Liptovská Porúbka septembre 2017: Le top 20 des locations de maisons de vacances à Liptovská Porúbka - Airbnb, Žilina Region, Slovaquie\nLiptovská Porúbka · Logements\nL'hébergement est joliment aménagées avec un joli jardin et la cuisine. Le site est proche de la Tatras basse et haute, donc pour nous l'idéal. Communication avec Katarina et sa mère était confortable et certainement aiment revenir. Tous les autres recommandent aussi :)\nLes hôtes étaient très utiles, la maison était très confortable et propre, nous nous sommes sentis comme à la maison là-bas. Quand nous sommes rentrés fatigués de la montagne, nous avons trouvé une tarte aux pommes maison sur notre table, il était tellement agréable. Et le jardin était vraiment magique. Nous avons aimé l'endroit beaucoup.\nUn endroit fantastique avec un cadre fantastique. Très propre et bien équipée, beau jardin et bonne position pour nos excursions de vélo à Tatras. L'endroit a une cuisine entièrement équippé et il y a un magasin de proximité de sorte que vous pouvez cuisiner vous-même si vous le souhaitez. Nous étions même pas en mesure d'utiliser pleinement toutes les commodités de la maison.\nRester en place Katarina's (respectivement dans sa maison des parents) était vraiment super. Assez d'espace, belle chambre, une cuisine entièrement équipée et hôte smilling. Que vous avez besoin?\nMerci pour un séjour très agréable, nous communiquons avec les parents Katkinimi sont très gentils et chaleureux, l'appartement est confortable et dispose de tout le nécessaire, nos enfants ont également apprécié le monticule de jouets là-bas qui ne sont pas disponibles.\nTrès bel endroit. Nous avons arrivés un peu plus tard et Katarina et sa famille nous ont soutenus - par SMS et des appels. Il est un peu loin des villes, mais très proche de la nature et les montagnes. Confortable, chaleureux et propre. Bon pour jusqu'à 7 personnes. Bonne connexion Internet :-) Vivement recommandé!\nGrande expérience Airbnb! Les hôtes étaient très chaleureux et gentil. Nous nous sommes sentis vraiment bien accueillis, comme à la maison. L'appartement est très propre. Il est particulièrement adapté pour les enfants (nombreux jouets), le jardin est magnifique et très accessible et le petit déjeuner était un bonus savoureux! L'endroit est super, un lieu dans un petit village locale, à proximité de la plupart des points d'intérêt. Très recommandé, en particulier pour les familles. ככה איירבינבי צריך להיות - מארחים מקומיים מקסימים, דירה נעימה, מיקום טוב. מומלץ מאוד.\nQuand je vais à un endroit comme celui-ci, je suis convaincu que Airbnb est la meilleure pour le logement. Rester à la place de Katarina fut une expérience merveilleuse. Katarina était un excellent communicateur avant notre arrivée. Ses parents, Jan et Dana, immédiatement nous a fait sentir à la maison et étaient très gentils, généreux et chaleureux. La maison a beaucoup de charme et de l'espace, et il est très propre et bien équipée. Le jardin est très agréable et vraiment magique. L'emplacement de la maison est idéal pour explorer les Tatras; mon seul regret est que nous ne sommes restés qu'une nuit. Je recommande de rester beaucoup plus longtemps. Hautement recommandé!!\nLiptovský Ján, Žilinský kraj, Slovaquie\nNous avons passé 5 nuits avec nos 3 enfants (10,8,7). Très belle maison, confortable et très bien équipé. la cheminée avec bois illimitée était une expérience très chaud. Les hôtes étaient très chaleureux et nous a aidé à la suggestion d'un conseille pour les voyages, y compris des cartes et des brochures. L'emplacement de la maison est parfaite pour les voyageurs qui souhaitent explorer les hautes Tatras, Basses Tatras, paradis slovak sans changer l'emplacement de base de tous les jours (d'entraînement heure maximum).\nNous avons passé un excellent week-end ici. La maison est très agréable, propre, confortable, et les hôtes sont très accueillants. L'expérience était super.\nLa maison est parfaitement localisé près de la station Jasna (ciel, hikking) et Liptovsky mara dans une petite ville très calme et paisible. La maison est très grande avec 3 chambre pour dormir, une cuisine toute équipée et un salon avec une cheminée. Le jardin est très agréable et il est possible de garer la voiture à l'intérieur. Valeria et Zdenek sont des hôtes parfaits. Brochures, guides, cartes de randonnées avaient été nous a fourni. Ils sont extrêmement gentil, disponible. Nous garderons en mémoire pour un temps très long séjour et les moments d'échanges avec Valeria et Zdenek. Nous avons fait beaucoup de séjour Airbnb et rares sont ceux qui se détachaient de nous tellement.\nLa maison est très confortable et il se sent comme à la maison. Les hôtes sont très accueillants, nous ont donné d'excellents conseils où aller et les sites à visiter. L'expérience était super!\nTrès agréable hôtes. Excellent emplacement, à proximité de toutes les attractions principales. Les lits et la literie très confortable et agréable. Une cuisine entièrement équipée, un bel endroit pour barbecue dans le jardin. Nous recommandons fortement l'endroit à des amis.\nValeria est une personne aimable. Séjournez dans sa maison et le beau jardin était pour nos 2 familles de plaisance inhabituel. Nous avons eu 6 enfants ensemble, qui se sentait très à l'aise et en toute sécurité (toute la zone est clôturée). La maison est confortable et a tout ce dont vous avez besoin dans un voyage en famille, la cuisine est très bien équipée. La région est magnifique et offre de nombreuses possibilités de détente et de visites. Nous recommandons à tous ceux qui chérissent la liberté, la paix et de belles vues.\nCeci est un hébergement bon et confortable pour une famille avec de jeunes enfants. Ils louer la moitié de leur thouse, il est divisé de sorte que vous avez la vie privée. Une chambre propre et confortable, salle de bains, WC, cuisine bien équipée et trois chambres pour dormir. Un grand jardin avec une cheminée. Nous avons utilisé la cheminée tous les soirs (le childern comme ça). Les hôtes sont sympathiques, serviables, parle très bien anglais et a fait beaucoup d'efforts pour rendre notre séjour confortable et relaxant. Ils nous ont donné de bons conseils pour les visites dans la région et ont également un grand nombre d'informations disponibles. Cet endroit est central situé à de nombreux endroits intéressants (belle grotte, des pistes de nature aventureux, montagnes, lacs), de sorte que vous aurez beaucoup d'options à faire. Nos garçons parlent encore la visite à pied qu'ils ont fait avec l'hôte et leur chien à une source naturelle. Merci!\nValeria et Zdenek étaient très bons hôtes, et six d'entre nous vraiment senti comme à la maison dans leur appartement spacieux. Nous avions tout ce dont nous avons besoin, et Zdenek nous a gentiment donné des informations sur les vallées, les grottes environnantes, les lacs et les montagnes, ainsi que des spas et aquaparks. Appartement est situé dans un quartier calme à la lisière du village, quelque 200-300 m de la route principale. Il y a une belle cour avec pelouse et barbecue et couvert lieu de parkig. Merci Valeria et Zdenek.\nJ'ai aimé tout dans la maison a tout.\nBelle maison dans un petit village. Facile à accéder à la plupart des destinations dans les Hautes Tatras. Andrea était serviable.\nBelle maison dans un petit village. Andrea était serviable.\nAvec l'hébergement, nous avons été très satisfaits. Tout était comme il est dans la description, et nous avons vraiment apprécié. Fortement recommandé!\nAndrea est une hôtesse, je recommande. :-)\nHostitel byl velmi pohostinní. Všechno bylo v pořádku.\nsalut! Notre ville Liptovsky Mikulas est entouré de montagnes étonnantes: Basses Tatras, West Tatras et haute maison Tatras.Our est quelque part au milieu donc il faut max 30 minutes en voiture de l'un de vos zones de Daytrip: 15 minutes à l'Aquapark Tatralandia, 4 minutes à le centre de la ville, à 20 min. au plus grand domaine skiable Jasna - Chopok, 30 min. High Tatras.There est également l'arrêt de bus et la gare à 5 minutes à pied. Vous aurez votre propre place de stationnement, assis dans le barbecue et ping pong\nNotre maison est située dans le centre de Liptovsky Mikulas, au coeur de la vallée Podtatranská, de sorte que vous pouvez facilement rejoindre toutes les montagnes. Eather vous faire du ski dans Basses Tatras - Jasna ou ski de randonnée à West Tatras, se détendre dans le parc aquatique Tatralandia ou le ski à nouveau dans les Hautes Tatras - eather Tatranska Lomnica ou Strbske Pleso est toujours proche de vous, parce que vous êtes au milieu de tous cette!\nHouse est situé dans la banlieue partie de la ville, la région est calme et silencieux.\nNous vous remercions pour votre merveilleuse hospitalité. Tout est allé selon le plan, l'appartement était exactement comme décrit sur le site. Nettoyer la cuisine, bien équipée. Hôte très gentil et serviable. Très bon emplacement, un accès facile au ski Chopok (environ 13 km). A quelques minutes en voiture de Tatralandia, le centre de Liptovsky Mikulas à environ 3 km. Je suis très heureux avec le séjour, je suppose que je vais revenir, mais avec un groupe légèrement plus grand.\nDès le premier contact avec une foule de communication excellent et rapide. Les propriétaires sont gentils et serviables, ils nous ont conseillé ce qui mérite une visite dans la région. Le logement est à environ 3 km du centre de Liptovský Nicolas, où sont facilement accessibles en taxi. Environnement agréable, jardin avec salon, barbecue et tables de ping-pong. Un hébergement propre, idéal pour les clients peu exigeants - en tout cas, tout dont vous avez besoin est là.\nla place de Andrea était juste je m'y attendais, il serait. Propre et paisible. Nous y sommes restés que pour une nuit au cours de notre tour à vélo « autour Tatra », mais il suffisait d'avoir une bonne nuit de sommeil après 90 km et une autre befor 100 km de vélo. Remercions Andrea.\nNous avons été accueillis par la mère d'Andrea très agréablement, elle était très serviable et sympathique. L'endroit est très confortable et cool, ce qui est parfait par temps chaud :) L'emplacement est idéal, le neigbourhood est calme et propre :)\nTout était comme décrit. Andrea a été très utile, rapidement il copie les questions que nous avions sur les lieux. Le quartier est très calme - parfait pour l'arrivée des enfants. Je recommande!\nLe père d'Andrea est très utile pour nous donner un tour à la grotte de la Liberté. Nous apprécions beaucoup.\nLes propriétaires étaient très gentils et serviables. La maison est située à la périphérie de la ville, de sorte que le quartier était calme. Les voisins ne sont pas entendus. Avec l'hébergement, nous étions si heureux que nous revenons. L'emplacement est idéalement situé, à proximité du bas Tatras et Roháče et de nombreuses attractions touristiques intéressantes.\nNotre hôte Martina était grande, elle a répondu à quelques questions avant de nous réservation, et a réussi à nous fournir un lit pour notre bébé de 9 mois trop qui était très utile. Elle nous a également laissé une bouteille de vin et du chocolat qui était une belle touche. La maison était très propre.\nMartina est une personne très gentille et accueillante. Nous avons passé un merveilleux séjour à Tatra et nous ne pouvions pas imaginer un meilleur endroit pour rester. Il est très bien équipé - avec tout ce que vous pouvez imaginer, y compris terrasse, cheminée, lave-vaisselle et bien plus encore. Il est situé dans un quartier très calme - situé à distance commode de nombreuses attractions locales. Je recommande vivement cet endroit.\nCette maison est parfaite pour une famille !!!! Nettoyer la cuisine, bien équipée et beaucoup de jouets, beau jardin et de l'espace de cuisson et un emplacement parfait pour explorer la région. Martina est toujours disponible et un hôte très gracieuse. Nous avons eu un temps merveilleux dans notre maison loin de la maison. Merci Martina!\nЕсли вы путешествуете в Словакию на автомобиле, дом Мартины идеально подходит для семьи или группы друзей, потому что место не в центре города, но в 10 минутах езды от центра города, в тихой деревне. Заезд и проверить было легко и быстро, мы получаем все инструкции о доме и список того, что делать в городе и какие рестораны посетить. Дом удивительно, очень хорошо оборудованная кухня персонала, гостиная с камином, игровой приставкой и коллекцией DVD является прекрасным местом для проведения вечера с друзьями. Если мы вернемся в Словакию еще раз, мы закажем дом Мартины и рекомендовать всем нашим друзьям поездки в Словакию.\nLiptovsky Mikulas, Žilina Reion, Slovaquie\nLiptovský Peter, Žilina Region, Slovaquie\nHybe, Žilina Region, Slovaquie\nLiptovská Kokava, Žilinský kraj, Slovaquie\nLiptovský Mikuláš, Iľanovo , Slovensko, Slovaquie\nVšechno bylo naprosto dokonalé, nedokázali jsme si představit lepší místo k pobytu ;-)\nAndrea je nádherná žena :) Místo je opravdu vhodné pro 8 osob - prostorné a funkční. Strávili jsme tam 7 dní (4 dospělí a 4 děti) a byli jsme s tím spokojeni. Andrea a její manžel bydlí vedle bytu, takže pokud je to nutné, je snadné získat jejich pomoc. Apartmán je skutečný dům se 2 ložnicemi a společnou kuchyňou nahoře a jednou ložnicí ve spodní části. V pokojích je samostatná koupelna, takže je opravdu pohodlná. K dispozici je také místo pro vaše lyže, snowboardy a elektrický sušič na boty - pěkná věc. Dům se nachází pár kilometrů od Liptovského Mikuláše, ve velmi klidném a bezpečném místě, kde můžete odpočívat :)))


Le pont d'Avignon - Parlons Photo\npar addict » 05 Fév 2015, 23:00\nVoici une photo du pont d'Avignon.\nThanks d'avance pour vos avis car des doutes sur la compo et les retouches.\npar Erwan01 » 05 Fév 2015, 23:08\npour ma part, la compo me plait bien !\npar contre... un peu moins de gamma, et un soupçon de contraste en plus, devraient donner un meilleur résultat. Peut-être pas le meilleur, mais plus chaud et moins lumineux...\npar addict » 05 Fév 2015, 23:16\nPour le Gamma sur lightroom cela correspond à la vibrance ?\npar Epicene » 05 Fév 2015, 23:18\nBelle image bien cadrée, avec les roseaux au premier plan\npar Loïc ROGER » 05 Fév 2015, 23:26\nBelle photo bien composée.\nSeul petit défaut : un peu trop rose. Perso, j'essaierais de retirer un peu de rouge. Je dis bien j'essaierais car si ça se trouve ce n'est pas cela.\npar schtroeube » 05 Fév 2015, 23:33\ntrès belle compo, essai de baisser les hautes lumières sous lightroom, pour moi les batiments sont trop claires. mais je suis pas expert hihihih très belle photos.\npar Erwan01 » 05 Fév 2015, 23:37\nl'ami schtroeube pour lightroom\nou sinon, tente avec Photofiltre7 en deux clics ça le fait assez bien aussi\npar Epicene » 06 Fév 2015, 00:46\nJe revient dans le débat je vois une dominante magenta , faire une balance des blancs\npar wiking » 06 Fév 2015, 01:04\nD' après les exifs, le cliché est pris en Avril vers 18h. Ce qui pourrait expliquer la dominante.\nLa balance OK mais avec la pipette dans un gris neutre assez clair (dans les nuages).\nPour ma part, je me ballade toujours avec une charte "true colors", en cas de doute, je fais deux cliché et je corrige en PT.\npar michelcau » 06 Fév 2015, 09:44\nla compo est belle , la nettete est au renez vous , mais je trouve que les tons " pastels " ne fonctionnent pas trop\ncomme il a été dit un peu plus de contraste\npar TYBOR » 06 Fév 2015, 11:41\nVotre image ne souffre, à mes yeux, d'aucun défaut de composition.\nPour la colorimétrie, un autre post-traitement serait utile pour\ntirer le meilleur de cette jolie vue.\nPourquoi ne pas essayer un noir et blanc (somptueux) et/ou un virage sépia?\npar Nancy Boy » 06 Fév 2015, 11:44\nLa composition est bonne, et l'idée d'intégrer les roseaux meuble l'avant plan.\nPour la couleur, un polarisant n'aurait-il pas été utile? (avis aux spécialistes)\npar wiking » 06 Fév 2015, 11:50\nJe suis assez d'accord avec vous pour tenter un N&B assez contrasté.\nLe virage? je pense que la file de véhicule récents, dans le fond, sèmerait le trouble dans un cliché vieilli. Ce n'est bien sur, que ma conception.\npar addict » 06 Fév 2015, 12:50\nEpicene merci! Oui quand j'ai vue les roseaux, je me suis dit, là ils peuvent être mis en valeur et je vais également voir pour la balance des blancs.\nLoïc ROGER merci! Oui je vais essayer de tester d'autres traitements de couleurs dont celle que tu me conseils. (je verrai pour les poster ce week end ou ce soir).\nschtroeube merci! Je vais essayer pour ce que cela donne.\nErwan01 àa sera sur LR alors Je ne connais pas du tout photofiltre7 mais je vais jeter un coup d'oeil quand j'auras le temps\nwiking lol le cliché date de Janvier 2015 en avril je n'avais point d'appareil photo sauf mon Samsung S3 lol Par contre pour l'heure c'est sur les coups des 17h pour avoir les couleurs du couché de soleil, doù comme tu le signale la dominance. Qu'est ce que tu appel charte "true colors" ça m'interesse Je vais essayer également tes conseils pour le traitement de la photo.\nmichelcau : merci! Je vais voir pour le contraste car effectivement sur les couleurs je sens que ce n'est pas cela.\nTYBOR : on va essayer un NB aussi Merci en tous cas pour le compliment!\nNancy Boy Thanks! on va essayer aussi pour le traitement!\nBon va y avoir du travail en traitement! Dès que j'ai fini je vous envoi les modifications pour vos avis. Encore merci à vous!!!\npar Epicene » 06 Fév 2015, 15:45\nVotre image ne souffre, à mes yeux, d’aucun défaut de composition.\nQuand on a pas ce qu'on veut avec la couleur , on transforme l'image en N&B ca passe mieux . Attention le n&b c'est une spécialité c'est pas évident d'avoir un bon résultat certaines images s'y prêtent mal.\nLe pont d'Avignon... + Ajout Nocturne\n1, 2par derbiseb » 13 Jan 2009, 00:00\nDernier message par derbiseb\n23 Jan 2009, 18:28\nSur le pont d'avignon + ajout\npar béchir » 27 Fév 2009, 20:35\n17 Mar 2009, 09:54\nJoli pont mais pas d'avignon =)\npar Mouiselle » 17 Aoû 2011, 21:39\n18 Aoû 2011, 09:01\nSur le pont d'Avignon... euh non du Gard ! EDIT - LUMINEUX\n1, 2par ben3064 » 06 Jan 2011, 20:26\n10 Jan 2011, 17:43\n1, 2 par addict » 13 Jan 2016, 20:54\n18 Jan 2016, 16:43


Gîte au coeur du vignoble, près des Gorges ... - Abritel\nGîte 3 étoiles au calme dans un cadre d'exception en total indépendance\nAu cœur de l'Ardèche méridionale, à 3 km du village typique de Saint Marcel d'Ardèche, nous vous accueillons dans notre gîte 3 étoiles situé au milieu de notre vignoble.\nOrienté plein sud avec sa terrasse, sa cour privative et une piscine (9m x4m) commune aux propriétaires, vous pourrez vous retrouver en famille ou entre amis pour un moment de détente, de repos et de convivialité.\nSalle d'eau équipée d'une cabine de douche, d'un meuble vasque et d'un chauffage soufflant. Sèche cheveux à disposition.\nplace privative devant le gîte\naccès wifi du propriétaire\ncanapé de type clic clac avec 2 couchages (140 x 90) et TV LED\njardin clôturé de 150m² salon de jardin avec 6 chaises 2 chaises longues\n2 terrasses, coté nord et sud\nNotre gîte homologué 3 étoiles en préfecture offre le confort et une capacité de 4 à 6 personnes. vous pourrez prendre votre repas sur la terrasse coté sud pour profiter du soleil, ou bien coté nord avec accès direct sur la piscine. Un guide d'activité et des restaurants est disponible et vous évitera un déplacement à l'office de tourisme. Notre gîte est situé à 3 km du village ou vous trouverez boulangerie, boucherie, épicerie, tabac, pharmacie, médecin et infirmières. Le supermarché le plus proche se trouve à St Just, à 5 km.\ngite au calme bien situé près des gorges d'Ardèche\ntrès bon accueil par les propriétaires .matériel de bébé mis à disposition gracieusement .gite très propre et pimpant que du bonheur !! rapport qualité prix excellent bonne adresse à recommander\nPour la baignade, il est possible de se baigner dans l'Ardèche ( - de 10 min) ou bien au lac de Pignedoré à Pierrelatte (15 min) ou bien sur place dans la très belle piscine (9m x 4m) de la propriété.\nPour les amoureux des villages médiévaux, vous serez surpris par le charme d' Aiguèze, ou bien par les ruines de St Montan mais aussi par le château de Grignan....\nNuméro de la location : 1064301


La consultation en entreprise - 4. Informations utiles à la prise de décision du consultant - Presses de l’Université de Montréal\nOpenEdition Books Presses de l’Université de Montréal Paramètres La consultation en entreprise 4. Informations utiles à la prise...\nCe qui empêche souvent nos amis de suivre nos conseils, c’est qu’à nous consultants, ils ne nous ont pas tout dit.\n1Pour que le client suive le conseil du consultant, il doit être assuré que la proposition est celle qui correspond le mieux à sa situation. Le consultant pourra faire une proposition adaptée à la situation et conseiller adéquatement le client, s’il réussit à obtenir l’information qui cerne bien la situation. La qualité de ces informations est un enjeu majeur pour permettre au consultant de gérer la démarche. Par ailleurs, si le consultant peut manquer d’informations, il peut aussi être submergé par leur abondance. Dans le premier cas, il a à questionner adéquatement les membres du système client. Dans le second, bombardé d’informations, il doit d’abord les sélectionner avant de les traiter.\n2Faire le tour de l’ensemble des informations auxquelles peut se référer un consultant dans le cadre d’un mandat est un exercice hallucinant. On peut facilement se retrouver devant une énumération de thèmes sans fin. Dans la documentation, aucune restriction et aucune position ne sont appliquées quant au nombre d’informations nécessaires. Bordeleau (1986) convient que la quantité d’informations disponibles dans un système client est infinie et que le consultant peut se retrouver avec une masse d’informations incohérentes et peu significatives s’il ne fait pas des choix judicieux.\n3Quelles sont les informations cohérentes, significatives et judicieuses pour le consultant, dans le cadre d’un mandat ? Deux critères d’utilité des informations ont été choisis en fonction des besoins du consultant. Elles sont utiles à la réalisation d’un mandat pour deux raisons principales : elles permettent au consultant de prendre des décisions et elles sont liées aux facteurs explicatifs de l’efficacité, donc nécessaires au succès de la consultation.\n4Un premier regard sur la documentation n’éclaire que partiellement le lecteur quant à la nature de ces informations utiles. Tous les auteurs mentionnent à un moment ou à un autre les différentes informations nécessaires pour exécuter un mandat de consultation. Elles sont présentées sous des catégories ou de façon diffuse et sont alors éparpillées ici et là dans différents ouvrages. Les informations sont souvent liées à la problématique en cause ou lorsqu’il est question de comprendre l’organisation, le client et leurs besoins, elles sont de nature plus générique.\n5On constate par ailleurs un consensus quant aux catégories qui regroupent ces informations, notamment lorsque les auteurs considèrent les facteurs de succès de la consultation. Ainsi, Kellogg (1984) regroupe les facteurs de succès selon qu’ils appartiennent au client, à la relation entre le client et le consultant, ou au lien entre le client et son organisation. Hamilton (1988) et Hilton (1989) font de l’ensemble des caractéristiques du consultant une catégorie de variables. Les conditions de succès de Bordeleau (1986) se regroupent dans quatre catégories : le système organisationnel, le conseiller et ses caractéristiques, la relation entre le conseiller et le client, la situation telle qu’elle est définie conjointement par le client et le conseiller. Les auteurs présentés dans le Tableau 3.5 s’entendent sur six catégories : la relation entre le client et le consultant ; la relation entre le client et l’organisation ; le client et ses caractéristiques ; les processus d’intervention ; l’efficacité organisationnelle ; et finalement le consultant et ses capacités.\n6Toutefois, aucun auteur ne recense, de façon systématique et pour l’ensemble des catégories, les informations à recueillir lors d’une démarche et encore moins en lien avec la prise de décision et les facteurs d’efficacité.\n7Seuls Block (2000) et Schein (1999) font quelques allusions aux informations pertinentes pour prendre des décisions d’intervention. Ils s’expriment de façon vague en mentionnant qu’il faut aller chercher des informations pour faire ceci ou cela sans spécifier la nature de l’information à aller recueillir. Par ailleurs, quelques auteurs approfondissent certaines catégories. Ainsi, Bordeleau (1986) énumère les informations importantes pour comprendre l’organisation et la nature du problème. Maister et al. (2000) s’attardent aux informations qui concernent le client. Block (2000) précise ce qu’il recueille comme informations concernant le client, la nature du problème et les contraintes propres au processus d’intervention. Lescarbeau et al. (1996) apportent des précisions sur les informations nécessaires qui concernent la situation initiale et ce qui est souhaité en termes de relation et d’intervention, le demandeur et le système organisationnel. Pour eux, le champ d’investigation est à définir selon la nature de l’intervention, son ampleur, la situation à traiter, le style du consultant et la disponibilité du client. De leur côté, Lippitt et Lippitt (1980) insistent sur les informations en lien avec ce qui favorise ou non l’atteinte des objectifs de travail, dans le cadre de leur théorie sur les champs de force. Ils ciblent notamment toutes les ressources nécessaires au projet.\n8Qu’en disent les praticiens de la consultation ? Ils recueillent, en moyenne, 40,8 informations différentes au cours d’un mandat. L’application des critères d’utilité a permis de retenir entre 38 et 57 des 127 informations mentionnées selon qu’elles répondent intégralement ou en partie aux critères.\n9Pour présenter ces résultats, le chapitre est divisé de façon à répondre à deux besoins différents mais complémentaires du consultant. Dans un premier temps, quand le moment vient de faire des choix, le consultant peut se demander sur quelles informations il doit baser sa décision. Par exemple, laquelle fera pencher la balance vers une modalité d’intervention ou une autre ? Dans un second temps, le consultant a besoin de questionner le client de façon à avoir en main tout et seulement ce qu’il lui faut pour réaliser le mandat et être efficace.\n10Sous un angle ou l’autre, les informations sont classées selon les catégories répertoriées dans la documentation : les aspects organisationnels, la situation, le client, le consultant, le processus relationnel et le processus d’intervention. La catégorie liée aux éléments organisationnels est toutefois plus globale que sa seule efficacité telle que la décrit la documentation. À la lecture de l’une ou l’autre de ces parties, le consultant acquiert une vision complète de l’information qui lui sera utile pour réaliser un mandat.\nPremier angle : les informations pour chacune des décisions qui jalonnent la démarche\n11Trois décisions jalonnent le mandat du consultant : accepter ou refuser le mandat ; le poursuivre ou l’interrompre ; et déterminer les moyens, stratégies et outils à utiliser. Cela peut paraître très réducteur de limiter le processus décisionnel du consultant à trois décisions. Mais ces trois questions sont lourdes de sens pour lui. Et le fait que ce soit un questionnement continu complique suffisamment la chose.\nAccepter ou refuser le mandat\n12Cette première et cruciale décision se prend au début du mandat, après la ou les premières rencontres avec le client. Cela devient un moment important et exigeant en matière de collecte et de traitement de l’information. En plus de décider s’il accepte ou non le mandat, le consultant doit être en mesure d’établir une offre de service et de faire le choix des moyens et des outils pour entreprendre les premières étapes du mandat. Ces mêmes informations accompagnent le consultant et le guident tout au long de la démarche. Au cours de la démarche, elles pourront être confirmées, raffinées, nuancées ou contredites.\n13En pratique, le consultant pourrait accepter un mandat aux conditions suivantes :\n• La demande provient des hauts dirigeants et ils sont fortement engagés dans ce mandat.\n• Le nombre de changements survenus en peu de temps est faible. S’il y en a trop, il vaut mieux refuser d’intervenir ou retarder l’intervention.\n• Il y a une bonne stabilité de l’équipe de gestion et du client dans cette organisation.\n• La demande est claire. Les motifs réels sont déclarés, et pas ou peu d’informations semblent dissimulées volontairement.\n• L’intervention souhaitée est légitime (voir l’encadré suivant).\n• Les chances de succès de l’intervention reconnues par le client et le consultant sont plus grandes que les facteurs de risque.\n• Le niveau de cristallisation des résistances est plus faible que la capacité de bouger.\n• La cible de changement est stable. Elle ne risque pas d’évoluer au cours du mandat de façon à compromettre les chances de l’atteindre et d’honorer l’engagement des acteurs concernés.\n• La rentabilité du mandat est élevée.\n• Le budget pour le mandat est réaliste.\n• Le résultat visé est réaliste.\n• Le client respecte des valeurs d’éthique.\n• Il ne banalise pas l’importance du capital humain et reconnaît la contribution de ses ressources au mandat.\n• Il présente peu ou pas les caractéristiques personnelles suivantes : attitude défensive, besoin de contrôle, vision floue, instabilité dans ses décisions, haut niveau d’impulsivité et d’impatience.\n• Il a une conception positive de l’être humain.\n• Il fait preuve d’honnêteté, notamment sur le plan de ses intentions.\n• Il est ouvert au recadrage de la définition de la situation et du mandat.\n• Il alloue le temps nécessaire pour réaliser le mandat dans de bonnes conditions, il n’exerce pas de pressions indues.\n• Il a des caractéristiques de leader, il a déjà mené à bien des projets.\n• Il s’engage à donner l’heure juste, ce projet est une priorité pour lui et il le prend au sérieux.\n• Le gestionnaire s’implique et est prêt à assumer son rôle pour que le consultant puisse exercer le sien sans assumer celui du gestionnaire.\n• Le consultant juge qu’il a la compétence et la capacité de répondre à la demande, pour aider le client et réussir dans ce mandat. À la rigueur, le consultant a la capacité de s’entourer de gens ayant l’expertise nécessaire pour le mandat.\n• Il a le sentiment de pouvoir réaliser le mandat, d’aider le client et d'avoir une valeur ajoutée pour le mandat.\n• Il est disponible, possède les ressources et le temps nécessaires pour réaliser le mandat au moment prévu pour l’intervention.\n• Il n’y a pas de conflits d’intérêts en cause dans ce mandat.\n• Il n’y a pas de risque de compromettre les règles d’éthique ou de pratiques professionnelles du consultant.\n• Il entrevoit une compatibilité avec le client, la possibilité d’établir une bonne connivence, une relation de confiance avec lui, et de trouver un intérêt et du plaisir à travailler avec lui.\n• Ce mandat rejoint les affinités ou l’intérêt personnel (plaisir) du consultant, soit pour le milieu, l’industrie, la nature de la demande ou la complexité du mandat. Il lui permet d’utiliser ses talents et d’évoluer. La teneur du mandat correspond à ses valeurs.\n14La majorité de ces éléments ne laissent place à aucun compromis. Toutefois, il est facilement envisageable qu’une demande ne contienne pas toutes ces composantes. Le consultant est toujours libre de passer outre à une information obtenue si elle représente un risque pour l’un ou l’autre des aspects et décider d’embarquer tout de même dans l’aventure. Il connaît alors la nature du risque couru et peut diriger ses actions pour en réduire l’ampleur. Il peut aussi négocier les conditions de réalisation avec le client ou prendre un temps pour installer les conditions gagnantes.\nLa légitimité d’un mandat\n15Compte tenu de sa complexité, il est pertinent d’approfondir le contenu de l’une des informations liées à la situation, la légitimité du mandat. Elle détermine la motivation et le niveau d’implication du client dans le mandat. Un mandat légitime risque fort d’attirer davantage les énergies productives. Mais qu’est-ce qui fait qu’un mandat est légitime ? Pour éviter de tomber dans des questions de jugement de valeur, on trouvera ci-dessous des données plus précises et objectives pour aider le consultant à établir cette légitimité.\nconditions de légitimité ou d’illégitimité d’un mandat\nLe mandat est légitime s’il vise des résultats tels\nIl est non légitime s’il est relié à\n• l’augmentation du niveau d’efficacité ;\n• la rentabilité ;\n• la réduction des dépenses (davantage d’économies) ;\n• une amélioration de la qualité de vie au travail ;\n• un impact positif sur la gestion des ressources humaines ;\n• l’objectif de changement répond à l’urgence de la situation et au besoin de l’ organisation ;\n• l’évolution du client ;\n• la qualité des relations au sein de l’ organisation ;\n• avoir un caractère rassembleur (le projet) ;\n• être en convergence avec la mission de l’ organisation ;\n• être en lien avec les enjeux organisationnels ;\n• être conforme à des principes de saine organisation du travail.\n• un abus de pouvoir.\n• la volonté d’une seule personne.\n• la préférence arbitraire d’une personne.\n• un non-respect de ce qui se fait dans le milieu ;\n• l’imposition d’une seule façon de faire ;\n• des conséquences négatives sur les gens ;\n• la création ou au maintien d’ iniquité ;\n• un mandat en trompe-l’œil, pour bien paraître.\n16Toutefois, l’accès à l’information qui permet au consultant de conclure à l’illégitimité du mandat est limité. Rares sont les dirigeants qui avouent spontanément les motifs illégitimes de leur demande. Cette information vient souvent des autres membres de l’organisation après le début du mandat. Le consultant sera alors justifié de l’interrompre. Par ailleurs, certaines de ces conditions sont liées à des conséquences de l’intervention que le client peut ne pas avoir envisagées consciemment. Il appartient alors au consultant de les faire valoir pour permettre au client de prendre une décision éclairée quant à la nature et la poursuite du mandat.\n17Les situations les plus délicates surviennent lorsqu’il y a une combinaison de motifs, certains illégitimes et d’autres très légitimes. Le choix est plus difficile pour le consultant.\névaluation de la légitimité d’un mandat et gestion de la situation\nGérald demande à Marianne, consultante en sélection de personnel, de s’assurer que le processus de sélection fasse une place à sa belle-sœur. Il se porte garant de la qualité de cette candidate et est convaincu que l’organisation gagnerait à s’adjoindre ses services. Toutefois, cette belle-sœur ne répond pas aux exigences de base telles qu’elles ont été définies au départ. Gérald insiste pour faire valoir les compétences de sa belle-sœur.\n1. Déceler le niveau de légitimité du mandat\nPosez des questions au début du mandat au client. Si possible, posez-les encore à d’autres personnes, membres du personnel, du conseil d’administration ou collègues du client, sur :\n• les objectifs du projet ;\n• ce que chacun peut en tirer comme bénéfices, privilèges ;\n• les impacts de cette démarche, les changements qui en découleront et les résultats potentiels ;\n• qui y gagnera le plus.\nQuelques questions à se poser : À qui et à quoi sert la réalisation de ce mandat ? Quels sont les intérêts des personnes impliquées ? Se sont-elles déjà engagées envers une tierce personne sur des façons de faire ou la réalisation de ce mandat ? Quels sont les gains du client ? Qui perd quoi ? Quelles sont les règles ou façons de faire de l’organisation qui sont touchées par l’objet du mandat ?\nDans des cas plus complexes comme celui d’intérêt financier ou de pratiques d’entreprise plus globales, la connaissance de l’industrie peut aussi fournir des informations privilégiées qui sèmeront des doutes sur la légitimité du mandat. Il reste à vérifier les hypothèses par la suite en questionnant de façon plus précise les bonnes personnes.\nDans le cas présent, la demande est illégitime pour les motifs suivants : préférence arbitraire, abus de pouvoir, volonté d’une seule personne et risque d’iniquité. Toutefois, on ne peut questionner que le client pour mesurer l’illégitimité. La décision de la maintenir lui appartient. Il devra alors faire face à toutes les conséquences de cette décision.\n2. En cas d’illégitimité, présenter les conséquences, amener le client à prendre conscience des impacts de sa décision de poursuivre le mandat\nQuelques questions peuvent soutenir cette réflexion : Quelle est l’utilité de réaliser un processus complet si c'est sa belle-sœur qu'il a déjà choisie ? S’il s’aperçoit qu’elle ne fait pas le travail correctement, comment va-t-il réagir ? Serait-il capable de la congédier, de lui dire qu’elle ne réussit pas assez bien ? Si ses collègues ou des employés se plaignent de la performance de cette personne, que fera-t-il ? Comment va-t-il gérer la perception de favoritisme quand les autres membres de l’organisation sauront qu'elle est de la famille et a eu un passe-droit (et cela va se savoir, c'est certain) ? Sera-t-il capable de résister à cette pression dans l’entreprise ? Si sa belle-sœur n’est pas contente de sa situation dans l’entreprise, comment va-t-il régler ce problème dans sa famille, avec son frère (le mari) ?\n3. Décisions du client et du consultant, acceptation ou non du mandat\nLes valeurs du consultant influeront sur sa décision. Si c'est possible, le consultant peut recadrer le mandat. Quant au client, le consultant lui fera valoir les impacts du succès ou de l’échec d’un mandat établi dans ce contexte. Puisque, habituellement, un mandat qui échoue a des conséquences très négatives pour un client, celui-ci aura à évaluer les risques et prendre la décision de maintenir sa demande et de poursuivre le travail avec le consultant.\n4. Négociation des aspects d’illégitimité\nLe consultant peut négocier certains aspects. Une proposition peut aussi être faite dans le but d'installer des conditions gagnantes à la réalisation du mandat. La réponse à la demande initiale pourra être poursuivie par la suite.\nDans ce cas-ci, quelques questions peuvent être posées : Gérald, seriez-vous prêt à considérer tous les candidats qui ont des qualifications semblables à celles de votre belle-sœur ? à soumettre tous les candidats à des tests objectifs permettant de s’assurer des compétences de chacun et à considérer ceux qui ont obtenu les meilleurs résultats ? à constituer un comité de sélection impartial pour ce poste et à respecter le jugement de chacun ?\n5. Refuser le mandat\nAprès les vérifications d’usage, le consultant peut se retirer du mandat. « Gérald, je ne me sens pas à l’aise de conduire le mandat ainsi. Je préfère me retirer. Si cette candidature vous convient à ce point, vous pouvez l’embaucher sans mon intervention. C’est votre décision. »\n18Lorsque des mandats illégitimes se présentent, le consultant risque de travailler beaucoup pour créer les meilleures conditions sans toutefois obtenir un résultat optimal. Le calcul du rapport entre les coûts et les bénéfices de ces mandats vaut la peine d’être fait. L’énergie mise dans un mandat légitime apporte nettement plus de satisfaction, mais ce type de mandat alimente moins le goût de l’aventure et du risque qu’un consultant peut avoir.\nLe refus d’un mandat\n19Le refus catégorique d’un mandat est rare, mais il ne faut pas hésiter à y recourir si nécessaire. Avant de refuser définitivement un mandat, le consultant peut vouloir prendre le temps d’établir un contexte favorable ou de recadrer le mandat. Mais si, après avoir évalué la légitimité du mandat et les conditions qui permettraient de le réaliser avec succès, le consultant conclut à un risque trop élevé, il peut décider de le refuser. C’est un droit fondamental. Toutefois, il n’est pas toujours facile de le défendre.\nAvoir de solides arguments sera nécessaire pour convaincre son patron et résister à sa pression lorsque l’on veut refuser de remplir un mandat à l’interne ou au sein d’un bureau de consultants. Le travailleur autonome ne subit pas cette pression.\nLa qualité et la quantité des indices et des informations obtenus sont souvent insuffisantes pour prendre cette décision, surtout après seulement quelques rencontres avec le client. Il subsiste souvent un doute raisonnable en faveur de la légitimité du mandat.\nIl faut connaître et admettre ses propres limites, dont l’incapacité à aider et la nature plus ou moins élastique de ses valeurs.\nDire non est un défi important surtout devant la perspective de certains mandats ou devant certains clients : l’ampleur du mandat, la notoriété et la qualité du client, les à-côtés associés au mandat, etc.\nL’indépendance financière et morale du consultant est nécessaire pour lui fournir la liberté de choisir ses mandats.\n20Il est d’autant plus difficile de refuser les mandats sur la base des éléments décisionnels de nature relationnelle propre au consultant. Par exemple, que faire avec le client difficile avec qui le consultant n’a pas le goût de travailler ? Si l’aspect relationnel est particulièrement important pour le consultant, s’il ne se sent pas d’atomes crochus avec le client et si sa situation financière le lui permet, il lui suffit d’adresser ce client à un autre consultant ou de décliner le mandat.\n21Par ailleurs, le consultant peut juger que malgré l’inconfort et la puissance de cet argument relationnel, ce n’est pas une raison suffisante pour décréter un refus immédiat. Dans ces cas-là, il peut entamer une discussion avec le client pour :\nprésenter la situation et expliquer sa difficulté, l’inconfort vécu ;\ntenter de comprendre les raisons de cet inconfort, d’où viennent ses réserves, ses inquiétudes, son inconfort et distinguer ce qui lui appartient de ce qui relève du client ;\nexpliquer au client qu’il souhaite trouver un moyen de travailler comme professionnel, dans les conditions les plus agréables possible ;\nexpliciter les façons de faire actuelles qui compromettent la poursuite du mandat ; négocier une entente et établir les conditions gagnantes pour la poursuite de l’intervention, trouver des solutions de rechange pour résoudre les motifs de rejet du mandat ou conclure et énoncer le refus si la discussion n’est pas satisfaisante.\n22Mais comment refuser élégamment un mandat, sans perdre sa crédibilité ?\n23Lorsque le consultant a discuté avec le client, il aura en main les arguments pour le faire. De cette discussion peut même se dégager un accord mutuel sur le fait de ne pas poursuivre la relation d’affaires. Dans un contexte idéal, le consultant pourra expliquer les raisons de son refus, tout en respectant la position du client. Lui dire non sans raison risque de provoquer l’élaboration d’hypothèses plus ou moins près de la réalité et plus ou moins avantageuses pour le consultant.\n24Mais toutes les raisons ne sont pas bonnes à dire. Il faut surtout éviter de refuser ce mandat en provoquant un impact négatif chez le client. Les motifs ne doivent pas laisser présager une idée négative du consultant envers le client : jugement de haut, incompétence, évaluation peu flatteuse de sa personne ou carrément une désapprobation du client et de ses choix. Le consultant peut lui signifier qu’il ne sera pas en mesure de rendre le service et que, dans son intérêt, il vaut mieux qu’il fasse affaire avec une autre personne. Un mauvais moment pour ce type d’intervention, son manque de disponibilité, sa charge actuelle de travail, son manque d’expertise concernant la problématique en question, le fait qu’une autre personne est plus compétente que lui pour ce type de situation, sont quelques exemples d’explications moins menaçantes pour le client. Le consultant peut aussi offrir de fournir au client des noms de consultants qui pourront assumer ce type de mandat dans ce contexte.\nInterrompre ou poursuivre la démarche\n25Quelques semaines ont passé et le mandat progresse. Il peut alors arriver que le consultant envisage la possibilité de l’interrompre. Plus la démarche avance dans le temps, plus le consultant a en main les informations nécessaires à la réalisation complète du mandat. La poursuite d’un mandat confirme les informations de départ et apporte de nouvelles informations, notamment à la suite :\nde l’établissement de la relation de confiance entre le consultant et le client (le client se confie davantage) ;\nde conversations du consultant avec les autres membres de l’organisation ;\nde gestes concrets faits par le client qui précisent ses forces et ses limites ;\nd’un questionnement fait par le consultant auprès du client et des membres de l’organisation pour poursuivre son adaptation au client ;\nde la réalisation des premières étapes, ce qui permet de tester des modalités d’intervention ;\nde révélations des employés lors de la réalisation d’une étape d’intervention (par exemple, ils révèlent les vraies ambitions du client).\n26Les raisons pour lesquelles on décide de ne pas entamer un mandat peuvent être les mêmes que celles pour lesquelles on décide de son interruption. Et à partir des nouvelles informations, le consultant peut aussi constater que de façon générale :\nla situation évolue dans un sens différent et affecte les conditions de succès du mandat (une fusion, une loi ou un changement de dirigeant) ;\nl’objectif fixé au départ apparaît irréaliste compte tenu de facteurs non prévus à ce moment-là ;\nla relation avec le client se détériore ;\nune intervention d’étape ou ses conséquences rendent caduque ou impossible la poursuite de la démarche ;\nl’information nécessaire pour accepter le mandat n’est révélée qu’après l’analyse approfondie des besoins auprès d’un plus grand nombre de membres de l’organisation.\n27De façon spécifique, le consultant a intérêt à poursuivre son questionnement sur des points précis afin de conclure à la poursuite ou à l’interruption de ce mandat. Il peut considérer de l’interrompre dans les cas suivants.\n• Un changement d’orientation ou un autre changement majeur est survenu dans l’organisation en cours de mandat.\n• Le contexte organisationnel est instable.\n• Le mandat a débuté sans que les objectifs aient été définis très clairement.\n• Le mandat ne correspond plus à ce qui avait été prévu et est utilisé à d’autres fins que celles prévues initialement.\n• Plus le mandat avance, plus le consultant constate l’absence de conditions de succès malgré la renégociation des règles du jeu touchant entre autres sa volonté de changer, son engagement et sa volonté à apporter des changements et ou à modifier ses façons de faire.\n• Le dirigeant mandataire du projet quitte son poste.\n• Il utilise les résultats de façon malveillante.\n• La personnalité du client se constate clairement : attitude défensive, besoin de contrôle, vision floue, instabilité dans ses décisions.\n• Le client fait preuve d’un manque d’intégrité, il cache des informations ou les déforme.\n• Le client dirigeant n’est pas prêt à prendre et à assumer jusqu’au bout les décisions nécessaires à l’évolution du mandat.\n• Il ne fournit pas l’appui nécessaire au mandat (informations, décisions, réponses, implication), ne fait pas ce qu’il a promis, retarde indûment le processus.\n• Le demandeur agit dans le mandat par obligation.\n• Il n’est pas convaincu d’atteindre les résultats.\n• Le consultant vit ou constate un bris de la relation de confiance entre lui et le client.\n• La relation client-consultant n’évolue pas et ils ne sont pas sur la même longueur d’onde.\n• Le consultant constate un manque d’information (interruption temporaire ou définitive), les personnes et les informations nécessaires sont inaccessibles.\n• Mauvais timing, les gens ne sont pas prêts à accepter ce changement.\n• Le contrat ne répond pas aux véritables besoins. Les objectifs annoncés au départ ne correspondent plus aux besoins ou enjeux de l’organisation.\n• Le mandat devient interminable et la somme d’énergie investie n’est pas proportionnelle aux résultats atteints.\n28La décision d’interrompre un mandat peut intervenir à n’importe quel moment du processus. Ce n’est pas une décision prise à la légère. Elle est plus acceptable, pour toutes les parties, quand de nouveaux éléments surviennent sans qu’ils aient pu être prévus au début du mandat. Elle est plus difficile à justifier et à admettre quand tout y était au départ et que, malgré tout, le mandat a débuté. Le fait de ne pas avoir vu ou de ne pas avoir considéré ces informations à leur juste valeur a amené le consultant à prendre une mauvaise décision.\n29Les réputations du client et du consultant sont en jeu. L’idéal est de faire conjointement le constat de la nécessité d’interrompre le mandat pour limiter les dégâts. De plus, la plupart du temps, il est possible de mettre en veilleuse un mandat pendant un certain temps pour travailler sur les aspects qui ont conduit à la décision de l’interrompre. Ainsi, tous prennent le temps d’installer les conditions de succès permettant de le reprendre et de le finaliser avec succès.\n30Il sera aussi important d’expliquer de façon transparente aux personnes concernées les raisons qui ont justifié cette décision. Dans tous les cas, si le consultant doit interrompre un mandat, la carte de l’honnêteté et de sa préoccupation pour les intérêts du client est la meilleure. Il présente les faits, les limites qu’il rencontrerait et les conséquences négatives entraînées par la poursuite du mandat. Par la suite, il tente de présenter une solution gagnante ou des étapes préalables à la reprise du mandat.\nChoisir les outils d’intervention\n31Pour cette catégorie de décisions, le consultant fait face à un très grand nombre de possibilités tant pour la nature des activités à choisir que pour leurs modalités d’application : questionnaire, formation, entrevue, plan de communication, jeux et activités multiples, en groupe, seul, sur place ou à l’extérieur du bureau, deux heures, un jour, une semaine, vidéo, conférence, ateliers, toute hiérarchie confondue, par unité, par fonction, rapport d’étape, final ou exécutif, etc.\n32Devant chaque choix, le consultant peut se demander si cette stratégie ou ce moyen est faisable et souhaitable compte tenu de ce qui est et du résultat à atteindre. Pour favoriser la qualité de ces choix, le consultant considère chaque système de l’organisation et ses modalités de fonctionnement, il doit adopter une vision systémique de la situation organisationnelle (l’organisation est un système organisé et, à chaque fois qu’une action affecte un de ses éléments, au moins un autre élément en subit les conséquences). Il valide constamment cette lecture auprès du client. De plus, il fait une analyse prévisionnelle des coûts et des bénéfices de ses interventions : le temps requis par les ressources humaines impliquées et les ressources financières de matériel par rapport au résultat obtenu à la fin du mandat et à l’impact immédiat de l’utilisation de chaque moyen.\n33À partir de cette approche globale, le consultant décide de proposer au client des moyens que celui-ci peut toujours décider d’accepter ou de refuser. Par ailleurs, le client peut être porté à faire confiance au consultant sur ce terrain. « C’est lui l’expert », dira-t-il. Cette confiance, plus ou moins aveugle, fait porter au consultant la responsabilité du choix des moyens. En cas d’échec, le client pourra attribuer la cause à un mauvais choix du consultant.\n34La qualité des propositions du consultant en matière d’outils, de stratégies et de moyens d’intervention dépend des informations qu’il possède sur la situation, notamment en ce qui concerne les participants, le milieu, le contexte organisationnel, la nature du mandat et sa propre capacité à utiliser ces techniques. Certaines informations, si elles sont connues du consultant, lui permettent de respecter les limites qu’elles imposent à l’intervention :\nles contraintes budgétaires liées au contexte de l’organisation, par exemple, les différences entre le secteur communautaire, public et le privé ;\nles us et coutumes de l’entreprise, à moins qu’ils ne contreviennent à des règles d’éthique ou de respect ;\nles contraintes de contexte, externes et internes, subies par l’organisation, les lois et règlements ;\nle budget octroyé pour le mandat, en considérant les limites de résultats qui pourront en découler ;\ndes contraintes personnelles ou opérationnelles fixées par le client ;\nl’objectif à atteindre définit en soi le choix d’une stratégie et en écarte d’autres ;\nl’état et la nature des préoccupations du client ; ses préférences ; sa capacité à s’approprier l’outil, son aisance avec l’outil ; son degré d’urgence ;\nles échéances, le temps accordé pour l’intervention.\n35D’autres informations sont à considérer et affectent le choix des moyens (Tableau 4.1).\ntableau 4.1. Informations à considérer pour choisir et adapter les moyens\n36Pour obtenir les informations sur les répercussions que peut avoir le choix d’une modalité, le consultant peut poser plusieurs questions d’ordre général :\nQuel service sera affecté ?\nComment seront-ils affectés ?\nCombien cela va-t-il coûter, en temps, en argent, en matériel ?\nCette dépense se fera aux dépens de quel autre investissement ?\nQui perdra quelque chose et quoi ?\nQuel système technique ou de gestion devra être révisé ou modifié et à quel degré ?\nEst-ce que d’autres événements importants sont prévus pour la même date ?\nEst-ce que le choix du lieu et du moment occasionnera des problèmes à quelqu’un et de quelle nature seront-ils ?\n37Ce ne sont que quelques exemples de questions qui permettront d’éviter bien des inconvénients de dernière minute. Ce questionnement est aussi l’illustration concrète de la valeur ajoutée du consultant. Il démontre ainsi sa compétence à assumer sa responsabilité première, la gestion du processus de consultation.\n38Le choix des moyens d’intervention est complexifié du fait :\nque l’outil magique qui répond à tous les besoins n’existe pas ;\nque pour un même problème, il peut y avoir plus d’une façon de le résoudre ;\nqu’il n’est pas nécessaire de construire un nouvel outil ou d’inventer de nouvelles stratégies à chaque mandat ;\nque chaque domaine d’expertise où l’on retrouve des activités de consultation produit un répertoire de moyens et d’outils ;\nqu’une organisation peut se considérer unique et distincte des autres et rejeter des moyens éprouvés ou formalisés ;\nqu’il faut parfois utiliser plus d’un outil pour répondre à un seul besoin.\n39Toutes les organisations se ressemblent sur certains points et se distinguent sur d’autres. Les principes et systèmes sous-jacents sont similaires d’une entreprise à l’autre. Ainsi, dans toutes les organisations, le consultant peut constater une structure organisationnelle, un système décisionnel, une dynamique des individus au travail ou même une gestion de la performance. Toutefois, ces composantes organisationnelles s’expriment de façon différente selon chaque organisation. Il est évident que la culture organisationnelle apporte sa couleur à l’organisation. Le style et les compétences du client, et même ceux du consultant nuanceront aussi l’intervention. Pour le consultant, il est plutôt question d’adapter des outils déjà existants. Ce qui n’exclut pas l’élaboration de nouvelles stratégies. Par contre, le consultant sait que, pour y parvenir, il faudra plus de temps et beaucoup de rigueur pour s’assurer qu’elles répondent aux besoins du client, de la situation et de l’organisation.\nSecond angle : informations stratégiques pour le succès du mandat\n40Les informations liées aux décisions du consultant délimitent déjà le champ informationnel de la consultation. Toutefois, dans le feu de l’action et pressé par le temps, le consultant veut aller droit au but tout en espérant ne rien oublier. Car, si toutes les informations peuvent être intéressantes, certaines sont essentielles. Le consultant a besoin de connaître celles qui lui permettent de terminer un mandat sans se dire « si j’avais su ». Selon les deux critères précédemment proposés, une information est essentielle si elle permet de prendre des décisions et d’être efficace pour réaliser un mandat avec succès.\n41Une information qui permet à la fois de prendre plusieurs décisions et d’être efficace peut être qualifiée de stratégique.\ncheminement de la recherche : le choix des informations stratégiques\nOnt été recensées 612 informations utilisées par l’un ou l’autre des consultants rencontrés.\nC’est trop pour être utile au consultant.\nElles sont regroupées selon le sens, ce qui réduit le nombre à 127 informations différentes.\nC’est encore beaucoup trop, quand on pense à l’éventail de réponses que peut susciter une question posée dans le but d’obtenir une information précise.\nUn consultant traite en moyenne une quarantaine d’informations.\nC’est la capacité réelle du consultant de considérer et de traiter une certaine quantité d’information.\nL’application des critères d’utilité de l’information permet de passer de 127 à 38 informations stratégiques. Elles peuvent être complétées par une vingtaine d’autres selon la facilité avec laquelle le consultant peut les obtenir.\n42Ces informations ne constituent certes pas la seule et unique vérité. Il y aura toujours des mandats qui souligneront l’importance d’une information jamais encore considérée et qui sort de ce cadre. Le consultant peut toutefois l’utiliser comme point de départ.\n43La façon d’obtenir chacune de ces informations est le défi du consultant. La question pertinente à la bonne personne permet de recueillir la majorité de ces informations. Toutefois, certaines sont plus difficiles à obtenir, plus difficilement accessibles, cachées volontairement ou non, ou encore non présentes dans le conscient collectif de l’organisation. Le chapitre 7 traite plus en profondeur de l’art du questionnement. Commençons par identifier l’objet du questionnement.\n44Pour présenter ces informations stratégiques, on a suivi la chronologie de la démarche du consultant. Imaginons un mandat. Le client appelle. S’engage une brève discussion téléphonique qui sert surtout à prendre un rendez-vous pour un entretien plus en profondeur sur la situation du client. Lors de cet entretien, par quoi commence le consultant ? Que vérifie-t-il auprès du client pour obtenir ces informations stratégiques ?\n45Dès l’arrivée chez un client, le consultant commence par observer les lieux, le cadre physique, l’accueil, le personnel qui travaille, l’ambiance qui y règne, ce qu’il y a sur les murs et les documents laissés dans la salle d’attente. Cela fournit déjà des informations sur l’organisation, ses modes de fonctionnement, le climat de travail et la place du client. Cela donne aussi des sujets pour préparer la rencontre avec le client : la qualité de l’accueil de la réceptionniste, le cadre agréable de l’entrée de son entreprise ou même le bruit des machines qui surprend à l’entrée.\n46Toutefois, le plus important est la rencontre du client. C’est l’occasion de lui poser des questions directes et d’autres plus indirectes pour obtenir des informations. Les questions de la première rencontre concernent la situation, l’organisation et le client, et préférablement, dans cet ordre. Quelques éléments du processus d’intervention peuvent aussi être abordés. L’ordre des questions posées au client joue un rôle important. Il tient compte des préoccupations du client, habituellement liées à la situation dans cette organisation et réduit les risques de créer une résistance en portant trop rapidement attention à sa personne. Il pourrait alors percevoir un jugement de la part du consultant. Cet ensemble constitue la première partie des informations stratégiques à recueillir auprès du client :\n47• Définition du problème\nLa définition du problème selon le client : nature, clarté, complexité, besoins.\nLes impacts du problème sur les personnes, l’organisation, le gestionnaire ; l’état de souffrance et de tension qu’il suscite ; ses conséquences si rien ne se passe.\n48• Enjeux et légitimité du mandat\nLégitimité et utilité du mandat, honnêteté de l’objectif.\nEnjeux du mandat/de la problématique, lié à quoi ? À la mission, rentabilité, efficacité, réduction de coûts, etc. pour en déterminer le niveau de priorité.\n49• Compréhension et acceptation du projet\n50- Par les autres acteurs de l’organisation, projet rassembleur ou cristallisation des résistances, niveau de mobilisation, partage de vision, niveau et source de résistance, pertes anticipées et pour qui.\n51• Population cible\n52- Le nombre de personnes concernées, leurs caractéristiques, leurs compétences et leur rôle.\n53• Balises, contraintes, obstacles, leviers\nTiming pour réaliser ce changement dans le contexte organisationnel, les facteurs de risque d’entreprendre cette démarche.\nÉchéancier, délai, urgence, cycle de vie de la démarche, durée, temps disponible.\n54• Objectifs, critères et indicateurs, conséquences du changement\n55- Objectifs, résultats attendus, indicateurs et critères de succès de la démarche, réalisme, ce qui aura changé dans trois mois, lien entre le départ et l’arrivée, le rêve.\n56• Joueurs clés, dirigeants, équipe, fonction RH\nComposition de l’équipe de dirigeants en place : qui fait quoi, compétences, implication, scepticisme, stabilité, niveau d’intérêt pour le projet.\nDécideur (le client), son pouvoir, sa volonté de changer et d’agir, son engagement, sa stabilité dans l’organisation.\n57• Culture organisationnelle\n58- Normes implicites et explicites, valeurs, culture de changement, valeur éthique.\n59• Orientation, environnement externe, enjeux\nEnjeux d’affaires, stratégiques et politiques, opportunités d’affaires, orientation de l’organisation, lois et règlements qui affectent l’organisation.\nContraintes organisationnelles et pratiques (opérationnelles).\n60• Histoire de l’organisation\n61- Histoire et stade d’évolution de l’entreprise, timing, maturité, stabilité, futur envisagé.\n62• Enjeux personnels pour le changement, ambition, intérêt, volonté et intention\nPriorité accordée au projet pour qu’il fournisse l’appui nécessaire, qu’il se rende disponible, qu’il exerce une pression pour son exécution.\nVolonté de changer, niveau d’engagement dans le développement de l’organisation, jusqu’où il est prêt à aller pour que cela fonctionne.\n63• Compétences et caractéristiques personnelles\nSa compétence, ses habiletés en matière de changement organisationnel, sa puissance de gestion, sa connaissance de la problématique en cause, ce qu’il aime ou n’aime pas faire, sa capacité à s’approprier les outils, ses capacités relationnelles, s’il les méthodes proposées lui conviennent.\nStyle de gestion, mode de pensée, cohérence décisionnelle, vision, pouvoir, tolérance à l’ambiguïté et à l’inconfort, besoin de contrôle.\nNiveau d’introspection, capacité de vivre avec une saine anxiété, capacité de se remettre en cause, sa personnalité.\n64• Ouverture à d’autres solutions ou modalités de travail, au recadrage, à se laisser influencer\n65• Préoccupations et contraintes\n66- Ses contraintes pratiques, sa disponibilité, ses autres obligations.\n67• Ses préférences dans le mode de fonctionnement à venir ; ce qu’il veut comme offre de services, type de rapport, qui seront les principaux interlocuteurs dans le mandat\nLes informations à traiter après la rencontre initiale\n68Le consultant a terminé son premier entretien avec le client. Il est de retour au bureau avec plusieurs pages de notes, le verbatim du client et les réflexions qu’il s’est faites au cours de l’entretien. Les réflexions personnelles, si elles ont été notées, peuvent être précédées et identifiées par un code, ce qui permet de les repérer facilement lors de la relecture des notes. Après une première analyse de ces informations, le consultant peut en déduire d’autres sur sa capacité de relever ce défi et la qualité potentielle de sa relation avec ce client.\n69• Connaissances, capacités, compétences, limites et intérêt\nCompétences : maîtrise du contenu, du processus et des outils (en fonction de la demande), capacité de percevoir le politique, de gérer l’ambiguïté, de recadrer le client, de s’adapter aux besoins, capacité relationnelle, sa façon d’intervenir, la confiance en lui.\nValeurs personnelles en lien avec le mandat et l’organisation ; intérêt, plaisir personnel et professionnel lié au mandat, affinité avec le client et le mandat.\nConnaissances, zones d’expertises en fonction du mandat, valeur ajoutée du consultant pour le mandat.\n70• Rôle : le consultant agira-t-il comme exécutant ou aura-t-il une influence stratégique sur la situation ?\n71• Compatibilité perçue avec le client : est-elle possible ou non ?\n72• Conviction du consultant d’atteindre un résultat et de performer dans ce mandat\n73• Accès et fiabilité des informations formelles et informelles, accès aux acteurs-clés de l’organisation\n74• Relation consultant-client\nQualité de la relation avec le client.\nConnivence et alliance établie entre le client et le consultant.\nNiveau de confiance et de respect client/consultant, attention portée au client.\n75Il est aussi possible que la première rencontre n’ait pas permis de recueillir toutes les informations stratégiques ou qu’elle ne soit pas concluante. Il sera donc nécessaire d’avoir d’autres rencontres avant de prendre la décision d’accepter le mandat.\n76Le consultant a en main les informations stratégiques pour accepter et commencer le mandat. Il est alors placé devant les décisions liées à l’intervention elle-même. Des informations complémentaires sont nécessaires pour choisir les moyens et les proposer au client. Elles concernent le processus d’intervention.\nPour impliquer les personnes concernées de l’organisation, il doit connaître leur disponibilité et leur intérêt à participer à la démarche.\nPour composer l’équipe liée à la démarche, se donner une stratégie, établir le mandat, adapter, négocier, planifier et préparer chaque étape en fonction des résultats attendus, il doit connaître le temps et l’énergie que le client est prêt à consacrer à la démarche.\nClarté du mandat, des rôles, des règles : la négociation de l’entente, des règles, du rôle et des responsabilités de chacun dans la démarche.\nOutils déjà disponibles et utilisés dans le marché, dans l’organisation et par le consultant, selon leur fiabilité.\nActivités de renforcement de la relation : une validation et la prise en compte des réactions du client aux propositions du consultant, aux résultats obtenus et aux activités déjà réalisées.\nLe mandat plus complexe, la possibilité et la nécessité d’obtenir d’autres informations\n77Le client est disponible et ouvert, la relation est bonne et des informations supplémentaires peuvent être nécessaires pour contribuer à l’efficacité du mandat. D’autres sujets peuvent être abordés à la première rencontre ou plus tard. Ils touchent les six catégories du champ informationnel.\n78• Définition du problème\nOrigine du besoin, les causes perçues, de qui vient la demande, la raison qui provoque la demande\nHistorique du problème et des solutions tentées : niveau de succès obtenu avec ces tentatives\n79• Balises, contraintes, obstacles : budget accordé\n80• Objectifs, critères et indicateurs : les conséquences et les impacts du changement sur les gens, les gains anticipés, la probabilité d’atteindre le résultat\n81• Dynamique et fonctionnement de l’organisation : pratiques du système de gouvernance, style de gestion dans l’organisation, valeurs et pratiques de gestion, respect des rôles de chacun dans l’organisation\n82• Joueurs clés, dirigeants, équipe, fonction RH : qui sont les acteurs-clés ? sont-ils pour ou contre le changement ? quels sont leurs intérêts et préoccupations dans cette démarche, leur rôle ?\n83• Orientation, environnement externe et enjeux\nRéalité économique de l’organisation, sa situation financière\nCompétition dans le secteur d’activité de l’entreprise\nProduit et marché de l’organisation, son industrie d’appartenance.\n84• Histoire des changements passés et actuels dans cette organisation, expérience du changement et leur résultat dans l’organisation\n85• Enjeux personnels du changement, ses intentions déclarées ou non, légitimité du mandat\n86• Gestion de la démarche : aspect progressif de la démarche pour permettre l’adaptation, le respect du rythme et des préoccupations des employés et de l’organisation\n87• Implication des personnes concernées : possibilité de la participation des joueurs-clés, fonctionnement par projet pilote, par comité consultatif, etc.\n88• Clarté de la définition du mandat, après l’analyse de la demande\n89• Respect du rôle et du style de chacun (client, consultant), tel qu’il a été clairement défini\n90• Caractéristiques du consultant\nLimites du consultant\nCapacité à gérer la relation selon ses valeurs, à donner l’heure juste, à provoquer le malaise nécessaire et suffisant chez le client\nSes disponibilités : ressources physiques, matérielles et de temps.\n91• Indépendance du consultant face au client et aux employés pour éviter le conflit d’intérêt, pour agir prudemment\n92• Sa compréhension de la situation, du mandat, de la dynamique organisationnelle, du climat et des jeux de pouvoir au sein de l’organisation Avec ces dernières informations, le consultant a en main ce qu’il faut pour décider et être efficace dans la plupart de ses mandats. Il est vrai que les informations à recueillir et à traiter sont très nombreuses. Toutefois, c’est ce qu’exige la consultation efficace.\nApproche pour recueillir les informations\n93Ce chapitre présente les informations stratégiques sous forme de thèmes plutôt que sous forme de questions. Une liste exhaustive de questions n’est pas pratique pour le consultant qui pourrait être préoccupé par la tâche de poser chaque question. Il doit surtout s’appliquer à écouter le client. Imaginons la rencontre. « Monsieur…, je vais vous poser une série de questions, voici la première… Bon voilà, la dernière est… » Il y a de grands risques que cette façon de faire provoque chez le client une attitude défensive et une baisse d’intérêt.\n94Le consultant efficace adopte plutôt une approche qui fait sentir au client qu’il est avec lui pour connaître sa situation et l’aider. Tout en étant structuré, le consultant peut donner une allure plus informelle à la rencontre. Cela favorisera la spontanéité du client. Il pourra ainsi fournir des informations selon sa logique de pensée. Il pourra même exprimer ses préoccupations dans l’ordre qui lui convient, ce qui n’est pas négligeable en soi comme information.\n95Le consultant sera plus efficace s’il a mémorisé les grands thèmes et ce qu’ils renferment de façon plus explicite. D’un mandat à l’autre, il développe le réflexe de couvrir tous les aspects. Après avoir abordé un thème, il se sert des réponses obtenues pour approfondir les aspects plus spécifiques qu’il recherche. Cette stratégie est préférable à l’automatisme des questions prévues d’avance. Ainsi, le consultant demeure en interaction avec le client et assume son rôle de conseiller. C’est la qualité de la relation client-consultant qui y gagnera.\nListe personnelle des informations stratégiques\n96Les informations proposées émanent d’expériences de consultation très variées, soit de 16 consultants qui totalisent 300 ans de pratique. Si certaines expériences peuvent se ressembler, d’autres se distinguent particulièrement. La similarité des expériences permet de tirer des leçons et d’adopter une ligne de conduite. C’est ce que propose ce chapitre.\n97Toutefois, la consultation s’inscrit dans un processus d’apprentissage continu. La liste d’informations proposée n’est qu’un point de départ parce que :\nune seule expérience peut apprendre beaucoup à un consultant, dont un élément qu’aucune autre expérience ne lui aurait appris ; cette leçon sera utile pour les prochaines interventions ;\nchaque consultant vit des expériences distinctes pour des apprentissages différents ;\ndes consultants ne devront jamais faire face à certaines situations, donc n’auront pas appris d’elles ;\nune information peut être requise uniquement pour réaliser un type de mandat avec des caractéristiques particulières ;\nune information pourrait affecter les décisions d’une façon plus indirecte ou avoir une utilité autre, mais tout aussi importante pour le consultant que la prise de décision ou l’explication de l’efficacité. Ainsi, des questions propres aux consultants peuvent lui servir à comprendre la situation et affecter sa propre motivation et son engagement personnel dans l’accomplissement de ce mandat.\n98Il est donc dans l’intérêt du consultant de compléter cette liste de thèmes après chaque mandat en se demandant : « Quelle information ai-je obtenue ou ai-je ratée dans ce mandat et qui a influé sur mon efficacité ou ma prise de décision ? »\nROY, Francine. 4. Informations utiles à la prise de décision du consultant In : La consultation en entreprise : Théories, stratégies, pratiques [en ligne]. Montréal : Presses de l’Université de Montréal, 2008 (généré le 18 octobre 2021). Disponible sur Internet : <http://books.openedition.org/pum/9918>. ISBN : 9791036502231. DOI : https://doi.org/10.4000/books.pum.9918.\nRoy, F. 2008. 4. Informations utiles à la prise de décision du consultant. In La consultation en entreprise : Théories, stratégies, pratiques. Presses de l’Université de Montréal. doi :10.4000/books.pum.9918\nRoy, Francine. “4. Informations utiles à la prise de décision du consultant”. La consultation en entreprise : Théories, stratégies, pratiques. By Roy. Montréal : Presses de l’Université de Montréal, 2008. (pp. 97-124) Web. <http://books.openedition.org/pum/9918>.\n<iframe src="https://books.openedition.org/pum/9918?format=embed" style="padding:5px;border:2px solid #ddd;" width="500" height="375"></iframe>


Tout ce qu’il faut savoir sur la location de VTC Marseille - Accesun\nVous avez surement déjà entendu parler des VTC Marseille. Mais savez-vous ce qui les différencie des taxis ? Ou encore ce que signifient ces fameuses initiales ? Ou, de manière plus pragmatique, quels sont les modalités de commande d’un VTC, ou bien encore la manière dont leurs prix sont fixés ?\nDans cet article, retrouvez toutes les réponses à vos questions.\nQu’est ce qu’un VTC Marseille ?\nCommençons déjà par définir ce qu’est un VTC Marseille. Il s’agit d’un « Véhicule de Tourisme avec Chauffeur », qu’on appelle aussi plus simplement « voiture avec chauffeur ». Les VTC Marseille offrent les mêmes services que les taxis. Ils peuvent donc vous permettre d’aller d’un point A à un point B à bord d’une voiture, en ayant à votre disposition un chauffeur qualifié et expérimenté.\nIl existe cependant quelques différences entre les taxis et les VTC Marseille. La première et la plus visible, c’est que les VTC Marseille n’ont pas de signe distinctif. On les repère donc moins bien que les taxis, qui ont un lumignon sur le toit de leur véhicule. Mais ce n’est pas tout. Au niveau de leurs prix, de la manière de les commander, du confort et de bien d’autres critères, les VTC Marseille se distinguent aussi.\nComment réserver un VTC Marseille ?\nPour réserver un VTC Marseille, trois options s’offrent à vous. Soit vous misez sur la réservation via internet, soit vous procéder à la réservation grâce à des applications mobiles, soit vous contacter directement l’agence de location par téléphone.\nEn optant pour la réservation de VTC Marseille en ligne, vous pourrez accéder à de nombreuses offres au meilleur rapport qualité/prix. De plus, les procédures sont simples et rapides. Pour plus de facilité à réserver un VTC Marseille, vous pouvez aussi télécharger des applications mobiles. Enfin, la réservation par téléphone vous permet de communiquer directement avec les responsables de l’agence de location.


Les quotidiens commentent le premier rapport de l’Ofnac - Sen24heures\nLes quotidiens commentent le premier rapport de l’Ofnac\nLe premier rapport publié mardi par l’Office national de lutte contre la fraude et la corruption (OFNAC) fait les titres des quotidiens parvenus ce mercredi à l’APS. "Les niches de corruption", "Révélations sur des scandales", "Corruption ‘émergente’", "Les premières victimes de Nafi Ngom", "L’OFNAC étale son tableau de chasse", lit-on sur les unes des journaux.\nLe Centre des œuvres universitaires de Dakar (COUD), le service public chargé de l’hébergement et de la restauration des étudiants de l’Université Cheikh Anta Diop, et La Poste "sont les champions de la magouille, du vol caractérisé et du saccage de nos maigres ressources", commente La Tribune à la lumière du premier rapport (2014-2015) de l’OFNAC, l’organe de lutte anticorruption mis en place par le président Macky Sall et dirigé par Nafi Ngom.\n"L’OFNAC a mis à nu les tares de la gestion de Cheikh Oumar Hann, le directeur du COUD, que les vérificateurs accusent d’avoir tout fait pour saboter leur mission. [Ils] demandent au président de la République de [le] limoger", rapporte Le Quotidien. "Plus de 454 millions de francs CFA [ont été] frauduleusement versés à des agents du COUD", ajoute le même journal, citant l’organe anticorruption.\nLe directeur du Centre des oeuvres universitaires de Dakar "remet en cause l’enquête de l’OFNAC", selon Le Populaire. "Le COUD n’a (…) reçu aucun pré-rapport pouvant lui permettre de répondre aux graves accusations portées contre lui", se défend dans le même journal son directeur Cheikh Oumar Anne. Sud Quotidien tire du rapport que le foncier (la terre), l’école, les transports, la sécurité publique et la santé sont les "domaines de prédilection de la corruption" au Sénégal.\nL’OFNAC s’est intéressé à la gestion des écoles, des établissements de santé et d’autres services de l’Etat, dont les services fiscaux de Dakar-Liberté, la Pharmacie nationale d’approvisionnement et la direction des transports, où il est possible de passer l’examen en vue de l’obtention du permis de conduire "en un seul jour, pour 150 mille francs CFA", selon le compte fait du rapport par L’Observateur. "Les niches de corruption", ce sont "les secteurs de la santé, de l’éducation, de l’administration générale, des marchés publics, du commerce, des transports terrestres", affirme Enquête.\n"Le législateur sénégalais, en offrant aux citoyens la possibilité de saisir l’OFNAC, à travers des réclamations, a ouvert la voie à un refus dynamique de cette pratique illicite", commente Le Soleil. Mais, fait remarquer Sud Quotidien, malgré la création d’une institution chargé de lutter contre elle, "la corruption gangrène la société sénégalaise". "Et la présidente de l’OFNAC l’a fait savoir dans son rapport (…) qui épingle plusieurs secteurs."\nL’As dévoile, sur la base du document publié par cette institution, "le modus operandi des agents pourris", celui des impôts et domaines par exemple, "qui vendait le code fiscal à 50 mille francs CFA", là où la législation fiscale exige "un timbre de 20 mille francs CFA". Le Témoin Quotidien se fait l’écho de cette mise en garde de la présidente de l’organe de lutte anticorruption, Nafi Ngom : "Il faudrait que les hommes politiques rendent compte. Ils ne doivent pas aller dire au président [de la République] que [Ngom] est compliquée."\nLa présidente de l’OFNAC a déclaré aux journalistes que ses services ont ouvert des enquêtes sur l’affaire Lamine Diack, l’ex-président de l’Association internationale des fédérations d’athlétisme, accusé d’avoir illégalement financé l’opposition sénégalaise entre 2008 et 2012. Selon Enquête, Nafi Ngom et ses collaborateurs se sont intéressés à "385 déclarations de patrimoine". Les résultats des enquêtes concernant ces dossiers seront publiés dans le prochain rapport de l’OFNAC, assure la présidente de cette institution, citée par le même journal. ESF/PON


Martine - Jurbise,Hainaut : Parlons en Arabe et découvrons ensemble tous les secrets de sa culture!\nParlons en Arabe et découvrons ensemble tous les secrets de sa culture!\nOn commence par faire le point sur les mots que vous avez probablement déjà entendus et de vos connaissances quant à la culture arabe. Nos discussions auront des buts précis pour vous permettre de tout apprendre au fur et à mesure qu'on avance dans les cours. On discutera de cuisine, musique, films... Je vais vous prouver qu'apprendre une langue peut être amusant.\nJe suis libanaise de naissance, je parle donc l’arabe et le libanais (deux langues similaires). Je parle également 3 autres langues : français, anglais et espagnol; débutante en néerlandais. Je serai ravie de vous faire part de ma culture tout en vous enseignant l’arabe. Vous n'avez besoin que de votre curiosité et votre sourire.\nLa méthode ce par niveau .\nJe base mes cours sur la base de la langue ( les lettre, les chifre ,les mots-clés) ext et aussi sur les dialogues\nJ'aborde ma leçon de façon structurée qui se base sur l'approche des compétences tout en laissant l'apprenant en centre...\nJe suis étudiant en architecture, 23 ans, j'habite Mons. Mes cours s'adressent à n'importe quelle personne motivée à...


Affilier un enfant en union maritale\nDémarche mise à jour le 24/03/2020 à 14h50 - La Rédaction de DemarchesAdministratives.fr\nComment est établie la filiation d’un enfant au sein d’un couple marié ? Existe-t-il une différence entre le père et la mère ? Le point en bref.\nLa filiation maternelle de l’enfant de parents mariés\nLa filiation paternelle de l’enfant de parents mariés\nL’arrivée d’un enfant est source de grande joie pour les familles. Elle est également synonyme de questionnement. En effet, de nombreux couples mariés se posent la question de la filiation de leur nouveau-né. Y a-t-il des démarches à effectuer ? Sont-elles identiques pour les deux conjoints ? Tour d’horizon.\nLa filiation à l’égard de la mère est automatique dès lors que son nom figure sur l’acte de naissance. Aucune procédure de reconnaissance n’est à effectuer.\nÀ l’inverse, une mère (même mariée) peut décider de renoncer à cette mention sur l’acte de naissance. C’est ce que l’on appelle accoucher sous X. Dans ce cas précis, la filiation n’est pas établie. Suite à cela, la mère dispose d’un délai de 2 mois pour revenir sur sa décision et reconnaître l’enfant. Passé ce délai, l’enfant peut être placé en vue d’une adoption.\nLa filiation paternelle est également automatique quand il s’agit d’un couple marié contrairement aux couples non mariés. Le conjoint de la mère est présumé être le géniteur de l’enfant et son nom est indiqué naturellement sur l’acte de naissance de l’enfant. C’est ce qu’on appelle la présomption de paternité.\nIl existe cependant 2 cas d’exceptions remettant en cause la présomption de paternité.\nC’est le cas notamment lorsque le nom du mari n’apparaît pas sur l’acte de naissance du fait de la reconnaissance anticipée d’un autre homme.\nPuis, la filiation peut être remise en cause lorsque les parents ont divorcé et que l’enfant est né :\nplus de 300 jours après le divorce ou l’ordonnance de non-conciliation\net moins de 180 jours après une réconciliation ou un rejet définitif de la demande de divorce ou de séparation de corps.


Electricien Torreilles 66440 - 0972625656\nElectricien à Torreilles depuis plus de 25 ans...\nElectricien à Torreilles (66440)\nVous rencontrez une urgence électrique ou souhaitez effectuer des modifications sur votre installation et êtes à la recherche d’un électricien à Torreilles (66440) ?\nVous pouvez nous contacter car nous sommes en mesure de vous mettre en relation avec un électricien qui se rendra chez vous dans les meilleurs délais 24h/24 et 7j/7 pour tout dépannage électricité Torreilles (66440).\nPourquoi faire appel à un électricien Torreilles (66440) ?\nCertains particuliers préfèrent intervenir eux-mêmes sur les dysfonctionnements ménagers qui peuvent survenir au quotidien. Si un bricolage maison peut, dans certains cas, être simple à réaliser et se trouver être efficace, il peut aussi s’avérer très dangereux. Il est imprudent de sous-estimer les dangers liés aux dysfonctionnements électriques et l’on peut vite regretter de ne pas avoir recherché plus tôt « sos électricien Torreilles (66440) » sur internet. L’électrocution et l’incendie sont les conséquences les plus graves pouvant être liées à un problème à caractère électrique. Au vu des risques encourus, ne pas faire appel à un professionnel pour une intervention de ce type est fortement déconseillé.\nGrâce à leur expérience, nos électriciens partenaires sont en mesure de diagnostiquer rapidement tout dysfonctionnement et de vous proposer les meilleures solutions personnalisées. Notre service 24h/24 et 7j/7 nous permet de mettre à votre disposition des professionnels prêts à intervenir en urgence pour tout dépannage électricité Torreilles (66440) lorsque vous en avez le plus besoin.\nQuels sont les risques électrique à Torreilles (66440) et comment les éviter ?\nUn contrôle régulier, une utilisation normale et un bon entretien devraient vous prémunir contre tout risque électrique et vous éviter d’avoir affaire à une urgence électricité Torreilles (66440). Toutefois, personne ne reste à l’abri d’un incident domestique. Voici une liste des dangers liés à un dysfonctionnement électrique et quelques conseils pour les éviter :\nAfin d’éviter tout incident, veillez à ne pas manipuler d’appareils électriques en ayant les mains mouillées, l’eau étant bonne conductrice d’électricité. Il faut par ailleurs faire intervenir un électricien professionnel si vous remarquez une prise électrique en mauvais état ou un câble dénudé, et surtout, n’y touchez pas. Pensez également à protégez la zone concernée si vous avez des enfants en bas-âge en attendant l’intervention en urgence électricien Torreilles (66440).\nL’arc électrique peut causer des brulures cutanées douloureuses et aussi mener à un incendie. Veillez à entretenir régulièrement vos appareils électriques pour éviter ce phénomène et contactez en sos électricien Torreilles (66440) pour qu’il procède au contrôle de ces derniers en cas d’apparition d’arc électrique.\nPour diminuer les risques d’incendie, veillez à nettoyer régulièrement vos appareils électriques afin d’éviter le stockage de poussières et de graisses. Par ailleurs, restez vigilants et n’entreposez pas d’objets inflammables près des sources électriques. En cas de doute sur l’état d’un appareil, contactez-nous, nous sommes en mesure de vous fournir rapidement un dépannage électricien Torreilles (66440).\nVous pouvez faire appel à nos services pour tout type d’intervention, que vous soyez particulier ou professionnel. Nos électriciens sont disponibles quand vous le souhaitez pour répondre à vos besoins où que vous soyez à Torreilles (66440).\nIls peuvent vous établir un devis sur demande, si vous souhaitez évaluer les coûts qui seront engendrés par de futurs travaux électriques, par exemple. Nous vous rappelons qu’il est conseillé de faire réaliser un devis au préalable pour chaque type d’urgence électricité Torreilles (66440) pouvant survenir, cette démarche vous permettra d’être mieux préparé en cas de dysfonctionnement.\nPar ailleurs et plus communément, nos équipes peuvent procéder à la recherche de pannes (prise électrique défaillante, surcharge électrique, court-circuit …) ; mais également à l’installation d’éléments électriques comme la pose de prises ou de points d’éclairage supplémentaires par exemple. Nous trouvons pour vous le meilleur professionnel selon le type de dépannage électricien Torreilles (66440) dont vous avez besoin.\nAfin de toujours satisfaire et accompagner nos clients, nos équipes sont prêtes à intervenir en fonction du niveau d’urgence dans les meilleurs délais 7j/7 et 24h/24 à Torreilles (66440). Nous mettons à votre disposition un service en continu, également le week-end et jours fériés.\nLes villes autour de Torreilles\nMieux comprendre sa ville à l’aide de quelques chiffres clés. A ce jour, la ville de Torreilles abrite une population de 3147 d’habitants. Située dans le département 66, communément codifié 66440 par l’INSEE, elle couvre une superficie de 17.14 km².


« Images de 14/18 » | andresy.fr\n« Images de 14/18 »\nL’hommage de la bande dessinée à la Grande Guerre, une exposition à destination des petits et des grands !\nEntre planches de bande dessinée et objets de collectionneurs, les élèves des écoles d’Andrésy et les visiteurs pourront aller plus loin sur la Guerre de 1914-18, à l’occasion d’une exposition qui se tiendra du 26 mars au 8 mai, dans la Galerie des Passions.\nLes troupes coloniales, les espions, la vie dans les tranchées, la vie des civils, les visages de guerre, la guerre dans les airs, voici quelques-uns des thèmes abordés dans l’exposition « Images de 14/18 » pour expliquer aux enfants et aux plus grands ce qu’était la première Guerre mondiale. Cette exposition, mise en place par la ville d’Andrésy, s’adresse au grand public mais également aux enfants des écoles. Une manière ludique et pédagogique d’aborder l’histoire de la Guerre de 14-18. Un questionnaire pédagogique sera transmis aux visiteurs et les enfants pourront répondre aux différentes questions par l’observation des panneaux.\nDes objets prêtés par des collectionneurs agrémentent les panneaux de cette exposition sur la Guerre de 1914-18. Des obus sculptés, un porte stylo qui illustre le travail de poilu, un casque français, des gourdes, des objets provenant du Zeppelin L 49, mais aussi des soldats revêtus de leur uniforme d’époque restés intacts. On pourra aussi y voir le sabre qui appartenait au Capitaine Blandin, tué à Verdun en 1916, les jumelles du Sous-Lieutenant Robert Jeannequin, qui a reçu la Légion d’Honneur en 1920, à titre posthume et la tenue d’un Lieutenant-Colonel d’artillerie, celle du Lieutenant-Colonel Léon Pommeret.\nThis entry was posted in Actualités, La culture on 29 mars 2016 by andresy.\n← Sondage Donnez un nom à votre nouveau parc public ! →