Stratégies de création de milieux de travail sains : Créer le changement en vue d obtenir des résultats - PDF\nStratégies de création de milieux de travail sains : Créer le changement en vue d obtenir des résultats\nDownload "Stratégies de création de milieux de travail sains : Créer le changement en vue d obtenir des résultats"\n1 Préparé pour le Bureau des stratégies sur la santé en milieu de travail, Santé Canada par Graham S. Lowe, Ph.D. Inc. Janvier 2004 Inc., Avis : Le présent rapport n engage que la responsabilité de l auteur et ne reflète pas nécessairement la position de Santé Canada. Remerciements : L auteur souhaite remercier Naomi Castle et Tyler Wry pour leur assistance à la recherche, ainsi que Kathy van Denderen pour la révision.\n2 TABLE DES MATIÈRES RÉSUMÉ... 3 INTRODUCTION... 8 DE MILIEUX DE TRAVAIL SAINS À DES ORGANISATIONS SAINES... 9 LA SANTÉ EN MILIEU DE TRAVAIL COMME UN CHANGEMENT ORGANISATIONNEL MODÈLE D ACTION ÉLIMINATION DES OBSTACLES AU CHANGEMENT APPRENTISSAGE ET INNOVATION COMME OUTILS DE DIFFUSION PROCESSUS ASCENDANT ET DESCENDANT PARTICIPATION ET ENGAGEMENT DES EMPLOYÉS RÉDUCTION DU STRESS LIÉ AU CHANGEMENT MESURE DU PROGRÈS STRATÉGIES VISANT À COMBLER LES LACUNES EN MATIÈRE DE CONNAISSANCES CONCLUSIONS RÉFÉRENCES TITRES DES ENCADRÉS Encadré 1 : Comment les employés perçoivent les milieux de travail sains 11 Encadré 2 : Principes directeurs de la création de milieux de travail sains 14 Encadré 3 : Conditions habilitantes favorables à la création de milieux de travail sains 17 Encadré 4 : Modèle d action visant la création d organisations saines 20 Encadré 5 : Combler l «écart entre le savoir et le savoir-faire» 23 Encadré 6 : Exemples de stratégies globales de changement visant la création de milieux de travail sains 27 Encadré 7 : Une stratégie axée sur l apprentissage visant la création de milieux de travail plus sains 30 Encadré 8 : Coûts de l inaction 32 2\n3 RÉSUMÉ Les emplois et les milieux de travail sains profitent aux travailleurs et aux employeurs, aux clients et aux actionnaires, aux citoyens et à la société. Le présent rapport met l accent sur les processus, les stratégies et les tactiques de changement organisationnel qui peuvent créer des conditions de travail plus saines et plus productives. Les interventions efficaces doivent cibler les facteurs sous-jacents des milieux de travail et des organisations. Un élément très prometteur à cet égard est le lien qui existe entre les environnements de travail sains et l amélioration des résultats de santé des employés individuels et l amélioration des résultats de l entreprise. Cette perspective permet d élargir le programme à l ensemble de l organisation : ses valeurs, ses pratiques de ressources humaines, ses systèmes d emploi et son rendement. La santé en milieu de travail comme un changement organisationnel Les auteurs de recherches sur les changements organisationnels font la distinction entre changement transformationnel et le changement superficiel. La création d une organisation saine est un exemple de changement transformationnel, alors que la mise en œuvre d un programme de conditionnement physique ou d une politique sur les horaires de travail souples en est un de changement superficiel, si ces changements ne font pas partie d une stratégie plus globale. Il faut du temps pour passer à une nouvelle culture et à un nouveau système de travail habituellement de trois à cinq ans. Il arrive souvent que le changement transformationnel soit le résultat d une séquence de petites étapes guidées par une vision convaincante. Toutefois, la majorité des initiatives de changement transformationnel se soldent par un échec. Selon des estimations, l atteinte des objectifs visés en matière de changement est associée à des taux de succès de 25 % à 33 %. Il est donc impératif que les champions de la santé en milieu de travail tirent des leçons d une gamme élargie d expériences de changement organisationnel. Considérées comme un changement organisationnel, les stratégies visant la création de milieux de travail sains doivent suivre de solides principes directeurs, présentés dans le présent rapport et fondés sur une synthèse de l état actuel de la recherche et de la pratique. Un modèle d action Alors qu un programme de conditionnement physique ou d abandon du tabac peut être exécuté par le personnel chargé de la promotion de la santé, une démarche différente est nécessaire en vue de transformer les valeurs, les pratiques de gestion et les systèmes de travail d une organisation. 3\n4 Les professionnels de la promotion de la santé et des ressources humaines doivent faire équipe et recevoir l appui des cadres et des superviseurs à tous les niveaux, ainsi que des employés et des syndicats. Les intervenants doivent participer aux discussions sur le rôle de l ensemble de l organisation en matière de «création de la santé». Le présent rapport propose donc un modèle d action pouvant servir d outil pour favoriser la création d organisations saines. Le modèle souligne l importance de créer des conditions habilitantes en vue de préparer l organisation à faire face au changement, puis de concevoir un processus dans lequel tous les intervenants participent activement à la création d un milieu de travail sain. Il s agit d un processus itératif caractérisé par une bonne part de réflexion et de rajustement. Il n existe pas une façon exemplaire unique de créer une organisation saine ni une liste détaillée de pratiques exemplaires qui définissent un tel état organisationnel. Le modèle d action peut guider la mise en œuvre des changements visant la création de milieux de travail sains, en soulevant les questions suivantes qui influenceront les choix des agents de changement : Reconnaître et éliminer les principaux obstacles au changement organisationnel : Certains de ces obstacles ont été repérés par des spécialistes de la santé en milieu de travail, mais doivent être considérés comme des problèmes courants de changement organisationnel. Un manque d information est une source d inertie organisationnelle. Pour contrer l inertie, il faut déterminer les facteurs qui favorisent ou qui freinent le changement. L intensification du travail est un obstacle important à l innovation et au changement organisationnels. En particulier, un niveau élevé de stress lié à l emploi empêche la mise en œuvre de changements propices à une bonne santé psychologique. La coopération ou la résistance des cadres de première ligne peut être le «talon d Achille» de tout changement organisationnel. La meilleure façon d aider les superviseurs et les cadres à jouer un rôle de leader dans le changement consiste à les amener à faire de l amélioration de la santé leur affaire. Les processus de ressources humaines et de santé organisationnelle sont de bons indicateurs de la mise en œuvre d une stratégie d affaires fructueuse pour l ensemble de l organisation. 4\n5 Diffusion des nouvelles pratiques organisationnelles fondées sur l apprentissage et l innovation : Il est difficile de reproduire un ensemble efficace de pratiques propices à la création d un milieu de travail sain. Il n existe pas de liste de vérification ni de modèle facile à suivre en vue d entreprendre de tels changements. Les programmes uniformisés ne conviennent pas aux interventions primaires de promotion de la santé en milieu de travail qui s attaquent aux déterminants environnementaux de la santé. Une stratégie visant la création d un milieu de travail sain doit être conçue en tenant compte de l histoire, de la culture, des conditions de marché et des caractéristiques des employés propres à une organisation. La capacité d apprentissage est essentielle pour une organisation saine. Cette capacité est développée au fil du temps et dans un esprit de collaboration. Un milieu de travail sain est une condition préalable de l innovation organisationnelle en matière de produits et de services. Adopter une démarche descendante et ascendante intégrée : Des exemples de changement réussi révèlent que la gestion du changement n est pas nécessaire, l important c est le leadership en situation de changement. La réalisation d un changement réussi exige un «dégel» du statu quo pour préparer l organisation à faire face au changement. Une vision convaincante est nécessaire et doit être préparée à l interne et communiquée de façon efficace. La principale faiblesse des approches traditionnelles en matière de gestion du changement est une dépendance envers un processus descendant axé sur le leadership. Pour éviter ces pièges, il faut trouver un équilibre entre le leadership et l habilitation des employés ou, en d autres mots, combiner les approches descendantes et ascendantes. Engager tous les groupes d employés dans le processus de changement : Le processus de changement lui-même doit favoriser l atteinte des objectifs de création de milieux de travail sains. Un facteur de succès est un fort engagement de la part des cadres supérieurs, renforcé par leurs comportements individuels. La participation significative de tous les groupes d employés est également essentielle. 5\n6 La participation des travailleurs dans le processus de création et de maintien de conditions de travail plus saines est un préalable nécessaire à la création d un milieu de travail sain. Réduire le stress lié au changement pour éviter qu il ne devienne un obstacle : Puisque le changement du milieu de travail peut être une source de stress, il faut concevoir un processus de changement sain pour réduire les facteurs de stress lié au milieu de travail. Le modèle «d exigences/contrôle» du stress lié au travail montre comment les changements qui visent la création de milieux de travail sains peuvent améliorer l environnement de travail psychologique. Les «milieux de travail à rendement élevé» doivent être des entreprises saines modèles où travaillent des employés en santé, autrement cette nouvelle approche pourrait compromettre l atteinte des objectifs de santé. Mesurer les progrès réalisés : La surveillance et l évaluation sont souvent les maillons les plus faibles de la chaîne qui lie les interventions de changement organisationnel au résultats escomptés. Les bonnes mesures peuvent aider les décideurs à considérer les initiatives de santé en milieu de travail comme des investissements dans les gens qui favorisent le rendement à long terme. Le changement peut fournir des occasions d apprendre à mieux faire les choses, mais seulement si les données d évaluation guident les décisions et les mesures à prendre. Les défenseurs des milieux de travail sains doivent également documenter le coût de l inaction, en l intégrant dans leur analyse de rentabilisation. Les mesures et les procédures d évaluation utiles doivent permettre d examiner les résultats et les processus, de suivre les progrès réalisés au fil du temps et de combiner les résultats individuels et organisationnels dans un cadre d évaluation unique. Combler les lacunes en matière de connaissances Les réponses aux questions suivantes peuvent aider à faire progresser la cause des milieux de travail sains : Quel groupe de facteurs de l environnement de travail favorise le plus l obtention de résultats de santé positifs pour les employés et l organisation? 6\n7 Comment pouvons-nous élaborer une approche inclusive visant la création d un milieu de travail sain, qui tient compte de tous les travailleurs, contextes de travail et types d entreprises? Qu est-ce qui motive les dirigeants et les autres cadres supérieurs à devenir des champions de la création de milieux de travail sains et à prendre les mesures nécessaires? Comment peut-on intégrer les objectifs de création de milieux de travail sains dans les cadres de responsabilité sociale des entreprises? Bien sûr, il faut éviter le piège de ne pas aller au-delà de la réflexion et de la discussion à propos de la vision d un futur milieu de travail sain. Presque chaque organisation a des forces sur lesquelles elle peut miser et des occasions favorables à l initiation de changements. En misant graduellement sur ces forces et en profitant des occasions qui se présentent, chaque organisation peut petit à petit faire de la vision une réalité. 7\n8 INTRODUCTION Des centaines d études documentent les avantages directs et indirects des environnements de travail sains pour les personnes et les organisations. Nous savons que les emplois et les milieux de travail sains favorisent le mieux-être physique, psychologique et social des personnes. Ces avantages se traduisent, dans l ensemble de l organisation, par une plus grande satisfaction professionnelle, un taux plus faible d absentéisme et de roulement du personnel, moins d accidents et des coûts réduits liés aux prestations de santé et aux indemnisations des accidentés du travail. Il incombe à chaque employé de réduire les risques pour la santé auxquels ils sont exposés, et les employeurs peuvent les appuyer dans cette démarche en offrant une gamme de programmes de promotion de la santé. Toutefois, les gains durables les plus importants en matière de santé et de productivité des employés découlent des changements apportés à l environnement de travail. Bien que les programmes de promotion de la santé soient de plus en plus répandus, il n en demeure pas moins que ces initiatives ne sont que des programmes qui mettent principalement l accent sur les comportements individuels en matière de santé plutôt que sur les conditions de travail. Simultanément, un nombre croissant de cadres hiérarchiques, de même que de professionnels de la santé en milieu de travail, des ressources humaines, de la santé et de la sécurité au travail et du développement organisationnel, reconnaissent les limites de la stratégie qui vise à s attaquer uniquement aux symptômes du stress, à la mauvaise santé et aux blessures. Ces champions de la santé cherchent des façons de s attaquer aux causes sous-jacentes des milieux de travail malsains. Ils doivent d abord surmonter les obstacles qui empêchent l exécution de programmes de changement au sein de leurs organisations. Selon les résultats des recherches, il est clair que la réduction des risques pour la santé des employés exige que soient apportés des changements aux conditions d emploi, à la culture du milieu de travail, aux systèmes organisationnels et aux pratiques de gestion. Les programmes traditionnels de promotion de la santé en milieu de travail mettent strictement l accent sur la santé des employés et ne servent donc pas de catalyseurs des réformes plus fondamentales nécessaires en vue de s attaquer aux causes sous-jacentes. Le volume impressionnant de renseignements sur les interventions de promotion de la santé en milieu de travail portent principalement sur les détails et les résultats des programmes. La réelle dynamique de changement méthodes, stratégies et tactiques est un sujet qui demeure dans l ombre. Dans le présent rapport, je fais la lumière sur ce sujet en montrant comment il est possible de créer des milieux de travail sains. Je tente de répondre à une question des plus fondamentale : Comment pouvons-nous concevoir des stratégies de changement efficaces pour rendre les milieux de travail plus sains et productifs? Ma démarche consiste à envisager la santé en milieu de travail comme un facteur devant faire l objet de changements transformationnels au sein des organisations. En me fondant sur la documentation spécialisée sur les changements organisationnels, je détermine les ingrédients des stratégies de changement fructueuses et je présente des façons pratiques de les mettre en œuvre. 8\n9 En ce qui concerne les changements organisationnels, je vais montrer que la création et le maintien d environnements organisationnels sains est un processus d apprentissage coopératif. La dynamique de ce processus peut être décrite comme étant interactive, réfléchie et non linéaire. Dans le cadre de ce processus, les participants apprennent de leurs expériences et utilisent leurs connaissances pour perfectionner leurs plans en cours de cheminement. De plus, il n existe pas de formules standard. Ceci remet en question la pensée traditionnelle en matière de promotion de la santé en milieu de travail. Par exemple, les Wellness Councils of America (WELCOA) aident les entreprises étasuniennes à créer des «Well Workplaces» (bons milieux de travail). Sur le site Web des WELCOA, les bons milieux de travail sont présentés comme un concept simple et courant : [traduction] «Même si vous êtes relativement peu familier avec le concept et le modèle des «bons milieux de travail», l ensemble du processus est assez simple et facile à comprendre.» Si ce processus est si simple, pourquoi n est-il pas mis en application par davantage d employeurs, étant donné les preuves dont disposent les entreprises étasuniennes montrant l existence d un lien direct et indirect entre la promotion de la santé et la productivité 1? À mon avis, la réponse à cette question dépend de la nature des changements organisationnels. En examinant le processus de changement, nous pouvons repérer une gamme d obstacles courants, incluant l inertie organisationnelle, les difficultés à mobiliser les gens autour d une nouvelle vision du milieu de travail et une tendance à remplacer les mesures concrètes par de beaux discours. Ainsi, la compréhension des stratégies de changement efficaces permettra à davantage d employeurs et d employés d atteindre leurs objectifs en matière de création de milieux de travail sains. De milieux de travail sains à des organisations saines La réflexion et les mesures prises dans le domaine de la santé en milieu de travail traversent une période de transition. On mise moins sur des programmes visant à modifier les attitudes et le comportement des personnes et davantage sur des interventions plus globales qui ciblent les risques pour la santé présents dans l environnement de travail physique, social et psychologique 2. Cette démarche insiste également moins sur la prévention de la maladie, des blessures et des décès et davantage sur la promotion de la santé, un concept défini par l Organisation mondiale de la santé (OMS) comme étant «le processus qui permet à des personnes et des collectivités de mieux maîtriser les déterminants de la santé et ainsi d améliorer leur santé 3». Les spécialistes des domaines de la santé et de la sécurité au travail, de la promotion de la santé en milieu de travail et de l épidémiologie s entendent pour dire que les interventions efficaces doivent cibler les facteurs sous-jacents des milieux de travail et des organisations 4. Selon l Institute for Work and Health de Toronto, il est possible de remédier aux limites des programmes de promotion de la santé en milieu de travail en faisant la promotion des déterminants de la santé en milieu de travail, qui s attaquent aux causes de la santé et du mieux-être liées à l emploi, à l organisation et à l environnement 9\n10 de travail 5. Les recherches que j ai menées en collaboration avec Harry Shannon et Grant Schellenberg portent sur les perceptions des employés à l égard d un milieu de travail sain. Nous avons observé qu un vaste éventail de facteurs sous-jacents liés à l emploi et au milieu de travail, incluant la confiance et le respect, influent sur ces évaluations (voir l encadré 1). D autres spécialistes utilisent le concept de «milieu de travail favorable à la santé» pour trouver un équilibre entre les attentes des clients, les buts de l organisation, les compétences des employés et les besoins en matière de santé 6. Les initiatives de promotion de la santé en milieu de travail ont maintenant une plus grande portée pour s attaquer à un nombre croissant de problèmes qui ne touchent pas à la santé, allant de la violence à la productivité 7. La caractéristique la plus prometteuse de la nouvelle perspective du milieu de travail sain est la tentative d associer les environnements de travail sains et les résultats de santé améliorés pour chaque employé et les meilleurs résultats de l entreprise. Avec cette perspective, le programme s étend à l ensemble de l organisation les valeurs, les pratiques touchant les ressources humaines, les systèmes de travail et le rendement. Bien que nous ayons besoin de mieux comprendre dans quelle mesure exactement les saines conditions de travail favorisent le rendement organisationnel, ce lien permettrait plus vraisemblablement de convaincre les cadres et les propriétaires d entreprise que la décision d investiguer le domaine de la santé et du mieux-être organisationnels est fondée sur le plan des affaires. Pour faire cette connexion, nous devons étendre et approfondir notre définition de «santé» pour qu il ne s agisse pas uniquement d une caractéristique des milieux de travail ou des conditions de travail mais également une caractéristique de l ensemble de l organisation. Dans le présent rapport, je ferai la distinction entre les milieux de travail sains et les organisations saines, en insistant sur le fait que les organisations saines sont une version plus robuste et durable des milieux de travail sains, puisqu elles ont intégré la santé et le mieux-être des employés dans le mode de fonctionnement de l organisation et dans la façon d atteindre ses objectifs stratégiques. Un de mes objectifs consiste à aider les employeurs qui se sont déjà engagés à promouvoir la santé des employés à atteindre le prochain niveau et à créer une organisation réellement saine. En raison de sa nouvelle définition fondée sur des termes organisationnels, la santé en milieu de travail n est plus une «politique» ou un «programme» mais plutôt une caractéristique fondamentale du mode de fonctionnement d une entreprise ou de la fonction publique. Une organisation saine peut être définie comme [traduction] «une organisation où la culture, le climat et les pratiques créent un environnement qui favorise à la fois la santé et la sécurité des employés et l efficacité de l organisation» 8. Aux États-Unis, le National Institute for Occupational Safety and Health souligne trois attributs clés : Un engagement à l égard des valeurs de l organisation; Un climat organisationnel où les employés se sentent valorisés et sont en mesure de résoudre des conflits dans les groupes; 10\n11 Des pratiques de gestion, telles que récompenser les employés pour un travail de qualité, des superviseurs positifs et un leadership vigoureux. Encadré 1 : Comment les employés perçoivent les milieux de travail sains Les travailleurs sont les mieux placés pour juger si leur milieu de travail est sain ou non. La figure suivante illustre les perceptions des employés à l égard de leur milieu de travail. En se fondant sur les résultats de l Enquête sur l évolution des relations en matière d emploi réalisée conjointement par les RCRPP et la société Ekos en l an 2000 auprès d un échantillon représentatif de la population active canadienne, 15,6 % des employés sondés étaient en désaccord ou totalement en désaccord avec l énoncé «mon environnement de travail est sain». Par ailleurs, 18,3 % étaient totalement d accord avec cet énoncé, 56 % étaient d accord et 10,2 % étaient neutres. Des caractéristiques d emploi particulières sont étroitement associées aux perceptions des employés à savoir si leur environnement de travail est sain ou non. Les modèles observés dans ces relations sont étrangement constants. Ces modèles suggèrent l existence d une forte corrélation entre les perceptions à l égard d un environnement sain et la confiance, le respect, un environnement de travail sûr, une bonne communication avec les collègues, la conciliation entre les obligations professionnelles et personnelles, la sécurité d emploi, une bonne supervision, l autonomie du travail et des collègues amicaux et serviables. À toutes fins utiles, en l absence d une de ces conditions, un milieu de travail sera perçu par les employés comme étant moins sain. Il faut tenir compte de ces facteurs dans les stratégies de création d organisations saines. Relations entre les perception des employés à l égard d un environnement de travail sain et certaines caractéristiques d emploi Caractéristiques d emploi : L environnement de travail est sain : Neutre/en désaccord D'accord/totalement d'accord Confiance que l'employeur me traite équitablement Traité avec respect par l'employeur Environnement de travail sûr Bonne communication entre collègues Conciliation entre les obligations professionnelles/personnelles Bonne sécurité d'emploi Bonne relation avec le superviseur Liberté de décider comment faire le travail Collègues amicaux et serviables Pourcentage 11\n12 Sources : Lowe, G. S., Shannon, H. S., Schellenberg, G., «Correlates of employees perceptions of a healthy work environment», American Journal of Health Promotion, 2003, vol. 17, n 6, p Dans le même ordre d idées, dans l Union européenne, la Déclaration du Luxembourg pour la promotion de la santé en milieu de travail fixe les objectifs suivants : «amélioration de l organisation du travail et des conditions de travail; promotion d une participation active des collaborateurs; [et] renforcement des compétences personnelles» 9. Les résultats escomptés sont une qualité de vie au travail améliorée et un meilleur rendement économique. Ce nouveau courant de pensée sur la santé organisationnelle est renforcé par les récentes percées en matière de gestion des ressources humaines, rendant impératif de miser sur les forces des programmes de santé en milieu de travail et de gestion des ressources humaines. Les entreprises reconnaissent lentement que leur réussite future dépend de leur capacité à offrir aux employés un environnement de travail qui favorise leur productivité tout en répondant à leurs besoins personnels. Il s agit de la clé du succès en matière de recrutement, de perfectionnement et de rétention des employés des sujets qui préoccupent de plus en plus les employeurs. En investissant aujourd hui dans les ressources humaines, les employeurs acquièrent les capacités nécessaires en vue d améliorer à long terme la qualité des services et des produits ainsi que le rendement organisationnel global 10. La santé en milieu de travail comme un changement organisationnel Les défenseurs de la santé en milieu de travail demandent fréquemment le démantèlement des cloisonnements organisationnels et professionnels qui empêchent l exécution des programmes de changement à grande échelle visant la création de milieux de travail sains 11. Cette demande est fondée sur l information voulant que la création de milieux de travail sains exige que des changements fondamentaux soient apportés à la culture, aux structures d emploi et aux systèmes de gestion de l organisation. Il est donc logique de penser qu un programme de création de milieux de travail sains sera confronté à la gamme complète de problèmes liés aux changements organisationnels à grande échelle et de tirer des renseignements pertinents des recherches approfondies menées sur ce sujet. Dans l encadré 2, on résume les principes directeurs de la création de milieux de travail sains tirés de la documentation destinée aux praticiens. L examen de ces lignes directrices met en lumière deux questions. Premièrement, on observe que ces huit principes sont implicitement fondés sur un modèle de changement organisationnel qui comprend des principes bien établis de promotion de la santé individuelle. Toutefois, lorsqu ils sont mis en pratique, les objectifs de promotion de la santé individuelle l emportent habituellement sur les objectifs de changement organisationnel. Une plus grande attention doit être portée aux questions organisationnelles. Ainsi, pour s assurer que les objectifs de création de milieux de travail sains sont atteints à la fois aux niveaux 12\n13 individuel et organisationnel, nous devons comprendre la dynamique du changement des contextes de travail. Deuxièmement, nous devons en savoir davantage sur les expériences de changement, réussite ou non. Comme l ont noté Martin Shain et Helen Suurvali, nous entendons rarement parler des «histoires» qui confirment que la promotion de la santé en milieu de travail est une solution d affaires rentable 12. Ces histoires peuvent avoir un effet catalyseur. Les recherches sur les changements organisationnels et la gestion des changements portent principalement sur le changement transformationnel, par opposition au changement superficiel. La création d une organisation saine est un exemple de changement transformationnel, alors que la simple mise en œuvre d un programme de conditionnement physique ou d une politique sur les horaires de travail souples en est un de changement superficiel. Le changement transformationnel n exige pas de remplacer subitement un vieux modèle organisationnel par un nouveau. De façon réaliste, il faut du temps pour passer à une nouvelle culture et à un nouveau système de travail habituellement de trois à cinq ans. Il arrive souvent que le changement transformationnel soit le résultat d une séquence de petites étapes guidées par une vision convaincante. Cette approche se distingue du changement superficiel puisque les étapes cumulatives de changement transforment en profondeur les systèmes de l organisation en les remaniant. Par-dessus tout, les recherches sur le changement organisationnel fournissent des renseignements sur les facteurs qui favorisent le succès ou qui y nuisent. Bien que la documentation spécialisée présente des principes qui s appliquent à tous les types de changement de grande envergure, il y a eu remarquablement peu de fertilisation croisée entre ce domaine et celui de la santé en milieu de travail. L échec de la majorité des initiatives de changement transformationnel est une raison importante qui explique pourquoi le changement continue de faire l objet d une si grande attention dans la documentation spécialisée en matière de gestion. Selon les estimations, l atteinte des objectifs de changement visés est associée à des taux de succès variant entre 25 % et 33 % 13. Il s agit là d une raison de plus pour encourager les champions de la santé en milieu de travail à tirer toutes les leçons possibles d un vaste éventail d expériences de changement organisationnel. Il s agit donc d une occasion de faire converger les courants de pensée en vigueur dans les domaines de la promotion de la santé et de la gestion. Un des rares spécialistes du changement organisationnel à avoir proposé une définition d «organisation saine» décrit ce que les milieux patronaux appellent un «milieu de travail à rendement élevé» 14. Les modèles d organisations saines et de rendement élevé mettent tous deux l accent sur les caractéristiques suivantes : Vision claire; Valeurs axées sur les personnes; Travail d équipe; Qualité du service à la clientèle (ou des produits) Décisions des cadres fondées sur l information; Participation des employés dans le processus décisionnel; 13\n14 Communication ouverte; Soutien à l apprentissage et au perfectionnement personnels; Importance accordée à l innovation et à la créativité; Soutien à la conciliation des obligations professionnelles et personnelles. Encadré 2 : Principes directeurs de la création de milieux de travail sains 1. Culture et valeurs positives : La création et le maintien d un milieu de travail sain doivent être fondés sur une culture positive qui valorise clairement les employés et qui repose sur la confiance. Idéalement, la création d un milieu de travail sain devrait viser à renforcer la confiance. 2. Leadership : L engagement des cadres supérieurs est essentiel et doit prendre la forme d un leadership dynamique sur les questions de santé. Les employés évaluent le sérieux de l engagement en se fondant sur les actions du PDG et de l équipe de direction. Le leadership doit également être exercé à l échelle de l organisation, particulièrement par les gestionnaires hiérarchiques. 3. Utilisation d une définition générale de la santé : Une bonne santé physique et mentale ne se résume pas à l absence de troubles, de blessures et de maladies. Elle comprend également la capacité de mener une vie équilibrée, de développer son potentiel, d apporter une contribution significative à l organisation et d avoir son mot à dire dans les décisions concernant le milieu de travail. 4. Approche d équipe participative : La mise en œuvre d une stratégie de création d un milieu de travail sain exige une approche intégrée, guidée par des équipes formées de représentants de la direction, du service de la santé et de la sécurité, du service des ressources humaines, des employés et des syndicats. Il ne s agit pas uniquement d une question de santé. La participation directe des employés à toutes les étapes est particulièrement essentielle au succès de cette entreprise. 5. Plan sur mesure : Travailler en collaboration à l élaboration d une politique de santé en milieu de travail et d un plan d action doté d objectifs clairs. La politique et le plan doivent être adaptés au contexte de l entreprise, aux caractéristiques de l effectif et aux lacunes documentées de l environnement de travail. Tirer des leçons de chaque changement apporté et perfectionner le plan en conséquence. 6. Lien avec les objectifs stratégiques : Établir clairement un lien entre les questions et les résultats de santé et les objectifs stratégiques de l organisation. Intégrer les objectifs de santé et de mieux-être au processus de planification opérationnelle de l organisation de sorte qu au fil du temps, toutes les décisions de la direction tiennent compte de la santé. 7. Soutien permanent : Attribuer des ressources qui assurent la continuité des mesures visant la création et le maintien d un milieu de travail sain. Offrir de la formation, particulièrement aux cadres de tous les niveaux, pour soutenir l initiative et intégrer la santé dans le mode de fonctionnement de l organisation. 8. Évaluation et communication : La communication ouverte et continue est un facteur de succès clé de toute initiative de changement organisationnel, et la santé ne fait pas exception. Évaluer constamment les résultats et s assurer d informer les 14\n15 cadres supérieurs de l incidence des questions de santé en milieu de travail sur les résultats de l entreprise. Fondés sur l analyse et la synthèse des sources suivantes : Santé Canada, Bureau des stratégies sur la santé en milieu de travail, site Web ( Santé Canada, Programme de promotion de la santé en milieu de travail : Outils et techniques d évaluation du progrès (2000); Santé Canada, La Santé, on y travaille : Guide pratique de la santé et de la réussite en milieu de travail (1999); Santé Canada, Développement d'une politique globale de santé : Pourquoi et comment Un guide pour le milieu de travail (1998); Santé Canada, La vie active au bureau : une bonne affaire; Site Web de l Institut national de la qualité ( PEP de l INQ (Programme d excellence progressive de l Institut national de la qualité) Healthy Workplace Criteria Guide (juillet 2001), Shain, M. et Suurvali, H., Investing in Comprehensive Workplace Health Promotion, Institut national de la qualité (2001); Site Web des Wellness Councils of America (WELCOA) ( en anglais seulement). De plus, les organisations qui présentent ces propriétés de milieu de travail «sain» et «à rendement élevé» prennent de plus en plus un engagement explicite à l égard de la responsabilité sociale, accordant une grande valeur à leurs relations avec les intervenants communautaires et, selon la nature de l entreprise, à l environnement. Il s agit sans doute d une nouvelle tendance à examiner. MODÈLE D ACTION Aller au-delà de la promotion de la santé en milieu de travail pour viser l objectif plus ambitieux de créer des organisations saines présente des défis pratiques. Il est nettement plus simple de mettre en œuvre un programme de promotion d un mode de vie sain que de changer la culture d une organisation pour mettre l accent sur la confiance et le respect, bien que ces deux stratégies puissent s avérer nécessaires 15. Alors qu un programme de conditionnement physique ou d abandon du tabac peut être exécuté par le personnel chargé de la promotion de la santé, une démarche différente est nécessaire en vue de transformer les valeurs, les pratiques de gestion et les systèmes d emploi d une organisation. L orchestration de ce type de changement systémique doit être fondée sur une vision claire, un engagement ferme et un degré de coopération et de participation qui ne sont pas habituellement nécessaires à l exécution des programmes traditionnels de promotion de la santé en milieu de travail. Les professionnels de la promotion de la santé et des ressources humaines doivent faire équipe et, ce qui est tout aussi important, doivent recevoir l appui des cadres et des superviseurs à tous les niveaux, ainsi que des employé et des syndicats. Ces intervenants doivent participer aux discussions sur le rôle de l ensemble de l organisation en matière de «création de la santé» 16. Ces conditions habilitantes observées dans les milieux de travail sains de pointe sont décrites brièvement dans l encadré 3. L encadré présente un résumé des leçons que nous 15\n16 pouvons tirer d une analyse de 15 organisations canadiennes et étasuniennes qui sont des chefs de file dans le domaine de la promotion de la santé globale. Même si les 15 organisations ne présentaient pas toutes les mêmes conditions habilitantes, chacune d elle a trouvé sa propre façon d intégrer les objectifs de création de milieux de travail sains à ses plans d affaires globaux, à ses valeurs d entreprise et à sa mission ou à ses «stratégies visant à devenir un employeur de choix». Bref, ces organisations se sont lancées dans l aventure du changement transformationnel. Pour viser le prochain niveau devenir une organisation saine il faut repositionner les environnements de travail sains et les résultats liés à la santé des employés pour qu ils soient au cœur du mode de fonctionnement de l entreprise. Pour ce faire, une attention particulière doit être portée au changement des stratégies et des processus parce que, à toutes fins pratiques, les sources de résistance sont plus fortes et les risques d échec sont par conséquent plus élevés. Le modèle d action visant à créer des organisations saines, présenté à l encadré 4, divise la stratégie en quatre composantes interreliées : Conditions habilitantes; Conception d un processus dynamique fondé sur la participation et l apprentissage; Détermination de la portée et de la profondeur des interventions en faveur du changement; Suivi des résultats pour les employés, l organisation et la collectivité. Je présente cette stratégie non pas comme un modèle théorique, mais plutôt comme un outil pratique pouvant servir de fondement aux discussions sur les milieux de travail auxquelles participent les agents de changement qui planifient des façons de faire progresser un programme visant la création d une organisation saine. Elle vise à stimuler la réflexion stratégique sur la façon de concevoir et d initier des changements qui prendront racine et favoriseront l épanouissement d organisations saines au fil des ans. Elle établit des principes, non pas une prescription globale, pour tenir compte des besoins, des priorités et des objectifs qui diffèrent d un milieu de travail à l autre. En misant sur les leçons tirées des exemples documentés de milieux de travail sains décrits dans l encadré 3, le modèle d action met en lumière l importance de créer les conditions habilitantes préparer l organisation à faire face au changement puis de concevoir un processus dans lequel tous les intervenants participent activement à la création d un milieu de travail sain. 16\n17 Encadré 3 : Conditions habilitantes favorables à la création de milieux de travail sains Nous pouvons mieux comprendre les facteurs sous-jacents des stratégies fructueuses de création de milieux de travail sains en examinant 15 cas bien documentés adoptés par des organisations canadiennes et étasuniennes. Neuf de ces cas sont tirés d une étude du Centre syndical et patronal du Canada portant sur les organisations qui présentent des programmes fructueux qui favorisent le mieux-être et la santé des employés. Six cas ont reçu la désignation «Platine» des Wellness Councils of America pour souligner leurs réalisations en matière de création de milieux de travail sains. La documentation disponible fournit des renseignements (autres que ceux qui sont disponibles dans d autres sources publiées) sur les processus et les tactiques utilisées. Les conditions habilitantes les plus courantes sont associées aux stratégies d affaires et à un mode de gestion axé sur les personnes. L intégration de la santé et du mieux-être des employés dans les plans d affaires, les valeurs et les missions de l entreprise ainsi que dans les stratégies visant à devenir un employeur de choix entraîne une augmentation du niveau de leadership, de soutien, de ressources et d engagement dans l ensemble de l organisation nécessaire au succès du projet. Il est également intéressant de remarquer que la détermination des problèmes considérée par un grand nombre de spécialistes de la promotion de la santé comme une première étape de la promotion de la santé en milieu de travail est moins couramment citée comme étant un catalyseur de changement. Exemples de conditions habilitantes provenant de 15 milieux de travail sains de pointe au Canada et aux États-Unis INTÉGRATION DE LA SANTÉ DANS LA STRATÉGIE D ENTREPRISE Engagement de l entreprise à l égard de la «théorie de la relation employé-service-profit»; Examen et révision de toutes les pratiques de l entreprise en matière de santé et de sécurité; Intégration des objectifs de santé et de sécurité dans le nouvel énoncé de vision comme un moyen d atteindre les objectifs de l entreprise; Association de la santé et des objectifs stratégiques de la société; Le mieux-être et la santé sont des stratégies d entreprise; Fixer l objectif de devenir l entreprise la plus saine aux États-Unis; Les objectifs de l organisation considérés comme étant liés à la santé, au mieux-être et à la satisfaction des employés. INTÉGRATION DE LA SANTÉ DANS LES VALEURS ET LA VISION DE L ENTREPRISE Harmoniser la mission de l entreprise visant à améliorer la santé et le mieux-être de la collectivité au moyen de pratiques internes; La vision d entreprise et les valeurs des personnes sont liées; Le nouveau propriétaire ou la haute direction a mis davantage l accent sur la santé et le mieux-être des employés; La mission et les énoncés de valeurs font référence à la rentabilité mais également à l éthique et au mieux-être des employés; Les valeurs comprennent le respect et la dignité démontrés dans le traitement des employés; Longue tradition de participation communautaire, d habilitation des employés et de promotion de la santé et de la sécurité. INTÉGRATION DE LA SANTÉ DANS LA STRATÉGIE VISANT À DEVENIR UN EMPLOYEUR DE CHOIX Lien avec les objectifs de l entreprise en matière de recrutement et de rétention d employés qualifiés; Reconnaissance du statut d employeur de choix en raison d un appui de longue date accordé à la santé et au mieux-être des employés; 17\n18 Les objectifs en matière de mieux-être appuient les objectifs stratégiques visant la participation, l apprentissage, le recrutement et la rétention des employés; Le mieux-être est associé à l objectif de l entreprise de se classer parmi les 25 meilleurs employeurs. DÉTERMINATION DES PROBLÈMES ET DES BESOINS EN MATIÈRE DE SANTÉ / MILIEU DE TRAVAIL Analyse des maladies et des blessures, de la culture d entreprise et de la perception des employés envers la santé et le mieux-être; En raison de l évolution des caractéristiques sociodémographiques de l effectif, des solutions devaient être trouvées pour répondre aux besoins changeants des employés; Taux élevés d accidents et de blessures; Détérioration des relations patronales-syndicales. MISER SUR LES INITIATIVES ANTÉRIEURES DE PROMOTION DE LA SANTÉ Les nouvelles installations comprenant un centre de conditionnement physique ont été à l origine d autres initiatives; Les initiatives ont commencé par l exécution d un programme pilote de promotion du mieux-être. Fondé sur une analyse de documents consultés sur le site Web du Centre syndical et patronal du Canada ( et sur le site Web des Wellness Councils of America ( (en anglais seulement). Mais cette approche n est pas une simple séquence de quatre étapes. Il s agit plutôt d un processus itératif caractérisé par nombre de revirements et une bonne part de réflexion et de rajustement. Contrairement à la construction d une maison, pour laquelle il existe un plan montrant l agencement de toutes les composantes, la planification d un milieu de travail sain doit être beaucoup plus souple pour permettre aux personnes qui apportent les changements d apprendre de leur expérience à mesure qu elles intègrent leurs suggestions dans un modèle révisé. Bref, il n existe pas une façon exemplaire unique de créer une organisation saine ni une liste détaillée de pratiques exemplaires qui définissent un tel état organisationnel. C est pourquoi les modèles de planification traditionnels ne peuvent que partiellement faciliter ce type de changement organisationnel au sein des organisations. Pour ces raisons, nous devons examiner attentivement une gamme d enjeux à mesure que nous passons de la pensée aux actes. Ces enjeux, énumérés ci-dessous, sont stratégiques puisqu ils influenceront les choix des processus adoptés par les agents de changement : Reconnaître et éliminer les principaux obstacles au changement organisationnel; Déterminer dans quelle mesure on peut miser sur l apprentissage et l innovation pour assurer la diffusion des nouvelles pratiques organisationnelles; Adopter une démarche descendante et ascendante intégrée pour mener les initiatives de changement; Engager tous les groupes d employés dans le processus de changement; Réduire le stress lié au changement pour éviter qu il ne devienne un obstacle; Mesurer les progrès réalisés; Repérer et combler les lacunes en matière de connaissances dans le but de favoriser davantage la diffusion des concepts de milieu de travail sain. 18\n19 Pour lancer les discussions sur les milieux de travail, j examine chacun de ces enjeux. ÉLIMINATION DES OBSTACLES AU CHANGEMENT La création des conditions habilitantes propices à un changement systémique exige l élimination des obstacles au changement. Certains de ces obstacles ont été repérés par des spécialistes de la santé en milieu de travail, mais n ont pas été examinés comme étant un problème pratique du changement organisationnel. Ainsi, nous devons reconnaître que les empêchements qui nuisent à la promotion de la santé en milieu de travail sont des manifestations particulières des obstacles classiques au changement. Par exemple, le rapport du Conference Board du Canada sur la création d environnements de travail plus sains présente quatre principaux obstacles : Difficultés à évaluer l information sur les problèmes de santé en milieu de travail; Absence de consensus sur les priorités parmi les intervenants; Cloisonnement au sein des organisations et de la plus vaste collectivité de la santé en milieu de travail; Cultures d entreprise qui ne font pas la promotion de la santé ni ne visent à atteindre cet objectif 17. Le Conference Board a parfaitement raison lorsqu il affirme qu un manque d information freine fréquemment la création de milieux de travail sains. Il est possible que les employeurs ne sentent pas le besoin d investir dans la détection et la prévention parce que leurs systèmes comptables ne permettent pas de mesurer l impact économique de la santé des employés. La majorité des organisations ne disposent pas de données complètes sur la santé des employés, les facteurs de risque observés dans les milieux de travail et la relation qui existe entre la santé et la productivité. Toutefois, ce manque d information n est qu un symptôme d un problème plus grave : l inertie organisationnelle. La première étape dans le but de contrer l inertie consiste à déterminer les facteurs qui favorisent ou qui freinent le changement. Il s agit d un moyen de combler ce que Jeffery Pfeffer et Robert Sutton appellent l «écart entre le savoir et le savoir-faire» qui à leur avis est une cause importante d inertie organisationnelle (voir l encadré 5). Edward Lawler, un spécialiste de la gestion, et ses collaborateurs ont évalué les facteurs qui nuisent ou qui favorisent la diffusion de la participation des employés dans les entreprises Fortune Les principaux facteurs qui favorisent la diffusion dans les entreprises sondées sont les suivants : Appui des cadres à tous les niveaux; Ressources suffisantes pour apporter les changements. 19\n20 Encadré 4 : Modèle d action visant la création d organisations saines Il faut faire preuve de davantage de clarté à l égard des étapes, stratégies et processus qui donnent des résultats positifs pour les employés et l organisation, ainsi qu à l égard des obstacles qui doivent être surmontés pour permettre tout changement. Le modèle d action ci-dessous montre dans quelle mesure les conditions habilitantes et les processus de changement contribuent à l obtention de résultats améliorés. Il s agit de la «logique causale» qui sous-tend le concept d organisation saine. Conditions habilitantes Valeurs Leadership Confiance Processus Apprentissage et perfectionnement continu Engagement Ressources Collaboration multidisciplinaire Évaluation des besoins Planification Communication Partage d information Mise en œuvre Surveillance, examen, amélioration Participation des employés, des superviseurs, des cadres et des syndicats Point de mire du changement Culture organisationnelle Relations de travail Organisation du travail Conception des tâches et nature du travail Politiques et pratiques de RH Système de gestion du rendement Stratégies et niveaux de dotation Résultats Satisfaction, participation et perfectionnement des employés Santé et mieux-être des personnes Réduction des risques de santé et de sécurité Réduction des coûts des soins de santé Rendement, innovation et adaptabilité accrus Satisfaction de la clientèle Fierté des employés et réputation au niveau de la collectivité A v a n t a g e s p o u r l a s o c i é t é Inc. Selon le modèle, les organisations saines présentent des conditions et des processus habilitants donnant lieu à des interventions qui ciblent tous les systèmes organisationnels, permettant ainsi d améliorer les résultats globaux. Un fort leadership constance en matière de vision et de comportements démontré par la haute direction prépare le terrain en vue de la création et du maintien d une organisation saine. La culture de l organisation doit démontrer un engagement clair envers les employés, les entrepreneurs et les consommateurs ou les clients. La culture de l organisation doit être fondée sur la confiance. Autrement, les employés, les syndicats et les autres intervenants internes accueilleront les initiatives de changement avec méfiance et cynisme. La participation et l apprentissage sont des facteurs qui dynamisent le processus actuel de planification et de mise en œuvre du changement, de surveillance et d amélioration continue. Idéalement, le changement doit viser toutes les composantes importantes : conception des tâches et nature du travail, dotation, politiques et pratiques en matière de RH, mesures incitatives et récompenses, organisation du travail, relations de travail et environnement de travail. L harmonisation de toutes ces composantes permettra de produire des résultats positifs pour les employés, les consommateurs et les clients, ainsi que pour la société. Toute cette stratégie doit être mise en œuvre dans un contexte plus vaste, particulièrement les cadres réglementaires (par ex., lois régissant la santé et la sécurité au travail, indemnisation des accidentés du travail, normes d emploi, relations industrielles). Les milieux de travail contribuent également à l atteinte des objectifs de la société en matière de santé et de mieux-être. De cette façon, une organisation saine crée un «cercle vertueux» où les causes et les effets s appuient mutuellement. 20


5 bonnes adresses à Amiens - Mauvaise Graine magazine\nArticle écrit par Salma Banana\nNous avons envoyé une personne de l’équipe MaG dénicher les meilleures adresses à Amiens, visitant bars et restaurants, du fast-food à la gastronomie. On vous avoue que la personne en question ne s’est pas plainte de sa mission… Vous voulez savoir pourquoi on adore la ville d’Amiens ? C’est parce qu’à chaque recoin on trouve un endroit pour manger un bout ou boire un coup entre copains.\nEn raison des conditions sanitaires actuelles, les restaurants et bars sont fermés. N’hésitez pas à vous renseigner pour savoir si votre adresse préférée fait de la livraison ou du click’n’collect pour soutenir vos établissements locaux !\nConnu pour être un bar à vin, le Ad’hoc propose aussi une large sélection de cocktails, les meilleurs d’Amiens selon nous. Le bar-restaurant propose également des repas excellents le midi comme le soir avec une carte qui change quasiment tous les jours. Le Ad’hoc est surtout réputé pour son happy hour : pendant deux heures, les prix chutent et vous pouvez profiter de boissons et de planches apéritives pour moins de 13€ pour deux personnes. On avoue avoir un faible pour leurs bonnes frites accompagnées de la meilleure sauce cheddar au monde.\n1, Place du Don- 80000 Amiens\nToujours dans Saint-Leu (le quartier où sont regroupés les meilleurs bars d’Amiens) et à quelques pas du bar précédent, on tombe sur le Fût et à mesure. Une petite adresse extrêmement recommandée pour les amoureux de bière. Là-bas, on sert sa bière soi-même, et on dispose d’une sélection incroyable avec de nouvelles bières toutes les deux semaines environ.\nPour les suivre sur Instagram, c’est ici.\n4, Place Parmentier-80000 Amiens\nUne publication partagée par Au Fût Et A mesure Amiens (@aufut_amiens)\nUne toute nouvelle adresse sur Amiens, des burgers 100% biologiques, avec des ingrédients locaux, le tout fait maison (même les frites). Un mélange de saveurs qui ne laisse personne indifférent. Chez eux, tout le monde est bienvenu : ils proposent également des burgers végétariens et végans pour s’adapter à tous les goûts. D’ailleurs, notre burger préféré est le Shiitaké, un burger végétarien à base de champignons. Réels défenseurs de l’écologie, ils proposent des citronnades ainsi que du thé glacé maisons, vendus en bouteille à rapporter à chaque fois pour éviter les déchets.\n4, rue de Beauvais-80000 Amiens\nSi comme nous, vous êtes fans de nourriture japonaise, Sushirama est le meilleur restaurant proposant des spécialités asiatiques à Amiens. Une formule à volonté avec les meilleurs bœufs-fromage qu’on n’ait jamais goûté. Le prix est abordable pour tout le choix qui est proposé, allant de 13,50€ environ le midi à 18,50€ le soir, Sushirama promet un voyage culinaire dont vos papilles se souviendront. Vous aurez un large choix d’entrées, de sushis, makis, et californias, sans oublier des nouilles et du riz succulents. Si vous avez faim et que vous êtes à Amiens, vous savez où aller.\nPour visiter leur site web, c’est par ici.\n14, rue Saint-Patrice-80000 Amiens\nNous finissons notre sélection avec un restaurant gastronomique pour les grands budgets ou tout simplement les grandes occasions. Le Vivier est un restaurant situé au sud d’Amiens, où l’on vous garantit un repas de qualité dans un cadre particulièrement beau et surtout apaisant. Les plats sont d’un extrême raffinement, sans parler des fabuleux desserts et de la merveilleuse carte des vins. Idéal pour un repas en famille, un dîner aux chandelles, ou même un afterwork : grâce à l’immense salle de réception, le Vivier convient à toutes les occasions et est l’endroit idéal pour fêter. N’hésitez surtout pas à réserver. 😉\n593, rue de Rouen- 80000 Amiens\nUne publication partagée par Restaurant Le Vivier Amiens (@le_vivier)\nEt pour découvrir toutes les bonnes adresses proposées par les lecteurs de MaG, rdv par ici.


Sujet: Re: News et spoilers Jeu 30 Juil - 22:31\nOula la !! Et avec tous ça ils ne pensent même pas à nous !!! mdr\nEnfin ces vrai que rachelle n'est pas énormément présente dans Eclipse, donc raison de plus de garder Rachelle, car elle aura largement assez de temps pour tourner les deux films ! mdr\nSujet: Re: News et spoilers Ven 31 Juil - 12:15\nPlus sur Rachelle!\nMelissa dit que c'est très amusant d'écrire pour les méchants vampires, c'était amusant d'écrire pour James. Elle admet que de garder les évènements qui se passent dans Twilight et qui ne sont vus que du point de vue de Kristene st une tâche difficile. Chis Weitz lui a néanmoins autorisé à s'éloigner du point de vue de Bella quelques fois. On verra donc une sène où Victoria fait un voyage sur la route et conduire très vite une voiture. Elle va prendre un snack avec une victime humaine et elle va se remémorer de son passé avec James. Melissa a beaucoup aimé écrire cette scène.\nTed Casablanca d'E! online parle du conflit qui oppose Rachelle Lefevre à Summit. Appremment, il n'y aura plus de communiqués interposés, mais la geurre se poursuit avec les avocats maintenant. Rachelle voudrait avoir son firc mais Summit refuse en arguant qu'elle a rompu son contrat en signant pour Barney's vision. Pourtant, selon les termes de son contrat, elle a le droit d'accepter des petits films comme celui là. Apparemment, le reste du cast est dévasté par ce départ, c'est comme si un membre de leur famille qui est parti. Par contre, on leur a interdit de développer les raisons de cette affaire, juste que c'est un problème de planning.\nSujet: Re: News et spoilers Ven 31 Juil - 12:18\ncette histoire va prendre des proportions inimaginables !!!!\nSujet: Re: News et spoilers Ven 31 Juil - 12:21\noui tout le monde va chercher a s'acaparer de la moindre news pour la transformer, et a la fin sa sera du grand n'importe quoi!!mdr\nSujet: Re: News et spoilers Ven 31 Juil - 15:04\nEdward is mine a écrit:\nCarrément c'est toujours comme ça!!! et à la fin c'est comme ça qu'on a plein d'intox!!!!!\nSujet: Re: News et spoilers Ven 31 Juil - 16:09\noui c'est vraiment très chiant j'espère seulement qu'ils nous l'a laisseront et puis si ce n'est pas le cas certes c'est chiant et tout ce que vous voulez mais faut pas en faire un plat non plus on aura Eclipse s'est déjà ça!\nSujet: Re: News et spoilers Ven 31 Juil - 17:10\noui avoir Eclipse c'est quand même le prncipal mdr!!\nSujet: Re: News et spoilers Ven 31 Juil - 17:40\nOui avoir Eclipse ces déjà super !! Même si ces trop long l'attente pour moi !!!\nJ'espère qui nous laissera Rachelle !!!\nSujet: Re: News et spoilers Dim 2 Aoû - 21:35\nL'effervescence autour de New Moon commence enfin à avoir un large écho dans les médias que le tournage d'Eclipse s'apprête déjà à\ndébuter ! Le site Canada.com vient en effet de confirmer que tous les acteurs et techniciens seront présents dans la ville de Vancouver, en Colombie Britannique, dès le lundi 17 août.\nAlors que Robert Pattinson, Kristen Stewart et Taylor Lautner sont actuellement en train de travailler sur d'autres projets cinématographiques (respectivement Remember Me, The Runaways et Valentine's Day), ils devraient a priori faire un rapide aller/retour au Canada cette semaine. Peter Facinelli a récemment précisé que des répétitions auront lieu dans les prochains jours. Espérons que quelques photos de ses essais filtrent sur internet, comme ce fut le cas pour New Moon (lire l'article).\nSujet: Re: News et spoilers Dim 2 Aoû - 21:47\nJ'espère qu'il y aura aussi des photos !! mdr\nSujet: Re: News et spoilers Dim 2 Aoû - 23:06\nVivement le début du tournage. Il me tarde de voir les premières photos.\nSujet: Re: News et spoilers Lun 3 Aoû - 22:50\nSuper nouvelles!!! Vivement le début et les premières photos!! lol\nSujet: Re: News et spoilers Lun 3 Aoû - 22:56\nPeter Facinelli et Jackson Rathbone qui étaient au Twicon ont réagi au départ de Rachelle.\nPeter dit qu'il est triste que Rachelle ne soit pas dans Eclipse et que les dates de tournage n'aient pas fonctionné. Il aime Rachelle comme une soeur. Toutefois, il, est excité de travaillé avec Bryce Dallas Howard, les acteurs vont bien l'accueillir et il espère que les fans aussi. Pour Jackson, Rachelle est une vraie amie et elle va beaucoup lui manquer. Il voudrait retravailler avec elle. Il est triste de ne pas travailler avec elle sur le dernier film de la franchise qu'ils ont commencé ensemble.\nJe suis désolé alicia mais ton chéri est vraiment pas térible!!!\nSujet: Re: News et spoilers Lun 3 Aoû - 23:03\nSujet: Re: News et spoilers Lun 3 Aoû - 23:32\nMdr So !\nMeric pour ces vidéos !\nSujet: Re: News et spoilers Jeu 6 Aoû - 0:36\nSelon Lainey Gossip, le cast en est à des essais de costumes et maquillages, et ils ont également chacun une entrevue individuelle avec David Slade. Le tournage pourrait commencer tôt la semaine prochaine.\nSujet: Re: News et spoilers Jeu 6 Aoû - 0:46\nCes cool ça !! Il s'active déjà !!!\nSujet: Re: News et spoilers Jeu 6 Aoû - 1:07\nSujet: Re: News et spoilers Jeu 6 Aoû - 2:05\nSujet: Re: News et spoilers Jeu 6 Aoû - 9:40\nça bouge ça bouge, trop bien\nSujet: Re: News et spoilers Ven 7 Aoû - 23:52\nMerciii pour les videos!!!!\nSujet: Re: News et spoilers Lun 10 Aoû - 12:57\nLors des Teen Choice Awards, Catherine Hardwicke a révélé que Bryce Dallas Hardwicke était initialement l'actrice qu'ils voulaient pour jouer Victoria dans Twilight. Mais selon Catherine, le rôle de Victoria était trop petit pour Bryce (apparemment, c'est Bryce qui aurait dit que le rôle était trop petit). Ils se sont tournés vers Rachelle Lefevre par la suite.\nSujet: Re: News et spoilers Lun 10 Aoû - 13:30\nAh d'accord !! Merci pour l'info !!\nmais je trouve qu'elle est très belle\nSujet: Re: News et spoilers Lun 10 Aoû - 16:54\nSujet: Re: News et spoilers Lun 10 Aoû - 17:45


05/06/2018 à 17h43\nAir France-KLM s'est résolu à mandater deux cabinets pour trouver l’oiseau rare qui acceptera de reprendre les manettes d'un groupe en proie à des fortes turbulences sociales. Une mission d'autant plus complexe que chez Ryanair ou chez Lufthansa, les PDG sont bien mieux payés.\nUrgent: grande entreprise franco-néerlandaise de transport recherche PDG. Date de prise de fonction: septembre 2018. Rémunération: 50.000 euros par mois plus variable pouvant atteindre 510.000 euros par an. Si vous êtes intéressés, envoyez votre CV aux deux cabinets de chasseurs de tête mandatés par la société pour remplacer Jean-Marc Janaillac contraint de démissionner en mai dernier après le référendum perdu au sein de la compagnie.\nSauf que si sur le papier le poste peut sembler alléchant, ça ne semble pas se bousculer au portillon. Après un premier cabinet de chasse de tête mandaté par le conseil d'administration Egon Zehnder, c'est le cabinet américain Heidrick & Struggles qui vient d’être missionné pour trouver la perle rare d'ici fin août pour une entrée en fonction à la rentrée scolaire.\nLes syndicats promettent un été houleux\nLa tâche s'avère donc ardue. Déjà parce que trouver un PDG en si peu de temps sans y avoir été préparé n'est pas facile. Surtout en ce moment où le marché du recrutement est tendu. "Le métier de dirigeant est devenu de plus en plus difficile et de plus en plus exigeant, expliquait en novembre dernier dans Les Echos Raymond Bassoulet, le patron du cabinet Egon Zehnder en France. Il faut des profils capables de développer les capacités à intégrer les évolutions économiques et les changements de business models, venant notamment du numérique."\nA cela s'ajoute le contexte particulier d'Air France. La société sort de plusieurs mois de grève dont le coût financier est estimé à 300 millions d'euros. Et si le mouvement social a momentanément pris fin avec la démission de l'ancien PDG, les syndicats promettent déjà un été houleux. Car aucune solution n'a toujours été trouvée concernant le conflit sur les hausses de salaires.\nLe futur PDG est donc prévenu. Il est attendu au tournant par les syndicats. Et s'il compte demander un délai de quelques mois pour se familiariser avec l'entreprise, il risque d'essuyer un refus de la part du syndicat des pilotes et une grève pour "fêter" son arrivée. "Cela ne va pas se passer comme ça, assure ainsi à l'AFP Philippe Evain, l'intransigeant patron du SNPL, le principal syndicat de pilotes qui reproche à Anne-Marie Couderc, présidente par intérim de ne pas reprendre les négociations sur les revendications salariales.\nSes homologues allemands et anglais gagnent 4 fois plus\nA défaut d'arriver aux commandes d'une entreprise à l'abri des turbulences, le futur PDG peut-il au moins compter sur une rémunération attractive? S'il a déjà piloté avec succès des groupes privés de taille comparable, il risque d'être déçu. Sur l'année 2017, Jean-Marc Janaillac a touché 1,1 million d'euros selon le document de référence déposé à l'AMF. 600.000 euros en rémunération fixe et 510.000 euros en variable, soit 91.600 euros par mois sur l'année. Dans le secteur du transport aérien et à ce niveau de responsabilité, cette rémunération est loin d'être attractive. A titre de comparaison, en 2017, Michael O'Leary, le patron de Ryanair a touché 2 millions d'euros (plus 1,25 million d'euros de dividendes du fait de sa participation au capital de l'entreprise), soit près du double de celui d'Air France.\nEt parmi les groupes aériens jouant dans la même catégorie qu'Air France-KLM, Lufthansa se montre encore plus généreux avec son patron Carsten Spohr a touché 4,193 millions d'euros en 2017 (dont 1,38 million de part variable) selon le rapport annuel de la compagnie. Mais c'est outre-Manche que les patrons de compagnies aériennes sont les mieux payés puisque Willie Walsh, le patron d'IAG (British Airways, Iberia...) a perçu lui 4,53 millions d'euros l'année dernière dont 974.000 euros de fixe. Chez IAG, même le directeur financier touche plus que le PDG d'Air France puisque ce dernier a gagné 2,2 millions d'euros en 2017, peut-on lire dans le rapport annuel de la compagnie.\nVoilà pourquoi attirer chez Air France-KLM un cadre dirigeant qui a de l'expérience chez Air France relève de la gageure. D'autant qu'à l'international, l'épisode très médiatisé de la chemise arraché de l'ancien directeur financier est encore dans toutes les mémoires.


Noir Basses Design Basses Ital Design Femme Noir Femme Ital 4d6xSq\nItal Noir Basses Design Basses Noir Femme Femme Ital Design\nIii Ss Enfants Striped Division Bleu Nike IqPBt4wt\nItal Basses Femme Ital Noir Design Femme Basses Noir Design\nItal Noir Noir Basses Design Design Basses Femme Femme Ital Le fichier inclus est traité lui aussi par le préprocesseur.\nLa signification de la ligne Design Design Femme Basses Ital Basses Ital Noir Femme Noir #include au début de tous les programmes utilisant les fonctions scanf et printf devient alors claire. Si vous ouvrez le fichier stdio.h, vous y verrez la déclaration de toutes les fonctions et de tous les types de la bibliothèque d'entrée - sortie standard. De même, les fonctions malloc et free sont déclarées dans le fichier d'en-tête stdlib.h et définies dans la bibliothèque standard. L'inclusion de ces fichiers permet donc de déclarer ces fonctions afin de les utiliser.\noù identificateur est l'identificateur qui sera utilisé dans la suite du programme, et texte sera le texte de remplacement que le préprocesseur utilisera. Le texte de remplacement est facultatif (dans ce cas, c'est le texte vide). À chaque fois que l'identificateur identificateur sera rencontré par le préprocesseur, il sera remplacé par le texte Ital Noir Basses Femme Design Femme Design Noir Basses Ital texte dans toute la suite du programme.\nSs Enfants Striped blanc Nike Bleu Division Royale bleu noir Iii IPqAOdwxR\nDans cet exemple, l'identificateur Design Noir Design Basses Femme Ital Noir Ital Basses Femme UNIX_SOURCE sera défini dans toute la suite du programme, et la constante de compilation POSIX_VERSION sera remplacée par 1001 partout où elle apparaîtra.\nNote : On fera une distinction bien nette entre les constantes de compilation définies avec la directive #define du préprocesseur et les constantes définies avec le mot clé const. En effet, les constantes littérales ne réservent pas de mémoire. Ce sont des valeurs immédiates, définies par le compilateur. En revanche, les variables de classe de stockage const peuvent malgré tout avoir une place mémoire réservée. Ce peut par exemple être le cas si l'on manipule leur adresse ou s'il ne s'agit pas de vraies constantes, par exemple si elles peuvent être modifiées par l'environnement (dans ce cas, elles doivent être déclarées avec la classe de stockage volatileDivision Bleu Enfants Iii blanc Ss Nike noir Striped Sxq16wxvf). Ce sont donc plus des variables accessibles en lecture seule que des constantes. On ne pourra jamais supposer qu'une variable ne change pas de valeur sous prétexte qu'elle a la classe de stockage const, alors qu'évidemment, une constante littérale déclarée avec la directive #define du préprocesseur conservera toujours sa valeur (pourvu qu'on ne la redéfinisse pas). Par ailleurs, les constantes littérales n'ont pas de type, ce qui peut être très gênant et source d'erreur. On réservera donc leur emploi uniquement pour les constantes de compilation, et on préférera le mot clé const pour toutes les autres constantes du programme.\nblanc Iii Enfants Dor Ss Nike noir University Striped Division g84xtw\nblanc Division Iii Ss Noir Nike blanc Enfants noir Striped 0TqZRH\n__cplusplus : définie uniquement dans le cas d'une compilation C++. Sa valeur doit être 199711LIii noir Pine Division Enfants Ss Nike blanc Striped Green blanc twS6qB0a pour les compilateurs compatibles avec le projet de norme du 2 décembre 1996. En pratique, sa valeur est dépendante de l'implémentation utilisée, mais on pourra utiliser cette chaîne de remplacement pour distinguer les parties de code écrites en C++ de celles écrites en C.\nNote : Si __FILE__, __DATE__, __TIME__ et __cplusplusBasses Sneakers Chuck Adulte mys Mixte Taylor OBqWtnxaY sont bien des constantes pour un fichier donné, ce n'est pas le cas de __LINE__. En effet, cette dernière « constante » change bien évidemment de valeur à chaque ligne. On peut considérer qu'elle est redéfinie automatiquement par le préprocesseur à chaque début de ligne.\nDans l'exemple précédent, le texte compris entre le #ifdef (c'est-à-dire « if defined ») et le #endif est laissé tel quel si l'identificateur identificateur est connu du préprocesseur. Sinon, il est supprimé. L'identificateur peut être déclaré en utilisant simplement la commande Femme Noir Ital Design Design Basses Noir Ital Femme Basses #define vue précédemment.\nFemme Ital Basses Basses Design Ital Femme Noir Noir Design\nItal Femme Femme Noir Ital Noir Design Basses Basses Design Une autre application courante des directives de compilation est la protection des fichiers d'en-tête contre les inclusions multiples :\nDesign Design Femme Noir Basses Noir Ital Basses Femme Ital #Talons Noir Bouche Poissons Sandales de l'eau Chaussures Hauts Femmes Nouvelles des avec épais Imperméable ZHZNVX à Daim Sauvages Forme 39 Sexy Sandales Plate n1ASwYEq : ne fait rien (directive nulle) ;\n#pragma texte : permet de donner des ordres spécifiques à une l'implémentation du compilateur tout en conservant la portabilité du programme. Toute implémentation qui ne reconnaît pas un ordre donné dans une directive #pragmaBeige femmes Rohde 5757 5757 femmes Rohde Sandale ywYEq1Iz doit l'ignorer pour éviter des messages d'erreurs. Le format des ordres que l'on peut spécifier à l'aide de la directive #pragma n'est pas normalisé et dépend de chaque compilateur.\nFemme Design Femme Noir Ital Design Ital Basses Basses Noir Le préprocesseur C Niveau supérieur Les macros


Rue Du Petit Barail Bordeaux, France -\nSéjour en avril 2015 Posté le 2015-05-19 Seul - 2 nuitées (Chambre avec vue)\nHotel très bien équipé, propre et décorations de goûts\nle restaurant est un vrai plus, nous nous sommes régalés\nSéjour en mai 2015 Posté le 2015-05-17 En couple - 1 nuitée (Chambre avec vue)\nTrés bon hotel avec chambre design. Le restaurant est excellent\nchambre spacieuse et réception accueillante\nle toilette à coté de la douche\nSéjour en mars 2015 Posté le 2015-04-20 En couple - 3 à 5 nuitées (Chambre avec vue)\nUn hôtel agréable, bien tenu, nous sommes satisfaits de notre passage dans cet Ibis.\nUn établissement digne de sa catégorie, le service et la chambre étant tout à fait convenables.\nPour cette gamme de prix, la prestation nous semble irréprochable.\nSéjour en janvier 2015 Posté le 2015-04-12 En famille - 2 nuitées (Chambre avec vue)\nExcellente adresse d'autant plus que des travaux ont été réalisés et rendent le lieu encore plus agréable et classe. rapport qualité / prix / service / emplacement imbattable sur Bordeaux selon moi. Courtepaille associé en plus.\nemplacement qualité prix service propreté\naucun, tout s'est toujours très bien déroulé\nSéjour en mars 2015 Posté le 2015-03-28 En couple - 3 à 5 nuitées (Chambre avec vue)\nCet établissement est conforme à mes attentes pour un hôtel de cette gamme; tout à fait recommandable.\nLa chambre est convenable et le service comme l'accueil sont satisfaisants.\nNi incident ni fausse note, aucun point noir qui mérite vraiment une mention à cette rubrique.\nSéjour en août 2014 Posté le 2015-02-19 En famille - 1 nuitée (Chambre avec vue)\nSéjour en avril 2014 Posté le 2014-07-06 Affaire - Une semaine et plus (Chambre sans vue)\nhôtel très agréable pour un séjour d'affaire, bon rapport qualité prix. un cadre également très agréable.\nSéjour en avril 2014 Posté le 2014-06-17 Affaire - Une semaine et plus (Chambre sans vue)\ntres bon equipement et propreté de la chambre\nproximite de la rocade et des trasnports\nprix fluctuant donc parfois cher\nSéjour en janvier 2013 Posté le 2014-05-15 Seul - 1 nuitée (Chambre avec vue)\nhotel tres agreable avec un trés bon accueil\nprix trés attractif chambre spacieuse\nSéjour en janvier 2014 Posté le 2014-05-11 En couple - 1 nuitée (Chambre sans vue)\nAccueil très chalereux de la part du personnel de l'hôtel Ibis Bordeaux le Lac. Chambres très correctes et bien équipées dans l'ensemble. Petit hôtel proche du centre ville, lieu de sortie et de travail. Agréable et qui ne paie pas de mine. Prix accessibles et raisonnables.\néloigné des transports\nLire tous les avis clients de l'hôtel Ibis Bordeaux Le Lac


Google+ lance son Hangouts On Air | Journal du Geek Google+ lance son Hangouts On Air | Journal du Geek\nAccueil » Android » Google+ lance son Hangouts On Air\nPar Anh Phan le 07 mai 2012 à 17h45\nGoogle vient d'annoncer la disponibilité de son nouveau service pour Google+, Hangouts On Air, un service de streaming vidéo qui va vous permettre de faire vos...\nGoogle vient d’annoncer la disponibilité de son nouveau service pour Google+, Hangouts On Air, un service de streaming vidéo qui va vous permettre de faire vos lives vidéos. Il n’y a pas de limites quand aux nombres de connectés et vous pourrez ainsi créer votre propre chaîne de TV sur internet.\nUne fois le live terminée, votre vidéo sera automatiquement ajouté à votre compte Youtube. Le service existe déjà depuis une petite année mais n’était disponible qu’à une poignée d’élus, il va être déployé progressivement dans le monde. Il est actuellement en cours de déploiement pour les Etats-Unis, l’Angleterre, la France, le Canada, Taiwan et l’Egypte.\nDu coup, je me demande comment va faire Google pour filtrer le contenu illégal ? Dans tous les cas, dès que ça sera activé, on essaiera tous ensemble, non ? Une vidéo de présentation vous attend dans la suite.\nVoilà pour la vidéo de présentation :\nEt la petite vidéo explicative :


reçu résultats définitifs des muts... ça va mais regrets et reproches\npar varia le Sam 12 Juin 2010 - 1:01\nVoilà, j'ai reçu mon résultat définitif des muts, je suis dans un lycée à 1H de chez moi alors que j'avais peur d'être encore plus loin (avant je comptais bien 1h 15 avantle début des cours), ou de devenir TZR, ou d'être dans un collège ( ce que je n'ai jamais connu d'où angoisse)...Donc plutôt satisfaisant mais quand même: en re-regardant mes voeux je m'aperçois que j'aurais pu mieux les organiser... En tout cas mon ami m'en veut un peu car il esprérait qu'on serait plus près l'un de l'autre et il pense que j'ai effectivement mal formulé mes voeux, avec d'obscurs désirs sous-jacents... Je le comprends un peu car moi-même j'ai de gros doutes maintenant quant à la manière dont j'ai formulé tout ça ... enfin...\nBref je pense déjà à l'année prochaine, mais je n'arrive pas à retrouver les infos dont j'aurais besoin : à quelle date faut-il être pacsé pour que ce pacs puisse être pris en compte dans le barême ? Je crois bien qu'il nous reste très peu de temps, voire pas du tout, mais on ne sait jamais...\nSiou plaît !\nDernière édition par varia le Sam 12 Juin 2010 - 2:37, édité 1 fois\nRe: reçu résultats définitifs des muts... ça va mais regrets et reproches\npar Invité le Sam 12 Juin 2010 - 1:26\nPacs avant le 1er septembre. Tu es agrégée pour avoir eu le lycée ?\npar varia le Sam 12 Juin 2010 - 2:21\noui, agrégée, cinq ans d'ancienneté en ZEP\npar varia le Sam 12 Juin 2010 - 2:25\nSinon on va essayer de se pacser avant le 1er septembre alors, même si après avoir regardé de + près les conditions extaces pour faire marcher les points rapprochement de conjoints, je ne sais pas si ça va nous servir à grand-chose (je ne veux demander que des postes lycée, cf. supra) !\npar varia le Sam 12 Juin 2010 - 2:28\nC'est dingue on ne l'a toujours pas fait alors que ça fait bientôt 6 ans qu'on est ensemble... (pour le coup ça ne serait vraiment pas un pacs blanc(opportuniste, même si pour plein de raisons on ne pourra pas habiter ensemble...)\npar Karine B. le Sam 12 Juin 2010 - 7:51\n@varia a écrit: Sinon on va essayer de se pacser avant le 1er septembre alors, même si après avoir regardé de + près les conditions extaces pour faire marcher les points rapprochement de conjoints, je ne sais pas si ça va nous servir à grand-chose (je ne veux demander que des postes lycée, cf. supra) !\nles pts de PACS ne sont pas valables sur des lycées\npar lulucastagnette le Sam 12 Juin 2010 - 8:30\nLes points de rapprochement de conjoints ne valent que sur les voeux communes (une vingtaine de points ici) et groupement de communes (environ 80 points ici).\npar Finrod le Sam 12 Juin 2010 - 9:08\n@varia a écrit: En tout cas mon ami m'en veut un peu\nMe femme vient de me raccrocher au nez car "les projets ne sont pas définitifs"...\nJe compatie varia.\npar varia le Sam 12 Juin 2010 - 9:11\nEn fait ça y est, j'ai retrouvé, pour mon académie (créteil) :\nUne bonification de 150,2 points est accordée pour les voeux de type « département », de type\n« toutes les zones de remplacement d’un département », « académie », « toutes les zones de\nremplacement d’une académie » ainsi qu’éventuellement des points pour année de séparation\nou enfants à charge.\nUne bonification de 30,2 points est attribuée pour les voeux de type « commune » ou « groupe\nordonné de commune » ou « zone de remplacement ». Peuvent être ajoutés pour ces types de\nvoeux des points afférents aux enfants à charge.\nRappel : Ces bonifications ne s’appliquent que sur des voeux larges non restrictifs à l’exception\ndes agrégés formulant des voeux larges de type 1\nC'est cette dernière remarque qui m'interpelle: cela signifierait qu'un agrégé peut bénéficier de ces qq points en faisant des voeux restrictifs (ça veut dire par exemple tout lycée dans le département ???)\nEt ces "voeux larges de type 1", ça veut dire quoi? Uniquement académie et département ?\npar varia le Sam 12 Juin 2010 - 9:17\nMerci finrod mais là tu n'y es vraiment pour rien !\nMoi je me mords les doigts depuis hier soir, je n'avais vraiment pas réalisé ce que le faisais au moment de la formulation de mes voeux....\nEn tout cas ce n'est pas grand-chose par rapport à ceux qui sont très loin l'un de l'autre, ou TZR enceinte, etc. .... mais quand même j'avais demandé cette académie pour avoir des chances d'être plus près de lui, et là je me suis barré moi-même cette possibilité... et cela pour quatre ans au moins maintenant (le temps que je récupère des points)\nQuelque part j'espère vraiment que les barres intra vont montrer que mes autres voeux n'auraient pas pu être satisfaits....\npar vinvin le Sam 12 Juin 2010 - 9:17\nJe pense qu'il s'agit bien de voeux département en cochant le lycée. Le problème c'est que si tu es déjà dans le département et enn plus en lycée, ton voeu ne sera pas pris en compte et soit ne sera pas pris en compte sur SIAM, soit il sera annulé lors des vérifications de barème. On ne peut pas te donner quelque chose si tu l'as déjà. Donc ensuite tu pourras bénéficier soit du rapporchement sur commune, soit de la bonif agrégé mais il te faudra choisir.\nCela dit tu peux mettre des voeux tres précis et ensuite finir par des voeux communes....\npar varia le Sam 12 Juin 2010 - 9:32\nMerci vinvin, c'est bien ce qu'il me semble avoir compris aussi... bref ça ne m'arrange pas quoi.... Bon on verra tout ça aux prochaines muts de toute façon maintenant !\npar lene75 le Sam 12 Juin 2010 - 13:01\nJ'ai pas bien compris : vous n'habitez pas ensemble et il habite (et/ou travaille) loin de chez toi, c'est ça ? Parce que par rapport à chez toi, ton affectation me paraît idéale ! Es-tu vraiment sûre que tu pouvais savoir AVANT qu'un autre ordre de voeux était plus avantageux pour toi ? Parce que c'est facile, une fois qu'on a les résultats de se dire qu'on aurait eu mieux si on avait demandé ça ou ça, sauf que bien souvent, au moment de formuler les voeux, on ne pouvait pas le savoir.\npar Daphné le Sam 12 Juin 2010 - 13:09\n@varia a écrit: En fait ça y est, j'ai retrouvé, pour mon académie (créteil) :\nC'est cette dernière remarque qui m'interpelle: cela signifierait qu'un agrégé peut bénéficier de ces qq points en faisant des voeux restrictifs (ça veut dire par exemple tout lycée dans le département ???) NON ça veut dire que tu ne peux bénéficier de ces points que sur des voeux larges du type tout poste dans une commune, voeu GEO ou plus large.\nPar contre en tant qu'agrégée tu as la bonification sur des voeux lycée qui peut-être plus importante selon aussi la formulation des voeux : par exemple un lycée précis amène moins de points que tout lycée d'une commune et encore moins que tout lycée d'un département. Enfin du moins ici c'est comme ça, à Créteil je ne sais pas.\nVoeu large de type 1 c'est à dire tout lycée d'une commune, d'un département ou d'une académie.\nVoeu de type 1 = voeu lycée.\npar mistouille le Sam 12 Juin 2010 - 13:12\nSi chéri n'avait finalement pas la mut prévue dans son projet, je ne lui en voudrait pas. Il a fait ce qu'il a pu, si ça ne marche pas, ce n'est pas sa faute mais celle de ce système obscur de mutations.\nOn essaie pour l'instant de ne pas trop se réjouir tant qu'on a pas une confirmation définitive.\npar Finrod le Sam 12 Juin 2010 - 13:40\n@varia a écrit: Merci finrod mais là tu n'y es vraiment pour rien !\nMeuh si c'est de ma faute à moi aussi. Elle voulait que je dise un truc rassurant et je l'ai rembarré parce que j'étais stressé.\nPour l'ordre des vœux, on se pose tous des questions. Moi j'ai fait un peu au pif, sans syndicat et après coup il y a quelques vœux dans mes 10 premier qui me tentait plus trop. Je sais pas ce que j'aurais fait si j'avais eu "Bagnères de luchon", paumé en plein milieu des Pyrénées.\nça nous arrive à tous de douter de l'ordre choisi au départ.\npar varia le Sam 12 Juin 2010 - 13:44\nDaphné, désolée, je comprends vite mais faut m'expliquer longtemps...\n"Ces bonifications ne s’appliquent que sur des voeux larges non restrictifs à l’exception des agrégés formulant des voeux larges de type 1" : cette exception des agrégés, c'est quoi alors ?\nTu dis bien : "Voeu large de type 1 c'est à dire tout lycée d'une commune, d'un département ou d'une académie"\nLene, pour te répondre, c'est idéal si on veut, sauf que je suis quand même encore à une heure de chez moi (bon j'ai gagné 1/4 h avec mes cinq ans d'ancienneté...) et puis c'est totalement à l'opposé de chez mon ami, donc impossible de partir au bahut de chez lui : ça limite nos soirées en commun... on est tous les 2 en Idf, mais dans deux départements différents (mon bahut étant encore dans un autre - encore une fois, je conçois bien que ça soit très enviable pour certains qui sont à 250 km de leur compagnon/compagne). On se verra encore pendant quelques années 2-3 fois par semaine !\nMistouille et Finrod, en effet c'est très compliqué, mais là j'ai "buggé" car j'ai mis en voeux suivants trois établissements qui m'auraient bien rapproché de chez lui.... Enfin je l'ai rappelé tt à l'heure et il était beaucoup plus compréhensif... Tant mieux car on doit se voir justement ce WE !\npar Daphné le Sam 12 Juin 2010 - 14:02\n@varia a écrit: Daphné, désolée, je comprends vite mais faut m'expliquer longtemps...\nJe veux dire que sauf exception les bonifications agrégés ne sont pas compatibles avec les bonifications familiales : tu choisis tout poste dans une commune y compris les établissements difficiles avec la bonification familiale ou tout lycée d'une commune ou plus avec la bonif agrégé mais tu ne peux pas cumuler les bonifs sur les différents voeux.\nMais je sais que certaines académies ont autorisé le cumul des bonifications ( bonif agrégé + bonifs familiales)\npar mistouille le Sam 12 Juin 2010 - 14:03\nCa arrive Varia. Ce n'est pas toujours évident de penser à tout quand on fait ses voeux. Bon, s'il est redevenu compréhensif, ça va, surtout si vous devez vous voir ce week end.\nFinrod et Varia, vos compagnes et compagnons sont dans l'EN ou pas? Ca peut expliquer les réactions un peu vives de leur part. Chéri et moi sommes profs et si chéri a demandé à muter, pas moi. il aurait pu m'en vouloir aussi sauf qu'on connait ce système l'un et l'autre et on sait que si l'un choisit de changer d'académie, ça peut se réveler une vraie galère alors qu'on est en poste fixe tous les deux.\npar Finrod le Sam 12 Juin 2010 - 14:05\nJe confirme, J'ai eu droit à une modification manuelle de mon barème prenant du coup en compte ces deux bonifications sur des vœux départementaux Lycée.\nNon, ma femme est à la maison. On en a marre d'attendre tous les deux voilà tout. Elle avait très peur que je sois TZR.\nDernière édition par Finrod le Sam 12 Juin 2010 - 14:07, édité 1 fois\npar Daphné le Sam 12 Juin 2010 - 14:06\nDans quelle académie ??\npar Finrod le Sam 12 Juin 2010 - 14:07\nDans l'académie de Toulouse.\npar varia le Sam 12 Juin 2010 - 14:09\n"Je veux dire que sauf exception les bonifications agrégés ne sont pas compatibles avec les bonifications familiales : tu choisis tout poste dans une commune y compris les établissements difficiles avec la bonification familiale ou tout lycée d'une commune ou plus avec la bonif agrégé mais tu ne peux pas cumuler les bonifs sur les différents voeux.\nMais je sais que certaines académies ont autorisé le cumul des bonifications ( bonif agrégé + bonifs familiales)"\nDonc il semblerait que mon académie fasse partie de ces exceptions....C'est ce que ce texte suggère en tout cas ! je sais bien que généralement ce n'est pas la règle\nMistouille : non, il n'est pas dans l'EN... mais là justement j'ai pris le risque de changer d'académie, en partie pour ça.... mais c'est à l'intra que ça a merdé !\nFinrod, je croise les doigts pour toi !\npar Finrod le Sam 12 Juin 2010 - 14:20\nC'est vrai que le système est un peu complexe.\nIl doit falloir temps et travail pour arriver à maitriser le sujet aussi bien que Daphné.\npar nad' le Sam 12 Juin 2010 - 14:25\nJe sais pas ce que j'aurais fait si j'avais eu "Bagnères de luchon", paumé en plein milieu des Pyrénées.\nJe n'ai pas mis "tout poste fixe en Haute Garonne" à cause de Bagnère de Luchon. J'ai tout de même pris des précautions, j'ai appelé le collège et je leur ai demandé si le poste de LC était occupé et si le/la collègue demandait une mut. La secrétaire m'a gentiment dit que le poste était vacant et qu'il y avait une TZR. C'était donc pour ma pomme si j'avais demandé tout poste fixe Je n'ai rien contre cette ville village mais non merci !\nLa date/heure actuelle est Ven 21 Sep 2018 - 23:31


Joel Cohen est directeur exécutif au sein de la division Litiges et conformité.\nJoel possède plus de 19 ans d’expérience dans les domaines du litige, des procédures judiciaires et de l’insolvabilité, plus spécialement dans les services financiers et la gestion d’actifs. Il a travaillé sur de nombreux cas d’insolvabilité et de litiges internationaux dans lesquels il est intervenu en qualité de conseiller financier et d’expert-conseil auprès de mandataires, liquidateurs étrangers, syndics de faillite et fiduciaires dans des contentieux. Il assiste les clients en prodiguant des services de conseil en contentieux - traçabilité des actifs, fraude, système de Ponzi, coutumes et pratiques du secteur d’activité à connaître par les gestionnaires de placement et analyses judiciaires. Joel a également mené plusieurs enquêtes internes dans le contexte de family offices, de sociétés de conseil en placement et de structures commerciales diverses.\nAvant de rejoindre Stout, Joel était directeur exécutif dans une société spécialisée en conseil financier. Auparavant, il a passé plusieurs années dans la division Litiges et enquêtes d’une société mondiale de conseil financier, où il a participé à la gestion d’une équipe d’experts-comptables agréés, d’économistes, de juristes et de professionnels de la finance dans le cadre de missions variées et complexes portant sur la fraude, l’insolvabilité et les contentieux de fonds spéculatifs et de capital-investissement qui ont caractérisé la crise financière mondiale de 2008-2009.\nIl a été responsable de la division des litiges de l’un des quatre grands groupes d’audit financier et vice-président principal d’une grande banque d’investissement, chargé des enquêtes internes. Joel a travaillé avec de grands cabinets d’avocats sur les erreurs comptables, les litiges d’assurance d’entreprise, la détection des fraudes et les enquêtes économiques.\nJoel est expert en coordination des diverses parties prenantes dans les procédures d’insolvabilité, liquidations, règlements de contentieux et mises sous séquestre, notamment en sa qualité d’assistant de conseil, de fiduciaire, de syndic ou de liquidateur officiel, aux États-Unis et à l’étranger. Il a une grande expérience du milieu offshore et travaille régulièrement sur des affaires aux Caraïbes.\nB.A., Economics (Accounting Focus), université Rutgers\nAsset Recovery Americas : Fraud Litigation, Enforcement & Contentious Insolvency\nSéminaire en ligne Strafford September 2019 Webinar\nFinancement des contentieux par des tiers en cas de faillite : tendances récentes et problèmes clés\nPhiladelphia Bench-Bar et conférence annuelle 2019\nProgramme de développement professionnel de niveau intermédiaire


Home Santé au travail Actualités travail Amiante : Formation et information grâce au e-learning\nContrôler la présence d’amiante\nL’amiante est interdite depuis 1990 en Suisse mais de nombreux travaux sont encore réalisés sur des bâtiments construits avant cette date et ils peuvent exposer à l’amiante. Former et informer les collaborateurs qui interviennent sur des matériaux en amiante est indispensable. Une formation e-learning conçue par le CHUV, Centre hospitalier universitaire vaudois de Lausanne est disponible en ligne gratuitement.\nLe CHUV compte plus de 10 000 collaborateurs, 180 bâtiments construits avant 1990, donc susceptibles de renfermer de l’amiante. Ce sont donc plus de 200 collaborateurs qui sont susceptibles d’être en contact avec l’amiante lorsqu’ils interviennent sur les bâtiments.\nLe CHUV a donc songer à former les collaborateurs de manière plus ludique et plus interactive et a conçu une formation e-learning pour former les collaborateurs au risque amiante, mise à la disposition de tous.\nCette formation débute par une séance de 30 mn en présentiel pour apprendre aux collaborateurs à utiliser le module, puis chacun réalise ensuite le module à distance chez lui ou sur son lieu de travail ( ce temps est rémunéré). Ce module dure 1H40. Cette formation e-learning vise à rendre chacun acteur de sa formation.\nPour mémoire, pour se protéger contre les fibres d’amiante, avant de commencer des travaux il faut toujours contrôler la présence d’amiante, puis évaluer les risques et planifier les mesures techniques.\nL’évaluation de présence d’amiante avant de commencer des travaux dans un bâtiment est obligatoire depuis le 1er janvier 2009 : elle est pratiquement toujours nécessaire pour les bâtiments construits avant 1990, puisque ce n’est qu’en 1990 que l’utilisation de l’amiante a été interdite en Suisse.\nLa Directive CFST 6503 «Amiante», mais également l‘article 22 de la convention qui traite de la sécurité dans l’utilisation de l’amiante, repris dans l‘Ordonnance sur la sécurité et la protection de la santé des des travailleurs dans les travaux de construction précisent cette obligation d’informer et former les collaborateurs susceptibles de réaliser des travaux au contact de l’amiante :\nArt. 22 OIT n° 1623 L’employeur doit veiller à ce que tous les travailleurs exposés ou susceptibles d’être exposés à l’amiante soient informés des risques que leur travail comporte pour la santé et instruits des mesures de prévention ainsi que des méthodes de travail correctes, et qu’ils reçoivent.\nSeules les entreprises spécialisées reconnues sont autorisées à réaliser des travaux qui libèrent une quantité importante de fibres d’amiante.\nCette expérience de formation e learning pour former les collaborateurs du CHUV en santé au travail est un exemple à suivre. Le CHUV songe déjà à réaliser d’autres modules de formation e-learning pour d’autres risques professionnels.\nCet article a été réalisé grâce aux informations recueillies lors des Journées franco-suisses de médecine du travail qui se sont déroulées les 11 et 12 juin 2015 à Strasbourg.\nFormation e-larning « Amiante » du CHUV\nAmiante sur le site du CHUV : Protection des travailleurs\nAmiante : reconnaître les risques pour se protéger\nSuva : protégez vous des dangers de l’amiante\nLe risque amiante en France


L'article "L'art du son en pratique facile dans l'hypnose de la douleur du dos" est paru sous ce titre dans le numéro 35 de la revue HYPNOSE & THÉRAPIE BRÈVE de novembre 2014 pp6-16. Il paraît que ceux qui savent faire de l'hypnose de la douleur peuvent tout faire en hypnose. La tâche est en effet difficile, alors peut on se priver de l'aide du son ? Lorsqu'il y a trois ans j'ai pris un poste au centre d'évaluation et de traitement de la douleur de l'hôpital Tenon à Paris, une question pratique s'est posée : quel instrument de musique choisir pour accompagner mes séances d'hypnose ? lire la suite\n22-01-2015 le Dr Stéphane Ottin Pecchio Non classé\nL'article "Thérapie Toucher & Piano, Hypnose et Créativité" est paru dans la revue Hypnose et thérapie brèves d’août 2010 N°18, pp 22-36, sous le titre "Clavier Hypnotique". 1. « TOUCHER & PIANO » et HYPNOSE. Andante Ayant étudié le piano pendant de longues années, j’ai eu l’idée d’associer le jeu au piano et la massopuncture lors de mes séances de thérapie manuelle. Chacune de ces deux pratiques pouvant dans certaines conditions induire des processus de conscience, j’ai émis l’hypothèse que leur utilisation simultanée multisensorielle pouvait faciliter différentes situations rencontrées en hypnose Ericksonienne. ...\n24-12-2013 le Dr Stéphane Ottin Pecchio Non classé\nHYPNOSE MUSICALE : DE BACH À DEBUSSY\nHYPNOSE MUSICALE : DE BACH À DEBUSSY Revue Hypnose et Thérapie brève N° 30, août 2013, pp 80-83. En présentant aux congrès de Brème et de Strasbourg les processus hypnotiques que l’on trouvedans les œuvres de Bach et Debussy, j’ai associé deux compositeurs qui, à première vue, s’opposent. La musique de J-S. Bach, comme toute la musique baroque, exerce un effet apaisant. Cela s’explique par le fait qu’elle est basée sur la tonalité, qui prend elle-même sa source dans les premières harmoniques du son définies par Pythagore quatre siècles avant notre ère. La tonalité donne un repère de stabilité et l’harmonie fait du bien. « L’harmonie c’est ce qui sonne bien à l’oreille& ...\n18-11-2013 le Dr Stéphane Ottin Pecchio Non classé