Archivé - Évaluation de la Direction de la politique du secteur financier\nApprouvé par le sous-ministre des Finances selon la recommandation du Comité de vérification et d’évaluation le 11 décembre 2015\n1.2 Profil de la Direction de la politique du secteur financier\n2.0 Objectifs et portée de l’évaluation\n3.1 Approche retenue pour l’évaluation\n3.2 Cadre d’évaluation\n3.3 Méthodes de collecte de données\n3.3.1 Examen des documents\n3.3.2 Entrevues auprès de répondants clés\n3.3.3 Étude de cas\n3.4 Limites de l’évaluation et stratégies d’atténuation\n4.0 Constatations de l’évaluation\n4.2.1 Qualité des analyses et des conseils stratégiques\n4.2.2 Capacité organisationnelle\n4.3 Efficience and économie\nAnnexe A - Réponse de la direction et plan d’action\nAnnexe B - Modèle logique de l'évaluation\nAnnexe C - Analyse des forces, des limites, des possibilités et des risques\nAnnexe D - Études de cas\nCe rapport présente les résultats de l’évaluation de la Direction de la politique du secteur financier (DPSF) du ministère des Finances Canada, qui a été réalisée entre mai et octobre 2015. L’évaluation a couvert environ 13,3 millions de dollars en dépenses de programme directes annuelles et a examiné la pertinence et le rendement des activités et des opérations de la DPSF au cours des exercices financiers 2010-2011 à 2014-2015.\nL’évaluation s’est appuyée sur trois sources de données : (1) un examen et une analyse des documents; (2) des entrevues auprès d’intervenants clés; et (3) des études de cas. Ci-après sont présentées les principales constatations et conclusions de l’évaluation.\nLa DPSF est chargée de produire des analyses stratégiques et de donner des conseils au sujet du secteur financier du Canada et de la réglementation des institutions financières constituées sous le régime d’une loi fédérale. Par ailleurs, elle gère le programme d’emprunt du gouvernement fédéral et appuie le ministre des Finances à l’égard de la politique sur les emprunts des sociétés d’État, les marchés financiers et le taux de change.\nNous avons estimé que les activités et les objectifs de la DPSF s’harmonisaient bien avec le mandat du ministère des Finances Canada et des principales priorités du gouvernement fédéral. La crise financière mondiale de 2008 a mis en évidence l’importance du travail de la DPSF visant à soutenir la stabilité du secteur financier. Bien qu’en général nous estimions, selon l’évaluation, que les activités de la DPSF sont conformes à son mandat et à son expertise, nous avons noté une exception, soit son administration des opérations de première ligne du Programme d’emprunt des sociétés d’État. Nous avons estimé que ces activités cadraient mieux avec les responsabilités bancaires opérationnelles et l’expertise de la Banque du Canada.\nSelon l’évaluation, la DPSF est une direction à rendement élevé, efficace et démontrant une efficience et une économie dans ses opérations et son utilisation des ressources.\nLa qualité des analyses et des conseils stratégiques élaborés par la DPSF a été jugée élevée. L’élaboration des analyses et des conseils, qui sont fondés sur de vastes consultations avec des partenaires et des intervenants clés, constitue une force importante de la DPSF. Nous avons constaté que la DPSF avait de solides relations de travail et que sa collaboration avec ses partenaires principaux est très efficace dans le cadre de la supervision et de la réglementation du secteur financier. La DPSF s’est de plus en plus appuyée sur son expertise au cours des dernières années. Un nombre accru d’activités de sensibilisation à l’intention des intervenants de l’industrie et publics, et la poursuite de la recherche de façons de communiquer davantage de renseignements avec les principaux partenaires et intervenants, dans la mesure du possible, ont été considérés comme des occasions pour la DPSF de miser sur ses forces et d’obtenir de meilleurs commentaires externes lorsqu’elle élabore des analyses et des conseils.\nIl existe aussi des possibilités pour la DPSF d’améliorer l’accès aux données pertinentes dans certains domaines de l’activité du secteur financier. Nous avons constaté que la DPSF travaillait à combler les lacunes dans les données relevés avec ses partenaires, afin de renforcer les éléments à l’appui de ses analyses et conseils stratégiques.\nLa DPSF possède une structure organisationnelle efficace, assortie de rôles et responsabilités clairs, de processus solides pour la planification du travail et l’établissement des priorités des tâches ainsi que d’une bonne coordination interne et d’un échange de renseignements adéquat. L’un des domaines de travail qui pourrait bénéficier d’une attention accrue de la haute direction est le leadership de la DPSF relativement au régime canadien de lutte contre le recyclage des produits de la criminalité et le financement des activités terroriste, afin de superviser une coordination et une intégration accrues des activités de la Direction liées au régime sur le plan international et national.\nLa DPSF compte des employés très qualifiés, motivés et mobilisés. La gestion des talents, en particulier, la planification de la relève, a été considérée comme un point à améliorer. La DPSF fait face à des défis relativement à l’équilibre entre les besoins en expertise dans le développement des compétences en leadership stratégique et l’expérience de gestion nécessaire pour assumer de plus en plus des postes de cadre supérieur.\nÀ l’avenir, l’on s’attend à ce que le travail de la DPSF soit moins porté sur la réponse aux pressions externes et la résolution des questions liées à la stabilité du secteur financier qui découlent de la crise financière mondiale de 2008. Il y a une occasion pour la DPSF de porter davantage d’attention sur la surveillance et l’analyse approfondie des tendances, des développements et des risques émergents dans le secteur financier en vue de jouer un rôle plus proactif en menant l’élaboration de politiques, par exemple, sur les questions d’innovation et de concurrence dans le secteur financier.\nLes recommandations suivantes sont formulées dans un esprit d’amélioration continue :\nRecommandation 1 : La Direction de la politique du secteur financier devrait examiner des options visant à transférer les opérations quotidiennes de première ligne du Programme d’emprunt des sociétés d’État à la Banque du Canada, alors que la DPSF ne retiendrait que les responsabilités de surveillance des politiques.\nRecommandation 2 : La haute direction de la Direction de la politique du secteur financier devrait prendre des mesures afin d’améliorer la coordination de haut en bas de ses activités nationales et internationales dans le cadre du régime canadien de lutte contre le blanchiment d’argent et le financement d’activités terroristes.\nRecommandation 3 : La Direction de la politique du secteur financier devrait porter davantage d’attention sur la gestion des talents et la planification de la relève, en se concentrant sur le développement des compétences en leadership et en gestion à l’interne pour que les employés puissent assumer des rôles de haute direction.\nCe rapport présente les résultats de l’évaluation de la Direction de la politique du secteur financier (DPSF) du ministère des Finances Canada. Vérification interne et évaluation a entrepris l’évaluation entre mai et octobre 2015. L’évaluation couvre environ 13,3 millions de dollars en dépenses de programme directes annuelles engagées par le Ministère. L’évaluation fait partie du Plan d’évaluation ministériel de 2014-2015 approuvé par le sous-ministre des Finances le 26 mai 2015.\nLa DPSF offre des analyses et des conseils relatifs à la politique sur la réglementation des institutions financières constituées sous le régime d’une loi fédérale (banques, sociétés de fiducie, et sociétés d’assurances), des régimes de retraite privés sous réglementation fédérale, des coopératives de crédit et d’autres institutions financières. Ses analyses et ses conseils portent aussi, de façon plus générale, sur la stabilité et l’efficience du secteur financier du Canada. Par ailleurs, elle supervise et gère les programmes d’emprunt et de gestion des réserves du gouvernement fédéral et appuie le ministre des Finances à l’égard des emprunts des sociétés d’État et de la politique sur les marchés financiers et le taux de change.\nLa DPSF compte quatre divisions, que voici.\nLa Division des systèmes financiers élabore et évalue des politiques sur le cadre de réglementation du secteur financier du Canada (y compris les institutions financières, le système de paiements, les régimes de retraite et le régime canadien de lutte contre le recyclage des produits de la criminalité et le financement des activités terroristes).\nLa Division de la gestion des fonds offre des analyses et des conseils relatifs à la politique sur les opérations de trésorerie du gouvernement fédéral et sur l’évolution des marchés financiers, la monnaie en circulation, l’emprunt des sociétés d’État, la gestion du risque, la gouvernance et les activités connexes.\nLa Division des institutions financières offre des analyses et des conseils sur les questions structurales, de politique en consommation, d’échanges et de concurrence, ainsi que des conseils sur les opérations qui nécessitent une approbation ministérielle (les fusions, les acquisitions et les approbations). Elle est également responsable de mettre régulièrement à jour les dispositions législatives et réglementaires qui régissent le secteur financier, en collaboration avec la Division des systèmes financiers.\nLa Division des marchés des capitaux effectue la surveillance et offre des analyses et des conseils sur l’évolution des marchés financiers, sur la réglementation des marchés de capitaux au sein de la structure globale de réglementation financière au Canada. Elle dirige les travaux à l’appui de l’établissement d’un régime coopératif de réglementation des marchés de capitaux. La Division est également chargée d’offrir des analyses et des conseils sur la politique de financement du logement.\nDans le cadre de l’élaboration d’analyses stratégiques et de conseils sur le secteur financier, la trésorerie et les affaires financières du Canada, la DPSF travaille en étroite collaboration avec les organisations fédérales partenaires suivante : le Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF), la Société d’assurance-dépôts du Canada (SADC), l’Agence de la consommation en matière financière du Canada (ACFC), la Société canadienne d’hypothèques et de logement (SCHL) et la Banque du Canada.\nLa DPSF est responsable de cinq sous-programmes de l’architecture d’alignement des programmes du ministère des Finances Canada : Politique du secteur financier (activité de programme (AP) 1.1.5), sous l’activité de programme Cadre des politiques économique et budgétaire; elle est aussi responsable des quatre sous-activités de programme sous l’activité de programme Trésorerie et affaires financières : Gestion de la dette fédérale (AP 1.3.1), Emprunts des principaux organismes fédéraux bénéficiant de la garantie du gouvernement (AP 1.3.2), Gestion de la liquidité prudentielle et des réserves (AP 1.3.3) et Système de la monnaie nationale (AP 1.3.4).\nEnsemble, les activités de la DPSF contribuent à assurer la rigueur, l’efficience et la compétitivité du secteur financier du Canada, à assurer une gestion prudente et rentable des activités de trésorerie et des affaires financières du gouvernement et à produire le résultat stratégique ministériel qu’est d’assurer la vigueur de l’économie et l’intégrité des finances publiques pour les Canadiens.\nL’annexe B illustre le modèle logique de l’évaluation de la DPSF et donne plus de détails sur les activités, les extrants, les partenaires et les intervenants, et les résultats clés attendus.\nEn 2014-2015, la DPSF comptait un effectif de 109 équivalents temps plein (ETP) et des coûts totaux de fonctionnement d’environ 13,3 millions de dollars.\nL’évaluation avait pour objectif d’évaluer la pertinence et le rendement (efficacité, efficience et économie) des principales activités et opérations de la DPSF. Dans le cadre de l’évaluation, nous avons examiné la pertinence organisationnelle et les questions de rendement dans l’ensemble des quatre divisions de la DPSF. Toutefois, les principaux efforts de collecte de données visant à évaluer le rendement de la Direction, y compris l’analyse approfondie à l’aide d’études de cas, ont été centrés sur les activités de la DPSF qui s’inscrivent dans la sous-activité de programme Politique du secteur financier (AP 1.1.5). La plupart des activités de la DPSF relevant de l’activité de programme 1.3 (Trésorerie et affaires financières) sont régulièrement évaluées par l’intermédiaire du Programme d’évaluation de la trésorerie du Ministère. La portée de l’évaluation a couvert environ 13,3 millions de dollars en dépenses annuelles de programme directes. L’évaluation visait une période de cinq ans, soit de 2010-2011 à 2014-2015, en mettant l’accent sur les opérations récentes.\nL’évaluation de la fonction de la politique – la prestation de recherches, d’analyses et de conseils stratégiques – fait désormais partie intégrante des évaluations de Vérification interne et évaluation (VIE). VIE a élaboré une approche où l’on examine principalement la qualité et l’utilité des extrants axés sur les politiques de l’organisation et le caractère approprié ou adéquat des processus et des ressources de l’organisation destinés à produire et à surveiller ces extrants. L’approche vise à évaluer si les principaux intervenants de la fonction de politique (à savoir les hauts fonctionnaires ministériels et gouvernementaux) ont accès, en temps opportun, à des analyses, des études et des conseils fondés sur des données probantes afin d’appuyer une prise de décision éclairée sur les politiques des secteurs économique, budgétaire et financier. Ceci est harmonisé avec les indicateurs de rendement clés pour la fonction stratégique du Cadre de mesure du rendement du ministère des Finances Canada.\nVIE a recours à un ensemble de dix critères standards élaborés par Schacter (2006, PDF 238 Ko, disponible en anglais seulement) afin de définir et d’évaluer des conseils stratégiques de grande qualité (voir le Tableau 3 dans la section 4.2.1). L’approche globale repose sur le fondement selon lequel si le travail d’une direction chargée de l’élaboration de politiques est de haute qualité, y compris opportun, pertinent et fondé sur des éléments probants, il est raisonnable de laisser entendre qu’il contribue à la production des résultats ministériels et gouvernementaux.\nL’approche d’évaluation intègre en outre une évaluation organisationnelle inspirée par la méthode du tableau de bord équilibré, et elle prévoit l’évaluation du rendement organisationnel selon quatre points de vue. L’approche est fondée sur les hypothèses suivantes : pour qu’une organisation atteigne ses buts de façon rentable, elle doit bien comprendre les besoins de ses clients et de ses intervenants et y répondre (point de vue des clients et des intervenants); ses employés doivent posséder les compétences, les outils et les ressources nécessaires (point de vue des employés) afin de mettre en œuvre les activités et les processus appropriés pour répondre aux besoins des clients et des intervenants (point de vue des processus internes). Qui plus est, tout cela devrait être mené d’une manière reflétant la gestion efficace des ressources financières (point de vue financier).\nLe Tableau 1, ci-dessous, présente les vastes enjeux et questions d’évaluation à examiner au moyen de l’évaluation et des méthodes connexes de collecte des données. On y intègre les cinq enjeux d’évaluation fondamentaux (en italique) énoncés dans la Directive sur la fonction d’évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) dans le cadre global de VIE pour l’évaluation de la fonction des conseils stratégiques décrite dans la section précédente. Les efforts de collecte de données visant à répondre aux enjeux d’évaluation fondamentaux du SCT ont été calibrés pour porter sur les questions de rendement fondamentales les plus pertinentes à l’évaluation globale de la contribution de la Direction aux résultats stratégiques du Ministère et du gouvernement.\n« X » indique que cette source de données a été utilisée.\nBesoin continu du programme et harmonisation avec les priorités, les rôles et responsabilités du gouvernement (enjeux fondamentaux 1, 2 et 3)\nP1 : Dans quelle mesure les activités et objectifs de la DPSF sont-ils pertinents aux priorités et aux rôles et responsabilités du Ministère et du gouvernement fédéral, et en harmonie avec ces derniers?\n(Fournir des analyses et conseils stratégiques pertinents est évalué sous l’enjeu de rendement R3 comme l’un des dix critères de qualité). X X\nPoint de vue des processus internes\nR1 : Dans quelle mesure la structure organisationnelle, les procédés de travail et les autres processus internes soutiennent-ils l’exécution efficace et efficiente du mandat de la DPSF et la réalisation des objectifs et des résultats prévus de la Direction? Ceux-ci ont-ils changé avec le temps? La DPSF dispose-t-elle des outils appropriés pour atteindre ses objectifs? X X\nPoint de vue des employés\nR2 : Dans quelle mesure les pratiques en matière de ressources humaines de la DPSF soutiennent-elles efficacement le recrutement, le perfectionnement et le maintien en poste d’employés hautement qualifiés? X X\nPoint de vue des clients et des intervenants\nRéalisation des résultats escomptés (enjeu fondamental 4)\nR3 : Dans quelle mesure la DPSF a-t-elle réalisé ses objectifs et ses résultats escomptés, en particulier en ce qui concerne la production d’analyses et de conseils stratégiques de qualité supérieure? (Les dix critères de qualité de Schacter) X X X\nDémonstration d’efficience et d’économie (enjeu fondamental 5)\nR4 : Comment les tendances des ressources opérationnelles de la Direction ($ et ETP) se comparent-elles à la tendance des extrants et des activités de la Direction? Quelles sont les étapes et les mesures que la DPSF a réalisé au cours des cinq dernières années en vue d’accroître son efficience et son économie? Y a-t-il d’autres moyens d’entreprendre les principales activités et de livrer les principaux extrants de façon plus économique et efficiente? X X X\nLes constats, les conclusions et les recommandations de l’évaluation sont fondés sur la triangulation des données et des renseignements recueillis à l’aide des trois méthodes suivantes :\nLes principaux documents ont été examinés en fonction des activités, des extrants et des résultats escomptés de la DPSF. Ils comprenaient les suivants : les audits, les évaluations et examens antérieurs; les documents de planification de la Direction, tels que les plans de travail, les plans d’action, les organigrammes et les plans de dotation des divisions; les extrants stratégiques de la Direction, tels que les notes d’information et les cahiers d’information, ainsi que les présentations; les données financières et relatives aux ETP des huit dernières années; les résultats et les tendances du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux; les documents relatifs à la planification organisationnelle et à l’établissement de rapports sur le rendement, tels que les plans d’entreprise et les registres des risques de la Direction, ainsi que les rapports ministériels sur le rendement. Parmi les autres documents examinés, mentionnons les derniers budgets du gouvernement fédéral et les documents publics pertinents sur les politiques du secteur financier (par exemple, la SCHL et le BISF) et de sources internationales (par exemple, le Conseil de stabilité financière, Fonds monétaire international (FMI)). Le document visait à permettre à l’équipe d’évaluation de comprendre le contexte opérationnel de la DPSF et ses extrants stratégiques. L’examen et l’analyse des documents ont servi à orienter l’élaboration d’outils de collecte de données et à évaluer des éléments du rendement de la DPSF.\nLes entrevues auprès de répondants clés ont constitué une source vitale de renseignements et ont complété les renseignements recueillis dans le cadre d’examens et d’analyses de documents. Au total, 35 entrevues ont été réalisées auprès d’un nombre à peu près égal de répondants internes et externes de la DPSF afin d’obtenir un point de vue équilibré sur la pertinence et le rendement de la Direction. Le Tableau 2, ci-dessous, présente la répartition des entrevues réalisées par type de participants.\nLes répondants internes (18) ont été sélectionnés volontairement pour inclure une représentation de chacune des quatre divisions de la DPSF et parmi le personnel de la haute direction, de la direction et opérationnel. La plupart des répondants possédaient au moins deux ans d’expérience à la DPSF. Les entrevues internes portaient sur la pertinence des activités, la capacité organisationnelle, la qualité des analyses et des conseils stratégiques et l’économie et l’efficience des opérations de la DPSF.\nDes entrevues externes plus ciblées (17) ont été réalisées auprès de partenaires et d’intervenants clés de la DPSF, dont la haute direction du Ministère, des cadres supérieurs d’autres directions, d’autres ministères et d’autres organismes non gouvernementaux. Les répondants externes ont été sélectionnés en fonction de leurs connaissances et de l’historique de collaboration avec la DPSF, et comprenaient des cadres supérieurs de chacun des principaux organismes partenaires fédéraux relevant du portefeuille des Finances : le BISF, la SADC, l’ACFC, la SCHL et la Banque du Canada. Les entrevues externes avaient pour but d’obtenir une rétroaction sur l’efficacité de la collaboration et la qualité des analyses stratégiques.\nUn facteur important dans la sélection des répondants (internes et externes) fût l’expertise liée aux études de cas réalisés pour l’évaluation.\nTrois études de cas ont été effectuées afin d’examiner de façon approfondie les processus et le rendement relativement à l’élaboration des analyses et conseils stratégiques sur de récents enjeux stratégiques importants. Les études de cas sélectionnées liées aux travaux de la DPSF porte sur i) le financement du logement, ii) les régimes de pension à prestations cibles et iii) la protection des consommateurs de produits et services financiers. Les cas sélectionnés portent sur le travail des trois divisions de la DPSF consacrées à la fonction stratégique du secteur financier (AP 1.1.5). Les renseignements des études de cas ont été recueillis dans le cadre d’examens d’extrants liés aux politiques produits par la DPSF et des entrevues auprès du personnel pertinent de la DPSF, ainsi que des partenaires et des intervenants d’autres directions du Ministère, d’autres organismes du gouvernement fédéral et des organismes externes. Des constats clés de chaque étude de cas sont présentés dans l’annexe D.\nLes renseignements recueillis dans le cadre des études de cas ont été analysés afin d’identifier des pratiques efficaces, des défis et des possibilités d’amélioration concernant l’élaboration de conseils stratégiques et d’informer l’évaluation globale du rendement de la DPSF.\nEntrevues de l’évaluation par type de participants\nProtection des consommateurs de produits et services financiers\nHaute direction (EX-03)\nTotal des intervenants internes\nIntervenants du Ministère\nPartenaires et intervenants externes\nTotal des intervenants externes\n17 3 4 3\nNombre total d'entrevues\n35 5 7 6\nLa méthodologie de l’évaluation de la fonction de conseils stratégiques était assortie de deux principales limites, qui sont discutées avec les stratégies d’atténuation utilisées pour les surmonter.\nUn compromis entre l’étendue et la profondeur des activités stratégiques de la Direction couvertes aux fins d’examen dans le cadre de l’évaluation.\nLe traitement de toutes les activités de la DPSF dans l’ensemble de ses quatre divisions en une seule évaluation pose des défis concernant l’entreprise d’une évaluation crédible du rendement global de façon efficiente. Une approche équilibrée a été utilisée pour rejoindre l’étendue et la profondeur des constats de l’évaluation. Nous avons choisi de tenir des entrevues auprès de répondants clés afin d’équilibrer la représentation dans l’ensemble des divisions de la DPSF, à différents niveaux (internes), et parmi tous les partenaires clés de la DPSF (externes). La sélection d’entrevues appuyait l’étendue et la capacité à généraliser les constats. Nous nous sommes servis d’études de cas afin d’accroître la profondeur de l’analyse sur les dossiers sélectionnés où la DPSF a entrepris d’importants travaux de politique au cours de dernières années. Du même souffle, des questions d’évaluation communes ont été abordées dans le cadre des trois études de cas et des entrevues générales afin de relever les pratiques efficaces et les possibilités d’amélioration au niveau de la Direction.\nUne forte dépendance des données qualitatives tirées des entrevues en fonction d’un échantillon de participants choisis non aléatoirement.\nLes entrevues auprès de répondants clés constituaient une source principale de renseignements dans l’évaluation de la pertinence et du rendement de la DPSF. Les personnes qui travaillent au sein de la DPSF et étroitement avec eux ont été jugées les meilleures sources de renseignements sur le rendement de la DPSF. En même temps, il n’est pas pratique de tenter de prélever un échantillon de taille raisonnable de participants aux entrevues, sélectionnés de façon aléatoire, qui peuvent donner des points de vue bien éclairés et bien renseignés sur la pertinence et le rendement de la DPSF.\nAfin de relever ces défis, un échantillon non aléatoire de répondants a été prélevé pour les entrevues de nature générale et relatives aux études de cas qui ciblaient des répondants clés en fonction de leur expérience récente et antérieure auprès de la DPSF et du niveau de connaissances prévu sur les principales activités de la DPSF et les extrants stratégiques. Pour l’évaluation, nous avons effectué une triangulation des renseignements d’entrevue recueillis auprès des différents groupes de participants aux entrevues, afin de déterminer les thèmes communs liés au rendement, ce qui a permis de surmonter les limites liées à la forte dépendance de données qualitatives tirées des entrevues.\nLa section qui suit présente les principaux constats par enjeu d’évaluation, telles qu’ils ont été énoncés dans le cadre d’évaluation.\nLa présente section examine la pertinence des activités de la DPSF et l’harmonisation de celles-ci avec les priorités, rôles et responsabilités du gouvernement fédéral.\nLes activités de la DPSF sont clairement pertinentes et s’harmonisent clairement avec les rôles, les responsabilités et les priorités. La crise financière mondiale de 2008 a mis en évidence l’importance du travail de la DPSF.\nNous avons estimé que l’administration des opérations de première ligne du Programme d’emprunt des sociétés d’État cadrerait mieux avec les responsabilités bancaires opérationnelles et l’expertise de la Banque du Canada. La DPSF devrait étudier des options pour transférer l’administration des opérations de première ligne du Programme d’emprunt des sociétés d’État à la Banque du Canada. Ces options devraient mener à une efficience opérationnelle plus élevée et atteindre des normes élevées de gestion des risques opérationnels.\nLe ministre des Finances est responsable du cadre réglementaire et de la législation relativement aux institutions financières sous réglementation fédérale, ce qui range les activités de la DPSF parmi les fonctions fondamentales du ministère des Finances. La DPSF fournit au ministre des analyses et des conseils stratégiques afin d’appuyer trois résultats clés :\nContribuer à un secteur financier sain, efficient, stable et concurrentiel.\nAssumer une gestion prudente et rentable des activités de trésorerie et des affaires financières du gouvernement.\nContribuer à un système financier mondial plus résilient.\nUn secteur financier sain, stable et concurrentiel qui facilite l’innovation et une intermédiation efficiente entre les épargnants et les investisseurs est un préalable à une économie forte. Une gestion prudente et rentable de la dette, de la trésorerie et des affaires financières du gouvernement contribue à des finances publiques saines pour les Canadiens. Les activités de la DPSF contribuent clairement au résultat stratégique ministériel, qu’est le fait d’assurer la vigueur de l’économie et l’intégrité des finances publiques pour les Canadiens, ce qui cadre avec les priorités du gouvernement fédéral, ainsi qu’avec ses rôles et responsabilités.\nLa crise financière mondiale de 2008 a mis en évidence l’importance des activités qui soutiennent les efforts fournis à l’échelle nationale et internationale visant la stabilité du secteur financier. L’événement a constitué un facteur externe clé qui a façonné le travail de la DPSF au cours de la période visée par l’évaluation, y compris la mise en œuvre de mesures visant à prévenir et à atténuer les risques futurs d’instabilité financière.\nSelon l’évaluation, les activités de la DPSF cadrent généralement avec son mandat et son expertise. Nous avons noté une exception, à savoir l’administration par la DPSF du Programme d’emprunt des sociétés d’État, qui a été mis sur pied en 2008 afin de consolider les emprunts des trois principales sociétés d’État. La DPSF est actuellement responsable des opérations de première ligne du guichet de prêts, qui négocie les prêts aux sociétés d’État participantes. Nous avons remarqué que l’administration quotidienne des opérations de prêts constituait une opération courante et largement automatisée une fois que le ministère des Finances avait approuvé les plans d’emprunt des sociétés d’État participantes et que les limites d’emprunt avaient été établies (la fonction de supervision stratégique exercée par la DPSF). Bien que le guichet de prêts ne nécessite qu’un ou deux ETP pour exercer les activités, des intervenants ont indiqué un niveau plus élevé du fardeau et du risque lié à la continuité des opérations qui est associé à l’exécution de ces activités par la DPSF. Le personnel de la DPSF, y compris les remplaçants, qui sont principalement des analystes et des experts de politiques, doit recevoir une formation pour exploiter le guichet de prêts. Les opérations de première ligne du Programme d’emprunt des sociétés d’État sont semblables aux activités opérationnelles bancaires que la Banque du Canada exerce au nom du ministre des Finances. Les intervenants interrogés ont fait remarquer que la Banque du Canada dispose de l’infrastructure et de l’expertise appropriées à l’établissement d’une courbe de rendement et à la surveillance des marchés afin d’appuyer une opération efficiente du guichet de prêts aux sociétés d’État et des systèmes auxiliaires. Le transfert des opérations de première ligne à la Banque du Canada pourrait engendrer des économies supplémentaires par la rationalisation des opérations et l’atténuation des risques opérationnels, en réduisant le nombre de groupes participants aux transactions quotidiennes. Nous avons observé dans l’évaluation, cependant, qu’une analyse juridique approfondie serait requise pour confirmer si une partie ou la totalité des activités de première ligne du guichet de prêts peuvent être prises en charge par la Banque du Canada selon les autorisations législatives relevant de la Loi sur la Banque du Canada.\nRecommandation 1 : La Direction de la politique du secteur financier devrait examiner des options visant à transférer les opérations quotidiennes de première ligne du Programme d’emprunt des sociétés d’État à la Banque du Canada, et la DPSF ne retiendrait que les responsabilités de surveillance des politiques.\nLa présente section porte sur le rendement de la DPSF en ce qui concerne la prestation d’analyses et de conseils stratégiques de grande qualité à l’appui du résultat stratégique ministériel qu’est le fait d’assurer la vigueur de l’économie et l’intégrité des finances publiques pour les Canadiens. Nous y évaluons l’efficacité, l’efficience et l’économie des activités et des opérations de la DPSF, en nous appuyant sur l’approche du tableau de bord équilibré. Nous évaluons aussi la qualité des analyses et des conseils de la DPSF et l’efficacité de la collaboration avec les principaux partenaires et intervenants (point de vue des clients et des intervenants); sa capacité organisationnelle, y compris les ressources, les structures et les processus internes (points de vue des processus internes et des employés) et la mesure dans laquelle la DPSF exerce ses activités de façon efficiente et économique (point de vue financier).\nNous avons estimé que la DPSF est une direction à rendement élevé, et qu’elle démontre une efficience et une économie dans ses opérations et son utilisation des ressources.\nLa qualité des analyses et des conseils de la DPSF est jugée élevée. L’élaboration d’analyses et de conseils fondés sur de vastes consultations a été considérée comme une force clé de la DPSF. Parmi les autres forces, mentionnons que les analyses et les conseils sont opportuns, pertinents, clairs, logiques et équilibrés.\nIl existe des possibilités pour la DPSF d’accéder à des données pertinentes afin de renforcer les éléments de preuve en vue de l’élaboration de conseils stratégiques de haute qualité, ainsi que la sensibilisation auprès des industries et du public intervenants et le niveau d’échange de renseignements avec ses partenaires et intervenants.\nLa DPSF compte un effectif très qualifié, motivé et mobilisé. La gestion des talents et la planification de la relève ont été considérées comme des points à améliorer, en particulier la désignation des employés qui doivent développer des compétences en leadership stratégique et acquérir une expérience en gestion nécessaire pour assumer de plus en plus de postes de cadre supérieur.\nL’un des centres d’intérêt principaux de l’évaluation portait sur la qualité des analyses et des conseils stratégiques de la DPSF, conformément aux dix critères proposés par Schacter, présentés dans le Tableau 3.\nTableau 3 : Critères de Schacter pour l’évaluation de la qualité des analyses et des conseils stratégiques\nLes conseils stratégiques sont-ils donnés en temps opportun? Sont-ils prêts lorsque les ministres et d’autres décideurs en ont besoin?\nOnt-ils été préparés selon une consultation adéquate auprès des intervenants à l’intérieur et à l’extérieur du gouvernement?\nExpriment-ils clairement le but dans lequel ils ont été préparés?\nComportent-ils un fondement logique solide? Font-ils clairement la distinction entre les faits et les hypothèses, et relient-ils les conclusions à des recommandations?\nReposent-ils sur de solides éléments probants? Les éléments probants sous-jacents sont-ils exacts et complets?\nSont-ils équilibrés, en présentant un éventail représentatif de points de vue?\nPrésentent-ils un éventail adéquat d’options viables d’intervention?\nSont-ils pertinents à la situation courante à laquelle les décideurs font face? Prennent-ils en compte les réalités courantes (y compris les réalités politiques) et prévoient-ils l’évolution de la situation?\nSont-ils bien présentés au lecteur, avec une prose concise et un texte bien organisé?\nSont-ils pragmatiques, en ne perdant pas de vue les questions de mise en œuvre?\nSelon l’évaluation, les analyses et les conseils stratégiques élaborés par la DPSF sont de grande qualité. Nous avons estimé que la DPSF avait obtenu de bons résultats relativement à tous les attributs évalués, en fonction des entrevues avec des intervenants internes et externes. Nous avons constaté que l’élaboration des analyses et des conseils, fondés sur de vastes consultations, constituait la principale force de la DPSF. Parmi les autres forces, mentionnons l’analyse pertinente et logique réalisée en temps opportun et des conseils ayant un but clairement formulé et prenant en compte un éventail de points de vue (équilibrés). Le renforcement des éléments de preuve dans l’élaboration de conseils stratégiques en comblant les écarts dans l’accès à des données pertinentes se révèle comme la principale possibilité d’amélioration. Les constats principaux du rendement global de la DPSF sur chacun des dix critères évalués sont les suivantes.\nNous avons estimé que la DPSF réussissait très bien à respecter les délais tout en continuant de se concentrer sur la prestation d’analyses et des conseils bien éclairés et solides. Les intervenants internes ont fait remarquer un compromis entre le caractère opportun et la collecte suffisante de renseignements en vue d’élaborer une analyse solide. Un délai supplémentaire offre des possibilités d’élaborer de meilleurs conseils stratégiques. La DPSF a été considérée comme faisant du bon travail en ce qui concerne l’établissement des priorités dans des situations où les délais sont serrés.\nBut clairement formulé\nLa DPSF s’appuie souvent sur les extrants provenant de nombreux partenaires et intervenants pour élaborer des analyses et des conseils stratégiques. Il est important d’énoncer un but et des objectifs clairs aux fins des analyses et des conseils dans le cadre des relations avec plusieurs intervenants et des communications des conseils aux cadres supérieurs. Le rendement de la DPSF a été considéré comme élevé sur les deux plans.\nNous avons constaté que la DPSF maintenait des réseaux externes solides et des relations de travail efficaces, particulièrement avec ses principaux partenaires fédéraux du portefeuille des Finances (c.-à-d., la Banque du Canada, le BISF, la SADC, l’ACFC et la SCHL). Les comités interorganismes de la haute direction : le Comité de surveillance des institutions financières (CSIF), le Comité consultatif supérieur (CCS), les chefs des organismes (CDO) et le Comité de gestion des fonds (CGF), facilitent l’échange de renseignements et la coordination entre les principaux acteurs fédéraux participant à la supervision et à la réglementation du secteur financier et aux opérations de trésorerie, respectivement. Le CCS et ses sous-comités, en particulier, étaient considérés comme faisant partie d’une structure efficace pour s’assurer que les renseignements sur d’importants enjeux stratégiques du secteur financier sont recueillis auprès de différentes sources. Les répondants externes ont largement fait valoir que la DPSF déployait des efforts considérables afin d’obtenir leurs points de vue et de les inclure dans l’analyse stratégique et le processus d’élaboration. Au cours des dernières années, la DPSF a redoublé d’efforts afin de maintenir ces relations et de former des groupes de travail et d’autres processus pour l’échange de renseignements et la coordination avec une vaste gamme de partenaires et d’intervenants. Les éléments probants recueillis dans le cadre des études de cas indiquent que les principaux partenaires de la DPSF se livrent tôt et souvent à l’élaboration d’analyses et de conseils stratégiques, et un dialogue pertinent est engagé entre la Direction et ses principaux partenaires fédéraux. Plusieurs partenaires ont indiqué qu’ils sentaient qu’ils « faisaient partie de l’équipe (de la DPSF) ».\nL’importance et la valeur de la consultation auprès d’experts pertinents pour l’élaboration des analyses et des conseils stratégiques ont été soulignées par les répondants internes et externes. Les entrevues externes avec des partenariats de longue date de la DPSF pour la réglementation et la supervision du secteur financier ont indiqué que le personnel de la Direction avait accru le niveau de collaboration et de confiance relativement aux commentaires des partenaires dans le cadre de l’élaboration des analyses et des conseils stratégiques. Cette situation est en général vue comme une évolution positive, compte tenu de l’expertise en la matière des partenaires ainsi que de la fréquente proximité accrue avec l’industrie (les institutions réglementées) et de sa collaboration fréquente avec elle. Toutefois, ils ont fait remarquer que certains obstacles subsistent quant à l’échange de renseignements en raison, par exemple, du secret budgétaire et de la nature délicate des renseignements. Les répondants externes ont indiqué qu’il est important pour eux d’avoir suffisamment de contexte lorsqu’ils formulent des commentaires à la DPSF, particulièrement sur l’orientation éventuelle des politiques ou les changements à y apporter. Cela leur permet de fournir de davantage de commentaires pertinents et, pour la DPSF, de mieux tirer profit de leurs connaissances. Plusieurs partenaires externes ont indiqué que la DPSF devrait poursuivre les efforts qu’elle a fournis au cours des dernières années afin de leur communiquer de façon proactive davantage de renseignements, tout en gérant les risques liés à la nature délicate des renseignements.\nCertains répondants internes ont également mentionné que les ressources disponibles pour entreprendre des consultations externes constituent une contrainte dans certains cas et qu’elles influent sur le niveau des consultations avec l’industrie et le public ayant lieu. Certains répondants, autant à l’interne qu’à l’externe, ont perçu que le niveau de sensibilisation et de consultation directes auprès des intervenants de l’industrie et publics par la DPSF avait diminué au fil du temps. Des intervenants de l’industrie et publics interrogés ont indiqué un vaste intérêt aux efforts de la DPSF de les faire participer à l’élaboration de politiques et une grande appréciation à cet égard. Ils ont aussi fait remarquer l’importance de la communication de renseignements et d’un dialogue itératif pour que la DPSF tire mieux parti de leurs connaissances et points de vue sur les enjeux stratégiques, les incidences éventuelles sur les politiques et les solutions de rechange visant à aborder une question donnée. Par exemple, dans le cadre de l’élaboration d’une politique sur un enjeu important, la DPSF devrait chercher à entreprendre plus d’une ronde de consultations, à différents stades de l’élaboration des politiques. Elle pourrait par exemple publier un « livre vert », qui serait suivi par un « livre blanc », afin d’obtenir une rétroaction des intervenants publics sur des enjeux stratégiques et l’orientation stratégique proposée. Lorsque la DPSF sollicite des commentaires à l’externe, il est important qu’elle accorde aux intervenants suffisamment de temps pour mobiliser leurs propres ressources afin qu’ils puissent fournir une analyse et des commentaires de meilleure qualité sur des enjeux stratégiques.\nÉléments probants solides et logiques\nL’élaboration des analyses et des conseils stratégiques en fonction d’éléments probants solides se révèle comme le principal point sur lequel la DPSF doit concentrer ses efforts en vue d’améliorer continuellement la conception des analyses et des conseils stratégiques de grande qualité. Les répondants internes ont indiqué que l’accès aux données pertinentes s’est amélioré au fil des années. Toutefois, il existe toujours des écarts pour certains domaines des activités du secteur financier, tels que le secteur du logement (non réglementé), la criminalité financière et les marchés de capitaux (risque systémique). Nous avons constaté que le personnel travaille activement avec les partenaires afin d’améliorer l’accès aux données pertinentes, et de relever et de combler les écarts. Nous avons noté que les risques liés au manque de données étaient atténués au moyen de consultations régulières et robustes auprès des partenaires pertinents afin de s’assurer que les analyses et les conseils sont bien éclairés. Nous avons aussi remarqué que, dans certains cas, les analyses de la DPSF peuvent bénéficier d’un examen d’éléments probants internationaux sur un enjeu stratégique.\nEn dépit des contraintes sur l’accès aux données, nous avons perçu globalement que la DPSF fournissait des analyses et des conseils solides selon les éléments probants dont elle disposait. Un certain nombre de répondants internes et externes ont indiqué que l’élaboration d’analyses et de conseils stratégiques qui a un fondement solide et logique était une force de la DPSF. Les enjeux et les hypothèses sont clairement indiqués, et les recommandations sont fondées sur une analyse rigoureuse.\nÉventail d’options viables et équilibrées\nLe rendement de la DPSF a été jugé solide pour ce qui est des efforts fournis en vue de solliciter le point de vue d’un éventail d’intervenants pertinents ainsi que de l’intégration et de l’évaluation des différents points de vue afin d’offrir des conseils équilibrés aux cadres supérieurs. Nous avons aussi noté l’habileté de la DPSF à fournir aux décideurs un éventail d’options stratégiques, en indiquant le pour et le contre de chacune. Certains répondants externes ont fait remarquer que la DPSF avait tendance à analyser les enjeux stratégiques du secteur financier principalement selon le point de vue de la gestion du risque, ce qui cadre avec le mandat de stabilité du secteur financier. Ils ont souligné que les enjeux stratégiques du secteur financier peuvent avoir d’autres dimensions ou incidences économiques ou sociales plus vastes. Dans cette optique, l’importance d’une consultation et d’une coordination auprès d’autres directions chargées de politiques et organismes externes pertinentes susceptibles d’offrir des points de vue différents ou une « meilleure vue d’ensemble » sur des enjeux stratégiques du secteur financier a été soulignée. Cette pratique peut favoriser des analyses et des conseils plus holistiques et mieux intégrés aux cadres supérieurs du gouvernement.\nPertinent et pragmatique\nLa DPSF a été considérée comme ayant une bonne idée des préoccupations et des besoins des décideurs et, à l’aide de son réseau et de vastes consultations, des points de vue des intervenants pouvant être touchés par les politiques du secteur financier et des initiatives réglementaires. La DPSF peut ainsi donner des conseils pertinents et pragmatiques aux cadres supérieurs du gouvernement qui prévoit, dans la mesure du possible, les résultats de la mise en œuvre. Il a été noté, cependant, que les incidences des politiques ne sont jamais connues avant leur mise en œuvre. Comme nous l’avons mentionné plus tôt en ce qui concerne la tenue de consultations adéquates, dans la mesure du possible, des consultations de suivi sur des propositions de politique précises sont utiles pour mieux comprendre ces enjeux.\nEn général, nous avons estimé que la DPSF conçoit des analyses et des conseils bien présentés, y compris des séances d’information structurées et simplifiées. Les possibilités d’amélioration en marge ont été relevées par certains intervenants. Par exemple, lorsque des analyses et des conseils stratégiques fondés sur des travaux très techniques sont communiqués, ils devraient être présentés pour qu’ils soient facilement assimilables. Il est important pour la DPSF de garder à l’esprit que le public n’est pas expert et que les messages clés devraient être clairs. De plus, une séquence logique claire reliant le contexte, les considérations, y compris les points de vue et la réaction potentielle des intervenants importants, et les recommandations devraient être transparentes dans les notes destinées aux cadres supérieurs.\nDans la présente section, nous examinons l’efficacité de la structure organisationnelle, des processus internes et des ressources afin d’appuyer l’atteinte de ses objectifs.\nStructure et processus organisationnels\nNous avons estimé que la DPSF disposait d’une structure organisationnelle efficace et dynamique, assortie de rôles et responsabilités bien définis, d’un échange de renseignements adéquat et de processus internes clairs et efficaces permettant d’appuyer ses activités et la réalisation des objectifs de travail de la Direction. Les changements apportés récemment à la structure organisationnelle de la DPSF qui regroupait des divisions selon leur mandat de base, y compris la création d’une quatrième division, ont été utiles pour clarifier les rôles et responsabilités pour divers dossiers. Le personnel a fait observer que les dossiers ont des dimensions multiples et que certains chevauchements sont inévitables. Les réunions régulières des cadres supérieurs de la Direction, y compris des réunions bilatérales hebdomadaires entre le sous-ministre adjoint (SMA) et les directeurs, ont été considérées comme utiles pour clarifier davantage les responsabilités des différentes divisions et sections en ce qui concerne ces dossiers et appuyer l’échange de renseignements et la coordination efficaces au sein de la DPSF.\nL’un des domaines de travail qui pourrait bénéficier d’une attention accrue de la haute direction de la DPSF se rapporte au Régime canadien de lutte contre le recyclage des produits de la criminalité et le financement des activités terroristes (LRPC/FAT). Il s’agit d’une initiative horizontale à laquelle 11 organismes fédéraux partenaires participent, dirigée par le ministère des Finances. La DPSF mène l’élaboration de politiques pour le régime, et ses activités sont réparties entre les sections des crimes financiers internationaux et nationaux de la Division des systèmes financiers, qui ont des rôles et responsabilités complémentaires et indépendantes. La section internationale dirige et coordonne le rôle lié aux politiques internationales du Canada dans la LRPC/FAT, y compris la représentation du gouvernement du Canada au Groupe d’action financière. La section nationale est responsable de l’élaboration du cadre stratégique et réglementaire national visant à lutter contre le recyclage des produits de la criminalité et le financement des activités terroristes et est chargée de la coordination des efforts nationaux du Canada entre les partenaires du régime fédéral, y compris la mise en œuvre des normes internationales, comme il convient. Au cours des entrevues, les intervenants internes et externes pertinents ont indiqué que la direction du régime canadien de LRPC/FAT est différente des activités d’analyse et de conseils stratégiques habituels de la DPSF, et que les équipes de la LRPC/FAT à la DPSF ont un niveau élevé d’autonomie dans le cadre de leur travail. Toutefois, selon l’évaluation, une meilleure orientation de la part de la haute direction afin de favoriser une coordination de haut en bas entre les sections des crimes financiers internationaux et nationaux, pourrait être utile, par exemple, pour établir une vision commune des résultats prévus du régime, du point de vue national et international. Dans l’évaluation, nous avons noté que la DPSF examine actuellement la gouvernance du régime, y compris une réorganisation et une intégration possible des activités de ses sections des crimes financiers internationaux et nationaux. Selon l’évaluation, cette initiative de gestion est opportune et appropriée.\nRecommandation 2 : La haute direction de la Direction de la politique du secteur financier devrait prendre des mesures pour améliorer la coordination de haut en bas de ses activités nationales et internationales dans le cadre de la lutte contre le recyclage des produits de la criminalité et le financement des activités terroristes.\nDans l’évaluation, nous avons noté que la DPSF a récemment pris des mesures pour améliorer son processus de planification et de priorisation du travail qui ont été vues positivement, en général, par le personnel. Dans son processus de planification, un ensemble clair de priorités partout dans la Direction est déterminé et communiqué à tout le personnel. Les entrevues ont indiqué que certains chefs rencontrent leur équipe le jour de la planification de la Direction, ce qui donne l’occasion au personnel de contribuer aux plans de travail de la DPSF avec des idées et des commentaires, ce qui a été noté par certains employés interrogés comme favorisant une plus grande prise en charge des priorités à l’échelle de la Direction. Les plans de travail au niveau de la Direction sont condensés en plans de travail des divisions, et les directeurs donnent une orientation stratégique concernant les priorités et les échéances, et les chefs sont responsables d’une exécution efficace en temps opportun.\nLes améliorations à la structure organisationnelle et aux processus de planification et de priorisation du travail de la DPSF observés dans le cadre des entrevues internes sont notables compte tenu des résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) de 2014 pour la catégorie « Rendement organisationnel ». Les réponses positives dans cette catégorie se situaient en moyenne à 30,3 % comparativement à la moyenne ministérielle de 41 %. Les entrevues internes indiquaient qu’on pouvait faire systématiquement la promotion des pratiques suivantes dans l’ensemble des divisions de la DPSF afin de continuer à améliorer l’efficacité du processus de planification de la Direction :\nCommencer tôt le processus de planification annuel afin de s’assurer que les plans de travail de la DPSF alimentent mieux le cycle de planification opérationnel intégré du Ministère.\nTenir des séances de planification et de remue-méninges aux niveaux des divisions et des sections avant le jour de planification de la Direction afin de s’assurer que tous les employés ont l’occasion de fournir un apport aux plans de l’ensemble de la Direction.\nÉtablir une compréhension systématique des priorités des autres directions afin de favoriser une meilleure collaboration et coordination.\nLes plans de travail de la DPSF tiennent compte du travail d’élaboration des politiques qui est réactif aux demandes des cadres supérieurs et aux événements externes, et proactif, lorsque les enjeux sont cernés selon la surveillance et l’analyse de l’évolution du secteur financier réalisées par la DPSF. Les études de cas réalisées pour l’évaluation prenaient en compte une combinaison du travail proactif et réactif, y compris sur le même dossier. Les entrevues indiquaient qu’à la suite de la crise financière mondiale de 2008, le travail visait plutôt à s’attaquer aux enjeux de stabilité du secteur financier au Canada et à l’étranger, et les enjeux entourant la concurrence et l’innovation ont perdu de leur importance. Il a été signalé que, compte tenu de l’évolution accélérée du secteur financier, la DPSF a eu à faire face à des défis concernant l’affectation de ressources à l’analyse approfondie et proactive sur les enjeux du secteur financier qui évoluait rapidement. Elle devait, par exemple, examiner les incidences sur le secteur financier des technologies de paiement innovatrices, telles que les paiements à l’aide d’appareils mobiles.\nNous avons découvert que la DPSF comptait un effectif très motivé, mobilisé et qualifié qui éprouvait une forte satisfaction professionnelle, selon les résultats du SAFF, ce qui a été confirmé dans des entrevues internes. Les réponses positives pour le thème du sondage « Mobilisation des employés » se situaient en moyenne 88,9 %, comparativement à la moyenne ministérielle de 83,6 %. Néanmoins, selon l’évaluation, il existe des possibilités d’améliorer la gestion des talents à la DPSF, plus particulièrement dans le perfectionnement du leadership et la planification de la relève. La gestion des talents couvre tous les aspects clés du cycle de vie d’un employé : la sélection, le perfectionnement, la relève et la gestion du rendement.\nLa DPSF recrute des employés du niveau d’entrée de haute qualité dans le cadre du programme de recrutement universitaire du ministère des Finances Canada. Les entrevues internes ont indiqué que la DPSF fournit aux employés un environnement de travail et des possibilités de formation intéressants et satisfaisants pour qu’ils acquièrent une expérience pertinente et perfectionnent leurs compétences en élaboration de politiques. Nous avons cerné les possibilités suivantes pour la DPSF de renforcer et d’établir davantage une capacité analytique interne :\nCibler davantage d’analystes quantitatifs (plutôt que généralistes) dans le cadre du programme de recrutement universitaire.\nAccroître l’utilisation des affectations entre les directions et les organismes dans le but d’améliorer la capacité analytique et de renforcer les compétences et l’expérience complémentaires relatives au secteur financier.\nTenir davantage de discussions ouvertes dans l’ensemble des divisions de la DPSF sur les opportunités de formation potentielle.\nNous avons découvert que la DPSF faisait face à des défis pour ce qui est du recrutement du personnel de niveau intermédiaire ayant une expertise du secteur financier et de le maintenir en poste, en raison des contraintes sur la paie et de la demande élevée externe pour le type d’expérience acquise et les compétences développées en milieu de travail à la DPSF. Plusieurs répondants ont indiqué que l’expérience acquise et les compétences développées à la DPSF sont en demande par d’autres organismes du portefeuille des Finances (par exemple, le BISF et la SCHL) et le secteur privé, qui peuvent offrir un meilleur salaire pour ces ensembles de compétences. Les entrevues et des données ministérielles indiquent qu’au cours des dernières années, la DPSF a connu un roulement relativement élevé, en particulier, parmi les employés expérimentés. Cette situation, pour sa part, pose des défis quant au maintien d’une expertise en la matière, des connaissances ministérielles et d’une planification de la relève efficace, et enfin a une incidence sur le rendement organisationnel, comme le démontrent les résultats du SAFF de la DPSF pour cette catégorie.\nLa planification de la relève a été déterminée comme un secteur justifiant une attention accrue de la part de la haute direction de la DPSF. La DPSF fait face à des défis notables relativement à l’équilibre des besoins en expertise en la matière et en élaboration de politiques, avec des compétences en leadership et une expérience de gestion nécessaires pour de plus en plus de postes de cadre supérieur. Il a été perçu que ces défis ont contribué à la nomination récente de trois directeurs provenant de l’extérieur de la DPSF. Dans l’évaluation, nous avons noté que le fait de faire venir des talents externes et de permettre aux cadres supérieurs d’acquérir une expérience dans l’ensemble des politiques chargées de l’élaboration de politiques constituait une importante partie de la gestion efficace des talents et de la planification de la relève au Ministère. Toutefois, les entrevues avec le personnel de la DPSF indiquent que la direction pourrait en faire davantage pour prévoir les vacances à pourvoir et préparer des employés à grand potentiel à assumer des rôles de direction. Le manque de planification efficace de la relève est une rupture dans le processus de gestion des talents qui peut aussi avoir des répercussions défavorables sur d’autres aspects de la gestion des talents. Par exemple, il peut contribuer au roulement des employés qualifiés et avoir une incidence négative sur l’ampleur de l’expertise en la matière.\nL’évaluation a permis de déterminer les mesures suivantes qui peuvent améliorer le perfectionnement du leadership et la planification de la relève à la DPSF :\nIdentifier les gestionnaires ayant un rendement élevé et harmoniser la planification de leur carrière avec la planification de la relève de la DPSF en donnant une formation sur le leadership, le mentorat et la formation en cours d’emploi.\nEncourager et faciliter les affectations des gestionnaires entre les directions dans le but d’élargir leurs connaissances et leur expertise sur le secteur financier et de diversifier leur expérience de gestion.\nExplorer une souplesse accrue afin de créer des postes aux fins de la planification de la succession et de retirer les gestionnaires faisant partie du plan de la relève pour qu’ils acquièrent une expérience de gestion.\nRecommandation 3 : La Direction de la politique du secteur financier devrait porter davantage d’attention à la gestion des talents et la planification de la relève, en se concentrant sur le développement des compétences en leadership et en gestion stratégiques internes pour que des employés assument des rôles de haute direction.\nDans la présente section, nous examinons l’efficience et l’économie des opérations de la DPSF. L’enjeu a été abordé au moyen d’entrevues internes avec le personnel et la direction de la DPSF et d’une analyse des dépenses liées et non liées au personnel ainsi que des renseignements sur les ETP depuis l’exercice 2007-2008.\nFigure 1. Données financières et ETP de la DPSF, de 2007-2008 à 2014-2015\nNous avons découvert que la DPSF démontrait une économie et une efficience dans ses opérations et son utilisation de ressources. Les entrevues avec les intervenants ont indiqué qu’au cours de la période couverte par l’évaluation, la DPSF a réduit son niveau d’activité de pointe antérieure à la crise.\nLes données financières et sur les ETP montrent qu’entre 2010-2011 et 2014-2015, le nombre total d’ETP à la Direction a diminué de 13 % et les coûts totaux de fonctionnement ont diminué de 24 %. Cette période a été précédée par une augmentation de 31 % du nombre total d’ETP et de 43 % des coûts totaux des coûts de fonctionnement entre 2008-2009 et 2010-2011. Les niveaux de ressource de la DPSF (ETP et ressources financières) sont demeurés relativement stables depuis 2012-2013. Comparativement aux niveaux de 2008-2009, les ETP de la DPSF étaient en hausse de 14 % (14 ETP), et les ressources financières, de 9 % en 2014-2015. Étant donné que ces chiffres sont en dollars réels, les ressources financières demeurent à peu près inchangées par rapport aux niveaux de 2008-2009.\nL’augmentation du nombre d’ETP après 2008-2009 a eu lieu en raison de différents facteurs. Par exemple, il y a eu une augmentation globale du nombre d’ETP à la DPSF de deux par division en 2009-2010 en raison de la crise financière mondiale de 2008 (Tableau 1). La dotation s’est aussi accrue pour lancer le Groupe de travail sur la littératie financière temporaire (trois ETP) et le groupe sur l’organisme commun de réglementation des valeurs mobilières (sept ETP). La Division des politiques en matière des valeurs mobilières (huit ETP) a été créée en 2010-2011 afin de soutenir l’effort du gouvernement pour établir un organisme canadien de réglementation des valeurs mobilières et des dispositions législatives à l’appui.\nRépartition des ETP de la DPSF\nDivisions et groupes\n14 13 15 S.O. 13 13 10 4\n30 29 31 S.O. 31 31 32 33\n27 27 29 S.O. 30 32 33 32\nDivision des politiques en matière des valeurs mobilières\n- - - 83 14 9 8 15\n- - 3 43 0,18 - - -\nGroupe de travail sur l’examen du système de paiements\n- - - 63 9 - - -\nOrganisme commun de réglementation des valeurs mobilières\n- - 7 S.O. - - - -\n18 18 18 18 19 20 21 20\n96 96 108 126 122 112 110 110\nNota 1 – Les chiffres ont été arrondis.\nNota 2 – Le total de la DPSF comprend le bureau du SMA; la somme des colonnes ne correspond pas.\nNota 3 – Les niveaux d’ETP sont fondés sur un salaire annuel estimé de 80 000 $. Source : Direction des services ministériels\nLes entrevues internes ont indiqué que la DPSF avait mis en œuvre certaines mesures clés afin d’améliorer l’efficience et l’économie des opérations de la DPSF au cours des dernières années. Par exemple, la DPSF a créé un poste de coordinateur au Bureau du sous-ministre adjoint (BSMA), elle a mise en place des approbations par voie électronique en son sein et a consolidé une série de points de repérage pour les notes de service afin d’éliminer le chevauchement parmi les différents points de repérage. Nous avons découvert que le système d’approbation électronique de la DPSF, en particulier, obtenait un immense soutien en général auprès du personnel : il est efficient, économique et fait économiser du temps (conservation des ressources). La valeur d’élargir davantage le système au-delà du BSMA a été constamment soulignée.\nEn fonction des entrevues faites avec les employés de la DPSF, nous avons déterminé les mesures suivantes, qui pourraient améliorer davantage l’efficience des opérations :\nAccroître l’utilisation des modèles et des outils standards afin d’aborder la correspondance et les demandes d’accès à l’information.\nDonner à certains employés l’accès au réseau de communication très secret du Canada afin de permettre un échange de renseignements sécuritaire avec des partenaires.\nAméliorer la gestion des dossiers afin de permettre de suivre les séances d’information et les décisions antérieures.\nSelon l’évaluation, il y aurait des occasions pour la DPSF de réaliser des gains d’efficience en adoptant des pratiques de gestion « allégées ». Ces pratiques sont une façon de réfléchir aux choses de façon plus efficiente, y compris l’habilitation des employés. Par exemple, les résultats du SAFF sous le thème « Rendement organisationnel » et les entrevues avec le personnel de la DPSF ont indiqué que certaines étapes d’examen et d’approbation pourraient être réduites sans compromettre de façon importante la qualité des analyses et des conseils stratégiques. Certains des exemples suivants ont été cités dans les entrevues et les pratiques internes, qui pourraient améliorer l’efficacité et l’efficience des processus d’approbation à la DPSF :\nAvoir un aperçu clair des objets et des objectifs sur les politiques dès le départ pourrait réduire le nombre d’itérations requises pour mettre au point les analyses et les conseils stratégiques.\nÉtablir des lignes directrices sur « qui doit voir quoi » et une itération plus directe entre les analystes et la haute direction pourrait améliorer l’efficience dans certains cas.\nDiscuter de la faisabilité des échéanciers avec le personnel afin d’équilibrer la qualité générale avec le caractère opportun et des charges de travail gérables.\nSelon l’évaluation, la DPSF est une direction pertinente, efficace et efficiente qui produit des analyses et des conseils stratégiques de grande qualité. La DPSF compte un personnel qualifié, motivé et mobilisé, ainsi que de solides relations de travail et une collaboration très efficace avec ses principaux partenaires et intervenants externes. Il existe des possibilités pour la DPSF de miser sur ces forces, en continuant de travailler avec les partenaires clés afin d’améliorer l’accès aux données pertinentes du secteur financier et en accroissant la sensibilisation auprès des intervenants de l’industrie et publics et le niveau d’échanges de renseignements avec des partenaires et des intervenants clés.\nLes principaux risques internes relevés dans le cadre de l’évaluation se rapportent à la gestion des talents et à la planification de la relève, ainsi qu’à la capacité d’élaborer et de maintenir une grande expertise en élaboration de politiques et en gestion à la DPSF. L’évaluation a également permis de cerner des possibilités pour la DPSF d’améliorer l’efficacité et l’efficience de son administration du Programme d’emprunt des sociétés d’État et du régime de lutte contre le recyclage des produits de la criminalité et le financement des activités terroristes du Canada.\nÀ l’avenir, le travail de la DPSF serait censé moins porter sur la réponse aux pressions externes et aux questions liées à la stabilité du secteur financier qui découlent de la crise financière mondiale de 2008. À la suite de la crise financière, la DPSF a amélioré sa planification du travail et l’établissement de ses priorités. Il est possible pour la DPSF de porter davantage d’attention sur la surveillance et l’analyse approfondie des développements et des risques émergents dans le secteur financier en vue de fournir des conseils stratégiques plus proactifs, dont, par exemple, les questions d’innovation et de concurrence dans le secteur financier.\nL’annexe C résume l’analyse des principaux risques, forces, limites et possibilités de la DPSF selon les éléments probants recueillis dans le cadre de cette évaluation.\nSelon les constats de l’évaluation, les trois recommandations suivantes sont formulées dans l’esprit d’une amélioration continue :\nRecommandation 3 : La Direction de la politique du secteur financier devrait porter davantage d’attention sur la gestion des talents et la planification de la relève, en se concentrant sur le développement des compétences en leadership et en gestion stratégiques internes pour que des employés assument des rôles de haute direction.\nLa Direction de la politique du secteur financier devrait examiner des options visant à transférer les opérations quotidiennes de première ligne du Programme d’emprunt des sociétés d’État à la Banque du Canada, et la DPSF ne retiendrait que les responsabilités de surveillance des politiques.\nLa direction est d’accord. Nous examinons actuellement des options afin de transférer les opérations quotidiennes de première ligne à la Banque du Canada. Directeur, Division de la gestion des fonds Recommandation d’ici la fin du quatrième trimestre de 2015-2016\nLa direction est d’accord. Nous avons déjà discuté avec les partenaires du régime de la façon d’améliorer la gouvernance du régime pour que le comité de coordination du SMA reçoive une proposition au printemps 2016. La nouvelle structure de gouvernance appuierait l’ensemble de l’approche du gouvernement et le plan de travail. Nous examinerons ensuite la façon dont nous sommes organisés à l’interne afin d’accomplir le travail. Directrice, Division des systèmes financiers Recommandation d’ici la fin du deuxième trimestre de 2016-2017\nLa direction est d’accord. La Direction prendra des mesures afin de désigner les chefs futurs et de leur fournir le soutien pour perfectionner leurs compétences en leadership. Nous déterminerons les plans de la relève pour les rôles clés. SMA Les plans d’apprentissage et de la relève seront élaborés d’ici la fin du premier trimestre de 2016-2017.\n[Annexe B - Modèle logique de l'évaluation]\nPersonnel très motivé et effectif qualifié, ayant une très grande satisfaction professionnelle\nRéseaux et partenariats externes solides\nCulture de collaboration élevée et processus bien institutionnalisés pour une collaboration efficace\nStructure organisationnelle efficace\nProcessus de planification et de priorisation du travail solide\nLe secret budgétaire limite l’échange de renseignements avec les principaux partenaires et intervenants\nObstacles des salaires pour attirer et maintenir une grande expertise\nRessources disponibles pour les consultations\nManque d’un système gestion des dossiers et des connaissances à l’échelle du Ministère\nDavantage d’échanges de renseignements proactifs avec des partenaires et intervenants clés tout en gérant les risques\nAttention accrue à la surveillance continue et à la réflexion approfondie et analyse liées aux tendances du secteur financier et aux risques émergents\nGestion des talents et planification de la succession (recommandation 3)\nCapacité à répondre à un rythme rapide de l’innovation technologique dans le secteur financier\nMaintenir la profondeur et l’expertise sur certaines questions de l’élaboration de politiques concernant le secteur financier (fiabilité des partenaires externes)\nAnnexe D – Études de cas\nÉtude de cas 1 : Politique de financement du logement\nCette étude de cas porte sur les processus et les pratiques de la DPSF concernant l’élaboration de mesures stratégiques visant à améliorer le Cadre de financement du logement depuis 2013. Le gouvernement a instauré un certain nombre de changements au cadre de financement du logement au cours des dernières années dans le but de discipliner le marché dans le domaine du crédit hypothécaire résidentiel et de réduire l’exposition des contribuables au secteur du logement. Parmi les mesures annoncées, il y a eu des changements pour :\nRelier l’assurance de portefeuille à la titrisation de la SCHL et interdire l’utilisation des hypothèques assurées dans d’autres programmes de titrisation (budgets de 2013 et de 2014).\nRéduire le plafond annuel d’assurance de portefeuille de la SCHL à 9 milliards de dollars (budget de 2014).\nAugmenter les frais des programmes de titrisation de la SCHL afin de rétrécir les différences entre les coûts avec d’autres sources de financement et encourager le développement des instruments de financement du marché privé (budget de 2015).\nLe choix du moment de la prise des mesures a été considéré comme approprié par les intervenants interrogés, étant donné que le pays avait maintenant passé les incertitudes associées à la crise financière mondiale. Le FMI, dans sa récente évaluation de la stabilité du système financier du Canada (février 2014), a estimé que les récentes initiatives visant à imposer des limites sur l’assurance-prêt hypothécaire garantie par le gouvernement étaient appropriées.\nLes analyses et les conseils stratégiques élaborés par la DPSF menant aux récents changements de politique au cadre de financement du logement ont été considérés comme un bon exemple d’un travail solide de grande qualité cadrant avec les attributs évalués. Les principaux partenaires et intervenants interrogés ont tous noté que le travail était pertinent, clair, pragmatique, logique, bien présenté et accompli en temps opportun.\nToutes les principales décisions stratégiques ont été examinées par l’intermédiaire du Comité consultatif supérieur (CCS) après de vastes consultations auprès du sous-CCS. La DPSF a tenu de vastes discussions et consultations avec des intervenants clés de l’industrie, y compris des grandes banques, des coopératives de crédit et des assureurs hypothécaires, concernant la mise en œuvre des mesures.\nDes partenaires clés ont apprécié les discussions vigoureuses et approfondies qui ont eu lieu sur un nombre important de documents avant de les condenser dans des conseils stratégiques. Il a été signalé que la DPSF a tout fait, y compris la tenue de réunions bilatérales avec des intervenants, afin de s’assurer que tous les points de vue des intervenants avaient été obtenus. Il a été reconnu que, même si la DPSF avait ses propres points de vue sur les risques liés au financement du logement, qui penchaient sur des objectifs de stabilité du système financier, le personnel était ouvert aux défis, aux nouvelles idées et aux nouveaux renseignements, et la Direction a évalué les options de manière équilibrée. Le dialogue solide et l’approche de collaboration et coordonnée à l’égard du travail de la DPSF sur l’élaboration d’une politique sur le financement du logement ont aidé à s’assurer que des conseils équilibrés étaient donnés aux cadres supérieurs.\nCertains partenaires clés ont fait remarquer que, malgré les efforts d’un dialogue ouvert sur le cadre de financement du logement, la DPSF a tout de même fait face à des contraintes inhérentes sur sa capacité à échanger des renseignements, y compris, par exemple, des renseignements recueillis auprès d’autres partenaires et intervenants. Il a été suggéré que la DPSF explore des moyens de gérer certains des risques de l’échange de renseignements de nature délicate avec des partenaires afin d’obtenir d’autres analyses et commentaires pertinents exhaustifs de partenaires et d’approfondir le dialogue et la collaboration.\nÉtude de cas 2 : Cadre relatif aux régimes de pension à prestations cibles\nCette étude de cas portait sur les processus et les pratiques concernant l’élaboration du cadre relatif aux régimes de pension à prestations cibles (PPC) depuis 2012 comme une option pour les régimes de pension des sociétés d’État du secteur privé sous réglementation fédérale. La DPSF a élaboré le cadre comme une solution de rechange aux modèles de régime à prestations déterminées (RPD) ou de régime à cotisations déterminées (RCD) en raison des préoccupations que les sociétés d'État ont soulevées en ce qui concerne les exigences de capitalisation du déficit de solvabilité.\nLe modèle de régime de PPC offre aux membres un régime de retraite à prestations cibles qui est rajusté selon le rendement du régime. Il favoriserait la viabilité du régime par sa capacité à rajuster les prestations et les cotisations afin d’aider à s’assurer que la « prestation cible » est atteinte et de composer avec des situations d’excédent ou de déficit.\nL’élaboration du cadre relatif aux régimes de pension à prestations cibles a été un processus complet et systématique d’élaboration de politiques en fonction de vastes consultations officielles et officieuses auprès d'experts et d’intervenants, y compris les promoteurs de régimes sous réglementation fédérale, les fournisseurs de services de pension, les experts juridiques et les actuaires et les quelques provinces qui participent à l’élaboration ou à l’exploration du modèle. Ces discussions ont été complétées par une table ronde, organisée par le ministère d’État, avec les intervenants des régimes de pension et par une consultation publique de 60 jours qui a permis d’obtenir plus de 50 présentations de la part d’employeurs, de syndicats, de cabinets d’avocats et de conseillers en pensions. On a indiqué que le document de consultation avait été mûrement réfléchi. Une analyse stratégique de la DPSF sur le cadre relatif aux régimes en général a été décrite comme ayant les attributs clés des conseils stratégiques de grande qualité.\nLes principaux partenaires et intervenants interrogés ont reconnu en particulier les efforts de la DPSF visant à effectuer une vaste consultation, à collaborer et à échanger des renseignements dans le cadre de l’élaboration du cadre relatif aux régimes de pension à prestations cibles. Il a été indiqué que la DPSF a véritablement sollicité l’apport des partenaires et des intervenants et qu’elle a utilisé efficacement leurs connaissances et leur expertise. Les renseignements ont été communiqués en temps opportun, et les partenaires clés ont été tenus au courant des nouveaux faits majeurs. L’étroitesse de la collaboration a été soulignée par les commentaires des partenaires qui sentaient qu’ils faisaient partie de l’équipe de la DPSF.\nMême si l’élaboration du cadre relatif aux régimes de pension à prestations cibles était selon la plupart des indicateurs un processus réussi, certains intervenants externes ont estimé qu’il était exigeant de fournir un apport complet et optimal de qualité dans le court délai accordé pour les présentations.\nCertains partenaires et intervenants ont fait observer que le roulement à la DPSF a eu dans le dossier une incidence sur la profondeur de son expertise et expérience en matière de pension et ont indiqué qu’une expérience plus grande à la DPSF aurait facilité une interaction plus efficiente à cet égard.\nÉtude de cas 3 : Protection des consommateurs de produits et services financiers\nCette étude de cas porte sur les pratiques efficaces, les possibilités et les défis associés à l’élaboration du cadre fédéral de protection des consommateurs de produits et services financiers, menée par la DPSF entre 2013 et 2015. Dans le Plan d’action économique de 2013, le gouvernement avait annoncé qu’il s’engageait à lancer de vastes consultations auprès de divers intervenants afin d’élaborer un code exhaustif pour les consommateurs de produits et services financiers dans le but de mieux protéger les consommateurs de services financiers et de faire en sorte qu’ils disposent des outils nécessaires pour prendre des décisions financières responsables.\nPratiques efficaces et possibilités\nLes travaux de la DPSF sur le cadre de protection des consommateurs de produits et services financiers ont été jugés, globalement, de haute qualité. La DPSF a coordonné efficacement les consultations auprès des intervenants représentant un vaste éventail de groupes d’intérêt, y compris des représentants du secteur financier, de groupes de consommateurs, de groupes vulnérables, de groupes d’entreprises, d’organismes de réglementation et de particuliers canadiens. La sollicitation de commentaires auprès de divers intervenants ayant différents intérêts et moyens pour participer à des consultations a permis aux responsables de la DPSF de prodiguer des conseils équilibrés,en prenant en compte d’un éventail de points de vue.\nLes travaux de la DPSF sur le code des consommateurs de produits et services financiers constituaient un bon exemple d’analyses et de conseils stratégiques fondés sur des éléments probants solides. Outre les vastes consultations, la DPSF a examiné des pratiques exemplaires internationales (Organisation de coopération et de développement économiques), a comparé différents modèles internationaux de protection des consommateurs de produits et services financiers, a analysé la correspondance et les plaintes des consommateurs canadiens et a réalisé la surveillance des questions émergeantes liées au consommateur dans les médias.\nDans le cadre de ces travaux, la DPSF a solidifié les relations avec l’Agence de la consommation en matière financière du Canada (ACFC), qui a été un facteur clé pour favoriser une meilleure compréhension et améliorer la collaboration entre les deux organismes. Par exemple, des échanges d’employés ont été organisés, et la DPSF est en voie d’officialiser un processus d’interaction régulière avec l’ACFC afin de maintenir une collaboration à long terme.\nPlus d’attention et d’efforts à l’égard de la surveillance proactive et systématique des tendances afin d’éclairer les perfectionnements continus au cadre de protection des consommateurs est actuellement un point prioritaire des travaux de la DPSF sur les enjeux liés aux consommateurs. Cette démarche devrait aider la DPSF à mieux prévoir les nouveaux enjeux liés aux consommateurs et à collaborer avec l’ACFC afin d’aborder les questions à l’aide de politiques et d’éducation auprès des consommateurs, lorsque cela convient.\nIl a été noté à l’interne que la mise au point de l’élaboration de modèles standards ciblés sur les enjeux liés aux consommateurs pourrait réduire le temps que consacre le personnel à rédiger des réponses individuelles aux lettres des consommateurs. Les modèles existants sur la correspondance ont été examinés afin d’accroître la capacité à aborder de nombreuses questions précises sur les enjeux liés au consommateur examinés par la DPSF.\nLa DPSF a cherché à être le plus transparent que possible dans le cadre des consultations auprès des intervenants, dans les limites du secret budgétaire. Toutefois, certains intervenants externes ont indiqué que davantage de contexte et un délai d’exécution plus long leur aurait permis de formuler de meilleurs commentaires. Les pratiques suivantes ont été jugées utiles pour promouvoir des consultations efficaces :\nNouer un dialogue itératif avec les partenaires et les intervenants clés à chaque stade de l’élaboration de la politique tout en leur donnant un aperçu de l’orientation éventuelle de la politique (par exemple, des livres verts et blancs) afin d’obtenir des commentaires plus pertinents et ciblés sur les propositions de politiques précises à l’étude par le gouvernement.\nAccorder un délai suffisant aux groupes externes pour fournir des commentaires, ce qui leur permettrait de se mobiliser plus efficacement afin de se charger de l’analyse demandée et de recueillir les points de vue des intervenants qu’ils représentent.\n1 Anciennement appelé la Division du secteur financier.\n2 Ces chiffres comprennent les ressources de la DPSF (ETP et autres d’exploitation) consacrées aux activités de trésorerie qui sont imputées aux frais de la dette publique.\n3 Il s’agissait d’une constatation et d’une recommandation de l’Évaluation du Programme d’emprunt des sociétés d’État de 2013.\n4 Le Groupe d’action financière est un organisme intergouvernemental qui établit des normes et qui fait la promotion d’une mise en place efficace des mesures juridiques, réglementaires et opérationnelles visant à lutter contre le blanchiment d’argent, le financement des activités terroristes et d’autres menaces connexes à l’intégrité du système financier international.\n5 Cette catégorie comprenait des questions sur des enjeux qui touchent la qualité du travail, tels que le manque de stabilité au Ministère, des priorités en changements perpétuels, trop d’étapes d’approbation, des délais déraisonnables, le roulement du personnel, des ressources insuffisantes et des processus opérationnels compliqués ou inutiles.\n6 Cette catégorie comprenait des questions liées à la satisfaction à l’égard du travail et du Ministère ainsi que la volonté de déployer des efforts supplémentaires pour que le travail soit exécuté.\n7 L’inflation des prix de base de 2008 à 2015 s’élevait à 10 % (Source : Banque du Canada).\n8 Les pratiques de gestion allégées sont mentionnées dans des rapports récents du greffier du Conseil privé, y compris Destination 2020 (2014) et le huitième rapport au Premier ministre du Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre (2014).\nAvis | Transparence Date de modification: 2016-03-01


InfosRacing.com - Forum dédié au Racing Club de Strasbourg - Afficher le sujet - 16e CDF : Angoulême / Strasbourg - 1/5\n16e CDF : Angoulême / Strasbourg - 1/5\nRe: 16e CDF : Angoulême / Strasbourg\nAaneba et Mitrovic en dessous de tout.\nMatt il t'a écouté ,l'entrée du jeune Adrien Lebeau.\nPenalty pour le Racing pour une faute peu évidente d'Alain Moges sur Ludovic Ajorque!!!!\nLudovic Ajorque se fait justice - façon de parler - en prenant Chaumet à contrepied d'un intérieur croisé du pied gauche!!!\n18 Jan 2020 20:41\nC'est fini à Angoulême. Le Racing élimine finalement assez tranquillement le pensionnaire du groupe C de National 2 et file tout droit en 8es de finale (1-5).\nQuatre occases, cinq buts... c'est ce qui s'appelle une leçon de réalisme\nRestons humble, ce n'était qu'une équipe de national 2.\nKaniber tu as raison, si seulement le réalisme était au rendez vous en LIGUE 1 plus souvent….\nUn match supplémentaire à jouer ce mois ci, pourvu que ce soit à la meinau cette fois ci.\n18 Jan 2020 22:17\nRe: 16e CDF : Angoulême / Strasbourg - 1/5\nhttps://vod-eurosport.akamaized.net/fr/ ... 24-576.mp4\n19 Jan 2020 1:10\n19 Jan 2020 7:14\nUn vrai match de coupe hier soir avec d'un côté une équipe qui joue les coups à fond et de l'autre celle qui y va un peu la fleur au fusil. Le résultat est logique, le score peut-être moins. En tout cas le Racing n'a vraiment joué qu'une grosse demi-heure je dirais sur l'ensemble du match. Le reste du temps était plutôt une gestion du temps restant (en même temps quand il y a déjà 4-1...).\nAu niveau des joueurs il y en a deux qui sont sorti du lot mais du mauvais côté de l'échelle : Aaneba et Mitrovic. Le premier a perdu beaucoup de balles, de duels et n'a rien apporté offensivement. Le second a souvent été à la rue; que ce soit au niveau du marquage, du positionnement ou même simplement de la concentration... si le premier a l'excuse de la jeunesse et du manque de repère avec les pros, lui ne l'a pas du tout, surtout contre une équipe de 5ème division.\nZohi ou Carole


GUTENBERG - Encyclopædia Universalis\nGUTENBERG JOHANNES GENSFLEISCH dit (entre 1394 et 1400-1468)\nJohannes Gensfleisch – dit Gutenberg du nom d'une maison que sa famille possédait, Zu guten Bergen, à la Bonne-Montagne – est né à Mayence. Son père, un patricien, était sans doute négociant en draps. On ne sait rien de sa jeunesse. Il lui fallut en tout cas quitter sa ville natale en 1428 à la suite d'une révolte des corporations. On le retrouve à Strasbourg en 1434.\nEn 1436, il passe un contrat avec un bourgeois de la ville, Andreas Dritzehn, et s'engage à lui livrer une sorte de tour perfectionné susceptible de polir les pierres précieuses. Il conclut également avec Dritzehn et deux autres bourgeois de la ville un autre contrat destiné à leur livrer un procédé permettant de fabriquer en série de petits miroirs, à partir d'un alliage de plomb, d'étain et de cuivre auquel on ajoutait sans doute de l'antimoine. Ces miroirs étaient destinés à capter l'image de reliques qu'on montrait au peuple à partir d'un balcon de la cathédrale lors d'un pèlerinage.\nGutenberg apparaît ainsi comme un ingénieur très averti des progrès récemment réalisés dans l'art du métal. Mais, en fait, il a un autre projet en tête : il donne dès 1436 à un orfèvre originaire de Francfort la somme importante de 100 florins en échange de « choses appartenant à l'imprimerie ». Il travaille d'abord seul, dans le secret, mais ses associés exigent d'être parties prenantes dans ses autres « arts et entreprises ». Bientôt, cependant, à la suite de la mort d'Andreas Dritzehn et des querelles opposant les frères et héritiers de celui-ci, Gutenberg dénonce son contrat. Un procès s'ensuit.\nDésormais, Gutenberg se montre soucieux de préserver les secrets de ses recherches. Il recommande à Claus Dritzehn, le frère d'Andreas, en qui il n'a guère confiance, de ne montrer à personne la presse qui se trouve installée chez lui. Malade, il demande à un serviteur dont il est sûr d'ouvrir cette presse au moyen de deux vis et de séparer une série de pièces qui se trouvent à l'intérieur, afin que personne ne puisse comprendre de quoi il s'agit. Les indications pour le moins sibyllines qui nous sont restées ne nous permettent pas de comprendre le fonctionnement de cette presse. Pourtant, si l'on ajoute qu'un autre frère de Dritzehn, Jörge, reçut de la succession de son frère des livres « grands et petits », on est en droit de penser que Gutenberg travaillait à l'impression de livres à partir de techniques métallographiques.\nLes bailleurs de fonds de notre inventeur n'étaient pas spécialement riches. Mais ils étaient soutenus par le très fortuné banquier Friedel von Seckingen. Les recherches menées pour mettre au point l'imprimerie dotée de caractères mobiles en alliage métallique semblent donc s'engager dans une atmosphère qu'on qualifierait aujourd'hui de précapitaliste.\nGutenberg disparaît des documents en 1444. On retrouve sa trace en 1448. De retour à Mayence, il contracte un important emprunt afin de se constituer un matériel d'imprimerie. Après quoi intervient un riche bourgeois de la ville, Johann Fust, un banquier lié, semble-t-il, au commerce nurembergeois. En 1450, il prête à notre inventeur des sommes très importantes pour qu'il mène à bien un travail comportant des dépenses en matière de parchemin, de papier et d'encre. L'inventeur était manifestement parvenu à la phase des réalisations et tous les spécialistes s'accordent à estimer que l'ouvrage qu'il avait mis en chantier était la célèbre Bible à 42 lignes, un in-folio dont chaque page comprenait 2 colonnes de 42 lignes. Cet ouvrage fut un peu conçu comme le manifeste de la nouvelle technique. On est frappé par la beauté de sa typographie, la régularité de son impression et la qualité de l'encre utilisée. Il s'agit là d'un chef-d'œuvre consacrant une technique qui n'allait guère évoluer jusqu'au début du xixe siècle. Les quelque cent quatre-vingts exemplaires qui en furent réalisés ont été vendus par souscription peut-être avant même que leur impression fût achevée. Ainsi naquit le livre moderne.\nDeutéronome, Bible de Gutenberg\nPage d'une Bible de Gutenberg : premier chapitre du Deutéronome et sa lettrine. L'ouvrage se caractérise par sa mise en page comprenant 2 colonnes de 42 lignes. Mayence, 1455. Staatsbibliothek Preussischer Kulturbesitz, Berlin.\nEn 1455, Fust engageait un procès contre Gutenberg, qu'il accusait de ne point lui avoir rendu les sommes prêtées. Deux ans plus tard, paraissait un Psautier admirablement imprimé, signé cette fois de Fust et d'un nouveau venu qui devait devenir son gendre, Peter Schoeffer. Les deux hommes se lançaient alors avec succès à [...]\nHenri-Jean MARTIN : professeur émérite à l'École nationale des chartes, directeur d'études à la IVe section de l'École pratique des hautes études\nImprimeurs et typographes\nHistoire des techniques: personnalités, xve s.\n« GUTENBERG JOHANNES GENSFLEISCH dit (entre 1394 et 1400-1468) » est également traité dans :\nDans le chapitre « L'apparition du livre imprimé en Occident » : […] On sait que l'imprimerie apparut en Occident vers le milieu du xv e siècle. L'art typographique acheva alors d'être mis au point à Mayence par Gutenberg, aidé du riche praticien Johann Fust ainsi que de Peter Schoeffer, qui allait devenir le gendre du précédent dans une Allemagne en plein essor où l'industrie métallurgique faisait de grands progrès et où les textes devenaient l'objet d'une deman […] Lire la suite\nIMPRIMERIE À CARACTÈRES MOBILES\nEn Occident, au milieu du xv e siècle, Johann Gensfleisch, dit Gutenberg (entre 1394 et 1400-1468), invente l'imprimerie à caractères mobiles en alliage métallique. L'originalité de sa démarche est de s'appuyer sur des techniques existantes, avec l'aide de collaborateurs qui amènent leurs compétences et le financement : les poinçons des orfèvres pour graver les moules des caractères, la presse de […] Lire la suite\nDans le chapitre « L'invention » : […] Employée déjà pour l'impression du tissu, la technique xylographique est tout naturellement utilisée dès la seconde partie du xiv e siècle pour imprimer des images sur papier. Dès la fin de ce siècle se développe ainsi, notamment dans l'État bourguignon, une industrie d'images de dévotion, en particulier d'images de la Vierge et des saints populaires comme saint Roch, saint Sébastien ou sainte A […] Lire la suite\nDans le chapitre « La prototypographie » : […] Le procédé de reproduction par pressage de lettres mobiles, mis au point vers 1445 à Mayence par Gutenberg, s'accompagne de la création d'un moule à fondre les caractères qui assure leur multiplication et leur remplacement. L'imprimerie concurrence dès lors la copie manuelle des codex réalisée dans les monastères. Vers 1449, pour l'impression de la Bible à 42 lignes, Gutenberg déploie un appareil […] Lire la suite\nHenri-Jean MARTIN, « GUTENBERG JOHANNES GENSFLEISCH dit (entre 1394 et 1400-1468) », Encyclopædia Universalis [en ligne], consulté le 06 mai 2022. URL : https://www.universalis.fr/encyclopedie/gutenberg/\n« GUTENBERG JOHANNES GENSFLEISCH dit (entre 1394 et 1400-1468) ». Dans Encyclopædia Universalis [en ligne]. Consulté le 06 mai 2022 sur https://www.universalis.fr/encyclopedie/gutenberg/\nEncyclopædia Universalis, s.v. « GUTENBERG JOHANNES GENSFLEISCH dit (entre 1394 et 1400-1468) », Consulté le 06 mai 2022, https://www.universalis.fr/encyclopedie/gutenberg/