H 19 - LE ROI CHULALONGKORN (RAMA V), MONARQUE ABSOLU MAIS AU POUVOIR LIMITÉ ET SANS RESSOURCES AU DÉBUT DE SON RÈGNE. - Le blog des Grande-et-petites-histoires-de-la-thaïlande.over-blog.com\n<< A 268 - L'ÂME ERRANTE D’UNE... « NOTRE DICTIONNAIRE » C :... >>\n18 juillet 2018 3 18 /07 /juillet /2018 22:14\nH 19 - LE ROI CHULALONGKORN (RAMA V), MONARQUE ABSOLU MAIS AU POUVOIR LIMITÉ ET SANS RESSOURCES AU DÉBUT DE SON RÈGNE.\nNous avons parlé d’abondance des réformes du Roi Chulalongkorn qui, au cours de ses 42 années de règne, conduisit son pays aux portes de la modernité avec le concours de son remarquable demi-frère, le prince Damrong (1). Comme tout réformateur, il dut se heurter à des résistances en profondeur, révolte de privilégiés ou d’illuminés pour les plus spectaculaires au premier chef (2). Il y eut aussi, ce dont on ne parle jamais, des réactions populaires de résistance passive assez vives: Ainsi lorsqu’il voulut imposer aux femmes de son pays de ne plus se promener les seins nus (3). Ainsi lorsqu’il voulut organiser une politique sanitaire à Bangkok : les habitants de Bangkok avaient la répugnante coutume de jeter leurs morts en pâture aux chiens et aux vautours dans l’enceinte du Wat Saket\n...et par ailleurs de pisser et de déféquer partout, au bord des rues, dans les klongs, de véritables cloaques et jusqu’aux portes de temples ou aux marches du Palais (4).\nPeinture murale du temple de Suthat (photographie de Chittawadi Chitrabongs) :\nIl nous a intéressé de savoir ce que pouvait être l’organisation administrative du pays avant que le monarque et son demi-frère ne s’attachent à ces travaux d’Hercule de transformer le vieux Siam - guère plus qu’une expression géographique - en État moderne. Nous avons bénéficiée en particulier d’une analyse universitaire de l’historien Tej Bunnag assez significative de ce qui n’était pas une « organisation » malgré une apparente complexité mais une véritable absence d’organisation (5). La situation était en réalité proprement effarante.\nAu sommet de la hiérarchie se trouve le monarque absolu et maître de la vie, sanctifié en tant que dieu et Phrabodhisattva (พระโพธิสัตว์) selon le culte du Devaraja (เทวราช, littéralement « le dieu roi ») et les croyances du bouddhisme Mahayana. La relation entre le roi et son peuple est symbolisée par la « langue du palais » (rachasap – ราชาศัพท์) utilisée à la cour. Une fois monté sur le trône, ses édits seront considérés comme le rugissement du lion.\nIl est assisté de deux premiers ministres, Akkramahasenabodi (อัครมหาเสนาบดี), l’un pour les affaires civiles, Mahatthai (มหาดไทย) et l’autre à la fois pour l’armée et l’administration du pays, Kalahom (กลาโหม). Ils sont assistés de quatre « ministres de soutien » (Senabodi Chatusadom - สนาบดี จตุสดมภ์) : l’un pour la métropole (Wiang – เวียง), l’autre pour le palais (Wang –วัง), un autre pour les finances (Khlang – คลัง) et le dernier pour l'agriculture (Na – นา). Le premier, ministre de la métropole, percevait les taxes et les amendes pour les infractions mineures dans la zone métropolitaine de Bangkok. Le ministre du Palais était chargé des juridictions civiles et pénales et nommait les magistrats dans tout le pays, il était le plus proche du roi, source de toute justice. Le ministre des Finances contrôlait l'administration fiscale du pays, mais l'un de ses départements, le Krommatha (กรมท่า) était chargé des affaires étrangères, parce qu’il était fréquemment en contact avec les étrangers, le commerce extérieur étant en grande partie monopole royal à cette époque (6). Le ministère de l'agriculture s'assurait que les labours commençaient au bon moment de l'année et attribuait les titres de propriété assurant la sécurité de la paysannerie. Il existait plus bas dans la hiérarchie six conseillers, (Montri – มนตรี) ayant respectivement en charge la défense du palais, les scribes royaux, l'enregistrement des personnes (embryon d’état civil), la dépense des revenus, la garde-robe royale, et les affaires religieuses.\nDeux généraux commandaient respectivement les forces terrestres et les forces maritimes.\nL'administration de la justice était d’une effroyable complexité : Un tribunal de douze brahmanes « instruits des lois » décidait d'abord devant quelle juridiction une affaire devait être distribuée. Une fois la cause entendue, elle revenait devant les brahmanes qui rendaient leur jugement. Un appel contre leur verdict pourrait être fait devant le roi.\nL'administration provinciale était partagée entre trois ministres.\nLe nord était sous l’autorité du premier ministre chargé de l'administration civile, le Mahatthai (มหาดไทย),\nle sud était sous l’autorité de l’autre premier ministre chargé de l'administration militaire, le Kalahom (กลาโหม),\nles provinces côtières près de Bangkok, impliquées dans le commerce, relevaient du département du ministère des affaires étrangères, le Krommatha (กรมท่า).\nTous ces postes étaient occupés par des princes membres de la famille royale. Mais, paramètre majeur, il n'y avait pas surabondance de princes et la raison en était simple. Certes, le roi est autorisé à avoir quatre reines et « un certain nombre de consorts » mais il n’y a que cinq rangs différents de princes : L'enfant d'une reine est un Chao Fa (เจ้าฟ้า), l'un d'eux est un Phra-ong Chao (พระองค์เจ้า) et le petit-fils du roi est un Mom Chao (หม่อมเจ้า).\nEn voilà trois, mais il est de règle que seuls les membres des deux premières générations sont considérés comme des princes : Après le Mom Chao vient le Mon Ratchawong (หม่อมราชวงศ์) dont le fils est Mom Luang (หม่อมหลวง).Ils sont encore considérés comme des princes. Le fils du Mom Luang par contre devient un Nai (นาย), tout simplement un croquant.\nLa noblesse siamoise n'est donc que très partiellement héréditaire au sens européen du terme car son existence, en théorie, ne dépend que des services qu’elle est susceptible de rendre au gouvernement royal. Lorsqu’un individu du commun, Naï, Mom ou Mom Luang, commence son ascension dans les rangs de la noblesse en entrant au service du gouvernement, la hiérarchie en partant du bas est alors Khun (ขุน), Luang (หลวง), Phra (พระ), Phraya (พระยา), Chao Phraya (จ้าพระยา) et au sommet Somdet Chao Phraya (สมเด็จเจ้าพระยา). Par exemple le premier ministre de l'administration civile et ministre du Nord avait droit au titre de Chao Phraya (7).\nLe rang de la noblesse devait encore être mesuré par le nombre des marques de Sakdina (ศักดินา) attachées à sa position. La noblesse est fondamentalement attachée à la terre (8). Il n’y a pas de noble de quelque rang qu’il soit sans terres (9). Ainsi le prince le plus proche du roi qui commandait traditionnellement l'avant-garde de l'armée reçut le grade de second roi ou Kromphraratchawang Bowonsathanmongkhon (กรม พระราชวัง บวรสถานมงคล). Le premier rang donné à un Momchao est Phraongchao (พระองค์เจ้า). S’il l’est de naissance, il pourra commencer à monter dans l'échelle des rangs au niveau supérieur, Krommamuen (กรมหมื่น) puis à Krommakhun (กรม ขุนข), Krommaluang (กรมหลวง), Krom Phra (กรม พระ), Kromphraya (กรมพระยา) et enfin, Somdet Kromphraya (สมเด็จ กรมพระยา).\nLes titres donnés aux princes au service du gouvernement, contrairement à ceux de la noblesse, n'étaient pas liés à leurs fonctions, mais étaient plutôt l'expression des espoirs et des égards du roi pour eux. Lorsque le Phraongchao Ditsaworakuman (พระองค์เจ้าดิศวรกุมาร) se fut montré digne des services rendus il reçut le grade de Krommamuen et le titre de Damrong Rachanuphap (ดำรงราชานุภาพ) qui signifie « le porte-parole du pouvoir royal ». Il garda ce titre toute sa vie et son rang fut celui de Somdet Kromphraya.\nDans certains États tributaires, les rangs princiers, Phra Chao (พระเจ้า) et Chao (เจ้า) et les titres des dirigeants et des grands officiers des États de Chiangmai (เชียงใหม่), Lampang (ลำปาง), Lamphun (ลำพูน), Phrae (แพร่), Nan (น่าน) et Bassac (ຈຳປາສັກ) avaient tous été créés par le gouvernement central en reconnaissance de leurs services et de leur loyauté envers la couronne. Dans la première moitié du dix-neuvième siècle, seuls les souverains particulièrement favorisés de Chiangmai, Lampang et Lamphun furent faits princes. Ce n'est qu'à partir de 1856 que le grade princier fut régulièrement donné aux gouvernants et aux grands officiers de ces États. Le rang n'était pas héréditaire, et le fils d'un prince n’était qu’un nai (นาย). Il n'y avait pas de marques de sakdina attachées au grade. Les souverains de Nan et Phrae ne furent pas faits princes que respectivement en 1888 et 1896.\nLes membres du gouvernement et de l'administration de Bangkok n'étaient pas censés être de grands propriétaires fonciers et leurs ressources dépendaient de la générosité du roi. Les ministres étaient toutefois autorisés à conserver les taxes qu’ils percevaient de par leurs fonctions. Les deux premiers ministres, par exemple, recevaient des honoraires lorsqu'ils procédaient à des nominations en provinces. Le roi leur distribuait des récompenses, bia wat (เบี้ยหวัด) en théorie, si et quand il le jugeait bon mais en pratique annuellement en novembre. Les Princes recevaient ainsi 1600 bahts, les Phraya entre 160 et 960, les Phra et les Luang entre 60 et 120 et les officiels de moindre rang entre 12 et 40 bahts.\nLes hommes nobles bénéficiant de plus de 400 « marques de sakdina » avaient le privilège de ne pas comparaître à la cour lorsqu'ils y étaient été convoqués et étaient autorisés à y envoyer des représentants. Tous les Nai, quoique roturiers, avaient un autre privilège contrairement aux gens du commun, n'être ni tatoués ni inscrits au service du gouvernement.\nLa source essentielle des revenus du gouvernement, en dehors du produit de l'impôt, résidait dans le travail du peuple, des phrai (ไพร่).\nQuelle était la population du pays dans la seconde moitié du XIXe siècle ? En 1910, lors du premier recensement national, le royaume comptait un peu plus de huit millions d'habitants. En tenant compte du fait qu’à cette époque le Siam avait été dépouillée de la plupart de ses États tributaires et de certaines de ses provinces dont la population cumulée dépassait à peine le million, et que le taux annuel global de croissance était alors d’un peu plus de 3%, sa population en 1892 était probablement d’environ quatre millions (10).\nAu début de chaque règne, tous les hommes valides âgés de dix-huit à soixante ans étaient tatoués au poignet et enregistrés dans les divers départements de l'administration. Ceux entre dix-huit et vingt ans devaient travailler pour le gouvernement pendant un mois de l'année, ou bien commuer leur service en payant une taxe de six bahts. De l'âge de vingt à soixante ans, ils devaient travailler pour le gouvernement pendant trois mois de l'année ou bien payer une « taxe de Commutation » dite kharatchakan (ค่าราชการ) de dix-huit bahts. Le gouvernement bénéficiait de ce système à quatre niveaux : Les gens du peuple lui fournissaient une abondante main-d'œuvre gratuite, ensuite ils pouvaient tous être appelés aux armes rapidement en cas de guerre, ceux qui payaient leur taxe de conversion en nature le faisaient avec des biens de valeur et enfin ceux qui la payaient en espèces procuraient des liquidités au gouvernement.\nLes gens du commun fournissaient également à la noblesse de fructueuses sources de revenus. Le titulaire d’un poste dans un service du gouvernement avait le droit d'avoir sous sa juridiction un certain nombre d'hommes dont il pouvait exiger soit une taxe de service, soit une taxe de mutation. Il pouvait aussi les utiliser sous sa responsabilité pour faire des travaux qui n'avaient rien à voir avec le service gouvernemental. Le Prince Damrong confirma qu’ils donnaient « volontairement » des cadeaux à ces fonctionnaires qui étaient en mesure de leur rendre la vie heureuse ou misérable en fonction du type de travail qu’ils leur impartissaient.\nLa noblesse avait un autre moyen de subsistance : l'esclavage.\nIl y en avait deux sortes, les esclaves de guerre et les esclaves pour dette. Les premiers ne pouvaient pas racheter leur liberté mais les autres le pouvaient. Tous pouvaient être vendus sur le marché. En dehors du travail pour leurs maîtres ils devaient également travailler pour le gouvernement pendant huit jours de l'année mais le maître pouvait payer une « taxe de conversion » d'un baht cinquante satangs. Il est difficile d'estimer le nombre d'esclaves au Siam dans la seconde moitié du XIXe siècle. Monseigneur Pallegoix estime leur nombre à un tiers de la population ? Le chiffre n’a jamais pu être validé mais il le tenait probablement du roi Rama IV son ami. Il affirme en tous cas, ce qui n’a jamais été contredit, qu’ils travaillaient fort peu et étaient traités beaucoup mieux que les domestiques en France.\nIl est une certitude, au cours du dix-neuvième siècle, le roi n'avait pas les ressources qui lui auraient permis d'être un monarque absolu. « Maître de la vie » certes mais sans ressources.\nLa plus grande partie des revenus restait entre les mains de ses ministres et il y n’avait que peu de moyens de les extraire. La plupart des ministères et départements les plus importants avaient été accaparés par une famille, la famille Bunnag (บุนนาค) par exemple. Celle-ci était liée à la dynastie des Chakri au pouvoir depuis 1782 par de nombreuses alliances et avait commencé à dominer la politique siamoise à partir des années 1820 lorsque le roi Rama III obtint son appui contre d’autres cousins princiers. Au cours du demi-siècle suivant sur une période qui s'étend sur trois règnes, ceux du roi Nang Klao (1824-1851), du roi Mongkut (1851-1868) et du règne du roi Chulalongkorn (1868-1910), les membres de la famille tinrent sans interruption, le poste de premier ministre pour l'administration militaire (Kalahom - กลาโหม) et le ministère des Finances (Khlang - คลัง). Le ministère de la Métropole (Wiang - เวียง) fut également entre leurs mains pendant de longues périodes. Des mariages judicieux leur permirent d’accroître leur contrôle sur le gouvernement d'année en année. Lorsque le roi Chulalongkorn monta sur le trône en 1868, la famille Bunnag sous la direction de Chao Phraya Sisuriyawong (สมเด็จเจ้าพระยาบรมมหาศรีสุริยวงศ์), était au sommet du pouvoir.\nLa perte de contrôle de la monarchie sur certaines des plus importantes administrations de l'État signifiait tout simplement qu’elle était pauvre. Pour le roi Rama V à sa montée sur le trône, les ressources avaient diminué d'année en année, jusqu'à ce que le royaume doive vivre au jour le jour et de mois en mois : entre 1868 et 1873, les recettes annuelles passèrent de 4.800.000 baths à environ 1.600.000 baths. Dans de telles circonstances, il était impossible de construire des palais et des temples, de financer des cérémonies royales et religieuses, d’accorder à ses fidèles des récompenses annuelles et encore moins de financer un train de réformes ou se lancer dans une politique de grands travaux.\nLe gouvernement central avait peu sinon aucun choix dans la nomination des gouverneurs. Il dut souvent en conférer le titre à des aventuriers ou des chefs tribaux : Par exemple, en 1793, 4.000 personnes qui avaient quitté la Principauté de Vientiane on ne sait pourquoi décidèrent de s'installer dans un petit village du nord-est appelé Ban Kaengsamrong (บ้าน แก้งสำโรง), leur chef en fut nommé gouverneur et cette ville devint le centre de la province de Kalasin (กาฬสินธุ์). En période de guerre le chef local que le gouvernement devait reconnaître en tant que gouverneur était généralement un chef militaire.\nEn 1772, alors que le pays était en état d'anarchie après le sac de l'ancienne capitale Ayutthya (อยุธยา) par les Birmans en 1767, le roi Taksin (ตากสิน) dut désigner un chef de guerre local, nouveau gouverneur de la ville de Phatthalung au sud (พัทลุง). Le choix des gouverneurs se limitait en réalité à des hommes localement puissants dont le pouvoir était ainsi reconnu et légitimé.\nLa monarchie avait perdu une autre facette du pouvoir puisque les ministres tenaient l'appareil administratif en mains, organisaient les rendez-vous et les promotions au sein de leur propre réseau de relations. Elle a également perdu le contrôle direct sur le peuple, les phrai. Elle ne pouvait réclamer ni obtenir les listes des hommes valides dans les différents départements qui permettaient aux ministres d’avoir en mais le service annuel de trois mois et la taxe de conversion. N’ayant pas de contrôle effectif sur les gens du commun, elle ne pouvait connaître le nombre d'esclaves et par conséquent ne percevait presque rien de la taxe de conversion des dits esclaves. Mais la Couronne n’était pas la seule à être relativement pauvre et faible. Le gouvernement central subissait le même sort. Le rendement du revenu n'avait aucun rapport avec la richesse réelle du pays : Il y avait peu de perception directe des impôts, et quand c'était le cas, cela ne s'étendait pas loin dans les provinces. Le ministère de l'Agriculture, le Na (นา) ne percevait la taxe sur le riz que dans quatre provinces proches de Bangkok. La ville de Kamalasai (actuellement district de la province de Kalasin) n’envoya qu’en 1891 les redevances perçues pour les années 1875-1880.\nLa plupart des taxes étaient recouvrées sous un système de fermage, ce système des « fermiers généraux » qui causa en partie la chute de la monarchie française. Le gouvernement recevait une somme fixe pendant plusieurs années tandis que les fermiers fiscaux collectaient autant que faire se pouvait et empochaient les bénéfices. Les fermes d'impôts étaient rarement à l'échelle nationale et la plupart d'entre elles ne couvraient qu’une petite région du pays. En 1856, par exemple, il existait une taxe sur le tabac dans les provinces de Sawankhalok (สวรรคโลก) et de Sukhothai (สุโขทัย). Le fait qu'il y ait une multitude de fermes d'impôts effectuant toutes leurs paiements en plusieurs versements signifiait que la tenue de livres était extrêmement difficile, embrouilles, retards, et évidemment de multiples occasions de corruption.\nQui dit absence de ressources dit bien évidemment absence d’une fonction publique professionnelle. Comme il n'y a pas assez d'argent pour permettre au gouvernement de payer des salaires réguliers, les fonctionnaires, à part les récompenses annuelles du roi, devaient chercher leur propre gagne-pain. Ils furent dès lors autorisés à conserver les frais de justice, privilège qui a conduit à beaucoup d'abus de l'administration de la justice. Les procédures judiciaires ne devaient durer que trois jours, mais les fonctionnaires les faisaient trainer deux ou trois ans, de sorte que le demandeur ou le défendeur se voyaient contraints d’offrir des pots-de-vin pour influencer la décision. La Justice en effet n’était pas séparée de l’administration civile. Selon Monseigneur Pallegoix, la pratique était que « Le meilleur moyen de gagner un procès est de promettre une grosse somme à une personnalité publique influente, qui s'occupera alors de vos affaires ».\nLe territoire du royaume était divisé en trois catégories administratives, l'intérieur, les provinces extérieures (เมือง) et les états tributaires.\nLes provinces intérieures étaient celles qui avaient constitué le cœur du royaume à partir du XVe siècle. Elles étaient initialement subdivisées en quatre classes. : Les provinces de quatrième classe étaient celles situées à proximité de la capitale. Les provinces de première et de seconde classe étaient soit celles des frontières, soit celles qui, une fois, avaient eu leurs propres maisons princières. Les provinces de troisième classe étaient de nouvelles unités administratives, formées lorsque certaines régions du pays, en raison de leur développement, avaient dépassé la capacité administrative de leurs anciens administrateurs, qui pouvaient être des provinces de première ou deuxième classe.\nLes provinces extérieures se situaient entre les provinces intérieures et les États tributaires du Laos. Leurs relations avec le royaume étaient d'une date relativement récente, car elles ne remontaient qu'à la seconde moitié du dix-huitième siècle.\nEn 1892, les États tributaires du nord et du nord-est étaient le royaume de Luang Prabang et les principautés de Chiangmai (เชียงใหม่), Lampang (ลำปาง), Lamphun (ลำพูน), Phrae (แพร่), Nan (น่าน) et Bassac. Le Royaume du Cambodge avait été (par intermittence) un état tributaire de la fin du XVIIIe siècle jusqu'en 1867. Les états tributaires du sud étaient les sultanats de Trengganu, Kelantan et Kedah.\nConcrètement, le gouvernement central ne contrôlait qu’une petite partie du pays appelé le Wang Ratchathani (วัง ราชธานี) qui s’étendait à Lopburi (ลพบุรี) au nord, Nakhonnayok (นครนายก) à l'est, Suphanburi (สุพรรณบุรี) et Phrapradaeng (พระประแดง) à l'ouest. Au sud en 1891, le gouvernement administrait directement seulement Prathumthani (ปทุมธานี) et Nonthaburi (นนทบุรี) au nord et Phrapradaeng (พระประแดง) et Samutprakan (สมุทรปราการ).\nDépourvu de ressources le gouvernement ne pouvant nommer directement les fonctionnaires provinciaux perdait tout contrôle sur les ressources de ses provinces.\nLa faiblesse du gouvernement central était telle que le gouvernement dut même accepter des ennemis comme gouverneurs. En 1776, ayant chassé la famille régnante de Nakhonsithammarat (นครศรีธรรมราช) pour avoir déclaré la ville indépendante du Royaume, le roi Taksin dut immédiatement la réintégrer dans sa position. Il dut en outre élever le chef de famille au rang de Prince et admettre que la ville était un État tributaire et non une province sous son gouvernement. Ces concessions furent la conséquence de la puissance de cette famille et aussi de la position stratégique de la ville située entre les provinces intérieures et les états tributaires malais.\nTej Bunnag nous donne d’autres exemples de l’incommensurable faiblesse du pouvoir central. La force militaire n'était pas le seul moyen de devenir un chef provincial. Le gouvernement tenait également compte de la situation financière. L'ascension des familles chinoises de Songkhla (สงขลา) et de Ranong (ระนอง) aux gouvernorats de ces provinces et la prise du pouvoir de Phetchaburi (เพชรบุรี) par la famille Bunnag (la sienne) démontrent comment la puissance économique a conduit à l’obtention du pouvoir politique. En 1769 et 1844, lorsque les grandes fermes d'impôts de Songkhla et de Ranong, celles des nids d'oiseaux, furent vendues aux enchères, elles furent toutes deux gagnées par les Chinois. En 1859, la famille Bunnag a repris la ferme de la taxe sur le sucre qui était la principale ferme d'impôts de Phetchaburi. Dans les deux premiers cas, les nouveaux fermiers fiscaux devinrent gouverneurs de leurs provinces dans les dix années qui suivirent la signature de leurs contrats. Dans le troisième cas, un membre de la famille Bunnag devint gouverneur de Phetchaburi à la même époque.\nLe gouvernement doit donc s’incliner devant la puissance financière qui devient synonyme de pouvoir politique. Il officialise alors ses relations avec le chef provincial qu’il reconnait en lui donnant un bref de nomination ou sanyabat (สัญญาบัตร). En obtenant ce document signé du roi lui-même, le chef local devint le représentant légitime du gouvernement. Mais comme le poste était lucratif et conférait beaucoup de pouvoir à son titulaire, le gouvernement imposait un taux fixe pour la délivrance du bref de nomination. Le sanyabat d'un gouverneur de province de première classe coûtait 560 baht en 1892.\nLes gouverneurs des provinces de deuxième, troisième et quatrième classes étaient respectivement Phraya (พระยา), Phra (พระ) et Luang (หลวง). Les gouverneurs des trois provinces de première classe, Nakhonsithammarat (นครศรีธรรมราช), Nakhonratchasima (นครราชสีมา) et Phitsanulok (พิษณุโลก) étaient soit Phraya, soit Chao Phraya.\nPar ailleurs incapable de centraliser l’administration provinciale, le gouvernement devait aussi permettre au gouverneur de choisir ses propres fonctionnaires.\nLe prince Thewawong (กรมพระยาเทวะวงศ์วโรปการ) qui fut ministre des affaires étrangères décrit sans ambages la situation dans les provinces maritimes sous la tutelle de son ministère : « J’ai toujours nommé des fonctionnaires qui m'avaient été recommandés par les gouverneurs. Les gouverneurs sont totalement responsables de leurs provinces, et la nomination de personnes qui leur sont désagréables n'a pas donné de bons résultats ».\nLe gouverneur recommandait évidemment ses relations pour des postes dans l'administration locale, les plus importants étant ceux de vice-gouverneur (palat -ปลัด), de juge (yokkrabat – ยกกระบัตร) et d'assistant (phu chuai - ผู้ช่วย). Ces postes étant tout aussi lucratifs que celui de gouverneur donc les futurs titulaires devaient payer des sanyabats qui légitimaient leurs positions. Si les sanyabats des hauts fonctionnaires étaient signés par le roi, ceux des postes moins importants dépendaient du mahatthai (มหาดไทย).\nLe gouvernement n'intervenait pas dans l'administration financière des provinces et les autorités locales décidaient elles-mêmes de leur budget. Comme le gouvernement central ne payait pas de salaires, les revenus de toutes sources étaient partagés entre les fonctionnaires afin de leur assurer un moyen de subsistance. Les gouverneurs se voyaient attribuer un certain nombre d'hommes à qui il pouvait demander soit une taxe de service soit une taxe de mutation.\nLe gouverneur détenait également le pouvoir judiciaire. On le désignait volontiers sous le nom de Chao Muang (เจ้า เมือง), seigneur de la province, car il rendait la justice aussi arbitrairement qu’il le voulait. Henri Mouhot en 1859 et 1860 parlant du Gouverneur de Nakhonratchasima (นครราชสีมา) le décrit comme « très sévère, coupant une tête ou une main sans trop de scrupule ».\nLaissant aux gouverneurs le contrôle des ressources, le gouvernement devait supporter le fait qu'ils se lançaient parfois dans une véritable politique d'expansion territoriale ce qui fut le cas en particulier de celui de la province de première classe de Nakhonsithammarat (นครศรีธรรมราช) qui menait une politique de puissance provinciale. De plus, une fois une famille établie dans une province, le gouvernement par souci de stabilité et de continuité ne lui retirait pas sa position. Sans être totalement héréditaire, le poste passait ensuite au membre le plus influent de la famille.\nSi le gouvernement avait formellement le droit d'envoyer de temps en temps des commissaires (khaluang – ข้าหลวง), dans les provinces, cette prérogative n’était que très rarement exercée.\nLa situation était pire encore dans les Etats tributaires totalement indépendants dans leur administration financière. Leur seule contrainte était d’envoyer un tribut d’or (l'arbre d'or) ou d’argent tous les ans ou tous les trois ans variant en fonction de la richesse des états. Le roi Chulalongkorn méprisait ces hommages scintillants considérant qu’ils ne représentaient pas le huitième ou un neuvième de l'impôt prélevé sur les populations.\nIl n’y avait en réalité pas d’Etat, le pays était une féodalité au-dessus de laquelle régnait un monarque déifié mais dépourvu du plus important des pouvoirs, celui de se procurer des ressources. Nous avons cité le chiffre des revenus annuels l’année où le roi est monté formellement sur le trône, 1868, soit 4.800.000 baths et celle où il exerça effectivement ses prérogatives, 1873, 1.600.000 baths. Ceci se passe de tout commentaire. Quelques années auparavant Monseigneur Pallegoix qui écrit en 1854 donne un chiffre global de 26 millions de baths pour l’ensemble des ressources du trésor dont le poste le plus important est le « rachat des corvées » pour 12 millions. Sans précision de date, il est possible que ce chiffre concerne le règne de son ami Rama IV ? Pour le règne de Rama III sur lequel nous nous sommes penchés, il subsiste bien des incertitudes (11).\nQuel fut le résultat de la politique de réformes engagée par le roi ?\nNous n’avons jusqu’en 1890 que des approximations issues de sources françaises Selon les années, l’Almanach de Gotha dans la partie administratives nous dit tantôt « Les employés qui n’ont aucune solde nominale s’approprient frauduleusement la plus grande partie des revenus » et tantôt « Une analyse spéciale des finances n’est pas possible faute de renseignements ».\nNous avons des chiffres précis à partir de 1892-1893 seulement (n’oublions pas que les années thaïes ne commençaient pas le 1er janvier). Nous nous arrêtons à la fin du Ve règne et ne donnons que les millions (de baths évidemment). N’oublions pas surtout pas les chiffres susvisés de 1868 et 1873 (4.800.000 baths - 1.600.000 baths).\n1892-1893 15 millions - 1893-1894 17 millions - 1894-1895 17 millions - 1895-1896 18 millions - 1896-1897 20 millions - 1897-1898 24 millions - 1898-1899 28 millions - 1899-1900 29 millions - 1900-1901 35 millions - 1901-1902 36 millions - 1902-1903 39 millions - 1903-1904 43 millions - 1904-1905 46 millions - 1905-1906 51 millions - 1906-1907 57 millions - 1907-1908 55 millions - 1908-1909 60 millions - 1909-1910 62 millions - 1910-1911 63 millions.\n4.800.000 baths en début de règne, 63 millions en fin de règne, c’est une multiplication par plus de 13 !\nNotons – bien que ce ne soit pas notre sujet de ce jour – que les recettes couvraient très largement les dépenses. Par ailleurs et surtout, il ne semble pas que la population ait eu à se plaindre d’une pression fiscale devenue excessive ? (12) En dehors des privilégiés, le petit peuple fut beaucoup plus marqué par l’interdiction de pisser dans les rues pour les hommes ou de montrer ses seins pour les femmes que par la fiscalité.\nPhotographie prise en Isan au début du siècle dernier :\nDe 1868 à 1910, 42 ans d’un règne pour changer le pays de fonds en comble et le doter d’un véritable système fiscal qui permit de financer cette phénoménale série de réformes… séparation de la justice et de l’administration, création d’un système fiscal cohérent, réforme des rouages centraux de l’administration et efforts pour en briser la vénalité, création d’un réseau de voie ferré brisant l’isolement du centre par rapport aux provinces éloignées et permettant à une administration centralisée de joindre les provinces lointaines du nord ou des rives du Mékong et instrument décisif de cette œuvre polymorphe de centralisation, création d’une gendarmerie – véritable armée du Siam - dirigée par des officiers danois, développement de l’instruction, tout cela fut le fruit d’une politique résolument menée sous la direction du prince Damrong. Le roi mourut malheureusement jeune, à 57 ans et tous ses projets ne purent être conduits à terme. Le Prince Damrong dont les relations avec Rama VI n’étaient pas au beau fixe résigna son dernier poste ministériel en 1915 et se consacra à sa passion pour l’histoire, l’archéologie et les arts. Exilé en 1932, il ne revint à Bangkok qu’en 1942 pour y mourir l’année suivante.\nIl est permis de penser sans faire de « politique fiction » que son maintien aurait pu conduire – n’était-ce le caractère pusillanime du roi Rama VI – aux projets de réforme constitutionnelle élaborés par le roi et ses « jeunes turcs » dès 1885 ignorés de la quasi-totalité des historiens du Siam (14). Le chaos constitutionnel consécutif au coup d’état de 1932 en aurait-il été évité ?\nNous faisons une comparaison qui vaut ce qu’elle vaut : Hugues Capet monte sur le trône en 987.\nIl règne dans un état féodal sur des barons qui lui doivent hommage certes mais souvent plus nobles que lui, plus riches et plus puissants, qui battent monnaie et s’arrogent le droit de faire la guerre privée. Il y a d’étranges similitudes avec le Siam féodal dont hérita Rama V. Philippe Le Bel meurt en 1314. Il fallut une douzaine de rois capétiens sur plus de trois siècles pour faire de la France un état centralisé et cohérent.\n(1) Notre liste n’est peut-être pas exhaustive :\n139. « LA NOUVELLE ORGANISATION ADMINISTRATIVE DU ROI CHULALONGKORN ».\n141. « L'ESCLAVAGE EST ABOLI DÉFINITIVEMENT AU SIAM EN 1905 ».\n142. « LA SUPPRESSION DE LA CORVEE ROYALE AU SIAM ».\n143. « LE CODE PÉNAL SIAMOIS DE 1908 ».\n147. « LA CRÉATION DE L’ÉDUCATION NATIONALE PAR LE ROI CHULALONGKORN (1868-1910) »\n(2) Voir notre article 140 « LA RESISTANCE À LA REFORME ADMINISTRATIVE DU ROI CHULALONGKORN. LA RÉVOLTE DES "SAINTS » :\n(3) Il est possible qu’il ait ramené de ses voyages en Europe des notions de pudeur royale à l’occidentale ? On conçoit évidemment mal que la Reine Victoria ait pu exhiber ses mamelles lors des chaleurs de l’été londonien ?\nLes femmes du peuple et même celles du palais se promenaient torse nu. La raison en est d’évidence compte tenu de la chaleur épouvantable qui règne en raison chaude à Bangkok et même en saison dite froide qui ne l’est pas, les gens du peuple vivaient donc torse nu tout simplement\nPhotographie prise à Bangkok en 1900 :\n... et le roi lui-même dans une gravure répandue partout cuisine sans chemise (en tête de notre article.\nIl prit un décret ordonnant aux femmes de porter des corsages « à l’européenne » qui dut être rapporté devant la résistance passive des intéressées : conduites au poste, elles remplissaient les geôles mais refusaient de revêtir un vêtement intolérable sous ce climat et il fallait bien les relâcher toujours seins nus. Voir à ce sujet le très amusant article du journaliste Robert de Caix « La réorganisation siamoise » in Journal des débats politiques et littéraires du 1er mars 1903.\n(4) Le roi avait également ramené d’Europe des louables habitudes sanitaires, installant en particulier dans ses palais des toilettes à l’intention de tous et des bidets à l’intention du personnel féminin de son sérail auquel il dut expliquer le mode d’emploi ainsi que des toilettes publiques dans toute la ville. Malgré cela, les habitants continuèrent à pisser et déféquer où leur en prenait l’envie et jusqu’aux portes du palais probablement par provocation. Bangkok resta l’une des villes les plus puantes au monde. Voir à ce sujet l’article de M. L. Chittawadi Chitrabongs « The Politics of Defecation in Bangkok of the Fifth Reign » in Journal of the Siam Society, volume 99 de 2011.\nPlan des toilettes publiques installées en 1900 à Bangkok (dessin de Chittawadi Chitrabongs ) :\n(5) Tet Bunnak (เตช บุนนาค) qui fut en 2008 Ministre des affaires étrangères de son pays : « The provincial administration of Siam from 1892 to 1915 : a study off the creation, the growth, the achievements, and the implications for modern Siam, of the ministry of the interior under prince Damrong Rachanuphap », thèse de philosophie soutenue à Oxford en 1968 (ISBN 0-19-580343-4).\n(6) Phaulkon, le Grec favori du roi Naraï avait titre de Phraklang que les français ont plus ou moins bien transcrit en « Barcalon ».\n(7) Sur cette question qui est dans le détail encore plus complexe, voir Eugène Gibert « La famille royale de Siam, les princes Chaofa, Phra-Ong-Chao, Mom-Chao, les kroms : d'après des documents siamois inédits », à Paris, 1884.\nLa présence de quatre reines n’était pas inutile pour assurer la survivance d’une descendance princière male en l’état d’une mortalité infantile effrayante et de l’état sanitaire du pays qui ne l’était pas moins. L’usage sinon la loi voulait qu’elles soient de noble lignée. « Les rois ne font de princes qu’avec les reines leurs épouses » rappela le Parlement de Paris en annulant le testament de Louis XIV qui dans son incommensurable orgueil avait prétendu transmettre à ses batards le droit d’accéder au trône. Prince Mahidol Adulyadej, père du regretté Rama IX avait certes épousé une modeste autant que ravissante infirmière mais rien à la date de son mariage en 1926 ne pouvait laisser penser que sa lignée accéderait sur le trône à l’abdication de son frère Rama VII.\nLa roi Rama IX avait lui-même épousé une descendante directe de Rama V, la reine Sirikit.\nLe roi actuel a lui-même épousé la Princesse Soamsawali également de sang royal. Nous ne parlerons pas des suites de sa vie privée.\nLorsque fut promulguée la Loi successorale de 1924, des 38 fils de Rama V (qui eut par ailleurs 39 filles) il ne restait en vie de cette descendance mâle que six de ses fils et la descendance d’un septième (qui n’était que le 69ème des enfants de Rama V), qui monta sur le trône. La dégradation des titres au fil des générations était une autre nécessité pour éviter la multiplication des Princes et leur descendance princière. Rama IV eut 82 enfants, son père en eut 51, Rama II en eut 73 et le premier de la lignée 42. Même en tenant compte de la mortalité infantile ou des épidémies (de choléra en particulier) qui faisaient des ravages dans la population, leur descendance, si elle était restée princière aurait couvert la Thaïlande de princes. La question des enfants des concubines ne se posait évidemment pas.\n(8) Voir à ce sujet notre article 48 « LA SAKDINA, LE SYSTÈME FÉODAL DU SIAM » :\n(9) La France à la fin de l’ancien régime fut polluée par ses ducs sans duché, ses marquis sans marquisats, ses comtes sans comtés et ses barons sans baronnies ce qui ne leur enlevait rien de leur morgue et de leurs prétentions. Lorsque Napoléon créa sa propre noblesse en attribuant à ses chiens de guerre des titres gagnés au fil de l’épée, il en exclut le titre de marquis tant celui-ci avait été galvaudé (Les « petits marquis » ridiculisés par Molière : « Paris abonde de ces marquis qui reçoivent l’investiture de leur laquais en s’en faisant donner par eux le titre » écrit Primi Visconti en 1673 dans ses « lettres sur la cour de Louis XIV »). A la fin de l’ancien régime et lors des états-généraux à laquelle la population participa, il y avait dans les états pontificaux (actuel département de Vaucluse) comme fiefs même minuscules 9 duchés et 13 marquisats outre deux bonnes douzaines de marquis sans marquisats.\n(10) Le premier recensement de 1883 ne concerne que la ville de Bangkok : voir notre article 152. « LE PREMIER RECENSEMENT EFFECTUÉ AU SIAM EN 1883 » :\nLe second de 1904 ne recouvra qu’une partie du pays, Bangkok, le Nord-ouest, l’Isan et l’extrême sud en furent exclus faute de moyens : voir notre article 195 – « LA POPULATION DU SIAM EN 1904 : LE PREMIER RECENSEMENT DE 1904 » :\n(11) Voir notre article 121 « LES REVENUS DU ROI RAMA III ? (1824-1851) »\n(12) Nous n’en connaissons pas les taux. Si nous en jugeons par les taux actuels (2018) de l’impôt progressif sur le revenu : exonération pour les revenus annuels de moins de 150.000 baths et ensuite tranches allant de 5 à 35%, on peut penser que les chiffres sous le 5e règne ne devaient pas écraser les petits revenus.


Pour l'héritier de l'empire Toyota, une première année éprouvante | L'Echo\nPour l'héritier de l'empire Toyota, une première année éprouvante\n28 janvier 2010 Aujourd'hui à 11:27\nPertes gigantesques, rappels de voitures par millions, suspension de la production et des ventes aux Etats-Unis: les débuts sont rudes pour Akio Toyoda, le petit-fils du fondateur du géant japonais de l'automobile Toyota propulsé à la tête du groupe il y a moins d'un an.\n(AFP) - Toyota avait créé la surprise en janvier 2009 en annonçant soudainement la nomination au poste de PDG de M. Toyoda, avec prise de fonctions le 1er avril.\nFils du mythique Shoichiro Toyoda qui régna sur Toyota de 1982 à 1992, et petit-fils de Kiichiro Toyoda qui, en 1937, fonda l'entreprise en transformant la fabrique familiale de métiers à tisser en usine automobile, Akio Toyoda était considéré depuis plusieurs années comme l'héritier naturel du fauteuil de PDG. Mais la rapidité de son couronnement avait étonné.\nActuellement âgé de 53 ans, M. Toyoda fait figure de jeunot dans un pays habitué aux patrons-gérontes. Les analystes avaient vu dans son ascension fulgurante la volonté de souder rapidement, autour d'un symbole fort, une entreprise en proie à la plus grave crise de son histoire.\nToyota était devenu en 2008 le premier constructeur automobile mondial, mettant fin à 77 ans de suprématie de l'américain General Motors. Mais ce qui aurait dû être une année de célébrations avait en fait tourné au cauchemar, avec l'effondrement du marché nord-américain dont Toyota dépendait lourdement.\nPour l'exercice 2008-2009 clos fin mars, le groupe annonçait une perte d'exploitation colossale de 461 milliards de yens (3,5 milliards d'euros). Il devrait rester dans le rouge en 2009-2010, alors même que ses rivaux et compatriotes Honda et Nissan commencent à voir le bout du tunnel.\n"C'est une situation très inhabituelle", commente l'analyste automobile Tatstuya Mizuno, de la firme Mizuno Credit Advisory. "Dans le passé, quand le marché automobile allait mal, Toyota s'en sortait mieux que ses rivaux. Mais cette fois c'est le contraire. Quelque chose, chez Toyota, a changé".\nA l'époque, l'arrivée au volant de M. Toyoda avait également été perçue comme un désavoeu pour l'équipe du précédent PDG Katsuaki Watanabe, artisan d'une politique d'expansion effrénée, aujourd'hui jugée téméraire.\n"Nous nous sommes peut-être étendus plus que nous ne l'aurions dû", avait reconnu Akio Toyoda sitôt en poste. "Nous devons en revenir aux bases".\nDans la foulée, le groupe nippon annonçait l'abandon d'une usine américaine qu'il détenait conjointement depuis 25 ans avec son homologue General Motors, après le retrait de ce dernier. Située en Californie, cette usine reste la seule à avoir été fermée par Toyota en 72 ans d'histoire.\nEn novembre dernier, Toyota relevait fortement ses prévisions de résultats annuels, grâce à des réductions de coûts et au redémarrage du marché mondial.\nMais l'espoir aura été de courte durée, gâché par une pédale d'accélération mal conçue qui tend à rester bloquée en position enfoncée, et par un tapis défectueux qui peut également s'emmêler dans les pédales.\nCes dysfonctionnements, à l'origine d'accidents mortels aux Etats-Unis, ont entraîné une série de campagnes de rappels. Plusieurs millions de véhicules sont concernés en Amérique du Nord, et les mesures vont s'étendre à l'Europe.\nA cause de ces problèmes de pédale, Toyota a interrompu la production et les ventes de huit modèles aux Etats-Unis, une mesure sans précédent.\nPour Shigeru Matsumura, analyste au Centre de recherche SMBC Friend, "Toyoda est actuellement confronté à son plus grand test d'autorité. Son avenir dépendra de la façon dont il va gérer cette crise".


Vincent Sanchez, médecin très discret et déterminé de Vincent Lambert - Sciences et Avenir\nPar AFP le 22.05.2019 à 13h02 Lecture 4 min.\nVue de l'hôpital Sébastopol à Reims le 20 mai 2019\nVincent Sanchez, chef du service des soins palliatifs et de l'unité des cérébrolésés qui a décidé d'arrêter les traitements de Vincent Lambert, est un homme très discret mais déterminé qui, comme l'affaire Lambert, divise la famille.\nSollicité par l'AFP, le médecin, dont le nom n'apparaît pas sur le site du CHU de Reims (Marne), a refusé de répondre. C'est lui qui a conclu en avril 2018, après concertation collégiale, à l'arrêt des traitements et annoncé à la famille, déchirée depuis 2013, qu'il aurait lieu la semaine du 20 mai.\n"C'est quelqu'un de très secret, il a tout caché à son équipe médicale, sur l'horaire de l'arrêt des traitements par exemple (…) Je le sens très déterminé, depuis le début", juge François Lambert, opposé à un acharnement thérapeutique pour son oncle, un ancien infirmier psychiatrique en état végétatif et tétraplégique depuis un accident de la route en 2008.\nIl voit en lui un homme "très +médecin old school+, assez paternaliste dans un sens, dans ce contexte-là, plutôt très positif: il a fermé toutes les écoutilles, il a décidé d'y aller et il y va, peu importe ce qu'il entend à droite et à gauche".\n"Lors de notre rencontre début 2018, je lui ai demandé +est-ce que vous saviez ce qui vous attendait en venant ici (à Reims) ?+ Il m’a répondu, avec un petit sourire +A votre avis ? En tout cas, (être confronté à l’affaire Lambert) n’a pas été la raison de mon choix de venir ici+", se souvient Marie-Geneviève Lambert, demi-sœur de Vincent et mère de François.\nDiplômé de médecine générale et de gérontologie, titulaire d'un diplôme interuniversitaire en soins palliatifs, Vincent Sanchez, inscrit à l'ordre des médecins de Moselle de 2002 à 2017, exerçait à l'hôpital Robert-Pax de Sarreguemines comme gériatre.\n- "Presqu'effacé" -\n"C’est un homme très pondéré, très rationnel, équilibré, légaliste, il veut aller au bout d’une décision validée par les juges", rapporte Marie Lambert, sœur cadette de Vincent, présente dans sa chambre lorsqu'ils ont appris l'injonction surprise de la cour d'appel de Paris. "Le docteur Sanchez est arrivé quelques minutes après. Il était abasourdi, comme nous. Il a dit +c’est cruel+."\nAu sein de la famille favorable à l'arrêt des traitements, on décrit "un homme qui ne paie pas de mine", "qui parle très doucement", "presqu'effacé, qui ne travaille pas son image", "courageux".\nDu côté des parents, farouchement opposés à l'arrêt des traitements de leur fils qu'ils considèrent handicapé, la perception de "ce docteur Sanchez" - adhérent de la Société française d'accompagnement et de soins palliatifs depuis 2016 - est forcément tout autre.\n"Il s'est permis de nous envoyer un email, froidement" annonçant le début du protocole, dénonçait lundi matin Viviane Lambert, la mère, mimant un geste de dédain de la main.\nLeurs avocats avaient promis la veille une "plainte disciplinaire aux fins de radiation ainsi que de poursuites pénales à son encontre". A son sujet, Me Jérôme Triomphe préfère "s'abstenir pour ne pas être désagréable".\n"C'est un très bon gériatre et un très bon médecin de soins palliatifs mais il est habitué à accompagner des fins de vie, il n'est pas habitué à aider à reprendre vie à des personnes en état de conscience altérée", estime Edwige Richer, neurologue et médecin de physique et de réadaptation fonctionnelle retraitée. Elle l'a rencontré pendant l'expertise médicale de l'automne 2018, à la demande des parents, et parle d'un médecin "très courtois mais pas du tout ouvert à la discussion".\nIl suivait 150 patients, dont une partie atteints d’Alzheimer, selon Le Républicain Lorrain à qui il déclarait: "chacun devrait préparer ses directives anticipées. Très peu de personnes le font. Or, quand ils ne sont plus en capacité de les formuler, c’est la famille qui s’exprime. Sans forcément suivre les souhaits du malade..."


Par\tGianni Molinaro - publié le 2 Mars 2018 à 17h22\nLe timing, ça se travaille. Au moment exact où les abonnés PlayStation Plus peuvent commencer à récupérer les excellents Bloodborne et Racthet & Clank sur PS4, Sony fait une proposition alléchante.\nÀ voir aussi : PlayStation plus : Sony annonce la fin des jeux PlayStation 3 et PS Vita\nL'offre a débuté ce matin du vendredi 2 mars 2018 à 11H00 et s'achèvera le 23 mars prochain à 11h00 : l'abonnement 12 mois au PlayStation Plus (qui permet au passage de jouer à tous les titres multijoueur online sans limitation et de profiter du stockage Cloud) se récupère au prix de 44,99 euros au lieu de 59,99 euros sur le PlayStation Store.\nVoilà qui devrait pousser cette envie de se laisser tenter par les titres "gratuits" de mars sur PS4. Après tout, la victime est si belle et le crime est si gai.\n20/02/18 Vidéo 82 24698\n28/02/18 Vidéo 2 5063\n14/02/18 News 0 42908


Accueil extra :)) - Avis de voyageurs sur Adagio Marseille Prado Plage, Marseille - TripAdvisor\nNouveau! Vous nous consultez pour lire des avis — vous pouvez désormais réserver votre hôtel directement sur TripAdvisor. Accueil extra :)) - Adagio Marseille Prado Plage\n“Accueil extra :))”\nAllemand en 1er Anglais en 1er Chinois (simplifié) en 1er Danois en 1er Espagnol en 1er Finnois d'abord Français en 1er Italien en 1er Néerlandais en 1er Norvégien en 1er Portugais en 1er Russe en 1er Suédois en 1er Toutes Derniers résultats en français Cannelle1984\n100 votes utiles “Pas de parking”\nNous avons réservé une place de parking avec notre chambre et la seule réponse du jeune homme a l accueil a été de nous conseiller de trouver un autre hôtel !!!!!Pas du tout commercial et bien avenant.\nMerci Cannelle1984 Signaler Poser une question à Cannelle1984 à propos de Adagio Marseille Prado Plage\nCher Client,Je vous remercie d'avoir pris le temps de nous faire part de vos commentaires.Je souhaite tout d'abord vous présenter nos excuses pour le désagrément occasionné lors de votre séjour.Nous attachons beaucoup d'importance à corriger nos erreurs pour améliorer la qualité et votre satisfaction. A cette fin, pourriez-vous prendre contact avec moi afin de pouvoir recueillir des informations complémentaires qui nous permettrons de mettre en place les actions correctives nécessaires . Sachez que nous mettrons tout en œuvre afin de remédier à ce dysfonctionnement pour vous recevoir dans de meilleures conditions lors de votre prochain séjour.Sincèrement, La Direction ADAGIO PRADO PLAGE\nCela fait plus de 10 ans que nous fréquentons cet établissement dans lequel nous revenons chaque année avec le même plaisir.Toujours satisfaits. Parfait pour les familles qui sont vraiment les bienvenues.Localisation idéale.\nAvis recueilli en partenariat avec Adagio Hotels Cet établissement utilise des outils fournis par TripAdvisor (ou l'un de ses partenaires officiels de recueil d'avis) pour encourager ses clients à publier des avis tels que celui-ci. Utile ? Merci DBRE94 Signaler Poser une question à DBRE94 à propos de Adagio Marseille Prado Plage\n1 avis “Appartement adapte aux familles”\nL'appartement était adapté pour nous 4, avec de grandes pièces pour ce type de résidence.Dommage que l'extérieur soit si dégradé : peinture écaillée sur toute la façade.Un petit bain dans la piscine en rentrant bien apprécié. Astuce pour la chambre : Literie confortable pour tous.\nAvis recueilli en partenariat avec Adagio Hotels Cet établissement utilise des outils fournis par TripAdvisor (ou l'un de ses partenaires officiels de recueil d'avis) pour encourager ses clients à publier des avis tels que celui-ci. Utile ? Merci Jm V Signaler Poser une question à Jm V à propos de Adagio Marseille Prado Plage\nCet avis est l'opinion subjective d'un membre de TripAdvisor et non de TripAdvisor LLC. HOUSSEAU1997\n34 votes utiles “une rénovation serait la bienvenue”\nStyle d'hôtel : N°7 des hôtels en bord de mer à Marseille Fourchette de prix (par nuit): 75 € - 152 €\nTripAdvisor est fier d'être partenaire de Booking.com, ACCOR, Hotels.com, La France du Nord au Sud, Lastminute, Priceline, Voyages SNCF, Odigeo, 5viajes2012 S.L., Agoda, Expedia et TripOnline SA pour vous permettre d'effectuer vos réservations auprès de Adagio Marseille Prado Plage en toute confiance. Nous aidons chaque mois des millions de voyageurs à trouver l'hôtel idéal pour leurs vacances et leurs voyages d'affaires, et nous garantissons toujours les meilleures réductions et offres spéciales.


Le Cese va plancher sur l'abstention aux élections | Les Echos\nLe Premier ministre, Jean Castex, et le président du Cese, Thierry Beaudet, lors de la venue du chef du gouvernement au palais d'Iéna, ce mardi. (Eric TSCHAEN/REA)\nPublié le 12 oct. 2021 à 17:13Mis à jour le 12 oct. 2021 à 17:21\nCinq mois après le renouvellement de ses membres, le Conseil économique, social et environnemental (Cese) a organisé ce mardi une « conférence des enjeux » pour définir ses grandes orientations sur cette nouvelle mandature. Une façon de marquer que celle-ci intervient dans un cadre profondément renouvelé.\nLa réforme de janvier 2021 de la troisième assemblée de la République ne se résume en effet pas à la baisse de 25 % du nombre de conseillers issus des corps intermédiaires. Elle prévoit aussi la saisine du Conseil par voie de pétition facilitée avec notamment un seuil abaissé à 150.000 signatures et l'acceptation des pétitions électroniques et l'ouverture aux jeunes à partir de 16 ans ; le renforcement de la participation citoyenne, systématiquement envisagée dans le déroulé des travaux ; la mise en place d'une procédure simplifiée de saisine avec production d'un avis en cinq semaines.\nTrois saisines gouvernementales\nL'agenda du Conseil a déjà commencé à se remplir, notamment à l'initiative du gouvernement. Lors de sa visite au palais d'Iéna, ce mardi, le Premier ministre, Jean Castex, a en effet annoncé trois saisines.\nLa première a trait à l' « engagement dans la société et [la] participation démocratique de la jeunesse ». Elle part d'un constat dérangeant : le décalage entre l'investissement citoyen important des jeunes qui dans le même temps boudent les urnes. Une commission temporaire spécifique a été créée avec l'objectif de finaliser ses travaux sur le sujet pour fin février-début mars. Il est prévu qu'elle travaille avec un panel de personnes tirées au sort.\nElle a déjà démarré ses travaux sur un autre sujet de participation citoyenne, à l'initiative cette fois-ci du président de l'Assemblée nationale, Richard Ferrand : « le renforcement de la participation électorale des citoyennes et citoyens dans les secteurs où ils peuvent exercer un droit de vote », avec en ligne de mire l'enjeu de « l'abstention lors des élections professionnelles et les solutions qui permettraient de la résorber ».\nLa deuxième saisine gouvernementale est directement liée à la reprise puisqu'elle porte sur les métiers en tension, avec l'objectif de produire un avis pour la fin de l'année. Le Cese va aborder le sujet en faisant un pas de côté. Les enjeux de salaire ou de conditions de travail sont déjà bien documentés. Il va se pencher sur les autres freins : transports, logement, spécificités territoriales, division sexuée du travail qui réduit les possibilités de recrutement… Enfin, à un moment où les critiques sur les parcs éoliens se développent, la troisième saisine gouvernementale va porter sur l'« acceptabilité des projets d'infrastructures environnementales ».


EDITORIAL SOMMAIRE BMCE MONTHLY. Problématique du financement de la PME 2 - PDF\nEDITORIAL SOMMAIRE BMCE MONTHLY. Problématique du financement de la PME 2\nDownload "EDITORIAL SOMMAIRE BMCE MONTHLY. Problématique du financement de la PME 2"\n2 BMCE MONTHLY Le Magazine Economique de BMCE Bank EDITORIAL SOMMAIRE Existe-t-il vraiment une problématique du financement de la PME au Maroc? En tenant compte de l avis des chefs d entreprise, la réponse à cette question est positive. Sur un échantillon de 850 entreprises, 80% de leurs dirigeants estiment que le secteur bancaire ne participe que très faiblement au financement de la PME. Ce résultat place le Maroc en tête d un groupe de 30 pays concurrents. Mais selon ces mêmes estimations, près d un tiers du dernier investissement réalisé par une PME marocaine a été soutenu par les banques, plaçant le Maroc en seconde position du même groupe de pays. De même, au niveau méditerranéen, le secteur bancaire marocain participe directement à l activité des PME, plus que n importe quel autre pays du sud de la Méditerranée -Tunisie exclue. Le financement de la PME marocaine représente ainsi, une problématique bien plus complexe que le simple adage selon lequel les banques prêtent peu. Les manques de transparence et de professionnalisme dans la présentation des dossiers de crédit limitent la capacité d emprunt des PME. Cette sous efficience impose aux banques le maintien d un niveau de garanties élevé. Dès lors, l ensemble des opérateurs, mais aussi le législateur, sont dans l obligation de rationaliser le fonctionnement de l économie nationale afin de relever les défis de demain. Problématique du financement de la PME 2 Pour un meilleur partenariat Banques / PME 7 L Offshoring au Maroc 9 Sélection Documentaire 15 CAPITAL HUMAIN & TECHNOLOGIES DIRECTION DES AFFAIRES GENERALES DEPARTEMENT DES ETUDES ET DE LA DOCUMENTATION Responsable de département Mamoun TAHRI JOUTEI, Chargés d études Safaa EL FAHLI, Brahim EL KADIRI, Cellule de veille stratégique Yassmina Berrada, Fatima Zehra Alaoui, Documentalistes Said HIDANE, Khalid ZOUHOU, Préparation des données Karima AÏT ELHAJ, Maquettistes L équipe rédactionnelle du Département des Etudes et de la Documentation Mohamed NOREDDINE, Mohammed EL ALLAM, 1\n3 PROBLEMATIQUE DU FINANCEMENT DE LA PME Les enjeux de développement de l'économie marocaine sont importants. La privatisation des entreprises publiques, la libéralisation de l'économie nationale, la signature des accords de libre échange et l'internationalisation des échanges commerciaux sont autant de facteurs favorisant l'investissement privé et la mise à niveau des PME marocaines. La croissance de l'économie domestique est conditionnée par la résolution de nombreuses contraintes dont la difficulté d'accès aux sources de financement. Celui-ci est assuré, dans la majorité des cas, par les fonds propres de l'entreprise. Les PME marocaines pâtissent-elles réellement de difficultés d'accès au financement? Pour répondre à cette question, un benchmarking international est établi, ci-après, afin de comparer la problématique du financement au Maroc avec les pays comparables du pourtour de la Méditerranée. Seront abordés, par la suite, les principaux facteurs matérialisant cette problématique au Maroc, puis, les perspectives du financement des PME au Maroc. LE MAROC EST RELATIVEMENT BIEN POSITIONNÉ PAR RAPPORT AUX PAYS DE MÊME TAILLE Positionner le Maroc par rapport à un benchmark de pays comparables (Tunisie, Turquie, Egypte) en matière d'accès au financement permet d'évaluer le degré d'intensité de cette problématique dans ces pays et par conséquent d'affirmer ou d infirmer ladite problématique au Maroc. La Tunisie Le financement bancaire reste le principal instrument de financement des entreprises tunisiennes. La part des concours bancaires aux PME représente en moyenne annuelle près de 49% de l'ensemble des concours. Le recours aux marchés des capitaux demeure négligeable. Par ailleurs, l'etat tunisien a lancé un défi de créer entreprises à l'horizon Pour cela, il a été décidé d'instituer la Banque de Financement des Petites et Moyennes Entreprises (BFPME) qui aura pour mission la mobilisation des crédits à la dynamisation de l'investissement et l'évaluation de la faisabilité des projets bancables avec des méthodes scientifiques en leur offrant l'encadrement et le suivi nécessaires. Egalement, et afin de promouvoir la création des PME, l'etat tunisien a promulgué la loi 95 sur les sociétés à capital risque. Dans ce sens, la Tunisie est devenue le seul pays du sud de la Méditerranée à avoir développé un cadre juridique approprié au développement des sociétés à capital risque avec d'importants avantages fiscaux. Il existe 13 Sociétés d'investissement à Capital Risque (SICARS) filiales de banques, 11 SICARS filiales de groupes industriels et 6 SICARS régionales. La Turquie Les PME turques étaient affectées par un environnement économique défavorable. Au cours des années 80 et 90, l'économie souffrait d'une inflation chronique due à un désordre des finances publiques. Les taux d'intérêt réels étaient excessivement élevés, impactant la croissance. 2\n4 BMCE MONTHLY Le Magazine Economique de BMCE Bank Depuis la restructuration et la recapitalisation des banques durant les années 2000 et 2001, celles-ci tendent à rationner massivement les entreprises privées, suite à l'application des normes prudentielles. Seulement 5% des crédits bancaires sont octroyés à des PME industrielles, les banques préférant investir dans des obligations d'etat ou dans les grandes entreprises. Ceci laisse apparaître la problématique du financement de la PME. L'Egypte En dépit de la réforme du secteur financier et de la libéralisation des taux d'intérêt, les PME égyptiennes pâtissent des difficultés en matière d'accès au financement. La proportion des crédits distribués au secteur privé s'établit à 3,5% du total des crédits à l'économie. Cette proportion devrait augmenter à 10 ou 15% dans les prochaines années. De plus, le secteur bancaire égyptien fait preuve d'une certaine discrimination vis-à-vis des petites et moyennes entreprises. Ainsi, 0,19% des clients des banques égyptiennes accapare 52% des encours de crédits à l'économie. De ce fait, seules 13% des PME ont eu accès au crédit bancaire, contre 36% pour les grandes entreprises. La problématique du financement de la PME est omniprésente dans les pays concurrents du Maroc. En ce qui concerne la proportion des crédits distribués au secteur privé et au secteur public non-financier par rapport au PIB, le Maroc devance l'egypte et se situe derrière la Tunisie avec 56,7% en Dès lors, le Maroc est relativement bien positionné par rapport aux pays comparables en matière d'octroi de prêt. Il n'existe donc pas vraiment de problématique du financement de la PME au Maroc. LES CONCOURS BANCAIRES AU FINANCEMENT DE L ECONOMIE (EN POURCENTAGE) Tunisie ,5 67,4 - Egypte ,9 54,7 53,9 49,3 Maroc 54 56,6 54,5 54,4 55,9 56,7 UN RÉEL ACCÈS AUX SOURCES DE FINANCEMENT Le rapport "Evaluation du Climat de l'investissement" de la Banque Mondiale conforte cette conclusion. Si la difficulté d'accès au financement est citée comme une contrainte récurrente par les entreprises, et plus particulièrement par les PME (80% des entreprises interrogées perçoivent (i) le coût élevé du crédit et (ii) la difficulté d'accès au financement comme de réels obstacles à l'investissement), la réalité du terrain est en contradiction avec la perception des chefs d'entreprises. La majorité des entreprises maintient de bonnes relations avec leurs banques. 68% des entreprises bénéficient d'une autorisation de facilité de caisse. La plupart des entreprises ayant demandé un prêt l'ont obtenu. Enfin, 79% des entreprises sont confiantes dans la capacité de leur banque à leur octroyer un prêt si une opportunité d'investissement se présentait. POURCENTAGE DU DERNIER INVESTISSEMENT FINANCÉ PAR LE CRÉDIT 3% 3% 4% 4% Source : Access to finance for SMEs of the MENA region Cambodge Ukraine Yougoslavie Belarus Turquie Russie Egypte Slovaquie Slovénie Pakistan Bulgarie Romanie Estonie Hongrie Bosnie Rep. Tchèque Géorgie Philipines Pologne Brésil Algérie Moldavie Indonésie Croatie Oman Chine Honduras Equateur Bangladesh Maroc Salvador 5% 5% 5,5% 6% 7% 7% 8% 8% 9% 10% 10% 10% 12% 14% 15% 15% 16% 16% 16% 16% 18% 20% 28% 29% 30% 32% 33% Source : Rapport "Evaluation du Climat de l'investissement" 3\n5 Dans le même sens, les entreprises marocaines financent en moyenne 30% de leur investissement et 20% de leur fonds de roulement par le crédit bancaire. ADAPTATION DU SYSTÈME FINANCIER MAROCAIN AUX EXIGENCES DU MARCHÉ DE LA PME Cette amélioration à l'accès au financement est le résultat de l'adaptation du secteur financier marocain aux exigences du marché de la PME. En effet, le secteur financier n a cessé de se moderniser durant ces dernières années. La réforme de la loi bancaire 1993, la promulgation de la nouvelle loi bancaire 2006, la révision des statuts de Bank Al Maghrib, la suppression de l'encadrement du crédit, la libéralisation et la poursuite de la baisse des taux d'intérêt plaident en faveur de l'amélioration des conditions de financement des PME. Les banques ont mis en place toute une panoplie d'instruments financiers au service des entreprises, y compris les PME. Elles ont diversifié leur gamme de produits "crédits" de concert avec la Caisse Centrale de Garantie et les organismes de financement internationaux. Aujourd hui, les entreprises peuvent utiliser des lignes de crédits court, moyen et long termes nationales et internationales, bénéficier des fonds spécifiques à la mise à niveau (FOMAN, FORTEX, RENOVOTEL, FODEP...) et solliciter d'autres formules de financement telles que le crédit-bail "leasing", le capitalrisque et l'appel public à l'épargne. MAIS DES FAILLES DEMEURENT En comparaison avec l'europe, le Maroc péche au niveau du financement de la PME. Seules 14% des entreprises européennes, en moyenne, se plaignent d'un handicap de financement. En Espagne plus particulièrement, la part des capitaux propres dans le bilan est identique pour toutes les catégories de taille des entreprises. De ce fait, il n'existe qu'une faible discrimination de la part des banques à l'encontre des petites entreprises en matière d'accès au crédit. FONDS PROPRES EN POURCENTAGE DU BILAN Espagne Petites entreprises (0-49) 42 Moyennes entreprises (50-249) 43 Grandes entreprises (plus de 250) 37 Toute taille 38 Source : Observatoire Européen des PME Dès lors, la problématique de financement de la PME, au Maroc, se cristallise autour de deux facteurs. Une frilosité des banques en raison de la non-transparence des entreprises Les entreprises disposent de deux sources de financement : l'autofinancement à travers les fonds propres ou le crédit bancaire. Le système bancaire reste le premier partenaire financier des PME. Les crédits à moyen terme octroyés à la PME se sont établis à 13,2 Md.Dh en 2004, en baisse de 11,2% par rapport à 1996, alors que ceux dédiés au financement de l'économie ont progressé, en moyenne, de 6,8% par an. En effet, l'existence d'une asymétrie de l'information entre la banque et l'emprunteur, la mauvaise qualité des dossiers de crédit et le manque de transparence des états financiers sont autant d'éléments provoquant la réticence des banques à financer les PME. 4\n6 BMCE MONTHLY Le Magazine Economique de BMCE Bank Seul un tiers des entreprises fait appel à des auditeurs externes pour présenter des comptes certifiés. En conséquence, les banques se couvrent contre le risque de défaut des PME, en imposant (i) des taux d'intérêt élevés, (ii) des coûts de traitement, de gestion et de suivi des dossiers de crédit onéreux et (iii) des garanties réelles importantes. Dès lors, le comportement des banques et des entreprises ne favorise pas l'efficience du marché de crédit. La conjonction de ces deux facteurs provoque une situation où les PME ne peuvent se financer en externe et où les banques ne peuvent réinjecter l'épargne collectée dans l'économie domestique privée. Sous-exploitation des différentes sources de financement Les lignes de financement bilatérales sont sousutilisées par les PME. A titre d'exemple, la ligne PME/PMI française n'a été engagée qu'à hauteur de 53%, la ligne espagnole qu'à 37% et la ligne italienne qu'à 26%. Cette faible part est imputable à la méconnaissance de ces mécanismes de financement par la majorité des PME marocaines, d'une part, et à l'inéligibilité des PME aux critères de financement, d'autre part. Le capital-risque constitue un moyen de financement alternatif pour les PME. Il n'a toutefois contribué qu au financement de 85 entreprises à fin 2004 pour un montant de décaissements de 31 millions d'euros, soit 38,3% du montant total de la ligne capital-risque gérée par la Banque Européenne d'investissement (BEI). Le capital-risque reste un moyen de financement inadapté aux besoins de la PME du fait (i) de la rigidité des critères d'éligibilité des sociétés de capital-risque au financement de la PME et (ii) du manque d'encadrement technique et financier limitant ainsi l'accès des PME au capital-risque. De plus, les sources de financement proposées par les établissements de crédits sont, souvent, inadaptées aux besoins des PME. En effet, les banques privilégient une offre de financement à court terme, plus adaptée à la mobilisation du poste clients ou à la gestion de trésorerie, qu'au financement de l'investissement ou au renforcement des fonds propres. Dès lors et afin que le Maroc atteigne les normes internationales de financement, les banques et les entreprises doivent adopter un arsenal de mesures permettant la promotion d'une relation de transparence, de proximité et de partenariat entre la banque et la PME. UNE NÉCESSAIRE MAÎTRISE DU RISQUE DE CRÉDIT ET UNE REFONTE DE LA RELATION BANQUE - PME Il devient nécessaire d'accompagner le tissu industriel domestique en offrant des moyens de financement adéquats et accessibles. Pour cela, il conviendra de développer une relation "winwin" entre la banque et la PME et ce, en adoptant des comportements novateurs. Pour la PME - transparence des états financiers ; - diminution du degré de l'asymétrie informationnelle ; - conception d une étude de faisabilité pour tout demande de dossier de crédit ; - renforcement des fonds propres ; - application d'un style de gestion moderne et rigoureux. Pour la banque - transparence en matière de tarification des services financiers ; - développement d'un service de proximité ; - décentralisation du pouvoir ; - présentation d'un canevas type de demande de crédit et de garanties liées au projet ; - réflexion sur une procédure efficace et pratique en matière de résolution des litiges ; 5\n7 - allègement des coûts de financement ; - accompagnement de la PME sur tous les niveaux : conseil, placements, crédits, etc. En poursuivant ces recommandations, les banques et les PME atteindront les standards internationaux et pourront établir un langage commun afin qu'il y ait un transfert de fonds entre les prêteurs et les emprunteurs. Dans ce contexte, un code de bonne conduite ou un code d'éthique entre les banques et les PME pourrait servir à établir un dialogue franc entre les deux parties. Par ailleurs, le risque de crédit devra être bien maîtrisé au niveau des banques. La création de la centrale des bilans ainsi que l'élaboration des études sectorielles représentent des outils de prise de décision, permettant une meilleure appréciation du risque de défaut des PME marocaines. LES PME MAROCAINES, IMPACTÉES PAR L'APPLICATION DE BÂLE II L'application de l'accord de Bâle II par les banques marocaines aura incontestablement un impact sur les conditions de financement des PME. Le secteur bancaire mettra en place des ratings d'entreprise standardisés et objectifs en vue d'évaluer leur solvabilité. Ainsi, l'utilisation par les banques de ratings - internes et externes - permettra de différencier les "bons" et les "mauvais" débiteurs. Dès lors, un rating défavorable serait susceptible de renchérir le coût de financement. En revanche, une entreprise ayant fait l'objet d'un rating favorable verrait son coût de financement baisser. Cependant, l'entrée en vigueur des nouvelles normes prudentielles pourrait constituer une opportunité pour les entreprises proactives. Les PME marocaines devront s'engager désormais dans la modernisation de leurs structures organisationnelle et managériale afin de se préparer aux futurs processus de rating. Elles bénéficieront non seulement de la baisse du coût de financement mais aussi de l'amélioration de leur positionnement concurrentiel. FOCUS Les PME constituent une composante primordiale du tissu économique national. Elles jouent un rôle important dans la création de la richesse, dans la lutte contre le chômage et la pauvreté et dans le développement régional. En effet, elles représentent 95% des entreprises nationales, emploient la moitié des salariés et réalisent 40% de la production, 51% des investissements et 31% des exportations. Mais, elles ne contribuent qu'à hauteur de 20% à la valeur ajoutée du Maroc. Est considérée comme PME toute entreprise répondant aux conditions suivantes : - un effectif permanent ne dépassant pas 200 personnes ; - un chiffre d'affaires hors taxes inférieur à 75 M.Dh ou un total bilan inférieur à 50 M.Dh; - un programme d'investissement initial inférieur à 25 M.Dh. SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES Réalisé par Brahim EL KADIRI - Evaluation du financement de la PME au Maroc, Direction de la Politique Economie Générale, La Turquie au tournant, Lettre du Centre d'etudes Prospectives et d'informations Internationales, Evaluation du climat de l'investissement, Banque Mondiale, Systèmes financiers en Euro-Méditerranée : enjeux, limites et perspectives, Centre Euro-Méditerranéen du Management, Sources de financement des projets d'investissement dans la région MEDA : le capital investissement, Access to finance for SMEs of the Middle East and North Africa Region, Commission of the European Communities, Financement des PME au Maroc : contraintes, enjeux et perspectives, Mohamed Boussetta,\n8 BMCE MONTHLY Le Magazine Economique de BMCE Bank POUR UN MEILLEUR PARTENARIAT BANQUES / PME Le Gouverneur de Bank Al-Maghrib, M. Abdellatif JOUAHRI, a donné le coup d'envoi, le 23 novembre 2006, de la campagne nationale de sensibilisation au financement de la PME sous le thème : "Pour un meilleur partenariat Banques/PME au service du développement humain". L'objectif de cette campagne est de desserrer les contraintes structurelles auxquelles font face les PME marocaines. Pour cela, il conviendrait que les pouvoirs publics, les banques et les PME agissent ensemble dans un esprit de dialogue, d'ouverture et de transparence. Cette campagne s'inscrit dans le cadre de l'initiative Nationale pour le Développement Humain (INDH) visant la promotion sociale à travers le développement économique. Tous les intervenants sont unanimes sur l'existence de la problématique du financement de la PME au Maroc. Le Ministre de l'industrie, du Commerce et de la Mise à niveau de l'économie, M. Salaheddine MEZOUAR, a indiqué dans son discours que les fonds de mise à niveau ne fonctionnement pas, en raison d'un problème de confiance entre les acteurs. D'un côté, les PME opèrent dans l'incertitude. De l'autre, les banques ne supportent pas la prise de risque dans l'incertitude. Pareillement, le Gouverneur de Bank Al-Maghrib, M. Abdellatif JOUAHRI, a indiqué que le coût du crédit bancaire reste élevé au Maroc et que les PME marocaines se plaignent de difficultés d'accès au financement. Ainsi, la non-efficience du fonctionnement du marché de crédit se traduit par un rationnement quantitatif. Pour sa part, le Président du Groupement Professionnel des Banques du Maroc, M. Othman BENJELLOUN, a insisté sur le rôle que peuvent jouer les pouvoirs publics, BAM, le GPBM, la CGEM, la Caisse Centrale de Garantie et l'anpme dans l'encouragement et l'appui aux PME. Au niveau des réalisations, nombreux ont été les efforts déployés par le secteur bancaire pour pallier à cette problématique. A été signée le 10 novembre 2005 la convention de partenariat entre le GPBM et l'ex-fédération PME/PMI, transformée en commission PME de la CGEM. Ainsi, un comité de suivi a été créé au sein du GPBM pour évaluer l'application de la convention de la part des banques, des PME et des autres partenaires. Le GPBM, de concert avec BAM, a publié un communiqué par lequel les banques s'engagent à diminuer les conditions bancaires d'octroi de crédit et à poursuivre la baisse des délais de recouvrement et des dates de valeurs. Les PME devront axer leurs efforts sur la voie de la transparence, de la mise à niveau, de la compétitivité et de la bonne gouvernance. En outre, Bank Al-Maghrib, en concertation avec le Ministère des Finances et de la Privatisation, a engagé une étude pour (i) la mise en place d'un système de garantie national et (ii) le renforcement des dispositions relatives au capital risque. De plus, pour améliorer le fonctionnement du marché de crédit, BAM a adopté une stratégie visant le renforcement continu de l'information financière, la modernisation des systèmes de rating/scoring des entreprises, la normalisation de l'information comptable et l'amélioration de la relation banques/clientèles. Ainsi, la Banque Centrale a élaboré la dernière directive sur les éléments d'information minimums devant être requis par les établissements de crédit dans le cadre de l'instruction des dossiers de crédit. 7\n9 Dans le même sens, le Président de la CGEM, M. Moulay Hafid EL ALAMY, a mis l'accent sur la restructuration de la CGEM pour le développement et la promotion de la PME. Celle-ci sera la priorité de la stratégie CGEM dans les années à venir. Les chantiers majeurs de la CGEM portent sur : - la facilitation des formalités douanières ; - le contrôle des impôts ; - la promotion des exportations marocaines ; - l'accès aux sources de financement ; - et le maillage entre opérateurs étrangers et marocains. Le Président de la CGEM a prôné pour une fiscalité adaptée à la PME, notamment, la baisse de l'impôt sur les Sociétés (IS), à partir de l'année\n10 BMCE MONTHLY Le Magazine Economique de BMCE Bank L'OFFSHORING AU MAROC Forces Proximité géographique et culturelle ; Bonne connaissance des langues européennes, notamment, le français et l'espagnol ; Main-d'œuvre qualifiée, bon marché et abondante ; Faible turnover variant entre 15 et 20% ; Des infrastructures de télécommunications et de services "World Class" ; Alignement des prix de l'immobilier sur les destinations les moins chères ; Forte progression de l'offshoring des centres d'appel ; Implantation de nombreuses références (Dell, Atento, Arvato, Bouygues Telecom...). Opportunités Investissements colossaux en formation pour être conforme aux standards culturels et technologiques ; Stabilité politique ; Politique volontariste de l'etat marocain ; Faiblesses Absence de formation adéquate en matière d'offshoring ; Coût élevé de la ligne internationale vers l'europe, 30 à 50% plus cher que les destinations concurrentes ; Faiblesse de l'expertise pour les processus à valeur ajoutée ; Manque de flexibilité du marché de l'emploi pour les activités de l'offshoring ; Manque d'acteurs offshoring et TIC ayant la taille critique pour gérer des processus complets ; Absence d'une autorité centrale de coordination des activités offshoring et TIC. Menaces Perspectives d'augmentation des coûtssalariaux ; Forte concurrence des pays de l'europe de l'est et du Maghreb sur le marché mondial de l'offshoring. Baisse des coûts de facteurs de production, notamment, les coûts des infrastructures de base ; Prospection des marchés francophone et hispanophone ; Constitution de partenariats avec des groupes étrangers pour un transfert de savoir-faire et de technologie ; Promotion de la destination Maroc offshoring chez les captives et les Sociétés de Services et d'ingénierie Informatique "SSII" ; Focalisation des investissements sur les trois grandes branches identifiées par le Programme Emergence. 9\n11 La mondialisation des biens et des services, la forte concurrence sur les marchés de consommation, la diffusion des nouvelles technologies de l'information et de la communication sont autant de facteurs stimulant le mouvement de délocalisation des services offshoring à grand potentiel d'information et à forte valeur ajoutée. L'offshoring peut-il représenter un nouveau relais de croissance pour le Maroc? Une réponse à cette question est proposée à travers (i) l'état des lieux de l'activité de l'offshoring dans le monde, puis au Maroc, (ii) la politique volontariste de l'etat en matière de l'offshoring et (iii) les perspectives de croissance de ce secteur, en comparant le Maroc avec ses concurrents (Inde, Roumanie, Tunisie et Sénégal). FORTE CROISSANCE DU MARCHÉ MONDIAL DE L'OFFSHORING L'offshoring correspond aux délocalisations de certaines activités dans le but de tirer profit des avantages que présentent des plates-formes de production extra-territoriales en termes de coûts, d'environnement des affaires et de disponibilité des facteurs de production. Le marché mondial de l'offshoring présente de bonnes perspectives de croissance. Ainsi, les dépenses BPO dans le monde atteindront 346 milliards de dollars en 2008, soit un taux de croissance annuel moyen de 30% sur la période Le volume d'affaires du marché mondial BPO est dominé en grande partie par l'offshoring des Technologies de l'information et de la Communication (TIC), le reste étant imputable aux ressources humaines, aux centres de relation clientèle, au management des connaissances, aux services financiers... Prévisions des dépenses des différentes filières BPO dans le monde Offshore dans le Croissance monde (en milliards annuelle de dollars) (en %) Développement informatique ,5 Ressources humaines ,7 Centres de relation clientèle Management des connaissances ,6 Services financiers ,8 Education à distance 1, ,9 Design et ingénierie ,8 Administration 1,5 2 4,2 Total ,1 Source : Programme Emergence Il convient de noter que le marché mondial BPO reste, pour le moment, dominé par l offshoring des services anglo-saxons. Ce fort potentiel de croissance des dépenses BPO dans le monde ainsi que la percée des centres d'appel ont permis un développement de l activité offshore au Maroc. EVOLUTION DES DÉPENSES OFFSHORING SUR LA Dépenses en milliards de dollars PÉRIODE Offshore TIC 142 Autres Offshore Source : Programme Emergence UN MARCHÉ DOMESTIQUE MARQUÉ PAR LE DYNAMISME DES CENTRES D'APPEL Le début de l'offshoring au Maroc remonte à l'année 2001 avec l'implantation des premiers centres d'appel. Aussi, le Maroc a-t-il profité des délocalisations des centres de développement informatique, des centres de saisie et des centres de design et de compétence. 10\n12 BMCE MONTHLY Le Magazine Economique de BMCE Bank Le Maroc occupe une place de leader dans l'espace francophone des centres d'appel. L'OCDE classe le Royaume en troisième position, derrière l'estonie et la Chine dans la progression des emplois créés par le secteur de l'offshoring. Selon la Fédération des technologies de l'information, des télécommunications et de l'offshoring, le chiffre d'affaires du pôle offshoring s'est établi à plus de 26 Md.Dh en 2004 et avoisine 31 Md.Dh en 2005, soit une croissance de 19,2%. Ce secteur emploie plus de personnes. L'activité de l'offshoring la plus développée demeure les centres d'appel. Les statistiques disponibles remontent à 2004 : les centres d'appel ont connu un essor important au Maroc depuis Leur nombre est passé de 3 en 2001 à plus de 150 aujourd'hui, créant emplois. La structure du marché des centres d'appel au Maroc est oligopolistique. 2 principaux acteurs représentent près de 40% de l'activité globale et 10 acteurs de taille moyenne totalisent 50% de parts de marché. C A en millions d euro ÉVOLUTION DU CHIFFRE D'AFFAIRES DES CENTRES D'APPEL AU MAROC Année Le chiffre d'affaires de l'activité des centres d'appel a enregistré une forte croissance pour s'élever à 85 millions d'euros à fin 2004, soit une progression de 112,5% par rapport à 2003; une grande proportion étant réalisée sur les marchés francophone et hispanophone. Ce dynamisme a poussé les professionnels du secteur à réfléchir à un élargissement des activités de l'offshoring au Maroc. Ainsi, a été promu l'offshoring comme secteur à forte croissance dans la stratégie Emergence Source : Capital Consulting PARTS DE MARCHÉ POUR LES CENTRES D'APPEL FRANCOPHONES, 2005 Ile Maurice 15% Sénégal 5% Autres pays 10% Tunisie 25% L'OFFSHORING : PILIER FONDAMENTAL DU PLAN EMERGENCE L'Etat marocain a érigé le secteur de l'offshoring comme un pilier central du "Plan Emergence". L'offshoring sera un vecteur de développement socio-économique du pays à l'horizon Le volontarisme de l'etat contribuera à la création de richesse et d'emplois et au raffermissement du solde de la balance commerciale. En effet, le PIB nominal devrait croître de 17,2 Md.Dh à 29,3 Md.Dh sur la période , soit une hausse annuelle moyenne de 11,2%. Les emplois créés passeraient de en 2013 à postes en Le solde de la balance commerciale offshoring serait largement excédentaire et s'établirait, respectivement, à 18 Md.Dh et 30,1 Md.Dh en 2013 et En se positionnant sur les marchés francophone et hispanophone, le Maroc se spécialiserait dans l'offshoring lié à la banque, à l'assurance, à l'administration et au développement informatique. UNE VISION BASÉE SUR DE NOMBREUX ATOUTS Maroc 45% Source : Capital Consulting Le Maroc dispose d'avantages comparatifs considérables pour développer une offre compétitive de l'offshoring/nearshoring. Ses atouts sont la proximité géographique, une main-d'œuvre qualifiée et bon marché, la connaissance des langues, notamment, le français et l'espagnol, et des coûts de télécommunications compétitifs. 11\n13 3470 DES COÛTS DE TÉLÉCOMMUNICATIONS COMPÉTITIFS (EN DOLLARS), LS DE 2 MBITS 7000 RELIÉES À LA FRANCE France Maroc Inde Roumanie Tunisie République Tchèque Source : Tarifica Pour renforcer ces avantages comparatifs et attirer les investissements étrangers, l'etat marocain a décidé d offrir un environnement propice à l'investissement. Construction de zones spéciales dédiées à l'offshoring Durant les trois prochaines années, le gouvernement marocain développera des zones spéciales dédiées à l'offshoring. Quatre pôles verront le jour durant les années à venir. Il s'agit de CasaShore, RabatShore, TangerShore et MarrakechShore. CasaShore Park sera le premier parc dédié à l'offshoring. Ce projet nécessitera un investissement de 1,7 Md.Dh, contribuant ainsi à la création de emplois à l'horizon 2013 et à l'aménagement de m² de bureaux. Les coûts de l'immobilier de CasaShore Park sont alignés sur ceux pratiqués par les destinations les moins chères, soit 8 euros/m²/mois. Formation du capital humain Le Maroc dispose d'un pool de ressources considérable et compétitif sur les profils les plus importants, notamment BAC + 2 et BAC + 4. Néanmoins, la qualité du capital humain devra être renforcée par un Plan National de Formation qui ciblera les métiers de l'offshoring, en général, et les spécificités françaises, belges et espagnoles, en particulier. Ce plan a pour perspective de former à personnes à l'horizon Egalement, un dispositif d'aide à la formation post-embauche sera mis en place avec une prise en charge de l'ensemble des formations à hauteur de Dh. Un centre de formation aux métiers de l'offshoring et des technologies de l'information a ouvert ses portes en décembre Ce centre permettra la formation de étudiants dans des spécialités de pointe : développement informatique, réseau et gestion des systèmes informatiques. Offre d'un cadre incitatif à l'investissement Pour étoffer l'offre offshoring du Maroc, le gouvernement marocain a mis en œuvre un cadre incitatif à l'investissement. Il a accordé aux investisseurs : - un régime administratif allégé (guichet unique sur zone, flexibilité totale du Code du Travail, simplifications administratives) ; - un allègement massif et exceptionnel de la fiscalité du travail (IGR plafonné à 20%, régime spécial pour les expatriés, défiscalisation complète pour le premier emploi) ; - des aides financières à l'installation et une fiscalité allégée (IS à 0% et droits de douane inférieurs à 2,5%) ; - une prime pour les premières entreprises installées. Promotion de la destination Maroc Offshoring A ce jour, plus de 30 grandes entreprises françaises cotées au CAC 40 sont déjà présentes au Maroc. Il s'agit de BNP-Paribas, Groupe Axa, France Telecom. D'autres projets sont en négociation tels que Renault, CAPGEMINI, Tata, Groupe GFI... Mais si le Royaume dispose de quantité d avantages comparatifs, de nombreux pays tentent d investir le marché mondial de l offshoring, représentant ainsi, une concurrence potentielle pour le Maroc. 12\n14 BMCE MONTHLY Le Magazine Economique de BMCE Bank ROUMANIE ET TUNISIE : DEUX CONCURRENTS DIRECTS DU MAROC A cet effet, un benchmark des pays concurrents (Inde, Roumanie, Tunisie et Sénégal) a été établi dans le but de positionner leurs offres produits/marchés par rapport au Maroc.rché L'Inde ne constitue pas un concurrent direct pour l'offshoring au Maroc car ce pays se positionne sur le marché anglo-saxon des services informatiques et financiers. A l inverse, la Roumanie et la Tunisie sont deux concurrents réels qui pourraient menacer l'essor du secteur de l'offshoring marocain. Les deux pays ciblent les mêmes marchés francophones d'europe de l'ouest et se positionnent sur les mêmes filières que le Maroc. Entre 2002 et 2004, le volume d'activité dans l'offshoring de services informatiques drainé en Roumanie par les Etats-Unis d'amérique, l'angleterre, la France, l'allemagne, le Japon et Hong Kong s'est établi à 1,83 milliards de dollars, générant postes d'emplois. Doté d'une vision et d'une stratégie sectorielle, le Maroc ambitionne de devenir une plate-forme de développement, de production et d'exportation des services de l'offshoring. Pour cela, notre pays devra capitaliser sur ses avantages comparatifs (proximité géographique et culturelle, savoir-faire, avancées technologiques et coûts compétitifs) pour capter une part des investissements étrangers dans les services BPO. Si le marché de l'offshoring était concentré jusqu'à aujourd'hui sur les centres d'appel, celui-ci sera étendu à d'autres filières, banques et assurances, télécommunications et développement informatique. SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES - "Du développement des centres d'appel à l'émergence du BPO au Maroc", Agence Nationale de Réglementation des Télécommunications, "Offshore, état des lieux", CIO, "Le marché de l'offshore tunisien : challenges et opportunités, le Ministère des Technologies de la Communication", "India rising : a medium-term perspective", Deutsche Bank Research, "L'offshoring : un vecteur de croissance à l'international", Centre Marocain de Conjoncture, "Les métiers de l'offshoring au Maroc : un important moteur de croissance", Centre Marocain de Conjoncture, "L'offshoring - Maroc : émergence d'une filière", Interface, revue du Ministères du Commerce et de l'industrie, "L'offshoring, 1er pilier du Programme Emergence", Programme Emergence, Revue de presse Réalisé par Brahim EL KADIRI Par ailleurs, promouvoir les partenariats entre groupes étrangers et marocains favorisera le transfert de connaissances et de technologies permettant un développement durable pour ce secteur. En outre, l'émergence de champions nationaux dans l'offshoring contribuera à l'ancrage de la destination Maroc sur l'échiquier international. 13\n15 Positionnement marchés/produits et avantages comparatifs des pays concurrents du Maroc Pays Avantages comparatifs Marchés de l'offshoring Inde - Bon positionnement sur les marchés anglo-saxons ; Services informatiques, - maîtrise de la langue anglaise ; services financiers, gestion des - similitude des systèmes juridiques et comptables ; transactions, centre de données, - main-d'œuvre qualifiée et bon marché ; recherche et analyse. - ancienneté de la destination "Bangalore" ; - qualité des infrastructures et le volume des opérations. Maroc - Proximité géographique et culturelle ; Centres d'appel, banque - bonne connaissance du français et de l'espagnol ; et assurance, administration - infrastructures de services et de télécommunications et développement informatique. "World Class" ; - bon positionnement sur le marché francophone ; - politique volontariste de l'etat. Roumanie - Proximité géographique et culturelle avec Centres d'appel et l'europe de l'ouest ; services informatiques - même fuseau horaire ; - main-d'œuvre qualifiée et compétitive ; - bon positionnement sur les marchés francophones. Tunisie - Proximité géographique et culturelle ; Centres d'appel et perspective de - stabilité politique ; l offshoring de la maintenance - qualification et compétitivité de software et des services de la main-d'œuvre ; développement et d'intégration - fort appui du gouvernement ; - cadre juridique et réglementaire actualisé. Sénégal - Positionnement sur le marché français ; Centres d'appel. - ressources humaines de qualité et bon marché ; - bonne qualité des infrastructures ; - réseau de télécommunications performant grâce à la fibre optique. 14\n16 BMCE MONTHLY Le Magazine Economique de BMCE Bank SELECTION DOCUMENTAIRE Banque de réseau : Adapter les agences aux besoins des clients In : Banque Stratégie n 236, pp Résumé : Alors que la compétition entre établissements financiers sur un marché saturé est attisée, la stratégie de distribution est un facteur clé à maîtriser pour apporter et valoriser un service bancaire au client. Trois grandes stratégies peuvent être envisagées. BANQUE DE DÉTAIL : Les professionnels, futur eldorado des banquiers? In : Revue Banque n 680, pp Résumé : Coincés entre particuliers et entreprises, les "pros" restent assez insatisfaits de leurs relations bancaires. La qualité des prestations plus que leurs coûts, un besoin de réactivité et la prise en compte de leurs spécificités sont leurs trois points d'attente majeurs. FINANCEMENT DES PME : L'apport des facteurs non financiers pour la prévision du défaut In : Revue Banque n 682, pp Résumé : Pour évaluer la qualité de crédit des PME, les banques doivent agréger des données quantitatives, mais aussi des éléments non aisément quantifiables recueillis sur le terrain par les chargés de clientèle. Une démarche de collecte a ainsi été conçue au sein du Groupe Caisse d'épargne. RÉFORME BÂLE II : Vers une réallocation des ressources? In : Revue Banque n 680, pp Résumé : La contrainte de fonds propres, issue de la réforme Bâle II pour certaines activités bancaires comme la gestion d'actifs ou les services aux investisseurs, va renforcer l'interrogation des banques sur leur stratégie dans ces domaines : doivent-elles investir pour atteindre la taille critique en se positionnant comme "services provider" ou externaliser? Étude marketing : L'évolution des canaux dans la banque et l'assurance In : Banque Stratégie n 236, pp Résumé : Cincom, en collaboration avec les universités de Pau et de Hanovre, a mené, en France, en Angleterre, en Allemagne et en Belgique, une étude quantitative sur les stratégies concurrentielles actuelles et futures des établissements bancaires. Trois principales conclusions émergent : les stratégies concurrentielles sont nettement distinctes, chacune s'appuyant sur un élément particulier de différenciation ; une tendance générale se dégage cependant : créer de la valeur pour le client ; enfin, une association nette apparaît entre les stratégies concurrentielles et les politiques de distribution et de gestion de clientèle. Khalid ZOUHOU CRÉDIT SOCIAL : "Le microcrédit doit entrer dans la gamme de produits des banques" In : Revue Banque n 681, pp Résumé : Depuis le 5 avril 2005, la Caisse des Dépôts est en charge de la gestion du Fonds de cohésion sociale, doté par l'état de 73 millions d'euros sur cinq ans pour favoriser l'essor du microcrédit en France par l'octroi de garanties. Sa mission est double: développer le microcrédit professionnel et inventer le microcrédit social. 15


CHAPITRE 2 : MODIFICATIONS DE L’ORGANISME LORS D’UN EFFORT\n1. MODIFICATIONS DES ACTIVITES RESPIRATOIRES ET CARDIAQUES LORD D’UN EFFORT\nTP N°3 : Mesures des activités respiratoire et cardiaque lors d’un effort\nA. MODIFICATIONS DE L’ACTIVITE RESPIRATOIRE\nBilan : Au cours d’un effort, on observe une augmentation du débit ventilatoire (volume d’air échangé par l’organisme en une min) due à la fois à une augmentation de la fréquence ventilatoire (nombre de cycles respiratoires par min) et une augmentation du volume courant Vc (volume d’air entrant lors d’une inspiration).\nDV = Vc X FV\n(L/min) (L) (cycles resp/min)\nLes modifications de l’activité respiratoire permettent un apport plus important en O2 au niveau du sang irriguant les alvéoles pulmonaires.\nB. MODIFICATIONS DE L’ACTIVITE CARDIAQUE\nBilan : Au cours d’un effort, on observe une augmentation du débit cardiaque (volume de sang expulsé par le cœur en une min) due à la fois à une augmentation de la fréquence cardiaque (nombre de battements du cœur par min) et à une augmentation du volume d’éjection systolique (volume de sang éjecté lors de la contraction du cœur = systole).\n(L/min) (batt/min) (L)\nLa pression artérielle (force exercée par le sang sur la paroi des artères) est proportionnelle au débit cardiaque et donc à la fréquence cardiaque.\nCes modifications de l’activité cardiaque permettent de faire circuler plus vite, une plus grande quantité de sang en direction des muscles qui participent à l’effort et de leur apporter un maximum d’O2 et de nutriments.\n2. UNE CIRCULATION SANGUINE EFFICACE\nA. Organisation du cœur et circulation du sang\nTP N°4 : Dissection du cœur\nBilan : Le cœur est un muscle creux. Il est composé de 4 cavités : deux oreillettes et deux ventricules. Le sang pénètre dans le cœur par la veine pulmonaire dans l’oreillette gauche et par la veine cave dans l’oreillette droite et en ressort par l’artère pulmonaire du ventricule droit et par l’artère aorte du ventricule gauche.\nCette circulation du sang en sens unique est imposée par la cloison qui sépare les parties droite et gauche du cœur et par l’orientation de valvules situées à l’entrée et à la sortie des ventricules.\nB. La double circulation du sang dans l’organisme\nTP N°5 : Construction de la double circulation du sang dans l’organisme\nLa disposition en série de la circulation pulmonaire (cœur-poumons-cœur) et de la circulation générale (cœur-autres organes-cœur) forme la double circulation du sang dans l’organisme. Elle permet de recharger en O2 la totalité du sang afin d’approvisionner les muscles concernés par l’effort. La disposition en parallèle de la circulation générale permet un apport préférentiel en O2 et en nutriments aux muscles en activité.\nCet apport en O2 est permis grâce à l’ouverture, au niveau des muscles actifs, de nombreux capillaires (vasodilatation) fermés au repos (vasoconstriction).\nTHEME 1 : CORPS HUMAIN ET SANTE : L’EXERCICE PHYSIQUE\nCe qu’il faut savoir pour aborder ce thème :\nAteliers (p180-181 bordas) : compléter un schéma par des légendes, par groupe, parmi les 4 proposés\n1. Quels sont les échanges gazeux réalisés au niveau des poumons ?\n2. Quels sont les échanges gazeux réalisés au niveau d’un muscle ?\n3. Comment un organe fabrique l’énergie nécessaire à son fonctionnement ?\n4. Dans quel sens circule le sang dans l’organisme ?\nCorrection en commun au tableau\nCHAPITRE 1 : LES BESOINS DE L’ORGANISME LORS D’UN EFFORT\nComment l’organisme parvient-il à subvenir à ses besoins énergétiques lors d’un effort ?\nIntroduction : Au cours d’un effort physique, de nombreux muscles travaillent davantage qu’au repos.\nCette augmentation de l’activité musculaire est associée à une dépense plus importante d’énergie.\n1. EFFORT PHYSIQUE ET ENERGIE\nTP N°1 : Evaluation de la dépense énergétique\nBilan : Un effort physique entraîne une dépense d’énergie. Cette énergie est fabriquée lors de la respiration qui est un mécanisme de dégradation des nutriments en présence de dioxygène. Une grande partie de l’énergie produite est perdue sous forme de chaleur et provoque l’élévation de la température du corps. L’autre partie permet de réaliser un travail par exemple musculaire.\nNutriments + O2 → CO2 + H2O + Chaleur + Energie utilisable\n2. LA CONSOMMATION D’O2 DURANT L’EFFORT\nTP N°2 : Consommation d’O2 lors d’un effort\nBilan : Plus l’effort (travail musculaire) est intense, plus l’apport d’énergie au muscle doit être important donc plus le volume de O2 consommé ou VO2 est important. Toutefois, au-delà d’une certaine intensité d’effort, le VO2 n’augmente plus : l’organisme a atteint la limite de sa consommation de dioxygène ou VO2 max. Elle entraîne une limite à la performance sportive. Par l’entraînement, le sportif cherchera à augmenter son VO2 max.\n3. LA CONSOMMATION DE NUTRIMENTS LORS D’UN EFFORT\nTableau doc 4 p 187 bordas : Relations entre différents paramètres lors d’un effort\nPuissance de l’effort (en W)\nGlucose (nutriment) utilisé\n(en g par min)\n(en L par min)\nBilan : Plus l’effort est intense plus la consommation de nutriments augmente. Les glucides stockés dans le foie et les muscles (stockage du glucose sous forme de glycogène), et les lipides (graisses) du tissu adipeux sont des réserves énergétiques majeures pour l’organisme. Le type de nutriments consommés (lipides ou glucides) dépend de l’intensité de l’effort.\nLorsque les apports énergétiques liés à l’alimentation sont supérieurs aux dépenses énergétiques, l’organisme tend vers l’obésité. L’exercice physique régulier permet d’augmenter la consommation de nutriments par l’organisme et contribue à la lutte contre l’obésité.