Planetoscope - Statistiques : Les ventes de jeux vid�o en France\nLe marché des jeux vidéo en France\nEn 2015, selon le SELL, le nombre de joueurs de jeux vidéo, les gamers, représentaient 53 % de la population.\n44 % des joueurs de jeux vidéo sont des femmes.\nLe gamer français n'est pas majoritairement un adolescent boutonneux accro à ses manettes, non, il a en moyenne 35 ans. En revanche les joueurs de 10 à 14 ans sont à 100 % des joueurs réguliers ou occasionnels ; ils le sont à 91 % chez les 15 18 ans et chez les plus de 55 ans, 59 %.\nLes ventes de jeux vidéo en France en 2017\nLes ventes de jeux vidéo en France en 2016\nLes ventes de jeux vidéo en France se portent bien. En 2016, chaque seconde les Français ont dépensé 110 € en jeu vidéo, soit 3,46 milliards d'euros (+ 6 %) soit 9,5 millions / jour. (2.870.000.000 CA en 2015)\nLe marché des jeux vidéo en France se compose de trois parties :\n– les consoles qui génèrent 2,2 milliards d'euros soit 63 % du total,\n– les jeux sur PC. Le gaming PC représente 29 %,\n– le jeu sur mobile, 8 %.\nEn 2016, le marché du jeu vidéo est le second marché culturel en France.\n17 En 2016, le jeu vidéo FIFA 17 est, d'après le syndicat des éditeurs de logiciels de loisirs, « le bien culturel le plus vendu en France avec 1,4 million d'exemplaires écoulés. Le jeu vidéo pourrait très bien « devenir le premier marché des industries culturelles de France " en 2017.\nLe jeu vidéo représenterait en France 25 000 emplois en 2015.\nTous les articles consoGlobe sur les jeux vidéo\nMessage de : mariamme\noffre financi�re Salut Monsieur et Madame, offre des taux d'int�r�t abordables. Ils ont �t� rejet�s par de nombreuses banques. Besoin d'un financement pour la consolidation de la dette? Avez-vous besoin de financement pour aider votre entreprise � se remettre sur la bonne voie? Par cons�quent, faire des pr�ts aux clients � un taux d'int�r�t variable 3% . Si vous �tes int�ress� � nous contacter par mail:mariammetairou@gmail.com\nMessage de : les-meilleurs\nCa en fait des jeux vid�os vendus tout �a, et encore plus � l'approche des f�tes!\nMessage de : xanapa\nEn t�te des ventes de jeux vid�o toutes consoles confondues, l'�dition 2019 du classique jeu de football "FIFA 2019" a �t� �coul�e � 1,3 million de copies. Elle est suivie par le western vid�oludique "Red Dead Redemption 2", vendu � 1 million d'exemplaires. Suivent beaucoup plus loin "Call of Duty Black Ops 4" (565.000 copies) et "Mario Kart 8 Deluxe" (542.000 ventes).\nPersonnellement je joue aux jeux vid�o depuis tout petit et j'aime les jeux de course, notamment ceux qui permettent d'utiliser une trottinette �lectrique !


GHD - Coffret Air Premium : Sèche Cheveux Air + Diffuseur + Brosse Céramique 3 + Pinces: Amazon.fr: HygiÃšne et Soins du corps\nGHD+-+Coffret+Air+Premium... a été ajouté à votre Panier\nAmazon's Choice pour "seche cheveux ghd"\nFini les cheveux plats et les frisottis grâce au coffret ghd air premium. Le moteur puissant du sèche-cheveux ghd air vous offre un séchage ultra-rapide et sa technologie ionique exclusive laisse vos cheveux brillants et doux. Pour créer ondulations et volume, utilisez le diffuseur ghd air ou l’embout concentrateur d’air. Les deux sépares-mèches facilitent le séchage et le brushing pendant que la brosse ronde céramique ghd taille 3 vous permet de réaliser un brushing de pro. Enfin la pochette en coton protège le sèche-cheveux et ses accessoires et vous permet de les emporter partout avec vous.\nPrix total: EUR 187,95\nCet article :GHD - Coffret Air Premium : Sèche Cheveux Air + Diffuseur + Brosse Céramique 3 + Pinces EUR 138,00\nGhd - Paddle Brush - Brosse A Cheveux Plate EUR 24,97(EUR 832,33 / 100 ml)\nGHD - Trousse pochette thermoresistante tapis pour styler fer à lisser GHD pour modèle mini, classic… EUR 24,98(EUR 12,49 / 100 g)\nTouche air froid Pour une finition parfaite de tous les coiffages. 2 embouts concentrateurs d'air Pour créer des coiffages à l'infini. 3 niveaux de températures; 2 vitesses de souffle Pour tous types de cheveux et de résultats. Cordon d'alimentation professionnel extra long 3m Pour plus d'aisance dans les mouvements Design ergonomique Pour une parfaite prise en main et un contrôle optimum. Réduit considérablement l'électricité statique Moins de frisottis. Lisse la cuticule du cheveu Cheveux plus doux et plus brillants. Réduit l'humidité présente dans le cheveu Séchage ultrarapide.\nCoffret Air Premium\npochette en coton ghd air\nL'essentiel pour un coiffage parfait\nObtenez un coiffage parfait 2 fois plus rapidement avec le sèche-cheveux professionnel ghd air.\nDoté d’un moteur professionnel ultra puissant et de la technologie ionique avancée ghd qui combat l’électricité statique, il promet un séchage rapide, une réduction des frisottis et des cheveux doux, brillants et sublimes.\nsèche-cheveux professionnel sèche-cheveux professionnel sèche-cheveux de voyage léger, compact et puissant\nséchage ultra-rapide et réduction des frisottis séchage ultra-rapide et réduction des frisottis un séchage parfait lors de tous vos déplacements\ncoiffage professionnel coiffage professionnel l'emporter partout avec vous\nMoyenne des commentaires client 4.5 étoiles sur 5 81 commentaires client\nClassement des meilleures ventes d'Amazon 813 en Hygiène et Santé (Voir les 100 premiers)\nn°11 dans Sèche-cheveux et accessoires\nn°17 dans Accessoires de coiffure\nn°18 dans Accessoires et outils de maquillage du visage\nsèche cheveux recommande vivement rien a dire chaque fois très bon super pratique très bien très contente cheveux classique cheveux très très beau super sèche brosse qualité brushing coffret lourd sèche-cheveux puissance agréable\n5,0 sur 5 étoilesC'était mon rêve !\nJ'en rêvais.. Il est parfait, un peu lourd par manque d'habitude, la chaleur est juste ce qu'il faut, il ne brûle pas les cheveux comme mon ancien.. Je prends beaucoup de plaisir à chaque fois que je m'en sers.. Beau en plus ! Je vous le recommande sans hésiter. Reçu avec une prise française.. Merci.\nVous souhaitez découvrir plus de produits ? Consultez cets pages pour voir plus : seche cheveux dyson, Top Sèche-cheveux et accessoires selon les notes Amazon


Dites adieu aux câbles de votre caisson de basses actif - Gadgets - Data News\nDites adieu aux câbles de votre caisson de basses actif\nMarmitek présente le Subwoofer Anywhere 635, un émetteur-récepteur sans fil permettant d'installer votre caisson de basses actif où bon vous semble.\nMarmitek Subwoofer Anywhere 635 © Marmitek\nLes caissons de basse actifs améliorent et amplifient les graves des haut-parleurs de (trop) petite taille. Les câbles constituent souvent un problème, car ils peuvent empêcher l'installation du ou des caisson(s) de basse à l'endroit optimal. D'ailleurs, trouver l'endroit idéal est souvent difficile à cause de ces mêmes câbles.\nGrâce au Subwoofer Anywhere 635 de Marmitek, ce problème appartient désormais au passé. Cet émetteur-récepteur transforme tout caisson de basses actif en un dispositif sans fil, à l'exception naturellement du câble d'alimentation. Vous le disposez où vous le souhaitez et pouvez ainsi chercher facilement l'endroit idéal pour votre caisson de basses.\nVous raccordez l'émetteur à votre installation surround et le récepteur à votre caisson de basses. Les deux éléments doivent être raccordés au secteur. Ensuite, le son est transmis automatiquement sans aucun réglage nécessaire.\nLe Subwoofer Anywhere 635 de Marmitek transmet le son numériquement et sans interférence (via modulation GFSK 2 Mb/s sur la bande de fréquence 2,4 GHz) à une distance de max. 40 mètres en champ libre ou 10 mètres à travers les sols et les murs. Vous pouvez utiliser plusieurs récepteurs simultanément.\nLe Subwoofer Anywhere 635 de Marmitek coûte 69,95 euros, mesure 61 x 51 x 12 mm et pèse 20 g. La boîte contient un transmetteur, un récepteur, deux mini jacks mâles stéréo vers câble RCA mono, deux mini jacks vers câble RCA stéréo, deux câbles mini USB et deux adaptateurs secteur USB à la fois compacts et économes en énergie.\nLes caissons de basse actifs améliorent et amplifient les graves des haut-parleurs de (trop) petite taille. Les câbles constituent souvent un problème, car ils peuvent empêcher l'installation du ou des caisson(s) de basse à l'endroit optimal. D'ailleurs, trouver l'endroit idéal est souvent difficile à cause de ces mêmes câbles.Grâce au Subwoofer Anywhere 635 de Marmitek, ce problème appartient désormais au passé. Cet émetteur-récepteur transforme tout caisson de basses actif en un dispositif sans fil, à l'exception naturellement du câble d'alimentation. Vous le disposez où vous le souhaitez et pouvez ainsi chercher facilement l'endroit idéal pour votre caisson de basses.Vous raccordez l'émetteur à votre installation surround et le récepteur à votre caisson de basses. Les deux éléments doivent être raccordés au secteur. Ensuite, le son est transmis automatiquement sans aucun réglage nécessaire.Le Subwoofer Anywhere 635 de Marmitek transmet le son numériquement et sans interférence (via modulation GFSK 2 Mb/s sur la bande de fréquence 2,4 GHz) à une distance de max. 40 mètres en champ libre ou 10 mètres à travers les sols et les murs. Vous pouvez utiliser plusieurs récepteurs simultanément.Le Subwoofer Anywhere 635 de Marmitek coûte 69,95 euros, mesure 61 x 51 x 12 mm et pèse 20 g. La boîte contient un transmetteur, un récepteur, deux mini jacks mâles stéréo vers câble RCA mono, deux mini jacks vers câble RCA stéréo, deux câbles mini USB et deux adaptateurs secteur USB à la fois compacts et économes en énergie.Source : www.diskidee.be


[RP] Annonces Comtales - Page 2\nSujet: Re: [RP] Annonces Comtales Mar 11 Sep - 10:57\nCar il est de notre devoir de veiller à ce que les postes comtaux soient pourvus,\nDéclarons ouvertes les candidatures pour les postes de conseiller comtal suivants :\n- Argentier d'Ile-de-France, ayant en charge les finances de la province et les affaires économiques. Il doit régulièrement tenir compte des activités économiques de la province au Surintendant des Finances.\nParis, le 11ème jour du mois de septembre de l'an de grâce 1652.\nMarie-Jeanne le Chardonneret,\nSujet: Re: [RP] Annonces Comtales Mer 6 Aoû - 18:23\nPar la présente, annonce est faite de ma nomination au poste d'Intendant de l'île de France.\nAussi, un nouveau conseil va être constitué. Si vous désirez vous impliquer dans votre Province, n'hésitez pas à me proposer votre candidature.\nLes candidatures sont donc ouvertes à ce jour.\nCelles-ci sont à m'envoyer, et devront comprendre vos motivations et qualifications dans le domaine souhaité, et ce afin qu’elles puissent être étudiées.\nFait à Paris, ce 06 Août de l’an de grasce 1654\nIntendant d’Ile de France,\nSecrétaire d'Etat à la Guerre ad Interim,\nBaronne de Mercoeur\nSujet: Re: [RP] Annonces Comtales Mer 13 Aoû - 0:28\nPar la présente, annonçons la nomination du baron de Biran, Charles de Beaumont sur Oise, au poste de Chancelier.\nCe dernier aura comme principale mission de veiller à la préservation de la paix économique et sociale entre les différents comtés et celui de l'Ile-de-France.\nFait à Paris, ce 12 Août de l’an de grasce 1654\nSujet: Re: [RP] Annonces Comtales Jeu 28 Aoû - 2:19\nPar la présente, annonçons la nomination de Palfy Ricaud, au poste d'Argentier.\nCe dernier aura comme principale mission de veiller sur les finances de la province d'Ile de France ainsi que sur leurs affaires économiques.\nFait à Paris, ce 28 Août de l’an de grasce 1654\nSujet: Re: [RP] Annonces Comtales Jeu 28 Aoû - 2:30\nGouverneur d'Ile de France : Amélia Nivel, baronne de Mercoeur\nChancelier d’Ile de France : Charles de Beaumont sur Oise, baron de Biran\nArgentier d’Ile de France : Palfy Ricaud\nFait à Paris, le 28 du mois d'Aout de l’an de grâce 1654\nGouverneur d’Ile de France.


Kit iKuu i200 et Melo 4 D25 Eleaf - VAPOCLOPE\nKit iKuu i200 et Melo 4 D25 Eleaf\nCompact et ergonomique, le kit iKuu i200 de Eleaf est composé d'une box iKuu i200 4600mAh et d'un clearomiseur Melo 4 D25 4,5ml.\nEn plus de posséder tous les modes de fonctionnement du marché, le kit offre jusqu'à 200W de puissance afin de profiter au mieux des performances du clearomiseur Melo 4. Petite innovation, la box iKuu i200 possède un système de protection et de contrôle de température lors de la charge pour une vape plus sereine !\nTube Pyrex pour Melo 4 D25 Eleaf\nTube pyrex pour votre clearomiseur de e-cigarette Melo 4, 4,5ml (Eleaf) Diamètre 25mm ...\nKit complet Eleaf iKuu i200\nUne fois de plus, Eleaf propose aux vapoteurs un kit compact et ergonomique. Équipé d'une gâchette latérale pour un meilleur confort de vape, d'une batterie intégrée 4600mAh qui offre jusqu'à 200W de puissance, d'un réservoir 4,5ml et de tous les modes de fonctionnement du marché, ce kit cigarette électronique s'adapte à tous les profils. Un indispensable !\nJusqu'à 200W de puissance avec votre box iKuu i200\nBien qu'elle possède une batterie intégrée 4600mAh, la box iKuu i200 reste très compacte et élégante. Un concentré de puissance qui va en étonner plus d'un !\nVous pourrez ainsi profiter d'une grande autonomie de vape et d'une puissance de 200W parfaitement adaptée aux performances du clearomiseur Melo 4 D25.\nComme la plupart des box nouvelle génération, Eleaf a équipé l'iKuu i200 de tous les modes de vape du marché. VW, TC, TCR (avec 3 valeurs enregistrables), vous trouverez forcément le réglage qui correspond à votre type de vape !\nLa iKuu i200 possède un large écran OLED qui vous permettra d'accéder facilement à toutes les informations utiles à la vape. Vous pourrez également configurer votre l'interface de votre cigarette électronique selon vos préférences.\nPetit innovation : la box iKuu i200 est équipée d'un système de protection et de contrôle de température pour la charge qui fonctionne entre -5°C et 50°C.\nLe Melo 4 D25 : le dernier né de la grande famille Melo !\nLe Melo 4 D25 de Eleaf est encore plus pratique et design que ses grands frères ! C'est le clearomiseur parfait pour un excellent équilibre entre vapeur et saveurs.\nSes résistances en Kanthal fonctionnent avec tous les types de e-liquides, l'idéal si vous aimez vaper en high VG ! Son réservoir 4,5ml est très facile à recharger : poussez simplement le top cap pour accéder à la fenêtre de remplissage.\nAfin d'éviter toute fuite lors du remplissage, nous vous conseillons de fermer l'airflow à chaque fois que vous faites le plein de e-liquide pour cigarette électronique.\n1 clearomiseur Melo 4 D25, 4,5ml\n2 résistances EC2 (0,3 et 0,5ohms)\nCaractéristiques du kit iKuu i200\nType de batterie : Batterie intégrée 4600 mAh\nRésistances : de 0,05 à 1,5 ohms en TC / de 0,1 à 3,5 ohms en VW\nAutonomie en mAh 4600\nClaude B. publié le 23/11/2020 suite à une commande du 15/11/2020\nJe l'ai acheté car elle est plus puissante que celle que j'ai de la même marque depuis 2 ans et demi mais elle est très longue a chargé et tient bien moins longtemps que mon ancienne. Je tire souvent sur ma clope et pourtant mon ancienne tient quasiment la journée et se charge bien plus rapidement donc vraiment décu d'avoir dépensé mon argent pour quelque chose que je pensait par logique qu'elle serait mieux que mon ancienne car j'ai acheté en plus de la cigarette ,des résistances et des tubes pyrex pour tout avoir sous la main .\nFrançois Jean M. publié le 16/08/2020 suite à une commande du 08/08/2020\nProduit que achète depuis 3 ans. Pas trop de problème.\nPhilippe B. publié le 03/08/2020 suite à une commande du 28/07/2020\nMathieu D. publié le 23/05/2020 suite à une commande du 02/04/2020\nStephane L. publié le 18/03/2019 suite à une commande du 18/03/2019\nClaude P. publié le 03/03/2019 suite à une commande du 03/03/2019\nTrès fonctionnel et prise en main très facile. Tutoriel très bien expliqué\nJosélito F. publié le 23/10/2018 suite à une commande du 23/10/2018\nSuper produit, mais trop trop long au chargement 6 à 7h donc soit c'est normal, dans ce cas il va falloir améliorer ça... si c'est pas normal, me dire se que je dois faire pour écourter ce temps vraiment super méga long de chargement de batterie....\nAnonymous A. publié le 01/10/2018 suite à une commande du 13/09/2018\nChauffe beaucoup pendant la charge et batterie longue à charger pour une durée très moyenne\nTrès bien, très complet, remplissage très pratique. Mais, je ne retrouve pas la sensation de la Melo 3, dommage.\nIkun i200 très agréable en main petite déception pour le mémo 4 avec parfois des fuites.\nAgréable en main pratique d utilisation\nExcellent kit, autonomie un peu légère pour gros Vapoteur\nle clearomiseur monté en 0,5 omega consomme beaucoup de liquide .batterie puissante .\nTrès bonne box avec une autonomie de 48h dans mon cas. La prise en main est génial.al.\nExcellent produit et bonne restitution des arômes.\nFacile d'emploi, très bon débit de vape, bonne endurance de la batterie.\nLaissez la saveur douce et gourmande de l' arôme concentré Miel Acacia caresser vos papilles ...


Terrible collision entre un train et une Fiat Uno: Des secouristes vraiment étonnés | Hebdo Web\nTerrible collision entre un train et une Fiat Uno: Des secouristes vraiment étonnés\nLe conducteur et le passager de 83 ans survivent.\nPologne- Une grave collision entre une voiture et un tramway a eu lieu à Poznan en Pologne sur la rue Starołęckiej. La voiture a été poussé et écrasé par le train contre un réverbère en ciment.\nLes secouristes étaient vraiment étonnés que les passagers ont survécu après un tel accident , la voiture a été complètement mutilé dans cette collision avec un train.\nUn porte-parole de la police à Poznan l'adjoint-inspecteur Andrzej BOROWIAK, a informé la télévision polonaise tvn24.pl, que l'accident s'est produit vers13 pm. Le tramway 17 est entré en collision avec une Fiat Uno, et l'a traîné sur plusieurs pieds avant de l'écraser.\nLa Fiat Uno démolie (photo: Marek Makowski / epoznan.pl) Deux personnes blessées\nLe passager de 83 ans a été grièvement blessé. Dans un état grave a été emmené à l'hôpital en ambulance. Le conducteur de 48 ans ne s'est plaint d'aucune blessure grave, mais a été transporté à l'hôpital pour observation. Selon la police, l'autre occupant de 83 ans, est à l'hôpital et se rétabli de multiples blessures.\nComme une version de l'accident doit être prise en compte du fait que le pilote de la Fiat n'a pas donné priorité au train. l'adjoint à l'inspecteur BOROWIAK sous toute réserve, a dit cependant, qu'il est trop tôt pour préjuger de la culpabilité de l'un ou l'autre partie. Une enquête de police est en cours.\nImage, capture d'écran source: tvn24.pl\nArticle précédentJean-Luc Delarue travaille sur ses problèmes de caractère comme l’orgueil et l’arroganceArticle suivantProtestations de masse en cours au Caire


Favoriser l innovation radicale dans. entreprise multidivisionnelle. Extension du modèle ambidextre à partir de l analyse d un cas - PDF\nFavoriser l innovation radicale dans. entreprise multidivisionnelle. Extension du modèle ambidextre à partir de l analyse d un cas\nDownload "Favoriser l innovation radicale dans. entreprise multidivisionnelle. Extension du modèle ambidextre à partir de l analyse d un cas"\n1 Favoriser l innovation radicale dans une entreprise multidivisionnelle. Extension du modèle ambidextre à partir de l analyse d un cas Sihem BEN MAHMOUD-JOUINI Groupe HEC et PREG-CRG (CNRS et Ecole polytechnique) Florence CHARUE-DUBOC PREG -CRG (CNRS et Ecole polytechnique) François FOURCADE ESCP-EAP Classification JEL : D29, L23, M11 Réception : mai 2006 ; Acceptation : juin 2007 Correspondance : Résumé : Le modèle d organisation ambidextre constitue l une des réponses avancées par la littérature pour développer des innovations radicales dans les grandes entreprises. Il met en avant la coexistence d unités dédiées à l exploitation et d autres à l exploration et au développement de ces innovations. L articulation de ces unités, à la fois séparées et intégrées, a été peu étudiée. Sur la base d une étude longitudinale d une nouvelle unité organisationnelle créée pour favoriser l innovation dans une grande entreprise multidivisionnelle, nous caractérisons plusieurs modes d intégration situés à des niveaux différents et fondés sur des mécanismes variés. Mots clés : organisation ambidextre innovation radicale industrie automobile entreprise multidivisionnelle analyse longitudinale. Abstract : The obstacles to the development of radical innovation in established firms have been widely studied. The ambidextrous organization is one of the answers proposed by the literature. In this organization, specific units are dedicated to the exploration, others to the exploitation and development of radical innovation. But the integration of these specific units into the rest of the firm has not been studied in detail. Our research is based on a longitudinal analysis of a new organisational entity created to enhance innovation in a multidivisional firm. We specify the activities deployed by this specific entity and the way it is integrated into the firm. We also show how this unit participates in divisional reconfiguration. Key words : ambidextrous organization radical innovation automotive industry multidivisional firms longitudinal research. Finance Contrôle Stratégie volume 10, n 3, septembre 2007, p\n2 6 Favoriser l innovation radicale dans une entreprise multidivisionnelle La place qu occupe l innovation dans la compétition entre firmes et l accélération du rythme de renouvellement des produits dans un contexte d innovation «intensive» (Le Masson et al., 2006) conduisent à s interroger sur le management de flux d innovations et l équilibre entre innovations incrémentales et radicales. Nous analysons les modalités organisationnelles qui contribuent à générer ces multiples innovations et permettent de piloter les processus d exploration associés. Plusieurs travaux ont montré les obstacles rencontrés par les grandes entreprises établies dans le développement des innovations radicales et ont avancé de nouveaux modèles pour les surmonter. L organisation par projets apporte des réponses qui restent partielles. En effet, dès lors qu il s agit d innovations de rupture, l organisation de processus d exploration, moins focalisés que les projets, constitue une dimension primordiale dans le management de l innovation et reste peu analysée. Certains auteurs (Henderson et Clark, 1990 ; Galunic et Eisenhardt, 1996, 2001) considèrent que la reconfiguration des ressources de l entreprise permet de développer les innovations de rupture et, en particulier, les innovations architecturales. Mais, si les enjeux stratégiques de telles recompositions sont bien analysés, les processus qui permettent d aboutir à ces reconfigurations le sont moins. D autres travaux se focalisent sur les modalités organisationnelles permettant de combiner innovation incrémentale et radicale. Le concept d organisation ambidextre, introduit dans la littérature depuis plusieurs années (Duncan, 1976 ; McDonough et Leifer, 1983 ; Tushman et O Reilly, 1997) insiste sur la nécessité de développer des structures séparées pour que puissent effectivement coexister ces deux types d innovation. Les unités par lignes de produits, ou unités d exploitation, entièrement tournées vers une logique de productivité et d optimisation sont ainsi distinguées des unités d exploration tournées vers l innovation radicale. Cependant, les entreprises ont rencontré un certain nombre de difficultés à mettre en œuvre cette forme d organisation. En effet, cette séparation structurelle peut conduire à un certain isolement des structures focalisées sur l exploration qui échouent à faire accepter leurs idées et à s appuyer sur les ressources des autres structures de l entreprise. Il apparaît donc qu un des challenges de ce type de structure est, d une part, de séparer ces entités assez différentes, d autre part, de les intégrer.\n3 Sihem Ben Mahmoud Jouini, Florence Charue-Duboc, François Fourcade 7 L objectif de notre recherche est de caractériser plus avant ce modèle organisationnel qui constitue une réponse à l équilibre entre innovation incrémentale et radicale dans la grande entreprise multidivisionnelle. Notre contribution s appuie sur l analyse longitudinale de la création d une plate-forme d innovation, mise en place dans une grande entreprise multidivisionnelle (Domauto) pour piloter sa croissance par l innovation. Cette nouvelle entité est complémentaire à la structuration de l entreprise en divisions. Après avoir présenté la littérature, nous montrons en quoi Domauto, fournisseur des constructeurs automobiles, est une organisation pertinente pour analyser le pilotage des stratégies d innovation de rupture. Nous analysons le fonctionnement de cette nouvelle entité en caractérisant les activités déployées. Nous repérons les tensions que ces activités ont fait émerger. Nous montrons qu elles sont caractéristiques des organisations ambidextres et sont dues à l interdépendance entre les unités d exploitation et l unité d exploration. Nous mettons en évidence les modalités organisationnelles déployées pour les dépasser et articuler l entité exploratoire au reste de l organisation. Notre thèse est que l intégration entre les unités d exploration et d exploitation d une organisation ambidextre se situe à différents niveaux dans l organisation et non pas uniquement au niveau de la direction générale et se fait à travers divers mécanismes dans lesquels les managers des entités d exploration tiennent un rôle-clé. Nous identifions ces modes, complétant en cela les travaux qui considèrent que l intégration reposerait uniquement sur le comité de direction de l entreprise (O Reilly et Tushman, 2004 ; Benner et Tushman, 2004) et d autres (Gibson et Birkinshaw, 2004) qui, à l inverse, soulignent que chaque individu dans l organisation doit être «ambidextre», habité tout à la fois par des objectifs d exploration et d exploitation. Nous montrons, enfin, comment cette entité d exploration contribue à la reconfiguration des ressources considérées par Galunic et Eisenhardt (1996, 2001) comme nécessaire dans un contexte dynamique et concurrentiel.\n4 8 Favoriser l innovation radicale dans une entreprise multidivisionnelle 1. Le cadre d analyse et la question de recherche Nous présentons la littérature en management de l innovation, en récapitulant d abord les principaux obstacles que rencontrent les entreprises dans le développement d innovations de rupture. Nous rappelons ensuite les différentes réponses organisationnelles apportées par cette littérature, leurs limites et les voies de prolongement que nous considérons Les obstacles à l innovation de rupture dans les grandes entreprises Depuis les années 60, plusieurs travaux ont mis en évidence les obstacles rencontrées par les grandes entreprises dans le développement d innovations de rupture (Dougherty, 1992 ; Leonard-Barton, 1992 ; Christensen, 1998 ; Henderson et Clark, 1990). Un premier courant, représenté par Dougherty (1992), souligne les barrières qui existent entre les fonctions ou entre les lignes de produits, et qui rendent difficile une compréhension partagée de l intérêt d une innovation et des problèmes à résoudre pour la développer. Ces barrières résultent de l existence de mondes de pensée différents, et de routines organisationnelles qui séparent ces mondes et limitent des apprentissages conjoints. Un second courant s est appuyé sur les travaux de Burns et Stalker (1961) et d Abernathy et Utterback (1978) qui distinguent les organisations performantes en production de celles performantes en innovation. Les premières mettent en place des routines organisationnelles, pour produire et améliorer continûment les processus et les produits établis, mais qui sont un obstacle pour explorer de nouvelles technologies et anticiper des innovations de rupture. Ainsi, Leonard- Barton (1992) souligne que les compétences-clés de la firme peuvent devenir des rigidités. Christensen (1998) prolonge cette idée en montrant qu en s appuyant exclusivement sur ces compétences, les stratégies de développement des firmes peuvent conduire à des trajectoires décalées par rapport au marché. Henderson et Clark (1990) montrent que la répartition des connaissances dans l organisation peut constituer un obstacle au développement d un certain type d innovations de rupture : les innovations architecturales. En effet, selon ces auteurs, les innovations architecturales qui modifient les liens entre les composants d un produit nécessitent la remise en cause de la répartition des\n5 Sihem Ben Mahmoud Jouini, Florence Charue-Duboc, François Fourcade 9 connaissances entre les unités de l organisation qui développent ces composants. Ils soulignent alors que l entreprise établie développe facilement des innovations incrémentales ou modulaires portant sur les composants, mais peu d innovations architecturales ou radicales qui remettent en cause à la fois les composants et l architecture Le management de projet : une composante du management de l innovation En réponse à l analyse des difficultés rencontrées dans le développement de produits innovants, plusieurs travaux (Clark et Fujimoto, 1991 ; Midler, 1993 ; Nonaka et Takeuchi, 1994) ont caractérisé de nouvelles formes de management de projet (heavyweight project manager, plateau projet, concurrent engineering) et ont étudié la nature des interactions et des démarches de conception rendues possibles par ce type de structure (articulation de savoirs, anticipation des contraintes de l aval, prototype remplissant plusieurs objectifs ). C est surtout la transversalité fonctionnelle entre les différents métiers qui a été soulignée pour expliquer les gains de performance de ces projets, notamment en délai. Sans remettre en cause les principes d efficacité de ces formes organisationnelles, plusieurs auteurs ont souligné les limites des modèles d organisation par projets pour piloter l innovation dans les firmes. Selon Lenfle et Midler (2002), ces modèles de management ne sont pas adaptés au développement d innovation de rupture et à des démarches d offre innovante. Ben Mahmoud-Jouini (2004) montre que le développement de stratégies d offres innovantes ne peut pas se faire uniquement par le biais du management de projet mais nécessite de l articuler au management des connaissances et d enchaîner les projets en trajectoires d apprentissage ou «lignées» (Chapel, 1996). Pour Charue-Duboc et Midler (2001), les structures projets ne résolvent que partiellement la question des apprentissages qui sous-tendent l innovation puisqu il s agit d organiser aussi des apprentissages interprojets et de structurer des processus de constitution et de développement de connaissances en amont des projets. Hatchuel et al. (2001) situent ce pilotage dans la structuration d une nouvelle fonction : la fonction Innovation. Ainsi, plusieurs travaux convergent pour souligner que le pilotage de l innovation de rupture est mal pris en compte par le management de\n6 10 Favoriser l innovation radicale dans une entreprise multidivisionnelle projet et appellent à la structuration d autres dispositifs au sein de l entreprise qui poursuit une stratégie de rupture Comment équilibrer innovations incrémentales et radicales? Les travaux qui s intéressent aux réponses organisationnelles de nature à maintenir une position compétitive sur les marchés courants tout en développant des innovations de rupture s appuient sur l opposition entre exploration et exploitation introduite par March (1991) qu ils appliquent aux processus d innovation (Chanal et Mothe, 2005, notamment). Ils distinguent l innovation incrémentale de l innovation radicale et insistent sur la nécessité d équilibrer ces deux types. Tout en partageant ce fondement, ces travaux relèvent de trois approches différentes. La première renvoie au modèle de l équilibre ponctué de Romanelli et Tushman (1994), selon lequel les processus d évolution organisationnelle alternent deux types de périodes différentes : de longues périodes de stabilité interrompues par de courtes périodes de changements radicaux qui établissent les nouvelles bases de l activité pour la période de stabilité suivante. En s appuyant sur ce modèle, Brown et Eisenhardt (1997) proposent un modèle dans lequel des périodes de déploiement d innovations incrémentales sont interrompues par de courtes périodes de lancement d innovations radicales. Les premières périodes se caractérisent par des fonctionnements stabilisés dans des organisations formalisées alors que les secondes ont des fonctionnements plus informels avec des rôles et des missions plus flous. Une seconde approche souligne la nécessité de maintenir en permanence et parallèlement la possibilité de développer des activités radicalement innovantes de nature à prémunir la grande entreprise d un enfermement sur les positions acquises. Ces activités expérimentales (Leonard-Barton, 1995) sources d innovations de rupture, sont développées au sein des divisions structurées, au positionnement marché et à la stratégie très clairs, tout en étant en décalage par rapport à cette stratégie ou à ce positionnement. Lester et Piore (2004) considèrent également que deux processus bien distincts doivent coexister continûment dans l entreprise : des processus d interprétation sources d innovations de rupture, qui supposent une capacité à projeter de nouveaux usages sur une technologie, à identifier des performances qui ne\n7 Sihem Ben Mahmoud Jouini, Florence Charue-Duboc, François Fourcade 11 sont pas encore atteintes ou à imaginer des complémentarités entre des technologies qui n ont jamais été intégrées, et des processus analytiques et finalisés sources d innovations incrémentales. Enfin, une troisième approche insiste sur la structuration d entités dédiées spécifiquement à des activités exploratoires et séparées du reste de l organisation. C est le modèle ambidextre de Tushman et O Reilly (1997) dans lequel deux types d entités sont distinguées : les entités d exploitation, au fonctionnement routinisé, conduisant principalement à des innovations incrémentales et les entités d exploration autonomes et moins finalisées et formalisées que les précédentes. Audelà de la séparation entre ces entités, les travaux les plus récents (Benner et Tushman, 2003 ; O Reilly et Tushman, 2004) portant sur l organisation ambidextre, insistent sur leur intégration stratégique, qu ils situent principalement au niveau des équipes dirigeantes. De plus, ils soulignent la nécessité pour les entités exploratoires d accéder aux ressources (compétences, accès aux clients, financement) situées dans les entités d exploitation, sans développer plus avant les dispositifs qui le permettent. Pour d autres (Birkinshaw et Gibson, 2004), c est le contexte ambidextre qui favorisera cette intégration La reconfiguration des ressources La nécessité de reconfigurer les ressources de l entreprise afin de développer des innovations de rupture est présente dans les travaux que nous venons de rappeler mais le pilotage de telles dynamiques n est pas au cœur des modèles organisationnels proposés. Henderson et Clark (1990) considèrent que la reconfiguration des ressources de l organisation est incontournable pour développer des innovations architecturales. Ils ne précisent cependant pas quelles reconfigurations. Galunic et Eisenhardt (1996, 2001), qui se sont intéressés aux dynamiques d innovation des firmes multidivisionnelles, soulignent également la capacité de ces entreprises à recomposer les divisions, et donc leurs ressources, de manière continue tout au long de la vie de l entreprise et à s adapter aux évolutions rapides des technologies du marché. Leurs analyses renouvellent profondément les travaux portant sur la forme multidivisionnelle des années 1990 qui insistaient sur ses rigidités et sa faible capacité d innovation. Selon ces auteurs, ces reconfigurations ne sont pas aisées. Elles sont généralement du ressort des dirigeants de l entreprise qui, en plus de leur rôle de management\n8 12 Favoriser l innovation radicale dans une entreprise multidivisionnelle des performances, assument le management des frontières entre divisions. Ainsi les travaux portant sur la reconfiguration de l organisation précisent rarement les processus de recombinaison des ressources et leur pilotage La question de recherche Au-delà de son intérêt pour favoriser l innovation radicale, le modèle ambidextre nous paraît pertinent pour aborder la question de l innovation radicale dans l entreprise multidivisionnelle. Il permet aux acteurs des entités d exploration de s appuyer sur les compétences des divisions ou entités d exploitation, et notamment celles associées aux composants qui y sont développés. Il stimule également l exploration de nouvelles pistes conduisant à la modification de l architecture, voire à la re-conception radicale de certains composants. Pour cela, ce modèle suppose à la fois la séparation des entités d exploitation et d exploration et leur intégration. Comment ces entités exploratoires, qui ont explicitement pour mission de favoriser l innovation de rupture, combinent une séparation des divisions focalisées sur des lignes de produits existantes et une intégration stratégique avec ces mêmes divisions? Telle est une première question que nous proposons de creuser dans ce travail. L étude des modalités d intégration nous paraît alors essentielle. À ces considérations organisationnelles statiques se rajoutent des considérations dynamiques qui ne sont pas non plus traitées dans la littérature. En effet, la dynamique de recombinaison des ressources qui permettrait l émergence d organisations ambidextres et que ces organisations favoriseraient n est pas analysée par les travaux sur le modèle ambidextre. Comment se fait la recombinaison des divisions considérée par Galunic et Eisenhardt (1996, 2001) comme l un des facteurs-clés de succès d une entreprise multidivisionnelle plongée dans un contexte turbulent? Cette seconde question renvoie à une analyse en dynamique de l organisation globale et de l entité exploratoire en particulier.\n9 Sihem Ben Mahmoud Jouini, Florence Charue-Duboc, François Fourcade Terrain de recherche et méthodologie Notre travail s appuie sur l analyse longitudinale d une nouvelle entité spécifiquement dédiée au développement d innovations radicales chez un équipementier du secteur automobile. Nous précisons d abord quelques caractéristiques du secteur et de l entreprise étudiée (désignée par Domauto). Puis, nous présentons brièvement cette entité afin de souligner la pertinence de ce cas pour la question de recherche. Enfin, nous précisons notre méthodologie de recherche et le mode de recueil du matériau Domauto : un équipementier qui adopte une nouvelle organisation pour renforcer sa capacité d innovation L industrie automobile se caractérise par une très forte concurrence qui se fait aussi bien sur les prix que sur les prestations offertes (intégration des NTIC, recyclage des matériaux, réduction des émissions, sécurité, etc.). Dans ce contexte, les constructeurs automobiles ont transformé leur relation avec certains fournisseurs d une relation de sous-traitance à une relation d impartition (Barreyre, 1988). Ils ont ainsi accru l ampleur des missions confiées aux équipementiers, d une part et réduit le nombre de leurs fournisseurs, d autre part, entraînant une concentration forte dans ce secteur. Ainsi, les équipementiers se sont vus confier des périmètres de plus en plus larges du véhicule : des systèmes (ensemble de composants contribuant à une fonction donnée comme le système de freinage par exemple) ou des modules (ensemble de composants se trouvant dans la même zone géographique du véhicule, indépendamment des fonctions auxquelles ils contribuent comme le module face avant par exemple). Les fournisseurs ont donc pris un rôle croissant dans la conception du produit. Cette tendance avait déjà été mise en évidence par Clark et Fujimoto (1991) et étudiée plus avant depuis par Garel et Midler (1995), Kesseler (1998), Lenfle et Midler (2002), Helper et Sako (1995), Takeishi (2002), Fourcade (2004), Quesada et al. (2006). Ainsi, la capacité d innovation dans le secteur automobile s est déplacée vers les équipementiers qui interviennent désormais très en amont dans les projets. L entreprise Domauto est un équipementier automobile mondial parmi les dix plus importants du secteur. Elle a bénéficié des mouvements de concentration et hiérarchisation des sous-traitants, multipliant\n10 14 Favoriser l innovation radicale dans une entreprise multidivisionnelle par douze son chiffre d affaires en dix ans et évoluant d un soustraitant de composants vers un concepteur et fournisseur de systèmes puis de modules. Domauto est structurée en divisions autonomes et spécialisées sur des composants fonctionnellement homogènes (alternateurs, boîtes de vitesse, radiateurs, etc.). Afin d assurer sa croissance à l horizon 2012 par l innovation, une nouvelle entité organisationnelle a été créée en janvier 2004 en complément de l organisation qui prévalait. Cette entité désignée par plateforme d innovation a pour mission de développer de nouvelles activités à partir d offres intégrées innovantes. Son objectif est d offrir aux constructeurs automobiles des produits innovants qui s appuient sur la fertilisation croisée des divisions et exploitent des synergies entre elles (leurs produits, compétences et capacités industrielles) portant sur un périmètre plus large que celui de chacune des divisions : le powertrain Les caractéristiques de l entité organisationnelle dédiée à l innovation La recherche s est intéressée à cette plate-forme d innovation focalisée sur le périmètre du powertrain. Nous présentons les caractéristiques de cette plate-forme d innovation (notée PLI dans la suite) et soulignons son articulation avec le reste de l organisation de l entreprise dans le but de montrer la pertinence de ce cas pour la question de recherche. Les divisions de Domauto sont focalisées sur des lignes de produits et assurent le chiffre d affaires de l entreprise. Chacune a une très forte autonomie (budget, R&D propre, portefeuille de produits, etc.). Elles mettent en œuvre une stratégie de réduction des coûts et poursuivent des gains de productivité pour remporter les appels d offres. Les forces de R&D des divisions sont principalement focalisées sur des innovations incrémentales. Elles peuvent ainsi être assimilées aux unités d exploitation du modèle ambidextre. La mission de PLI est d explorer de nouvelles pistes d innovation et, notamment, des innovations architecturales en mettant l accent sur les synergies entre divisions. Nous détaillerons ci-dessous les liens qu entretient cette entité avec les unités d exploitation ou divisions. Pour cela, nous insisterons sur trois composantes de PLI : son périmètre, l équipe de management dédiée et le groupe de travail qui constitue cette entité.\n11 Sihem Ben Mahmoud Jouini, Florence Charue-Duboc, François Fourcade 15 PLI est en charge d explorer les pistes d innovation sur un périmètre fonctionnel relativement étendu de la voiture, le powertrain, qui couvre un ensemble de systèmes entourant le moteur et contribuant à sa performance globale : les systèmes électriques de démarrage et production d électricité à partir du moteur (alternateurs) ; les autres accessoires entraînés par le moteur comme les pompes et le compresseur de climatisation ou le turbo ; la transmission du couple aux roues (systèmes d embrayage) ; le système de refroidissement du moteur et, enfin, le calculateur qui contrôle le fonctionnement du moteur. Certains composants de ce périmètre sont produits par des divisions de Domauto (division systèmes électriques, division systèmes d embrayage et division refroidissement moteur). Mais Domauto ne produit pas tous les composants de ce périmètre. PLI est dirigé par un DPI (Directeur de Plateforme d Innovation ). Cet acteur était précédemment directeur de la R&D d une division et a plus de quinze ans d expérience dans l entreprise. Il rend compte à deux instances : un comité de validation, composé des directeurs marketing et R&D des trois divisions impliquées dans ce périmètre, et un comité de direction, composé du directeur R&D, du responsable stratégie de l entreprise et des directeurs des trois divisions impliquées. Il est rattaché à la direction générale du groupe (cf. figure 1). Il gère un budget propre à PLI qui finance les projets visant à explorer et tester des solutions nouvelles et s appuyant sur les expertises de l entreprise ou sur des expertises externes. Il s est entouré de deux acteurs pour constituer une petite équipe de management de PLI. Ces deux cadres dédiés à PLI sont respectivement chargés du suivi des projets de développement techniques identifiés par la plate-forme d innovation et des actions marketing. La plate-forme d innovation s appuie sur un groupe de travail transverse (GTT) aux divisions qui s est réuni très régulièrement. Pour chacune des trois divisions contribuant au périmètre fonctionnel du powertrain, un acteur R&D et un acteur marketing ont été nommément désignés. Ces personnes sont généralement d un niveau hiérarchique inférieur à celui du DPI. Elles ont été choisies pour leur fonction dans leur division, leur expertise mais aussi pour leur parcours et leurs compétences personnelles : plusieurs acteurs ont eu des expériences professionnelles chez des constructeurs automobiles. Un expert appartenant à la fonction recherche de la direction générale a également rejoint ce\n12 16 Favoriser l innovation radicale dans une entreprise multidivisionnelle groupe. Ils consacrent 20 % de leur temps à cette nouvelle entité (réunions et travail de préparation) et cumulent ainsi deux fonctions. Figure 1 La plate-forme d innovation et ses instances de rattachement R&D Resp Stratégie Resp mktg Groupe Groupe Groupe Comité de direction Dir Div1 Rsp Mktg Rsp R&D Dir Div2 Rsp Mktg Rsp R&D Dir Div3 Rsp Mktg Rsp R&D Autres Divs Comité de validation Directeur de la Plateforme d innovation DPI Groupe Transversal de Travail L entité plate-forme d innovation peut être assimilée à une entité exploratoire du modèle ambidextre. Elle se définit d abord par son périmètre, plus large que celui des divisions, et sur lequel peuvent être envisagées des innovations architecturales. Elle a en charge la croissance par l innovation sur ce périmètre à moyen terme. Elle a un directeur dédié avec un statut fort dans l entreprise, une structure de rattachement qui se situe au même niveau hiérarchique que celles des divisions, une petite équipe de management et un budget. Elle est évaluée sur sa capacité à identifier des pistes d innovation et non sur le chiffre d affaires réalisé dans l année. Enfin, étant un dispositif récent dans l organisation et de faible taille, cette nouvelle entité se caractérise par un faible formalisme. Ainsi, la création des plate-formes d innovation en complément de l organisation multidivisionnelle confère à Domauto plusieurs caractéristiques d une organisation ambidextre. Après deux années de travail, cette nouvelle entité a effectivement conduit à l identification d un grand nombre de pistes d innovation. En reprenant la typologie de Henderson et Clark (1990), ces pistes d innovation se répartissent de la sorte : 29 sont radicales, 2 architecturales, 4 modulaires et 5 sont in-\n13 Sihem Ben Mahmoud Jouini, Florence Charue-Duboc, François Fourcade 17 crémentales. Parmi ces pistes, 26 ont été considérées et analysées plus attentivement par le groupe et 5 projets d exploration ont été financés et suivis par PLI. Nous analysons le rôle de cette nouvelle entité dans le développement d innovations radicales et architecturales et dans la dynamique de reconfiguration des divisions pour permettre le développement de ces innovations Méthodologie et recueil du matériau Face à la responsabilité de structurer cette nouvelle organisation, le DPI a souhaité que des chercheurs en gestion l accompagnent dans ce processus en contribuant à une démarche réflexive. «Il s agit d apprendre en marchant, nous sommes sur un mode aventure» ; tels sont les propos tenus par le DPI sur sa démarche. Accompagner la structuration de cette nouvelle entité organisationnelle consacrée au développement d innovations constituait une opportunité (Girin, 1990) pour les chercheurs. Cette opportunité faisait suite à une recherche antérieure, où les chercheurs avait été associés à l analyse ex post d une autre innovation organisationnelle de Domauto. La nouvelle recherche permettait alors de mobiliser certains résultats et cadres théoriques dans l expérimentation de ces nouveaux dispositifs. L intérêt méthodologique d accompagner des processus de changement organisationnel a été souligné (Midler, 1992 ; David, 2000). Cela permet de caractériser la nouvelle forme organisationnelle, d analyser finement son mode de fonctionnement et les relations qu elle entretient avec le reste de l entreprise ; autant de dimensions centrales pour le développement d innovations radicales par les grandes entreprises établies. Tous ces éléments rendaient ce cas particulièrement intéressant pour la question de recherche. Le recueil du matériau a commencé dès la création de cette nouvelle entité et a accompagné sa structuration progressive. Il s est échelonné sur deux ans de janvier 2004 à décembre Nous avons participé aux réunions régulières du groupe de travail transverse de la plateforme d innovation : 53 au total. Elles se tenaient à un rythme hebdomadaire pendant le premier semestre de 2004, bi-mensuel pendant le second semestre de 2004, puis mensuel en Ces réunions duraient généralement toute la journée. L ordre du jour était établi de manière collective d une séance à l autre. Les séances débutaient toujours par\n14 18 Favoriser l innovation radicale dans une entreprise multidivisionnelle un point d information au cours duquel le DPI présentait l actualité de PLI (les interactions qu il avait eues avec les directions des divisions, avec des clients, avec le comité de direction, avec d autres industriels partenaires ou concurrents potentiels, etc.). Puis un sujet était exploré de manière plus approfondie. Tout au long de la structuration de l activité de PLI, les thèmes abordés pendant ces réunions ont varié (séances de créativité pour identifier des pistes d innovation, synthèse des principales évolutions technologiques sur le powertrain, préparation de présentation aux clients des activités de PLI, etc.). À partir du second semestre de 2004, les projets d exploration lancés par PLI étaient systématiquement passés en revue pendant ces réunions. Les chercheurs étaient inscrits sur la liste de diffusion du GTT et étaient ainsi destinataires des documents échangés, y compris les documents préparatoires aux réunions, les notes et présentations produites par les membres du groupe et, plus généralement, tous les documents relatifs à PLI (présentation au comité de pilotage, veille concurrentielle, etc.). L un des chercheurs avait une très bonne connaissance de l entreprise, ce qui permettait de comprendre la plus grande part des échanges notamment techniques en réunion. La durée des réunions permettait de développer de multiples contacts informels avec les membres du groupe notamment pendant les pauses-déjeuner. Ces contacts permettaient des échanges plus interactifs et personnalisés. En plus de ces nombreux entretiens informels, une vingtaine d entretiens avec des personnes qui n étaient pas directement impliquées dans PLI ont été menés. La posture des chercheurs au cours de ces réunions était variable selon les séances : ils ont tantôt animé des séances de créativité du groupe, tantôt fait des présentations académiques sur le management de l innovation, tantôt observé les échanges en formulant, à la fin de la réunion, des «rapports d étonnement» portant sur les débats du groupe. Parmi les trois chercheurs, il y en avait toujours au moins deux présents pendant les réunions. Un compte rendu était rédigé à l issue des réunions et un échange entre les trois chercheurs était fait le lendemain. La nécessité de rendre compte au chercheur absent poussait à une première formalisation et prise de recul. Le dispositif de validation interne (Girin, 1990) a consisté à restituer régulièrement au DPI (à un rythme mensuel) et à la direction de la R&D du groupe (à un rythme semestriel), les analyses du fonctionnement et de la structuration de PLI. Ainsi, ces rapports d étonnement et ces analyses, les comptes rendus\n15 Sihem Ben Mahmoud Jouini, Florence Charue-Duboc, François Fourcade 19 formalisés des réunions ainsi que tous les documents recueillis ont constitué le matériau principal de la recherche qui a été constitué progressivement. La caractérisation des activités de la PLI s est faite de manière émergente et interactive. Nous avons situé notre analyse au niveau des activités opérationnelles conduites par une telle entité exploratoire. Ces activités révèlent la nécessité d articuler cette entité avec les divisions focalisées sur des lignes de produits existantes Elles permettent également d analyser les modes d intégration entre PLI et les divisions. 3. Monographie : la plate-forme d innovation PLI Dans le but d analyser le mode de fonctionnement de cette nouvelle entité et son articulation au reste de l entreprise, nous nous focalisons sur les activités qui ont été déployées par la plate-forme d innovation pour remplir sa mission et dont la structuration s est faite progressivement. Ces activités permettent de révéler les interdépendances ou tensions entre PLI et les divisions que nous présenterons dans un second temps. Nous identifierons la manière selon laquelle ces tensions ont été gérées chez Domauto pour permettre le bon fonctionnement de PLI. Nous illustrerons les activités et les tensions en détaillant une exploration particulière (notée SEA pour Système d Entraînement des Accessoires). Dans la suite, nous insisterons sur les caractéristiques de cette innovation par rapport aux composants développés dans les divisions et sur les interdépendances et les tensions associées qu il a fallu gérer pour poursuivre cette exploration Les activités déployées par la plate-forme d innovation Nous avons identifié cinq types d activité qui se sont structurés progressivement. Nous les énumérons avant de les présenter plus en détail. Une première activité est l identification de pistes d innovation à partir de démarches de créativité. Elle a abouti à la structuration de projets d exploration. Une deuxième activité est l organisation d une communication externe relative à la plate-forme d innovation. La troisième est l établissement de relations auprès de clients ciblés sur le nouveau périmètre powertrain avec des acteurs ayant une position hiérarchique élevée et une vision à moyen terme de l évolution des produits. Une\n16 20 Favoriser l innovation radicale dans une entreprise multidivisionnelle quatrième activité est l élaboration d une stratégie technologique sur le périmètre powertrain articulant une analyse du marché et de ses évolutions et une présentation cohérente des différents projets d exploration envisagés dans une roadmap technologique. Une cinquième activité est la participation à l analyse des firmes dont l acquisition pouvait être envisagée et la formulation des préférences de la PLI quant aux compétences et activités de ces cibles potentielles. Enfin, PLI est intervenue pour faire des propositions de réorganisation et de rationalisation de lignes de produits existantes Créativité et structuration de projets d exploration Une des premières activités de PLI a été d engager des démarches de créativité pour mener une réflexion collective poursuivant plusieurs objectifs. Le DPL a décidé d expérimenter une méthodologie proposée par les chercheurs et qui s inscrit dans le courant de recherches menées au CRG (Centre de Recherche en Gestion de l École Polytechnique) et au CGS (Centre de Gestion Scientifique de l École des Mines) sur la conception. Le premier objectif poursuivi par la démarche de créativité est de partager les trajectoires technologiques propres à chaque division et d identifier à partir de ces trajectoires des synergies possibles sur le périmètre powertrain. Le second est d identifier des orientations d évolution des performances globales du powertrain qui seront considérées comme des axes directeurs des propositions de valeur à poursuivre sur ce périmètre (cf. encadré «Les axes de valeur»). Ces axes sont, par exemple, la réduction de la consommation d essence, la réduction du poids ou de la taille du powertrain ou l amélioration de la réactivité du moteur. Il s agissait ainsi de structurer la réflexion à partir d une problématique valeur (et non technique) et d imposer le périmètre de raisonnement global de la plate-forme (et non celui des divisions par composants). Enfin, le troisième objectif est d envisager, de manière très ouverte, des types de réponses techniques ou concepts de solutions de nature à concrétiser ces propositions de valeur. Ce raisonnement 1 est développé dans le cadre de la théorie CK proposée par Le Masson et al. (2006). Ces réponses poursuivant des performances nouvelles constituent des pistes d innovation à explorer. 1 Pour davantage de développement sur la démarche de créativité, cf. Ben Mahmoud et al. (2006).\n17 Sihem Ben Mahmoud Jouini, Florence Charue-Duboc, François Fourcade 21 Les axes de valeur - Compacité - Faible coût - Faible diversité - Sécurité (choc piéton) - Puissance - Faible bruit/vibration - Faible poids - Consommation efficiente de carburant - Plaisir de conduite - Faibles émissions Cette double démarche, l une, partant des trajectoires technologiques des divisions pour identifier des associations et proposer des offres globales intégrées, l autre, identifiant des performances à atteindre et des types de réponses techniques, a conduit à sélectionner une dizaine de «projets d exploration» sur lesquels Domauto pouvait se positionner compte tenu de ses compétences et des trajectoires technologiques des divisions. Le projet SEA, présenté par la suite en 3.3., en est un exemple. Cette démarche de créativité, d identification d axes de valeurs, de concepts de solution et de pistes d innovation s est déployée dans le cadre du GTT sur lequel s est appuyé PLI. Elle a conduit à de nombreux débats sur la pertinence des axes de valeur, l intérêt respectif des différents concepts de solutions envisagés et sur les compétences de Domauto qui pouvaient être mises à profit ou, au contraire, qui faisaient défaut pour mener ces explorations. Cette démarche initiale s est principalement déroulée pendant le premier semestre. L activité de créativité s est ensuite poursuivie, mais de manière moins intensive. Des démarches ont été conduites sur des thématiques spécifiques ou pour analyser de nouvelles opportunités et ont également conduit à la structuration de nouveaux projets d exploration. Parmi l ensemble des pistes d innovation identifiées, dix projets d exploration ont été structurés. Ce portefeuille de projets et les allocations budgétaires associées ont été validés par le comité directeur de PLI. L autonomie budgétaire de PLI et son horizon moyen terme lui ont permis de structurer des projets d exploration qui ne pouvaient être engagés au niveau des divisions.\n18 22 Favoriser l innovation radicale dans une entreprise multidivisionnelle Communication externe à l entreprise Une seconde activité sur laquelle PLI s est positionnée est la communication externe. Le salon automobile de Paris d octobre 2004 a ainsi constitué une échéance forte et a été à l origine de la structuration de cette activité un semestre environ après la création de PLI. PLI s est ainsi trouvée être un acteur majeur de la communication externe de l entreprise en matière d innovation sur ce nouveau périmètre. Dans un premier temps, elle a fédéré la communication des trois principales divisions contributrices. Elle a associé et imbriqué des innovations issues des divisions présentant le tout de manière cohérente sur des maquettes fonctionnelles. Ces maquettes fonctionnelles ont rendu visible le périmètre d action de PLI. Cette communication externe a contribué à une construction rapide de l identité de cette nouvelle entité vis-à-vis de l extérieur et a généré de nouveaux types d interaction avec les clients. Dans un second temps, l année suivante, un véhicule de démonstration a été développé à l initiative de PLI. Il s agit d un véhicule de série dans lequel sont intégrées des innovations prototypes fonctionnelles qui peuvent être donc essayées. À la différence des véhicules de démonstration des divisions qui présentent les innovations séparément, PLI a associé plusieurs innovations qu elle présente en «bouquet» de solutions innovantes issues des différentes divisions. Ce véhicule a constitué un levier de communication fort, témoignant d une certaine maturité du développement technologique et des compétences constituées. Il a montré, notamment, la capacité de Domauto de passer d un fournisseur de composants indépendants à un fournisseur de système intégré sur le périmètre du powertrain. Il a été le support d interactions riches avec les clients. PLI a assuré le leadership dans la communication et l étroite coordination nécessaire entre les divisions. Ces actions de communication ont contribué à rendre visible auprès des clients une stratégie d innovation de Domauto sur un nouveau périmètre plus large, le powertrain, et à mettre en avant l acteur en charge de l élaborer et de la développer : PLI Des interactions nouvelles avec le client Poursuivant ces actions de communication de manière plus ciblée, PLI a organisé des journées techniques sur le nouveau périmètre. Pour chaque constructeur, une journée de présentation des concepts de solu-\n19 Sihem Ben Mahmoud Jouini, Florence Charue-Duboc, François Fourcade 23 tion explorés sur ce périmètre est organisée régulièrement. Ces journées ont permis de nouer des relations chez les clients avec des acteurs différents de ceux qui sont habituellement les contacts des divisions. En effet, les divisions sont focalisées sur des composants. Leur interlocuteur chez le constructeur est l acteur en charge de l intégration de cette famille de composants dans les véhicules : il n a donc pas une compréhension globale de l architecture dans laquelle les composants s insèrent et les déterminants de leurs évolutions sont peu discutés dans le cadre de ces relations. Au contraire, en intégrant des composants de trois divisions, PLI a un périmètre d intervention plus large que celui des divisions. De plus, elle considère un éventail de solutions techniques de maturités diverses. En effet, les pistes d innovation présentées peuvent nécessiter des explorations techniques totalement nouvelles ou, au contraire, s appuyer sur des solutions déjà développées par les divisions. Leur exploration intéresse alors des interlocuteurs très différents chez le client, situés très en amont, au stade de l avant-projet ou au stade du projet lorsque l intégration de la solution est aisément faisable. De même, leur développement peut s appuyer sur une grande variété de relations entre constructeurs et fournisseurs : la co-exploration de solutions, le co-développement et, dans une moindre mesure, une transaction traditionnelle. Des relations avec des acteurs des constructeurs ayant une vision globale et prospective des technologies et des besoins sur ce périmètre ont ainsi été construites par PLI. Ces contacts se trouvent, souvent, à un niveau hiérarchique plus élevé que les interlocuteurs habituels des divisions chez le client. PLI s est ainsi constituée un panel d interlocuteurs nouveau et diversifié chez les constructeurs Formulation d une stratégie technologique Sur la base du travail de créativité mené, des premières explorations de concepts de solutions technologiques et des multiples interactions avec les clients, PLI a élaboré au bout de 18 mois une stratégie technologique pour l entreprise sur ce nouveau périmètre. Il s agissait de présenter de manière cohérente les différents projets d exploration structurés et la compréhension du marché qui constituait ainsi une vision dans laquelle ces explorations s inscrivaient. Ce document est l équivalent, au niveau de PLI, d un document établi par chaque division pour pré-\n20 24 Favoriser l innovation radicale dans une entreprise multidivisionnelle senter sa stratégie technologique. Au niveau des divisions, un tel document est élaboré par les responsables R&D et marketing sous la responsabilité du directeur de la division. Il est ensuite soumis à l approbation de la direction générale représentée notamment par le patron de la R&D du groupe. L élaboration d un document similaire au niveau de PLI a soulevé plusieurs questions. En effet, certains projets d exploration proposés par PLI ne s intégraient pas dans la stratégie technologique des divisions qui, pourtant, détenaient les compétences pour les poursuivre. Certaines pistes d innovation pouvaient conduire à des déplacements de valeur d une division à l autre et entrer en conflit avec les stratégies des divisions considérées isolément. PLI bâtissant sa stratégie d exploration sur un périmètre plus large que celui des divisions, appuie son analyse sur une compréhension des évolutions sur ce périmètre global dans lequel s insèrent les composants. Elle peut ainsi compléter les analyses des divisions synthétisées dans leurs roadmaps technologiques. Cela a soulevé les questions de la coordination entre les stratégies technologiques des divisions et celle de la plate-forme et de la capacité de cette dernière à influer sur le portefeuille des technologies et des produits développés par les divisions. Élaborer au niveau de PLI un tel document a conduit à organiser le débat sur la compatibilité entre les stratégies des divisions et celle de PLI. Différents dispositifs ont alors été instaurés. Le DPI a participé à des réunions de revue des stratégies technologiques des divisions dans le but d identifier des synergies entre les stratégies R&D des divisions entre elles et avec PLI. Symétriquement, le DPI a présenté la stratégie de PLI, à savoir une roadmap, une analyse concurrentielle et même des éléments économiques de chiffre d affaires, à la direction générale et aux responsables des divisions impliquées Préconisation et analyse des cibles d acquisition L identification de compétences manquantes et nécessaires pour développer certaines innovations particulièrement prometteuses, d une part, et les objectifs de croissance de l entreprise, d autre part, ont conduit PLI à prendre part à l analyse d opportunités d acquisition externes d entreprises. Le DPI a participé à l analyse des dossiers d acquisition et a proposé des cibles potentielles d acquisitions ou de partenariats stratégiques choisies pour leur positionnement produit/compétences. Il a évalué ces cibles d acquisition en enrichissant\n21 Sihem Ben Mahmoud Jouini, Florence Charue-Duboc, François Fourcade 25 les démarches habituelles qui privilégient les critères financiers. PLI a ainsi été étroitement associée à l acquisition d une division d un fournisseur de l industrie automobile. Dans un second temps, PLI a contribué à l intégration dans Domauto des équipes de cette entreprise nouvellement acquise afin de concrétiser les synergies anticipées. Une nouvelle division a été constituée. PLI a participé à la remise à plat des roadmaps technologiques de cette nouvelle division et a contribué à structurer des développements sur lesquels il y avait des complémentarités avec les autres divisions. Cette nouvelle division créée a été associée au groupe de travail transverse sur lequel s appuie PLI. Ces processus d acquisition sont hautement stratégiques et confidentiels. En ayant un statut élevé dans l entreprise, un rattachement hiérarchique au niveau de la direction générale et des relations étroites avec les directions des divisions, le DPI a été bien placé pour contribuer à ce processus. Il a pu souligner l intérêt d acquisitions de sociétés ayant des compétences identifiées comme manquantes par plusieurs divisions de Domauto et leur apport dans une évolution du positionnement de l entreprise. Il a également fait valoir une évaluation de ces cibles tenant compte de la dynamique des technologies. En conséquence, l analyse des cibles d acquisition ne s est pas cantonnée à une valorisation des activités existantes et n a pas privilégié les enjeux d une division unique Réorganisation de lignes de produits Une dernière activité sur laquelle PLI s est mobilisée a trait à des propositions de rationalisation de lignes de produits entre différentes divisions. Ayant en charge le développement d offres intégrées, PLI est amenée à coopérer avec les divisions qui y contribuent au titre de certains composants. C est ainsi qu elle peut identifier des redondances entre différentes divisions ou, au contraire, des complémentarités qui pourraient être développées. PLI a ainsi été mandatée par la direction pour faire des propositions de réorganisation sur des thématiques spécifiques. À titre d exemple, la plate-forme d innovation a notamment proposé le regroupement de composants répartis dans des divisions différentes, en une nouvelle activité pouvant soutenir des innovations produit et/ou process porteuses de création de valeur. En effet, la multiplication des capteurs dans l automobile, par exemple, peut conduire\nCHARGE DE MISSION DORéMI\nCHARGE DE MISSION DORéMI Résumé : Détail de l'offre : Chargé de Mission Rénovation Energétique à mi-temps H/F Date de publication : 21/01/2016 Société : CHAMB METIERS ARTISANAT REG PAYS LOIRE 1 en CDD\nLe référentiel. compétences et d acquis. professionnels\nValidation interne des acquis professionnels (VIAP) Le référentiel de validation interne des compétences et d acquis professionnels Conseiller chargé de projet emploi Filière conseil à l emploi DASECT\nBusiness Model Fab Stratégie et Innovation de Business Model Atelier de Travail Collaboratif L Innovation Stratégique Plaquette 2013 http://businessmodelfab.com/ L Innovation Stratégique, une Innovation\nGuillaume Henry Joël Ruet Matthieu Wemaëre Développement durable & propriété intellectuelle L accès aux technologies dans les pays émergents introduction «L innovation "autour" des économies en développement


Fournisseur de Feuilles de Tabac de qualité Premium\nBoutique spécialisée dans la vente de Feuilles de Tabac agricole de qualité Premium, leader en France.\nBerTabac est une entreprise familiale française mettant à disposition des professionnels et particuliers un large choix de Feuilles de Tabac (Virginie blond, Virginie orange, Burley, Tabac du Kentucky et Tabac oriental), ainsi que des broyeurs spécialement conçus pour leur broyage.\nEnfin, n’hésitez pas à visiter notre collection d’accessoires spécialement adaptés à la conservation du tabac.\nAinsi nous avons souhaité faire bénéficier des avantages qu'offre Internet pour vous proposer des produits de qualité à prix attractifs. Vous pouvez acheter des feuilles de tabac en toute sécurité. Les paiements sont sécurisés par nos partenaires VIVA WALLET & PayPal et les sommes nous sont versées seulement après livraison. Nous assurons des délais d'expéditions rapides par des envois sécurisés en Colissimo / Chronopost / DHL ou Lettre suivie.\nCONSERVATION DU TABAC & ACCESSOIRES\nFEUILLES DE TABAC - VIRGINIE BLOND\nFEUILLES DE TABAC - VIRGINIE ORANGE\nFEUILLES DE TABAC - BURLEY\nFEUILLES DE TABAC - ORIENTAL (ORIENT SAMSOUN)\n"Le tabac est parfait, je recommande ce produit!"\n"Transaction idéale, marchandises top et conforme!"\n"Top, je recommande ce broyeur! Livraison tres rapide! Merci encore!"\nDe la plantation à la récolte, toutes les cultures sont rigoureusement contrôlées afin d’obtenir des feuilles de la meilleure qualité possible.


Léo Richard en spectacle au restaurant New Casa\nLéo Richard en spectacle\nPublireportage Rétro Jeunesse 60 : le dimanche 4 décembre 2016 au restaurant New Casa, situé au 4223, Ontario Est à Montréal, a lieu un souper spectacle animé par Ronie Nelson qui reçoit ce dimanche Léo Richard, un chanteur qui n'est pas nouveau dans le métier puisqu'il a fait ses débuts il y a plus de 35 ans. Il a participé à plusieurs concours amateurs dans les sous-sols d'église. Puis en professionnelle, il s'est produit dans plusieurs cabarets de Montréal. Ses influences musicales son surtout country et crooner, ses artistes préférés : Frank Sinatra, Tom Jones, Engelbert Humperdinck. Léo débute la soirée en chantant "Que reste t-il de nos amours" une chanson écrite par Charles Trenet en 1942, aussi traduite en anglais sous le titre "I wish you love" et interprétée par plusieurs artistes dont : Nat King Cole, Frank Sinatra et Barbra Streisand.\nLéo Richard, l'invité de Ronie Nelson\nLéo Richard son premier spectacle au New Casa\nLéo Richard chantant "Keep on smiling" Ronie recevra JacDan le dimanche 12 mars 2017\nEnsuite il interprète "Pour que jamais tu n’oublies" chanson composée en 1975 par le regretter Norman Knight, puis Léo enchaîne avec un medley cha cha, et "Ce monde" de Richard Anthony. Il faut dire que Léo a un répertoire très varié et il m'a confié qu'il aimait pratiquement tous les styles de musique. Il poursuit avec "Keep on smiling", "Mustang Sally", "All you ever do is brink me down". Il termine la première partie de son spectacle avec "Return to sender", "Il mondo" et "Le son du rock and roll", une adaptation de "Old time rock n roll" de Bob Seger, popularisée en français par Johnny Hallyday sous le titre "Le bon temps du rock and roll". Pendant la pause de Léo Richard, Ronie Nelson prend la relève, ainsi que quelques artistes présents à la soirée dont Sylvain Paquette, Gathe Belley, Mireille Proulx et Stéphane Pimparé. De retour, Léo Richard nous chante un grand succès du groupe Creedence Clearwater Revival "Bad moon rising", suivi de "Romantique avec toi" d'Alain Delorme anciennement du groupe "Le Crazy Horse". Léo Richard interprète "Return to sender" d'Elvis Presley Sylvain a chanté "I bum" et "S'il n'y avait plus de lendemain"\nLéo Richard interprétant "Bas moon rising".\nGathe Belley, c'est toujours un plaisir d'entendre sa belle voix\nPuis Léo nous interprète "Release me" une chanson de l'une de ses idoles Engelbert Humperdinck. On enchaîne avec "Sway" une chanson qui a eu plus qu'une vie puisqu'elle fut reprise par une multitude d'artistes de 1953 à aujourd'hui dont : Dean Martin, Bobby Rydell, Cliff Richard, Michael Bublé etc. Ensuite Léo Richard nous chante une chanson que l'on entend plus tellement de nos jours, un succès de Sacha Distel "Ma femme". Il poursuit avec "My Way" de Frank Sinatra, un medley et pour terminer son spectacle il nous offre l'une de ses chansons préférées "Ordinaire" de Robert Charlebois. En résumé on peut facilement dire que le public sort enchanter de cette soirée, Léo Richard nous a offert un véritable mélange des grands succès qui ont fait les beaux jours des palmarès d'autrefois. N'oubliez pas que l'entrée est gratuite pour tous les spectacles au restaurant New Casa.\nSoulignons la présence de Mireille Proulx à la soirée\nFrancine pige le numéro gagnant du CD de Léo Richard\nDe gauche à droite : Sylvain, Ronie, Léo et Stéphane\nLéo Richard, son spectacle très apprécié du public Publireportage: En direct du Restaurant New Casa à Montréal


Un concierge vous guide à : Galway | Ireland.com\nVous SAVEZ que vous devez visiter la ville de Galway, mais savez-vous ce que vous devez y faire ? Voici l'occasion de satisfaire votre curiosité avec les conseils d'expert de l'équipe de concierges de l'emblématique hôtel Meyrick de la ville.\nLa ville la plus accueillante d'Irlande traite ses visiteurs comme des invités de marque\nLe journal The Telegraph à propos de la ville de Galway\nGalway est depuis longtemps connue pour sa créativité en matière de festivals et de culture, et désormais, notre scène culinaire reflète elle aussi notre créativité avec brio. LOAM, situé à quelques pas de l'hôtel Meyrick et réputé pour sa démonstration de cuisine irlandaise, en est la parfaite illustration. Pour un repas dans une ambiance plus décontractée, le Gaslight Bar & Brasserie est idéal.\n2. Quels sont les usages entourant les repas, les pourboires et le service, à connaître absolument avant de sortir se restaurer à Galway ?\nRéservez à l'avance ! Les restaurants de Galway sont très fréquentés toute l'année. Et si vous ne pouvez pas vous y rendre le jour prévu, veillez à en informer le gérant dès que possible, celui-ci vous en saura gré. En Irlande, on laisse en général un pourboire de 10 % à 15 % de l'addition lorsque l'on est satisfait de l'expérience, mais cela est laissé à votre discrétion.\nLe centre-ville est à voir à pied, car de nombreuses rues sont piétonnes. Nous vous recommandons le guide Conor Riordan, accrédité par Failte Ireland. Sa visite englobe le musée de la ville de Galway et le quartier très animé de l'arche espagnole. Il s'est toujours intéressé aux légendes, aux mythes et au folklore, et contribue à faire revivre l'histoire. Notre crieur public, Liam Silke, est aussi guide à pied et il est l'un des personnages les plus connus de Galway.\nCrédit : festival des arts de Galway\nPar une belle soirée, il n'y a rien de mieux que de se promener le long de Claddagh – un ancien village de pêcheurs dans la ville – en profitant des vues sur la rangée de maisons colorées le long de la promenade, tout en nourrissant les célèbres cygnes de Claddagh. Vous pouvez rejoindre Salthill à pied très facilement, tout en respirant le bon air frais de la baie de Galway. Pour quelque chose de moins physique, Eyre Square, le centre officiel de la ville de Galway, en face de l'hôtel Meyrick, dispose d'espaces verts pour la détente. C'est aussi un lieu idéal pour assister aux événements du festival international des arts de Galway tous les ans en juillet.\nGalway est la plus ancienne et la plus grande ville sur le Wild Atlantic Way, une route touristique côtière longue de 2 500 km et entièrement balisée le long de la façade ouest de l'Irlande. Nous avons régulièrement des échos élogieux d'hôtes ayant fait une sortie sur nos bateaux de pêche traditionnels, les Galway Hookers, avec Wild Atlantic Adventures.\n6. Quels sont les trésors cachés de Galway, les endroits habituellement inconnus des touristes ?\nGalway est la seule ville bilingue d'Irlande, avec 20 % de sa population qui parle le gaélique irlandais, et An Taibhdhearc, notre théâtre national de langue irlandaise, vaut assurément le détour. Sinon, le théâtre Druid propose de nombreuses représentations primées dans un cadre intimiste.\nLe marché de Galway a lieu tous les samedis et dimanches près de l'hôtel et propose à la fois des denrées locales et de l'artisanat, pour le plus grand plaisir des touristes comme des habitants.\nGalway est l'une des cinq villes UNESCO de cinéma.\nLe Burren est situé à une heure seulement de Galway et, dans le cadre du circuit gastronomique Burren Slow Food Trail, la chocolaterie Hazel Mountain Chocolate et son équipe chaleureuse sont parfaites pour une visite en famille et une dégustation de chocolat. Si vous craignez pour votre ligne, ils vous emmèneront aussi faire une balade guidée dans le Burren, classé à l'UNESCO. Profitez d'être dans le secteur pour visiter Doolin, un joli village à partir duquel il est possible de faire une fantastique excursion à la journée vers Inis Oírr, l'une des îles d'Aran. Sa côte orientale possède une épave digne d'une carte postale à photographier et des vues à couper le souffle sur les falaises de Moher.\n10. Personnellement, qu'est-ce qui vous plaît le plus à Galway ?\nGalway est une ville florissante avec des festivals et événements tout au long de l'année, ce qui apporte une énergie quotidienne à nos rues médiévales. Nous adorons nous sentir comme dans un village où touristes et habitants se côtoient comme des voisins.


les roches du sud réunion 974 - st pierre - ravine des cabris\nPhotos – les roches du sud réunion\nVilla les roches du Sud à la Réunion 974\nVilla avec jacuzzi privée chauffante à la Ravine des Cabris.\nLa location saisonnière les roches du Sud ce situe à la Ravine des Cabris, commune de saint pierre, ile de la Réunion. Nous sommes à environs 10/15 minute en voiture du centre ville de saint pierre, centre ville du tampon.\nLa villa ce compose de : 2 chambres avec lit de 160x200cm, 1 salle de bain à l’italienne avec wc, terrasse, jacuzzi privatif chaufante.\nLes chambres sont équipés de climatisation (réversible en chauffage), rangement et de télévision.\nInterdiction de faire des fêtes, anniversaire ou autres.\nIl est strictement interdit de recevoir d’autres personnes dans la villa.\nVoir notre annonce sur web974.re\nPlus d'un commentaire\nNous avons passé un très agréable séjour dans cette maison décorée avec goût. Notre hôte, Marie-Noëlle, était à l’écoute, disponible et sa gentillesse nous a beaucoup touchés. Tout était prévu pour faciliter notre séjour.\nNous avons particulièrement apprécié le calme de l’endroit, l’environnement et les moments de détente dans le jacuzzi.\nSi nous revenons à La Réunion, ce sera sans nul doute chez Marie-Noëlle que nous retrouverons avec grand plaisir !\nLiliane et Max\nNous avons passé 5 jours très agréable dans ce petit coin de paradis où y règne calme et sérénité.\nMalgré l’accès quelque peu difficile cette magnifique villa entretenue par Marie-Noëlle en vaut le détour. Tout a été mise en place pour notre confort. Nous avons pu profiter du jacuzzi, la cuisine est tout équipée (divers machine, épices, thé, café, sucre, huile etc à disposition, il y a également un petit champ près de la maison où vous pourrez y cueillir des brèdes, oignons verts, persil etc), ainsi que la salle de bain (gel douche, shampoing, dentifrice etc fourni). Nous avons pu profiter de la terrasse avant pour prendre l’apéro/petit dej et celle à l’arrière pour faire du sport. La déco y est moderne et magnifique, et la propreté irréprochable. Rien ne viendra ébranler votre tranquillité et votre intimité.\nC’est avec plaisir que nous y reviendront.\nLeïla et Yannis.\nAdulte et enfants 12\nAdulte et enfants - Changement\nEnfants -16ans: - Changement\nMontant de la réduction du coupon: - €\nVous allez devoir payer €\nLes roches du Sud location saisonnière à la Réunion\n100 chemin Maurice Ignace Techer\ntél : 0692 41 96 77


DOUZE QUESTION POUR 2012 - Le blog de Verdun\nPublié le 15 mars 2011 par Verdun\nA l'initiative de Malakine sur son blog, je vais donc livrer ici le fruit de mes réflexions sur les 12 questions sur lesquelles je souhaiterai voir se prononcer les candidats. Sur la forme, j'ai choisi de prendre le problème à l'envers et de poser les douze critères sur lesquels je vais fonder mon vote, sans illusion à ce jour tant ces critères sont loin des positionnements des candidats déclarés ou putatifs.\nI/ Donner la priorité à la République :\nAvant même la question de l'économie, du social, du politique, il me semble que tout programme présidentiel (en tout cas dans la Vème République) doit commencer par un exposé de la conception que se fait le candidat de la République qu'il veut présider, et des moyens qu'il va se donner pour cela.\nCette question n'est pa sanodine puisque certains candidats sont totalement étrangers à la notion même de République (ce qui est un comble quand on vise le poste de Pérsident de la République française (sic).\nQuelle République souhaitez-vosu et quels moyens allez-vous engager pour y parvenir ?\nII/ Donner un projet à la France :\nA l'heure de la pseudo-fin des idéologie (qui correspond surtout au triomphe de l'une des pires : l'ultra-libéralisme financier), il me semble important d'insister sur la notiond e projet collectif pour la France.\nUn mandat de 5 ans est suffisamment long pour que nous puissions exiger l'énoncé du projet du candidat pour le pays, c'est à dire un objectif pour nous tous (ce qui suppose des idées, une volonté de mobiliser et de séduire et la perspective d'un succès).\nIII/ Exercer pleinement la Présidence :\nà l'heure d'un hyper-président atrophié, le mode d'exercice du mandat suprème est déterminant pour un électeur.\nComment allez-vous exercer votre mandat ?\nIV/ Réformer la politique :\net ce qui va de pair avec la réponse à laquestion précédente concerne l'ensemble de la classe politique. J'ai déjà exposé mes propositions (qui n'ont malheureusement pas provoqué d'immense mouvements de foules ;-) ), mais il est important qu'un candidat expose ce qu'il compte faire effectivement pour changer des méthodes (et des hommes) qui ne correspondent plus ni aux attentes, ni aux enjeux actuels.\nQu'allez-vous faire pour changer la manière de faire de la politique ?\nV/ L'Emploi :\nC'est la priorité des priorités de tout le monde et rien ne change. Il est donc normal de reposer la question et d'être particulièrement exigeant sur la teneur de la réponse. Pour éviter toute diversion ou évitement de ce problème majeur pour les français, la question de l'économie passera donc par l'emploi avant tout. Cela peut se discuter, j'en conviens, mais les précédentes éléctions ayant donné lieu à trop de promesses vagues, délayées et non tenues pour que nous laissions encore la place à des divagations ou des compromis.\nQue comptez-vous faire pour lutter contre l'Emploi, la désindustrialisation et la crise économique ?\nVI/ La parole de la France dans le Monde :\nVoici donc le moment d'aborder la question de la politique étrangère, sur laquelle des promesses extraordinaires avaient été faites en 2007. La France ne peut se concevoir comme une nation de second rang (ne serait-ce que parce qu'elle est au premier rang objectivement - si, si j'y reviendrai).\nQuelle sera votre politique étrangère face aux enjeux du XXIème siècle ? et quels seront les moyens pour atteindre ces objectifs ?\nVII/ L'Europe (et l'euro) :\nNotez le "e" minuscule à euro.... Difficile de poser cette question vu que je n'en attends qu'une réponse, très précise. Aussi pour laisser ouvert la place à l'initiative du candidat, je propose de présenter la question sous deux aspects : quelle europe ? et quelle france dans l'europe actuelle (si rien en changfe donc).\nQuel est votre projet pour l'Europe et pour la France dans l'Europe actuelle ?\nVIII/ L'Environnement :\nIl s'agit d'un enjeux majeur de ce nouveau siècle. Et il est important que chaque candidat se positionne face à cet enjeu qui nous dépasse (là pour le coup c'est difficile à contester) et qu'il faut pourtant prévoir. Nous entrons à ce stade dans le domaine des questions pouvant recueillir des réponses très concrètes.\nQuelle sera la place des enjeux environnementaux (épuisement des ressources, préservation de l'environnement, développement durable, problèmes climatiques...) dans votre action pendant 5 ans ?\nIX/ La Jeunesse française :\nLa France a aujourd'hui une natalité exceptionnelle qui fait d'elle un pays "jeune" parmi les vieux pays européens. La place de la jeunesse, en terme d'éducation, d'emploi mais aussi de reconnaissance sociale ou d'intégration citoyenne va devenir une question importante, notamment pour conjurer la mise en place d'un conflit générationnel que certains constatent déjà et qui peut très mal se terminer.\nQuelle place ferez-vous aux jeunes dans votre politique pendant 5 ans et qu'avez-vous à leur proposer ?\nX/ L'Etat et la Nation :\nLà encore, lier ces deux notions n'est pas évident et pourtant la place si spéciale de l'Etat dans la construction nationale française impose que les deux thèmes soient mêlés. Comment en effet nier l'impact direct sur la cohésion nationale de décisions portant sur la fonction publique, les services publics... Cette question peut là encore recevoir des réponses très pratiques.\nQue vous proposez-vous de faire pendant 5 ans pour l'Etat et la cohésion nationale ?\nXI/ L'entreprise et l'innovation :\nUn projet digne de ce nom pour 2012 nécessite de la manière la plus indispensable un volet très dense sur l'entreprise, l'esprit d'entreprendre et l'innovation. C'est d'autant plus essentiel pour moi que malgré l'absence total de politique digne de ce nom dans ces matières, la France conserve une étonnante capacité à fournir de vrais entrepreneurs innovants. Il s'agit là encore d'une tradition spécifique qui ne demande qu'à être développée pour le bien de tous.\nQuelles seront vos actions pour les entrepreneurs ou pour promouvoir l'innovation ?\nXII/ Enfin, l'homme, le citoyen (et le contribuable) :\nLa place du citoyen en France est essentielle, et elle passe notamment par l'éducation, l'adhésion (souvent inconsciente mais réelle - d'où l'inutilité de ces débats oiseux qui font le lit du FN) à un socle commun de valeurs et accessoirement le paiement de l'impôt. Ce moment est donc majeur pour juger d'un candidat, et aussi pour apprécier la sincérité et la cohérence des réponses précédentes, et la confiance que l'on peut miser en lui.\nQuelle sera votre politique visà vis des citoyens français, qui sont à la fois contribuables, administrés mais aussi électeurs ?\nVoilà, il est certain que ces choix peuvent être différents selon les personnes mais je pense qu'il s'agit là des critères selon lesquels je vais déterminer pour qui je vais voter en 2012 (ou si je vais rester chez moi comme au second tour de 2007).\n« Marine Le Pen en tête... Cote d'Ivoire et Syrie... »


LinkedIn : vos publications ne touchent pas tous vos contacts - Business On Line\nLinkedIn : vos publications ne touchent pas tous vos contacts\nHome/Linkedin/LinkedIn : vos publications ne touchent pas tous vos contacts\nC’est encore un point que beaucoup ignorent. Lors de mes interventions, que ce soit en entreprise, auprès de marketeurs ou de dirigeants, la majorité des gens que je rencontre croie encore que quand ils publient un article sur LinkedIn, il est envoyé à tout leur réseau.\nPremier point ce n’est pas l’article qui est envoyé, mais une notification de publication d’un article. Second point, cette notification n’est pas envoyée à tout le réseau.\nEn fait (et on le voit bien en page d’accueil où le tri par défaut du contenu se fait selon un critère de pertinence), un article que l’on publie sur LinkedIn, ne sera envoyé qu’à nos contacts pour lesquels LinkedIn estime que notre article pourrait être pertinent.\nEvidemment LinkedIn ne définit pas la pertinence. Comme Facebook, LinkedIn analyse en permanence ce que chacun y fait, commente, like, consulte… pour déterminer quels sont nos centres d’intérêt. Ensuite, par rapport à tous ces éléments, LinkedIn filtre parmi toutes les actualités qui nous concernent, celles qui ont la plus forte probabilité de nous intéresser. LinkedIn est très clair sur le sujet : « (les articles) sont partagés avec un sous ensemble de vos relations et de vos abonnés ».\nCe n’est pas l’article en tant que tel qui est envoyé, mais une notification dans les flux de nos contacts. Encore faut-il qu’ils la voient, le timing est donc essentiel.\nCeux avec qui nous ne sommes pas connectés, peuvent rester informés de nos articles en nous suivant.\nOn l’a vu plus haut, le timing est essentiel. Un de mes prospects a publié, pendant 1 an 2 articles par semaine… le mardi après-midi… quand il n’y a plus personne sur LinkedIn. Résultat : pas un contact généré, donc ROI négatif ; 15 lecteurs en moyenne par article alors que tous sont intéressants, bien rédigés et bien illustrés.\nL’autre clé, c’est l’image. Comme je l’ai dit en 2012 dans le premier article publié sur le sujet : sur les réseaux sociaux, l’heure est au picture marketing. Cela veut dire que l’image d’illustration d’un article est clé. L’exemple est donné par LinkedIn :\nIl y a tellement d’infos sur la page d’accueil, surtout quand on commence à développer son réseau, que l’image est essentielle pour attirer l’attention et faire lire le titre de l’article. Le titre, lui, doit être accrocheur, pour donner envie d’aller lire l’article.\nConcernant l’article, n’hésitez pas à développer et à faire long. Ce sont les articles de 2 000 à 3 000 mots qui auront le plus de partages.\nQuelques jours après avoir publié votre article (plutôt en début de semaine et plutôt le matin), copiez l’URL et partagez-là via un post (partage en page d’accueil). Cela vous permettra de donner une nouvelle vie à votre contenu et d’obtenir beaucoup plus de vues.\nA ce propos, il y a une différence entre les vues d’un article qui comptabilisent les gens qui ont cliqué pour aller lire l’article (qu’ils le lisent en entier ou qu’ils le lisent en diagonale). En revanche, les vues de posts ne sont que des impressions (affichage à l’écran). Les 2 données peuvent être intéressantes séparément mais ne sont pas comparables.\nPar Cyril Bladier - Business On Line| 2017-05-30T07:56:21+00:00\t30 mai 2017|Linkedin|2 Commentaires\nGerard 10 juillet 2018 at 2:52 - Répondre\nBonjour, est-il intéressant de prévenir de la publication d’un article en envoyant un mail à ses contacts (pour 2 ou 3 articles par mois max) ?\nBusiness On Line - Cyril Bladier 12 juillet 2018 at 6:52 - Répondre\nCertains le font. Mais attention aux nouvelles réglementations : vous devez d’abord leur demander s’ils sont d’accord pour recevoir vos notifications. Vous pouvez aussi faire ce que je n’ai pas encore eu le temps de paramétrer : mettre un flux RSS ou un abonnement à vos contenus. Vous pouvez aussi créer un rendez-vous en publiant à intervalles réguliers : tous les mardis à 9h / le 1° et le 15 du mois.


Detox digitale : 5 bons réflexes pour une détox digitale réussie\nDetox digitale : Les 5 bons réflexes pour une detox réussie\nChaque fois que votre smartphone émet un son, vous sursautez ou votre mâchoire se crispe. Vous regardez votre téléphone toutes les 10 minutes. Dans l’attente d’un message, vous entendez une alerte sms alors qu’en réalité vous n’avez rien reçu. Vous êtes incapable de vous concentrer plus de 15 minutes sur un livre ou sur une conversation, dont vous perdez d’ailleurs le fil dès que votre sac se met à vibrer … Le soir, vos yeux restent grands ouverts alors que vous êtes épuisé. Et le matin vous êtes terrifié à l’idée d’ouvrir votre boîte mail (que vous ignorez depuis 3 jours)… Si vous vous reconnaissez dans plusieurs de ces affirmations, c’est le signe que vous devriez entamer un detox digitale. Voici 5 bons réflexes à adopter pour une detox digitale réussie.\nComprenez pourquoi vous avez besoin d’une detox digitale\nVous priver d’internet ou de téléphone pendant 10 jours sans vous demander exactement pourquoi vous le faîtes risque d’être frustrant et de faire échouer votre détox digitale. Commencez par évaluer le temps que vous passez quotidiennement sur votre smartphone ou devant votre ordinateur, que ce soit pour regarder une série, surfer sur le net, répondre à des textos, à des emails, ou parcourir les réseaux sociaux. Puis demandez-vous si vous n’aimeriez-pas plutôt utiliser ce temps à voir vos amis dans la réalité, faire du sport, lire, travailler plus efficacement, peindre, méditer … Bref, identifiez vos désirs et vos besoins. Ensuite, observez votre rapport au numérique : à quel moment avez-vous besoin de regarder votre compte Facebook ? Dès le réveil ? Etes-vous attentif quand on vous parle ou avez-vous toujours un œil sur votre smartphone ? Etes-vous totalement addict et le gardez-vous allumé même au cinéma ? Et qu’est-ce qui vous rassure dans ces gestes que vous pourriez trouver ailleurs ? Observez en quoi cela nuit-il à vos relations, votre concentration, votre humeur, votre sommeil … Votre capacité à vivre le moment présent !\nUne detox digitale, c’est un peu comme un ménage de printemps. Il faut se débarrasser de ce qui ne sert plus à rien et nous encombre. Commencez par vous désabonner de toutes les newslettersque vous ne lisez plus. Puis faîtes le tri dans vos mails : jetez ceux que vous avez lus et qui n’ont pas besoin d’être archivés et répondez à ceux qui sont en attente. Enfin, supprimez les amis Facebook avec qui vous ne communiquez jamais, les applications inutiles et les marques pagesque vous n’utilisez plus. Prenez une matinée complète si nécessaire pour faire ce tri correctement. Cet effort en vaut la peine : vous vous sentirez beaucoup plus légers ! De plus, vous ferez un geste pour la planète. Tout ce que nous stockons dans le Cloud consomme beaucoup, beaucoup d’énergie.\nChoisissez des moments sans téléphone\nUne detox digitale passe aussi par le choix des moments où l’on accepte d’être sollicité. Recevoir sans cesse des notifications trouble la concentration et génère du stress. Supprimez les notifications de vos applications et en particulier celles de votre boîte mail si vous n’en avez pas besoin dans votre travail. Arrêtez d’être l’esclave de votre smartphone et autorisez-vous à ne pas répondre à la minute à vos messages, et de vous mettre en mode avion plusieurs heures par jour. Lorsque vous êtes à table, que vous devez vous concentrer sur un travail, pratiquer un sport, ou faire une sortir en amoureux. Expliquez votre démarche à votre entourage si vous craignez des vexations. Enfin, préservez particulièrement les instants du coucher et du réveil. La lumière de nos écrans trouble notre sommeil et recevoir des informations à traiter avant de dormir peut s’avérer anxiogène. Cogiter avant de retrouver Morphée n’est jamais le meilleur moment. Le matin, réveillez-vous avec un réveil classique : si vous utilisez votre smartphone comme alarme, vous risquez d’être assailli de messages à peine réveillé alors que votre cerveau n’est pas prêt à les accueillir. Bref, pendant ou même après votre detox digitale, bannissez le téléphone de la chambre à coucher !\nSe déconnecter du digital pour se reconnecter au vital\nNos smartphones nous tiennent en alerte en permanence. Nos amis, nos collègues de travail, notre patron ou nos clients attendent de nous que nous soyons toujours réactifs, et nous faisons de même avec eux. C’est l’ère du tout tout de suite. Mais l’immédiateté nous empêche d’aller au fond des choses, nous faire perdre plaisir et patience. On en oublierait presque de savourer la vie. Une detox digitale vous redonnera le goût de lire, de flâner, d’écouter de la musique sans rien faire d’autre. Des chercheurs ont démontré que lorsqu’on n’est pas présent à ce que l’on fait, nos synapses n’envoient pas les mêmes signaux à nos neurones. Ainsi, manger quelque chose de bon en regardant un sms désagréable nous coupera de nos sensations gustatives, gâchera notre plaisir et imprimera à notre mémoire un message négatif. De même, votre enthousiasme avant de vous rendre à un concert auquel vous vous faisiez une joie d’aller pourra être gâché par la sollicitation à un autre évènement. Le fameux FOMO (fear of missing out). En bref, acceptez de ne pas pouvoir tout faire, car à force de vouloir être partout, on n’est vraiment nulle part.\nOffrez vous un séjour digital detox\nSi les conseils énumérés ci-dessus vous semblent difficile à suivre et que vous avez peur de manquer de volonté, partez pour un séjour detox digitale. Le principe est simple. Que vous optiez pour un stage de surf, de cheval ou de randonnée, votre smartphone restera à la porte d’entrée. Cela ne veut pas dire que vous allez passer votre journée à réciter des mantras dans un ashram. Simplement de vous reconnecter avec votre présent, les autres et votre environnement. La fête n’est pas exclue ! Le plus difficile sera de ne pas reprendre les mauvaises habitudes au retour. Rappelez-vous de ce que cela vous aura apporté, et démarrez à nouveau avec le conseil numéro 1. Bonne detox digitale à tous.tes.\nMeriem2019-07-15T10:36:46+02:0022 août 2018|\nHellocare > Blog Santé > Addictologie > Detox digitale : Les 5 bons réflexes pour une detox réussie