Meio Ambiente da Paraíba: Produtos químicos e destruição de mata estão acabando com bacia que abastece a Grande JP, diz especialista\nProdutos químicos e destruição de mata estão acabando com bacia que abastece a Grande JP, diz especialista\n7 abril, 2017 - 13:48\na) A Area de captação d'água conhecida por bacia do rio gramame está totalmente degradada por ações antropicas, tendo como consequencias desaparecimento da vegetação nativa, dos pequenos corregos, riachos e assoreamento dos afluentes, Gramame, Mamuaba e Água Boa.\nPesquisas realizadas durante mais de uma década identificaram nos mananciais 72 tipos de agrotóxicos, alguns já proibidos no Brasil (Benlate 500 /Benomil) e em outros países, outros em reavaliação no Brasil (Roudap/glifosato).\nOs lixões e resíduos sólidos identificados da mesma forma localizados a jusante (depois) da barragem Gramame, causam também problemas para o homem e os animais, porque apresentam metais pesados de alta toxidez, efeitos cumulativos e de difícil decomposição química.\nProcessos de assoreamentos e bancos de areia são as consequências vistas por essa falta de fiscalização, desse que é um dos principais mananciais que abastecem a Grande João Pessoa.\nEntretanto, estudos infelizmente demonstram que esse não é o único problema da bacia, que está com um déficit de retirada de água para o uso humano, e mesmo assim grande parte da sua água é usada pela agricultura e outra parte é lançada em forma de esgotos em outros rios. Isso diminui sua vazão e compromete sua capacidade de diluição da poluição e renovação da água e o seu próprio abastecimento.\nd) Pior ainda, conforme estudo realizado pela a Universidade Federal da Paraíba (UFPB) /UNICAMP em amostras coletadas em 30/07/2014, através de análise d’água a montante (antes) da captação d’água pela CAGEPA foram identificados a presença dos agrotóxicos “herbicidas” diuron, tebuthiuron e ametrina. Em novas análises realizadas na mesma data, foram encontrados em água (tratada), coletada em torneiras de residências no bairro dos Bancários em João Pessoa PB, a cafeina e o agrotóxico / herbicida atrazina (a).\ne) A Assembleia Legislativa da Paraíba (ALPB) promoveu dia 26/10/2015 uma Audiência Pública da Frente Parlamentar Ambientalista, com o objetivo de debater a situação do Rio Gramame. O evento ocorreu no plenário José Mariz e contou com a presença de moradores das proximidades do rio, ativistas ambientais e representantes dos povos indígenas.\nA poluição na bacia do Gramame será diagnosticada em projeto de pesquisa - MPF-PB. O trabalho será realizado pela Univ. Federal da Paraiba (UFPB), no âmbito de inquérito civil do Ministério Público (MP) Federal e Estadual, em projeto que conta com parceria de órgãos, associações e empresas privadas. Pesquisa também vai analisar a qualidade da água servida em João Pessoa, para verificar se contaminação que atinge o rio também chega às torneiras da capital.\nLançamento do “Fórum” de proteção a bacia do Gramame - Paraíba\nO lançamento oficial do Fórum de Proteção do Gramame ocorreu no dia terça feira 24/11/2015 no auditório do Ministério Público da Paraíba (MPPB) sendo oficializado mediante um termo de cooperação técnica assinado pelas instituições/ integrantes do projeto.\nApesar das ações ora mencionadas, a lentidão ‘NA PRÁTICA’ do processo de recomposição do Gramame de a bacia como todo, poderá agravar a situação com o colapso no abastecimento e sobretudo na água fornecida na grande João Pessoa.\nUFPB / MP/PB / IBAMA / SUDEMA / SEMAM /CAGEPA /ASPLAN /COTEMINAS e outras empresas fazem parte do Fórum.\nMarcadores: Agrotóxico, Bacia Hidrográfica do Rio Gramame, Desmatamento, Fórum de Proteção do Gramame, João Pessoa, Rio Água Boa, Rio Gramame, Rio Mamuaba, Rio Paraíba, Santa Rita


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Naufrágio na Coreia do Sul deixa mortos e mais de 300 desaparecidos « REPÚBLICA BANANA PEOPLE\n« Ato contra a Copa em SP termina com 54 detidos e três bancos depredados\nCorrida Ministerial »\nCoreia do Sul – O governo da Coreia do Sul informou que o resultado provisório do naufrágio de um navio de passageiros nesta quarta-feira no sudoeste do país é de dois mortos e 293 desaparecidos, depois que 164 pessoas foram resgatadas. A embarcação Sewol afundou a cerca de 20 quilômetros da ilha de Byeongpyung com 459 passageiros a bordo, dos quais 325 eram estudantes de bacharelado. Quando o navio emitiu um pedido de socorro às 9h locais (21h de Brasília da terça-feira), as equipes de resgate mobilizaram embarcações e helicópteros para a evacuação dos passageiros, mas o naufrágio aconteceu mais rápido do que o esperado. A causa mais provável do acidente, segundo testemunhos, pode ter sido a colisão do barco com um recife submarino.\nEmbarcação Sewol naufragou com 459 passageiros a bordo na Coreia do Sul – Foto: Reuters\nCinco horas depois de a embarcação ter começado a afundar, as autoridades estimaram em 368 o número de resgatados, mas posteriormente reconheceram que houve um erro de cálculo e que, às 15h30 locais (3h30 de Brasília), ainda restavam 290 passageiros cujo paradeiro é desconhecido, segundo a agência local Yonhap . Teme-se que muitos tenham ficado presos dentro do navio, o que, no pior dos casos, poderia causar a maior tragédia humana em anos no país asiático e o mais grave acidente naval desde que 300 pessoas morreram em um naufrágio no litoral oeste do país em 1993. No entanto, também foi ventilada a possibilidade que alguns dos desaparecidos tenham sido resgatados por barcos pesqueiros particulares que passavam pelo local e ainda não foram contabilizados.\nPassageiros sendo resgatados após naufrágio na Coreia do Sul – Foto: Reuters\nA Guarda Costeira sul-coreana confirmou a morte de duas pessoas, uma mulher de 27 anos e integrante da tripulação e um homem não identificado que chegou a ser levado para um hospital, mas não resistiu. As equipes de emergência enviaram mergulhadores ao local para buscar por desaparecidos nas águas. Pelo menos 22 embarcações de resgate e 11 helicópteros trabalharam sem descanso no local nas últimas horas. As imagens de emissoras sul-coreanas mostram a embarcação tombada e quase totalmente submersa, além de cenas gravadas anteriormente do resgate de passageiros pelos serviços de emergência enquanto o navio afundava pouco a pouco. Os feridos foram transferidos para o hospital da cidade litorânea de Mokpo, próxima do local do acidente. A embarcação Sewol, construído em 1994 e com uma capacidade máxima de 921 pessoas, partiu às 21h locais de terça-feira (9h de Brasília) do porto de Incheon com destino à ilha de Jeju, uma rota que realiza duas vezes por semana. http://odia.ig.com.br/noticia/mundoeciencia/2014-04-16/naufragio-na-coreia-do-sul-deixa-dois-mortos-e-293-desaparecidos.html\nDois mortos e quase 300 desaparecidos em um naufrágio na Coreia do Sul\nFOTOGALERIA O naufrágio na Coreia do Sul (em espanhol)\nUma balsa com 459 pessoas a bordo, a maioria delas estudantes do colegial, naufragou nesta quarta-feira na costa meridional da Coreia do Sul. Duas pessoas morreram e quase 300 continuam desaparecidas, segundo os dados da Guarda Costeira, que desmentiu as informações iniciais de que eram uma centena. Cerca de trinta barcos e vinte helicópteros participam em uma ampla operação de resgate, informa a BBC. Quase três horas depois que a água começou a entrar na embarcação, após uma aparente colisão, a balsa tombou e submergiu quase totalmente, enquanto estava rodeada de helicópteros e lanchas de resgate, segundo imagens da TV sul-coreana YTN.\nGráfico aponto o local do naufrágio. / EL PAÍS\nO navio Sewol, com capacidade para 900 pessoas, fazia o trajeto entre Incheon (ao oeste de Seul) e a ilha de Jeju. Ele emitiu um sinal de socorro às nove da manhã (hora local; 21h no Brasil). Aproximadamente uma hora e meia depois, as autoridades ofereceram uma mensagem tranquilizadora ao anunciar que todos os passageiros poderiam ser resgatados em poucas horas, embora o naufrágio do barco tenha ocorrido, ao que parece, mais rápido do que o esperado. Vários passageiros relatam que escutaram um forte golpe, após o qual a embarcação começou a se sacudir e inclinar. http://brasil.elpais.com/brasil/2014/04/16/internacional/1397625671_828578.html\nThis entry was posted on abril 16, 2014 às 11:40\tand is filed under Embarcações, NÁUTICA. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can leave a response, ou trackback from your own site.


Elenco do São Bento retoma treinamentos nesta terça-feira (18) - Jornal Cruzeiro do Sul\nElenco do São Bento retoma treinamentos nesta terça-feira (18)\nPor conta da Copa América, os clubes da primeira e segunda divisões nacionais tiveram os seus jogos paralisados\nO Azulão enfrentará o Sport do Recife, em Sorocaba, no retorno do campeonato, mas ainda sem data e o horário. Crédito da foto: Erick Pinheiro\nO elenco do São Bento se reapresenta na manhã desta terça-feira (18) para a intertemporada. Por conta da Copa América, os clubes da primeira e segunda divisões nacionais tiveram os seus jogos paralisados. Os jogos voltam a ser realizados após o final da competição sul-americana. O Azulão enfrentará o Sport do Recife, em Sorocaba, mas a data e o horário ainda não foram definidos pela Confederação Brasileira de Futebol (CBF).\nOs jogadores beneditinos farão um treinamento em dois períodos nesta terça-feira. Pela manhã, no CIC, será realizada uma atividade física; já no período da tarde, no CT Fazenda dos Ipês, realizam treino físico e técnico. Nesta quarta-feira (19) pela manhã, um trabalho no campo será realizado pelo técnico Doriva, também no CT. Mesmo trabalho será realizado na quinta-feira (20).\nLeia mais Apesar de liminar, ônibus continuam parados em Sorocaba\nNa sexta-feira (21), também em dois períodos, a programação será a mesma desta terça-feira. Os atletas fecham o trabalho da semana no sábado (22), com um treinamento pela manhã, no CT Fazenda dos Ipês, voltando para a parte física e técnica. O grupo de jogadores pode ter novidades nesta parada. A diretoria trabalha para a chegada de dois ou três jogadores — meio-campistas e atacantes estão no radar do clube. (Zeca Cardoso)\nAssuntosazulão betnão São Bento sorocaba treino


Opinião: 15.º Congresso dos Arquitectos – “O Património Arquitectónico e Paisagístico” - Construir - Construir\nOpinião: 15.º Congresso dos Arquitectos – “O Património Arquitectónico e Paisagístico”\nO congresso da Ordem dos Arquitectos reveste-se de um caracter muito peculiar uma vez que, sendo um órgão estatutário, a sua realização não se esgota na discussão em torno do funcionamento da Ordem Profissional, da relação entre os seus membros, nem, tão pouco, da relação destes com a sociedade.\nEmbora estes temas sejam naturalmente abordados naquela que é a reunião magna dos arquitectos, ao Congresso cabe também uma componente científica importante, patente desde logo no tema geral escolhido, nas inúmeras comunicações apresentadas e nos debates realizados ao longo dos três dias do evento.\nNeste 15.º Congresso, para lá do espaço distendido de encontro e sobretudo de reencontro entre muitos arquitectos, debateu-se, uma vez mais, “O Património Arquitectónico e Paisagístico”.\nSe as questões do património sob o ponto de vista arquitectónico e paisagístico estão hoje, mais do que nunca, na ordem do dia, não é menos verdade que sobre esta matéria subsistam inúmeras e crescentes preocupações por parte dos arquitectos.\nDepois de décadas em que o do quotidiano de muitos dos arquitectos passava pela elaboração de projectos de construção de raiz em espaços de expansão urbana, vivemos hoje uma realidade muito diversa. Longe vão também os tempos do quase colapso da actividade que obrigou tantos arquitectos a redimensionarem as suas estruturas, a internacionalizarem os seus serviços, ou mesmo a emigrarem por questões de sobrevivência. Esse período critico deixou, no entanto, marcas que são hoje fonte de uma enorme preocupação.\nA degradação do valor dos honorários pagos pelos serviços de arquitectura, a desregulação de aspectos fundamentais da profissão, nomeadamente quanto à diminuição da exigência da sua intervenção e ao papel cada vez menor que desempenham num contexto a cada dia mais alargado de profissionais, são apenas alguns dos aspectos que preocupam os arquitectos.\nNeste cenário pós crise, o paradigma do trabalho de arquitectura estabeleceu-se sobretudo na conservação e reabilitação do património construído, que queremos ajudar a preservar. A preocupação referida adquire assim novos contornos sociais e culturais que muito ultrapassam a mera questão de classe.\nNão obstante o prestigio reconhecido da arquitectura e dos arquitectos portugueses, estamos hoje confrontados com visões cada vez redutoras, sobre a mais valia e o reconhecimento da importância do trabalho do arquitecto enquanto profissional qualificado com particular aptidão para a abrangência multidisciplinar necessária. Mais ainda quando se tratam de intervenções sobre o património histórico e a paisagem.\nA par destas preocupações sobre o exercício da profissão, debatemo-nos hoje com a voracidade do processo de transformação urbana das nossas cidades. Se o património classificado está razoavelmente salvaguardado, não é claro que os conjuntos edificados que formam a paisagem urbana estejam a salvo de intervenções que, ao invés de os reabilitar e requalificar, os desqualificam, hipotecando esse património mais alargado que é a cidade.\nNeste contexto, urge perceber que valores, para lá da fachada (quando não da “anedota” em que esta se transforma) deveremos preservar. Que escolhas fazer. Que programas deveremos adequar num processo de reabilitação de um imóvel que lhe permita uma “segunda vida”. Que papel arquitectónico e social desempenha determinado edifício no contexto urbano em que se insere, ou que contributo oferece na construção da ideia de território que queremos preservar.\nNeste sentido, reconhecemos a necessidade de um maior esforço na divulgação e educação para a Arquitectura, para o Património e para os valores colectivos que representam. Simultaneamente, apostamos no aprofundamento dos aspectos particulares da conservação e valorização do património construído e da paisagem no contexto da formação inicial dos Arquitectos.\nNeste papel de educação para os aspectos do território em que a Ordem dos Arquitectos está profundamente empenhada, cabe desconstruir a ideia generalizada e restritiva de um património arquitectónico focado apenas no monumento histórico. É necessário abordar os valores patrimoniais com uma visão mais ampla. Visão que valorize programas e edifícios mais prosaicos, com uma amplitude temporal mais distendida do que o termo histórico por vezes induz, ao mesmo tempo que potencie o contributo destes edifícios ou conjuntos no contexto social e cultural destes territórios.\nÉ na aposta numa renovada valorização social do papel dos arquitectos enquanto agentes incontornáveis de transformação do território que poderemos encontrar o caminho de valorização da paisagem e do património cultural. Valorização essa que permita uma melhoria substancial da qualidade de vida dos cidadãos neste seu habitat que é a cidade.\nArq. Jorge Teixeira,\nVogal do Conselho Nacional de Disciplina da Ordem dos Arquitectos\n15º congresso dos arquitectosjorge teixeiraOpinião\n7 de Novembro de 2018 at 15:18\nOlá estimado colega Jorge!\nNão tenho o prazer de conhecer, mas felicito-o pela qualidade do seu texto.\nFoi um dos contestantes à actual direcção do nosso órgão representativo, pela sua inercia e pelo esquecimento de toda uma classe, que muito tem feito da nossa arquitectura em Portugal e Mundo.A inercia a irresponsabilidade tem, nos levado para um poço que não vamos ter retorno.Talvez pense que talvez seja da idade….mas como bom apreciador, leitor da nossa causa não vejo qualidades ao nosso leader. Já lhe escrevi. Não enviei recados. Senão somos nós os verdadeiros arquitectos do Mundo como podemos ter um leader tão fraco como dirigente. Nunca o coloquei em causa como profissional NUNCA! AGORA COMO LEADER….Fraco, muito fraco. Toda uma classe tem repensar o seu futuro….Falhei a este congresso, porque estou certo que ia “passar um mau bocado com o poder instalado” Como já me sinto cansado de tanto lutar contra o poder instituído por Lisboa…… foi bom ter ficado por casa. Um abração e bons projectos neste país de miséria para uns e um oásis para uma minoria. Aceite um abraço do colega que o respeita.


O monte Sinai concedeu mais de $10 milhões no financiamento federal para a pesquisa sobre o glioblastoma\nO departamento da neurocirurgia na Faculdade de Medicina de Icahn no monte Sinai recebeu mais de $10 milhões no financiamento federal para diversos projectos que centram-se sobre a pesquisa do tumor cerebral. A concessão a mais nova centra-se sobre o uso da terapia magnética da hipertermia (MHT), um tratamento nanotecnologia-baseado poderoso que possa aumentar os efeitos da radioterapia e da quimioterapia em tumores do glioblastoma. O investigador principal é Constantinos Hadjipanayis, DM, PhD, director da oncologia Neurosurgical no sistema da saúde do monte Sinai e na cadeira da neurocirurgia no quadrado da Sinai-União da montagem.\nNossos neurocirurgião estão no pelotão da frente do cuidado e da investigação científica clínicos com o objectivo de traduzir resultados da pesquisa nas terapias novas que melhorarão resultados pacientes.”\nJoshua Bederson, DM, Leonard I. Malis, DM/Corinne e professor de Joseph Graber da neurocirurgia na Faculdade de Medicina de Icahn no monte Sinai, e na cadeira da neurocirurgia para o sistema da saúde do monte Sinai\nTerapia magnética da hipertermia para o glioblastoma\nO Dr. Hadjipanayis é o investigador principal nos institutos $3,4 milhões de saúde nacionais (NIH) - estudo financiado para examinar os efeitos de MHT quando usado conjuntamente com o chemoradiation para tratar o glioblastoma, um cancro cerebral devastador que tenha uma recaída quase sempre porque as células cancerosas terapia-resistentes infiltram o corpo na margem do tumor. O estudo é esperado durar cinco anos e será conduzido na parceria próxima com Robert Ivkov, PhD, CAM, e sua equipe na Universidade Johns Hopkins, que desenvolveu os nanoparticles magnéticos novos os estudos usar-se-á. A concessão envolve um estudo piloto em Johns Hopkins que trata os cães que desenvolveram espontâneamente tumores do glioblastoma.\n“Estes são os nanoparticles magnéticos poderosos que nós entregamos directamente em tumores do glioblastoma pela entrega convecção-aumentada,” disseram o Dr. Hadjipanayis. “Nós aplicamos então um campo magnético externo seguro, alterno que oscile os nanoparticles, que gera o calor que destrói o tumor. Os tratamentos múltiplos podem ser executados desde que os nanoparticles persistem em tumores do glioblastoma. Quando usados conjuntamente com a radiação e a quimioterapia, nós esperamos que este tratamento conduzirá aos resultados melhorados.”\nLetargia da glioma, ameia da célula estaminal, e microambiente do tumor\nHongyan Zou, DM, PhD, professor da neurocirurgia, e da neurociência, na Faculdade de Medicina de Icahn no monte Sinai, recebeu uma concessão NIH-financiada $3 milhões para estudar a letargia da pilha do tumor em modelos do glioblastoma. O objetivo do projecto é dissecar os factores de governo no microambiente do tumor que influenciam comportamentos da pilha do tumor e resistência da terapia. O estudo é esperado durar cinco anos.\nDo “a letargia da pilha tumor é uma raiz principal para o glioblastoma tem uma recaída,” disse o Dr. Zou. “Nossa equipe de biólogos vasculares, os bioengineers, e os neurocientistas estão empregando um modelo organoid do glioblastoma 3D vascular para compreender os factores de governo no microambiente do tumor que promovem a letargia da célula estaminal do tumor, a resistência da terapia, e a capacidade da re-propagação do tumor.”\nDefinindo a cromatina ajardine e motoristas transcricionais da proliferação e da migração no glioblastoma humano\nA interferência entre a actividade de EGFR e de TEAD dirige a migração no glioblastoma humano\nUma compreensão melhor dos mecanismos por que as pilhas do glioblastoma infiltram profundamente no cérebro, na resseção da ilusão e na quimioterapia cirúrgicas, é necessário a fim impedir a progressão do tumor. Nadejda Tsankova, DM, PhD, professor adjunto da patologia, e neurociência, na Faculdade de Medicina de Icahn no monte Sinai, é o investigador principal em dois estudos que examinam a biologia da migração em pilhas do glioblastoma. O estudo primeiramente NIH-financiado aponta definir a paisagem epigenética (influências nongenetic na expressão genética) e as redes transcricionais que conduzem propriedades do crescimento e da migração em pilhas humanas do glioblastoma. O segundo estudo centra-se sobre o papel de um factor específico da transcrição, o domínio aumentado transcricional do associado (TEAD) como o motorista do estado migratório da pilha do tumor, e explora-se seu relacionamento à sinalização epidérmica do receptor do factor (EGFR) de crescimento, usando o CRISPR-KO e a inibição farmacológica em pilhas paciente-derivadas preliminares do glioblastoma e em modelos imuno-competentes e do xenograft do rato da glioma. O Dr. Tsankova recebeu quase $275.000 para o primeiro estudo e mais de $1,8 milhões no financiamento para o segundo, estudo de cinco anos.\n“Nós descobrimos TEAD1 como um motorista importante da migração do tumor,” disse o Dr. Tsankova. “Com nossos estudos, nós apontamos ganhar uma introspecção mecanicista mais profunda na biologia da migração do tumor assim como testar a eficácia terapêutica de inibidores farmacológicos da actividade TEAD1 em modelos pré-clínicos da glioma do rato.”\nMecanismos moleculars e celulares da invasão da glioma\nRoland H. Friedel, PhD, professor adjunto da neurociência, e neurocirurgia, na Faculdade de Medicina de Icahn no monte Sinai, é o investigador principal de um projecto NIH-financiado ($1,8 milhões por um período de cinco anos) para estudar os caminhos da sinalização que promovem o potencial migratório da invasão do glioblastoma.\n“O crescimento infiltrante de pilhas do glioblastoma é uma causa determinante principal da mortalidade alta do glioblastoma,” disse o Dr. Friedel. “Nós temos estudado os caminhos novos da sinalização que conduzem a invasão do tumor. O objectivo último é desenvolver terapias novas em combinação com a radiação convencional do chemo para limitar a progressão do glioblastoma.”


God And Devil World - Chapter 267 - Leia o romance portugues online\nHome » God and Devil World » God And Devil World - Chapter 267\nGod And Devil World - Chapter 267\nCapítulo 0267 - Tentativa de Assassinato!\nYue Zhong olhou para o extremamente magro e de aparência culta Gao Ming, que parecia ter 37 ou 38 anos, e perguntou: "Você sabe como criar balas?"\nGao Ming recuou um pouco antes de responder: “Eu sei fazer balas. No entanto, sem as ferramentas e materiais adequados, não posso fazer isso! ’\nCriar marcadores não era uma questão simples, sem as ferramentas e materiais certos, até mesmo um especialista não seria capaz de produzi-los.\nYue Zhong continuou: "Onde posso encontrar os itens de que você precisa?"\nGao Ming imediatamente começou a responder com uma torrente de palavras, '' Long Hai County !! Eu era o diretor técnico da XXX fábrica de máquinas em Long Hai County. Na fábrica de máquinas, existe todo um conjunto de ferramentas que podem criar balas, bem como materiais suficientes para criar um milhão de balas. Além disso, a XXX Fábrica de Máquinas tem algumas ferramentas de fabricação de barris .... ”\nA partir da informação de Gao Ming, Yue Zhong descobriu que, no Condado de Long Hai, havia fábricas especializadas na fabricação de todo tipo de munição. Havia também fábricas que produziam morteiros, granadas e até mesmo granadas de artilharia. Se pudessem subjugar Long Hai County, o exército de Yue Zhong se beneficiaria enormemente.\n"Eu deveria tentar atacar Long Hai County?" Ouvindo as palavras de Gao Ming, Yue Zhong estava pensando em silêncio para si mesmo.\nAtualmente, sempre que Yue Zhong queria enviar suas forças para limpar os zumbis em torno de suas fortalezas, ele só podia enviar 3 de seus 7 batalhões. Os 4 restantes tinham que estar sempre em guarda no caso do SY County atacar.\nSe ele mandasse uma força enorme para o Condado de Long Hai, e o condado SY o apascentasse de repente, então Yue Zhong estaria em perigo. Long Hai County tinha mais de 700.000 zumbis e não era um número pequeno.\nAlém disso, os zumbis estavam evoluindo continuamente e não eram tão fáceis de matar quanto antes.\nNaquela época, a razão pela qual SY County havia sido facilmente subjugada pelos militares era devido ao fato de que não só os militares estavam bem equipados, como os zumbis ainda não tinham evoluído para um nível assustador. Agora que os zumbis estavam continuamente se adaptando, os 700.000 zumbis eram mais fortes que uma horda de 700.000 zumbis do apocalipse inicial por uma larga margem. Se Yue Zhong quisesse eliminar completamente os zumbis, ele teria que gastar uma força enorme.\nDepois de ponderar um pouco, Yue Zhong decidiu abandonar o plano de partir para Long Hai County, já que a ameaça do condado de SY ainda era grande demais para ser ignorada.\n'' Volte para o Qing Yuan County primeiro! Eu nomeio você como o Diretor de Produção no Departamento de Produção de Munição com um posto de Tenente. Quando estiver no condado de Qing Yuan, treine imediatamente um grupo de pessoas. Mesmo que seja em teoria, tudo bem.\nDepois de obter os materiais e ferramentas, teremos que começar a produção imediatamente. Enquanto houver balas fabricadas, eu o designarei como o vice-ministro do departamento com um posto de capitão.\nSe você conseguir manufaturar granadas, eu o designarei como o ministro, com uma patente de major. Contanto que você trabalhe duro, se você quiser ser um oficial, eu lhe darei a posição oficial. Se você quer mulheres, você vai ter mulheres! ”Yue Zhong olhou para Gao Ming quando disse isso claramente.\nOs olhos de Gao Ming se encheram de lágrimas quentes, enquanto ele respondia em voz alta. '' Obrigado, chefe Yue! Obrigado!! Eu definitivamente vou trabalhar duro para você !!\nGao Ming era uma pessoa técnica e, a menos que encontrasse alguma fortuna, ele era basicamente inútil. Ele não podia nem esperar comparar com os gostos de um fazendeiro. Como um agricultor tinha mais força e energia do que ele, o agricultor poderia pelo menos lutar e arriscar tudo. No mundo pós-apocalíptico, um agricultor ou aldeão que pudesse lutar e ousar arriscar-se ganharia benefícios.\nAntes de se encontrarem com Yue Zhong, Gao Ming estava vivendo, refeição para refeição todos os dias. Se não fosse a rainha Bee Liu Yujiao aceitando-o, ele poderia já ter se tornado uma pilha de ossos.\nLiu Yujiao teve uma perspicácia astuta. Ela sabia que Gao Ming era inútil para as tríades normais. Mas para poderes estáveis com ambições, ele era um tesouro que era difícil de encontrar. Portanto, considerou-se que, devido a sua visão aguçada, ela salvou o Vermillion Phoenix Triad, bem como dotou Yue Zhong com um técnico tão impressionante.\nDepois de se instalar em Gao Ming, Yue Zhong foi para o exterior.\n'' Virar à esquerda, Maaarca !! '\nComo Yue Zhong chegou perto do rio, ele viu Chen Shitouatualmente treinando os 400 sobreviventes que ele havia acabado de reunir.\nChen Shitou tinha crescido para se tornar um excelente comandante após inúmeras horas de treinamento, e ele era extremamente hábil em treinar novos recrutas. Portanto, Yue Zhong providenciou especialmente que ele fosse transferido para treinar esses sobreviventes.\nEsses 400 sobreviventes estavam atualmente vestidos com roupas militares verdes e estavam treinando diligentemente sob as ordens de Chen Shitou. Depois de juntar-se ao poder de Yue Zhong, eles podiam comer todos os dias e até carne de vez em quando. Isso os levou a sentir-se extremamente gratos a Yue Zhong, e eles deram tudo de si durante o treinamento.\nDeve ficar claro que havia inúmeras pessoas que estavam com inveja de sua boa sorte atual e, se fossem eliminadas, outra pessoa lutaria imediatamente para ganhar sua posição.\nQuando Yue Zhong apareceu na rua, o beco inicialmente sujo e fedorento tinha sido limpo. As inúmeras pilhas e poças fedorentas de resíduos humanos nocivos que apareciam em toda parte não estavam em lugar algum, e a liteira havia muito tempo fora limpa, dando à rua inteira uma sensação limpa e fresca.\n"O alvo apareceu !!" Assim como Yue Zhong estava andando sozinho na rua, Su Chen, que ficou de emboscada por sete dias inteiros na rua Xinglong, deu a ordem, com os olhos brilhando perigosamente.\nNaquele momento, Yue Zhong sentiu uma forte sensação de perigo iminente, e ele imediatamente ativou seus Passos Sombrios, antes de recuar rapidamente.\nCom 3 barulhos altos, 3 balas de locais indeterminados dispararam em direção a Yue Zhong.\nEnquanto a reação de Yue Zhong foi extremamente rápida, dos 3 franco-atiradores, 2 eram atiradores de elite dos militares, e o restante tinha a habilidade de especialização de atirador.\nYue Zhong conseguiu desviar 2 das balas de atirador, mas foi baleado no ombro direito pela última bala. A força daquela bala de atirador de elite era assustadora! Após o impacto, até mesmo o Javali Tipo 2 Mutante de Escalão Negro que Yue Zhong usava não podia cancelar a força, e Yue Zhong sentiu como se um especialista tivesse usado toda a sua força para explodi-lo, fraturando um osso.\nIsto foi sob a condição de que Yue Zhong tivesse alta resistência. Esteja ciente de que, se fosse uma pessoa normal, até mesmo vestir os vários couros como proteção ainda teria seu ombro todo explodido e eles seriam incapazes de se mover. Até mesmo Yue Zhong descobriu que não poderia utilizar o braço direito depois daquele tiro.\nNo momento em que o ataque aconteceu, Su Chen já havia trazido 8 especialistas e corrido.\nAlém disso, havia outros dois especialistas escondidos em outra sala, e eles olharam para Yue Zhong quando começaram a cantar encantamentos mágicos diferentes. Essas habilidades foram retiradas do Sistema de Deus e do Diabo e, embora exigissem um longo tempo de lançamento, seu poder era imenso. No momento em que eles lançaram o ataque, até mesmo Yue Zhong seria aniquilado pela habilidade.\nYue Zhong olhou para os dois especialistas em canto e um calafrio apareceu em seus olhos. Ele rapidamente sacou um rifle de 0,03 na mão esquerda e disparou freneticamente para os 2 assassinos cantando.\nUm denso granizo de balas foi disparado contra os dois assassinos, quando, de repente, um enorme urso apareceu na frente dos dois assassinos. O enorme urso usou seu corpo maciço para bloquear o ataque. Esta foi uma das habilidades que os dois especialistas possuem, convocando uma fera para bloquear o ataque de Yue Zhong.\nSu Chen trouxe os 8 especialistas quando todos eles lançaram seus ataques contra Yue Zhong. Os atacantes usaram as mãos para acertar o chão com força e uma enorme lança disparou em direção a Yue Zhong do subsolo, apontando para sua cintura.\nO rosto de Yue Zhong instantaneamente mudou quando ele moveu seu corpo em um flash, e se esquivou do pico subterrâneo que entrava. Sua resposta imediata foi levantar sua arma para Su Chen e os outros oito especialistas e mais uma vez "Spray and Pray".\nUlamog: então este é um termo usado para dizer que um puxa o gatilho e simplesmente descarrega a revista na esperança de acertar o (s) alvo (s). Geralmente é em referência a uma metralhadora ou a uma arma com altas taxas de fogo. IE: mais balas, maior chance de acertar alguma coisa.\nOs realçadores ainda eram humanos, afinal, com exceção daqueles com defesas superpoderosas, as armas ainda representavam uma ameaça para a maioria dos intensificadores.\nEntre o grupo de assassinos, um avançou e acenou com as mãos para ativar uma habilidade de barreira psíquica. As balas de Yue Zhong flutuaram no ar e foram imediatamente dispersadas pela Barreira Psíquica.\nUlamog: como é barato ...\n3 dos assassinos baseados em agilidade ativaram seus Shadow Steps, aumentando sua velocidade ao máximo. Eles atacaram enquanto brandiam punhais e vieram de três direções diferentes para bloquear Yue Zhong.\nUm assassino com a habilidade de controle de armas de fogo tirou um.05 metralhadora e disparou contra Yue Zhong descontroladamente.\nOutros 2 assassinos baseados na força também ativaram suas habilidades. Os dois carregavam um grande martelo e uma maça respectivamente, cada um pesando mais de 100 jin, enquanto corriam para Yue Zhong.\nAqueles martelos enormes e tipo de maça de armas eram extremamente eficazes para que os Enhancers baseados em Força causassem estragos em humanos normais. Com o balanço da maça de 2m de comprimento, independentemente das habilidades de espada ou lâmina de alguém, era inútil.\nSu Chen manteve os olhos fixos em Yue Zhong como sua presa, preparando-se para ativar tudo a qualquer momento.\nYue Zhong ativou essa habilidade em um instante, e White Bones apareceu de bondade sabe onde, e ficou na frente de Yue Zhong.\nYue Zhong ativou sua Armadura de Ossos Abrangente, e as balas dos fuzis de .05 bateram em seu corpo.\nO ombro direito de Yue Zhong estava temporariamente incapacitado, e sua arma mais forte, o lançador de foguete antitanque, não poderia ser utilizado para lidar com esses assassinos.\nPlano B. Ele olhou para o assassino com a habilidade de controle de armas de fogo e ativou sua habilidade Art of Fear Skill. Uma enorme aura opressiva atacou a mente do assassino, e ele vomitou sangue fresco, antes de cair no chão com horror em seus olhos, e morreu com uma expressão distorcida.\nAo mesmo tempo, ele estendeu a palma da mão e três lanças de osso dispararam em direção aos assassinos baseados na agilidade.\nOs olhos dos três assassinos estavam cheios de choque e pavor, enquanto se retiravam apressadamente, tentando escapar do alcance das lanças ósseas. No entanto, enquanto eram rápidos, a velocidade das lanças ósseas era mais rápida e, em poucos segundos, os três assassinos haviam sido perfurados no coração, na cabeça e na garganta, antes de caírem no chão, contraindo-se na morte.\nEnquanto Yue Zhong estava cuidando dos 4 assassinos, os outros 2 Assassinos baseados na Força aproveitaram o tempo para correr para o lado de Yue Zhong. Chegando lá, eles gritaram enquanto balançavam suas armas para baixo ferozmente. Se os ataques caíssem, mesmo que Yue Zhong estivesse coberto pela armadura de ossos, ele definitivamente sofreria ferimentos graves. Talvez até a morte ...\nShare Novel God And Devil World - Chapter 267


Saúde é o que interessa | PCWorld\nClique para copiar https://pcworld.com.br/review/idgreviews2006-05-303019871824/\nNovo monitor de 17 polegadas da Samsung promete tornar o ambiente mais higiênico\n30/05/2006 às 14h48 30/05/2006 às 14h48\nOs novos monitores de tela plana de 17 polegadas da Samsung incluem\num recurso no mínimo inusitado: a tecnologia Magic Green, já aplicada às TVs da empresa, promete tornar o ambiente em volta mais saudável. Segundo a empresa, a presença de íons negativos, gerados por reações com moléculas de água, atrai partículas com carga positiva presentes no ar, como fumaça do cigarro, pólen e esporos de mofo, formando assim concentrações que se precipitam no ambiente e não podem ser aspiradas pelas pessoas.\nNo caso dos monitores da Samsung, a geração de íons negativos é feita pelo próprio tubo de imagem. A novidade não pára aí. O tubo ainda produz o efeito FIR (Far Infrared Ray) que, segundo a empresa, também ajuda a limpar o ar. Para completar, a tela anti-reflexiva do monitor recebeu tratamento à base de TiO2 e Silver Nano, elementos que propiciam um efeito antibactericida. Se isso tudo funciona? Difícil saber.\nQuestões de saúde à parte, resta saber se os equipamentos atendem às expectativas como monitores. O PC World Test Center avaliou a versão mais avançada da linha, o SyncMaster 796MB+, capaz de reproduzir telas de até 1.600 por 1.200 pontos a 68 Hz, com preço sugerido de 519 reais. Por 60 reais a menos, é possível levar o SyncMaster 794MB+ com resolução máxima de 1.280 por 1.024 pontos a 65 Hz. Na verdade, essas altas resoluções servem mais para impressionar o consumidor do que para uso no dia-a-dia – taxas de atualização na faixa dos 60 Hz produzem um efeito incômodo, com a tela parecendo cintilar. Ao analisar as especificações técnicas de cada modelo, encontramos os chamados modos recomendados: 1.024 por 768 pontos a 85 Hz, para o 794MB+, e 1.280 por 1.024 pontos a 75 Hz, para o 796MB+. Pela diferença de preço, sugerimos a compra da segunda opção.\nO 796MB+ tem controles manuais localizados na lateral direita, identificados por pequenos ícones de difícil visualização, já que estão gravados diretamente na moldura. Dois botões desse painel receberam novas funções de acesso direto (Magic Brite e Magic Zone), identificadas apenas por uma etiqueta transparente colada no painel, o que dá a idéia de uma solução de última hora. O Magic Brite é um controle de brilho pré-configurado para melhorar a visualização em várias situações diferentes, como leitura de textos, navegação na internet, jogos e reprodução de filmes. O Magic Zone, por sua vez, traz um conceito mais complexo – ele permite ao usuário criar uma janela de brilho em qualquer parte da tela com o objetivo de destacar alguns detalhes.\nNos testes, o SyncMaster 796MB+ teve desempenho um pouco melhor que o modelo 794MB, integrante do grupo de monitores de 17 polegadas avaliado na edição de janeiro de 2006 e ganhador do Best Buy (leia teste em www.pcworld.com.br/teste17polegadas), com uniformidade de brilho de 1 (ou seja, sem variação por toda a tela) e relação de contraste de 29,85. Isso mostra que o 796MB+ é um bom produto e que a adição do Magic Green pode agregar valor. Para os céticos, fica o consolo de, como a Samsung não cobra nada a mais por isso, se bem não fizer, pelo menos o recurso não encarece o produto.


Conceitos de Liderança e Competências Necessárias\nInício Administração Conceitos de Liderança e Competências Necessárias para ser um Bom Líder\nMichel Pedrosa Machado\nRC: 14161 - 05/04/2018\nMACHADO, Michel Pedrosa \nMACHADO, Michel Pedrosa. Conceitos de Liderança e Competências Necessárias para ser um Bom Líder. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 03, Ed. 03, Vol. 03, pp. 245-267, Março de 2018. ISSN: 2448-0959\n2.2 Chefe, Gerente e Líder\n3. CARACTERÍSTICAS DOS LÍDERES\n3.1 Inteligência Cognitiva\n3.2 Inteligência Emocional\n3.3 Características de um Líder\n4. TIPOS DE PERSONALIDADES\n5. TIPOS DE LÍDERES\n5.1 Líder Afiliativo\n5.2 Líder Coach\n5.3 Líder Coercivo\n5.4 Líder Democrático\n5.5 Líder Marcador de Ritmo\n5.6 Líder Visionário\n8.1 Tipos de Motivação\nA liderança é um assunto muito discutido na atualidade, enfatizando a importância do gestor nos resultados obtidos por uma equipe. Em um ambiente empresarial encontramos várias metodologias para a criação e implementação de projetos, gestão de equipes, sistemas como o Just-in-time, dentre outros, sendo que todos dependem de uma boa colaboração dos profissionais envolvidos para seu sucesso, o que só é possível com a ajuda de um líder eficaz. Este trabalho tem como objetivo descrever os tipos de líderes e as características comuns a eles, além de explicitar obrigações importantes ao bom funcionamento do grupo de trabalho, como o treinamento, feedback e a motivação. A metodologia utilizada foi a realização de uma pesquisa bibliográfica, tendo como principais referências James Hunter, Stephen Covey, Daniel Goleman e Jill Geisler.\nPalavras-Chave: Liderança, Gestão de Equipes, Motivação, Treinamento.\nEste artigo tem como finalidade expor as principais características de um bom líder, de acordo com a literatura disponível, e também como desenvolver as principais competências para obter sucesso em seu trabalho, tais como o treinamento dos liderados, como motivar e desenvolver um bom relacionamento com os mesmos para que haja um ambiente saudável para o desempenho das funções.\nO mundo como o conhecemos nem sempre foi assim, com informações sendo transmitidas em tempo real, smartphones, computadores, aeronaves que conseguem quebrar a barreira do som, dentre outros. Estas realidades são resultado de um processo evolutivo.\nNa pré-história, o homem morava em cavernas esculpidas nas montanhas pelos intemperes e os utensílios utilizados pelo mesmo eram pedaços de madeira pouco trabalhados ou pedras. Passaram-se milhares de anos até que surgisse o primeiro tear e, posteriormente, que ocorresse a revolução industrial, onde uma máquina movida a vapor poderia reproduzir o esforço repetitivo e sem necessidade de raciocínio do ser humano, conseguindo produzir mais em menos tempo, sem reclamações ou necessidade de pausas para se alimentar, tomar água ou ir ao banheiro.\nEssas máquinas são um marco muito importante na evolução humana, pois, a partir destas, a criação e o progresso das tecnologias passou a acontecer num ritmo intenso. Apenas para fins de comparação, o homem, com o comportamento moderno, está presente no Planeta Terra há mais de 50 mil anos, sendo que, apenas em meados de 1760 ocorreu o início da Revolução industrial, ou seja, há menos de 3 séculos em que a produção em massa tornou-se uma realidade.\nApesar do início ter ocorrido no século XVIII, sua conclusão ocorreu no século seguinte, quase 100 anos após seu início. Hoje, século XXI, apenas dois séculos após o fim deste marco, os cientistas trabalham no aprimoramento da Inteligência Artificial, algo inimaginável a 200 anos atrás.\nA tecnologia está realizando, a cada dia mais, trabalhos mecânicos, os quais demandam pouca capacidade de raciocínio, tais como registrar e comparar informações com um padrão preestabelecido, atividade comum no controle de processos industriais. Softwares permitem a criação de desenhos e a simulação do funcionamento de um componente mecânico em 3D, como é o caso do SolidWorks e do AutoCAD.\nEstas inovações promovem uma migração da mão-de-obra de esforço físico para as de exigências intelectuais, onde o intelecto humano desempenha um papel primordial para os resultados econômicos de um processo.\nAs novas descobertas no mundo tecnológico promovem um aumento da especialização do profissional, e a multidisciplinaridade dentro de uma empresa promove a formação de equipes, também, multidisciplinares. Sendo assim, é comum observar engenheiros mecânicos, eletricistas, civis, ambientais, profissionais de programação de softwares, dentre outros, trabalhando em conjunto.\nA Liderança entra em ação neste ponto, sendo o líder o responsável por fazer com que a equipe trabalhe de maneira harmônica, extraindo-se o melhor de cada profissional, para que as metas estabelecidas sejam atingidas de forma satisfatória.\nA grande dificuldade da administração das equipes se encontra no fato de, além das especialidades distintas, existem também diferentes culturas, valores, objetivos de vida, gerações, situação financeira e etc.\nO choque entre gerações é um dos grandes desafios da liderança atualmente. Num passado recente, devido aos meios de comunicação não serem abrangentes como hoje, o conhecimento não era tão disponível e acessível, sendo difundido apenas através de livros físicos e por especialistas.\nSomado a isso, o fato do trabalho ser mecânico e repetitivo, o trabalhador era, como afirma Mario Sergio Cortella (2016), “robotizado” sendo alheio a função desempenhada, onde apenas obedecia a ordens. Devido à esta realidade, os líderes de gerações anteriores apenas precisavam dizer aos seus subordinados “o que fazer” e “como” fazê-lo, o mesmo não questionava e nem retrucava as ordens, apenas as repetia.\nCom o advento da globalização das informações, dos conhecimentos e da tecnologia, a mão-de-obra pensante está em ascensão. Esta nova geração de trabalhadores não se motiva apenas com o salário digno, condições adequadas de trabalho ou bonificações por metas atingidas, sendo estas, atualmente, necessidades básicas para se desempenhar um bom trabalho.\nSegundo Mario Sergio Cortella (2016), o trabalhador contemporâneo necessita ver sentido no que está realizando, ou seja, seus valores pessoais necessitam estar em consonância com o trabalho que está desempenhando, para que esteja realmente motivado a realizá-lo.\nEsta diferença entre as gerações está muito relacionada às necessidades das mesmas. As gerações passadas tinham como prioridade a sobrevivência própria e de seus familiares. Atualmente, com a melhoria da distribuição de renda e com as famílias reduzindo o número de integrantes, tornou-se menos complicado mantê-la. Sendo assim, os trabalhadores do século XXI demandam outro tipo de liderança, que não apenas diga o que fazer e pague seu salário, mas que forneça os meios para que o trabalhador consiga se sentir bem com a função que está desempenhando.\nPara uma melhor abordagem sobre o tema, torna-se necessário expor suas definições, as de chefe e de gerente, sendo importante destacar também os conceitos de poder e autoridade, muito explorados nas bibliografias utilizadas.\nLiderar, segundo James Hunter (2014, p.115), é a “habilidade de influenciar pessoas para que trabalhem com entusiasmo por objetivos identificados como voltados para o bem comum, com um caráter que inspire confiança e excelência”\nLiderança, segundo Covey (2017, p. 23), “é comunicar o potencial e o valor dos outros com tanta clareza que eles se sintam inspirados a vê-los em si mesmos”.\nA versão online do dicionário Michaelis (s.d.) define como líder aquele “com capacidade de influenciar nas ideias e ações de outras pessoas”. O Dicionário Aurélio (2016), em sua versão também online, define liderança como “Comando, direção, hegemonia (superioridade)”.\nA definição de “Chefe” é “Peça honrosa no terço superior do escudo; Funcionário ou empregado que dirige um serviço; Diretor; Cabeça, principal” (DICIONÁRIO AURÉLIO, 2016). A definição de “Gerente” é “pessoa que gere ou administra negócios” (DICIONÁRIO AURÉLIO, 2016).\nNa vida empresarial, o gerente é um empregado de uma empresa, sendo este um intermediário entre o presidente e seus subordinados, sendo assim, podemos afirmar que este indivíduo é o chefe de uma determinada equipe, devendo mantê-la trabalhando de forma eficaz e eficiente durante todo o expediente.\nO líder, na maioria das vezes, encontra-se em um cargo de chefia e, apesar de muitas bibliografias colocarem liderança e gerência como competências antagônicas, as mesmas são complementares. Joseph C. Rost (apoud Geisler, 2013, p. 47) afirma que “qualquer conceito que engrandeça a liderança à custa da gerência é necessariamente falho”.\nEssa divergência é causada por paradigmas ultrapassados, que já não fazem mais sentidos na atualidade. O líder, devido ao fato de fazer uso da inteligência emocional, é muitas vezes confundido como um mero motivador, que não possui capacidades administrativas.\nJá o paradigma do gestor é relacionado com a história da administração empresarial, quando a tecnologia ainda não era tão desenvolvida como atualmente e a maioria dos trabalhos realizados eram manuais, sem necessidade de capacidades intelectuais. Neste período, os gerentes apenas davam ordens aos subordinados sobre “o que” e “como” os mesmos deveriam realizar as atividades, tendo apenas a função de avaliar se as mesmas estavam sendo executadas de forma correta. Caso a avaliação fosse negativa, o chefe repreendia os trabalhadores responsáveis pela ação, normalmente de forma ríspida e desrespeitosa.\nEssas atitudes causavam temor entre os funcionários e fazia com que os mesmos não se envolvessem com o trabalho. O resultado era a mediocridade do trabalho, greves, sabotagens no processo produtivo e até mesmo casos de violência (HUNTER, 2006).\nO líder, diferente do gerente descrito acima, não faz uso do poder que lhe é concedido e sim da autoridade. A necessidade do desenvolvimento das capacidades de liderança nos chefes do século XXI se deve à evolução do mercado de trabalho, em que a demanda por mão de obra intelectual aumentou. Esses novos profissionais necessitam de condições ideais, de um ponto de vista psicológico, para exercerem suas funções.\nPara compreender melhor o paradigma negativo do gerente e a definição de líder, torna-se necessário a distinção entre poder e autoridade.\nPoder é definido como “a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer” (HUNTER, 2004, p. 29). Sendo este dado a alguém através de um cargo, posição social ou herança, podendo ser, também, tomado.\nNo passado, os gerentes eram coercivos, sendo respaldados pelo poder que sua posição hierárquica lhe concedia. No entanto, esta postura deteriorava as relações a longo prazo, causando baixo comprometimento e falta de confiança dos subordinados.\nO resultado desse processo era uma postura defensiva e reativa dos funcionários, explicada pelo determinismo ambiental (COVEY, 2017), onde sempre existe um fator externo responsável pela falha pessoal, podendo ser atribuído à algum colega ou às condições de trabalho, a falta de recursos, dentre outros. Esta postura é o oposto do que se espera em um ambiente saldável e de alta produtividade.\nAutoridade é definida como “a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal” (HUNTER, 2004, p. 29). Sendo esta uma habilidade, a mesma pode ser desenvolvida e aprimorada e, diferentemente do poder, deve ser conquistada, não podendo ser concedida ou confiscada.\nEsta conquista deve ser feita através da dedicação ao liderado, demonstrando interesse pelo seu bem-estar, pelo seu desenvolvimento, em fornecer as condições necessárias para que possa exercer seu trabalho com excelência, incentivando-o e motivando-o a buscar o seu melhor.\nOs efeitos da autoridade são opostos ao do poder. Contrária à uma postura reativa, o funcionário que não trabalha para um chefe coercivo é proativo, ou seja, se responsabiliza pelos próprios atos, busca sempre a excelência e corrige seus erros ao invés de culpar a outros. O resultado é um ambiente saudável, onde existe interação entre as pessoas e a cooperação supera a concorrência.\nExistem vários tipos de líderes e vários modelos de liderança. No entanto, algumas características são comuns aos bem-sucedidos.\nPrimeiramente, é importante destacar que, como afirma Daniel Goleman (2012), existem dois tipos de inteligência: a cognitiva, utilizada durante muitos anos como critério de excelência na vida profissional, sendo medida através dos testes de QI (Quociente de Inteligência), e a inteligência emocional (QE), termo em ascensão na atualidade. Sendo os dois tipos essenciais em um líder de sucesso.\nA inteligência cognitiva está relacionada com as capacidades técnicas, sendo critério básico para que se tenha atingido o cargo de chefia. Pode-se destacar 3 competências básicas relacionados ao QI: Disciplina, Síntese e Criatividade (GARDNER, 2007).\nHoward Gardner (2007), define uma mente disciplinada como aquela que possui um conhecimento profundo sobre um determinado assunto, o qual é aprimorado e atualizado constantemente, e um saber básico sobre o restante, tal como o de um neurologista sobre o sistema neurológico e seu entendimento sobre as demais competências da medicina.\nA capacidade de síntese de um líder consiste em entender todo o conhecimento envolvido, o contexto das necessidades e os meios disponíveis e combiná-los de uma forma adequada que possa ser traduzido em palavras compreensíveis a todos os envolvidos ou em ações coesas com a demanda (GARDNER, 2007).\nDevido ao mundo estar em constante evolução e essas mudanças estarem acontecendo de forma extremamente rápida nos últimos anos, problemas novos surgem a todo instante e as soluções do passado nem sempre funcionam com a mesma eficácia. Sendo assim, os líderes precisam sempre buscar saídas inovadoras, as quais podem ser desenvolvidas apenas por uma mente criativa, que tem a capacidade de propor soluções diferentes do habitual.\nA inteligência emocional está relacionada com a capacidade de o indivíduo conhecer as próprias emoções, controlar as reações destas e, a partir disto, identificar o sentimento de outras pessoas e saber como interagir de forma adequada (GOLEMAN, 2012).\nEste tipo de capacidade pode ser dividido em quatro competências: autoconhecimento, autocontrole, empatia e habilidade social. As duas primeiras são relacionadas à inteligência intrapessoal, voltada para si mesmo, e as duas últimas à interpessoal, “capacidade de compreender os outros” (GOLEMAN, 2012, p. 63)\nA autoconsciência, como define Goleman (2012, p. 66), é a capacidade de “reconhecer um sentimento quando ele ocorre”. As percepções sensoriais dos seres humanos produzem reações adversas, sendo que estas são instantâneas e impulsivas. O conhecimento de como reagimos à cada sensação é a chave para o próximo ponto da QE, o autocontrole.\nA autogestão consiste na capacidade de controlar as próprias reações, com base na consciência das mesmas. Reprimir o que se sente é impossível, mas o domínio das ações consiste em promover um equilíbrio entre a razão e a emoção, para que não se torne escravo da mesma. Segundo Goleman (2015, p.17), “pessoas que estão no controle de seus sentimentos e impulsos são capazes de criar um ambiente de confiança e equidade”.\nA partir disso, podemos passar a perceber os ânimos alheios, sendo esta a terceira competência da inteligência emocional, a empatia, sendo entendida como a capacidade do líder de tentar entender como o outro está se sentindo para que possa agir levando, ponderadamente, estes sentimentos em consideração (GOLEMAN, 2015).\nSegundo Goleman (2015, p. 76):\nExistem 3 tipos de empatia. A primeira é a cognitiva, em que você percebe como a outra pessoa pensa sobre o mundo, o que lhe permite expressar o que tem a dizer em termos que ela compreenderá. A segunda, emocional, em que você instintivamente ressoa com o sentimento da outra pessoa. A terceira, preocupação empática, em que você expressa como se importa com a pessoa ao ajudar naquilo que sente que ela precisa.\nPor fim, a habilidade social, complementada pelas outras 3 competências da inteligência emocional, vai além da simples simpatia, sendo esta uma cordialidade com o propósito de persuadir os indivíduos a fazer o que o líder quer, sem a intenção de manipular os mesmos (GOLEMAN, 2015). Para tal efeito, o indivíduo deve conter suas reações para excitar a confiança alheia e demonstrar empatia ao se relacionar.\nComo citado anteriormente, o bom líder desenvolve sua autoridade. Sendo assim, James Hunter (2004, p. 34) lista as características comuns às pessoas que possuem autoridade indiscutível:\nHonestidade e confiabilidade; bom exemplo; cuidado; compromisso; bom ouvinte; conquista a confiança das pessoas; tratava as pessoas com respeito; encorajava as pessoas; atitude positiva e entusiástica; gostava das pessoas.\nA honestidade é definida por Hunter (2004, p. 94) como “ser livre de engano”, ou seja, uma pessoa honesta não engana, não mente e não manipula, devendo esta característica fazer parte dos princípios de um líder, assim como a capacidade de honrar os compromissos firmados. Segundo Hunter (2004), o não cumprimento destes envia uma mensagem negativa aos envolvidos, tal como o descaso e a ideia de que não são importantes. Um chefe é exemplo para seus liderados, sendo assim, deve possuir valores bem definidos.\nUm bom gestor cuida de seus funcionários, ouvindo-os com atenção e empatia, tentando suprir as necessidades legítimas dos mesmos, para que tenham condições para desempenhar seu trabalho com excelência. Além disso, encoraja as pessoas para que se desenvolvam e arrisquem, fornecendo apoio e tratando-as com respeito, caso ocorra um resultado negativo. Estas atitudes fortalecem a confiança.\nO respeito é uma característica fundamental na atmosfera de trabalho. Hunter (2004) afirma que respeitar as pessoas é tratá-las como gostaria de ser tratado, ou seja, sendo humilde, honesto, gentil e paciente. A arrogância, a falta de educação e a intolerância deterioram as relações e os ambientes profissionais.\nPor fim, um bom líder é um bom ouvinte, sendo esta uma forma de mostrar que os liderados são importantes e devendo ouvi-los de uma forma empática, tentando entendê-los. Esta dedicação de tempo aos funcionários permite ao chefe entender às reais necessidades, as quais devem ser levadas em consideração para dá-los condições para exercer um bom trabalho e mantê-los motivados.\nPara entendermos melhor os tipos de gestores, torna-se necessário uma breve exposição sobre algumas personalidades. Isto também será importante para o líder na construção dos relacionamentos, na motivação individual, no feedback e na manutenção do ambiente.\nNeste tópico serão abordados seis tipos de personalidade, os quais são citados por Jill Geisler (2013): extrovertidos, introvertidos, “durões”, sensíveis, planejadores e impulsivos.\nOs extrovertidos, perfil comum nos líderes afiliativos, são comunicativos, necessitando estar em contato constante com outras pessoas. O silêncio e a solidão os incomodam e afetam sua produtividade. Em uma reunião, são caracterizadas por não serem bons ouvintes, costumam interromper enquanto outros estão falando, além de não pensarem muito para falar. Estas características, caso não administradas adequadamente, podem dispersar a atenção durante as reuniões e torná-las mais demoradas do que o necessário. No entanto esses indivíduos são sociáveis e costumam descontrair o ambiente de trabalho\nO oposto à última personalidade são os introvertidos, perfil comum nos líderes Visionários, Coach e Democrático. Estes preferem ambientes silenciosos e solitários, são bons ouvintes e gostam de pensar mais sobre um assunto antes de expressar sua opinião. Em reuniões, costumam ser mais diretos e objetivos, se incomodando com a desorganização do encontro, além de preferirem se preparar previamente para o mesmo.\nOs “durões”, perfil comum aos líderes Coercitivos, são caracterizados por não levarem em consideração as opiniões de outras pessoas. Costumam fazer poucos elogios, fazendo-os apenas para quem ultrapassa as metas estabelecidas, fazem críticas de forma direta, sem pedir esclarecimentos ao liderado. Este tipo de personalidade costuma ser péssimo para o ambiente de trabalho, criando inseguranças e deteriorando as relações.\nO oposto dos “durões” são os “sensíveis”, perfil comum em líderes Afiliativos e Coaches. Os chefes com esta característica sempre levam em consideração os sentimentos dos liderados. Veem o elogio como uma forma de valorizar o indivíduo, dando-o sempre que um bom trabalho é realizado. Para dar feedback negativo, costumam primeiro ouvir o funcionário para tentar entender melhor o ocorrido, o que atenua o efeito inconveniente da crítica.\nOs planejadores, perfil comum aos líderes Marcadores de Ritmo, são seres organizados, que gostam de trabalhar atendendo rigorosamente os prazos estabelecidos, além de fazerem uma separação entre trabalho e diversão, tornando-se facilmente chefes controladores.\nOs impulsivos, por outro lado, são normalmente desorganizados, deixando para realizar as atividades mais próximas à data de entrega, além de se divertirem enquanto trabalham. Esta última característica incentiva a criatividade, o que pode ser desejável em algumas ocasiões.\nSegundo Daniel Goleman (2015), existem 6 tipos de líderes: Afiliativo, Coach, Coercivo, Democrático, Marcadores de Ritmo e Visionário. No entanto, os bons líderes não apresentam apenas um destes modelos de liderança. Segundo o próprio Goleman (2015, p. 44):\nLíderes que dominaram quatro ou mais – especialmente os estilos visionário, democrático, afiliativo e coaching – conseguem o melhor clima e desempenho empresarial. E os líderes mais eficazes alternam flexivelmente entre os estilos de liderança na medida do necessário.\nNeste modelo, os liderados são colocados em primeiro lugar, seus sentimentos ficam acima das tarefas. Profissionais com este perfil desenvolvem vínculos fortes com sua equipe, o que favorece a comunicação e o compartilhamento de ideias (GOLEMAN, 2015).\nOs ambientes criados por estes chefes são mais integrados e harmônicos, imperando a cooperação e não a competição. O resultado disso são funcionários mais felizes e fiéis aos times. Além disso, o feedback é uma ferramenta aplicada constantemente, principalmente o positivo, que tem o poder de motivar (GOLEMAN, 2015).\nApesar de todas estas boas características da liderança afiliativa, os líderes com este perfil devem tomar cuidado para não perderem o controle dos liderados. Um dos resultados disso são os chamados “microgerenciamento” (GOLEMAN, 2015) e “subgerenciamento” (TULGAN, 2009), ocorrendo quando o gerente, insatisfeito com o trabalho de um subordinado, mas com medo de fornecer-lhe um feedback negativo, acaba se sobrecarregando com as atividades que deveriam ser realizados pelo mesmo.\nNão dar orientação, segundo Geisler (2013), resulta em mediocridade do trabalho realizado e a sobrecarga dos bons liderados, além da perda de respeito com os demais e a degeneração do ambiente de trabalho.\nO líder Coach é conhecido por desenvolver seus funcionários. Primeiramente, o mesmo auxilia seus liderados a identificarem suas forças e fraquezas e os incentiva e ajuda a melhorarem suas habilidades a longo prazo. Além disso, o mesmo mantém contato constante com sua equipe para que possa sempre identificar as necessidades e fornecer feedback sempre conveniente.\nOs chefes com este perfil delegam funções desafiadoras aos seus subordinados com a intensão de treiná-los e, diferentemente dos gerentes coercivos, não diz como quer que o trabalho seja desenvolvido e sim o que espera no final, usando esta oportunidade para auxiliá-los a encontrarem o método mais adequado.\nQuando o liderado não atinge o objetivo desejado, o Coach auxilia-o a identificar as causas do erro e o que pode ser feito para a sua correção, além disso, fornece feedback constante para que tenha conhecimento do próprio desempenho.\nEste tipo de liderança é pouco aplicado no mundo dos negócios, devido a requerer muito tempo para treinar os funcionários. No entanto, a longo prazo, este treinamento resulta na economia do mesmo, deixando a equipe mais apta a realizar as atividades delegadas.\nO líder Coercivo, ou autoritário, é caracterizado por fazer uso do poder e não da autoridade, sendo considerado por Goleman (2015) o modelo menos eficaz de liderança. Os profissionais com esse perfil são normalmente arrogantes e rígidos, não assumem seus erros, não pedem ajuda a profissionais mais capacitados quando precisam e cobram que suas ordens sejam cumpridas sem questionamento.\nA tomada de decisões destes chefes é feita individualmente, sem levar em consideração, ou mesmo pedir a opinião dos funcionários, o que interfere na qualidade e na adesão a mesma, visto que a diversidade e a deliberação são essenciais neste processo.\nOs Coercivos são também conhecidos pela habitual falta de paciência ao lidarem com erros dos liderados. Além de não fornecerem orientação ou desenvolverem seus subordinados, costumam dar feedback de forma ríspida, verbalmente agressiva e não construtiva, apenas humilhando o indivíduo.\nO líder Democrático é caracterizado por convocar uma reunião sempre que precisar tomar uma decisão importante, sendo realizada com todos que serão afetados pelas decisões a ser tomada, para que discutam o problema e cheguem a um consenso.\nDaniel Goleman (2015, p. 40) descreve as vantagens deste modelo:\nAo dedicar tempo para ouvir as ideias e obter a adesão das pessoas, um líder desenvolve confiança, respeito e compromisso. Ao deixar que os próprios trabalhadores tenham influência nas decisões que afetam suas metas e como realizam o trabalho, o líder democrático aumenta a flexibilidade e responsabilidade. E ao ouvir as preocupações dos funcionários, o líder democrático aprende como manter a moral elevado. Finalmente, por terem influência na definição de suas metas e dos padrões para avaliar o sucesso, as pessoas no sistema democrático tendem a ser bem realistas sobre o que pode ou não ser alcançado.\nPor outro lado, este estilo de liderança pode ser marcado por excesso de reuniões, as quais podem ser longas e, muitas das vezes, por não serem objetivas e não atingirem os resultados esperados, costumando ser acaloradas.\nEste é o estilo de liderança adequado apenas a equipes homogêneas, nas quais todos são igualmente competentes e capacitados, necessitando de pouca ou nenhuma instrução e onde o simples fato de se conseguir atender às demandas do chefe de forma satisfatória serve como motivação (GOLEMAN, 2015).\nOs líderes com este perfil estabelecem elevados padrões de excelência, colocando metas ambiciosas e prazos estreitos, sendo o próprio um exemplo do desempenho esperado de sua equipe. Além de serem extremamente exigentes, acompanham os trabalhos de perto, para apontar os erros e garantir que sejam corrigidos rapidamente.\nEste tipo de chefia é péssimo para um ambiente profissional com equipes heterogêneas, onde os funcionários se sentem muito pressionados pelas exigências, além da insegurança de terem que descobrir sozinhos o que o líder espera de cada atividade. Os profissionais destas equipes apresentam baixo nível de confiança para desempenharem suas tarefas, devendo-se à falta de orientação e feedback e a possibilidade de serem demitidos subitamente por não atenderem às expectativas.\nO líder Visionário, segundo Goleman (2015, p. 33), “motiva as pessoas ao deixar claro como o trabalho delas se enquadra numa visão maior para a organização. Pessoas que trabalham para tais líderes entende que o que fazem importa e porquê”.\nEste estilo de liderança, segundo Goleman (2015), é o mais eficiente. Isto se deve ao fato do chefe ser flexível, sendo que o mesmo estabelece a meta e a traduz de uma forma inspiradora, dando-lhe um senso de importância, não determina a metodologia a ser usada, deixando-a aberta para que os liderados encontrem as mais adequadas às necessidades.\nSegundo James Hunter (2006), o líder é o responsável pelo sucesso e fracasso de seus liderados. Sendo assim, o mesmo tem a função de preparar seus funcionários para executarem com excelência as próprias obrigações, fornecendo treinamento adequado.\nEsta obrigação do chefe também é importante quando pretende-se realizar uma promoção dentro da própria equipe. Deve-se então escolher os candidatos que possuem o perfil mais adequado ao cargo e prepará-los. Caso o escolhido não esteja apto, o efeito para o próprio e para a empresa pode ser devastador, perdendo-se um bom profissional em um posto e o colocando-o para uma responsabilidade superior à sua capacidade, podendo até destruir a carreira.\nPeter Drucker (2016) chama atenção para um erro comum quando pretende-se promover um indivíduo tentando adaptar o cargo ao mesmo. O autor supracitado ressalta que a função é estruturada pela atividade a ser desempenhada e não pela personalidade de quem irá desempenhá-la, sendo que, uma mudança desta natureza na empresa geraria uma série de outras alterações, devendo-se à interdependência dos postos de uma organização.\nOs treinamentos, de uma forma geral, são compostos por cinco fases: encontrar as pessoas mais adequadas à função e saber sua vontade em desempenhá-la, ensinar os fundamentos, delegar atividades, dar orientação para a correção dos erros e colocar o aprendizado em prática.\nO primeiro passo consiste em identificar os profissionais que melhor atendem as exigências do novo posto e, depois de explicar o novo desafio para os mesmos, saber se estão dispostos a assumir as novas responsabilidades. A etapa seguinte se resume em apresentar as tarefas a serem realizadas e estabelecer os padrões de desempenho.\nO terceiro estágio é delegar as atividades. Segundo Stephen Covey (2017), existem dois modos de se fazer isso: dando ordens (delegação restrita) ou fornecendo orientação (delegação administrativa). Estas duas possibilidades obtêm resultados opostos. A primeira delas consiste em dizer “o que” realizar e “como”, fazendo com que o liderado fique preocupado com os métodos usados, tentando decorar a sequência necessária para realizar o trabalho. No segundo modelo, o líder estabelece os resultados esperados e deixa que o funcionário busque as práticas que mais se adequam ao seu modo de trabalhar, fornecendo apenas dicas para que o mesmo obtenha o resultado almejado.\nA quarta fase consiste em fornecer orientação para a correção das falhas, visando a otimização do processo. Enquanto o mesmo começa a trabalhar em sua nova missão, utilizam-se os erros cometidos como oportunidades para ensiná-lo. Para fazê-lo de forma adequada, primeiramente deve-se identificar a defasagem, comparando o resultado apresentado com o padrão esperado.\nPosteriormente, os envolvidos se reúnem para identificar e discutir as possíveis causas. Neste momento é importante que o líder evite dar sugestões sobre as possibilidades, fazendo que o liderado as identifique sozinho. Em seguida, discutem-se e criam planos de ação para eliminarem os defeitos. O último passo do treinamento consiste em colocar em prática e exercitar o que foi aprendido, definido por James Hunter (2016) como “fricção”.\nO feedback desempenha uma função muito importante em uma organização, auxiliando, principalmente, na formação do funcionário e no aprimoramento de seus conhecimentos. James Hunter (2014) ressalta que o líder tem a tarefa de desenvolver seu liderado, de forma que o mesmo seja mais capaz após ser admitido do que antes de sê-lo, fortalecendo a equipe, deixando a empresa mais competitiva, num cenário comercial e evitando o “microgerenciamento”. Outra função importante desta ferramenta é a de motivar.\nO gerente deve estar atento às qualidades e as deficiências dos indivíduos. Sendo assim, o feedback se divide em duas categorias, o positivo e o negativo. O primeiro tipo tem uma grande capacidade de motivar os receptores, sendo utilizado na forma de elogio. O efeito deste é uma sensação de importância, fazendo com que a pessoa que o recebeu se sinta necessário, o que o estimula a buscar a excelência.\nA exaltação de uma tarefa bem realizada deve ser feita de forma sincera e específica, ou seja, deve-se fazê-la direcionando-a a alguém e dizendo o que realmente foi feito de bom.\nO segundo tipo, por mais que seja desagradável fazê-lo, é, muitas vezes, mais necessário que o primeiro. O feedback negativo tem a intenção de corrigir um comportamento ou um método de trabalho inadequado do funcionário, devendo ser realizado próximo ao ocorrido. Daniel Goleman (2012) chama a atenção para os prejuízos do adiamento desta obrigação do líder, causando, normalmente, um acúmulo de insatisfações acarretando em críticas com tom de arrogância e sarcasmo, o que cria um sentimento de tristeza e raiva no interlocutor, desmotivando-o ou causando uma discussão.\nPara que o chefe possa fazer uso dessa ferramenta frequentemente, é necessário que o mesmo disponibilize um tempo para conversar com seus subordinados rotineiramente, estendendo esta conversa tanto aos bons quanto aos ruins. Esta ação é importante para que se estabeleça uma relação agradável entre gerente e gerenciado, servindo para o primeiro entender melhor como se comunicar, motivar ou fazer uma crítica ao segundo, de forma com que o efeito desta não seja tão incômodo.\nNo instante em que o líder for dar um feedback negativo, é importante que tente entender os motivos do liderado, ouvindo atenta e empaticamente para que haja uma “ligação” entre os envolvidos. Após o esclarecimento, o chefe deve falar de forma respeitosa, clara e objetiva, sem fazer rodeios, para que possa passar a mensagem pretendida e impulsionar a mudança requerida.\nO responsável pela abordagem deve prestar atenção em como realizará a mesma, tomando cuidado com as palavras usadas para iniciar a conversa, o tom de voz e a expressão corporal. Isso é necessário para confortar o interlocutor, obter-se o melhor efeito possível e não despertar reações negativas.\nDaniel Goleman (2012) afirma que existem diversos tipos de emoção, tal como ira, tristeza, medo, felicidade, surpresa, nojo e vergonha, e que o ser humano possui uma reação instantânea, armazenada em seu cérebro, para cada uma delas. Uma abordagem que seja identificada como agressiva pode causar uma interpretação errada do que foi dito.\nDaniel Goleman (2015, p. 99) destaca que a forma de apresentação é mais importante do que a mensagem transmitida:\nEm um estudo recente, nossa colega Marie Dasborough observou dois grupos: um recebeu um feedback de desempenho negativo seguido por sinais emocionais positivos – a saber, movimentos de cabeça e sorrisos. O outro recebeu um feedback positivo que foi transmitido criticamente, com caras fechadas e olhos semicerrados. Em entrevistas subsequentes conduzidas para comparar os estados emocionais dos dois grupos, as pessoas que haviam recebido feedback positivo acompanhado de sinais emocionais negativos relataram sentimentos piores sobre seu desempenho do que os participantes que receberam feedback negativo de forma amigável.\nExistem vários erros que podem ser cometidos ao dar um feedback, no entanto, o que possui o pior efeito e o que mais deve ser evitado é a crítica individual em público. Essa ação causa constrangimento não apenas no alvo, mas também em todos que estão presentes, resultando em um sentimento de vergonha generalizado e um sentimento de repulsa em relação ao chefe.\nDaniel Goleman (2012) alega que as emoções exercem uma função importante na capacidade do ser humano de produzir. Esta afirmação explica a necessidade de se motivar os liderados, transmitindo sentimentos de esperança e otimismo, os quais elevam a moral, inspiram a exercer melhor a função, a enfrentar os desafios com determinação e a encarar os erros como oportunidade de aprendizado.\nOs chefes que não motivam seus subordinados de forma adequada estão sujeitos a obterem como resultado equipes apáticas, que adotam posturas defensivas quando obtêm resultados negativos, escondendo-se atrás de explicações ao invés de tentar corrigir os erros.\nMário Sergio Cortella (2016) afirma que a motivação ocorre de dentro para fora, partindo do indivíduo a ser motivado. Sendo assim, o gerente deve identificar quais são os fatores intrínsecos individuais e aprender como excitá-los, como através de um elogio, de conversas em que demonstre empatia ou mesmo fornecendo condições adequadas para que desempenhem um bom trabalho.\nAs condições supracitadas são as necessidades reais dos funcionários e não meras vontades. Segundo James Hunter (2014, p. 68), “A vontade é um anseio que não leva em consideração as consequências” e a “necessidade é um requisito físico ou psicológico legítimo para o bem-estar de um ser humano” (HUNTER, 2014, P. 69).\nComo dito anteriormente, as emoções são fatores preponderantes no desempenho humano e, segundo Daniel Goleman (2015), muitas destas são contagiantes, destacando-se as positivas como as com maior poder de contágio.\nO líder é visto como a figura maior de uma equipe, sendo este, muita das vezes, tomado como exemplo dentro de uma organização. Sendo assim, chefes bem-humorados obtêm, segundo Daniel Goleman (2015), resultados mais positivos de seus liderados. O humor positivo fornece ao ambiente uma sensação de otimismo e esperança, resultando em proatividade, estimulando a criatividade, elevando as expectativas em relação as metas e a confiança em relação aos desempenhos individuais e coletivos.\nO oposto também é verdadeiro. Apesar dos sentimentos negativos não serem tão contagiantes, gerentes pessimistas obtêm piores resultados de seus subordinados. Os indivíduos com estas características não são bons em reconhecer quando um trabalho é bem executado, sendo também mais críticos. A crítica, além de diminuir a moral do indivíduo, censura os funcionários criativos, deixando-os inseguros para proporem novas ideias, muitas vezes necessárias para empresa (GARDNER, 2007).\nJill Geisler (2013) afirma que existem dois tipos de motivação, a extrínseca e a intrínseca. A primeira deriva de fatores externos, tais como bonificações, salários, dentre outros, sendo facilmente observados em serviços comissionados, onde o ganho é proporcional à produção.\nEste modelo era muito usado pelos gerentes num passado recente, transformando-o num sistema de troca, onde o funcionário expunha suas vontades e o chefe dizia o que o mesmo deveria fazer para que o pedido fosse concedido. No entanto, o efeito motivacional era mínimo, obtendo-se uma mera obediência às ordens e não a inspiração à produção. Além disso, não existia a fidelização do liderado para com a empresa e a ausência dos bônus causava insatisfação generalizada e baixa produtividade.\nO outro tipo de motivação é a intrínseca, sendo definido por Jill Geisler (2013, p. 108) como “o motor interno que impele a cada um de nós”. Este modelo está relacionado ao sentido que o líder coloca na atividade e ao valor dado a quem a desempenha, gerando uma sensação de satisfação ao realizá-la. Geisler (2013) afirma que existem quatro propulsores internos: Competência, Autonomia, Propósito e Crescimento.\nO primeiro está relacionado com o que o indivíduo faz de melhor, ou seja, qual das funções desempenhadas que o deixa mais satisfeito ao terminá-la. O bom líder identificam-nas e as usa a seu favor, delegando-as ao liderado certo, conversando com sobre o que está sendo realizado e elogiando-o sempre que possível.\nO segundo impelidor é a autonomia, ou seja, dando liberdade para o subordinado realizar suas atividades da maneira que se sente mais à vontade, o que são, normalmente, métodos criados pelos próprios, o que os deixam satisfeitos ao verem que seu esforço está rendendo os resultados almejados. Além disso, esta ação funciona como uma demonstração de confiança, o que fortalece o efeito desejado.\nPara que o chefe conceda esta independência, o mesmo deve ter um conhecimento claro sobre as capacidades do funcionário, treinando-o, caso necessário, e fornecendo orientação sempre que algo fuja do esperado.\nO propósito é um motivador interessante, sendo este muito usado pelos líderes visionários. Neste caso, o gerente inclui a atividade num contexto global, dando-a um sentido de importância.\nPor fim, a motivação através do próprio desenvolvimento. O profissional que se sente bem com o que faz e é reconhecido por isso busca sempre aprimorar seus conhecimentos e sua capacidade. A excelência é uma motivadora natural, relacionada com a autorrealização, ou seja, a satisfação em buscar ser o melhor em sua função, devendo esta ambição ser valorizada e explorada pelo líder.\nO líder deve, por fim, desenvolver um ambiente de trabalho harmônico, onde haja cooperação entre os membros da equipe e os conflitos sejam de baixa intensidade e frequência. O primeiro passo para tal tarefa é a criação de um bom relacionamento com seus liderados.\nPara iniciar uma boa relação com um funcionário, precisa-se incitar um sentimento de confiança e de respeito recíproco. Isto tem início através de conversas entre os mesmos, sendo que, nesta parte é importante que o chefe seja um bom ouvinte, com a intenção de compreendê-lo e não pensando no que irá dizer a seguir (HUNTER, 2014).\nApós este primeiro contato, e com o liderado sentindo-se valorizado, o gerente deve acompanhar o trabalho realizado, dando feedback, positivo e negativo, sempre que conveniente, além de incentivar e promover a interação com os outros funcionários.\nUm local de trabalho agradável deve ser livre de emoções negativas, tal como inveja, desconfiança, desonestidade, arrogância, dentre outros. Para tal efeito, o líder, sendo o exemplo maior de uma equipe, deve ser bem-humorado, evitando ser pessimista, prepotente ou desonesto, usando sempre um tom de voz ameno e calmo.\nDaniel Goleman (2015) destaca que, em dias tensos, com altas exigências, uma reação exaltada do chefe causa um sentimento de medo nos subordinados, resultando em uma baixa na produtividade e na moral da equipe, o que deixaria o ambiente com um aspecto apático ou até mesmo de tensão.\nPor outro lado, como destaca Jill Geisler (2013), uma reação calma, num dia conturbado, transmite uma sensação de tranquilidade, fomentando a esperança e o otimismo, elevando o ânimo e, consequentemente, a capacidade de se resolver os problemas.\nO melhor caminho para a manutenção de um ambiente saudável é através da criação de uma comunidade, sendo esta definida por James Hunter (2014, p. 144) como:\n[…] um ambiente em que as pessoas tenham aprendido a aceitar e a transcender suas diferenças, a resolver seus conflitos em vez de evitá-los, a assumir responsabilidades pelo grupo, a se comunicar de forma eficiente e a criar um lugar onde possam ser elas mesmas.\nPara estabelecer tal sociedade é necessário a criação de uma cultura forte e positiva, a qual é descrita por James Hunter (2014, p. 143) como: “um conjunto de hábitos, atitudes e mentalidades profundamente arraigados que determinam o modo de nos comportarmos na organização”.\nO líder pode normatizar os comportamentos da equipe, devendo ter início nas pessoas mais influentes nas equipes, para que sirvam de exemplo, e evitando compilados de regras extensos e confusos.\nDeve-se evitar a criação dos grupos fechados, comumente conhecidos como “panelinhas”, visto que estes feudos são, normalmente, afastados do restante da equipe, costumam reter informações e não cooperar com os demais, criando um clima de competição interno, sendo prejudicial ao bom funcionamento do conjunto.\nOs chefes devem desmanchar essas associações, tentando promover a interação conjunta, o que muitas vezes pode significar ajudar na resolução de conflitos e rixas entre funcionários. A melhor maneira de fazê-lo é incentivar os envolvidos a conversar e expor os motivos da desavença e, após isso, que tentem entrar em um acordo sobre o assunto para poderem interagir novamente.\nO bom relacionamento entre os membros de uma comunidade é necessário devido a interdependência dentro da organização. Devido à integração dos processos, a execução de uma atividade, depende da realização de outras, normalmente, sequenciais, o que exige a cooperação de todos os envolvidos, sendo necessária a utilização do sistema Ganha/Ganha, descrito por Stephen Covey (2017).\nNesta estrutura visa-se o benefício mútuo, onde as decisões devem ser equilibradas para beneficiar a todos, a interação e o auxílio aos companheiros produzem resultados favoráveis à equipe inteira, fazendo-se o uso de uma mentalidade onde o esforço do coletivo é superior ao das partes separadas.\nAinda existem outros modelos como o Perde/Ganha, Ganha/Perde e o Perde/Perde (COVEY, 2017). O primeiro deles é um caso de submissão, onde o indivíduo abre mão do resultado para beneficiar a outro. No entanto, este modelo resulta em uma frustração individual, deixando o funcionário apático e desmotivado.\nO segundo, é caracterizado por uma relação de competição, ou seja, para que um ganhe, o outro deve perder. Este sistema favorece os autoritários e a utilização de poder, no entanto, pode gerar conflitos e levar até a brigas.\nO terceiro é uma consequência do anterior, onde o conflito toma um cenário de guerra e o fato de não poder “ganhar” causa a sabotagem do “concorrente”, de forma que ambos sejam prejudicados, sendo este o pior modelo possível, comprometendo o desempenho da organização e a harmonia do ambiente.\nDiante do exposto, conclui-se que, devido às exigências do mercado atual, do avanço da tecnologia e da mudança da mão de obra de força física para a de esforço intelectual, a liderança exerce, a cada dia mais, grande influência nos resultados de uma empresa.\nAlém disso, as características necessárias para um gerente ter sucesso no século passado necessitam ser complementadas pela inteligência emocional, a qual influência na motivação e na produtividade de uma equipe, sendo também importante para uma melhor comunicação e integração do ambiente de trabalho.\nCom as inovações tecnológicas e a demanda crescente por mão-de-obra “pensante”, surgiu a necessidade de treinar os liderados para melhor desempenharem suas funções, para assegurar a qualidade e garantir os resultados positivos.\nO feedback precisou evoluir de uma simples crítica e repreensão, comum nos líderes Coercivos e gerentes do passado, para orientações e elogios, elementos primordiais no desenvolvimento dos funcionários e na função de inspirá-los a executarem um bom trabalho.\nO sistema de troca, muito usado no passado para mobilizar as equipes a atingirem as metas, foi substituído por novas formas de motivar, partindo da necessidade de trabalhar com os sentimentos e emoções do indivíduo, dando liberdade para focarem nas atividades que lhe dão mais satisfação e para utilizarem as técnicas de sua preferência, dando propósito às atividades e oportunidade para se desenvolverem.\nPor fim, o bom líder deve estabelecer relacionamentos saudáveis com seus subordinados, o que facilita a obrigação de dar feedback negativo e permite o conhecimento dos valores necessários para se motivar cada funcionário. Além disso, esta relação é necessária para implantar o sistema “Ganha/Ganha”, o qual favorece a cooperação entre os membros da equipe e permite a criação e uma comunidade.\nBERGAMINI; Cecília Whitaker. Liderança: A Administração do Sentido. 1994. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n3/a09v34n3.pdf>. Acessado em 28 jun. 2017.\nBIANCHI, Eliane Maria Pires Giavina; QUISHIDA, Alessandra; FORONI, Paula Gabriela. Atuação do Líder na Gestão Estratégica de Pessoas: Reflexões, Lacunas e Oportunidades. 2016. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v21n1/1415-6555-rac-21-01-00041.pdf>. Acessado em 28 jun. 2017.\nCORTELLA, Mario Sergio. Por que fazemos o que fazemos?: Aflições vitais sobre trabalho, carreira e realização. 21. ed. São Paulo: Planeta. 2016. 174 f. ISBN: 978-85-422-0741-5\nCOVEY, Stephen R.. Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes. 61. ed. Rio de Janeiro: FranklinCovey. 2017. 462 f. 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