Manual do empreendedor 2016\nWesley Wittstock BTech Construction... by Wesley Wittstock 80 views\nRute Sousa Martins , Investment Professional at Investment Professional\n1. Manual do Empreendedor 1 O empreendedorismo é um fenómeno crescente em todo o mundo, contribuindo para o desenvolvimento económico e social do país. Face à relevância deste fenómeno nas sociedades, nos Açores, o Governo Regional tem vindo a incrementar programas e ou atividades com vista a fomentar o espírito empreendedor. Neste sentido, o Governo dos Açores aprovou um Plano Estratégico para o Fomento do Empreendedorismo 2013-2016 que visa essencialmente a criação de um ecossistema favorável ao empreendedorismo nos Açores, envolvendo o Governo, as empresas, as entidades do sistema científico e tecnológico regional, o sistema de ensino e a sociedade civil, que deverão, segundo este Plano, “intervir de forma concertada nos seus diferentes domínios de atuação para fomentar a atividade empreendedora na Região e maximizar os resultados socioeconómicos daí decorrentes”. Com esta medida, o Governo dos Açores quer dotar a Região de “um instrumento que permita, através de um conjunto de medidas coerentes e devidamente articuladas, agir sobre os principais fatores estruturantes para o estímulo da atividade empreendedora”, bem como reconhecer a “importância do empreendedorismo na promoção da inovação e da competitividade e assinalar os Açores como uma região particularmente favorável ao empreendedorismo, enquanto ferramenta capaz de potenciar a criatividade necessária ao desenvolvimento económico”. O Manual do Empreendedor, agora atualizado, pretende, mais uma vez, disponibilizar um vasto conjunto de informações destinadas a empreendedores e futuros empresários. Esta iniciativa pretende ser um instrumento útil no apoio ao desenvolvimento e concretização de ideias de negócio. Enquadramento\n2. Manual do Empreendedor 2 Índice 1 – Introdução 4 2 – O Empreendedor 7 2.1. CARACTERÍSTICAS 7 2.2. EQUIPA 9 2.3. AUTOAVALIAÇÃO 11 3 – A ideia como ponto de partida 12 3.1. A IDEIA 12 3.2. AVALIAÇÃO DA IDEIA 13 3.3. PROTEÇÃO DA IDEIA 13 4 – Mercado 16 4.1. ESTUDO DE MERCADO 16 5 – Plano de Negócios 19 6 – Criação da Empresa 27 6.1. COMO CRIAR UMA EMPRESA 27 6.1.1. Método tradicional 28 6.1.2. Empresa na Hora 29 6.1.3. Empresa Online 30 6.2. OUTRAS FORMAS DE INICIAR UM NEGÓCIO 31 6.2.1. Aquisição de uma empresa existente 31 6.2.2. Franchising 32 6.2.3. Spin-Off 34 6.2.4. MBI ou MBO 34 6.3. FORMAS JURÍDICAS 34 6.3.1. Empresário em Nome Individual 35 6.3.2. Sociedades Unipessoais por Quotas 36 6.3.3. Sociedade por quotas 37 6.3.4. Sociedades Anónimas 38 6.3.5. Cooperativas 39 7 - Financiamento 44 7.1. FINANCIAMENTO DO INVESTIMENTO 45 7.1.1. Capital Próprio 45 7.1.2. Capital de Risco 45 7.1.3. Business Angels 46 7.1.4. Crowdfunding - Regime Jurídico do Financiamento Colaborativo 46 7.1.5. Capitais Alheios 47 7.1.5.1. Crédito bancário ao investimento médio/longo prazo 47 7.1.5.2. Leasing mobiliário 47 7.1.5.3. Leasing imobiliário 48 7.2. FINANCIAMENTO DA ATIVIDADE CORRENTE 48 7.2.1. Créditos de curto prazo 48 7.2.2. Desconto comercial 48 7.2.3. Conta corrente caucionada 49 7.2.4. Desconto livranças 49 7.2.5. Créditos Documentários 49 7.3. INCENTIVOS AO INVESTIMENTO 49 7.3.1. Subsistema de Incentivos para o fomento da base económica de exportação 51 7.3.2. Subsistema de Incentivos para a Internacionalização 51 7.3.3. Subsistema de Incentivos para o Urbanismo Sustentável Integrado 51\n3. Manual do Empreendedor 3 7.3.4. Subsistema de Incentivos para a Qualificação e Inovação 52 7.3.5. Subsistema de Incentivos para o Empreendedorismo Qualificado e Criativo 52 7.3.6. Subsistema de Incentivos para o Desenvolvimento Local 53 7.3.7. Subsistema de Apoio à Eficiência Empresarial 54 7.3.8. O Programa de Desenvolvimento Rural para a Região Autónoma dos Açores, designado por ProRural+ 56 8 – Gestão da Empresa 58 8.1. PLANEAMENTO ESTRATÉGICO 58 8.2. MARKETING 62 9 – Sistema Fiscal 66 9.1. IRC 67 9.2. IRS 68 9.3. IVA 70 9.4. IMI 72 9.5. IMPOSTO DE SELO 73 9.6. IMT 75 9.7. BENEFÍCIOS FISCAIS 76 10 – Recursos Humanos 79 10.1. CONTRATAÇÃO 79 10.2. INCENTIVOS AO EMPREGO 82 10.2.01. Programa Criação do Próprio Emprego - Premium, abreviadamente designado por CPE – Premium 83 10.2.02. Integra + e Integra Start Up 84 10.2.03. Integra e Integra Jovem 84 10.2.04. PIIE - Programa de Incentivo à Inserção do Estagiar L e T 86 10.2.05. Programa Investir - Azores 86 10.2.06. Programa IdeiaJovem Invest 87 10.2.07. Mercado Social de Emprego/Integração no Mercado de Emprego de trabalhadores Portadores de Deficiência 88 10.2.08. Berço de Emprego 89 10.2.09. Programa Agricultura + 90 10.2.10. Estagiar 91 10.3. FORMAÇÃO 93 10.4. SEGURANÇA SOCIAL 93 10.5. RELATÓRIO ÚNICO 95 10.6. SEGURANÇA NO TRABALHO 96 11 – Licenciamentos 97 11.1. REGIME DE AUTORIZAÇÃO PRÉVIA DE LICENCIAMENTO COMERCIAL 97 11.2. LICENCIAMENTO INDUSTRIAL 98 11.3. LICENCIAMENTO ZERO 100 11.4. LICENCIAMENTO DA ATIVIDADE TURÍSTICA 101 11.4.1. Empreendimentos Turísticos 101 11.4.2. Alojamento Local 103 11.4.3. Estabelecimentos de Restauração e Bebidas 104 11.4.4. Animação Turística 104 11.4.5. Agências de Viagens e Turismo 106 11.4.6. Rent-a-Cars 106\n4. Manual do Empreendedor 4 1 Introdução Quando falamos de empreendedorismo ou de oportunidades empreendedoras não podemos esquecer algumas exigências que são fundamentais para que um indivíduo seja capaz de reconhecer uma oportunidade: o conhecimento prévio que detém sobre determinada área e que lhe permite compreender melhor todos os aspetos relacionados com essa mesma área, e as suas aptidões intelectuais que estão diretamente relacionadas com a capacidade para avaliar essas oportunidades. Portugal é o país da Europa onde a vontade de empreender é mais elevada. No entanto, é também aquele onde, o caminho que leva da vontade aos atos, é o mais longo. Encurtar esse caminho é a função das sociedades que tentam a todo o custo desafiar os seus agentes para que estes debatam, promovam e expliquem o empreendedorismo, dentro das empresas ou fora delas. O presente Manual assume-se como um contributo ao percurso essencial do empreendedor; um contributo pela via da informação. Dividido em três partes distintas e complementares, o Manual do Empreendedor reúne um conjunto de informações de carácter geral. Numa primeira parte é possível encontrar um enquadramento teórico do empreendedorismo. Ao tentar responder às mais diversas perguntas, a primeira parte deste documento procura mostrar de que são feitos os empreendedores. Como elaborar um plano de negócios, como criar uma empresa e qual a forma jurídica mais adequada são alguns dos pontos que compõem a segunda parte do Manual do Empreendedor que termina com a gestão da empresa. Já a última parte percorre os caminhos que vão desde o financiamento, passando pelo planeamento estratégico e pela gestão dos recursos humanos.\n5. Manual do Empreendedor 5\n6. Manual do Empreendedor 6 Guia para Empreendedores Condições Base Ideia (Produto ou serviço inovador) Personalidade (adepto do risco) Equipas (capacidade para reunir equipas com competência técnica e de gestão) Preparação Plano de Negócios Financiamento Criação da Empresa Contratar Gerir\n7. Manual do Empreendedor 7 Nunca como hoje, as empresas precisaram tanto de verdadeiros empreendedores. Cada funcionário deve ter a atitude e comportamentos de “dono do negócio” e as empresas de sucesso são aquelas que têm nos seus quadros verdadeiros “empreendedores”. O espírito empreendedor surge com uma nova cultura empresarial que hoje se tenta incutir nas sociedades. O sucesso das empresas depende do trabalho desenvolvido pelos empresários e colaboradores que, nos últimos anos, têm sofrido pressões quanto à necessidade de desenvolverem uma capacidade empreendedora que contrarie a cultura vigente, caracterizada, tanto ao nível do ambiente familiar e escolar, como das mentalidades, por aspetos ligados à aversão ao risco e à falta de iniciativa própria dirigida à dinamização de projetos empresariais que tenham em conta os novos fatores competitivos. Para se ser um empreendedor de sucesso é essencial que se tenha algumas características específicas. A garra, a força de vontade e a determinação são, talvez, as mais importantes, mas há outras a considerar. 2 O Empreendedor 2.1. CARACTERÍSTICAS\n8. Manual do Empreendedor 8 Quais as características necessárias para se ser um bom empreendedor? Algumas características são decisivas para quem pretende entrar no mundo dos negócios. Conheça e procure desenvolvê-las: \tAssumir riscos – Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso aprender a geri-los. Arriscar significa ter coragem para enfrentar desafios, ousar a execução de um empreendimento novo e escolher os melhores caminhos, conscientemente; \tAproveitar oportunidades – Tem que estar sempre atento e ser capaz de perceber, no momento certo, as oportunidades de negócio que o mercado oferece; \tConhecer o ramo – Quanto mais dominar o ramo em que pretende atuar, maiores serão as oportunidades de conseguir ter êxito. Se já tem experiência no sector, ótimo. Se não tem, procure aprender através de cursos, livros, centros de tecnologia, ou, até mesmo, com outros empresários; \tSaber organizar – Ter senso de organização e capacidade de utilizar recursos humanos, materiais e financeiros de forma lógica e racional. A organização facilita o trabalho e economiza tempo e dinheiro; \tTomar decisões – Ser capaz de tomar decisões corretas no momento exato, estar bem informado, analisar friamente a situação e avaliar as alternativas para poder escolher a solução mais adequada. Esta qualidade requer vontade de vencer obstáculos e confiança em si mesmo; \tSer líder – Saber definir objetivos, orientar a realização de tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, incentivar pessoas no rumo das metas definidas e produzir condições de relacionamento equilibrado entre a equipa de trabalho envolvida no empreendimento; \tTer talento – E uma certa dose de inconformismo diante das atividades rotineiras para transformar simples ideias em negócios efetivos; \tSer independente – Precisa “soltar as amarras” e determinar quais os passos a seguir, abrir caminhos, decidir o rumo a tomar; \tManter o otimismo – Nunca deixar de ter a esperança de ver os seus projetos realizados, porque quem é bem informado conhece o chão que pisa e tem confiança no seu desempenho profissional. Além dos aspetos acima mencionados o empreendedor tende a ser: \tVisionário – O empreendedor é uma pessoa que consegue ver oportunidades antes das outras. Para o empreendedor verdadeiro, dificuldades podem, potencialmente, significar oportunidades. \tEnérgico – O empreendedor possui uma dose de energia para se lançar em novas realizações, que usualmente exigem intensos esforços iniciais. O empreendedor dispõe dessa reserva de energia, vinda do seu entusiasmo e motivação. \tAuto motivador e entusiasta – O empreendedor é capaz de uma auto motivação relacionada com desafios e tarefas em que acredita. O empreendedor não necessita de prémios externos, como compensação financeira. Como consequência da sua motivação, o empreendedor possui um grande entusiasmo pelas suas ideias e projetos. \tAssumir o controlo – O empreendedor acredita que a sua realização depende de si mesmo e não de forças externas sobre as quais não tem controlo. O empreendedor vê-se como capaz de controlar a si mesmo e de influenciar o meio de tal modo que possa atingir os seus objetivos. \tVoltado para a equipa – O empreendedor em geral não é somente um fazedor, no sentido obreiro da palavra. O empreendedor cria equipas, delega, acredita nos outros, obtém resultados por meio de outros.\n9. Manual do Empreendedor 9 2.2. EQUIPA Do trabalho da equipa depende o sucesso da empresa. Mintzberg, considera que uma Empresa é uma organização constituída por um conjunto de pessoas e recursos humanos, materiais e financeiros com a finalidade de produzir produtos e ou serviços, a preços razoáveis, para incrementar a qualidade de vida dos clientes, fornecedores, acionistas, empregados e da comunidade.\n10. Manual do Empreendedor 10 Porque devo valorizar o trabalho em equipa? Cada vez mais o trabalho em equipa é valorizado, porque ativa a criatividade e quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho individual. Para que consiga trabalhar em equipa há que ser paciente, saber aceitar as ideias dos outros, saber delegar, trabalhar, ser participativo e solidário, dialogar, planear, evitar cair no “pensamento de grupo” e aproveitar o trabalho da equipa. Que atitudes devo cultivar? \tSer paciente Nem sempre é fácil conciliar opiniões diversas. Por isso é importante que seja paciente. Procure expor os seus pontos de vista com moderação e procure ouvir o que os outros têm a dizer. Respeite sempre os outros, mesmo que não esteja de acordo com as suas opiniões. \tAceitar as ideias dos outros Às vezes é difícil aceitar ideias novas ou admitir que não temos razão, mas é importante saber reconhecer que a ideia de um colega pode ser melhor do que a nossa. Afinal de contas, mais importante do que o nosso orgulho é o objetivo comum que o grupo pretende alcançar. \tNão criticar os colegas Às vezes podem surgir conflitos entre os colegas de grupo. É muito importante não deixar que isso interfira no trabalho em equipa. Avalie as ideias do colega, independentemente daquilo que achar dele. Critique as ideias, nunca a pessoa. \tSaber delegar Ao trabalhar em equipa é importante delegar tarefas. Não parta do princípio que é o único que pode e sabe realizar uma determinada tarefa. Compartilhar responsabilidades e informação é fundamental. \tDar o exemplo Não é por trabalhar em equipa que deve esquecer as suas obrigações. Delegar tarefas é uma coisa, deixar de trabalhar é outra completamente diferente. \tSer participativo e solidário Procure dar o seu melhor e ajudar os seus colegas, sempre que seja necessário. Da mesma forma, não deverá sentir-se constrangido quando necessitar de pedir ajuda. \tCultivar o Diálogo Ao sentir-se desconfortável com alguma situação ou função que lhe tenha sido atribuída, é importante que explique o problema, para que seja possível chegar a uma solução de compromisso que agrade a todos. \tPlanear Quando várias pessoas trabalham em conjunto é natural que surja uma tendência para se dispersarem. O planeamento e a organização são ferramentas importantes para que o trabalho em equipa seja eficiente e eficaz. É importante fazer o balanço entre as metas a que o grupo se propôs e o que conseguiu alcançar no tempo previsto. \tEvitar cair no "pensamento de grupo" Quando todos os obstáculos já foram ultrapassados, e um grupo é muito coeso e homogéneo, existe a possibilidade de se tornar resistente a mudanças e a opiniões discordantes. É importante que o grupo ouça opiniões externas e que aceite a ideia de que pode errar. \tAproveitar o trabalho em equipa Afinal o trabalho de equipa acaba por ser uma oportunidade de conviver mais de perto com os seus colegas e também de aprender com eles.\n11. Manual do Empreendedor 11 2.3. AUTOAVALIAÇÃO Terei perfil para ser um empreendedor de sucesso? Mente aberta, visionário, criativo, disposto a assumir riscos, comprometido e corajoso, flexível e adaptável, racional, disposto a cooperar com outros, autossuficiente, procura o sucesso, interdependente, tem noção dos benefícios e dos custos e ser um sobrevivente. Estes são alguns dos traços típicos dos bons empresários. No entanto, não basta possuir as caraterísticas pessoais, como as que enumerámos, para se transformar num empresário de sucesso. É preciso pô-las ao serviço do seu negócio. Segundo alguns estudos, as qualidades mais comuns nos empreendedores de sucesso são as seguintes: Poderá alguma coisa correr mal? O insucesso de um empreendedor pode dever-se, essencialmente, a três fatores: \tQuestões pessoais Em grande parte dos casos, as maiores dificuldades que um empresário enfrenta são de ordem pessoal. A falta de qualificações em áreas ligadas à gestão são um verdadeiro obstáculo para muitos, acrescendo a situação de isolamento em que se encontra e a incapacidade para delegar certas tarefas. Uma outra dificuldade tem a ver com a falta de capacidade ou medo de assumir riscos. \tQuestões financeiras De igual modo importante são as dificuldades financeiras como a falta de capital, a dificuldade no acesso a financiamento ou o crédito a taxas demasiado elevadas. Por outro lado, a gestão de tesouraria é, por vezes, esquecida em detrimento do volume de vendas, esquecendo o empresário que, tanto ou mais importante que vender, é receber. Um outro erro a evitar prende-se com os gastos exagerados. Não se deixe tentar pelo mobiliário de escritório demasiado caro e que não acrescenta valor à capacidade da sua empresa nem pelos automóveis de elevada cilindrada, ou, de um modo geral, em todo o tipo de despesa não essencial para o negócio. \tIneficácia de controlo Uma outra dificuldade ou erro a evitar prende-se com o crescimento exagerado. De facto, um crescimento demasiado rápido e sem os devidos alicerces pode deitar tudo a perder já que tal, invariavelmente, acaba por se traduzir numa deterioração no serviço prestado ao cliente. Assim, é fundamental adotar medidas de controlo (práticas contabilísticas, inventários, qualidade, prazos de entrega) a partir do momento em que sozinho não consegue já abarcar toda a realidade da empresa. \tAutossuficientes São capazes de resolver as situações mais adversas sozinhos, não se atemorizando e exigindo a mesma força e rapidez aos seus colaboradores. \tGerem por objetivos Tomam as suas decisões com base em objetivos previamente traçados. \tMotivam os colaboradores O verdadeiro líder é aquele que consegue impor a sua autoridade sem ser autoritário. A motivação dos seus colaboradores é feita pela persuasão sem, no entanto, colocar em questão a sua autoridade. \tCriativos Procuram a inovação, tanto nos produtos ou serviços, como nos procedimentos. Assumem a inovação como uma forma natural de estar nos negócios. \tPrudentes O facto de assumirem os riscos das novas iniciativas não significa que não os procurem minimizar, optando pela via mais prudente. \tObjetivos Procuram o máximo de opiniões e sugestões para as suas ideias, tendo em vista manter a objetividade na tomada de decisões.\n12. Manual do Empreendedor 12 3 A ideia como ponto de partida 3.1. A IDEIA A iniciativa de criar uma empresa depende das ideias de negócio ou da intenção de investimento e do espírito empreendedor da pessoa que decide criar uma empresa. Contudo, também deve ter em atenção os seguintes aspetos: a experiência profissional, o perfil do consumidor, as oportunidades e a existência de negócios semelhantes. Começar numa atividade na qual já se tenha experiência é meio caminho andado para combater as elevadas taxas de insucesso das novas empresas. Outra receita para combater o insucesso é garantir à partida que o produto ou serviço tem mercado, clientes interessados e dispostos a pagar o preço necessário para viabilizar o seu projeto. Mas atenção, não existem receitas únicas, cada pessoa e cada ideia são um caso diferente. Assim, antes de avançar, teste a sua ideia. Porque devo considerar a ideia como ponto de partida para a criação da minha empresa? A ideia é um dos pilares fundamentais para a criação de qualquer empresa, no entanto é muitas vezes um dos aspetos mais difíceis de determinar. Para encontrar uma boa ideia é necessário estar atento ao ambiente socioeconómico, com o objetivo de descobrir um nicho de mercado (necessidade não coberta pelo mercado) ou um produto e/ou serviço que exista em outro país e que possa ser implementado nos Açores. Antes de transformar a ideia ou o projeto empresarial em realidade, o promotor deverá fazer uma análise profunda sobre aquilo que tem ou pretende oferecer ao mercado. Deve tentar responder a um conjunto de perguntas de forma clara e objetiva, das quais destacamos: \tQual é o seu negócio? \tQue tipo de produtos e/ou serviços vou oferecer ao mercado? \tQual o estado de desenvolvimento dos produtos e/ou serviços? \tQue processos e meios tecnológicos vou utilizar? \tQuem vão ser os meus clientes? \tQuem vão ser os meus fornecedores? \tQual vai ser a vantagem sobre os produtos e/ou serviços da concorrência? \tComo vou colocar os meus produtos e/ou serviços no mercado? É fundamental que concretize a sua ideia por escrito.\n13. Manual do Empreendedor 13 3.2. AVALIAÇÃO DA IDEIA Nemsempreumaboaideiadáorigemaumbomnegócio.Defacto,umaboaideiapodeserdesajustadanoespaçoe/ouno tempo e, antes de a pôr em prática, o melhor será testá-la junto daqueles a quem se destina: os seus potenciais clientes. Como devo testar e aperfeiçoar a minha ideia? \tConhecer negócios semelhantes Tente informar-se sobre a existência e o funcionamento de outros negócios semelhantes. Desta forma ficará a conhecer a concorrência que terá de enfrentar e caso esta não exista poderá significar a ausência de mercado. \tConhecer outros empreendedores Procure ler tudo o que encontrar sobre experiências vividas por outros empreendedores. Aprenda com os erros e siga os conselhos de quem já passou por essa experiência. \tConhecer o meio que o rodeia Procure saber o que as pessoas consomem e gostam de comprar. Será uma forma de realizar uma pesquisa de mercado sem gastar dinheiro. \tNão se agarrar demasiado à sua ideia Procure conhecer tudo o que diga respeito ao seu negócio e esteja recetivo a mudar a sua ideia inicial. Outras experiências poderão ser um contributo precioso para o aperfeiçoamento da sua ideia. \tOuvir outras pessoas Conte a sua ideia a familiares e amigos. As suas críticas e sugestões poderão ser extremamente valiosas. \tConhecer o seu negócio Procure informar-se sobre todos os aspetos do seu negócio: mercado, fornecedores, licenças necessárias, potenciais sócios, implicações fiscais, conhecimentos necessários, etc. Uma vez testada e aperfeiçoada a ideia, deverá ser capaz de definir com clareza o produto ou serviço que tem para oferecer e explicar o objetivo essencial do seu negócio. Só assim será capaz de definir, de modo claro e preciso, a missão da sua futura empresa. 3.3. PROTEÇÃO DA IDEIA A proteção da ideia e de todas as técnicas ou processos ligados à novidade do modelo de negócio a desenvolver deve ser acautelado pelo empreendedor quando pretender dar início à sua atividade. Algo que deverá ser feito através da propriedade intelectual. A Propriedade Industrial em conjunto com o Direito de Autor, também vulgarmente conhecido pela designação inglesa de Copyright, constitui a Propriedade Intelectual. A Propriedade Industrial tem por objeto a proteção das invenções e das criações estéticas (design), com aplicação industrial, e dos sinais distintivos do comércio, para distinguir produtos e empresas, cobrindo, assim, a proteção de um amplo leque de investimentos em inovação, tanto de carácter tecnológico como comercial. O Direito de Autor tem por objeto a proteção das obras literárias e artísticas que inclui as criações originais da literatura e das artes, relacionando-se, assim, com todas as formas e métodos de comunicação pública – livros, artigos, desenhos, pinturas, composições musicais e outros sons, filmes, programas de televisão e de rádio, sistemas computorizados de tratamento de informação, entre outros. Como posso proteger a minha ideia? Para proteger a sua ideia deve em primeiro lugar proceder à identificação do capital intelectual da empresa através de um bom diagnóstico. Este diagnóstico pode ser um elemento fundamental no processo de definição do Plano de Negócios de qualquer empresa, sendo particularmente relevante no caso das que estão em início de atividade. À identificação dos produtos ou serviços chave da empresa deve estar associada a identificação do capital intelectual.\n14. Manual do Empreendedor 14 Mas o que é o Capital Intelectual? Alguns manuais definem o Capital Intelectual como “toda a informação, transformada em conhecimento que se agrega àquele que já possui”. Ou seja o Capital Intelectual é a matéria-prima responsável pelos resultados de uma empresa e, geralmente, é composto pela soma de três fatores: - Capital Humano (ligado a todos os aspetos respeitantes aos Colaboradores da empresa e à capacidade dos mesmos para atender às expectativas dos Clientes); - Capital Estrutural (que inclui todos os recursos que suportam a atividade empresarial, tais como sistemas, procedimentos, processos e metodologias, marcas registadas, entre outros); - Capital Relacional (que relaciona a competência da empresa com a sua Base Instalada de Clientes, cujo resultado está intimamente ligado com os índices de fidelização, retenção e satisfação de Clientes, bem como com o Valor que a oferta encerra). E, em segundo lugar, definir a estratégia de proteção. Após este diagnóstico as empresas deverão desenhar uma estratégia para a proteção do seu capital intelectual, tendo em consideração vários aspetos. Se a opção da empresa passar por obter um título de Proteção Intelectual há que conhecer as várias possibilidades existentes. Em seguida há que definir o âmbito de proteção: nacional, comunitário ou internacional. Quais as modalidades de proteção da propriedade intelectual? A Proteção Intelectual está dividida em duas categorias: os Direitos de Autor e a Propriedade Industrial, cujas principais modalidades são as Patentes e Modelos de Utilidade, os Desenhos ou Modelos e as Marcas. Direitos de autor: (Copyright) protegem as criações intelectuais do domínio literário, qualquer que seja o género, a forma de expressão, o mérito, o modo de comunicação e o objetivo. Patentes: protegem por um período de até 20 anos, as invenções novas, isto é, não compreendidas no estado da técnica, resultantes de atividade inventiva e suscetíveis de aplicação industrial. Os Modelos de Utilidade visam a proteção das invenções por um procedimento administrativo mais simplificado e acelerado que o das patentes. Desenhos e Modelos: protegem a aparência da totalidade, ou de parte, de um produto resultante das características de linhas, contornos, cores, forma, textura e materiais do próprio produto e da sua ornamentação. O produto deve ser novo, ou seja, não deve ser idêntico a nenhum outro já divulgado ao público e possuir carácter singular, isto é, quando um utilizador comparar a sua aparência com a de outro produto deve, obrigatoriamente, obter uma impressão visual diferente. Marcas: (Trademark) podem ser constituídas por um sinal ou conjunto de sinais suscetíveis de representação gráfica, desenhos, letras, números, sons, a forma do produto ou da respetiva embalagem, desde que sejam adequados a distinguir os produtos ou serviços de uma empresa dos de outras empresas. Também as frases publicitárias, para os produtos ou serviços a que respeitem, podem constituir marca desde que possuam carácter distintivo. Capital Humano Capital Estrutural Capital Relacional Capital Intelectual\n15. Manual do Empreendedor 15 Como e onde é feito o registo da propriedade industrial? Antes de apresentar um pedido deve ter em atenção alguns cuidados prévios que, embora não sejam obrigatórios, devem ser cumpridos, de modo a que não venha a gastar tempo e dinheiro num pedido que, à partida, não tem viabilidade. Sendo certo que nem todas as marcas, patentes, desenhos ou modelos (ou outras modalidades) podem ser protegidos, deverá procurar saber o que existe e o que pode ou não ser objeto de proteção, bem como o que já se encontra prioritariamente protegido. No caso das patentes, dos modelos de utilidade e dos desenhos ou modelos é ainda importante que tenha em conta se o que pretende proteger ou registar já foi objeto de algum tipo de divulgação ao público. Se já tiver efetuado alguma divulgação pública a mesma pode inviabilizar a proteção. O registo da propriedade industrial envolve custos, materializados no pagamento de taxas periódicas, nos prazos legais, para que os direitos não percam a validade. Em Portugal compete ao INPI – Instituto Nacional de Propriedade Industrial atribuir o registo dos direitos. O pedido de registo pode ser feito online – de um modo simples e imediato – através do site: http://www.marcasepatentes.pt. INPI – Instituto Nacional de Propriedade Industrial Campo das Cebolas 1149-035 Lisboa Tel: 21 881 81 00 Fax: 21 886 98 59 Linha Azul: 808 200 689 Para dúvidas ou questões sobre Marcas, Patentes ou outras modalidades de Propriedade Industrial contacte através do correio electrónico: servico.publico@inpi.pt. Se pretender proteger a sua invenção nos países contratantes da Patente Europeia (todos ou só alguns), pode requerer um pedido de Patente Europeia através de um procedimento único e centralizado no IEP - Instituto Europeu de Patentes, através do seguinte endereço eletrónico: http://www.epo.org/. O âmbito da patente concedida pelo IEP é igual em todos os países designados, mas esta só produz efeitos após a respetiva validação. Entende-se por validação, a entrega, no Instituto de cada país, de uma tradução da patente concedida, na língua oficial desse país. Para mais informações e esclarecimento de dúvidas, poderá consultar no site do IEP a página www.epo.org/contact. O IEP disponibiliza também para o mesmo fim, o n.º de telefone gratuito 00 800 80 20 20 20. Se pretender proteger a sua invenção em qualquer um dos países contratantes do Tratado de Cooperação em Matéria de Patentes (PCT) pode fazer um pedido de patente internacional. Este instrumento de proteção é gerido pela OMPI – Organização Mundial de Propriedade Intelectual/WIPO- World Intellectual Property Organization). O pedido internacional permite fazer um único pedido de patente, válido para vários países, numa única língua e com uma publicação única. Ainda durante a fase internacional, o requerente tem acesso a um relatório de pesquisa e a uma opinião escrita que analisa os requisitos de patenteabilidade referentes à sua invenção. Para dúvidas ou questões sobre Marcas, Patentes ou outras modalidades de Propriedade Industrial a nível internacional aceda ao portal: http://www.wipo.int/portal/en/.\n16. Manual do Empreendedor 16 4 Mercado 4.1. ESTUDO DE MERCADO Porquê fazer um Estudo de Mercado? O estudo de mercado desempenha uma função chave na elaboração de qualquer projeto de criação de empresa. Toda a construção da futura organização se apoiará nas conclusões que serão apresentadas neste estudo. Será necessário verificar se o produto ou serviço poderá ser vendível, antes de escolher qualquer estatuto jurídico ou decidir como produzir ou comercializar. Os estudos de mercado irão permitir verificar se o mercado existe realmente, qual a sua evolução, confirmar o acerto da atividade escolhida e determinar o tamanho ideal da sua empresa. Assim, deverá conhecer melhor o funcionamento do mercado, determinando, com a máxima precisão, aquilo que vai vender, a quem vai vender e qual o posicionamento face aos produtos existentes. Por outro lado, terá uma noção bem mais exata dos custos associados à atividade que irá exercer.\n17. Manual do Empreendedor 17 Quais os agentes a serem tidos em conta no Estudo de Mercado? Num Estudo de Mercado é fundamental ter em atenção três grandes grupos de agentes:   \tA procura – neste âmbito deverá identificar a natureza das empresas e organizações, os hábitos e comportamentos dos clientes potenciais, bem como as suas atitudes e motivações. \tA oferta – os estudos de mercado sobre este ponto deverão recair sobre os produtos e serviços à disposição no mercado, as empresas concorrentes e a organização da generalidade dos agentes presentes no mercado. \tO ambiente de mercado – neste ponto enquadra-se todos aqueles que, direta ou indiretamente, têm influência sobre o mercado.   Após ter concluído este processo, será capaz de responder a perguntas tão específicas, tais como: “Que idades têm os meus clientes potenciais?”, “Qual a sua ocupação profissional?”, “Qual é o seu comportamento perante a aquisição de produtos?”, “Como é que gostam de ser abordados?”, “Qual o grau de necessidade dos produtos da empresa?” ou, relativamente à concorrência, “Quais os segmentos de mercado em que atuam?”, “Que gama de produtos têm?”, “Qual é a sua imagem junto do público?”, “Qual é o seu volume de vendas?”, entre outras.   Proceda a estes estudos da forma mais aprofundada possível, não se preocupando com o excesso de informação. É preferível ter informação em excesso do que insuficiente. Contudo, há que saber tratá-la, de modo a não se perder perante inutilidades, deixando de recolher o essencial. E o essencial passa pela definição dos consumidores, pela dimensão do mercado, pela definição do nível de preços, das condições de venda, dos canais de distribuição e dos pontos de venda, dos objetivos e motivações de compra, dos hábitos de consumo, da concorrência, pela inventariação dos produtos concorrentes e respetivas quotas de mercado, pela definição das políticas de Marketing da concorrência, pelo potencial da distribuição e pela adequação dos produtos às necessidades dos consumidores. Como elaborar um estudo de mercado? 1º – Definição dos objetivos A definição dos objetivos deve ser feita de uma forma clara e consiste em identificar a população (consumidores) a estudar, bem como o tipo de informações a recolher. Basicamente, as informações a obter sobre os consumidores dividem-se em quatro grandes classes: \tCaracterísticas externas dos consumidores; \tComportamentos de consumo; \tAtitudes dos consumidores; \tProcesso de decisão de compra. 2º – Preparação da informação necessária Para que se possa iniciar um estudo de mercado é necessário, desde logo, saber que tipo de informação é necessária para que se consiga atingir os objetivos. Existem dois tipos de dados ou informação que teremos que preparar: \tDados secundários – já disponíveis, suscetíveis de serem usados e trabalhados em função da questão que estamos a analisar. Estes dados contêm habitualmente um conjunto de informações úteis para a conceção do estudo. \tDados primários – que ainda não existem, no todo ou em parte, a recolher através de diferentes técnicas.\n18. Manual do Empreendedor 18 3º – Métodos de recolha de informação Depois de sabermos aquilo que procuramos há que definir que métodos de recolha de informação vão utilizar. Desde logo, poderemos recorrer à pesquisa administrativa (o estudo das informações publicadas e disponíveis) ou realizar um trabalho de campo (traduz-se na recolha direta de informações no mercado). 4º – Análise dos Resultados Para colmatar esta fase é importante deter alguns conhecimentos de estatística. Convém salientar que a dimensão e profundidade do Estudo de Mercado devem ser adequadas ao nível de investimento, logo do risco, e à maturidade do negócio.\n19. Manual do Empreendedor 19 O que é o Plano de Negócios? Um Plano de Negócios é um instrumento que permite analisar a viabilidade de um projeto empresarial. Elaborar um Plano de Negócios força o promotor a refletir, sistematizar, planear e orçamentar sobre a oportunidade de negócio detetada. Assim, um Plano de Negócios, através de uma recolha realista de informação, apresenta e define os objetivos do projeto, quantifica os meios necessários e demonstra as condições de viabilidade e, consequentemente, os riscos envolvidos. Sendo o principal documento de estruturação de um projeto empresarial, o Plano de Negócios é a base de apresentação desse projeto a interlocutores externos, com destaque para investidores como a banca, empresas e parceiros, bem como sociedades de capital de risco ou outros investidores. Para os empreendedores, o Plano de Negócios é também um instrumento de trabalho fundamental, que agrega e sistematiza informação prática para a concretização do projeto e para a antecipação e resolução de problemas. 5 Plano de Negócios\n20. Manual do Empreendedor 20 Simples Objetivo Completo Ações Resultados Plano de Negócios Realista Quem deve elaborar o Plano de Negócios? OPlanodeNegóciosdeve,semprequepossível,serredigidopeloempreendedor.Deveterumaapresentaçãoapropriada, ser objetivo, claro, preciso e, acima de tudo, realista. No entanto, em casos que envolvam maior complexidade ou que requeiram um maior cuidado formal, deve o empreendedor procurar os serviços de profissionais, não devendo contudo em hipótese alguma alienar-se por completo pois é ele quem conhece o negócio. Que informação deve conter um Plano de Negócios? A estrutura indicada abaixo é apenas uma de muitas possíveis para um Plano de Negócios e deverá ser adaptada de acordo com o negócio que deseje iniciar. Alguns dos subcapítulos podem não ter aplicação, contudo poderá ser necessário acrescentar outros que não estão aqui previstos. 1. Sumário Executivo Este é o capítulo mais importante do plano. Deverá ser elaborado após os restantes capítulos e deverá conter a informação essencial sobre o projeto: identificação do negócio e da área de atividade; a missão da nova empresa; o mercado potencial para os seus produtos/serviços; os argumentos que fazem daquele um negócio vencedor; quais os recursos humanos e financeiros necessários à implementação do projeto; quando começará a empresa a apresentar lucros; principais indicadores que determinam a viabilidade económica do projeto; quais os pontos fortes e fracos do projeto. 2. Histórico do(s) promotor(es) Um dos conjuntos de informações mais importantes, no que concerne a conferir credibilidade ao Plano de Negócios, diz respeito à experiência profissional e pessoal relevante para o projeto, bem como às qualificações académicas do promotor ou equipa de promotores.\n21. Manual do Empreendedor 21 3. Conceito do negócio e descrição da empresa a criar Nesta secção deverá desde logo ser identificado, através de uma descrição detalhada, qual o conceito do negócio apresentado, nomeadamente a definição do produto ou serviço, a caracterização do mercado, bem como as razões que tornam o seu negócio diferente de outros, na mesma área de atividades, já existentes no mercado. Inclui, por exemplo, a identificação das necessidades que o seu produto ou serviço irá satisfazer, de que forma, com que meios e qual a forma jurídica da empresa a constituir. 4. Produto (bens ou serviços) Descrição do produto ou serviço, sua finalidade, grau de inovação/diferenciação, valor acrescentado para o cliente, meios técnicos e humanos necessários, matéria-prima necessária. Deverá incluir informação sobre o processo produtivo, ou seja a descrição das várias etapas necessárias à elaboração do produto/serviço. Destas várias etapas deverá ainda sinalizar as que são críticas para o produto/serviço final. Neste capítulo do Plano de Negócios deverá ser evidenciado o conhecimento que o promotor ou equipa de promotores possuem do processo produtivo. 5. Mercado 5.1. Caracterização Descrição do Mercado de destino realçando as caraterísticas principais identificadas no mercado potencial da empresa. 5.2. Mercado alvo Descrição dos principais segmentos de mercado onde vai instalar-se e da sua evolução temporal (entre 3 a 5 anos), identificando para cada segmento o(s) nicho(s) de mercado identificado(s), as necessidades reais do cliente, os hábitos de compra dos clientes e o impacto no cliente da utilização do seu produto ou serviço. 5.3. Concorrência Descrição das empresas já existentes e com as quais vai concorrer; comparação entre a sua empresa e a concorrência identificada; comparação entre o seu produto ou serviço e o produto ou serviço da concorrência; qual a quota de mercado estimada para cada concorrente identificado; qual a quota que pensa vir a alcançar (por conquista à concorrência e/ou por extensão do mercado). 6. Estratégia / Análise SWOT 6.1. Diagnóstico interno 6.1.1. Pontos fortes Dequeformaseráoseuprodutoouserviçodiferenciadodaconcorrência;dequeformavaioseuesforçodemarketing/promoção diferir da concorrência; de que forma vai a sua empresa ser favoravelmente diferenciada relativamente às concorrentes. 6.1.2. Pontos fracos Quais as fraquezas que reconhece ao seu produto ou serviço face à concorrência; quais as principais fraquezas que reconhece, relativamente ao esforço de marketing/promoção que pensa implementar, quando compara com o da concorrência; quais as principais fraquezas que reconhece existirem quando compara a sua empresa com as concorrentes.\n22. Manual do Empreendedor 22 6.2. Análise externa 6.2.1. Oportunidades Descrição das oportunidades de mercado (falhas de mercado) mais relevantes que reconheça existir para o seu produto ou serviço. 6.2.2. Ameaças Descriçãodasameaçasmaisrelevantesquereconheçaexistirparaoseuprodutoouserviço(conjuntodascircunstâncias, exteriores e não controláveis pela empresa, que podem colocar obstáculos ao desenvolvimento do negócio). 6.3. Fatores chave/críticos de sucesso Descrição dos fatores críticos de sucesso para o seu negócio (fatores que podem influenciar fortemente o sucesso ou fracasso da sua empresa). 7. Marketing e Vendas 7.1. Mercado Descrição do tipo de negócio onde pretende fixar-se (vocação da sua empresa); de quais os segmentos de mercado que planeia alcançar; que tipo de canais de distribuição vai utilizar para atingir o segmento; qual a quota de mercado que pretende atingir; qual a estratégia de promoção do seu produto ou serviço; qual vai ser a política de preços; qual o serviço pós-venda que pretende implementar. 7.2. Preço Descrição pormenorizada da forma como pensa estabelecer os seus preços; da competitividade dos seus preços; dos seus preços face à concorrência. 7.3. Política de vendas / Distribuição 7.3.1. Canais de Distribuição Descrição pormenorizada do tipo de canais de distribuição que pensa vir a utilizar (representantes, distribuidores, venda direta, etc.). 7.3.2. Serviço pós-venda Descrição pormenorizada das ações/organização que pensa vir a disponibilizar no serviço pós-venda. 7.3.3. Promoção e Publicidade Descrição pormenorizada de quais são os seus objetivos de promoção e publicidade e de quais os suportes a utilizar. 8. Plano de Investimento As necessidades de investimento da nova empresa devem refletir todos os custos associados às várias rubricas necessárias à execução do projeto. Estas necessidades diferem consoante a própria empresa, contudo existe um conjunto de rubricas que deverá constar deste capítulo do Plano de Negócios, tais como: equipamentos necessários ao\n23. Manual do Empreendedor 23 negócio; materiais a utilizar na produção; instalações físicas necessárias; necessidades de fundo de maneio; formação dos colaboradores; investimento em promoção em determinados mercados; fundos necessários à proteção ambiental; propriedade industrial; etc. 9. Plano de Financiamento Em função do capítulo anterior, deve agora determinar as várias origens dos fundos necessários à implementação daquele investimento. O seu projeto deverá estar adequadamente financiado em capitais próprios (poupanças, instalações ou viaturas que já possua, hipotecas, empréstimos particulares, capital de risco, business angels, etc.) e capitais alheios (médio e longo prazo: hipotecas, empréstimos bancários e outros empréstimos, leasing, etc; curto prazo: crédito de fornecedores, etc.). Quando aplicável, deverá também prever uma rubrica destinada a contabilizar o financiamento a obter através de uma candidatura a um sistema de incentivos. 10. Organização e Pessoal Descrição da mão-de-obra e respetivas qualificações; descrição da forma como pensa recrutar a mão-de-obra necessária ao seu negócio; descrição da política de remunerações; dos planos de formação ou de valorização dos seus colaboradores; descrição da estrutura organizacional, com desenho do organigrama da empresa referindo os nomes/cargos da gestão de topo. 11. Informação Económica e Financeira Para este capítulo deverá recorrer a alguém que possua conhecimentos nas áreas económica e financeira. Os valores não deverão incluir impostos (IVA). Todas as previsões deverão ser por um período de 3 a 5 anos. 11.1. Orçamento de Vendas Valor anual das vendas e/ou prestação de serviços. 11.2. Orçamento de Compras Valor anual das compras de mercadorias e/ou matérias-primas. 11.3. Orçamento de Custos com Pessoal Valor anual dos custos com pessoal (salários, Segurança Social, subsídio de alimentação, etc.). Não esquecer que estes custos correspondem a 14 meses por ano. 11.4. Orçamento de despesas de marketing e promoção Valor anual dos investimentos em marketing, promoção e ações comerciais (publicidade, participação em feiras, promoções, etc.) 11.5. Orçamento de Investimento Valor do investimento a realizar nos vários anos previstos (equipamento, instalações, aquisição ou registo de marcas e/ou patentes, etc.).\n24. Manual do Empreendedor 24 11.6. Orçamento de Fornecimentos e Serviços Externos Valor anual dos custos com serviços externos à empresa (eletricidade, comunicações, água, honorários do advogado e/ou do contabilista, etc.). 11.7. Orçamento de Tesouraria Nesta altura o Orçamento de Tesouraria encontra-se praticamente preenchido com os dados dos quadros anteriores. Neste orçamento registam-se os recebimentos e os pagamentos de exploração e os extraexploração. 11.8. Demonstração de Resultados Também neste caso uma parte dos dados foi já determinada nos quadros anteriores. Através da Demonstração de Resultados obtêm-se os resultados operacionais, os financeiros, os correntes, os obtidos antes de impostos e os líquidos de cada ano. 11.9. Balanço O Balanço é uma fotografia do património da empresa no dia 31 de Dezembro do ano a que corresponde. Divide-se em Ativo, Capital Próprio e Passivo, sendo que Ativo Total Líquido = Capitais Próprios + Passivo Total. Quais os principais tipos de Planos de Negócios? Os Planos de Negócios são também, por vezes, chamados de planos estratégicos, planos de investimento, planos de expansão, planos operacionais, anuais, internos, de crescimento, planos de produto, planos de custo e muitos outros nomes. Todos eles são planos de negócios. Os tipos mais comuns de Planos de Negócios são: O plano de negócios mais corrente é um Plano Inicial (Start-up Plan ou Early Stage Plan), que irá definir as linhas gerais de uma nova ideia de negócio. Ele contemplará tópicos tais como o tipo de empresa, o produto ou serviço para o qual está vocacionado, o mercado, eventuais exportações, estratégia de implementação, a equipa de gestão e a análise financeira. A análise financeira, no mínimo, incluirá uma projeção de vendas, uma demonstração de resultados, o balanço e as projeções de cash-flow. O plano começa com o sumário executivo e termina com os anexos apresentando os vários tipos de informação que você considere necessária para sustentar adequadamente o seu projeto. Dado que se trata de um Plano para suportar uma ideia ou negócio não existente, algumas componentes são especialmente importantes: \tA fundamentação da ideia/projeto, face ao mercado subjacente; \tA fundamentação técnica da ideia, no caso de produtos; \tA credibilidade e experiência da equipa ao nível técnico e de gestão. O Plano de Crescimento ou Plano de Expansão (ou ainda um plano de um novo produto - Later Stage Plan) focar-se-á numa área específica de negócio ou num negócio secundário. Estes planos podem ou não ser planos internos, dependendo se são ou não dirigidos para a procura de novos financiamentos. Um plano interno usado para estabelecer as linhas de crescimento ou expansão com recurso à própria empresa (autofinanciamento), poderá não conter os detalhes financeiros de toda a empresa, mas deverá conter, no mínimo, o conjunto de Demonstrações Financeiras que se fariam para um Start-up Plan, orientados à nova ideia/produto. No entanto, um Plano de Expansão que requeira novos investimentos deverá incluir uma descrição exaustiva da empresa e o background da equipa de gestão, bem como um plano de apresentação do novo projeto/ideia para novos investidores, com as respetivas Demonstrações Financeiras. Neste caso, recomenda-se que o Plano seja estruturado de forma incremental, ou seja: \tExplicando e analisando a nova ideia/produto como um negócio autónomo;\n25. Manual do Empreendedor 25 \tAssumindo todos os proveitos e custos específicos da nova área, sem deixar que a análise seja “contaminada” pela realidade da empresa antes do lançamento do novo produto. A fundamentação da experiência passada da Empresa e Equipa é crucial para demonstração da experiência concreta da Gestão da mesma e dos fundamentos operacionais de suporte ao novo projeto. Plano de Reestruturação (ou Turnaround-Plan) é também um Plano de Negócio que inclui um sumário, o seu propósito e as chaves para o seu sucesso. Embora um Plano de Viabilização de uma Empresa possa incluir o lançamento de novas ideias/produtos deverá estar mais focado em outras componentes desse mesmo exercício, tais como: \tOs constrangimentos concretos da empresa na sua fase atual; \tUma visão clara das razões que originam os problemas existentes - internas ou externas; \tUm Plano de Implementação bastante mais detalhado e concreto, dado que se destina a transformar ativamente uma realidade existente e que se assume bem conhecida; \tAs competências e experiência da equipa de gestão envolvida no mercado em causa e em processos de viabilização anteriores; \tUma ideia clara quanto à forma de reformular o Plano de Financiamento da Empresa. Que outros tipos de Planos de Negócios existem? Para além destes 3 tipos de Planos de Negócios ainda existem variações ou subconjuntos dos mesmos, que assumem um papel importante em diferentes fases de vida ou em diferentes níveis da empresa, tais como: O Plano Estratégico. Trata-se também de um plano interno, no entanto, mais do que definir datas detalhadas e responsabilidades específicas, está mais focado na definição de decisões de alto nível e no estabelecimento das principais prioridades. De um modo geral, este plano decorrerá da afinação e detalhe da visão definida e aprovada no Plano de Negócios. Os Planos Internos não são dirigidos a investidores exteriores, bancos ou terceiros. Podem não incluir descrições detalhadas da companhia ou da equipa de gestão. Podem também não incluir projeções financeiras detalhadas que se traduzam em previsões ou orçamentos. Devem, isso sim, incluir tópicos específicos e planos de ação dirigidos à área a que reportam - Exemplos: Plano de Lançamento de um Produto, Plano de Marketing, Plano de Qualidade, etc. O Plano Operacional normalmente designado por plano interno ou por plano anual é mais detalhado no que diz respeito à implementação de objetivos, datas, deadlines e responsabilidades das equipas e dos gerentes. Pode incluir detalhes e definições de ordem técnica, em função da especificidade de cada negócio. O que desejam ler os destinatários de um Plano de Negócios? Qualquer destinatário tem diferentes critérios de seleção de projetos. Os bancos por exemplo quererão saber: \tQual o montante de empréstimo? \tQual o destino dos fundos? \tQuando poderá reembolsar o empréstimo? \tSerá capaz de pagar os juros? \tA sua empresa será capaz de sobreviver a um desvio negativo relativamente ao projeto apresentado? \tQue garantias oferece como contrapartida do empréstimo? Aspetos valorizados no projeto pelas empresas de capitais de risco: \tRetorno elevado: em média, desejam recuperar cerca de duas vezes e meia o investimento inicial em cinco anos. \tSaída planeada: normalmente o contrato contempla uma cláusula que define a forma como a sociedade de capital de risco irá sair do capital social da empresa (ano de saída, obrigação de recompra por um determinado valor, venda a um terceiro ao valor de mercado).\n26. Manual do Empreendedor 26 A quem se dirige o Plano de Negócios? O Plano de Negócios destina-se, antes de mais, ao empreendedor. A sua construção implica conhecer ao pormenor o negócio que quer criar. Servirá também como guia durante o processo de implementação do investimento. Um Plano de Negócios pode também ser apresentado a potenciais investidores, para financiamento, a sócios/acionistas, para sustentar uma estratégia de investimento, à administração de uma empresa, para apoiar uma estratégia de gestão, ou ainda para conhecimento interno, para motivar e direcionar os colaboradores de uma empresa, no sentido de objetivos concretos, ou simplesmente no sentido da missão da empresa.\n27. Manual do Empreendedor 27 Como posso criar a minha empresa? A criação de uma empresa representa um momento decisivo para a vida de qualquer pessoa, uma vez que dele pode depender o seu sucesso pessoal e profissional. Ainda que seja complexo, o processo de criação de uma empresa tem vindo a evoluir gradualmente no sentido da sua simplificação e maior rapidez. Com o desenvolvimento das novas tecnologias, o método tradicional de criação de uma empresa tem vindo a sofrer algumas alterações, sendo que parte das etapas que careciam de deslocação presencial a determinados serviços passaram a poder ser feitas através da Internet. No entanto, qualquer pessoa pode, ainda, optar pela criação da sua empresa seguindo o método tradicional. 6 Criação da Empresa 6.1. COMO CRIAR UMA EMPRESA\n28. Manual do Empreendedor 28 6.1.1. MÉTODO TRADICIONAL Sete passos para criar uma empresa de forma tradicional 1º Certificado de Admissibilidade de Firma O pedido de Certificado de Admissibilidade de Firma é o primeiro procedimento a efetuar, seja qual for o estatuto jurídico escolhido para a empresa. A entidade responsável por assegurar que os elementos da firma são verdadeiros e não induzem em erro ou confusão quer na identificação do seu titular, natureza jurídica ou atividade da entidade é o Registo Nacional de Pessoas Coletivas (RNPC). O Certificado de Admissibilidade e o respetivo Cartão Provisório de Identificação de Pessoa Coletiva devem ser solicitados pelo constituinte ou por um dos sócios da empresa junto do RNPC ou numa das suas delegações a funcionar nas Conservatórias de Registo Comercial. Através do Instituto dos Registos e Notariado (IRN), este pedido de Admissibilidade já pode ser feito , via Internet, sendo que o sistema controla o pagamento prévio do serviço. Esta opção permite ao requerente acompanhar o processo do seu pedido através da Internet, bem como verificar se o nome que pretende já se encontra licenciado pelo RNPC. 2º Cartão Provisório de Identificação de Pessoa Coletiva O Cartão Provisório de Identificação de Pessoa Coletiva pode ser solicitado juntamente com o Certificado de Admissibilidade ou em qualquer altura até à data de conclusão do processo de constituição da empresa. 3º Depósito do Capital Social da Empresa O capital da sociedade deve ser depositado em instituições de crédito numa conta aberta em nome da futura sociedade. 4º Escritura Pública Tendo cumprido todos os passos anteriores, é já possível efetuar a escritura pública. De acordo com o Decreto-Lei 76-A/2006, de 29 de Março, este passou a ser um passo facultativo, exceto nos casos em que se verifique a transmissão de um bem imóvel, uma vez que para estes continua a ser necessária a escritura. A documentação a apresentar perante o Notário é a seguinte: \tCertificado de Admissibilidade; \tDocumento comprovativo de que o depósito do capital social foi efetuado ou declaração dos sócios de que procederam ao depósito; \tDocumentos de identificação de todos os sócios; \tOutros documentos que se revelem necessários. 5º Declaração de Início de Atividade No prazo de 15 dias após a apresentação do registo deve ser apresentada a declaração de início de atividade num Serviço de Finanças ou em www.portaldasfinancas.gov.pt. Com esta declaração pretende-se a regularização da situação da empresa, a fim de dar cumprimento às suas obrigações de natureza fiscal. 6º Registo Comercial Para efetuar o registo da empresa é necessário promover o registo junto da Conservatória de Registo Comercial correspondente ao da sede da empresa. A conservatória promove oficiosamente a publicação do registo na Internet e comunica o ato ao RNPC para efeitos de inscrição no Ficheiro Central de Pessoas Coletivas e emissão do cartão definitivo de identificação de pessoas Coletivas caso os interessados o requeiram.\n29. Manual do Empreendedor 29 7º Inscrição na Segurança Social A inscrição das entidades empregadoras na Segurança Social é um ato administrativo, mediante o qual se efetiva a vinculação ao Sistema de Solidariedade e Segurança Social, atribuindo-lhes a qualidade de contribuintes. 6.1.2. EMPRESA NA HORA Por outro lado poderá optar pela modalidade Empresa na Hora onde, num único balcão e de forma imediata, consegue constituir uma sociedade unipessoal, por quotas ou anónima. O processo de constituição de sociedades através desta iniciativa é simples, uma vez que, deixa de ser necessário a celebração de escritura pública e a obtenção prévia do certificado de admissibilidade da firma, junto do Registo Nacional de Pessoas Coletivas. Na Região Autónoma dos Açores a modalidade Empresa na Hora está presente em São Miguel (Ponta Delgada), na Terceira (Angra do Heroísmo) e no Faial (Horta) nas Conservatórias de Registo Comercial. Oito passos para criar uma Empresa na hora: \tEscolher uma firma da lista de firmas pré-aprovadas constante no site www.empresanahora.mj.pt ou consultando a lista que lhe será facultada no balcão de atendimento “Empresa na hora”. A firma escolhida só será reservada no momento em que se dirigir ao balcão e iniciar a constituição da sociedade. Como tal, a firma que pretende utilizar, apesar de estar disponível neste sítio ou na lista que lhe for facultada, poderá já não estar disponível no momento em que se dirigir ao balcão. À firma pré-aprovada poderá sempre adicionar uma expressão alusiva ao objeto da sociedade. Por exemplo, se a firma escolhida for “ABCDE” e se a sociedade se dedicar à atividade de restauração e bebidas, a firma poderá ser alterada para “ABCDE – Restauração e Bebidas”. \tEscolher um dos modelos de pactos sociais (estatutos) pré-aprovados e disponíveis no site www. empresanahora.mj e na pasta de pactos facultada nos locais de atendimento; \tOs futuros sócios da sociedade deverão dirigir-se a uma conservatória do registo comercial ou a um balcão Empresa na Hora para iniciar o processo de constituição. Elementos necessários Se os sócios da sociedade a constituir forem pessoas singulares, deverão levar consigo: \tCartão de contribuinte; \tDocumento de identificação (cartão do cidadão, bilhete de identidade, passaporte, carta de condução ou autorização de residência); \tCartão de beneficiário da Segurança Social (facultativo). No caso de se tratar de pessoas coletivas: \tCartão da empresa ou de pessoa coletiva ou código de acesso aos referidos cartões; \tAta da Assembleia Geral que confere poderes para a constituição de sociedade. \tO custo deste serviço é de €360. Este valor será pago no momento da constituição, em numerário, cheque ou Multibanco. Nas sociedades cujo objeto social seja o desenvolvimento tecnológico ou a investigação o custo do serviço é de €300. \tNo balcão será elaborado o pacto da sociedade e será efetuado o registo comercial.\n30. Manual do Empreendedor 30 \tDe imediato, receberá: \tO Pacto Social; \tO código de acesso à Certidão Permanente de Registo Comercial, pelo prazo de três meses; \tO código de acesso ao cartão eletrónico da empresa; \tO número de segurança social da empresa. Posteriormente, receberá o cartão da empresa, em suporte físico. \tNo momento da constituição da sociedade pode indicar desde logo o Técnico Oficial de Contas (TOCs) ou escolher um da Bolsa de TOCs disponibilizada, para efeitos da entrega desmaterializada da Declaração de Início de Atividade. Também pode entregar num serviço de Finanças a Declaração de Início de Atividade devidamentepreenchidaeassinadapeloTécnicoOficialdeContasnos15diasseguintesàdatadeconstituição. \tNo prazo máximo de 5 dias úteis após a constituição, os sócios estão obrigados a depositar o valor do capital social (quando realizado em numerário) numa conta aberta em nome da sociedade ou proceder à sua entrega nos cofres da sociedade até ao final do primeiro exercício económico. 6.1.3. EMPRESA ONLINE O regime jurídico da Empresa Online permite a constituição, por via eletrónica, no endereço www.portaldaempresa.pt, de sociedades comerciais e civis sob forma comercial, do tipo por quotas, unipessoal por quotas e anónimas. Excetuam-se as sociedades cujo capital seja realizado com recurso a entradas em espécie em que, para a transmissão dos bens com que os sócios entram para a sociedade, seja exigida forma mais solene do que a forma escrita. Excetuam-se também as sociedades anónimas europeias. A empresa Online pode ser criada por qualquer interessado, desde que possua uma assinatura eletrónica qualificada ou, através de advogados, solicitadores ou notários que possuam certificado digital. O certificado digital é um documento eletrónico que liga os dados de verificação de assinatura ao seu titular e confirma a identidade desse titular. Para ser qualificado, o certificado digital tem de ser emitido por uma entidade certificadora credenciada. Este tipo de certificado, quando utilizado para assinar um documento eletrónico equivale, para efeitos os facultados certificados digitais. A Empresa Online permite: \tA constituição de empresas por via eletrónica, sem necessidade de deslocações físicas; \tA criação de empresas de forma rápida. Prevê-se que o registo da sociedade seja imediato ou se realize no prazo máximo de dois dias úteis após o pagamento dos encargos, consoante o pacto social adotado tenha resultado de uma escolha de entre os pactos pré-aprovados ou do envio de um pacto elaborado pelos interessados; \tA criação de empresas de forma menos onerosa, pois o custo será inferior ao da constituição de sociedades comerciais pela via tradicional. \tA obtenção automática de um registo de domínio .pt na Internet, a partir da firma escolhida, atribuído pela Fundação para a Computação Científica Nacional (FCCN); \tA adesão online a centros de arbitragem; \tA entrega desmaterializada da declaração de início de atividade nas finanças. Seis passos para criar uma empresa Online: 1º Aceder ao site www.portaldaempresa.pt; 2º Escolher a firma da sociedade comercial. Estão disponíveis três possibilidades: \tA opção por uma firma pré-aprovada como na modalidade Empresa na Hora;\n31. Manual do Empreendedor 31 \tA obtenção de uma firma admissível escolhida pelos interessados por via exclusivamente eletrónica; \tO envio de um Certificado de Admissibilidade de firma previamente obtido através de um meio não eletrónico. 3º Escolher o pacto social. Aqui existem duas opções: \tA escolha de um pacto social ou ato constitutivo de modelo aprovado por despacho do Instituto dos Registos e Notariado ou \tA apresentação do pedido com envio de pacto ou ato constitutivo elaborado e submetido pelos interessados. 4º Indicar os dados de identificação dos sócios e do TOC; 5º Enviar, através do site, os documentos que se mostrem necessários; 6º Pagar por via eletrónica: \t€180 se o pacto escolhido for de modelo pré-aprovado, ou €120 caso haja redução(1); \t€380 se o pacto tiver sido elaborado pelos sócios, ou 320€ caso haja redução(1); (1) Há uma redução de €60 se a atividade da sociedade for informática ou de investigação e desenvolvimento. Mais tarde, os serviços acusam a receção do pedido e enviam um comprovativo por e-mail, registam o pedido e avisam que a sociedade foi constituída enviando um e-mail e uma mensagem sms e enviam por correio uma certidão do registo da sociedade e o cartão de pessoa coletiva. 6.2. OUTRAS FORMAS DE INICIAR UM NEGÓCIO Existem outras formas para iniciar o meu negócio? Em vez de criar uma empresa de raiz, o futuro empreendedor pode optar por: \tAdquirir uma empresa existente \tFranchising \tSpin-Off \tMBI ou MBO 6.2.1. AQUISIÇÃO DE UMA EMPRESA EXISTENTE O que é? Iniciar uma atividade empresarial através da compra ou da participação no capital de uma empresa já existente, pode constituir uma boa forma de entrar no mundo empresarial atenuando, de algum modo, o possível risco de entrada num novo negócio. Caso venha a optar pela aquisição como forma de iniciar uma atividade empresarial própria, deverá rodear-se de todas as cautelas e entregar a avaliação a quem conheça bem esta matéria. Se esta for a sua opção deverá avaliar cinco áreas distintas: \tJurídica \tFinanceira \tEconómica \tSocial \tTécnica\n32. Manual do Empreendedor 32 Quais as principais modalidades de aquisição de uma empresa já existente? Trespasse Traduz-se na aquisição de um conjunto de elementos patrimoniais, afetos a determinado local e que permitem o exercício de uma atividade, seja comercial, industrial ou de serviços. Esses elementos poderão ser corpóreos, como é o caso mais vulgar das instalações ou equipamentos, ou podem ser incorpóreos como o nome, a marca, os clientes, a propriedade industrial, os alvarás, as licenças, o direito ao arrendamento, entre outros. Cessão de quota Consiste na aquisição total ou parcial de uma empresa, o que só é possível no caso de sociedades comerciais. Fusão Acontece quando uma empresa absorve outra, assumindo os seus créditos (direitos sobre terceiros e bens ativos) e débitos (responsabilidades perante terceiros). 6.2.2. FRANCHISING O que é? O Franchising é um modelo empresarial em parceria, através do qual uma empresa, com um formato de negócio já testado com sucesso, concede a terceiros o direito de explorar os seus produtos ou serviços, de usar a sua marca comercial e ainda de implementar os seus métodos de gestão, recebendo contrapartidas financeiras. De enorme flexibilidade, na medida em que está ao serviço de todos os sectores económicos, o franchising surge cada vez mais como uma opção para quem quer montar o seu próprio negócio. O conceito parece ser extremamente apelativo para o potencial empresário, já que implica um risco mais limitado do que o habitual ao oferecer negócios testados com sucesso, além do apoio técnico e administrativo na gestão do dia-a-dia. Que termos são necessários conhecer? Se está a considerar a adesão a uma rede de franchising terá que se familiarizar com os conceitos e termos mais utilizados no sector, a saber: Franchising (business format franchise)– forma de fazer negócio em parceria na qual uma empresa com sucesso comprovado concede a terceiros o direito de explorar os seus produtos e serviços, de usar marca comercial e ainda de implementar os seus métodos de gestão, recebendo contrapartidas financeiras. Franchisador – empresa que concede os direitos de utilização da marca e transfere todo o seu know-how para terceiros. Franchisado – pessoa ou empresa que compra o direito para a abertura de uma loja/unidade individual. Master franchisado – pessoa ou empresa que compra os direitos para todo um país ou região e, além de abrir unidades próprias, pode subfranchisar certos territórios. Area developer – pessoa ou empresa que compra os direitos para uma região, ou mesmo um país, e pretende explorá-la exclusivamente através de lojas próprias. Direito de entrada (franchise/initial fee) – valor que se paga aquando da adesão à rede, normalmente na data da assinatura do contrato. Em parte, esta taxa cobre os custos que o franchisador teve para atrair, selecionar e formar o candidato, bem como outros custos que terá até à abertura da loja. Além disto, o direito de entrada funciona\n33. Manual do Empreendedor 33 como uma espécie de joia paga pelas vantagens de se tornar membro de uma cadeia já estabelecida no mercado e pelo direito ao uso da marca. Royalties – valor pago mensalmente, em geral através de uma percentagem sobre a faturação, pelo uso contínuo da marca e pelos serviços de apoio prestados pelo franchisador. Taxa de publicidade – contribuição que todas as lojas fazem para um fundo comum a ser aplicado na promoção da marca e dos produtos da cadeia. Contrato – peça final que deve espelhar com exatidão a relação franchisado-franchisador. Rede Afiliada – redes com sistemas de parcerias mais leves que oferecem apoio parcial, menos abrangente de que o franchising moderno, além de imporem menos regras de imagem, padronização e controlo. Quais as vantagens e desvantagens do Franchising? Apesar das vantagens que normalmente se enumeram a um sistema de negócio em franchising, existem alguns pontos que podem parecer menos positivos a um empreendedor que queira apostar nesta área. À partida estamos a falar de um negócio “chave-na-mão”, de sucesso comprovado, mas embora se possa considerar que o risco envolvido é menor do que o habitual, o empresário não deverá esquecer que terá que estar obrigado a um determinado número de requisitos operacionais e especificações, ou seja, muito dificilmente poderá fazer as coisas à sua maneira. Ponderar Custos Associados Em termos de capital, os requisitos de investimento num franchising variam consoante a indústria e o tipo de negócio em causa. Além dos encargos fixos envolvidos na manutenção e desenvolvimento do negócio, como as verbas de Direito de Entrada, os royalties sobre a faturação e as taxas publicitárias praticadas em alguns casos, poderão existir outros custos a considerar como a aquisição de produtos ou serviços ao franchisador ou a aquisição ou aluguer do ponto de venda e dos respetivos equipamentos. Analisar o Leque de Ofertas A flexibilidade do franchising leva a que o mesmo se possa adaptar a todos os sectores de atividade e, logo, a qualquer tipo de negócio, desde a restauração aos serviços de limpeza ou de assistência informática, ou às agências imobiliárias, entre muitos outros exemplos. Entidades como o Instituto de Informação e Franchising – IIF (www.infofranchising.pt) ou a Associação Portuguesa de Franchise – APF (www.apfranchise.org) costumam manter listas de oportunidades nesta área, dando a conhecer os projetos, nacionais e internacionais, que estão a franchisar os seus negócios. Investigar a Escolha Depois de feita a escolha, o futuro empresário deverá assegurar-se da viabilidade da mesma. Nesta altura o conselho passa por conhecer mais da rede de franchising a que se pretende aderir, marcando entrevistas com o franchisador, mas falando igualmente com os outros franchisados. O objetivo é perceber quem é o franchisador e qual o seu histórico, se o franchising está bem organizado, se tem boa aceitação por parte do público, se dá lucro aos outros franchisados, quantos franchisados deixaram a marca nos últimos anos, em que condições e porquê, etc. Se possível, deve-se tentar perceber junto dos reguladores, neste caso as associações de defesa do consumidor, se existe algum problema ou queixa relativamente às empresas em questão. Antes de assinar o Contrato Um processo de franchising deve implicar o acompanhamento ou pelo menos a consulta de um jurista entendido na matéria de modo a que se possa proceder a uma análise cuidada do contrato, antes da assinatura do mesmo.\n34. Manual do Empreendedor 34 É necessário ter em consideração que este tipo de contratos não está regulamentado no nosso regime jurídico, logo existe liberdade contratual entre as partes e uma margem para negociação. 6.2.3. SPIN-OFF O que é? O Spin-Off resulta do apoio de uma empresa na criação de uma nova, constituída a partir da saída de alguns colaboradores ou de um departamento ou serviço e tendo como objeto a atividade anteriormente exercida. O Spin-Off, embora pouco utilizado em Portugal, tem vindo a ser reclamado, em diferentes países e em diferentes situações, ora por iniciativa dos promotores, ora das empresas, e constitui, na grande maioria dos casos, uma forma bem-sucedida, se salvaguardados os interesses das partes, para o lançamento de novas iniciativas empresariais. A sustentação deste formato baseia-se no facto de algumas empresas disporem de um grau de verticalização, insustentável para a sua grande maioria, desejando por isso “emagrecer” a sua estrutura, adquirindo ou subcontratando ao exterior tudo aquilo que não consideram vital ou estratégico para o seu negócio. Esta necessidade de “emagrecimento” veio proporcionar as condições para a saída das empresas de pessoas, individualmente ou em grupo, a quem são facilitadas condições para que possam lançar uma futura atividade empresarial suportada pelas competências transferidas da empresa de onde são originários. Tais condições são, normalmente, criadas quer pela alienação, a preços favoráveis, de infraestruturas e equipamentos que ficam disponíveis na empresa pela saída de alguns dos seus colaboradores, quer através do estabelecimento de contratos de fornecimento com a nova empresa a criar. Esta fórmula possui vantagens para ambas as empresas, desde que o processo seja conduzido amigavelmente, uma vez que permitirá à empresa conseguir, normalmente com custos baixos, cumprir os seus objetivos de “emagrecimento” e aos colaboradores que a abandonam cumprirem os eventuais desejos de exercerem uma atividade por conta própria. A taxa de sucesso destas empresas é grande atendendo: \tAo conhecimento, formação e experiência anteriores da atividade; \tÀ garantia, em geral, de apoio técnico e financeiro, na fase de constituição, pela empresa-mãe, que participa normalmente no capital social; \tÀ subcontratação de serviços ou aquisição de produtos assegurada, em geral, pela empresa-mãe. Todavia, a médio prazo, a nova empresa deve procurar reduzir a dependência face à primeira e angariar novos clientes. 6.2.4. MBI ou MBO O que são? Uma operação de Management Buy Out (MBO) consiste na aquisição do capital social de uma empresa pelos seus quadros, passando estes a dispor de uma posição maioritária. Já o Management Buy In (MBI) difere do facto de os adquirentes serem pessoas estranhas à empresa. 6.3. FORMAS JURÍDICAS Porque devo ter em atenção a forma jurídica na constituição da empresa? Na criação de uma empresa a escolha da forma jurídica da sociedade tem implicações tanto para o empresário como para o futuro empreendimento. A opção por um determinado estatuto jurídico, deve ser tomada de modo a valorizar os pontos fortes da futura empresa tendo, no entanto, em atenção as características que melhor se adaptem às expectativas de desenvolvimento. Um pacto social mal elaborado pode implicar alterações e gastos supérfluos no futuro. Por este motivo será de proceder à constituição da empresa com base no Plano de Negócios que previamente foi elaborado.\n35. Manual do Empreendedor 35   Forma Jurídica Tipo de Sócios Capital Responsabilidade Negóciodesenvolvidoporumapessoa Empresário em Nome Individual Empresa titulada por um só individuo que afeta os bens próprios à exploração da sua Atividade económica. A lei não estabelece qualquer valor mínimo obrigatório O ENI responde ilimitadamente pelas dívidas contraídas no exercício da sua Atividade, perante os credores, com todos os bens que integram o seu património pessoal, estejam ou não afetos à exploração. Sociedade Unipessoal por Quotas Uma única pessoa singular ou Coletiva é titular do capital social. Capital mínimo: €1 Limitada ao montante do capital social. Negóciodesenvolvidoporumconjuntodepessoas Sociedade por Quotas Número mínimo de sócios: 2 Capital inicial mínimo: €2 dividido em quotas de pelo menos €1 Limitada ao montante do capital social. Sociedade Anónima Número mínimo de acionistas: 5; podendo ser um único, no caso de se tratar de pessoa Coletiva Capital inicial mínimo: €50.000 dividido em ações de igual valor nominal. A responsabilidade de cada acionista é limitada ao valor das ações que subscreve. 6.3.1. EMPRESÁRIO EM NOME INDIVIDUAL A empresa que tem o estatuto jurídico de Empresário em Nome Individual é titulada por uma única pessoa que pode desenvolver a sua atividade em sectores como o comercial, industrial, de serviços ou agrícola. Os bens do Empresário em Nome Individual passam a estar diretamente afetos à exploração da sua atividade económica e os credores de dívidas serão satisfeitos com os bens que integram a totalidade do seu património, isto é, não existe separação entre o seu património pessoal e o património afeto à sociedade que tutela. A responsabilidade do empresário confunde-se com a responsabilidade da sua empresa. O proprietário responde de forma ilimitada pelas dívidas contraídas no exercício da sua atividade perante os seus A opção por qualquer uma das formas jurídicas de sociedade deve ter em conta três aspetos: \tO património que pretende afetar à sociedade; \tA responsabilidade por dívidas sociais: património pessoal ou património da sociedade; \tE, ainda, se pretende exercer a atividade só ou com outros sócios. Quais as formas jurídicas existentes? Se optar por desenvolver a empresa sozinho poderá fazê-lo tendo em atenção duas hipóteses: \tSer um Empresário em Nome Individual; \tConstituir uma Sociedade Unipessoal por Quotas. Se por outro lado, se optar por criar uma sociedade, formada por mais de um sócio, poderá fazê-lo assumindo uma das duas formas jurídicas abaixo indicadas: \tSociedade por quotas; \tSociedade Anónima.\n36. Manual do Empreendedor 36 credores, com todos os bens pessoais que integram o seu património (casas, automóveis, terrenos, etc.) e os do seu cônjuge (se for casado num regime de comunhão de bens). O inverso também acontece, ou seja, o património afeto à exploração também responde pelas dívidas pessoais do empresário e do cônjuge. A responsabilidade é, portanto, ilimitada nos dois sentidos. Para iniciar a sua atividade, o empresário necessita de se inscrever na Repartição de Finanças da sua área de residência. A firma que matricular será constituída pelo nome civil completo ou abreviado do empresário individual e poderá, ou não, incluir uma expressão alusiva ao seu negócio ou à forma como pretende divulgar a sua empresa no meio empresarial. Cada indivíduo apenas pode deter uma firma. Se tiver adquirido a empresa por sucessão, poderá acrescentar a expressão “Sucessor de” ou “Herdeiro de”. O Empresário em Nome Individual não é obrigado a ter um capital mínimo para iniciar a sua atividade. As empresas juridicamente definidas como “Empresário em Nome Individual” também não necessitam de contrato social. Vantagens: \tO controlo absoluto do proprietário único sobre todos os aspetos do seu negócio; \tA possibilidade de redução dos custos fiscais. Nas empresas individuais, a declaração fiscal do empresário é única e inclui os resultados da empresa. Assim, caso registe prejuízos, o empresário pode englobá-los na matéria coletável de IRS no próprio exercício económico a que dizem respeito; \tA simplicidade, quer na constituição, quer no encerramento, não estando obrigado a passar pelos trâmites legais de uma sociedade comercial. \tO empresário individual não está obrigado a realizar o capital social. Desvantagens: \tO risco associado à afetação de todo o património do empresário, cônjuge incluído, às dívidas da empresa. \tDificuldade em obter fundos, seja capital ou dívida, dado que o risco de crédito está concentrado num só indivíduo. \tO empresário está inteiramente por sua conta, não tendo com quem partilhar riscos e experiências. Recomendação: A criação de uma empresa em nome individual é, sobretudo, indicada para negócios que exijam investimentos reduzidos (logo não exigem grandes necessidades de financiamento) e de baixo risco. 6.3.2. SOCIEDADES UNIPESSOAIS POR QUOTAS Esta figura de sociedade, criada pelo D.L. nº 257/96, de 31 de Dezembro, reveste a forma de sociedade unipessoal, que pode ser uma pessoa singular ou coletiva, que é o titular da totalidade do capital social. O montante de capital social é livremente fixado e a estas sociedades aplicam-se as normas relativas às sociedades por quotas, salvo as que pressupõem a pluralidade de sócios. A denominação da empresa deve obrigatoriamente conter a expressão “sociedade unipessoal” ou “unipessoal” seguida de “Limitada” ou “Lda”. Vantagens: \tA responsabilidade do proprietário resume-se ao capital social, ou seja, o seu património não responde pelas dívidas contraídas no exercício da atividade da empresa (que possui um património autónomo). Apenas o património da sociedade responde perante credores pelas dívidas da sociedade; \tO controlo sobre a atividade da empresa é igual ao da empresa individual, uma vez que existe apenas um sócio titular do capital social.\n37. Manual do Empreendedor 37 Desvantagens: \tMaior complexidade na constituição da sociedade, comparativamente ao Empresário em Nome Individual, uma vez que esta deve obedecer aos mesmos requisitos que qualquer sociedade comercial; \tImpossibilidade de obter determinadas vantagens fiscais, resultantes do englobamento dos resultados da empresa na matéria coletável de IRS; \tA constituição de sociedades unipessoais exige a realização, em dinheiro ou em bens avaliáveis em dinheiro, do capital social, ainda que essa realização possa ser diferida no tempo. Recomendação: Esta figura jurídica é mais aconselhável para negócios em que o investimento necessário é reduzido, à semelhança do que acontece com as empresas individuais. Assim, a escolha entre uma e outra figura dependerá do risco de negócio (a sociedade unipessoal é aconselhável para negócios de maior risco, pois o património do empresário não responde pelas dívidas da empresa) e da existência ou não de economias fiscais resultantes do não pagamento de IRC em detrimento do pagamento de IRS. 6.3.3. SOCIEDADE POR QUOTAS A principal característica das sociedades por quotas advém do facto de o seu capital estar dividido em quotas e os sócios serem solidariamente responsáveis apenas pelas entradas convencionadas no contrato social. \tO número mínimo de sócios de uma sociedade por quotas é de dois. \tO montante de capital social é livremente fixado no contrato da sociedade, correspondendo à soma das quotas subscritas pelos sócios. Cada quota tem um valor nominal mínimo de 1€. \tA gestão das sociedades por quotas é exercida por uma ou mais pessoas singulares, designadas de Gerentes, não sendo obrigatório que os mesmos sejam sócios da sociedade; \tCaso tal se encontre previsto nos estatutos da sociedade, a Assembleia-geral pode proceder à eleição do Órgão de Fiscalização; \tO Código Comercial dispõe que caso o resultado líquido do exercício seja positivo, é obrigatória a constituição de uma Reserva Legal. Esta obrigação cessa quando o fundo em questão represente, pelo menos, 20% do capital social. A Reserva Legal apenas pode ser utilizada para aumentar o capital ou absorver prejuízos; A lei não admite sócios de indústria (que entrem com o seu trabalho). Todos têm que entrar com dinheiro, ou com bens avaliáveis em dinheiro. O montante do capital social é livremente fixado no contrato da sociedade, correspondendo à soma das quotas subscritas pelos sócios. Os sócios devem declarar no ato constitutivo, sob sua responsabilidade, que já procederam à entrega do valor das suas entradas ou que se comprometem a entregar até ao final do 1.º exercício económico. A responsabilidade dos sócios tem uma dupla característica: é limitada e solidária; é limitada porque está circunscrita ao valor do capital social. Quer isto dizer que por eventuais dívidas da sociedade apenas responde o património da empresa e não o dos sócios; é solidária na medida em que, no caso do capital social não ser integralmente realizado aquando da celebração do pacto social, os sócios são responsáveis entre si pela realização integral de todas as entradas convencionadas no contrato social (mesmo que um dos sócios não cumpra com a sua parte). A firma pode ser composta pelo nome ou firma de algum ou de todos os sócios, por uma denominação particular ou uma reunião dos dois. Em qualquer dos casos, tem que ser seguida do aditamento obrigatório “Limitada” por extenso ou abreviado “Lda.” Vantagens: \tA responsabilidade dos sócios é limitada aos bens afetos à empresa, havendo uma separação clara do património da empresa. Logo, o risco pessoal é menor; \tA existência de mais do que um sócio pode garantir uma maior diversidade de experiências e conhecimentos nos órgãos de decisão da empresa; \tHá maior probabilidade de se garantir os fundos necessários, pois podem ser mais pessoas a entrarem no capital da empresa e o crédito bancário tende a ser mais fácil.\n38. Manual do Empreendedor 38 Desvantagens: \tUm sócio pode ser chamado a responder perante os credores pela totalidade do capital. \tO empresário não tem o controlo absoluto pelo governo da sociedade, já que existe mais do que um proprietário. \tAs sociedades por quotas são mais difíceis de constituir e dissolver por imperativos formais de carácter legal e, sobretudo, pela necessidade de acordo entre os sócios. \tOs sócios não podem imputar eventuais prejuízos do seu negócio na declaração de IRS (os resultados das sociedades são, obviamente, tributados em sede de IRC). \tÉ obrigatória a entrada dos sócios com dinheiro ou, pelo menos, com bens avaliáveis em dinheiro. Recomendação: Este tipo de sociedades é indicado para os empresários que queiram partilhar o controlo e a gestão da empresa com um ou mais sócios, nomeadamente quando não possuem todos os conhecimentos e competências necessários à condução do negócio. 6.3.4. SOCIEDADES ANÓNIMAS Nas sociedades anónimas o capital é dividido em ações e cada sócio limita a sua responsabilidade ao valor das ações que subscreveu. \tO número mínimo de acionistas aquando da constituição é de cinco, os quais podem ser pessoas coletivas ou singulares. Contudo é possível constituir uma sociedade anónima com um único titular desde que o mesmo seja uma sociedade; \tO valor nominal mínimo do capital é de €50.000, representado por ações com igual valor nominal; \tPodem ser adotados dois modelos distintos relativamente à gestão das sociedades anónimas, podendo a gestão ser exercida pelo Conselho de Administração, ou pelo Conselho Geral e Direção; \tA fiscalização da sociedade é da responsabilidade do respetivo Órgão de Fiscalização, o qual pode assumir a figura de um Fiscal Único ou de Conselho Fiscal; São sociedades de responsabilidade limitada no rigoroso sentido do conceito, porquanto os sócios limitam a sua responsabilidade ao valor das ações por si subscritas. Assim, os credores sociais só se podem fazer pagar pelos bens sociais. A firma pode ser composta pelo nome (ou firma) de algum (ou de todos) os sócios, por uma denominação particular ou uma reunião dos dois. Em qualquer dos casos, tem que ser seguida do aditamento obrigatório “Sociedade Anónima”, ou abreviado “S.A.” Vantagens: \tExiste uma maior facilidade na transmissão dos títulos representativos da sociedade, seja por subscrição privada ou pública. \tA responsabilidade dos sócios está confinada ao valor da sua participação, não respondendo de forma solidária com os sócios pelas dívidas da sociedade. \tA obtenção de montantes de capital mais elevados é mais fácil, seja pela via da emissão e venda de novas ações da empresa ou através de financiamento bancário. Desvantagens: \tExiste, em regra, uma maior diluição do controlo sobre a empresa. Existem regras para a proteção dos acionistas minoritários, que podem bloquear decisões importantes, como fusões e aquisições de empresas. \tÉ uma forma de organização mais dispendiosa, pois requer procedimentos burocráticos mais complexos ao nível da sua constituição e dissolução. \tSe for cotada num mercado de capitais, a empresa está sujeita a uma fiscalização rigorosa por parte das entidades reguladoras (em Portugal, a Comissão do Mercado de Valores Mobiliários – CMVM) e do próprio mercado em geral.\n39. Manual do Empreendedor 39 Recomendação: A sociedade anónima é, sobretudo, indicada para empresas com volumes de negócios de alguma dimensão que necessitam garantir financiamentos (seja através do crédito bancário, seja da entrada de novos acionistas) de alguma envergadura para crescer. Que outras formas de organização empresarial existem? Para além das formas jurídicas indicadas acima existem ainda outras, menos usuais, a saber: Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada, trata-se de uma empresa constituída por uma pessoa singular que pretenda exercer uma atividade comercial. Neste tipo de negócio há uma separação entre os bens afetos ao indivíduo e os bens afetos à empresa. Para garantir que o património do Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada está apenas afeto ao fim respetivo, existem determinados mecanismos de controlo. O interessado tem de afetar ao estabelecimento individual de responsabilidade limitada uma parte do seu património, cujo valor representará o capital inicial do estabelecimento. O capital inicial não pode ser inferior a cinco mil euros, podendo ser realizado no mínimo em 2/3 (€3.333,33) com dinheiro e o restante em objetos suscetíveis de penhora. A parte do capital em numerário deverá, deduzido o montante dos impostos e taxas pela constituição do estabelecimento, encontrar-se depositada em conta especial que só poderá ser movimentada após o registo definitivo do estabelecimento. A constituição de um Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada não carece de celebração de Escritura Pública, sendo apenas obrigatório o Registo Comercial, competindo à conservatória do registo competente, nos termos da legislação que lhe é aplicável, promover a publicação do ato constitutivo. A firma deve ser composta pelo nome civil, por extenso ou abreviado, do empreendedor. Este nome pode ser acrescido, ou não, da referência ao ramo de atividade, mais o aditamento obrigatório Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada ou E.I.R.L. Pelas dívidas resultantes da atividade económica respondem apenas os bens a ela afetos. Em caso de falência do empreendedor, e caso se prove que não decorria uma separação total dos bens, o falido responde com todo o seu património pelas dívidas contraídas. Sociedades em nome coletivo, neste caso, os sócios respondem individualmente pela sua entrada, responde de uma forma ilimitada e subsidiária perante a empresa e solidariamente, entre si, perante os credores sociais. O número mínimo de sócios é de dois e podem ser admitidos sócios de indústria. A firma-nome deve ser composta pelo nome (completo ou abreviado), o apelido, ou a firma (de todos, alguns ou, pelo menos, de um dos sócios), seguido do aditamento obrigatório “e Companhia” (ou abreviado e “Cia.”), ou qualquer outro nome que indicie a existência de mais sócios (como, por exemplo, “e Irmãos”, por extenso ou abreviado). As sociedades em comandita são de responsabilidade mista pois reúnem sócios cuja responsabilidade é limitada (comanditários) que contribuem com o capital, e sócios de responsabilidade ilimitada e solidária entre si (comanditados) que contribuem com bens ou serviços e assumem a gestão e a direção efetiva da sociedade. Na sociedade em comandita simples o número mínimo de sócios é dois. A sociedade em comandita por ações deve constituir-se com o número mínimo de cinco sócios comanditários e um comanditado. Deve adotar um nome ou firma composta pelo nome (completo ou abreviado), ou a firma, de pelo menos um dos sócios de responsabilidade ilimitada. É obrigatório o aditamento “em Comandita” ou “& Comandita”, para as sociedades em comandita simples e o aditamento obrigatório “em Comandita por Ações” ou “& Comandita por Ações”, para as sociedades em comandita por ações. Nas Sociedades em Comandita cada um dos sócios comanditários responde apenas pela sua entrada. Os sócios comanditados respondem pelas dívidas da sociedade nos mesmos termos que a Sociedade em Nome Coletivo. 6.3.5. COOPERATIVAS O que são? As cooperativas são pessoas coletivas autónomas, de livre constituição, de capital e composição variáveis, que, através da cooperação e entreajuda dos seus membros, com obediência aos princípios cooperativos, visam, sem fins lucrativos, a satisfação das necessidades e aspirações económicas, sociais ou culturais daqueles.\n40. Manual do Empreendedor 40 As cooperativas, na prossecução dos seus objetivos, podem realizar operações com terceiros, sem prejuízo de eventuais limites fixados pelas leis próprias de cada ramo. O Código Cooperativo prevê como ramos do sector cooperativo: o agrícola, o artesanato, a comercialização, os consumidores, o crédito, a cultura, o ensino, a habitação e construção, a pesca, a produção operária, os serviços e a solidariedade social. Como pode ser constituída uma cooperativa? \tInstrumento particular (forma geral) \tEscritura pública \tConstituição de Cooperativas por Instrumento Particular Esta é a forma de constituição geral. Como proceder? Requerer Certificado de Admissibilidade de denominação/NIPC – número de identificação coletiva, no Registo Nacional de Pessoas Coletivas (RNPC). O objeto social a figurar no modelo 11-RNPC deve ser o mesmo dos estatutos. Assembleia de Fundadores Os interessados na constituição da cooperativa reunir-se-ão em Assembleia de Fundadores onde elegerão o Presidente que estabelecerá as regras de funcionamento e fará as convocatórias subsequentes. O número de membros de uma cooperativa é variável e ilimitado, mas não pode ser inferior a três nas cooperativas de primeiro grau (são aquelas cujos membros sejam pessoas singulares, maiores, ou pessoas coletivas, podendo a legislação complementar aplicável aos diversos ramos do sector prever os casos em que aos menores seja reconhecida a qualidade de cooperador) e a dois nas cooperativas de grau superior (são as que se agrupam ou filiam sob a forma de uniões, federações e confederações). As resoluções tomadas na Assembleia de Fundadores deverão ser inscritas na Ata da Assembleia de Fundadores. Onde é feito o Registo? O registo é feito na Conservatória do Registo Comercial. Deve preencher o impresso próprio para o registo, obtido na Conservatória do Registo Comercial e juntar a documentação seguinte: \tOriginais da Ata da Assembleia de Fundadores e dos Estatutos; \tCertificado de admissibilidade de denominação/NIPC – número de identificação coletiva. Publicações Obrigatórias A promover pelo Conservador do Registo Comercial, para publicação na página das publicações do sítio eletrónico do Ministério da Justiça. Declaração de Inscrição no Registo/Início de Atividade A apresentar, com a assinatura de um TOC, em qualquer Repartição de Finanças, por via oral, eletrónica, ou em impresso próprio, no prazo de 15 dias após a apresentação para registo.\n41. Manual do Empreendedor 41 Inscrição na Segurança Social A inscrição na Segurança Social da cooperativa é obrigatória e oficiosamente efetuada na data o início de atividade, mediante os elementos fornecidos pela administração tributária. Cartão da Empresa Documento de identificação múltipla que contém o número de identificação da cooperativa (NIPC) e que corresponde ao Número de Identificação Fiscal (NIF) e ao número de inscrição na Segurança Social (NISS). Contém ainda o CAE principal e até 3 CAE’s secundárias, a natureza jurídica da entidade e data da sua constituição. No verso do cartão físico é também mencionado o código de acesso à certidão permanente atribuído com a submissão da IES. O cartão eletrónico da empresa é disponibilizado automaticamente no momento da inscrição FCPC, mediante a atribuição de um código de acesso, tendo o mesmo valor e efeitos do que o cartão da empresa em suporte físico. O cartão da empresa pode ser disponibilizado em suporte físico, a pedido dos interessados, junto do RNPC – Registo nacional de Pessoas Coletivas. Atos de Comunicação Obrigatória Determina o Artigo 116º do Código Cooperativo que as cooperativas devem enviar à entidade pública competente na matéria (no caso dos Açores a Direção Regional de Apoio ao Investimento e Competitividade -D.R.A.I.C.), no prazo de 30 dias (seguidos) após, a verificação dos respetivos factos, cópia dos seguintes documentos: \tAtos de constituição e de alteração dos estatutos devidamente registados (atas de assembleias gerais, estatutos, cartão de pessoa coletiva e declaração de início de atividade); \tRelatórios de gestão e as contas de exercício anuais, após terem sido aprovados pela respetiva Assembleia Geral; \tRelatório Único (Balanço Social), quando, nos termos legais, forem obrigadas a elaborá-lo.  Constituição de Cooperativas por Escritura Pública Esta forma de constituição é obrigatória nos casos em que exista transmissão dos bens que representam o capital social inicial da cooperativa esteja sujeita a essa solenidade. Como proceder? Requerer Certificado de Admissibilidade de Firma ou de denominação / requerer Certificado de Admissibilidade de denominação/NIPC – número de identificação coletiva, no Registo Nacional de Pessoas Coletivas (RNPC). O objeto social a figurar no modelo 11-RNPC deve ser o mesmo dos estatutos. O objeto social a figurar no formulário do pedido (modelo 11-RNPC) deve ser o mesmo dos estatutos. Locais para a realização da escritura pública: \tConservatórias de Registo Comercial/Predial \tInternet (http://www.portaldaempresa.pt/CVE/pt/EOL) \tAssembleia de Fundadores Os interessados na constituição da cooperativa reunir-se-ão em Assembleia de Fundadores onde elegerão, pelo menos, um presidente da mesa, que estabelecerá as regras de funcionamento e fará as convocatórias subsequentes, se necessário. A Assembleia de Fundadores terá de ser composta, no mínimo, por 3 pessoas. As deliberações tomadas na Assembleia de Fundadores deverão ser inscritas na Ata da Assembleia de Fundadores. Os estatutos constarão de documento anexo à ata.\nWesley Wittstock BTech Construction Management\nEmpreendedorismo american corner apresentação


SC tem 15 regiões em risco gravíssimo para Covid-19 - Portal Agora Joinville\n18/12/2020 às 10h48min - Atualizada em 18/12/2020 às 10h48min\nJoinville permanece na região classificada como risco gravíssimo\nBoletim divulgado pela Secretaria de Estado da Saúde (SES) nesta sexta-feira (18) aponta que Santa Catarina tem 15 regiões em risco gravíssimo (vermelho) para Covid-19 e uma em risco grave (laranja).\nSomente a região de Xanxerê foi classificada em nível grave (laranja). A Foz do Rio Itajaí e o Extremo-Oeste foram reclassificados para o nível gravíssimo (vermelho).\nDesde o dia 9, data de divulgação da última matriz, Santa Catarina registrou 36.531 novos casos e 415 mortes causadas pela Covid-19.\nPara esta semana, a SES apresentou algumas mudanças nos indicadores da matriz de risco. Segundo a epidemiologista Maria Cristina Willemann, mudou o ajuste do número de ativos por nowcasting, agora chamado de infectantes, bem como houve modificação da dimensão monitoramento pelo novo perfil epidemiológico, já que muitos casos estão sendo frutos de aglomerações em grupos intrafamiliares.\n"Isto vai provavelmente reduzir possíveis erros provindos de instabilidade no sistema de informação ou diminuição da capacidade de digitação pelos municípios. Também fizemos alteração de parâmetros de ocupação dos leitos de UTI, reduzindo para 80% o nível mais crítico", disse.


Conheça Fahkumram, o novo lutador de Tekken 7 - Arena Xbox\nUm gigante mestre de muay thai\nDurante o evento Tekken World Tour Finals 2019, a publisher Bandai Namco presenteou seus fãs com incríveis novidades, que chegarão para Tekken 7 ainda em 2019 e 2020.\nPara começar os trabalhos, a publisher revelou um lutador inédito, que estará presente no game como DLC, a partir do início de 2020. Estamos falando da “arma secreta”, Fahkumram. Um insano mestre na arte do muay thai, coberto com cicatrizes.\nAlém de Fahkumram, os lutadores já anunciados durante a EVO 2019, o novato Leroy Smith e o veterano Ganryu, receberam novos trailers e estarão disponíveis como DLC, a partir de 10 de dezembro. Vale destacar que ambos os lutadores fazem parte de terceiro Passe de Temporada, juntos da lutadora Zafina.\nSTALKER 2 é anunciado e recebe trailer oficial