Método Investigación-Acción by Humberto Macías N... 521 views\nBlogg by andrea1820 76 views\nGaceta del aula 134 by aulamilitar 267 views\nTutorial de utilización de traducto... by Nicolas Nievas 603 views\nOdontyMax - Manual de Marca by Elayza Zárraga Me... 361 views\n1. F r a n ç o i s A é l i o n Les citations commentées des plus grands penseurs au service des managers\n2. MANAGER EN TOUTES LETTRES\n3. François Aélion MANAGER EN TOUTES LETTRES\n4. Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s'est généralisée notamment dans l'enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujour- d'hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957 il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l'Éditeur ou du Centre Français d'Exploitation du Droit de Copie, 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris. Cet ouvrage a fait l’objet d’un reconditionnement Le texte de l’ouvrage reste inchangé par rapport au tirage précédent. Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com à l’occasion de son neuvième tirage (nouvelle couverture). © Groupe Eyrolles, 1995 pour le texte de la présente édition © Groupe Eyrolles, 2009 pour la nouvelle présentation ISBN : 978-2-212-54333-9\n5. ©Éditionsd’Organisation SOMMAIRE IINTRODUCTIONNTRODUCTION .............................................................................................................. 11 II APPRENDRE À APPRENDRE Les grands défauts de la pensée ............................................................................................... 16 1 – La meilleure façon d’avoir raison et les différentes formes d’esprit................................................. 18 2 – Pourquoi et comment apprendre ? .......................................................................................... 20 3 – Développer son attention pour mieux mémoriser........................................................................ 22 4 – S’approprier l’information............................................................................................................... 24 5 – Réactiver sa mémoire ............................................................................................................ 25 6 – Lire plus vite ...................................................................................................................... 27 7 – Sortir des impasses par la dialectique....................................................................................... 29 8 – Surmonter la complexité par les approches paradoxales............................................................... 33 9 – Pour résoudre les problèmes, rechercher les causes ou les solutions ?.............................................. 35 10 – Être créatif et se remuer les méninges pour innover................................................................... 38 IIII DÉCIDER ET AGIR Lever les principaux freins à l’action...................................................................................... 42 11 – Faire son possible ? Ou chercher à faire l’impossible ? ............................................................... 44 12 – Devenir un décideur ........................................................................................................... 46 13 – Prendre et garder l’initiative ................................................................................................. 48 14 – Être entreprenant .............................................................................................................. 50 15 – Développer son savoir-faire et le faire savoir............................................................................ 51 16 – Faire des choix pour être efficace........................................................................................... 53 17 – Engagement ou neutralité ?.................................................................................................. 55 18 – Promettre et tenir ses promesses ........................................................................................... 57 19 – Être enthousiaste pour rendre enthousiaste ............................................................................. 59 20 – Être énergique .................................................................................................................. 61 21 – Être patient ...................................................................................................................... 63 22 – Comment faire pour ne pas désespérer ni faire désespérer face à l’infortune ? ................................ 65 23 – Gérer les peurs et prendre des risques .................................................................................... 67 24 – Comment développer son courage ? ....................................................................................... 69 IIIIII COMMUNIQUER Mettre en commun pour communiquer.................................................................................... 72 25 – Quand dire oui et quand dire non ?........................................................................................ 74 26 – Les trois outils de base de la communication ............................................................................ 76 27 – Pratiquer l’écoute active...................................................................................................... 78 28 – Savoir reformuler et questionner........................................................................................... 80 29 – Être empathique................................................................................................................ 83 30 – Accueillir ......................................................................................................................... 86 31 – La politesse d’entreprise....................................................................................................... 88 32 – Tutoyer ou vouvoyer ? Trouver les bonnes distances ...................................................................... 90 33 – Aider ou se faire aider ? ...................................................................................................... 92 34 – Mener un entretien d’aide efficace......................................................................................... 94\n6. ©Éditionsd’Organisation 6 MANAGER EN TOUTES LETTRES IVIV CONVAINCRE ET INFLUENCER Dominer son trac en public.................................................................................................... 98 35 – Jouer de sa voix................................................................................................................. 100 36 – Convaincre ou persuader ? .................................................................................................. 103 37 – S’autoriser à improviser...................................................................................................... 106 38 – Savoir écrire ..................................................................................................................... 108 39 – L’art d’être concis et « lisible ».............................................................................................. 110 40 – Douter ou affirmer ? Comment annoncer une mauvaise nouvelle ? .................................................. 112 41 – Plaire et séduire ................................................................................................................. 114 42 – Influencer ses interlocuteurs .................................................................................................. 117 43 – Valoriser son image par la dynamique vestimentaire ................................................................. 120 44 – La gestuologie et le langage du corps ...................................................................................... 122 45 – Négocier et vendre ............................................................................................................. 125 VV AVOIR DE L’AUTORITÉ La vraie nature du pouvoir................................................................................................... 128 46 – Les diverses formes d’autorité .............................................................................................. 130 47 – Prendre le pouvoir ................................................................................................................................................. 132 48 – Exercer et garder le pouvoir................................................................................................. 134 49 – Faut-il se faire respecter ou craindre comme un personnage hiératique ? ....................................... 136 50 – Pour être crédible, faut-il faire état de ses titres ?......................................................................... 138 51 – Faut-il chercher à se faire aimer ou respecter ?......................................................................... 140 52 – Sentir pour manager........................................................................................................... 142 53 – Ce qui fait perdre le pouvoir ................................................................................................ 144 54 – L’autorité sans autoritarisme ............................................................................................... 146 VIVI NÉGOCIER LES CONFLITS Les comportements d’agression............................................................................................. 148 55 – Faut-il montrer sa force ? .................................................................................................... 151 56 – Faire face à l’agression et à la colère. La gestion des réclamations et des injures .............................. 153 57 – Les comportements de soumission ......................................................................................... 155 58 – Refuser de se soumettre ....................................................................................................... 157 59 – Les comportements de manipulation ...................................................................................... 159 60 – Comment contrer la manipulation ?....................................................................................... 162 61 – Être « assertif » en s’affirmant tranquillement ......................................................................... 164 62 – Comment alterner au mieux les comportements ? ..................................................................... 166 63 – Créer un bon climat de négociation. ....................................................................................... 168 64 – Résoudre assertivement les conflits humains ............................................................................. 171 65 – Distinguer les critiques justifiées des critiques injustifiées ........................................................... 174 VIIVII (SE) MOTIVER (Se) Motiver...................................................................................................................... 178 66 – Comment motiver et gérer l’insatisfaction ?............................................................................. 181 67 – L’argent est-il un facteur de motivation ? ................................................................................. 183 VIIIVIII METTRE EN CONFIANCE Faire clarifier les menaces et les rumeurs. ............................................................................... 186 68 – Se faire obéir. ..................................................................................................................... 189 69 – Jusqu’où obéir et quand désobéir ?........................................................................................ 191 70 – Informer et expliquer ......................................................................................................... 193 71 – Recentrer les situations « Ici et maintenant » ........................................................................... 195 72 – (Se) Donner des règles du jeu, et se maîtriser................................................................................ 199\n7. ©Éditionsd’Organisation TABLE DES MATIERES DÉTAILLÉE 7 IXIX RASSEMBLER AUTOUR DE SOI Se rendre accessible............................................................................................................ 202 73 – Jouer des ressemblances pour (s’)intégrer................................................................................ 204 74 – Faut-il diviser pour régner ? Du système hiérarchique et de ses limites............................................... 206 75 – Maîtriser le cycle de vie des groupes....................................................................................... 208 76 – Savoir bien s’entourer pour constituer une véritable équipe ........................................................ 210 77 – Savoir recruter. ................................................................................................................. 212 78 – Réussir ses entretiens d’embauche et savoir se faire recruter ....................................................... 214 79 – Préserver sa solitude ou travailler en équipe ?.......................................................................... 216 80 – Éliminer les féodalités d’entreprise ........................................................................................ 218 81 – Savoir animer une réunion de travail........................................................................................ 220 82 – Le divorce des équipes : trahisons, séparations, licenciements...................................................... 222 83 – Savoir se dessaisir de ses meilleurs éléments............................................................................. 224 XX RECONNAÎTRE D’où vient le besoin de reconnaissance et quelle forme d’estime rechercher ? .................................. 226 84 – Que reconnaître et qui respecter ? ......................................................................................... 228 85 – Donner des signes de reconnaissance et savoir toucher pour être charismatique ................................... 230 86 – Estimer et respecter les autres ................................................................................................ 232 87 – Doit-on s’affliger d’être méconnu ? ......................................................................................... 234 88 – Savoir accepter les compliments............................................................................................ 236 89 – Flatteries et fausses reconnaissances. Jusqu’où dire la vérité ? ..................................................... 238 XIXI RESPONSABILISER Être responsable et prendre l’initiative ................................................................................... 240 90 – Responsabiliser.................................................................................................................. 242 91 – Faire confiance.................................................................................................................. 244 92 – Dédramatiser les enjeux : du bon usage de la joie, de la légèreté et du rire...................................... 246 93 – Définir des objectifs opérationnels.............................................................................................. 248 94 – Déléguer .......................................................................................................................... 251 95 – Méfiances et contrôles ........................................................................................................ 254 XIIXII AIDER LES AUTRES À SE RÉALISER Comment bien servir ses supérieurs et son entreprise : quand leur obéir et quand les quitter ? .......................................................................................................... 256 96 – Se mettre au service de ses collaborateurs et leur rendre service........................................................ 258 97 – Savoir partir à temps et préparer sa succession........................................................................... 260 98 – De l’abnégation en entreprise ............................................................................................... 262 XIIIXIII ÉVALUER LES PERFORMANCES Savoir critiquer sans être trop critique ................................................................................. 264 99 – Jusqu’où pousser l’indulgence ?.......................................................................................... 266 100 – Que prendre en compte dans un entretien d’évaluation des performances ?...................................... 268 101 – Faut-il cacher ou avouer ses erreurs ? .................................................................................. 270 102 – Comment se corriger et dominer ses erreurs ?........................................................................ 272 103 – Comment réagir aux erreurs des autres et aider ses collaborateurs à corriger leurs erreurs ?.................. 274 104 – Maîtriser ses succès et en changer les règles............................................................................ 276 105 – Ce qui empêche de bien attribuer les résultats........................................................................ 278\n8. 106 – La bonne attribution des succès et des échecs ......................................................................... 280 107 – Punir et (se) sanctionner.................................................................................................... 282 108 – Comment bien estimer les succès......................................................................................... 284 109 – Récompenser et vouloir être récompensé............................................................................... 285 XIVXIV FORMER ET CHANGER Prendre conscience de ses atouts et accepter ses limites ............................................................ 288 110 – Jusqu’où imiter ? Faut-il craindre les influences ? ....................................................................... 290 111 – Faire face aux crises de transformations organisationnelles .......................................................... 292 112 – Que changer ?................................................................................................................. 294 113 – Comment changer ? Régressions et progressions...................................................................... 296 114 – Du rythme des changements : l’apprentissage par la méthode des petits pas ................................. 298 115 – Faire changer et évoluer ses collaborateurs ............................................................................... 301 116 – Devenir un manager formateur pour développer ses collaborateurs................................................ 304 117 – Lever le mythe du naturel pour (faire) progresser................................................................... 306 118 – Bien se faire conseiller. ....................................................................................................... 307 XVXV S’ADAPTER À LA VARIÉTÉ DES SITUATIONS Quelle vision de « l’homme au travail » avez-vous ?................................................................. 310 119 – Découvrir son style de direction selon la grille manageriale de Black et Mouton............................. 312 120 – Repérer les différents niveaux de développement de ses collaborateurs et y adapter son style de management 314 121 – Quand et comment être directif, persuasif, participatif et délégatif ?............................................ 317 122 – Distinguer les modes de pensée des « cerveaux gauches » et des « cerveaux droits» .......................... 319 123 – Quel usage faire de ses trois cerveaux historiques ?.................................................................. 321 124 – Comprendre mieux l’ambiguïté et les préférences cérébrales de ses interlocuteurs par le modèle Herrmann des « quatre cerveaux ».................................................................... 323 125 – Comprendre les registres sensoriels grâce à la P.N.L. ............................................................... 325 126 – Être un généraliste ou se spécialiser ?..................................................................................... 326 127 – S’adapter aux spécificités culturelles et internationales............................................................. 328 XVIXVI GÉRER SON STRESS ET SON TEMPS Identifier ses facteurs et ses symptômes de stress .................................................................... 332 128 – Apprendre à se reposer et à se relaxer.................................................................................... 335 129 – Bien vivre son âge ............................................................................................................. 337 130 – Cinq lois pour gérer son temps et savoir se recentrer sur l’essentiel............................................. 339 131 – Prévoir ses activités et planifier ses objectifs de vie .................................................................. 341 132 – Lutter contre les interruptions et les différés.......................................................................... 343 133 – Être efficient, c’est-à-dire efficace au bon moment .................................................................. 345 134 – Tenir compte de ses rythmes biologique................................................................................. 347 XVIIXVII SE DONNER UNE ÉTHIQUE PROFESSIONNELLE Avoir le respect de la qualité................................................................................................ 350 135 – Donner du sens à son existence et à celle des autres. Manager des projets ........................................ 352 136 – Faire rêver ..................................................................................................................... 354 137 – Réaliser sa vocation.......................................................................................................... 356 138 – Les voies du succès et de la fortune. Bien gérer sa carrière.............................................................. 359 139 – Pour une éthique d’entreprise : Le manager honnête homme..................................................... 361 140 – Être un homme de devoir ou de conscience ?.......................................................................... 363 141 – Être un manager philosophe............................................................................................... 365 CONCLUSION Manager d’hier… et manager d’aujourd’hui, exercice de synthèse...................................................... 367 Index des mots clés .................................................................................................................. 370 ©Éditionsd’Organisation 8 MANAGER EN TOUTES LETTRES\n9. ©Éditionsd’Organisation PRÉFACE Mettez de la couleur dans votre gris par Hervé SÉRIEYX Qui dira jamais l'indicible ennui distillé par tant de Démosthène de sièges sociaux, d'ora- teurs ânonnants, cramponnés à leur rétroprojecteur, tentant de compenser, par des com- mentaires redondants, l'indigence de transparents soporifiques. Nous, les auditeurs, nous la payons cher, cette civilisation de la communication où tout ce qui dirige, pilote, con- trôle une organisation se doit dorénavant de parler aux personnes qui la composent, pour informer, expliquer, faire connaître et faire comprendre les buts, les moyens et les résultats. Rendre communiquantes des générations de dirigeants qu’un système éducatif, centré sur les seules performances individuelles, a rendu pour longtemps autistes, c’est un défi parfois surhumain ; d’autant plus que ces hypertrophiés du cerveau gauche ont fini par oublier que rien n’est plus susceptible de convaincre qu’une émotion ; le déballage de chiffres, de faits pseudo-objectifs, de raisonnements secs, de « il apparaît que... », de « il importe donc... » finit toujours par avoir raison des meilleures bonnes volontés : on ne peut durablement écouter des rapports d’inspection et des notes de service. Une bonne façon de rendre la communication communicante consiste à l’enrichir de cet héritage culturel « ramassé » que constituent maximes, proverbes, formules frappées, cata- chrèses, anecdoctes, synecdoques, anacoluthes, toutes ces fusées verbales qui percent les brouillards de l’écoute diffuse, viennent percuter l’attention et impacter la mémoire. Le livre de François Aélion ouvre une véritable mine d’or à ceux qui, par profession, doivent s’adresser aux autres. Il ne propose pas seulement les pépites de citations brillantes comme le font d’autres ouvrages ; il les relie aux diverses facettes de l’activi- té managériale, de telle sorte qu’elles puissent s’incruster dans des discours spécifiques selon les finalités que l’on poursuit. Mieux, François Aélion ne se contente pas de paillettes éparses, il nous offre des lingots plus appréciables : des situations roma- nesques, théâtrales ou historiques, particulièrement caractéristiques, exemplaires, voire caricaturales auxquelles on peut se référer pour illustrer le propos, imager la démons- tration, et permettre tout à la fois de mémoriser un raisonnement, de saisir des nuances sans qu’il ait été besoin de les expliciter, de favoriser une compréhension intuitive, holis- te, globale qui dispense l’orateur de longs développements assommants. Décidément, le livre de François Aélion mérite de se trouver dans la bibliothèque de tous ceux que leurs responsabilités conduisent à parler devant « les autres », des autres, qui n’écouteront plus longtemps tant de bavardages neutres et souvent plats. De grâce, pen- sez aux autres : avec le livre de François Aélion, mettez de la couleur dans votre gris.\n10. Le management entre l’art et la science : la culture du manager humaniste Celui qui veut développer ses atouts personnels et améliorer ses comportements dispo- se aujourd’hui d’une multitude de méthodes et de séminaires de formation aux titres magiques et prometteurs et les uns plus savants que les autres. Que penser de cette tour de Babel de recettes miracles qui poussent comme des champignons dont certains peu- vent être vénéneux ? Sans nier l’intérêt qu’il peut y avoir à diversifier les approches de la formation person- nelle, il est devenu impératif de sélectionner, de clarifier et de synthétiser les principaux outils proposés, en vérifiant leur bien-fondé réel et leur efficacité. Pour ce faire il m’a paru intéressant de remonter aux sources des grands penseurs, moralistes, poètes, hommes politiques, chefs militaires, esprits scientifiques pour en retirer une philosophie pratique d’action collective et la comparer avec nos préceptes d’aujourd’hui. Pourquoi laisse-t-on échapper la plus riche et la plus innocente matière d’entretien ? Pourquoi ne lit-on plus jamais les grands maîtres de la maxime psychologique ? car, soit dit sans aucu- ne exagération, l’homme cultivé qui a lu La Rochefoucauld et ses parents en esprit et en art, est rare à trouver en Europe ; et plus rare encore de beaucoup, celui qui les connaît et ne les dédaigne pas. Mais il est probable que même ce lecteur exceptionnel y prendra moins de plai- sir que ne lui en devrait donner la forme de ces artistes ; car même le cerveau le plus fin n’est pas capable d’apprécier suffisamment l’art d’aiguiser une maxime, s’il n’y a pas lui-même été élevé, s’il ne s’y est pas essayé... NIETZSCHE La surprise a été (mais en est-ce bien une ?) de constater l’universalité et la modernité de ces maximes qui clarifient de façon lumineuse la plupart des préoccupations du mana- ger d'aujourd'hui et lui apportent des solutions tout à fait opérationnelles et validées par les techniques les plus avancées des sciences humaines en général et du management en particulier. A condition toutefois de les approfondir, voire de les repenser. Il ne faut pas craindre non plus de redire une vérité ancienne lorsqu’on peut la rendre plus sen- sible par un meilleur tour, ou la joindre à une autre vérité qui l’éclaircisse, et former un corps de raison. C’est le propre des inventeurs de saisir le rapport des choses et de savoir les ras- ©Éditionsd’Organisation INTRODUCTION\n11. sembler ; et les découvertes anciennes sont moins à leurs premiers auteurs qu’à ceux qui les rendent utiles. VAUVENARGUES Tout ce qui est sage a été pensé : il faut seulement essayer de le penser à nouveau. GŒTHE On s’aperçoit alors de l’étendue d’un certain pédantisme qui fait prendre pour nouveau ce qui en fait a déjà été dit, écrit ou fait. A l’origine de cette tendance, un farouche et orgueilleux individualisme, un mépris des racines considérées comme aliénantes, et en prime un fort manque de culture, marque de notre siècle. Il est rare qu’on approfondisse la pensée d’un autre ; de sorte que s’il arrive dans la suite qu’on fasse la même réflexion, on se persuade aisément qu’elle est nouvelle, tant elle offre de cir- constances et de dépendances qu’on avait laissées échapper. VAUVENARGUES La tentation la plus dangereuse : ne ressembler à rien. Albert CAMUS Et pourtant quelle mine inexploitée dont le matériau nous fait tellement défaut ! Puiser dans le passé auprès de sources prestigieuses pour trouver de « nouvelles » règles de conduite c’est rendre plus crédible une argumentation qui autrement s’évertue à vouloir se justifier par le recours aux statistiques, aux pseudo-expériences et autres manières scientistes. Découvrir les techniques du rêve éveillé de la PNL au travers de l’usage que peut en faire dès 1796 Bonaparte dans ses discours à l’armée d’Italie, celles de la réso- lution de problème au travers de la dialectique et du discours de la méthode de Descartes, la théorie du cerveau gauche et du cerveau droit, au travers de la distinction que fait Pascal entre l’esprit de finesse et l’esprit de géométrie, le management situationnel et celui du changement au travers du paradoxe du comédien de Diderot. N’est-ce pas là allier l’agréable à l’utile, réconcilier la culture avec le management, rapprocher l’art et l’artisan ? Les exemples du passé touchent sans comparaison plus les hommes que ceux de leur siècle. Paul DE GONDI, cardinal DE RETZ Analyser les grandes problématiques modernes du manager d’aujourd’hui à la lumière des préceptes des moralistes, des philosophes, des artistes, des hommes de lettres ou des personnages politiques c’est aussi apprendre à réfléchir à partir de formules concises et à développer cette aptitude à formuler clairement ce que d’autres ressentent confusément et qui fait l’une des principales caractéristiques de l’homme cultivé. ©Éditionsd’Organisation 12 MANAGER EN TOUTES LETTRES\n12. ©Éditionsd’Organisation INTRODUCTION 13 Il vient toujours un moment où l’essentiel d’une doctrine qui a paru abstruse est expliquée en trois mots par un homme d’esprit. Paul VALÉRY Autre avantage du retour aux sources, à une époque où tout s’accélère, où le zapping et le slogan sont roi, celui justement de retrouver les avantages des ancêtres du slogan qu’étaient les maximes, devises et proverbes dont le but était de synthétiser la sagesse et le bon sens en peu de termes clairs et incisifs, aptes à la mise en pratique rapide. Si ce livre incitait chacun de ses lecteurs à se choisir une maxime d’action et lui donnait le goût et la volonté de l’appliquer au quotidien, il aurait déjà atteint son but. Les maximes des hommes décèlent leur cœur. VAUVENARGUES Je voudrais monnayer la sagesse, c’est-à-dire la frapper en maximes, en proverbes, en sentences faciles à retenir et à transmettre. Que ne puis-je décrier et bannir du langage des hommes, comme une monnaie altérée, les mots dont ils abusent et qui les trompent ! (...) Les maximes sont à l’intelligence ce que les lois sont aux actions : elles n’éclairent pas, mais elles les guident, elles dirigent, elles sauvent aveuglément. C’est le fil dans le labyrinthe, la boussole pendant la nuit. JOUBERT Mais le trop grand recours aux citations peut avoir ses inconvénients comme ceux de cacher sa véritable pensée et d’habiller ses préjugés sous les écrits d’autrui, ou de mani- puler les idées et les personnages en leur faisant dire une chose et son contraire. C’est que l’utilisation des idées des autres est plus difficile qu’il n’y paraît et exige tout un art. Ainsi, les maximes, qui servent à voir et comprendre plutôt qu’à agir, n’apparaissent- elles pertinentes qu’à ceux qui ont gardé une bonne acuité visuelle. On couche volontiers le sens des écrits d’autrui à la faveur des opinions qu’on a préjugées en soi. MONTAIGNE Bois, Hâfiz, et sois gai : ne fais pas comme l’hypocrite Qui croit masquer sa ruse en citant bien haut le Coran. HÂFIZ Les esprits faux changent souvent de maximes. VAUVENARGUES Cet art du bon emploi des idées des autres c’est à la fois celui de l’évaluation, de l’appro- fondissement jusqu’à la vérification par la mise en pratique et celui, dialectique de la conciliation des contraires qui implique d’abord l’acceptation de la variété et ensuite l’esprit de synthèse aboutissant à ce constat qu’il y a finalement peu de règles générales mais beaucoup d'affaire de circonstances et de cultures spécifiques.\n13. Il n’y a pas une méthode unique pour étudier les choses. ARISTOTE Il y a peu de règles générales et de mesures certaines pour bien gouverner. LA BRUYÈRE Il est plus aisé de dire des choses nouvelles que de concilier celles qui ont été dites. VAUVENARGUES Il faut planer sur ce qu’on fait. Il faut savoir bien plus et au-dessus et au-dessous, à côté et de tous côtés, envelopper son objet et s’en rendre maître. J. MICHELET Au travers de témoignages culturels, ce livre propose donc la base d’une réelle culture manageriale indispensable pour affronter les grands défis humains d'aujourd’hui. Pour cela il concilie la sagesse des meilleurs penseurs de toujours, avec des exemples d'applications concrètes en entreprise. Chaque chapitre alterne une synthèse de méthodes éprouvées du management avec des illustrations par des citations ainsi que des dialogues de films, de théâtre ou de romans. Ces dialogues tenant lieu d’exercices de réflexion et faisant ensuite l’objet de commen- taires. A la fin de chaque paragraphe, une rubrique, le management et l’histoire, offre une application vécue célèbre des thèmes abordés. Il est plus nécessaire d’étudier les hommes que les livres. LA ROCHEFOUCAULD Ce livre est particulièrement destiné à ceux qui souhaitent fonder leur action sur une éthique forte, construire la charte des valeurs de leur entreprise, vérifier la cohérence morale et culturelle de leur différents comportements, développer une culture de l'action, trouver des arguments de progrès pour leurs collaborateurs ou de réfutations pour leurs contradicteurs. Il offre aussi un fond d’idées et d’outils pédagogiques pour les forma- teurs d’entreprise et constitue un guide de référence pour tout manager-formateur. Enfin ouvrant de multiples horizons à l’action manageriale, il réconcilie l’efficacité en entre- prise avec l’art, l’éthique et l’humanisme en général. Et pour conclure sur le sort possible de cet ouvrage, je laisse bien sûr la parole à un (illustre) prédécesseur, La Bruyère : Je pardonne, dit Antisthuis, à ceux que j’ai loués dans mon ouvrage, s’ils m’oublient ; qu’ai-je fait pour eux ? ils étaient louables. Je le pardonnerais moins à tous ceux dont j’ai attaqué les vices sans toucher à leurs personnes, s’ils me devaient un aussi grand bien que celui d’être cor- rigés ; mais comme c’est un événement qu’on ne voit point, il suit de là que ni les uns ni les autres ne sont tenus de me faire du bien. LA BRUYÈRE ©Éditionsd’Organisation 14 MANAGER EN TOUTES LETTRES\n14. II APPRENDRE À APPRENDRE\n15. Esquiver systématiquement une des trois étapes majeures de la pensée que sont l’obser- vation au stade un, puis la compréhension avec l'élaboration d'une opinion au stade deux et enfin l’action applicative au stade trois, c’est risquer un des trois défauts suivants : d’abord d’être trop réactif quand on passe trop vite de l’observation à la suggestion immé- diate de l’action, au « Y a qu’à » ou à la réaction irréfléchie c’est-à-dire sans chercher à comprendre. C’est le défaut 1 + 3 (= observation/action). Il vaut mieux remuer une question, sans la décider, que la décider, sans la remuer. JOUBERT Mais il y a aussi le danger d’être trop théoricien soit (2 + 3) : on croit pouvoir comprendre et agir sans au préalable observer soigneusement les faits, sans coller à la réalité. On pro- jette ainsi des idées « toutes faites » par idéologie, technocratisme ou par préjugés. Grise, ami, est toute théorie – et vert l’arbre doré de la vie ! GŒTHE Le lieu commun n’est manié que par les imbéciles ou par les très grands ; les natures médiocres l’évitent, elles recherchent l’ingénieux, l’accidentel. FLAUBERT Beaucoup de facteurs expliquent la faiblesse et les dérèglements de l’esprit : tels l’entêtement qui fait justement perdre la tête mais également l’excès d’érudition, le recours à la mémoire plus qu’au raisonnement, la comparaison superficielle et systéma- tique. Le plus grand dérèglement de l’esprit, c’est de croire les choses parce qu’on veut qu’elles soient, et non parce qu’on a vu qu’elles sont en effet. BOSSUET On discerne aisément la vraie de la fausse étendue d’esprit : car l’une agrandit ses sujets et l’autre, par l’abus des épisodes et par le faste de l’érudition, les anéantit. ©Éditionsd’Organisation MANAGERENTOUTESLETTRES 16 LES GRANDS DÉFAUTS DE LA PENSÉE\n16. (...) Le sot qui a beaucoup de mémoire est plein de pensées et de faits ; mais il ne sait pas en conclure : tout tient à cela. VAUVENARGUES Comparer n’est pour l’ignorant qu’un moyen commode de se dispenser de juger. GŒTHE Le management et le cinéma Du danger de vouloir comprendre trop vite, dans « L’ami de Vincent » de Pierre Granier-Deferre Pour dénouer une tentative d’assassinat, Albert (Philippe Noiret) retrouve les femmes qui ont compté dans la vie de son ami Vincent (Jean Rochefort). L’une d’entre elles, trop rapidement « analysée » par Albert s’emporte : De quoi on se mêle... ? On sait rien et on voudrait tout comprendre. Comme cela ? Enfin, dernier défaut majeur de la pensée, celui d’être trop inactif c’est-à-dire d’être (1 + 2) : on n’en finit pas d’analyser ce qui est observé sans forcément en tenir compte et se résoudre à passer à l’action. Personne n’est sujet à plus de fautes que ceux qui n’agissent que par réflexion. VAUVENARGUES Le management et l’histoire Je suis communiste parce que cela me dispense de réfléchir. Frédéric JOLIOT-CURIE (scientifique, membre actif du PCF) Le management et le théâtre Une bonne illustration de l’esprit partisan et de la façon de le dépasser dans les « Journalistes » d’Arthur Schnitzler qui met en scène un jeune journaliste qui sous deux identités différentes, Fink et Fliederbusch, écrit tour à tour et sans état d’âme dans deux journaux d’opinions antagonistes. Le management et la peinture Pistes : Paul Klee, « Méditation », Litho 1919 / René Magritte, « Méditation », 1937 / Odilon Redon, « La Pensée », 1880. ©Éditionsd’Organisation APPRENDREÀAPPRENDRE 17\n17. Il n’est pas toujours raisonnable de chercher à avoir raison car cela nous pousse à vou- loir convaincre, donc vaincre nos interlocuteurs. Alors qu’il est plus efficace de leur faire trouver par eux-mêmes leur propre vérité plutôt que la nôtre. Imposer sa vérité comme étant la vérité, conduit à un certain dogmatisme de pensée. Il vaut mieux avoir une démarche dialectique de rechercher en permanence la vérité en sachant qu’elle ne s’atteint pas. Reconnaissons plutôt que notre vérité est relative et pleine de contradictions. C’est la meilleure façon de s’enrichir des différences des autres. Mieux vaut donc se conten- ter de comprendre les raisons de nos contradicteurs, d’en souligner les conséquences (et inconséquences) et de leur demander de faire de même avec nous plutôt que de prétendre au monopole de l’esprit. Ainsi n’ayez pas raison contre votre supérieur hiérarchique si c’est pour le mettre en situation d’échec : l’institution ne vous le pardonnera pas. Trouvez plutôt en lui matière à lui donner raison... de vos raisons. D’une façon générale, évi- tez de faire appel aux « hautes » raisons, et à la pire de toutes, la raison d’État ou du service ! Surtout devant un client qui, vous le savez bien, a toujours raison et pour lequel il n’y a rien à gagner à vouloir lui prouver le contraire. Il faut chercher seulement à penser et à parler juste, sans vouloir amener les autres à notre goût et à nos sentiments ; c’est trop grande entreprise. LA BRUYÈRE Il faut se piquer d’être raisonnable, mais non pas d’avoir raison ; de sincérité et non pas d’infaillibilité. JOUBERT Dans quelle mesure une haute raison est-elle toujours un symptôme de race finissante et un appauvrissement de la vie ? NIETZSCHE Ceux qui comprennent ne comprennent pas qu’on ne comprenne pas. Paul VALÉRY Choisir sa forme d’esprit est important mais savoir discerner reste primordial. Ayez du discernement et méfiez-vous de ceux pour qui systématiquement tout est « blanc bonnet ©Éditionsd’Organisation 11 LA MEILLEURE FAÇON D'AVOIR RAISON et les différentes formes d'esprit\n18. et bonnet blanc » ! Il y a toujours des degrés dans l’horreur... sauf pour les insensibles et les insensés. Le manque de discernement est une fausse délicatesse. Le jugement n’est autre chose que la grandeur de la lumière de l’esprit : on peut dire la même chose de son étendue, et de sa profondeur, de son discernement, de sa justice, de sa droiture et de sa délicatesse. L’étendue de l’esprit est la mesure de la lumière, la profondeur est celle qui découvre le fond des choses, le discernement compare et distingue les choses. LA ROCHEFOUCAULD La fausse délicatesse dans les actions libres, dans les mœurs ou dans la conduite, n’est pas ainsi nommée parce qu’elle est feinte, mais parce qu’en effet elle s’exerce sur des choses et en des occasions qui n’en méritent point. La fausse délicatesse de goût et de complexion n’est telle, au contraire, que parce qu’elle est feinte ou affectée : c’est Emilie qui crie de toute sa force sur un petit péril qui ne lui fait pas peur ; c’est une autre qui par mignardise pâlit à la vue d’une sou- ris, ou qui veut aimer les violettes et s’évanouir aux tubéreuses. LA BRUYÈRE Le management et l’histoire Nous qui voulons toujours raison garder. Philippe LE BEL, Lettre du 1er septembre 1286 La raison doit être la règle et conduite d’un Etat. RICHELIEU Du danger du manque de discernement : la vedette Léo Marjane à qui l’on reprochait d’avoir continué à chanter sous l’occupation devant des officiers allemands eut pour toute réponse à son procès : « Je suis myope ». Ils ont leur conception du patriotisme. Moi j’ai la mienne et je ne suis pas sûr d’avoir raison. Pierre LAVAL qui sera fusillé le 16 octobre 1945 pour collaboration avec l’ennemi. René Coty fut un président de la IVe République qui posséda selon André Siegfried « une absence totale de fanatisme, le respect de la position adverse, et tout au fond le sentiment que la vérité n’est peut-être pas tout entière du même côté. » Le management et le théâtre Mme Sirelli : Selon vous donc on ne pourra jamais savoir la vérité ? Mme Cini : Si on ne peut même plus croire à ce qu’on voit et à ce qu’on touche ! Laudisi : Mais si, madame, croyez-y ! Seulement, je vous dis ceci : respectez ce que voient et ce que touchent les autres, même si c’est le contraire de ce que vous, vous voyez et touchez. (...) pour moi la réalité, elle (est) dans l’âme de ces gens où je ne peux pénétrer, sinon par ce qu’ils veulent bien en dire. Luigi PIRANDELLO, (Chacun sa vérité) ©Éditionsd’Organisation APPRENDREÀAPPRENDRE 19\n19. On peut vouloir apprendre non pas pour un seul motif mais pour des raisons aussi variées que le plaisir, l’orgueil, le goût du pouvoir, la volonté de s’améliorer, d’enseigner ou même le désir d’être en bonne santé ! S’il est important de se développer par la connais- sance, nous devons le faire avec nos propres moyens et notre spécificité sans trop vou- loir chercher de recette universelle. Même notre intelligence peut se travailler car si elle est pour une part le résultat de notre hérédité, elle peut néanmoins se développer chaque jour par nos acquis et nos expériences. Je crois qu’on ne peut mieux vivre qu’en cherchant à devenir meilleur, ni plus agréablement qu’en ayant la pleine conscience de son amélioration. SOCRATE Ne se porte pas bien qui vit sans étudier. Que dis-je, le repos sans la culture intellectuelle, c’est la mort, le tombeau d’un vivant. Jacques PELETIER DU MANS Il faut apprendre pour connaître, connaître pour comprendre, comprendre pour juger. NARADA Si vous ne pouvez pas être des saints de la connaissance, soyez-en au moins les guerriers. NIETZSCHE Pour apprendre, plusieurs pistes sont possibles : elles dépendent en fait de votre domi- nante mentale et de votre type d’intelligence (voir chapitre XV, 6) : les « cerveaux gau- ches » privilégieront la méthode, la classification, les définitions, l’expérience, les « cerveaux droits », les sens, le plaisir, l’amour, le jeu (de rôles...). La méthode, c’est l’intelligence de l’homme. NIETZSCHE Volonté, ordre, temps : tels sont les éléments de l’art d’apprendre. Marcel PRÉVOST ©Éditionsd’Organisation 22 POURQUOI ET COMMENT APPRENDRE ?\n20. Le management et le cinéma Un dur apprentissage dans « Tchao Pantin » de Claude Berri Un ancien policier démissionnaire, l’inspecteur Lambert (Coluche) raconte comment il a « fini » par comprendre son fils. J'étais un gros con de flic... Inspecteur Lambert... Tricolore jusqu’au slip... J’avais pas le temps pour mon fils... Ou alors pour l’engueuler... J’avais la tête au boulot... Alors évidemment un jour il en a eu marre d’avoir un père aussi con... A 16 ans, il a commencé à se droguer, j’ai voulu le désintoxiquer, à ma façon, pendant deux semaines, je l’ai enfermé dans sa chambre avec de l’eau et du pain sec, comme un flic... Si j’avais pu le foutre en taule, je l’aurais fait... Il hurlait, il était en manque. (...) un après-midi... il s’est sauvé... On l’a retrouvé mort d’une over- dose. Il m’a fallu ça pour comprendre. Après ma femme s’est tirée et j’ai arrêté d’être con mais je suis mort, voilà. Plus on connaît, plus on aime. Léonard DE VINCI On n’apprend que de celui qu’on aime. GŒTHE La véritable éducation consiste à tirer le meilleur de soi-même. Quel meilleur livre peut-il exister que le livre de l’humanité ? GANDHI Quelle est alors la place des livres dans le processus d’apprentissage ? Pour que leur apport soit le plus bénéfique possible, il faut les utiliser avec liberté et méthode. Et prendre le temps de s’approprier leur contenu chacun à son rythme propre (voir aussi le chapitre XI, 5 et 6). Ce qu’on sait le mieux, c’est premièrement ce qu’on a deviné ; deuxièmement ce qu’on a appris par l’expérience des hommes et des choses ; troisièmement ce qu’on a appris, non dans les livres, mais par les livres, c’est-à-dire par les réflexions qu’ils font faire ; quatrièmement ce qu’on a appris dans les livres ou avec des maîtres. CHAMFORT S’il y a des personnes qui n’étudient pas, ou qui, si elles étudient, ne profitent pas, qu’elles ne se découragent point, ne s’arrêtent point ; s’il y a des personnes qui n’interrogent pas pour s’éclairer sur les choses douteuses ou qu’elles ignorent, les hommes instruits, ou si, en les inter- rogeant, elles ne peuvent devenir plus instruites, qu’elles ne se découragent point ; s’il y a des personnes qui ne méditent pas, ou qui, si elles méditent, ne parviennent pas à acquérir une connaissance claire du principe du bien, qu’elles ne se découragent point ; s’il y a des personnes qui ne distinguent pas le bien du mal, ou qui, si elles le distinguent, n’en ont pas cependant une perception claire et nette, qu’elles ne se découragent point; s’il y a des personnes qui ne prati- quent pas le bien, ou qui, si elles le pratiquent, ne peuvent y employer toutes leurs forces, qu’elles ne se découragent point : ce que d’autres feraient en une fois, elle le feront en dix ; ce que d’autres feraient en cent, elles le feront en mille. CONFUCIUS ©Éditionsd’Organisation APPRENDREÀAPPRENDRE 21\n21. Pour bien exploiter son potentiel de mémorisation, il faut suivre les 3 étapes de la pen- sée en leur accordant une égale importance : c’est le système A.A.A. : accueil-appro- priation-activation des informations. Bien accueillir l’information c’est développer son attention, savoir se concentrer et être sélectif. La concentration est le premier apprentissage à développer. Pour cela donnez- vous une démarche préalable de questionnement : face à un texte soporifique, augmen- tez à priori votre curiosité en vous posant toute une série de questions sur ce que vous allez lire et en rapportant ces questions à vous-même. « Qu’est-ce que cet article va m’apprendre sur le sujet, en quoi me concerne-t-il ? » En particulier transformez en inter- rogation personnelle les titres de journaux, les ordres du jour de réunion, etc. La mémoire est nécessaire pour toutes les opérations de la raison. PASCAL Il n’existe pas de sujet peu intéressant ; il n’y a que des personnes peu intéressées. C.-K. CHESTERTON Aux examens, répondez par des questions. Slogan de Mai 1968 Pendant votre lecture, annotez d’abord, notez ensuite, car l’écriture fixe l’attention mais il vaut mieux concentrer toute son attention sur la lecture et la compréhension plutôt que de la casser en l’entrecoupant d’une succession de prises de notes. Pour maintenir votre attention quand vous lisez, allez de l’avant lorsque vous ne comprenez pas et accélérez votre vitesse de parcourt quand vous craignez d’être distrait. L’attention fait partie elle-même du processus général de la réceptivité qui est accumu- lation d’énergie et d’information venant de l’extérieur. Mais cette réceptivité à votre envi- ronnement ne peut se faire qu’une fois « détendu » et disponible de votre énergie. C’est pourquoi pour développer son attention il ne faut pas être en état de stress important. Si vous êtes préoccupé, relaxez-vous et respirez de façon complète avant de lire. Ou entou- rez-vous d’un fond musical permanent avec des tonalités graves et des rythmes lents et réguliers. Isolez-vous et mettez-vous dans des conditions de confort adéquates. ©Éditionsd’Organisation 33 DÉVELOPPER SON ATTENTION POUR MIEUX MÉMORISER\n22. Une fois détendu, pour être réceptif et vous laisser « imprimer » par votre environnement, faites appel successivement à vos sens, à votre capacité d’attention et à votre « sens » de l’observation. La sensation c’est sentir sans penser mais cela dépend de notre sensibilité : si elle est égocentrique ou tournée vers la relation pour recevoir et sentir le monde en soi (voir chapitre 3). Aussi, lorsqu’on est conscient des limites de sa sensibilité, on peut vou- loir la développer en étant plus attentif. On introduit dans sa réceptivité une volonté de sen- tir, qui suppose au départ un souci d’attention au monde qui nous entoure. C’est vouloir voir la réalité telle qu’elle est. Mais l’attention risque d’être insuffisante pour recevoir et se laisser imprégner. On peut s’arrêter sur chaque chose pour les observer, les pénétrer de l’intérieur, les comprendre et ainsi aller au « cœur » de la matière et des hommes, de façon à recevoir non seulement l’apparence, mais aussi le contenu. La distraction tient à une grande passion ou à une grande insensibilité. RIVAROL Si vous lisez beaucoup, soulagez vos yeux de temps en temps et entretenez-les par quelques exercices de relaxation et de gymnastique oculaire. Pratiquez le palming, qui consiste à mettre les paumes en creux et en les plaçant sur les yeux. Laissez la respira- tion se ralentir. Gardez la position au moins 5 minutes. Revenez à la lumière très lente- ment. Pour le body feeling, mettez-vous en palming. Passez en revue mentalement les parties de votre corps en contact avec le sol, la chaise, la table, le front..., puis toutes les parties en même temps. Pratiquez de temps en temps aussi la variation de l’accommo- dation et accommodez successivement au loin, à l’infini puis au près puis de nouveau au loin. Prenez un objet et approchez-le progressivement de vos yeux en observant tous les détails. Reculez l’objet quand la vue se brouille. Terminez en accommodant de nouveau à l’infini. Répétez le mouvement 3 ou 4 fois. Enfin pratiquez le cillement qui consiste à ouvrir grand les yeux, puis à écarquiller les paupières, à provoquer 5 à 6 battements rapides des paupières, à fermer les yeux en pressant fortement les paupières, à ouvrir les yeux. Recommencez le mouvement 4 ou 5 fois. L’usage du vin pur, ou les bains, ou les fomentations, ou la saignée, ou une potion purgative, guérissent les douleurs des yeux. HIPPOCRATE Le management et l’histoire Au début du XVIIIe siècle, cafés, clubs et salons fleurissent à Paris et en Province au fur et à mesure que la cour de Versailles perd son hégémonie. D’abord littéraires et mon- dains, puis philosophiques, ils sont tenus par des femmes et constituent des lieux de conversation où circulent les idées nouvelles autour d’un café et autres aliments stimu- lants. Pourquoi ne pas s’en inspirer pour créer en entreprise des lieux d’échanges intel- lectuels ouverts au personnel désireux de se promouvoir ? ©Éditionsd’Organisation APPRENDREÀAPPRENDRE 23\n23. Appropriez-vous les informations sélectionnées en les transformant suffisamment pour les adapter à votre mode de pensée. Pour cela, ne soulignez ou ne surlignez que des mots isolés et non des phrases entières, prenez des notes en reformulant avec vos propres mots et n’essayez pas de retenir une plus grande quantité de grandes idées que ne le permet votre empan c’est-à-dire votre capacité de mémoire à court terme. Pour mesurer votre empan visuel lisez à votre vitesse habituelle successivement plusieurs listes de mots de plus en plus longues et restituez dans la foulée à chaque fois les mots lus sans les regarder de nouveau. Si vous ne pouvez restituer tous les mots d’une liste de 8 mots par exemple, c’est que votre empan maximum est de 7. Donc lisez au rythme de 7 grandes « unités d’information » et reformulez-les avant de passer à une nouvelle série. Pour bien vous approprier l’information, choisissez votre propre chemin d’accès au texte à partir de points clefs, en reformulant dans son propre langage, en traduisant en images, en associant par des analogies et en y mettant un sens et des sentiments personnels. (...) Quand on a une fois l’entendement ouvert par l’habitude de réfléchir, il vaut toujours mieux trouver de soi-même les choses qu’on trouverait dans les livres ; c’est le vrai secret de les bien mouler à sa tête, et de se les approprier : au lieu qu’en les recevant telles qu’on nous les donne, c’est presque toujours sous une forme qui n’est pas la nôtre. Jean-Jacques ROUSSEAU La mémoire s’enracine dans nos désirs. Il est plus facile de retenir ce qui nous plaît et une curiosité sur tout facilite le travail de la mémoire. Pour mieux vous approprier les informations, utilisez aussi votre cerveau « limbique », en imaginant les sentiments que peuvent vous procurer les informations reçues quitte à les exagérer. Rien dans notre intelligence qui ne soit passé par nos sens. ARISTOTE La mémoire est toujours aux ordres du cœur. RIVAROL L’homme ne garde un souvenir vraiment vivace que des lieux où son âme fut aimante. MILOSZ ©Éditionsd’Organisation 44 S’APPROPRIER L’INFORMATION\n24. ©Éditionsd’Organisation APPRENDREÀAPPRENDRE 25 Activez et réactivez vos connaissances pour ne pas oublier vos acquis en particulier à trois moments-clefs : 1 h 30 à 2 h après l’accueil initial de l’information, repensez à ce que vous avez lu ou entendu et vous aurez la surprise de constater une résurgence d’infor- mations, un début de maillage entre les informations récentes et vos acquis antérieurs ayant eu lieu dans votre esprit entre-temps. Vous pourrez ainsi gagner un tiers d’infor- mations en plus ! C’est le moment de compléter votre prise de note. 24 heures après, si vous ne faites rien, vous risquez d’oublier 50 % de ce que vous avez initialement retenu. Ne laissez pas passer ce délai sans revenir sur votre prise de note en la soulignant et en en faisant une synthèse ou un compte rendu. Une semaine après, faites une dernière relecture de votre prise de note et classez-la. En particulier la mise en évidence sous vos yeux de votre dossier de prise de note va per- mettre une constante évocation mentale de son contenu pendant une semaine. Sinon il ne vous resterait plus que 25 % d’information de mémorisée. Pour réactiver, parlez autour de vous et le plus souvent possible de ce que vous venez de lire ou de voir au cinéma, citez les noms et les phrases que vous souhaitez le plus rete- nir. En un mot réutilisez vos matériaux sans tarder. La mémoire comme la pensée s’opti- mise par la mise en pratique. RÉACTIVER SA MÉMOIRE Courbe de déperdition de la mémoire après une séance de travail Quantité d'information mémorisée 1ere mise au point 3e mise au point 2e mise au point 2 h 100 % 75 % 25 % 50 % 0 24 h 1 semaine 1 mois Temps 55\n25. On n’oublie jamais mieux les choses que quand on s’est lassé d’en parler. LA ROCHEFOUCAULD A mesure que j’ai moins de temps à pratiquer les choses, j’ai moins de curiosité pour les apprendre. ST EVREMOND On ne voit agir les autres qu’autant qu’on agit soi-même : dans l’école du monde comme dans celle de l’amour, il faut commencer par pratiquer ce qu’on veut apprendre. Jean-Jacques ROUSSEAU La vie serait impossible si l’on se souvenait, le tout est de choisir ce que l’on doit oublier. Roger MARTIN DU GARD Selon que vous privilégiez l’une des 3 étapes du processus de mémorisation vous adop- terez un des trois comportements suivants : Si vous privilégiez la première étape, vous êtes un bon observateur, disponible à son environnement, en éveil, aimant le contact, proche de son entourage et en recherche de stimulation physique et intellectuelle. Votre mémoire est dépendante de votre éveil sensoriel et de votre vécu affectif. Cependant, vous courez le risque parfois d’oublier pour cause d’émotions trop fortes ou de passions excessives. Si vous privilégiez la deuxième étape, vous êtes un travailleur qui cultive bien sa mémoire : vous ne mémorisez qu’à condition de vous être approprié par la pra- tique, la reformulation écrite ou orale, la méthode. C’est en vous organisant que vous rendez votre mémoire fiable. Mais laissez-vous assez de place à votre sensibilité, à votre imagination et à votre repos ? Si vous privilégiez la troisième étape, vous êtes un acti- viste. Vous prenez soin de rafraîchir régulièrement votre mémoire. Toute occasion vous est bonne pour rajeunir vos souvenirs et vous livrer à une gymnastique mentale. Tout ce qui est vitesse ne sera que déjà dépassé ; car c’est ce qui séjourne qui seul nous initie. RILKE ©Éditionsd’Organisation MANAGERENTOUTESLETTRES 26\n26. ©Éditionsd’Organisation APPRENDREÀAPPRENDRE 27 Les règles générales de la lecture rapide sont similaires à celles de la mémoire. D’abord s’économiser en lisant peu c’est-à-dire et c’est le deuxième principe en faisant des choix judicieux sur le type de livre à lire et la partie de son contenu à découvrir. Mais lire peu implique de lire bien c’est-à-dire d’approfondir en réfléchissant sur ses lectures et d’en faire la synthèse. Prendre ensuite le temps de lire (un peu mais souvent) par exemple une demi-heure chaque jour, l’important étant de persévérer. Enfin s’approprier l’informa- tion en interprétant de façon critique la pensée de l’autre : il faut pour cela que vous com- menciez vos lectures l’esprit « libre » à tout point de vue. Il y a au moins deux principales façons de lire plus vite : d’une part en pratiquant un tra- vail d’entraînement physique sur l’œil et les muscles oculaires par l’augmentation de l’angle de vision ou sur la voix par l’abandon de la subvocalisation. Ce sont des méthodes physiologiques à fort succès en particulier au Japon, peut-être parce que les lecteurs japo- nais sont déjà habitués de par leur écriture à base d’idéogrammes à avoir une approche plus globale, moins analytique du mot. Les braves gens ne savent pas ce qu’il en coûte de temps et de peine pour apprendre à lire. J’ai travaillé à cela quatre-vingts ans, et je ne peux pas dire encore que j’y sois arrivé. GŒTHE Les pays occidentaux mettent davantage l’accent sur les méthodes de lecture stratégiques qui distinguent plusieurs types d’accès aux textes selon l’objectif poursuivi par le lec- teur. Si celui-ci se contente d’une simple recherche d’information précise qu’il a préala- blement identifiée, il utilisera une stratégie dite de repérage c’est-à-dire qu’il procédera à une lecture exploratoire en utilisant une clef visuelle (un mot, un chiffre...) pour loca- liser la réponse dans le texte (technique du chien Saint-Bernard qui renifle avant toute recherche, un objet ayant appartenu à la personne recherchée). Il s’agit de localiser dans la table des matières ou l’index alphabétique le lieu éventuel où se trouve l’information, puis d’élaborer une image mentale du mot-clé, des termes recherchés ou des synonymes et de photographier mentalement cette image, véritable clé visuelle d’entrée. Enfin d’éli- miner, en parcourant du regard le texte ou tout ce qui est différent de l’image recherchée, pour ne repérer que ce qui correspond à l’image-clé. LIRE PLUS VITE 66\n27. Cette stratégie de lecture s’applique bien aux annuaires, dictionnaires et autres sources de renseignements, petites annonces, revues de presse, objets perdus ou mélangés avec d’autres. Mais si nous voulons saisir d’un texte ce qui est surtout nouveau, intéressant et impor- tant, il vaut mieux pratiquer une lecture plus intuitive appelée écrémage. Elle consiste successivement à sélectionner les sources (date, nature du document, édition...), étudier la table des matières (sommaire, index), localiser l’auteur (son nom, ses titres et diplômes, sa fonction sociale, la bibliographie), s’interroger sur le titre et les sous-titres, chercher les idées importantes dans la conclusion et l’introduction, repérer les ruptures typogra- phiques (caractères gras, italiques, annotations en marge ou en bas des pages), identifier et interpréter les graphiques et leurs légendes (tableaux, schémas), vérifier la cohérence entre l’idée du début et celle de la fin de chaque paragraphe et de chaque chapitre (début = hypothèse, milieu = démonstration, fin = conclusion), extraire les mots-clés et s’appuyer sur les mots de liaison. L’écrémage est recommandé pour la lecture de la presse, du courrier, des comptes ren- dus, des recueils de texte, et pour la lecture plurielle de romans. Troisième stratégie possible : le survol des textes qui va du général au particulier pour saisir la structure d’ensemble, sélectionner les passages intéressants ou à approfondir, rechercher l’essentiel. C’est une lecture mentale qui convient bien pour lire les rapports, les notes techniques, les articles spécialisés, les livres d’idées ou d’informations. Elle consiste à identifier l’environnement du texte à lire en le faisant parler comme si l’on devait par exemple présenter l’ouvrage à une émission littéraire. Recherchez quel est le thème central du livre, c’est la première phase dite de sensibilisation. Puis demandez- vous : pourquoi l’auteur l’a-t-il écrit ? Et l’interprétation qu’il fait du thème : c’est la lec- ture de compréhension. Ensuite dégagez les idées fortes, les principaux thèmes qui sont développés, les articulations, la progression du livre : c’est la lecture de structuration. Enfin, faites une lecture de vérification et de synthèse pour vous assurer de la cohéren- ce de l’ensemble de l’ouvrage, relevez les contradictions et demandez-vous quel est l’intérêt du livre (que peut-il apporter et à qui ?). En somme, survoler c’est lire la fin, puis le début et anticiper le contenu puis lire le milieu et faire un bilan. Enfin la lecture d’approfondissement a pour but la réflexion et la recherche, l’étude du détail, la mémorisation à long terme. C’est une lecture intellectuelle qui consiste à sur- voler, questionner, reformuler et sélectionner l’essentiel, analyser et réactiver. Elle s’emploie surtout pour les documents d’étude, les textes législatifs, les rapports, les notes d’instruction, les articles et les dossiers spécialisés, les livres d’idées. Il y a des livres dont il faut seulement goûter, d’autres qu’il faut dévorer, d’autres enfin, mais en petit nombre, qu’il faut, pour ainsi dire, mâcher et digérer. Francis BACON Les sots admirent tout dans un auteur estimé. Je ne lis que pour moi ; je n’aime que ce qui est à mon usage ... VOLTAIRE ©Éditionsd’Organisation MANAGERENTOUTESLETTRES 28\n28. ©Éditionsd’Organisation APPRENDREÀAPPRENDRE 29 Le terme dialectique signifie art de la discussion mais son sens s’est aujourd’hui modi- fié. La dialectique est l’une des deux grandes visions du monde qui caractérisent tout système de pensée : soit nous pensons que l’origine et le moteur des événements leur sont internes et c’est l’approche dualiste ou dialectique, soit qu’ils leur sont externes (la main de Dieu) et c’est l’approche moniste. Il est certain que la première approche empêche de tomber dans le dogmatisme et encourage plus l’autonomie humaine, la créa- tivité et la prise d’initiatives que la seconde. Elle est aussi plus conforme à notre pro- cessus réel de pensée qui est spontanément antithétique (= jour/nuit), à chaque acte pouvant être rattachée une interprétation contradictoire. Mais la pensée dialectique qui légitime le changement permanent est moins sécurisante que la forme de pensée méta- physique qui donne du sens et des certitudes en évitant de s’interroger. Elle suppose donc des personnalités déjà fortes. La vérité ne vient point du dehors, mais du dedans. MILOSZ Rien n’existe, tout devient. HEGEL Il y a dans tout et dans chaque chose deux sphères opposées d’une façon à la fois absolue et relative. Toutes les déterminations viennent de là. Les deux ensemble ne font qu’un tout – elles se déterminent l’une l’autre par autodétermination. NOVALIS SORTIR DES IMPASSES PAR LA DIALECTIQUE L’agent du mouvement agit de l’extérieur et impose au monde sa vérité. Le mouvement naît dans le monde de la résolution de ses contradictions internes. Intervention d’une force extérieure provoquant le mouvement du monde Le monde statique et séparé Le monde dynamique rempli de contradictions sources de son propre mouvement 77\n29. Pour comprendre votre environnement, utilisez les principes de l’analyse contradictoire car aucune action humaine n’est pure ni univoque. Toutes les situations dynamiques se caractérisent en effet par des contradictions ou ensembles de forces contradictoires plus ou moins stabilisées à un moment donné. Il faut alors assumer et non supprimer les contra- dictions car il n’y a pas de bien et de mal mais que des situations antagonistes. En dia- lectique il n’y a pas d’idéal, mais que des excès. Les faux philosophes s’efforcent d’attirer l’attention des hommes, en faisant remarquer dans notre esprit des contrariétés et des difficultés qu’ils forment eux-mêmes, comme d’autres amu- sent les enfants par des tours de cartes qui confondent leur jugement, quoique naturels et sans magie. Ceux qui nouent ainsi les choses pour avoir le mérite de les dénouer, sont des charla- tans de morale. VAUVENARGUES Ce que mon esprit cherchait à séparer par la violence devait tendre vers l’unité suivant le besoin intime de mon être. GŒTHE Chaque éventualité porte en elle son alternative, égale mais opposée, la juste appréciation des valeurs est une tâche sans fin, le rêve accouche de son propre contraire. HIGGINS Analysez dialectiquement les situations complexes et les profils de candidatures. Pour cela, traduisez la situation à analyser par des axes appelés champs dialectiques dont les extrémités représentent les termes extrêmes et les plus opposés possible avec, à mi-che- min et proche du milieu, les termes modérés (mais opposés). L’ensemble de ces axes for- mant une roue appelée circept (abréviation de concept circulaire). Puis, positionnez sur ces champs par exemple à partir d’un questionnaire, les caractéristiques de la situation ou du candidat et reliez-les ensemble. Vous avez alors une représentation graphique claire de ses zones de fragilité (au-delà des quadrants modérés, vers les extrémités) et de force (positions proches du centre). ©Éditionsd’Organisation MANAGERENTOUTESLETTRES 30 EFFET PERSUASIF A HAUT RISQUE – Tyrannique Activiste Rigide + Rigoureux Actif Structuré + Tolérant Réfléchis Créatif – Laxiste Indécis Désordonné EFFET PERSUASIF EFFET DISSUASIF EFFET DISSUASIF QUI DISQUALIFIE EXCES EQUILIBRE EXCES\n30. Sortez-vous des questions-pièges à double contrainte du type : « Êtes-vous un homme d’action ou de réflexion ? » grâce à la dialectique. Car quelle que soit votre réponse on risque de vous reprocher le second terme non retenu. Alors utilisez un contrepoids pour rééquilibrer votre choix : « je suis avant tout un homme d’action et c’est parce que j’aime aboutir dans ce que je fais que je réfléchis toujours avant d’agir » ou bien : « Je suis avant tout un homme de réflexion et c’est parce que je sais qu’une pensée efficace débouche toujours sur une action concrète que je présente mes idées sous forme de propositions pratiques. » Avoir un positionnement dialectique ne veut pas dire couper la poire en deux mais prendre un positionnement préférentiel en l’appuyant justement sur son opposé. Ainsi, rédigez vos comptes rendus de réunion, en vous souvenant de la « vérité oppo- sée» et en faisant mention des avis contraires de certains des participants qui se trouvent ainsi reconnus. A la fin de chaque vérité, il faut ajouter qu’on se souvient de la vérité opposée. Blaise PASCAL La marque d’une intelligence de premier ordre, c’est la capacité d’avoir deux idées opposées présentes à l’esprit, en même temps et de ne pas cesser de fonctionner pour autant. Francis SCOTT FITZGERALD ©Éditionsd’Organisation APPRENDREÀAPPRENDRE 31 PORTRAIT D'UN CHEF RÉALISTE ET LIBÉRAL Empirique Perdu dans le détail Confus Girouette Surmené Actif Adaptatif Pratique Observateur Créatif Mou Libéral NégociateurDéléguant Evasif Paralyse Indécis Tatillon Tyrannique Buté Simpliste Solide Logique Réflexif Schizo Idéaliste Planificateur Attentiste Abstrait Utopique Ayant autorité\n31. Choisir n’est pas exclure, ni préférer sacrifier. Charles MAURRAS Pour mieux les faire passer, valider vos idées par leur contraire : « C’est parce que cette méthode est très efficace qu’il ne faut pas en abuser! » « Il faut préparer ses improvisa- tions. » « Je t’aime trop pour ne pas te sanctionner » ou « Qui aime bien châtie bien ». Et pour résoudre un problème il convient donc d’en accepter les contradictions, ce qui à terme aboutit à une démarche systémique. Il faudrait pouvoir unir les contraires, l’amour de la vertu avec l’indifférence pour l’opinion publique, le goût du travail avec l’indifférence pour la gloire, et le soin de sa santé avec l’indif- férence pour la vie. CHAMFORT L’homme « sain » n’est pas tant celui qui a éliminé de lui-même les contradictions ; c’est celui qui les utilise et les entraîne dans son travail. Maurice MERLEAU-PONTY Le management et le cinéma Dans le film de Claude Lelouch « Itinéraire d’un enfant gâté » comment réagit Jean- Paul Belmondo qui joue un industriel volontairement retraité de ses affaires lorsque Richard Anconina le reconnaît ? Il le met face à une double contrainte dont il est diffi- cile de sortir indemne : « Je te tue ou je t’achète ? » Sauf à répondre : « c’est en m’ache- tant que tu me tues vraiment ». A la fin du film de Charlot, « le Pèlerin », on voit le héros marcher le long de la fron- tière, un pied côté USA, un pied côté Mexique, c’est-à-dire d’un côté le shérif et l’ordre conventionnel et de l’autre les bandits et le désordre. Beau symbole de l’homme confron- té à la dialectique de l’ordre et de la créativité. Le management et le théâtre Les pièces de Corneille sont tragiques parce qu’elles expriment avant tout la lutte inté- rieure entre deux passions antithétiques. Ne mettez pas vos collaborateurs face à des choix cornéliens du type « tu es avec moi ou contre moi », car cela finirait dans la rup- ture et le ressentiment. C’est faute de pénétration que nous concilions si peu de choses. VAUVENARGUES ©Éditionsd’Organisation MANAGERENTOUTESLETTRES 32\n32. ©Éditionsd’Organisation APPRENDREÀAPPRENDRE 33 Concilier les contraires et les contradictions dans un esprit dialectique, comme nous venons de le voir précédemment, peut paraître paradoxal. Et si le paradoxe était un bon moyen de résoudre les problèmes et les blocages ? C’est justement l’objectif de ce que l’on appelle aujourd’hui les approches paradoxales. Pour convaincre une personne ou une société d’évoluer, alors que l’intéressé ne se sent pas du tout concerné, aggravez les aberrations mêmes du système que vous dénoncez ! C’est ce que Watslawick appelle la technique de la « prescription du symptôme » ; il s’agit de mettre l’individu dans la situation (paradoxale) d’avoir à adopter son compor- tement habituel, mais sous l’injonction d’une prescription externe. L’individu est alors obligé de changer la propre perception qu’il a de son comportement, en le regardant en quelque sorte de l’extérieur. Ainsi une fois où nous avions été sollicités pour améliorer le management humain d’une entreprise nous en étions venus à la conclusion que le centralisme excessif constaté, venait prioritairement du comportement même du dirigeant, mais que celui-ci, non seu- lement n’en avait pas conscience, mais avait déjà rejeté plusieurs propositions de chan- gement le concernant. Nous décidâmes alors d’accroître à dessein les symptômes du mal en demandant à l’entourage du dirigeant pendant quinze jours de venir le déranger à tout propos, de ne plus prendre aucune décision sans venir lui en parler, bref de jouer la dépen- dance et l’irresponsabilité totale. Que se passa-t-il alors ? De lui-même le dirigeant nous appela au bout de dix jours pour nous dire que nous n’avions rien compris mais que lui, avait déterminé la cause exacte de ses problèmes : le manque d’initiative et de responsabilité du personnel qu’il fallait développer par l’ins- tauration d’un management participatif avec processus de délégation, etc. En fait l’inté- ressé venait, grâce à l’approche paradoxale de son problème, de trouver par lui-même (donc d’accepter) les solutions à mettre en œuvre qui, si elles avaient été présentées par un autre que lui, auraient probablement été encore rejetées. Le paradoxe est le moyen le plus tranchant et le plus efficace de transmettre la vérité aux endor- mis et aux distraits. Miguel DE UNAMUNO SURMONTER LA COMPLEXITÉ par les approches paradoxales 88\n33. Je ne connais pas de meilleure méthode pour faire annuler les mauvaises lois que de les mettre rigoureusement à exécution. WITHMAN Réfutez une objection, en exagérant à l’extrême et de façon paradoxale la critique même dont vous faites l’objet. Ainsi face à un prospect qui rejette votre proposition de service en disant : « Merci bien mais je travaille déjà avec la société X, et c’est un des meilleurs de la profession », répondez dans un premier temps, en aggravant la propre critique dont vous faites indirectement l’objet : « Un des meilleurs ? oui et pour nous c’est même le meilleur. » Puis grâce à cette exagération même, retournez votre interlocuteur : « C’est lui en effet qui a créé cette profession ..... en 1930 ! Nous appartenons à ce même cou- rant d’idées, mais bien sûr en l’adaptant aux nouvelles techniques que sont... » J’aime mieux être un homme à paradoxes qu’un homme à préjugés. Jean-Jacques ROUSSEAU Le management et le théâtre Le retournement paradoxal façon Cyrano de Bergerac : Le vicomte : Personne ? Attendez ! Je vais lui lancer un de ces traits !... Il s’avance vers Cyrano qui l’observe, et se campant devant lui d’un air fat. Vous... vous avez un nez... heu... un nez... très grand Cyrano, gravement : Très. Le vicomte, riant : Ha ! Cyrano, imperturbable : C’est tout ?... Le Vicomte : Mais... Cyrano : Ah ! non ! c’est un peu court, jeune homme ! On pouvait dire... Oh ! Dieu !... bien des choses en somme.... En variant le ton, – par exemple, tenez : Agressif : « Moi, monsieur, si j’avais un tel nez, il faudrait sur-le-champ que je me l’amputasse ! » Amical : « Mais il doit tremper dans votre tasse : Pour boire, faites-vous fabriquer un hanap !» Descriptif : « C’est un roc !... c’est un pic !... c’est un cap ! Que dis-je, c’est un cap ?... C’est une péninsule ! » Edmond ROSTAND Le management et la philosophie Un bon représentant de l’esprit paradoxal : Denis Diderot. Extrême en tout, tiraillé toute son existence entre les lumières de la raison et les transports de la passion et des sens, homme de la diversité, esprit complexe, l’auteur principal de la première encyclopédie française, représente bien l’évolution des esprits en France à la fin du XVIIIe siècle par- tagé entre philosophie des lumières et romantisme. Personnalité et état d’esprit qui seront sous la Révolution française incarnés par Danton. Dire que l’homme est un composé de force et de faiblesse, de lumière et d’aveuglement, de peti- tesse et de grandeur, ce n’est pas en faire son procès, c’est le définir ! Denis DIDEROT ©Éditionsd’Organisation MANAGERENTOUTESLETTRES 34\n34. ©Éditionsd’Organisation APPRENDREÀAPPRENDRE 35 Après l’observation des faits, la recherche et l’analyse des causes semblent être le bon réflexe de la résolution de problèmes. Mais rien n’est moins vrai quand le problème implique des tiers dont la motivation vous importe. En effet, à chaque fois que vous demanderez « Pourquoi c’est arrivé » on vous répondra invariablement « Parce que » et vous resterez dans la genèse du problème sans pouvoir le dépasser. L’analyse causale chère à Descartes est un outil de réflexion personnel fondé sur le doute et non un outil de dynamisation fondé sur la confiance collective : à force de demander à ses collaborateurs d’expliquer le pourquoi des situations, ceux-ci auront vite l’impression de s’expliquer, c’est-à-dire de se justifier. Analyser selon la méthode cartésienne c’est diviser une réali- té complexe en unités plus simples. Mais cette « stratégie du salami » peut, quand elle s’applique à des êtres et non plus à des idées, devenir la stratégie de diviser pour régner; car à force de devoir se justifier sur les causes, les collaborateurs se sentiront « à-causés», c’est-à-dire accusés et n’auront de cesse que de faire à leur tour porter le chapeau par d’autres qu’eux-mêmes (c’est le réflexe de « la patate chaude » que l’on transmet aux autres quand elle nous brûle trop les mains comme au rugby !) A un moment où vous avez besoin de ressouder votre équipe, vous avez en fait « semé » le doute causal. Pour motiver votre équipe face aux difficultés, plutôt que d’utiliser les approches cau- sales de la réflexion, utilisez les approches solutives de l’action. Demandez « Comment comptez-vous faire pour redresser le tir ? » et l’on vous répondra « Pour (...) je propose que... » D’ailleurs vous en apprendrez autant sur les causes que dans la version précé- dente, mais présentées sous forme de solutions elles donnent ainsi le beau rôle à vos col- laborateurs qui ne sont plus des accusés mais des sauveurs à qui vous demandez de l’aide, ce qui les valorise. Le problème n’est plus alors un mur contre lequel on vient s’écraser mais un tremplin sur lequel on rebondit pour réagir. Ainsi le dialogue : « Pourquoi n’avez-vous pas fait votre chiffre d’affaires ce mois-ci ? » – « Parce que le directeur informatique m’a compliqué les bordereaux » devient « Comment comptez-vous redresser vos ventes ce mois-ci ? » « En demandant au direc- teur informatique de me simplifier les bordereaux, grâce à cela j’y arriverai. » Où, quand, comment ? Les dieux demeurent muets : tenez-vous en au parce que, ne vous deman- dez pas pourquoi. GŒTHE POUR RÉSOUDRE LES PROBLÈMES faut-il d'abord rechercher les causes ou les solutions ? Être Descartes ou Pascal ? 99\n35. Il faut se contenter de découvrir, mais se garder d’expliquer. BRAQUE Le management et le cinéma Une erreur d’analyse dans « Vincent, François, Paul et les autres » de Claude Sautet Commentaire en voix off sur un des personnages du film, François joué par Michel Piccoli à propos de ses relations avec sa femme qui se gâtent car elle le trompe : Il sentait que X lui échappait mais au lieu de se demander « pour qui ? », il se demandait « pourquoi ? » Voyez ensuite dans le film les conséquences de son attitude et ce que fait son épouse. Pistes : le film de Jean Cocteau, « Le testament d’Orphée », dont le sous-titre est : « Ne me demandez pas pourquoi » et dans lequel Jean Cocteau, qui incarne son propre personnage, est toujours debout et marche sans cesse, représentant peut-être là, la démarche de celui qui aspire plus à trouver des solutions qu’à analyser des causes. Normal pour un poète « cerveau droit ». Il y a des occasions et des causes, des pourquoi et des parce que pour toutes choses. SHAKESPEARE ©Éditionsd’Organisation MANAGERENTOUTESLETTRES 36 MANAGER LES PROBLÈMES EN PUBLIC 2 stratégies RÉFLÉCHIR OU FAIRE AGIR à haute voix en commun « Pourquoi ? » « Parce que... » Par la recherche des CAUSES... ...et des COUPABLES C’est faire L’HISTORIQUE en considérant le problème comme un butoir A-causer, c’est accuser les autres en leur disant « à cause de vous » « Comment faire pour...? » « Pour... » Par la recherche des SOLUTIONS... ... et des SAUVEURS C’est bâtir L’AVENIR en considérant le problème comme un tremplin Appeler à l’aide, c’est valoriser les autres en leur disant « grâce à vous »\n36. La raison est historienne, mais les passions sont actrices. RIVAROL Considérez toute discussion problématique avec un collaborateur comme le début d’une négociation. En la percevant ainsi, vous n’en serez que plus prudent et vous aurez aussi moins tendance à réagir, « au quart de tour ». Vous pourrez vous concentrer sur ce que vous voulez obtenir, au lieu de ressasser ce que vous avez sur le cœur. Le plus grand prix qu’on puisse payer pour quoi que ce soit, c’est de le demander. Marcel ACHARD Le management et le théâtre Lioubov Andréevna à Trofimov : Quelle vérité ? Vous, vous voyez la vérité et la contre-vérité, et moi, on dirait que j’ai perdu la vue, je ne vois rien. Vous trouvez des solutions à toutes les questions importantes, mais dites-moi, mon petit, est-ce que ce n’est pas parce que vous êtes jeune, et que vous n’avez encore eu le temps de souffrir pour aucune de ces questions ? Si vous regardez devant vous avec courage, c’est peut-être parce que vous ne vous attendez pas à y voir quelque chose d’effrayant, parce que la vie est encore cachée à vos jeunes yeux ? Vous êtes plus courageux, plus honnête que nous, mais réfléchissez un peu, soyez généreux, ne serait-ce que du bout des lèvres, et ayez pitié de moi. TCHEKHOV (La Cerisaie) Le management et le cinéma L’appel à l’initiative dans « L’argent des autres » de Christian de Chalonge Une petite banque parisienne, la banque Mirmont a perdu beaucoup d’argent dans un projet bidon et risque un scandale financier. Son actionnaire majoritaire, suisse, réunit l’équipe de direction... En quels termes, le problème est-il posé par l’actionnaire suisse aux dirigeants de la banque filiale ? L’actionnaire majoritaire : Alors là, je vous pose la question, que comptez-vous faire pour ren- verser la vapeur ? Commentaires : l’actionnaire ne cherche pas à connaître les causes de la situation mais d’entrée de jeu, n’est intéressé que par les solutions à trouver. C’est paradoxalement une aide et une solution qu’il attend des auteurs mêmes de la crise, plus que des explications. Le management et l’histoire Pour concilier les deux approches causale et solutive de la résolution de problème, posez régulièrement comme Foch la question : « De quoi s’agit-il ? » ©Éditionsd’Organisation APPRENDREÀAPPRENDRE 37\n37. L’innovation est une nécessité vitale : dans un monde en perpétuelle mutation, on ne peut plus entretenir l’idée que ce qui marche aujourd’hui marchera demain. Pour qu’une entre- prise innove, il faut qu’elle stimule et reconnaisse les comportements créatifs de son per- sonnel et qu’elle mette régulièrement en pratique les idées nouvelles. La créativité dépasse la résolution de problème car il convient d’être créatif également pour ce qui est du développement constant de ses atouts et non pas uniquement pour faire face aux dif- ficultés conjoncturelles. Pour cela l’important est de maintenir un équilibre subtil entre le recentrage sur ses activités de base et l’ouverture aux nouvelles tendances et sur l’exté- rieur. Pour innover et vous différencier réellement, utilisez en priorité votre ouverture d’esprit, votre imagination et votre faculté d’adaptation. Que vos pensées soient donc toujours ouvertes à la recherche afin de préparer l’avenir. La nécessité qui est la mère de l’invention... PLATON Je ne cherche pas toutes ces choses, mais je cherche quelque chose en elles parfois. NOVALIS Pour promouvoir la créativité autour de vous, adoptez alors des comportements positifs : informez des objectifs à atteindre. Informez-vous des intérêts extraprofessionnels de vos collaborateurs et cherchez-y des idées transposables par analogie dans l’activité profes- sionnelle. Ne soyez pas tatillon dans les contrôles. Favorisez la mobilité du personnel. Créez un climat d’écoute et de sympathie. Exigez des solutions à chaque problème posé. Posez systématiquement des questions. Valorisez les idées émises : en les reformulant et en rajoutant « ce que j’aime dans votre idée, c’est... ». Récompensez les succès sans punir les échecs. Lancez des défis intellectuels. Félicitez-vous d’avoir fait quelque chose d’étrange et d’extravagant qui a brisé la monotonie de votre époque. EMERSON ©Éditionsd’Organisation 1010 ÊTRE CRÉATIF ET SE REMUER LES MÉNINGES POUR INNOVER\n38. ©Éditionsd’Organisation APPRENDREÀAPPRENDRE 39 POUR DÉVELOPPER UN CLIMAT DE CRÉATIVITÉ AUTOUR DE VOUS IL FAUT D’ABORD LEVER LES DIX CROYANCES-OBSTACLES À LA CRÉATIVITÉ SELON ROGER VAN ŒCH. (« Créatif de choc » chez Business man, éditions Albin Michel) 1. LA BONNE RÉPONSE : c’est-à-dire la croyance dans l’unicité de la réponse. En fait la plupart des problèmes sont heuristiques et impliquent plusieurs solutions possibles. Le propre d’un grand homme est de dérouter les calculs ordinaires. BALZAC 2. CE N’EST PAS LOGIQUE, NI NORMAL... sous-entendu, ce n’est pas ma logique. Par exemple : les ailes des oiseaux sont battantes, donc celles des premiers avions devaient l’être. La sagesse a ses excès et n’a pas moins besoin de modération que la folie. MONTAIGNE 3. SUIVEZ LES RÈGLES : Non, la créativité intervient si justement on enfreint les règles sociales et culturelles. Et si on est spontané. Dès qu’on remue un principe, on trouve quelque chose dessous, et l’on s’aperçoit que ce n’était pas un principe. Anatole FRANCE 4. AYEZ LE SENS PRATIQUE, SOYEZ CONCRET : Les gens qui veulent de l’efficacité oublient l’aspect nécessairement théorique de toute activité. Ce n’est pas parce que certaines solutions n’ont pas encore débouché sur la pratique que ça ne se fera pas plus tard. Un rêve et un feu dont je peux me rendre maître me conduisent loin des chemins faciles et confortables de la cohérence et du sommeil décrétés humains par la nature. William FAULKNER 5. ÉVITEZ L’AMBIGUÏTÉ : Si, la créativité commence d’abord par des idées. Ces hommes à projets et toujours mécontents, à force d’innover produisent le désordre. Sachons les éloigner à temps. Baron de STASSART 6. IL NE FAUT PAS SE TROMPER : Mais si, on ne gagne pas à tous les coups ! J’aime les gens distraits ; c’est une marque qu’ils ont des idées et qu’ils sont bons ; car les méchants et les sots ont toujours de la présence d’esprit. Le prince Ch. de LIGNE 7. JOUER C’EST PAS SÉRIEUX : Si, au contraire, la créativité a beaucoup de parenté avec le jeu. Toute récréation est une re-création. Le désordre est, tout en demeurant potentiellement dispersion et destruction, inséparable de tout ce qui est création. Edgar MORIN\n39. Pour être particulièrement créatif sur un problème précis, il peut être intéressant d’utili- ser des méthodes volontaristes telles que le brainstorming (ou « assaut d’idées ») d’Osborn. Cette méthode utilise le potentiel du groupe dans le but de recueillir le plus grand nombre possible d’idées de tous ses membres. Elle implique successivement deux démarches dialectiquement différentes. La « résonnance » et le raisonnement. Un gong de bronze qu’on bat rend une résonance prolongée : le fait de battre, c’est la concep- tion ; la résonnance, c’est le raisonnement. Les Questions de Milinda (Inde, Ve siècle) Il s’agit d’abord d’être feu vert en accueillant (sans les juger) toutes les idées. Il faut pour cela que les participants (des non-spécialistes et non les intéressés eux-mêmes) émettent rapidement beaucoup d’idées (la quantité d’abord) sans faire de jugements. Puis, dans un deuxième temps, il s’agit d’être feu rouge en sélectionnant les meilleures idées émises. Des spécialistes cette fois-ci se réunissent (souvent) pour filtrer, après de longues ana- lyses, les idées accumulées en phase feu vert pour ne conserver que les meilleures. Nos meilleures idées viennent des autres. EMERSON Le management et la peinture Piste : René Magritte, « La culture des idées », 1928. ©Éditionsd’Organisation MANAGERENTOUTESLETTRES 40 8. JE N’Y CONNAIS RIEN : C’est pas grave, la plupart des inventions sont faites par des non-spécia- listes. Au contraire plus on est esclave d’une technique moins on est créateur. Il y a deux catégories de chercheurs dont les uns ne seraient que des manœuvres, tandis que les autres auraient pour mission d’inventer. L’invention doit être partout, jusque dans les plus humbles recherches de faits, jusque dans l’expérience la plus simple. Là où il n’y a pas un effort personnel et même original, il n’y a même pas un commencement de science. Henri BERGSON 9. ARRÊTEZ DE DÉCONNER : Non, continuez, vous êtes sur la bonne voie de la remise en cause des habitudes et des préjugés. La fraise croît sous l’ortie, et les fuits les plus salutaires prospèrent et mûrissent surtout dans le voisinage des plantes de basse qualité. Et ainsi le prince a enfoui sa réflexion sous le voile de l’égarement ; et sans nul doute elle a grandi comme l’herbe d’été, activée par la nuit, invi- sible, et d’autant plus vivace. SHAKESPEARE 10. JE NE SUIS PAS CRÉATIF : C’est pas de ma faute, je voudrais bien, mais moi, je suis pas fait comme ça. Attention le verbe est créateur. Il vaut mieux au contraire favoriser et ne pas réprimer ses apti- tudes si petites soient-elles. Il ne se passe pas de jours que nous ne menions à l’abattoir les plus purs de nos élans. MILLER\n40. IIII DÉCIDER ET AGIR\n41. Les principaux freins à l’action sont « l’embarras » du choix et la multiplicité des rai- sons d’agir, la recherche de la sécurité, les hésitations et le doute, la peur de se tromper, les scrupules, le scepticisme, la délibération et les conseils, la faiblesse et l’impuis- sance, la méconnaissance de soi, les succès et le repos. Les raisons d’agir sont comme les rouages d’une machine. Plus il y en a, plus la machine est fragile. LESSING A la guerre, la maxime « sécurité d’abord » mène tout droit à la ruine. Winston CHURCHILL (...) Quand les hommes ont balancé longtemps à entreprendre quelque chose, par la crainte de n’y pas réussir, l’impression qui leur reste de cette crainte fait, pour l’ordinaire, qu’ils vont trop vite dans la conduite de leurs entreprises. Cardinal DE RETZ Les hommes d’action peuvent malaisément être sceptiques ou se retrancher dans un pessimis- me tout négatif. Émile FAGUET On sait que, dans toute délibération, notre dernier désir est notre volonté, et que c’est notre der- nier jugement qui forme notre opinion. Celui qui n’a qu’un désir ou qu’une opinion est un homme à caractère. RIVAROL Un défaut qui empêche les hommes d’agir, c’est de ne pas sentir de quoi ils sont capables. BOSSUET Les victoires trop complètes brûlent l’âme des vainqueurs ; leur première ivresse tombée, elles brisent le ressort de la volonté, elles lui enlèvent sa raison d’agir. Romain ROLLAND ©Éditionsd’Organisation LEVER LES PRINCIPAUX FREINS À L'ACTION\n42. En cas d’irrésolution, utilisez donc la parole comme déclencheur de l’action. Comme le verbe est créateur on peut finir par se convaincre soi-même et, entraîné par ses paroles, se mettre dans l’obligation de les réaliser. Parlez le plus souvent avec des verbes d’action, c’est-à-dire avec les éléments du langage que l’on retient le plus et qui incitent à l’action. Par exemple faites formuler les attentes des participants à vos réunions ou à vos forma- tions en termes de verbes d’action : « Que souhaiteriez mieux savoir faire à l’issue de cette formation ? » De même, face à quelqu’un qui se plaint en décrivant constamment des situations négatives, demandez-lui de formuler ses griefs en termes de verbes d’action positifs et non plus de description d’états d’âme. Utilisez aussi des verbes d’action pour définir des objectifs opérationnels. Mais n’abusez pas et ne faites pas de la parole un sub- stitut définitif de l’action. Il y a aussi, bien sûr, de saines limites à l’action, celles de vou- loir d’abord être et jouir. Et l’on peut se demander si c’est toujours un réel inconvénient de n’avoir rien fait. Les gens ne devraient pas toujours tant réfléchir à ce qu’ils doivent faire, ils devraient plutôt penser à ce qu’ils doivent être. S’ils étaient seulement bons et conformes à leur nature, leurs œuvres pourraient briller d’une vive clarté. Maître ECKHART Evidemment parler ne devrait être qu’un moyen d’agir (...) Mais, tant qu’on ne peut pas agir, c’est déjà faire quelque chose que de parler (...) Roger MARTIN DU GARD Le management et l’histoire Robespierre a dit hardiment qu’il n’avait rien fait au 2 septembre. En actes, rien, cela est vrai. Mais, en paroles, beaucoup, et ce jour-là, les paroles étaient des actes. Jules MICHELET Sous la IVe République, le Rassemblement du Peuple Français créé par le général de Gaulle a duré. Par manque de persévérance dans l’action, ses députés s’intégreront pro- gressivement au système et aux autres partis qu’ils dénonçaient pourtant. On peut camper sur une position en attendant la soupe, mais on ne peut remporter la victoire sans combattre. Ceux qui ne voulaient pas combattre sont allés à la soupe. Charles DE GAULLE Même problème pour les généraux et maréchaux d’Empire comblés de dotations et qui renâclèrent de plus en plus à repartir pour de nouvelles campagnes. Le management et le cinéma Piste : Voir le film « L’irrésolu » de Jean-Pierre Ronsin avec Vincent Lindon ©Éditionsd’Organisation DÉCIDERETAGIR 43\nGaceta del aula 134


Coupures connexion internet - UPC Community\nJ’ai des coupures d’internet très gênantes quelques fois par jour. Le wifi est toujours présent mais plus de download possible pendant quelques minutes, puis ça revient.\nJ’ai une Connect Box et un abonnement 600 Mb/s depuis 3 mois. Les 2.5 premiers mois, le support téléphonique m’a dit que les problèmes venaient du réseau dans mon immeuble qui était trop vieux. Il y a deux semaines, le réseau a été rénové et … le problème persiste.\nJe cherche donc de l’aide pour résoudre ce problème intermittent.\nLa dernière coupure claire (plusieurs minutes) a eu lieu hier à 21h17.\nDepuis, j’ai fait des tests avec cnlab sur mon pc (câblé directement au routeur) mais je ne sais pas trop les juger si ce n’est que le débit n’est pas toujours régulier (cnlab 3573388853722862).\nDepuis mon téléphone, le débit varie énormément si je suis dans la pièce la plus éloignée de mon appartement (cnlab 3825203451777864626).\nJ’ai aussi essayé d’utiliser la fonction "scanner votre domicile de l’app UPC connect mais sans succès: j’ai en permanence le message d’erreur “la connexion au serveur n’a pas…”\nNo client 6906168\nmarcs7 Bienvenue dans la communauté UPC !\nNous avons vérifié votre ligne et votre modem. Nous avons constaté ce qui suit :\naucune interruption du réseau n’a été enregistrée chez nous\nles valeurs de téléchargement et de chargement de la mesure via le réseau local sont correctes\nla mesure WIFI peut varier, car une distance supplémentaire de 20 cm par rapport au modem peut déjà réduire considérablement la vitesse.\nNous pouvons tester ce qui suit :\nJ’ai fait passer votre connexion à IPv4. Le changement se fait en 30 minutes. Ensuite, redémarrez votre modem. Si vous avez des difficultés, effectuez une réinitialisation du modem. Appuyez doucement sur le bouton de réinitialisation à l’arrière du modem avec un objet pointu pendant au moins 25 secondes.\nTestez à nouveau votre ligne et voyez si elle est devenue plus stable. Sinon, notez les heures et les dates d’interruption et signalez-les, y compris votre UID CNLAB, à notre équipe de support technique au 0800 66 88 66, qui procédera ensuite à une analyse approfondie avec vous.\nCNLAB LAN Test:\nJ’ai eu l’interruption de la connexion avant d’avoir ce message du coup j’ai cru que c’était la grosse panne !\nLe Changement en IPv4 seul n’a pas suffit pour stabiliser la connexion. Après mes menaces de résilier le contrat, le support UPC a fait de nouvelles vérifications et m’a envoyé un technicien pour contrôler l’installation. Celui-ci m’a appris que les Wifi Booster étaient gratuits pour les clients avec des débits élevés (je ne me souviens plus de la limite, mais j’en faisais partie). Nouvel appel au support qui accepte de me les envoyer mais pas de changer le modem comme le technicien avait recommandé.\nLes Wifi booster ont bien stabilisé la connexion Wifi (mais l’ont aussi ralentie, ce qui n’est pas grave car elle reste bien assez rapide).\nA noter que j’ai donné un nom différent aux réseaux 2.4 et 5 GHz. Le faire avec les Wifi booster mériterait un tutoriel. Ce n’est pas évident du tout.\nMon problème initial semble donc résolu. ouf ! 🙂