2 TIIVISTELMÄ x Pro gradu -tutkielma Lisensiaatintutkielma Väitöskirja Oppiaine Johtaminen ja organisointi Päivämäärä Tekijä Nora Hildén Matrikkelinumero Sivumäärä 72 s. + liitteet Otsikko Organisaatioiden tilapreferenssit strategialähtöisen preferenssityökalun kehittäminen Ohjaaja Professori Tomi Kallio Tiivistelmä Organisaatioille tyypillinen jatkuva muutos on haaste työympäristölle ja informaatioteknologian kehitys onkin muokannut työn luonnetta sekä muuttanut käsityksiämme työympäristöstä. Jotta kiinteistöalalla voidaan vastata näihin muutoksiin tehokkaasti, tulisi toimialalla olla riittävästi tietoa tilankäyttäjistä sekä heidän tarpeistaan ja preferensseistään. Tämän tutkimuksen taustalla vaikuttavat tulevaisuuden tarpeiden ja preferenssien kartoittamiseksi vaaditut menetelmät, joiden avulla voidaan mitata ja analysoida näitä muutoksia. Tutkimuksen tarkoituksena on muodostaa työkalu, jonka avulla voidaan kartoittaa tilojen käyttäjäorganisaatioiden strategioiden kannalta merkittävimmät tilankäyttöpreferenssit. Seuraavat tutkimuskysymykset avustavat tavoitteen saavuttamisessa. 1. Mitä strategisiin valintoihin liittyviä seikkoja tulee huomioida preferenssityökalussa, jotta se kartoittaa riittävällä tasolla käyttäjäorganisaation strategiaa? 2. Mitä yksittäisiä organisaation tilankäyttöpreferenssejä preferenssityökalun tulee kartoittaa ja miten nämä tilankäyttöpreferenssit sijoittuvat organisaatioiden strategisiin näkökulmiin? Tutkielma laaditaan osana tilankäyttäjien preferenssit ja tarpeet muuttuvassa toimintaympäristössä -tutkimushanketta ( ). Hanke on KTI Kiinteistötieto Oy:n, Aalto yliopiston teknillisen korkeakoulun (TKK) Real Estate Research -tutkimusryhmän ja Built Environment Services -tutkimusryhmän yhteisprojekti. Tämän tutkimuksen tavoitteen ollessa organisaatioiden tilankäyttöpreferenssejä kartoittavan työkalun kehittäminen, valikoituu tutkimusmetodiksi konstruktiivinen tutkimusote, jonka avulla kyetään tuottamaan tieteellinen kontribuutio tekemällä soveltavasti suuntautunutta tutkimusta. Työkalun kehittämisessä lähtökohtana toimivat organisaatioiden strategiat ja siksi strategiaan perehdytään teoreettisen kirjallisuuden avulla. Tilankäyttöpreferenssejä kartoittavan työkalun kehittämisen yhteydessä näkökulmaa avartaa myös empiirinen aineisto, jonka muodostaa keväällä 2009 osana tilankäyttäjien preferenssit ja tarpeet muuttuvassa toimintaympäristössä -tutkimushanketta toteutettu kysely. Preferenssityökalun suunnittelun lähtökohtana on oletus, että organisaation strategiset tavoitteet voivat pohjautua joko kasvuun tai tuottavuuteen. Tämän pohjalta kyetään määrittämään, mitkä kuudesta Lindholmin (2006) mallin mukaisesta kiinteistöstrategian lisäarvokanavasta organisaation tulisi hyödyntää, jotta ne parhaiten tukisivat organisaation strategisia valintoja. Kyselyä hyödyntäen saadaan käsitys organisaatioiden tilakäyttöpreferensseistä ja nämä löydökset muodostavat työkalun preferenssejä kartoittavan osuuden. Näistä lähtökohdista muodostuu organisaatioiden tilankäyttöpreferenssejä kartoittava työkalu, joka perustuu organisaatioiden strategisiin tavoitteisiin. Asiasanat Kiinteistöjohtaminen, mittausmenetelmät, strategia, tarpeet, kehittäminen, toimitilat Muita tietoja\n4 SISÄLLYS 1 JOHDANTO Tutkimuksen taustaa Tutkimuksen tarkoitus ja aiheen rajaus Tutkimuksen rakenne Tutkimuksen avainkäsitteet Strategia ilmiönä ja käsitteenä Kiinteistöjohtamisen strategia Tarve ja preferenssit TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN Tutkimusmenetelmät Tutkimusaineisto Aineiston keruu Aineiston analyysi ja tulkinta Tutkimuksen luotettavuus TYÖYMPÄRISTÖ JA ORGANISAATIOIDEN STRATEGIAT Katsaus työympäristöön Organisaatioiden fyysinen tila ja rakenteet Virtuaalinen ja sosiaalinen tila Työn luonne ja tulevaisuuden työympäristö Strategian näkökulmat ja strategiamallit Kiinteistöstrategia preferenssien merkittävyyden määrittäjänä TYÖKALUN KEHITTÄMINEN Olemassa olevat kiinteistöjohtamisen onnistumista mittaavat työkalut Preferenssityökalun lähtökohdat preferenssit-kyselyn valossa Preferenssit-kyselyn aineiston kuvailu Preferenssit-kysely preferenssityökalun pohjana TYÖKALUN KUVAUS YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET Preferenssityökalun muodostuminen Preferenssityökalun kehittämis- ja jatkotutkimusmahdollisuudet... 67\n5 LIITTEET LIITE 1 KYSELYLOMAKE LIITE 2 KESKIARVOSUMMAMUUTTUJAT (TILAPREFERENSSINIPUT) JA NIIDEN SISÄLTÄMÄT KYSYMYKSET LIITE 3 PREFENSSITYÖKALUN SISÄLTÄVÄ CD-ROM... 93\n6 KUVIOT Kuvio 1 Tutkimuksen tärkeimmät elementit Kuvio 2 Tarpeen, preferenssin ja vaatimusten sekä toteutuksen suhde (Mukailtu Rothe ym. 2010, 3) Kuvio 3 Konstruktiivisen tutkimusotteen elementit (Lukka 2006, 133) Kuvio 4 Arvon tuottamista kuvaava prosessi (Kaplan & Norton 2004, 55) Kuvio 5 Kustannus- ja investointimalli (Mukailtu Vischer 1996, 22) Kuvio 6 Lindholmin malli kiinteistöjohtamisen mahdollisista lisäarvokanavista ja -tekijöistä (Lindholm 2006, 45) Kuvio 7 Vastaajien jakautuminen toimialoittain Kuvio 8 Vastaajien jakautuminen liikevaihdon mukaan Kuvio 9 Vastaajien jakautuminen Suomessa toimivan organisaation henkilöstömäärän mukaan Kuvio 10 Preferenssityökalun sisältö ja toimintaperiaate Kuvio 11 Kiinteistöstrategian lisäarvokanavien yhteys ydinliiketoimintaan Kuvio 12 Preferenssityökalun organisaation strategiaa kartoittava osio Kuvio 13 Preferenssityökalun kiinteistöstrategiaa kartoittava osio Kuvio 14 Preferenssityökalun preferenssiattribuutteja kartoittava osio Kuvio 15 Preferenssityökalun tulos 1 -osio Kuvio 16 Preferenssityökalun tulos 2 -osio Kuvio 17 Preferenssityökalun tulos 3 -osio... 61\n7 TAULUKOT Taulukko 1 Keskiarvosummamuuttujien keskiarvot ja keskihajonnat Taulukko 2 Kiinteistöstrategioiden lisäarvokanavat ja niiden toteutumista tukevat tilapreferenssiniput... 51\n8 7 1 JOHDANTO 1.1 Tutkimuksen taustaa Työympäristöjen kehittämiseen erikoistuneen Workspace Oy:n asiantuntijat Ippa Hertzberg ja Kenny Hytönen antavat Kauppalehdessä tylyn tuomion kotimaisten organisaatioiden toimitiloista: Suomalaisten yritysten toimisto- ja asiakastilat ovat huonoissa kantimissa. (Öhrnberg 2010, 14.) Hertzberg ja Hytönen painottavat olemassa olevien toimitilojen samanlaisuutta ja sitä, miten mielikuva yrityksen toiminnasta ei välity näissä persoonattomissa tiloissa. Heidän mukaansa hyvä fyysinen ympäristö lisää henkilöstön motivaatiota ja hyvinvointia. Lisäksi se parantaa yrityksen tulosta, tehden näin työympäristöstä strategisen johtamisen välineen. (Öhrnberg 2010, 14.) Tämä asiantuntijoiden näkemys organisaatioiden tilankäytöstä viestii työympäristöihin liittyvästä hyödyntämättömästä potentiaalista. Mahdollisuuden hyödyntämiseen vaaditaan uudenlaista näkökulmaa työympäristöjen tarkasteluun. Organisaatioiden alati muuttuva luonne on haaste työympäristölle, sillä organisaatiot ovat yhä isompia, hajaantuneempia ja tiimimäisempiä. Yksilöt vastaavat yhä enemmän henkilökohtaisesti tuloksistaan. Samalla saatavilla olevan tiedon määrä lisääntyy ja se tulisi saada yhä nopeammin osaksi päätöksentekoa. Nämä muutokset työn piirteissä ovat haasteita paitsi henkilöstöhallinnolle, myös toimitilojen johtamiselle, sillä työskentelytilojen tulisi tukea uudenlaisen työn tekemistä. Hiljaisuutta vaativat työtehtävät voidaan yhä useammin tehdä jossain muualla kuin toimistolla ja siksi onkin entistä tärkeämpää vastata innovaatiotyön asettamiin vaatimuksiin luomalla tiloja, joissa vuorovaikutustilanteet syntyvät luontevasti. Tällaisia tiloja ovat erimerkiksi pystybaarit ja kahvilat. (Piispa 2011, 7.) Tilojen monipuolistaminen toimii usein ratkaisuna organisaatioiden nopealle muutokselle. Henkilökohtaisen työhuoneen sijaan työntekijällä saattaa olla oma työpiste avotilassa tai pieni huone ja sen lisäksi vuorovaikutteista tilaa käytettävissään. Onkin siis työntekijän oma päätös, missä hän kokee saavuttavansa päivän tavoitteensa parhaiten. Tilat toteuttavat parhaimmillaan sekä yksittäisen työntekijän, että koko organisaation tavoitteita. Yritystason tavoitteita voi olla useita, esimerkiksi yhteiskuntavastuun toteutuminen ja tulostavoitteet. Tilojen käyttötarkoitusta pohditaan nykyisin yhä tarkemmin sekä niiden käyttäjien että niiden omistajien toimesta. Turha tai vääränlainen tila maksaa liikaa molemmille. Tilankäytön tehostaminen onkin noussut trendiksi ja markkinaehtoisesti tehty tila tulee lisääntymään, sillä tilojen käyttöä mietitään yhä enemmän yrityksen toimintastrategian pohjalta. (Piispa 2011, 7 8.) Tämän päivän työympäristöihin paneuduttaessa hyvänä lähtökohtana voidaan siis pitää organisaatioiden itsensä asettamien tavoitteiden, sekä uudenlaisten työskentelytapo-\n9 8 jen luomien haasteiden tunnistamista. Näin voidaan muokata työympäristö sellaiseksi, että se vastaa näihin pyrkimyksiin. Tämän pro gradu -tutkielman aihepiiri on rakennettu organisaation strategisten lähtökohtien tuntemiselle ja niiden asettamien reunaehtojen hyväksymiselle. Tarkoituksena on muodostaa työkalu, jonka tärkeimmiksi elementeiksi nousevat organisaation tilankäyttöön liittyvät preferenssit ja niiden linkittyminen organisaation strategisiin valintoihin. Tutkielma laaditaan osana tilankäyttäjien preferenssit ja tarpeet muuttuvassa toimintaympäristössä -tutkimushanketta ( ). Hanke on KTI Kiinteistötieto Oy:n, Aalto yliopiston teknillisen korkeakoulun (TKK) Real Estate Research -tutkimusryhmän ja Built Environment Services -tutkimusryhmän yhteisprojekti. Preferenssit-hankkeessa on mukana myös useita kiinteistöliiketoiminnan alalla toimivia organisaatioita, niin yksityiseltä kuin julkiseltakin sektorilta. 1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja aiheen rajaus Tämä pro gradu -tutkielma laaditaan osana tilankäyttäjien preferenssit ja tarpeet muuttuvassa toimintaympäristössä -tutkimushanketta, jonka tarkoituksena on identifioida ja määrittää toimistotilan ja kiinteistön fyysiseen, sosiaaliseen ja virtuaaliseen ympäristöön liittyviä ominaisuuksia, joita tilankäyttäjät ja käyttäjäorganisaatiot arvostavat ja preferoivat. Lisäksi hankkeessa on tarkoitus analysoida näiden tekijöiden laadullista arvostusta ja taloudellista merkitystä markkinainformaation pohjalta. (Rothe, Niemi, Lindholm & Luoma 2010, 3.) Tilankäyttäjien arvostuksiin liittyvät aiemmat tutkimukset ovat usein laadittu siten, että niissä arvioidaan tyytyväisyyttä nykyiseen sijaintiin, rakennukseen tai tiloihin. Tämä eroaa preferenssit-hankkeen näkökulmasta, jossa pyrkimyksenä on tarkastella tilojen käyttäjien arvostuksia ja preferenssejä ilman sidonnaisuutta siihen, millaisia tiloja organisaatioilla todellisuudessa on. Preferenssit-hanke eroaa aiemmasta myös siinä, että usein olemassa oleva tutkimus keskittyy vain tiettyyn osa alueeseen, eikä ole tutkittu laajasti sekä sijaintiin, rakennukseen, työskentelytilaan että palveluihin liittyviä arvostuksia samanaikaisesti, jolloin näihin tekijöihin kohdistuvaa arvostusta voitaisiin verrata keskenään. Preferenssit hankkeen lähtökohtana onkin tarkastella kaikkiin elementteihin (sijainti, rakennus, työskentelytila ja palvelut) liittyvää tärkeyttä ja suhteuttaa näitä toisiinsa. (Rothe ym. 2010, 3.) Preferenssit-hankkeen tavoitteiden pohjalta hahmoteltiin idea tilankäyttäjien preferenssejä kartoittavan työkalun kehittämiseksi. Tutkimusprojektin ohjausryhmän toiveiden mukaisesti pyritään kehittämään työkalu, jota voidaan hyödyntää organisaation oman päätöksenteon tukena, sekä jo olemassa olevien tilojen arvioinnin, kuin myös uusien tilojen hankinnan yhteydessä. Ohjausryhmän toiveena oli, että preferenssien tunnistamisen kautta organisaation olisi helpompi löytää juuri sopivat tilat toiminnalleen. Näin\n10 9 ollen preferenssien kartoitus toimisi myös välineenä toimitilamarkkinoilla, samalla antaen työkalua käyttäville asiantuntijoille osviittaa muutoksista ja tarpeista, jotka kohdistuvat toimitila-alueiden kehittämiseen. Ohjausryhmän toiveet huomioiden tämän tutkimuksen tavoitteena on muodostaa työkalu, joka kartoittaa tilojen käyttäjäorganisaatioiden strategioiden kannalta merkittävimmät tilankäyttöpreferenssit. Tähän tavoitteeseen pohjautuvat myös seuraavat tutkimuskysymykset: Mitä strategisiin valintoihin liittyviä seikkoja tulee huomioida preferenssityökalussa, jotta se kartoittaa riittävällä tasolla käyttäjäorganisaation strategiaa? Mitä yksittäisiä organisaation tilankäyttöpreferenssejä preferenssityökalun tulee kartoittaa ja miten nämä tilankäyttöpreferenssit sijoittuvat organisaatioiden strategisiin näkökulmiin? Näitä kysymyksiä lähdetään selvittämään tutustumalla organisaatioiden strategian teoreettiseen puoleen kirjallisuuden avulla. Tilankäyttöpreferenssejä kartoittavan työkalun kehittämisen yhteydessä näkökulmaa avartaa myös empiirinen aineisto, johon tutustumalla saada käsitys organisaatioiden todellisista tilakäyttöpreferensseistä. Näiden pohjalta määritellään erilaisten strategisten valintojen kannalta merkittäviä tilankäyttöpreferenssejä. Tutkimuksen fokuksessa ovat yksityisessä omistuksessa olevien käyttäjäorganisaatioiden tilapreferenssit. Julkisen sektorin erityispiirteitä ei tarkastella tässä tutkimuksessa, mutta työn tulokset ovat monilta osin sovellettavissa myös julkisiin organisaatioihin. Soveltuvuus julkisille organisaatioille korostuu esimerkiksi empiirisen aineiston analyysin yhteydessä, sillä kyselyssä on ollut mukana myös julkisen sektorin organisaatioita. 1.3 Tutkimuksen rakenne Tutkimus keskittyy organisaatioiden tilankäyttöpreferenssien tutkimiseen. Tutkimuksen avulla pyritään teorialähtöisesti analysoimaan organisaatioiden strategisia valintoja ja niiden tilankäyttöön liittyviä preferenssejä liiketaloudellisesta näkökulmasta. Kuviossa 1 on esitetty tutkimuksen tärkeimmät elementit ja niiden sijoittuminen toisiinsa nähden.\n11 10 Kuvio 1 Tutkimuksen tärkeimmät elementit Ensimmäinen luku esittelee tutkimuksen tarkoituksen sekä keskittyy organisaatioiden strategisiin valintoihin ja preferensseihin. Luvussa kuvataan strategia-ajattelun kehittymistä, erilaisia strategisia valintoja ja strategiaprosessin suunnittelua organisaatioteorioiden näkökulmasta. Osana strategisia valintoja tutustutaan myös strategiseen kiinteistöjohtamiseen. Lisäksi avataan lukijalle preferenssi-käsitteen sisältöä. Luvun tarkoituksena on tutustuttaa lukija tutkimuksen aihepiiriin ja määritellä joitakin tutkimuksessa myöhemmin esiintyviä käsitteitä. Toisessa luvussa perustellaan valitut tutkimusmetodit ja ratkaisut. Luvussa käsitellään tutkimusstrategiaan liittyvät valinnat sekä kuvataan valitun tutkimusmetodin tärkeimmät erityispiirteet. Tämän jälkeen tutustutaan tutkimusaineistoon, eli käydään läpi aineiston keruu sekä aineiston analyysi ja tulkinta. Lopuksi paneudutaan tutkimuksen luotettavuuden arviointiin validiteetin ja reliabiliteetin avulla. Työympäristö, organisaation strategia ja kiinteistöstrategia muodostavat kolmannen luvun sisällön. Luvussa pureudutaan työympäristö -käsitteen avaamiseen, sillä se tarjoaa viitekehyksen, jonka pohjalta myös tilankäyttöpreferenssejä on helpompi ymmärtää. Lisäksi tarkoituksena on löytää niin organisaation strategian kuin kiinteistöstrategiankin kannalta tekijöitä, joiden avulla preferenssityökalussa voidaan kartoittaa organisaation strategisia valintoja. Neljännessä luvussa käsitellään preferenssityökalun kehittämiseen liittyviä kysymyksiä. Tarkastellaan jo olemassa olevia työkaluja ja paneudutaan niiden heikkouksiin ja\n12 11 vahvuuksiin. Luvussa pureudutaan myös kyselytutkimuksesta nousseiden tekijöiden tarkasteluun. Viides luku keskittyy työkalun rakenteen ja sisällön muodostumiseen vaikuttaneiden seikkojen esittelyyn. Luvussa perehdytään myös työkalun toimintaperiaatteen esittelyyn esimerkkien avulla. Yhteenveto ja johtopäätökset tiivistävät tutkimuksen merkittävimmät havainnot. Luvussa kerrataan työkalun muodostumiseen vaikuttaneet seikat ja nostetaan esille ne organisaatioiden strategiset valinnat, joita preferenssit tukevat. Luvussa arvioidaan työkalun käytettävyyttä, hyötyjä ja kehityskohteita sekä kartoitetaan sen jatkokehitysmahdollisuuksia. 1.4 Tutkimuksen avainkäsitteet Strategia ilmiönä ja käsitteenä Liikkeenjohtoajatteluun strategian idea ja käsite adoptoitiin 1960-luvulla, jolloin se tuli jäädäkseen ja vieläpä kiihtyvästi dominoivaan asemaan. Strategian käsite on yksi käytetyimmistä liikkeenjohdon käsitteistä ja strategisten kysymysten ympärille on rakentunut lukematon määrä oppikirjoja, kursseja, konsulttitoimistoja ja ylimmän liikkeenjohdon palavereja. Strategian suosiosta huolimatta tai ehkä juuri sen takia sen ympärille ei ole syntynyt yhtenäistä oppirakenteiden joukkoa. Tämän vuoksi myös strategiakäsitteen määrittelylle on lukuisia vaihtoehtoja. (Näsi & Aunola 2002, 11.) Strategiakirjallisuuden pioneeri H. Igor Ansoff (1984, 52 53) määrittelee strategian tiettyjen päätöksentekosääntöjen yhdistelmäksi, jolla ohjataan organisaation käyttäytymistä. Strategia-ajattelun kehittyessä strategian määritelmät muuttuivat laaja-alaisemmiksi. Strategiaa käsittelevien teosten alussa todetaan usein, ettei strategialle ole yhtä, yleisesti hyväksyttyä määritelmää. Juuri näin teoksensa aloittaa esimerkiksi Mintzberg (1998, 3). Myös Kamensky (2008, 19) painottaa strategia-käsitteen laaja-alaisuutta ja monitahoisuutta. Siksi hän tarjoaakin strategialle kolme määritelmää, jotka ovat hänen mukaansa osittain päällekkäisiä, mutta kuitenkin toisiaan täydentäviä. Ensimmäiseksi Kamensky sanoo strategian olevan yrityksen tietoinen keskeisten tavoitteiden ja toiminnan suuntaviivojen valinta muuttuvassa maailmassa. Toiseksi yritys hallitsee ympäristöään strategiallaan ja kolmanneksi strategian avulla yritys kontrolloi tietoisesti ulkoisia ja sisäisiä tekijöitä sekä niiden välisiä vuorovaikutussuhteita siten, että yritykselle asetetut kannattavuus-, jatkuvuus- ja kehittämistavoitteet pystytään saavuttamaan. Näsi ja Aunola (2002, 15) tarjoavat teoksessaan strategialle sateenvarjokäsitteen roolin, jota heidän mukaansa voi käyttää niin tulevaisuuden suunnitelman perusideana, kuin menneisyydessä toteutuneen\n13 12 strategian tulkinta-avaimena. Heille strategia tarkoittaa siis yrityksen toiminnan juonta, sen tapahtumien punaista lankaa. Usein on vaikeata erottaa tavoitteita ja strategiaa toisistaan. Jos lähdetään tavoitteesta, tarvitaan strategia, joka varmistaa tavoitteen saavuttamisen. Jos määritellään ensin strategia, tarvitaan tavoite kahdestakin syystä. Tavoitteet auttavat tarkistamaan, että strategia vie sinne, minne halutaan. Lisäksi tarvitaan mittari, jolla strategian toteutumista mitataan. Ihmisten on helpompi sitoutua strategiaan, jos he ymmärtävät minne se heidät vie. (Lainema, Lahdenpää & Puolakka 2001, 34.) Strategiaa voidaan pitää tavoitteiden, strategisten päätösten, resurssien ja valmiuksien summana. Tätä määrittelyä mutkistaa kuitenkin erilaiset strategiset tasot. Monialayrityksen ylin strategia on portfoliostrategia eli sen määrittely, mille liiketoiminta-alueille yritys keskittyy. Useimmat yritykset ovat monialaisia siinä mielessä, että ne voidaan jakaa useampiin strategisiin liiketoiminta-alueisiin. Ellei näitä liiketoiminta-alueita aseteta minkäänlaiseen etuoikeus- tai suosituimmuusjärjestykseen, niukkojen resurssien jako vaikeutuu. Liiketoiminnan määritys, riippumatta siitä monellako liiketoimintaalueella yritys toimii, on aina olennainen osa strategiaa. Ulkoisen toimintaympäristön muutokset, kuten esimerkiksi internetin vaikutukset, saattavat pakottaa määrittelemään uudelleen tietyn liiketoiminnan. Seuraava strateginen taso on yhden liiketoiminta-alueen kilpailustrategia. Se vastaa kysymykseen, miten aiomme kilpailla kyseisellä liiketoiminta-alueella. Perinteisesti liiketoimintamäärittely syntyy kolmen osatekijän määrittelyn tuloksena. Ensimmäinen on kohdeasiakkaiden rajaaminen, toinen asiakastarpeiden tunnistaminen sekä valinta ja kolmas teknologian tai toimintamallin määrittely. (Lainema ym. 2001, 52.) Strategia voidaan nähdä myös jäsentelysysteeminä yrityksen eri tasojen johtamista varten. Usein erotellaan kolme strategian tasoa: yritysstrategia, joka on koko organisaatiota varten, liiketoimintastrategia, joka tehdään businessyksiköille ja kolmanneksi funktionaalinen strategia, joka laaditaan eri toiminnoille. Kokonaisuuden hallinta kuuluu ensimmäiselle, yksiköt ja niiden konkreettinen osaaminen toiselle sekä toiminnallinen osaaminen, kuten vaikkapa T&K, rahoitus ja logistiikka, kolmannelle tasolle. (Näsi & Aunola 2002, 13.) Kamensky (2008, 24) kutsuu yritysstrategiaa konsernistrategiaksi tai ryhmätason strategiaksi. Hän esittää, että kaikki organisaatiot, joilla on enemmän kuin yksi liiketoiminta-alue, tarvitsevat konsernistrategiaa, koska yrityksen strategian on tarkoitus olla enemmän kuin liiketoimintastrategioiden summa. Liiketoimintastrategian lähtökohtana taas on ajatus, että päivittäinen kilpailu käydään ennen kaikkea liiketoimintatasolla: täällä kohdataan asiakkaat, toimittajat ja erilaiset kilpailijat. Liiketoimintastrategialla tarkoitetaankin kilpailustrategiaa, jolla yritys pystyy luomaan kilpailuetua valitsemillaan liiketoiminta-alueilla. Kaplanin ja Nortonin (2004, 27) mukaan organisaation strategia kuvaa, kuinka organisaatio aikoo tuottaa arvoa osakkeenomistajilleen, asiakkailleen ja muille sidosryhmil-\n14 13 le. He ovat myös kehittäneet Balanced Scorecard mittariston, jonka avulla arvon tuottamiseen tähtäävä strategia voidaan kuvata. Malli koostuu taloudellisesta-, asiakas-, sisäisestä- sekä oppimisen ja kasvun näkökulmista. Taloudellinen näkökulma ilmaisee lopullisesti organisaation menestymisen. Strategia kuvaa sitä, kuinka organisaatio aikoo luoda kestävää arvon kasvua osakkeenomistajille. Laineman ym. (2001, 51) mukaan omistaja-arvoon liittyvät yritystason tavoitteet eivät kuitenkaan ole kovin strategisia, vaikka ne saattavatkin heijastua voimakkaasti strategisiin päätöksiin ja erityisesti niiden aikajänteeseen. Asiakasnäkökulma on keskeinen tekijä, kun halutaan parantaa taloudellista tulosta. Menestystä voidaan mitata sellaisilla tulosmittareilla kuten asiakastyytyväisyys, sitoutuminen ja kasvu. Asiakasnäkökulmassa määritetään myös asiakassegmentille suunnattu arvolupaus. Asiakkaalle annettavan arvolupauksen määrittäminen onkin strategian keskeinen osa-alue. Arvolupaus välitetään asiakkaalle sisäisten prosessien avulla. Sisäisten prosessien hyvät tulokset ennakoivat parannuksia asiakkaisiin ja taloudelliseen tilanteeseen liittyvissä tuloksissa. Kestävä arvon tuottaminen lähtee aineettomasta pääomasta. Oppimisen ja kasvun näkökulma kuvaa, kuinka ihmiset, teknologia ja organisaation ilmapiiri voivat toimia yhdessä strategian tukemiseksi. Oppimisen ja kasvun tulosten paraneminen ennakoi parannusta sisäisiin prosesseihin, asiakasnäkökulmaan ja taloudelliseen menestykseen. (Kaplan & Norton 2004, 29.) Kiinteistöjohtamisen strategia Lindholm (2006, 29) on havainnut tutkimuksessaan, että viittaukset kiinteistöihin tai kiinteistöjohtamiseen ovat rajallisia strategiakirjallisuuden piirissä, eivätkä useat alan kirjoittajat ja teoriat huomio kiinteistöjen osuutta organisaation strategiaprosessissa. Koska strategiakirjallisuus jättää kiinteistöasiat pääosin huomiotta, on kiinteistöjohtamisen osuutta strategiassa lähdettävä tarkastelemaan suoraan kiinteistöalan kirjallisuuden piiristä. Tämä kiinteistöalan kirjallisuus, joka käsittelee organisaation kiinteistöstrategioita ja kiinteistöjen yhteyttä käyttäjäorganisaation strategiaan, voidaan jakaa karkeasti kolmeen luokkaan: yleisiä ohjeita ja neuvoja kiinteistöjohtamisen strategian muodostamiseen ja strategian sisältöön antava kirjallisuus, yleisiä strategiamalleja ja kiinteistöjohtamisen osuutta ja roolia niissä malleissa tutkiva ja kuvaava kirjallisuus sekä kiinteistöjohtamisen strategian olemassaoloa ja strategioiden sisältöä empiirisesti tutkiva kirjallisuus.\n15 14 Tyypillisiä esimerkkejä ensimmäiseen luokkaan kuuluvasta kirjallisuudesta ovat kirjoitukset, joissa todetaan esimerkiksi yritysten ja julkisten organisaatioiden menestyksekkään kiinteistöjohtamisen edellytyksenä olevan ydintoiminnan tarpeiden ja muutosten ennakointi. Myös muutosten vaikutusten konkretisointia muun muassa tilatarpeen kehitykseen tai käyttäjien tarpeita voidaan paremmin ennakoida laatimalla kiinteistöjohtamisen strategia, jossa on nähtävissä käyttäjän ydintoiminnan tavoitteiden (esimerkiksi tehokkuus, asiakastyytyväisyys, tuottavuus, kustannusten hallinta) merkitys. Monesti myös todetaan, että olennaista kiinteistöjohtamisen strategiassa on se, että strategia on laadittu organisaation ydintoiminnan strategioiden pohjalta ja siinä kuvataan keinot, joilla voidaan myötävaikuttaa organisaation kilpailuedun luomiseen. (Lindholm 2006, ) Toiseen luokkaan kuuluvasta kirjallisuudesta eli kirjallisuudesta, joka soveltaa yleisiä strategiamalleja ja pyrkii kuvaamaan kiinteistöjohtamisen osuutta niissä, toimii esimerkkinä O Maran (1999) teos. Hän on käsitellyt kirjassaan sitä, miten kiinteistöt ja tilat ovat harvoin suora kilpailukyvyn tekijä yritykselle. Sen sijaan kiinteistöjohtamisen tehtävä on auttaa yritystä luomaan olosuhteita, jotka johtavat kilpailukyvyn syntymiseen. Kiinteistöt välittävät yritykselle arvoa silloin kun ne tukevat strategisia tavoitteita ja päivittäisiä toimintoja. Kiinteistöjohtamisen tehtävä on tukea organisaation tuotteen tai palvelun tuottamista nopeammin, paremmin tai pienemmin kustannuksin. Tilat tukevat myös ihmisiä, jotka tekevät työn ja tarjoavat ympäristön, jossa innovaatiot kukkivat ja strategiset tavoitteet tulevat ymmärretyiksi. Kolmanteen luokkaan sijoittuva kirjallisuus raportoi empiiristen, kiinteistöstrategiaan liittyvien tutkimusten tuloksia. Nämä löydökset osoittavat esimerkiksi, että kiinteistöjohtamisen perinteinen ajattelutapa, jossa hankitaan organisaatiolle tilat alhaisimpaan hintaan sen sijaan, että keskityttäisiin tuottavuuden tai joustavuuden lisäämisen kautta saataviin hyötyihin, vallitsee edelleen osittain alalla. (Lindholm 2006, ) Tässä tutkimuksessa pyritään luomaan työkalu, joka kartoittaa ensin organisaation yleisen strategiamallin ja sen jälkeen kiinteistöjohtamisen osuuden niissä malleissa. Näin ollen tämä tutkimus sijoittuu Lindholmin luokittelun toiseen luokkaan. Samalla tutkimuksessa tarkastellaan kiinteistöjä käyttävien organisaatioiden tilankäyttöpreferenssejä empiirisen tutkimuksen valossa ja siksi se sijoittuu osittain myös kolmanteen luokkaan Tarve ja preferenssit Ymmärtääksemme preferenssejä, on tarkasteltava ensin niihin liittyvää tarpeen käsitettä. Rothe (2010, 2 3) mainitsee artikkelissaan, että tilankäyttäjien tarpeisiin, preferensseihin ja käyttäjätyytyväisyyteen liittyvä tutkimus on pirstaleista. Hän pyrkii selkeyttä-\n16 15 mään erityisesti tilojen loppukäyttäjien, työntekijöiden tarpeisiin ja preferensseihin liittyviä käsitteitä. Tarpeella Rothe viittaa tekijään, jota ilman työntekijän on mahdotonta suoriutua tehtävästään hyvin. Tarpeisiin vaikuttavat sekä työtehtävät, joita työntekijä kullakin hetkellä suorittaa, että yksilön persoonallisuus ja psykologiset tarpeet. Rothen määrittelemä tarpeen käsite onkin laajennettavissa yksilötasolta kokonaisten organisaatioiden tilankäyttötarpeisiin. Näin ollen tarpeella viitataan niihin tekijöihin, joita organisaatio tarvitsee ydintehtävänsä suorittamiseksi. Niemi ja Lindholm (2010, 36) keskittyvät artikkelissaan tarkastelemaan organisaatioiden tilankäyttötarpeiden ja preferenssien arviointiin tarkoitettuja työkaluja ja samalla määrittävät tarpeen Joharin (1969) ikkunan avulla. Joharin ikkuna on Yhdysvalloissa vuonna 1955 kognitiivisen psykologian tarpeisiin kehitetty vuorovaikutusmalli, jonka avulla voidaan kehittää henkilön itsetuntemusta. Joharin ikkunassa on neljä ruutua, jotka muodostuvat kahden akselin, avoimuuden ja palautteen käsittelyn ympärille. (Luft, 1969.) Organisaation tarpeet sijoittuvat Joharin ikkunan nelikentälle avoimiksi tarpeiksi jos sekä organisaatio, että ulkopuoliset sidosryhmät tunnistavat ne. Organisaatio on sokea tarpeille, jotka vain ulkopuoliset toimijat tunnistavat kun taas salatut tarpeet ovat näkymättömissä ulkopuolisille. Tuntemattomia tarpeita ei tunnista kumpikaan osapuoli. Perusolettamuksena kuitenkin on, että organisaation tarpeet ovat aina olemassa, vaikkei niitä olisikaan tunnistettu. Preferenssit taas ovat Rothen, Lindholmin, Hyvösen ja Nenosen (2010, 2) mukaan tekijöitä, jotka saavat aikaan työntekijässä onnellisuutta ja tyytyväisyyttä, mutta ne eivät ole välttämättömiä tehtävän suorittamiseksi. Nämä ovat sellaisia tekijöitä, joita tilan loppukäyttäjä haluaisi ja valitsisi, jos hänellä olisi mahdollisuus valita. Esimerkkinä Rothe ym. käyttää yleistä tilan loppukäyttäjien väitettä, että he tarvitsevat oman työhuoneen. Tosiasiassa heidän työtehtävänsä on mahdollista suorittaa myös avokonttorissa, joten oikeammin sanottuna työntekijä preferoi omaa työhuonetta. Organisaatioiden suunnitellessa ja kehittäessä omaa työympäristöään jää usein suuri osa loppukäyttäjien tarpeista ja preferensseistä tunnistamatta vaatimuksiksi ja näin ollen ne jäävät myös toteuttamatta. Muut tekijät, kuten taloudelliset resurssit ja organisaatiotason tarpeet sekä preferenssit painavat vaakakupissa enemmän. On kuitenkin tärkeätä tasapainottaa organisaation ja loppukäyttäjän tarpeet ja preferenssit, jotta työntekijän tyytyväisyys voidaan saavuttaa. Organisaatio voi siis preferoida tekijöitä, jotka tuovat sille erilaisia etuja, mutta eivät ole välttämättömiä sen perustehtävän suorittamiselle. Kuviossa 2 on jäsennelty käsitteiden tarve, preferenssi sekä vaatimus ja toteutus välisiä suhteita.\n17 16 Kuvio 2 Tarpeen, preferenssin ja vaatimusten sekä toteutuksen suhde (Mukailtu Rothe ym. 2010, 3) Organisaatioiden suunnitellessa ja kehittäessä työympäristöjään vain osa tarpeista ja preferensseistä muodostuu vaatimuksiksi ja näin ollen tulee toteutetuksi. Tämä toteutumatta jääminen saattaa johtaa työntekijöiden tyytymättömyyteen. Tätä tarpeiden ja preferenssien välistä yhteyttä tilankäyttäjän tyytyväisyyteen ja tyytymättömyyteen voidaan verrata Herzbergin kahden faktorin teoriaan koskien työntekijöiden työtyytyväisyyttä. Teorian mukaan työhön liittyvät elementit ja työympäristö on joko tyytyväisyyttä lisäävä motivaatiotekijä tai sitä alentava hygieniatekijä. Motivaatiotekijä lisää täyttyessään tyytyväisyyttä, kun taas hygieniatekijän toteutumatta jääminen saa tyytymättömyyden nousemaan. Teoriaa tarkentaa myös huomio siitä, että työtyytyväisyyden vastakohta ei ole työtyytymättömyys vaan työtyytyväisyyden puuttuminen. Tätä soveltaen voidaan todeta työympäristöön liittyvien tarpeiden ja preferenssien eroavan siinä, että tarpeet ovat verrattavissa hygieniatekijöihin: tyytymättömyys kasvaa jos tarpeita ei täytetä. Preferenssit taas ovat kuin motivaatiotekijät, tyytyväisyyden lisäämiseksi myös preferenssien on toteuduttava. On kuitenkin huomioitava se, että työympäristössä jokin elementti voi olla samanaikaisesti sekä tarve että preferenssi, eli organisaatio preferoi jotain sellaista mitä se oikeasti tarvitsee. Näin ollen elementti kasvattaa tyytymättömyyttä toteutumatta jäädessään, mutta lisää tyytyväisyyttä toteutuessaan. Myös tarpeesta ja preferenssistä puhuttaessa on huomioitava, että tyytymättömyys ei ole vastakohtana sille, että on tyytyväinen työympäristöönsä. Tätä tilannetta kuvaa parhaiten tyytyväisyyden puuttuminen. (Rothe ym. 2010, 4.)\n18 17 Ulkoiset ja sisäiset organisaatioon vaikuttavat tekijät kuten ydintoiminnan muoto, kulttuuri ja markkina-asema vaihtelevat ajasta ja organisaatioista riippuen, johtaen muutoksiin tarpeissa, vaatimuksissa ja preferensseissä. Organisaation preferenssit voivat liittyä sijaintiin, kiinteistöön, työympäristön ratkaisuihin tai palveluihin. Päätökset, joita organisaatiossa tehdään koskien näitä preferenssejä, ovat pitkäkestoisia, joten on otettava huomioon investoinnin määrä, työpaikkojen säilyvyys ja organisaation arvot. Päätös ei siis perustu esimerkiksi vain toimitilojen sijainnin valintaan vaan muodostuu organisaation vision ja strategian pohjalta, huomioiden taloudelliset näkökohdat. (Niemi & Lindholm 2010, 36.) Edellä kuvatun perusteella voidaan havaita, että preferenssit ovat yksittäisiä tekijöitä, joita organisaatiossa arvostetaan. Preferenssien merkittävyyttä leimaa niiden vaikutus organisaation tavoitteiden täyttymiseen. Lähtökohtana on, että jokainen organisaatio tarvitsee kiinteistön, joka parhaiten tukee sen ydinliiketoimintaa. Preferoidut elementit tekevät kiinteistöstä sellaisen, että se tuo lisäarvoa organisaation ydinliiketoiminnan toteuttamiselle.\n19 18 2 TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN 2.1 Tutkimusmenetelmät Tutkimuksen menetelmällisten ratkaisujen kokonaisuutta kutsutaan tutkimusstrategiaksi. Laajemmasta tutkimusstrategian käsitteestä voidaan taas erottaa suppeampana kokonaisuutena tutkimusmetodi. (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2004, 123.) Tutkimuksen teossa keskeistä on, että valitut tutkimusmetodit sopivat kyseessä olevan ongelman käsittelyyn (Eskola & Suoranta 1998, 14). Tämän tutkimuksen tavoitteen ollessa työkalun muodostaminen organisaatioiden tilankäyttöpreferenssien kartoittamiseksi, valikoituu tutkimusmetodiksi konstruktiivinen tutkimusote. Konstruktiivinen tutkimusote on yksi ongelmalähtöisistä tavoista tehdä tapaustutkimusta, vaikka yhteiskuntatieteissä saatetaankin usein puhua tapaustutkimusmetodista yksittäisenä erillisenä tutkimustapana. Konstruktiivisen tutkimusotteen avulla kyetään tuottamaan tieteellinen kontribuutio tekemällä soveltavasti suuntautunutta tutkimusta. (Lukka 2006, 111.) Tämän vuoksi se soveltuu myös tämän tutkimuksen tutkimusmetodiksi. Konstruktiivinen tutkimusote on innovatiivisia konstruktioita tuottava metodi, jolla pyritään ratkaisemaan todellisuuden ongelmia ja tällä tavoin tuottamaan kontribuutiota sille tieteenalalle, jolla sitä sovelletaan. Näin ollen tavoitteena on relevantin käytännön ongelman ratkaisu luomalla uusi konstruktio. (Lukka 2006, 112.) Konstruktion luomisen lisäksi tutkimusotteen oletetaan toteavan kehitetyn ratkaisun toimivan käytännössä ja osoittavan tuloksen toimivaksi mahdollisesti myös laajemmalti (Kasanen, Lukka & Siitonen 1991, 316). Konstruktiivinen tutkimusote on mahdollista nähdä lisänä Kari Neilimon ja Juha Näsin (1980) esittelemään nelijakoiseen tutkimusotetypologiaan. Muut metodologiset vaihtoehdot ovat tällöin käsiteanalyyttinen, nomoteettinen, toiminta-analyyttinen ja päätöksentekometodologinen tutkimusote. Kaikissa tutkimusotteissa on havaittavissa väistämättä käsiteanalyyttisia elementtejä, konstruktiivisella tutkimusotteella on tämän lisäksi yhteisiä piirteitä erityisesti päätöksentekometodologisen tutkimusotteen kanssa. Molemmissa tapauksissa teoreettinen analyysi ja päättely ovat merkittävässä roolissa uuden mallin tai muun konstruktion kehittämisessä. Päätöksentekometodologinen tutkimusote kuitenkin tyypillisesti painottaa deduktion menetelmää, kun taas konstruktiiviselle tutkimusotteelle ovat luonteenomaisia omintakeiset ja luovat keksinnöt. Näiden kahden tutkimusotteen merkittävin ero on kuitenkin siinä, että konstruktiiviseen tutkimusotteeseen liittyy aina nimenomaan yritys testata rakennetun konstruktion käytännön toimivuutta. (Lukka 2006, ) Lukka (2006, 113) jaottelee konstruktiivisen tutkimuksen neljään osaan, jotka yhdessä muodostavat konstruktion eli ratkaisun ongelmaan (kuvio 3).\n20 19 Kuvio 3 Konstruktiivisen tutkimusotteen elementit (Lukka 2006, 133) Konstruktiivisen tutkimusotteen neljä osaa muodostavat sen ydinpiirteet ja nämä elementit luovat tiettyjä vaatimuksia. Tämä edellyttää, että konstruktiivinen tutkimusote: keskittyy tosielämän ongelmiin, jotka koetaan käytännössä tarpeellisiksi ratkaista, tuottaa innovatiivisen konstruktion, joka on tarkoitettu ratkaisemaan alkuperäinen tosielämän ongelma, sisältää kehitetyn konstruktion toteuttamisyrityksen, jolla testataan sen soveltuvuutta käytäntöön, merkitsee tutkijan ja käytännön edustajien läheistä tiimimäistä yhteistyötä, jossa tavoitteena on kokemuksellinen oppiminen, on huolellisesti kytketty olemassa olevaan teoreettiseen tietämykseen ja kiinnittää erityistä huomioita tutkimuksen tuottamaan teoreettiseen kontribuutioon (Lukka 2006, ) Konstruktiivisen tutkimusotteen ihannetulos on, että tosielämän ongelma ratkaistaan tutkimuksessa kokeiltavalla uudella konstruktiolla, ja tämä ongelmanratkaisuprosessi tuottaa merkittävän kontribuution sekä käytännön että teorian näkökulmasta. Tämänkaltainen tulos tyydyttäisi varmasti kaikkia tutkimusprojektiin osallistuvia sidosryhmiä. Huomionarvoista on kuitenkin se, että akateemisesta näkökulmasta tarkasteltuna myös projekteilla, jotka syystä tai toisesta epäonnistuvat käytännössä, voi olla huomattavaa teoreettista merkitystä. (Lukka 2006, ) Käytännön toimivuutta voidaan tutkia kaksivaiheisella markkinatestillä. Konstruktio läpäisee heikon markkinatestin, mikäli joku tulosvastuullinen yritysjohtaja on ollut valmis käyttämään konstruktiota omassa päätöksenteossaan. Vahvassa markkinatestissä tutkitaan sitä, ovatko tulosvastuullisten yksikköjen tulokset parantuneet konstruktion käyttöönoton jälkeen. Näiden käytännön toimivuuden testausten jälkeen osoitetaan ratkaisussa käytetyt teoriakytkennät ja ratkaisun tieteellinen uutuusarvo. (Kasanen ym. 1991, )\n21 20 Konstruktiivisen tutkimusotteen valintaa tämän tutkimuksen metodiksi voidaan kuitenkin kritisoida. Esimerkiksi yllä annetuista elementeistä tässä tutkimuksessa toteutuu heikosti tutkijan ja käytännön edustajien läheinen yhteistyö. Tutkimusprojektin johtoryhmän tapaamisiin osallistumalla saatiin kuitenkin ensiarvoisen tärkeätä tietoa johtoryhmän toiveista työkalun sisältöä koskien. Lisäksi markkinatestit eivät toteudu, sillä ne vaatisivat pro gradu -tasoista tutkimusta laajemmat ajalliset ja taloudelliset resurssit. Tutkimusta voidaan kuitenkin pitää perustellusti pääosin konstruktiivisena, sillä sen tarkoituksena on innovatiivisen, teoriaan pohjautuvan ratkaisun tuottaminen käytännön kannalta relevanttiin ongelmaan, kun kehitetään työkalua organisaatioiden tilankäyttöpreferenssien kartoitukseen. Tässä tutkimuksessa konstruktion rakentamisessa avustaa aiemmin projektissa laadittu kyselytutkimus, jonka etuja Hirsjärvi ym. (2004, 182) tuovat esille; se säästää tutkijan aikaa sekä vaivannäköä ja sitä pidetään näin ollen tehokkaana tutkimusmenetelmänä. Kyselytutkimuksen etuna on myös, että sen avulla voidaan kerätä laaja tutkimusaineisto, tavoittaa laaja määrä henkilöitä maantieteellisesti sekä saada selville kattava ja monipuolinen kokoelma asioita. Kyselytutkimus soveltuu aineiston keräämiseen jos tutkittavia on paljon, he ovat hajallaan tai heiltä kysytään henkilökohtaisia asioita (Vilkka 2007, 28). Tässä tutkimuksessa kyselytutkimuksen käyttö oli perusteltua, sillä käyttäjäorganisaatioiden lukumäärä oli suuri ja tavoitteena oli kerätä mahdollisimman laajalti tietoa erilaisten käyttäjäorganisaatioiden toimistotilaan liittyvistä preferensseistä. Kyselytutkimukseen liittyy luonnollisesti myös ongelmia, joiden tiedostaminen auttaa vastauksien tulkinnassa. Vastaajat eivät välttämättä suhtaudu tutkimukseen sen vaatimalla vakavuudella ja tästä saattaa seurata epätarkkuutta vastauksissa. Tämä epätarkkuus johtaa luonnollisesti virheellisiin tuloksiin. Vastausvaihtoehdot saattavat hämmentää ja niiden väärinymmärrystä on vaikea kontrolloida. Lomakkeen täyttäminen on myös työlästä ja aikaa vievää, joten ongelmaksi kyselytutkimuksessa nousee usein vastauskato. (Hirsjärvi ym. 2004, 182.) 2.2 Tutkimusaineisto Aineiston keruu Tilankäyttäjien preferenssit ja tarpeet muuttuvassa toimintaympäristössä -tutkimushankkeessa toteutettiin keväällä 2009 kysely, jonka lähtökohtana oli tarkastella miten tärkeitä vastaajille ovat eri elementit liittyen toimistorakennuksen sijaintiin, rakennukseen, työskentelytilaan sekä palveluihin. Preferenssit-kyselyn tarkoituksena oli kerätä mahdollisimman laajalti tietoa erilaisten käyttäjäorganisaatioiden ja yksittäisten\n22 21 käyttäjien toimistotilaan liittyvistä preferensseistä. Näin ollen kysely toteutettiin kahdessa osassa ja vastaajia pyydettiin arvioimaan eri tekijöiden tärkeyttä organisaatiokyselyssä organisaation näkökulmasta ja käyttäjäkyselyssä vastaajan omasta näkökulmasta. (Rothe ym. 2010, 3.) Tässä tutkimuksessa on tarkoituksena muodostaa organisaatioiden tilapreferenssejä kartoittava työkalu, joten kaksiosaisesta kyselystä hyödynnetään organisaatioille suunnattu osuus. Kysely on toteutettu survey-kyselytutkimuksena, jossa kysymysten muoto on vakioitu. Kaikilta kyselyyn vastaajilta on siis kysytty samat asiat, samassa järjestyksessä ja samalla tavalla. (Vilkka 2007, 28.) Kysely lähetettiin saatekirjeen kera sähköpostitse ja kirjeessä oli linkki Internet-pohjaiseen Digium-kyselylomakkeeseen (liite 1). Kyselylomakkeen käyttö on perusteltua, kun havaintoyksikkönä on henkilö ja häntä koskevat asiat, kuten mielipiteet, asenteet, ominaisuudet tai käyttäytyminen (Vilkka 2007, 28). Tämän kyselytutkimuksen fokuksessa olivat kiinteistöjen ja toimistotilojen käyttäjät. Tutkimuksen tavoitteen, eli konstruktion rakentamisen, tukemiseksi keskitytään käyttäjäorganisaatioiden vastauksiin. Havaintoyksikkönä oli kuitenkin aina henkilö, jota pyydettiin vastamaan koko organisaation strategisten näkemysten mukaisesti. Käyttäjäkyselyn tavoitteena oli selvittää mitä sijaintiin, rakennukseen, työympäristöön ja palveluihin liittyviä ominaisuuksia suomalaiset kiinteistöjen käyttäjät pitävät tärkeänä. Käyttäjäorganisaation tilatarpeita ohjaavat monet tekijät, kuten organisaation strategia ja taloudelliset tekijät. Organisaatiotason kyselylomakkeessa vastaajia pyydettiin vastaamaan mielipideväittämien avulla, mitä yksittäisiä asioita heidän edustamansa organisaatio tällä hetkellä preferoi. (Rothe ym. 2010, 3.) Mielipideväittämissä käytettiin Likert-asteikkoa. Viisiportaisen järjestysasteikon toisena ääripäänä oli ei lainkaan tärkeä ja toisena ääripäänä toimi erittäin tärkeä. Näiden väliin jäivät vähemmän tärkeä, neutraali ja melko tärkeä. Lisäksi oli mahdollista vastata en osaa sanoa. Mukana oli myös avoimia kysymyksiä, jotka toimivat tarkennuksena edeltävään kysymykseen. Nämä siksi, jos vastaaja halusi esimerkiksi kertoa vielä lisää tekijöitä, joita ei ollut listattu vastausvaihtoehdoissa. Kyselylomakkeiden varsinaiset kysymykset laadittiin tutkimusryhmän toimesta kevättalven 2009 aikana. Kyselylomakkeiden ensimmäisen version kysymykset laadittiin aiheeseen liittyvien aikaisempien tutkimusten, kirjallisuuden ja julkaisujen pohjalta tutkijoiden yhteisissä tapaamisissa. Kysymysten suunnittelussa huomioitiin vahvasti myös hankkeeseen osallistuvien yritysten tarpeet, toiveet ja ideat. Kyselylomakkeita kehitettiin loppuvaiheessa asiantuntijatyöpajassa, jossa hankkeeseen osallistuvien yritysten edustajat pääsivät kommentoimaan ja kehittämään kysymyksiä lopulliseen muotoonsa. Ennen lomakkeen lopullista versiota, kysymyslomaketta testattiin lomakkeeseen perehtymättömien testihenkilöiden kanssa. (Rothe ym. 2010, 4.) Kyselylomake rakentuu neljästä osioista, jotka ovat taustatiedot, sijaintiin ja alueeseen liittyvät preferenssit, rakennukseen liittyvät preferenssit ja työskentelytilaan liitty-\n23 22 vät preferenssit. Muun muassa palveluihin liittyvät kysymykset on asetettu kahdelle eri tasolle eli kävelyetäisyyden päässä toimistorakennuksesta olevat palvelut, jotka kuuluvat sijaintiin ja alueeseen liittyviin preferensseihin. Palvelut toimistorakennuksessa kuuluvat rakennukseen liittyviin preferensseihin, joihin kuuluvat myös ympäristötehokkuuteen liittyvät elementit. (Rothe ym. 2010, 4.) Kyselylomakkeessa on 55 kysymystä, mutta niistä hyödynnettiin preferenssityökalun muodostuksessa vain ne, joiden koettiin olevan tutkimuksen kannalta merkityksellisiä. Organisaatiokysely alkoi taustatietojen kartoituksella, joka sisälsi toimintakenttään liittyvien kysymysten lisäksi kysymyksiä vastaajan näkemyksistä organisaation tulevaisuudesta. Tämän lisäksi vastaajalta kysyttiin päätösvallasta tila asioissa sekä organisaation nykyisistä tiloista. Seuraavassa osiossa vastaajia pyydettiin pohtimaan sijaintiin ja alueeseen, toimistorakennukseen sekä työtiloihin liittyvien tekijöiden tärkeyttä viisiportaisella asteikolla (vastausvaihtoehdot: erittäin tärkeä, melko tärkeä, neutraali, vähemmän tärkeä ja ei lainkaan tärkeä). Vastaajille korostettiin sitä, etteivät he arvioi näiden tekijöiden toteutumista nykyisissä tiloissa, vaan miettivät tekijöiden tärkeyttä organisaatiolleen. (Rothe ym. 2010, 5.) Aineiston analyysi ja tulkinta Aineiston analyysivaiheen tarkoitus on, että tutkija löytää vastauksia alussa asetettuihin tutkimuskysymyksiin sekä tutkimusongelmaan (Hirsjärvi ym. 2004, 209). Tässä tutkimuksessa hyödynnetään preferenssit-kyselyn aineistoa analysoimalla sitä kvantitatiivisin menetelmin ja koska määrällinen tutkimus on luonteeltaan teorialähtöistä, on tässäkin tutkimuksessa teorialähtöinen ote aineiston analyysiin. Teorialähtöistä tutkimus on siis silloin, kun tutkimusaineiston analyysi perustuu jo olemassa olevaan teoriaan tai malliin. Aineiston analyysia ohjaa valmis malli ja usein tarkoituksena on tämän mallin tai teorian testaaminen uudessa yhteydessä. (Tuomi & Sarajärvi 2002, ) Preferenssit-kyselyaineiston hyödyntämisen tarkoituksena oli löytää yksittäisiä preferenssejä ja tarkastella niiden sijoittumista strategisiin lähtökohtiin. Kyselystä saatua kvantitatiivista aineistoa analysoitiin PASW Statistics 18 -ohjelmistolla. Aineiston käsittely aloitettiin muodostamalla muuttujista keskiarvosummamuuttujia, jotta aineisto voitiin saattaa tutkimuksen kannalta mielekkäämpiin kokonaisuuksiin. Jotkin kysymyksistä olivat niin merkittäviä itsessään, että ne jäivät itsenäisiksi kysymyksiksi, eikä niistä muodostettu keskiarvosummamuuttujia. Suurin keskiarvosummamuuttuja muodostettiin koskien henkilökohtaisia palveluita, siihen yhdistettiin peräti 21 kysymystä liittyen erilaisten palveluiden preferointiin. Liitteeseen 2 on kerätty kaikki keskiarvosummamuuttujat ja niiden sisältämät kysymykset. Kyselyaineiston luonteeseen usein kuuluu, että se ei ole täydellinen ja näin oli myös tämän tutkimusaineiston kohdalla. Aineisto sisälsi\n24 23 puuttuvia tietoja, mutta keskiarvosummamuuttujia muodostamalla voidaan vastata tähän haasteeseen. Siinä puuttuvat arvot korvataan käytettävissä olevien arvojen keskiarvoilla. Tämä puolustaa paikkaansa verrattuna tilanteeseen, jossa kaikki puuttuvat arvot olisi korvattu nollalla, sillä se painottaa summamuuttujan vastauksia enemmän kohti nollaa. (Metsämuuronen 2006, ) Kuvailua ja tiivistämistä varten aineistosta ajettiin keskiarvosummamuuttujien keskiarvot ja keskihajonnat. Analyysivaihetta seuraa tutkimuksen kriittisin vaihe, eli johtopäätösten tekeminen ja tulosten hyödyntäminen (Heikkilä 2005, 25). Hirsjärven ym. (2004, 213) mukaan tutkijan tulee tulkita tulokset ja tehdä niistä johtopäätöksiä. Toisin sanoen, tulokset tulee selittää, jotta niiden sisältö ja laatu tulevat ymmärrettäväksi lukijalle. Näin ollen tutkijan tehtävänä on koota yhteen tulosten pääseikat ja olennaiset vastaukset tutkimusongelmaan ja -kysymyksiin. 2.3 Tutkimuksen luotettavuus Kvantitatiivisen aineiston luotettavuus muodostuu siitä, että tutkimus on tehty tieteelliselle tutkimukselle asetettujen kriteerien mukaan. Mittauksen hyvyyttä tai luotettavuutta kuvataan kahdella käsitteellä: validiteetti ja reliabiliteetti. Nämä yhdessä muodostavat mittarin kokonaisluotettavuuden. Erilaiset virheet, joita syntyy aineistoa hankittaessa, alentavat luotettavuutta. (Heikkilä 2005, 185.) Vaikka kaikissa tutkimuksissa pyritään välttämään virheitä, silti tulosten luotettavuus vaihtelee. Tämän vuoksi kaikissa tutkimuksissa tulisi pyrkiä arvioimaan tehdyn tutkimuksen luotettavuutta. (Hirsjärvi ym. 2004, 216.) Validista tutkimuksesta puuttuu Heikkilän (2005, 29) mukaan systemaattinen virhe. Validius tarkoittaa siis tutkimuksen kykyä mitata sitä, mitä tutkimuksessa oli tarkoituskin mitata. Kysely- ja haastattelututkimuksissa validiuteen vaikuttaa ensisijaisesti kysymysten laadinnan onnistuminen, eli saadaanko niiden avulla ratkaisu tutkimusongelmaan. Lisäksi validius liittyy aina sovellusalueen teoriaan ja sen käsitteisiin, eli miten tutkija on onnistunut siirtämään tutkimuksessa käytetyn teorian ja käsitteet lomakkeeseen eli mittariin. Validiteettia voidaan arvioida seuraavien kysymysten avulla (Vilkka 2007, 150): Miten tutkija on onnistunut teoreettisten käsitteiden operationalisoinnissa arkikielelle? Miten mittarin kysymysten ja vastausvaihtoehtojen sisältö ja muotoilu on onnistunut? Ymmärtävätkö tutkijat ja tutkittavat kysymykset samalla tavalla? Miten valittu asteikko toimii? Millaisia epätarkkuuksia mittariin saattaa sisältyä?\n25 24 Tämän tutkimuksen erityispiirteenä on jo olemassa olevan aineiston hyödyntäminen. Tällaisen, jonkun muun kuin tutkijan itsensä keräämän sekundaariaineiston käyttö vaikuttaa merkittävästi validiuden tarkasteluun. (Hirsjärvi ym. 2004, 175.) Myös tätä tutkimusta suunniteltaessa etsittiin keinoja hyödyntää aiemmin projektissa syntynyttä, jo olemassa olevaa aineistoa. On kuitenkin huomioitava, että valmiit aineistot harvoin soveltuvat sellaisinaan käytettäviksi tutkimuksessa. Toisten keräämät aineistot on kyettävä kytkemään omaan tutkimusintressiin. Valmiina oleviin aineistoihin on suhtauduttava kriittisesti ja on punnittava niiden luotettavuutta. Tämä merkitsee lähdekritiikkiä. Tietoja on usein muokattava, yhdisteltävä ja tulkittava. (Hirsjärvi ym. 2004, ) Koska tämä tutkimus tehdään osana laajempaa tutkimusprojektia, hyödynnetään tutkimuksessa projektin muiden tutkijoiden aiemmin keräämää kyselyaineistoa. Tämän tutkimuksen validiutta tuleekin tarkastella sekundaariaineiston hyödyntämisen erityispiirteiden näkökulmasta. Tässä yhteydessä on kuitenkin mahdollista varmistua esimerkiksi väittämien laadintaan liittyvistä kysymyksistä. Kysymykset on pyritty laatimaan arkikielelle ja useissa väittämissä on täydentäviä selvennyksiä koskien esimerkiksi kysymykseen sisältyvää käsitettä. Lisäksi kyselyssä painotettiin vastaajille, että tarkoituksena on vastata koko organisaation näkökulmasta, ei vain omien henkilökohtaisten mieltymysten perusteella. Likertin viisiportainen asteikko varmistaa kysymysten yhtenevän muotoilun. Lisäksi se tarjoaa riittävästi vastausvaihtoehtoja, mikä vähentää osaltaan mittarin epätarkkuuksia. Kyselylomake testattiin myös ulkopuolisilla henkilöillä. Luotettavuutta arvioitaessa käytetään validiteetin lisäksi myös reliabiliteetin käsitettä. Reliabiliteetti viittaa tutkimuksen toistettavuuteen. Mikäli käytetyt mittarit ovat reliaabeleja, ovat informanttien antamat vastaukset kerrasta toiseen melko samanlaisia. Tutkimus on luotettava silloin, kun toistetussa mittauksessa saadaan täsmälleen sama tulos riippumatta tutkijasta. (Vilkka 2007, 149.) Tutkimuksen reliabiliteetissa tarkastellaan mittaukseen liittyviä asioita ja tarkkuutta tutkimuksen toteutuksessa. Satunnaisvirhettä ei tarkassa tutkimuksessa esiinny. Arvioinnin kohteena ovat seuraavat seikat (Vilkka 2007, 150): Kuinka korkea vastausprosentti on? Miten hyvin otos edustaa perusjoukkoa? Millainen on otoskoko ja sen laatu? Miten huolellisesti on syötetty havaintoyksikköjen kaikkia muuttujia koskevat tiedot? Millaisia mittausvirheitä tutkimukseen mahdollisesti sisältyy eli millainen on mittarin kyky mitata tutkittavia asioita kattavasti? Tämän tutkimuksen osalta otantaan liittyvää virhettä ei ole, sillä kysely lähetettiin koko perusjoukolle, eli jokaiselle yli 50 henkeä työllistävälle yritykselle pääkaupunkiseudulla. Lähetettyjen kyselyiden korkea lukumäärä (1474 kappaletta) selittää osaltaan tutkimuksen reliabiliteettia heikentävää alhaista vastausprosenttia. Vastausprosentiksi\n26 25 muodostui 6 %. Vastauksia saatiin kuitenkin lukumääräisesti 91 kappaletta, joten näiden pohjalta kyetään luomaan sellaisia tuloksia, joita tässä tutkimuksessa voidaan hyödyntää. Kyselyn tuloksia ei suoraan siirretty preferenssityökalun lopputulokseen vaikuttaviksi tekijöiksi, vaan ne toimivat enemmän ideoina ja ajatuksina työkalun muodostamisessa. Vastaamatta jättäneiden osuutta eli katoa voidaan selittää esimerkiksi tutkimuksen aiheella ja sen kiinnostavuudella. Lisäksi yksityiskohdat, kuten lomakkeen pituus vaikuttavat osaltaan kadon suuruuteen. (Alkula, Pöntinen & Ylöstalo 1994, ) Reliabiliteettiin liittyvää sisäistä yhtenevyyttä voidaan esittää suhteellisen yksinkertaisesti Cronbachin alfa-kertoimen avulla. Cronbachin alfa mittaa mittarin sisäistä konsistenssia ja se perustuu mittarin puolittamiseen kahteen osaan. Näiden puoliskojen välinen korrelaatio on reliaabeliuden mitta. (Metsämuuronen 2006, ) Kaikki aineiston analyysin yhteydessä muodostetut keskiarvosummamuuttujat testattiin Cronbachin alfan avulla niiden reliaabeliuden selvittämiseksi. Jokaista summamuuttujaa, joka ei ylittänyt alfa-kerrointa 0,6, muokattiin niin, että alfa-kerroin muodostui riittävän suureksi. Yleisesti lukua 0,6 pidetään rajapyykkinä, jonka alle jääviä arvoja pidetään merkkinä riittämättömästä sisäisestä konsistenssista (Malhotra & Birks 2006, 314).\n27 26 3 TYÖYMPÄRISTÖ JA ORGANISAATIOIDEN STRATEGIAT 3.1 Katsaus työympäristöön Preferenssityökalun tarkoituksena on määrittää organisaation tilankäyttöpreferenssit ja verrata niitä tehtyihin strategisiin valintoihin. Tilankäyttöpreferenssejä ymmärtääksemme on kuitenkin syytä tutustua ensin kokonaisuuteen, jonka osaa ollaan kartoittamassa, eli työympäristöön. Tämän tarkastelun tavoitteena on luoda käsitys niistä muutoksista, joita työympäristöissä tapahtuu ja jotka luonnollisesti heijastuvat myös organisaatioiden strategioihin ja preferensseihin. Ymmärrys työympäristön käsitteestä toimii taustatietona tämän tutkielman aihepiirille. Teollistumisen aikakaudella organisaatioiden majapaikkoja kutsuttiin yksinkertaisesti tehtaiksi ja rakennuksiin viitattiin toimitiloina, joihin lukeutuivat niin koneet ja työntekijät kuin käytettävät rakennuksetkin. Organisaatioiden strategioissa toimitilat määriteltiin niiden tuottavuuden perusteella ja tiloihin liittyviä muutoksia lähestyttiin pääoman budjetoinnin kautta. Teollisilla toimialoilla, kuten auto- ja elintarviketeollisuudessa tehtaita suljetaan, uudelleen suunnitellaan ja avataan tuotantolaitteiden ja prosessien muutosten mukaisesti. Toimistotiloilla ei kuitenkaan ole tällaista elinkaarta, vaan ne ovat jatkuvassa muutoksessa. Työympäristöllä on aktiivinen osa tietotyön suorittamisessa. Talouden siirtyessä tietotyöintensiivisempään suuntaan ja työntekotapojen muuttuessa on selvää, että perinteinen teollinen toimitilamalli ei ole sovellettavissa nykypäivän organisaatioihin. (Vischer 1996, 6 7.) Becker ja Steele (1995, 6) pitävät työympäristöä henkilöstön jälkeen organisaation tärkeimpänä resurssina. Vischerin (1996, 20 21) mukaan työympäristö nähdäänkin nykyisin yhä useammin tekijänä, joka on merkittävä elementti organisaation kasvussa ja tehokkuudessa. Työympäristön vaikutuksia organisaation toimintaan ei voida enää kiistää, eikä tilaa nähdä vain kustannuksena tai statussymbolina. Taloudelliset ja sosiaaliset tosiasiat pakottavat organisaatiot kiinnittämään enemmän huomiota tilankäyttöön. Näin ollen organisaatioiden on määriteltävä omaa strategiaansa palveleva työympäristö. Organisaatioita ja niiden rakenteita voidaan tarkastella erilaisista lähtökohdista, kuten organisaation virtuaalisista, fyysisistä tai sosiaalisista näkökulmista. Näistä rakentuu organisaatiot ja niiden työympäristöt. Organisaatioiden olemassaolo ja tavoitteet määrittyvät strategian kautta ja nämä erilaiset tilat ja rakenteet tarjoavat ne puitteet, joissa strategiaa luodaan ja toteutetaan. Työympäristö muodostuu näistä kolmesta edellä mainitusta elementistä, jotka samalla nivoutuvat yhteen, sillä ne vaikuttavat alati toisiinsa. Fyysisillä tiloilla voidaan esimerkiksi korostaa sosiaalisia rakenteita ja hierarkian tasoja. Kookas työhuone viestii usein korkeasta asemasta hierarkiassa. (Hatch & Cunliffe 2006, 233.) Fyysinen tila muodostuu siitä fyysisestä ympäristöstä, jossa työntekijät työskente-\n28 27 levät ja se voidaan jakaa viiteen kategoriaan: koti, pääasiallinen työpaikka (toimisto), liikkuvat tilat (kuten autot, junat, lentokoneet, laivat), toissijaiset työpaikat (asiakkaan, kumppanin tai yrityksen muut tilat) ja kolmannet työtilat (esimerkiksi kahvilat ja hotellit). (Vartiainen 2006, 5 6.) Virtuaalinen tila viittaa elektroniseen työympäristöön tai virtuaaliseen työtilaan. Internet ja intranet tarjoavat alustan sekä yksinkertaisemmille kommunikointivälineille, kuten sähköpostille ja chat-ohjelmille, että monimutkaisemmille järjestelmille, jotka sisältävät sähköiseen kommunikointiin ja yhteystyöhön käytettäviä työkaluja. Virtuaalinen työtila mahdollistaa muun muassa etätyöskentelyn sekä fyysisesti eri tiloissa olevien henkilöiden ryhmätyöskentelyn. (Vartiainen 2006, 5 6.) Virtuaaliset tilat määrittelevät usein myös fyysisiä tilajärjestelyjä, esimerkkinä koneiden saatavuus ja sijainti. (Hatch & Cunliffe 2006, 233.) Sosiaalinen tila on vuorovaikutuksen ympäristö, joka sijoittuu fyysiseen tilaan. Siihen kuuluvat työntekijöiden jakamat ajatukset, ideat, vakaumukset ja henkiset olotilat. Yhteisen henkisen tilan muodostuminen vaatii vuorovaikutusta ja kommunikaatiota, joko fyysisessä tai virtuaalisessa ympäristössä. (Vartiainen 2006, 5 6.) Alla olevissa kappaleissa tarkastellaan lähemmin työympäristön elementtejä, fyysistä, sosiaalista ja virtuaalista tilaa. Lisäksi tutustutaan työn luonteeseen ja siinä tapahtuviin tulevaisuuden muutoksiin sekä näkemyksiin työympäristöstä Organisaatioiden fyysinen tila ja rakenteet On paradoksaalista, että organisaatioiden näkyvin osa, eli niiden fyysinen rakenne on harvemmin organisaatiotieteellisen mielenkiinnon kohteena. Fyysiseltä kannalta tarkasteltuna organisaatiot koostuvat esimerkiksi toimistotiloista, tehtaista, huonekaluista ja tuotantolaitteista, jotka määrittelevät tilallista ja sosiaalista etäisyyttä yksilöiden ja osastojen välillä. Organisaatiot eroavat toisistaan rakenteensa sekä suhdeverkostojensa, kuten roolien ja tehtävien, lisäksi myös fyysisten järjestelyjensä vuoksi. (Pfeffer 1982, 260.) Ensimmäisenä merkittävänä organisaation fyysisen rakenteen tutkimuksena voidaan pitää Elton Mayon Western Electric -konsernin Hawthorne Works -tehtailla tekemiä kokeita, joissa tarkoituksena oli tutkia millaisia vaikutuksia työympäristön fyysisten tekijöiden muutoksella oli työntekijöiden tuottavuuteen. Löydös, joka on myöhemmin saanut nimen Hawthorne-efekti, antoi ymmärtää, että fyysisten tekijöiden muutoksella ei ole niin suurta merkitystä työntekijöiden tuottavuuteen kuin sosiaalisilla tekijöillä. Tämä nosti kiinnostusta organisaatiokäyttäytymisen tutkimukseen ja fyysisten rakenteiden merkitys organisaatioteoreettisesta näkökulmasta tarkasteltuna jäi marginaaliseksi. (Hatch & Cunliffe 2006, 221.)\n29 28 Hawthorne-tutkimukset suuntasivat siis organisaatioteoreettisen tutkimuksen huomion pois fyysisistä rakenteista. Huolimatta fyysisten ulottuvuuksien kiistämättömyydestä, 1980-luvulle asti ei juurikaan tarkasteltu organisaatioteoreettisesta näkökulmasta fyysisen rakenteen vaikutusta organisaatioiden toimintaan. (Hatch & Cunliffe 2006, 222.) Syynä tähän vähäiseen kiinnostukseen saattaa esimerkiksi olla se, että fyysistä rakennetta pidettiin liiankin itsestään selvänä. Emmehän pysty kävelemään tai huutamaan seinien läpi, jolloin seinien vaikutus organisaatioon on täysin kiistämätön. Lisäksi fyysisten tilojen suunnittelu on ollut perinteisesti arkkitehtien ja sisustussuunnittelijoiden vastuulla ja näin ollen organisaatioiden tutkimuksen ja analyysin tavoittamattomissa. Fyysinen rakenne asettaa rajoituksia sille ympäristölle, jossa sosiaalinen kanssakäyminen tapahtuu ja tämän vuoksi se on merkittävä osa organisaatioita. (Pfeffer 1982, 260.) Organisaation fyysinen tila muodostuu niistä fyysisistä puitteista ja ympäristöstä, jossa päivittäinen työn tekeminen tapahtuu (Nenonen 2005, 40). Organisaation suhde sen käyttämään fyysiseen tilaan on merkittävä tekijä, sillä vaikka teknologiset muutokset ajavat työskentelyä yhä liikkuvampaan suuntaan, tulevat toimistot silti olemaan osa organisaatioita. Fyysisten tilojen merkittävyys korostuu siinä muuttumattomassa seikassa, että tilojen rakentaminen ja ylläpitäminen on edelleen kallista ja niihin sitoutuu merkittävä osa yrityksen pääomasta. (O Mara 1999, 20.) Organisaation investointi sen fyysiseen ympäristöön ja teknologiaan on merkittävä rahallinen panostus ja sitä voidaan tarkastella kahdesta näkökulmasta. Fyysisistä tiloista on suoria kuluja vuokrien, ylläpidon, sisäisten uudelleen järjestelyjen ja teknologian muodossa. Toisaalta fyysisen tilan tulisi tukea organisaation tehokkuutta. Lisääntyneet tehokkuusvaatimukset siirtävät huomioita itse työn suorittamiseen. Fyysinen ympäristö voi joko lisätä tai vähentää tehokkuutta ja siksi onkin tärkeätä muokata fyysinen ympäristö prosesseja tukevaksi. (Mosbech 2004, 7.) Becker ja Steele (1995, 11) tarkastelevat organisaatioiden fyysisiä tiloja organisaatioekologian näkökulmasta. Siihen sisältyvät kaikki ne tavat ja keinot, joilla organisaatioiden päätöksentekijät ja esimiehet tietoisesti muovaavat fyysisten tilojen ulkomuotoa. Tämä koskee niin kalustevalintoja, toimistojen ja työpisteiden sijoittelua, neuvotteluhuoneiden lukumäärää ja sijaintia, kuin taukotilojen ja työpaikkaruokaloiden määrää ja ulkonäköä. Fyysisen tilan suhteessa organisaatioekologiaan on kyse siitä, miten esimiehet järjestävät työntekijät tilassa ja ajassa saavuttaakseen pitkäntähtäimen kilpailuetua organisaatiolle. Becker ja Steele (1995, 12) määrittävät kolme elementtiä organisaatioekologialle. Ensimmäisenä ovat päätökset, jotka koskevat fyysistä tilaa, jossa työtä tehdään. Toisena ovat työympäristön suunnitteluprosesseihin liittyvät päätökset sekä kolmantena tilojen, laitteiden ja kalusteiden jakamiseen ja käyttöön liittyvät päätökset. Nämä kolme päätöstä on tehtävä ja samalla otettava huomioon kyseessä olevan organisaation erityispiirteet, kuten työn luonne, liiketoimintaprosessit ja organisaatiokulttuuri. Lisäksi on huomioitava alueelliset tekijät, kuten työntekijöiden saatavuus ja demografia,\n30 29 turvallisuus sekä kiinteistöjen kysyntä ja tarjonta. Näin ollen fyysinen tila on vain yksi osa organisaation rakennetta ja muutokset yhdessä tekijässä vaikuttavat usein koko organisaatioon. Se, millaisen muodon organisaation työympäristö saa, on monien eri tekijöiden summa. Organisaation fyysinen rakenne antaa sille sen havaittavissa olevan muodon, mutta näitä fyysisiä aspekteja voidaan myös hyödyntää niin, että ne tukevat organisaation ydintoimintaa. Organisaation fyysinen rakenne joko edistää tai heikentää organisaation toimintaa ja sen tavoitteiden täyttymistä. (Hatch & Cunliffe 2006, 233.) Myös tämän tutkimuksen tavoite on nähtävissä tässä ydintoiminnan tukemisen ajatuksessa. Tarkoituksena on tunnistaa sellaisia tilankäyttöpreferenssejä, jotka toteutuessaan tukevat organisaatioiden tavoitteiden täyttymistä Virtuaalinen ja sosiaalinen tila Organisaatioiden on perinteisesti nähty muodostuvan toiminnoista, joita yksilöt eivät kykenisi saamaan aikaan yksin tai sellaisista toiminnoista joita ei ole mahdollista suorittaa yhtä tehokkaasti ilman ryhmässä toimimista. Termi organisaation sosiaalinen rakenne viittaa organisoidun kokonaisuuden osien välisiin suhteisiin. Organisaatioteoreetikot ovat erityisen kiinnostuneita kahdesta eri rakenteesta: fyysisistä ja sosiaalisista. Fyysiset rakenteet viittaavat tilallisiin suhteisiin organisaation fyysisten elementtien välillä, kuten rakennuksiin ja niiden maantieteelliseen sijaintiin. Sosiaaliset rakenteet taas viittaavat organisaation roolit omaksuneiden ihmisten välisiin suhteisiin sekä niihin ryhmiin ja yksiköihin, joihin nämä ihmiset kuuluvat. Luonnollisesti sosiaaliset ja fyysiset rakenteet eivät ole toisistaan täysin erillisiä elementtejä, vaan ne ovat päällekkäisiä samalla tavalla kuin ihmisillä on sekä fyysinen vartalo että sosiaalinen identiteetti. (Hatch & Cunliffe 2006, 101.) Sosiaalinen tila onkin vuorovaikutuksen ympäristö, joka sijoittuu fyysiseen tilaan (Nenonen 2005, 40). Virtuaalinen tila koostuu informaatio- ja kommunikaatioteknologioista, kuten interja intranetistä, sähköposteista ja videokonferensseista (Nenonen 2005, 40). Näiden uusien teknologioiden vaikutukset organisaatioiden suunnitteluun ja johtamiseen ovat olleet viimeaikoina organisaatiotutkimuksen mielenkiinnon kohteena. Ne ovat vaikuttaneet organisaatioiden sosiaalisiin rakenteisiin ja perinteiseen tapaan järjestää työtä. Uudet teknologiat ovat myös vähentäneet fyysisen läheisyyden tarvetta ja hierarkkista kontrollia sekä mahdollistaneet virtuaaliset organisaatiot ja tiimit. Teknologiset muutokset saattavat myös johtaa lisääntyvään päätöksenteon hajautumiseen, sillä tieto on helpommin saatavilla. (Hatch & Cunliffe 2006, 161.) Duffy (2007, ) määrittelee virtuaalista tilaa verkostoituneen toimiston käsitteen avulla. Verkostoituneessa toimistossa asiakassuhteet, työntekijät ja toimittajat ovat\n31 30 jakaantuneet eri paikkoihin tilan ja ajan suhteen. Miljoonien ihmisten ympäri maailman omaksuessa liikkuvan tavan työskennellä, kasvaa virtuaalisen tilan merkitys jatkuvasti. Tämän mahdollistaa osaltaan tehokkaat kannettavat yhteydenpitolaitteet. Työ siirtyy enenevässä määrin kaduille, koteihin, kahviloihin, ravintoloihin, hotellien auloihin ja lentokenttien odotushalleihin, samalla vähentäen perinteisen fyysisen toimistotilan tarvetta. Vaikka toimistoissa edelleen tehdään myös työtä, ne muuttuvat monitoimitiloiksi, jotka mahdollistavat useita erilaisia aktiviteetteja. Nämä verkostoituneet toimistot ovat seurausta tiedonsiirron nopeista muutoksista, jotka 1980-luvulla markkinoille tulleet PC (personal computer) tietokoneet ovat mahdollistaneet. Muutoksen ensimmäinen vaihe toi tietokoneet pois niille varatuista huoneista jokaisen ihmisen työpöydälle. Toisessa vaiheessa tietyt aineettomat toimialat, kuten rahoitus, globalisoituivat nopeasti mannertenvälisen tietoliikenteen ansiosta. Kolmannessa vaiheessa perässä seurasivat muutkin toimialat, jotka ymmärsivät, että aikaa ja paikkaa voidaan tehokkuuden nimissä hyödyntää maailmanlaajuisesti 24 tuntia vuorokaudessa, seitsemänä päivänä viikossa. Neljännessä vaiheessa myös pienet yritykset sekä yksilöt löysivät virtuaalisen tilan ja sen tuomat mahdollisuudet. Hekin voivat työskennellä liikkuvasti, mutta samalla virtuaalisesti toisiinsa linkittyneenä. (Duffy 2007, ) Työn luonne ja tulevaisuuden työympäristö Kyky omaksua uusia asioita ja vastata jatkuvaan muutokseen nopeasti innovatiivisilla tuotteilla ja ratkaisuilla on elintärkeätä nykypäivän dynaamisessa liiketoimintaympäristössä. Organisaatiot jotka jättävät huomiotta muutokset työtavoissa, työvoimassa ja työympäristöissä löytävät itsensä nopeasti kilpailijoitaan heikommasta asemasta, josta on vaikeata tai jopa mahdotonta nousta takaisin huipulle. (Schriefer 2005, 224.) Työn luonne on muutoksessa, mutta työympäristöt eivät vielä vastaa niitä tarpeita joita muuttuvat työskentelytavat niille asettavat. Työstä on tulossa enenevässä määrin yhteistyöhön perustuvaa ja liikkuvaa. Tämä saa aikaan sen, että organisaatioiden on ajateltava uudelleen yksilöllisten ja jaettujen tilojen suhdetta. Tietotekniikka on mahdollistanut sen, että tietyillä toimialoilla ihmiset voivat työskennellä lähes missä tahansa. Organisaatioiden tuleekin kiinnittää huomiota toimistotyön muuttuvaan luonteeseen. (Felix 2008, 52.) Muuttuvat organisaatiorakenteet muovaavat tapoja tehdä työtä. Nykyisin päämääräorientoituneet tiimit yhdistävät työntekijät ryhmiksi, joissa suoritetaan monimutkaisia tehtäviä. Kun tiimin tavoite on saavutettu, se hajoaa ja sen jäsenet liittyvät uusiin ryhmiin. Tämänkaltaisessa ympäristössä ideat tuotteen tai prosessin parantamisesta saattavat tulla joko alhaalta työntekijöiltä tai ylhäältä johdolta. Tiimien jäsenet saattavat tulla mistä tahansa organisaatiosta tai jopa sen ulkopuolelta (esimerkiksi alihankkijan edusta-\n32 31 ja) ja siksi organisaatioiden rajat hämärtyvät. (Joroff, Louargand, Lambert & Becker 1993, 20.) Organisaatioiden hierarkkisuus vähenee ja tilalle tulee matalampia organisaatiorakenteita. Yritysten on reagoitava ympäristön muutoksiin nopeasti ja monet organisaatiot ovat vähentäneet tietoa suodattavaa keskijohtoa ja antavat tiedon liikkua vapaammin. Tavoitteena on ollut vähentää auktoriteettiin perustuvaa valtaa ja keskittyä jakamaan vastuuta ja tehtäviä. Työympäristöissä tämä muutos näkyy johdon jalkautumisena työntekijöiden pariin. Johdon auktoriteettia ei enää haluta korostaa sijoittamalla johtoa pitkän hissimatkan päähän ylimpään kerrokseen, vaan tuomalla heidät epävirallisen tiedon äärelle samojen kahvipöytien ympärille kuin työntekijätkin. (Mosbech 2004, ) Tulevaisuuteen suuntautuneet yritykset tarkastelevat lähemmin ja systemaattisemmin työntekijä-ympäristö rajapintaa ja huomaavat miten työvoiman demografia ja toimistotyön suorittaminen ovat muutoksessa ja että työntekijöiden tietoisuus työympäristön vaikutuksesta muun muassa terveyteen on lisääntynyt. (Vischer 1996, 32.) Nopeasti muuntuva kommunikaatioympäristö ohjaa sekä globaalien että paikallisten työskentelytapojen kehitystä. Ääntä ja kuvaa hyödyntävät teknologiat kaventavat etäisyyksien ja aikaeron luomaa kuilua organisaatioiden ja työntekijöiden välillä. Nämä teknologiat vapauttavat tiimit aikaan ja paikkaan liittyvistä rajoituksista ja täydentävät paikkaan sidottua työskentelyä lisäämällä tuottavuutta ja joustavuutta. (Joroff ym. 1993, 20.) Yritykset ja työskentelytavat muuttuvat ja sama pätee myös työvoimaan. Vaadittavan työvoiman määrä vähenee huolimatta talouden muutoksista. Keskijohdon määrä pysyy alhaisena ja automaatio on korvannut monet yksinkertaiset työtehtävät. Työvoima muuntuu osa-aikaiseksi ja projektipainotteiseksi. Toisaalta muutoksen haasteisiin vastatakseen yritysten on investoitava osaavaan henkilöstöön, joka tyypillisesti arvostaa elämän- ja työn laatua. Sosiaalisten ja taloudellisten tekijöiden muuttaessa työskentelytapoja, muuttuu myös työntekijän suhde fyysiseen työympäristöönsä. Uudet organisaatiorakenteet vaativat tuekseen fyysisiä ja ei-fyysisiä vaihtoehtoja, mukaan lukien työtä tukevat teknologiat. (Joroff ym. 1993, 20.) Työvoima on heterogeenistä kun eri kansallisuudet ja ikäpolvet työskentelevät yhdessä. Nuorempien työntekijöiden prioriteettina on luoda tasapaino työn ja vapaa-ajan välille. He odottavat työnantajiltaan palkan lisäksi joustavaa suhtautumista työaikoihin, panostusta palveluihin (esimerkiksi lasten päivähoito, kuntoilu ja ruokailu), viimeisimpiä teknologisia välineitä sekä laadukasta työympäristöä. Nuoret valitsevat usein myös työpaikakseen yrityksen, jonka arvot vastaavat heidän omiaan. (Schriefer 2005, 226.) Vischer (1996, 33 36) on määrittänyt kolme merkittävää muutostekijää, jotka vaikuttavat siihen, miten työntekijät käyttävät toimistotiloja nykypäivänä. Ensimmäinen muutos on tietotyön lisääntyminen. Kun rutiinitehtävät automatisoidaan, yritykset tulevat riippuvaiseksi työntekijöiden osaamisesta ja luovuudesta. Tietotyöntekijöiden määrä lisääntyy organisaatioissa ja erot rivityöntekijöiden ja esimiesten välillä pienenevät kun\n33 32 asiantuntijatehtäviin soveltuvat henkilöt valtaavat organisaatiot. Tietotyöläisten arvo perustuu heidän luovuuteensa ja ongelmanratkaisukykyynsä. Tästä seurauksena työympäristön on sovelluttava heidän tarpeisiinsa ja tarjottava puitteet tiimityöskentelylle, epävirallisille tapaamisille, epätavallisille työskentelyajoille ja vaadittaville palveluille. Toinen merkittävä tekijä tämän päivän organisaatioissa ovat tukitoiminnoissa tapahtuneet muutokset. Tukitoiminnoilla tarkoitetaan tässä yhteydessä sihteerejä ja avustavia toimistotöitä. Teknologia on muuttanut tapaa jolla toimistotyötä tänä päivänä suoritetaan. Puhelimeen vastaaminen, kirjanpito, tiedon hallinta ja käsittely sekä arkistointi hoituvat nykyisin joko osittain tai kokonaan teknologian avustamana. Tämä tarkoittaa sitä, että näitä tehtäviä hoitavat ihmiset istuvat työpäivänsä puhelimen ja tietokoneen äärellä, usein lähellä toisiaan. Heillä on rajallisesti säilytystilaa pienellä työpisteellään ja työpisteet ovat jokaisen henkilökohtaisia ja niiden vaihtelu on usein ylhäältä tuleva päätös. Toimistotyötä voitaisiin parantaa huolehtimalla ergonomisesta työympäristöstä, sillä ydintoimintaa tukevaa toimistotyötä tekevät vastaavat usein siitä, että yrityksien liiketoiminnasta tuleva kassavirta oikeasti realisoituu yritykselle. Siksi yritysten tulisi tasaisin väliajoin investoida myös heidän ergonomiaansa sekä työympäristöön. Kolmas muutostekijä on vaihtoehtoiset työympäristöt ja niiden saatavuus. Yritykset ulkoistavat toimintojaan alihankkijoille ja tämä näkyy yritysten omien, pysyvien työntekijöiden määrän vähenemisenä. Tilalle tulee osa- ja/tai määräaikaisia työntekijöitä ja samalla organisaatioiden tilatarpeet muuttuvat. Teknologia mahdollistaa työskentelyn kotoa tai hotellista, joten perinteisen toimistotilan tarve pienenee. Huolimatta teknologian kehityksestä, tiettyjen työtehtävien vaatimaa, kasvokkain tapahtuvaa kommunikointia korvaavaa järjestelmää ei vielä ole onnistuttu lanseeraamaan. (Vischer 1996, ) Työelämän muutoksesta kirjoittaa myös Mosbech (2004, 21 24) ja toteaa, että muutoksen vauhti jatkaa kiihtymistään. Organisaatiot muuttuvat lineaarisista verkostoituneiksi, sillä yritykselle on tänä päivänä elintärkeätä perustaa, rakentaa ja ylläpitää verkostoja. Tämä näkyy organisaatioiden työympäristöissä tiiviimpänä sijoitteluna toisiinsa nähden. Sijainnin valinta on strategisesti tärkeä päätös, sillä se välittää vahvan viestin sekä työntekijöille että yleisölle. Organisaation tulisikin valita sijaintinsa alueelta jolla on tarjota sen omaa ydintoimintaa tukevaa osaamista. Nykyisin onkin tavallista, että organisaatiot luovat klustereita. 3.2 Strategian näkökulmat ja strategiamallit Johdanto -luvussa tarkasteltiin strategiaa yleisesti sekä keskityttiin ymmärtämään strategian käsitettä. Tässä luvussa taas paneudutaan erilaisiin strategiamalleihin ja pyritään löytämään organisaatioiden strategioista sellaisia yhteisiä piirteitä joita vasten tilankäyttöpreferenssejä on mahdollista tarkastella.\n34 33 Lindholm ja Nenonen (2006, 22) ovat artikkelissaan määritelleet ongelmia, joita kiinteistöjohtamisen mittaristoilla tyypillisesti on. He havaitsivat, että organisaatioissa on usein lähdetty rakentamaan mittaristoja jo olemassa olevien tai muissa organisaatioissa käytössä olevien mittareiden perusteella. Tästä on seurannut, että organisaatioon adaptoidut mittarit eivät välttämättä mittaakaan käyttäjäorganisaation strategian kannalta keskeisempiä menestystekijöitä, vaan operatiivisia suorituksia. Ne kertovat usein vain osatotuuden mitattavasta kohteesta tai ne mittaavat strategian kannalta epäoleellisia asioita. Tärkeä havainto on myös se, että toisissa organisaatioissa käytössä olevat mittarit eivät välttämättä suoraan sovellu omaan organisaatioon, sillä mittarin tulee kuvastaa organisaation strategiaa. Ongelma muodostuu siitä, että strategiat ovat kaikissa organisaatioissa erilaisia. Edellä mainitut näkökulmat ovat olleet lähtökohtana preferenssityökalun rakentamiselle, jonka kantavana ajatuksena on, että organisaatio on kokonaisuus, joka muodostuu merkityksistä sekä fyysisestä ja sosiaalisesta ympäristöstä. Organisaation kaikkea toimintaa ohjaa sille valittu strategia ja siksi strategian tulisi ohjata myös niitä preferenssejä, joita organisaatio pitää tärkeänä, jotta tilankäyttö palvelisi organisaation tavoitteita. Organisaatiot toimivat kuitenkin hyvin erilaisissa toimintaympäristöissä ja niiden tavoitteet saattavat poiketa hyvinkin paljon toisistaan. Organisaation toimialasta riippumatta on strategiaprosesseista löydettävissä organisaatioiden toiminnalle yhteisiä perustavoitteita, joiden pohjalta voidaan edetä tavoitteiden saavuttamista tukevien kiinteistöstrategioiden määrittämiseen. Vertaamalla valittuja kiinteistöstrategioita organisaatioiden tilankäyttöpreferensseihin voidaan määrittää kullekin strategiatyypille merkitykselliset preferenssit. Seuraavaksi tarkastellaan erilaisia strategiamalleja sekä niiden kehitystä ja tavoitteena on löytää preferenssityökalun pohjaksi riittävän kattava kuvaus organisaatioiden strategioista, jolle voidaan perustaa kiinteistöstrategiset valinnat sekä tilojen ominaisuuksien preferointi. Perinteisesti strategiaa on katsottu joko ulkoisista tai sisäisistä lähtökohdista. Tunnetuimpana ulkoisen näkökulman edustajana voidaan pitää Porteria kilpailustrategioineen. (Ala-Mutka 2008, 35.) Porterin toimialalähtöinen strategia-ajattelu kulminoituu ajatukseen viidestä yrityksen toimialalla vaikuttavasta kilpailuvoimasta. Yrityksen menestys riippuu sen sijainnista ympäristössään ja suhteesta kilpailuvoimiin. Nämä viisi kilpailuvoimaa alihankkijoiden neuvotteluvoima, korvaavien tuotteiden uhka, uusien toimijoiden uhka, kuluttajien neuvotteluvoima ja toimialan kilpailutilanne määrittävät toimialan tuottomahdollisuudet. (Porter 1998, 3 4.) Yrityksen on Porterin mukaan valittava yksi kolmesta geneerisestä strategiasta erottuakseen kilpailijoistaan ja tuottaakseen suurempia tuottoja kuin kilpailijansa. Kustannusjohtajuus perustuu tuottamiseen kilpailijoita alemmilla kustannuksilla, differoinnin avulla voidaan erottua kilpailijoista sekä keskittymällä esimerkiksi tiettyyn asiakasryhmään tai tuotelinjaan voidaan saavuttaa keskimääräistä suurempaa tuottoa. (Porter 1998, 35.) Porterin näkemyksen mukaan yri-\n35 34 tyksen toimiala koostuu siinä mukana olevista toimijoista, niiden välisistä voimasuhteista ja toimialalla pelattavasta strategisesta pelistä. Näin ollen toimialan kilpailu ja rakenne määrittävät yrityksen suorituskyvyn. (Ala-Mutka 2008, 35.) Ulkoiselle ja hyvin analyyttiselle näkemykselle strategiasta vastakkaisena voidaan pitää sisäisten resurssien painotusta. Tämän näkökulman nostaessa päätään nähtiin resursseiksi lähinnä fyysiset ja funktionaaliset resurssit, mutta myöhemmin esille nostettiin myös osaaminen, oppiminen, arvoverkostot ja sosiaalinen pääoma. Sisäisillä resursseilla voidaan myös tarkoittaa verkostoja, patentteja, brändejä, taitoja sekä muita aineettomia voimavaroja. Näissä kysymys on siis yrityksen sisäisistä voimavaroista, vaikka ne olisikin toteutettu verkoston avulla. Verkostoitunut yritys on joutunut panostamaan yrityksen ulkoisiin suhteisiin ja tekemään erilaisia sopimuksia ja sitoumuksia verkoston toimijoiden kanssa. Näin verkostot ja niiden hyödyntäminen voidaan tulkita laveammin resursseiksi. Näistä sitoumuksista luopuminen voi olla todella vaikeaa ja kallista. Strategia ei näin ollen ole vain päätös pitkävaikutteisesta investoinnista vaan myös sitoumusten pitkästä vaikutuksesta. Määrätystä brändi-imagosta voi olla lähes mahdotonta päästä ulos, kun sellainen on kerran luotu. (Ala-Mutka 2008, 35.) Strategiaa voidaan jäsentää ja käsitellä myös strategisen suunnittelun mallin avulla. Igor Ansoffia (1984) voidaan pitää strategisen suunnittelun näkyvimpänä hahmona ja hänen tuote-markkina-matriisinsa avulla yrityksen oletetaan voivan arvioida erilaisten uusien tuotteiden tai uusien markkina-alueiden hyvyyttä. Strategisen suunnittelun näkökulmaan liittyy myös ajattelumalli, joka painottaa strategian suunnittelun ja toteutuksen erottamista. Tässä mallissa strategian suunnittelu koostuu ulkoisten mahdollisuuksien ja uhkien tunnistamisesta, yrityksen resurssien määrittämisestä ja näiden yhteensovittamisesta. Suunniteltu strategia toteutetaan organisaatiorakenteen, -prosessien ja johtajuuden avulla. Strateginen suunnittelu on vielä pääasiallinen strategianäkökulma varsinkin hitaasti muuttuvilla toimialoilla toimivissa yrityksissä. (Kankkunen, Matikainen & Lehtinen 2005, ) Portfolion hallinta ja strategiset liiketoimintayksiköt olivat seuraava vaihe strategiamallien kehityksessä. Portfolioajattelu kehitettiin korvaamaan jäykkä ja muodollinen suunnittelu ja näin haluttiin mahdollistaa yrityksen toiminnan sisäistäminen, oppiminen ja ymmärtäminen. Portfoliohallinnan perustyökalu on Boston Consulting Groupin kehittämä kasvu-markkinaosuus-matriisi, jossa tarkoituksena on hallita joukkoa erilaisia liiketoimintayksiköitä siten, että yrityksillä olisi jatkuvasti sekä kysymysmerkkejä, jotka voivat tulevaisuudessa nousta tähdiksi että lypsylehmiä, joiden toiminta tuottaa rahaa kysymysmerkkien ja tähtien kehityksen vaatimiin resurssitarpeisiin. Tällaista työkalua voidaan kuitenkin kritisoida sen liiallisista yksinkertaistuksista liiketoiminnassa, sillä yksikön kasvun ja markkinaosuuden avulla ei voida tehdä riittävässä määrin oikeanlaisia päätöksiä liittyen organisaation toimintaan. (Kankkunen ym. 2005, )\n36 35 Organisaatioissa on harvoin olemassa sellaista kokonaisvaltaista näkemystä niistä osa-alueista, joita strategian esittäminen vaatisi. Strategiaa kuvaavissa teoksissa käsitellään osakkeenomistajan arvoa, asiakkuuksien johtamista, prosessijohtamista, laatua, ydinosaamista, innovaatioita, inhimillistä pääomaa, tietotekniikkaa, organisaation rakennetta ja oppimista. Jokaista aluetta käsitellään perusteellisesti, mutta strategiaa ei kuvata kokonaisvaltaisesti ja integroidusti. Yksi malli, joka tähtää arvon tuottamiseen ja strategian kuvaamiseen on Balanced Scorecard eli tasapainotettu mittaristo. Tässä mallissa (kuvio 4) on kuvattu neljä näkökulmaa jotka linkittyvät syy- ja seuraussuhteiden ketjuksi. (Kaplan & Norton 2004, ) Kuvio 4 Arvon tuottamista kuvaava prosessi (Kaplan & Norton 2004, 55) Kaplanin ja Nortonin (2004, 54) kuvaamassa arvontuotantomallissa painotetaan, että strategia ei ole erillinen, itsenäinen johtamisprosessi. Se on yksi vaihe prosessissa, jossa organisaation visio ja missio muunnetaan työntekijöiden tekemäksi työksi. Lähtökohtana on siis organisaation perustehtävä (missio), joka määrittää sen miksi organisaatio on olemassa ja kuinka tietty liiketoimintayksikkö sopii laajempaan konserniyhteyteen. Missio ja siihen liittyvät ydinarvot ovat sangen pysyviä. Organisaation visio on tulevaisuudenkuva, joka määrittää organisaation suunnan ja auttaa työntekijöitä ymmärtämään miksi heidän tulisi toimia osana organisaatiota. Visio laittaa organisaation liikkeeseen siirtäen sen mission ja ydinarvojen edustamasta pysyvyydestä dynaamiseen strategiaan,\n37 36 joka on prosessin seuraava vaihe. Strategia kehittyy ja sitä kehitetään koko ajan, jotta se vastaisi ulkoisen ympäristön ja sisäisten toimintojen muuttuvia olosuhteita. Balanced Scorecard -järjestelmässä taloudellinen näkökulma säilyy voittoa tavoittelevien yritysten ylimpänä tavoitteena. Taloudelliset tulosmittarit ilmaisevat, tukeeko yrityksen strategia ja sen toteutus yrityksen taloudellisten tulosten parantamista. Taloudelliset tavoitteet liittyvät yleensä kannattavuuteen ja niitä mitataan esimerkiksi operatiivisella tuloksella ja sijoitetulle pääomalle saadulla tuotolla. Periaatteessa yritysten talousstrategiat ovatkin yksinkertaisia; yritykset ansaitsevat enemmän jos ne myyvät enemmän tai kuluttavat vähemmän. Yrityksen taloudellinen tulos paranee siis kahden perustoiminnon, tulojen kasvun ja tuottavuuden avulla. (Kaplan & Norton 2004, 58.) Yritykset voivat kasvattaa liikevaihtoaan kannattavasti syventämällä olemassa olevia asiakassuhteita. Silloin ne pystyvät myymään enemmän nykyisiä tai uusia tuotteita ja palveluita nykyisille asiakkaille. Yritykset voivat lisätä tulojaan myös myymällä aivan uusia tuotteita tai myymällä tuotteitaan ja palveluitaan uusille asiakassegmenteille. Talouden strategian toinen ulottuvuus on kannattavuus, jota voidaan myös parantaa kahdella tavalla. Ensinnäkin, yritykset voivat alentaa kustannuksia pienentämällä välittömiä ja välillisiä kuluja. Tällöin yritys voi tuottaa saman määrän tuotteita tai palveluja pienemmillä kuluilla, jotka liittyvät ihmisiin, materiaaleihin, energiaan ja varastointiin. Toiseksi, hyödyntämällä taloudellista ja fyysistä omaisuuttaan tehokkaammin yritykset vähentävät käyttöpääomaa ja kiinteää pääomaa, jota tietyn liiketoiminnan tason ylläpitäminen edellyttää. (Kaplan & Norton 2004, 58.) Preferenssityökalun tarkoituksena on kartoittaa organisaation preferenssejä strategisista näkökulmista, eli tarkastella preferoiko organisaatio sellaisia tilaan liittyviä tekijöitä jotka tukevat sen ydintoimintaa. Preferenssityökalua varten tarvitaan siis riittävän kattava, mutta kuitenkin yksinkertainen strategiamalli kuvaamaan organisaatioiden strategisia valintoja. Edellä olevien strategiamallien tarkastelusta kuitenkin havaitaan, että tavat lähestyä strategisia valintoja vaihtelevat. Lisäksi yksittäisissä yrityksissä strategiaa käsitellään omista, alalle tyypillisistä lähtökohdista. Joissakin yrityksissä strategia kuvataan tulojen ja voittojen kasvua tavoittelevina taloudellisina suunnitelmina, toisissa taas tuotteiden ja palveluiden, kohdeasiakkaiden tai laadun ja valmistusprosessin avulla. Strategiaa saatetaan myös lähestyä inhimillisen pääoman tai oppimisen näkökulmasta. Taloudellinen näkökulma yhdistää kuitenkin suurinta osaa yrityksistä, eli niiden olemassa olon syynä on varallisuuden tuottaminen omistajilleen. Näin ollen havainto siitä, että omistajien varallisuuden kasvu on saavutettavissa joko kasvattamalla tuottoja (kasvustrategia) tai parantamalla tuottavuutta (tuottavuusstrategia) toimii myös preferenssityökalussa lähtökohtana strategisten valintojen tunnistamisessa.\n38 Kiinteistöstrategia preferenssien merkittävyyden määrittäjänä Organisaation strategiaa parhaiten tukevan työympäristön aikaansaaminen on haasteellinen tehtävä. Kiinteistöstrategisten valintojen tulisi tukea organisaation ydintoiminnan tavoitteita ja organisaatiotason strategian tulisi määrittää kiinteistöstrategian sisältö. Mahdollisuuksia jäsentää kiinteistöstrategiaa on siis yhtä monta kuin on organisaatioilla strategioita, mutta myös erilaisista kiinteistöstrategisista valinnoista on löydettävissä yhteisiä piirteitä, jotka parhaiten tukevat organisaatiotason strategioita. Tässä luvussa tarkastellaan organisaation kiinteistöstrategian määrittämiseen keskittyviä malleja, jotta preferenssityökalussa voidaan muodostaa yhteys organisaation strategian ja sen tilojen ja työympäristön sekä tätä kautta tilapreferenssien välille. Vischer (1996, 21 23) tarjoaa kaksi mallia koskien työympäristöön liittyvää päätöksentekoa. Perinteinen kustannuspohjainen malli ei useinkaan tue organisaation strategiaa parhaalla mahdollisella tavalla. Vischerin mukaan investointimalli taas on tulosta organisaation toimintaan integroidusta päätöksentekoprosessista, joka ottaa useita näkökulmia huomioon. Kustannus- ja investointimallin vertailu on nähtävissä kuviossa 5. Kuvio 5 Kustannus- ja investointimalli (Mukailtu Vischer 1996, 22) Kustannusmallissa organisaation tuottavuus perustuu keskitettyihin operaatioihin, joita muut toiminnot kuten hallinto-, henkilöstö- ja tilasuunnittelupalvelut ovat tukeneet. Päätöksenteosta näissä yksiköissä ovat vastanneet kunkin osaston päälliköt. Kustannusmallissa tilat on väistämättä nähty rasitteena. Tilojen kysynnän noustessa nousevat myös niiden hankinta- ja ylläpitokustannukset. Lisäksi myös paineet laaduk-\n39 38 kaan työympäristön luomiseksi ovat kasvussa. Jos yrityksellä on säästöpaineita, tilat ovat helppo ja itsestään selvä kohde leikata kustannuksia ja tiloihin kohdistuvilla leikkauksilla saadaan nopeasti siistittyä viivan alle jäävää summaa. (Vischer 1996, ) Investointimallissa taas käytetään hyväksi tietoa jota on saatavilla eri toimintojen tilavaatimuksista, jotta kyetään luomaan organisaation tarpeita parhaiten tukeva työympäristö. Tämän aikaansaamiseksi on ymmärrettävä tapoja joilla työntekijät käyttävät tiloja työtehtäviensä läpiviemiseksi, arvioitava hajautettuja työympäristömahdollisuuksia, huolehdittava vastuullisuudesta ympäristöä kohtaan ja ennustettava tulevaisuuden muutoksia työvoiman määrissä. Investointimallissa optimaaliset tilat organisaatiolle ovat tulosta strategisesta suunnitteluprosessista, jossa yrityksen tuotteiden ja palveluiden tuotannon tehokkuus on lisääntynyt tilojen ja työympäristön ansiosta. Tiloihin liittyvät kustannukset nähdään investointina, jonka tuotto on mitattavissa prosessien tehostumisena, yksittäisen työntekijän tehokkuuden parantumisena ja hyvin johdettujen ja hoidettujen kiinteistöjen arvon nousuna. (Vischer 1996, 23.) Organisaation strategian ja työympäristön yhdistämistä on myös tarkastellut tutkimuksessaan Lindholm (2006) ja luonut mallin kiinteistöjohtamisen mahdollisista lisäarvotekijöistä ja -kanavista organisaation ydintoiminnalle, joka on esitelty kuviossa 6.\n40 39 Kuvio 6 Lindholmin malli kiinteistöjohtamisen mahdollisista lisäarvokanavista ja -tekijöistä (Lindholm 2006, 45) Malli perustuu ajatukselle, jossa yritysten perimmäisenä tavoitteena on omistajien varallisuuden kasvu. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi yrityksillä on kaksi vaihtoehtoa, joko kasvattaa tuottoja (kasvustrategia) tai parantaa tuottavuutta (tuottavuusstrategia). Ydintoimintansa ohjenuorana toimivan strategian tueksi yritykset muodostavat kiinteistöjohtamisen strategian, joka mukailee yrityksen valitsemaa taloudellista strategiaa (kasvu tai tuottavuus) ja näin muodostaa lähtökohdat kiinteistöjohtamisen päätöksille ja toiminnoille. Lindholm on mallissaan määritellyt kasvustrategiaa tukeviksi kiinteistöstrategisiksi valinnoiksi omaisuuden arvon kasvattamisen, organisaation myynnin ja\n41 40 markkinoinnin edistämisen, johtamisprosessien ja innovatiivisuuden edistämisen sekä työntekijöiden tyytyväisyyden lisäämisen. Tuottavuusstrategian toteutumista puolestaan tukevat ydintoiminnan tuottavuuden lisääminen, organisaation joustavuuden lisääminen, organisaation kustannusten minimoiminen sekä työntekijöiden tyytyväisyyden lisääminen (Lindholm 2006, 69.) Organisaation taloudellista strategiaa voidaan siis tukea seitsemän erilaisen kiinteistöihin ja tiloihin liittyvien lisäarvokanavien avulla. Appel-Meulenbroek, Brown ja Ramakers (2010, 1) ovat tarkastelleet artikkelissaan yrityksen strategian ja kiinteistöstrategian yhteensovittamista. Heidän mukaansa organisaatioiden monimutkaistuminen korostaa strategian ja kiinteistöstrategian yhteenlinjaamisen tärkeyttä. Aiemmissa tutkimuksissa on keskitytty tunnistamaan erilaisia mahdollisia kiinteistöstrategioita ja niistä saavutettavia tuloksia. Lindholmin tutkimuksessa taas verrattiin ja arvioitiin kahdeksaa yrityksen strategian ja kiinteistöstrategian yhdistävää mallia. Tuloksena oli, että mallit käyttävät lähtökohtinaan hyvin erilaisia yritysstrategioita ja näin ollen erilaisia yhdistämiskeinojakin on useita. Havaittiin myös, että vaikka itse kiinteistöstrategiat olisivatkin selkeitä, niiden yhdistäminen yrityksen strategiaan on hyvin epämääräistä ja riippuvaista asiantuntijan paneutumisesta prosessiin. Appel- Meulenbroek ym. (2010, 4 5) nostavat kuitenkin esille Lindholmin mallissa esiintyvien kiinteistöjohtamisstrategioiden laaja-alaisuuden, eli ne kattavat organisaatioiden taloudelliset strategiat ja antavat konkreettiset linkitykset kiinteistöstrategisiin valintoihin, joita organisaation tulee tehdä, jotta ne parhaiten tukisivat taloudellista strategiaa. Laajaalaisuuden vuoksi valittiin Lindholmin (2006) malli kiinteistöjohtamisen lisäarvokanavista tilankäyttöpreferenssien tunnistamisen teoreettiseksi taustaksi ja preferenssityökalun lähtökohdaksi kiinteistöstrategisten valintojen tunnistamiselle. Tämän mallin valintaa puolustaa myös se, että siinä on samat lähtökohdat organisaatiotason taloudellisille strategisille valinnoille, eli kasvu ja tuottavuus, joihin aiemmin tässäkin tutkimuksessa päädyttiin.\n42 41 4 TYÖKALUN KEHITTÄMINEN 4.1 Olemassa olevat kiinteistöjohtamisen onnistumista mittaavat työkalut Organisaatioiden tilojen ja kiinteistöjen hallinnan sekä johtamisen onnistumisen mittaamiseksi ja suorituskyvyn kokonaisvaltaisen seuraamisen mahdollistamiseksi on kehitelty erilaisia apuvälineitä, joita tilanteesta riippuen saatetaan kutsua esimerkiksi mittaristoiksi, työkaluiksi, menetelmiksi tai tekniikoiksi. Riippuen niiden käyttötarkoituksesta tai mittauksen kohteena olevasta ilmiöstä, näillä apuvälineillä on eroja ja yhtäläisyyksiä toisiinsa nähden. (Lindholm & Nenonen 2006, 23.) Organisaatioiden tilankäyttöpreferenssejä kartoittavaa työkalua rakennettaessa havaittiin, ettei täysin vastaavaa apuvälinettä ole kehitetty. Olemassa oleviin tilojen käyttöön ja hallintaan liittyviin työkaluihin tutustumalla voidaan kuitenkin määrittää aiempia onnistumisia ja sudenkuoppia. Tarkoituksena olemassa olevien kiinteistöjohtamisen työkalujen tarkastelussa onkin eräänlainen benchmarking ja muilta oppiminen. Lindholm ja Nenonen (2006, 23) ovat jaotelleet erilaiset kiinteistöjohtamisen onnistumisen mittaamisen apuvälineet kolmeen eri ryhmään niiden käyttötarkoituksen mukaan: strategiset mittausjärjestelmät, taktiset työkalut ja tiedonkeruutekniikat. Oman toiminnan ja tulosten jatkuvaan seurantaan voidaan pääsääntöisesti hyödyntää strategisia mittausjärjestelmiä ja usein niistä saatavia mittaustuloksia raportoidaan myös käyttäjäorganisaation johtotasolle. Taktiset työkalut taas toimivat ennemmin kiinteistöjohtamisen sisäisinä työkaluina, joiden avulla voidaan esimerkiksi analysoida nykytilannetta ja identifioida kehittämistä vaativia kohteita. Taktiset työkalut ovat usein projektiluontoisia, eli niitä käytetään tarpeen vaatiessa, ei niinkään jatkuvasti kuten strategisia mittausjärjestelmiä. Tiedonkeruutekniikat puolestaan tukevat sekä strategisia mittausjärjestelmiä että taktisia työkaluja. Niitä voidaan käyttää myös itsenäisesti, kun halutaan suorittaa esimerkiksi pienempimuotoinen mittaustutkimus. Kiinteistö- ja toimitilajohtamisen alueella tyypillisesti käytettyjä tiedonkeruutekniikoita ovat erilaiset kyselyt, haastattelut, työpajat ja havainnointi. (Lindholm & Nenonen 2006, 23.) Tilankäyttöpreferenssien kartoittamiseen tarkoitettu työkalu asettuu tässä jaottelussa taktisten työkalun kategoriaan, huolimatta sen sidoksista organisaation strategiaan. Tämä siksi, että preferenssityökalua voidaan hyödyntää nimenomaan nykytilan analysoinnissa ja tunnistettaessa preferenssejä, joiden mukaisiksi työtiloja voidaan kehittää.\n43 42 Organisaatioiden tilankäyttöön liittyvissä mittauksissa on aina mahdollista tarkastella asioita joko tilojen loppukäyttäjän, eli yksittäisen työntekijän näkökulmasta tai tilat omistavan tai vuokraavan organisaation näkökulmasta (Niemi & Lindholm 2010, 35). Tässä tutkimuksessa fokuksessa ovat organisaatioiden tilankäyttöpreferenssit, joten olemassa olevien työkalujen tarkastelussakin pitäydytään organisaatiotason mittareissa. Tilojen fyysistä ympäristöä mittaavia työkaluja on useita, kuten esimerkiksi Real Estate Norm (REN) ja Post Occupancy Evaluation (POE) (Niemi & Lindholm 2010, 35). Hollantilainen Real Estate Norm ei saanut koskaan jalansijaa kiinteistöliiketoimintaalalla, johtuen ehkä sen monimutkaisesta ja yksityiskohtaisesta toteutuksesta sekä painotuksista Alankomaiden erityispiirteisiin. REN-työkalua on kuitenkin jatkokehitetty Sheffield Hallamin yliopistossa, sillä alkuperäisen REN:in kattava listaus toimitilan ominaisuuksiin liittyvistä tekijöistä haluttiin hyödyntää. Muokattu työkalu, Creative Sheffield Model, on 54-kohtainen taulukko, jossa tilankäyttäjä arvottaa attribuutit ensin tärkeyden (korkea, keskiverto, matala tai ei lainkaan soveltuva) ja sitten laadun (viisiportaisesti esimerkiksi sijaintiin liittyen, 5 minuuttia juna-asemalta, 10 minuuttia junaasemalta jne.) mukaiseen järjestykseen. Työkalu sisältää kaikkien kaupungissa olevien toimistorakennusten tiedot ja vertaa annettuja attribuutteja rakennustietokantaan. Näin tuloksena on omat vaatimukset parhaimmalla tavalla täyttävä toimitila. (Nunnington 2010, 2.) Creative Sheffield Model on suunnattu erityisesti uusia toimitiloja etsiville tai toimitilojen vaihtoa suunnitteleville ja se vaatii valtavan esityön rakennustietokannan keräämiseksi. Työkalu lähtee liikkeelle suoraan attribuuteista, kartoittamatta esitietoja organisaatiosta ja sen tavoitteista. Näin työkalun lopputulos kuvaa puhtaasti vastaajan omia näkemyksiä, varmistumatta siitä vastaavatko nämä näkemykset myös organisaation etua. Työkalu arvottaa kuitenkin erikseen attribuuttien laadun sekä tärkeyden, joka parantaa osaltaan tuloksen tarkkuutta. POE:lla (Post Occupancy Evaluation) eli käyttöönoton jälkeisellä arvioinnilla tarkoitetaan kiinteistö- ja toimitilajohtamisen yhteydessä esimerkiksi rakennusten ja tilojen heikkouksien ja vahvuuksien arviointiin soveltuvia menetelmiä. Nimensä mukaisesti POE toteutetaan arvioitavan kohteen käyttöönoton (rakentamisen tai muutoksen) jälkeen. POE:ssa hyödynnettävät mittarit ja tunnusluvut liittyvät organisaation ja käyttäjien toimintaan. POE:n yhteydessä voidaan mitata esimerkiksi työntekijöiden tyytyväisyyttä ja tuottavuutta, työtilan akustiikkaa, valaistusta ja tilavuutta. Tällainen workplace -POE on yleensä teknisiä arviointeja pehmeämpi ja siihen liittyvät psykologiset tarpeet, asenteet, organisatoriset tavoitteet ja muutokset sekä inhimilliset käsitykset. POE:ta on menetelmänä käytetty jo vuosien ajan toimitilojen muutosten onnistumisen arvioinnissa ja kokemukset menetelmästä ovat pääsääntöisesti hyviä. POE:n yhteydessä on kuitenkin ilmennyt myös sen käyttöä rajoittavia tekijöitä. Menetelmän soveltamista ei esimerkiksi ole nähty vaivan arvoisena, jos selvää säästömahdollisuutta ei ole näkyvissä. Koska menetelmän perusidea on toimia ongelmia ennaltaehkäisevästi, ei välttämättä nähdä sen\n44 43 hyödyllisyyttä ilman taloudellista hyötyä. Myös ajan ja resurssien puute saattaa olla esteenä menetelmän kattavalle toteuttamiselle. (Lindholm & Nenonen 2006, ) POE on perusidealtaan vertaava työkalu, joka mittaa toteutuneen tilanteen ja sitä edeltäneiden odotusten kohtaamista. Preferenssityökalussa on kuitenkin kyse sellaisten tekijöiden kartoittamisesta, jotka eivät ole verrattavissa mihinkään konkreettiseen, olemassa olevaan. Näin ollen POE:ssa käytetyt arvioinnit eivät sellaisenaan päde tässä tutkimuksessa kehitettävään preferenssityökaluun. Performance Map on Balanced Scorecardin idean pohjalta kehitetty viitekehys, jonka tavoitteena on mallintaa organisaation ydintoiminnan tavoitteiden ja organisaation käytössä olevan työympäristön välisiä suhteita. Performance Map viitekehystä voidaan käyttää myös organisaation työympäristön suunnittelun apuvälineenä sekä työympäristömuutosten vaikutusten mittaamiseen. Samoin kuten BSC:ssäkin, myös Performance Map -mallissa prosessi alkaa käyttäjäorganisaation perimmäisten arvojen ja tavoitteiden sekä ydintoiminnan strategian ymmärtämisellä. Prosessi jatkuu organisaation strategiaan pohjautuvien tavoitteiden määrittämisellä, joihin edelleen pyritään vaikuttamaan työympäristön ja kiinteistöjohtamisen kautta. (Niemi & Lindholm 2010, 36.) Performance Map sopii hyvin erityyppisten organisaatioiden ja toimintatapojen mittaamiseen sekä vaikutusten mallintamiseen. Prosessin onnistuminen edellyttää kuitenkin, että organisaation perimmäiset tavoitteet ovat hyvin tiedossa sekä on pystytty määrittelemään yksiselitteiset tavoitteet, joihin esimerkiksi työympäristön muutosprojekteilla pyritään. Vasta näiden vaiheiden jälkeen voidaan valita oikeat mittarit, joiden avulla todellisia vaikutuksia päästään seuraamaan ja todentamaan. Performance Map -viitekehys auttaa mittareiden tarpeiden ja lähtökohtien suunnittelussa, mutta ei sinällään opasta mittareiden valinnassa. Vaikka yksiselitteiset tavoitteet olisivatkin selvillä, on tavoitteisiin sopivien mittareiden valinnassa omat haasteensa. (Lindholm & Nenonen 2006, 47.) Performance Map lähtee samoista lähtökohdista liikkeelle kuin tässä tutkimuksessa kehitettävä preferenssityökalu, eli organisaation strategian kartoituksesta. Eroavaisuudet tulevat kuitenkin esille strategian hyödyntämistavoissa. Performance Map -viitekehyksen tarkoituksena on antaa keinoja työympäristön hyödyntämiseksi strategian välineenä, kun taas preferenssityökalu vertailee organisaation valitun strategian ja sen preferenssien välistä yhteyttä.\n45 Preferenssityökalun lähtökohdat preferenssit-kyselyn valossa Preferenssit-kyselyn aineiston kuvailu Organisaatiokyselyn tavoitteena oli analysoida organisaation näkökulmasta millaisia preferenssejä organisaatioilla on toimistotilojen sijaintiin, rakennukseen, tilaan ja palveluihin liittyen. Kysely kohdistettiin toimistotilojen käyttäjäyritysten kiinteistö ja toimitilavastaavat henkilöille. Näiden henkilöiden yhteystiedot hankittiin Fonecta Oy:n rekisteristä. Kysely lähetettiin keväällä 2009 kahdessa vaiheessa yhteensä 2040 henkilölle, joista yhteensä 1474 oli pääkaupunkiseudulla toimivista organisaatioista. Ensimmäisessä vaiheessa kysely lähetettiin projektin yritysosallistujille ja heidän asiakkailleen. Jotta tulokset vastaisivat paremmin koko populaatiota, kysely lähetettiin toisessa vaiheessa jokaiselle yli 50 henkilöä työllistävälle yritykselle pääkaupunkiseudulla. Kyselyn analyysi rajattiin pääkaupunkiseudulle, sillä aineisto muualta Suomesta ei ollut riittävän kattavaa. Pääkaupunkiseutu muodostaa myös merkittävän osan koko Suomen toimistotilamarkkinoista, kun koko toimistokannasta, joka on Suomessa noin miljoonaa neliötä, sijaitsee pääkaupunkiseudulla lähes kahdeksan miljoonaa neliötä. Tämän vuoksi pääkaupunkiseutu muodostaa oman toimintakentän toimistomarkkinoilla. Pääkaupunkiseudun analyysistä poistettiin myös vastaukset, joissa vastaaja ei osallistunut päätöksentekoon toimitiloihin liittyvissä asioissa, vastaaja oli jättänyt kesken vastaamisen tai vastaukset eivät muuten olleet analysointikelpoisia. Lopulliseen analyysiin hyväksyttiin yhteensä 91 vastausta 82:sta eri organisaatiosta. Vastausprosentiksi muodostui siten 6 %. (Rothe ym. 2010, 5 6.) Vastaajaorganisaatiot ovat erikokoisia niin henkilöstömääriltään kuin liikevaihdoltaankin. Lisäksi ne toimivat hyvin moninaisilla toimialoilla. 91 vastanneesta organisaatiosta 76 vastaajaa oli yksityissektorin toimijoita ja 15 vastaaja toimi julkisella sektorilla. Toimialan vastausvaihtoehdoissa oli valittavana seitsemän eri toimialaa. Alla olevassa kuviossa 7 havainnollistetaan organisaatioiden jakautumista eri toimialoille.\n46 45 Toimiala n=76 27,6 % 28,9 % 21,1 % 11,8 % 6,6 % 3,9 % Valmistava teollisuus ja rakentaminen Kauppa, kuljetus ja varastointi Tietojenkäsittely ja ohjelmistopalvelut Viestintä- ja informaatioteollisuus sekä kustantaminen ja painaminen Muut palvelut liike-elämälle Jokin muu, mikä Kuvio 7 Vastaajien jakautuminen toimialoittain Suurimmaksi toimialaksi kyselyssä muodostui muut palvelut liike-elämälle 28,9 prosentin osuudella vastaajista. Toinen suuri ryhmä oli jokin muu, jossa vastaajien keskuudessa oli muun muassa maahantuontia, lääketeollisuutta ja koulutusta. Rahoitus- ja vakuutuspalveluihin ei kuulunut yhtään vastaajaa. Organisaation kokoa tarkasteltaessa liikevaihdon kannalta, vastaukset olivat selkeästi painottuneet suurten yritysten suuntaan. Merkittävä osa vastaavista kuului suuriin tai keskisuuriin yrityksiin (kuvio 8).\n47 46 Liikevaihto n=76 1,3 % 9,2 % Alle 2 milj. euroa (mikro yritys) 10,5 % 2-10 milj. euroa (pieni yritys) 46,1 % milj. euroa (keskisuuri yritys) 32,9 % Yli 50 milj. euroa (suuryritys) En osaa sanoa Kuvio 8 Vastaajien jakautuminen liikevaihdon mukaan Tämä saattaa indikoida sitä, että kiinteistö- ja tilankäyttöasiat tulevat yritystoiminnassa kriittisiksi vasta kun organisaation on saavuttanut riittävän suuren koon. Sama ilmiö on havaittavissa kuviosta 9, jossa on jaoteltuna organisaation koko Suomessa toimivan henkilöstön määrällä mitattuna. Henkilöstön määrä Suomessa n=91 13,2 % 6,6 % 7,7 % 29,7 % 17,6 % 12,1 % 8,8 % 4,4 % Yli Alle 10 Kuvio 9 Vastaajien jakautuminen Suomessa toimivan organisaation henkilöstömäärän mukaan\n48 47 Vastanneiden organisaatioiden joukossa oli myös kansainvälisesti toimivia organisaatioita, mutta Suomessa toimivan organisaation henkilöstömäärällä mitattuna vastaajat painottuivat yli 100 hengen organisaatioihin. Suurin luokka oli henkeä työllistävät yritykset ja yhteensä 72,5 prosenttia vastanneista ylitti sadan hengen rajapyykin. Kuten aiemmin todettiin, kyselyn yksittäisistä kysymyksistä muodostettiin keskiarvosummamuuttujia, jotta lukuisten kysymysten käsittely olisi mielekkäämpää. Kaikkien keskiarvosummamuuttujien vastauksien keskiarvoja tarkasteltaessa havaitaan, että ne ovat sijoittuneet kaikki välille 1 3,56, asteikon ollessa 1 5 (taulukko 1). Taulukko 1 Keskiarvosummamuuttujien keskiarvot ja keskihajonnat n Keskiarvo Keskihajonta Vuokrakustannukset 87 1,45 0,73 Vuokrasopimuksen pituus 87 1,95 0,78 Vuokrasopimuksen joustavuus 87 2,43 0,73 Vuokrasuhteen lisäarvopalvelut 87 3,56 0,90 Sijainti ja saavutettavuus julkisilla kulkuneuvoilla 91 1,45 0,70 Sijainti ja saavutettavuus yksityisillä kulkuneuvoilla 91 1,70 0,75 Saavutettavuus kevyellä liikenteellä 91 2,80 0,96 Tukipalvelut kevyenliikenteen hyödyntämiseksi 91 2,01 0,67 Sijainti kaupungin keskustan suhteen 91 2,96 1,12 Sijainti lentokentän suhteen 91 3,13 1,09 Sijainti sidosryhmiin nähden 91 2,84 0,66 Verkostoituminen rakennuksessa 91 3,53 0,93 Mielikuva alueesta 91 2,67 0,62 Liikuntamahdollisuudet 91 3,08 0,99 Henkilökohtaiset palvelut 91 3,17 0,66 Työhön liittyvät palvelut 91 2,41 0,74 Rakennuksen antama mielikuva ja imago 91 2,29 0,64 Sisäilmaston säätömahdollisuudet 91 1,54 0,59 Fyysinen joustavuus 91 2,19 0,68 Ympäristövaikutukset 91 2,27 0,63 Tiimityöskentelyn tukeminen 91 2,14 0,61 Yksilötyö 91 2,13 0,90 Tilatyyppien käyttö ja saatavuus 91 2,60 0,59 Virtuaalisuus 91 2,27 0,71 Yksilön vaikutusmahdollisuudet 91 1,83 0,67 Vuokrasuhteen lisäarvopalvelut -keskiarvosummamuuttuja saavuttaa arvolla 3,56 korkeimman keskiarvon. Näitä vuokrasuhteeseen liittyviä lisäarvopalveluja, joihin sisältyy esimerkiksi neuvonanto tilamuutoksissa, ympäristöasioissa ja kustannuksien hallin-\n49 48 nassa, preferoidaan keskimääräisesti vähiten kaikista annetuista vaihtoehdoista. Lisäarvopalveluita ei siis todennäköisesti koeta niistä aiheutuvaa kustannusta arvokkaammaksi. Alhaisimmat keskiarvot ovat vuokrakustannukset sekä sijainti ja saavutettavuus julkisella liikenteellä -summamuuttujilla, joiden keskiarvot jäävät 1,45:n. Näitä kahta summamuuttujaa preferoidaan keskimääräisesti eniten annetuista vaihtoehdoista, joka kertoo näiden tekijöiden tärkeydestä optimaalisinta tilaratkaisua haettaessa. Taulukkoa 1 tarkasteltaessa havaitaan, että vastaukset ovat keskittyneet erittäin tärkeä ja melko tärkeä vastausvaihtoehtoihin. Alle kahden keskiarvolla olevia keskiarvosummamuuttujia on kuusi kappaletta, alle kolmen keskiarvon jääviä keskiarvosummamuuttujia peräti 14 kappaletta ja alle neljän keskiarvon jääviä keskiarvosummamuuttujia on enää viisi kappaletta. Tämä kertoo paljon preferenssien luonteesta. Tilankäyttöpreferenssejä kartoitettaessa ei kysytä mitä organisaatio välttämättä tarvitsee tai mihin organisaation resurssit riittävät tilojen toteutuksessa. Alhaisista keskiarvoista voidaan päätellä että preferenssejä määritettäessä tarkastellaan yksittäisiä tekijöitä vapaammin, reaalimaailman rajoituksista välittämättä. Jokaisen yksittäisen asian preferointi ei ole kuitenkaan tarkoituksenmukaista, sillä kaikki tekijät eivät tue organisaation toimintaa ja tavoitteiden toteutumista, eikä niitä kaikkia myöskään toteuteta, useimmiten taloudellisista syistä. Tämä havainto onkin preferenssityökalun kannalta merkittävä. Preferenssityökalu tulisi muodostaa siten, että se korostaa työkalun käyttäjälle ettei kaikkea kannata preferoida, vain niitä tekijöitä jotka tukevat kyseisen organisaation strategian toteutumista Preferenssit-kysely preferenssityökalun pohjana Luvussa 3.2 tarkasteltiin erilaisia strategiamalleja, sillä haluttiin löytää preferenssityökalulle ne aspektit joita sen tulisi kartoittaa, jotta se parhaiten selvittäisi preferenssityökalua käyttävän organisaation strategiset valinnat. Strategiamallien tarkastelun tuloksena päädyttiin valitsemaan preferenssityökalun lähtökohdaksi yksinkertaistus organisaation taloudellisista strategisista valinnoista, eli mahdollisuus valita kasvu- tai tuottavuustrategian välillä. Kaplan & Nortonin (2004, 59) mallin mukaan taloudelliset tulosmittarit ilmaisevat, tukeeko yrityksen strategia ja sen toteutus yrityksen taloudellisten tulosten parantamista. Tuottavuusstrategiassa esiin nousevat tekijät, jotka parantavat yrityksen kustannusrakennetta, kuten kassamenojen vähentäminen ja virheiden karsiminen. Tuottavuusstrategiaa voidaan toteuttaa myös pääoman hyödyntämistä lisäämällä, eli nykyisen pääoman kapasiteetin hallinnalla sekä tekemällä lisäinvestointeja pullonkaulojen poistamiseksi. Kasvustrategiassa taas yrityksen on mahdollista syventää olemassa olevia asiakassuhteita parantamalla nykyisten asiakkaiden kannattavuutta. Toinen vaihtoehto on laajentaa tuotantomahdollisuuksia tuomalla mukaan uusia tulonlähteitä kuten uusia tuotteita, markkinoita sekä kumppaneita. Kasvu- ja tuottavuusstrategian sijoittumista\n50 49 preferenssi-työkaluun havainnollistetaan kuviossa 10, jossa esitellään työkalun sisältöä ja toimintaperiaatetta. Kuvio 10 Preferenssityökalun sisältö ja toimintaperiaate Yrityksen tulisi preferoida sellaisia tiloja, jotka tukevat joko tuottavuus- tai kasvustrategiaa. Jotta voidaan määrittää millaiset tilat tosiasiassa tukevat kasvu- ja tuottavuusstrategioita, tulee näille taloudellisille strategioille etsiä niitä tukevia kiinteistöstrategisia lisäarvokanavia, jotka kuvaavat millaiset tilat, kiinteistöt ja niihin liittyvät tekijät konkreettisesti vaikuttavat organisaation taloudellisen strategia toteutumiseen. Kuviosta 10 havaitaan, että työkalun strategisen lähtökohtien kartoituksen jälkeen fokukseen siirtyykin kiinteistöstrategia. Luvussa 3.3 tarkasteltiin kiinteistöjohtamisen strategisia valintoja ja työkalun pohjaksi valittiin Lindholmin (2006) malli kiinteistöjohtamisen lisäarvokanavista. Preferenssityökaluun sisältyy siis organisaation taloudellinen strategia,\n51 50 kiinteistöstrategia sekä yksittäiset tiloihin ja kiinteistöihin liittyvät preferenssit, joten preferenssityökalusta muodostuu näin ollen kolmiosainen. Ensimmäisessä osassa vastaaja valitsee onko organisaation strategia kasvu- vai tuottavuuslähtöinen. Toisessa osassa vastaaja määrittelee millaisia kiinteistöstrategian lisäarvokanavia organisaatio hyödyntää ja kolmannessa vaiheessa vastaaja valitsee ne attribuutit joita organisaatio preferoi. Nämä yksittäiset attribuutit liittyvät vuokrasuhteeseen, toimitilojen sijaintiin ja alueeseen, itse rakennuksen fyysisiin ominaisuuksiin sekä työskentelytilaan. Lindholmin (2006, 69 70) mallin pohjana toimii ajatus kiinteistöstrategiasta, joka tukee organisaation ydintoiminnan strategiaa ja samalla mahdollistaa organisaatiolle sen päätavoitteen saavuttamisen, eli omistajien varallisuuden maksimoinnin. Kiinteistöstrategian tulisi luoda myös lisäarvoa organisaatiolle. Lindholmin (2006) malli tarjoaa seitsemän mahdollista kiinteistöjohtamisen lisäarvostrategiaa, jotka kukin toteuttaa eri kanavien kautta strategiset vaatimukset. Kasvua tukevat kiinteistöstrategiset valinnat ovat omaisuuden arvon kasvattaminen, organisaation markkinoinnin ja myynnin edistäminen, johtamisprosessien ja ydintoiminnan innovatiivisuuden edistäminen. Vaihtoehdoista ensimmäinen, omaisuuden arvon kasvattaminen tarkoittaa sitä lisäarvoa, jonka organisaatio saavuttaa tuottojen kasvun realisoitumisen kautta. Organisaation kiinteistövarallisuus nähdään tässä lisäarvostrategiassa pääomana, jota voidaan johtaa optimoimalla ja maksimoimalla taloudellinen hyöty koko organisaation kannalta. Omaisuuden arvon kasvattaminen kiinteistöstrategisena valintana koskee siis vain organisaatioita, jotka ovat valmiita sitouttamaan pääomaansa kiinteistöihin, eikä vain vuokraamaan toimitiloja. Preferenssityökalun kohderyhmänä nähdään kuitenkin enemmän toimitiloja vuokraavat organisaatiot, jotka kaipaavat apua oman toimitilatarpeensa kartoittamiseen kuin kiinteistöihin varallisuuttaan sijoittavat organisaatiot. Kiinteistösalkkujen hallinnointiin liittyvät monimutkaiset arvonmuodostusketjut jätetään tämän työkalun ulkopuolelle ja keskitytään nopeammin reagoiviin toimitilanvuokraustekijöihin. Tästä syystä omaisuuden arvon kasvattaminen jätetään pois työkalun kiinteistöstrategisten valintojen listalta. Kuten jo kappaleessa kävi ilmi, kyselyaineiston käsittely aloitettiin muodostamalla muuttujista (eli yksittäisistä preferensseistä, joiden tärkeyttä vastaajia pyydettiin arvioimaan) keskiarvosummamuuttujia, jotta aineisto voitiin saattaa tutkimuksen kannalta mielekkäämpiin kokonaisuuksiin. Nämä keskiarvosummamuuttujat sisältävät siis yksittäisiä tiloihin ja kiinteistöön liittyviä preferenssejä, kuten esimerkiksi sisäilman laatu ja aulapalvelu. Näitä keskiarvosummamuuttujia kutsutaan tässä tutkimuksessa tästä eteenpäin tilapreferenssinipuiksi, sillä se kuvastaa niiden sisältöä paremmin kuin tilastomenetelmänä käytetty keskiarvosummamuuttuja. Saadut tilapreferenssiniput yhdistettiin aina sellaiseen kiinteistöstrategian lisäarvokanavaan, jonka toteuttamiseen liittyviä tilapreferenssejä tilapreferenssinipun vastaukset koskivat. Alla olevassa taulukossa 2 on esitetty työkalussa huomioidut kiinteistöstrategian lisäarvokanavat ja niiden toteutumista tukevat tilapreferenssiniput.\n52 Markkinoinnin ja myynnin edistäminen Johtamisprosessien ja innovatiivisuuden edistäminen Työntekijöiden tyytyväisyyden lisääminen Ydintoiminnan tuottavuuden lisääminen Joustavuuden lisääminen Kustannusten minimoiminen 51 Taulukko 2 Kiinteistöstrategioiden lisäarvokanavat ja niiden toteutumista tukevat tilapreferenssiniput Vuokrakustannukset Vuokrasopimuksen pituus Vuokrasopimuksen joustavuus Vuokrasuhteen lisäarvopalvelut Sijainti ja saavutettavuus julkisilla kulkuneuvoilla x x Sijainti ja saavutettavuus yksityisillä kulkuneuvoilla x x x Saavutettavuus kevyellä liikenteellä x x Tukipalvelut kevyenliikenteen hyödyntämiseksi x Sijainti kaupungin keskustan suhteen x x Sijainti lentokentän suhteen x x Sijainti sidosryhmiin nähden x x Verkostoituminen rakennuksessa x Mielikuva alueesta x x Liikuntamahdollisuudet x Henkilökohtaiset palvelut x Työhön liittyvät palvelut x Rakennuksen antama mielikuva ja imago x x Sisäilmaston säätömahdollisuudet x x x Fyysinen joustavuus x Ympäristövaikutukset x x Tiimityöskentelyn tukeminen x Yksilötyö x Tilatyyppien käyttö ja saatavuus x x x Virtuaalisuus x x Yksilön vaikutusmahdollisuudet x x x x x Jokainen tilapreferenssinippu voi esiintyä useammassa kuin yhdessä kiinteistöstrategisessa lisäarvokanavassa, sillä useat tilapreferenssiniput sisälsivät sellaisia tiloihin liit-\n53 52 tyviä preferenssiattribuutteja, että niiden voitiin katsoa tukevan useamman kiinteistöstrategisen lisäarvokanavan toteutumista. Taulukosta 2 havaitaan, että lukumääräisesti eniten, 13 kappaletta tilapreferenssinipuista liittyy työntekijöiden tyytyväisyyden lisäämiseen. Aiemmin kuviossa 6, jossa esiteltiin Lindholmin (2006) malli kiinteistöstrategisista lisäarvokanavista, määriteltiin myös kunkin lisäarvokanavan sisältö. Työntekijöiden tyytyväisyyttä lisää esimerkiksi työntekijöiden huomioiminen sijaintien valinnassa. Tämän vuoksi sijaintiin ja saavutettavuuteen sekä yksilön vaikutusmahdollisuuksiin liittyvien tilapreferenssinippujen ja niihin sisältyvien preferenssien tulisi olla tärkeitä tämän strategian valinneille organisaatioille. Työntekijöiden tyytyväisyyttä lisäävät myös miellyttävät työskentelyolosuhteet ja työtilat, joten alueen ja rakennuksen antaman mielikuvan sekä sisäilmaston säätömahdollisuuksien tulisi lukeutua tämän strategian valinneiden organisaatioiden tärkeiden tilapreferenssinippujen ja sitä kautta preferenssien joukkoon. Markkinoinnin ja myynnin edistäminen organisaation kiinteistöstrategian lisäarvokanavana tarkoittaa sitä, että valitaan asiakkaita houkuttelevia sijainteja ja tiloja sekä hyödynnetään kiinteistöjen imagoarvoa. Lisäksi tulisi luoda brändiä tukevia tiloja ja tilaratkaisuja sekä tarjota myyntiä tukeva työympäristö. Näiden tavoitteiden saavuttamiseksi organisaation tulisikin panostaa jälleen sijaintiin ja saavutettavuuteen liittyviin tilapreferenssinippuihin sekä rakennuksen ja alueen antamiin mielikuviin. Myös ympäristövaikutusten huomioimisen voidaan katsoa tukevan myynnin ja markkinoinnin edistämiseen pyrkivää kiinteistöstrategiaa. Taloudellisen-, sopimuksellisen-, toiminnallisen- ja fyysisen joustavuuden tavoittelu on osa kiinteistöstrategian lisäarvokanavaa, jonka tavoitteena on organisaation joustavuuden lisääminen. Tätä tukeakseen organisaation tulisikin huomioida taulukossa 2 esitetyistä tilapreferenssinipuista ja näiden sisältämistä preferensseistä vuokrasopimuksen pituuteen ja joustavuuteen sekä vuokrasuhteen lisäarvopalveluihin liittyvät tekijät. Joustavuutta lisää myös työhön liittyvien palveluiden hyödyntäminen (esimerkiksi aula- ja postituspalvelut), sisäilmaston säätömahdollisuudet, tilojen fyysinen muunneltavuus ja erilaisten tilatyyppien käyttö, kuten isojen ja pienien neuvotteluhuoneiden oikea suhde. Lisäksi myös virtuaalisten työskentelymahdollisuuksien tarjoaminen tuo toiminnallista joustavuutta organisaatiolle. Ydintoiminnan tuottavuuden lisääminen kiinteistöstrategian lisäarvokanavana tarkoittaa sitä, että tiloja ylläpidetään niin, että tuotantoprosessi on optimaalinen ja että tilat sekä sisäilmasto tukevat tuottavuutta. Näin ollen tilatyyppien käyttöön ja saatavuuteen sekä sisäilmaston säätömahdollisuuksiin liittyvät tilapreferenssiniput ovat osana strategiavalintoja. Lisäksi tavoitteena on logistiikan parantaminen sijaintien ja suunnittelun kautta. Tämä tarkoittaa sitä, että yksityisautoiluun ja lentokentän läheisyyteen liittyvien tilapreferenssinippujen tulisi olla merkityksellisiä strategisten valintojen valossa.\n54 53 Minimoitaessa toimitiloihin liittyviä kustannuksia pyritään karsimaan niin rahoituskuin operatiivisista kustannuksista. Vuokrakustannukset -tilapreferenssinippu ja sen sisältämien preferenssien tulisikin olla osa kustannusten minimointiin pyrkivän organisaation strategisia valintoja. Kustannusten minimointiin kuuluu myös työtilojen käytön tehostaminen, eli tilatyyppien käyttö ja saatavuus -tilapreferenssinippu tukee tätä strategiaa. Lindholm (2006) on myös mallissaan nostanut kestävän kehityksen periaatteiden soveltamisen osaksi kustannusten minimoimisen kiinteistöstrategiaa, joten ympäristövaikutukset -tilapreferenssinippu ja sen preferenssit tulee huomioida tätä strategiaa tarkasteltaessa. Johtamisprosessien ja innovatiivisuuden edistäminen kiinteistöstrategian lisäarvokanavana merkitsee sitä, että työtilat tukevat strategian implementointia, innovaatioprosessia sekä tietotyötä. Näin ollen tiimityöskentelyn tukemisen, yksilötyön ja virtuaalisuuden -tilapreferenssiniput ja niiden sisältämät preferenssit tulisi huomioida strategisten ratkaisujen kautta. Lindholmin (2006) mallin mukaisesti organisaatio voi valita kuudesta kiinteistöstrategisesta lisäarvokanavasta ne, joiden se kokee parhaiten tukevan oman taloudellisen strategiansa toteutumista. Mitä näistä lisäarvokanavista organisaatiot sitten pitävät tärkeimpinä? Preferenssit -kyselyssä pyydettiin vastaajia pohtimaan nykyisiä toimitilojaan ja harkitsemaan mitä kolmea ominaisuutta he pitävät tärkeimpänä liittyen toimitilojen sopivuuteen organisaation ydinliiketoimintaan nähden. Toimitiloihin liittyvät ominaisuudet oli muotoiltu lähes kuten Lindholmin (2006) mallin kuusi kiinteistöstrategista lisäarvokanavaa, eli vastaaja sai valita lisäarvokanavista kolme tärkeintä laittaen nämä tärkeysjärjestykseen (1=tärkein, 2=toiseksi tärkein, 3=kolmanneksi tärkein). Kuvioon 11 on merkitty lukumäärittäin montako ykköstä, kakkosta ja kolmosta kukin lisäarvokanava sai. Tärkein Toiseksi tärkein Kolmanneksi tärkein Toimitilat tukevat organisaation markkinointia, myyntiä ja imagoa Toimitilat tukevat henkilöstön innovatiivisuutta ja luovuutta Toimitilat tukevat henkilöstön hyvinvointia ja viihtyisyyttä Toimitilat tukevat työn tehokkuutta ja työntekijöiden tuottavuutta Toimitilat tukevat organisaation joustavuutta Toimitilat tukevat organisaation kustannussäästöjä Kuvio 11 Kiinteistöstrategian lisäarvokanavien yhteys ydinliiketoimintaan Kuviosta 11 havaitaan, että lukumääräisesti eniten kaikista vastauksista ja samalla myös eniten ykkösiä sai työn tehokkuuden ja työntekijöiden tuottavuuden tukeminen toimitilojen avulla. Toiseksi eniten vastauksia ja eniten toiseksi tärkein vastauksia keräsi\n55 54 henkilöstön hyvinvoinnin ja viihtyisyyden tukeminen. Nämä kärkisijoja pitävät, henkilöstöön liittyvät tekijät kertovat siitä, miten organisaatiot arvostavat henkilöstöä tärkeimpänä resurssinaan ja haluavat toimitilavalinnoillaan vaikuttaa henkilöstön viihtyvyyteen ja tehokkuuteen. Työn tehokkuuden ja työntekijöiden tuottavuuden tukeminen toimitilojen avulla nousi siis vastauksissa tärkeimmäksi kiinteistöstrategiseksi lisäarvokanavaksi. Tämä merkitsee preferenssityökalun näkökulmasta tarkasteltuna sitä että Lindholmin (2006) mallissa ydintoiminnan tuottavuuden lisääminen nimellä olevan kiinteistöstrategiseen lisäarvokanavaan taulukossa 2 yhdistettyjen tilapreferenssinippujen olisi myös pitänyt saada paljon erittäin tärkeä ja melko tärkeä vastauksia kyselyssä. Preferenssityökalun toimintaperiaatteen mukaisesti organisaatio joka on valinnut ydintoiminnan tuottavuuden lisäämisen kiinteistöstrategiseksi lisäarvokanavakseen, on tehnyt sen tukeakseen tuottavuuteen perustuvaa taloudellista strategiaansa. Näin ollen organisaation tulisi preferoida sellaisia yksittäisiä tilaan liittyviä tekijöitä, jotka ovat linjassa kiinteistöstrategisten valintojen kanssa. Preferenssityökalun mukaisesti ydintoiminnan tuottavuuden lisääminen -lisäarvokanavaa tukevat sijainti ja saavutettavuus yksityisillä kulkuneuvoilla, sijainti lentokentän suhteen, sisäilmaston säätömahdollisuudet sekä tilatyyppien käyttö ja saatavuus -tilapreferenssiniput. Taulukosta 1 havaitaan, että sijainti ja saavutettavuus yksityisillä kulkuneuvoilla -tilapreferenssinipun keskiarvo on 1,70, sijainti lentokentän suhteen -tilapreferenssinipun keskiarvo on 3,13, sisäilmaston säätömahdollisuudet -tilapreferenssinipun keskiarvo on 1,54 sekä tilatyyppien käyttö ja saatavuus -tilapreferenssinipun keskiarvo on 2,60. Sijainti ja saavutettavuus yksityisillä kulkuneuvoilla -tilapreferenssinipun ja sisäilmaston säätömahdollisuudet -tilapreferenssinipun alle kahden jäävät keskiarvot osoittavat, että näitä tilapreferenssinippuja on pidetty keskimääräisesti erittäin tärkeänä ja melko tärkeänä eli nämä ovat preferenssityökalun sisällön kanssa linjassa. Sijainti lentokentän suhteen sekä tilatyyppien käyttö ja saatavuus -tilapreferenssinippujen korkeammat keskiarvot taas puolestaan osoittavat että näitä ei ole pidetty keskimääräisesti kovinkaan tärkeinä, joten preferenssityökalun käyttö ohjeistaisi preferoimaan enemmän näitä tekijöitä.\n56 55 5 TYÖKALUN KUVAUS Tässä luvussa esitellään preferenssityökalun sisältöä ja sen sisällön muodostumiseen vaikuttaneita tekijöitä. Työkalua on havainnollistettu tässä kuvioin, mutta se on liitetty tutkimuksen oheen myös CD-ROM -levylle (liite 3) ja näin ollen sitä on myös tämän tutkimuksen lukijan mahdollista testata ja käyttää. Strategiakirjallisuudesta saatua teoreettista taustaa hyödyntämällä voidaan muodostaa työkalu, joka auttaa yritystä tunnistamaan sellaisia preferenssejä, jotka tukevat sitä strategian toteutuksessa ja tavoitteiden saavuttamisessa. Kuten luvussa 3.2 todettiin, preferenssityökalun organisaatiotason strategisia valintoja kartoittamaan määriteltiin yritystoiminnan perusperiaate eli omistajien varallisuuden kasvu. Näin ollen havainto siitä, että se on saavutettavissa joko kasvattamalla tuottoja (kasvustrategia) tai parantamalla tuottavuutta (tuottavuusstrategia) muodostui työkalussa tapahtuvan taloudellisen strategian kartoituksen periaatteeksi. Kuviossa 12 on havainnollistettu työkalun strategiaa kartoittava osio. Kuvio 12 Preferenssityökalun organisaation strategiaa kartoittava osio Strategiaa kartoittavassa osiossa vastaaja valitsee ne keinot, joita hänen edustama organisaatio hyödyntää strategisina lähtökohtinaan. Esimerkissä vastaaja on valinnut en-\n57 56 simmäisen vaihtoehdon, eli organisaation strategia perustuu olemassa olevien asiakassuhteiden syventämiseen. Nämä valinnat siirtyvät suoraan tulos 1 -osioon kertomaan mitä strategiaa organisaatio ilmoittaa toteuttavansa ja näin ollen siihen voidaan verrata valittuja preferenssejä ja sitä, ovatko nämä valinnat linjassa keskenään. Vastaaja voi myös jättää tämän ja kiinteistöstrategiaa kartoittavan osion täyttämättä, jolloin hän saa tuloksena työkalusta vain listauksen preferensseistä, joita organisaatio pitää tärkeinä, ilman linkitystä organisaation strategiaan (tulos 2). Preferenssityökalun seuraavassa vaiheessa vastaaja valitsee millaisia kiinteistöjohtamisen strategioita organisaatio hyödyntää (kuvio 13). Kuvio 13 Preferenssityökalun kiinteistöstrategiaa kartoittava osio Työkalun lähtökohdaksi organisaatioiden kiinteistöstrategian kartoitukselle valittiin Lindholmin (2006) malli kiinteistöjohtamisen lisäarvokanavista. Työkalussa on vastausvaihtoehtoina kuusi kiinteistöstrategian toteutuskeinoa ja vastaaja voi valita näistä ne, joita hänen organisaationsa hyödyntää. Esimerkkinä kuviossa 13 vastaaja on valinnut kolme kiinteistöstrategiaa, joita organisaatiossa hyödynnetään. Samoin kuin työkalun ensimmäisessä, organisaation strategiaa kartoittavassa osuudessa, tässäkin nämä vastaajan tekemät valinnat siirtyvät tulos 1 -osioon muistuttamaan vastaajaa tekemistään valinnoista ja toimimaan pohjana preferenssien valinnoista saatujen tulosten vertailussa.\n58 57 Seuraavassa vaiheessa työkalua siirrytään yksittäisten preferenssitekijöiden, eli attribuuttien arvottamiseen (kuvio 14). Preferenssit -hankkeessa aiemmin tehtyä kyselyä hyödynnettiin tässä työkalun osassa attribuuttien osalta. Kuvio 14 Preferenssityökalun preferenssiattribuutteja kartoittava osio Kyselyssä oli kehitelty kattava listaus erilaisista työympäristöihin liittyvistä preferensseistä. Kyselyssä attribuutit oli jaoteltu kolmeen osioon, jotka olivat sijaintiin ja alueeseen liittyvät preferenssit, rakennukseen liittyvät preferenssit ja työskentelytilaan liittyvät preferenssit. Lisäksi muun muassa palveluihin liittyvät kysymykset oli asetettu kahdelle eri tasolle jotka ovat kävelyetäisyyden päässä toimistorakennuksesta olevat palvelut, jotka kuuluvat sijaintiin ja alueeseen liittyviin preferensseihin. Palvelut toimistorakennuksessa kuuluvat rakennukseen liittyviin preferensseihin, mihin kuuluvat myös ympäristötehokkuuteen liittyvät elementit. Tätä samaa jaottelua hyödynnettiin myös preferenssityökalussa, jotta preferenssit olisivat luokiteltu loogisesti, olematta kuitenkaan siinä järjestyksessä, joka muodostaa linjauksen strategisiin valintoihin. Vastaajan tulee arvottaa jokainen attribuutti joko arvolla 0, 1 tai 2 (0=ei tärkeä, 1=tärkeä, mutta olemme valmiita tinkimään tästä tai 2=tärkeä, emmekä ole valmiita tinkimään tästä). Vastaaja antaa jokaiselle preferenssille arvon ja tämän perusteella tiedot attribuuttien preferoinnista siirtyvät tulokset -osioihin. Kaikkia kyselyssä esiintyneitä attribuutteja ei käytetty työkalussa, vaan niistä karsittiin toistoa aiheuttavat attribuutit ja näin saatiin kysymysten määrää pienennettyä käyttäjäystävällisemmäksi. Esimerkkinä toimivassa kuviossa 14 vastaaja on preferoinut kahta vuokrasuhteisiin liittyvää attribuuttia arvolla 2, eli niin tärkeänä ettei niistä olla valmiita luopumaan. Kolmea vuokrasuhdeattribuuttia taas pidettiin tärkeänä, mutta niistä ollaan valmiita tinkimään. Attribuuteista kaksi ei ollut lainkaan tärkeitä.\n59 58 Kun vastaaja on arvottanut kaikki preferenssit, voidaan näistä muodostaa tuloksia. Työkalun ensimmäisessä tulososassa yhdistetään organisaation strategiset valinnat ja sen preferoimat attribuutit (kuvio 15). Kuvio 15 Preferenssityökalun tulos 1 -osio Kyselyä hyödynnettiin työkalun muodostamisessa pääasiallisesti tilapreferenssinippujen muodostumisen kautta. Saadut tilapreferenssiniput yhdistettiin aina sellaiseen kiinteistöstrategian lisäarvokanavaan, jonka toteuttamiseen liittyviä preferenssejä tilapreferenssinipun vastaukset koskevat. Näin saatiin se linjaus, jonka mukaan yksittäiset attribuutit ja niiden preferointi liittyvät tiettyyn strategiseen valintaan. Taulukossa 2 on määritelty jokainen tilapreferenssinippu ja se kiinteistöstrategian lisäarvokanava, johon kyseiseen tilapreferenssinippuun sisältyvät attribuutit liittyvät. Vastaaja antaa työkalun preferenssiattribuutit -osiossa arvon jokaiselle yksittäiselle tekijälle ja laskemalla yhteen tilapreferenssinippuun kuuluvien attribuuttien arvot, saadaan esille ne preferenssit, joita organisaatio pitää tärkeänä kuten myös mihin kiinteistöstrategiaan ne kuuluvat. Preferenssityökalun tulos 1 -osiossa on ensin kerrottu mitkä organisaation strategiset ja kiinteistöstrategiset valinnat ovat teorian näkökulmasta linjassa keskenään. Seuraavassa kohdassa näkyvät vastaajan (eli organisaation) antamat strategiaan ja kiinteistöstrategiaan liittyvät valinnat ja näin ollen vastaaja voi verrata omia tuloksiaan siihen,