Julie DEVINEAU, Author at Entreprise&Personnel\nProspective – Strategic workforce planning – Organisation du travail\nJulie Devineau est docteure en science politique. Elle intervient à E&P sur la prospective métier, le strategic workforce planning et la prospective RH. Editrice dans la Smart Factory sur les thématiques de la Fonction RH et du développement managérial, elle s’intéresse à l’organisation du travail et au pouvoir.\nCafé thématique : la relation homme-machine à l’ère de l’intelligence artificielle\nRencontre avec Moustafa Zouinar, membre du conseil scientifique d'Entreprise & Personnel, Professeur associé au CNAM, Chercheur au laboratoire SENSE d’Orange Labs.\nLes récentes avancées technologiques ont ouvert de vastes perspectives d’introduction de l’IA sous différentes formes dans les situations de travail : applications, robots anthropomorphes ou non, chatbots… Les spécialistes parlent désormais de "partenariat" entre le travailleur et l’IA, fondé sur leurs "complémentarités". Mais, concrètement, qu’est-ce qu’un système coopératif entre l’homme et la machine ? L’IA est-elle un "partenaire" de travail comme les autres ? Quelles sont actuellement les applications les plus intéressantes de ces systèmes où l’IA est "centrée sur l’homme" ?\nCrise sanitaire : le renforcement paradoxal du rôle stratégique de la Fonction RH\nVidéo du 04 novembre 2020\nInfographie du 29 octobre 2020\nEntreprise&Personnel · Nouvelles politiques RH aux Etats-Unis suite au mouvement Black Lives Matter Black Lives Matter dans les filiales américaines des groupes français : quel impact RH ? La mort violente de George Floyd au cours de son interpellation par la police le 25 mai 2020 et la diffusion des vidéos de sa mort tragique ont provoqué un immense mouvement social aux Etats-Unis, Black Lives Matter (BLM), réclamant justice pour George Floyd et dénonçant les multiples manifestations du racisme dont sont victimes les Noirs américains. De nombreuses entreprises américaines se sont positionnées vis-à-vis du mouvement. Nous nous sommes intéressés aux répercussions RH de ce mouvement dans les filiales américaines de groupes français. Pour cela, nous avons interrogé deux DRH d’entreprises américaines appartenant à des groupes français. Les enjeux du sujet se situent à plusieurs niveaux. L’article informe tout d’abord sur l’état et l’évolution des politiques de diversité dans le contexte nord-américain, et sur les outils utilisés par les DRH pour faire face à une situation très tendue (situation que l’on pourrait par ailleurs rencontrer dans le futur sous d’autres latitudes). Les témoignages de ces DRH donnent également un aperçu de l’autonomie dont disposent les entités des groupes sur le sujet de la diversité. Plus généralement, l’article met en lumière le rôle des DRH dans la gestion des crises, et interroge les liens entre communication externe, communication interne et actions de l’entreprise, soit encore, la coordination entre la Direction des Ressources Humaines et celle de la Communication. Les deux entreprises interrogées au travers de leur DRH présentent des situations très distinctes :\nL’une, que l’on appellera INDUS, appartient au secteur industriel. Elle compte 17 000 salariés en Amérique du Nord, pour la plupart travaillant aux Etats-Unis. La DRH pour l’Amérique du Nord est Française, avec un parcours international.\nL’autre que l’on appellera IMMO, appartient au secteur de l’immobilier. Elle emploie 1000 collaborateurs aux Etats-Unis. L’entreprise a été achetée il y a quelques années par le Groupe français. Sa DRH est américaine.\nNous vous proposons dans ce texte une lecture croisée des témoignages des DRH des deux entreprises.\nEthnicité et politiques de diversité : un état des lieux pré-BLM\nContrairement à une idée courante selon laquelle l’ethnicité serait un enjeu fort des politiques de diversité dans les entreprises nord-américaines, les deux entreprises nous ont témoigné de la faible, voire de l’absence de prise en compte de cet enjeu dans leurs politiques, au-delà des obligations légales de lutte contre les discriminations auxquelles les entreprises sont soumises. La DRH d’IMMO reconnaît que préalablement à l’acquisition de l’entreprise par le Groupe français, la politique de diversité de l’enseigne était pratiquement inexistante. Le Groupe a donné une forte impulsion aux politiques d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, mais la question ethnique/raciale n’y était, jusqu’en 2020, pas traitée. Par ailleurs, dans le secteur de l’immobilier, les minorités ethniques sont très peu présentes. Par exemple, chez IMMO, dont le siège est pourtant basé dans une ville à forte population latino-américaine, le nombre de salariés latinos est très faible. Au niveau exécutif, seule une personne appartient à une minorité ethnique. Le groupe auquel appartient INDUS a, dans le cadre de sa politique de diversité, adopté des objectifs volontaristes pour promouvoir davantage de mixité et promouvoir plus de femmes ainsi qu’une plus grande diversité quant à l’origine de ses talents, en particulier originaires d’économies émergentes. Ceci pour refléter les marches dans lesquels l’entreprise opère.\nL’irruption de BLM en entreprise : communication et ressources humaines\nFin mai 2020, la mort de George Floyd et les manifestations qui ont succédé ont provoqué un « séisme » dans la société américaine. La question de l’articulation entre leur prise de position publique et leur politique RH interne s’est posée avec acuité. La DRH d’INDUS pose le dilemme en ces termes : « Face à Black Lives Matter, les entreprises ont eu deux types de réaction :\nLes entreprises qui ont affiché rapidement, en externe, leur soutien au mouvement (« We stand against racism», etc.), faisant valoir leur marque auprès de leurs clients et de leurs talents.\nLes entreprises qui n’ont pas fait de déclarations aussi visibles, et qui ont pris le temps de comprendre ce qui se passait en interne, tout en renforçant leur soutien à travers la voix de leur leadership local.\nLa première position a eu des effets indésirables non contrôlés, par exemple chez Adidas, où, après avoir annoncé le soutien de l’entreprise au mouvement BLM, la DRH a été remerciée du fait de déclarations antérieures où elle minorait la problématique raciale dans son entreprise (« Racism is noise »). INDUS a fait le choix de la seconde position. « Nous prenons le temps pour comprendre plutôt que d’aller vite et faire du cosmétique. Nous prétendons être humbles mais profonds dans notre démarche. » Chez IMMO, le dilemme s’est posé différemment : « D’un côté, les émeutes et les destructions qui ont accompagné certaines manifestations ont mis en danger les actifs de l’entreprise ainsi que certains salariés. La Garde Nationale est venue protéger certaines propriétés d’IMMO. De l’autre, l’Entreprise ne pouvait pas condamner le mouvement dans son ensemble, ni le message qu’il portait. La communication de l’entreprise devait donc marcher sur cette ligne de crête, en condamnant les destructions et les violences sans condamner le message du mouvement, dans une période marquée par des émotions très intenses pour l’ensemble du personnel et des dirigeants ». La réponse apportée par IMMO pour faire face à ce défi s’est caractérisée par la collaboration entre RH et communication. Dès la première réunion de crise, essentiellement destinée à la protection des locaux, la DRH et le Directeur des relations publiques se sont rapprochés pour mettre sur pied une telle communication, qui a été délivrée par la Direction.\nLa dynamique du changement : entre mobilisation interne et ressources extérieures\nLes deux entreprises ont fait face à une forte mobilisation interne sur la question du racisme, et se sont appuyées sur cette dernière pour faire évoluer leurs politiques. Elles ont également fait appel à des ressources extérieures, à savoir des consultants en diversité. Chez INDUS, « le leadership ainsi que des milliers de collaborateurs ont témoigné de leur soutien et de de l’engagement de l’entreprise contre le racisme en renforçant notre valeur d’inclusion et d’ouverture aux différences. Très rapidement, nous nous sommes rendu compte de la nécessité pour l’ensemble de nos collaborateurs et managers d’être à l’écoute, de s’éduquer sur la question du racisme, de comprendre les challenges que la communauté afro-américaine rencontre au quotidien dans la sphère privée et professionnelle. Nous avons organisé une table-ronde virtuelle orchestrée par Michelle Silverthorn, consultante noire spécialiste de la diversité et de l’inclusion. Cinq de nos salariés noirs ont partagé leur expérience en faisant preuve d’authenticité et de sincérité, pour souligner l’importance de l’inclusion au travers d’exemples personnels. Cette conférence a été ouverte aux 17 000 salariés d’INDUS en Amérique du Nord, et sera prochainement accessible à tous les salariés du Groupe. Des conversations (calls), ouvertes aux salariés qui s’intéressent au sujet, ont été organisées avec les salariés noirs d’INDUS, où ceux-ci ont décrit leur expérience du racisme. Ces conversations n’ont laissé personne indifférent. Nous avons avant tout écouté nos salariés noirs. » Pour rentrer en contact avec les salariés noirs d’INDUS, les RH se sont appuyées sur l’Employee Resource Group (ERG) des Black Professionals. Les ERG sont des groupes/réseaux affinitaires de salariés sous-représentés dans la population de l’entreprise (sur la base de l’ethnicité, mais aussi du genre, de l’âge, etc.), très implantés dans les grandes entreprises américaines depuis les années 70. Les RH d’INDUS ont mobilisé cette « ressource interne » pour aborder de nombreux sujets : le recrutement, le talent management, les biais inconscients… De nombreux employés de toutes origines se sont portés volontaires pour contribuer au sujet. De son côté, IMMO ne comptait aucun ERG fin mai 2020. Mais un même désir de participation, d’expression et de témoignage des salariés s’est manifesté. Au cours de la semaine qui a suivi les émeutes, les managers d’INDUS ont été interpellés par de nombreux collaborateurs qui désiraient que l’entreprise traite des questions d’ethnicité et de racisme. Une centaine de salariés se sont portés volontaires pour participer à la dynamique lancée dans l’entreprise. L’entreprise était en relation avec une consultante en diversité, qui a formé l’équipe exécutive pour aider les leaders à comprendre ce qu’il était en train de se passer et à esquisser des réponses. La consultante a participé à la réunion de tous les employés (all-hands meeting) consacrée à la question du racisme. De plus en plus d’employés ont envoyé des notes, des suggestions à l’équipe de direction. L’entreprise a organisé ce souhait de participation en mettant sur pied quatre task forces, l’une dédiée aux questions de relations publiques de l’entreprise, et les trois autres à des enjeux RH (voir plus loin).\nPour encadrer et donner une impulsion à la dynamique naissante, les entreprises ont conçu différentes structures de gouvernance. Chez INDUS :\nUne task force a été organisée pour faire évoluer les processus et pratiques liées au recrutement, à la gestion des talents, les aspects culturels etc.\nUn comité de pilotage sur l’égalité raciale a été mis en place ;\nLa stratégie en matière d’inclusion a été présentée au US D&I Council, qui comprend le Directeur aux Etats-Unis, des business leaders, les sponsors exécutifs des Employee Resource Groups et des leaders RH. Le conseil donne son avis sur la stratégie, qui est ensuite présentée au business.\nChez IMMO, l’équipe dirigeante a fixé des objectifs à atteindre en matière d’égalité raciale, et les task forces (cf. le point antérieur) ont mis en place des stratégies pour atteindre ces objectifs d’ici la fin de l’année. Les trois task forces RH se sont spécialisées sur les enjeux suivants :\nLe recrutement/le pipeline de talents ;\nLe talent management et la formation ;\nLa culture et l’engagement.\nCes task forces étaient composées par les personnes qui avaient manifesté leur souhait de participation. Les groupes ont travaillé vite, sur la base de la réflexion que les salariés avaient déjà entamée. Ils ont bénéficié du sponsorship de deux Senior Executives, l’un Noir, l’autre Blanc. Pour la DRH d’IMMO, il était en effet important d’afficher que « le sujet est également soutenu par les Blancs, afin de faire de l’égalité raciale un enjeu d’inclusion ».\nSe donner des objectifs, mesurer les progrès\nTant INDUS qu’IMMO se sont fixés des objectifs chiffrés en matière d’équité raciale et d’inclusion. Ceci implique de se doter d’analytics sur les minorités ethniques et donc de disposer de données en la matière. Autant d’outils dont l’usage est particulièrement controversé en France. Aux Etats-Unis, c’est la validité et l’accessibilité des données qui peut poser problème. Comme le constate la DRH d’INDUS, « aujourd’hui, dans le cadre de la législation sur l’affirmative action, moins de la moitié des salariés déclarent leur identité raciale. Plus généralement, sur les questions de diversité, nous aurions besoin d’une automatisation des données sur le sujet. Beaucoup d’actions sont réalisées ‘à la main’ ». Parmi les objectifs de court terme (c’est-à-dire à l’horizon de la fin de l’année 2020) que les deux entreprises se sont fixés, on peut relever :\nLe recrutement de 15% de talents afro-américains (contre 12% jusqu’alors) (INDUS) ;\nL’augmentation de 20% du nombre de salariés noirs et de 10% du nombre de middle managers noirs (IMMO) ;\nParvenir à ce que 50% du pool de candidats pour un recrutement soient des femmes et/ou appartiennent à des minorités ethniques (IMMO).\nLes deux entreprises travaillent à la mise en place d’objectifs de moyen terme. INDUS finalise actuellement « son ambition pour les trois prochaines années ».\nLes politiques de diversité et d’inclusion post-BLM\nLes politiques de diversité et d’inclusion sont loin de se résumer à leurs outils. Elles s’articulent autour de valeurs et de postures. Chez INDUS par exemple, la DRH a résumé la philosophie des politiques de diversité, d’équité et d’inclusion de la façon suivante : « L'équité raciale chez INDUS signifie que notre population d'employés reflète les communautés dans lesquelles nous opérons, que tout le monde a des chances égales de développement, et que chacun de nos collaborateurs se sente en sécurité, valorisé et respecté pour ce qu’il ou elle est. » « Nous ne pouvons plus être ‘aveugles à la couleur’. Il faut comprendre que l’égalité n’est pas effective quand, à la base, nous ne sommes pas égaux ». Les entreprises analysées convergent sur deux types d’action : d’une part, le rapprochement avec les Historically Black Colleges and Universities, ces universités dont les étudiants sont majoritairement afro-américains. Au travers de ces partenariats, l’enjeu est de faciliter le sourcing de jeunes talents noirs. D’autre part, tant INDUS qu’IMMO ont mis en place une formation en e-learning sur les biais inconscients, obligatoire pour tous les salariés de l’entreprise. INDUS a détaillé d’autres actions RH mises en œuvre – ou en cours de préparation :\nDans le champ de la formation, la création et la mise à disposition de ressources digitales et de learning playlists dans la plateforme de formation : des articles, des vidéos sur l’égalité raciale, l’histoire du racisme aux Etats-Unis et les bons réflexes à avoir lors de conversations inconfortables.\nDans les talent reviews, la création d’une section spéciale sur les talents issus des minorités ethniques (après observation que le développement professionnel des Noirs était différent de celui d’autres minorités et de celui des Blancs).\nD’autres actions sortent du domaine strict des ressources humaines. Il en va des donations à des associations (par exemple à la NAACP, organisation historique de défense des droits civils des Noirs) ou de la reconnaissance du « Martin Luther King’s Day » comme un jour férié supplémentaire par INDUS. IMMO explore quant à elle une autre piste d’action, en faisant appel à des partenaires commerciaux issus de la diversité (minority-owned businesses) dans le domaine de la construction de ses propriétés par exemple. Une initiative qui fait écho aux dispositions fédérales réservant une partie des marchés publics à ce type d’entreprises.\nLa diversité en chantier, du niveau local à l’international\nEn guise de conclusion, deux constats peuvent être dressés à partir de l’expérience des entreprises contactées. Le mouvement BLM a en premier lieu mis les politiques RH en mouvement, même si d’autres politiques d’entreprise sont également concernées. Les nouvelles politiques de diversité sont en construction, tant INDUS qu’IMMO ayant souligné que leur plan d’action est en cours d’élaboration. Au travers de ces deux exemples, on s’aperçoit également de la grande autonomie dont ont bénéficié les entreprises états-uniennes contactées pour mettre au point une réponse adaptée à la crise que le pays traversait, quand bien même leur Groupe avait une politique d’inclusion et de diversité affirmée. Parallèlement à cette autonomie, la reconnaissance et le soutien aux équipes américaines par le Groupe est un motif de fierté et d’inclusion, comme en témoigne la réaction de la DRH d’IMMO : « Lors d’une conférence ouverte à tous les salariés du Groupe, le Président a prononcé la phrase ‘Black Lives Matter’, et cela représente une reconnaissance forte de l’enjeu dans le Groupe ».  Voir par exemple A. Bethea (juin 2020). What Black Employees Resource Groups need right now. https://hbr.org/2020/06/what-black-employee-resource-groups-need-right-now  Sur les « HBCU », voir l’infographie dans ce même dossier.\nPratiques & usages des accords-cadres internationaux par les entreprises françaises\nApparus à la fin des années 1980, les accords-cadres internationaux (ACI) se sont développés dans les années 2000 et se sont imposés dans le panorama des mécanismes de régulation des chaînes de valeur globales. Ces accords signés entre des entreprises multinationales et des fédérations syndicales internationales n’ont pas de valeur contraignante. Quelles sont les pratiques des groupes français qui ont décidé de mettre en place des accords-cadres internationaux en termes de mise en œuvre, surveillance et communication ? Quels sont les bénéfices de ces accords pour les entreprises ? Sont-ils un enjeu de conflit ou de collaboration entre les entreprises et les organisations syndicales ? Sous quelles conditions sont-ils effectifs ? Rémi Bourguignon, qui mène des recherches comparatives sur les accords-cadres internationaux d’une dizaine de groupes français, répondra à vos questions sur les ACI.\nCe que le COVID 19 nous apprend sur le Strategic Workforce Planning\nLe caractère soudain et durable de la pandémie a sommé les entreprises de s’adapter rapidement à un environnement en plein bouleversement. Parmi les outils dont disposent les DRH pour prévoir les besoins en ressources humaines, le Strategic Workforce Planning est une démarche adoptée par de plus en plus de grandes entreprises en France. Pour autant, la méthode est-elle adaptée au contexte de crise systémique comme celle que nous traversons aujourd’hui ? E&P vous propose de répondre à cette question de façon nuancée en participant à notre webinar dédié au sujet.\nD'autres expertises Entreprise&Personnel sur le Strategic Workforce Planning à retrouver sur notre site.\nArticle du 14 septembre 2020\nLe caractère soudain et durable de la pandémie a sommé les entreprises de s’adapter rapidement à un environnement économique et social en plein bouleversement. Pouvait-on anticiper ce bouleversement ? Parmi les outils dont disposent les DRH pour prévoir les besoins en ressources humaines, le Strategic Workforce Planning (SWP) est une démarche adoptée par un nombre croissant de grandes entreprises depuis deux à trois ans en France. Pour autant, la méthode est-elle adaptée au contexte de crise systémique comme celle que nous traversons aujourd’hui ? Grâce à une revue de littérature complétée d’échanges avec nos interlocuteurs RH, en charge du strategic workforce dans les entreprises, nous vous proposons de répondre à cette question par une analyse nuancée et contrastée.\nEn quoi la démarche de strategic workforce est-elle spécifique ? Petit rappel ….\nLa démarche de workforce planning n’est pas récente. Elle prend racine aux Etats-Unis dans les années 50 et a beaucoup évolué depuis. Il existe aujourd’hui une grande diversité de pratiques, d’objectifs, et même de définitions du SWP. Nous vous proposons pour commencer quelques repères pour comprendre les enjeux et les spécificités du SWP, au-delà du mantra martelant que le SWP permet aux entreprises de « disposer du bon nombre de personnes, avec les bonnes compétences, au bon endroit, au bon moment, et au bon coût » (Smith, 2012 : 8). Parce que la raison d’être du SWP est de permettre l’accomplissement des objectifs stratégiques de l’organisation, la démarche se déploie sur un horizon temporel de 3 à 5 ans, en adéquation avec le plan stratégique de l’entreprise. Mais le SWP se distingue avant tout par ses process fondés sur 5 axes majeurs :\nL’identification et la priorisation des emplois stratégiques : il s’agit là d’une différence notable avec la GPEC, dans la mesure où le SWP porte sur les emplois critiques pour le futur de l’entreprise ;\nla projection de l’offre interne sur ces emplois stratégiques : au vu des prévisions des départs (turn-over, restructurations, retraite) et des mobilités internes, quel sera l’état de cette population stratégique dans 3 à 5 ans ?\nla projection de la demande de l’entreprise sur ces emplois stratégiques : de combien de personnes et de quelles compétences l’entreprise aura-t-elle besoin dans ces emplois stratégiques ? Les points d’appui sont constitués des objectifs business de l’entreprise, mais aussi des potentiels facteurs d’impact sur l’activité de l’entreprise (marché, technologie, régulation). Dans ce processus, le rôle du business/des métiers est primordial.\nl’analyse de l’écart entre l’offre et la demande (négatif en période de croissance, positif en période de récession), qui appelle à son tour :\nun plan d’action stratégique qui identifie, priorise, et budgétise les actions RH à mener pour combler l’écart et, in fine, donner à l’entreprise les moyens d’accomplir sa stratégie.\nSur la base de ces cinq piliers, deux grandes approches du SWP se confrontent. Une première perspective de planification stricte cherche à prévoir le plus exactement possible les besoins futurs de l’entreprise en main-d’œuvre stratégique. C’est dans cette perspective de planification rigoureuse, essentiellement quantitative, que des modèles statistiques ultra sophistiqués ont été et continuent d’être mis au point pour simuler l’évolution d’une population stratégique sur le moyen, voire le long terme (Miller, Haire, 1970 ; Better, Glover, Sutherland, Laguna, 2013 ; Doumic, Perthame, Ribes, Salort, Toubiana, 2017). Nous nous contentons ici d’évoquer ces modèles (MANPLAN, agent-based models…) dont l’explicitation plus approfondie découragerait la poursuite de la lecture ! Dans une seconde perspective, l’enjeu du SWP est avant tout d’atténuer le risque, en particulier celui de ne pas pouvoir « staffer » correctement les emplois stratégiques dont dépend le développement, voire la survie de l’organisation (Howes, 2013). Dans cette seconde perspective, c’est surtout l’estimation de l’écart entre l’offre et la demande de main-d’œuvre qui prédomine (soit donc, l’estimation du risque). Sur le plan quantitatif, il s’agit d’estimer l’ordre de grandeur des besoins futurs de cette main-d’œuvre stratégique ; et sur le plan qualitatif, d’identifier les compétences que l’entreprise doit prioriser. C’est dans cette perspective que sont construits plusieurs scénarios sur la future demande en emplois stratégiques. Ces deux perspectives sont challengées par la triple crise épidémique, économique, sociale que nous traversons parce qu’elle rebat les paramètres sur lesquels s’appuyaient les entreprises pour projeter leurs effectifs (tendances sur le marché du travail, volumes d’activité, nature et modalités de l’activité, organisation du travail). Nous considérons que la première d’entre elles est invalidée par le contexte actuel, tandis que la seconde conserve sa pertinence. Nous sommes donc partisans d’une approche du SWP qui ne surestime pas les capacités des modèles mathématiques à prédire l’effectif de la population de l’entreprise, mais qui fait surtout la part belle à l’analyse de l’évolution stratégique des compétences des collaborateurs.\nLes promesses et obstacles du Strategic Workforce Planning en temps de crise\nLa crise financière de 2008 a provoqué un regain d’intérêt dans les entreprises américaines pour le SWP. En 2009, les dirigeants d’entreprise interviewés par le Boston Consulting Group considéraient que, de tous les domaines RH, le Strategic Workforce Planning était le secteur dans lequel l’écart entre le besoin de l’entreprise et ses capacités était le plus dramatique (Strack, Caye, Thurner, Haen, 2009). Le sondage réalisé par l’institut de recherche appliquée I4CP (principalement auprès des 500 plus grandes entreprises américaines) montrait également que si, en 2009, 70 % des compagnies interviewées estimaient que des initiatives de SWP allaient se développer en leur sein, en 2011, dans 76 % d’entre elles, des projets de SWP étaient mis en œuvre (Smith, 2012, p. 14). Quels sont donc les apports du SWP en temps de crise ? La réponse la plus évidente est la dimension d’optimisation économique dans la gestion des talents, qui devient encore plus importante pour beaucoup d’entreprises dans un contexte de récession confirmé. Cette dimension ne relègue cependant pas l’objectif premier du SWP qui est de garantir, à moyen terme, le staffing des emplois vitaux pour l’entreprise. Le SWP permet en effet une articulation des besoins de court terme et des nécessités de moyen terme afin que les actions décidées au moment « T » n’hypothèquent pas la viabilité de l’entreprise (Roach, 2020). A contrario, aux Etats-Unis, après les plans sociaux de 2008, nombreuses sont les entreprises qui ont découvert qu’elles n’avaient plus les ressources humaines critiques pour leur développement. Par ailleurs, la construction, le suivi et l’adaptation de scénarios permettent d’intégrer les nombreux facteurs extérieurs (transformations de l’activité, du marché, du marché du travail, etc.) qui risquent d’impacter le volume et le coût de la main-d’œuvre ainsi que les compétences nécessaires. La vocation du SWP de « coller » aux objectifs du business est enfin précieuse à l’heure où ces objectifs peuvent être amenés à évoluer drastiquement. Or, la promesse de réactivité du Strategic Workforce Planning constitue à la fois une force et un défi. Nos interlocuteurs RH nous ont fait part de cette ambivalence et ce, à plusieurs titres. Ensuite, tous ont mis en avant le renforcement du lien avec le business, les managers et la fonction RH, comme si le SWP renforçait un langage commun permettant à toutes les fonctions de l’entreprise — Finances, RH, Sales — de se comprendre. Dans cette perspective, le rôle du sponsor de la démarche au plus haut niveau de l’entreprise est fondamental. Plusieurs entreprises nous ont exprimé le soutien apporté par leur comité de direction à l’approche SWP, particulièrement dans cette période de crise, ainsi que l’apport significatif du SWP à l’image de la fonction RH. Un groupe bancaire nous a expliqué que les métiers y portent la co-responsabilité de la projection des effectifs, tandis que dans une entreprise du secteur pharmaceutique, les pays et les BU portent le sujet quantitatif. D’autre part, des responsables du SWP de plusieurs entreprises nous ont fait part du fait que la crise ne changeait pas immédiatement les projections quantitatives du SWP, alors que, par ailleurs, la presse s’est fait l’écho de l’arrêt des recrutements et de plans de licenciement dans ces mêmes entreprises. Les transformations de la stratégie de l’entreprise ne sont donc pas visibles dans les projections SWP. Face à ce constat paradoxal, nous pouvons formuler trois hypothèses :\nla stratégie de l’entreprise est en cours de transformation, et, face à l’incertitude quant aux nouveaux objectifs de l’entreprise, le SWP attend des orientations claires avant de les intégrer à ses modèles (problématique de la temporalité des décisions) ;\nles décisions ne représentent peut-être pas un changement dans la stratégie business et RH de l’organisation, et en ce sens, ont peut-être été déjà pleinement intégrées au SWP ;\nles décisions sur les transformations annoncées (licenciements, etc.) ont peut-être été prises dans un circuit parallèle à celui du SWP (problématique de l’intégration à la stratégie business et RH).\nUne promesse plus qualitative : l’accélération du développement des compétences\nEn dépit de leurs différences, les responsables que nous avons interrogés se rejoignent sur un point : la confirmation de l’ancrage qualitatif de la démarche de SWP dans leur entreprise, axé sur les compétences. Le SWP en cette période de crise de la COVID développe un état d’esprit moins centré sur la planification des effectifs, au profit d’une réflexion prospective sur les compétences. Plus précisément, le SWP a pour corollaires « l’upskilling » et le « reskilling ». L’idée majeure consiste à s’assurer que les collaborateurs renforcent ou acquièrent les compétences dont l’entreprise a besoin aujourd’hui et demain. Pour mémoire, on parle d’upskilling lorsque les actions de formation visent à augmenter les compétences existantes afin de poursuivre le même métier ou domaine d’activité, dans un contexte en forte mutation. On fait alors référence à de « la montée en compétences ». Quant au reskilling, il s’agit d’aider les personnes à acquérir de nouvelles compétences pour changer de métier. En France, on évoque particulièrement les actions de reconversion. La crise de la Covid a indiscutablement renforcé les axes du reskilling et upskilling. Cette orientation était déjà présente avant la crise, avec une réflexion sur l’impact des technologies digitales sur le contenu des emplois. La pandémie l’a renforcée en mettant en valeur d’autres facteurs de transformation (travail à distance, utilisation de nouveaux outils/de nouvelles technologies, réorganisation du travail). Nos interlocuteurs RH se sont exprimés sur le développement de nouvelles compétences pour des métiers dont la transformation était déjà amorcée. Ils ont en particulier mentionné le renforcement du travail fait sur les parcours d’évolution et de formation et ont repéré les possibles écarts de compétence entre les acquis et les besoins en compétences. Ce développement est d’autant plus accentué qu’il a fallu s’appuyer principalement sur des ressources internes, et faire l’économie du recours à la main-d’œuvre externe. Nous observons donc une orientation du SWP marquée vers le développement des compétences des collaborateurs, fondé en particulier sur leurs soft skills (initiative, autonomie, résolution de problèmes complexes). On peut en déduire que SWP et formation entretiennent des relations fortes, un élément pourtant peu présent dans la littérature sur le SWP, plus encline à souligner comment le SWP alimente les processus de recrutement et de gestion des talents. Nous ne manquerons pas d’enrichir cette analyse dans nos publications à venir. Bibliographie pour aller plus loin\nBetter, M., Glover, F., Sutherland, D., Laguna, M. (2013). Strategic Workforce Planning: a rigorous simulation optimization approach, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association.\nDoumic, M., Perthame, B., Ribes, E. Salort, D. Toubiana, N. (2017). Toward an integrated workforce planning framework using structured equations. European Journal of Operational Research 217–230.\nHowes, P. (2013). Wisdom on workforce planning, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association.\nMiller, J. et Haire, M. (1970). Manplan : a micro-simulator for manpower planning. Behavioural science, vol. 15.\nRoach, A. (2020, avril). How can Workforce Planning help in times of uncertainty ? https://www.myhrfuture.com/blog/2020/4/1/how-can-workforce-planning-help-in-times-of-uncertainty\nSmith, T. (2012). Strategic Workforce Planning: Guidance & Back-Up Plans. LLC.\nStrack, R., Caye, J.-M., Thurner, R., Haen, P. (2009, mars). Creating people advantage in times of crisis. BCG/European Association for People Management.\nArticle du 08 avril 2020\nLes bonnes pratiques du management à distance et du télétravail n’ont jamais autant intéressé que pendant cette période de confinement. Des webinars et offres de formations en ligne foisonnent. Et pour cause. Des équipes habituées à travailler en proximité basculent du jour au lendemain en mode de fonctionnement « tout virtuel », conduisant à des situations inhabituelles pour le manager comme pour les collaborateurs. On dit souvent que le travail à distance est révélateur des forces ou des failles dans le fonctionnement de l’équipe ou les pratiques managériales. Une équipe qui fonctionne bien en temps normal trouvera plus facilement ses marques dans la nouvelle configuration qu’une équipe qui connaît déjà de fortes tensions en présentiel. La confiance étant une condition majeure du bon fonctionnement d’une équipe virtuelle, son absence au préalable sera forcément préjudiciable. Pour aller plus loin, que savons-nous au juste des sources de conflit et stratégies de prévention en équipe virtuelle ? En quoi ces enseignements peuvent-ils être utiles aux équipes se trouvant actuellement en mode virtuel, même si ce n’est que pour un temps limité ?\nUn mode de fonctionnement plus propice aux tensions\nL’ample littérature sur les équipes virtuelles témoigne du fait que ce mode de fonctionnement est plus propice aux tensions et aux conflits que la proximité physique. Parce qu’elle ne permet pas de saisir toutes les subtilités non verbales de la communication en face-à-face, et que le contrôle social ressenti est plus lâche, la communication à distance (et notamment la communication écrite) favorise des incompréhensions et la sur-réaction à des propos mal-interprétés, avec le risque de transformer des divergences (liées à l’activité) en conflit « personnel ». Par ailleurs, le fonctionnement à distance offrirait moins d’occasions de feedback informel. Cette situation est exacerbée dans des équipes « purement virtuelles », de par la moindre connaissance interpersonnelle, affectant la confiance entre les gens ainsi que la cohésion du groupe. En-dehors de la communication, la nature des conflits dans les équipes virtuelles rejoint celle des autres équipes, c’est-à-dire des tensions autour des tâches (manque de clarté concernant les rôles ou les attendus, interdépendance, manque de ressources), des processus (qui fait quoi, comment il faut faire) ou de nature interpersonnelle (tensions affectives ou émotionnelles résultant de divergences d’attitudes, de comportements, de valeurs ou de style de communication). On peut faire l’hypothèse que ces différents types de tensions pré-existantes dans une équipe seront amplifiées par le contexte très singulier que nous vivons. A ce titre, il nous semble important d’inciter les managers à être particulièrement vigilant en ce moment à la régulation de la charge du travail ainsi que son suivi.\nUn point de vigilance particulier dans le contexte du confinement\nLa régulation de la charge de travail peut être une source de tension significative entre managers et managés si elle n’intègre pas les éléments du contexte tout à fait inédit que nous traversons. Les situations personnelles et familiales diverses peuvent rendre le travail à plein temps difficile, voire impossible pour certains salariés. Quel niveau d’exigence pratiquer dans ces cas, et notamment quand l’entreprise maintient les salaires de tous pour la durée du confinement ? Certains managers peuvent être tentés de « charger la barque » (en compensant une baisse d’activité avec d’autres tâches de différentes natures, comme la capitalisation ou la formation) pour occuper les salariés pour le temps payé (considérant qu’une heure rémunérée est une heure due à l’entreprise). D’autres jouent sur la confiance et la responsabilisation en s’accordant avec chaque collaborateur sur le nombre d’heures qu’il/elle peut travailler, comme témoigne ce manager : « J’ai parmi mes collaborateurs des mères de famille qui sont particulièrement sous tension dans la situation actuelle. Je pense que c’est très important de les rassurer, de ne pas rajouter une couche à leur stress en mettant une pression sur leur productivité. Chacun donne ce qu’il est en mesure de donner pendant la période, même si ce n’est que 2 ou 3 heures par jour. Avoir cette souplesse évite que certains collaborateurs se déclarent dans l’impossibilité totale de travailler. Cette approche me semble importante également pour assurer l’engagement des collaborateurs au moment de la reprise ! ».\nResponsable relation commerciale marché d’affaires, Grande entreprise\nC’est cette attitude de confiance et de responsabilisation qui nous paraît la plus conseillée en ce moment, pour prévenir les risques psycho-sociaux et veiller au bien-être des salariés pendant le confinement, d’une part, et, comme ce manager a très bien compris, pour anticiper la reprise dans les meilleures conditions, d’autre part. C’est également par la confiance et la responsabilisation que le manager peut réguler une autre source de tension possible, qu’est le niveau de contrôle et de reporting. L’obligation de rendre compte de son activité de manière trop fréquente ou trop détaillée peut être une source de stress inutile pour les collaborateurs. Le manager a tout intérêt à raisonner en termes de reporting « utile » et le plus simple possible. Les modalités de ce reporting pourraient d’ailleurs être coconstruites avec toute l’équipe pour en assurer leur acceptabilité.\nLes modes de communication au centre de l’attention\nNous l’avons déjà dit, ce sont les modes de communication qui sont à l’origine des tensions les plus spécifiques au fonctionnement en mode virtuel. Quelques conseils permettent de prévenir ou, le cas échéant, réguler ces tensions. Sans surprise, le point principal est de « soigner la communication ». Pour cela, il est fortement conseillé de clarifier le plus tôt possible les normes de communication dans l’équipe (quel type d’information est partagé sur quel média ? Quelles conduites sont préconisées, quelles autres sont proscrites ? Comment s’informer de nos disponibilités… ?) ainsi que le protocole de gestion des conflits. Ces éléments peuvent utilement être débattus au sein du collectif pour s’accorder sur les règles du jeu. Les outils collaboratifs peuvent être de véritables alliés, à condition que tous les collaborateurs y aient accès. Créer un espace qui centralise l’information et la discussion sur des sujets importants permet de tenir tout le monde au courant, de maintenir le lien, en réduisant le risque de passer à côté d’une information essentielle donnée dans un call ou dans un mail. Certains managers témoignent actuellement de la pertinence des nouveaux usages de communication sur ces outils (liker, commenter, utiliser des emojis) pour enrichir les échanges et contribuer à entretenir le collectif. Autrement dit ces outils permettent de pallier le manque de feedback informel constaté dans les équipes virtuelles. Au-delà des sujets importants pour toute l’équipe, la possibilité de créer des espaces réservés à des groupes de collaborateurs (sans la participation du manager) est également conseillée. Ainsi, une certaine confidentialité des échanges est possible, ce qui permet in fine de reproduire les différents espaces de communication possibles dans la configuration habituelle du travail de l’équipe.\nUne gestion des conflits incontournable\nSi toutefois les tensions se transforment en conflits, quelle stratégie adopter pour les gérer ? Des études ont démontré que dans les équipes virtuelles, la probabilité que les acteurs emploient une approche dite non-coopérative (soit d’évitement, soit d’autorité) est plus forte que dans les équipes travaillant en face-à-face. Si ces stratégies peuvent être « fonctionnelles » à court terme, elles peuvent, sur la longue durée, provoquer le désengagement des collaborateurs. Les stratégies De quoi s’agit-il ? Point de vigilance L’évitement Ignorer le problème, ne pas tenter de le résoudre. Risque de conflits larvés. Attention à l’impact sur l’autorité du manager si cela devient une habitude L’autorité Imposer sa volonté, sa décision. Peut-être pertinente pour trancher dans l’urgence ou si les conditions d’un compromis ne sont pas réunies. Permet de passer à autre chose mais peut créer des frustrations dans l’équipe si cela devient une habitude. Le compromis Trouver une solution qui satisfasse partiellement les différents acteurs. Permet de dépasser le conflit sans laisser des « gagnants » et des « perdants ». Là encore, en faire une habitude peut générer des frustrations à la longue. L’accommodation Opter pour une solution qui ne vous convient pas pour mettre fin au conflit. Pertinente pour dépasser le conflit quand l’enjeu le permet… …pour autant que cela ne nuit pas à votre autorité. La collaboration Il s’agit de chercher une solution gagnant-gagnant qui convienne à tous. Cela nécessite du temps, de l’écoute active, d’une culture de la coopération au sein de l’équipe. Comme dans les équipes en face-à-face, les stratégies de management des conflits coopératives, qui prennent en compte le collectif comme ressource pour gérer le conflit, (compromis, accommodation, collaboration) seraient plus satisfaisantes que celles d’évitement et d’imposition, à condition qu’il y ait un minimum de confiance préalable dans l’équipe. Enfin, la prévention des conflits ne doit par ailleurs pas empêcher l’expression des différences dans le travail d’équipe, au risque de créer des faux consensus (et de vraies impositions). Il existe ainsi différentes méthodes (controverse constructive, etc) qui favorisent l’expression des divergences avant de favoriser la convergence des points de vue. Mais certaines études mettent en évidence l’importance d’adapter la stratégie de management du conflit au type d’activité de l’équipe et à la technologie utilisée. La confrontation des points de vue est par exemple particulièrement nécessaire dans les activités cognitives.\nDans leurs efforts d’épauler et équiper les managers pour adapter leurs pratiques à cette transition brutale et inédite, les entreprises multiplient les actions : accélération du déploiement d’outils collaboratifs dernier cri, formalisation de kits (management à distance et télétravail) ou de notes de cadrage concernant l’organisation du travail, accès à des mini-formations à distance… Il ne serait pas inutile d’y injecter un volet de formation à la gestion des conflits. Plus largement, la virtualisation soudaine des collectifs de travail est un choc auquel beaucoup sont confrontés aujourd’hui. Elle peut être révélatrice de points forts ou de failles existantes dans le fonctionnement des équipes ou les pratiques managériales. Elle peut aussi être une formidable occasion d’expérimenter de nouveaux modes d’interaction qui seraient le ferment des transformations à venir.  Pour aller plus loin :\nKahlow, J., Klecka, H., & Ruppel, E. (2020). "What the differences in conflict between online and face-to-face work groups mean for hybrid groups: A state-of-the-art review". Review of Communication Research, 8, 51-77. Texte disponible à l’adresse suivante : https://www.researchgate.net/publication/339374603_What_the_Differences_in_Conflict_between_Online_and_Face-to-Face_Work_Groups_Mean_for_Hybrid_Groups_A_State-of-the-Art_Review.\nMartínez-Moreno, E., Zornoza, A., González-Navarro, P., & Thompson, L. F. (2012). "Investigating face-to-face and virtual teamwork over time: when does early task conflict trigger relationship conflict?". Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 16(3), 159–171.\n Dasgupta, U (2019). "Avoid or Engage? Issues of Relationship Conflict in Project Teams - a Review", disponible à l’adresse : https://pdfs.semanticscholar.org/3c85/11f088b92a285b54b23fc42fc1a633a7bf71.pdf  Ferazzi K. (2012), "How to Manage Conflict in Virtual Teams", Harvard Business Review, https://hbr.org/2012/11/how-to-manage-conflict-in-virt \nPaul, S., Samarah, I. M., Seetharaman, P., & Mykytyn, P. P. (2004). "An empirical investigation of collaborative conflict management style in group support system-based global virtual teams", Journal of Management Information Systems, 21(3), 185-222.\nYu, C.-P., & Kuo, F.-Y. (2012). "Investigating the development of work-oriented groups in an e-learning environment", Journal of Educational Technology & Society, 15(3), 164–175\n O'Neill, T.A., Hancock, S., McLarnon, M.J.W. and Holland, T. (2020), "When the SUIT Fits: Constructive Controversy Training in Face‐to‐Face and Virtual Teams", Negotiation and Conflict Management Research, 13: 44-59. doi:10.1111/ncmr.12154\nVeille internationale FRH et management : Etats-Unis et Russie\nNous vous proposons cette semaine deux "signaux faibles", en provenance de nos guetteurs Caroline Crosdale (Etats-Unis) et Etienne Bouche (Russie), susceptibles de remettre en cause certains de nos a priori. Ils concernent respectivement la disparition du métier d’assistante aux Etats-Unis et l’indifférence aux feedbacks en Russie.\nEtats-Unis : la disparition du métier d’assistante et ce que cela nous apprend sur la transformation des lieux et des relations de travail\nLes statistiques de l'US Bureau of Labor, l'équivalent américain de l'INSEE, indiquent qu'1,6 million d'emplois de secrétaires et assistantes ont disparu aux Etats-Unis depuis 20 ans, ce qui correspond à une baisse de 40%. Cette chute n'est pas encore terminée : en 2018, on comptait aux Etats Unis 622 500 assistantes, et l'US Bureau of Labor Statistics estime qu'elles seront moins de 500 000 en 2028. Les nouvelles technologies ont au moins partiellement remplacé les assistantes. Par ailleurs, les nouveaux cadres ont tendance à faire eux-mêmes leurs réservations d'avion, à moins qu'une agence sous-traitante ne s'en charge. La nouvelle approche d'Ernst and Young montre à quel point le métier a changé. Plutôt que d'avoir une secrétaire de direction, entièrement dévouée à un seul cadre, le groupe a recruté des assistantes à distance, vivant dans des villes de l'Arizona, du Kentucky... où le coût de la vie est moindre. Ces secrétaires ont chacune la responsabilité d'un pool élargi de cadres pour lesquels elles assurent des tâches administratives. Lorsque l’on se rappelle de la situation, courante il y a quelques années encore, de l'indispensable secrétaire qui achète un bouquet de fleurs pour l'anniversaire de la femme de son patron, le contraste est saisissant. Lorsque l’on pense également à la tendance des nouveaux espaces de travail conçus pour favoriser les échanges et les relations entre les salariés, on peut se demander si la disparition des secrétaires des lieux de travail annonce des bureaux de plus en plus impersonnels, ou si l’échange et la personnalisation ne vont plus concerner qu’une seule catégorie socio-professionnelle, avec pour corollaire l’exclusion des employé(e)s.\nEn Russie, les salariés indifférents aux feedbacks\nAlors que la pratique du feedback se déploie mondialement, et que de nombreuses entreprises cherchent à développer une « culture du feedback » en leur sein, un sondage réalisé par le portail « Superjob » laisse apparaître une situation troublante en Russie : 45% des Russes interrogés (panel de 2500 personnes issues de l’ensemble des régions) se disent indifférents aux remarques formulées par leur supérieur hiérarchique, que celles-ci soient négatives ou positives. A la question, « qu’est-ce qui vous encourage à mieux travailler ? », près de la moitié assure en effet « n’avoir besoin ni de compliments, ni de critiques : s’améliorer dans son travail est un processus personnel ». Les hommes de plus de 45 ans sont les plus nombreux à exprimer cette opinion (51%). Il ressort nettement de l’étude que la critique est peu susceptible de stimuler le salarié : seuls 8% des sondés la jugent source de motivation (12% parmi les moins de 24 ans, 4% chez les plus de 45 ans). Les Russes se montrent par contre plus sensibles à un compliment ou à un témoignage de reconnaissance émanant de leur direction : les pourcentages les plus élevés s’observent chez les femmes (42%) et les 25-34 ans (40%). Les résultats témoignent également d’une certaine distanciation, cette dernière décennie, des salariés russes à l’égard du jugement de leur employeur : entre 2010 et 2020, les Russes sont devenus plus nombreux à estimer que la motivation était un processus personnel indépendant des compliments de la direction (45% contre 38% il y a dix ans). Une invitation à jauger les outils managériaux à l’aune des cultures nationales ?\nFaut-il jeter la hiérarchie avec l’eau du bain ?\nHierarchie MD from Entreprise&Personnel on Vimeo.\nControverse : Faut-il gamifier son recrutement ?\nPodcast du 18 février 2020\nSerious games, escape games, hackatons, challenges… La gamification est-elle arrivée pour s’installer durablement dans les pratiques de recrutement, ou s’agit-il d’une mode passagère ? Nous vous proposons de prendre du recul sur la tendance avec ce podcast "controverse".\nHR Analytics : le cas du recrutement à la RATP\nL’Unité Recrutement Compétences Groupe (RCG) de la RATP s’est engagée il y a quatre ans dans une démarche de construction et/ou de développement d’indicateurs d’activité à des fins de pilotage. La RATP connaissait alors des évolutions contextuelles majeures dans le cadre de sa préparation à l’ouverture à la concurrence. Le recrutement, en tant que processus transversal de l’entreprise, se devait d’accompagner les efforts de performance et de transformation de l’entreprise, mais également dans le même temps faire face à de forts volumes de recrutement. En effet, avec des volumes de recrutement en forte augmentation, allant de 3000 à 4000 personnes par an, il s’agissait de piloter le processus de façon plus efficiente. Or, un benchmark réalisé avec d’autres grandes entreprises a abouti à des résultats décevants ; par exemple, le coût du recrutement, qui revêtait une forte importance à la RATP, n’était pas véritablement piloté ailleurs, les organisations lui préférant les indicateurs de délai de recrutement. L’équipe de la RATP a donc décidé de construire elle-même des indicateurs, correspondant à la fois à ses enjeux et à la nature des données dont elle disposait. Ces indicateurs ont ensuite été affinés au fil de l’eau.\nOutre les indicateurs de délai de recrutement (globalement et pour chaque étape du process), l’unité RCG s’est dotée de plusieurs grands types d’indicateurs :\nDes indicateurs de production :\nLe taux de réalisation par rapport au plan de recrutement : étant donné les objectifs de recrutement à l’année et au trimestre, quelle est la réalisation mensuelle de ce plan ? La « cadence de production » peut ainsi être adaptée en fonction des évènements (fin d’une session de recrutement) ou des alertes (retard pris…) ;\nLe taux de sélectivité pour chaque métier : combien de CV faut-il aller chercher pour recruter un professionnel du métier en question ? Cet indicateur permet de développer des actions de sourcing et d’attractivité ciblées.\nCet indicateur a été affiné pour chaque étape du processus de recrutement : combien de candidats sont « perdus » à chaque étape ? Cette information permet par exemple de programmer précisément le nombre de sessions de test, le nombre d’entretiens, ainsi que l’effectif nécessaire à la réalisation du plan de recrutement. Il permet aussi d’identifier les étapes du processus nécessitant des évolutions en termes d’expérience candidat. En effet, un processus trop éliminatoire peut être démotivant, voire décourageant pour un candidat.\nDes indicateurs sur les grands enjeux de la RATP :\nLe taux de féminisation des personnes recrutées pour chaque département ;\nLe taux de travailleurs handicapés ;\nDes indicateurs de coût : le coût global du recrutement (actions de sourcing, masse salariale, coût de structure, coût des tests), est calculé, ainsi que le coût du recrutement par catégorie (cadres, agents de maîtrise, opérateurs) ; la méthode utilisée a été validée par le département finances de l’entreprise;\nDes indicateurs de qualité : Sur la base de questionnaires de satisfaction, sont mesurées :\nLa qualité des candidats recrutés ;\nLa satisfaction du client interne ;\nLa qualité de l’expérience candidat ;\nDes indicateurs de management : le nombre d’entretiens réalisés par un chargé de recrutement, ou le nombre de CV traités. Outre la dimension d’évaluation individuelle, ces indicateurs permettent d’objectiver les besoins humains de l’unité, par exemple lors des discutions budgétaires internes.\nCette liste n’est pas exhaustive, et l’Unité Recrutement envisage de se doter d’indicateurs ayant une granularité par tranche d’âge, ou d’indicateurs d’inclusion en lien avec la provenance d’un quartier prioritaire de la ville par exemple. Le travail sur les indicateurs est un travail créatif, demandant de s’adapter aux enjeux de l’entreprise.\nLes outils et les hommes (et les femmes)\nLa mise en place des indicateurs a été réalisée de façon interne : ainsi, nul recours à des data analysts, les professionnels du métier étant les mieux placés pour comprendre ce que les données veulent dire. S’ils n’ont pas de profil scientifique stricto sensu, plusieurs membres de l’Unité recrutement sont à l’aise avec les statistiques, soit du fait de leur formation initiale (économie par exemple), soit grâce aux formations suivies dans le cadre du plan de formation. La donnée est extraite et analysée au travers de requêtes dans l’outil de recrutement de fabrication « maison » et l’outil RH (pour avoir accès aux contrats signés par exemple). Des outils « maison » sont également utilisés pour un suivi quasi quotidien des indicateurs les plus importants. C’est donc un travail de longue haleine, réalisé de façon quasi « manuelle » et quotidienne, qui demande beaucoup de suivi. Le changement du SI en 2020 va poser des défis à l’équipe en termes de continuité des données et de consolidation des indicateurs sur l’année du changement mais devrait permettre d’outiller le pilotage en automatisant la production de certains indicateurs.\nLes bénéfices de l’approche\nLa quantification donne indéniablement du poids en interne à l’unité et permet de valoriser son activité, notamment dans le cadre des négociations budgétaires. Le recrutement, tout comme les RH, étant une « science molle », il est difficile de défendre l’activité sans chiffres. La quantification permet par ailleurs de démontrer que le recrutement ne constitue pas qu’un coût, et qu’il rapporte à l’entreprise. Les efforts de maîtrise du coût démontrent la contribution à l’effort de performance du groupe. Les indicateurs de délais et de production permettent :\nDe tirer des pistes d’amélioration de l’expérience candidat, dans un contexte d’attractivité des talents très tendu,\nDe rendre le processus plus agile, en développant de nouvelles méthodes de recrutement,\nAux managers, de répartir la charge de travail et d’objectiver l’évaluation de leurs collaborateurs.\nLes indicateurs de coûts permettent à l’unité de comparer l’efficience de son action par rapport aux prestataires externes. Le prix qu’un prestataire externe facturerait à la RATP est ainsi une référence à laquelle se comparer. Mais la comparaison avec l’extérieur ne se limite pas qu’aux coûts : des expérimentations sont menées avec les prestataires pour comparer la qualité des recrutements (et en tirer des conclusions). Les indicateurs de qualité permettent de traiter les irritants, et de mener des actions suite à une baisse de satisfaction, dans une optique d’amélioration continue. La démarche s’inscrit dans la politique de l’entreprise de symétrie des attentions vis-à-vis des clients externes et internes. L’Unité Recrutement signe d’ailleurs ses premiers contrats de service avec des départements de l’entreprise.\nLes enjeux de l’intelligence artificielle pour la Fonction RH : découvrez les deux études d’E&P !\nVidéo du 16 décembre 2019\nCliquez sur les couvertures pour télécharger les études\nBrésil : des outils digitaux pour la Fonction RH\nNotre correspondante au Brésil, Marie Naudascher, nous fait part d’initiatives intéressantes dans l’utilisation d’outils digitaux au service de la fonction RH. L’une d’elles provient, comme l’on pourrait s’y attendre, du monde des start-ups RH. En liant engagement, santé et QVT, elle fait appel à la gamification.\nLa gamification comme outil de gestion RH\nPour les start-ups GoGood et Feedz, proposer des défis et des récompenses à ses salariés est la meilleure façon de créer du lien au sein de l’entreprise. Inspirée de l’univers des jeux (la gamification), leurs méthodes permettent d’améliorer les conditions de travail et aussi la productivité des salariés. « Les RH ne s’intéressent à la santé des employés que lorsqu’ils sont malades, ce n’est pas viable », observe Bruno Rodrigues, ancien lutteur de karaté professionnel reconverti dans le marketing. Après avoir coordonné des équipes de 50 personnes, il a lancé GoGood, une plateforme qui permet de consolider l’engagement des salariés au travers de jeux. Les géants Ambev, Natura, Paypal et Santander lui font déjà confiance. En moins de 2 ans, la start-up a permis de faire diminuer de 15% les coûts liés à l’absentéisme pour cause de maladie chez ses clients. Concrètement, à l’issue de 10 mois d’utilisation de l’application, il y a 80% de salariés en plus qui marchent au cours de leur journée, avec à la clé une perte de poids de 10%. Après avoir participé à des programmes d’incubation d’entreprise, Gogood a capté 1,5 millions de réais. Autre initiative à succès : Feedz repose sur l’évaluation par les salariés de leur ambiance de travail. Ceux-ci sont invités à poster sur un mur virtuel des couleurs, émoticons ou GIFS et gagnent des vouchers pour aller au cinéma ou suivre des cours. « Les RH pensaient que personne n’allait entrer dans le jeu (…) mais ils ont été surpris », se félicite le fondateur, Gabriel Leite. Si la Fonction RH est souvent au premier plan pour fournir des outils au reste de l’entreprise, elle se dote également d’outils pour promouvoir son propre développement avec le recours aux podcast RH.\nLe podcast, nouvel outil RH ?\nAvec 2 à 3 heures de transport en moyenne dans les grandes villes comme São Paulo, le Brésil a tout pour devenir le paradis du podcast. Gratuit, à écouter partout, et à la demande, le podcast est en train de devenir l’objet de toutes les attentions, y compris chez les RH. La revue spécialisée « Você S/A » a lancé son podcast hebdomadaire « Radio Peão », avec des thèmes liés à la gestion du personnel et des carrières. Les invités sont des entrepreneurs, des consultants, des psychologues et des professeurs ; ils débattent de leadership, des dernières tendances en matière RH, de santé, de créativité, etc. Autre podcast qui rencontre un succès inédit au Brésil, « Empreendacast », animé par Gustavo Passi. Il vient d’animer un atelier au Google Campus sur le boom des podcasts au Brésil. Dans son émission, il aborde les questions RH chaque semaine, et a créé une communauté d’entrepreneurs qui ne cesse de grandir. « Le secret, c’est de soigner sa communauté, de répondre à tous les messages et d’être conscient que le podcast est fédérateur », décrypte l’entrepreneur.\nDiversité en 2030 : Quel futur voulez-vous construire ?\nRésumé de l'étude à paraître\nSur le plan étymologique, la diversité est l’état de ce qui est divers, varié. En entreprise, le thème de la diversité et la façon de le travailler évoluent, les enjeux se déplacent. Le fond comme les modes d’action des politiques de diversité et d’égalité professionnelle sont et seront challengés en France et à l’international. Quelles sont les tendances à prendre en compte dans dix ans ? Quelles sont les questions et situations qui se poseront en entreprise ? Certaines orientations seront-elles incontournables pour une politique diversité pertinente en 2030 ? Nous partageons aujourd’hui l’essentiel des résultats des travaux prospectifs menés pendant plus d’un an, en mode coopératif et dans la pluridisciplinarité. Ils sont le fruit d’une collaboration entre cinq grandes entreprises adhérentes d’E&P (Air France, AXA, EDF, Orange et Safran), plus d’une dizaine de chercheurs issus de différentes disciplines, une recherche dans le web profond, des experts d’E&P, et cinq guetteurs de notre réseau à l’international.\nQuatre scénarios pour le futur\nNotre analyse a permis d’identifier cinq méta-variables déterminantes des politiques de diversité : sociétal, macro-économique, politique et réglementaire, marché du travail et rapport au travail, technologie. Nous avons ensuite élaboré quatre scénarios prospectifs, sur la base de ces variables et de leurs évolutions. Si ces scénarios ont déjà pour partie des racines dans le présent, pour les concevoir nous avons parfois poussé loin les curseurs, forcé les traits, comme l’exige l’exercice de prospective, l’enjeu étant de mettre en relief les possibles et les tendances à anticiper. - Scénario Hybridation généralisée En 2030, l’hybridation généralisée sera la nouvelle norme. Tout individu ou groupe d’individus devra contenir en lui un ou plusieurs éléments d’hybridation, quels qu’ils soient. La conjonction de plusieurs facteurs favorisera en effet un fort brassage : intensification des flux migratoires de natures diverses, l’accentuation de la mondialisation et le contexte culturel globalisé y afférent, le renforcement d’un appareil législatif et normatif dépassant les frontières nationales, l’émergence de nouvelles formes d’hybridation en lien avec les évolutions technologiques et celles de la recherche… Dans cette ère où la non-hybridation sera perçue comme anormale, deux grandes orientations politiques seront possibles pour les entreprises : se comporter en fer de lance de l’hybridation généralisée ou cultiver l’ouverture en encourageant l’acceptation de tous, hybridés ou pas. - Scénario Règne des individualités En 2030, l’individu primera sur toutes les formes de collectif. Il revendiquera sa singularité et entendra être considéré, par l’entreprise, dans son entièreté. Dans le même temps, il s’intègrera à des communautés de personnes qui lui ressemblent, communautés qui se font et se défont au gré des envies et des intérêts individuels. Plusieurs tendances nourrissent ce scénario telles que le renforcement de l’individualisme, le développement de singularités de plus en plus complexes, l’importance de la mise en avant de soi et de ses réussites, l’accentuation ou l’émergence de certaines revendications identitaires, la relation à l’entreprise plus épisodique et plus court-termiste. Dans ce scénario, les entreprises seront confrontées à deux principales options : promouvoir des singularités choisies en fonction de leur stratégie, de leur positionnement et de leurs valeurs et en faire un élément de différenciation de leur politique globale ou bien, recruter, satisfaire des individus et, dans le même temps, promouvoir les complémentarités et le talent collectif. - Scénario Backlash En 2030, les tensions entre groupes sociaux voulant faire main basse sur l’entreprise auront atteint leur comble. Être dominant ou être dominé : tel sera le dilemme qui se posera à chacun. Dans ce contexte de guerre de tou.te.s contre tou.te.s, la stratégie de la DRH sera déterminante pour l’avenir de l’entreprise. Comment pourrait-on en arriver là ? Les inégalités se reconfigureront et s’accentueront globalement, avec un impact entre autres du changement climatique ; de nouvelles sources de différence de traitement apparaîtront. Des rapports de force se radicaliseront jusqu’aux violences et gagneront le monde de l’entreprise ; les politiques de diversité actuelles pourront y avoir contribué. Des phénomènes de Backlash se développeront. Dans un contexte de tensions exacerbées entre les communautés, la DRH pourra opter pour l’une de ces trois stratégies : soit prendre parti pour l’un des groupes, voire pour le groupe dominant ; soit alimenter la logique d’affrontement entre les groupes ; soit réguler en encourageant le travailler ensemble et la poursuite du but commun. - Scénario TechFrac En 2030, les progrès technologiques auront été si fulgurants que plusieurs sujets des politiques de diversité seront résolus. La technologie aura permis d’apporter des solutions à des pans entiers du handicap, de faire tomber les barrières de la langue, d’améliorer les capacités cognitives des collaborateurs… Mais, sur fond de tensions politico-socio-économiques, d’autres thèmes auront pris de l’acuité et de nouvelles questions se poseront. Six principales fractures et risques d’exclusion y afférents s’accentueront : la reproduction des discriminations par les algorithmes ; l’accroissement des risques pour la santé mentale ; le fossé entre ceux capables d’avoir une valeur ajoutée aux machines et les autres ; les oppositions entre les sur-connectés et sur-présents et les autres ; la fracture entre les actifs en bonne santé et augmentés et ceux ne pouvant pas accéder aux améliorations ; les tendances techno-communautaristes. Schématiquement, deux stratégies se dessinent alors pour les organisations et leur politique de diversité : promouvoir un modèle où la techno gouverne ou un mix humains & machines.\nNos recommandations pour anticiper ce champ des possibles ?\n- Anticiper une définition de la diversité en bouleversement Même si les sources de diversité sont infinies, dans les esprits et pour les politiques d’entreprise, la diversité est le plus souvent définie en miroir de critères de discrimination légaux et de thèmes de travail communs aux entreprises. Demain, la prévention des discriminations sera toujours un enjeu, et les entreprises auront tout intérêt à ne plus faire de tri, à prendre en compte chaque critère tout en privilégiant une approche multifactorielle. De plus, elles auront besoin de travailler à une définition renouvelée allant au-delà des critères légaux, ciblée en fonction de leurs enjeux stratégiques. Nous entrerons donc dans l’ère de la diversité des politiques de diversité, contextualisées et ciblées, en lien avec la stratégie de l’entreprise. - Des thèmes dont les entreprises auraient intérêt à se (re-)saisir Nos travaux amènent à souligner l’importance pour les entreprises d’investir davantage de sujets, pas fondamentalement nouveaux, mais qui prennent de l’acuité en termes d’enjeux de prévention des discriminations et des exclusions, et de facilitation du vivre ensemble dans la diversité, d’instauration d’un climat propice aux coopérations et au renforcement de la cohésion sociale. Nous visons ici les questions de toutes les croyances et convictions (religieuses mais pas seulement), de l’apparence physique, de la santé, de la diversification des contrats… Ils mettent également en évidence des thèmes, grands oubliés des politiques de diversité actuelles. Les entreprises ont à s’en saisir d’urgence car ils sont structurants pour les années à venir. Nous citerons ici la question de la précarité, des travailleurs pauvres, de l’attention portée à toutes les catégories socio-professionnelles ; celle des nouvelles façons de travailler et de leurs effets, la prévention des inégalités socio- économiques et plus globalement les risques autour de la dimension technologique, et des questions qui émergent avec l’internationalisation de l’entreprise… - Anticiper les évolutions des façons de faire Quel que soit le scénario, les entreprises ont besoin de se préparer sur quatre registres : Prescriptif. Deux tendances contradictoires pourraient faire du prescriptif le « champ de bataille » futur des politiques de diversité : la densification des règles relatives à la diversité vs. le détricotage de cette normativité – et du droit du travail plus généralement. Transparent. Le tout transparent pourrait être la nouvelle injonction avec une double exigence pour les entreprises : publier autant sur leurs réussites que sur leurs erreurs, avec pédagogie pour que les informations soient comprises par tous. C’est une vraie disruption ! Coopératif. Si elles souhaitent éviter le risque de politiques de diversité hors-sol et/ou fabriquant l’entre-soi et le communautarisme, les entreprises auront besoin de développer les coopérations pour les concevoir et les mettre en œuvre, avec les salariés et le management en particulier. Des synergies entre les Directions Diversité, Santé et QVT et Ethique seraient aussi à rechercher compte-tenu des problématiques en jeu. Incitatif. Les tendances développées rendent nécessaire de questionner les comportements, d’encourager la connaissance de soi et des autres. Certains voudront orienter les comportements vers ce qui leur apparaît souhaitable. Le Nudge pourrait prendre de l’essor avec de sérieux écueils à prévenir, de surcroît s’il est couplé à l’I.A.\nEn conclusion, les quatre scénarios prospectifs nous ont permis de caractériser les transformations en cours et leurs impacts sur les problématiques d’exclusion et du travailler ensemble dans la diversité. Ils constituent un outil pour appréhender le mieux possible ce que pourrait être ce thème de la diversité à l’avenir, et guider ainsi les politiques et plans d’action moyen terme. Plus globalement, un ensemble de problématiques structurantes et de choix possibles se détachent, sur fond de tendances contradictoires. Alors qu’aujourd’hui le mimétisme peut être de mise, les politiques de diversité de demain pourraient représenter un levier fort de différenciation stratégique en matière de stratégie RH et RSE. Face à ce champ des possibles, il revient aux DRH et aux responsables diversité d’engager la réflexion sur le futur souhaitable et d’en poser les premières pierres…\nControverse : Faut-il donner du feedback à son manager ?\nPodcast du 23 octobre 2019\nAfin de développer la culture du feedback et de l’amélioration continue dans leur organisation, des managers demandent à leurs collaborateurs du feedback sur leur action managériale. Ce type de feedback ascendant est-il pertinent, voire simplement souhaitable ? Sous quelles conditions devient-il constructif ? Adoptez un point de vue sur le sujet en écoutant le débat ! Pour aller plus loin : - Joseph Grenny, Brittney Maxfield, « How Leaders Can Ask for the Feedback No One Wants to Give Them », 29 juillet 2019, - « How Bottom-Up Feedback (& Leadership) Drive a Better Workplace: A Hands-On Guide », 5 septembre 2018,\nHR Analytics : les rendez-vous manqués de la Fonction RH\nArticle du 21 octobre 2019\nLes HR analytics, cette discipline reposant sur l’utilisation statistique des data RH au service de la performance, sont souvent présentés comme l’une des principales compétences du futur de la fonction RH. Des figures de proue du mouvement, comme Google et Unilever, utilisent les datas RH pour déterminer leur politique de rémunération ou tester la résilience de l’entreprise face à une offre d’achat hostile. D’autres, comme Nestlé, utilisent les analytics pour réduire le gender pay gap. Cette vision prospective d’une Fonction RH renouvelée et vivifiée grâce aux HR analytics est cependant optimiste. En-dehors des cas médiatisés, il semble que l’histoire de la rencontre entre la fonction RH et les analytics soit marquée par une suite de déconvenues. C’est la thèse provocante de deux textes, l’un de Peter Capelli et l’autre de David Angrave et ses coauteurs, que nous vous livrons ici. Si des questions techniques, telles que l’intégration des données RH à des données non structurées ou les difficultés d’accès aux datas d’autres entités de l’entreprise, entravent l’essor du big data RH, pour ces auteurs la principale barrière est humaine : la mauvaise connaissance réciproque entre les RH et la data science, et du côté des RH, les difficultés à intégrer la « pensée analytics ». Comment pensent donc les data scientists ?\nIls établissent des critères pour mesurer la performance d’une pratique, d’un process, etc., puis mesurent cette performance ;\nIls construisent des modèles pour prédire qui sera performant ;\nIls calculent la valeur apportée par la transformation du process, de la pratique…\nIls soumettent toutes les pratiques établies à ce même « régime ».\nLe jugement subjectif (par exemple dans l’évaluation d’une candidature, de la performance d’un collaborateur, etc.) n’a pas sa place dans le monde des analytics, où tout est mesuré et calculé, et où les algorithmes permettent d’éviter de baser les décisions sur des appréciations personnelles. Selon Peter Cappelli, l’essor des HR analytics correspond ainsi à la « revanche des ingénieurs » et du « management scientifique » taylorien sur l’approche comportementale et psychologique du management, jusqu’ici dominante dans la fonction RH. Pour beaucoup de professionnels des ressources humaines en effet, on ne peut pas réduire les personnes à des indicateurs. Les SIRH contribuent à épaissir le brouillard des HR analytics. Au lieu de fournir des analyses stratégiques et prédictives, les principales solutions sur le marché proposent des réponses à des questions standardisées et limitées de reporting opérationnel. David Angrave et ses coauteurs soulignent les dangers de l’élaboration des HR analytics à laquelle la fonction RH n’aurait pas pleinement participé : un renforcement des perspectives de la finance et des ingénieurs sur le management des hommes au niveau du CODIR qui non seulement amoindrit l’influence stratégique de la Fonction RH mais détériore également la qualité du travail. Dans le commerce, les algorithmes de gestion de la main d’œuvre qui ne considèrent le facteur humain que comme un coût à réduire sont par exemple édifiants. On le voit, la définition de la « performance » est un enjeu de toute première importance. Pour faire face à ces défis et acquérir collectivement une meilleure connaissance de la pratique des HR Analytics, nous allons éditer une série de « Quoi de Neuf » sur le sujet. Nous vous invitons à partager votre expérience des analytics en nous contactant à jdevineau@entreprise-personnel.com !  Voir, par exemple : HR Skills of the future, MyHRFuture, 2019, https://www.myhrfuture.com/blog/2019/3/14/what-are-the-hr-skills-of-the-future ; « Four job skills the HR leaders of the future will need », Fast Company, 24 juillet 2018, https://www.fastcompany.com/90206307/four-job-skills-the-hr-leaders-of-the-future-will-need  https://www.youtube.com/watch?v=i2y-lDXx97w  Cappelli P., « Will data science save HR – or Kill it ? », 28 mai 2019, https://www.linkedin.com/pulse/data-science-save-hr-kill-peter-cappelli/  Angrave, D., Charlwood, A., Kirkpatrick, I., Lawrence, M. et Stuart M., « HR and analytics: why HR is set to fail the big data challenge », Human Resource Management Journal, 2016, 26: 1, 1–11.\nLe management de transition interne : pour quoi faire ?\nPodcast du 16 octobre 2019\nComment mobiliser de façon agile les compétences managériales dans une entreprise en transformation ? Quels développements de carrière offrir aux managers supérieurs dans un contexte d’aplatissement de l'organisation ? Pour répondre à ces défis, Société Générale a parié sur une solution originale, la création d'une structure interne de management de transition et de transformation. Découvrez ce projet avec Virginie Vidal-Dhorne, Directrice associée de SG Executive Task Force, et Sandrine Mignot, manager de transition.\nL’IA pour stimuler l’engagement : la panacée ?\nNotre correspondante en Inde, Marjorie Cessac, nous rapporte deux expériences lancées par le Groupe automobile Mahindra visant à utiliser l’Intelligence artificielle (IA) pour identifier l’état émotionnel de ses salariés :\nLa première expérience, annoncée en 2018 par Tech Mahindra, s’appuie sur des technologies de reconnaissance faciale « maison ». Un nouveau type de pointeuse a ainsi été conçu : non seulement la pointeuse reconnaît-elle les collaborateurs à leur arrivée dans l’entreprise, mais elle identifie aussi l’émotion dominante du salarié au moment du pointage – parmi une gamme de huit émotions. Ces deux opérations sont réalisées avec le consentement du salarié. A partir des humeurs individuelles, un score de l’humeur est construit à l’échelle de l’entreprise, ce qui permet de mesurer quotidiennement l’engagement des salariés dans leur ensemble.\nAu cours de l’été 2019, le Groupe a annoncé le lancement de chatbots qui engagent la conversation avec les salariés ; lorsque ces bots détectent un sentiment de tristesse chez le collaborateur, ils alertent son manager pour lui conseiller d’aller parler au collaborateur.\nCes initiatives s’inscrivent dans un même contexte : celui de la lutte contre le stress au travail, de l’amélioration de l’expérience collaborateur avec le digital et de la mise en place de HR analytics en temps réel. On imagine sans effort qu’elles vont constituer l’avant-garde d’un mouvement qui s’amplifiera à l’avenir : l’utilisation des technologies de détection des émotions par l’IA — un secteur dont le chiffre d’affaires s’élève à 20 milliards de dollars  — pour booster l’engagement des salariés. Trois réserves peuvent néanmoins être émises sur le développement de ces technologies dans l’entreprise. L’IA peut-elle pallier les insuffisances managériales ? Dans l’exemple des bots détecteurs de l’humeur des salariés, la technologie vient clairement pallier un manque de communication interne, en particulier entre les managers et les salariés. Le Vice-Président aux RH de Mahindra & Mahindra reconnaît ainsi que « [le problème] est que les managers ne parlent pas aux collaborateurs quand il le faut ». Même si les chatbots sont conçus en appui aux fonctions managériales, le fait que les managers doivent attendre qu’un bot leur dise de parler à un collaborateur risque de déshumaniser plus encore l’environnement de travail. Cette observation vaut, plus globalement, pour les nouvelles solutions qui « nudgent » managers et salariés pour améliorer l’engagement des collaborateurs. L’identification des émotions est-elle une science certaine ? Un second problème tient à l’identification des émotions par l’intelligence artificielle. Une récente méta-analyse prenant en compte plus de 1000 études consacrées au sujet a conclu que la relation entre l’expression faciale et l’émotion est floue et loin d’être universelle ; elle dépend de la culture, du contexte, voire même de l’individu. L’analyse de data plus abondants et « englobants » (posture, voix, contexte…) pourrait améliorer les résultats… Et la vie privée dans tout cela ? En gagnant en acuité, ces technologies présentent le risque de devenir de plus en plus invasives pour la vie privée. Pour répondre aux enjeux de vie privée, des chercheurs de l’Imperial College London ont mis au point une IA permettant de cacher ses émotions aux IA qui identifient les émotions dans la voix. A quand une IA qui repère l’IA qui cache les émotions à l’IA censée les analyser ?!  Pour en savoir plus : « Tech Mahindra’s Moodometer Gauges Employees’ Mood to Uplift Work Environment », https://www.dqindia.com/tech-mahindras-moodometer-gauges-employees-mood-uplift-work-environment/, 10/08/2018  Pour en savoir plus : « Mahindra & Mahindra's AI bot to gauge staff mood », https://economictimes.indiatimes.com/articleshow/70338650.cms, 23/07/2019  « ‘Emotion detection’ AI is a $20 billion industry. New research says it can’t do what it claims », The Washington Post, 31/07/2019.  Pour un panorama enthousiaste de ces solutions, voir Josh Bersin, « Employee Engagement 3.0 – From Feedback to Action », https://joshbersin.com/2019/04/employee-engagement-3-0-from-feedback-to-action/, 14/04/2019  Lisa Feldman Barrett, Ralph Adolphs, Stacy Marsella, Aleix M. Martinez, Seth Pollak, « Emotional Expressions Reconsidered: Challenges to Inferring Emotion From Human Facial Movements », Psychological Science in the Public Interest, 2019, Vol. 20(1).  « Researchers Created AI That Hides Your Emotions From Other AI », https://www.vice.com/en_us/article/ne8bxd/ai-that-hides-your-emotions-from-other-ai-alexa-siri-google, 27 août 2019\nQuel point commun entre un open-space et une plage nudiste ?\nVous le découvrirez dans la pièce jointe de ce post ! Plus sérieusement, nous vous invitons à découvrir les résultats d’une passionnante étude anglaise sur les dimensions genrées des nouveaux espaces de travail. Cette étude prolonge certaines grandes idées sur la visibilité des corps et le contrôle social dans les open-spaces abordées dans la communauté.\nL’intelligence artificielle remodèle les métiers de la banque : points de vue américains\nLe journal American Banker consacrait la semaine dernière un long article sur l’impact de l’intelligence artificielle (IA) sur les métiers de la banque, en faisant le tour d’études récentes consacrées à la question. Au-delà des inévitables pronostics sur la destruction d’emplois par l’IA, l’article met au jour plusieurs débats intéressants relatifs à la transformation des compétences dans le secteur bancaire :\nDans un contexte de fort développement de l’IA, y aura-t-il toujours un « premier niveau de poste » (entry level jobs), et si tel est le cas, quelles compétences seront nécessaires pour ces postes à faible qualification ? Pour certains experts, il s’agira de métiers technologiques (compétences de programmation), pour d’autres, des rôles où l’empathie et la capacité de relation seront importantes.\nMais les salariés seront-ils meilleurs que les chatbots pour répondre à un client agressif ou déprimé ? Certains en doutent.\nQuels seraient les nouveaux métiers créés ? Seuls quelques exemples sont mentionnés: des métiers liés à l’explication des décisions de l’intelligence artificielle aux autorités régulatrices, ou encore des équipes « d’engagement client » composées de salariés qui « nourrissent » les chatbots de contenus écrits et oraux, ainsi que de data scientists chargés de peaufiner l’expérience client.\nSelon les études consultées, les cadres seraient davantage préservés que les métiers de base du fait de la variété de leurs activités: l’IA est toujours très mauvaise pour changer de contexte.\nSeules 3% des banques investiraient dans la formation de leurs travailleurs pour les préparer au tsunami de l’intelligence artificielle. L’article cite toutefois le cas de la Royal Bank of Canada, qui œuvre pour que les écoles canadiennes développent davantage les "compétences humaines" telles que l’écoute active, la pensée critique et la sensibilité sociale. Selon la Banque canadienne, c’est ce type de compétences qui aideront les futurs travailleurs à travailler avec l’IA plutôt que de rentrer en compétition avec les technologies.\nJulie Devineau, E&P Prospective\nUne première analyse des données du « gender pay gap » en Grande-Bretagne\nLe 4 avril dernier, toutes les entreprises britanniques de plus de 250 salariés et les organismes publics devaient avoir déclaré l’écart salarial entre leurs collaborateurs et leurs collaboratrices. Ces informations, rendues publiques, sont uniques au monde de par leur ampleur (10 016 organisations ont renseigné les écarts salariaux); nous vous livrons en pièce jointe les premières découvertes issues de l’analyse « à chaud » de ces informations par le journal The Guardian.\n« Je sais que tu as aimé la formation aujourd’hui » : vers l’adaptation des contenus et des méthodes de formation aux émotions des apprenants ?\nArticle du 07 mars 2018\nNous avons évoqué les technologies permettant de capter les émotions des apprenants pour les analyser au sein de plusieurs posts consacrés l'année dernière aux learning analytics. Initialement pensées pour les MOOC, des applications commencent à être conçues pour les classes présentielles, en Suisse, en Chine ou aux Etats-Unis. Le principe est à grands traits le suivant : les apprenants sont filmés, une intelligence artificielle traduit leurs expressions faciales en émotions, puis les enseignants sont informés, en temps réel ou ex post, de l’impact de leur classe sur les émotions des apprenants : sont-ils heureux ? Neutres ? En colère ? S'ennuient-ils ? L’enjeu de ces technologies est de permettre aux enseignants de déceler les points qui ont provoqué de l’apathie et du désarroi et d’adapter leur cours pour augmenter l’intérêt et l’engagement des apprenants. Plusieurs équipes de recherche travaillent aujourd’hui à perfectionner ces technologies, à Stanford ou chez Microsoft. La précision de la reconnaissance de certaines émotions demande encore à être perfectionnée (le mépris étant par exemple plus difficilement reconnaissable par les machines que la surprise et la colère), mais un test grandeur nature sera réalisé ce semestre à l’Université du Minnesota. Le site Inside Highered rend compte du riche débat provoqué par l’introduction de ces technologies :\nLa critique du caractère invasif et attentatoire au respect de la vie privée des apprenants a par exemple été contournée en créant des interfaces qui agrègent les émotions des apprenants et qui ne permettent pas d’accéder aux émotions individuelles ;\nNéanmoins, la question du consentement des apprenants fait débat : en avertissant les apprenants que leurs émotions sont analysées, ne vont-ils pas essayer de les contrôler pour « tromper » le logiciel et influencer à tort le cours?\nMais L’enregistrement des apprenants à leur insu poserait de sérieux problèmes éthiques, et serait, à l’évidence, interdit en France.\nUn autre axe du débat tient au rôle de la technologie : certains questionnent le recours aux technologies pour analyser les émotions des apprenants, alors que l’homme est meilleur que la machine pour ce type de tâches. D’autres considèrent que ces logiciels ne remplaceraient pas le jugement de l’enseignant mais ne feraient que « l’augmenter » (en permettant l’analyse a posteriori, l’analyse des émotions d’un groupe nombreux, etc.).\nCertains spécialistes, comme Martin Kurzweil, considèrent que les expressions faciales sont des signaux trop ambigus : les visages heureux ou frustrés peuvent renvoyer à une multiplicité de significations.\nPour contourner certains de ces écueil, Andreas Paepcke, professeur à Stanford, imagine un système où les apprenants pourraient visualiser leurs propres émotions et celles du groupe, et pourraient intervenir si le système interprète mal leurs réactions.\nOn peut aussi imaginer un futur dans lequel les formations seront conçues pour mobiliser en permanence les émotions des apprenants, alternant surprise, rire, colère, tristesse, afin d’améliorer la mémorisation des connaissances. Entre Hollywood et les professionnels de l’éducation et de la formation, des passerelles vont peut-être se créer… Pour consulter l’article en anglais de Inside Highered, cliquez ici ! Si vous souhaitez vous rafraîchir la mémoire ou découvrir les learning analytics, n’hésitez pas à consulter la série de posts que nous leur avions consacrés :\nEpisode 1 : Les learning analytics : à partir de quoi ?\nEpisode 2 : Les learning analytics : pour quoi faire ?\nEpisode 3 : Que trouve-t-on dans la boîte noire des learning analytics ?\nEpisode 4 : Les défis éthiques et pédagogiques des learning analytics\nDemain, des organisations du travail éphémères et virtuelles ?\nArticle du 04 mars 2018\nC’est la thèse de deux universitaires de Stanford, Melissa Valentine et Michael Bernstein, qui soutiennent que les technologies de l’information permettent de créer en quelques clics des organisations qui réalisent des projets complexes que seules les grandes entreprises pouvaient jusqu’alors réaliser. Dans ces « organisations flash », comme le résume le New-York Times, il s’agit de "Construire une équipe, faire le travail, et dire au revoir" ! Melissa Valentine et Michael Bernstein ont opérationnalisé leur idée en créant la plateforme Foundry. L’enjeu était de créer des organisations purement numériques capables de réaliser des projets complexes. Des algorithmes s’y chargent :\nd’assembler une équipe en sélectionnant des travailleurs freelances sur Upwork, en les contactant et en les recrutant,\nde leur assigner des tâches,\net d’adapter la structure de l’organisation (rôles, organigramme) en fonction de l’évolution du projet.\nLes travailleurs communiquent et se coordonnent au travers de la messagerie Slack pendant la durée du projet. Quels sont les enseignements de cette expérience grandeur nature ?\nce type d’organisation nécessite une grande quantité de data (tous les participants évaluant leurs collègues…) ;\nelle ne peut pas se passer de la définition de rôles bien établis ;\nle management intermédiaire y joue un rôle crucial ;\nenfin, malgré leur caractère éphémère et virtuel, ces organisations génèrent de la solidarité et des comportements collectifs chez les travailleurs.\nPour consulter la présentation de cette expérience par le New York Times, cliquez ici. Les plus courageux trouveront l’article original de Bernstein et Valentine en pièce jointe ! Sophie Marsaudon et Julie Devineau\nRepéré pour vous : Apprend-on lors d’une learning expedition ?\nDans un billet caustique, Philippe Silberzahn, professeur à l’EM Lyon et spécialiste de l’innovation, remet en cause quelques idées reçues sur les learning trips et leur impact en termes d’apprentissage et d’innovation. Sous une apparence légère, Philippe Silberzahn pose de vraies questions : quels liens entre expérience et apprentissage? Peut-on apprendre sans sortir de sa zone de confort? Bonne lecture! Julie Devineau\nDécouvrez les open badges en 3 minutes !\nL’open badge est un outil numérique au service de la reconnaissance de l’acquisition de compétences non sanctionnées par un diplôme ouvert à de multiples partenaires (associations, employeurs, universités). L’initiative, aujourd'hui expérimentée en Normandie, est prometteuse à plus d’un titre : non seulement permet-elle de mettre en valeur les compétences d’une personne en dépassant le stade déclaratif mais il s’agit aussi d’un moyen de rendre tangibles les soft skills à l’heure où celles-ci deviennent de plus en plus importantes dans le travail. L’Université de Caen délivre ainsi des badges de « meneur » et de « battants » à certains de ses étudiants… Découvrez en plus sur l’open badge en écoutant cette capsule audio de trois minutes sur le site de France Inter : https://www.franceinter.fr/emissions/c-est-deja-demain/c-est-deja-demain-24-octobre-2017. Julie Devineau\nComparer les plafonds de verre dans les pays de l’OCDE\nArticle du 02 novembre 2016\nSaviez-vous que 44% des cadres supérieurs américains sont des femmes, mais qu'elles ne sont que 25% en Grèce ? Ou que le coût de la garde d’un enfant représente plus de 41% du salaire moyen irlandais, contre 8% du salaire moyen espagnol ? The Economist a mis en ligne un graphique interactif sur le plafond de verre dans 29 pays de l’OCDE : http://www.economist.com/blogs/graphicdetail/2016/03/daily-chart-0. On y trouve, pour chaque pays, des indicateurs de résultats (proportion de femmes dans les conseils d’administration, de femmes cadres supérieurs, de femmes au parlement, de femmes dans la population active), des indicateurs éducatifs (écart entre les hommes et les femmes dans l’éducation supérieure, dans l’inscription dans les business schools), d’écart salarial, mais aussi des indicateurs tels que la durée des congés maternité et paternité et le coût de la garde des enfants en proportion du salaire moyen. Vous pourrez y créer des classements selon les facteurs qui vous intéressent davantage, pondérer les différents facteurs… Bons clics !\nQuels people metrics privilégier en cette période ?\nAtelier opérationnel sur les indicateurs RH en période de crise\nDestiné aux DRH, HRPB, chefs de projets RH transverses\nLa crise que nous traversons impose aux DRH de piloter l’urgence tout en préparant « l’après ».\nDans ce contexte inédit, de quels KPI avez-vous besoin pour :\nmieux piloter les taskforces dans la crise sanitaire ;\nprévenir la possible crise sociale ;\nanticiper les enjeux RH cruciaux de l’après-crise ?\nAfin de vous doter des indicateurs RH les plus pertinents nous vous proposons de travailler ensemble autour des axes suivants :\nUn tour d’horizon des connaissances sur les indicateurs essentiels en temps de crise.\nUn partage sur les indicateurs actuellement utilisés dans les entreprises : ceux qui fonctionnent, ceux qui ne fonctionnent pas, ceux qu’il ne faut surtout pas oublier.\nBâtir ensemble un tableau de bord des People Metrics prioritaires (le Primary People Metrics) qui sera rapidement opérationnel : quels KPI, selon quels calculs, portant sur quel périmètre, avec quelles précautions d’analyses, de diffusion ?\nUn benchmark “flash”\nLe full design du Primary People Metric (PPM) pour être rapidement opérationnel.\nLe calendrier définitif sera mis en place avec les participants.\nÉtude du 07 juillet


LE CAP D'AGDE - Concert pop rock avec le groupe Replay au Mail de Rochelongue le 12 juillet 2019 - Hérault Tribune\nLE CAP D’AGDE – Concert pop rock avec le groupe Replay au Mail de Rochelongue le 12 juillet 2019\nLE CAP D'AGDE - Concert pop rock avec le groupe Replay au Mail de Rochelongue le 12 juillet 2019\nPublié le 11 juillet 2019 à 20:43\nReplay est un groupe pop-rock agathois fondé en 2007, bâti sur une envie commune…\nReplay est un groupe pop-rock agathois fondé en 2007, bâti sur une envie commune de ré-interpréter dans un autre univers et d'autres sonorités certains standards du rock des années 2000, mais aussi revisiter en profondeur des titres plus anciens.\nEn 2011, le groupe ressent le besoin d'écrire ses propres morceaux, et rapidement de passage sur les ondes, Replay se voit proposer en Mai 2012 la première partie du groupe Cock-Robin. C'est pourtant après ce moment clé de sa vie que le groupe ressent le besoin de souffler.\nLe réveil de fait en Aout 2015, brutal, féroce, et il est symbolisé par l'arrivée de Redj à la basse, puis de Tristan à la batterie.\nDepuis, le groupe a totalement renoué le contact avec son public, et un nouveau projet de compo s'est matérialisé début 2019, avec à la clé la sortie de leur premier single “LIVING”\nCe Vendredi 12 Juillet, dès 21h30, c'est sur les airs de leur répertoire survitaminé et de leurs compos qu'ils seront à vos côtés pour tenter d'enflammer le Mail de Rochelongue !\n11:00 - 23 juin 2021\nMontblanc : un tournoi amical séniors en cette fin de saison


douleurs articulaires besoin d'aide - Vulgaris Médical\ndouleurs articulaires besoin d'aide\nDans Forum Rhumatologie - Par 9Vicky9 le 26/03/09 à 15h29\nPar Christiane59 le 26/03/09 à 15h43\nA part ces douleurs avez-vous d'autres troubles : fatigue, troubles cognitifs, difficultés digestives et plus particulièrement problème intestinaux,.......... etc ?\nIl faut consulter votre médecin qui fera faire des examens sanguins et radiologiques si nécessaires.\nMais une douleur est le signal de quelque chose, donc il faut savoir vérifier ce qu'elle nous signale.\nEt n'écoutez pas les autres, ce ne sont pas eux qui ont mal.\nVous vous savez ce qu'il en est. Donc consultez.\nMerci de votre réponse c'est\nPar 9Vicky9 le 26/03/09 à 16h10\nMerci de votre réponse c'est vrai que depuis 2ans je suis particulièrement fatiguée et je suis tout le temps constipée,\nMon médecin m'a préscrit des\nPar 9Vicky9 le 26/03/09 à 20h51\nMon médecin m'a préscrit des examins sanguins,\nje verrai ce que sa donne,merci\nPar Christiane59 le 27/03/09 à 10h51\nQuels examens sanguins ?\nNFS PLAQU. VS , GLYCEMIE, EAL\nPar 9Vicky9 le 28/03/09 à 00h00\nNFS PLAQU. VS , GLYCEMIE, EAL, TSHUS T4L, le reste je ne comprend pas l'écriture,\net celles ci c'est quoi en faite,\nPar Christiane59 le 28/03/09 à 09h59\nLa NFS c'est la nuémration formule sanguine qui permet de savoir le nombre de globules blancs et rouges.\nLes plaquettes c'est pour la coagulation du sang.\nLa VS, la vitesse de sédimentation permet de voir si il existe une inflammation ou une infection.\nLa glycémie, est le taux de sucre dans le sang.\nEAL c'est l'évaluation d'une anomalie lipidique, donc c'est la recherche d'un éventuel lupus.\nTSH et T4L c'est pour un dysfonctionnement de la thyroïde. Il manque les hormones les plus importantes : les T3. De plus les anticorps auraient dû être fait en même temps.\nqu'est ce qu'un lupus? Et les\nPar 9Vicky9 le 28/03/09 à 14h32\nqu'est ce qu'un lupus? Et les T3?\nUn lupus est une maladie\nPar Christiane59 le 28/03/09 à 15h12\nUn lupus est une maladie inflammatoire.\nLes T3 sont les hormones réellement actives de la thyroïde et qui sont absolument VITALES à TOUT l'organisme.\nMerci poiur vos réponses\nPar 9Vicky9 le 28/03/09 à 19h32\nJ'aurais peut etre un manque\nPar 9Vicky9 le 30/03/09 à 15h27\nJ'aurais peut etre un manque de potatium le laboratoire m'a appelé pour que je fasse une prise de sang demain matin pour controler,\nque cela peut vouloir dire, ce manque peut il etre lié à mes douleurs articulaires?\nmerci de me répondre rapidemment\nPar Christiane59 le 30/03/09 à 15h53\nC'est le labo qui vous a parlé d'un manque probable de potassium ?\nLe manque de potassium ne correspond pas à des douleurs articulaires.\nEt pourquoi demandent-ils à refaire un prélèvement ? Ils ont sûrement encore les échantillons de sang de votre dernier prélèvement, des examens dont vous avez donné la liste plus haut, donc c'est curieux qu'ils vous appellent pour refaire un prélèvement.\nAvez-vous fait le bilan cité plus haut ?\nJe reviens du labo c'est en\nPar 9Vicky9 le 30/03/09 à 17h19\nJe reviens du labo c'est en faite que mes analyses montrent trop de potassium, ils disent que cela vient peut etre du flacon c'est pour cela qu'il font un controle,\na quoi peut etre dû trop de potassium?\nJ'ai bien fait mes examens cités dessus\nLe trop de potassium idem n\nPar Christiane59 le 30/03/09 à 17h33\nLe trop de potassium idem n'est pas révélateur des douleurs articulaires mais peut entrainer des problèmes musculaires ce qui n'est pas votre cas.\nDonc on verra si ce taux est confirmé ou pas.\nPar 9Vicky9 le 01/04/09 à 10h38\nJ'ai eu mes résultats tout va bien , il y a juste la ferritine où je suis à 35 au lieu d'être entre 50 et 200. Cela peut être lié à mes douleurs?\nDepuis hier matin nouvelles douleur dans tout le bras droit comme si je le bougeait au ralentit comme si je ne controlais qu'à moitié ce que je fesais, et j'ai des très fort maux de tête depuis 3mois.\ncourrage , ne fait pas\nPar maroudeur le 18/04/09 à 10h41\ncourrage , ne fait pas attention a ce qu'ils te disent tu te plein tous le temps ext ,ils ne savent pas ce que l'on subit,\nBonjour, j ai besoin d aide\nPar coco67 le 27/04/09 à 12h34\nBonjour, j ai besoin d aide concernant douleurs articulaires aux pieds et mains, epaules, (plus sciatique légerement soulagée par kiné) qui viennent par vagues et s estompent..tres anarchique concernant la durée de la douleur et la localisation, ma rumatho m a prescrit Coltramyl, magnésium et efferalgan codéine, elle m a dit que le test waaler rose etait legerement positif 34 ui, et latex negatif à 18 ui, et que l on referai des analyses dans 2 mois. Je viens de vendre mon restaurant car épuisée de ces douleurs et récidive d un morton au pied deja opéré. Je ne supporte plus les anti inflammatoires, que faire? merci\nParticipez au sujet "douleurs articulaires besoin d'aide"