi, kun\nvoimassa olevan rajauksen mukainen lopputuote on otettu käyttöön ja tilaaja on\nhyväksynyt toimituksen. Projektin hallitun päättämisen edellytys on, että lopputuotteen hyväksymiskriteerit on sovittu yksityiskohtaisesti jo projektin suunnitteluvaiheessa. (Ruuska 2007, 40.)\nIhmisten kyky työskennellä toistensa kanssa on välttämätöntä projektityössä.\nViime vuosina on alettu ymmärtää, että ihmisten välinen yhteistyö ja toimiva\nverkostoituminen ovat projektin onnistumisen perusedellytyksiä. (Paasivaara\n2011, 109.) Työyhteisön kehittämisen kannalta on tärkeää panostaa yhteisen\nperustehtävän ja työyhteisön jäseniä yhdistävien tekijöiden määrittämiseen.\nKonkreettisten kehittämistavoitteiden määrittämisen ja kehittämistoimien toteuttamisen kannalta on kriittistä se ovatko työyhteisön jäsenet tunnistaneet heitä\nyhdistävät asiat, jotka antavat perusteen yhteiselle kehittämistyölle. Kehittämisen taustaksi on tunnistettava yhteisesti jaetut kohteet, kuten työkäytännöt, prosessit asiakastyön kehittämiseksi, joihin yhteisölliset kehittämistavoitteet ja toimet on mahdollista kohdistaa mielekkäällä tavalla. (Vataja 2012, 106.) Vuorovaikutus ja viestintä ovat projekteissa sekä työväline että voimavara. Tämä\nmerkitsee sitä, että viestintää on suunniteltava samalla tavalla kuin projektin\nmuitakin resursseja. Viestintä voidaan nähdä liitäntätekijänä, jonka avulla hallitaan sidos- ja intressiryhmiä, projektin vaiheita sekä sen sisäistä toimivuutta ja\ntehokkuutta. (Ruuska 2007, 212.)\nProjekteissa käytetään ulkopuolista arviointia, erityisesti kun halutaan projektista puolueeton näkemys. Ulkopuolisen arvioinnin kautta voidaan löytää sellaisia\nvahvuuksia tai heikkouksia joita ei välttämättä itse nähdä. Projektin asettaja tai\nrahoittaja vaatii usein puolueetonta ulkopuolista arviointia. (Paasivaara ym.\n2008, 141.) Projektin onnistumisen arviointi ei ole yksinkertaista. Projekteilla on\ntavoitteita, kuten sisällölliset ja laadulliset tavoitteet, toteutukselliset tavoitteet,\ntaloudelliset tavoitteet ja ajalliset tavoitteet. Nämä tavoitteet voivat olla ristiriidassa keskenään. Tärkeysjärjestys vaihtelee sen mukaan kenen näkökulmasta\nlopputulosta tarkastellaan. (Ruuska 2007, 274.) Projektin lopussa tehdään loppuarviointi, jossa arvioidaan projektin tavoitteiden toteutumista ja projektilla aikaansaatuja vaikutuksia. Arvioinnin tavoitteena on tuottaa analyyttistä tietoa\nprojektin jatkon suunnittelulle tai tietoa yleisempään alan oppimisprosessiin.\nArvioinnissa tarkastellaan sekä niitä vaikutuksia, joihin hankkeella on pyritty että\ntahattomia vaikutuksia. (Silferberg 2007, 12.)\nOnnistuneessa projektissa saavutetaan asetetut tavoitteet suunnitellun aikataulun mukaisesti ja sovituilla kustannuksilla. Projektin onnistumista arvioidaan\nsuhteessa projektisuunnitelmaan. (Ruuska 2007, 275.) Projekteja voidaan jäsentää onnistumisen ja onnistumisen edellytysten näkökulmasta. Onnistumisen\nkriteerit poikkeavat eri aloilla. Sosiaali- ja terveydenhuollossa onnistumisen kriteereinä ovat tavoitteen saavuttamisen sekä aikataulun ja budjetin pitämisen\nlisäksi muun muassa asiakastyytyväisyyteen ja työhyvinvointiin liittyvät asiat.\n(Paasivaara ym. 2008, 139–140.) Arvioinnin kustannukset ja ajankohdat huomioidaan projektisuunnitelmassa. Ulkopuolisen arvioijan kustannukset ovat hyväksyttäviä kulueriä. Jos hankkeessa ei ole mahdollista teettää ulkopuolista arviointia esimerkiksi sen hinnan vuoksi, voidaan tarkastelu tehdä myös osallistuvana itsearviointina. Tämä edellyttää avointa ja itsekriittistä asennetta sekä rohkeutta tunnistaa virheet ja ongelmat. (Paasivaara ym. 2008, 14; Silferberg 2007,\nREILU SUUNNITELMA -PROJEKTIN TOTEUTUS TYÖYHTEISÖSSÄ\nReilu suunnitelma -projektin tarkoitus, tavoite ja lopputulos\nRatkaisukeskeisen Reilu suunnitelma -projektin toteutus työyhteisössä alkoi\naiheenvalinnan jälkeen. Aiheen valinta tapahtui tarkan harkinnan ja tarveanalyysin seurauksena. Varsinainen opinnäytetyöprojekti (kuvio 1) alkoi projektisuunnitelman laatimisella ja aiheeseen perehtymisellä. Ratkaisukeskeinen Reilu\nsuunnitelma -malli esiteltiin työyhteisölle projektin toisessa vaiheessa helmikuussa. Opinnäytetyöprojekti päättyi kesäkuussa 2015 Reilu suunnitelma mallin arviointiin työyhteisössä. Opinnäytetyön tuotoksena syntyy työyhteisön ja\nesimiehen käyttöön kirjallinen Reilu suunnitelma -mallin soveltamisohje (liite 1).\nOpinnäytetyöprojekti tuotti tietoa työhyvinvoinnista, työhyvinvointiin vaikuttavista\ntekijöistä ja ratkaisukeskeisestä ristiriitojen sovittelusta työyhteisössä esimiehen\nja työyhteisön käyttöön.\nKuvio 1. Projektin tarkoitus, tavoite ja tuotos\nReilu suunnitelma -projektin taustaa\nProjekti aloitetaan yleensä tekemällä esitutkimus (Laaksonen 2012, 98). Tämän\nopinnäytetyöprojektin esitutkimuksena toimi teoreettisen viitekehyksen ja käytännön esimiestyön kautta avautunut tietoisuus siitä, että ristiriidat ovat käytännössä aika ajoin jokaisen työyhteisön arkea kuten myös se, että ristiriidat käytännössä vaikuttavat henkilöstön ja esimiehen työterveyteen ja työhyvinvointiin\nsekä potilaiden hoitoon. Esimiehillä ei ole riittävästi tietoa ristiriitojen sovittelusta\ntyöyhteisössä. Projektissa mukana olevassa sosiaali- ja terveysalan työyhteisössä on luonnollisesti ollut ristiriitoja, kuten jokaisessa työyhteisössä.\nOpinnäytetyöprojektin aiheen valinnan perusteena toimi tietoisuus siitä, että\ntyöyhteisöissä syntyy ristiriitoja aika ajoin. Aiheen valintaan vaikutti myös se,\nettä ristiriitojen sovittelun on todettu tutkimuksissa vahvistavan ja voimaannuttavan työyhteisöä, kuten myös se että esimiehillä ei ole riittävästi tietoa ja taitoa\ntarttua työyhteisön ristiriitatilanteisiin ammattitaitoisesti ja oikea-aikaisesti. Aiheen valintaan vaikutti halu tuottaa tietoa esimiestyön tueksi ratkaisukeskeisestä ristiriitojen sovittelemisesta työyhteisössä. Tiedon tarkoituksena on rohkaista\nesimiestä ottamaan havaitut ristiriidat puheeksi ja käynnistää tarvittaessa sovittelu, jolla on käytännön vaikuttavuutta.\nProjektia käynnistäessä on tärkeää tiedostaa ja tunnistaa eri projektityyppejä ja\nvalita oikeaan kohteeseen oikeanlainen projektityyppi. Projektityyppi on valittava\ntietoisesti eikä sattumanvaraisesti. (Ruuska 2007, 25). Reilu suunnitelma projekti oli pieni projekti, mutta vaikutuksiltaan se voi pitkällä aikajänteellä olla\nsuuri. Luokittelen projektin syvälliseksi, sillä se vaikuttaa henkilöstön työterveyteen ja työhyvinvointiin, vuorovaikutuksen kehittymiseen, kuppikuntien ennaltaehkäisyyn ja sovittelutaitojen kehittymiseen. Reilu suunnitelma projekti toimi\ntyöyhteisön tietoisen kehittämisen keinona. Kehittämisellä tarkoitetaan uudistamista, joka ilmenee muun muassa toimintatavoissa ja johtamisessa. Toimintoja\nja niiden sisältöjä kehitetään niiden kanssa joita uudistaminen koskee. (Paasivaara ym. 2008, 19.)\nReilu suunnitelma -projektin suunnittelu\nTämän opinnäytetyöprojektin projektisuunnitelman luonnostelu alkoi lokakuussa\n2014 mindmap -menetelmällä. Hahmotin menetelmän avulla teoreettisen viitekehyksen sisältöä ja määrittelin opinnäytetyöprojektin lopputuloksen olevan Reilu suunnitelma -mallin käyttöopas. Päädyin jo projektin mindmapille tekemässäni hahmotteluvaiheessa siihen, että aloitan teoreettisen viitekehyksen kirjoittamisen projektin teoriasta, jotta osaan valmistautua projektin eri vaiheisiin huolella. Mindmapia hahmotellessani havaitsin, että ristiriitojen ratkaisu kytkeytyy tiiviisti esimiestyöhön. Hahmotettuani opinnäytetyöprojektin keskeiset sisällöt\nmindmap -menetelmällä, kirjoitin projektisuunnitelman alustavan rungon.\nOpinnäytetyön projektisuunnitelma valmistui helmikuussa 2015. Projektin tavoitteiden asettaminen oli merkittävä osa suunnitteluvaihetta. Tavoitteiden oli oltava\nsaavutettavia, mielenkiintoisia ja realistisia. Tavoitteet antoivat toimintasuunnan\nkoko projektin elinkaaren ajaksi. Opinnäytetyöprojektin tavoitteiden asettaminen\noli tärkeää myös tulosten arvioinnin näkökulmasta, sillä tuloksia verrataan asetettuihin tavoitteisiin. Käytännössä projektille määritellään yksi päätavoite (Paasivaara ym. 2008, 123).\nTaulukko 1. Projektin aikataulu- ja toteuttamissuunnitelma\nAiheeseen ja kirjallisuuteen perehtyminen\nMallin jalkauttaminen ja\nProjektisuunnitelman aikataulu- ja toteuttamissuunnitelma (taulukko 1) antoi\nsuuntaviivat projektityön aloittamiselle ja projektin töiden organisoimiselle. Projektin johtamisen tulee perustua projektisuunnitelmaan (Ruuska 2007, 50) ja\nprojektisuunnitelma on ensisijaisin projektin johtamisen väline. Se on yhtäaikaisesti sekä toimintasuunnitelma että yhteistyösopimus. Projektia suunnitellaan\nsen verran, kuin on välttämätöntä. Suunnittelusta ei saa tulla pääasiaa. (Paasivaara ym. 2008, 125.) Reilu suunnitelma -projektin aikataulu- ja toteuttamissuunnitelma näkyy taulukossa 1. Suunnitteluvaiheessa on keskeistä antaa alustavan idean kypsymiselle riittävästi aikaa. On tärkeää tutustua huolellisesti projektiin liittyvään kirjallisuuteen ja tutkimuksiin. Usein projekteja lähdetään toteuttamaan ilman taustatyötä ja tällöin projektiin liittyvän ilmiön ymmärtäminen jää\npinnalliseksi ja sattumanvaraiseksi. (Paasivaara ym. 2008, 123.)\nProjektinjohtaja on päävastuullinen projektisuunnitelman laatija, mutta käytännössä se laaditaan yhteistyössä projektiorganisaatiossa. (Paasivaara ym. 2008,\n125.) Tässä Reilu suunnitelma -projektissa laadin aikataulu ja toteuttamissuunnitelman yhteistyössä työelämän ohjaajani kanssa. Projektin johtajana tiedostin,\nettä suunnittelun on oltava tarkoituksenmukaista ja projektia suunnitellaan vain\nsen verran kuin on projektin käynnistämisen kannalta välttämätöntä. Halusin\npitää suunnittelun realistisena ja käytännönläheisenä. (Ruuska 2007, 176.) Reilu suunnitelma -projektissa jaoin vastuualueet ja resurssit taulukon mukaisesti.\nTaulukko 2. Reilu suunnitelma projektin vastuualueet ja resurssit\nReetta Saarnio kevät\nAiri Paloste syksy 2015\nHenkilöstön työaika ja\nprojektinjohtajan projektityöhön varaama\nHyvin suunniteltu projekti on helppo viedä käytäntöön. Havaitsin suunnittelun\nalkuvaiheessa, että suunnitteluvaiheessa on runsaasti avoimia kysymyksiä joiden etukäteen pohtiminen ja ratkaiseminen auttavat varsinaisessa projektin johtamisessa. Huono projektisuunnitelma näkyy käytännössä siten, että projekti\nmyöhästyy aikatauluistaan, on jatkuva kiire ja ihmiset joutuvat tekemään ylitöitä\nsaavuttaakseen projektin tavoitteet. Hyvä projektisuunnitelma puolestaan on\njohdonmukainen ja se sisältää toisiaan tukevia ja täydentäviä elementtejä.\n(Paasivaara ym. 2008, 125).\nProjektin suunnitteluvaiheessa tulee tehdä projektin kustannuslaskelma. Tässä\nReilu suunnitelma -projektissa syntyi kustannuksia ainoastaan tulostuspaperin\nhankinnasta ja tulostamisesta. Arviolta 30 euroa. Suunnittelin, työstin ja kirjoitin\nopinnäytetyöprojektin teoriaosan vapaa-ajalla.\nReilu suunnitelma projektin toteuttamisvaihe\nPerehdyin intensiivisesti opinnäytetyöhön liittyviin tutkimuksiin selvityksiin ja\nmuuhun materiaaliin joulukuun 2014 ja tammikuun 2015 ajan. Samalla aloitin\nteoreettisen viitekehyksen kirjoittamisen projektin johtamiseen liittyvästä teoriasta. Helmikuussa 2015 syvensin tietojani ratkaisukeskeisyydestä, josta minulla\non runsaasti aiempaa kokemusta ja tietoa eri koulutuksista ja vuosien varrella\nohjaamistani ryhmistä. Kerroin ratkaisukeskeisestä Reilu suunnitelma -mallista\ntyöyhteisön henkilökuntapalaverissa helmikuussa 2015 soveltaen Learning cafe\n-menetelmää. Menetelmän avulla saadaan kuuluville kaikkien työyhteisön jäsenten näkökulmat. Menetelmä oli työyhteisölle tuttu aiemmista henkilökuntapalavereista. Menetelmä mahdollisti palaverin aikaisen moniäänisyyden siten, että\npienryhmässä jokainen saa äänensä paremmin kuuluville, kuin perinteisessä\nReilu suunnitelma -projektissa olennaista oli valmistella ja kouluttaa henkilöstö\nratkaisukeskeisten menetelmien käyttöön. Ratkaisukeskeisten menetelmien\njalkauttamiseksi järjestettiin henkilöstölle koulutus toukokuussa 2015. Koulutuksen tavoitteena oli lisätä käytännönläheistä tietoa ratkaisukeskeisten menetelmien hyödyistä, käyttökohteista ja tavoitteista sekä antaa mahdollisuus harjoitella menetelmiä käytännössä. Koulutuksen seurauksena henkilöstö tiedostaa ratkaisukeskeisyyden ydinperiaatteet. Ratkaisukeskeisten menetelmien soveltaminen lisääntyy ja muun muassa vuorovaikutus ja vastuunotto vuorovaikutuksesta\nkasvavat. Näillä on pitkällä aikavälillä merkitystä työterveyteen ja työhyvinvointiin.\nProjektin toteutus vaatii projektin johtamista. Ilman johtamista projekti ei pääse\npäämääräänsä vaan tempoilee sattumanvaraisesti suunnasta toiseen. Jotta\nprojekti onnistuu, on sen johtaminen välttämätöntä. (Paasivaara ym. 2011, 88.)\nProjektin johtaminen on olennaista sekä pienissä projekteissa että laajoissa\nhankkeissa, joissa on useita pieniä projekteja, jotka liittyvät toisiinsa (Jonasson\n& Ingasson 2013, 9). Reilu suunnitelma -projekti oli pieni projekti, joka vaatii\nmäärätietoista johtamista tavoitteiden saavuttamiseksi pienuudestaan huolimatta. Kuviossa näkyy projektin vaiheittainen eteneminen kohti mahdollista jatkokehitysprojektia ja uuden syklin alkua. (Kuvio 2.)\nKuvio 2. Reilu suunnitelma -projektin eteneminen kohti tavoitetta\nProjektin tavoite saavutetaan tietoisella määrätietoisella johtamisella, yhteistyöllä ja projektisuunnitelmaa noudattamalla. Keräsin materiaalia ja tietoa koko projektin elinkaaren ajan. Minulle on tyypillistä projektinomainen työskentely, joka\non osa itseni johtamista. Päivitin projektisuunnitelmaa vastaamaan todellisuutta\nlisäämällä siihen toukokuussa järjestetyn ratkaisukeskeisten menetelmien koulutuskokonaisuuden. Kirjoitin tutkijanpäiväkirjaa koko projektin ajan. Peilasin\noppimaani teoriaa käytännön työhön. Projektinjohtajan ominaisuudessa minulla\noli tarve pitää projektisuunnitelman aikataulusta kiinni, alusta loppuun saakka.\nTässä projektissa valvonta ja raportointijärjestelmänä toimi tutkijanpäiväkirja\nsekä projektisuunnitelmaan laadittu aikataulusuunnitelma. Koko projektin ajan,\nsekä pienissä että suurissa projekteissa projektipäällikön on mietittävä johtaako\nse mitä ollaan tekemässä haluttuun lopputulokseen. Jos vaikuttaa siltä, että\ntoiminta ei tue lopputuloksen saavuttamista on projektin toiminta suunniteltava\nuudelleen. (Paasivaara ym. 2011, 106.) Projektipäällikön tulee aina erottaa tärkeät asiat toisarvoisista asioista (Laaksonen ym. 2012, 99). Yhteenveto Reilu\nsuunnitelma -projektin vaiheista, osallistujista ja toiminnoista näkyy taulukossa.\nTaulukko 3. Yhteenveto Reilu suunnitelma projektin vaiheista, osallistujista ja toiminnoista\nProjektin esiselvitys ja\nohjaaja, opponentti, opinnäytetyön ohjaaja ja työyhteisö.\nHahmottelua Mindmap menetelmällä\nDialogista vuorovaikutusta projektin aiheesta ja tavoitteista.\nProjektin käynnistäminen joulukuussa 2014tammikuu 2015\nohjaaja, opponentti ja opinnäytetyön ohjaaja.\n2015 - toukokuu 2015\nohjaaja, opponentti ja työyhteisö.\nReilu suunnitelma -mallin esittely helmikuussa 2015 henkilökuntapalaverissa\nlearning cafe menetelmällä\nReilu suunnitelma -mallin käyttöoppaan\nRatkaisukeskeisten menetelmien koulutus\nJatkuva vuorovaikutus työyhteisön kehittämisestä, työhyvinvoinnista, ratkaisukeskeisyydestä.\nohjaaja ja työyhteisö.\nPalautteen kerääminen 25.5 – 5.6.2015\nohjaaja ja työyhteisö\nPalautteiden analysointi ja projektiraportin\nProjekteissa tulee loppumetreillä yleensä kiire. Töiden takarajat lähestyvät ja\nvielä tekemättömät projektiin liittyvät työt konkretisoituvat. Erilaisia viimeistelytöitä sekä lopputuotteen käyttöönottoon liittyviä tarkastuksia ja sopimuksia viimeistellään projektin loppuvaiheessa. Yhtenä syynä lopunajan kiireelle ja aikataulujen venymiselle on se, ettei lopputuloksen hyväksymiskriteerejä ole sovittu\nriittävän tarkasti etukäteen. Voi vallita epätietoisuus siitä, mitä valmiilla tarkoitetaan. (Ruuska 2007, 267.) Reilu suunnitelma -projektin lopputuotos oli kirjallinen\nReilu suunnitelma -mallin sovellusohje. Tämän projektin päätepiste oli palautteen kerääminen ratkaisukeskeisestä Reilu suunnitelma -mallista. Jotta Reilu\nsuunnitelma projektissa päästiin suuntautumaan kohti tavoitetta, oli projektin\naikana tehtävä strategisia valintoja keinoista joilla tavoitetta kohti lähdettään\netenemään. Tässä projektissa henkilökuntapalaverit ja koulutus nousivat vaikut-\ntavimmiksi strategisiksi tavoitetta kohti vieviksi työkaluiksi. Koulutuksen seurauksena ratkaisukeskeiset menetelmät tulivat tutuiksi koko työyhteisölle ja täten\nratkaisukeskeisten menetelmien käyttö jalkautui luonnolliseksi osaksi työyhteisön arkista käytännön toimintaa.\nProjektin käytäntöön viemisestä käytetään käsitteitä, kuten jalkauttaminen, juurruttaminen ja sulauttaminen. Käsillä olevan projektin aikana jalkautettiin työyhteisöön Reilu suunnitelma -malli. Jalkauttaminen voi olla haasteellista, sillä työyhteisöillä on taipumusta palata vanhoihin toimintatapoihin (Paasivaara ym.\n2008, 139). Huomioitavaa on, että projekti ei saa olla itsetarkoitus. Mikäli vanhat\nkäytännöt ovat toimivampia kuin uudet palataan työyhteisössä vanhoihin käytäntöihin (Laaksonen ym. 2012, 101). Näin toimitaan myös tässä projektissa.\nMikäli pilottityöyhteisö toteaa, että Reilu suunnitelma -malli ei ole tarkoituksenmukainen, työyhteisössä palataan ristiriitojen suulliseen käsittelyyn.\nTässä projektissa palautteen kerääminen ja palautteen analysointi Reilu suunnitelma -mallin käytettävyydestä olivat tärkeimmät projektin päättämisvaiheen työt\nprojektiraportin kirjoittamisen ohella. Tämän projektin päättämisvaiheen töihin\nliittyi myös projektiseminaari ja opinnäytetyön julkaiseminen. Tiedostin työn suuren määrän jo projektisuunnitelmaa laatiessani ja tein määrätietoisesti töitä koko\nprojektin elinkaaren ajan, jotta saavuttaisin projektille asettamani tavoitteet määräajassa. Onnistunut projekti ei voi päättyä ennen kuin kaikki siihen kuuluvat\ntehtävät ovat valmistuneet (Ruuska 2007, 285).\nReilu suunnitelma projektin arviointi\nReilu suunnitelma projektissa käytettiin pilottityöyhteisön sisäistä nimetöntä arviointia. Lähetin sähköisen palautekaavakkeen (liite 4) henkilöstölle 25.5.2015\nviestin liitetiedostona. Ohjeistin täyttämään sähköisen palautekaavakkeen nimettömänä tietokoneella. Ohjeistin myös tulostamaan täytetyn kaavakkeen ja\npalauttamaan kaavakkeen suljettuun palautelaatikkoon. Vastausaikaa oli\n8.6.2015 saakka. Arvioinnin tavoitteena oli saada tietoa Reilu suunnitelma mallin käytettävyydestä avoimen vuorovaikutuksen edistämisessä ja ristiriitojen\nratkaisemisessa. Tavoitteena oli myös saada mallin kehittämiseksi kehittämisehdotuksia. Reilu suunnitelma -malli on ratkaisukeskeinen menetelmä ja täten\nkysymyslomakkeessa kysyttiin myös avointa palautetta Reilu suunnitelma mallista ja yleisesti ratkaisukeskeisistä menetelmistä.\nPalautekaavakkeita oli palautettu määräaikaan mennessä seitsemän henkilön\ntyöyhteisössä neljä. Neljän palautteen mukaan malli edesauttaa avointa vuorovaikutusta ja auttaa ristiriitojen ennaltaehkäisemisessä. Vastaukset olivat niukkoja, mutta niistä voi päätellä samansuuntaisia johtopäätöksiä Pehrmanin\n(2011, 264) kanssa. Myös Furman (2004, 6); Hirvihuhta (2003, 143); Crawley\n(2001, 64) ja Valencia (2015, 61) ovat kirjoittaneet samansuuntaisia asioita.\nKaikki työyhteisöön kuuluvat eivät vastanneet nimettömään kyselyyn ja jäin\npohtimaan, miten kysely olisi tullut toteuttaa, jotta olisin saanut runsaammin\nvastauksia. Mallin kehittämisen tarvetta ei kuitenkaan nähty palautteiden mukaan tällä hetkellä, mutta mallin kehittämiseen jatkossa suhtauduttiin avoimin\nmielin. Ratkaisukeskeisyys ja Reilu suunnitelma -malli on palautteiden mukaan\ntoimiva lähestymistapa ristiriitojen sovittelussa sekä töissä että kotona.\nReilu suunnitelma projekti pysyi suunnitellussa aikataulussa alusta loppuun\nsaakka. Reilu suunnitelman jalkauttaminen työyhteisöön tapahtui suunnitellusti\nhelmikuussa ja Reilu suunnitelma -mallin sovellusohje valmistui toukokuussa\n2015. Palautteen keruu tapahtui touko-kesäkuun vaihteessa 2015. Arvioitaessa\nprojektityötä projektia voidaan kutsua onnistuneeksi, kun tavoitteet saavutetaan\nsuunnitellun aikataulun mukaisesti sovituilla kustannuksilla. (Ruuska 2007,\n287.) Projekti eteni prosessina projektisuunnitelman mukaisesti ja täytti siitä\nnäkökulmasta onnistuneen projektin edellytykset. Tutkijanpäiväkirja auttoi jäsentämään teoriaa ja jalkauttamaan teoriasta opittuja asioita käytäntöön. Projektin arvioinnilla tähdätään projektin onnistuneisuutta koskeviin johtopäätöksiin,\nmuutokseen tähtääviin toimenpiteisiin ja tuottamaan kuvailevaa tietoa projektin\nerivaiheista. Arviointia ei tule tehdä arvioinnin vuoksi vaan sen on aidosti hyödytettävä projektin toimintaa. (Paasivaara ym. 2008, 104.) Projektin aikana syntynyttä tietoa hyödynnettiin projektin jälkeen muun muassa osallistamalla henkilöstöä aktiiviseen ristiriitojen sovitteluun ja ennaltaehkäisemiseen sekä vastuunkantoon työyhteisön hyvinvoinnista ja työterveyden edistämisestä.\nProjektin päättyessä, arvioinnin yhteydessä pohdin myös epäonnistuneen projektin tunnuspiirteitä. Epäonnistunut projekti tuottaa runsaasti hajaantunutta ja\nlyhytjännitteistä toimintaa. Työt kasaantuvat ja kiire kasvaa. Epäonnistuneen\nprojektin todelliset vaikutukset jäävät vähäisiksi. Tähän on syynä usein se että\ntavoitellaan liian suuria muutoksia liian pienillä resursseilla tai projektia ei ole\nosattu kytkeä osaksi perustehtävää. Houkutus palata entisiin toimintatapoihin\non suuri etenkin jos henkilökunta ei ole päässyt riittävästi osallistumaan. (Paasivaara ym. 2011, 145.) Projektin epäonnistuminen johtuu yleensä hallinnan ja\nmenetelmien riittämättömyydestä. Projekti koostuu suuresta joukosta erilaisia\ntehtäviä ja toimenpiteitä jotka ovat sidoksissa toisiinsa. (Ruuska 2007, 285.)\nReilu suunnitelma projekti olisi epäonnistunut ilman määrätietoista johtamista,\nperusteellista valmistautumista ja päätavoitteen mukaista toimintaa. Projektijohtajana minun oli arvioitava jatkuvan arvioinnin periaattein johtaako se, mitä käytännön projektityössä tapahtuu haluttuun lopputulokseen.\nOPINNÄYTETYÖPROJEKTIN EETTISYYS JA LUOTETTAVUUS\nProjektin eettisyys työyhteisön kehittämistyössä\nTutkimusaiheen valinta on eettinen valinta (Paloste 2014). Työyhteisössä ongelmien ja kehittämistarpeiden rehellinen selvittely, kuulluksi tuleminen, vaikuttamismahdollisuus sekä onnistumisen ja arvostuksen kokemukset edistävät\ntyöyhteisön hyvinvointia ja tyytyväisyyttä (Lindqvist 2001, 14). Eettiset arvot ja\nkäytänteet vähentävät henkilöstön stressiä, sekä lisäävät työn imua ja työhyvinvointia. Työyhteisö ja esimiestyö vaikuttavat siihen, kuinka usein eettisiä dilemmoja kohdataan ja kuinka stressaavina ne koetaan. Eettinen kulttuuri on organisaatiokulttuurin osa-alue, joka sisältää organisaation yhteiset käsitykset, odotukset ja oletukset siitä, miten organisaation arvot, normit ja totutut toimintatavat\nvoivat tukea tai estää eettistä toimintaa. (Huhtala 2013, 78.)\nyksikön esimiehen käyttöön. Projektin tavoitteena on edistää avointa vuorovaikutusta, sekä ennaltaehkäistä niin sanottujen kuppikuntien syntymistä työyhteisössä. Projektin tuotoksena syntyy työyhteisön ja esimiehen käyttöön kirjallinen\nNämä ovat eettisestä näkökulmasta tärkeitä tavoitteita, sillä työhyvinvointi ja\npotilastyön laatu vaarantuvat tilanteessa, jossa työyhteisössä on ratkaisemattomia ristiriitoja. Esimies tarvitsee käytännön menetelmiä ristiriitatilanteiden ratkaisemiseksi. ajoissa. Työssäkäyvistä sairaanhoitajista 20 % on vakavasti masentuneita ja kuormittuneita. Eettinen mykkyys aiheuttaa stressiä ja vaikuttaa\ntoimintatapojen laatuun (Huhtala 2013, 22). Työhyvinvoinnin tukeminen ja työpahoinvoinnin ennaltaehkäiseminen on esimiehen valinta. Työyhteisön henkilöstön väliset suhteet ovat merkittäviä rakennettaessa työhyvinvointia. Henkilöstön väliset hyvät vuorovaikutussuhteet tuottavat työhyvinvointia ja työssä viihtymistä. Esimiesten tulee panostaa hyvien vuorovaikutussuhteiden kehittämiseen työyhteisön kehittämisen yhteydessä. (Dur ym. 2010, 299.)\nRatkaisemattomat ristiriidat aiheuttavat pahoinvointia työyhteisössä. Niihin tarttuminen ja niistä puhuminen voi olla kiusallista ja epämukavaa. Eettisiä pohdin-\ntoja ja avointa vuorovaikutusta on hyvä nostaa esille erityisesti työhyvinvointia\nrakennettaessa. Etiikka kuvaa ja perustelee hyviä, oikeita tapoja elää ja toimia\nmaailmassa, jonka ihminen jakaa toisten kanssa (Lindqvist 2001, 4). Ristiriitojen\nsovittelu perustuu vuorovaikutukseen ja tahtoon löytää sovinto. Anteeksipyytäminen on yksi vahvimmista sovitteluun motivoivista yksittäisistä vaiheista. Kun\nristiriidan osa-puolet löytävät eettisesti vahvan yhteisen ratkaisun ja tavoitteen,\non ristiriidan mahdollista muuttua yksilöitä ja työyhteisöä vahvistaviksi tekijöiksi.\nSyntyy tunne siitä, että ristiriitojen sovittelu on hyväksi työyhteisölle.\nEsimiestyölle asetetaan suuria paineita. Julkisella sektorilla on tunnollisia ja\nparhaansa yrittäviä esimiehiä, jotka uupuvat yrittäessään taloudellisesti ja toiminnallisesti vaikeissa tilanteissa saada työyhteisönsä palvelutuotannon vaateet\ntäytettyä. (Kaistila 2009, 19.) Eettisesti hyvä esimies kykenee ymmärtämään\ntoimintaympäristön ja sieltä nousevat haasteet (Ikola - Norrbacka 2010, 182).\nTyöyhteisön hyvinvoinnin kulmakiviä ovat muun muassa oikeudenmukaiseksi\nkoettu, keskusteleva ja kannustava johtaminen (Lindqvist 2001, 14).\nLähiesimiehellä tulee työyhteisön hyvinvoinnin edistämiseksi olla tahtotilaa luoda avointa vuorovaikutusta ja työniloa. Tämä ajatus on ohjannut opinnäytetyötäni alusta loppuun saakka. Lähiesimiehen velvollisuus on puuttua työyhteisössä esiintyviin ristiriitoihin napakasti, oikea-aikaisesti ja oikeudenmukaisuutta\nnoudattaen. Niin sanotusti maton alle lakaiseminen ei ole eettisesti oikea toimintatapa kohdata ristiriitoja. Esimiehen tulee tiedostaa, että pitkällä aikavälillä sovittelemattomat ristiriidat johtavat kuppikuntien syntymiseen, työpaikkakiusaamiseen ja pahoinvointiin työssä. Reilu suunnitelma -projektin aikana työyhteisöön jalkautettu ratkaisukeskeinen Reilu suunnitelma -malli auttaa esimiestä ja\nristiriidan osa-puolia sovittelemaan työyhteisön ristiriidat oikea-aikaisesti, turvallisesti osapuolten näkemyksiä ja tunteita kunnioittaen.\nJokaisella työyhteisön jäsenellä on vastuu omasta ja kollegan hyvinvoinnista\n(Lindqvist 2001, 14). Jokainen työyhteisön jäsen pystyy vaikuttamaan työyhteisön hyvinvointiin vuorovaikutuksen alueella. Yksi eettisesti tärkeimmistä osaalueista on vastuullinen vuorovaikutus, jossa pidetään huolta eteenpäin siirrettävän tiedon oikeellisuudesta ja alkuperästä (vastakohtana selän takana puhuminen, huhujen eteenpäin siirtäminen ja juoruilu).\nProjektityön ja tutkimuksen eettinen pohja\nTutkijan eettiseen vastuun tulee näkyä projektin jokaisessa vaiheessa. Johtopäätöksiä kirjoittaessani tukeudun kotimaiseen ja kansainväliseen materiaaliin,\nsekä tästä projektista saatuihin palautteisiin. Havaitsin, että kirjoitustavalla on\nsuuri merkitys, kun tutkitaan pieniä erityisryhmiä tai kun aineistositaattien käyttö\nmahdollistaa pienellä paikkakunnalla tutkittavien tunnistamisen (Kuula 2011,\n206). Tunnisteellisten tutkimusaineistojen käyttö tutkimuksessa muuttuu eitoivotuksi ja haitalliseksi vain silloin, kun tutkija rikkoo tutkimuseettisiä periaatteita ja / tai lakia. Tutkimuseettisesti oikein toimiessaan aineistoa analysoiva ei pyri\ntietoisesti tunnistamaan ja etsimään aineistossa olevia yksittäisiä henkilöitä.\n(Kuula 2011, 208.) Tutkimuksen etiikassa pohditaan tutkimuksen oikein ja väärin kysymyksiä. Tutkimuksen eettisyyden tulee toteutua tutkimusprosessin kaikissa vaiheissa. Tutkimuksen eettisiä lähtökohtia tarkastellaan tutkimuseettisistä\nja tutkijan etiikan näkökulmista. Tutkimuseettiset kysymykset jaetaan koskemaan tiedonhankintaa, tutkittavien suojaa ja tutkijan vastuuta koskeviin kysymyksiin. (Paloste 2014.)\nOpinnäytetyön aihe sijoittuu eettisesti herkälle alueelle. Harkitsin projektin esivalmisteluvaiheessa tarkkaan projektiin ryhtymistä. Halusin varmistua siitä, että\nolen valmis kohtaamaan sen, mitä tulee vastaan, kun tartun herkkään aiheeseen, kuten työyhteisön ristiriitojen kohtaaminen ja sovittelu. Pohdin tarkkaan\netukäteen myös työyhteisölle tarjoutuvat mahdolliset hyödyt ja haitat, joita syntyy projektityöstä projektin aikana sekä jälkeen. Ristiriidat ja niiden ratkaisuyritykset ovat arkipäivää jokaisessa työyhteisössä. Esimiehillä ei ole riittävästi tietoa ja valmiuksia sovitella ristiriitoja. Suurten, pitkittyneiden ja kärjistyneiden\nristiriitojen sovittelun tueksi voidaan tarvita mallia, kuten Reilu suunnitelma, jossa molempien osapuolien tunteet ja näkökulmat tulevat kuulluksi. Selkeä malli\nhelpottaa esimiehen työtä. Ratkaisukeskeinen Reilu suunnitelma -malli on eettinen menetelmävalinta, joka mahdollistaa muutaman työyhteisöön kuuluvan välisen ristiriidan sovittelun ennen, yksilön työhyvinvoinnin ja työterveyden heikentymistä.\nProjektin päättyessä toukokuussa keräsin palautetta ratkaisukeskeisestä Reilu\nsuunnitelma -mallista sähköisellä palautekaavakkeella. Kohderyhmästä neljä\nseitsemästä toimitti nimettömän palautteen määräajassa palautelaatikkoon. Pidin erityisen tärkeänä mahdollistaa nimettömän ja tunnistamattoman palautteen\nantamisen työyhteisössä. Myös palautteen keräämiseen liittyi eettisiä pohdintoja\nja edellä mainittu palautteenkeruumenetelmä oli eettinen valinta.\nReilu suunnitelma -projektin luotettavuus\nTotuuden etsimistä ja tiedon luotettavuutta ilmentävät normit ohjaavat tutkijoita\nnoudattamaan tieteellisen tutkimuksen menetelmiä ja esittämään luotettavia\ntuloksia, joiden oikeellisuus on tiedeyhteisön tarkistettavissa. Tutkimusaineistojen keruu, käsittely ja asiamukainen arkistointi liittyvät olennaisesti tiedon luotettavuuteen ja tarkistettavuuteen. (Kuula 2011, 24.) Pohdin opinnäytetyön luotettavuutta koko Reilu suunnitelma -projektin ajan. Olen käyttänyt opinnäytetyössä\najantasaisia lähteitä huomioiden lähdekritiikin. Etsiessäni lähteitä opinnäytetyön\nteoriaosaan tavoittelin monipuolista ja ajantasaista tietoa työyhteisöistä, työterveydestä ja työhyvinvoinnista sekä ristiriitojen sovittelusta. Näitä tietoja olen\netsinyt muun muassa Ebsco- ja Medic -tietokannoista, työterveyslaitoksen sivuilta, sosiaali- ja terveysministeriön sivuilta ja alan ammattikirjallisuudesta. Kirjastotietokannoista käytin Juolukka-tietokantaa. Peilasin teoriatietoa käytäntöön\nkoko projektin ajan. Jäsensin käytännön ja teorian suhdetta kirjoittaessani tutkijanpäiväkirjaa säännöllisin väliajoin projektin aikana.\nTiedonhaussa käytin asiasanoina muun muassa työhyvinvointi, työterveys, ristiriita työyhteisössä, työyhteisö, wellbeing at workplace, wellbeing and nurse, må\nbra på jobbet ja niin edelleen. Eri näkökulmista tuotettua ajantasaista ja tutkittua\ntietoa aiheesta löytyi runsaasti. Myös populistista tietoa löytyi huomattava määrä. Lähdekritiikin tukeutuen nämä karsiutuivat teoriaosan aineiston valinnan aikana. Useimmilla hakusanoilla nousi satoja tai jopa tuhansia osumia. Osumat\nolivat lajittelusta riippuen artikkeleita, väitöskirjoja, raportteja, opinnäytetöitä ja\nmuuta materiaalia. Jokaisesta valitsemastani osumasta paneuduin ensin sisällysluetteloon, tiivistelmään ja tämän jälkeen johtopäätöksiin. Tiedonhaku oli\naluksi vaikeaa englanninkielisten lähteiden osalta, mutta käytettyäni yhden viikon pelkästään kansainvälisten artikkeleiden tarkasteluun, havaitsin kielitaitoni\nkehittyvän ja opinnäytetyön teoriaosan luotettavuuden vahvistuvan ja monipuolistuvan.\nYhteenvetona tästä opinnäytetyöprojektista voidaan todeta, että terveessä työyhteisössä on avoin vuorovaikutusilmapiiri ja sitä johdetaan osallistavan johtamisen periaattein. Ratkaisukeskeisen vuorovaikutuksen seurauksena syntyy\navoimuutta ja vältetään kuppikuntien syntymistä. Hoitotyön esimiehellä tulisi olla\nalan kokemusta ja esimiestyön koulutusta, jotta hän pystyisi vastaamaan esimiestyön käytännön haasteisiin. Esimiesten työajasta kuluu jopa 40 % ristiriitojen ratkaisemiseen. Usein esimiehillä ei ole riittävästi kykyä tai rohkeutta tarttua\nristiriitoihin oikea-aikaisesti. Henkilöstön johtaminen on yksi esimiehen suurimmista haasteista. Käytännössä sosiaali- ja terveysalan työyhteisöissä voidaan\nusein huonosti. Uudet alalle kouluttautuneet hoitajat harkitsevat alan vaihtoa ja\nalalla olevista 20 % on uupuneita. Ristiriitojen käsittely jää henkilöstöltä usein\nkiireen alle. Nuorilla, etenkin alle 40-vuotiailla, on runsaasti lyhyitä sairauspoissaoloja johtuen työn vaativuudesta ja kiireestä (Työntekijän työkyky ja hyvinvointi 2015, 5). Sairaanhoitajista on pulaa tulevaisuudessa.\n2009c, 38.), mutta työpahoinvoinnin hinta Suomessa on yli 20 miljardia vuodessa tällä hetkellä (Häggman - Laitila 2014, 145).Työ- ja elinkeinoministeriön Työelämä 2020 -hankkeen visiona on tehdä suomalaisesta työelämästä Euroopan\nparasta vuoteen 2020 mennessä. Hanke haastaa työpaikat kehittämään toimintaansa ja toimintatapojaan (Työ- ja elinkeinoministeriö 2014.), sillä työurien pitäisi pidentyä tulevaisuudessa (Työterveyslaitos 2015). Sairaanhoitajaliitto julkisti tammikuussa 2015 sairaanhoitajien uusimman työ-olobarometrin tulokset.\nKolmatta kertaa toteutettu tutkimus paljasti, että työhyvinvoinnin kehittämishankkeet eivät vielä näy hoitotyön arjessa. Sairaanhoitajat ovat barometrin mukaan entistä tyytymättömämpiä työoloihinsa. Heikoimman arvosanan tutkimuksessa sai osallistavan johtamisen osa-alue.\nYhteenvetona tästä opinnäytetyöprojektista projektityön osalta voidaan sanoa,\nettä työyhteisön kehittämisen tulee toteutua suunnitelmallisesti yhdessä. Parhaimmillaan koko henkilöstö vaikuttaa niihin työn tekemiseen liittyviin asioihin,\njotka parantavat työn sujumista, yhteistyötä, ilmapiiriä ja toimintatapoja. (Työterveyslaitos 2014c.) Esimiestyöllä voidaan vaikuttaa toimimattomaan työyhteisön\ntoimintakulttuuriin (Kinnunen ym. 2011,179). Työhyvinvoinnin johtamisen tulee\nolla oleellinen osa johtamistoimintaa ja sen pitäisi kytkeytyä organisaation visioon ja strategiaan (Ervasti & Joensuu 2013, 59). Huomioitavaa on, että työyhteisön hyvinvoinnin ja vuorovaikutustaitojen arvostaminen lisääntyy. Aiemmin\naihetta on lähestytty sillä ennakko-oletuksella, että ihmisten tulisi luonnostaan\nolla reiluja ja ystävällisiä kollegoilleen. Tätä osa-aluetta ei ole nähty tärkeänä\nkehittämiskohteena. Nyt ajatellaan, että työyhteisössä voidaan kehittää kyseisiä\ntaitoja. (Furman ym. 2004, 5.)\nTämän opinnäytetyön johtopäätöksenä voidaan todeta, että avoimella vuorovaikutuksella ja ristiriitojen ratkaisemisella on työyhteisöä vahvistava vaikutus. Se\nheijastuu myös potilaisiin. Ristiriitojen esille ottaminen ja suora kohtaaminen voi\ntuntua kiusalliselta niin esimiehistä kuin työntekijöistäkin. (Latva-Kiskola 2006,\n44.) Onnistunut ristiriidan sovittelu antaa eväitä uudenlaiseen ajatteluun ja luottamusta siihen, että ristiriitoja kannattaa selvittää hyvissä ajoin (Työturvallisuuskeskus 2014). Käsittelemättömät ristiriidat työyhteisössä vaikuttavat työhyvinvointiin ja hoidon tasoon (Almost 2005, 451). On kuitenkin mahdollista, että aina\nristiriitoja ei pystytä ratkaisemaan erilaisista persoonallisuuksista johtuen kaikkia\nosapuolia tyydyttävästi. Silloin on hyvä ymmärtää ristiriidan osapuolten huolia,\nmurheita ja stressiä. Kaikkia ristiriitoja ei pystytä ratkaisemaan ja tällöin käy\nusein niin, että toinen tai molemmat jättävät työyhteisön. (Engle 2012, 20.)\nyksikön esimiehen käyttöön. Projektin tavoitteena on edistää avointa vuorovaikutusta, sekä ennaltaehkäistä niin sanottujen kuppikuntien syntymistä työyhteisössä. Projektin tuotoksena syntyi työyhteisön ja esimiehen käyttöön kirjallinen\nOpinnäytetyöprojektin johtopäätöksenä syntyi tietoisuus siitä, että usein henkilöstö välttää pitkään ristiriitojen puheeksiottamista, vaikka tiedostetaan, että\nvuorovaikutukseen liittyviä toimintatapoja tulisi muuttaa (Trossman 2011, 7).\nRatkaisukeskeisen Reilu suunnitelma -mallin jalkauttaminen pilottityöyhteisöön\noli tärkeä kuppikuntia ennaltaehkäisevä ja avointa vuorovaikutusta edistävä\nopinnäytetyöprojekti. Reilu suunnitelma -projektin sisällöllisten tavoitteiden toteutuminen näkyy tulevien vuosina.\nKäsillä olevan projektin arviointi tapahtui projektin päättyessä, mutta varsinainen\nkäytännön vaikutus tulee näkymään tulevien vuosien aikana. Projektin palautteiden perusteella malli on otettu pilottityöyhteisössä vastaan hyvin, mutta vastausten niukkuuden vuoksi on johtopäätösten vetäminen mallin toimivuudesta\nvaikeaa tämän tutkimuksen perusteella. Määräajassa tuli 4 palautusta 7:stä.\nTyöyhteisössä ei ollut projektin aikana yhtään ristiriitaa, johon olisi sovellettu\nReilu suunnitelma -mallia. Kaikki työyhteisön jäsenet eivät antaneet palautetta,\ntutkimuksen mukaan työhyvinvointi, joka ennestäänkin oli hyvällä tasolla, koheni\najanjakson aikana entisestään. Johtopäätöksenä tästä voidaan vetää se, että\nkun vuorovaikutuksen kehittämiseen panostetaan yhdessä, saadaan aikaan\nvaikuttavuutta, joka kantaa kauas. Reilu suunnitelma -mallin sovellusohje on\nselkeä ja informatiivinen ja auttaa esimiestä ristiriitatilanteissa. Arvioidessani\nopinnäytetyötä kokonaisuutena voin päätellä sen täyttäneen ennakkoon asettamani tavoitteet.\nPohtiessani opinnäytetyöprojektin yhteenvetoa ja johtopäätöksiä huomaan jälleen kerran ajattelevani, että työyhteisön hyvinvointi on arvokas, mutta ei välttämättä kaikissa työyhteisöissä toteutuva asia. Työpahoinvoinnin hinta Suomessa on hälyttävän suuri, 20 miljardia vuodessa. Esimiesten työajasta kuluu,\njopa 40 % ristiriitojen selvittelyyn. Vahvat naiset jyräävät ristiriitatilanteissa pelastaakseen kasvonsa\n2013). Sairaanhoitajaliiton uusimman työ-\nolobarometrin mukaan työhyvinvoinnin kehittämishankkeet eivät näy hoitotyön\narjessa. Sairaanhoitajat ovat barometrin mukaan entistä tyytymättömämpiä työoloihinsa. (Hahtela 2015.) Nuorilla, etenkin alle 40-vuotiailla, on runsaasti lyhyitä\nsairauspoissaoloja työn vaativuudesta ja kiireestä johtuen. (Työntekijän työkyky\nja hyvinvointi 2015, 5.) Hätkähdyttävää on myös se, että julkisen sektorin tunnolliset esimiehet uupuvat keskittyessään vaikeassa taloudellisessa tilanteessa\nsaavuttamaan heille asetetut tavoitteet (Kaistila 2009, 19) ja kokevat samanaikaisesti stressiä työyhteisön ratkaisemattomien ristiriitojen vuoksi.\nOn mielenkiintoista, että Suomessa on laadittu kansallisia työn tekemiseen liittyviä tavoitteita. Suomen työelämä on tavoitteen toteutuessa Euroopan parasta\nvuonna 2020 (Työelämän kehittämisstrategia vuoteen 2020 2012, 9). Työurien\npitäisi pidentyä (Sosiaali- ja terveysministeriö 2014a). Työyhteisöissä tarvitaan\nsuuria muutoksia, jotta nämä tavoitteet toteutuvat edes likimain. Muutosten tulee olla sen suuntaisia, että työhyvinvointi syntyy perustehtävästä. Työtä tulisi\nvoida tehdä tavalla, josta syntyy työniloa. Säännöllinen kuukausipalkka ei\nuseinkaan ole se asia, josta työhyvinvointi syntyy. Esimiehellä on tärkeä rooli\ntyöyhteisön toimintakulttuurin luomisessa.\nKäynnistin tämän Reilu suunnitelma -projektin, sillä näin tarpeelliseksi syventää\nymmärrystäni ristiriitojen syntymisestä ja sovittelemisesta sekä työhyvinvoinnin\nedistämisestä laadukkaan hoidon toteutumisen takeeksi. Tämä projekti käynnistyi projektityöhön ja työhyvinvointiin liittyvään teoriaan perehtymisellä ja halulla\nviedä työyhteisöön ratkaisukeskeinen menetelmä, joka edesauttaa avointa vuorovaikutusta ja ennaltaehkäisee kuppikuntien syntymistä. Käytännön esimiestyön lisäksi tutkimuksiin ja teoriaan perehtymisen seurauksena syntyi tietoisuus\nsiitä, miten työyhteisöä kehitetään, miten työyhteisöissä yleisesti voidaan ja mitä\nhenkilöstö odottaa esimiestyöltä. Nämä tutkittuun tietoon perustuvat näkökulmat\nauttoivat projektin käynnistämisessä, projektityössä sekä projektin päättämisessä. Tiedostan, että Reilu suunnitelma -projektiin sisältyi paljon asioita lyhyessä\najassa. Tavoitteet olivat suuria projektin aikatauluun nähden. Projektin toteuttaminen laaditussa aikataulussa vaati määrätietoisuutta ja innostumista yhä uudelleen ajoittaisista umpikujista huolimatta. Opponentin käytännönläheinen tuki\noli tärkeä työn eri osa-alueilla.\nTässä projektissa määriteltiin, että projektin tuotoksena syntyy kirjallinen Reilu\nsuunnitelma -mallin soveltamisohje esimiehen ja henkilöstön käyttöön. Soveltamisohjeen määrämittaa tai sisältöä ei määritelty projektisuunnitelmassa. Tunnollisena projektinjohtajana halusin tuottaa kirjallisen soveltamisohjeen, joka on\nselkeä, helppokäyttöinen ja informatiivinen. Tuotin esimiestyön tueksi tietoa,\njoka auttaa esimiestä ristiriitojen sovittelussa. Tästä näkökulmasta katsottuna\nprojekti on onnistunut kokonaisuus. Tuotin jotain uutta, jota voidaan hyödyntää\nmissä tahansa työyhteisössä ristiriidan osapuolia kunnioittaen. Tuon esille useassa kohdassa opinnäytetyöni aikana, että ristiriitojen sovitteluun kannattaa panostaa. Onnistunut sovittelu vahvistaa ja voimaannuttaa työyhteisöä ja lisää\nhyvinvointia. Tämä rohkaisee jokaista tarttumaan ristiriitoihin ajoissa, vaikka\nsiitä syntyy aluksi epämiellyttäviä tunteita\nReilu suunnitelma -projektissa oli haasteita liittyen tiiviiseen aikatauluun. Työstin\nReilu suunnitelma -projektia työn ja opintojen ohella. Oivalsin keväällä, että tiedon jäsentäminen ei voi tapahtua aikataulutetusti ja paineen alla. Kesän lomailin\nopinnoista ja elokuun alkaessa ryhdyin uudelleen kirjoitustyöhön. Tauko oli\nsaanut aikaan sen, että aihe oli syventynyt ja jäsentynyt mielessäni kokonaisuudeksi. Erityisen miellyttävää oli havaita, että englanninkielen lukutaitoni oli\nkehittynyt haluamaani suuntaan. Tutkijanpäiväkirja oli tärkeä apu teorian jäsentämisessä. Päiväkirjasta muodostui henkilökohtaisen oppimisen tarina, joka\ntäydentyi koko projektin ajan kohtaamistani kokemuksista.\nOpinnäytetyöprojektin työstämisessä syntyneellä ymmärryksellä ajattelen, että\nprojektityöhön ryhtyessä on ymmärrettävä käytettävissä olevat resurssit, kuten\naika ja voimavarat, jotta ei lähde toteuttamaan liian suurta projektia. Toteutin\nopinnäytetyöprosessin aikataulu- ja resurssisuunnitelman mukaisesti eettisiä\nnäkökulmia unohtamatta. Opinnäytetyössä korostuivat erityisesti eettiset resurssit, eli halu tehdä hyvää ja välttää pahaa. Harkitsin erityisen tarkkaan projektin suunnitteluvaiheessa tämän opinnäytetyön aihetta, joka on sensitiivinen.\nYmmärrykseni työhyvinvoinnista ja työhyvinvoinnin edistämisestä syveni opinnäytetyöprojektin aikana. Tietoisuus ristiriitojen syntymekanismeista ja sovittelusta vahvistui. Projektityön johtaminen ja työyhteisön kehittäminen ovat tärkeitä\ntaitoja tämän päivän sosiaali- ja terveydenhuollossa. Oppimiskokemuksena\nopinnäytetyöprojekti antaa hyvät valmiudet johtaa käytännössä työelämän kehittämisprojekteja. Opinnäytetyöprojektissa mukana olleessa työyhteisössä voidaan soveltaa ratkaisukeskeistä Reilu suunnitelma -mallia ristiriitojen sovittelussa. Mallin soveltaminen edistää avointa vuorovaikutusta ja ennaltaehkäisee\nkuppikuntien syntymistä työyhteisössä. Pitkällä aikavälillä tämä ennaltaehkäisee\ntyöpahoinvointia työyhteisössä. Mallin soveltaminen ristiriitatilanteessa helpottaa esimiehen työtä. Opinnäytetyöprojektin tuotoksena syntynyttä Reilu suunnitelma -mallin soveltamisohjetta voidaan hyödyntää missä tahansa työyhteisössä\nristiriitojen sovittelun tukena. Tämän opinnäytetyöprojektin loppuunsaattamisessa merkittävään rooliin nousivat Airi Palosteen kannustava ohjaus ja arvokkaat\nJatkotutkimusprojektina olisi mielenkiintoista tutkia Reilu suunnitelma -mallin\ntoimivuutta laajemmassa mittakaavassa isommalla otoksella. Jatkossa olisi mielenkiintoista myös selvittää, miten esimies voi tukea eri persoonallisuustyyppejä\nristiriitojen ratkaisemisen yhteydessä.\nAhola, K. & Tuisku, K. & Rossi, H. 2015. Työuupumus (Burnout) Viitattu\nAitta, U. 2014. Sosiaalinen työsuojelu pohtii työyhteisön toimintatapoja. Suomen\nLääkäri lehti 7/2014 v sk 69. Viitattu 1.4.2015.\nAkerjordet, K & Severinsson, E. 2008. Emotionally intelligent nurse leadership:\na literature review study. Journal of Nursing Management, 2008,16,565–577.\nAlmost, J. 2005. Conflict within nursing work environments: concept analysis.\nJournal of Advanced Nursing 53(4), 444–453. Viitattu 4.4.2015.\nAnttonen H. & Räsänen T. 2009. Työhyvinvointi - uudistuksia ja hyvä käytäntöjä\nTyöterveyslaitos. Helsinki. Viitattu 28.3.2015.\nBatson, V. & Yoder, L. 2012. Managerial coaching: a concept analJournal of\nAdvanced Nursing 68(7). 1658 – 1669. Viitattu 5.8.2015.\nBrinkert, R. 2011. Conflict coaching training for nurse managers: a case study\nof a two-hospital health system. Journal of Nursing Management, 2011,19,\n80–91. Viitattu 9.8.2015.\nCox, S. 2005. Taking the ”con” out of conflict. Learn to manage conflict without\na fight. Nursing 2005, December. Viitattu 8.8.2015.\nCrawley, J. 2011. I´ll meet you half a way. Nursing Standard. 5/25/2011, Vol. 25\nIssue 38, p64-64. 1p. Viitattu 7.8.2015.\nDur, R. & Sol, J. 2010. Social interaction, co-worker altruism, and incentives.\nGames and Economic Behavior 69 (2010) 293–301. Viitattu 8.8.2015.\nEngle, P. 2012. Mending fences. Industrial Engineer: IE. Nov2012, Vol. 44 Issue 11, p20-20. 1p. 1. Viitattu 9.8.2015.\nEuroopan työterveys- ja työturvallisuusvirasto. 2015. Psykososiaaliset riskit ja\nstressi työssä. Viitattu 12.3.2015. https://osha.europa.eu/fi/topics/stress\nErvasti,J. & Joensuu, M. 2013. Johtaminen ja työn organisointi. Työ ja\nTerveys Suomessa 2012. Seurantatietoa työoloista ja työhyvinvoinnista. Viitattu 1.8.2015.\nFlinkman, M. & Leino – Kilpi, H. & Salanterä, S. 2014. Työyhteisön keinot pitää\nnuoret sairaanhoitajat työpaikassa ja ammatissa. Hoitotyön vuosikirja 2014.\nTyöhyvinvoinnin keinot. Sairaanhoitajaliitto. Bookwell Oy. Porvoo 2014. 45–\nFurman, B & Ahola, T. & Hirvihuhta, H. 2004. Työpaikan pelisäännöt ja kuinka\nne tehdään. Tammi 2004.\nHaapakorpi, A. & Haapala, I. 2008. Työn organisointi ja työhyvinvointi sosiaalija terveysalalla – esimerkkinä vanhusten kotihoito. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja Työ ja yrittäjyys 35/2008. Viitattu 29.3.2015.\nHahtela, N. 26.1.2015. Sairaanhoitajien työolobarometri 2014. Viitattu\nHahtela , N. & Ranta, I (toim.) & Tilander, E (toim.). 2014. Hyvän työpaikan kriteerit. Hoitotyön vuosikirja 2014. Työhyvinvoinnin keinot. Sairaanhoitajaliitto.\nBookwell Oy. Porvoo 2014. 28–34.\nHanhinen, H. 2015. Barometri: Sairaanhoitajat yhä tyytymättömämpiä työoloihinsa – herkimmin alaa vaihtavat nuoret. Yle 26.1.2015. Viitattu\nHarmoninen, M. 2014. Arvostava johtaminen terveydenhuollossa. Viitattu\nHeiskanen, A. & Ranta, I (toim.) & Tilander, E (toim.). 2014. Työpahoinvoinnin\nhinta. Hoitotyön vuosikirja 2014. Työhyvinvoinnin keinot. Sairaanhoitajaliitto.\nBookwell Oy. Porvoo 2014. 162–178.\nHirvihuhta, H. & Litovaara, A. 2003. Ratkaisun taito. Tammi 1. - 5. painos. Helsinki.\nHoitotyön johtamisen valtakunnalliset linjaukset. 2014. Viitattu 15.2.2015:\nHolmgren, K. & Dahlin-Ivanoff, S. & Björkelund, C. & Hensing, G. 2009. The\nprevalence of work-related stress, and its association with self-perceived\nhealth and sick-leave, in a population of employed Swedish women. BMC\nPublic Health 2009, 9:73. Viitattu 5.4.2015.\nHunt, D. 2014. Does value congruence between nurses and supervisors effect\njob satisfaction and turnover? Journal of Nursing Management, 2014,22,\n572–582. Viitattu 1.6.2015.\nHuhtala, M. 2013. Virtues that Work Ethical Organisational Culture as a Context\nfor Occupational Well-being and Personal Work Goals. Viitattu 4.9.2015.\nHäggman-Laitila, A. & Ranta, I (toim.) & Tilander, E (toim.). 2014. Sairaanhoitajan työhyvinvointi ja johtaminen. Hoitotyön vuosikirja 2014. Työhyvinvoinnin\nkeinot. Sairaanhoitajaliitto. Bookwell Oy. Porvoo 2014. 143–160.\nIglesias, M & Vallejo, R. 2012. Conflict resolution styles in the nursing profession. Contemporary Nurse (2012) 43(1): 73–80. Viitattu 4.6.2015.\nIkola-Norrbacka, R. 2010. Johtamisen eettisyys terveydenhuollossa. Esimiestyön ja hallinnon eettiset arvot julkisen terveydenhuollon kahdessa professiossa. Viitattu 1.12.2014: http://www.uva.fi/materiaali/pdf/isbn_978-952-476301-1.pdf\nIsmail, W. & Mohamad, N. & Hussain, G & Rashid, S & Rashid, M. 2011. Organizational commitment as mediator of charismatic leaderchipto model subordinates performance and satisfaction. International journal of academic research. Vol. 3. No. 6. November, 2011, II Part. Viitattu 15.2.2015:\nJonasson, H & Ingason, H. 2013. Advances in Project Management:Project Ethics. MPG Books Group, UK.\nJärvinen, I. & Luhtaniemi, T. 2013. Ratkaisukeskeinen työyhteisösovittelu. Työterveyslaitos. 2013.\nKaistila, M. 2009. Hyvä esimiestyö. Työturvallisuuskeskus. Kuntien eläke vakuutus. Viitattu 15.3.2015.\nKalavainen, S. 2013. Hyvinvointia työstä. Kuinka selvitä hulluksi tulleessa organisaatiossa? Työterveyslaitos. Viitattu 7.6.2015.\nKatajainen, A., Lipponen., K. & Litovaara, A. 2006. Ratkaisukeskeinen ajattelutapa. Voimavarat käyttöön. Viitattu 28.1.2014:\nKelly, J. 2006. An Overview of Conflict. Dimensions of Critical Care Nursing.\nVol. 25 / No. 1. Viitattu 6.8.2015.\nKesti, M. 2013. Hiljaiset signaalit esimiestyössä. Finva Oy.\nKinnunen, J. & Rissanen, S (toim.) & Lammintakanen, J (toim.). 2011. Organisaatiokulttuuri ja johtaminen. Sosiaali- ja terveysjohtaminen. WSOYpro Oy.\nKuula, A. 2011. Tutkimusetiikka Aineistojen hankinta, käyttö ja säilytys. Vastapaino. Tampere 2011.\nLaaksonen, H. & Niskanen, J.& Ollilla, S. 2012. Lähijohtamisen perusteet terveydenhuollossa. Edita. Helsinki.\nLaine, P. 2014. Työhyvinvoinnin kehittäminen – mission impossible?. Hoitotyön\nvuosikirja 2014. Työhyvinvoinnin keinot. Sairaanhoitajaliitto. Bookwell Oy.\nPorvoo 2014. 9–27.\nLatva-Kiskola, E & Sundviik, L. (toim.) 2006. Esimiehen keinovalikoima työyhteisön toimivuuteen. Teoksessa: Toimiva työyhteisö- Esimiehen haasteet.\nEdita. Helsinki. 39–49.\nLaschinger, H. & Wong, C. & Graub, A. 2012.The influence of authentic leadership on newly graduated nurses’ experiences of workplace bullying, burnout\nand retention outcomes: A cross-sectional study. International Journal of\nNursing Studies. Volume 49, Issue 10, October 2012, Pages 1266–1276. Vii-\nLi, B. & Bruyneel, L. & Sermeus, W. & Heede, K. & Matawie, K. & Aiken, L. &\nLesaffre, E. 2013. Group-level impact of work environment dimensions\nonburnout experiences among nurses: A multivariate multilevel probit model.\nInternational Journal of nursing Studies 50 (2013) 281–291.Viitattu\nLindqvist, M. 2001. Terveydenhuollon yhteinen arvopohja, yhteiset tavoitteet ja\nperiaatteet. Etene julkaisuja 1. Viitattu 3.5.2015.\nManka, M-L. 2011. Työnilo. Wsoypro. Helsinki.1 painos 2011.\nManka, M-L. & Ranta, I (toim.) & Tilander, E (toim.). 2014. Työnilo pää (n) asia.\nHoitotyön vuosikirja 2014. Työhyvinvoinnin keinot. Sairaanhoitajaliitto. Bookwell Oy. Porvoo 2014. 89–103.\nMcKenzie.D. 2015. The role of mediation in resolving workplace relationship\nconflict. International Journal of Law and Psychiatry 39 (2015) 52–59. Viitattu\nMoore, L. & Leahy, C. & Sublett, C. & Lanig, H. 2013. Understanding Nurse-toNurse Relationships and Their Impact on Work Environments. May-June\n2013 • Vol. 22/No. 3. Medsurg nursing. 172-179. Viitattu 4.4.2015.\nMäkisalo-Ropponen, M. & Ranta, I (toim.) & Tilander, E (toim.). 2014. Yksilön\nvastuu omasta ja työyhteisön hyvinvoinnista. Hoitotyön vuosikirja 2014. Työhyvinvoinnin keinot. Sairaanhoitajaliitto. Bookwell Oy. Porvoo 2014. 108–123.\nNiemi-Kaija, K. 2014. Kokemuksellisuus työelämässä organisaatioestetiikan\nviitekehyksessä. Työntekijöiden subjektiiviset konstruktiot tehokkuudesta. Viitattu 6.6.2015.\nNieminen, R. 2015. Työhyvinvointitunnustus Valtiokonttorin Kaiku-palveluille.\nViitattu 26.9.2015. http://www.pardia.fi/steka/?x6596758=7179525\nPaloste, A. 2014. Tutkimuksen eettisyys. Luento 6.11.2014. Viitattu 5.12.2014.\nPaasivaara, L. & Suhonen, M & Nikkilä, J. 2008. Innostavat projektit. Sairaanhoitajaliitto. Helsinki.\nPaasivaara, L & Nikkilä, J. 2010. Yhteisöllisyydestä työhyvinvointia. Kirjapaja.\nPaasivaara. L. & Suhonen, M. & Virtanen, P. 2011. Projektijohtaminen hyvin\nvointipalveluissa. Tietosanoma Oy.\nPasaron, R. 2013. Nurse practitioner job satisfaction: looking for successful outcomesJournal of Clinical Nursing, 22, 2593 – 2604. Viitattu 9.8.2015.\nPehrman, T. 2011. Paremmin puhumalla. Restoratiivinen sovittelu työyhteisössä. Viitattu 2.8.2015.\nRavantti, E. & Pääkkönen, R. 2012. Työhyvinvoinnin tilannekuva. Selvitys 15\ntyöpaikan työhyvinvoinnin näkemyksistä työnantajan nykyiset tiedot ja taidot\ntoimintaan. Työterveyslaitos. Viitattu 28.12.2014\nRoos, S & Mönkkönen, K. 2015. Ihmisisksi työssä. Työyhteisötaidoilla yhteistä\nvaikuttavuutta. UNIpress 2015.\nRuuska, K. 2007. Pidä projekti hallinnassa. Talentum 2007.\nSiira, K. 2007. Konfliktitaitoja voi kehittää. Viitattu 7.6.2015.\nSiira, K. 2013. Organizational Conflict, Conflict Management, and Communication: A Social Complexity Perspective. Viitattu 7.6.2015.\nSiira, K. 2013. Lakaistaanko työpaikan ongelmat maton alle? Haastattelu MTV\n3. Huomenta Suomi. 28.11.2013. Viitattu 7.6.2015.\nSilferberg, P. 2007. Ideasta projektiksi. Projektinvetäjän käsikirja.\nKonsulttitoimisto Planpoint Oy. Työministeriö. Viitattu 23.5.2015.\nSundviik, L. 2006. Viitekehys työyhteisön haastavien tilanteiden ratkaisuun. Teoksessa: Toimiva työyhteisö- Esimiehen haasteet. Edita. Helsinki. 11–31.\nSosiaali- ja terveysministeriö. 2009c. Johtamisella vaikuttavuutta ja vetovoimaa\nhoitotyöhön. Toimintaohjelma 2009-2011. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2009:18. Viitattu 29.3.2015.\nSosiaali- ja terveysministeriö. 2014a. Ikääntyneet työntekijät. Viitattu 28.3.2015.\nSosiaali- ja terveysministeriö. 2014b. Työhyvinvointi. Viitattu 28.3.2015.\nSuper 2012. Lähi ja perushoitajien työhyvinvointi. ”Jaksamisen rajat tulee työssä vastaan. Huoli hoidon laadusta painaa.” Superin selvityksiä 2012. Viitattu\nToimihenkilökeskusjärjestö (Sttk). 2015. Alaistaitojen perusta. Viitattu\nTilastokeskus 2014. Epävarmuuden keskellä työoloissa myös myönteistä muutosta. Viitattu 28.12.2014. http://www.tilastokeskus.fi/til/tyoolot/yht.html\nTellez, M. 2012. Work Satisfaction Among California Registered Nurses: A Longitudinal Comparative Analysis. NURSING ECONOMIC$/March-April\n2012/Vol. 30/No. 2. Viitattu 7.8.2015.\nTrossman, S. 2011. The art of engagement Nurses, ANA work to address conflict. The Official Publication of the American Nurses Association. Viitattu\nTyöelämän kehittämisstrategia vuoteen 2020. Viitattu 15.8.2015.\nTyö- ja elinkeinoministeriö 2014. Suomen työelämä Euroopan paras vuonna\n2020. Viitattu 28.12.2014.\nTyöolobarometri 2014. TEM raportti 5 / 2014. Syksy 2013 ennakkotietoja. Viitattu 29.12.2014.\nTyöntekijän työkyky ja hyvinvointi 2015. Odumin ja Varman selvitys työhyvinvoinnista 2009, 2011, 2013 ja 2015. Viitattu 1.9.2015.\nTyöterveyslaitos 2012. Viesti päättäjille. Työuria on pidennettävä ja parannettava. Viitattu 14.3.2015.\nTyöterveyslaitos 2013. Työ ja terveys Suomessa 2012. Seurantatietoa työoloista ja työhyvinvoinnista. Viitattu 1.1.2015.\nTyöterveyslaitos 2014a. Työyhteisön ristiriidat ja ratkaisut. Viitattu 2.12.2014:\nTyöterveyslaitos 2014b. Työ ja terveys Suomessa 2012. Viitattu 1.1.2015.\nTyöterveyslaitos 2014c. Työyhteisön kehittäminen 27.11.2014. Viitattu\nTyöterveyslaitos 2014d. Kehittämisprosessi 17.9.2014. Viitattu 1.6.2014.\nTyöterveyslaitos 2015. Työura. 2.4.2015. Viitattu 4.8.2015.\nTyöturvallisuuskeskus 2014. Ristiriidoista ratkaisuihin. Viitattu 2.12.2014:\nTökkäri, V. 2012. Käsittämätöntä! Mielekkyyden luomisen keinot ja funktiot työyhteisön kertomuksissa. Viitattu 14.2.2015:\nValtionkonttori. 2013. Mitä työyhteisö sovittelu on? Viitattu 1.6.2015.\nValencia. P. 2015. Trouble IS brewing. Association for Talent Development\nVartia, M. & Lahtinen, M. & Joki, S. & Soini, S. 2004. Työyhteisö törmäyksiä.\nRistiriitojen käsittely työpaikalla. Työterveyslaitos. Vammalan kirjapaino 2004.\nVartia, M. & Gröndahl, M. & Joki, S. & Lahtinen, M. & & Soini, S. 2012. Haastavat tilanteet esimiestyössä. Työterveyslaitos. Tammerprint Oy. Tampere\nVartia, M. 2013. Työyhteisön voimavarat. Työ ja Terveys Suomessa 2012. Seurantatietoa työoloista ja työhyvinvoinnista. Viitattu 1.8.2015.\nVataja, K. 2012. Kehittyvä työyhteisö Itsearvioinnin hyödyntäminen työyhteisön\nkehittämisessä kunnallisessa sosiaalitoimessa. Viitattu 25.5.2015.\nVesa, P. 2009. Aineistolähtöinen teoria hyvää oloa ja työhyvinvointia edistävästä huumorista hoitajien keskinäisessä vuorovaikutuksessa. Väitöskirja. Viitattu 1.4.2015.\nVivar, C.2006. Putting conflict management into practice: a nursing case study.\nJournal of Nursing Management, 2006,14. 201–206. Viitattu 6.8.2015.\nRatkaisukeskeisen Reilu suunnitelma mallin sovellusohje\nKaavake 1 Reilu suunnitelma -malli vaihe 1\nKaavake 2 Reilu suunnitelma -malli vaihe 2\nReilu suunnitelma -mallin palautekaavake\nLiite 1 1(6). Ratkaisukeskeisen Reilu suunnitelma -mallin sovellusohje\nRistiriita voidaan sovitella ratkaisukeskeisesti Reilu suunnitelma -mallilla,\nkun työyhteisössä syntyy kahden henkilöstöön kuuluvan välillä ristiriita,\njoka vaikuttaa työhyvinvointiin ja potilastyöhön. Ratkaisukeskeisyys on\nkäytännönläheinen lähestymistapa työyhteisön ristiriitatilanteiden sovittelussa.\nNimensä mukaisesti ratkaisukeskeisyydellä pyritään ratkaisuihin ja osapuolten kunnioittavaan kohtaamiseen.\nTämä Reilu suunnitelma -mallin sovellusohje on laadittu Ben Furmanin\nkehittämän ratkaisukeskeisen Reilu suunnitelman pohjalta. Kaavakkeet\nja sovellusohje pohjautuvat ratkaisukeskeisyyteen ja ovat osa Marja Kehuksen YAMK -opinnäytetyötä.\nLiite 1 2(6). Ratkaisukeskeisen Reilu suunnitelma -mallin sovellusohje\nRatkaisukeskeisyys on käytännönläheinen lähestymistapa työ-yhteisön ristiriitatilanteiden sovittelussa.\nNimensä mukaisesti ratkaisukeskeisyydellä pyritään\nratkaisuihin ja osapuolten kunnioittavaan kohtaamiseen.\nRatkaisukeskeisen Reilu suunnitelma Keskeiset taidot tässä vaiheessa ovat:\nmallin sovellusohje. Vaihe 1\n1. Havaittuasi ristiriidan työyhteisössä ota\nasia puheeksi esimiehen kanssa. Esimies\nkeskustelee osapuolten kanssa kahden\nkesken. Keskustelun aikana annetaan ti-\ntunteiden vastaanottaminen ja hyväksyminen\nvarsinaiseen sovitteluun valmistautuminen\nlaa tunteille ja erilaisille näkökulmille. Tarkoituksena on myös, että Reilu suunnitelman -mallin mukaiseen sovitteluun halutaan ryhtyä. Esimieheltä tarvitaan sitoumus siihen, että muista henkilöstöhallinnollisista toimenpiteistä (esimerkiksi\nvaroitus tai irtisanominen) pidättäydytään ja että tämä suunnitelma on ensisijainen.\nKeskustelussa annetaan tilaa hankaluuksien kuulemiselle ja siksi on tärkeää,\nettä keskustellaan erikseen osapuolten\nSelkeytä täsmällisesti ja käytännönläheisesti, mitä toivot\nja mitä se tarkoittaa työssä.\nkanssa. Sovittelua ei edistä, jos kaikki\nkuulevat kiukkuisia kommentteja toinen\ntoisistaan. Keskusteluja on tarpeen mukaan useampiakin, erityisesti jos taakkaa on kertynyt usean vuoden ajalta ja\nsitä on vaikea puhua selkeiksi muutostoiveiksi. Alkuvaiheessa luotu rakentava\ntapa puhua tilanteesta auttaa jatkossa Reilu suunnitelman yksityiskohtien hiomista.\nLiite 1 3(6). Ratkaisukeskeisen Reilu suunnitelma -mallin sovellusohje\n2. Sovittelija ohjaa osapuolia ilmaisemaan selkeästi ja konkreettisesti, mitä\nMotto: Käännä sinnikkäästi\nhe toivovat toistensa toiminnalta ja käyttäytymiseltä tulevaisuudessa. Toiveet tai vaateet ilmaistaan niin täsmällisesti,\nettä niihin voi käytännössä vastata. Toiveet tai vaateet koskevat työn tekemistä\nja sen tavoitteita sekä käyttäytymistä työssä. Ei siis puhuta persoonallisista\nominaisuuksista tai yksityiselämään liittyvistä asioista. Samalla sovittelija valmistelee osapuolia rakentavaan yhteistapaamiseen. Toiveiden tulee kuvata jonkin asian olemassaoloa tai jonkin alkaMotto: Luo turvallisuutta ja\nSuhtaudu arvostaen keskustelukumppaneihin. Kuuntele\nmista, ei jonkun loppumista. Toiveen tulee olla myös riittävän pieni. Sovittelija\nkorostaa sitä, että ristiriidan sovittelu on\nmahdollisuus oppia uusia käytäntöjä ja\nylläpitää hyvinvointia työssä.\n3. Etukäteisneuvottelussa sovitaan myös,\nmitä tehdään, jos sovitut asiat eivät toteu-\nMotto: Työn maailmassa toimitaan työn sääntöjen mukaan.\ndu tiettynä seuranta-aikana. Esimies määrittelee henkilöstöhallinnon mukaiset toimenpiteet, jotka toteutetaan, jos muutosta ei tule.\n4. Sovitaan milloin, missä ja keiden kanssa varsinainen neuvottelu käydään.\nHenkilöä, johon epäluottamus kohdistuu, rohkaistaan ottamaan mukaan neuvotteluun tukihenkilö, joka voi olla työkaveri tai joku ulkopuolinen. Kumpaakin osapuolta voi edustaa useampi henkilö, kuitenkin niin, että asetelma on tasapuolinen. Arvostava asenne auttaa sovittelijaa toimimaan kummankin osapuolta\nkunnioittaen. Neuvottelutilanne voi olla rankka kokemus henkilölle, joka ei ole\ntottunut sellaiseen. Asetelma saattaa tällaisessa tilanteessa olla varsin epätasapainoinen. Tämä voi estää asiallisen keskustelun, jolloin on vaarana, että organisaation hierarkiassa ylempänä oleva hallitsee neuvottelu tilannetta niin, että\ntoinen osapuoli ei saa ääntään kuuluville. Sovittelijan tulee valvoa äänien tasapuolisuutta.\nLiite 1 4(6). Ratkaisukeskeisen Reilu suunnitelma -mallin sovellusohje\n5. Yhteinen varsinainen sovittelu järjestetään vasta, kun osapuolet ovat selkeästi ilmaisseet konkreettiset toiveensa sovittelijalle. Sovittelutilanteen aluksi tarkennetaan, mikä on neuvottelun tavoite ja hyvä lopputulos. Enää ei siis puhuta\nhankaluuksista. Sovittelun tavoite kannattaa ottaa puheeksi kysymällä sitä ääneen. Ratkaisukeskeistä ajattelua noudattaen tehdään loikka tulevaan ja puhutaan siitä, minkä halutaan toteutuvan.\n6. Sovittelijan tehtävä on huolehtia, että puhe pysyy tavoitteiden suunnassa.\nHän auttaa kääntämään valitukset toiveiksi ja tavoitteiksi. Sovittelija pysyy puolueettomana ja luo neuvotteluun arvostaMotto: Varmistu, että tämän\nkeskustelun tarkoitus ja tavoite on nostettu esille.\nArvosta tilaisuutta mahdollisuutena oppia uutta ja voimaantua.\nvan vuorovaikutuksen henkeä. Hän pitää\nhuolta, että koko keskustelun ajan pysytään muutostoiveissa, eikä lipsuta tunteiden valtaan ja ongelmapuheeseen.\n7. Tässä vaiheessa tarkennetaan, mistä konkreettisista merkeistä voidaan seurata suunnitelman toteutumista. Korostetaan arjen pienten edistysaskelten merkitystä. Polku kohti uusia käytäntöjä on\nmatka, joka toteutuu arjen tekojen ja\nMotto: Täsmennä edistymisen\nmerkit ja seuranta-ajan pituus.\navoimeen, arvostavaan, vastuulliseen ja reiluun vuorovaikutukseen.\nLopuksi sovitaan seuranta-ajasta ja siitä, mistä tiedetään täsmälleen suunnitelman toteutuvan. Samalla tulee kerrattua, mitä seurauksia on siitä, jos sovitut\nasiat eivät toteudukaan. Kirjataan seuranta-ajan tapaamisten ajankohdat. Suositeltavaa on tavata ja tarkentaa konkreettisia edistysaskeleita 1-2 kuukauden\nvälein. Seuranta -aika kannattaa sopia riittävän pitkäksi, noin yhdeksi vuodeksi,\njotta muutoksen pysyvyydestä voidaan olla varmoja.\nLiite 1 5(6). Ratkaisukeskeisen Reilu suunnitelma -mallin sovellusohje\nTietoa sovittelun tueksi\nUsein työyhteisön ongelmat ovat jatkuneet pitkään, ennen kuin niihin tartutaan.\nNäin siitä huolimatta, että työyhteisö on ollut tyytymätön jonkun työsuoritukseen tai työssä käyttäytymiseen jo pitkään. Usein tilannetta on seurattu\nja odotettu sen muuttuvan kuin ihmeen kaupalla paremmaksi. Huomioitavaa on,\nettä tilanne pahenee, mikäli ristiriidasta puhutaan työyhteisössä kaikkien muiden kesken kuin ristiriidan osapuolten kanssa. Ristiriitoihin tarttuminen voi tuntua epämukavalta niiden synnyttämien tunteiden vuoksi.\nRatkaisukeskeisyys sisältää pyrkimyksen ratkaisuihin sekä tavoitteiden ja päämäärien löytämiseen. Ratkaisukeskeisessä viitekehyksessä ei paneuduta siihen, mistä ristiriita on alkanut tai kenen syy se on, vaan haetaan taustalle jäänyttä hyvää tarkoitusta tai arvoa, jota puolustaessaan osapuolet ovat päätyneet\ntoisiaan vastaan. Yleensä taustalla on jokin osapuolille tärkeä asia, jota ristiriidan toinen osapuoli on rikkonut.\nTyöyhteisön ristiriitatilanteissa asianosaisilla on vastuu selvittää ristiriitatilanne\npuhumalla asiasta. Asian nopea käsittely ehkäisee selän takana puhumista ja\nristiriidan leviämistä koko työyhteisöön. Asioiden avoin kohtaaminen, puheeksiotto ja selvittäminen on jokaisen työntekijän velvollisuus. Ratkaisukeskeisyydessä vuorovaikutus on erityisen tärkeää. Kysymykset ovat olennainen osa ratkaisukeskeisyyttä. Kysymykset ovat keskustelun niin sanottuja oven avaajia.\nVastauksetkaan eivät ole niin tärkeitä kuin kysymykset, sillä kysymysten tarkoitus on saada toinen osapuoli ajattelemaan ja löytämään jotakin uutta.\nSovittelu mahdollistaa prosessina sen, että yksilö kokee oikeudenmukaisuutta\nristiriidan ratkaisussa ja sitoutuu tällöin lopputulokseen. Ristiriidan sovittelussa\nristiriidan osapuolet ovat aktiivisia ristiriidan ratkaisijoita ja heillä on tasavertainen mahdollisuus ilmaista omat näkökulmansa. Yksi vahvimmista ristiriidan ratkaisukeinoista on anteeksipyytäminen.\nLiite 1 6(6). Ratkaisukeskeisen Reilu suunnitelma -mallin sovellusohje\nViime kädessä päävastuu työyhteisöongelmien korjaamisesta on aina työnantajalla. Työyhteisöissä on konflikteja ja ristiriitoja, joihin esimiehen tulisi puuttua\najoissa. On myös ristiriitoja, jotka henkilöstön tulisi hoitaa keskenään. Esimiehellä on usein vaikeus tietää, milloin puuttua ristiriitaan. Mikäli tilannetta seurataan liian pitkään, voi pienistä asioista kehittyä suuria ilmapiiriongelmia ja kiusaamista. Ristiriitojen sovittelu on tutkimusten mukaan tehokas menetelmä niiden ratkaisemisessa. Ristiriitojen ratkettua syntyy työyhteisöön kokemus voimaantumisesta sekä tunne siitä, että asioihin kannattaa tarttua.\nLiite 2. Kaavake 1 Reilu suunnitelma -malli vaihe 1\nMitä toivot jatkossa?\nOngelman kääntöpuoli /\nvastakohta eli tavoite:\nHaluatko, että tilanne\nsovitellaan Reilu suunnitelma -mallilla?\nSovittelun paikka ja\ntoimenpiteistä pitäydytään Reilu suunnitelma mallin seuranta-ajan mikäli sovittua edistymistä\nLiite 3. Kaavake 2 Reilu suunnitelma -malli vaihe 2\nMiten haluat asian olevan jatkossa, mikä on\ntavoitteesi asian suhteen?\nasiasta tai toiminnasta\ntiedät, että olette menossa tavoitteen suuntaan?\nSeuranta-ajan ensimmäinen tapaamisajankohta ja paikka:\nLiite 4. Reilu suunnitelma -mallin palautekaavake\nTämän lyhyen palautteen tarkoituksena on selvittää ratkaisukeskeisen Reilu suunnitelma -mallin\nhyödyllisyyttä ristiriitojen ratkaisemisessa.\n1 Vastaa nimettömänä tietokoneella kirjoittaen.\n2 Tulosta kaavake.\n3 Pudota palautelaatikkoon toimiston pöydälle.\nVastaukset käsitellään luottamuksella!\n1 Edesauttaako ratkaisukeskeinen Reilu suunnitelma -malli avointa vuorovaikutusta ja henkilökunnan välejä kiristävän ristiriidan ratkaisemista työyhteisössä?\n2 Miten mallia voisi kehittää?\n3 Muuta palautetta ratkaisukeskeisyydestä ja Reilu suunnitelma -mallista.\nVastauksesta etukäteen kiittäen Marja!\nALAISET TYÖHYVINVOINNIN RAKENTAJINA Toimintamalli ristiriitatilanteiden ratkaisemiseen työpaikalla\nOPINNÄYTETYÖ www.humak.fi Yhteisöllinen oppiminen\nMatka kukoistavaksi työpaikaksi Paajanen, Erja Roisko, Miia\nHEIKKOUKSISTA VAHVUUKSIKSI Sisäisen tiedonkulun ja kokouskäytäntöjen kehittäminen\n”YHDESSÄ HYVÄÄ” Hyvin toimiva työyhteisö Ravintola Kiesassa Minka-Maaria Jaaranen