L’outil est disponible en anglais et en français, et vous pouvez y accéder à partir du portail Mainpro+. Ouvrez une session dans votre compte Mainpro+, défilez au bas du Tableau de bord et cliquez sur l’icône de l’outil du PAP.\nParcours soutien par un pair : Cette activité d’Évaluation d’un crédit par heure a reçu la certification du Collège des médecins de famille du Canada, et donne droit à jusqu’à 20 crédits certifiés Mainpro+.\nParcours autonome : Cette activité d’Évaluation d’un crédit par heure a reçu la certification du Collège des médecins de famille du Canada, et donne droit à jusqu’à 12 crédits certifiés Mainpro+.\nFoire aux questions (FAQ) sur le Plan d’apprentissage professionnel\nOptimiser les soins aux patients, améliorer la pratique et cerner des lacunes dans la pratique sont des éléments importants pour les médecins de famille. Le Plan d’apprentissage professionnel (PAP) du Collège des médecins de famille du Canada (CMFC) est un nouvel outil certifié Mainpro+MD conçu pour vous aider à atteindre vos objectifs d’apprentissage en matière de développement professionnel continu (DPC) Veuillez lire notre FAQ pour en apprendre davantage à propos du PAP.\nPourquoi remplir un PAP ?\nLe PAP peut vous aider à cerner vos lacunes en matière d’apprentissage et à trouver des possibilités d’amélioration en vous donnant accès à des activités de DPC qui vous conviennent, et qui vous aideront à atteindre vos objectifs.\nComment accéder au PAP ?\nY a-t-il des frais pour utiliser le PAP ?\nLe PAP est gratuit pour les médecins inscrits à Mainpro+.\nQuels sont les avantages du PAP ?\nLes besoins de la communauté et des patients évoluent avec le temps et le PAP est un excellent moyen d’identifier et d’atteindre vos objectifs d’apprentissage pour vous aider dans votre pratique quotidienne et répondre aux besoins de vos patients. Le PAP peut également vous aider à atteindre vos objectifs d’apprentissage non cliniques, tels que le leadership, la recherche et l’administration de la pratique.\nQuelles sont les fonctions offertes par le PAP en ligne ?\nCet outil interactif et virtuel est accessible directement à partir du tableau de bord d’inscription des crédits dans Mainpro+. Des liens vers des outils et des ressources, y compris les calendriers d’événements du CMFC, vous permettent d’accéder à des occasions de DPC utiles et pertinentes. Vous aurez l’occasion d’échanger avec un pair ou un coach pour obtenir des commentaires sur votre PAP ou d’y travailler seul. Lorsque vous aurez terminé votre PAP, vous pourrez imprimer un résumé personnalisé de vos contributions, ainsi qu’un certificat d’achèvement.\nQuelles sont les étapes d’un PAP ?\nUne activité dans un PAP comprend 5 étapes, plus une composante post-réflexion. Pendant les étapes 1 à 4, vous évaluerez votre profil professionnel et fixerez vos objectifs d’apprentissage individuels. L’étape 5 vous permet de réfléchir aux réussites et aux obstacles à la réalisation de vos objectifs dans le cadre de votre pratique. L’activité de retour sur l’expérience vous permet de partager vos observations générales et de réfléchir à la manière dont vous pourriez aborder votre prochain plan de DPC.\nDeux parcours sont offerts aux utilisateurs : autonome et soutenu par un pair. Quelle est la différence ?\nSoutenu par un pair (20 crédits d’évaluation certifiés Mainpro+)\nVous demanderez le soutien, la perspective ou le mentorat d’un pair/collègue en qui vous avez confiance pour vous aider à creuser davantage vos idées et vos objectifs. Si vous n’êtes pas en mesure de faire appel à un pair/collègue, écrivez à [email protected] et nous vous mettrons en contact avec quelqu’un qui peut aider. Utilisez le document sommaire de coaching par les pairs afin que votre pair/collègue puisse vous soutenir efficacement dans votre activité. Vous n’avez pas à fournir le nom de votre réviseur. Toutefois, vous allez devoir attester dans l’activité qu’un pair/collègue a révisé votre PAP.\nAutonome (12 crédits d’évaluation certifiés Mainpro+)\nVous suivrez les étapes à votre rythme sans la révision d’un pair/collègue.\nRemarque : Pour fournir de la rétroaction sur vos objectifs et votre planification générale, nous vous suggérons de travailler avec un pair la première fois que vous effectuez un PAP. Un pair peut être un collègue de votre cabinet, un membre de votre personnel administratif, un superviseur ou un coach certifié.\nPuis-je travailler sur plusieurs PAP de façon simultanée ?\nPour encourager une approche ciblée et une réflexion sur la réussite de votre plan, il est préférable de remplir un PAP à la fois. Vous pouvez toutefois inclure jusqu’à trois objectifs dans un PAP. Une fois votre PAP terminé, vous pouvez immédiatement en commencer un nouveau.\nComment inscrire mes crédits ?\nAprès avoir effectué les cinq étapes et la post-réflexion, les crédits seront ajoutés automatiquement dans votre compte Mainpro+ au cycle de DPC en cours.\nDois-je finir mon plan en une même session ?\nVous n’avez pas besoin de terminer votre PAP en une session. Votre travail sera sauvegardé automatiquement afin que vous puissiez compléter votre activité en autant de sessions que vous le souhaitez. Nous vous enverrons des mises à jour et des rappels par courriel lorsque c’est le temps d’ajouter du contenu ou d’évaluer votre progrès vers les objectifs dans l’outil.\nPendant combien de temps aurai-je accès à l’outil ?\nVous avez une année à partir de la date d’achèvement du module choisi pour terminer l’activité du PAP. Si vous ne terminez pas votre module dans les délais prescrits, votre PAP arrivera à échéance et vous n’obtiendrez pas de crédit. Vous ne pouvez pas inscrire des crédits pour un PAP incomplet. Vous pourrez consulter votre activité expirée en mode lecture seulement à partir de votre liste d’activités de DPC.\nCombien d’objectifs dois-je fixer pour chaque PAP ?\nVous pouvez fixer jusqu’à trois objectifs pour chaque activité du PAP.\nEst-ce que je vais quand même obtenir des crédits si je ne réalise pas tous mes objectifs ?\nBien que nous vous encouragions à atteindre vos objectifs, les crédits Mainpro+ dépendent de la réalisation de l’activité du PAP, et non des objectifs personnels fixés. Une fois l’activité du PAP terminée, vos crédits seront automatiquement ajoutés dans votre compte de DPC Mainpro+.\nComment puis-je annuler l’activité de mon PAP ?\nVeuillez écrire à [email protected] pour annuler votre activité.\nÀ quel moment dans mon cycle de DPC puis-je utiliser l’outil du PAP ?\nVous pouvez utiliser l’outil du PAP à n’importe quel moment dans votre cycle de DPC. Notre outil numérique est disponible en tout temps. Ouvrez simplement une session et effectuez vos activités en ordre.\nEst-ce que le PAP peut être utilisé par une équipe ou dans le cadre d’une pratique de groupe ?\nBien que le PAP soit destiné à être rempli par un membre individuel, il s’agit d’une excellente ressource à utiliser dans le cadre d’un groupe ou de discussions sur la pratique en équipe. Chaque médecin qui remplit son propre PAP obtiendra ses crédits Mainpro+ respectifs.\nSi on me demande de réviser le PAP d’un collègue, que dois-je faire ? Y a-t-il des ressources disponibles ?\nVous pouvez aider votre collègue à s’assurer que ses objectifs sont créés dans le format SMART (spécifique, mesurable, réalisable, réaliste et opportun). Un Guide de soutien par les pairs a été créé pour vous aider à réviser et appuyer votre collègue.\nJ’ai annulé/suspendu mon adhésion au CMFC. Puis-je quand même utiliser l’outil du PAP ?\nLe PAP est un outil uniquement disponible aux participants Mainpro+ du CMFC. Si vous n’avez pas terminé votre activité pendant la période requise et avez depuis annulé votre adhésion au CMFC, vous n’êtes pas admissibles à inscrire ces crédits.\nJe suis un résident en médecine de famille. Comment puis-je bénéficier du PAP ?\nTous les résidents en médecine de famille bénéficient de l’accès gratuit à la plateforme Mainpro+ dans le cadre de leur adhésion au CMFC. Ouvrez une session de votre compte Mainpro+, défilez vers le bas du Tableau de bord et cliquez sur Entrer sur l’icône de l’outil du PAP.


4.54 Les entreprises libérées : Les invariants d'un nouveau modèle de management ? Par Denis Bismuth Consultant Chercheur (Metavision) Les 4 Temps du Management\n4.54 Les entreprises libérées : Les invariants d'un nouveau modèle de management ? Par Denis Bismuth Consultant Chercheur (Metavision)\nL’écho que reçoit actuellement le mouvement de l’entreprise libérée interroge fortement les pratiques managériales du monde du travail. Au delà du contenu du modèle de gouvernance implicitement proposé par ce mouvement, c’est l’ampleur du phénomène de mode qui nous intéresse en ce qu’il est, en soi, un discours sur une rupture annoncée avec le modèle dominant de la gouvernance des entreprises. Un modèle dominant largement influencé par l’organisation taylorienne du travail ou organisation scientifique du travail. Un modèle fondé sur le prima de la rationalité et de la raison logique sur l’action. Un choix légitime quand il est nécessaire de normaliser pour produire en masse. Mais une logique qui ne laisse que peu de place à l’adaptabilité et à l’agilité. Après avoir été longtemps une pratique marginale, intuitive et bricolée, compensant en fonction des circonstances les failles d’un modèle organisationnel taylorien dominant, la modalité de gouvernance qui sous-tend le mouvement de l’entreprise libérée tend à confronter le modèle dominant en amorçant un mouvement d’institutionnalisation  .\nLe contenu de la proposition faite par l’entreprise libérée, les espoirs qu’elle porte sont un discours sur les manques et les limites de l’efficacité du modèle taylorien dans sa capacité à répondre aux enjeux d’une société complexe, changeante et imprévisible. L’entreprise libérée, par ses propositions, questionne le rapport de l’individu à son travail (Y. Clot 2010) et les contradictions, distorsions ou dissonances, entre le modèle de gouvernance commun encore très taylorien et les nécessités de la gouvernance de l’ère post industrielle. Dissonances qui sont souvent sources de souffrance pour les acteurs de l’entreprise (C. Dejours 2010)\nL’exploration de nombreuses sociétés se revendiquant de ce modèle de « l’entreprise libérée » ainsi que l’analyse de la littérature sur le sujet, a conduit depuis 2011, les contributeurs de l’association Mom21  , à produire une synthèse des invariants de l’entreprise libérée. Notre propos dans ce texte est de prendre un peu de recul sur ces invariants pour tenter de proposer une réflexion sur la façon dont ce modèle questionne intuitivement le rapport de l’acteur à son activité et au collectif. Le travail a consisté à faire une analyse de contenu des différents ouvrages et discours de chefs d’entreprise sur leurs pratiques. Nous avons extrait de ce travail d’analyse, un certain nombre d’invariants. Les grilles d’analyse proposées par la psychologie du travail et de la sociologie nous ont aidé à organiser conceptuellement notre réflexion sur la question qui nous préoccupe : de quoi est-il question quand on parle d’entreprise libérée ?\nMots clé : entreprise libérée, management, analyse institutionnelle, gouvernance, taylorisme.\nCe texte est une contribution qui a été présentée au colloque PEOPLE organisée par le Groupe ESC Clermont en Juillet 2016 : La libération des entreprises au prisme d'une analyse critique.\nIntroduction : Phénomène de mode ou tendance de fond ? \nIl n’est pas une instance liée à l’organisation du travail qui au cours de ces dernières années n’a pas été interpelée par ce phénomène de l’entreprise libérée. On peut légitimement se poser la question de savoir ce qu’il peut y avoir de nouveau dans cette proposition et en quoi elle représente un recours face à la crise du travail qui s’est installé en France depuis de longues années ?\nLe modèle de l’entreprise libérée n’a pas surgi de nulle part, comme une intuition libératrice d’une entreprise taylorienne esclavagisante. Elle peut être vue comme « l’analyseur » d’une crise de réorganisation des modes de production collectifs et plus généralement un requestionnement du travail. En ce sens, le concept « d’entreprise libérée » apparaît comme un concept mobilisateur à vocation commerciale.\nCe n’est pas à proprement parler un « concept outil » permettant de rendre intelligible le réel qu’il tente de décrire. Le concept d’empuissancement de nos amis canadiens, traduction directe de l’empowerment américain semble rendre compte d’une manière un peu plus explicite du projet que porte ce mouvement, même si l’on peut regretter la faible fonction mobilisatrice de ce concept.\nPlus qu’un modèle nouveau, le phénomène de l’entreprise libérée peut être vu comme le mythe fondateur  d’une reconfiguration du modèle organisationnel dominant. Ainsi ce n’est pas seulement le contenu de la proposition qui est à interroger, mais le mythe fondateur qu’il constitue, en ce que, comme tous les mythes, il donne du sens à un phénomène et il autorise l’adhésion du plus grand nombre.\nL’émergence de ce mythe fondateur semble marquer la fin de la domination d’un modèle particulièrement franco-français marqué d’un jacobinisme tout à fait cohérent avec une société industrielle triomphante et un expansion coloniale victorieuse. Un modèle battu en brèche dans une réalité qui apparaît de plus en plus complexe et incertaine dans « une économie malade de ses modèles ».\nOn peut trouver dans ce modèle élaboré intuitivement pas des acteurs de terrain, une réponse pratique à la nécessité pressante de débureaucratiser les organisations en créant les conditions de l’engagement des acteurs. « Débureaucratiser une organisation c’est forcer les gens à s’engager et à s’affronter sachant que le fonctionnement bureaucratique économise l’engagement » (Friedberg 1993).\nOn peut supposer que les intuitions des initiateurs de ce mouvement sont une manière de chercher à compenser les faillites d’un modèle taylorien hégémonique devenu obsolète.\nLa volonté de rationaliser l’organisation du travail qui a permis sans aucun doute des gains de productivité dans la société industrielle a porté en elle les germes de sa propre faillite. La rationalisation de la production s’est construite à partir de deux présupposés :\n- Séparer l’acteur de l’activité est une condition nécessaire à une normalisation pour une production de masse.\n- Planifier l’activité et organiser le travail est la condition du contrôle de la production du collectif.\nMais ce modèle se heurte actuellement à la réalité de la société « post moderne » ou « post industrielle » qui invite les modèles de production à une grande réactivité, une grande adaptabilité.\nCe modèle se trouve questionné dans deux de ces fondements : la séparation acteur/activité et l’organisation scientifique du travail.\n- La séparation acteur/activité a l’avantage de permettre d’anticiper et de contrôler l’activité en tentant ainsi de supprimer la dépendance de la production à la variable humaine. Cette séparation acteur/activité permet tout à la fois de produire en masse et produire avec du personnel non qualifié et ayant peu d’intérêt à s’engager dans un travail répétitif sans grand intérêt. Normaliser l’activité et la contrôler par l’expertise d’un bureau des méthodes était plus rentable que d’investir dans la création d’une classe d’acteur expérimentée et engagée.\nMais ce choix de contourner le facteur humain se révèle particulièrement contre productif dans un environnement labile et complexe. Le modèle taylorien considère l’humain comme un problème, une variable à contourner. Alors que dans les modes d’organisation post industriels, l’humain devient la ressource voire la solution.\n- L’organisation scientifique du travail taylorienne tente de réguler le fonctionnement du collectif en le contrôlant et en le structurant au travers de modèles organisationnels rationalisants. Cette rationalisation se construit, non pas en fonction du professionnalisme et de la motivation des acteurs, mais en fonction de la logique de la production. L’acteur se trouve encore une fois de plus exclu de l’organisation de son activité. La parcellisation des tâches et la mise en compétition des individus rendent impossible le fonctionnement en communauté de pratiques ou de métier. Les acteurs n’ont plus de raison d’être reliés sinon dans les pratiques syndicales ou il est question de conditions de travail mais pas d’exercice du métier.\nCette déliaison des acteurs freine voire interdit les mécanismes de régulations intuitifs qui conditionnent l’action collective et qui sont rendus possibles par l’existence d’une communauté de travail.\nNon seulement l’organisation ne remplace pas le collectif,  mais elle a tendance à le tarir en produisant un contexte professionnel ou la relation n’est plus nécessaire puisqu’elle est compensée par l’organisation et sa manière de contrôler rationnellement les circuits de circulation de l’infirmation et de la décision. Au delà d’une certaine limite de rationalisation et parcellisation, l’organisation assèche la communauté.\nDe la même manière, la bureaucratie qui permet de se passer de l’engagement des acteurs et de la confrontation, tarit ses deux ingrédients pourtant indispensables à un fonctionnement collectif. Débureaucratiser l’entreprise c’est reposer comme incontournable la confrontation et l’engagement. Mais cela suppose que soit posé un contrat de confiance entre les contributeurs de l’action.\nComme disait Pierre Rosanvallon: « la confiance est un économiseur d’organisation. » (Rosanvallon 2004 ). C’est sans doute pour cela que le concept de confiance reste le leitmotiv de tous les discours sur l’entreprise libérée.\nLa confiance permet non seulement de faire une certaine économie d’organisation et en même temps elle réalimente la source du fonctionnement collectif : confrontation et engagement que prônait E. Friedberg .\n1. Un nouveau modèle ?\nLes novations supposées de l’entreprise libérée paraissent en fait comme un discours sur les manques et les vides engendrés par une hégémonie du modèle taylorien d’organisation du travail.\nCe mythe fondateur n’a pas d’intérêt en tant que modèle d’organisation. Pour la simple raison qu’il n’est pas un modèle dans le sens d’une prescription applicable in extenso. Il sert à révéler et questionner les évidences, les « allants de soi » d’un modèle dominant et permet de poser la question de la cohérence entre l’environnement de la production et le modèle organisationnel qui permet de gouverner cette production.\nL’entreprise libérée n’apporte pas d’innovation conceptuelle particulière. De l’entreprise BATA à FAVI la littérature à ce sujet ne manque pas d’expériences semblables au cours de l’ère industrielle. De nombreux récits rendent compte de la façon dont certaines entreprises ont d’une manière ou d’une autre développé des stratégies de management basés sur des principes semblables. Reprenant ainsi ce que les phalanstère du xixe siècle élaboré par Charles Fourier et promu par des industriels idéalistes comme Jean-Baptiste André Godin ou Hyacinthe Dubreuil (1883-1971) avaient réalisé dans les années 1930-1940. Postulant la liberté d’action de l’ouvrier comme le principe fondamental de l’organisation de l’entreprise.\nPlusieurs tentatives d’outiller une gouvernance de l’adaptabilité ont émergé ces dernières années. On va trouver l’essentiel des ingrédients mis en œuvre intuitivement par les initiateurs de l’entreprise libérée dans l’esprit de la RSE ou de l’entreprise apprenante, l’entreprise agile, comme dans des modèles du type « Lean Management », holacratie, ou sociocratie.\nLes éléments structurants de ce modèle se fondent sur le principe de la reconnaissance de la légitimité des acteurs à s’autodéterminer individuellement et collectivement. L’émergence de la complexité et par voie de conséquence la remise en question d’un modèle linéaire et cartésien est cohérente avec une société industrielle où toutes les solutions passaient par une réponse techno- scientifique. La complexité du monde post industriel ne permet plus de se passer de prendre en compte la complexité de l’humain et sa composante irrationnelle.\nCes propositions alternatives au modèle dominant sont généralement élaborée à partir des intuitions de pratiques comme celles de l’emblématique (voire mythique ?) fonderie Favi (Zobrist 2009 ). Elles se présentent régulièrement dans le paysage de l’entreprise, agissant comme des rappels du réel à questionner la relation de l’acteur à son activité et la place de la communauté dans les modes de production collective.\n2. Les invariants de l'Entreprise Libérée\nDepuis 2011 les membres actifs de l’association Mom21  , rencontrent des entreprises dites « libérées  » et au travers d’un questionnaire, compilent et analysent les caractéristiques spécifiques qui traversent ces entreprises. Ce travail nous a amené à collecter les invariants de ce modèle et à construire un outil d’évaluation du profil particulier  de ces entreprises.\nPar comparaison au modèle taylorien nous tentons ainsi d’identifier en quoi ce changement de modèle porte en lui les germes d’un modèle différent et adapté à un environnement qui a radicalement changé dans une société post industrielle.\nLe travail de recherche empirique a conduit à l’élaboration d’une grille qui propose d’interroger ces invariant au travers de trois thèmes.\nNous pouvons tenter de relever quelques grands traits qui caractérisent ces invariants de « l’entreprise libérée ».\n- Le Passage d’un management centralisé à une délégation des processus de régulations/contrôle:\nLa volonté de « désinstitutionnaliser » les processus de contrôle. Le fait de responsabiliser les acteurs en leur déléguant le contrôle, transforme l’intention qui préside au contrôle. On procède ainsi à un déplacement du locus de contrôle. Le contrôle cesse d’être une activité instituée conduite par le chef, seul expert légitime pour évaluer l’activité et sanctionner l’acteur. Elle devient un outil de régulation des individus et des collectifs de travail. Le principal intérêt de cette pratique est de transformer le rapport à l’erreur.\nL’erreur ne se traduit pas en sanction institutionnelle mais devient une source d’information pour réguler la production. Le contrôle est délégué à l’acteur et acquiert une fonction de régulation. Les boucles de contrôle sont réduites au minimum et concernent l’environnement direct des acteurs et acquièrent ainsi une fonction d’autorégulation.\n- La présence d’un leader charismatique :\nTous les témoins des différentes démarches d’entreprise libérée attestent de l’impossibilité de conduire une telle démarche sans la présence active d’un leader charismatique. Ce leader est souvent présenté sous la forme d’un « prince éclairé ». Un leader qui incarne le processus et en est le garant. Le porteur de la vision du processus dont la fonction est de mettre en tension le collectif dans le sens du projet de « libération ».\n- Le principe de subsidiarité :\nVieux principe énoncé par Aristote ou par St Thomas d’Aquin qui prône la légitimité de l’acteur à décider de ce qui le concerne. En terme d’organisation cela suppose d’avoir une stratégie de délégation de la décision qui s’appuie sur une pratique de l’allocation d’autorité : un partage contractualisé des territoires de responsabilité et de pouvoir. Ce qu’on retrouve dans le slogan « C’est ceux qui font qui savent ».\nPas d’autonomie sans créativité, et pas de créativité sans engagement des acteurs. Pas d’engagement sans partage de valeur et identité affirmée et explicite. L’action en situation d’incertitude et d’incomplétude suppose l’engagement de l’acteur (Desportes 2007). Cet engagement n’est possible que si l’acteur trouve une rétribution à cette contribution, une rétribution en terme d’épanouissement au travail.\n- Créer un environnement capacitant :\nC’est la volonté de développer ce que « l’école américaine » nomme « Empowerment (joliment retraduit en « empuissancement » par nos amis canadien) et qu’on retrouve décrit sous la dénomination « d’environnement capacitant » proposé par Pierre Fazon et développé par Solveig Fernagu-Oudet \n- La contractualisation à partir d’un cadre de valeur :\nLe contrat porte sur le cadre idéologique et pas sur l’activité. On passe ainsi du contrôle de l’activité au contrôle de l’identité.\nSi le modèle taylorien est essentiellement basé sur le contrôle de l’activité, le modèle de l’entreprise libérée se propose de laisser à l’acteur une marge de manoeuvre plus grande quant à l’organisation de son activité. Mais ce choix ne permet une action concertée qu’à partir du moment où l’ensemble des acteurs partage activement les mêmes valeurs et les mêmes croyances. C’est la condition nécessaire à l’introduction d’un individu dans le collectif. Passage d’un contrôle de l’activité à un contrôle de l’identité. Le travailler ensemble s’organise autour du partage des valeurs socles et des valeurs limites et non plus autour de l’activité  . C’est donc la posture et non la compétence qui sert de premier critère de contribution au collectif. Il n’est plus nécessaire comme dans l’organisation taylorienne de contrôler l’activité au plus près grâce au bureau d’étude qui décrit les processus dans les moindres détails et qui fait contrôler leur exécution par des petits chefs. Le partage des valeurs et l’engagement actif des opérationnels créent les conditions pour que s’installe un auto contrôle à fonction de régulation et une créativité dans la gestion et l’adaptation des processus et des procédures.\n- Une transformation radicale de la fonction de l’autorité institutionnelle\nUn leader porteur de la vision et garant du cadre. Un leader capable de lâcher prise de son désir de pouvoir. Un leader pour qui la gouvernance de l’entreprise ne soit pas sa principale source de ressourcement narcissique et de développement de son identité professionnelle. Ce n’est plus dans le fait d’être un chef indispensable que le manager verra son identité professionnelle se justifier, mais dans sa capacité à être une ressource, une aide pour les autres. L’autorité devient « non-contrôlante » et aidante. Les leaders se mettent au service de la production collective de décision par les collaborateurs. C’est le manager « enabler » comme réponse à la nécessité de développer l’empuissancement des acteurs.\n- Le prima de l’action sur la réflexion :\nVéritable rupture épistémologique avec le modèle taylorien qui pose la réflexion comme une construction préalable à l’action, la posture de l’entreprise libérée met en avant l’énaction  : faire en marchant.\nLe droit à l’erreur en est évidemment la conséquence logique. Ce qui change radicalement le rapport à la prescription : Dans le modèle taylorien la prescription est forte et l’acteur s’adapte à cette prescription. Toute tentative de modifier la prescription est considéré comme une transgression et se trouve soit sanctionnée soit cachée. Dans un système à prescription faible, l’acteur est d’avantage incité à reconstruire la prescription (voire à l’élaborer entièrement) à partir de l’intention qui est obligatoirement et clairement partagée (d’où la nécessité de partager les valeurs, indiqué plus haut). On voit ainsi le rôle du leader fondamentalement modifié : de contrôleur de l’application de la prescription (chef) il devient porteur de l’intention et soutient à l’élaboration de cette (re)prescription par les acteurs.\n- Le passage d’une organisation mécaniste à une organisation organique  .\nLa rationalisation taylorienne qui a montré toute sa puissance et permis de grands gains de productivité à l’époque industrielle semble avoir atteint sa limite. L’organisation mécaniste a tendance à laisser plus de place à une organisation ou l’informel, l’imprévisible l’impensé a droit de cité et n’est plus vécu comme un obstacle, un risque. L’évolution de l’environnement explique en grande partie cette nécessité à laisser l’informel prendre sa place :\n- Les taches à prescription forte sont de plus en plus souvent réalisées par des machines. Les humains n’ont plus comme activité qu’à gérer des flux d’information et de prendre des décisions en temps réel dans le pilotage des machines. Une activité pour laquelle il est très difficile de définir une prescription forte et qui laisse à l’acteur une grande marge de manœuvre dans l’auto-prescription de ses taches.\n- La rapidité de l’évolution technique et des besoins du marché rend nécessaire une transformation en continu des activités. Une rapidité de transformation qui rend inefficace et obsolète le modèle taylorien trop lent et trop couteux en énergie qui fait le choix de la conception en amont de l’action et du contrôle à priori du processus par un bureau des méthodes. La mise en jeu de la créativité de l’acteur est une des conditions de l’agilité de l’entreprise.\n- Le retour de la communauté :\nL’organisation scientifique du travail a pu laisser croire qu’il était possible de se passer des communautés de métier et de remplacer l’expérience des acteurs par l’expertise du bureau des méthodes. Mais comme le dit P.Y. Gomez,  l’organisation ne remplace pas la communauté. L’organisation « organique » suppose l’existence de communautés de pratiques ou de métier. C’est à la fois la condition de la cohésion des équipes et le moyen de permettre à des collectifs de s’auto réguler. Cette capacité à l’auto-régulation détermine la capacité à s’autodéterminer. C’est à cette condition qu’il devient possible de « baisser le centre de gravité  » des processus de décision.\n3. Le retour de l'Acteur dans les organisations\nQuand on prend un peu de recul par rapport à ces invariants on peut se demander si au fond l’entreprise libérée ne permet pas d’écrire l’histoire du retour de l’acteur, la réappropriation de son activité, et les conséquences de cette réappropriation sur la gouvernance de l’action collective.\nComme indiqué plus haut, les circonstances et la nécessité de l’époque industrielle ont conduit ceux qui gouvernaient les entreprises à faire le choix de séparer l’acteur de l’activité. C’est encore l’histoire, donc la pression de l’environnement, qui contraint à ce retour de l’acteur.\nCe « retour de l’acteur » a de nombreux effets sur la façon de considérer sa place et de gouverner l’action collective. Le déplacement de l’objet de la préoccupation, le passage du contrôle du processus à la gouvernance des hommes représente un changement de paradigme fondamental. Diriger par l’expertise technique suppose le primat du savoir rationnel technoscientifique sur la relation humaine par définition irrationnelle. Chaque bon technicien qu’on a propulsé en management parce qu’on le considérait comme « le plus expert », a fait la désastreuses expérience de ce changement de paradigme : le gouvernement des hommes ne se fonde pas sur les mêmes ressorts que le contrôle technique. Ce n’est tout simplement pas le même métier.\nLes invariants de l’entreprise libérée sont autant d’indices sur ce qu’on pouvait négliger dans un mode de production du type taylorien et ce qu’il n’est plus possible d’ignorer, qu’il faut bien prendre en compte dans un environnement incertain où l’humain est engagé, et qui complexifie le pilotage des organisations.\nComme à chaque fois qu’apparaît une nouvelle mode managériale, cette approche pose deux questions au monde du travail :\n- Qui est propriétaire de l’activité ?\nOu plus exactement qui doit être propriétaire de quoi dans la production ? En ce sens l’entreprise libérée remet en visibilité la capacité de l’acteur à produire un travail. Le travail se concevant ici comme : tout ce que l’acteur introduit comme innovation, comme liant dans les interstices d’une prescription aux failles souvent béantes, creusée d’évidences non-dites, pour que l’activité soit possible  . C’est à dire, tout ce dont l’organisation taylorienne du travail dépossède l’acteur et dont le déni ou l’empêchement est source d’une certaine souffrance.\n- Peut-on produire ensemble sans faire communauté ?\nMême si la division scientifique du travail est une condition indispensable à une production de masse et normalisée, jusqu’où l’organisation favorise-t-elle le « travailler ensemble » et à partir de quand la met-elle en danger ? Jusqu’où peut-on créer de la division pour produire de l’efficacité ? Cette division se manifeste au travers d’une double séparation : séparation acteur/activité et mise en compétition des acteurs par une division scientifique du travail ou organisation bureaucratique de l’entreprise et une individualisation de la mesure de la performance.\nAvec en toile de fond cette question subsidiaire : A partir de quel moment la granularité de cette division cesse d’être productive pour devenir contre-productive ?\nL’émergence de l’entreprise libérée pourrait être compris comme un mythe qui questionne la limite de l’hégémonie d’un modèle dominant sur un autre émergeant.\nSi régulièrement l’humain et son besoin d’exister en communauté se rappelle au monde du travail, c’est peut être pour marquer une sorte d’alerte au risque de l’hégémonie d’un modèle organisationnel sur un autre.\nL’entreprise libérée pourrait apparaître alors comme mythe fondateur d’un changement du paradigme organisationnel de la société post moderne.\n4. Vers un management vertueux ?\nPlus que l’entreprise en tant que tel, ce mouvement questionne la manière dont la société conçoit le travail et la difficulté qu’il y a à faire coexister un certain nombre de doubles contraintes :\n1) La double contrainte de la propriété :\n- La nécessité de désapproprier de leur activité les contributeurs à une œuvre collective, pour une production de concert.\n- La nécessité de laisser aux acteurs s’approprier une part de leur activité en faisant preuve d’initiative pour produire de l’engagement et de l’adaptabilité.\n2) La double contrainte de l’appartenance à un collectif :\nPour produire une œuvre collective l’individu doit se mettre à son service et pour cela abandonner une part de son identité et de son initiative.\nPour rester engagé dans une œuvre collective il a besoin de trouver dans cette appartenance les conditions de sa réalisation. Cette oeuvre doit être pour lui un moyen de se rendre réel. Il a besoin de s’y retrouver.\n3) La double contrainte du collectif :\n- Pas d’œuvre collective sans organisation du travail et donc partage ou division des tâches.\n- Pas d’œuvre collective sans possibilité d’autorégulation intuitive de ce collectif. Ce qui suppose des relations informelles et de faire communauté (partage d’une vision de valeurs et d’objectifs). La régulation intuitive ne peut pas faire l’objet d’un contrôle à priori et d’une rationalisation. Elle est pourtant absolument nécessaire à l’autorégulation de ce collectif. D’où l’efficacité des mini-usines que réinventent sans cesse les organisations supposées innovantes.\nSi on se réfère à la définition qu’Aristote donnait de la vertu telle que la rapporte Frédéric Lenoir  , l’entreprise trouve sa puissance dans le maintien d’un juste milieu entre les deux éléments des double-contrainte qui conditionnent sa dynamique.\nUn équilibre instable souvent mis en danger quand une partie de la double contrainte prend le pas sur l’autre. Un déséquilibre « non vertueux » qui génère souvent une dissonance entre la gouvernance et les conditions nécessaires à l’action guidées par l’environnement et constitue un frein à la dynamique qui peut entraîner une certaine souffrance du système et des individus.\nOn comprendra aisément qu’une entreprise qui privilégie la qualité du travail exécuté sur la demande client risque de produire une sur-qualité invendable. En même temps, dans nos sociétés post industrielles, nous faisons l’expérience de la souffrance que représente l’hégémonie des critères financiers sur le travail sur le travail bien fait.\nManager une entreprise c’est savoir ménager les deux champs de critères qui, tout en étant inconciliables, doivent coexister pour que la production aboutisse. Un manager vertueux peut être vu comme un manager capable de concilier l’inconciliable dans le maintient d’un équilibre instable, toujours remis en question. Ce qui explique sans doute pourquoi manager c’est plus savoir se poser des questions que de produire des réponses.\nPlus généralement cette question de la cohabitation des contraires pose la question de la limite d’un modèle : Est ce qu’au fond un modèle peut s’appliquer dans toutes les circonstances ? Quelle que soit la taille de l’entreprise ? On peut ainsi apporter quelques éléments de réflexion au moulin de la souffrance au travail et considérer qu’un environnement « non vertueux » peut générer des souffrances psychologiques fortes. L’entreprise libérée est en quelque sorte une réponse « énactive » à cette question de l’équilibre des contraires.\nTrouver le juste équilibre entre les éléments de ces doubles contraintes est un travail de tous les instants dans l’entreprise au quotidien, mais c’est aussi une question qui se pose d’une manière plus « sociétale » sous l’influence des grandes évolutions technologiques. C’est bien la question du rapport de l’individu à son activité et à son appartenance au collectif que nous pose d’une manière difficile à vivre l’émergence des nouvelles technologies. C’est sans doute pour cela que le mouvement de l’entreprise libérée surgit au moment du bouleversement sismique du big data et de l’automatisation de la gestion de l’information et de la décision que ce big data permet. Un bouleversement qui questionne essentiellement le rapport de l’acteur à son activité et les limites de son identité professionnelle, sa professionnalité \nAu delà de la fonction mobilisatrice voire commerciale du concept « d’entreprise libérée » qui n’engage que ceux qui ont besoin d’y croire, on peut considérer que le mouvement qui emporte les entreprises s’apparente plus à une crise de réorganisation du système de production qu’à un mouvement de libération.\nOn peut se demander au bout du compte, si le phénomène de mode de l’entreprise libérée n’est pas un questionnement en acte de l’usage démesuré d’un modèle de gouvernance taylorien, unique réponse à une diversité de problème. Jusqu’où sommes nous allé trop loin dans l’usage d’une idéologie de l’organisation ?\nC’est la question de la mesure que pose Olivier Rey dans son ouvrage « question de taille ». En tout il faut de la mesure. Il est peut être souhaitable de mesurer en permanence l’adéquation, la cohérence entre l’environnement de production et le mode de gouvernance qui l’organise.\nRenégocier le contrat de travail implicite\nOn peut se demander si ce phénomène de mode ne pose pas en définitive la question de la place de l’acteur dans l’activité. En quelque sorte, la question qui se pose à l’entreprise est peut être simplement la question du partage de la propriété de l’activité. La confrontation de ces deux modèles que sont l’entreprise libérée et l’entreprise taylorienne met en évidence la complexité de l’échange entre l’acteur et l’organisation. Une organisation qui considère l’acteur comme un simple exécutant tend ainsi à le déposséder de la propriété de ses actes. Cette dépossession a comme conséquence un désengagement de l’acteur avec souvent comme conséquence un certain nombre de souffrance. Mais il a aussi comme effet une perte de motivation et un désintérêt pour faire l’effort de s’adapter au changement.\nTant que cette dépossession n’est pas dommageable pour la production, le contrat n’a pas de raison de changer. Mais quand l’environnement change la donne, que la crise du travail oblige à reconfigurer les espaces d’activité et les limites des identités professionnelles, à adapter sans cesse les compétences, à renégocier sans cesse le sens de l’activité, l’entreprise ne peut plus se passer de l’engagement des acteurs. Cet engagement est une activité impossible à rationnaliser et à anticiper sur un mode taylorien. Ainsi l’entreprise se voit obligée de lâcher le contrôle et de faire confiance à l’acteur. Elle est contrainte de perdre le contrôle des conditions de l’action. Elle se voit ainsi obligée de considérer l’acteur comme autre chose qu’une ressource d’exécution. Pour devenir adaptable l’acteur doit nécessairement s’engager, investir une part de son identité. L’entreprise se voit obligé. En contrepartie de son engagement, l’acteur exige que ses besoins de réalisation, de bonheur au travail et de santé professionnelle soient reconnus. Ceci peut en partie expliquer la « préoccupation de Soi » qui envahit le monde du travail aujourd’hui par l’explosion du coaching ou sous la forme de revendication au bonheur mais qui se traduit aussi par la fatigue d’être soi (Ehrenberg 1998).\nOn peut faire l’hypothèse que se renégocie d’une manière impensée un nouveau contrat de travail implicite. Un contrat dans lequel l’acteur n’est plus seulement légitime pour agir sur les conditions du travail, comme il l’a fait jusqu’ici par le biais des organisations syndicales, mais est un interlocuteur légitime pour agir sur l’activité. En échange de son effort d’adaptabilité et de créativité, il revendique la légitimité à ce que soit pris en compte les enjeux subjectifs sur sa santé professionnelle, son bien-être.\nLa crise du travail que nous vivons depuis maintenant quelques décennies s’exprime aujourd’hui sous la forme d’une tension violente qui se traduit par une crise de l’emploi. La renégociation du code du travail est sans doute un discours à la rationalité limitée sur la nécessité de renégocier la part implicite du contrat qui lie l’acteur et le collectif d’appartenance dans les pratiques de production.\nReplacer l’acteur comme propriétaire de son action est une nécessité absolue pour faire face à la complexité de l’environnement et à son impermanence.\nPlusieurs modèles d’organisation tentent de faire jour pour répondre aux mêmes déficits générés par l’hégémonie du modèle d’organisation taylorien (holocratie adhocratie)\nMais le mythe de la libération des entreprises génère souvent une prise de position en tout ou rien : une position en « ou exclusif» (on choisit un modèle ou l’autre) au lieu d’une position en « et » où l’un n’exclue pas l’autre mais vient le confronter dans la dynamique du réel de l’action[]url:#_ftn1 .\nOn peut poser la question de savoir s’il est vraiment nécessaire de choisir un modèle ou un autre ? La réalité de l’entreprise est faite de paradoxes et de double contraintes ce qui permet d’envisager que plusieurs modèles différents, voire contradictoires, puissent cohabiter dans un même environnement. La question pour chaque entreprise est donc de pouvoir définir la configuration la plus adaptée à sa situation à l’instant présent. Les concepts organisés sous la forme de modèle (modèle dans le sens mathématique du terme) n’ont qu’une fonction d’outil d’intelligibilité du réel qui permet de prendre des décisions de sens adaptées.\nVoir l’article : Le phénomène des "entreprise libérées" à la lumière de l'analyse institutionnelle\nD. Bismuth (2015) L’entreprise libérée phénomène de fond ou phénomène de mode ?\nAnalyseur au sens de l’analyse institutionnelle que l’on peut définir comme : tout événement phénomène ou comportement qui révèle des contradictions des conflits ou des doubles contraintes. Un événement qui fait surgir le vrai souvent implicite. Paradoxalement l’analyseur est souvent un phénomène crypté, codé, qu’il est nécessaire de « faire parler ».\nJ.C. Casalegno (2015) Les entreprises libérées : Une mythologie de contestation\nVoir l’article de L. Ben Ytzhak (Cnrs) l’économie malade de ses modèles\nP.Y. Gomez (2014)\nE. Friedberg (1993)\nPratiques outillées conceptuellement par les travaux de recherche récents.\nCercle des « Learning expédition » animé par Carole Laubry\nCercle « outil » animé par Georges Hainaux\nVoir l’intervention de Solveig Oudet à la Journée d’étude sur les effets de la formation au CESI le 7 juin 2012 ; Fernagu Oudet, « Concevoir des environnements de travail capacitants : l’exemple d’un réseau réciproque d’échanges des savoirs », Formation emploi, 119 | 2012,\nVoir l’article L’entreprise libérée une organisation congrégative ?\nMétaphore employée par un dirigeant dans une interview.\nDéfinition s’inspirant tout à la fois des travaux de Christophe Dejours Yves Clot et Pierre Yves Gomez dont on trouvera les références dans la bibliographie.\nF. Lenoir in : La puissance de la joie : P 22 « Aristote fait de la vertu une voie incontournable d’accès au bonheur. Dans son éthique à Nicomaque il la définit comme l’équilibre entre deux extrêmes, qui conduit au bonheur par le plaisir et par le bien : j’appelle mesure ce qui ne comporte ni exagération ni défaut (…) tout homme averti fuit l’excès et le défaut, recherche la bonne moyenne et lui donne la préférence, moyenne établie non relativement à l’objet, mais par rapport à nous. Par exemple le courage est le juste milieu entre la peur et la témérité, ces extrêmes qui chacun à leur manière, peuvent nous entrainer dans des situations pour le moins déplaisantes. De même la tempérance, autre qualité qu’il valorise est le juste milieu entre l’ascèse (renoncement aux plaisirs) et la débauche, deux voies antinomiques à la possibilité du bonheur ».\nAu sens de Wittorski (2001): contenu et contour d’une profession\nVoir en bibliographie l’article : Bismuth l’entreprise libérée : ni pour ni contre bien au contraire\nClot Y. (2008), Travail et pouvoir d’agir, Paris, PUF .\nClot Y. (2010), Le travail à cœur, Pour en finir avec les risques psychosociaux, Paris, La Découverte.\nDewey J. (1934, éd. franç. 2011), Une foi commune, Paris, La Découverte.\nDejours C. (2010), Observation cliniques en Psychopathologie du travail, Paris, PUF.\nDesportes V. (2013), Décider dans l’incertitude, Paris, Economica, 2e éd.\nDupuy F. (2011), Lost in Management, La vie quotidienne des entreprises au XXIème siècle, Paris, Seuil.\nEhrenberg A. (1998) La fatigue d'être soi : dépression et société. Odile Jacob.\nFernagu-Oudet S. (2012), Favoriser un environnement « capacitant » dans les organisations, in Bourgeois E., Durand M. Eds., Former pour le travail, pp. 201-213, Paris, PUF.\nFriedberg E. (1993), Le Pouvoir et la règle, Dynamique de l'action organisée, Paris, Seuil.\nGénelot D. (1992), Manager dans la complexité, Réflexions à l’usage des dirigeants, Paris, Insep éditions.\nGetz I, Mc. Carney B. 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(2015), Les entreprises libérées: une rêve "militant" pour réenchanter le management ?\nDelavallée E. (2015), Entreprise libéree ou libérale ?\nDelavallée E. (2015), Organisations mécanistes et organiques : une distinction sous exploitée.\nMeda D. (2013), L’avenir du travail, Institut Diderot\nNivet B., Casalegno J.C. (2015), L’entreprise libérée dans tous ses états : Sociocratie, Holocratie, Ricardo Semler, Service Management,....Comment s'y retrouver !\nVerrier G. (2015), L’entreprise a les managers qu’elle mérite\n- Sur Harward Business Review


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Nos marques pour votre beauté en Vendée - Medicis Institut\nMarque cosmétique à l’aura internationale, Payot est née en 1920 de l’extraordinaire vision d’une femme : Nadia Payot. En avance sur son époque, elle deviendra l’une des premières femmes médecins. Impliquée dans l’indépendance des femmes, Nadia Payot affirme très tôt sa volonté de mettre son expertise scientifique et d’herboristerie dans les soins qu’elle développe.\nNée de cette période créative du début du XXe siècle et enrichie par l’ouverture internationale, Payot fait partie des marques icônes du soin qui ont marqué leur époque, précurseur des fondements de la cosmétique moderne.\nAujourd’hui, la marque continue d’occuper la scène internationale, présente dans près de 70 pays et dans plus de 7500 points de vente sélectifs.\nLa devise, « Deo Regique Laborant », signifie les abeilles travaillent pour dieu et le Roi.\nElaboré en partenariat avec des parfumeurs de renom, les parfums Trudon font l’objet d’un développement et d’un soin particulier.\nLes formules de cire des Bougies Trudon ont fait l’objet de développements spécifiques qui leurs confèrent un rendu olfactif et une qualité de brûlage exceptionnels.\nChaque verre est unique et fabriqué artisanalement à Vinci, en Italie. Leur forme est inspirée par celle d’un seau à champagne.\n«La couleur, notre obsession!»\n1944 Paris Ongles, c’est l’exigence d’une beauté pour toutes, une nouvelle façon de penser la beauté pour les ongles !\nClean, Eco-Responsables et Efficaces, les couleurs sont lumineuses, intenses & résistantes. Une excellente tenue en prenant soin des ongles.\nLes sacs Louvreuse s’intègrent dans une démarche de luxe accessible et responsable qui prône la durabilité. Un objet transgénérationnel qui s’adresse à toutes les femmes, un gage d’intemporalité que l’on transmet, un essentiel que l’on affectionne, un complice idéal pour avoir du style en toute simplicité.\nLa petite maroquinerie Louvreuse fabriquée dans des ateliers d’excellence situés dans le bassin du Choletais, s’intègre dans une démarche de luxe accessible et responsable qui prône la durabilité. Maroquinerie inspirée à la croisée des arts et de l’artisanat.\nla Maison 1944 Paris « Maquillage » est française et indépendante. La qualité des produits et les formules alliant cosmétique et soin, inscrivent la marque dans une démarche de Beauté Responsable.\nMariage Frères est une maison de thé fondée à Paris en 1854 et une marque de luxe dans le monde du thé. Elle est une des plus anciennes maisons de thé fondée en France dont l’activité n’a jamais cessé depuis sa création.\nDepuis 1779, sept générations se succèdent à Saint Brieuc pour fabriquer, à la main des pinceaux de qualité, les pinceaux Léonard.\nFabricant français de cire d’épilation professionnelle.\ndolor et, Sed non efficitur. venenatis, felis


Lieutenant-Général Joseph LEROY - MEMOGRAMES éditions de la mémoire Voltaire\nmercredi 25 octobre 2017 18h46\nLuc Leroy n’est pas un historien professionnel, seulement un amateur éclairé et appliqué, scrupuleux dans ses recherches. L’influence érudite de sa mère et de son oncle d’une part, sa passion pour les voyages (il fut longuement chauffeur d’autocar et a parcouru à ce titre toute l’Europe), l’architecture, la culture et l’histoire d’autre part, et, enfin, sa curiosité pour un aïeul auréolé de son grade de Lieutenant-Général et un parcours militaire remarquable, l’ont amené à ce travail de longue haleine, mené pendant de longues années et qui aboutit enfin à ce livre très documenté, hommage d’un petit-fils à son grand-père dont il ne garde que le souvenir furtif d’une rencontre à Louvain : le vieux général lui avait offert un jouet… Un tank ! Rien de plus car Joseph Leroy est décédé en 1959 alors que Luc n’avait que trois ans.\nCe livre est une aventure, la saga d’un homme qui s’est engagé à l’armée en 1900 et a vécu l’Histoire de la première moitié du XXe siècle. C’est l’ascension sociale de l’enfant illégitime d’une ouvrière qui entre dans une famille bourgeoise et finit par une invitation royale, avec le plus haut grade.\nC’est l’incertitude des réfugiés jetés sur les routes de l’exode par la barbarie de la guerre et comment la belle-famille de Joseph Leroy a vécu cela.\nMais c’est aussi l’aventure d’un millier de photos que le petit-fils du Général cherche à expliquer, pendant quatre ans, et qui surfe, lit une centaine de livres, enquête, questionne et interviewe des cousines qu’il découvre, des riverains, des historiens amateurs et professionnels, etc.\nC’est une aventure palpitante où les photos délivrent (ou pas) leurs secrets au hasard des rencontres ou des lectures.\nCe livre est un livre d’Histoire (il révèle quelques découvertes) mais surtout, c’est l’Histoire vue à travers les photos de Joseph Leroy, donc forcément incomplète, mais agréable à lire, car à taille humaine. C’est le livre d’une histoire dans l’Histoire.\nJoseph Ghislain Leroy est né à Luttre le 5 avril 1884, de Palmyre Marie Leroy, âgée de presque 24 ans, et de père inconnu. Dans les années 1920 (35 ans plus tard !), on priait encore pour la rémission de l’âme de Palmyre Leroy à l’Institut de l’Enfant Jésus de Nivelles. Palmyre se mariera plus tard avec François Negelbeens, journalier à l’Arsenal du chemin de fer à Pont-à-Celles, avec qui elle aura d’autres enfants : Irma, Julie et Marie. Jospeh fit ses primaires à l’Ecole Communale de Luttre et ses moyennes à Gosselies, faisant chaque jour le trajet en sabots, se faisant souvent emmener sur la charrette d’un paysan.\nEn cette fin du dix-neuvième siècle, la vie ne doit pas être facile pour un enfant de père inconnu. D’autre part, un beau-père n’est jamais qu’un beau-père et leur relation était plutôt orageuse. Bref, vraisemblablement pour échapper à cette ambiance familiale pesante, il choisit de s’engager comme volontaire de carrière : dès ses 16 ans, en plein milieu de l’année scolaire, le 11 avril 1900. Il est versé dans l’infanterie au 6e Régiment de Ligne. Après un mois, le 7 mai 1900, il est nommé Caporal, puis Sergent le 21 octobre 1901. Cinq jours plus tard, le 26 octobre, une décision ministérielle l’admet à l’Ecole Militaire. À ce moment, il était sans doute à cent lieues de penser qu’il finirait avec le plus haut grade. Il y entre donc en section Cavalerie-Infanterie, le 18 novembre 1901.\nLa suite de cette brillante ascension, de cette carrière exemplaire au service de son pays... au fil des 270 pages du livre qui paraît en ce début novembre chez Memogrames dans la collection Arès, sous un format 22 x 22 cm, illustré de près de 600 photographies et proposé en librairie au prix de 32 €.\nRéférence ISBN : 978-2-930698-53-3, à mentionner à votre libraire habituel pour une commande aisée.\nBrève interview de l'auteur...\nMonsieur Leroy, comment vous est venue l’idée d’écrire ce livre ?\nPar hasard ! A la mi-octobre 2013, à l’approche du centenaire de la première guerre mondiale, un historien et un conservateur de musée m’ont demandé : « C’est bien votre grand-père qui a commandé la caserne Trésignies à Charleroi ? » Comme j’ai confirmé, ils m’ont demandé des renseignements sur lui. J’ai donné ce que j’avais : peu, fort peu, juste des photos sans explications. Comme cela ne les satisfaisait pas, j’ai entrepris des recherches.\nEt c’est alors que vous avez décidé d’écrire ce livre ?\nPas vraiment. Au départ, ce n’était que pour les aider, afin qu’ils puissent, eux, écrire s’ils le désiraient. Ensuite, on m’a demandé de rédiger des articles dans la revue du musée du 2e Chasseurs. Au bout d’un certain nombre d’articles, je me suis dit que cela constituait pratiquement un livre. J’ai alors compilé mes articles, je les ai fait imprimer dans un copy-shop et je les ai distribués dans ma famille. Ce n’est que devant les réactions enthousiastes de ma famille, d’une journaliste et de mon éditeur que j’ai sauté le pas.\nEst-ce pour rendre hommage à votre grand-père que vous avez écrit ce livre ?\nTout d’abord, ce que j’ai voulu faire, c’est combler un vide, c’est faire œuvre de transmission. Quand j’ai commencé mes recherches sur sa vie, je me suis aperçu qu’il n’existait rien le concernant, sur Internet ou ailleurs. Après tout, c’était un personnage important, il était quand même général. Dorénavant, mon livre peut servir de base pour l’un ou l’autre historien qui a besoin de renseignements sur lui.\nAccessoirement, c’est aussi un hommage. Il a eu une belle carrière (il a beaucoup souffert pour cela) : il pouvait en être fier.\nVous mettez deux sous-titres à votre livre. Commençons par le premier : Un demi-siècle, un général, deux guerres. Pouvez-vous développer ?\nAprès avoir écrit ce livre, je me suis rendu compte que mon grand-père s’était engagé en 1900 et que, pensionné, il avait encore participé à des cérémonies jusque vers 1950. Son histoire se confond donc avec l’Histoire de la première moitié du XXe siècle. Et, si j’ai évoqué ces moments historiques, je me suis concentré sur sa vie, laissant le soin à des spécialistes d’expliquer les tenants et aboutissants de ces évènements.\nVotre second sous-titre est : Biographie du Lieutenant-Général Joseph Leroy et de ses proches. Pourquoi ne vous êtes-vous pas concentré uniquement sur la carrière du Général ?\nComme je vous l’ai dit, je ne pensais pas en faire un livre. J’ai collecté tous les renseignements que je trouvais pour faire d’une pierre deux coups : d’une part, décrire sa carrière (à des fins publiques) et, d’autre part, écrire la saga familiale (à usage familial). Par la suite, il m’a été impossible de scinder les deux car elles sont inextricablement mêlées. Et puis, entrer dans sa vie privée nous le rend plus proche, plus sympathique.\nComme vous le dites, il s’agit d’une saga familiale. Qui pensez-vous intéresser par ce livre ?\nJustement, le côté humain de ce récit plaira beaucoup : c’est presqu’un roman ! Une journaliste m’a dit qu’elle avait trouvé cela « passionnant » : on est loin d’une austère biographie militaire. Et puis, il y a aussi les gens qui s’intéressent à l’histoire de leur ville : Charleroi, l’entité d’Ham-sur-Heure, Anvers, Luttre, Condé-sur-Noireau.


2 nouvelles régions commerciales\nAPRIL International Voyage renforce son équipe commerciale et d’adopte une organisation. Deux nouvelles régions commerciales voient ainsi le jour : l’Occitanie et la région Ile de France Est et Centre.\n« Les récents accords commerciaux passés successivement avec Thomas Cook France et Havas Voyages nécessitaient une adaptation de notre organisation commerciale pour nous permettre de préserver la proximité qui a fait notre réputation auprès de nos clients, anciens et nouveaux », explique dans un communiqué Matthieu Drouet, le directeur général.\nDeux nouvelles régions commerciales voient ainsi le jour : l’Occitanie et la région Ile de France Est et Centre ; elles sont respectivement confiées à Diane Mancet et Olivier Leconte.\nLe renforcement de l’équipe Développement par Morgane David, placée sous la direction de Frantz Nosile, amène par ailleurs APRIL International Voyage à confier la région Grand Ouest à Gabriel Simon depuis le 1er janvier.\nDiane, Olivier et Gabriel reporteront à Jean-Michel Rey, directeur commercial ; celui-ci s’appuiera en outre désormais sur Sasha Pereira Da Costa, qui est nommée chef des ventes.\nUne organisation en binôme\nDiane MANCET Responsable Commerciale Occitanie, Olivier LECONTE Responsable Commercial IDF Est et Centre et Gabriel SIMON Responsable Commercial Bretagne – Pays de Loire - DR\n« Ces renforts permettent de porter à 10 le nombre de nos régions commerciales, ce qui est sans équivalent dans notre métier », poursuit Matthieu Drouet.\nLa principale innovation reposera cependant sur une nouvelle organisation en « binômes » inédite.\n« Pour toutes les actions d’avant-vente, chacun de nos 10 commerciaux aura pour « binôme » un Conseiller Commercial (« CoCo ») au siège, afin d’accentuer la disponibilité et d’améliorer la connaissance client, tout en personnalisant et régionalisant la relation commerciale », argumente Jean-Michel Rey.\nTags : april, assurance\nLundi 26 Juillet 2021 - 11:51\tGeneviève Fontaine, nouvelle Directrice Générale de Biarritz Tourisme


Ronaldo vs Messi : qui détient le meilleur palmarès ? - Opera News\nRonaldo vs Messi : qui détient le meilleur palmarès ?\nBy SKAnews (self meida writer) | 13 days\nLuka Modric est parvenu à rompre cette dìte hégémonie en remportant le Ballon d'Or 2018. Cependant, Lionel Messi a réussi à mettre la main le suivant, et compte désormais six Ballons d'Or à son palmarés, contre cinq Ballons d'Or pour Cristiano Ronaldo.\nEn revanche, Cristiano Ronaldo domine les prix 'The Best' de la FIFA, puisqu'il en a remporté deux sur quatre. Leo Messi a remporté le prix The Best de 2019, et compte un prix de moins que CR7. Luka Modric a remporté le restant.\nEn ce qui concerne le prix de Meilleurs buteurs de Ligue des champions, le joueur de la Juventus devance le capitaine du FC Barcelone : 7 contre 6. Il a aussi remporté trois fois le prix de meilleur joueur de l'UEFA, soit une fois de plus que Leo Messi.\nCependant, le numéro 10 argentin domine la bataille du Soulier d'Or (6 vs. 4), du prix de Meilleur Buteur de la Liga (7-3), du Meilleur joueur d'un Mondial (1-0) et du Golden Boy (1-0).\nL'Argentin gagne aussi la bataille dans le domaine des Coupes nationales, et en a remporté une de plus que son rival portugais, qui lui en a remporté cinq (Coupe du Roi, EFL Cup et FA Cup).\ncristiano ronaldo fifa leo messi lionel messi luka modric\nCoup dur pour le champion africain ivoirien Oly la machine qui perd face au boxeur Patrick Lisiecki\nOly La Machine, le champion ivoirien de Muay Thai, battu par un adversaire inattendu cette nuit\nMuay Thaï (WBC) : Oly la Machine sombre face à Patrick Lisiecki\n19 hours 979\n20 hours 1701


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Publié le 21/10/2019 à 09h12\t- Par Joris Marin\nDeux des fondatrices de l'association "La 105e" - Joris Marin\nCe chiffre masque un terrible drame. "La 105e" fait référence au 105e féminicide commis en 2019 en France (d'après le décompte de l'association Nous Toutes). La victime s'appelait Johanna Tilly. Elle avait 27 ans. Elle a été tuée à coups de couteau par son ex-compagnon (rapidement arrêté et mis en examen), sous les yeux de leurs enfants, le 16 septembre 2019, au Havre (Seine-Maritime). En colère après ce drame, quatre amies de Johanna ont décidé de créer une association dans la cité Océane. "La 105e" a pour objectif de venir en aide aux victimes de maltraitances conjugales, aussi bien les hommes que les femmes. Pour empêcher d'autres drames, d'autres féminicides, les fondatrices de cette structure ont lancé un numéro accessible 7j/7 et 24h/24 : 07 66 77 49 09. "On se relaie toutes les quatre pour répondre aux appels. De l'autre côté du téléphone, nous n'avons eu que des femmes pour le moment, sauf une fois. Un père de famille appelait car sa fille est battue par son petit copain. On conseille, on écoute ces personnes, qui sont bien souvent perdues. On essaie de faire au mieux. Tout dépend de l'urgence. Dans certains cas, nous contactons les services de police et on pense à l'après. Il peut y avoir la nécessité d'une structure d'hébergement d'urgence. On peut également faire appel à des psychologues et à des assistantes sociales pour débloquer la situation et arranger les choses", détaillent Laura Ledamoisel et Stéphanie Hervalet, respectivement présidente et secrétaire de l'association, qui entendent la détresse venant d'un peu partout, pas seulement du Havre. Elles ont par exemple été en contact avec une femme du nord de la France. "La 105e" est toute jeune. Elle a vu le jour début octobre 2019. Elle n'a pas encore de local. Un rendez-vous avec le maire du Havre vers la fin octobre 2019 pourrait peut-être débloquer la situation. "Avant de lui faire cette demande, on va déjà lui présenter notre association. Ce qui est certain, c'est qu'on ne cherche pas à obtenir une villa avec une piscine". Juste un espace pour accueillir les victimes de violences conjugales, et pourquoi pas une annexe pour héberger temporairement des femmes ou des hommes battus.\nEn 2018, le ministère de l'Intérieur avait recensé 121 féminicides en France. Au 21 octobre 2019, on en dénombre 122, alors que l'année est loin d'être finie. Pour lutter contre ce fléau, le premier Grenelle contre les violences conjugales a été lancé en France, en septembre 2019. Le gouvernement souhaite notamment mettre en place, dès le début de l'année 2020, le bracelet anti-rapprochement. Il permet de géolocaliser et maintenir à distance les conjoints et ex-conjoints violents par le déclenchement d'un signal, avec un périmètre d'éloignement fixé par un juge. Ce dispositif a fait ses preuves dans plusieurs pays, notamment en Espagne. "Nous avons de gros doutes", déplorent Stéphanie et Laura. "Quand le bracelet sonnera parce que l'auteur de violences conjugales se trouvera à proximité de la victime, qui sera averti ? Le commissariat de la ville ? Du quartier ? Est-ce qu'il y aura une intervention immédiate des forces de l'ordre ? On sait que les policiers sont à flux tendus. Ils manquent de personnel. À notre avis, cette mesure sera difficile à mettre en place". La lutte contre les violences conjugales est un combat de tous les jours. Stéphanie, Laura et les deux autres fondatrices de "La 105e" le crieront haut et fort lors d'une marche organisée le 25 novembre 2019 au Havre.\nL'association "La 105e" est joignable 7j/7 et 24h/24 au 07 66 77 49 09.


Couvreur Frétoy 77320 : Entreprise de couverture\nArtisan couvreur Frétoy 77320: entreprise de couverture\nCouvreur pour travaux de couverture en toiture à Frétoy (77)\nVous cherchez un couvreur à Frétoy (77320) pour réaliser des travaux de couverture ?\nInstallés et opérationnels au sein de plusieurs départements français, dont Frétoy (77320), nous sommes une des entreprises les plus prolifiques sur le territoire français. Cela est dû à une multitude de paramètres qui nous octroient la maitrise de notre secteur d’activités. La diversité de nos offres et la qualité incontestable de nos professionnels vous donneront sans doute la confirmation de ces écrits. Que vous soyez dans le besoin de professionnels couvreurs toitures ou couvreurs zingueurs, nous disposons aussi bien de la main-d’œuvre, du matériel et des connaissances requises pour satisfaire vos exigences. Au-delà de tout cela, la tarification de nos prestations est vraiment adaptée à vos finances. Comme décrit dans les lignes suivantes, nous sommes prêts à vous fournir un devis détaillé de la prestation à réaliser, devis basé sur l’inspection de vos installations et l’expérience confirmée de notre équipe. Faciles à joindre et disponibles, nous répondons spontanément à toutes vos sollicitations.\nÀ ce jour, et d’ailleurs depuis des lustres déjà, le secteur de la couverture toiture ne possède plus aucun secret pour nous. Non seulement possédons-nous les aptitudes nécessaires pour assurer tout projet relatif à ce domaine, mais nous mettons aussi un point d’honneur à mettre à jour nos connaissances et l’exploitation de matériel dernier cri. Sur cette lancée, notre entreprise de couverture Frétoy 77320 met à votre disposition de nombreuses prestations en ce qui concerne la couverture de votre toiture. Une fois engagé, besoin n’est plus de contacter d’autres artisans, car nous constituons une équipe complète, dynamique et performante.\nPour la réalisation des travaux à Frétoy (77), nos équipes de spécialistes mettent en avant l’utilisation de divers matériaux. Comme vous pouvez le deviner, le choix de ces derniers s’effectue en toute considération de vos installations, de vos souhaits et de votre budget. Nous sommes ainsi dans la possibilité de travailler avec :\nRéparation et rénovation toiture à Frétoy\nEntretien et isolation toiture à Frétoy\nÉtanchéité toit-terrasse et isolation combles à Frétoy\nNos charpentiers couvreurs pour vos travaux d’entretien charpente toiture à Frétoy\nLa pose de velux à Frétoy\nInstallations gouttières à Frétoy\nDes couvreurs zingueurs chevronnés à votre disposition à Frétoy\nDans le but d’offrir des services orientés vers les résultats visés, nos équipes sont réparties en cellules afin que chacune d’elle puisse s’occuper de manière efficace de la tâche à elle confiée. C’est d’ailleurs pour cela que chaque expert de notre entreprise suit diligemment une formation bien précise dans son domaine. Notre centre de formation, de perfectionnement et de recyclage permet à nos professionnels de toujours avoir d’excellents réflexes lors des prestations tout en gardant le sens du professionnalisme. Êtes-vous satisfaits de nos méthodes de travail et de notre organisation ? N’hésitez donc pas plus à nous solliciter. Nous disposons d’une filiale à Frétoy 77320, à proximité de votre résidence, et y sommes légalement fonctionnels.\nRecourir à nos services de couverture de toit et de zinguerie à Frétoy est très simple. Ce qu’il y a lieu de faire est de nous envoyer un mail ou de nous contacter par voie téléphonique. Dans le cas d’un mail, ce dernier doit indiquer votre localisation et votre préoccupation. Une fois reçus, nous ferons le déplacement sur les lieux afin d’apprécier le travail à effectuer avec précision. Des propositions d’intervention et un devis gratuit pourront alors vous être adressés, quitte à vous de valider la solution que vous préférez ainsi que le devis associé. Par la suite, nous mettrons à votre disposition les professionnels concernés par le type de travail impliqué. Chaque cellule étant bien définie chez nous, la prestation de service qui nous relie sera réalisée par des artisans spécialement formés. Après nous avoir confié la réalisation des travaux, vous pouvez dormir paisiblement, car nous réalisons des travaux clé en main. Pas besoin de nous courir après ou de s’inquiéter : cela serait bien inutile. Nous travaillons en un temps record tout en suivant les accords que nous avons conclus ensemble lors de la phase de validation. Notez de plus qu’avec notre service de dépannage express, nous ne prenons que quelques petites minutes pour arriver à vous. Une fois de plus, notre proximité est un avantage que nous exploitons sans réserve.\nVous avez besoin d'un artisan couvreur expérimenté sur Frétoy (77) ? Nous disposons d’un savoir-faire exceptionnel et des équipements appropriés. Artisans couvreurs à votre disposition pour rénovation et réparation de toiture, entretien. Contactez nous pour un devis sur mesure. Devis gratuit, savoir-faire et qualité au meilleur prix.\nProfitez d’un service complet et à moindre coût pour la couverture et l’entretien de votre toiture, quelle que soit votre localisation à Frétoy 77320.


...Et maintenant le droit de grève ? - SUD éducation\nAccueil du site > Archives\t> Archives journal fédéral\t> Journaux 2004\t> Novembre 2004\t>...Et maintenant le droit de grève ?\nAprès le vol des retraites, la casse de l’assurance maladie et des mesures variées de démantèlement-privatisation des services publics, il apparaît logique que les forces liées au Capital veuillent réduire le recours à l’outil privilégié de la conflictualité de classe : la grève.\nDéjà les cercles libéraux de l’UMP autour de Madelin font part de leur impatience quant à l’instauration d’une loi relative au service minimum dans les services publics. Un député (UMP) de la Drôme a déposé une nouvelle proposition de loi en ce sens dès le 13 septembre. Chirac l’avait promis, son deuxième mandat serait celui de « la continuité du service public ». Le 1er janvier 2004, il insistait sur l’amélioration de « l’efficacité » du service public et le « principe de sa continuité (...), très insuffisante en cas de grève ».\nLa multiplication des discours journalistiques et politiques qui assimilent toute grève dans les services publics à une entreprise terroriste, avec ses « prises d’otages », ses usagers « victimes » surexposées sur des quais déserts, réduits au système D des années noires pour aller au travail, opposés à des grévistes invisibles -donc dangereux-, tous ces clichés et ces bavardages concourent à une dramatisation de la grève et à une opposition factice entre les usagers et les salariés. Pour nombre de journalistes de télévision et de radio, une grève ne dépassant pas les 24h pose déjà à elle toute seule la question du service minimum. Dans ces conditions, la mise en place d’un tel service, notamment dans les transports, est astucieusement décrite comme une avancée des libertés. On peut faire confiance aux vedettes de l’information du petit écran pour vendre l’évidence de ce tour de passe-passe qui consiste à faire passer un recul du droit de grève pour une avancée sociale.\nLa continuité du service public, c’est pourtant chaque jour qu’elle est remise en cause ; pas à cause des grèves mais par l’absence de moyens du service public : gares, classes, perceptions, bureaux de postes fermés, personnels débordés dans les hôpitaux, précarité galopante, trains supprimés par manque de personnel, dessertes abandonnées quand prime la recherche du profit sur l’utilité sociale, la marchandisation du monde sur les biens collectifs.\nD’abord à la SNCF...\nAutour du Conseiller d’Etat Mandelkern a donc été mise en place une « Commission pour la continuité du service public dans les transports terrestres de voyageurs ». C’est à la SNCF qu’il s’agit de réglementer le droit de grève, et si possible avec l’accord du maximum d’organisations syndicales. Déjà en septembre 2003 un protocole d’accord sur « l’amélioration du dialogue social et la prévention des conflits » n’avait été signé que par deux syndicats (UNSA et CGC). Aujourd’hui le gouvernement veut aller plus loin. La commission Mandelkern préconise une déclaration individuelle de grève, 48 heures à l’avance, sans possibilité de changement d’avis. Il s’agit ainsi de « faire pression en individualisant toujours plus les rapports dans l’entreprise » note SUD-Rail. Pour le gouvernement, il ne s’agit pas de garantir un « service minimum » d’ailleurs bien difficile à définir, il s’agit de rendre la grève plus difficile voire illégale. Pour cela il convient de transformer la grève en acte administratif et individuel.\nRéglementer -donc réduire- le droit de grève dans l’ensemble des services publics passe nécessairement par un règlement de la question à la SNCF. La gare est un secteur stratégique de la conflictualité sociale où le syndicalisme reste très présent, et cela pour des raisons aussi bien historiques et symboliques qu’économiques. En 2003, malgré le refus de la direction CGT d’engager, au printemps, la grève reconductible, le nombre moyen de journées de grève par agent SNCF a été de 2,26 (Il n’était que de 0,47 en moyenne pour les quatre années précédentes). Le gouvernement et la direction ne veulent donc pas s’engager à la légère sur un secteur professionnel où ils souhaitent accroître le mouvement de privatisation -après celui du fret cet été- et où le gouvernement n’a renoncé que momentanément sur la question du régime de retraite des agents. Sur ce dernier point, le Sénateur (UMP) Marini, rapporteur de la Commission des Finances déclarait au Figaro fin septembre : « Il n’y a pas de tabou en ce qui concerne les régimes spéciaux »...\nLors de la table ronde du 24 septembre, « Dialogue social et prévention des conflits à la SNCF », la direction de la SNCF proposait aux organisations syndicales une copie quasi conforme à l’accord signé par la CGC et l’UNSA en 2003.\nLa décentralisation au service de la limitation du droit de grève\nG de Robien le Ministre des transports, à la suite de la Commission Mandelkern, renvoie déjà aux collectivités locales la responsabilité de définir ce qui relève de « besoins essentiels » nécessitant un service garanti. « Qui mieux que le maire, le président du Conseil Général (pour les transports scolaires par exemple) ou les présidents de région (pour les TER) peut définir les besoins essentiels propres à chaque bassin de population ? » déclarait le Ministre lors de la remise du travail de la Commission en juillet dernier.\nDans Le Monde du 15 septembre, P-A Jeanneney membre de cette commission ajoutait : « Ces élus [locaux], investis de la légitimité qui procède du suffrage universel, peuvent même consulter directement leurs électeurs : ils seront les mieux placés pour marquer, en fonction de la variété des situations et des nécessités locales, le juste point d’équilibre entre droit de grève et continuité du service ». On imagine avec frayeur un droit de grève différent suivant les régions, un règlement des conflits sociaux livré aux notables locaux : une véritable féodalisation des rapports sociaux. « Minimum » ou « garanti » il s’agit toujours de réduire le droit de grève et d’aligner sa réglementation sur les législations européennes les plus restrictives. Déjà en Allemagne et pire encore en Italie, le recours à la grève est très administrativement encadré.\nLe droit des usagers est ici une pure démagogie dans une SNCF où 40% des effectifs ont été supprimés en 20 ans. La mise en avant du service aux usagers sert à couvrir un recul du droit syndical. SUD-Rail écrivait le 22 juillet : « D’autres formes de luttes collectives sont possibles. Par exemple les grèves pour organiser des transports gratuits. Il y a quelques années, les contrôleur(euse)s avaient pratiqué « la grève de la pince » : ils/elles assuraient leurs missions commerciales et de sécurité, les trains roulaient, les usagers pouvaient circuler, gratuitement. Ce type de mouvement est systématiquement réprimé, les salarié(e)s sont sanctionnés. On voit bien là que le souci de nos « experts », patrons et gouvernants, n’est vraiment pas l’intérêt des usagers ». La vraie et unique cible est bien le droit de grève.\nContre la résistance sociale\nDepuis 1995 les journées de grève sont plus nombreuses dans la fonction publique que dans les entreprises privées où le chantage au chômage fonctionne à plein. Pour les PME, le droit de grève n’est plus qu’un souvenir qui ressurgit parfois en cas de fermeture programmée d’entreprise. Le gouvernement n’ignore pas le désaveu engendré par sa politique de destruction sociale et de privatisation des services publics. Malgré les défaites revendicatives, les derniers mois ont montré qu’il existait de fortes possibilités de résistance chez les salariés des secteurs publics. Rendre plus complexe, plus individuel et plus juridique le recours à la grève participe bien de la volonté de se mettre à l’abri de mouvements comme ceux du printemps 2003. La SNCF est pour le gouvernement un objectif difficile mais c’est une bonne cible, elle qui focalise les reportages télévisés à chaque journée de grève avec ses « otages » plein les quais.\nUn recul du droit de grève dans ce secteur serait un nouveau recul pour l’ensemble du mouvement syndical. Une réglementation restrictive de la grève dans les transports conduirait nécessairement à de nouvelles restrictions du droit de grève dans les secteurs publics et dans l’ensemble du monde du travail et cela à un moment où les forces du Capital sont partout à l’offensive.\nPour l’instant, sur la question du droit de grève, le front syndical unitaire semble tenir bon à la SNCF où les fédérations CGT, CFDT, CFTC, SUD-Rail, UNSA, CGC et FGAAC déclarent que le droit de grève n’est pas négociable : « Toute atteinte qui lui serait portée amènerait à une réaction immédiate et unitaire des fédérations syndicales des cheminots. Le gouvernement porterait alors la responsabilité d’un conflit majeur ».\nCette affaire ne saurait donc rester une affaire de cheminots, le droit de grève concerne tous les travailleurs. L’affaire concerne tous les travailleurs, et nous devons tout faire pour qu’elle intéresse l’ensemble du monde du travail. Cela a été le sens des interventions de Sud éducation lors des Conseils Nationaux de l’Union syndicale SOLIDAIRES. Pour continuer de plus belle à détruire les services publics et les solidarités collectives et juguler par avance les résistances, le gouvernement et les forces qui lui sont liées veulent restreindre le droit de grève. Nous devons faire savoir partout que nous ne laisserons pas réduire notre droit individuel et collectif à la grève.\nL’avenir des luttes c’est maintenant.\nLa délégation Sud éducation au Conseil national du G10-Solidaires


mai 2008 : Tous les messages - Le bric-à-brac de Malela\nLe mois de mai est un mois d'intenses travaux au potager,car passés les saints de glaces on peut y planter toutes les espèces ne supportant pas le gel... Voici à quel stade se trouve mon jardin en ce moment.Ne sont pas sur la photo les piments et les tomates,dont on aperçoit juste le haut des tuteurs en bas .\nPosté par Malela à 15:27 - Jardinage - Commentaires  - Permalien [#]\nAncolies et iris\nEn ce moment ,mon ancolie est en pleine floraison,et mes iris commencent à fleurir.En voici un aperçu:\nPosté par Malela à 10:22 - Jardinage - Commentaires  - Permalien [#]\nSavez-vous planter les poireaux?\nJ'ai planté de poireaux cet après -midi.Voici comment j'ai procédé: Matériel: Une barquette de plantons de poireaux que vous aurez achetés ou semé vous-même.Un plantoirUne paire de ciseaux Il faut d'abord "habiller" les jeunes poireaux.Pour ce faire,séparez les plantons et coupez les racines à environ 1,5 cm et coupez les pointes des feuilles.Ceci évitera que les racines ne soient repliées vers le haut et garantira un meilleur... [Lire la suite]\nPosté par Malela à 15:06 - Jardinage - Commentaires  - Permalien [#]\nEncore de l'ail et de la monnaie du pape\nJuste 2 photos,une vue des fleurs d'ail géant et du petit coin que j'avais refait à l'automne,et la monnaie du pape qui commence à donner des fruits...\nPosté par Malela à 20:48 - Jardinage - Commentaires  - Permalien [#]\nJ'aime trop les hortensias bleus,surtout après en avoir admiré des haies entières au Tessin,l'été passé.J'ai décidé d'en mettre un dans mon jardin ,malgré le terrain très calcaire de la région.J'avais dans un coin à l'ombre pendant la moitié de la journée des iris qui ne s'y plaisainet pas trop...pas assez de soleil,et trop de limaces et d'escargots...je les ai donc changés de place .J'ai ensuite creusé un trou en enlevant la terre,j'ai placé une bâche trouée dans le trou.Puis je l'ai remplie de terre de bruyère,terre acide qui... [Lire la suite]\nPosté par Malela à 17:29 - Jardinage - Commentaires  - Permalien [#]\nMon ail géant commence à s'ouvrir: Si vous voulez voir une plus belle photo d'ail géant cliquez là.\nPosté par Malela à 17:19 - Jardinage - Commentaires  - Permalien [#]\nDes tulipes,des tulipes et des...aulx géants!\nQuelques tulipes du moment,vues de dessus ,et mes aulx géants qui ne vont pas tarder à s'épanouir:\nPosté par Malela à 14:09 - Jardinage - Commentaires  - Permalien [#]


Manche - Danse - Bal - Cabaret Festival généraliste - 8e Festival de Danse de La Glacerie - Agenda Cherbourg-en-Cotentin 50100\n8e Festival de Danse de La Glacerie\ndu 2019-01-25 au 2019-01-27\nGymnase de la Saillanderie\nDanse - Bal - Cabaret Festival généraliste\n8e Festival de danse.\nRenseignements et inscriptions au : 06. 78. 81. 06. 67.\nOT Cotentin - Cherbourg-en-Cotentin\nFaro-Faro - Compagnie N’Soleh\nSur une scène transformée en ring de boxe, dix danseurs ivoiriens enchaînent coupé-décalé, break dance, arts martiaux, acrobaties et danses traditionnelles africaines. Le spectacle explosif du chorégraphe ivoirien Massidi Adiatou mélange une multitude de danses urbaines. Percutant[...]\nANNULE - Exposition d'Alfred Lecordier\nExposition photographique d'Alfred Lecordier sur le thème de l'arbre "le tronc, cet oublié"\nParcours d'environ 10 km. Rendez-vous au stade de la Maniecierie. En raison des conditions sanitaires actuelles, merci de vous munir d’un masque.


Bien gérer les réseaux sociaux en entreprise - Blogue d'affaires Lime\nUn texte de Reptile 5 novembre, 2015\nBien gérer les réseaux sociaux en entreprise\nL’univers des réseaux sociaux a grandement évolué depuis les dernières années. Bien que la plupart des entreprises y sont désormais présentes, la technique n’a pas vraiment changé. Pour plusieurs, être présent signifie republier son contenu sur toutes les plateformes sans comprendre pourquoi. Cette triste réalité est malheureusement due à un manque de compréhension et à un sentiment d’obligation. On veut être branché, mais on ne sait pas trop pourquoi. C’est un peu comme se présenter dans une activité de réseautage et de simplement y distribuer des dépliants. On est présent, mais on ne tisse pas vraiment de liens.\nLes réseaux sociaux existent avant tout pour rejoindre l’utilisateur. Il faut penser aux autres avant de penser à soi. Concentrer son contenu sur ce que les gens recherchent avant de mettre ses objectifs économiques de l’avant. Il faut voir ça comme une façon de transmettre l’ambiance de son produit pour y créer un lien d’appartenance.\nBien que toutes les entreprises devraient s’accorder une présence en ligne, il est important de connaitre son marché et son public cible. Dans l’univers des réseaux sociaux, il est parfois difficile pour une entreprise d’accorder le temps nécessaire. Certains vous diront qu’il faut être partout, mais dans bien des cas on fait simplement se fondre dans la masse. Il est donc important de choisir les bons réseaux sociaux pour les bonnes occasions.\nC’est l’endroit rêvé du homemade. Si votre produit est fonctionnel, créatif ou à la mode, c’est vraiment l’endroit où le présenter. C’est d’ailleurs là que les pots Masson ont eu leur 2e vie. Vous pouvez également épingler les photos qui représentent le style de votre entreprise et ainsi transmettre votre intérêt pour votre passion.\nCréez l’ambiance qui entoure votre produit.\nDémontrez une façon originale d’utiliser votre produit.\nMettez votre produit dans un environnement intéressant.\nCe n’est définitivement pas une plateforme pour tout le monde, mais les amateurs de bricolage et de décoration ne peuvent pas s’en passer. Plusieurs styles populaires aujourd’hui émergent d’ailleurs de cette plateforme. C’est fait avant tout pour inspirer.\nC’est un peu le making of de votre entreprise. On veut être à votre place et voir votre vision de l’entreprise. Tout se passe à travers l’objectif de votre téléphone mobile. Que vous soyez dans un événement ou que vous mangiez de la pizza le vendredi, c’est l’endroit parfait pour ce genre de photo. On veut voir des photos prises sur le moment. Il est important d’y publier autant vos bureaux que votre équipe.\nEn montrant ce qui se passe dans votre entreprise, vous assurez ainsi une très grande transparence et vos clients gagneront en confiance.\nC’est un outil qui sert à communiquer entre les individus publiquement. C’est probablement le réseau social qui vous demandera une plus très grande attention. Si vous décidez d’y être, vous devez y être connecté en permanence. Les utilisateurs qui vous posent des questions s’attendent à être répondus rapidement. C’est un outil qui fonctionne par tendance. Si un hashtag est populaire, profitez sans pour dire quelque chose d’intéressant sur le sujet et ainsi profiter d’une bonne visibilité.\nC’est très rapide donc, n’attendez pas au lendemain pour publier quelque chose. Votre contenu doit être plus que des liens d’article de blogue. Vous devriez utiliser Twitter pour transmettre un message court comme une nouvelle de dernière heure et suivre des gens influents. Servez-vous en autant pour renseigner vos contacts que de vous informer vous-même.\nC’est probablement la plateforme la plus complexe à comprendre. C’est une façon d’entrer dans la vie des gens discrètement, mais d’une façon imprécise. La notion du timing est très importante, mais elle n’est pas parfaite. On dit souvent qu’il faut publier sa publication au bon moment, mais ce conseil fait de moins en moins de sens plus Facebook évolue.\nChaque publication Facebook prend de la place et cet espace a un impact sur le taux de visibilité. Les usagers savent pertinemment qu’ils ont du contenu à l’infini. Ils savent aussi pertinemment qu’ils sont en train de perdre du temps. C’est important d’aller chercher la curiosité pour susciter le clic rapidement. Les titres sensationnalistes ont la cote principalement sur Facebook. Le niveau d’interaction peut être très important à condition d’avoir beaucoup de fans, un bon budget et du contenu viral. C’est un peu comme une enchère. Plus vos publications sont populaires, plus vous êtes bien positionné dans les fils d’actualités.\nBien que ce soit un peu le bordel, c’est un réseau social que j’utilise personnellement pour avoir un rapide aperçu de ce qui se passe dans mon univers. Il faut donc être présent, sans toute fois y mettre toute son énergie.\nC’est probablement le plus sérieux des réseaux sociaux. C’est l’outil qui permet aux individus d’exposer leurs expériences de travail et leurs expertises. Vous voulez parler de votre nouvelle stratégie d’affaires, partager vos résultats financiers ou bien vous exprimer sur l’entrepreneuriat? C’est l’endroit parfait pour ça. Les messages privés sont également très utilisés dans le but de recruter du personnel. C’est donc bien important que votre entreprise soit bien représentée afin d’inciter de nouveaux experts à rejoindre votre entreprise.\nPeu importe les plates-formes sociales que vous utilisez, il est important d’avoir du contenu varié qui saura plaire avant tout à votre auditoire.\nDéveloppeur Web – Reptiletech\nLe yoga : une discipline… des milliers d’adeptes!