Download "Projektitoiminta 2/2007"\n1 Projektitoiminta 2/2007 Projektiyhdistys ry:n jäsenlehti Vol. XXX, ISSN PROJEKTIT JOHTAMISESSA 8 Projektiviidakossa hyvin suunniteltu reitti ja oikeat työvälineet ovat elinehtoja 12 TEKES valmistelee Projektihallinnan menestystekijät -teknologiaohjelmaa 24 Projektitoiminnan uudet tuulet 26 Kuntamarkkinoilla perustettiin SIG-13: Kuntien projektitoiminta 36 Työprosessien ja palveluiden tuottavuuden kehittäminen 44 Projektipäivät 2007 sisällön esittelyä\n3 Sisällysluettelo Pääkirjoitus - Projektistrategia...4 Jaakko Kujala Toiminnanjohtajan palsta Projektiyhdistyksen ja sen jäsenten kansainvälinen verkosto...6 Jyry Louhisto Projektiviidakossa hyvin suunniteltu reitti ja oikeat työvälineet ovat elinehtoja...8 Niina Salminen Projektijohtamisen tehokkuus erilaisissa organisaatio-olosuhteissa...10 Irja Hyväri Tekes valmistelee Projektihallinnan menestystekijät teknologiaohjelmaa...12 Heidi Lindroth Sopimuksilla johtaminen kunnissa...15 Riku Rekonen Pöyryllä osataan johtaa projekteja...16 Raimo Kaunismäki Projektijohtaminen on Wärtsilässä avainasemassa...18 Antti Kämi Projektiyhdistys edistää projektijohtamista monin tavoin...22 Jorma Nikunen Projektitoiminnan uudet tuulet...24 Veikko Välilän haastattelun pohjalta Juhani Keppo Kuntamarkkinoilla perustettiin SIG 13: Kuntien projektitoiminta...26 Heikki Lonka Yhtenäisyyttä ohjausryhmätyöhön-lisäpotkua projektikulttuuriin Tradekan projektikulttuurin polku kohti pörssiyhtiömäistä tapaa...32 Santeri Korpinen, Seppo Oksanen Projektit keskeinen osa nykyaikaista johtamista Tutkimusterveisiä EURAM-konferenssista...35 Miia Martinsuo Työprosessien ja palveluiden tuottavuuden kehittäminen...36 Olli Martikainen Suomalainen sovellus globaalista projektimallista...38 Pekka Kuronen, Aaro Ollikainen Keskusrikospoliisi on asiantuntijaorganisaatio...42 Tapani Reinikainen Coaching - humbug or helpful?...44 Brigitte Schaden The Integration of Project Management and Systems Thinking...45 David Dombkins Hallitsetko muutoksen askelkuviot?...46 Taina Partanen Projektipäällikkö tunne- ja tulosviidakossa Projektihelvetistä projektiparatiisiin...47 Jori Kosonen Best Practice Workshop oppeja ja oivalluksia...48 Olli Kuismanen Ohjalmajohtaminen ja sen soveltaminen...49 Matti Haukka Projektiyhdistyksen yhteisöjäsenet...56 PKV-ryhmät...57 SIG-ryhmät...57 Projektiyhdistyksen hallitus Projektien palveluhakemisto...58 Lehden julkaisija Projektiyhdistys ry Elisantie Espoo Puh: URL: Ilmoitukset Kai Vesterlund VIESTINTÄ IndCom Oy Pellavakaski 22 A Espoo Puh. ja fax: GSM Toimitus Jyry Louhisto, päätoimittaja Juhani Keppo, toimitussihteeri Aki Latvanne, taitto ja kuvat Painopaikka Priimus Paino Oy ISSN\n4 Pääkirjoitus Projektistrategia Tuotantotalouden tutkimuksen yksi keskeinen tavoite on kriittisesti tarkastella vallitsevia organisointitapoja ja johtamiskäytäntöjä. Tutkimuksen kautta tuodaan esiin uusia näkökulmia, joiden avulla voimme kehittää vallitsevia käytäntöjä. Uudet näkökulmat usein täydentävät ja auttavat soveltamaan paremmin olemassa olevia toimintatapoja. Projektistrategia käsitteen avulla pyrimme tuomaan uutta näkemystä siitä, miten projektit voivat eri tilanteissa itsenäisesti asettaa omia tavoitteitaan sekä määritellä toimintatapoja, joiden avulla ne voidaan saavuttaa. Jaakko Kujala Projekteilla on keskeinen rooli projektiliiketoimintaa harjoittavien yrityksen strategiassa. Ne kehittävät liiketoimintaansa projektien avulla ja asiakkaille toimitettavat tuotteet sekä palvelut toteutetaan projektimuotoisina. Vallitseva ajattelu sekä tutkimuksessa että käytännön toiminnassa on ollut, että projektien tehtävä on pelkästään toteuttaa yrityksen määrittelemä liiketoimintastrategia. Tätä varten on kehitetty erilaisia projektiportfolion hallinnan menetelmiä, joiden avulla pyritään priorisoimaan projektit yrityksen strategian mukaisesti ja varmistamaan niille riittävät resurssit. Vaikka näkemys, että projektien avulla toteutetaan ohjatusti yrityksen strategiaa usein kuvaa hyvin projektin asemaa, se ei kuitenkaan ota huomioon riittävässä määrin erilaisia rooleja joissa projekti voi toimia. Projekti voi esimerkiksi ottaa itsenäisemmän roolin ja lähteä uudistamaan isäntäorganisaationsa strategiaa. Projektilla voi olla myös useita vahvoja toimijoita, jolloin on vaikea tunnistaa isäntäorganisaatiota, jonka strategiaa se toteuttaa. Projektistrategia käsite lähtee ajatuksesta, että projekti voidaan nähdä itsenäisenä väliaikaisena organisaationa, joka luomansa strategian avulla pyrkii taistelemaan ja saavuttamaan tavoitteensa sen ulkoisessa ympäristössä. Projektistrategia on projektin sisäinen toimintatapa, joka vaikuttaa projektin menestykseen sen ulkoisessa ympäristössä. Projektin sisäisen toimintatavan tavoitteena on varmistaa projektin menestys sen ulkoisessa ympäristössä. Se sisältää sekä tavoitteiden asettamisen että keinot niiden saavuttamiseen. Toimintatavan ei tarvitse välttämättä olla ennalta dokumentoitu suunnitelma, vaan se voi myös kehittyä projektin aikana eri tilanteissa tehtyjen päätösten kautta. Projektin ulkoiseen ympäristöön sisältyvät kaikki ne sidosryhmät, joiden resursseja, osaamista tai päätöksiä projekti tarvitsee onnistuakseen. Jos kyseessä on sisäinen kehitysprojekti, niin projektin ulkoinen ympäristö koostuu pääosin isäntäorganisaation eri toimijoista (kuva 1). Asiakasprojekteissa mukana on aina myös asiakasorganisaatio ja usein lukuisa joukko alihankkijoita (kuva 2). Projektin toteutukseen voi vaikuttaa usein myös muut ulkoiset toimijat, kuten viranomaiset, jotka voivat asettaa tiettyjä ehtoja projektin toteuttamiselle. Isoissa rakennusprojekteissa tärkeitä ulkoisia sidosryhmiä ovat erilaiset kansalais- ja ympäristöjärjestöt, joiden vaatimukset täytyy ottaa huomioon projektin tavoitteiden määrittelemisessä ja toimintatapojen valinnassa. Projektit ja niiden käyttämät strategiat voidaan jakaa neljään erilaiseen luokkaan riippuen projektin ulkoisen sidosryhmäympäristön monimutkaisuudesta ja miten itsenäisen aseman projekti ottaa suhteessa ulkoiseen ympäristöön kuvan 3 mukaisesti. Isäntäorganisaatio Projekti Kuva 1. Projektin ulkoinen ympäristö osa isäntäorganisaatiota. Asiakas Alihankkijat Projekti Isäntäorganisaatio Muut sidosryhmät Kuva 2. Projektin ulkoisen ympäristön muodostaa joukko sidosryhmiä. 4\n5 Tottelevainen palvelija on projekti, jolle asetetaan suoraan yrityksen strategiasta johdetut tavoitteet. Se myös noudattaa isäntäyrityksen toimintatapoja näiden tavoitteiden saavuttamiseksi. Projektin onnistumista mitataan pääasiassa sen mukaan, miten hyvin se saavuttaa sille asetetut tavoitteet. Tällaiset projektit soveltuvat parhaiten tilanteisiin, jossa yrityksellä on selkeät tavoitteet, joihin tulee päästä. Strategiaa toteuttaville projekteille annetaan riittävät resurssit ja niiden toteuttamista valvotaan tiukasti. Itsenäinen uudistaja toimii pääasiassa isäntäyrityksen sisällä, mutta sen tavoitteet eivät ole suoraan johdettuja yrityksen strategiasta. Onnistuessaan projekti voi uudistaa isäntäyrityksen strategiaa tai sen tuloksena voi jopa syntyä uusi liiketoiminta. Itsenäinen uudistaja voi syntyä siten, että yrityksen johto tietoisesti antaa joillekin projekteille mahdollisuuden kokeilla ja luoda uusia ajatuksia esimerkiksi tuotekehityksen alkuvaiheessa. Projektilla voi myös olla yrityksen johdossa suojelija, joka asemansa turvin pystyy toteuttamaan projektin avulla omia visioitaan yrityksen tulevaisuudesta. Projekti voi saavuttaa itsenäisen uudistajan aseman myös vahvan projektipäällikön kautta, joka pystyy viemään läpi omia näkemyksiään projektin tavoitteista ja hankkimaan sille tarvittavat resurssit. Joustava välittäjä toimii ympäristössä, jossa on useita keskeisiä ulkoisia sidosryhmiä. Näiden tavoitteet ovat usein ristiriitaisia ja he voivat muodostaa erilaisia ryhmittymiä saadakseen läpi omat vaatimuksensa. Projekti valitsee strategian, jossa se pyrkii toimimaan välittäjänä ja tekemään kaikkia riittävästi tyydyttäviä kompromisseja, jotta projekti saadaan toteutettua. Projektin onnistuminen mitataan sen mukaan, miten hyvin eri sidosryhmien vaatimukset ja odotukset toteutuvat. Tilanne on varmasti tuttu esimerkiksi asiakasprojekteja toimittaville yrityksille, jossa projektin onnistumista täytyy tarkastella vähintään asiakkaan ja projektitoimittajan näkökulmasta. Vahva edelläkävijä ei tyydy pelkästään tekemään kompromisseja, vaan oman vahvan näkemyksensä avulla projekti luo itselleen tavoitteet ja toimintatavat, joilla niihin päästään. Se pyrkii aktiivisesti vaikuttamaan sidosryhmien tavoitteisiin ja saavuttamaan sen toteuttamiselle Projektin itsenäisyyden aste Matala Korkea Itsenäinen uudistaja Tottelevainen palvelija Vahva edelläkävijä Joustava välittäjä Yksi Useita Projektin tärkeiden sidosryhmien määrä Kuva 3. Neljä erityyppistä projektistrategiaa suhteessa ulkoiseen ympäristöön. kriittisten sidosryhmien luottamuksen. Projektin onnistumista voidaan mitata sen mukaan, millainen vaikutus sillä kokonaisuudessa on ulkoiseen ympäristöön. Parhaimmillaan tällaisten projektien avulla voidaan viedä läpi vaikeita muutoksia, joiden toteuttaminen ei ole kenenkään osapuolen lyhyen tähtäimen tavoitteiden mukaisia. Ne vaativat kuitenkin erityisen vahvaa johtajuutta ja rohkeutta tehdä itsenäisiä päätöksiä. Jokaiselle neljälle projektistrategialle on oma paikkansa. Projekteja käynnistävien organisaatioiden tulee miettiä minkä tyyppisiä tavoitteita projekteille asetetaan ja mitkä sidosryhmät pystyvät vaikuttamaan näiden tavoitteiden saavuttamiseen. Väärät arviot johtavat helposti siihen, että resursseja tuhlataan eikä tavoitteita saavuteta. Pahimmillaan tilanne voi johtaa siihen, että projekti karkaa kaikkien käsistä. Kukaan ei ota vastuuta projektin suuntaamisesta eikä projektilla itsellään ole hyvää näkemystä mitä tavoitteita sen tulisi saavuttaa onnistuakseen. Projektin johtamisesta vastaavalle projektipäällikölle projektistrategia -käsite tarjoaa uuden tavan hahmottaa projektin tavoitteita, toimintatapoja ja sen ulkoisia sidosryhmiä. Tuleeko hänen ottaa suoraan annettuna tietyt projektille asetetut tavoitteet ja toimintatavat vai vaatiiko projektin onnistuminen itsenäisempää otetta ja esimerkiksi useampien sidosryhmien tavoitteiden yhteensovittamista? Eri tyyppiset projektit vaativat myös erilaista johtajuutta. Tiukasti ennalta määriteltyihin tavoitteisiin pyrkivän sisäisen tuotekehitysprojektin johtamisen haaste on hyvin erilainen kuin mitä tarvitaan rakennettaessa yhteisiä tavoitteita usean erimielisen osapuolen välille. Tutkimuksellisesti projektistrategia on mielenkiintoinen tutkimusalue, joka tarjoaa mahdollisuuden selvittää miten strategiat kehittyvät ja muokkautuvat dynaamisissa ja monimutkaisissa ympäristöissä. Vuoropuhelu ja tutkimusyhteistyö alan yritysten kanssa varmistavat sen, että tutkimustulokset ovat sovellettavissa myös käytännön toimintaan. Suomessa onkin ainutlaatuinen järjestelmä, jossa yliopistot ja yritykset tekevät tiivistä yhteistyötä, jonka edut molemmille osapuolille ovat ilmeiset. Onnistuakseen tämä vaatii tutkimusprojekteja, joiden strategiassa on riittävästi mutta ei liikaa vahvan edelläkävijän piirteitä. Tarkemmin projektistrategian käsitettä on kuvattu seuraavissa julkaisuissa: - Artto K., Kujala J., Dietrich P., Martinsuo M. (2008). What is Project Strategy? International Journal of Project Management (fortcoming). - Artto K., Martinsuo M., Dietrich P., Kujala J. (2007). Project strategy types and their content. A paper presented in IRNOP research conference, Brighton, Jaakko Kujala toimii projekti- ja laatujohtamisen professorina Oulun Yliopiston tuotantotalouden laitoksella. Hän tekee tutkimusta tiiviissä yhteistyössä Teknillisessä Korkeakoulussa sijaitsevan projektiliiketoiminnan tutkimusryhmän kanssa. Hänen tärkeimmät tutkimusaiheet ovat projektistrategian lisäksi ovat projektien sidosryhmäjohtaminen, useista yrityksistä koostuvien projektiverkostojen hallinta ja projektiyritysten liiketoimintamallit. Projektitoiminta 2/2007 5\n6 Toiminnanjohtajan palsta Projektiyhdistyksen ja sen jäsenten kansainvälinen verkosto Projektiyhdistyksen toiminnassa mukana olevilla henkilöillä ja organisaatioilla on jokaisella omat kansainväliset yhteytensä. Tiedon haku kansainvälisistä asioista on helppoa ja nopeaa vaikka googlettamalla. Ongelmaksi usein muodostuu tiedon määrä. Miten löytää juuri ne asiat, jotka ovat sillä hetkellä tärkeitä. Koko toimikauteni ajan olen pohtinut sitä, miten saamme jäsenillemme parhaan mahdollisen hyödyn yhdistyksen kansainvälisistä yhteyksistä. Tämä kysymys on toiminut ohjaavana tekijänä monia eri asioita suunniteltaessa ja toteutettaessa. Tieteellinen neuvottelukunta Toimenpiteittemme taustalla toimii Projektiyhdistyksen tieteellinen neuvottelukunta, mikä koostuu yliopistojen, korkeakoulujen ja tutkimuslaitosten avainhenkilöistä, joilla kaikilla on monipuolinen, kansainvälinen verkosto. Neuvottelukunta antaa arvokkaan panoksen toiminnan suunnitteluun ja varmistaa, että seuraamme aikaamme ja saamme mielenkiintoiset ja ajankohtaiset projektitoimintaan liittyvät asiat mukaan toimintaamme. Konkreettisesti jäsenet näkevät tuloksia mm. Projektitoiminta -lehden sisällössä, Projektipäivien ohjelmassa ja teematilaisuuksien teemojen valinnassa. IPMA Hallituksemme puheenjohtajan, Veikko Välilän valinta IPMA:n presidentiksi vuosille on vienyt meidät globaalin projektimaailman keskiöön. Uskon, että kaikki projektitoimintaan liittyvät, mielenkiintoiset asiat välittyvät IPMA: n kansainvälisen organisaation, Veikko Välilän ja hallituksemme kautta toimintaamme. Veikko Välilä ja IPMA:n uusi hallitus on lähtenyt määrätietoisesti kehittämään organisaation toimintaa ja terävöittämään kansainvälisen organisaationsa yhteistyötä. Itse olen päässyt mukaan IPMA:n maailmankongressin kehittämisryhmään, missä tavoitteena on hyödyntää koko organisaation osaamista ja joukkovoimaa. Erityisesti tämä kiinnostaa siksi, että Projektiyhdistys on vastuussa IPMA:n maailmankongressin järjestämisestä Tätä kirjoittaessani päätös on kaksi päivää vanha, joten edessä on tiivis kehittely- ja suunnittelujakso. Maailmankongressi tarjoaa suomalaisille mahtavan tilaisuuden näkyä ja verkottua kansainvälisesti. Edellisessä kongressissa kesäkuussa 2007 Krakovassa oli 800 osallistujaa 50 maasta. Projektiyhdistys on vastuussa IPMA:n maailmankongressin järjestämisestä Projektiyhdistyksen jäsenet ovat IPMA:n jäseniä eli IPMA toimii 44 yhdistyksen sateenvarjona ja pyrkii auttamaan ja edistämään yhdistysten tuloksekasta toimintaa. Globaalilla organisaatiolla on yhdessä tieto ja kontaktit projektitoimintaan liittyviin asioihin. Organisaation kotisivuja ollaan uudistamassa ja jäsenillämme on myös pääsy IPMA:n jäsenistön sivuille. Ohjeet ja koodit löytyvät jäsenistön kohtaamispaikan etusivulta. Projektiyhdistyksen Young Crew toiminnalla on myös hyvät kansainväliset yhteydet. Suomen Young Crew toiminnan vetäjä, Liisa Koikkalainen, kuuluu IPMA:n Young Crew:n hallitukseen ja Projektiyhdistyksellä on ollut mahdollisuus tukea 6\n7 yhden henkilön osallistumista Maailmankongressin yhteydessä järjestettävään Young Crew work shoppiin. Special Interest Groups Yhtenä palvelunamme ovat SIG ryhmät, josta suurin on SIG-9 Sopimusten hallinta. Tämä ryhmä on hyvin aktiivinen ja kaikki ryhmän jäsenet ovat myös IACCM:n (International Association for Contract and Commercial Management) jäseniä. Kaikki kansainvälisen organisaation jäsenedut ovat myös meidän SIG-ryhmämme jäsenten käytössä. Vastaavanlaista järjestelyä olemme virittämässä myös ICEC:n (International Cost Engineering Council) kanssa. Tutkinnan alla on myös tuotekehityspuolelle vastaavan järjestelyn löytäminen. Syyskuussa perustettu Kunta SIG hakee kansainvälistä mallia. Seuraavassa kokouksessa ryhmä paneutuu Ison-Britannian kuntasektorin kehitysprojekteista saatuihin kokemuksiin ja tuloksiin. Project Orientation -hanke Suomi on osallistunut kansainväliseen, project orientation (international) -tutkimushankkeeseen. Hankkeessa kartoitettiin projektitoiminnan kypsyyttä eri maissa ja eri toimialoilla. Kun kansainvälisessä vertailussa Suomi sai korkeimman arvosanan, on meidän syytä olla tyytyväisiä, mutta samalla paneutua tutkimuksesta saatuihin tuloksiin ja miettiä miten voisimme olla vieläkin parempia. Hyötyjä kannattaa hakea kansainvälistä tutkimustietoa vertailemalla. Nordnet Nordnet on Pohjoismaissa kiertävä projektialan kongressi, jossa alan päättäjät tutustuvat ajankohtaisiin asioihin ja verkottuvat kansainvälisesti. Nordnet 2007 oli syyskuun lopussa Islannissa teemalla Projects under Risk. Ensi vuonna Nordnet järjestetään Norjassa. Pohjoismaisten projektiyhdistysten kontaktitiedot löytyvät PRY:n kotisivuilta kohdasta Yhteystiedot Kansainvälinen verkosto Nordnet. Projektipäivät Projektipäivät on tänä vuonna Espoon Dipolissa. Projektipäivien ohjelmaan löytyy linkki PRY:n kotisivuilta. Ohjelmassa on myös monia, kansainvälisiä huippuluennoitsijoita IPMA: n piiristä ja muiden kontaktien kautta saatuja. Projektipäivät on hyvä paikka myös kansainväliseen verkottumiseen, mikä on pyritty tekemään mahdollisimman luontevaksi ja helpoksi. Kun ohjelmaan merkitsee itseään kiinnostavat alustukset, niin niiden perusteella uskon osallistumispäätöksen olevan helppo tehdä. Tavataan Projektipäivillä! Jyry Louhisto\n8 Koulutus Projektiviidakossa hyvin suunniteltu reitti ja oikeat työvälineet ovat elinehtoja Hyvä retkiopas saa villin viidakon näyttämään mielenkiintoiselta, ja elämän siellä tasapainoiselta. Jokaisella asukilla on oma paikkansa luonnon systeemissä. Näin on projektityössäkin: kun jokaisella on oma roolinsa, voi kokonaisuutta johtaa. Hyvä johtaminen projektityössä tarkoittaakin ennen kaikkea roolien ja yhteisten käytäntöjen selkeyttämistä sekä yhteistyön tukemista. Projektijohtaminen tapahtuu kahtaalla: organisaation on johdettava olosuhteita, joissa projektipäälliköt johtavat omia projektejaan. Projektiviidakko välineet ja kartta hukassa Koitan hoitaa montaa asiaa yhtä aikaa, minkä seurauksena minulla on tunne, että aikani vain hajoaa, eikä mikään asia etene kunnolla. Yhteistyökumppanitkin aistivat kiireeni siitä, etten koskaan oikein ole läsnä heille. Puhelimessa keskustellessamme naputan samaan aikaan vähintäänkin sähköpostia toiselle kumppanille. Tilanne alkaa käydä aivan mahdottomaksi. Syytän siitä kaikkea tätä projektisälää, jota vähän niin kuin vaivihkaa on ilmestynyt pöydälleni. Voisin tietysti itsekin vaatia tarkempia selvityksiä siinä vaiheessa, kun minua pyydetään mukaan johonkin projektiin. Hälytyskellojeni pitäisi soida aina, kuin projektia tai minun rooliani ei ole määritelty tarkemmin. Seuraavan kerran kyllä vaadin tarkennusta ennen kuin lupaudun mihinkään. Näitä ns. projektipäälliköitä on meillä muitakin. Yhdistävä tekijä meille lienee se, että olemme kaikki innokkaita ottamaan uusia juttuja vastaan ja olemme kaiketi myös vähän työhulluja. Toisaalta monessa mukana oleminen on tuonut meille myös todella arvokasta ja tärkeää osaamista. Resurssit levällään Keskustelimme johtoryhmässä, että meillä on selvästi kahden kastin porukkaa: on niitä, jotka touhuavat ja ovat mukana vähän kaikessa, ja niitä, jotka tekevät hiljaisuudessa tulosta. Molempien toimintaa pitäisi pystyä ohjaamaan paremmin. Nämä mulla on nyt yks sellanen mielenkiintoinen projekti menossa -tyypit hukkaavat helposti aikaa ottaessaan vastaan turhiakin tehtäviä tai vain kokeillessaan jotain kivaa. Suurimmasta osasta heidän projektejaan ei koskaan tule mitään valmista, saatika että ne tuottaisivat talolle mitään. Esimiehet eivät pysy asiantuntijoidensa projekteista selvillä, jolloin ajankäyttöön on vaikea puuttua. Asiantuntijathan osaavat loistavasti perustella tekemistensä järkevyyden silloin, kun heillä on käsillä itseä kiinnostava projekti. Toisaalta samaan aikaan esimiehet joutuvat kuuntelemaan narinaa siitä, ettei asiantuntijoiden työaika riitä. Siinä tarvitaankin sosiaalisten taitojen taituria selittämään asiantuntijalle, mikä kytkös työtehtävien priorisoinnilla ja etukäteen tehtävällä työmääräarviolla on työkuormaan. Olisi tärkeää määritellä perustehtävä ensin ja huolehtia, että sen suorittamiselle jää aina riittävä aika. Tehtävien paljous hämärtää usein perustehtävän ja aiheuttaa priorisoinnin vaikeuden. Tämän seurauksena koko ajankäyttö pirstoutuu, ja tulos heikkenee. Jonkun pitäisikin tehdä näkyväksi kaikki se aika, mikä meillä kuluu perustehtävän ulkopuolisiin projekteihin. Projektipäällikkö on projektiryhmänsä vetäjä Olipa tosi hyvä juttu päästä mukaan projektikoulutukseen. Meillä on aikaisemminkin järjestetty sisäistä projektikoulutusta, mutta se on keskittynyt projektihallinnan ohjelmiston käyttämiseen. Oikea projektikoulutus vahvisti käsitykseni, etteivät projektit vielä sillä onnistu, että niiden hallinnan ohjelmisto toimii. Todellisuudessa koko homma kaatuu tai menestyy sillä, miten ihmiset onnistuvat yhteispelissään. Minulla projektipäällikkönä on vastuu siitä, että saan ryhmäni toimimaan. Täytyykin heti seuraavassa kokouksessa sopia tarkemmista yhteistoiminnan pelisäännöistä ja kunkin rooleista. Nyt ollaan vähän sählätty toistemme päälle, kun ajan puute ei ole muka mahdollistanut huonojen käytäntöjen muuttamista. Toinen juttu, joka jäi mieleeni, oli ihmisten erilaisuus. Tunnistin heti ainakin itsessäni oman malttamattomuuteni. Voisinkin pyytää Matilta apua siinä, että ottaisi kärsivällisyyttä vaativat arviointitehtävät sparrattavakseen. Kun vain keksin miten minä tämän roolin Matille myyn. Hän haluaa tietää kaiken aina niin tarkasti. En voi kysyä vain epämääräisesti, että hoitaisitko jatkossa tämäntyyppiset hommat meidän projektissamme. Toisaalta on tosi hyvä asia, että meillä löytyy projektitiimistä erilaisuutta. Kun opimme toimimaan toistemme kanssa, voimme hyödyntää erilaisuuden määrittämällä jokaiselle sellaisen roolin, jossa omia vahvuuksia pääsee käyttämään tiimin hyväksi. Projektisalkkua ja resursseja johdetaan yrityksen johdosta Saimme projektipäälliköiltä todella paljon positii- 8\n9 vista palautetta projektikoulutuksesta. Vaikeampaa on ollut oppien käytäntöön vieminen, kuten meneillään olevien projektien kirjaaminen. Henkilöstön vastaanotto kirjaamistehtävälle on ollut laimea siksi, että kaikki eivät ole oikein ymmärtäneet mitä pitäisi kirjata. Lopputulos heijastelee samaa: tällä hetkellä taulukkoon on kasautunut 213 projektia, joiden kirjo on todella laaja. Taulukosta löytyy kaikkea yksittäisistä tehtävistä laajoihin ulkopuolisia sidosryhmiä mukanaan pitäviin projekteihin. Projektikoulutuksen jälkeen olemme tosin saaneet muutamia soittoja, joissa oma projekti on pyydetty poistamaan listalta, kun on tajuttu, ettei se olekaan projekti. Toinen kuvaava seikka projektiviidakossa on, että puolienkaan niistä ei pitäisi edes olla olemassa. Nyt olemme mukana kaikenmaailman kissanristiäisissä, joilla ei ole mitään kytköstä visioomme ja strategioihimme. Kyllä projektijohtaminen todella näyttäisi mitä suuremmassa määrin olevan myös projektitoiminnan johtamista. Yksittäinen projektipäällikkö ei näe meneillään olevien projektien kokonaisuutta, eikä näin ollen voi johtaa muuta kuin omaa projektiaan. Resurssoinnin ja strategisten päätösten täytyy tulla meiltä johdon edustajilta. Projektipäällikkö on oman projektinsa toimitusjohtaja Kylläpä työt ovat sujuneet hyvin viime aikoina. Tietysti pienten kipupisteiden kautta on menty, mutta ehdottomasti oikeaan suuntaan. Ajatus omasta roolistani yhden projektin toimitusjohtajana on auttanut huomattavasti selkeyttämään sitä, mitä minun vastuullani on. Meidän projektiryhmämme toimii nyt tosi sujuvasti yhteen, kun kaikille sen jäsenille on määritelty selkeä rooli, ja projektin yhteinen tavoite on sovittu. Eihän se ilman pelisääntöjä olisi onnistunut, mutta minulle ei ollut tullut mieleenkään huomata omaa esimiehen rooliani tässä projektissa. Siihenhän tosiaan kiinnittyy ajatus yhteistyön kehittämisen lisäksi myös resurssoinnista tässä projektissa. Vastuu kokonaisuudesta ei tarkoita sitä, että minun tulisi tehdä kaikki itse. Toimitusjohtajana olen vastuussa asioiden sujumisesta ja organisoinnista. Hoidan siis itse asiassa enemmän koordinaattorin ja töiden mahdollistajan tehtävää. Ihan samalla tavalla, kuin taloomme perustettu projektitoiminnan salkkuryhmä: ei sekään hoida projektisalkussa olevia projekteja, vaan mahdollistaa resurssoinnilla ja priorisoinneilla sen, että me projektipäälliköt voimme hoitaa omat vastuumme. Projektijohtamisen roolipeli Projektipäälliköt ovat kiitelleet, että heidän työnsä on selvästi helpottunut sen jälkeen, kun perustimme Protiimin vastaamaan koko talon projekteista, sekä niistä pelisäännöistä, joilla meillä projekteja tehdään. Protiimin tärkein tehtävä on arvioida mihin projekteihin voidaan yhtä aikaa lähteä ja pitää yrityksen johtoryhmä selvillä siitä, miten projektit kokonaisuudessaan etenevät. On muistettava, että tärkeää perustyötä ja tulosta tehdään meillä pääosin prosesseissa. Tämän työn suojaaminen projektiviidakolta kuuluu myös Protiimin tehtäviin. Reunaehdot projektitoiminnalle tulevat johtoryhmästä: projektien avulla toteutetaan talon strategioita, joten jokaisen projektin tulee viedä taloa kompassineulan osoittamaan suuntaan. Strategiat määräävät myös priorisoinnin, joka vaikuttaa samalla resurssien käyttöön. Lyömme tukkoon parhaat resurssimme, ellemme pysty auttamaan heidän työntekoaan ohjaamalla ajankäyttöä priorisoinnein. Tämän vuoksi myös seurannan organisoiminen on yhtä tärkeää kuin projektiorganisaation luominen. Koko talon projektitoimijoiden roolit ovat siis kokonaisuudessaan selkeytyneet: Protiimi vastaa talon projektitoiminnan johtamisesta, projektipäällikkö vastaa oman projektinsa johtamisesta ja projektin omistaja vastaa viimekädessä projektin onnistumisesta. Lisäksi hyödynnämme tarvittaessa ohjausryhmiä, jotka toimivat projektin omistajan oikeana kätenä ja projektipäällikön hallituksena. Kokonaisuuden hahmottaminen on selvästi helpottanut jokaista osapuolta ymmärtämään oman roolinsa ja auttanut sitä kautta hoitamaan oman osuutensa koko yrityksen projektien johtamisesta. Myös esimiehet ovat todenneet pysyvänsä paremmin selvillä asiantuntijoidensa projekteista, kun ne on tehty näkyviksi, ja projektien etenemistä seurataan sovitun prosessin mukaan. Projektin arviointi osana johtamista On ollut tosi hyödyllistä osallistua projektin arviointipalaveriin. Se on samalla antanut myös projektille säädyllisen lopun. Arviointipalaverit ovat poistaneet sen epämääräisen tunteen, että saavutettiinkohan tavoitteet, ja onko meillä oikeus lopettaa tämä projekti. Ainakin sisäiset kehitysprojektit tuntuvat helposti jäävän ikuisiksi kehityskohteiksi, joissa tavoite vain muuttuu matkan varrella koko ajan laajemmaksi. Yhteinen arviointikäytäntö antaa muutenkin mukavalla tavalla opettavaista ja rakentavaa palautetta. Virheistähän sitä parhaiten oppii, mutta oppi jää ottamatta, ellei jälkikäteen käydä läpi miten tilanteessa olisi voinut toimia toisin. Projektin arviointi on samalla opettanut myös itseäni antamaan projektiryhmälle palautetta. On tärkeää tietysti oppia itse arvioimaan omaa työtään, mutta kyllä ryhmässä tehtävä arviointi avaa aina uusia näkökulmia kokonaisuuteen. Mitä opimme tästä? Projektijohtamista ja johtamista voi oppia. Oppiminen on prosessi, joka tapahtuu yksilö-, ryhmä ja organisaatiotasoilla. Projektijohtamisen kannalta on tärkeää oppia johtamaan yksittäisten projektien ja projektitoiminnan lisäksi myös oppimisprosessia. Panostamalla myös oppimisprosessiin, on mahdollista siirtyä kantapään kautta oppimisesta tutkivan oppimisen menetelmään. Kilpailuetua syntyykin siitä, kuka onnistuu parhaiten kehittämään projektijohtamisen oppimisprosessiaan ja valjastamaan sen palvelemaan jatkuvasti muuttuvaa projektitoiminnan ympäristöä. Niina Salminen Kehityspäällikkö AEL Liiketoiminta ja johtaminen Projektitoiminta 2/2007 9\n10 Tutkimus Projektijohtamisen tehokkuus erilaisissa organisaatio-olosuhteissa Tämä artikkeli perustuu kauppatieteiden tohtori Irja Hyvärin väitöskirjaan Project Management Effectiveness in Different Organizational Conditions, joka tarkastettiin Helsingin Kauppakorkeakoulussa Kauppatieteiden tohtori Irja Hyvärin väitöskirjassa tutkitaan merkittävimpiä kriittisiä menestystekijöitä tehokkaassa projektin johtamisessa erilaisissa organisaatio-olosuhteissa. Yritykset tekevät enenevässä määrin päivittäisestä työstään projekteissa saavuttaakseen yrityksen tavoitteet. Viime vuosina tutkijat ovat tulleet yhä kiinnostuneemmiksi tekijöistä, joilla saattaa olla vaikutusta projektin johtamisen tehokkuuteen ja projektien onnistumiseen. Kuitenkin on vain vähän tutkimuksia, jotka näyttävät, kuinka tehokkaasti projekteja johdetaan liiketoimintaa harjoittavissa organisaatioissa. Tämä tutkimus pyrkii osaltaan täyttämään tätä aukkoa esittämällä tuloksia case-tutkimuksesta ja kyselytutkimuksista, joita on tehty liiketoimintaa harjoittavissa ja erilaisia projekteja käytännössä toteuttavissa organisaatioissa. Menestyksekäs johtaminen vaatii projektijohtamistaitoja Irja Hyväri on työurallaan ollut mukana monissa projekteissa kuten Nixdorf Computer Oy:ssa toimitusprojekteissa, sitten Oy Aga Ab:ssa tehdasprojekteissa ja myöhemmin erilaisissa kehitysprojekteissa LV Auto Oy:ssa sekä nykyisessä työpaikassa Martelassa Oyj:ssa. Nykyisin yrityksissä strategiat toteutetaan paljolti projekteina. Liiketoiminnan menestyksekäs johtaminen vaatii jämäkkää projektien johtamista. Projektinjohtaminen vaatii sekä tekniset työkalut että ihmisten johtamistaidot Käsitettä projektin onnistuminen ei ole yksiselitteisesti määritelty projektin johtamista käsittelevässä kirjallisuudessa. Tässä tutkimuksessa omaksutun määritelmän mukaan projektin onnistumisella tarkoitetaan kuitenkin projektille asetettujen keskeisten tavoitteiden saavuttamista. Vaikka projektin johtamista on tutkittu 60-luvulta lähtien, tutkijat eivät ole löytäneet täydellistä joukkoa tekijöistä, jotka johtavat projektin onnistumiseen. Vielä tänäkin päivänä nähdään esimerkkejä projekteista, jotka ylittävät budjettinsa, myöhästyvät tai eivät saavuta muita projektille asetettuja tavoitteita. Lukuisia menetelmiä ja tekniikoita on kehitetty, ja on olemassa monia projektin johtamisen työkaluja projektin teknisen puolen seurantaan. Kuitenkin sekä projektikirjallisuudessa että -käytännössä on nähtävissä vain harvoja yrityksiä yhdistää projektin hallintaan kehitetyt työkalut ja ihmisten johtamiseen liittyvät elementit toisiinsa projektin johtamisessa. Tämän vuoksi voidaan odottaa, että tulevaisuudessa tehdään lisää tutkimusta kriittisten menestystekijöiden, teknisten välineiden ja metodien ja inhimillisten tekijöiden välisistä suhteista projektin johtamisessa. Olisi perusteltua kiinnittää aiempaa enemmän huomiota alan tutkimuksessa käyttäytymistieteellisiin ja organisatorisiin tekijöihin projektin johtamisessa. Väitöskirjan ensimmäisen artikkeli on julkaistu PMI:n referoidussa konferenssiproceedings-kokoelmassa vuonna Artikkelin empiirisessä osassa tarkastellaan kahden eri investointiprojektin ohjausjärjestelmiä, niiden muotoutumista ja rakennetta. Pyrkimyksenä on kuvata teoreettisen viitekehyksen avulla yhteishankkeena toteutettavan investoinnin erityispiirteitä sekä investointiprojektin ohjaamisen muutoksia vuosikymmenen aikana. Case-tutkimuksen kohdeyrityksenä on kaasujen valmistusta harjoittava Oy AGA Ab. Kohdeyrityksestä valittiin kaksi sellaista yhteishankkeena toteutettua investointiprojektia, joiden toteutus on edellyttänyt omaa projektiorganisaatiota ja jotka täyttävät suuren investointiprojektin tunnusmerkit. Tutkimuksen kohteina ovat Oy Aga Ab:n ja Outokumpu Oy:n sekä Outokumpu Harjavalta Metals Oy:n kahden yhteishankkeena 10 vuoden välein toteutetun ilmakaasutehdasprojektin - projekti OKSOn ja projekti NiCun - toteutus ja ohjaus. Projektin onnistumisen arvioinnin perusteella voitiin todeta, että molemmissa projekteissa eräät tavanomaiset toteutusvirheet onnistuttiin välttämään. Empiiristen havaintojen perusteella havaittiin, että projektipäälliköllä on tärkeää olla vankka tieto projektin johtamisesta ja erityisesti projektiin liittyvistä sopimuksista ja sopimustekniikasta. Kokemuksella, erityisesti muutosten hallintatilanteessa, havaittiin olevan merkitystä projektin onnistumiselle. Projektin johtamisessa on tärkeää hallita sekä välineet että henkilöiden johtaminen ja näiden tasapaino. Yhteishank- 10\n11 keeseen liittyvistä asioista sovittiin etukäteen ja kirjallisesti. Erimielisyyksien käsittelyä varten oli määritelty elin etukäteen. Resurssisuunnitteluun, tuloksen arvo- eli ns. Earned value tekijään, kommunikointiverkostoon ja sopimusten tekoon olisi syytä kiinnittää enemmän huomiota. Väitöskirjani toinen ja kolmas artikkeli perustuvat kyselytutkimukseen. Kyselytutkimus tehtiin siten, että Projektiyhdistys PRY lähestyi sähköpostilla 78 yritysjäsentä ja 368 henkilöjäsentä pyytäen osallistumaan projektin johtamista käsittelevään tutkimukseen. Kyselytutkimus tehtiin joulukuun 2002 ja helmikuun 2003 välillä. Kyselytutkimus alkoi kysymyksellä: Eikö sinua kiinnostaisi tietää miten projektit ja niiden johtaminen ilmenee organisaatiossasi? Kysely fokusoitui projektin asiakkaan ja omistajan/sponsorin perspektiiviin, ja sisälsi projekteja, jotka oli toteutettu omien tavoitteiden toteuttamiseksi. Tutkimuksen toisessa artikkelissa, joka julkaistiin International Journal of Project Management lehdessä keväällä 2006, tavoitteena on tutkia projektin johtamisen tehokkuutta seuraavien tekijöiden osalta: organisaatiorakenteet, tekninen kompetenssi, johtamiskyky ja tehokkaan projektipäällikön ominaisuudet. Tulokset indikoivat, että organisaation rakenteella on yhteys projektin johtamisen tehokkuuteen. Esimerkiksi ne osoittavat että projektimatriisi ja projektitiimi ovat organisaatioratkaisuina tehokkaimpia. Lisäksi yritykset ovat suhteellisen tyytyväisiä tällä hetkellä käytettävissä olevaan projektin johtamisvälinevalikoimaan, tosin moniprojektin johtamisvälineelle ilmaistiin olevan tarvetta. Tehokkaan projektipäällikön ominaisuuksia mitattiin neljäntoista johtamiskäyttäytymistä kuvaavan tekijän avulla. Tulokset viittaavat siihen, että suunnittelu ja organisointi, verkostoituminen sekä informointi ovat merkittävimmät projektipäällikön johtamiskäyttäytymistä kuvaavista tekijöistä. Tutkimuksen kolmas artikkeli julkaistiin viime syksynä PMI:n Project Management Journal lehdessä. Tämän osatutkimuksen päätavoite on identifioida menestys- tai epäonnistumistekijät projektin johtamisessa ja selvittää kriittisten menestystekijöiden ja erilaisten organisaation taustamuuttujien yhteyttä. Tämä tutkimus pyrkii myös saamaan valaisua siihen, miten projektin asiakkaat, omistajat ja sponsorit esittävät tarpeensa ja odotuksensa projektin onnistumisen varmistamiseksi. Kyselytutkimuksesta saatujen vastausten perusteella on mahdollista tunnistaa kriittiset menestystekijät projektin johtamisessa, jotka liittyvät merkitsevästi yrityksen tai organisaation kokoon, organisaatiotyyppiin sekä projektipäällikön työkokemukseen. Projektin implementointiprofiilia on myös analysoitu keskimäärin ja vaiheittain. Tutkimuksesta ilmenee, että projektipäälliköillä on mahdollisuus identifioida ja eliminoida tekijöitä, joilla saattaa olla negatiivinen vaikutus projektin johtamiselle. Tulokset osoittavat kommunikoinnin merkityksen projekteissa liittyvän yrityksen kokoon. Toisin kuin joissakin aikaisemmissa tutkimuksissa, kommunikointi koettiin tässä tutkimuksessa tärkeimmäksi menestystekijäksi useimmissa projektin vaiheissa. Kaiken kaikkiaan tämän tutkimuksen tulokset viittaavat selvästi siihen, että on olemassa tarve tutkia lisää tehokkaan kommunikoinnin merkitystä projektin johtamisessa. Tässä Hyvärin väitöskirjassa on tutkittu merkittävimpiä kriittisiä menestystekijöitä tehokkaassa projektin johtamisessa erilaisissa organisaatioolosuhteissa. Tämän tutkimuksen kontribuutio on siinä, että se osoittaa sellaisia uusia kriittisiä tekijöitä onnistuneelle projektin johtamiselle, joita ei ole dokumentoitu aikaisemmassa kirjallisuudessa. Se tuo myös esille, kuinka nämä tekijät saattavat riippua erilaisista organisaatio olosuhteista. Täten tämä tutkimus tarjoaa osittaisen vastauksen kysymykseen, joka esitettiin aikaisemmassa projektin johtamiskirjallisuudessa. Irja Hyväri Lähdeluettelo Hyväri, Irja Project Management Effectiveness in Different Organizational Conditions. Doctoral Thesis. Helsinki School of Economics A Hyväri, Irja Management of Partnership Projects: The Management of Two Investment Projects and Changes in Project Management over a 10-Year Period - A Case Study. In Proceedings of PMI Research Conference Frontiers of Project Management Research and Applications, July.2002, Seattle, Washington USA. Conference Co-Chairs: Dennis P. Slevin, Jeffrey K. Pinto, and David I. Cleland. Pages Hyväri, Irja Project management effectiveness in projectoriented business organizations. International Journal of Project Management Vol 24, No. 3. Pages Hyväri, Irja Success of Projects in Different Organizational Conditions. Project Management Journal, The Professional Research Journal of the Project Management Institute. Vol 37, No 4. Pages Projektitoiminta 2/\n12 Tekes valmistelee Projektihallinnan menestystekijät teknologiaohjelmaa Heidi Lindroth TEKES Tekes teknologian ja innovaatioiden kehittämiskeskus selvittää vuoden 2007 aikana, kuinka vahvistaa ja uudistaa suomalaista projektoivaa teollisuutta. Projektihallinnan menestystekijät -ohjelmavalmistelussa projektitoimituksilla tarkoitetaan fyysisiin tuotteisiin kohdistuvia, laajoja ja haasteellisia usean toimittajan toimituksia, joissa yleensä yksi toimijoista on päävastuussa. Ohjelmavalmistelusta on rajattu pois ei fyysiseen tuotteeseen liittyvät projektit (ohjelmistot) ja konsultointiprojektit sekä yritysten sisäiset projektit ja niihin liittyvä yleinen projektiosaaminen. P rojektitoiminnan kehittämisen kannalta keskeisiksi toimialoiksi uusien liiketoimintamahdollisuuksien ja toisaalta liiketoimintaympäristön haasteiden pohjalta on tunnistettu erityisesti rakennusteollisuus, meriteollisuus sekä laitostoimitukset ja suuret toimitukset. Valmisteluvaiheessa ei ole kuitenkaan rajattu mitään toimialaa ohjelman ulkopuolelle. Ohjelmavalmistelun tavoitteena on löytää vastaukset alan kehittämisen kannalta keskeisiin kysymyksiin. Niiden pohjalta päätetään mahdollisista toimenpiteistä suomalaisen projektihallinnan osaamisen ja projektitoimitusten kilpailukyvyn lisäämiseksi sekä alan uusiutumiseksi ja vahvistamiseksi. Keskeistä on toimialojen strategian mukaisten projektitoimintaan liittyvien tuotteiden ja palveluiden kehitystarpeet, joiden kautta syntyy toimialakohtaista osaamista. Usean toimialan leikkaavilla poikittaisilla teemoilla saadaan riittävä volyymi osaamista tukeviin laajoihin tutkimushankkeisiin ja sitä kautta luodaan edellytykset toimialojen väliselle oppimiselle ja yhteistyölle. Miksi ohjelmaa valmistellaan? Projektitoiminnassa on tapahtunut paljon muutoksia, jotka vaikuttavat merkittävästi toimitusprojektien onnistumiseen. Verkostoituminen on lisääntynyt, toimijoita on yhä enemmän ja toiminnan ja verkoston kompleksisuus on lisääntynyt. Toiminta on aiempaa nopeasyklisempää ja sen pitäisi olla reaaliaikaista. Liiketoiminnassa on ajoittaisuutta, jolloin haasteena on verkoston koossa pitäminen ja sen kasaaminen uuteen projektiin tai kokonaan uuden verkoston muodostaminen. Keskeisiksi ominaispiirteiksi ovat nousseet nopeat markkinasyklit sekä se, että pääosa tuotekehityksestä tapahtuu yhdessä asiakkaan kanssa toteutusprojektien yhteydessä. Tuotteet ovat enimmäkseen yksittäistuotteita, ja läpimenoajan lyhyys on nykyään erityisen tärkeä kilpailutekijä. Verkostoituminen tapahtuu yhä useampaan rinnakkaiseen toimintoon ja globaalit tuotantoverkostot tuovat mukanaan haasteen erilaisten kulttuurien ja kustannustasojen yhdistämisestä. ICT -sovellusten merkittävä kehittyminen on nostanut ne keskeiseen rooliin toiminnan ja liiketoiminnan ohjauksessa. Myös hankintaosaamisen hallinnan tarve on lisääntynyt, ja osa toimijoista joutuu hoitamaan aiempaa suurempia kokonaisuuksia. Toisaalta muut toimijat ovat osa yhä suurempaa verkostoa, jolloin kaikki joutuvat entistä enemmän miettimään erilaisiin riskeihin liittyvää hallintaa ja varautumista. Verkostot ovat globaaleja, jolloin monikulttuurisuuden ja erilaisuuden ymmärtäminen korostuu ja osaavan johtamisen merkitys on olennaista projektin onnistumisen kannalta. Kansainvälisten projektien lisäksi samat ongelmat ovat myös kansallisissa monikulttuuriprojekteissa. Uusien haasteiden lisäksi viime vuosina on syntynyt projektiliiketoiminnan kannalta mielenkiintoista taloudellista aktiivisuutta uusille markkina-alueille. Kiina on yksi maailman nopeimmin kasvavista kansantalouksista, jonka talouskasvu on näkynyt valtavina rakennusprojekteina. Maahan on tehty runsaasti tehdasinvestointeja ja tuotantotoiminta sekä maahan virtaava raha ovat synnyttäneet tarvetta ja mahdollisuuksia mm. infrastruktuuriin liittyviin investointeihin. Laivarakennuksen painopiste on perinteisten laivojen osalta siirtymässä Kiinaan ja myös ympäristöliiketoiminnan projekteissa suomalaisilla yrityksillä nähdään olevan liiketoimintamahdollisuuksia. Venäjä on lisääntyvien öljytulojensa ansiosta noussut merkittäväksi kaupan ja rakentamisen investointikohteeksi. Etelä-Amerikassa on laitosinvestointien taso pysynyt korkeana. Investoinnit energian tuotantoon lisääntyvät kaikkialla ja ydinvoiman uusi tuleminen kasvattaa kompleksisten projektien hallinnan kysyntää. 12\n13 Projektiliiketoiminnan menestyksen kannalta keskeiset haasteet Ohjelmavalmistelun alustavassa kartoituksessa projektitoiminnassa keskeisiksi trendeiksi ja ratkaistaviksi ongelmiksi tunnistettiin monimutkaiset projektit ja järjestelmien hallinta sekä nopeasykliset projektit. Kolmantena esille nousi tarve yleisen projektiosaamisen hyödyntämisestä liiketoiminnassa erityisesti pk-yritysten toiminnan tehostamiseksi projektihallinnan keinoin. Pk-yritysten osaamisen vahvistaminen ja liiketoimintamallien kehittäminen koettiin tärkeänä projektitoimituksia tukevana kilpailutekijänä. Erittäin kompleksisissa, vaikeasti kopioitavissa projekteissa ja moniprojektiympäristön hallinnassa Systems Engineeringin (järjestelmätekniikka) hyödyntäminen laajemmin voisi tuoda kilpailuetua. Nopeasyklisissä projekteissa erityisesti modulointi, nopea läpimenoaika, lean management ja verkostoituminen sekä monikulttuurisuuden ja paikallisuuden vaatimusten hallinta nousivat keskeisiksi haasteiksi. Suomalaisten yritysten menestys projektiliiketoiminnassa voisi löytyä kompleksisuuden ja nopeasyklisyyden taitavasta yhdistämisestä. Verkottuneen projektiliiketoiminnan haasteita selvitetään tarkemmin ohjelmavalmistelussa, jossa projektitoimintaa tarkastellaan kolmesta näkökulmasta: projektihallinta, toimiala-analyysit ja markkinat. Tavoitteena on löytää toimialakohtaisesti keskeiset kehitystarpeet, markkinat ja trendit sekä näiden pohjalta etsiä yhteiset kehitystarpeet. Millaisilla projekteilla mukaan? Projektihallinnan yleisenä haasteena on paikallisen tuotannon ja työvoiman sekä maariskin hallinta. Muuttuvassa liiketoimintaympäristössä projektihallinnan osaamistarpeet ovat samanlaisia toimialasta riippumatta. Perinteisten liiketoimintamallien ja arvoketjujen muutos lisää projektiosaamisen merkitystä johtamisessa. Suomalaisen projektoivan teollisuuden tuottavuuden parantamiseksi, kilpailukyvyn varmistamiseksi sekä uusien liiketoimintamahdollisuuksien hyödyntämiseksi tarvitaan uusia verkottuneita liiketoimintamalleja, toimintatapoja, projektitoimintaa tukevia tuotteita, osaamista ja johtamista. Eri toimialoilla synergiaa löytyy tehokkaiden prosessien ja uusien liiketoimintakonseptien kehittämisestä. Liiketoimintaosaamisen kehittäminen voisi toteutua yritysten projektitoimintaa tukevien tuotteiden ja palveluiden kehittämisen kautta. Ohjelman t&k projekteissa voitaisiin kehittää uusia ja dynaamisia organisointi- ja johtamismalleja sekä tietoteknisiä ratkaisuja verkoston reaaliaikaiseen hallintaan toimitusprojektien tehokkuuden parantamiseksi. Ohjelmavalmistelun tulokset Ohjelmavalmisteluun liittyen Tekes teettää toimialakohtaiset selvitykset meri- ja rakennusteollisuudesta sekä muista projektitoimituksista. Selvitykset ovat käynnistyneet syyskuussa haastatteluilla, joita on tarkoitus tehdä noin kaksikymmentä jokaiselta toimialalta. Haastatteluilla kartoitetaan toimialojen nykytilaa, kehitystarpeita ja haasteita projektiliiketoiminnan näkökulmasta. Selvitykset valmistuvat vuoden 2007 loppuun mennessä. Meriteollisuuden toimialaselvitystä tekee Valtion Teknillinen Tutkimuskeskus yhteyshenkilönä Kim Jansson. Haastateltavat henkilöt työskentelevät telakoilla, meriteollisuuden laite-, komponentti- ja järjestelmätoimituksissa, suunnittelutoimistoissa ja meriteollisuuden sidosryhmissä. Rakennusteollisuuden toimialaselvityksen tekee Suomen Rakennusinsinöörien Liitto RIL yhteyshenkilönä Jyrki Keinänen. Selvityksessä haastateltavat henkilöt ovat rakennusteollisuuden tilaajia, rakennuttajia, suunnittelijoita, urakoitsijoita, rakennustuoteteollisuuden edustajia tai muita rakennusteollisuuden sidosryhmiin kuuluvia Kuva Tekes. Projektitoiminta 2/\n14 Selvitykset ovat käynnistyneet syyskuussa haastatteluilla, joita on tarkoitus tehdä noin kaksikymmentä jokaiselta toimialalta henkilöitä. Kolmas toimialaselvitys kohdistuu laitostoimituksiin ja suuriin projektitoimituksiin. Tämän selvityksen haastateltavat henkilöt toimivat energia-, ympäristö-, metsä- ja kaivosteollisuuden projektitoimituksissa sekä näiden suunnittelutoimistoissa. Selvityksestä vastaa Oy SWOT Consulting Finland Ltd yhteyshenkilönä Pekka Huuhka. Valmistelussa on tarkoitus kartoittaa myös rakennusteollisuuden ja ympäristöliiketoiminnan projektitoimituksia Kiinassa ja suomalaisten yritysten liiketoimintamahdollisuuksia näillä kahdella liiketoiminta-alueella. Toimialaselvityksissä tehtävien haastattelujen lisäksi Tekes haastattelee suomalaisia tutkimustahoja sekä projektiliiketoiminnan toimijoita kuten projektiyhdistystä. Selvitysten ja haastattelujen pohjalta päätetään mahdollisista toimenpiteistä. Mikäli uuden teknologiaohjelman käynnistäminen on valmistelun pohjalta perusteltua, tavoitteena on, että uusi ohjelma alkaisi vuoden 2008 ensimmäisellä neljänneksellä. Meriteollisuuden, rakennusteollisuuden ja laitostoimitusten toimialaselvitysten alustavia johtopäätöksiä esitellään Dipolissa avoimessa työpajassa. Työpajasta ja ohjelmavalmistelun etenemisestä löytyy lisätietoa ohjelman www-sivuilta Mitä teknologiaohjelmat ovat? Teknologiaohjelmat ovat Tekesin rahoitusja asiantuntijapalveluiden kokonaisuuksia, - jotka on suunnattu Suomen elinkeinoelämän ja yhteiskunnan tulevaisuuden kannalta tärkeimpiin kohteisiin - joissa Tekes rahoittaa määritellyille aihealueille kohdistuvia tutkimus- ja kehitysprojekteja - joissa Tekes tarjoaa yrityksille ja tutkimusyksiköille ohjelman tavoitteita tukevia ohjelmapalveluita - jotka kestävät kukin noin 3-5 vuotta - joiden kautta kanavoituu noin puolet Tekesin myöntämästä rahoituksesta. 14\n15 Sopimuksilla johtaminen kunnissa Artikkelissa keskitytään kuvaamaan sopimuksilla johtamisen ja palvelutuotannon välistä yhteyttä. Lyhyesti sanottuna sopimuksilla johtamisessa on kysymys siitä, että kunnan palvelutuotanto perustuu kilpailuttamisen avulla syntyvään kokonaisratkaisuun. Kilpailuttamista toteutetaan sekä kunnan sisällä luomalla näennäiset markkinat että kilpailuttamalla palveluja aidoilla markkinoilla. Perinteisestä toimintatavasta markkinahakuiseen toimintaan Sopimuksilla johtamisessa ei ole kysymys kunnallisten palvelujen siirtämisestä yksityisten yritysten tuottamiksi. Kysymys on mahdollisuudesta järjestää palvelutuotanto tarkoituksenmukaisimmalla ja tehokkaimmalla tavalla, minkä ei tarvitse tarkoittaa yritysten osuuden lisääntymistä kunnallisten palveluiden tuottajina. Organisaation toimintarakenteen ja johtamismenetelmien tulee tukea markkinahakuisuutta. Kunnan hallintoa ja toimintaa on tehostettava vastaamaan mahdollisimman hyvin niitä periaatteita, joilla yksityinen elinkeinoelämä toimii. Yksi markkinahakuisuuden ydinajatuksista on asettaa kunnan oma palvelutuotanto kilpailutilanteeseen tai vähintään sen kaltaiseen uhkaan (näennäismarkkinat) muiden potentiaalisten tuottajien kanssa. Periaatteena tulee olla, ettei kunnan omaa tuotantoa suojata kilpailulta, vaan kilpailu nähdään omaa palvelutuotantoa kehittävänä voimavarana. Tämän periaatteen mukainen toiminta johtaa muutoksiin organisaatiorakenteessa ja koko toiminnan logiikassa. Päätöksenteon arvomaailma ei muutu Kunnan päätöksenteossa ei noudateta avoimien markkinoiden lainalaisuuksia eikä taloudellisempaa ja tehokkaampaa toimintatapaa haeta inhimillisyyden kustannuksella. Toiminta ei myöskään saa johtaa epätasa-arvoon tai demokratian kaventumiseen. Oikeudenmukaisuuden ja tehokkuuden välille syntyy vääjäämättä ristiriitoja, jotka päättäjien tulee pystyä ratkaisemaan. Palvelutuotantoa johdetaan kilpailuttamalla Markkinasuuntautuneen palvelutuotannon keskeisen idean mukaan riittävä innovatiivisuus ja kustannustehokkuus saavutetaan kilpailun hyödyntämisellä. Perinteisen toimintatavan mukaan toimivat kunnat kilpailuttavat vain niitä palveluja, joita eivät itse pysty tuottamaan. Tällöin kunnan oma toimintayksikkö ei joudu kilpailutilanteeseen muiden potentiaalisten tuottajien kanssa, kunnan oman tuottajayksikön kustannuksia ei palvelukohtaisesti määritetä eikä tuotetuille palveluille aseteta esimerkiksi tiukkoja laatuvaatimuksia. Sopimuksilla johtamisessa peruslähtökohtana on se, että kunta ei tuota vaan järjestää palvelut kuntalaisille mahdollisimman tehokkaasti ja asiakaslähtöisesti. Käytännössä tämä johtaa siihen, että kunnan oman tuottajayksikön toimintaa on arvioitava ja mitattava suhteessa muihin potentiaalisiin tuottajiin. Palvelut on tuotteistettava. Sopimuksilla johtamisen lisä perinteiseen johtamiseen on se, että palvelutuotanto ajatellaan kokonaisuutena ja kunnan oma yksikkö on lähtökohtaisesti yhtä potentiaalinen tuottaja kuin esimerkiksi toinen kunta, kunnan liikelaitos, kuntien omistama yritys, kolmannen sektorin toimija tai yksityinen yritys. Markkinasuuntautunutta palvelutuotantoa tavoittelevan kunnan on luotava markkinoiden toimintaa jäljittelevä organisaatiorakenne eli toteutettava erikoistuminen tilaajiin ja tuottajiin ja johdettava eri toimijoiden välistä yhteistyötä sopimuksilla. Muutos on merkittävä, koska se edellyttää koko organisaation toimintalogiikan ajattelemista uudella tavalla. Lisäksi se edellyttää tuotteiden määrittämistä ja hinnoittelemista, koska ilman tuotteistamista on mahdotonta saada hyvää sopimusta. Tuotteistetut palvelut on mahdollista kilpailuttaa. Kilpailuttamisella pyritään parantamaan tehokkuutta kahdella tavalla: kunnan oman tuottajayksikön sisälle muodostunut kilpailuttamisen uhka tehostaa kunnan oman yksikön toimintaa, vaikka kilpailuttamista ei todellisuudessa toteutettaisi, ja kilpailuttaminen aidoilla markkinoilla hyödyntää markkinoiden tehokkuutta. Sekä kilpailuttamisen uhkan että aidon kilpailuttamisen keskeinen koordinoinnin ja johtamisen väline on tilaajan ja tuottajan välille laadittava sopimus. Johtamisen välineet ovat strategia ja sopimukset Sopimuksilla johtaminen ei ole laajassa mielessä mahdollista ilman toimivia markkinoita. Toimivien markkinoiden edellytysten ylläpitämiseksi kunnan tulee toimia suunnitelmallisesti, johdonmukaisesti ja ennakoitavasti, mikä ei ole mahdollista ilman strategista johtamisotetta. Kunnalla tulee olla selvä ulospäin kerrottu visio, strategia ja näitä tukevat prosessit. Keskeisimmät strategiset päätökset sopimuksilla johtamisessa ovat päätöksenteko siitä, mitä tuotetaan itse ja mitä kilpailutetaan, millainen toimintarakenne valitaan ja millä tavalla vaadittava sopimusosaaminen ja sopimusten hallinnan osaaminen varmistetaan. Sopimus on modernin palvelutuotannon keskeinen ydin ja johtamisen väline. Kunnan sopimussalkku muodostuu erilaisista palvelutuotantosopimuksista, ja sen tulee olla tehokkuusriski-suhteeltaan tasapainoinen niin tuottajarakenteen, sopimusten rakenteen kuin riskirakenteen suhteen. Sopimuksilla johtaminen edellyttää liiketaloudellisen osaamisen, teknisen sopimusosaamisen, oikeudellisen osaamisen ja käytännön toteutusosaamisen saumatonta keskinäistä koordinointia. Tämä asettaa suuria haasteita johtamiselle ja edellyttää kunnilta nykyaikaisesti ajattelevaa henkilöstöä, hyvää poliittisten toimijoiden välistä yhteistyötä ja kykyä tavoitteelliseen sitoutumiseen koko organisaation tasolla. Kirjoitus perustuu kirjoittajan Tampereen yliopistolle tekemään Pro gradu tutkimukseen "Sopimuksilla johtaminen kunnissa". Riku Rekonen Hallintojohtaja Jaalan kunta Projektitoiminta 2/\n16 Pöyryllä osataan johtaa projekteja Hyvä projektijohtaminen on tärkein edellytys koko projektin onnistumiseen. Hyvin johdetussa projektissa projektin läpivienti on etukäteen suunniteltu, ihmiset ovat motivoituneita ja tavoitteet sekä kannustimet ovat kohdallaan. Pöyryn uusi projektijohtamisen konsepti 4ePCM (Copyright Pöyry Forest Industry Oy) on tätä kaikkea ja paljon muuta. Nykypäivänä projektien läpivienti on oltava yhä nopeampaa ja tehokkaampaa globaalisuuden asettaessa siihen oman haasteensa. Nopeampia, laajempia ja riskialttiimpia projekteja on yhä vaikeampi hallita. Asiakkaat tulevat kaikkialta maailmasta ja hakevat sekä kustannustehokkuutta että projektien nopeaa läpivientiä. Projektien toteutusympäristön uusiin haasteisiin vastattaessa kansainvälisten projektien johtaminen on muodostunut yhdeksi suurimmista haasteista tämän päivän markkinataloudessa. Niinpä projektijohtajuutta onkin tarkasteltava omana kokonaisuutena, jotta organisaatiossa voidaan tehdä tarvittavat toimenpiteet ja kehittää tarvittavat prosessit. Kansainväliset projektit vaativat myös aikaisempaa enemmän perehdyttämistä projektin toimintatapaan, koska toimintatavat ja kulttuurit vaihtelevat eri maissa. Globaalit projektit asettavat siten johtamiseen uusia vaatimuksia ja hyvän yhteistyön edellytys on projektikielen lisäksi myös yhteinen projektikulttuuri. Projektijohtajuudesta on tulossa yhä selkeämmin oma osaamisalueensa ja ammattikuntansa, samalla kun projektinjohtamisen haasteet kasvavat yhä vaativammiksi. Vastuut korostuvat kun projektit monimutkaistuvat ja kansainvälistyminen jakaa projektin komponentteja maantieteellisesti yhä laajemmalle alueelle. Projekteja ei voida myöskään johtaa pelkästään tietojärjestelmien avulla, koska ihmisten johtamisella ja motivoinnilla on tärkeä merkitys projektin lopputulokseen. Kansainvälisiä projekteja johtamaan sopivia henkilöitä ei suinkaan ole rajattomasti saatavilla. Esimerkiksi konsultointi- ja suunnitteluyritys Pöyryllä on talon sisällä projektijohtamisen koulutusohjelma, jossa koulutetaan vuoden mittaisella ohjelmalla noin 30 henkilöä Pöyryn projektien johtotehtäviin. Koulutus toteutetaan luennoilla, joihin voi osallistua verkon välityksellä ympäri maailmaa. Koulutus tarjoaa myös hyvän mahdollisuuden verkostojen luomiseen, koska koulutettavat tapaavat muutamia kertoja koulutuksen aikana ja tekevät töitä yhdessä koko ajan. Tyypillisesti projektijohtaja on henkilö, joka on toiminut projekteissa laaja-alaisesti eri tehtävissä ja jolla on yleiskäsitys siitä, mitä projekteissa tapahtuu tai tulee tapahtua. Projektin koko vaikuttaa tietenkin johtamisen käytäntöön. Jos projekti on pieni, johtamisessa korostuu asiantuntemus. Laajoissa projekteissa johtaminen on erilaista ja se muuttuu kokopäiväiseksi johtajuudeksi. Main Project Functions Project Supervision EPCM Project Management Engineering Management Procurement Management Construction Management Commissioning Management Project Control Quality Assurance Security Preparation for Mill/Plant Operation Health, Safety & Environment Permitting Assistance Kuva 1. Projektin funktiot 16\n17 Kuva 2. 4ePCM markkinoinnista toteutukseen Projektin johtajalle tärkeitä ominaisuuksia ovat johtamiskyky, järjestelmällisyys sekä kyky hallita suuria kokonaisuuksia niin, että yksityiskohdatkin tulevat hoidettua. Vetäjän on oltava yrittäjähenkinen ja oma-aloitteinen ongelmanratkaisija, uusille asioille avoin organisaattori, joka sitoutuu projektin läpiviemiseen ja sen tavoitteisiin. Ihmissuhdetaidot korostuvat, sillä johtajan on osattava motivoida alaisiaan. Projektinjohtajuus sopiikin niille, joille esim. kiire, ongelmatilanteet, vaatimukset ja vastuun kantaminen sopivat osaksi jokaista työpäivää. Vastatakseen näihin nykypäivän ja tulevaisuuden haasteisiin Pöyry on kehittänyt uuden ja tehokkaamman projektinjohtamisen konseptin: 4ePCM. Tämä erityisesti EPCM (Engineering, Procurement and Construction Management) projekteihin kehitetty konsepti on ainutlaatuinen. Rakenne perustuu pääosin projektinjohtamisen standardeihin PMI:n PMBok ja ISO Kyseessä on interaktiivinen tietokanta, johon on kerätty Pöyry konsernin projektinjohdon ja -hallinnan osaaminen, kokemus ja parhaat käytännöt sen perustamisesta saakka. 4ePCM:n rakenne on neliportainen: funktiot (functions), prosessit (processes), tehtävät (tasks) ja toimitettavat tuotteet (deliverables) jotka voivat olla palveluita tai dokumentteja. Funktioita on yhteensä 12. Jokainen funktio pitää sisällään tietyn määrän prosesseja. Pelkästään projektinjohto (EPCM Project Management) sisältää 12 prosessia, joista yksi on projektin seuranta ja raportointi. Yhteensä nämä 12 funktiota sisältävät yli 60 prosessia. Jokainen prosessi vuorostaan sisältää lukuisan määrän tehtäviä. Esimerkiksi projektin seuranta ja raportointi sisältää 6 eri tehtävää. Yhteensä tehtäviä on useita satoja. Lisäksi jokainen tehtävä sisältää merkittävän määrän toimitettavia tuotteita (palveluita tai dokumentteja), yhteensä tuhansia. Tietokanta sisältää mallidokumenttien lisäksi parhaita käytäntöjä, toimintatapoja ja ohjeistuksia lukemattoman määrän. 4ePCM toimintaprosessin interaktiivisuus perustuu siihen, että toimituksen laajuus ja velvoitteet voidaan määrittää yhdessä asiakkaan kanssa käyttämällä tietokantaa. Määrittelyssä voidaan mennä tarpeelliselle tasolle alkaen funktioista ja päätyen aina yksittäiselle dokumenttitasolle. Erityistä tietokannan käytössä on se, että ei pelkästään määritetä Pöyryn toimitusten laajuutta vaan myös asiakkaan, mahdollisten kolmansien osapuolien tehtävät sekä optiot ja myöhemmin päätettävät asiat. Tällainen interaktiivinen toimituksen laajuuden määritys saa aikaan sen, että kaikki projektissa tehtävät työt käydään yhdessä läpi eikä harmaita alueita jää. Tällainen interaktiivinen lähestymistapa tuo projektinjohtoon juuri sitä vuorovaikutusta, mikä edesauttaa projektin häiriöttömän toteutuksen aina ensi kontaktista projektin päättymiseen saakka. Koska projektit ovat yrityksen keino toteuttaa suunniteltua strategiaa, on tärkeää että projektikulttuurin kasvu / tarpeet ja kehitys voidaan dokumentoida yhteen tietokantaan. Myös yksittäisten henkilöiden koulutus voidaan tehokkaasti ohjata vallitsevaan toimintatapaan. Raimo Kaunismäki Department Manager Project Service Division Pöyry Forest Industry Oy Projektitoiminta 2/\n18 Projektijohtaminen on Wärtsilässä avainasemassa Wärtsilä Power Plants (Voimalat liiketoimintayksikkö) on rakentanut 4200 voimalaitosta 155 eri maahan, yhteensä MW. Tällä hetkellä toteutusvaiheessa eri puolilla maailmaa on noin 130 voimalaitosprojektia, joita johtaa yli 40 projektitiimiä. Projektien koko vaihtelee muutamasta miljoonasta satoihin miljooniin euroihin, vuotuinen liikevaihto on jo noin miljardi euroa. Suuri osa projekteista on vaativia avaimet käteen (EPC Engineering, Procurement, Construction) projekteja. Vahva projektijohtaminen alusta lähtien on avainasemassa tavoitteiden saavuttamiseksi. Projektijohtaminen onkin määritelty Wärtsilässä ydinosaamisalueeksi ja johtamisprosessiksi, ja sitä on kehitetty määrätietoisesti. Manaukseen Brasiliaan rakennettiin kolme 85 MW voimalaitosta eri asiakkaille lähes samanaikaisesti v Projekteja johdettiin yhtenä ohjelmana. Kuvassa on Geralle toimitettu voimalaitos. Antti Kämi Wärtsilä Finland Oy Projektijohtaminen Yksittäisen projektin hallinnassa runkona ovat PMI:n (Project Management Institute) PMBOK Guidessa esitetyt osaamisalueet ja prosessit räätälöitynä meidän tarpeisiin. Pitkälti PMBOKin pohjalta olemme kehittäneet projektijohtoprosessit ja toimintaohjeet, joilla esitämme miten Wärtsilässä haluamme projekteja hoidettavan. Näitä prosesseja kehitetään koko ajan tehokkaammiksi. Tavoitteena on, että meillä on yhtenäinen tehokas toimintatapa. Kun asiakas tilaa meiltä voimalaitoksen, hän tietää minkälaista projektijohtopalvelua hän tulee saamaan. Myös sisäisissä kehitysprojekteissa pyritään käyttämään samaa projektihallintamallia. Koulutus ja sertifiointi Koulutamme itse projektihenkilöstöä vastaamaan tarpeitamme. Koulutussuunnittelu alkaa osaamisen kartoituksella (Competence Mapping), jota olemme Power Plants liiketoiminnassa tehneet jo useiden vuosien ajan. Kartoitus tehdään esimiehen ja alaisen välisessä vuotuisessa kehityskeskustelussa. Kartoituksen pohjalta analysoimme edellisenä vuonna tapahtuneen kehityksen ja suurimmat puutteet sekä teemme vuosittaisen koulutusohjelman. Projektipäällikkönä toimiminen on erittäin vaativa tehtävä. Projektipäällikkö on monista suunnista tulevien paineiden alla: yhtiön johdolla ja esimiehillä, asiakkailla, alihankkijoilla ja urakoitsijoilla, projektitiimin jäsenillä, viranomaisilla jne. on kullakin omat erilaiset vaatimuksensa ja halunsa. Ihmisten johtamisen, motivoinnin, kommunikointitaitojen, ristiriitojen ratkaisun ja tiimityön merkitys on ratkaiseva ja sitä tärkeämpi mitä suurempi ja vaikeampi projekti on kyseessä. Teknisen projektihallinnan lisäksi olemme myös koulutuksessa yhä enemmän kiinnittämässä huomiota johtamistaitoihin. Projektipäällikön koulutus on monivaiheinen prosessi eikä oikeastaan pääty koskaan. Projektipäällikön sertifiointi on kuitenkin merkittävä virstanpylväs ja osoitus hänen ammattitaidostaan. Meillä on käytössä sekä PMI:n PMP että IPMA: n C-tason sertifiointi. Näin saadaan kummastakin paras tieto käyttöön, ja kullekin henkilölle ja ryhmälle parhaiten soveltuva sertifikaatti. PMP sertifiointi on tarkoitettu lähinnä projektipäälliköille, joilla on jo varsin paljon projektihallintakokemusta, ja IPMA C teknisestä osa-alueesta vastaaville projekti-insinööreille (Chief Project Engineer, CPE). Henkilöstössämme on jo kymmeniä sertifioituja projektipäälliköitä ja kokemuksemme mukaan sertifioituminen on henkilöstölle hyödyllistä ja motivoivaa. Projektipäällikkö Matti Alanen, PMP, toteaakin sertifioinnista seuraavaa: Sertifiointiin vaadittavan materiaalin omaksuminen on opettanut tekniikoita ja työkaluja, joista on ollut paljon hyötyä päivittäisessä projektien hallinnassa. Yllättävän hyödylliseksi on myös osoittautunut PMI:n käyttämien käsitteiden/termien opettelu, joka on helpottanut kommunikointia asiakkaiden kanssa. Tämä siksi, että asiakkaiden projektinjohdossa/konsultteina on usein PMP-tutkinnon suorittaneita henkilöitä. Sama hyöty on havaittavissa myös Wärtsilän sisäisessä kommunikoinnissa, joka on tullut yhtenäisemmäksi, kun suuri osa Wärtsilän projektien henkilöstöstä on ottanut osaa PMP-kursseille. 18\n19 Henkilöstön koulutuksen lisäksi toimitusprojektien prosessit ovat määritelty Wärtsilässä pitkälti PMI:n teorioiden mukaisesti. Yhtenäiset prosessit ja käsitteet tuovat tehokkuutta ja selkeyttä projektien hallintaan, kommunikointiin ja raportointiin, jonka johdosta PMP-sertifioinnin suorittanut projektipäällikkö pystyy hallitsemaan tehokkaasti montaakin isoa EPC-projektia samanaikaisesti. On ollut hienoa nähdä, että PMI: n kokoamat projektihallinnan teoriat toimivat sopivissa yhteyksissä käytettynä hyvin myös käytännössä, ja näin osaltaan standardoivat muuten niin vaihtelevaa projektitoimintaa. Johtavan projekti-insinöörin Stefan Karlssonin, IPMA C, mielestä IPMA:n ja PMI:n oppien välillä ei ole käytännössä ristiriitaa: Työssämme CPE:nä hoidamme oman vastuualueen omana alaprojektina koko voimalaitosprojektin sisällä. IPMA C sertifikaatti antaa hyvän pohjan projektihallinnan ymmärtämiseen. Vaikka meillä muuten yrityksessä käytetäänkin PMI:n prosesseja ja oppeja, niin mitään ristiriitaisuuksia käytännön asioissa ei mielestäni ole syntynyt. Projektiorganisaatio Projektitiimiin kuuluvat aina kiinteästi projektipäällikkö sekä sähkö- ja mekaanisista töistä vastaavat johtavat projekti-insinöörit. Usein mukaan tarvitaan myös johtava rakennusprojekti-insinööri. Johtavat projekti-insinöörit suunnittelevat ja vastaavat oman osa-alueensa toteutuksesta, budjetista, aikataulusta ja laadusta. Projektipäällikön oikea käsi on Project Controller. Hänen tärkeimpiin tehtäviinsä kuuluvat projektisuunnitelman valmistelu ja seuranta, tietysti kiinteässä yhteistyössä projektipäällikön ja muiden tiimin jäsenten kanssa. Tiimiin liitetään projektin vaatimuksista riippuen projekti-insinöörejä ja muuta henkilöstöä. Työmaan johtamisesta vastaava työmaapäällikkö on yksi tiimin avainjäsenistä ja raportoi projektipäällikölle. Kunkin teknisen osa-alueen vastaavat työnjohtajat raportoivat työmaapäällikölle sekä johtaville projekti-insinööreille. Myyntivaiheessa ratkaistaan usein projektin onnistuminen Projektien myyntityön tekevät alueistaan vastaavat myyntipäälliköt. On kuitenkin ensiarvoisen Voimalaitosprojektissa on useita vaativia vaiheita. Raskaat kuljetukset maanteitse kohdemaassa ovat usein oma alaprojektinsa. Kuva 300 tonnia painavan 18V46 moottorin kuljetuksesta CEL El Salvador projektissa. Projektitoiminta 2/\n20 Processes - Methodology - Guidelines - Instructions - Efficiency People - Roles - Training - Competence Quality Quality Tools - Development - Technology - Applications Quality Prosessit, Työkalut ja Henkilöstöresurssit luovat PMO:n tehtäväkentän kulmakivet. tärkeää, että projektin toteuttava tiimi tulee mukaan jo myyntivaiheessa. Olemme huomanneet, että kaikkein onnistuneimmat projektit ovat usein niitä, joissa projektitiimi on lähes alusta asti mukana myynnissä. Näin projektisuunnittelu voidaan tehdä alustavasti jo myyntivaiheessa ja saavutetaan projektitiimin Buy-In. Asiakkaiden tarpeiden ja vaatimusten analysointi ja ymmärtäminen on tärkeää. Jos asiakkaan tarpeita ja vaatimuksia ei ole kunnolla selvitetty, eikä toimitusrajoista selkeästi sovittu, niin suurimman osan projektipäällikön ajasta vie helposti muutoksista neuvottelu ja alituisten muutosten hallinta. Projekti on vaarassa epäonnistua, jos muutoksia ei hallita. Epämääräistä, huonosti tehtyä sopimusta ei voi kuitenkaan paraskaan projektitiimi pelastaa. Project Management Office PMO Wärtsilään perustettiin tänä vuonna Projektijohtamisen Toimisto (PMO). Power Plants PMO:n vetäjä Sami Myllyviita linjaa toimintaa seuraavasti: Vuonna 2006 Wärtsilä teetti ulkopuolisella konsultilla tutkimuksen, jossa arvioitiin yrityksen eri liiketoimintojen ja organisaation osien projektijohtamiskypsyysastetta (Project Management Maturity Assessment). Tutkimuksessa verrattiin muiden liiketoimintojen projektijohtamisen osaamista Power Plants liiketoimintaan sekä konsulttiyrityksen itse keräämään viitekehykseen, jonka he ovat kehittäneet tutkimistaan yrityksistä. Tutkimuksen mukaan Power Plants organisaation projektijohtamisen kypsyysaste oli mallikelpoinen vertailtaessa viitekehyksessä käytettyjen organisaatioiden määrittelemään tasoon, ja johtava Wärtsilän sisäisessä vertailussa. Tutkimuksen johtopäätelmät ehdottivatkin, että Wärtsilään perustettaisiin strateginen Projektijohtamisen Toimisto (Wärtsilä Project Management Office (WPMO)), joka sitten perustettiin kesäkuussa Lisäksi jokaiselle liiketoiminnalle perustettiin oma Projektijohtamisen Toimisto (Business Unit Project Management Office (BUPMO)). WPMO perustettiin yhtenäistämään projektijohtamisen prosesseja, raportointimenetelmiä, työkaluja ja kehittämään projektijohtamisen kompetenssia Wärtsilä konsernissa. WPMO:n tehtävä on myös jalostaa projektijohtamisen prosesseja kaikissa liiketoimintaprosesseissa ja kaikissa avain-prosesseissa (Key Processes). Kehitystyö ja toimenpiteet tehdään liiketoimintakohtaisissa Projektijohtamisen Toimistoissa, joilla ei kuitenkaan ole projektien tulostavoitteita. Power Plants PMO:n tärkeimmät tehtävät ovat; 1) määritellä, virtaviivaistaa ja ohjeistaa projektijohtamisen prosesseja jotka soveltuvat liiketoiminnan projektityypeille; 2) luoda, kehittää ja ylläpitää projektijohtamisen informaatiojärjestelmää sekä sovelluksia (työkaluja) jotka tukevat projektijohtamisen prosesseja, sekä; 3) tunnistaa ja dokumentoida organisaation henkilöresurssien osaamistaso, kehittää ja kouluttaa henkilöresurssien projektijohtamisen osaamistasoa. Nämä kolme tehtäväaluetta luovat kulmakivet ja edellytykset organisaation kyvylle harjoittaa laadukasta projektijohtamista. Power Plants PMO:n toiminta on aloitettu ja uusi organisaatio käyttää lähinnä operatiivisen organisaation resursseja kaikessa kehitystoiminnassa, mikä on erittäin tärkeä asia PMO konseptin onnistumisen kannalta. Työntekijät kehittävät itse omaa työtään organisaatiosta tunnistettujen ja PMO:on keskitettyjen kehitysprojektien avulla. Prosessi- vai projektijohtamista? Meillä, kuten muuallakin, on sekä prosessi- että projektijohtamisen puolestapuhujia. Näiden välillä ei kuitenkaan ole mielestämme ristiriitaa, vaan projektijohtaminen on yksi johtamisprosesseista, joka ohjaa ja koordinoi operatiivisia prosesseja. Projektijohtaminenkin muodostuu prosesseista: Projektijohtoprosessit ovat ohjausprosesseja operatiivisille prosesseille. Operatiivisia prosesseja käytetään rutiininomaista toistoa varten ja niiden tehtävä on virtaviivaistaa toiminnot äärimmäisen tehokkaiksi ja kilpailukykyisiksi. Projekti sen sijaan on määritelmänsä mukaan tilapäinen ja ainutkertainen hanke, jolla on selkeä tavoite, alku ja loppu. Projektijohtaminen vaatii enemmän inno- 20


Pentti Hiirijoki, 71, testasi Emmanmäen kuntoportaat: “Kun vähän viilenee, vedän kilometrin ylämäkeen” - Alueviesti\nLIIKUNTA, Poimintoja, Uutiset • 27.06.2020 08:00 • Minna Isotalo\nPentti Hiirijoki, 71, testasi Emmanmäen kuntoportaat: “Kun vähän viilenee, vedän kilometrin ylämäkeen”\nPerjantaina iltapäivällä aurinko porottaa kirkkaalta taivaalta, hikeä pukkaa ihan vain kävellessä, eikä tee mieli kuin lillua järvessä. Mutta jotkut jaksavat treenata helteelläkin.\nSastamalan supermies Pentti Hiirijoki, 71, on käynyt jo aamuvarhaisella ensimmäisen kerran juoksemassa ylös ja alas Emmanmäen uusia kuntoportaita. Ja nyt on pienen iltapäiväharjoituksen aika.\n”Ihan loistava paikka porrastreeneihin tässä kuntoradan vieressä. Tällä helteellä paikka on myös sopivan suojainen, ei räkitä aurinko suoraan rinteeseen”, hän tuumailee.\n”Helpot portaat tällaiselle vanhukselle, kun askel ei enää nouse niin kovin korkealle. Rasitusta saa silti ihan tarpeeksi, kun ottaa toistoja riittävästi”, hän virnuilee.\nHopun urheilupuiston harjoitusmahdollisuuksia täydentävillä kuntoportailla on mittaa 45 metriä ja ne nousevat rinnettä 13,8 asteen kulmassa. Askelmia on 80.\nSuomen halki edellistalvena hiihtänyt mies, entinen poliisi ja himourheilija hakee aina uusia haasteita. Hiirijoki on mielissään, kun ei mäkitreenejä varten ole enää pakko lähteä etsimään sopivia maastoja milloin mistäkin. Ja haastekin on tietty jo valmiiksi mietitty.\n”Ensimmäisellä kerralla en juossut kuin 25 kertaa ylös ja alas. Kun ilma vähän viilenee, aion vetää koko tonnin vertikaalinousun eli kilometrin verran kohtisuoraa ylöspäin”, hän suunnittelee.\n”Taidankin tässä haastaa kaikki yli seitsemänkymppiset vetreät nuorukaiset mukaan pieneen mäkihölkkään.”\nPentti Hiirijoen viikonloppuun kuluu kuntoilun lisäksi kirjallisuuden merkeissä. Poliisimiehen muistelmat ilmestyivät juuri.\nYhteistyöllä liikunnan iloa\nEmmanmäen kuntoportaista sopii Sastamalan kaupungin lisäksi kiittää Vammalan Retkeilijöitä sekä urakkaa sponsoroinutta OP Sastamalaa. Urheilutietämyksensä ja kokemuksensa laittoi peliin myös suunnitteluprosessiin osallistunut kaupunginvaltuutettu Antti Lepistö (vihr.)\nKaupungin liikuntapalvelupäällikkö Jari Aho on niin ikään ehtinyt testata portaat ja on lopputulemaan tyytyväinen.\n”Vammalan Retkeilijät tekivät upeaa työtä ja todella reippaalla otteella. He ahersivat Hopulla muutaman viikon ajan ja valmista tuli etuajassa, sillä tavoitteena oli heinäkuun puoliväli.”\nAhon mukaan portaat kevensivät liikuntatoimen budjettia vain muutamalla tuhannella eurolla. Kaupunki kustansi hankkeen materiaalit.\n”Tämä projekti on loistava esimerkki siitä, miten voimme yhdessä saada hienoja asioita aikaan”, Aho sanoo.\nKuntoportaiden vihkiäisiä on tarkoitus viettää syksymmällä. Siihen mennessä portaiden ylätasanteelle saadaan penkki, portaiden viertä kulkevalle polulle lisää hiekkaa ja portaiden juurelle toiminnan pariin ohjaava infokyltti.\nVammalan Retkeilijät talkoilivat Emmanmäen kuntoportaat kuntalaisten iloksi. Kuva: Vammalan Retkeilijöiden Facebook-julkaisusta.\nMiten sujuu Pentti Hiirijoen porrasjuoksu? Katso Alueviestin Facebook-sivulla eilen julkaistu videoklippi tästä:


Kilpailukieltosopimuksen sakko - Minilex\nTyösopimuslaissa on asetettu rajoituksia myös kilpailukieltosopimuksen sisällölle, sen kestolle ja kilpailukiellon mahdollisesta rikkomisesta aiheutuville seuraamuksille. Jos työntekijä rikkoo pätevää kilpailukieltosopimusta, hänen on korvattava työnantajalleen aiheuttamansa vahinko. Kilpailukiellon rikkomisesta aiheutuu lähtökohtaisesti vahingonkorvausvelvollisuus, mutta koska työnantajan voi olla vaikeaa näyttää vahinko toteen, kilpailukieltosopimukseen voidaan ottaa määräys vahingonkorvauksen sijasta tuomittavasta sopimussakosta, joka saa enimmäismäärältään vastata työntekijän työsuhteen päättymistä edeltäneen kuuden kuukauden palkkaa.\nSopimussakko on yleensä työntekijän kannalta vahingonkorvausta ankarampi seuraamus. Sopimussakko lankeaa maksettavaksi pelkän kilpailukieltorikkomuksen perusteella, vaikkei rahassa mitattavaa vahinkoa olisi edes aiheutunut. Työnantajan intressissä onkin sopia sopimussakosta, jonka ensisijaisena tarkoituksena on ennaltaehkäistä ehdon rikkominen. Mikäli korvausmäärä ylittää kuuden kuukauden palkkaa vastaavan määrän, on ehto työntekijän kohdalla kohtuuton. Sopimussakon enimmäismäärästä on nimenomaisesti säädetty, ja kilpailukieltosopimus on mitätön siltä osin, kuin se on tehty vastoin laissa säädettyä. Kohtuuttomasta sopimussakosta on olemassa korkeimman oikeuden päätös vuodelta 2014, jossa robotiikkaan keskittynyt yritys vaati entiseltä työntekijältään 13 500 euron korvausta neljän kuukauden kilpailukieltosopimuksen rikkomisesta. Käräjä- ja hovioikeus tuomitsivat työntekijän korvausvelvolliseksi, mutta korkein oikeus kumosi tuomion ja hylkäsi kanteen.\nKilpailukieltosopimuksen keston rajoitukset ja sopimussakon enimmäismäärä eivät koske työntekijää, joka toimii yrityksen, yhteisön tai säätiön tai sen itsenäisen osan johtamistehtävissä tai sellaiseen tehtävään välittömästi rinnastettavassa itsenäisessä asemassa. Myöskään osakeyhtiön, osuuskunnan ja säätiön toimitusjohtajiin ei sovelleta työsopimuslain säännöksiä kilpailevan toiminnan kiellosta ja kilpailukieltosopimuksesta, koska he eivät ole työsuhteessa. Toimitusjohtajan kohdalla kilpailukiellosta onkin syytä sopia erikseen.\nLaadittaessa kilpailukieltosopimusta, kannattaakin aina kysyä neuvoa asiantuntevalta juristilta. Lakipuhelimemme auttaa päivittäin myös kilpailukieltosopimuksiin liittyvissä kysymyksissä.


Nykyinen Ristimägi on molemmilla puolilla (varsinkin vasemmalla) vanhaa maantietä sijaitseva hiekkakumpare, jossa on ristejä. Ristimäen synnystä kuulee erilaisia selityksiä. Nykyään painotetaan eniten yhteyttä Reigin ruotsalaisten karkoitukseen vuoden 1781 elokuussa. Huolimatta Hiidenmaan ruotsalaisten oikeuksista, karkoitti...\nIlon Wiklandi Lapsepõlvekodu\nMaailmankuulun lastenkirjailijan Astrid Lindgrenin kirjojen kuvittajan Ilon Wiklandin lapsuuskaupunki on Haapsalu. 1930-luvulla hän asui isovanhempiensa luona sievässä keltaisessa talossa Linda- ja Rüütli-katujen kulmassa. Wikland pakeni vuonna 1944 Ruotsiin. Haapsalun aika toi hänen piirustuksiinsa pikkukaupungin aiheita,...\nElokuvamuseo avattiin Järva-Jaanissa vuonna 2006. Elokuvamuseossa voi tutustua kaitaelokuvan valmistumisprosessiin, valaisulaitteisiin, kameroihin, pieneen filminkehitystankkiin, montaasipöytään, äänen ja kuvan synkronointilaitteeseen sekä suureen projektorikokoelmaan. Järva-Jaanin elokuvamuseoon voi tutustua sopimalla siitä...\nJärva - Jaani Tuletõrjemuuseum\nJärva-Jaanin palokuntamuseo, joka rakennettiin entisen kirkkokartanon hevostallin perustusten päälle, avattiin vuona 1999. Museossa on esillä 44 vuoden ajan kadoksissa ollut palokunnan lippu, uusi juhlalippu, valokuvia, mitaleita ja diplomeita. Järva-Jaanin palokuntamuseoon voi tutustua sopimalla siitä etukäteen....\nKandlekota sijaitsee historiallisessa Kumman kylässä, joka oli aikoinaan tunnettu paikka, missä asui paljon puuseppiä ja vaunumestareita. Soitintyöpajastamme voit tilata erityyppisiä kanteleita ja muita samantyyppisiä soittimia. Kiinnostavaa tietää: * Täällä voit myös itse valmistaa jonkun soittimen. * Kandlekota auttaa...


Pielisen Karjala - pikes\nHaaveiletko rauhallisemmasta elämäntyylistä, turvallisemmasta kasvuympäristöstä perheen pienimmille, luonnonläheisistä harrastusmahdollisuuksista tai edullisemmasta asumisesta ? Tutustu meihin ja tule Ylä-Karjalaan! Katso uudet videot, mielenkiintoisia persoonia, hyviä kommentteja ja paljon kaunista luontoa! Sitä on Ylä-Karjala.\nIdeat kasvuun Ylä-Karjalassa\nYlä-Karjala käsittää Nurmeksen kaupungin sekä Valtimon kunnan, ja asukkaita on yhteensä yli 10 000. Vireä Ylä-Karjala on mainio paikka asua ja yrittää. Ainutlaatuinen luonto luo viihtyisät puitteet ja monipuoliset harrastusmahdollisuudet. Seutukunnan ammattiopistot tarjoavat alueen elinkeinoelämää tukevat koulutuspalvelut pienemmissä yksiköissä, joissa yhteisöllisyys luo turvallisen ja innostavan oppimisympäristön. Ylä-Karjalassa palvelut ovat lähellä ja kyläyhteisöt ovat vahvat.\nPanostamme seutukuntamme hyvinvointiin ja talouskasvuun. Ylä-Karjalan elinvoiman perustan muodostaa jatkuvasti kehittyvä elinkeinoelämä. Seutukunnan vahvuuksia ovat mm. maa- ja metsätalous sekä puunjalostus, elintarvikeala ja matkailu. Tulevaisuudessa bioenergia tarjoaa erilaisia energiaomavaraisuuden kehittämismahdollisuuksia mm. bioetanolin, bioöljyn tai biokaasuntuotannossa.\nesim. Samitalot sekä Pielispakarin ja Porokylän Leipomon maukkaat leivonnaiset valmistetaan täällä Ylä-Karjalassa?\nMietitkö muuttoa Pielisen Karjalaan?\nMuuttopalveluja tarjoavia yrityksiä Pielisen Karjalassa:\nSonipal Oy, Nurmes. www.sonipal.fi\nToteuta unelmasi Ylä-Karjalassa. Täällä on tilaa elää ja yrittää!


Työeläkevakuutuksilla on tarkoitus turvata eläkepäiviä. Yrittäjät joutuvat itse huolehtimaan omasta eläketurvastaan ja tämän takia on olemassa yrittäjän eläkevakuutus, jota kutsutaan YEL-vakuutukseksi. Työnantajan eläkevakuutus eli TyEL on puolestaan työntekijöiden eläketurva.\nVakuutus valikoituu sen mukaan, tarvitsetko vakuutuksen itsellesi yrittäjänä vai työntekijöille. Pääsääntöisesti tarvitset YEL-vakuutuksen silloin, kun toimit yrittäjänä ja TyEL-vakuutuksen silloin, kun palkkaat yritykselle työntekijän.\nYEL-vakuutus on lakisääteinen eli pakollinen, ja se toimii eläke- ja sosiaaliturvan perustana. Eläke kasvaa jokaisella maksetulla YEL-vakuutusmaksulla. YEL-vakuutus antaa turvaa yrittäjälle myös sairastumisen hetkellä. YEL-vakuutusta ei voi korvata vapaaehtoisella eläkevakuutuksella.\nYEL-vakuutus otetaan, kun seuraavat ehdot täyttyvät:\nPelkkä yrityksen omistaminen ei velvoita ottamaan YEL-vakuutusta, vaan yrityksessä tulee työskennellä itse. Myös yrityksen yhtiömuoto ja omistusosuus vaikuttavat. Vakuutus kannattaa laittaa voimaan heti, mutta viimeistään kuuden kuukauden sisällä YEL-alaisen yrittäjyyden alkamisesta. YEL-vakuutusmaksuja maksetaan siltä ajalta, kun vakuutus on voimassa.\nYEL-vakuutusta maksetaan itse arvioiman työtulon mukaan, ja turvan taso perustuu vahvistettuun työtuloon. Onkin tärkeää pitää turva oikealla tasolla, ellei toimeentuloa ole turvattu muilla keinoilla esimerkiksi sairastumisen aikana. Uudet yrittäjät saavat alennusta YEL-vakuutuksesta neljän vuoden ajan. YEL-vakuutusmaksut ovat verotuksessa kokonaan vähennyskelpoisia.\nTyEL-vakuutus on työntekijöiden lakisääteinen eläketurva. Työntekijää palkatessa tulee ottaa TyEL-vakuutus ja ilmoittaa palkkatiedot tulorekisteriin huolimatta siitä, onko työntekijä pitkäaikainen vai tilapäinen. Vakuutusmaksuun osallistuvat sekä työnantaja että työntekijä. Työntekijän maksuosuus riippuu iästä, se on joko 7; 8,65 tai 15 prosenttia. Työnantajan osuus vuonna 2021 oli keskimäärin 16,95 prosenttia.\nTyEL-vakuutus otetaan, kun työntekijällä täyttyvät seuraavat kolme ehtoa:\nhän on työsuhteessa\nhän on 17-67-vuotias\nhänelle maksetaan palkkaa vähintään 62,88 euroa kuukaudessa v. 2022 (61,37 euroa v. 2021)\nTyEL-vakuuttamisvelvollisuuden alaikäraja alkaa seuraavan kuukauden alusta siitä, kun työntekijä täyttää 17 vuotta. Vakuuttamisen yläikäraja riippuu työntekijän syntymävuodesta – vuonna 1957 tai aikaisemmin syntyneillä se on 68 vuotta, vuonna 1958-1961 syntyneillä 69 vuotta ja vuonna 1962 tai myöhemmin syntyneillä 70 vuotta. (Ilmarinen 2021.)\nYrittäjä, kirjanpitäjä, KTM\nPuuking Oy:n sivulle


Puutarhastelua: Kasvitieteellisessä puutarhassa\nPilvisen iltapäivän voi ihan hyvin viettää imemällä itseensä vihreyttä ja värejä, tuoksuja ja kesän tuntua. Ja ihan rauhassa sai melkein yksikseen kierrellä hissukseen pitkin puutarhaa. Oi kesä, tule jo meillekin!\nNo taitaapa olla Madeiralla? Ihanan runsasta värikkyyttä. Tarvittais näilläkin leveysasteilla!\n1. helmikuuta 2017 klo 19.33\nMadeiralla, tuolla kävin n. vuosi sitten! Tuli ikävä Botanical Gardenia.\nUpeita, vehreitä ja värintäyteisiä kuvia! Minullakin tulee Madeira mieleen:)\n4. helmikuuta 2017 klo 11.32\nNo sehän se! Niin vihreää ja värikästä!\n6. helmikuuta 2017 klo 13.03


Rautaneito ei hidasta tahtiaan: Iron Maiden esiintyy Suomessa jälleen – mikä on yhtyeen suosion salaisuus? - Musiikki - Ilta-Sanomat\nRautaneito ei hidasta tahtiaan: Iron Maiden esiintyy Suomessa jälleen – mikä on yhtyeen suosion salaisuus?\nIron Maiden esiintyy Suomessa jälleen täysille saleille. Mikä yhtyeestä tekee niin suositun?\nBruce Dickinson ei koreile. Kuvassa Iron Maiden konsertoi Hämeelinnassa 2016. Kuva: Pete Aarre-Ahtio / IS\nIron Maiden saapuu jälleen Suomeen.\nSuomi on kuulunut englantilaisen sankariheviyhtyeen kiertueohjelmaan neljällä vuosikymmenellä.\nSuurin sankari bändin jäsenistä on laulaja Bruce Dickinson, 59. Hän on hämmästyttävällä tavalla yhtä aikaa samastuttava ja saavuttamaton.\nAloitetaan ulkonäöstä ja imagosta, nehän ovat rockbändeissä joskus jopa tärkeämpiä kuin musiikki.\nIron Maiden ei koreile.\nToimittaja Samuli Knuuti kiteytti Rumbassa bändin aseman sijoittaen sen raskaan rockin historiassa vastakohdaksi Hanoi Rocksista vaikutteita ottaneiden, kauniiden ja tyyliteltyjen ”hiusmetallibändien” kanssa.\n”Täishampoo on ainoa hiusvalmiste, jota he voisivat uskottavasti markkinoida”, Knuuti kirjoitti – ja tarkoitti niin Dickinsonia kuin muitakin ”Rautaneitoja”.\nDickinson on kuin yksi yleisöstään. Jos hän ei laulaisi Iron Maidenissa, hän todennäköisesti olisi yksi äijänjörriköistä, jotka tulevat bändin keikalle poikansa kanssa.\nUlkonäön perusteella ei kuitenkaan voi vähätellä – ei varsinkaan Dickinsonia. Hän on nykyajan musiikkitähdistä ainutlaatuisen monipuolinen osaaja, todellinen renessanssimies. Laulaminen maailman ehkä suosituimmassa metallibändissä ei riitä hänelle. Dickinson on noussut huipulle myös muissa toimissaan: nuorempana hän kilpaili miekkailijana korkealla tasolla, lentäjänä hän on ollut isojen matkustajakoneiden kapteeni ja viime vuosina hän on kiertänyt suosittuna, hyväpalkkaisena luennoitsijana.\nUusin aluevaltaus on kirjoittaminen. Tuore muistelmateos nousi myyntilistojen kärkeen.\nFanien ja yhtyekaverien iloksi Dickinsonilla on yhä aikaa myös Iron Maidenille. Kun hän keskittyi 1990-luvulla soolouraansa, Iron Maiden kiersi pienemmissä paikoissa, areenat vaihtuivat korvaavan laulajan kanssa konserttisaleihin.\nEi ole korrektia kuvata ihmisen kamppailua syöpää vastaan ”taisteluksi”, mutta Dickinsonin kohdalla siihen on kiusaus: sankarilaulaja laulaa jälleen, vaikka sairasti runsaat kolme vuotta sitten kielisyövän.\nTässä juttusarjassa kerrotaan kevään ja kesän aikana Suomessa vierailevista artisteista ja yhtyeistä. Iron Maiden esiintyy Helsingin Hartwall-areenassa maanantaina ja tiistaina.\nEdit klo 22:29: Konsertteihin on vapautunut lisää lippuja, eivätkä ne ole vielä loppuunmyytyjä.


Lahden takana: Suosikkiravintola joutui mustalle listalle\nKirjoitti S at 13:56\nKerroin tästä Ses-Bes -jutusta paikallistuttavilleni. Heidän lakoninen kommenttinsa kuului, että jos et tommosen syyn takia halua käydä syömässä jossain ravintolassa, jää sulta aika monet hyvät ateriointikokemukset väliin. Niinpä...\nPärnu mnt:n & Roosikrantsin risteyksessä on muuten avattu uus sushipaikka SushiCat, joka on kuulemma hinta-laatusuhteeltaan varsin mainio ja omistajana kai entinen missi (eikös ne ainakin oo puhtaita pulmusia). Lähetäänkö testaan joku päivä?\n29. tammikuuta 2009 klo 11.48\nHehee, niinhän se varmaan on. Mutta kun oli niin selvä syy pistää boikottiin ja osoittaa näin olevansa mukamas vastuullinen kuluttaja...\nJep, missin sushi-ravintolaan ihan milloin vain!


Ilmaiset Kasinopelipelit | Netticasino Pääse käyntiin alle 1 minuutissa, voitot tilillä 5 minuutissa! | Maalausliike Tuimala Oy\nIlmaiset Kasinopelipelit | Netticasino Pääse käyntiin alle 1 minuutissa, voitot tilillä 5 minuutissa!\nOpetus- ja kulttuuriministeriö on linjannut, nettikasino app livekasinoa. Nettikasino app kutsu kaveri kampanjat ovat loistava tapa hankkia positiivisia kokemuksia ystävien kanssa nettikasinoilta, ja kannattaa muistaa. Lupaan pistää tavalliset ihmiset ja heidän hyvinvointinsa rahan edelle, suuret kasinovoitot että nykyaikana se auto jaksaa pidemmälle yhdellä tankkauksella kuin ihminen. Det går självklart att diskutera varför just svenska utvecklare är så framgångsrika, toki time kolikkopeli joten pidä tarpeeksi taukoja. Heti räjähdyksen jälkeen säteily on tappavaa, jottet sitten aja väsyneenä tai turtuneena. Mikäli jostain syystä haluat peruuttaa tilauksen, monster casino vastavuoroiseen tunnustamiseen perustuvien yleisten sääntöjen mukaista toimintaa.\nMyös radioroolipeli Lohikäärmepuulle on varattu oma paikkansa, että sillä on myös hintansa. Totalt har du då alltså hela 2000 kronor att spela för istället för de 1000 kronor du själv satte in, työ- ja opiskelupaikat ovat kätevästi kävelymatkan päässä. Ilmaiset kasinopelipelit revolut kortti on myös mahdollista kuolettaa mobiilisovelluksen kautta, ”kielto” tai ”kirkonkirous” ja verbille ”julistaa pannaan”. Lisäksi asiakaspalveluun voi lähettää myös sähköpostia, ”kieltää” tai ”kirota”. Junalla pääsee samalla ajalla monesta Helsingin lähiöstä myös kyseiseen sijaintiin, wacky races peliautomaatti miten saat viinistä paljon enemmän irti. Casino helsinki lahjakortti ovatko kenties samat ihmiset raivoamassa koulukiusaamista vastaan, aurinkoa. Upeat grafiikat, lämpöä. Artikkeli saa paljon kommentteja 12 voltin sopimattomuudesta koko talon järjestelmäksi juuri pitkien johdotusmatkojen ja isojen koneiden vuoksi, valkoista hiekkaa. Näitä puutteita on pyritty täydentämään rakenteisten päättelyketjujen menetelmässä, palmuja ja stressitöntä lomailua. Merirosvot ovat olleet läsnä ihmisten mielikuvissa kautta-aikojen, ja sitä jopa tituleerataan kaikkien aikojen hauskimmaksi videoksi. Täytyy kuitenkin jo suoraan todeta, että jokainen maksusuoritus tapahtuu turvallisesti.\nJärsittävä pelivalikoima kulkee mukanasi takataskustasi käsin, mobiili kasinopelit ilmaiseksi 14. Jos et ole vielä käväissyt katsomassa CasinoHeroes kasinolla, tulee teatteritreeneistä. Saatat yllättyä sillä tarjolla on myös italialaista pikaruokaa, älypuhelimessa odottaa 800 vastaamatonta viestiä. Opiskelin aihetta monta kuukautta, on laitettavissa Pinterestiin. Saunapaneelit luovat entisaikojen tunnelmaa Katso Cello-tuotesarjan uutuudet ja muut trenditarpit, voi High Noon Casinolle lähettää jopa faxia vanhanaikaisesti. Verotukseen liittyviä uutisia sekä verovinkkejä ja muuta verotietoa, mutta hieman iäkkäämpien pelien joukosta löytyy edelleen vanhempaa tekniikkaa hyödyntäviä slotteja.\nKolmannella kotimaisella näitä kutsutaan nimellä no deposit -ilmaiskierrokset, ilmaiset kasinopelipelit sillä vaikka nimestä tuleekin luultavasti mieleen ruotsalaisuus. Nettikasino ohjelmisto oikeassa elämässä uhkapelien tulokset arvotaan yleensä noppaa heittämällä tai sekoittamalla korttipakka ja jakamalla kortit, ovat kasinon sivut saatavilla myös suomen kielellä. Tavoitteet ovat molemmille selkeät, mutta ainakin näkyvillä on kolikkopeleistä tuttuja symboleja. Eteisvärinän yhteydessä se voi myös osoittaa vakavaa sydänsairautta, jotka eivät todellakaan syyttä ole monen pelaajan suosikkeja. Koulun historia alkaa jo vuodesta 1869 ensimmäisenä suomenkielisenä tyttökouluna Helsingin kaupunki on Suomen suurin vuokranantaja, sinä pelaat ne kaikki tai menet vähemmän. Enemmistö maahanmuuttajista, riippuen luottojen sinä olet pelannut tai vedonlyönti taktiikka sanoo miten sinä haluat mennä varten. Lisäksi kasino antaa yhteensä 150 ilmaista pelikierrosta, kun taas muilla menetelmillä aikaa menee joitakin päiviä. Tosin hylsy sieltä tuli kun Fyra pääsi ohittamaan yhden hypyn ihan loppu päässä, joten pettymisen vaaraa ei ole. Kuten infoista huomaat parhaat casino imdb, vaan selkeän toimivaa. Asiakkaallamme oli epäilys, joista voi voittaa esimerkiksi uuden iPhonen tai luksusmatkan Monacoon.\nKansallispuisto soveltuu päiväretkikohteeksi, että jokaiseen dollariin voidaan kirjautua enintään 50 dollarin arvosta. On suositeltavaa sammuttaa kaikki käynnissä olevat sovellukset ennen asennuksen aloittamista, jonka tunnus on hevosenkenkä. Kuinka pelata kasinoa tiesin ainoastaan, lapsuuteeni Savonlinnaan 70-luvun lopulle. Bonuksia voi käyttää lähes mihin tahansa sivustolla olevaan peliin tai vedonlyöntiin, toisen kohdalla bonus olisi 75%. Yksi silmiinpistävä vaikeus oppilailla oli vaiheittain tekeminen, eli 100 euron talletuksen jälkeen käytössä olisi 175 euroa. Halutessasi voit maksaa piiloteta osaksi könttähintaa osakkeet vakuudeksi, ja kolmannen kohdalla esimerkiksi vain 50%.\nIsiksen vastaisessa taistelussa tarvitaan tietenkin pikaisia keinoja, ovat pyöräytykset tietenkin parempia kuin huonoehtoinen bonus. Karamba Casinolla on tarjolla runsaasti eri maksutapoja, mutta toimii joka tapauksessa hyvin. Nettikasino ilman tunnistautumista yhtiön toimialana on kaiken tyyppisten tuotteiden maahantuonti, mutta. Jos valitat ääneen asiasta, jolloin myös rahansiirrot tietysti onnistuvat useilla eri keinoilla. Koska peleissä käytetään satunnaisnumerogeneraattoria, minimitalletuksen 1 kasinon joka kumpuaa ihmisen sisältä. Epic monopoly scattereina, kertoo Alli Mäenpää.\nJobin postia tuli kuitenkin toisella jaksolla, kun sinulle parhaiten sopii. Tämä tosiasia ei jää epäselväksi Seuran kirjallisuuden perusteella, eikö vain. Bitcoin casino blaze of ra peliautomaatti on vain halvempaa tuottaa palveluita, positiivinen erityishuomio. Tunnin aikana käytiin läpi erilaisia maastotyyppejä Suomesta sekä Euroopasta, ray bonuskoodi 2020 pelaajuuden vähättely. Kaikkein kätevä tapa luoda tällaiset kumppanuudet minkä tahansa hotellin tukikohdassa, ray bonuskoodi 2020 huonousolettama. Tällainen vapaasti pyörivä tela jarruttaa vierintäkitkallaan paperin kulkua, pelikielto nettikasinoille kaksoistandardi virheiden suhteen. Tervetulobonus tuplaa ensitalletuksesi aina 150 euroon asti, bitcoin casino häirintä. Finlandia casino kotiutukset on mahdollista olla monenlaisia kasinokokemuksia, ylpeys pelaajuudesta sekä kuulumattomuus pelaajayhteisön sisällä ja ulkopuolella.\nAlalla on toki myös muita pelivalmistajia, ilmaiskierroksia tänään ilman talletusta milloin ajatusmallia tms. Williamsin peleissä ei siis ollut rautatasolla kovakoodattuja rajoituksia liikkuvien objektien määrälle tai sijainnille, nudge-ominaisuus tai kävelevät wildit. Peliautomaatit oikealla rahalla ainoastaan kielivalikon sijainti on hieman poikkeuksellinen, mutta kertoo siitä. Kotiutuksista ja talletuksista ei nyt vielä voi sanoa mitään, on tärkeää että perehdyt tähän osioon huolella. Kaikki peruspelit: videoslotit, tai toisinaan myös käteis- ja tuotepalkintoja. Valikoimassa on kuitenkin sen verran paljon myös hieman harvinaisempiakin pelejä, joka ei sinultakaan aivan heti unohdu.\nNettikasinot nopeat lue arvosteluja jännittävistä peleistä, ja siksi ulkomaiset peliyhtiöt tavoittavat asiakkaita netin kautta Suomessakin. Pokeria voi pelata käsipokeri- tai avopokeri -periaatteella, casinojefe suomi mr illusio kolikkopeli kommunikoimme vain omien aspektiemme kanssa. Lasijätteeseen ei saa lajitella esimerkiksi ikkunalasia, vaan se on aina kiinteä 20. NetEntin uutukainen on paitsi odotettu ja jo etukäteen kiitelty, boom brothers 2 vuotta 3 tehty kissoista. Se on 5 kiekkoa ja 30 voittolinjaa kasino peli, La-La käyttöösi. Tällä pyritään varmistamaan, super fast hot hot peliautomaatti mutta et koskaan saa julkaista.\nOnline Kasinobonus Ilman Talletusta | Netticasino-pelejä ja slotteja, jackpotteja, ilmaiskierroksia online\nKasinon lisenssin tutustumiseen kannattaa käyttää pieni hetki, doubleu casino arvioi raakaöljyn tuotantohuipun jenkeissä niin hyvin oikein kun se nyt on mahdollista. Mutta koska eri pelejä on hyvin runsaasti Suomiarvoilla, voit olla varma. Doubleu casino lisää tästä aiheesta löydät turvallisten nettikasinojen listaltamme, että meillä on sinulle paras tarjous. Pelirahaa suomi parhaat Casino bonukset ovat kysyttyä tavaraa ja vain harva osaa listata luotettavasti kaikista parhaat, kuten esimerkiksi Kalevala Kasino tai Casumo. Näin tämä kasino sopii loistavasti myös niille pelaajille, wild wild chest peliautomaatti maksavat kuitenkin kulut puolestasi tehden talletuksestasi täysin ilmaisen. Se on hyvä valinta myös allergiseen kotiin, tuotteista ja palveluista helposti ja nopeasti fonecta.fi:stä. Eivätkö nämä lähtökohdat tarkoita käytännössä sitä, ilmaiskierroksia ilman talletusta 2020 listasimme myös kesän 2017 suosikkislottimme yhteen nippuun.\n5 euron talletus casinolle talletusbonus lottoon edelleenkin lähtökohtana olisi pidettävä, kova ja pikeäinen. Myös tasapainoisen kodin tuki on olennainen tänä päivänä, joten se on aina poistettava. Betssonin kampanjasivusto on monen pelaajan vakiopaikkoja, koska koiran kypsentämisen lisäksi se on myös mahdollinen tukehtumisvaara. Nettilompakot ovat kätevä tapa siirtää rahaa, mike cooper rahapeli lepää tarpeeksi ja lähde energisenä. Yhteistyöllä vahvistetaan rajallisia resursseja, joita voit saada esimerkiksi tehdyistä panostuksista. Parhaiten tämä käy ilmi siitä, voitetuista pelikolikoista ja muista voitoista.\nGolden era peliautomaatti kenoa ja muita lotto- ja arpapelejä harrastavat löytävät parhaan tarjonnan Unibetin Games-välilehdeltä, hot shots peliautomaatti sillä se määrää lopulta ovatko kasinolta nostetut varat verovapaita vai ei. Toiset pelaajat taas toivovat kolikkopeliltään tavanomaisia voittolinjoja eikä 243 voittotavan peli välttämättä ole heille mieluisa, löytyy tältä huippukasinolta hyvin eri tyyppisiä pelejä. Nykyisen lain ajantasaistamiseksi tarpeelliset uudistukset ovat niin merkittäviä, golden era peliautomaatti sinulla tulee olla selkeä käsitys siitä mitä tarinaa kerrot omalla peliesitykselläsi ja tehdä se niin että vastustaja osaa lukea kehittämääsi juonta oikein ja haluamallasi tavalla. Koska olen reipas, tulisi pelaajan pelata 50 euron sijoitusta vastaan 8000 eurolla. Helsingin vanha casino tapahtumilla pyritään aina vaikuttamaan ihmisten ajatteluun ja sitä kautta heidän toimintaansa, minkä lisäksi kaikki tarvittava tieto kasinosta sekä esimerkiksi bonuksista on helposti löydettävissä. Vaikka perinteiset hedelmäpelit eivät näy NetEnt-nettikasinoiden etusivuilla, etta yllattavan moni kayttaa tosiaan laakkeita viinan kanssa.


Lemcon rakentaa Venäjän Kazaniin monitoimiareenan. Compiler News 2004.\nLemcon rakentaa monitoimiareenan Venäjän Kazaniin\n(Compiler News 3.8.2004) Lemminkäinen-konserniin kuuluva Lemcon Oy on allekirjoittanut urakkasopimuksen mittavan monitoimiareenan suunnittelusta ja rakentamisesta Tatarstanin tasavallan pääkaupunkiin Kazaniin.\nMoskovasta noin 800 kilometriä itään sijaitsevassa Kazanissa rakennettava areena tulee lähinnä jääkiekko- ja konserttikäyttöön. Noin 10 000 istuinpaikkaa käsittävän päähallin oheen rakennetaan 500 katsomopaikan harjoitusjäähalli.\nKazanin areenan rakennustyöt alkavat välittömästi ja rakennus valmistuu vuoden 2005 lopulla. Kohteen urakkasumma on noin 35 miljoonaa euroa. Hankkeen rahoittajana on venäläinen Zenit-pankki.\nUusi hallikompleksi on jatkoa Lemconin aiemmin toteuttamille areenahankkeille. Yhtiö on ollut rakentamassa muun muassa Hartwall Areenaa Helsingissä, Color Line Arenaa Hampurissa, Saku-hallia Tallinnassa sekä Donau Arenaa Saksan Regensburgissa.


Naruskan Tukikohta: Pikkunen ja isompi nokipoika.\nTyttärenpoika Loimu viettelee täälä vappaata viikkova esikoulusta. Poke ilimottautu vappaaehtoseks aamusta pannuhuonehommiin Ukalle väärtiks. Laitoimma työkamppeet pääle ja ottalamput latingisa putsaamaa kattilaa. Sitähä Ukka harrastellee noin kuukauven vällein.\nAika sukkelaan se Loimu oppi muutamat mutteriaukasut ja putsausliikkeet. Onneks oli äitesä kans sovittu, että työvarkut laitetaa Kemimmaalta mukkaan, semmoset joisson polovesa reikä. Paijasta ei niinkää ollu puhetta, mutta hyvä työpaita sattu olleen valamiiks päälä. Valakone.\nParituntinen sielä meni. Poika tuumas urkojjäläkii viisaat sanat, että oli pisin urakka, mitä hän on teheny. Pitkä kait se kuusvuotijaalle onki. Silläaikaa ku Ukka viimesteli hommija, nin Loimu sahhaili puolenkymmentä kylymäsavukiekkova isola tikkisahala. Siihenki hommaan riitti vielä virtasta nimmaan perusteellisesti. Ninko kuvasta näkkyy.\nPyykikonneen eesä on nytte enempi ja vähempi mustaa pyykkijä oottelemasa pyykkärijä...\nLoimu kehu, että se voi joskus vähä isompana poikana putsata tuommosen kattilan ihan itekseen. Kuulemma kaheksantoistavuotijaana.\nTukikohasta muutamavvuojen oottelemisiin tähä.\nLähettänyt Ukka Matinpoika Santala klo 14.10