Comment tout s'est mal passé\nLes complexités de la culture d'entreprise\nLe mythe de l'équilibre travail-vie\nLe ruissellement de Wall Street\nChanger les incitations, changer le système\nLe cliquet de Muller et la diversité\nCulture d'entreprise: la recherche jusqu'à présent\nQuelle est l'importance de la culture dans la performance de l'entreprise ?\nQu'est-ce qui définit la culture d'entreprise ?\nPourquoi la culture est-elle la raison pour laquelle l'innovation échoue souvent ?\nPasser d'une organisation traditionnelle à une organisation apprenante\nLe rôle des données dans le changement de culture\nCulture et chaîne de valeur\nÉtudes de cas : Netflix, Facebook, Microsoft et Enron\nL'équipe de rêve de Netflix\nFacebook : Leçons sur la mise à l'échelle de la culture\nEnron : valeurs contre culture\nMicrosoft : une culture a bouclé la boucle\nLes inconvénients de la culture basée sur les performances : comment le classement de la pile s'est retourné contre Amazon, Microsoft et Yahoo\nChanger la culture existante\nIdentifier le changement culturel nécessaire\nOutils d'évaluation de la culture\nÀ quoi ressemble une culture axée sur la croissance ?\nVous devez créer une culture qui favorise la productivité tout en équilibrant les énormes défis et changements sociaux, politiques, environnementaux, économiques, techniques et juridiques qui sont présents aujourd'hui. Vous explorerez mes réflexions en tant que leader de l'innovation à grande échelle depuis 20 ans. Je présente également ce que beaucoup dans la Silicon Valley considèrent comme les « meilleures pratiques » dans le développement de la culture.\nCe début de cet article est différent de tout autre contenu HowDo.\nJ'aurais adoré commencer avec un guide étape par étape sur la création d'une culture d'entreprise similaire aux autres guides de HowDo. Cependant, j'ai du mal avec les « meilleures pratiques » de la culture d'entreprise, car ces pratiques ont créé l'inégalité systémique qui est le fondement de notre société et de notre économie actuelles. Cette fondation doit évoluer. Par conséquent, les meilleures pratiques en matière de culture d'entreprise doivent évoluer. Vite.\nLa culture est extrêmement importante en matière d'innovation. Malheureusement, la culture d'entreprise en tant qu'outil pour bâtir de meilleures entreprises n'est actuellement que du théâtre. Il y a une telle inégalité dans la société et les hiérarchies d'entreprise qu'une discussion sur la culture d'entreprise semble indulgente et ridicule. Une discussion sur l'amélioration de la créativité, du travail d'équipe et du moral des travailleurs nécessite une stratégie à long terme. Les PDG de grandes entreprises sont souvent menacés de perdre leur emploi s'ils poursuivent des stratégies à long terme. Les patrons du PDG – les actionnaires – privilégient les tactiques à court terme qui assurent dividendes et rachats. Tant que nous n'aurons pas résolu la cause profonde de l'échec culturel (accent à court terme sur la valeur actionnariale), toute action visant à améliorer la culture n'est qu'une posture.\nJe crois que nous sommes arrivés à un point où le travailleur américain est une marchandise. Peu sont valorisés, et la plupart sont mis de côté lorsque cela est nécessaire car il y en a beaucoup plus disponibles d'où cela vient. La misère est évidente dans toutes les couches sociales ; des ouvriers d'usine qui sont obligés d'accepter des conditions de travail épouvantables, des enseignants qui doivent travailler au noir en tant que chauffeurs Uber, aux cadres à tendance cardiaque qui pensent que le fait de toucher des revenus trimestriels vaut une semaine de 80 heures et le bureau de coin le plus cossu.\nEn supposant qu'une entreprise cherche à créer et à construire une culture du salaire vital, je suggère cinq principes de base :\nPayer au personnel un salaire décent\nÊtre obsédé par le client\nC'est ça. Ce n'est pas sorcier, et cela devrait être intuitif. Mais le problème est que les investisseurs contrôlent les entreprises, ce qui signifie que les profits à court terme prévalent sur l'évolution à long terme. Bien sûr, une certaine culture peut améliorer les profits, mais c'est généralement au prix de quelque chose que les gens considèrent comme plus important, comme leur santé, leur bonheur, le temps passé avec leur famille et la fondation de la communauté et de l'environnement qui les entoure. Ainsi, de telles cultures ne sont pas viables à long terme.\nAmazon a développé une culture qui leur a assuré un succès incroyable. Mais même pour Amazon, les poulets commencent à rentrer pour se percher.\nCliquer sur "À propos de nous, "sur le site d'Amazon, et voici ce que vous verrez"\n« Amazon est guidé par quatre principes : l'obsession du client plutôt que la concentration sur les concurrents, la passion pour l'invention, l'engagement envers l'excellence opérationnelle et la réflexion à long terme. »\nAmazon est motivé par le résultat net, comme toutes les entreprises, et ses efforts ont été révolutionnaires. Mais ce pouvoir vient à quel prix pour ses travailleurs ? Le vice-président du cloud computing d'Amazon, Tim Bray, a déclaré en mai 2020 que «Amazon traite les humains dans les entrepôts comme des unités fongibles de potentiel pick-and-pack. " Il a démissionné après avoir été témoin du licenciement de dénonciateurs qui exposaient la peur des employés d'entrepôt travaillant sous la menace de COVID-19.\nAinsi, pour souligner mon point précédent. Jusqu'à ce que les entreprises américaines soient en meilleure santé et ne soient pas uniquement motivées par les profits, une discussion sur la culture ne peut porter que sur l'exploitation.\nQuand Patty McCord a écrit le deck de culture de Netflix «Liberté & Responsabilité", elle a cimenté dans l'esprit des dirigeants de la Silicon Valley que les entreprises technologiques doivent être par nature composées de le meilleur pour leurs besoins du moment. Selon McCord :\n« Des performances adéquates bénéficient d'une généreuse indemnité de départ. Nous sommes une équipe, pas une famille. Nous sommes comme une équipe sportive professionnelle, pas une équipe récréative pour enfants. Les dirigeants de Netflix embauchent, développent et coupent intelligemment, nous avons donc des stars à chaque poste. »\nLes managers de McCord et de Netflix utilisent ce qu'ils appellent le « Test du Keeper » où ils demandent : « Lequel de mes employés, s'ils me disaient qu'ils partaient pour un emploi similaire dans une entreprise comparable, me battrais-je dur pour rester chez Netflix ? » Ceux qui ne figurent pas sur la liste reçoivent des indemnités de départ généreuses pour faire de la place pour un ajustement parfait pour le rôle.\nNetflix est comme la NBA, et les joueurs de la NBA qui ne sont pas les meilleurs sont licenciés. J'ai fait l'expérience de la culture Netfflix de première main. J'ai passé un entretien avec Netflix et j'ai même obtenu le poste de directeur de l'innovation. Ma dernière série d'entretiens a eu lieu avec Patty McCord, et elle a commencé l'entretien en disant de manière assez dramatique qu'elle venait juste de laisser partir sept personnes.\n"Oh mon Dieu, c'est terrible", ai-je répondu. "Je suis vraiment désolé. L'équipe n'allait-elle pas bien ?\n"Non. Nos besoins ont changé. dit-elle brusquement.\n« Eh bien, pourquoi ne pas simplement les recycler ? » J'ai demandé.\n« Parce que nous ne pouvons pas les recycler assez rapidement. C'est plus rapide juste d'embaucher quelqu'un qui sait ce dont nous avons besoin maintenant.\nJ'ai refusé le travail pour rester chez PayPal.\nSheryl Sandberg, la directrice de l'exploitation de Facebook, a déclaré que le deck culturel de Patty McCord était la chose la plus importante à sortir de la Silicon Valley. Dans les mois qui ont suivi, 13 millions de personnes ont lu ce jeu de culture. Le jeu, involontairement, indiquait une main-d'œuvre homogène remplie de ce que l'élite millénaire de Harvard-MIT pouvait rassembler. Cela a tout changé, et toute la Silicon Valley a convenu que ses entreprises technologiques devraient être exclusivement composées des plus performants. Vers la même époque, 2011, Walter Isaccson biographie de Steve Jobs a été libéré. Ce livre a donné la permission à tous les aspirants Steve Jobs de la Silicon Valley de devenir des connards déchaînés du jour au lendemain. Et c'est ainsi qu'est née la culture de la technologie homogénéisée.\nAlors que nous regardons vers l'avenir, l'économie des petits boulots est au premier plan pour la plupart des emplois et pour la plupart des catégories d'emplois. Cela ne fera que grandir. Et, en attendant, la technologie se complique ; c'est-à-dire si vous êtes un vrai technologue. Les entreprises technologiques émergentes avec un réel potentiel sont rares. Ainsi, les salaires, les avantages, les actions, toutes ces choses qui vont de pair avec une culture de haute performance sont de plus en plus polarisées entre les données démographiques, les zones géographiques, les équipes, les entreprises.\nPrenez Amazon comme exemple. La culture bureautique de l'entrepôt est très différente de la culture bureautique des équipes d'apprentissage automatique. Les équipes d'apprentissage automatique ont des cultures différentes dans les différentes disciplines de l'apprentissage automatique et les différentes catégories ou services ou produits auxquels l'apprentissage automatique est appliqué. Si vous avez une équipe de MBA, la culture sera radicalement différente de celle d'une équipe qui n'a pas obtenu de diplôme d'études secondaires. L'éducation change la culture, la géographie change la culture, tout change la culture.\nLa culture d'entreprise est en proie à deux forces clairement opposées. L'une est la réalité de la force brute du marché actuel qui exige des opérations de haut niveau à tout moment ; sinon, vous prenez du retard. De nombreuses entreprises sont désormais portées par de grandes cultures, mais elles ne survivront pas face aux Amazones du monde. En 1964, la durée moyenne d'ancienneté des entreprises du S&P 500 était de 33 ans. En 2016, la moyenne était de 24 ans, et c'est les prévisions devraient se réduire à seulement 12 ans d'ici 2027, selon les prévisions biennales de longévité des entreprises d'Innosight.\nMais la deuxième force est que de grandes cultures sont possibles, et elles ont conduit à des percées incroyables. Alors que les cultures d'Amazon, Facebook, Netflix et Microsoft sont faciles à critiquer, leur succès en termes d'évolution des entreprises ne peut être nié.\nSi une entreprise a une culture du succès aujourd'hui, je parierais qu'il y a l'une des trois choses qui se passent. La première est qu'il pourrait s'agir d'un monopole. Dans ce cas, l'entreprise a une maturité passée et est lentement sur le déclin tout en essayant d'extraire autant d'argent que possible pour Wall Street et les PDG. Il y a assez d'argent pour tout le monde, et personne ne bouge le bateau - pour l'instant, culturellement, les choses sont stables.\nLa deuxième chose qui pourrait être le cas, c'est que l'entreprise est une super startup financée par des sociopathes qui ne se soucient pas du bien-être des employés ou du bien-être du produit. Les financiers sont là pour rendre leurs [LPs] heureux afin qu'ils puissent collecter plus d'argent et obtenir plus de frais. Les startups ont de grandes cultures. Tous ceux qui y travaillent sont sur un pied d'égalité car personne ne sait ce qu'ils font. Toute l'équipe s'investit et donne le meilleur d'elle-même de manière intensive, souvent bien finie. Cependant, 90% des startups échouent.\nLe troisième scénario pour une grande culture pourrait être trouvé dans une boutique de niche ou une petite marque avec un degré élevé de spécialisation et de différenciation. En d'autres termes, il existe un produit de vente unique avec une position défendable sur le marché.\nPourquoi ces trois scénarios fonctionnent-ils sur le plan culturel ? La raison en est qu'aucun de ces scénarios n'implique le besoin d'hyper-performance. Le besoin d'hyper-performance, ou mise à l'échelle, modifie le stress lié au fonctionnement des équipes. Lorsqu'une entreprise se développe jusqu'à un certain point, les gens commencent à ressentir un déséquilibre dans leur vie.\nDe nombreuses entreprises de la Silicon Valley se donnent beaucoup de mal pour assurer l'hyper-performance de leurs employés. Apple, Microsoft, Alphabet, Citigroup, JP Morgan, Cleary Gottlieb et Kirkland & Ellis, Unilever, Deloitte, Uber, LinkedIn, Intel, Ebay, Yahoo, Netflix, Salesforce, Spotify, Time Warner et Snapchat tous proposer la cryoconservation des ovocytes—congélation des œufs—à leurs femmes cadres. Déguisé en avantage ultime, il étend simplement l'horizon de productivité et la durée de vie de leurs interprètes féminines. En attendant, tous les employés, incubateurs d'œufs ou non, sont censés tout donner, sacrifier du temps avec leurs proches et mettre de côté leurs propres états mentaux pour la recherche de profits. C'est le mythe de l'équilibre du travail.\nC'est un phénomène bien documenté que le industrie du jeu vidéo utilise constamment des gens jusqu'à ce qu'ils soient épuisés et qu'ils disparaissent, tant du côté de l'offre que de la demande. Mais c'est une industrie tellement attrayante parce qu'elle est amusante, à la mode, porteuse de prestige et qu'elle offre beaucoup d'argent et d'avantages.\nLes entreprises qui sont perçues comme ayant une bonne culture sont remplies de personnalités de type A qui sont prêtes à renoncer à une vie normale. Ils ont aussi tendance à être jeunes et pleins d'optimisme. Combien de chefs de produits de 65 ans voyez-vous ? Vice-présidents des produits ? Ces personnes quittent rapidement le secteur. J'ai fait.\nMon expérience en tant qu'innovation et chef de produit n'était pas quelque chose que je voulais répéter. J'aurais aimé être mieux équipé pour faire face à la culture d'entreprise. J'ai dû prendre des décisions très difficiles sur place avec mon équipe. J'ai perdu tellement de sommeil. J'ai pris tellement de poids. J'avais besoin de séances de thérapie et j'ai eu des crises émotionnelles parce que je me souciais profondément des personnes que j'essayais de gérer. Certains d'entre eux n'étaient pas la bonne personne, d'autres étaient des connards scandaleux, et certains étaient simplement les meilleures personnes que j'ai jamais rencontrées de toute ma vie, et je suis ami avec eux jusqu'à ce jour.\nJ'essayais de m'identifier à des gens qui essayaient simplement de protéger leur emploi et qui savaient que je pouvais leur retirer ce travail. Pendant ce temps, j'essayais d'atteindre les objectifs fixés par les cadres qui attendaient une bonne raison pour sniper les chèques de paie de mon équipe. Je devais justifier toutes ces choses tout le temps. Il était impossible d'équilibrer et de punir émotionnellement.\nLa culture d'entreprise est glamourisée. Les histoires où les équipes sont transportées par avion vers des endroits exotiques cool peuvent ressembler à de l'opulence, et parfois elles le sont - WeWork était un excellent exemple de excès ridicule pour un produit qui n'avait pas besoin d'exister. Mais ce qui manque aux gens, c'est que ces cascades sont des gestes de désespoir parce que leurs équipes sont sur le point d'arrêter.\nChaque fois que j'ai eu recours à une folie pour remonter le moral de mon équipe, c'est parce qu'ils sont épuisés, et si je n'avais pas fait quelque chose, ils auraient trouvé un meilleur travail ; un avec moins de stress et plus de sens. Parce qu'une fois que vous êtes au milieu de ce stress, vous ne voulez absolument rien faire d'autre que d'échapper à ce stress.\nJ'ai assisté à des réunions où les dirigeants ont fermement plaidé pour trouver un emplacement pour les opérations où il n'y a pas de syndicat. Ne parlons pas des droits de négociation collective, des droits des travailleurs, des soins de santé, de la loi, des précautions de sécurité de l'OSHA, des heures de travail raisonnables ou de la possibilité de prendre des congés. Fondamentalement, ces entreprises ne veulent pas accepter le fait qu'elles doivent embaucher des gens.\nCes entreprises n'investissent pas dans l'avenir ; ils investissent en eux-mêmes. C'est pourquoi les rachats d'actions sont à un niveau record, car la culture des dirigeants est qu'ils devraient se donner un bonus aussi important que possible en fonction de la façon la plus fiable de payer Wall Street.\nLes attentes de Wall Street sont autour Croissance 7% annuellement. La plupart des entreprises ne peuvent pas augmenter leurs revenus à 7%, elles augmentent donc leur valeur pour rester attrayantes pour les investisseurs en rachetant leurs actions. Soi-disant, c'est aussi un signe de confiance et un indicateur que la direction considère que la croissance est imminente. C'est la culture de Wall Street. C'est la culture des PDG. Pendant ce temps, Wall Street et les investisseurs détiennent toutes les ficelles et les moyens de subsistance du conseil d'administration et des dirigeants.\nDonc, si nous voulons arrêter notre déclin économique progressif et construire une culture où les employés sont modérément à l'aise, suffisamment éduqués, ne vivent pas dans des déserts alimentaires et capables de se concentrer sérieusement sur une vocation, Wall Street doit cesser de prendre l'argent des entreprises, et Les PDG doivent cesser de mentir à leurs employés et de prétendre nourrir une culture d'avenir.\nLes investisseurs en capital-risque sont à peu près les mêmes que les investisseurs de Wall Street. La mission d'une startup se terminera au premier tour si elle ne va pas bien. Aucun bénéfice ? Votre bien sera mis en vente et vous n'obtiendrez rien. Seule une fraction des entreprises, peut-être 5% des entreprises qui démarrent, pourrait recevoir du capital-risque. Quatre-vingt-dix-sept pour cent d'entre eux échouent. Seuls 60% des investissements aboutiront. Avec un taux d'échec de 60%, les investisseurs ne vont pas investir de manière égale entre tous ; ils doivent donner la priorité à ceux qui ont la plus forte probabilité de retour.\nUne culture de démarrage peut être géniale au début et au cours des deux premières années, mais tout se transformera en rien à moins qu'elle ne se démarque. Mais à mesure que cette startup évolue, elle suivra le chemin de la plupart des réussites. Si vous êtes un cadre au sommet, vous êtes en or, mais si vous êtes un employé d'entrepôt en bas, vous êtes foutu.\nAinsi, discuter de la culture interne comme moyen d'innover n'est qu'une posture. La réalité est que les cadres, le plus souvent le COO, le CFO, le PDG et le CTO, sont tous encouragés par Wall Street. Ils ne s'intéressent qu'aux profits à court terme, ce qui n'est pas propice à une culture de l'évolution. Jusqu'à ce que cela change, le déclin de la culture d'entreprise se poursuivra. Alors que les travailleurs sont tellement désespérés qu'ils doivent accepter tout ce qu'ils peuvent obtenir, une discussion sur la culture d'entreprise semble ridicule. Soit nous créons des entreprises plus nombreuses et meilleures, soit nous devons simplement admettre que la culture est un point discutable.\nPour aller quelque part, nous devons réparer la culture des entreprises et aider les entreprises à se développer réellement - grandir sous leur propre poids, grandir avec leurs équipes, grandir avec la vie qui les entoure, grandir au sein de leurs communautés et aider leurs communautés à se développer. « Aider les familles dans le besoin » est le seul pilier culturel qui a vraiment du sens pour chaque entreprise, mais nous en sommes loin.\nLa réponse, à mon avis, est de construire de meilleures entreprises qui n'ont pas besoin de capitaux externes, qui résolvent de vrais problèmes de marché, qui ont des stratégies à long terme avec des plans de capital à long terme et une allocation du capital. Ces entreprises seront solides et posséderont le potentiel d'évoluer et d'apporter de la valeur.\nFondamentalement, cela nécessite de changer le système d'incitation.\nÀ l'heure actuelle, un très petit nombre de personnes s'enrichit et tout le monde en reçoit les miettes. Nous devons changer de paradigme. Si les incitations changent, la culture s'adaptera et deviendra sur mesure pour la solution.\nPayer aux travailleurs un salaire décent et le respect sont deux piliers de la culture qui ne devraient pas nécessiter d'explication. Valoriser la diversité est tout aussi précieux et essentiel à l'évolution.\nLe cliquet de Muller décrit un processus par lequel un biome se reproduit exclusivement de manière asexuée et produit intrinsèquement plus de défauts. Même chez les créatures asexuées, les descendants qui ont la plus grande probabilité de survie sont ceux qui sont génétiquement différents, et non ceux qui sont génétiquement similaires. Dans la reproduction sexuée, c'est tout l'intérêt. Vous mélangez l'ADN de deux individus et vous produisez quelque chose qui est sans risque pour l'avenir.\nSi nous essayons de construire une culture autour d'un groupe homogène de diplômés de la Harvard Business School ou de modèles McKinsey, nous prédisposons intrinsèquement l'avenir aux biais. Ce que nous devrions faire, c'est essayer de résoudre les problèmes en temps réel avec des individus divers qui méritent de faire partie d'une équipe. Et le travail doit être fait dans un environnement où règnent respect, tolérance, compréhension, diversité, inclusion, sensibilité culturelle et communication.\nEn conclusion, j'irais jusqu'à dire que la culture est l'absence de quelque chose plus qu'elle n'est la présence de quelque chose. C'est l'absence d'un manager qui vous menace si vous n'exécutez pas comme prévu, c'est l'absence d'inquiétude que vous devez prendre des décisions basées sur le besoin de profit à court terme. C'est l'absence de besoin de plaire aux actionnaires plutôt que d'optimiser le potentiel de ce que vous avez.\nLe changement est à nos portes à bien des égards, et j'espère que le temps viendra où la culture pourra vraiment être le moteur des entreprises créatives et évolutives, pas seulement Wall Street.\n* * * FIN NOTE DE L'AUTEUR * * *\nParce que la culture est un sujet tellement important et une composante essentielle des machinations des entreprises aujourd'hui, je me rends compte qu'elle ne doit pas être écartée. Ce qui suit est une collection de données, de théories et de connaissances que j'ai recueillies au fil des ans avant que le contexte économique et social ne se détériore. Je tiens à vous dire que j'ai les réponses et les outils. Mais tout ce que je peux suggérer, c'est que nous commencions une conversation qui inclue les données et les informations que je présente.\nÀ cet égard, j'attends vos opinions et vos expériences en tant que lecteurs pour construire un forum sur lequel nous pourrions trouver un meilleur moyen.\nL'intérêt des chercheurs pour l'impact de la culture sur les organisations est bien documenté. En 1992, les professeurs John P. Kotter et James L. Heskett de la Harvard Business School a étudié les cultures d'entreprise de 200 entreprises et comment la culture de chaque entreprise a affecté leur performance économique à long terme.\nLes chercheurs ont également écrit un livre relatant leurs découvertes intitulé : «Culture et performance d'entreprise», qui a conclu que des cultures d'entreprise fortes avec de solides résultats financiers « valorisent fortement les employés, les clients et les propriétaires, et que ces cultures encouragent le leadership de tout le monde dans l'entreprise. » Les entreprises étudiées comprennent Hewlett-Packard, Xerox, ICI, Nissan et First Chicago.\nDans les cultures d'entreprise fortes, si les clients exigent un changement, disent Kotter et Heskett, « la culture de l'organisation est telle que les gens sont obligés de changer leurs pratiques pour répondre aux nouveaux besoins. De plus, toute personne au sein de l'organisation est habilitée à le faire.\nLe tableau ci-dessous est extrait du livre. Il montre la différence de performance pour 12 entreprises avec une culture d'amélioration de la performance et 20 sans culture d'amélioration de la performance dans des domaines tels que le chiffre d'affaires et le cours des actions. Les différences sont stupéfiantes.\nSource de l'image : Kotter et Heskett, 1992\nLa culture d'entreprise est la somme de toutes les interactions qui composent une entreprise. Considérez-le comme une famille. Certaines familles sont bruyantes, les membres s'expriment sans retenue et les conflits sont fréquents. D'autres familles sont silencieuses, elles communiquent le moins possible et les conflits sont évités à tout prix. C'est très difficile de faire agir une famille tranquille comme une famille bruyante, c'est contre leur nature et tout ce qui leur est cher. Il est également très difficile de changer une culture d'entreprise établie.\nKotter et Heskett font référence à une « culture d'amélioration des performances », qu'ils décrivent comme une culture qui valorise fortement les employés, les clients et les propriétaires et qui permet à tous ses employés de devenir des leaders. Steve Blank, entrepreneur, auteur et professeur de la Silicon Valley, utilise le terme « culture de l'innovation », qui est «une grande entreprise avec un objectif unifié qui peut évoluer avec rapidité, agilité et passion. "\nL'ancienne directrice des talents de Netflix, Patty Mccord, définit la culture comme :\n« les histoires que les gens racontent. C'est la façon dont les gens fonctionnent quand personne ne regarde. Ce sont les valeurs qui vous sont chères, que vous savez que vos collègues font [ainsi]. Ce sont les attentes de la façon dont les gens vont se comporter, et ce qui est puni et ce qui est récompensé."\nLa culture d'une entreprise définit dans quelle mesure elle sert bien le client, fait ce dont elle est capable et est consciente de sa concurrence. Une évaluation juste d'une culture d'entreprise peut identifier les lacunes et montrer des moyens de gérer cette concurrence en gardant à l'esprit les tendances macroéconomiques de l'entreprise et de l'environnement naturel.\nComme Amazon l'a montré, l'intégration d'une culture est un élément important de la stratégie commerciale. La culture affectera l'approche du marché de votre entreprise ; le comment, quand et pourquoi des actions. Si les actions deviennent une seconde nature en s'enracinant dans la culture, toutes les personnes impliquées dans cette culture font instinctivement la « bonne chose ». La culture est puissante.\nBeaucoup conviendront que la culture est le principal obstacle lors du passage d'une organisation traditionnelle à une organisation apprenante. La transition nécessite l'adoption de nouvelles normes et l'abandon des anciennes, ce qui est difficile et inconfortable.\nJeff Bezos, PDG d'Amazon, sait que si la culture est bonne, les problèmes dans le processus commercial peuvent être rapidement résolus. Si la culture est fausse, c'est le contraire. C'est pourquoi Amazon accorde une telle importance à sa culture axée sur le client et axée sur les données. Ces deux piliers culturels sont cruciaux.\nLa culture, et non les processus, est la raison pour laquelle la plupart des entreprises échouent. Dans une startup, sous un modèle « lean », de petites équipes travaillent de manière indépendante et rapide pour résoudre les problèmes. Cela fonctionne pour une startup où tous les membres de l'équipe sont dans le même bateau et travaillent intensément ensemble vers le même objectif. La culture fonctionne.\nMais que se passe-t-il lorsque la startup se développe, évolue, est acquise ou rejoint une plus grande entreprise ? Le stress supplémentaire change la culture. Premièrement, tout le monde ne peut pas faire partie de l'équipe « cool », et la jalousie fait son apparition. Deuxièmement, l'équipe cool menace de changer la façon dont l'entreprise fonctionne, ce qui crée de l'incertitude et de la peur. Vous ne pouvez pas changer soudainement le fonctionnement d'un entrepôt, par exemple. Il y a des protocoles à suivre, des règles de sécurité, des processus gravés dans le marbre.\nAinsi, il y a presque deux extrêmes dans la culture d'entreprise : soit il y a un changement et une évolution continus à un rythme constant, comme une startup ou une anomalie comme Amazon, soit la culture est statique. La plupart des entreprises sont dans le monde statique. Si vous avez quelque chose qui bouge rapidement et qui se brise dans le cadre du processus Lean, et que vous essayez de le réinjecter dans une culture établie, la plupart du temps, le corps rejette l'organe. C'est la principale raison de l'échec de l'innovation en entreprise.\nMicrosoft est une priorité car il a bouclé la boucle de son parcours culturel. Depuis son émergence en tant qu'équipe en jean de camarades motivés, il est devenu gonflé par la bureaucratie. Dans le même temps, les luttes internes ont fait échouer son innovation et ses produits, et Microsoft est finalement devenu un retardataire confronté à un "décennie perdue" en ce qui concerne la supériorité du marché à partir de 2000.\nBien que la culture organisationnelle soit notoirement difficile à changer, elle est en même temps en constante évolution. La matière qui compose l'organisation est éphémère. Nous voyons la forme et assumons automatiquement la permanence et la stabilité. Même notre propre corps humain est dans un état constant de changement. Voici un citation de Steve Grand, informaticien britannique, roboticien et auteur de "Creation: Life and How to Make It".\n« Pas un seul atome présent dans votre corps aujourd'hui n'était présent lorsque cet événement a eu lieu (votre naissance). Chaque partie de vous a été remplacée plusieurs fois (c'est pourquoi vous mangez, bien sûr). Tu n'as même plus la même forme qu'à l'époque. Le fait est que vous êtes comme un nuage : quelque chose qui persiste sur de longues périodes, tout en étant simultanément en mouvement. La matière circule d'un endroit à l'autre et se rassemble momentanément pour être vous. Quoi que vous soyez, vous n'êtes donc pas l'étoffe dont vous êtes fait. Si cela ne fait pas dresser les cheveux sur la nuque, relisez-le jusqu'à ce que ce soit le cas, car c'est important."\nLa même chose peut être dite pour les entreprises évolutives. Un afflux constant de nouveaux processus, technologies et personnes aide ces organisations à résoudre les problèmes du présent et du futur, pas du passé. Les choses qui ne résolvent plus les problèmes de l'entreprise sont remplacées.\nPour changer votre entreprise, vous devez changer votre culture d'une certaine manière. Pour changer votre culture, vous devez changer votre peuple. C'est cher. Les capacités internes d'Amazon, basées sur son personnel, lui permettent de construire des choses très rapidement. Google a les mêmes capacités, tout comme Facebook et de nombreuses autres entreprises technologiques. Mais c'est parce qu'ils en ont les moyens : le capital.\nSi vous n'avez pas les capacités, votre temps pour construire un projet va être plus long, surtout si vous avez un produit de qualité. Pour construire de nouvelles choses, vous devez embaucher des personnes qui peuvent tester et apprendre, pas des personnes chargées de la maintenance. Vous devez embaucher des personnes qui ne sont pas simplement des opérateurs, mais qui sont des penseurs abstraits et des résolveurs de problèmes. Vous devez embaucher des personnes qui développent et conçoivent de manière totalement nouvelle pour une démographie totalement nouvelle. C'est une proposition coûteuse.\nSans cet investissement, vous ne pourrez pas produire la même qualité de produit en même temps, et vous prendrez encore plus de retard. Ainsi, vous devez résoudre le problème racine qui est vos capacités, votre culture et votre équipe. L'acquisition est un excellent moyen d'innover. Les plus grandes et les meilleures entreprises acquièrent les meilleurs employés en faisant la promotion d'une culture dynamique. Les plus performants sont attirés par cet environnement car ils veulent résoudre des problèmes difficiles tout le temps avec des pairs partageant les mêmes idées. Le problème ici est que la plupart des entreprises ne prennent pas en compte la diversité et l'inclusion, et leur vivier de talents s'homogénéise.\nIl faut un ensemble unique et coûteux de compétences pour changer et évoluer chaque jour en fonction des données. La plupart des entreprises changent de manière traditionnelle ; ils appuient simplement sur des tactiques éprouvées de marketing ou d'image de marque. Mais le bouton de la croissance évolue chaque jour dans la technologie, et il est difficile de mettre le doigt dessus. La divergence entre la croissance basée sur les données et la croissance basée sur la tradition est la raison pour laquelle les entreprises technologiques surpassent de nombreux secteurs.\nSatya Nadella, PDG de Microsoft a donné son aperçus sur le thème de l'innovation en entreprise dans une interview avec le spectacle de David Rubenstein.\nLa chose intéressante (qui) se produit lorsqu'une entreprise réussit est ce beau cercle vertueux qui se crée entre votre concept ou produit, vos capacités et votre culture. Droit? Vous avez vraiment tous ces trois éléments en place et ils fonctionnent très bien. Mais alors, ce qui se passe, c'est que le concept qui a fait votre succès tombe en panne d'essence. Il ne grandit plus. Vous avez maintenant besoin de nouvelles capacités. Et pour avoir cette nouvelle capacité, vous avez besoin d'une culture qui vous permette de développer cette nouvelle capacité. Droit?\nNotre activité de serveurs était en forte croissance à deux chiffres. C'était une entreprise à forte marge. Vous regardez autour de vous de l'autre côté du lac, il y a une entreprise à très faible marge appelée le cloud. Les gens regardaient et disaient : « Pourquoi ferions-nous cela alors que nous avons une entreprise à forte marge à forte croissance et à croissance rapide ? » Je pense que c'est le défi. Donc, être capable de voir ces tendances séculaires bien avant qu'elles ne deviennent une sagesse conventionnelle, changer votre modèle commercial, changer votre technologie et changer le produit est le défi des affaires.\nVous savez, dans la technologie, c'est impitoyable. Mais franchement, maintenant que la technologie fait partie de chaque entreprise, je pense que nous devons tous y faire face.\nDes entreprises comme Amazon utilisent des données (données clients) pour identifier les tendances. Cette orientation client, combinée aux connaissances qu'Amazon accumule de ses plates-formes et points de contact, garantit qu'Amazon a la plus grande opportunité d'avoir raison. L'évolution devient une prophétie auto-réalisatrice. C'est pourquoi Jeff Bezos insiste encore et encore sur le fait que « c'est toujours le premier jour chez Amazon », c'est-à-dire que l'entreprise apprend et change constamment. Vous voulez savoir ce qui se passe le jour 2 ? Découvrez Bezos 2017 lettre aux actionnaires. La lettre dit : « Le jour 2 est la stase. Suivi par l'inutilité. Suivi d'un déclin atroce et douloureux. Suivi par la mort. Et cette c'est pourquoi c'est toujours Jour 1."\nAinsi, la philosophie d'Amazon est de toujours chercher le changement ou mourir d'une mort lente et douloureuse. Amazon nous montre pourquoi les données doivent être au cœur de la culture d'entreprise.\nApprentissage inclusif et données\nL'apprentissage inclusif signifie que vous avez une culture qui partage ouvertement les données et les connaissances. Cela nivelle les règles du jeu de puissance. Dans cet environnement, la personne avec les meilleures données informe de la décision à prendre plutôt que la personne avec le plus de pouvoir, d'influence ou la voix la plus forte.\nL'apprentissage exclusif, d'autre part, signifie que seuls quelques privilégiés, peut-être uniquement ceux de l'équipe de projet, apprennent les nouvelles informations. Même s'il y a un retard dans la diffusion de l'information de sorte qu'au fil du temps, le champ soit de niveau, vous créez toujours une asymétrie d'information temporaire qui peut créer de la peur ou de l'anxiété.\nJe ne préconise pas de tout partager tout le temps, loin de là. Ce que je veux dire, c'est que l'asymétrie de l'information crée de l'anxiété. Cette peur ressentie par l'équipe est tout à fait normale. Le changement introduit la peur, souvent de manière inhérente, il est donc préférable d'aborder cette peur de front avec transparence et des délais cohérents. Communiquer avec l'équipe. Oui, les choses changent. Voici le processus que nous traversons. Voici, quand nous connaîtrons les résultats. C'est à ce moment que vous connaîtrez les résultats. Voici pourquoi il y a un retard. Expliquez tout besoin de confidentialité pour les problèmes juridiques ou liés aux investisseurs.\nLe rôle des données dans la recherche de consensus\nLorsqu'on passe d'une organisation traditionnelle à une organisation apprenante, le processus est celui de la gestion du changement. Tout d'abord, vous avez besoin d'un consensus de la part des personnes au sommet.\nLes données sont un excellent moyen de parvenir à un consensus. À l'aide de données, vous pouvez identifier et comprendre votre client, votre concurrence et votre contexte. Avec ces connaissances, vous pouvez raconter une histoire qui étaye votre stratégie et crée un consensus. Voici comment nos concurrents résolvent les besoins du client, voici comment nous résolvons les besoins du client, voici notre plan de réussite.\nSi obtenir l'adhésion au sommet est un défi, ne rejetez pas le pouvoir du bas. La plupart des organisations sont malheureusement en forme de pyramide. Si vous pouvez construire une coalition de personnes au bas de la pyramide, et ce n'est pas dans un sens péjoratif, vous pouvez construire un consensus que les dirigeants auront du mal à ignorer.\nVoici un processus que j'ai suivi lors de la recherche d'un soutien pour une entreprise :\nRassemblez des données et partagez-les\nAvoir une conversation vigoureuse pour obtenir l'alignement\nPartagez ce récit commun avec le reste de l'organisation\nUtilisez vos supports culturels pour faire avancer votre cause et susciter l'adhésion\nQu'est-ce qu'un porteur de culture ? Les porteurs de culture devraient être dans presque tous les paradigmes de gestion du changement. Les porteurs de culture sont ces personnes qui sympathisent avec votre mission et les données dont vous disposez pour légitimer votre cause. Ces personnes agissent comme des messagers de votre cause entre les silos et les groupes d'une organisation. Ils transmettent de nouvelles idées d'un groupe à un autre, puis transmettent les commentaires du groupe cible au groupe d'origine. Ces représentants ont la confiance de tous et ils brisent les silos en invitant les gens à un débat vigoureux.\nLes porteurs de culture contribuent au flux de travail quotidien en apportant les données de leur service à la table. Bien que les liens puissent d'abord être ténus, ils deviendront de plus en plus clairs. Par exemple, les porteurs de culture exposent des problèmes avec des idées et des connaissances directes. Par exemple, le coût du personnel d'entretien et des fournitures pourrait être excessif et nuire à une autre partie de l'entreprise. Un porteur de culture pourrait mettre en lumière ce problème et d'autres.\nLorsque vous examinez votre culture, n'oubliez pas que la culture est ce qui motive ce que font les employés lorsque la direction n'est pas là. J'ai constaté le plus souvent que, indépendamment de ce que dit la direction, si les bonnes personnes dans les lieux sont alignées avec le client, l'entreprise est dans une bonne position. Ainsi, vous avez besoin que votre culture soit alignée avec votre chaîne de valeur.\nCependant, comme je l'ai suggéré, il est rare que les gens alignent leurs intérêts personnels sur les intérêts à long terme de l'entreprise. Cela n'a pas de sens pour la plupart des gens, qui ne seront peut-être pas dans cette entreprise dans cinq ans. La culture est l'outil intangible qui peut aligner ces motivations disparates ou créer des frictions importantes.\nConsidérez la politique dans votre organisation? Existe-t-il une hiérarchie stricte ? Y a-t-il une ignorance qui inspire la peur qui, à son tour, conduit à l'inaction ? Ou, à l'autre extrémité du spectre, avez-vous un groupe de personnes qui piratent des trucs ensemble et font des expériences tout le temps ? Les deux sont des moyens potentiellement viables de gérer une entreprise, mais l'un a un modèle mesurable qui peut être mis à l'échelle et géré pour produire des résultats plus fiables que les personnes luttant pour leurs propres intérêts politiques et personnels.\nL'objectif ultime est d'aligner la motivation individuelle avec des données et des faits pertinents qui permettent d'améliorer la prise de décision : des coûts plus bas, des produits plus récents, des services différents, de nouvelles approches pour d'anciens problèmes. Si vous pouvez arriver à ce stade, vous avez fait un excellent travail de création d'incitations structurelles. Ces incitations soutiendront les comportements qui feront avancer votre stratégie, même lorsque la direction n'est pas là.\nAux fins de votre analyse, la culture la plus omniprésente dans votre organisation doit être au centre de l'attention. La culture exécutive est probablement différente de la culture managériale, qui est probablement différente de la culture opérationnelle. Les équipes d'une même discipline dans le même bureau ont même leur propre culture.\nExaminez la culture qui résulte de l'entreprise héritée qui motive les décisions, et non l'énoncé de mission de votre entreprise. J'ai trouvé que les énoncés de mission font un excellent art mural, mais ne font pas grand-chose pour la stratégie.\nEnron, par exemple, avait une merveilleuse liste de valeurs de l'entreprise: Respect, Intégrité, Communication et Excellence. Chacun avait sa propre description détaillée. Par exemple, le respect a été défini comme suit : « Nous traitons les autres comme nous aimerions être traités nous-mêmes… Nous ne tolérons pas les traitements abusifs ou irrespectueux. La cruauté, l'insensibilité et l'arrogance n'ont pas leur place ici.\nEnron est un exemple flagrant que les valeurs écrites et les déclarations de mission, bien qu'elles soient une partie importante de la création d'une identité d'entreprise, n'ont aucun sens sans la création et la gestion de la culture. La culture d'Enron était bien connue pour ses excès somptueux qui ont persisté jusqu'à la faillite de l'entreprise. Neela Banerjee, David Barboza et Audrey Warren a rendu compte en profondeur des dépenses somptueuses incontrôlées d'Enron-une $ Fête de Noël de 1,5 million de dollars à Enron Field et à Waterford, cadeaux en cristal pour la journée des secrétaires, par exemple, qui a créé une culture qui a finalement conduit à la chute de l'entreprise.\nUne vraie culture peut être explorée en comprenant la chaîne de valeur. La chaîne de valeur d'Enron comprenait la fraude, et la fraude dépendait de démonstrations publiques d'extravagance et de succès. Bien que cachée de l'extérieur, la relation de l'intérieur était évidente.\nLa chaîne de valeur d'Amazon se reflète dans ses principes de leadership, et ceux-ci sont clairement présentés sur ses pages Web de recrutement afin que les demandeurs d'emploi comprennent la culture dès le départ.\nBen Thompson explique la relation entre la chaîne de valeur et la culture sur son Podcast Exponent :\n« La culture est une excroissance de la chaîne de valeur. Qu'est-ce que la culture ? La culture est l'accumulation de décisions qui ont fonctionné et cela devient inconscient… c'est ainsi que nous faisons les choses… c'est ainsi que les choses fonctionnent.\nEh bien, par définition, si vous avez une chaîne de valeur qui fonctionne extrêmement bien et génère d'énormes quantités d'argent, la façon dont cette chaîne de valeur fonctionne et la façon dont les choses doivent fonctionner vont de pair. La culture va avoir la même structure, la même forme que la chaîne de valeur. La culture est la version flottante de la chaîne de valeur, mais elle a exactement la même forme. Ce sont essentiellement des jumeaux… C'est absolument une des raisons pour lesquelles ce type d'analyse est important.\nMais la question est : comment déterminez-vous la culture d'une entreprise ? Si vous ne travaillez pas dans une entreprise, comment pouvez-vous comprendre quelle est cette culture et savoir si c'est le facteur déterminant. Et si ce que nous disons est correct, vous pouvez réellement commencer à prédire la culture d'une entreprise de l'extérieur en examinant sa chaîne de valeur. En comprenant comment ils gagnent de l'argent, comment ils vont sur le marché, comment ils acquièrent des clients, comment ils acquièrent des fournisseurs, toutes ces sortes de pièces et vous pouvez sauter de là pour dire, eh bien, cela a si bien fonctionné pour eux, ils vont de l'avant vont être ancrés dans cet état d'esprit et ils vont faire des hypothèses.\nCe qui est si difficile à propos des problèmes de culture, c'est que vous faites des suppositions et des décisions inconsciemment - vous n'êtes même pas conscient que vous les faites. Vous avez Walmart, qui fait la publicité d'un modèle de commerce électronique rapide, plus rapide et plus rapide qui est ridiculement transparent, mais pourquoi ? Parce qu'ils étaient tellement enfermés dans ce modèle tueur… alors qu'en réalité, il leur a fallu des années pour se rendre compte que c'était totalement faux. Pourquoi leur a-t-il fallu des années ? A cause de la culture. La culture les aveugle. D'où vient cette culture ? Cela venait du fait qu'ils avaient une chaîne de valeur qui a fonctionné à merveille pendant des décennies. Tous ces trucs sont liés ensemble."\nMais que se passe-t-il si vous ne pouvez pas déterminer une voie claire vers le marché ? Ayant plusieurs les équipes s'affrontent les unes contre les autresr est un excellent moyen de trouver votre chemin vers l'avenir. Si vous avez quelques hypothèses et que vous ne savez pas vraiment comment les concrétiser, les équipes concurrentes sont naturellement incitées à trouver des solutions efficaces à grande échelle. Cependant, si la concurrence est mal mise en œuvre, ce qui est souvent le cas, vous risquez de nuire à la culture d'entreprise. De plus, la plupart des entreprises n'ont pas les ressources nécessaires pour avoir plusieurs équipes résolvant le même problème. La plupart des entreprises doivent choisir une direction et ensuite faire de cette direction la bonne.\nPour faire fonctionner une seule direction, la stratégie et les priorités changeront constamment. La culture est essentielle dans ces situations. Il a une influence significative sur la direction choisie, pensez à la dynamique de pouvoir et aux incitations natives pour les employés et les équipes.\nIl est difficile de gérer un changement de direction sans créer la peur. Les gens peuvent perdre la compréhension de leur propre fonction professionnelle. Tout d'un coup, les incitations peuvent être totalement différentes. L'entreprise peut vouloir cinq KPI au lieu d'un. L'entreprise pourrait abandonner le marketing de marque pour la publicité par recherche, ou l'entreprise pourrait passer de la gestion des produits à la construction de produits. Ce sont des changements radicaux. Si vous avez une culture de la permission et donnez aux gens le temps d'apprendre, d'expérimenter et d'y échouer, alors vous avez beaucoup d'argent et de temps, comme Facebook. La plupart des entreprises ne sont pas Facebook.\nLes entreprises traditionnelles ont tendance à combiner test et apprentissage avec une efficacité opérationnelle significative. Les tests et l'apprentissage sont formidables et nécessaires pour trouver des découvertes massives et progressives. Mais parfois, tester et apprendre est un luxe. Ainsi, cela permet de s'assurer qu'une hypothèse peut être valable même en cas d'échec. Comme Amazon le sait, fonder vos décisions sur des données vous donnera la meilleure opportunité d'avoir raison.\nVoici des exemples de cultures d'entreprise notables : Netflix, Facebook, Microsoft et Enron et les résultats de leurs efforts culturels. Parce que chaque entreprise est différente, il n'y a pas d'approche unique et chaque entreprise doit mener ses propres analyses et tracer sa propre voie.\n« Tout est possible pour une entreprise lorsque sa culture consiste à écouter, apprendre et exploiter les passions et les talents individuels au service de la mission de l'entreprise. »\n-Satya Natella, Appuyez sur Actualiser via Fast Company, 2017\nLes études de cas suivantes illustrent le caractère fugace et éphémère de la culture. Certaines entreprises ont réussi à dominer les marchés en utilisant diverses techniques pour stimuler la création de valeur grâce à la culture d'entreprise. D'autres se sont retrouvés accablés de poursuites ou annihilés.\nDe plus, les relations causales entre la culture et la performance de l'entreprise sont difficiles à prouver. Certaines de ces études de cas proposent des modèles qui ont fonctionné dans le passé, mais il faut les prendre avec précaution ; il peut s'agir d'une ou de plusieurs variables qui expliquent le succès d'une entreprise.\nPar exemple, bon nombre de ces équipes peuvent attirer des talents de premier plan dès le premier jour, ce qui est un avantage qui peut manquer à de nombreuses autres entreprises. Par conséquent, l'utilisation des stratégies ou l'abandon de l'une des stratégies présentées par une entreprise n'est pas susceptible d'avoir le même effet sur une autre entreprise.\nRetour En 2009, Netflix a publié son révolutionnaire Netflix "Liberté & Responsabilité« culture deck, et bien qu'elle n'ait pas été la première entreprise à mettre en œuvre de telles normes, elle a été l'une des premières à les communiquer de manière aussi transparente.\nNetflix a désormais toute une section de son site Internet consacrée à sa culture, qui assure la transparence et donne le ton aux employés potentiels. Voici un extrait du site.\n« Comme toutes les grandes entreprises, nous nous efforçons d'embaucher les meilleurs et nous valorisons l'intégrité, l'excellence, le respect et la collaboration. Ce qui est spécial à propos de Netflix, cependant, c'est à quel point nous :\n1. Encourager la prise de décision indépendante par les employés\n2. Partager des informations ouvertement, largement et délibérément\n3. Sont extraordinairement francs les uns avec les autres\n4. Ne gardez que nos gens très efficaces\n5. Éviter les règles\nNotre philosophie de base est l'humain avant le processus. Plus précisément, nous avons des gens formidables qui travaillent ensemble comme une équipe de rêve. »\nL'approche de Netflix pour construire une culture, de sa stratégie de recrutement à sa R&D, l'a aidée à passer des DVD à un service de streaming vidéo avec près de 118 millions d'abonnés, globalement.\nKevin Kruse, fondateur d'une entreprise de formation en leadership LEADx.org, a interviewé Patty McCord, ex-chef des talents pour Netflix et auteur de Puissant : Construire une culture de liberté et de responsabilité. Kruse a demandé à McCord d'expliquer le modèle culturel de Netflix.\nSelon McCord, Netflix donne aux employés plus de liberté mais avec responsabilité. L'entreprise communique également un contexte clair dans lequel travailler : « L'idée de contexte est vraiment, vraiment importante. Qui sont nos concurrents ? Où en sommes-nous ? Laissez-moi passer en revue le compte de résultat avec vous et vous permettre de comprendre comment fonctionnent les finances avant de parler du budget de votre département », a déclaré McCord.\nMcCord a également mis l'accent sur une approche d'embauche unique. Le processus d'embauche est initié par un problème que l'entreprise reconnaît devoir être résolu. S'il n'y a pas de ressources internes capables de résoudre le problème (le personnel junior, par exemple), les candidats externes sont sélectionnés en fonction de leur capacité à résoudre ce problème.\nAlors que Netflix a réglé son embauche. Il semble que ses employés ne soient pas aussi impressionnés par sa culture d'entreprise. Une étude de Blind, une application de réseautage, interrogé plus de 11 000 de ses utilisateurs au début de 2020. Selon Ashley Rodriguez, journaliste principale pour Business Insider, alors qu'un peu plus 70% des répondants de Netflix ont déclaré que Netflix « a fait du bon travail en facilitant le processus d'embauche » seuls 44% des répondants de Netflix ont déclaré que l'entreprise se souciait du bien-être des employés de Netflix, et seulement 32% ont déclaré que l'entreprise se souciait du développement professionnel des employés.\nFacebook attire beaucoup l'attention des passionnés de culture principalement parce qu'il a créé une culture unique parmi ses ingénieurs, son atout le plus précieux. Les ingénieurs de Facebook ont une grande latitude dans la prise de décision. Selon Matt Rosoff, journaliste pour Business Insider, «Facebook est dirigé par des ingénieurs, et non par des spécialistes du marketing ou des gestionnaires, et ils se font confiance pour faire ce qu'il faut. "\nCe qui suit est un extrait de Yee Lee, quatre fois fondateur et chef de produit, qui décrit comment Facebook expédie le code et illustre l'autonomie donnée aux ingénieurs logiciels de l'entreprise.\nServeurs de développement. Chaque ingénieur a sa propre copie de l'ensemble du site. Les ingénieurs peuvent apporter un changement, voir les conséquences et inverser le changement en quelques secondes sans affecter personne d'autre.\nRevue de code. Les ingénieurs peuvent proposer un changement, obtenir des commentaires et l'améliorer ou l'abandonner en quelques minutes ou quelques heures, le tout avant d'affecter toute personne utilisant Facebook.\nUtilisation interne. Les ingénieurs peuvent apporter une modification, obtenir les commentaires de milliers d'employés utilisant la modification et la restaurer en une heure.\nDéploiement par étapes. Nous pouvons commencer à déployer un changement auprès d'un milliard de personnes et, si les mesures s'accumulent, le reprendre avant que les problèmes n'affectent la plupart des utilisateurs de Facebook.\nConfiguration dynamique. Si un ingénieur l'a prévu dans le code, nous pouvons désactiver une fonctionnalité incriminée en production en quelques secondes. Alternativement, nous pouvons composer des fonctionnalités vers le haut et vers le bas par incréments minuscules (c'est-à-dire que seulement 0,1% pour cent des personnes voient la fonctionnalité) pour découvrir et éviter les effets non linéaires.\nLancements en douceur. Lorsque nous déployons une fonctionnalité ou une application avec un minimum de fanfare, elle peut être retirée avec un minimum d'attention du public.\nLes ingénieurs sont responsables de leurs propres tests d'assurance qualité — il n'y a pas d'équipe d'assurance qualité dédiée, bien qu'un Équipe d'ingénierie d'essai crée des outils d'assurance qualité que les ingénieurs peuvent utiliser.\nTout ingénieur peut enregistrer du code dans n'importe quelle partie de la base de code de Facebook. Cependant, le code est examiné et peut être bloqué avant d'être diffusé en direct.\n- Lee, 2011\nSelon Rosoff, "la culture de Facebook permet un ratio d'ingénieurs par chefs de produit compris entre sept et 10 pour un". L'élan de Facebook dans la mise à l'échelle est sans égal. « Ceci, combiné à la perspective de devenir riche lorsque Facebook devient public bien sûr, est la raison pour laquelle tant de brillants les gens veulent travailler sur Facebook", déclare Rosoff, " et c'est pourquoi les entreprises plus anciennes et plus grandes comme Google doivent payer d'énormes bonus pour empêcher leur personnel de s'emballer.\nAlors que la culture de Facebook leur a permis d'évoluer rapidement pour devenir l'une des entreprises les plus valorisées au monde, ce n'est pas sans problèmes. L'ingénieur centré "expédier tôt et expédier souvent"L'état d'esprit qui pousse le code dès que possible est un facteur majeur qui explique pourquoi Facebook se bat avec la confiance et la réglementation des consommateurs.\nDepuis la création de Facebook, des choix ont été faits au profit des développeurs tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de Facebook. Prenez cette citation de Mark Zuckerberg 2010 F8 adresse quand on parle de l'API Open Graph : « Nous avons eu cette politique où vous ne pouvez pas stocker et mettre en cache des données pendant plus de 24 heures, et nous allons aller de l'avant et nous allons nous débarrasser de cette politique ", a déclaré Zuckerberg. Le public a applaudi. "Nous pensons que cette étape va rendre la construction avec la plate-forme Facebook beaucoup plus simple."\nCette permanence, combinée aux API Open Graph longue liste de données disponibles à partir de comptes personnels et d'amis, a créé l'environnement qui a permis au scandale Cambridge Analytica de se produire. Bien que ce problème ait pu être considéré avec clémence pour une petite startup, Facebook comptait près de 1,4 milliard d'utilisateurs et une capitalisation boursière d'environ $200 milliards lorsque ces données étaient disponibles. La culture qui avait contribué à faire de Facebook un géant n'a pas évolué pour répondre aux besoins d'une entreprise géante.\nMalgré la prétendue autonomie de Facebook vis-à-vis de ses ingénieurs, l'entreprise a ses mécanismes pour contrôler les employés et les transformer en automates pour parer aux attaques entrantes. Facebook a « Lockdown », Alibaba a « 996, et Amazon a sa culture rigoureuse déjà discutée.\nCe qui suit est apparu dans Vanity Fair et est un extrait d'un livre d'un ancien employé de Facebook Antonio García Martínez. Il décrit la réponse militariste et autocratique de Mark Zuckerberg et Facebook à la menace posée par le lancement de Google Plus en 2011.\nIl a frappé Facebook comme une bombe. Zuck l'a considéré comme une menace existentielle comparable à la mise en place d'armes nucléaires par les Soviétiques à Cuba en 1962. Google Plus était la sortie du grand ennemi dans notre propre hémisphère, et il a saisi Zuck comme rien d'autre. Il a déclaré « Lockdown », le premier et le seul pendant mon séjour là-bas. Comme cela a été dûment expliqué aux employés les plus récents, le verrouillage était un état de guerre qui datait des premiers jours de Facebook, lorsque personne ne pouvait quitter le bâtiment alors que l'entreprise était confrontée à une menace, qu'elle soit concurrentielle ou technique.\nComment, pourriez-vous demander, le verrouillage a-t-il été officiellement annoncé ? Nous avons reçu un e-mail à 13h45 le jour du lancement de Google Plus, nous demandant de nous rassembler autour de l'Aquarium, le cube aux parois de verre qui était la salle du trône de Zuck. En fait, il nous a techniquement demandé de nous rassembler autour du panneau Lockdown. C'était une enseigne au néon boulonnée aux parties supérieures de l'Aquarium, au-dessus du cube de verre, presque comme le signe NO VACANCY sur un motel d'autoroute. Au moment où l'entreprise s'était rassemblée, ce panneau était illuminé, nous avertissant de ce qui allait arriver.\nIl a été livré de manière complètement impromptue depuis l'espace ouvert à côté du tronçon de bureaux où le personnel de direction était assis. Tous les ingénieurs, designers et chefs de produits de Facebook se sont réunis autour de lui en une foule ravie ; la scène évoquait un général s'adressant à ses troupes en campagne.\nLe concours pour les utilisateurs, nous dit-il, serait désormais direct et à somme nulle. Google avait lancé un produit concurrent ; tout ce qui a été gagné par un côté serait perdu par l'autre. C'était à nous tous d'améliorer notre jeu pendant que le monde effectuait des tests en direct de Facebook par rapport à la version de Facebook de Google et décidait ce qui lui plaisait le plus. Il a vaguement fait allusion aux changements de produit que nous envisagerions à la lumière de ce nouveau concurrent. Le véritable objectif, cependant, était de faire en sorte que tout le monde aspire à une barre plus élevée de fiabilité, d'expérience utilisateur et de performances du site.\nDans une entreprise dont les mantras généraux étaient FAIT EST MIEUX QUE PARFAIT et PARFAIT EST L'ENNEMI DU BON, cela représentait une correction de cap, un changement vers le souci de la qualité qui a généralement perdu la volonté d'expédier. C'était le genre de rappel paternel lancinant de garder votre chambre propre que Zuck distribuait occasionnellement après que Facebook ait subi un bug ou une panne embarrassante.\nComplétant une autre série de platitudes perlées, il a changé de vitesse et a éclaté avec un éclat de rhétorique faisant référence à l'un des anciens classiques qu'il avait étudiés à Harvard et auparavant. « Vous savez, l'un de mes orateurs romains préférés terminait chaque discours par la phrase Carthago delenda est. 'Carthage doit être détruite.' Pour une raison quelconque, j'y pense maintenant. Il s'arrêta alors qu'une vague de rire déchirait la foule.\nL'orateur susmentionné était Caton l'Ancien, un sénateur romain réputé et un inveigher contre les Carthaginois, qui réclamait la destruction du grand challenger de Rome dans ce qui est devenu la troisième guerre punique. Apparemment, il terminait chaque discours par cette phrase, quel que soit le sujet.\nCarthago delenda est. Carthage doit être détruite !\nLe ton de Zuckerberg est passé de la conférence paternelle à l'exhortation martiale, le drame s'accroissant à chaque mention de la menace représentée par Google. Le discours s'est terminé par un tonnerre d'acclamations et d'applaudissements. Tout le monde est sorti de là prêt à envahir la Pologne s'il le fallait. C'était une performance entraînante. Carthage doit être détruite !\nLe laboratoire de recherche analogique de Facebook est passé à l'action et a produit une affiche avec CARTHAGO DELENDA EST en caractères gras impératifs sous le casque d'un centurion romain stylisé. Cette imprimerie improvisée fabriquait toutes sortes d'affiches et d'éphémères, souvent distribués de manière semi-furtive la nuit et le week-end, à la manière du samizdat soviétique. L'art lui-même était toujours exceptionnel, évoquant à la fois la typographie mécanique des affiches de propagande de la Seconde Guerre mondiale et le design Internet contemporain, avec de faux logos vintage. C'était le ministère de la propagande de Facebook, et il a été lancé à l'origine sans autorisation officielle ni budget, dans un entrepôt inutilisé. À bien des égards, c'était le meilleur exemple des valeurs de Facebook : irrévérencieux mais tonique dans ses qualités martiales.\nLes affiches de Carthago se sont immédiatement étalées sur tout le campus et ont été volées presque aussi vite. Il a été annoncé que les cafés seraient ouverts le week-end et une proposition a été sérieusement lancée pour que les navettes de Palo Alto et de San Francisco circulent également le week-end. Cela ferait de Facebook une entreprise pleinement opérationnelle sept jours sur sept ; par quelque moyen que ce soit, on s'attendait à ce que les employés soient en service. Dans ce qui a été perçu comme une concession bienveillante aux quelques employés avec des familles, il a également été annoncé que les familles étaient les bienvenues pour visiter le week-end et manger dans les cafés, permettant aux enfants de voir au moins papa (et, oui, c'était surtout papa ) les après-midi de week-end. Ma petite amie et notre fille d'un an, Zoë, sont venues, et nous n'étions pas la seule famille là-bas, loin de là. Common était la scène de l'employé de Facebook submergé avec un sweat à capuche à logo passant une heure de bon temps avec sa femme et ses deux enfants avant de retourner à son bureau.\nEt sur quoi tout le monde travaillait-il ?\nPour ceux du côté utilisateur de Facebook, cela signifiait réfléchir à deux fois à un changement de code au milieu du tiret constant et infernal pour expédier une nouvelle cloche ou un nouveau produit, afin que nous ne ressemblions pas à des idiots, réunis, les médias sociaux Frankenstein que nous étions parfois.\nPour nous dans l'équipe Ads, c'est surtout la solidarité d'entreprise qui nous a fait rejoindre la foule qui travaille le week-end. Chez Facebook, même à l'époque et certainement plus tard, vous vous entendiez bien, et tout le monde sacrifiant sa vie entière pour la cause était autant une question d'abnégation et de consolidation d'équipe qu'une mesure réelle de votre productivité. Il s'agissait d'une bataille d'utilisateurs, pas de revenus, et nous ne pouvions pas faire grand-chose pour aider à mener la guerre punique de Google Plus, à part ne pas totalement horrifier les utilisateurs avec un nouveau produit publicitaire agressif. -Journées d'introduction en bourse.\n- García Martínez, Antonio. 2016. Singes du chaos : fortune obscène et échec aléatoire dans la Silicon Valley.\n« Les unités étaient parfois réorganisées trois ou quatre fois par an, ce qui impliquait toujours de déplacer des personnes, pour un coût d'environ $500 une personne juste pour installer un nouveau bureau… Chaque week-end, plusieurs centaines de personnes étaient déplacées d'un étage à l'autre. un autre à Enron.\n- Cheryl Brashier, assistante administrative, Enron\nEnron est tristement célèbre pour une culture qui a entraîné une mort publique explosive. Alors que l'intérieur de l'entreprise était plongé dans l'obscurité et la tourmente, Enron mettait en avant des déclarations de valeur qui la faisaient apparaître comme une entreprise citoyenne responsable et positive. Cette inadéquation est traitée en profondeur dans l'article de Patrick M. Lencioni dans la Harvard Business Review, "Donnez un sens à vos valeurs. " Un extrait de l'article :\n« Jetez un œil à cette liste de valeurs d'entreprise : Communication. Le respect. Intégrité. Excellence. Ils sonnent plutôt bien, n'est-ce pas ? Fort, concis, significatif. Peut-être qu'elles ressemblent même aux valeurs de votre propre entreprise, celles que vous avez passées tant de temps à écrire, débattre et réviser. Si c'est le cas, vous devriez être nerveux. Ce sont les valeurs d'entreprise d'Enron, telles qu'énoncées dans le rapport annuel 2000 de l'entreprise. Et comme les événements l'ont montré, ils n'ont pas de sens ; ils n'ont aucun sens.\nEnron est un exemple brillant que les valeurs écrites et les déclarations de mission, bien qu'elles soient une partie importante de la création d'une identité d'entreprise, n'ont aucun sens sans la création et la gestion de la culture.\nLa culture d'Enron était bien connue pour ses excès somptueux qui ont persisté jusqu'à la faillite de l'entreprise. Neela Banerjee, David Barboza et Audrey Warren ont fait un reportage détaillé sur Enron dépenses somptueuses incontrôlées– une fête de Noël $ de 1,5 million de dollars à Enron Field et des cadeaux en cristal de Waterford pour la journée des secrétaires, par exemple – qui a créé une culture qui a finalement conduit à la chute de l'entreprise.\nLa culture interne du « go-go », selon Banerjee, Barboza et Warren, était renforcée par contrôles des risques laxistes ou inexistants qui étaient autrefois à la pointe de la technologie. Le personnel d'Enron a été récompensé par des salaires gonflés, qu'il a justifiés par des journées de travail de 12 heures et des horaires de voyage prolongés. Les employés d'Enron voyageaient en première classe ou en classe affaires et séjournaient dans des hôtels de luxe. Selon Banerjee et al., « le parking de l'entreprise était rempli de Porsche, de Ferrari et de BMW, emblèmes des primes importantes que de nombreux employés ont gagnées ».\n« Les apparences étaient très importantes » dit Jeff Gray, ancien économiste chez Enron Energy Services. Il était important que les employés croient au battage médiatique, tout comme il était important que les analystes et les investisseurs le croient. »\nEnron est un exemple de culture non durable, même si les employés en sont d'abord tombés amoureux. C'était vertigineux enivrant à court terme, mais il n'y avait aucune base solide sur laquelle il pouvait survivre – ce n'était qu'une ruse.\nSelon un employé, « Nous savions que nous ne faisions pas d'argent, mais c'est l'extravagance qui a rendu notre travail formidable. »\nMicrosoft a bouclé la boucle en ce qui concerne sa culture. Alors qu'elle était autrefois l'entreprise la plus puissante au monde, son affaire antitrust et sa débâcle avec le classement par pile ont entravé l'entreprise et créé une culture de surveillance et de peur.\nAu début des années 2000, le parcours de Microsoft est passé par ce que Kurt Eichenwald, écrivain pour Vanity Fair, a appelé « La décennie perdue ». Au cours de cette période, Microsoft a lutté avec des ventes moroses de Windows Phone 7 et des problèmes avec diverses technologies tandis que Google, Facebook et Apple se sont imposés avec un mélange de plate-forme de médias sociaux et de produits technologiques. Microsoft s'est appuyé sur Windows, Office et des serveurs pour soutenir ses performances financières.\nSelon Eichenwald, dans les années 2000, le stock de Microsoft a à peine bougé d'environ $30, tandis que le stock d'Apple a augmenté de plus de 20 fois au cours de la même période.\n« En décembre 2000, Microsoft avait une capitalisation boursière de $510 milliards, ce qui en faisait l'entreprise la plus valorisée au monde. En juin , il est n° 3, avec une capitalisation boursière de $249 milliards. En décembre 2000, Apple avait une capitalisation boursière de $4,8 milliards et ne figurait même pas sur la liste. En juin dernier, il [Apple] est n°1 mondial, avec une capitalisation boursière de $541 milliards », a écrit Eichenwald en 2012.\nQu'est-ce qui a causé l'inversion des rôles de Microsoft au cours de sa décennie perdue ? Eichenwald décrit le changement de Microsoft comme celui qui est passé d'une machine allégée dirigée par de jeunes visionnaires talentueux à une bureaucratie pléthorique qui étouffait les idées créatives, le cas échéant.\n« Là où les programmeurs de Microsoft étaient autrefois des programmeurs aux pieds nus vêtus de chemises hawaïennes, travaillant nuits et week-ends vers un objectif commun d'excellence ; au lieu de cela, la vie derrière les murs épais de l'entreprise était devenue guindée et brutale. Les fiefs s'étaient enracinés et la maîtrise de la politique intérieure était devenue la clé de la réussite professionnelle.\n- Kurt Eichenwald, Salon de la vanité\nPlutôt que de paralyser les concurrents, les collègues connaissaient des conflits internes. Des politiques telles que le classement par pile signifiaient que les employés étaient récompensés pour avoir saboté leurs coéquipiers. Lorsque l'affaire antitrust s'est produite, les dirigeants de Microsoft ont cédé sous la pression d'un examen constant.\nMême Bill Gates, lorsqu'il a signé un décret de consentement pour résoudre l'une de ses enquêtes de monopole en 1994, était conscient de l'enracinement de la culture chez Microsoft. Il a déclaré à un journaliste que le décret était essentiellement inutile pour les différentes divisions de l'entreprise : « Aucune des personnes qui dirigent ces divisions ne changera ce qu'elles font ou pensent », a déclaré Gates.\nEn 2014, Satya Nadella a succédé à Steve Ballmer en tant que PDG. Et voilà, Nadella a changé la culture de Microsoft en une culture centrée sur le client. Selon Peter Cohen, collaborateur de Forbes, « Nadella a créé une culture qui a concentré Microsoft sur la fourniture aux clients de ce qu'ils voulaient plutôt que d'obliger les produits Windows à baisser les bras. En conséquence, l'action Microsoft est passée de $90 à environ $180 à la mi-2020. Fast Company a classé Microsoft comme le deuxième entreprise la plus innovante en 2020 battant Tesla et avec Snap comme numéro un. L'approche de Nadella a changé la culture et les résultats.\nSelon Cohen, Nadella a fusionné ses filiales mondiales autour des désirs et des besoins des clients. L'attention accrue portée aux clients a suscité la confiance des consommateurs et une volonté d'acheter à nouveau les produits Microsoft.\nDe plus, Microsoft disposait des ressources qui lui permettaient de faire évoluer de nouveaux produits. L'entreprise a changé ses processus de développement et ses employés. Selon les mots de Nadella,\n« Nous avons dû introduire et promouvoir de nouveaux produits et modèles commerciaux ([logiciel en tant que service] vs. [licences] perpétuelles). Nous devions amener nos employés à interagir avec les nouveaux décideurs de l'entreprise – les entreprises par rapport aux techniques d'origine. Nous avons dû faire évoluer nos employés pour maîtriser de nouveaux produits avancés. Pour réussir, de nouvelles compétences étaient nécessaires. Nous devions promouvoir et soutenir l'apprentissage.\nC'est ce que Nadella appelait « l'état d'esprit de croissance ».\nNadella a encouragé ses équipes en leur permettant d'apprendre, d'essayer et d'échouer, et s'est fortement appuyé sur les données à tout moment. Cependant, il a également mis la pression sur les épaules de ses 150 cadres supérieurs,\n« Une fois que vous devenez vice-président, partenaire de cette entreprise, les pleurnicheries sont terminées. Vous ne pouvez pas dire que le café ici est mauvais, ou qu'il n'y a pas assez de bonnes personnes, ou que je n'ai pas eu le bonus. Pour être un leader dans cette entreprise, votre travail consiste à trouver les pétales de rose dans un tas de merde. Vous êtes les champions du dépassement des contraintes.\nBien que les cultures basées sur la performance construites par des entreprises comme Amazon aient été louées, elles n'existent pas sans leurs inconvénients. Mesurer et motiver les performances des employés peut être un excellent moyen d'obtenir des résultats. Cependant, allez trop loin et la culture peut vite devenir celle de la peur.\nExtrait de l'article de la Harvard Business Review, "Rendre l'entreprise personnelle" par Robert Kegan, Lisa Lahey, Andy Fleming et Matthew Miller, la peur est un inhibiteur de l'évolution, " Dans une mesure que nous commençons à peine à apprécier, la plupart des gens au travail, même dans des organisations très performantes, détournent une énergie considérable chaque jour à un deuxième travail pour lequel personne ne les a embauchés : préserver leur réputation, se mettre en valeur et cacher leurs insuffisances aux autres et à eux-mêmes. Nous pensons qu'il s'agit de la principale cause de gaspillage de ressources dans presque toutes les entreprises aujourd'hui. »\nNous trouvons un exemple de politiques qui peuvent créer des cultures de peur avec la pratique autrefois à la mode du classement par pile.\nLe classement par pile est un système d'évaluation des employés que certains ont décrit comme une pratique darwinienne qui équivaut à la survie du plus apte. C'est un processus qui a été mis en œuvre (puis démantelé) chez des géants de la technologie, notamment Amazon, Microsoft et Yahoo. Jack Welch, PDG de GE, a d'abord mis en œuvre le processus conçu pour éliminer le personnel moins productif et constituer constamment une équipe des travailleurs les plus productifs. Fondamentalement, les employés ont évalué leurs pairs.\nUn ancien développeur de logiciels chez Microsoft décrit l'expérience de classement de la pile à Eichenwald, écrivain pour Vanity Fair, "Chaque unité a été forcée de déclarer un certain pourcentage d'employés comme les plus performants, puis les meilleurs, puis la moyenne, puis en dessous de la moyenne, puis médiocre", a déclaré le développeur de logiciels, "Si vous étiez sur un équipe de 10 personnes, vous avez marché le premier jour en sachant que, peu importe à quel point tout le monde était bon, deux personnes allaient avoir une excellente critique, sept allaient avoir des critiques médiocres et une allait avoir une terrible critique.\nD'après Julie Bort, correspondant technique en chef pour Business Insider, « le problème est que cela n'a vraiment de valeur que pour une courte période, comme lorsqu'une entreprise se réorganise, disent les experts en classement de pile. Son utilisation à long terme a tendance à créer une sorte de culture de chien mangeur de chien. »\nAmazon a utilisé le classement par pile, ou « rank and Yank » comme il a été inventé par les connaisseurs, pour évaluer les employés les uns par rapport aux autres par opposition à la façon dont ils ont répondu aux exigences de leur travail. Amazon n'était pas le seul géant de la technologie à essayer le classement par pile. Selon Bort, Microsoft l'a essayé mais l'a abandonné en 2015, et La PDG de Yahoo, Marissa Mayer tenté de l'utiliser pour tenter de résoudre les problèmes de l'entreprise en 2012.\nEichenwald offre un compte rendu détaillé de l'ascension et de la chute de Microsoft y compris son implication dans le processus de classement de la pile. Selon certains à qui Eichenwald a parlé, il était considéré comme "le processus le plus destructeur au sein de Microsoft, quelque chose qui a chassé un nombre incalculable d'employés".\nLe résultat pour Microsoft était une culture où la pression que les employés ressentaient comme de puissants concurrents en interne éclipsait l'accent mis sur la dynamique d'équipe et contribuait aux performances ternes prolongées de l'entreprise.\n« Un récent sondage de Deloitte a montré que 94% de cadres pensaient qu'une culture solide était importante pour le succès de l'entreprise. Mais si vous leur demandiez qui était responsable de la gestion de la culture ou comment ils la géreraient, la plupart n'en auraient aucune idée.\n- Charles O'Reilly via Lisa Holton, Stanford, 2014\nChanger de culture est un voyage long et difficile. O'Reilly note que la plupart des entreprises matures ne prennent pas de risques. Ils se concentrent sur des améliorations progressives à court terme et les employés sont récompensés pour les comportements qui ne sont pas propices au succès à long terme. Ils suivent des méthodes éprouvées plutôt que d'en expérimenter de nouvelles.\nO'Reilly poursuit en déclarant qu'une partie de la difficulté à changer une culture est de faire comprendre et élucider les gens de quoi il s'agit afin qu'ils puissent ensuite envisager comment la changer. Les dirigeants sont confrontés au défi de voir les données qui composent leur réalité et d'aider leur organisation à comprendre. Comme Ben Thompson de Stratechery explique:\n« C'est le pouvoir des PDG. Ils ne peuvent pas faire tout le travail et ils ne peuvent pas influer sur les tendances de l'industrie au-delà de leur contrôle. Mais ils peuvent choisir d'accepter ou non la réalité et, ce faisant, avoir un impact sur la vision du monde de tous ceux qu'ils dirigent.\nMais conduire le changement, c'est plus que comprendre le besoin de changer. Le changement de culture doit aller bien au-delà de l'invitation de leaders d'opinion à prendre la parole lors d'événements annuels. Cela aide à sensibiliser les gestionnaires et les employeurs à la nécessité d'un environnement positif, mais cela ne conduira pas à un changement concret.\nPour cela, vous avez besoin de métriques. Les efforts et les résultats doivent être quantifiés afin que le changement soit transparent et qu'il y ait des résultats réels. Grâce à des mesures et des récompenses, il y a une responsabilité. Un autre point à retenir est qu'une évaluation de la culture peut révéler que tous les domaines d'une organisation peuvent ne pas nécessiter de changement - il peut y avoir des poches d'une organisation qui nécessitent un changement alors que d'autres composantes culturelles fondamentales peuvent être fortes.\n« Toute organisation axée sur le changement transformationnel doit s'engager dans une initiative ciblée conçue pour aider à transformer l'analyse de l'enquête en action. La partie la plus fondamentale de cet effort est un processus de retour d'information et de planification d'action qui doit avoir lieu dans toute l'entreprise.\n- Daniel R. Denison, associé fondateur, Denison\nParfois, les effets d'une culture mal alignée peuvent être ressentis et observés dans tout un lieu de travail. Les gens parlent dans le dos des autres, les bureaux sont dépourvus d'effets personnels ou des émotions passives-agressives sont ressenties dans tout le bâtiment. Bien que ces signaux soient tous importants, ils ne convaincront pas les dirigeants qu'il existe un problème. Des données sont requises.\nParce que le changement nécessite un financement et que le financement nécessite des mesures, la cause première des problèmes culturels doit être quantifiée pour garantir l'adhésion des dirigeants. Avant de commencer à penser au changement de culture, la culture existante doit être évaluée pour extraire des métriques significatives.\nRéfléchissez aux questions suivantes qui reflètent la culture d'une organisation :\nQui communique directement avec qui ?\nComment sont structurés les départements ?\nComment les employés sont-ils incités?\nComment les conflits internes sont-ils résolus ?\nComment le recrutement et la rétention sont-ils gérés ?\nDans le meilleur des cas, il existe des données à l'appui qui répondent à ces questions. Par exemple, déterminer combien de revenus proviennent d'un domaine peut indiquer la santé culturelle de fonctions commerciales distinctes. Les domaines à fort revenu peuvent offrir des idées de meilleures pratiques que d'autres parties de l'organisation peuvent imiter. De même, déterminer depuis combien de temps les revenus ont été générés dans un domaine peut indiquer que les décisions sont trop ciblées et qu'il existe un risque de perturbation par manque de diversité.\nAvec les données et les mesures, la culture devient plus tangible et il existe une base pour un plan visant à reconstruire ou à améliorer les faiblesses.\nMais la transition est difficile. Si vous placez quelqu'un dans un environnement inconnu, il y aura une courbe d'apprentissage. Certains au sein de l'entreprise auront des difficultés lors d'une transition. Les gens doivent passer de « pionniers » à « colons », et les pionniers ont souvent du mal à s'installer. Cela aide à créer des rôles temporaires dans l'organisation pour guider l'entreprise à travers le gouffre. Alors que le responsable du segment de marché cible s'efforce de percer la tête de pont, l'ensemble du chef de produit gère le débogage du produit.\nIl existe de plus en plus d'outils disponibles pour les évaluations culturelles. Pour des exemples de logiciels pour les enquêtes culturelles, voir Enquêtes sur la culture organisationnelle de Denison, Différence créative, et Connaître votre entreprise. Gary Swart, commandité chez Polaris Partners donne exemples de questions qui peuvent être posées dans une enquête pour évaluer l'état de la culture.\nLes données typiques qui révèlent des facteurs culturels sont les ratios travailleur/manager et les taux de rétention. Cependant, certaines entreprises connaissent un taux de rotation élevé mais parviennent tout de même à exceller. Échelle salariale répertorie les entreprises avec les salariés les plus et les moins « fidèles » selon l'ancienneté moyenne des salariés. En haut de la liste des entreprises avec les employés les moins fidèles se trouvent Amazon, Google, Mass Mutual Financial Group et Aflac.\nCharles A. O'Reilly est professeur de gestion Frank E. Buck à la Stanford Graduate School of Business. Dans des recherches menées avec Jennifer A. Chatman et Bernadette Doerr à l'Université de Californie-Berkeley et David F. Caldwell à l'Université de Santa Clara, il a souligné le courage, l'adaptabilité et la résilience des employés en tant que facteurs culturels qui stimulent la croissance des entreprises technologiques en particulier.\nL'équipe a utilisé la nature adaptative des entreprises de la Silicon Valley comme exemples illustratifs de cultures adaptables et a comparé ces entreprises avec La rigidité de Ford avant que le PDG Alan Mulally ne prenne la barre.\nPour définir l'adaptabilité, les chercheurs citent des cultures qui nourrissent les comportements suivants :\nune volonté d'expérimenter\nprise de décision et exécution rapides\nla capacité de repérer des opportunités uniques\nO'Reilly et ses collègues ont également noté que les cultures adaptatives mettent moins l'accent sur « être prudent, prévisible, éviter les conflits et faire des chiffres ». Selon O'Reilly, « Ford a tenté trois efforts de redressement au cours des 15 dernières années. Deux d'entre eux ont échoué lamentablement. Ce dernier, sous Mulally, a réussi mais seulement parce que Mulally a réussi à renverser une culture dysfonctionnelle.\nLes chercheurs concluent que « les cultures d'entreprise qui mettent l'accent sur l'adaptabilité produisent généralement « une croissance des revenus, une valeur marchande et comptable, des cotes « les plus admirées », la satisfaction des employés et les recommandations des analystes boursiers. » Le mécanisme essentiel, dit O'Reilly, "est l'alignement de la culture avec la stratégie".\nCulture du bâtiment :\nÉtudes de cas sur CSAA Insurance Group et Thompson Reuters\nGroupe d'assurance CSAA (CSAA IG)\nCSAA Insurance Group (CSAA IG) compte près de 4 000 employés et constitue un modèle et une étude intéressants sur le changement de culture. Soren Kaplan, auteur de L'avantage invisible et fondateur de InnovationPoint décrit L'approche de CSAA dans la Harvard Business Review.\nL'entreprise a d'abord abordé ses capacités en termes de compétences, et « l'innovation » a été ajoutée à l'énoncé des valeurs de l'entreprise et incluse comme compétence de base pour les employés. Cependant, si les employés devaient être évalués sur la base de l'innovation, le terme devrait être clairement défini.\nL'équipe de direction a choisi de spécifier trois types d'innovation que les employés doivent s'efforcer d'incarner : incrémentielle, évolutive et perturbatrice. De toute évidence, l'innovation évolutive et perturbatrice est une tâche ardue, de sorte que la plupart des innovations consistaient en de «petits ajustements qui ont fait progresser le cœur de métier», par exemple, des améliorations aux processus existants, à l'expérience client et aux produits d'assurance.\nSans surprise, l'entreprise alloue moins de ressources à l'innovation évolutive et perturbatrice et investit davantage dans la formation des employés, les outils d'innovation et les initiatives basées sur le design-thinking. Selon Kaplan, « les employés participent à un programme d'une demi-journée qui aborde les problèmes commerciaux réels auxquels sont confrontés leurs groupes de travail et aboutit à une liste d'idées hiérarchisées. »\nLes efforts ont porté leurs fruits en termes de résultats tangibles et mesurables. Par exemple, « une équipe de souscripteurs d'assurance a analysé les données d'appel et a amélioré les invites vocales qui ont réduit les interactions téléphoniques mal acheminées vers leur service de 40%. D'autres équipes ont contribué à rationaliser le processus d'émission de cartes d'assurance et contribuent aux efforts de prototypage des systèmes de « réclamations intelligentes », permettant aux clients de soumettre des images de biens endommagés pour évaluation en ligne. »\nPour s'assurer que des actions soient menées sur les idées sollicitées par les salariés, les managers, qui agissent comme des porteurs de culture, discutent des différentes idées avec les équipes et sélectionnent des idées spécifiques à valider par la haute direction. « Les employés ont également accès au « Centre d'innovation » de CSAA IG, un portail en ligne avec une boîte à outils de conception, un calendrier d'événements liés à l'innovation, du matériel de formation personnalisé et des articles d'experts en innovation. L'entreprise a également mis en place une plate-forme de gestion des idées, où différents départements peuvent publier leurs défis d'innovation et où la foule peut contribuer, évaluer et développer des solutions.\nPour aider à générer de l'enthousiasme pour la plate-forme de gestion des idées, lors du premier événement de défi d'innovation en ligne, toute personne ayant soumis une idée a été surprise par une ampoule en papier physique affichée dans son espace de travail. Avec l'apparition d'ampoules dans tout le bureau, la motivation des employés à participer a grimpé en flèche et le premier défi en ligne de l'entreprise a reçu un taux de participation de 80%.\nRon Ashkenas, associé émérite chez Conseil Schaffer et auteur de L'organisation sans frontières, L'entraînement GE, et Simplement efficace, et Cary Burch, vice-président directeur de l'innovation pour Thomson Reuters, commentent le efforts d'innovation de Thomson Reuters dans la Harvard Business Review.\nThomson Reuters est une entreprise mondiale de solutions d'information de $12,5 milliards confrontée à tous les défis d'une entreprise à grande échelle luttant pour maintenir une culture évolutive.\nL'acquisition était le principal mode de croissance jusqu'à ce que la haute direction établisse un « fonds catalyseur » en 2014. Le fonds a soutenu les équipes d'innovation internes effectuant une preuve de concept rapide sur de nouvelles idées.\n« Le fonds a été annoncé sur le site Web interne de l'entreprise, et les équipes de n'importe où dans les entreprises ont été invitées à soumettre leurs suggestions. Pour accéder au fonds, les équipes devaient remplir une simple demande de deux pages sur leur idée, le marché potentiel et la valeur pour le client (quel problème était en train d'être résolu). Les équipes avec les idées les plus convaincantes ont eu l'occasion de présenter et de défendre leur idée au comité d'investissement dans l'innovation, qui comprenait le PDG, le directeur financier et quelques autres cadres supérieurs. Au cours du premier mois, cinq « gagnants » ont été annoncés puis immédiatement publiés sur le site Web interne de Thomson Reuters. Cela a suscité un grand intérêt et un flux constant de candidatures.\n- Ron Ashkenas et Cary Burch, Harvard Business Review, 2014\nL'entreprise a également embauché un leader de l'innovation à temps plein et développé des mesures d'innovation (telles que le nombre d'idées envisagées et le montant des revenus générés par les nouveaux produits/services). Ces données ont permis au leader de l'innovation de rapporter le calendrier des initiatives et leur valeur potentielle, informations nécessaires pour obtenir l'adhésion des dirigeants.\nDans la même veine que les porteurs de la culture, l'entreprise a nommé des « champions de l'innovation » dans chaque entreprise, qui « ont créé une terminologie commune pour l'innovation dans l'ensemble de l'entreprise afin que tout le monde fasse référence aux mêmes types d'innovation (par exemple, produit contre opérationnel) et référencé les mêmes étapes (par exemple, « idéation » et « prototypage rapide »). L'entreprise a créé une « boîte à outils » d'innovation en ligne Thomson Reuters pour les employés et un intranet de réseau d'innovation où les entrepreneurs pouvaient partager des concepts et se connecter avec d'autres pour résoudre les problèmes des clients d'une nouvelle manière. L'entreprise a lancé une campagne de communication avec des blogs, des articles et des entretiens vidéo avec des innovateurs internes et a organisé un "atelier d'innovation d'entreprise" pour identifier 10 innovations qui tireraient parti des actifs existants de l'entreprise et les mettre en œuvre en 100 jours ou moins.\nLes indicateurs d'innovation étaient constamment revus et affinés au fur et à mesure de l'évolution, et toutes les étapes étaient transparentes afin que les employés soient au courant de tout changement et encouragés à participer.\nSelon l'article, « l'innovation est désormais l'un des sujets les plus brûlants de l'entreprise. Le « réseau » d'innovation est le site le plus visité de l'intranet de l'entreprise, et plus de 250 idées ont été soumises par les employés pour examen lors de l'atelier d'innovation d'entreprise, dont certaines sont déjà mises en œuvre. Plusieurs projets du Fonds Catalyst, qui couvrent plusieurs unités commerciales, sont actuellement prototypés et testés avec des clients et la plupart des entreprises disposent d'un solide portefeuille d'idées innovantes\nCes deux études de cas mettent l'accent sur la valeur des données, la nécessité pour les porteurs de culture de mettre en œuvre le changement et la manière dont l'orientation client peut façonner les comportements.


Chisinau Airport, Moldavie (KIV) | AirMundo\nPage d’accueil > Aéroports > Moldavie > Chisinau Airport > Aéroport\nChisinau Airport est situé au milieu du pays, c’est le seul aéroport international de la Moldavie. Air Moldova et FlyOne sont basées à Chisinau International Airport. L’aéroport offre de nombreux vols en direction de la capitale russe Moscou.\nOù se trouve Chisinau Airport ?\nL’aéroport se trouve au sud-est de la capitale. Chisinau Airport est facilement accessible en voiture. Les automobilistes pourront emprunter la R2 (Bulevardul Dacia), reliant Chisinau et Bender. Tiraspol en Transnistrie est également accessible par la R2, le trajet prend une heure et demie.\nCombien de terminaux possède Chisinau Airport ?\nChisinau Airport se compose d’un terminal dans lequel les arrivées sont à gauche et les départs à droite.\nLes aéroports suivants constituent une bonne alternative pour voler depuis ou vers Chisinau Airport, classés par distance depuis l’aéroport. Vous pouvez également consulter la liste complète des aéroports d’Moldavie.\nIasi Airport (Roumanie) 103km\nOdessa Airport (Ukraine) 144km\nLa distance de Chisinau Airport au centre de Chisinau est de 13 kilomètres. En voiture, comptez 25 minutes pour rejoindre le centre de Chisinau.\nDe KIV Aéroport\tVers Chisinau Centre-ville\tEn Voiture\nIt is possible to travel to and from Chisinau Airport by public transport. If you opt for public transport to and from Chisinau Airport you can travel by bus. Visit the Chisinau Airport transport page for the possibilities.\nLe taxi est le moyen le plus rapide et plus confortable de se déplacer de et vers Chisinau Airport. Le prix d'une course en taxi de l'aéroport au centre de Chisinau est de 150.- MDL. Réservez votre taxi à Chisinau Airport et découvrez le confort des taxis réservés à l'avance.\nDe KIV Aéroport\tVers Chisinau Centre-ville\tEn Taxi\nÀ Chisinau Airport, vous pouvez louer une voiture auprès de Agences de location de voitures Hertz, Europcar, Sixt et des fournisseurs locaux. Il est recommandé de réserver une voiture bien à l'avance. vous pourrez ainsi économiser de l'argent et du temps à l'aéroport.\nChisinau Airport offres options variées Parking officiel, du haut de gamme au low cost. par ailleurs, Parking alternatif options sont disponibles près de l' aéroport. N'oubliez pas de réserver en ligne si vous souhaitez stationner à bas prix!\nSouhaitez-vous plus d'informations sur les infrastructures, change de devises, prestations, le Wi-Fi gratuit, le lounges, etc. à Chisinau Airport? Consultez notre page A l'aéroport pour un aperçu complet de toutes les installations et services à Chisinau Airport.\nVous recherchez Heures d'arrivée et/ou Horaires d'arrivée? 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Il propose gratuitement une connexion Wi-Fi et un parking.\nZimbru Hotel, Chişinău\nDoté d'une grande salle de sport et de courts de tennis, le Zimbru Hotel se trouve à 5 km de l'aéroport international de Chişinău. Les jardins botaniques et le zoo de Chişinău sont accessibles en seulement 5 minutes à pied.\nCherchez-vous le meilleur hôtel à Chisinau? Nous avons sélectionné les meilleurs hôtels de la ville dans différentes fourchettes de prix. 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