Interaction Logistique FBM-SIEPF | Sous-traitance | Logistique\nLe succès historique de la logistique a poussé les entreprises à adopter, rapidement, ses principes et à les adapter en conséquence à leur réalité quotidienne. D’abord, elle a été intégrée dans son acception aval en l’identifiant à la distribution physique. Le management logistique a eu pour objet principal la coordination des flux des produits finis des sites de production aux points de consommation finale\nEnregistrerEnregistrer Interaction Logistique FBM-SIEPF pour plus tard\n110 vues94 pages\nla chaîne logistique du 21 siécle\nQue Peut-On Offshoriser- IT_69\nOptimisation Du Systeme Dapprovisionnement de La Fromagerie Bel Maroc\nINTERACTION LOGISTIQUE FBM/SIEPF (tude de la gestion des flux)\nCh. 1 Alliance logistique inter-organisationnelle...7\nSection1 : La logistique et lentreprise7\nA. Logistique du militaire au managrial7\nB. La logistique moderne....8\nC. La logistique oprationnelle...9\nD. Le Supply Chain...11\nSection2 : Concept dalliance13\nA. Alliance stratgique. 13\nB. Alliance logistique....15\nCh. 2 concept dune politique dexternalisation...18\nB. Forme dexternalisation19\nC. Lconomie des cots de transaction20\nD. La thorie de lagence..21\nE. La fonction comme unit danalyse.22\nCh. 1 prsentation du champ empirique.25\nA. Prsentation du groupe Bel.25\nB. Prsentation de la Fromagerie Bel Maroc ..26\nC. Produits de la fromagerie45\nD. Prsentation SIEPF.48\nCh. 2 Essaie de rationalisation des interactions logistiques FBM /SIEPF....50\nSection1. : Dclinaison du cadre de lanalyse..50\nA. Systme dinformation.52\nB. Cartographie des interactions...56\nC. Description des interactions.58\nD. Indexation des interactions suivant le processus informatique (SAP) 61\nEffectue par :\nMicha KITONDUA MOANDA\nSection 2. Analyse diagnostique.65\nSection 3. Hypothse de rsolution et damlioration (recommandations)..71\nTableau des illustrations.76\nTable de matire..91\nA mes parents que Dieu prserve,\nA mes surs et frres Vasthi, Glodi, Deo et Prisca.\nA mes amis et connaissances.\nJe tiens prsenter ma vive gratitude monsieur Khalid ABDELKHAK, mon\nencadrant professionnel, qui na pargn aucun effort pour morienter et me soutenir pendant\nmon stage. Quil trouve ici lexpression de mes profondes reconnaissances.\nMes sincres remerciements :\n1. M. Ahmed ANDALOUSSI, Directeur des ressources humaines, pour mavoir offert\nlopportunit dintgrer cette grande famille de la fromagerie bel Maroc;\n2. M. Derboul, responsable de lordonnancement, pour son soutien et sa disponibilit ;\n3. M. Aatouf, responsable du service Magasin, pour son soutien;\n4. A Tous les magasiniers emballages, matires premires et produits finis.\nMes vifs remerciements sadressent aussi lensemble des enseignants qui mont aid,\ntout au long de ma formation en mapportant leur savoir, leurs expriences et leurs\nMa reconnaissance est destine galement Mr Rachid EL FELAHI, Responsable de\nsystmes dinformations dAtlas Bottling Company, pour ses orientations, ses remarques\nTous mes sentiments de gratitude sont adresss lensemble du personnel de la\nFromagerie Bel pour leur soutien inconditionnel la ralisation de ce travail.\nFinalement, mes grands remerciements sont adresss toutes les personnes qui ont\ncontribu de prs ou de loin dans la russite de ce travail.\nL Universit Abdelmalek Essadi et la Facult des Sciences Juridiques Economiques\net Sociales (FSJEST) dans le souci de mieux former de futurs conomistes et managers\ndentreprise dots de comptences oprationnelles et stratgiques, dans un souci douverture\nsur le milieu professionnel accorde une place importante aux stages, en les intgrant dans son\nIl sagit de permettre aux tudiants dallier la pratique la formation acadmique\nreue. Cest par les stages que chaque tudiant dcouvre les ralits multiples, complexes et\nchangeantes de lenvironnement du monde de travail. Lexprience qui en rsulte favorise la\nconnaissance des ressources personnelles et le dveloppement des comptences\nCest dans ce cadre que les tudiants en cours de prparation du Diplme de licence en\nconomie et gestion sont amens effectuer des stages tout au long de leur cursus. Avec ce\nrapport, vous dcouvrirez dans les pages suivantes la synthse dune tude effectue, au cours\ndun stage de fin de formation, portant sur les aspect dinteraction logistique entre deux\nentits, fromagerie bel Maroc (FBM)et la socit dimport export des produit de fromage\n(SIEPF), dans un contexte dalliance logistique.\nLa premire partie du rapport nous permettra de mettre une ouverture sur le concept de\nalliance logistique et lexternalisation, en suite nous aborderons la partie empirique par la\nprise de connaissance du champ de ltude savoir la socit et nous acheminerons par\nlanalyse proprement dite suivi des recommandations. Nous terminerons notre projet par une\nCh. 1 Alliance logistique inter organisationnelle\nSection 1. La logistique et lentreprise\nA. La logistique : du militaire au managrial\nDorigine militaire, la logistique a constitu un facteur dterminant dans la victoire des\nallis sur lAllemagne pendant la deuxime guerre mondiale. En effet, lallocation des\nressources et leur mise en uvre optimale par lalliance lont permises de mettre fin\nlhgmonie de la redoutable puissance nazie.\nLe succs historique de la logistique a pouss les entreprises adopter, rapidement, ses\nprincipes et les adapter en consquence leur ralit quotidienne. Dabord, elle a t\nintgre dans son acception aval en lidentifiant la distribution physique. Le management\nlogistique a eu pour objet principal la coordination des flux des produits finis des sites de\nproduction aux points de consommation finale.\nCette conception a volu au fil du temps pour concerner dautres segments du\nprocessus dexploitation. En fait, les entreprises se sont rendues compte quil existe encore\ndes gisements de productivit dans les autres processus de ralisation des produits tels que\nlapprovisionnement, lemmagasinage des matires premires et des produits finis et mme\ndans la production. Dsormais, la logistique coiffe toutes les activits de gestion matrielle et\ndonne lieu de nouveaux concepts et techniques (Supply Chain Management, Just In\nLes flux matriels doivent tre coordonns dans une sphre unique damont an aval et\nla logistique est devenue une fonction darbitrage se situant au carrefour de toutes les activits\ndes entreprises. Une fonction doptimisation des cots et dassurance des niveaux de service\naux clients conciliant ainsi Efficience et Efficacit de lentreprise aux termes du triangle du\ncontrle de gestion (Efficacit- Efficience- Pertinence).\nPour mieux apprhender le quoi de la logistique, il est important daborder ses modles.\n1. Les modles logistiques\n1.1 Le modle squentiel des oprations :\nLe modle squentiel des oprations conoit lentreprise comme un ensemble de\nfonctions indpendantes exerant des activits logistiques rationaliser. Les partisans de ce\nmodle accordent beaucoup dimportance aux techniques scientifiques et mathmatiques pour\nretrouver lquilibre rationnel des activits logistiques. Les services sont abords suivant leurs\naspects lmentaires comme tant des centres de cots consommateurs de ressources.\nLe modle squentiel a t intensment adopt par les chercheurs des annes 60-70, mais na\npas pu simposer faute de pragmatisme et de vrification empirique.\n1.2. Le modle des flux internes\nLe modle des flux internes est un prolongement du modle squentiel. Il sest\nlargement dvelopp partir de 1975 en intgrant les attentes des clients travers le\nmarketing. Une double fonction devrait tre remplie par la logistique :\n1. Lanticipation de la demande des clients pour rduire les dlais de mise disposition du\nproduit sur le march (lead time) ;\n2. Une individualisation des offres face des clients plus exigeants quavant.\nIl ny a plus de conception fonctionnelle de la logistique. Lentreprise est, dsormais, conue\ncomme un lieu de circulation des flux concourant la satisfaction des clients et non pas\ncomme un ensemble de services et doprations successives et indpendantes. La logistique\naurait pour objectif de coordonner les interfaces internes et doptimiser la fluidit des flux.\n1.3. Le modle intgr\nLe modle intgr va au-del des aspirations des deux modles prcdents. En effet,\ntous les deux ont avanc une logique commune de lorganisation logistique : une logique\ninterne. Ils ont conu lentreprise comme un systme ferm ninteragissant pas avec son\nLe modle intgr a pris en ligne de compte lenvironnement de lentreprise en proposant des\nmodes dorganisation de la logistique globale. Selon ses principes, lentreprise opre dans un\nenvironnement logistique constitu de plusieurs acteurs dont les interfaces et les efforts\ndoivent tre rationnellement coordonns. Ainsi, les principales inventions managriales du\nmodle intgr restent lorganisation- rseau et la Supply Chain Management.\nB. La logistique moderne : une analyse sectorielle\nDs lors, il ny a pas de meilleure faon pour apprhender la logistique que de\nlaborder dans son aspect pratique suivant une logique exemplifie.\nUn premier constat empirique est que les pratiques logistiques ne sont pas seulement laffaire\ndes grandes entreprises. En effet, les PME sont galement appeles plus quavant intgrer la\nvariable logistique dans leur rflexion stratgique, tactique et oprationnelle.\nA titre dillustration, des PME oprant dans lagroalimentaire misaient depuis longtemps sur\nleur capital relationnel pour fidliser leurs clients et prenniser alors leurs transactions avec\neux ont t forces dabandonner cette politique suite la monte en puissance du commerce\nAinsi, les nouveaux clients (les grandes surfaces) sont plus organiss et plus rationnel\nnouant des relations avec les producteurs bases sur des considrations commerciales,\nfinancire et logistiques fortement formalises.\nLe dveloppement des grandes surfaces a t accompagn par une volution des canaux de\ndistribution, de la frquence des commandes devant tre honores des lieux beaucoup plus\nvolutifs dans le temps tels que les entrepts des distributeurs et les plates formes spcifiques\n(cross docking) et finalement de la ncessit davoir un systme dinformation rpondant aux\nbesoins des distributeurs clients en temps rel. Devant cette organisation contraignante, les\nentreprises de lagroalimentaire sont appeles plus que jamais revoir leurs systmes\nlogistiques parfois taills sur mesure suivant les distributeurs.\nC. La logistique oprationnelle\n1. La logistique Amont\nLa logistique Amont est lensemble des activits de gestion matrielle oriente vers la mise\ndisposition des inputs (matires, produits, services) entrant dans les processus de\ntransformation (logistique interne) pour ralis un produit fini. Elle englobe la fois la gestion\ndes fournisseurs, lapprovisionnement et le stockage.\n2. La logistique interne\nLa gestion de la production se situe au noyau de la chane logistique. Sa russite est\nla fois conditionne par la fiabilit des donnes commerciales (prvisions), la qualit des\napprovisionnements, les capacits de stockage et limportance de lassise financire des\nentreprises. Longtemps conue comme la bote noire de toute organisation, la production est\ndsormais une discipline de gestion par excellence. Elle puise ses principes des sciences de\nmanagement et sinscrit parfaitement dans ses horizons (long terme, moyen terme et court\nterme) correspondant des niveaux managriaux communment appels : stratgique,\ntactique et oprationnel.\nFig.-1 : Enchanement des plannings dans larchitecture MRP210\nCi-aprs une explication des plans produits par la planification industrielle.\n- Le PSE (Plan Stratgique dEntreprise) : Il traduit les grandes orientations de lentreprise\nlong terme : nouveaux marchs, nouvelles technologies\n- Le PIC (Plan Industriel et Commercial) : Il fournit les prvisions de la demande ainsi que les\nniveaux de stock par famille de produits. Les prvisions sont dtermines suivant le cycle de\nproduction de lentreprise (semaine, mois ou trimestre).\n- Le PDP (Plan Directeur de Production) : Il spcifie davantage le PIC en fournissant les\nquantits produire moyen terme. Il peut galement fournir les ordres de priorit par\nproduit, par client\n- Le PDP (Programme Directeur de Production) : Il dtermine, sur le court terme, les quantits\ndtailles produire par rfrence de nomenclature, par jour, par semaine ou mois.\nFig.-2 : La boucle PP- PDP11\n2.1. Le Material Requirement Planning: MRP\na. Prsentation de la mthode\nNombreux sont les entreprises qui optent pour les flux pousss pour rpondre aux\nexigences des clients en temps rel dans des dlais plus comptitifs que la concurrence. En\noutre, beaucoup dentreprises qui fonctionnent suivant le principe de la production par\nanticipation partielle favorisent cette logique dans une large mesure dans les oprations en\nCertes, la mthode de planification la plus usuelle dans ce cas est lMRP. Les\npremires utilisations de la mthode se limitaient au rapprovisionnement. Cest dire quil\nsuffisait de dfinir les diffrentes composantes de la pice et les dates dapprovisionnement\ncorrespondantes pour parler du MRP. Le principe de la mthode est que la capacit de\nproduction est par dfaut infinie. Rapidement aprs, on a reconnu la limitation des capacits\ndes quipements et le MRP est devenu Manufacturing Resource Planning ou MRP-1.\nOr, le dveloppement de lesprit managrial sest acclr exponentiellement et les entreprises\nsont de plus en plus en qute de gisements de productivit et sintressent en consquence\nlintgration de toute la chane de valeur.\nDsormais, la fonction de production doit tre apprhende dans une logique intgre\npour toucher leurs interactions avec les autres fonctions de lentreprise. Au fait, la gestion de\nla production aurait une incidence profonde sur les autres ressources de toutes natures et donc\nlMRP-1 devient MRP-2. Plus encore, lesprit de lMRP-2 continue son dveloppement et on\nparle actuellement du DRP (Distribution Resource Planning) qui dpasse le cadre productif\npour concerner mme la distribution qui connat une rvolution de fon\nb. Le fonctionnement de la mthode\nJ. Orlicky, lorsquil a propos les premiers principes de lMRP en 1960, a distingu entre les\nbesoins indpendants les besoins dpendants. En effet, la premire catgorie des besoins\nmane de lestimation de la demande alors que la deuxime est calcule suivant les\nestimations initiales et sont appels gnralement besoins induits.\nLestimation de la demande permet de dfinir tous les composants fabriquer pour obtenir les\nproduits finis (ordre de fabrication OF), les composants commander auprs des fournisseurs\n(ordre dachat OA) et le plan de charge des ateliers de fabrication. Ces lments sont dfinis\ntravers le plan industriel et commercial (PIC) horizon long-termiste et le plan directeur de\nproduction (PDP) horizon court-termiste.\n3. Logistique Aval\nLogistique aval, Logistique de distribution, Distribution physique ou encore\nLogistics en anglais, sont souvent des concepts utiliss indiffremment pour dsigner\nlensemble des activits destins mettre disposition des clients finaux les produits et\nservices fabriqus par un producteur.\nSi le rle principal dun producteur pourrait tre simplifi la simple production dun bien ou\nservice pour un utilisateur final, le lieu, le rythme et le moment de fabrication sont rarement\nles mmes que ceux de lachat et la consommation. Il lui incombe de mettre disposition des\nconsommateurs ses extrants. Cest dans ce sens que la distribution intervient avec ses\nD. Le supply Chain\nNous partageons la remarque de plusieurs chercheurs qui ont reconnu la difficult\ndavancer une dfinition standard de la chane logistique. En effet, cette difficult rside dans\nle caractre multidisciplinaire du supply Chain qui a t trait dans de nombreux domaines.\nLes chercheurs lont aborde travers ses contours qualifis de divers, multiples et trs\nDans ce sens, la supply Chain a donn naissance une terminologie propre elle.\nOn entend souvent parler de supply network ou le rseau de loffre, integrated purchasing\nstrategy ou stratgie intgre dapprovisionnement, supplier integration ou intgration du\nfournisseur, buyer- supplier partenership ou partenariat acheteur- fournisseur, etc. Ces\nconcepts sont trs redondants dans la littrature relative au management de la chane\nlogistique (Supply Chain Management : SCM).\nLa notion de SCM a t conue comme un processus de coordination des entits de\nlentreprise, des activits, des informations et des ressources intervenant tout au long des\nprocessus de ralisation des produits ou services. La chane logistique met dans ses centres\ndintrt le consommateur final et uvre pour sa satisfaction travers une utilisation optimale\ndes ressources disponibles.\nLa chane logistique doit tre conue dans sa globalit pour remplir son rle\ndintgration des flux de lentreprise. Pour cela, il est trs utile de rappeler que la SC couvre\nles activits exerces au sein de lentreprise (chane logistique interne) ainsi que la circulation\ndes flux matriels au-del de ses limites (chane logistique externe). Nous pouvons par\nailleurs illustrer ces deux logiques dans les deux figures qui suivent.\nFig.-3 : Flux matriels vs Flux informationnels\nSur ce schma, les flux matriels prennent un sens damont en aval. En effet, la gestion de la\nchane commence depuis les premires oprations dapprovisionnement des inputs, passant\npar leur transformation et stockage pour finalement tre acheve par la distribution des\nLes flux informationnels prennent une direction inverse. A fait, ce sont les services\nplacs en aval de la chane qui dclenchent son droulement. Par exemple, les prvisions de la\ndemande issues du marketing sont transformes ensuite en besoins de la production compte\ntenu des stocks disponibles. Les plans de production ainsi tablis, permettent destimer les\nbesoins en matires premires et consommables compte tenu galement des stocks\nDe mme, la chane logistique externe peut tre prsente comme suit :\nFig.-4 : Chane logistique externe\nLa chane logistique est un rseau de rapports livraison- approvisionnement entre les\ndiffrentes intervenants. Partant de lobjectif de satisfaire le client, le supply Chain doit\nrpondre aux soucis de rduction des cots. A signaler que le schma reste top simpliste du\nmoment que dans la ralit, nous pouvons assister lintervention de plusieurs acteurs soustraitants, intermdiaires de distribution, etc.).\nSection 2. Concept dalliance\nA. Alliances stratgiques et alliances logistiques\nLe dveloppement des alliances est lun des phnomnes essentiels qui a boulevers\nlenvironnement des entreprises au cours de la dernire dcennie (Dussauge et Garrette,\n1991). Le terme alliance fait partie de ces mots aux contours mal dfinis (Jolly, 1993). Il\nexiste en effet un vocabulaire trs riche ds que lon traite du sujet des alliances stratgiques.\nIl est ainsi fait rfrence des partenariats, des collaborations, des associations, des joints\nventure et bien dautres actions.\nL'alliance stratgique permet de partager les ressources et constitue ainsi un moyen de\ndveloppement privilgi pour les entreprises. La logistique dans sa nouvelle formulation\noffre un angle d'approche original d'accs la stratgie de l'entreprise. Elle permet de mettre\nen avant des comportements difficiles observer directement (Boyer, 1995). Depuis peu, de\nnouvelles formes d'alliances bases sur l'change de comptences logistiques mergent dans le\nmonde conomique. Cette mergence est le signe de l'importance sans cesse croissante\nqu'occupe la logistique au sein des entreprises et du besoin d'tablir des relations durables\nentre les divers partenaires.\nContrairement de nombreux auteurs, Garrette et Dussauge (1991) ont pendant\nlongtemps exclu du champ de leur recherche les relations de partenariat entre clients et\nfournisseurs au sein dune mme filire conomique dans la mesure o ces relations ne\nsoulvent pas le problme de la concurrence entre allis. Dans leur dernier ouvrage, ils se\nrconcilient avec la plupart des auteurs et traitent galement des alliances entre entreprises\nnon-concurrentes en proposant un cadre\nLes grands types\nLeur typologie prsente l'intrt de mieuxdalliances\nconcept (Garrette et Dussauge, 1995).\nPartenariat entre firmes\nLes joints ventures de\npar : Micha KITONDUA MOANDA\nLes accords inter\nLes alliances de\nFig.-5 : Typologie des alliances (GARRETTE & DUSSAAUGE -1995)\nUne approche large est prfrable. Les alliances stratgiques seront considres comme\nsinscrivant dans un large continuum allant des accords tacites la fusion et lacquisition\ntout en excluant ces deux extrmes (Ingham, 1990).\n1. Alliances stratgiques\nLes alliances stratgiques se dfinissent ainsi comme des accords explicites tablis\ndans une perspective de plus ou moins longue dure, par lesquels des entreprises partagent,\ncombinent ou changent des moyens en vue de mener bien un projet ou une activit\nspcifique afin de btir et maintenir des avantages comptitifs plutt que :\n- de mettre en uvre ce projet ou activit de manire autonome, en en supportant\nseules les risques, et en affrontant seules la concurrence.\n- de fusionner entre elles ou de procder des cessions ou acquisitions d'activits.\nLe fait d'inclure les stratgies d'impartition telles que la sous-traitance ou la franchise\nrelve d'une conception trs large de l'alliance par opposition une conception plus restreinte\nqui est celle de l'alliance "concurrentielle". Il y a alliance, partir du moment o deux ou\nplusieurs entreprises jouent sur leur complmentarit pour coordonner leurs stratgies\n(Leclre et Elis, 1993 ; Stafford, 1994 ; Yoshino and Rangan, 1994).\nLes entreprises qui s'allient s'engagent dans une gestion conjointe et assument\nensemble les risques tout en restant autonomes et juridiquement indpendantes sur leurs\nactivits qui ne rentrent pas dans le champ de l'alliance (Jolly, 1993 ; Dussauge et Garrette,\nLes alliances sinscrivent dans le cadre des stratgies comptitives visant btir,\nmaintenir ou augmenter les avantages concurrentiels des entreprises en prsence. Ces\navantages, qui confrent lentreprise une position favorable dans son environnement,\npeuvent tre obtenus par la mise en uvre de deux stratgies gnriques : lobtention dun\nleadership sur le plan des cots ou de la diffrenciation (Porter, 1985).\nL'alliance stratgique peut se dcrire par les caractristiques suivantes (Aliouat, 1993 ; Boyer,\n- ses acteurs,\n- son objet ou contenu,\n- sa forme,\n- la motivation des partenaires,\n- ses cots et ses avantages,\n- ses risques d'checs,\n- le type de management relationnel des allis,\n- les champs concurrentiels concerns.\nLe dterminant fondamental de l'alliance se situe dans les intentions stratgiques des\nacteurs (Noel, 1990 ; Aliouat, 1993 ; Lorange and Roos, 1993). Ces intentions sont de plus en\nplus influences par des problmes d'ordre logistique. Comme on pourrait lapercevoir dans le\n2. Alliances logistiques\nDepuis ces dernires annes, de nombreuses mutations s'oprent dans le monde\nconomique et la logistique n'est pas pargne. Le cabinet Conseil AT KEARNEY a identifi\nl'mergence des alliances stratgiques comme un des huit facteurs de changement du monde\nconomique en gnral et de la logistique en particulier (Byrne, 1992).\nLa logistique telle que dfinie par le CRET-LOG, est la technologie de la matrise des\nflux physiques de marchandises et d'informations associes que l'entreprise expdie, transfre\net reoit (Colin et Pach, 1988). Aprs avoir t longtemps associe aux tches\noprationnelles de transport, manutention et/ou stockage, la logistique accde aujourd'hui un\nterritoire vaste et devient une dmarche "totale" et transversale.\nElle a en effet pour mission de synchroniser les rythmes de l'ensemble de la circulation\nphysique, et est ainsi en interaction permanente avec toutes les fonctions classiques de la\nfirme et constitue une interface active de l'entreprise avec son environnement (Fabbe-Costes\net Colin, 1993).\nDe nombreux partenariats ne cessent de crotre entre les fournisseurs et les clients et\nentre les expditeurs et les transporteurs (Bowersox and Droge, 1989 ; Heide and John, 1990 ;\nGentry, 1993). Ces partenariats apportent des avantages substantiels travers le contrle et la\nvitesse de transfert de l'information, et de la productivit (Bowersox, 1990). De faon\ngnrale, les alliances logistiques sont des alliances inter-entreprises o les ressources mises\nen commun, combines ou changes ont trait au dveloppement logistique de lentreprise\n(Ellram, 1992). Le dveloppement logistique de l'entreprise fait rfrence lacquisition de\nSur la forme que ces alliances prennent, la plus commune est celle qui implique un\nprestataire de service logistique, telle qu'une socit de stockage ou un transporteur, et un\nproducteur de biens. La plupart des auteurs abordent le concept sous cette forme (FabbeEffectue par :\nCostes et al. 1995 ; Van Laarhoven et al. 1994). D'autres types d'alliances logistiques existent.\nBoyer (1995) a repr dans son tude des alliances qui font appel directement des\ncomptences logistiques et qui mettent en jeu des acteurs de professions diverses.\nFig.-6 : Alliances logistiques (BOYER -1994)\nDe faon plus exhaustive, il convient de rajouter ce modle les alliances qui\nimpliquent un ou plusieurs prestataires de services logistiques (Fabbe-Costes et al. 1995).\nAinsi, les alliances logistiques peuvent impliquer deux producteurs, deux distributeurs ou\ndeux prestataires de services logistiques.\nDe faon plus gnrique, Bowersox (1990) distingue deux formes d'alliances logistiques :\nl'alignement vertical et\nDans le premier cas, les entreprises appartiennent au mme secteur d'activit et sont des\nproducteurs, distributeurs ou prestataires de services logistiques. La forme horizontale fait\nquant elle rfrence des acteurs appartenant des secteurs d'activit diffrents. Carrasco\n(1994) distingue cinq grands types de coopration qu'il qualifie de concept-cl de l'approche\nlogistique. Sa classification prsente l'intrt de bien distinguer d'une part les cooprations\ninternes l'entreprise (inter-fonctionnelles, intra-fonctionnelles et intra-entreprises) et d'autre\npart, les cooprations externes l'entreprise telles que les cooprations inter-entreprises\n(Composantes de la chane logistique) et les cooprations intra-sectorielles.\nSeules les cooprations externes peuvent tre qualifies d'alliances logistiques avec\nune variante supplmentaire, ces cooprations inter-entreprises pouvant tre intra-sectorielles\nmais aussi inter-sectorielles. L'alliance logistique peut ainsi impliquer deux acteurs ayant des\ncomptences diffrentes et pouvant appartenir des secteurs diffrents.\nLa motivation de l'alliance est directement fonction des acteurs qui la composent.\nAinsi deux prestataires de services logistiques qui s'allient, chercheront offrir une plateforme\nde services plus toffe. L'alliance offre ainsi ces prestataires une alternative pour rester ou\n(r) devenir des points de passage obligs pour la logistique des clients (Fabbe-Costes et\nColin, 1995). De mme, une entreprise qui souhaite se concentrer sur son mtier de base,\ns'alliera un prestataire de service. Elle externalisera toute ou une partie de sa logistique ce\nnouvel alli qui l'excutera un meilleur cot et avec plus d'efficacit. Cette dernire forme\nprsente laspect que renvoi la position de SIEPF par rapport la FBM.\nComme le souligne Ellram (1992), il est ncessaire de distinguer les alliances formes\nexclusivement avec des objectifs logistiques, de celles qui font appel plusieurs comptences.\nContrairement aux autres formes d'alliances, la plupart des alliances logistiques sont formes\ndes fins multiples (logistiques et marketing, achats, etc..). Ces rsultats, mme si la\nmthodologie utilise est sujette critique, se justifient par la transversalit qu'occupe la\nlogistique au sein de l'entreprise et de son interaction permanente avec les autres fonctions de\nMalgr ces diverses contributions, il faut noter la lacune d'un appareil d'observation et\nd'intgration conceptuelle. Cet appareil sera destin identifier des alliances logistiques non\nseulement entre acteurs concurrents ou non concurrents, mais aussi dans un champ d'action\nplus largi que le classique approche de la logistique travers la manutention, le stockage et\nLa plupart des tudes ayant t faite sur les alliances logistiques se sont appuys\nessentiellement sur les comptences oprationnelles de base en matire de logistique.\nElles n'tudient ainsi que les alliances mettant en jeu au moins un prestataire de service\nlogistique. Cette focalisation se justifie avant tout par une identification plus aise des\nalliances. Il suffit en effet d'identifier des Prestataires de Services Logistiques (PSL) pour\nidentifier des alliances.\nch. 2 Concept dune politique dexternalisation\nLes annes quatre-vingt-dix ont vu un dveloppement trs important des politiques\ndexternalisation. (Casale 2000 et American Management Association 1996). Une tude\nciblant les 1000 premires entreprises amricaines (classement Fortune) montre que 80% des\nrpondants externalisent certaines fonctions dans le domaine des technologies de\nl'information. (Gordon, 1998) L'externalisation apparat donc aujourdhui comme un\nphnomne de masse.\nDe nombreuses recherches ont t entreprises pour essayer d'identifier les\ndterminants de ces pratiques. La plupart de ces tudes ont utilis deux cadres thoriques pour\nanalyser ce phnomne : la thorie des cots de transaction et la thorie de la ressource, qui\ndonnent de bons rsultats (Gosse et al. 2001).\nPourtant, il s'agit d'un corpus thorique qui n'a t utilis que dans trs peu d'tudes (Logan,\n2000). Cependant il nya quune seule tude empirique qui utilise explicitement la thorie de\nl'agence pour tudier l'externalisation (Poppo et Zenger, 1998).\nPour tester la pertinence de ce corpus thorique en ce qui concerne l'externalisation,\nnous avons donc t amens proposer un cadre d'analyse original inspir du courant\nprincipal agent de la thorie de l'agence que nous comparerons celui de la thorie des cots\nPour une bonne suite logique nous pouvons numrer les formes dexternalisation suivante:\nLexternalisation est le fait de recourir un prestataire externe pour raliser certaines\nactivits qui pourraient tre effectues linterne.\nLimpartition est la dmarche visant confier un prestataire externe une activit interne.\nLa dmarche peut recouper une nouvelle activit dont la direction de lentreprise pourrait\nraliser linterne mais quelle dcide de recourir un prestataire externe.\nLa sous-traitance est un mode dorganisation par lequel un donneur dordres charge un\nfournisseur de la ralisation dune pice, composant ou produit, trs souvent partir des devis\nou des plans dtaills du donneur dordre. Soulignons que nous retrouvons trois niveaux de\nla sous-traitance de capacit o le donneur dordres dcide de combler sa capacit\nde production insuffisante court terme pour rpondre la demande en recourant un\nla sous-traitance dconomie est applique quand le donneur dordres sait que ses\ncots de production sont plus levs que ceux de fournisseurs externes.\nCette forme de sous-traitance sapplique sur une priode plus longue que la prcdente\n(par exemple, Nike qui sous-traite la fabrication de ses chaussures de sport);\nla sous-traitance de spcialit est applique lorsque le donneur dordres va retenir\nles services dun fournisseur externe qui dtient une expertise unique ou une expertise qui est\ndifficile de dvelopper rapidement ou efficacement linterne.\nLe sous-traitant se distingue du fournisseur traditionnel par une personnalisation plus ou\nmoins avance du bien ou du service livr. Ainsi, le terme externalisation inclut aussi bien les\nexpressions impartition que sous-traitance.\nEn fait, trs souvent une activit impartie sera maintenant considre comme tant ralise par\nun sous-traitant de lentreprise.\nB. Formes dexternalisation\nLexternalisation des oprations logistiques a dbut dans les annes 1970, priode\nlaquelle les entreprises industrielles et commerciales ont commenc externaliser le transport.\nPuis aprs, certaines entreprises ont externalis lentreposage, la prparation de commandes,\nle passage en plate-forme avec clatement.\nOn distingue trois niveaux dexternalisation :\n1. Lexternalisation technique :\nElle consiste pour les entreprises sous traiter des oprations logistiques, prcises\nclairement dfinies et caractre technique.\nDans ce cas, le prestataire nest quun excutant. Il agit exactement comme il lui est demand\navec peu dinitiative et un degr de libert limit.\nLentreprise industrielle garde ici lentire responsabilit de la conception et de lorganisation\n2. Lexternalisation organisationnelle :\nElle consiste dlguer un ensemble cohrent doprations logistiques.\nDans ce cas, le prestataire a une marge de manuvre souvent importante pour organiser le\ntravail en termes dobjectifs Co-dfinis avec lentreprise donneur dordre. Sajoutent ici des\nresponsabilits de gestion fort contenu informationnel.\nToutefois, le donneur dordre garde la matrise de la conception des oprations dlgues.\n3. Lexternalisation conceptuelle :\nElle consiste acheter un partenaire une fonctionnalit cls-en-main sans chercher\nconcevoir comment elle est obtenue. Dans ce cas, toute libert est laisse au prestataire pour\nconcevoir et organiser les oprations physiques permettant datteindre les objectifs Co-conus\navec lentreprise industrielle et commerciale.\nIl est noter quune entreprise peut recourir ces options en fonction de son environnement,\nsa stratgie et son degr dexternalisation de la logistique.\nCelui-ci est bas sur les critres suivants :\no La nature des oprations confies un prestataire (de la technique pure la gestion\ndes flux) ;\no Lampleur de la partie de la chane logistique confie au prestataire (dune\nopration isole un ensemble doprations) ;\no Le degr de libert, dautonomies laisses au prestataire dans la ralisation des\no La part de conception laisse au prestataire.\nLa matrise dune logistique externalise (quel que soit le degr dexternalisation) suppose la\nconception dun SIC avec le prestataire qui permet distance et conjointement de procder\naux analyses et actions bases sur un ensemble de critres :\nLa nature des risques encourus et leurs impacts potentiels en cas de dfaillance ;\nLa probabilit doccurrence de ces risques ;\nLa marge de manuvre qui peut permettre dabsorber des alas ;\nLa nature des changes dinformations pour prvenir ou ragir aux alas ;\nLa capacit intervenir dans le droulement des oprations pour corriger la\nLa capacit modifier la conception du dispositif logistique pour prvenir les alas.\nFig.-7 : Les principales tapes du processus dexternalisation\nC. LECONOMIE DES COUTS DE TRANSACTION\nLa thorie des cots de transaction (TCT) apprhende la question de lexternalisation\nau travers du concept dintgration verticale. Cette problmatique y est tellement centrale\nquelle constitue pour cette thorie the archetypal problem (Williamson, 1998), autrement\nappel un cas paradigmatique (Joffre, 1999). La TCT a engendr de trs nombreuses\ntudes empiriques qui ont test le modle explicatif de lintgration verticale avec de trs bons\nrsultats. Qui plus est, (Williamson 1985) ; affirme quen terme de capacit expliquer\nlintgration verticale, la TCT sest montre suprieure toutes les autres thories.\nCes tudes empiriques ont pour la plupart slectionn une fonction de lentreprise et\ncherch expliquer sa position par rapport aux frontires de lentreprise (internalise ou\nLa plupart des fonctions dentreprise ont t couvertes :\nLa production (Walker et Weber, 1984),\nLa commercialisation (E. Anderson, 1985),\nLa recherche et dveloppement (Pisano, 1990),\nLe stockage/entreposage (Maltz, 1994),\nLe systme d'information (Poppo et Zenger, 1998),\nLaudit interne (Widener et Selto, 1999),\nLes ressources humaines (Klaas, Mc Clendon, Gainey, 1999), etc.\nCes tudes ont mis laccent sur trois facteurs influenant les cots de transaction : la\nspcificit de lactif, lincertitude et la frquence des transactions.\nD. LA THEORIE DE LAGENCE\nA la diffrence de la TCT, la thorie de lagence (TA) na que rarement t mobilise\ndans les travaux relatifs lexternalisation (Logan, 2000). La mise en garde des pres\nfondateurs de cette thorie na vraisemblablement pas incit ses thoriciens investir ce\nchamp dtude. Au cours de notre revue de littrature, nous n'avons trouv qu'une seule tude\nquantitative utilisant des variables de la TA pour expliquer l'externalisation mais en revanche\nplusieurs autres sur des domaines connexes :\nl'intgration financire verticale (Mahoney 1992),\nle partenariat (Blanchot 1997),\nla franchise (Carney et Gedajlovic 1991), etc2.\nEn nous plaant dans le cadre du courant principal-agent, nous pouvons distinguer\ndeux grands types de contrats sur lesquels peut se construire la relation dagence :\n- le contrat bas sur le comportement (appel par la suite CBC), par lequel l'agent\ns'engage sur les actions qu'il effectuera pour le compte du principal (et non sur les rsultats).\n- le contrat bas sur le rsultat (CBR), par lequel l'agent s'engage sur le rsultat des\nactions qu'il effectuera pour le compte du principal (et non sur les moyens dy parvenir).\nLes raisons qui poussent opter pour un CBC (resp. CBR) ou pour une structure de\ngouvernance hirarchique (resp. de type march) sont identiques. En effet, le march\ncorrespond naturellement une relation reposant sur un CBR, car les participants prennent en\ncompte le produit chang et non les efforts fournis.\nA l'inverse, la firme capitaliste repose sur le salariat : dans leur contrat de travail, les employs\nsengagent mettre disposition leur capacit de travail, contre un salaire (majoritairement\nfixe), charge pour l'employeur de s'assurer qu'ils fournissent les efforts prvus.\nLintroduction de critres de performance dans un tel contrat permet dintroduire une\nrmunration variable, mais nengage pas le salari.\nEn prolongeant cette logique, nous considrerons que l'externalisation s'apparente un\nCBR : l'entreprise cliente obtient par un contrat dexternalisation de la socit prestataire un\nengagement sur des objectifs spcifis (quantitatifs et qualitatifs). A l'inverse, l'internalisation\ns'apparente un CBC : lentreprise sassure par le contrat de travail un lien de subordination\nenvers le personnel.\nE. LA FONCTION COMME UNITE DANALYSE\nComparer deux cadres thoriques diffrents ncessite de proposer une unit danalyse\ncompatible avec ces deux thories.\nLa TCT, choisit la transaction comme unit danalyse. La TA emprunte Ross (1973) le\nconcept de relation d'agence, dont nous retiendrons la dfinition de Jensen et Meckling.\nCes deux concepts abordent le contrat travers deux visions diffrentes : la premire, plus\nconomique, met laccent sur le processus de production, ce qui nest pas sans poser problme\npour lanalyse des services de support. De plus, la transaction ne correspond pas\nncessairement au primtre dexternalisation des entreprises. Les contrats dexternalisation\npeuvent porter sur des fonctions, des tches ou des processus, or ceux-ci correspondent\nrarement exactement une transaction.\nLa relation d'agence, plus organisationnelle, insiste sur la dlgation dautorit mais ne\nprcise pas le contenu de cette dlgation. Il est donc ncessaire de choisir un niveau\ndanalyse pour une telle tude. Nous avons retenu la vritable unit danalyse des contrats\ndexternalisation : la fonction, voire la sous-fonction, puisquune fonction (par exemple, la\ngestion des ressources humaines) peut se dcomposer en de nombreuses sous-fonctions (la\nformation, le recrutement, la gestion de la paye, etc.) qui peuvent tre externalises\nComment rconcilier la fonction et la transaction ?\nWilliamson (1985) dfinit cette dernire ainsi : Il y a transaction lorsqu'un bien ou un\nservice est transfr travers une interface technologiquement sparable . Cette dfinition\ntechnologique ne considre pas le changement de proprit mais le processus de production.\nLactivit dune entreprise industrielle consiste donc en des transactions successives entre le\ncentre de production, le centre de conditionnement, le service logistique, etc., que ces acteurs\nsoient internes (fonction internalise) ou externes (externalise) lentreprise.\nDans ce dernier cas seulement, la transaction sera supporte par un contrat formel.\nPour autant, les transferts de biens ou de services entre les diffrentes fonctions de lentreprise\nsont aussi des transactions. Cette faon de comprendre la transaction nous semble la seule\ncompatible avec le postulat de la TCT selon lequel une transaction peut tre gre par une\nstructure de gouvernance hirarchique ou de march. En effet, dfinir la transaction par\nrfrence au transfert de droits de proprit exclut la possibilit de voir la hirarchie rgenter\nFort de cette conception de la transaction, nous considrerons alors quune fonction\npeut donner lieu une ou plusieurs transactions entre le personnel de cette fonction et celui\ndes autres fonctions.\nComment rconcilier la fonction et la relation dagence ?\nSi la fonction est internalise, nous dirons que la direction de lentreprise entretient\nune relation dagence avec le responsable du service assurant la fonction (Calvi, 1999).\nLa dlgation dcisionnelle repose sur le contrat de travail. Si la fonction est externalise, la\nmme direction, par un contrat dexternalisation, dlgue au responsable de la socit\nprestataire la capacit dcisionnelle ncessaire laccomplissement de la fonction (Pach et\nCh. 1 Prsentation du champ empirique\nA - Prsentation du GROUPE BEL\nLe group BEL est un des leaders de fromage dans le monde, Le principal actionnaire\ndu Groupe Bel est la socit Unibel .Unibel, socit anonyme directoire et conseil de\nsurveillance, est la socit holding animatrice du groupe Bel.\nElle dtient avec les membres du groupe familial Fivet / Bel, dans le cadre dun pacte\ndactionnaires sign le 18 avril 2000, 67,8% du capital des Fromageries Bel S.A.\n1. LES PRODUITS :\nDepuis ses dbuts, Bel sest spcialis dans deux grandes familles: les fromages\nfondus (dont les frais fondus) et les fromages pte presse, un march dont il fut le pionnier\net dsormais le garant. Produire des fromages aussi originaux sans compromettre la qualit a\nsignifi pour Bel de devenir expert dans la matrise des technologies de fabrication.\nCette expertise se rsume en une synergie alliant le savoir-faire fromager et les\naptitudes techniques de loutil industriel toujours la pointe de la technologie. Les tapes de\nfabrication exigent un subtil quilibre entre la tradition et linnovation. Bel a dvelopp ses\npropres outils et mthodes pour conserver les caractristiques des fromages.\nBel sest concentr trs tt sur la facilit d'usage, donc sur la miniaturisation :\nfabriquer des fromages en portions comporte des contraintes pratiques lies au\nconditionnement et la conservation. Sans oublier les conditions de distribution parfois\ndifficiles dans certaines parties du monde (effets climatiques, transport des produits, etc).\nLa prsence internationale du groupe lui permet denrichir son exprience.\nMme si le principe de fabrication ne change pas, il respecte les recettes et autres tours de\nmain rgionaux :\n-mthode de production\n-mthodes de prparation du lait\n- conditions daffinage\nCela afin de prserver le got, par exemple, du Taleggio italien, du Manchego\nespagnol, du Flamengo portugais ou du Cold-Pack Cheese amricain.\nLe respect des rglementations nationales et internationales est une tape inhrente du\nprocessus de qualit.\nToutes les interactions entre la chane de fabrication, de conditionnement et de\ndistribution sont rgies par des normes prcises, des tests rguliers et frquents permettent\nd'en vrifier la bonne application.\nCes exigences et cette rigueur sont reconnues dans tous nos tablissements franais et\nplusieurs de nos sites trangers par des certificats dlivrs par des organismes indpendants.\nLes quipes de Recherche et Dveloppement sengagent fournir au consommateur, partout\ndans le monde, des produits qui lui fassent envie, pratiques, bons pour sa sant, la qualit\nconstante et au meilleur cot.\nPour atteindre ses objectifs, Le Groupe Bel consacre la recherche des sommes suprieures\nla moyenne du secteur agroalimentaire. En deux ans, la Direction R&D, entirement tourne\nLes quipes R&D travaillent sur la mise au point de nouveaux fromages : identifier les\naspirations des consommateurs, les satisfaire, les anticiper crer les fromages de demain et\ntre prt rpondre aux nouveaux modes de consommation et de distribution. Ainsi, ces\nnouvelles ides donnent naissance de vritables fromages-concepts , de nouvelles\nmanires de consommer le fromage comme par exemple, Mini Babybel, Pik et Croq ou\nBel organise au sein de son Jury de Consommateurs des sances de dgustation.\nEn marge des nouveaux produits, un travail parallle seffectue en collaboration avec la\nDirection Industrielle pour :\n- Rnover formules et produits existants\n- Mettre au point des emballages plus pratiques et plus attrayants,\n- En amliorer sans cesse la qualit et la rgularit,\n- Constamment adapter produits et conditionnements aux lgislations nationales et\ninternationales, et ce particulirement en matire de protection de lenvironnement.\nLinnovation induit loptimisation des procds de lappareil industriel : perfectionner\nles technologies et les mthodes pour rduire les cots de production et optimiser les\nconditions de travail. Les services dingnierie et les techniciens des sites de production du\nGroupe contribuent lvolution technologique, par exemple, par la mise au point de\nmachines spcifiques dont plusieurs ont fait lobjet de brevet. Tous les systmes douverture\nintgrale des portions de fromages fondu (la vache qui rit, Apricube, Kiri, Samos) sont ainsi\nle fruit de leur travail.\nB- Prsentation de la fromagerie BEL Maroc\n1. FICHE TECHNIQUE DE LA SOCIETE\nOBJET SOCIAL : socit industrielle\nSECTEUR DACTIVITE : fabrication et commercialisation du fromage fondu et fromage frais\nFORMA JURIDIQUE : Socit Anonyme\n46 200 000\nSIEGE SOCIAL ET USINE : zone industrielle Tanger\nSIEGE COMMERCIAL : Casablanca\n2. HISTORIQUE DE lusine\n`Effectif :~1300 (65% homme, 35% femmes)\nLes origines de la SIALIM remontent 1974 lorsque les FROMAGERIES BEL ont\ndcid de crer la compagnie fromagre franco-marocaine (COFROMA) Casablanca, sa\nvocation tait de distribuer les produits de la socit mre.\nCependant, laccroissement dune part de la demande nationale sur de tels produits et dautre\npart des tarifs douaniers imposs par le Maroc sur les importations du fromage, ont incit le\ngroupe BEL crer ds le dbut de 1977 la socit industrielle dalimentation, et ce avec la\nparticipation des capitaux marocains.\nEn 1989, lancienne COFROMA a t intgre dans la SIALIM et a pris la\ndnomination de SIALIM-CASA vocation commerciale, alors que lunit de production est\nreste Tanger (SIALIM-TANGER).\nAu dbut des annes 80, vu lexpansion de son activit, une nouvelle usine a t construite\ndans la zone industrielle Moghogha Tanger sur une superficie de 12000 m.\nDs sa cration, SIALIM se souciait de la satisfaction des besoins du march national en\nfromage fondu. Ainsi la production sest limite au produit la Vache Qui Rit . Mais partir\nde 1981, la socit a poursuit une politique de diversification de sa gamme de produits. Cest\nainsi que de nouveaux produits ont vu le jour tel que Kiri en 1981, les enfants en 1984, Vache\nQui Rit Crme en1993\nIl fallait attendre 1995 pour que lactivit de lexport puisse voir le jour. Deux grandes\ndestinations ont t privilgies : il sagit de lAfrique et du Moyen Orient.\nLa russite du dfi de lexport relev par la SIALIM a t le fruit dune srie des\ninvestissements dont le plus important fut la cration du service assurance qualit.\n3. ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE\nFig.-8 : organigramme de la SIALIM Tanger\n4. DESCRIPTION DES DIFFERENTS SERVICES\na. SERVICE ASSURANCE QUALITE\nLa qualit reprsente pour les entreprises un avantage concurrentiel important dans la\nmesure o elle nest plus actuellement un concept relatif uniquement la qualit technique du\nproduit ou du service mais aussi lensemble de la conception, de la commercialisation (prix\nde ventes, service aprs ventes ) ainsi qu la dimension humaine qui lui est attache. En ce\nsens, nous pouvons dire que la qualit est devenue un concept intgrateur entre lorientation\nproduction et lorientation marketing (TEBOUL 1990).\nAinsi, dans le cadre des nouvelles rgles du commerce international, et pour\naccompagner le dveloppement des marques sur les marchs quelle dessert ( savoir le\nMaroc en priorit, lAfrique subsaharienne et le Moyen Orient ),il a paru utile SIALIM de\nmettre en place un systme de management qualit, et sa probation par lobtention d une\ncertification selon le rfrentiel ISO 9000.\nIl sagit dun choix stratgique qui permettra lamlioration permanente aussi bien de\nla qualit des produits, pour la satisfaction des clients et la prvention des non conformits,\nmais aussi de lefficacit du fonctionnement de lentreprise et la pertinence et la cohrence de\nEn ce sens, le service assurance qualit prend en charge la prparation de la socit pour la\ncertification et constitue ainsi lil observateur et le dtecteur des anomalies de qualit dans\ntoutes les composantes de la socit.\nLe service assurance qualit est organis comme suit :\nQUALITE DES DOCUMENTS\nFig.-9 : organigramme service qualit\nRESPONSABLE SERVICE ASSURANCE QUALITE :\nElle prend en charge la gestion de la qualit au sein de la socit, et veille au respect\ndes normes internationales, afin dobtenir la certification de la qualit ISO 9001 : 2000 .\nRESPONSABLE AUDITS INTERNES ET METROLOGIE :\nSa mission sarticule autour des deux axes suivants :\n- Les audits internes : ils ont pour objectif la vrification de la conformit des\nprocdures appliques au sein de tous les services de la socit aux normes exiges. Ils\nsont assurs par des auditeurs internes qui ont reu une formation dans ce domaine.\n- La mtrologie : cette activit vise assurer la matrise des moyens de mesure au sein\nde la socit, notamment les balances et les thermomtres.\nRESPONSABLE QUALITE DES DOCUMENTS :\nCest la secrtaire du service assurance qualit. Elle prend en charge lamlioration des\ndocuments de la socit, et leur adaptation aux nouvelles normes.\nAmlioration continue du systme de management qualit, dans le cadre de lapproche\nprocessus dveloppe par les nouvelles normes. Il sagit de privilgier lefficacit des\nprocessus par rapport la conformit des procdures. ( voir annexes : modle de\nlapproche processus )\nGagner la confiance des clients et assurer leur satisfaction, en leur garantissant des\nproduits sains, nourrissants, et conomiques, bien prsents et toujours disponibles. A\ncet gard, il convient de signaler que les nouvelles orientations des normes incitant\nlentreprise se tourner de plus en plus vers les besoins et les exigences des clients .\nAdapter les procdures de la socit aux nouvelles normes ISO 9001 : 2000 . Ces\ndernires sont plus accessibles tout type dentreprises et notamment les services (la\nversion 1994 tait pnalise par un vocabulaire plutt industriel). En outre, la nouvelle\nstructure de la norme 2000 devient totalement compatible avec la structure de la\nnorme 14001 Environnement, pour faciliter la certification intgre pour les\nentreprises qui le souhaitent.\nImpliquer lensemble du personnel et assurer leur motivation, en leur permettant :\nDe contribuer personnellement lamlioration de la qualit\nDinformer la hirarchie et donner des suggestions\nDailleurs, la nouvelle version des normes insiste sur limplication du personnel dans\nle cadre de lamlioration de la communication interne.\nObtenir la certification de la qualit selon la nouvelle version ISO 9001 : 2000 .\nRappelant ce niveau que la certification est une reconnaissance officielle de\nlassurance qualit, qui reprsente plusieurs atouts pour lentreprise :\natout commercial : amlioration des relations\n-fournisseurs et passeport lexportation.\nUn support organisationnel : qui permet de formaliser le savoirfaire et de valider le systme mis en place.\noutil de management : par la trs forte implication du\npersonnel. Cest lun des points essentiels que mettent en avant les\ncoordinateurs Qualit Totale.\nLa baisse des cots par loptimisation des processus et la rduction des gches et des\n4. MISSIONS :\nPour atteindre les objectifs prcits, le service assurance qualit prend en charge les\nresponsabilits suivantes :\n- Assurer des sances de formation pour lensemble du personnel de la socit, afin de\nles engager dans la dmarche qualit.\n- Raliser des audits internes.\n- Etablir les plans de contrle et les procdures de rception des matires et des\n- Assurer la qualit des produits aux diffrents stades de la fabrication, ainsi que la\nRecevoir les fiches de non conformit et analyser les causes derreurs. Ensuite, le\nservice assurance qualit prend la dcision convenable :\nAcceptation par drogation\nAssurer la qualit des documents circulant dans la socit.\nAinsi, les nouvelles normes ont dfini des procdures de gestion des documents dans\nle cadre du systme de management qualit totale. Daprs ces normes, la prsentation\ndes documents doit tre normalise et le systme documentaire doit assurer le passage\nde la tradition orale la tradition crite, dans lintention de formaliser le savoir faire\nacquis par lentreprise :\ntraiter les alertes commerciales et logistiques\nEtablir des bilans de qualit\nEtablir des cahiers de charges des matires premires et des\nemballages. Cette mission est partage avec le service assurance qualit du groupe\nBEL, dans la mesure o ce dernier soccupe des achats- tranger, alors que le service\nassurance qualit- SIALIM nest concern que par les achats locaux.\nCe service prend en charge la maintenance technique de tout le matriel de\nlentreprise. Ainsi, il joue un rle primordial dans lamlioration de du fonctionnement de tous\nles services, notamment la production, et ce en vitant les pannes, et en assurant\nlaugmentation de la capacit de production des machines.\nSECTION ENTRETIEN ET\nFig.-10: organigramme service technique\nElle soccupe essentiellement de lentretien du matriel tel que :\nSECTION ELECTRICITE :\nElle a pour fonction la maintenance du matriel lectrique et ltablissement des tudes\nSECTION ENTRETIEN ET PREPARATION :\nElle vise maintenir dune manire rgulire les machines de lentreprise en bon tat, afin\ndobtenir la quantit produite souhaite, tout en assurant la meilleure qualit des produits.\nIl sagit de lentretien mcanique et automatique, ce dernier seffectue en coopration avec un\nbureau dtude o un dessinateur prpare des projets de rnovation des machines anciennes et\nlimplantation de celles nouvelles.\nSECTION REGLAGE :\nCette section assure le bon fonctionnement des machines au quotidien. Le rglage ne\nconcerne que des problmes oprationnels, car cest la section entretien quincombe la\nresponsabilit des problmes concernant la structure des machines ou leur implantation.\nRemarque : Le service technique connat une utilisation de plus en plus importante de loutil\ninformatique, et ce dans le cadre de linstauration du nouveau systme de G.M.A.O. (Gestion\nde Maintenance Assiste par Ordinateur).\nc. SERVICE ACHATS\nLe service achats effectue des tches indispensables quant au fonctionnement de la socit\ndune manire gnrale, et du systme dapprovisionnement en particulier.\nDpartement matires premires\nEmballage et incorporables\nCest lintermdiaire entre lentreprise et ses fournisseurs. Il leur recherche les offres\nqui peuvent garantir Fig.-11 : organigramme service achats\ndes prix convenables, des\nbrefs dlais, et les\nexigences de qualit.\nPour ce faire, on distingue entre deux types dachats :\nAchats Maroc : des fournisseurs nationaux.\nAchats trangers : il sagit des importations. ces dernires se divisent en deux types :\nAchat normal : cest le cas gnral.(paiement du prix + droits de douanes).\nAchat en admission temporaire (AT) : il sagit des achats de matires ou\nemballages qui seront utilises dans la fabrication des produits destins lexport.\nDans ce cas, la socit est exonre des droits de douanes, sous certaines limitations\nconcernant et la quantit achete et la quantit des produits finis exporte.\nIl convient de signaler quen raison de limportance de ce service, cest le directeur gnral\nqui en assume la responsabilit.\nDune manire gnrale, le rle du service achats sarticule autour des axes suivants :\nPassation des commandes des achats des matires premires, des emballages,\ndes biens divers , et des pices dtaches ; afin de satisfaire les besoins de chaque service .\nLa recherche des fournisseurs qui peuvent rpondre aux exigences de qualit et\nde cot .\nLactualisation des informations concernant les fournisseurs .\nPrparation des dossiers des fournisseurs, dimportation, de rglements, et de\nprix de revient .\nLe suivi logistique des commandes, notamment des matires premires\n(transport, choix du transitaire).\nPour ce qui est de la dmarche, elle diffre selon le type dachat :\nAchat local :\nDans ce cas, le service achats doit aprs avoir reu une demande dachat dun\nservice de la socit- envoyer aux fournisseurs des demandes de prix, puis il labore des\ntableaux comparatifs entre les fournisseurs en tenant compte de plusieurs lments :\nLes dlais de livraisons\nLa conformit au cahier de charge\nAinsi, aprs le choix du fournisseur, on passe la commande et on assure son suivi jusqu\nla livraison ; ce moment, on compare les factures avec les bons de commandes et les bons\ndentres, aprs cette vrification on envoie les facture au responsable de la gestion des\nrglements (service administratif et comptable) pour payer les fournisseurs.\nAchat tranger (importations) :\nPar opposition au premier cas, le service achats ne soccupe ni de la recherche et le\nchoix des fournisseurs, ni de la ngociation des prix : cest le groupe BEL qui achte- dans le\ncadre des achats groupe- pour toutes ses filiales ce qui permet davoir des prix plus bas en\nraison de limportance des quantits achetes.\nDans ce cas, le service achats envoie les demandes dachats au DAMAG (Dpartement\ndAchat de Matires Groupe), et prpare des dossiers dimportation qui se composent de\nplusieurs documents dont le plus important est lengagement dimportation (voir annexes).\nCe dernier contient toutes les informations concernant la matire importe, et doit tre\nenvoy au responsable de la gestion des rglements.\nComme pour le premier cas, le service achats assure le suivi de la commande (paiement des\ndroits de douanes, frais de transit ).\nd. SERVICE MAGASINS ET APPROVISIONNEMENTS\nActuellement, face aux problmes de la mauvaise gestion des stocks, des nouvelles\nmthodes visant loptimisation des procdures de cette gestion, et insistant surtout sur la\nncessit de lintroduire dans une optique globale du management de lentreprise ont apparu.\nCest pour cela qu partir de 1990 les responsables de la socit SIALIM ont dcid de\ncrer un nouveau service : le service magasins et approvisionnements qui est indpendant du\nEn raison des responsabilits quil prend en charge, le service magasins et\napprovisionnements jouit dune importance considrable dans le fonctionnement de toute la\nOrganigramme du service logistique :\nFig.-12: organigramme service logistique\nRception, stockage et livraison\nSuperv. MP &EMB\n5 magasiniers s\nGestion PR & Conso\nFig.-13: organigramme service magasin\nservice : cest le superviseur de toutes les tches assignes aux\nmembres du service magasins et approvisionnements.\nLe gestionnaire des stocks : assure le suivi des mouvements des stocks :\nEntres : la matrise des diffrentes rceptions.\nSorties : la matrise de la gestion des livraisons vers les services demandeurs.\nLapprovisionneur : Il est charg dexprimer en terme de quantit le besoin de la\nfabrication, autrement dit, avoir les stocks ncessaires la fabrication\nEviter une rupture des stocks\nAssurer une bonne rotation des stocks\nLe service magasin et approvisionnement comporte quatre sections soccupant de quatre biens\nemballages et produits divers\nLe responsable de cette section est charg essentiellement de :\nGrer les flux, cest dire ;\nRecevoir les matires premires approvisionnes.\nLivrer ces matires selon les besoins de fabrication\nLes stocker dans une chambre froide.\nPour les matires premires sous douane (Admission temporaire AT), elles sont\nconserves dans une chambre spciale et ne seront livres au service production quaprs la\nrception, dans le dlai dune semaine, du certificat de rpression des fraudes dlivre par le\nministre de lagriculture, et de certificat vtrinaire et sanitaire octroy par le ministre de la\nEffectuer des inventaires exhaustifs (en fin de Juin, et en fin de dcembre)\nCompter physiquement les articles en stock.\nTraiter les fiches de non-conformit.\nSaisir des bons des entres et des sorties.\nCette section est charge de :\nSuivre des emballages de toutes catgories confondues : Caisses, Cartons,\nAluminiums, Etiquettes et etc.\nLivrer et recevoir toute sorte demballages.\nEffectuer les inventaires et les prlvements sur les biens.\nPices dtaches :\nCette section prend en charge la gestion des pices dtaches ou des pices de\nrechange ncessaires pour le bon fonctionnement des machines. Son principal client est le\nCette section est charge aussi de :\nLivrer et recevoir.\nPrparation des fiches dadmission temporaire.\nSuivi des tats des stocks.\nElle se charge du suivi des produits finis depuis la fin de leur production jusqu' lexpdition.\nLes produits finis sont transports par le cariste dans le frigo o ils doivent rester pendant une\npriode de 6 jours appele dlai technique aprs laquelle elles seront expdies.\nC- Missions : Les principales missions du service magasin et approvisionnements\npeuvent tre rsumes comme suit :\nLe contrle des entres et des sorties des divers articles.\nLa rception de quatre types de biens, selon une procdure bien dtermine (voir\nannexes : procdure de rception) visant vrifier les conditions concernant la qualit .\nLa prparation des bons de commandes dachats des matires premires et de\nLtablissement du point de semaine concernant la couverture des articles de matires\npremires, demballage. Ceci vise prvoir la valeur de la consommation de chaque article au\nde la dite semaine. Cette mesure est ncessaire pour dterminer la date de\nLlaboration des tats de stocks et la prparation des besoins du service production\nen matires premires et emballages.\nLa manutention des produits finis expdier.\nLa dclaration au laboratoire des arrivages pour le lancement des analyses et la\nprparation des chantillons prlever.\nLinventaire physique des stocks, en coopration avec le Service administratif et\ncomptable, dans lintention de connatre la situation relle des stocks\nCet inventaire est semestriel pour les pices dtaches et mensuel pour les\nautres biens (matires premires, emballages et produits divers, et produits finis).\nLe principal but de ce service est dassurer un apport continu pour les autres services\nafin dassurer leur fonctionnement normal.\nAinsi, il alimente le service production en matires premires, emballage et pices de\nrechange. En plus, il fournit aux autres services toutes les fournitures ncessaires pour leur\nactivit (fournitures de bureau.)\nParmi les autres objectifs, on peut citer :\nLoptimisation de la gestion des stocks en veillant viter la rupture des stocks, mais\naussi diminuer le cot du stockage.\nLa veille au respect des normes de qualit des inputs de toutes catgories confondues\nau moment de leur rception.\nAssurance permanente du maintien correct des stocks (3 semaine pour tout article\nachet localement et 6 semaines pour ceux achetes de ltranger)\nDiminution des dgts des produits stocks travers une bonne gestion des\nemplacements et une rparation des sols chariots.\nAmlioration de la qualit de la gestion du stock.\nRduction du nombre des accidents de travail 0 ; en sensibilisant les employs\nporter les vtements de scurit.\nRgression des carts dinventaire, par ltablissement quotidien dun contrle des\nstocks physiques et leur comparaison avec les stocks comptables.\nE. Relations du service magasins et approvisionnements avec les autres services :\nLanalyse des relations du service magasin et approvisionnements avec les autres services\nmontre le rle important que joue ce service.\nService production : le service magasin lui fournit des matires premires et\ndes emballages ncessaires pour la fabrication en recevant en contre partie les produits finis\net les dchets.\nService laboratoire : le service magasin lui dclare les arrivages pour relancer\nses analyses (matires premires, emballages et produits fins).\nService technique: le service magasin lui assure la livraison des pices de\nrechange. Ainsi il lui dclare les rceptions des pices dtaches spcifiques pour les\nanalyses de qualit.\nService achat: le service magasin lui envoie des demandes dachats, des bons\ndentre et des alertes pour que ce service se charge de lenvoi des bons de commande\nService administratif et comptable : le service magasin lui transmet les bons\ndentre et les bons de sorties ainsi que les inventaires mensuels pour quil puisse les\nconfronter avec les contre- inventaires. (voir : systme dinformation du Service\nadministratif et comptable)\nService logistique et ordonnancement: le service magasin reoit de ce service\nles programmes de production pour quil se charge de leur expdition vers le march\nService personnel: le service magasin lui fournit les fournitures de bureau les\nService qualit: le service magasin reoit de ce service les procdures de la\nrception dans le but dassurer une bonne qualit des lments reus. En plus, il lui assure les\nsances de formation pour amliorer la qualit de travail chez le personnel.\ne. SERVICE ADMINISTRATIF ET COMPTABLE\nCest la mmoire, le repre et le guide de lentreprise. Cest aussi la cible des\ninformations, ce qui lui permet denregistrer toutes les entres et les sorties.\nIl prend en charge le secteur administratif, comptable et financier de lusine.\nLe service comptable et administratif se compose de deux sections : Il sagit de la\nsection gnrale et de la section analytique. Chaque section a un responsable qui la surveille.\nAu dessus des dites sections, cest au responsable du service administratif et comptable de\ncontrler, et de superviser le travail accompli par chaque section.\nRpartition de leffectif du service :\na-La section analytique : Compose dun responsable et de deux (2) comptables.\nb-La section gnrale : Compose aussi dun responsable et de deux comptables.\nc-La section administrative : Compos uniquement dune secrtaire administrative.\n2- MISSIONS ET PROCEDURES:\nEtant donn que le service administratif et comptable est li tous les autres services (voir\nsystme dinformation du service administratif et comptable), et son rle vital dans la gestion\nde la socit, ses missions sont nombreuses et concernent plusieurs domaines.\nPour les bien comprendre, il convient de les regrouper en trois grandes catgories :\nMissions du responsable du service administratif et comptable.\nMissions du dpartement comptabilit gnrale\nMissions du dpartement comptabilit analytique\na). Missions du responsable du service administratif et comptable :\nElles sarticulent autour de deux axes principaux :\nLes responsabilits permanentes, qui concernent le respect des lois, des rglements et\ndes contrats, lapplication des rgles de gestion dfinies par le groupe, la motivation\net le dveloppement de lefficacit du personnel, et lassurance dune bonne image de\nlentreprise dans ses relations extrieurs.\nLes responsabilits relatives la qualit, qui consiste sassurer de la mise en place et\ndu respect des procdures qualit dans son service, et veiller au suivi des prix de\nrevient et cots de non qualit.\nAinsi, ses activits sarticulent autour des axes suivants :\nles procdures comptables et financires de lusine, et contrle leur suivi\nSassure de la conformit des tats de synthses\nPrpare la liasse fiscale\nConsolide les comptes avec le groupe\nAssure les relations avec les banques\ndes directives en matire de gestion financire (affectation des dpenses par\nbanque, domiciliation des engagements dimportations)\nContrle les dossiers de paiement\nAdministration juridique et fiscale :\nAssure les relations avec laudit externe et interne du groupe\nSe tient inform sur la lgislation et sassure de son application dans les\noprations de la socit\nGre les admissions temporaires\nContrle de gestion :\nApplique les rgles de la comptabilit analytique dfinies par le groupe BEL\nEtablit et consolide le budget et sassure de son suivi\nPilote le reporting (document synthtisant toutes les donnes concernant la\ncomptabilit analytique et le contrle de gestion)\nAssure la pertinence des tableaux de bord technique et financier\nb). Missions du dpartement comptabilit gnrale :\nAvant de prsenter les principales tches effectues par ce dpartement, je tiens\nsignaler que lutilisation de loutil informatique a facilit considrablement le travail des\nAinsi, le logiciel SYBEL permet de saisir toutes les oprations comptables, et davoir\nautomatiquement tous les documents comptables.\nComme tout systme comptable, ce dpartement prend en charges les responsabilits\nEnregistrement des oprations au fur et mesure quelles se produisent au journal et\nau grand livre.\nContrle des critures et de lquilibre entre emplois et ressources par la balance.\nDtermination du rsultat gnral travers llaboration des tats de synthses (bilan,\nCPC, balance, tableau de financement, ESG) en fin dexercice. Cependant, on\nlabore aussi un bilan prvisionnel en juin la demande du groupe BEL ; ce bilan doit\ntre consolid, cest dire adapt la lgislation franaise (lgislation du pays o se\ntrouve le sige social du groupe).\nLa gestion de trsorerie, notamment la gestion des rglements et llaboration des\nplans de trsorerie (voir annexes).\nLes oprations de trsorerie, qui sont effectues par lintermdiaire de quatre banques :\nla SGMB, le crdit du Maroc, la BMCE, et la BMCI.\nVrification des factures et leur comparaison avec les bons dentre et les bons de\nSagissant de la gestion fiscale, elle concerne essentiellement trois impts savoir :\nLa TVA : la dclaration de la TVA est mensuelle et seffectue suivant le\nrgime de dbit.\nn paye quatre acomptes provisionnels la fin de chaque\ntrimestre. Chaque acompte reprsente 25% de lIS de lexercice prcdent\n(exercice de rfrence). Le rsultat fiscal est dtermin par le directeur financier\n(responsable administratif et comptable).\nLIGR : le service comptable se charge uniquement du paiement de\nlIGR ltat, mais son calcul seffectue au niveau du service personnel (voir :\nservice personnel, division paie).\nLa procdure de travail du dpartement comptabilit gnrale peut tre rsume\nClassement des factures\nEnregistrement des oprations comptables :\nimputation des comptes\nRglement des factures\nTravaux de rgularisation, notamment ltablissement\ndes tats de\nc). Missions du dpartement comptabilit analytique :\nPar opposition la comptabilit gnrale dont les mthodes et les documents sont\nrglementes -et par consquent identiques pour toutes les entreprises-, la comptabilit\nanalytique se caractrise par une certaine flexibilit dans la mesure o chaque socit peut\nladapter ses propres besoins.\nPour la SIALIM, on applique la mthode du cot variable volu (direct costing) afin de\ndterminer les cots de revient et assurer le suivi de la rentabilit de lexploitation.\nLa mission principale du dpartement - comptabilit analytique est de calculer les cots et les\nprix de revient par produit aux diffrents stades de lactivit gnrale de lentreprise : achat,\nfabrication et distribution, et dterminer les marges bnficiaires.\nSelon la mthode du direct costing volu, les responsables de la comptabilit\nanalytique poursuivent la dmarche suivante :\n. Dtermination du cot moyen unitaire pondr (CMUP)\n. Valorisation des matires premires et des emballages\n. Dtermination de lutilisation des matires premires et demballage par produit\n. Dtermination des charges totales de main duvre, fixes - variables\n. Dtermination du cot de la main duvre directe par produit\n. Ventilation des frais variables\nDtermination du cot variable de production\n. Dtermination des charges fixes\n. Elaboration du compte dexploitation qui englobe :\nLe dpartement de comptabilit analytique est concern aussi par la gestion des stocks\ndans la mesure o il effectue les inventaires permanents des stocks afin dobtenir la quantit\nrelle en stocks et la comparer aux stocks finaux comptables. Le rsultat dinventaire est\nreport sur ltat de stocks (voir annexes).\nPour ce qui est des moyens de travail du dpartement de comptabilit analytique, les tats de\nstocks sont labors par un logiciel spcialis dans le cadre de la GPAO (gestion de\nproduction assiste par ordinateur). Cette dernire consiste intgrer tous les flux des stocks\ndans un systme informatis qui calcule automatiquement les CMUP et permet davoir toutes\nles informations ncessaires pour le calcul des cots, et ce grce une base de donnes qui\npeut tre consulte par tous les services.\nf. SERVICE PRODUCTION\nComme son nom lindique, ce service assure la transformation des matires premires\nmenant lobtention des produits finis.\nLimportance de ce service trouve sa justification dans son rle qui consiste :\nAssurer la production en conformit avec les prvisions des ventes et donc le\ndroulement normal de lactivit de la SIALIM.\nVeiller au respect des procdures - qualit des produits.\nAugmenter la capacit de production.\nMettre en uvre le planning de production trimestriel et les programmes de\nproduction de la semaine fournis par le service logistique & ordonnancement.\nFig.-14: organigramme service production\nChaque section est compose de contrematres (responsable dune quipe douvriers)\net de pilotes qui assurent le contrle des machines ainsi que des ouvriers.\nLa commande et la rception des matires premires livres par service\nLe conditionnement et lemballage du fromage\nLa livraison des produits finis au service magasin pour les stocker\nLa dclaration de toute anomalie survenue au cours de la production\nLa chane de production du fromage passe par plusieurs tapes qui peuvent tre\nrsumes comme suit :\nRception des matires premires\nLivraison la production\nFig.-15: Chane de production du fromage\nPese (une formule suivre)\nUHT : Ultra- haut temprature\nCuve de refroidissement (90 c)\nCuve de crmage (casine de lait)\nCuve de ligne\nFrigo PF (sjour min 7 J)\ntampon PF) aprs 4h de sjour\nC. Les produits de la fromagerie\nLa SIALIM fabrique plusieurs produits Maroc et Export savoir :\nKIRI Ail Fines Herbes\nKIRI DOUCEUR JBEN\nVache Qui Rit LIGHT\nVache Qui Rit BLUE\nVache Qui Rit WHITE\nVache Qui Rit GOLD EXTRA\nKIRI AL JARRA\nREGAL PICON BLUE\nLa vache qui rit : 8, 16, 24, 32 portions.\nLa vache qui rit light : 8, 16, 24,36 portions.\nLa vache qui rit Extra White.\nLa vache qui rit Gold Extra.\nKiri: 8, 16, 24 portions.\nKiri Al Jarra : 140g, 450g, 600g\nRgal Picon (Abou Lwalad au moyen orient)\nFig.-16: produits de la socit (produit national et export)\nmarques curs, multi-pays et nationales :\nLes pays vers lesquels Fromageries BEL Maroc exporte :\nArabie Saoudite (Jeddah)\nRpublique Dmocratique de Congo\nRpublique Sud Africaine\nFig.-17: pays dexportation\nRPARTITION DES VOLUMES DE VENTE DANS LE MONDE\nLes implantations du groupe Bel dans le monde\nFig.-18: pays dimplantation du groupe Bel\nD - Prsentation de la SIEPF .SA (socit dimport export du produit de\nSIEPF est une filiale du group Bel cre en 2005 au Maroc dnomme Socit dimport\nexport de produits fromagers (SIEPF). Dot dun capital de dpart de 26 MDH et dtenu\ntravers SICOPA, le nouveau holding du groupe qui chapeaute toutes les participations\ntrangres, cette socit deviendra terme une plate-forme dimport-export qui couvrira\nplusieurs pays africains et toute la zone du moyen orient. Entre limport de matires premires\net lexport de fromages fondus, la SIEPF affiche le plus grand tonnage du port de Tanger. Prs\nde 2.000 containers qui reprsentent 50.000 tonnes de marchandises sont dbarqus et\nembarqus chaque anne sur les quais.\n1) Fiche signaltique de la socit\nRaison sociale : Socit dImport et dExport des Produits Fromagers (SIEPF).\nRue du Liban, Rsidence Lina App. 41 Tanger- Maroc.\nForme juridique : Socit Anonyme.\nCapital : 26. 000. 000 Dh.\nRegistre de commerce N : 25791.\nC.N.S.S. N : 7011654.\nI.F. N :04907845.\nPatente : 50498803.\nFig.-19: organigramme SIEPF\n3Les produits de la SIEPF\nLa SIEPF est dote dune large gamme de produits diversifis et susceptibles de\nsatisfaire aux diffrents gots. (cfr. schma point C. produits de la fromagerie destins lexport)\nCh. 2 Essaie de rationalisation des interactions logistiques FBM /SIEPF\nSection 1. Dclinaison du cadre de ltude\nIl sagit damliorer la connaissance de la situation existante en matire de flux physiques et\ndinformations entrant en jeu dans le cadre de gestion commun FBM\_SIEPF pour :\n- mieux dfinir et mieux respecter le contrat liant les deux entits (FBM\_SIEPF) ;\n- assurer aux flux interactions, progressivement et durablement dans un cadre gnral:\nune meilleure rgularit,\nles dlais de dfilement les plus courts ;\n- amliorer la comptitivit interne sur les plans des cots, des dlais et de la qualit, et\nmieux rpondre la demande du client par :\nune flexibilit amliore,\noptimiser la ractivit par rapport a llaboration de besoin interne,\n- relever les indications ncessaires permettant une meilleure coordination et\nlamlioration de lensemble des flux ;\n- amliorer la coordination dans la lecture et ltablissement des plans prvisionnels\nNous partirons des flux physique et dinformation. Toutefois lobjectif sera consacr\nqu lanalyse des flux oprationnels en amont et en aval parce quils prsentent le mieux le\ncadre de linteraction qui nous intresse dans notre analyse : flux physiques, flux dordres\nc. Plan dacheminement\nCartographie des interactions FBM / SIEPF\nDescription des interactions\nHypothse de rsolution\nLe plan damlioration (recommandation)\nPour bien assimiler le contexte, il nous faudrait un aperu procdural des interactions,\nmais pour question de mthodologie nous pourrions le visionner sous un autre angle, disons\nun pilier qui nous servirait de point de vision homogne : Le traitement informatique.\nLinformatique est loutil indispensable dans la gestion, avec le dveloppement et son\nimplication intgr, on peut enfin avoir une approche de vision globale et multifonctionnelle\nsuivant la plate forme et le type de socit dans lequel on se place, Jusqu devenir une preuve\nde progrs technique tmoignant du niveau de lentreprise. La fromagerie Bel et la SIEPF ne\nmanque pas ce cadre, loutil informatique est un outil au cur de leur dveloppement et en\nconstitue le facteur cl de succs, Partant de ce fait lanalyse de notre tude sous cette vision\ninformatique nous parait possible et ralisable.\nPour permettre une suite de fait, nous proposeront de formaliser les interactions en\ntrois tapes, la premire tape concerne les interactions en amont, c'est--dire tout ce qui trait\naux oprations dapprovisionnement, disons lacquisition des marchandises, le seconde est\nlie laffectation et lutilisation de ces marchandises, et la troisime est lie aux oprations\nen aval, disons lexpdition.\nNous pouvons lillustrer dans le schma suivant :\nInteractions en amont :\nLes interactions internes:\nAffectation des matires\nFig.-20: chaine logistique (et\napes du processus des interactions)\nIl faudrait signaler que la deuxime tape est assez particulire vu la procdure adopt.\nLa gestion de transfert (affectation MP et EM) est assez formalise et se fait selon le besoin\nen consommation mais la rgularisation au niveau des stocks est atypique (affectation par\nquilibrage) si on peu le dire. Cela est d la sparation et de la gestion particulire apporte\nau traitement informatique concernant laffectation des produits de chaque entit\n(SIEPF/FBM) selon le besoin de la production. Nous en apporterons les claircissements\ndans les lignes qui suivront.\nAvant tout, il nous faut prsenter le systme dinformation et loutil informatique qui permet\nsa mise en uvre.\nA. Le systme dinformation\nUn systme dinformation, est un appareillage o interagisse un ensemble de composants\ninformatiques, humains et donnes dans le soucis de concourir un objectif bien dfini qui\nest celui de la recherche de linformation pertinente.\n1. Le systme dinformation intgr\nLe systme dinformation est dsormais un enjeu stratgique majeur, sa forme intgre est\ncomplexe et compos de trois principaux sous systmes:\nFig.-21: sous systmes dinformations intgrs\na. Les fonctions des Systmes dinformations :\nb. Les avantages et les buts :\nLa recherche de linformation objective est primordiale dans la fonction dun systme\ndinformation, Sil ny a pas dinformation, il ny a pas de dcision. Donc, il est essentiel que\nles gens aient intrt communiquer pour que linformation soit utile.\nLes soucis de la comptitivit et de la rapidit de la ractivit dans la gestion a conduit\ndvelopper lusage de linformatique dans son implication dans le processus de prise de\ndcision. Dans le but defficacit les logiciels de gestion ont dvelopp les approches\ndintgration, ce qui a donn une autre tape aux versions prcdentes de logiciels de gestion.\nLintgration est la cl de la russite. Ces logiciels sont dsigns sous le nom DERP.\nUn ERP Entreprise Resource Planning peut tre dfini comme un systme dans lequel les\ndiffrentes fonctions de l'entreprise (comptabilit, finances, production, approvisionnement,\nmarketing, ressources humaines, qualit, maintenance, etc.) sont relies entre elles par\nl'utilisation d'un systme d'information centralis sur la base d'une configuration\nEvolution des Systmes dinformation\nPlus de flexibilit\nCaractristique dun Systme intgr ERP :\nLa mise en uvre d'un systme compltement intgr permet de rpondre de manire\nprcise et en temps rel aux questions du type : Que se passe-t-il si je dcide de faire\nceci ? .\nPar exemple, si une entreprise reoit une commande de marchandises, il est possible de savoir\npresque instantanment les consquences de cette demande sur:\nLes capacits de production,\nLes besoins dapprovisionnement,\nLe personnel ncessaire pour accomplir cette tche,\nLes dlais requis pour satisfaire cette demande,\nLes besoins de financement,\nLa profitabilit de cette opration, etc.\nLes ERP permettent l'entreprise une meilleure matrise de ses activits de production.\nLe paradigme sur lequel ils se basent repose essentiellement sur une optimisation de\nl'utilisation des ressources, qu'elles soient humaines ou matrielles. LERP induit donc une\norientation stratgique vers la rduction des cots comme vecteur essentiel de la cration de\nvaleur donc de la croissance de l'entreprise.\n2. Le systme dinformation de la fromagerie Bel Maroc (SAP)\nFig.-22: menu accs SAP\nApplications, and Products for data processing en anglais et Systeme, Anwendungen und\nProdukte in der Datenverarbeitung en allemand) est par abus de langage le nom utilis pour\ndsigner un progiciel de gestion intgr dvelopp et commercialis par l'diteur de ce produit\nLe nom exact du progiciel a t plusieurs fois modifi au fur et mesure de l'volution des\nR/1 puis R/2 (architecture mainframe)\nR/3 (apparition de l'architecture client-serveur, versions 2.1 4.6C)\nR/3 Entreprise (dit aussi version 4.70)\nECC ou ERP Central Component (versions 5.0 puis 6.0)\nSAP est Conu pour sadapter des structures complexes possdant plusieurs socits et diffrentes\nlocalisations gographiques. Il est dcrit dans son propre langage de programmation : ABAP\nAdvanced Business Application Programming . Il est multi-fonctionnel constitu sur des modules.\nLes modules sont les composants fonctionnels du systme SAP ERP. On peut distinguer trois\nfamilles de modules fonctionnels : logistique, gestion comptable et ressources humaines.\nEn parallle, SAP a dvelopp une offre sur la mise en conformit rglementaire par rapport\naux exigences de dveloppement durable.\n3. LE PROJET PACE\nPACE = Projet d'Acclration de la Collaboration de l'Entreprise\nEst un projet stratgique dans lequel les directeurs du Comit BEL et Unibel se sont engags\npour acclrer le dveloppement du Groupe\nEn facilitant le processus dinternationalisation de BEL\nEn amliorant la productivit\nEn amliorant le pilotage du Groupe et de ses filiales\nQualit et exhaustivit de linformation financire\nImplmentation dun modle de gestion partag\n... Grce un systme dinformation intgr bas sur SAP\nPrsentation gnrale de PACE (Domaines dapplication)\nFig.-23: domaine dapplication SAP (fromagerie bel Maroc)\nManugistics c'est un autre logiciel qui travaille de concert avec\nSAP. Son rle est de\npiloter la planification dans SAP. Il reoit les commandes de vente, les stocks de SAP\n(input) et les historiques de vente, les oprations promotionnelles prvues dans chaque\npays (input). A partir de ces donnes, Manugistics utilise un modle propre trs\nperformant pour tablir des prvisions de ventes plus ou moins long terme. Cela\npermet de planifier la production sur les diffrentes usines.\nLe module FI ("Financial" ou "comptabilit financire") contient toutes les\ncritures des ventes et achats, lesquelles se dversent dans la comptabilit gnrale via\nla comptabilit client ou fournisseur. Et le module CO (Controlling) concerne le\ncontrle de gestion.\nWM/MM : Le module MM (Material Management) concerne la gestion des articles d'un\npoint de vue achats et gestion des stocks. Et WM concerne la Gestion des\nemplacements magasin (WM Warehouse Management)\nPP : Le module PP (Production Planning) concerne la gestion de la Production.\nSD : Le module SD (Sales and Distribution) concerne l'administration des ventes.\nLe progiciel est multifonctionnel et comporte plus de modules part ceux choisis et utiliss\npar la socit. Selon le fait quil est adaptable, ceux choisis lont t par rapport aux besoins\nLe thme dvelopp tourne principalement autour des modules PP et WM/MM, mais du fait\nde laspect totalitaire et intgr du systme informatique (SAP), les autres modules sont\nFig.-24: Prsentation flux global SAP\nB. Cartographie des interactions FBM/SIEPF\n1. Logistique amont (Approvisionnement)\n(tablit les besoins en MP, en Emballages, en Ingrdients)\nPar rapport au PDP\nPrparation de la\nrception de la\nEtablissement de lordre dachat\nCommunication du dlai la FBM.\nContact du fournisseur\n(Prise en compte du dlai de\nRelance de la commande\nFiche de Non-conformit\nEmission des bons de\n: Micha KITONDUA MOANDA\nRception des bons de\nContrle des rceptions\n2. Logistique aval (expdition)\nFig.-25: cartographies des interactions logistiques en amont\n(Rception du PDP et\ntransformation en PHP)\n(Analyse : commandes disponibles,\ncommandes en cours, commandes\nValidation de conformit\nChargement dans les locaux de la\n(Rservation des containers,\nprparation des documents)\nFig.-26: cartographie des interactions logistiques en aval\nC. Description des interactions\nLes oprations dinteraction en amont concernent la planification et lacquisition de matire.\nA partir du PDP reu le service approvisionnement tabli le besoin en MP, en emballage et en\ningrdients ncessaires la production de produits commands.\nConcernant les produits export, puis quil sagit des produits faisant objet de linteraction, La\nFBM tablit des ordres achats, qui sont envoys la SIEPF (1) pour passation de commande.\nSuite cela la SIEPF contact le fournisseur et transmet le dlai de livraison la FBM (2) qui\nen prend compte et prpare la rception.\nA la rception, sil ya non-conformit (cart de tonnage, dfaut de produit, ou confusion de\nproduit) la FBM met une fiche de non-conformit (3) la SIEPF qui renvoi le traitement (la\nLa FBM ralise ensuite un contrle qualit interne (contrle normatif), en tablit le bon de\nrception vers la SIEPF qui rceptionne le bon et effectue un contrle (administratif de\nconstatation de rception).\nVu que les units de production sont la FBM, il est intressant de noter quelle ressent plus\ndirectement la ncessit de prvenir dune rupture de stock et ce faisant, en cas de\nconstatation dune lenteur dexcution de la part de la SIEPF, la FBM effectue une relance de\nla commande (2).\nFig.-27: processus flux dordonnancement\nFig.-28: processus flux dapprovisionnement\nLes oprations dinteraction en logistique aval concernent lexpdition de Produits Finis. Ici il\nest question des PF destins tre livr la SIEPF. Le rgime dexpdition diffre de la\ndestination du flux final, ceux des casa (produit destins au Maroc) fonctionnent en flux\npousse alors que ceux de SIEPF (export) fonctionne en flux tir, cest--dire cest la\ncommande qui dclenche lopration de production.\nPartant du PDP qui rcence les commandes de SIEPF et ceux de la FBM, la SIEPF envoi une\nliste de commande dexpdition (1) qui est soumis lanalyse pour conformit avec le PDP.\nSuivant cette commande, la FBM procde lanalyse de stocks (commandes disponibles,\ncommandes en cours, commandes reporter) (2). La SIEPF tablit le programme de\nchargement quelle envoi la FBM (expdition) qui valide la conformit de chargement (3).\nLa SIEPF procde la prparation de lexpdition (Rservation des containers, prparation\ndes documents) et envoi des recommandations de chargement la FBM (4) o est\nEffectu le chargement puis lexpdition.\nFig.-27: processus dexpdition\nFig.-29: processus dexpdition\n3. Interaction interne (affectation et rgularisation de stock)\nPour les oprations dinteraction internes, nous allons mettre contribution le logigramme de\nflux systme. (cf. point D. Zone rouge 2.)\nD. Indexation des interactions suivant le processus informatique (SAP)\nPDP commun aux deux entits\nBesoins issus prvisions march local\nMP & EM pour FBM\nBesoins issus prvisions BI\nAppro. MP & EM\nRception de la commande de ss-trt\n-- Interaction en interne\nFig.-30: Logigramme flux SAP :\nSchma de flux entre SIEPF FBM\nConformment au PDP les produits fabriquer sont convertis en besoin (MP et\nemballage). Ces besoins exprims en MP et emballage sont rservs par les approvisionneurs\n(usine) sur le systme tout en prenant en considration la gestion de stock et des encours\n(commandes en cours, stock de scurit, en produits et stocks cours de contrle) ce de l que\nseront affects les produits vers la production.\nLes produits FBM sont rservs et affect directement ds que la demande est faite en\nproduction. Ceux de SIEPF sont rservs sur un emplacement tampon (sur le systme :\nemplacement miroir) avant dtre transfrer la production. La rservation est faite de faon\nhebdomadaire, c'est--dire que la rservation est sense couvrir le besoin dune semaine.\nEt les transferts pour utilisation se fait journalire ment du dpt lusine.\nLa logique veut quil ait sparation des marchandises (FBM/SIEPF), de lentre des stocks\n(approvisionnement) au transfert vers lusine, mais cependant, pour des produits communs il\narrive que la consommation sentrecroise ( lutilisation pendant la production). Cette\nsituation peut tre dcrite comme rsultat dune mauvaise estimation des besoins lors de la\nrservation des matires sur systme ou linsuffisance de stock ou encore des contrainte des\nalas de production.\nFig.-31: Traitement informatique des transferts\n(Matire Premire / Emballage)\nFonctionnement du magasin miroir sous le systme SAP :\nPhysiquement il ya des entrepts pour matire premire, emballage et produit finis.\nPour les emballages et matire premire la sparation est faite selon les entits, FBM ou\nSIEPF, et pour les produits finis, la sparation est faite selon la destination, vers INDO si cest\nun produit FBM et vers le frigo A, B, C, D pour ceux de SIEPF.\nPour la matire premire :\nLes dpts Mozart\nPour les emballages :\nle dpt MOGHOGHA\nle dpt OGE\nOn a aussi des dpts de consommation au sein des units de production qui servent des\ndpts de transit pour utilisation dans lusine.\nCes entrepts sont repartis en emplacement selon quil sagit dun produit SIEPF ou dun\nproduit FBM ; mise part lemplacement non conforme ou sont class place des produits\nCes emplacements ont tous des correspondances virtuelles dans le systme (SAP)\nLe magasin miroir contrairement au GPAO (lancien systme de production) na plus\nune utilit temporaire de transit des produits, mais plutt un emplacement dure permanente\ndes produits SIEPF destins lutilisation par la production. Et donc son alimentation est faite\nde faon hebdomadaire suivant le besoin global des produits finis export produire.\nFig.-32: Traitement physique des transferts\nCe cas de figure correspond aux caractristiques de ce que nous pouvons prsenter\ncomme les constituants des interactions internes cits plus haut. Parce que cela demande ce\nquil y ait rgularisation pour quilibrer les stocks de chaque entit par transfert mutuel de\nstock. Mais ce procd est non conventionnel et nest pas formalis en tant que tel, cest une\naffaire de gestion interne.\nLe suivi de ces transferts dquilibrage est ralis par le tableau suivant :\nMP1 Fig.-33: tableau de suivi 370\nEcart en tonnes\ntableau des suivis des carts du 01 mai au 20 juin par rapport la consommation SIEPF pour les\nles besoins sont fonction des quantits ncessaires pour produire des PF ;\nles transferts sont des relevs de ce qui a t effectivement transfr la production ;\nUn cart positif reviendra ralimenter le stock (dans le cas chant celui de SIEPF)\net un cart ngatif reviendra soustraire le produit correspondant dans ce cas, de celui\nde SIEPF) pour ralimenter le stock FBM.\nEt les carts rsultant des alas de production, sont ceux qui donneront lieu aux\ntransferts croiss pour quilibrer le stock de chaque entit utilis lors de la production.\nLe recours ces transferts croiss est du moins consenti par les deux entits dans un\nsouci de continuit des activits et en cas de situations de force majeure (comme rupture de\nstock long terme, ou retard de livraison de la part du fournisseur de lune de deux entits,\n), larrangement se formalise et se converti en un achat ou une vente.\nCe logigramme dcrit le processus de programmation, tabli partir des informations de\nprogrammation reues suivants le besoin en affectation, il regroupe lensemble des tapes, des\ntraitements et des transmissions dinformations ncessaires :\nla prparation des moyens de production ;\nA laffectation de stock produit (MP, Emballage, Ingrdient)\nau lancement des ordres de fabrication.\nIl dcrit en clair les interactions internes concernant laffectation des matires premire et\nemballages que nous navons pas pu ressortir dans la cartographie prsent plus haut, vu\nquelle est interne la FBM qui contrle et gre le processus de transformation (production).\nCes informations sont des programmes envoys rgulirement selon des frquences prcises\net des ordres de livraison.\nPar corrlation avec les flux physiques, le flux dinformations est le circuit de traitements et\nde transmission parcouru par une information ou une famille dinformations depuis sa\ncration jusqu son extinction.\nLes informations peuvent tre regroupes en familles.\nCes regroupements seffectuent en prenant en considration des notions de similitude, de\nfinalit de linformation, de traitements et, ventuellement, didentit de points dapplication.\nPar exemple, comme familles dinformations :\n- les ordres de fabrication ;\n- les plans de production hebdomadaires ;\n- les plans de charge mensuels ;\n- les ordres dexpdition, etc.\nEn partant de cette programmation faite et la cartographie ralise nous avons les lments de\nrepres susceptibles de constituer une base de conception de lanalyse de la FBM la FIEPF\npar rapport une vision globale de linteraction.\nSection 2. Analyse diagnostique des interactions\nLes interactions qui font objet de lanalyse entre FBM et SIEPF vont dans un sens de\nlanalyse des faits entre le processus de gestion en commun plutt quune analyse sur les\nentits pris sparment dans leurs gestions des activits autonomes.\nFaute dune dfinition et dune reconnaissance explicite de la nature mme des ces\ninteractions par les personnels impliqus dans laccomplissement des processus en communs\nque nous avons jugs de qualifier dinteractions, nous nous arrterons sur chaque tapes de la\n(Logistique amont : approvisionnement et ordonnancement ; logistique interne : la rception,\nle transfert et le traitement informatique, la logistique aval : les oprations de prparation\ndexpdition de palette) en ne prenant comme lment de critique, que les tches et les actions\nqui font intervenir les deux entits.\nNotre base de lanalyse est ainsi constitu de la cartographique des interactions\nralise plus haut pour nous situer de faon visuelle, les arguments et les recommandations\nseront soutenus pas les indicateurs et des questionnaires remis au personnel dont les tches\nsont en intenses collaboration avec SIEPF dans les 3 tapes de la chaine cites plus haut.\nA chaque tape, lanalyse se formulera sous forme de commentaire sur les rponses et les\nchiffres rcolts et ensuite viendrons les recommandations constitues par des propositions\nfaites par le personnel sur les points traits.\nLinteraction en amont\nPour la phase amont il sera question de faire un arrt sur les activits dapprovisionnement et\nPour lordonnancement, lobstacle intervient ds la rception du PDP o il faut\nconfronter les commandes ltat de stocks pour mesurer la capacit de lentreprise\nhonorer les commandes, de mme lors de ltablissement du PHP.\nPour le PDP ces problmes sont lis souvent :\naux commandes non demand par le PDP\nPour le PHP les problmes sont un peu les mmes, ils sont lis aux :\nComme actions entreprises, il ya : changement de programme et/ou report de commande\n1. Exemple tableau reports mai 2009\n2. Exemple tableau motifs reports export mai 2009\n4. Exemple tableau motifs reports export mars 2009\nIl est a noter que le problme li a la rupture demballage est, depuis le dbut de lanne,\nassez frquent avec une moyenne, si nous tenons compte du premier trimestre 2009, de\nlordre de 3 ruptures emballages par mois (source service approvisionnement, mai 2009)\n1. 2. 3. : source - suivi mensuel comite logistique\n5. Rpartition des anomalies par article (emballages)\nPour lapprovisionnement les anomalies sont souvent lies la gestion des activits de\nprventions de rupture de stock:\nComme problme ; on peut soulever:\nLa difficult de rassembler les informations surtout entre interlocuteur,\net la difficult de mettre jour les commandes en cours et les dates darrivs de\nmatires lors de ltablissement des demandes dachats,\nles relances des commandes rptitions vers SIEPF (plusieurs fois par semaine)\npour prvenir les ruptures et les tendances la rupture de stock\nsignaler, dune manire gnrale, un frein au niveau de la qualit de la\ncommunication dans la gestion de lapprovisionnement SIEPF, ce qui parait tre lun\ndes points qui interrompent le bon droulement des processus entre FBM et SIEPF au\nniveau de ce service.\nInteraction interne (affectation et rgularisation de stock)\nLattention ne sera pas porter sur la production en soit, mais plutt aux oprations de\ntransfert et affectation de stocks au niveau magasin vers le lieu de transformation.\nconcernant la gestion physique :\n- le problme soulev est la livraison de besoin exact :\nLes articles communs (emballages) posent problme la livraison parce que le besoin\n(pour lexemple de laluminium) ne correspond pas de faon exacte au colisage des\npalettes. Estimer le besoin de faon prcise livrer dune entit pour ces genres de\nproduits reste difficile.\n- il ya aussi souvent un contrainte despace, le camion sert la fois des transferts de\nproduits FBM et SIEPF.\nconcernant la gestion informatique : les problmes sont plus lis lutilisation du\nmagasin miroir (pour le transfert des produits appartenant SIEPF).\nLe magasin miroir est sens contenir (selon le besoin global calcul\nhebdomadairement) des produits SIEPF destins lutilisation par la production. Mais la\nralit sur le terrain est tout autre.\nIl est logique dobserver un temps dadaptation aprs chaque bascule consquente dans\nlexcution dune tche, le personnel t prpar suivant limportance de leur tche\nlutilisation du nouveau systme de faon efficace pour minimiser au plus le risque de\nrsistance, mais cependant le constat est autre que prvu. A notre niveau nous ne pourrons dire\nquelles en sont les causes, mais du moins nous pourront numrer quelques constats :\nil y a mauvaise dfinition des rles concernant les acteurs intervenant dans la\nrservation des produits pour SIEPF\nmauvaise valuation des quantits alloues au magasin miroir par rapport aux besoins\nrels globaux de la semaine.\nMauvaise comprhension de la notion de lutilisation du magasin miroir par rapport\nOubli ou mauvaise dfinition des procdures de saisi des transactions\no Aussi, il est difficile de dfinir lemplacement physique des articles contenus dans le\no Le fait de mlanger le stock tampon et confier la gestion simultane des produits SIEPF\net FBM au mme magasinier ne facilit pas les choses.\nA lheure actuelle, le nouveau systme napporte pas le soulagement escompt vu quil ya\nusage des anciennes habitudes qui viennes de surcroit renforcer la complexit qui tait\nprsente sous lancien systme.\nSi lon essaie de regrouper les anomalies dun point de vu gnral nous apercevrons que les\noprations en magasin saccapare la grande part comparer aux oprations de planification\nordonnancement et en production.\n6. Exemple de rpartition anomalie par type service (appro-magasin ; production ; planification et ordonnancement) - mars 2009\nInteraction en aval (expdition)\nIl est question ici de donner un aperu gnral de lapprciation du personnel, en partant de la\nrception de la commande, la libration de container et lchange relationnel. Il faudrait\nsignaler que lexpdition fonctionne en corrlation avec lordonnancement (interaction en\namont) vu que les produits expdier sont orchestrs par lOrdonnanceur en fonction du\nLe personnel pense que les commandes ne sont livres temps cause :\ndes modifications de programme\ndes ajustements de stock\ndes rceptions tardives\nRaison qui conduit livrer ce qui est disponible et procder aux reports rptitifs au lieu du\nrespect du programme tablit en avance.\nLindicateur de suivi danomalies dexpdition du premier trimestre entre FBM-SIEPF nous\ndonne le tableau suivant :\n7. anomalies logistiques avril 2009\nLes raisons soulevs concernent :\nle retard de positionnement de container\nles carts dinventaires\nles conditions de chargement container\nles reports des commandes\nles problmes dinsalubrit\nsans oublier la SIEPF a prononce 4 rclamations (logistiques) depuis le dbut de\nlanne par rapport aux commandes livres.\nil est encore, et une fois de plus, soulev le problme de manque de communication ou\ndu moins sa lucidit.\nQuant lapport du nouveau systme face la rsolution de ces problmes les avis\nsont partags. Les OUI soutiennent le ct pratique en voquant la prcision, alors\nque le NON, dnoncent lapplication du processus qui engendre le problme son\npoint de dpart.\nSection 3. Hypothse de rsolution et damlioration (recommandations)\nLes hypothses de rsolution sont constitues des propositions, recommandations et\nsuggestion faites par le personnel interrog en rapport aux difficults rencontres.\nPour lapprovisionnement :\nComme dans la plus part des points soulevs : la ponctualit, la qualit, la fiabilit et le\nbesoin criant du partage plus interactif communicationnel a t mentionn. Tout, porte\ncroire que cest une ncessit prioritaire pour amliorer le bon droulement des processus\nEn outre, il faudrait renforcer le systme de relance, mais l une fois de plus, lamlioration de\nla communication et des procdures sont vivement exigs.\nPour lordonnancement :\nde mme que lapprovisionnement, il faudrait fiabiliser le PDP,\ngrer en rigueur la tenue se stock des matires premires et emballages pour viter\nleurs rpercutions influe sur lordonnancement de commande livrer\nla rsolution des problmes au niveau ordonnancement passe surtout par une rvision\nsquentielle des activits : dapprovisionnement (tat des commandes stocks) ; de\nproduction (capacit de production) et magasin (produit finis disponibles et encours).\nPour la gestion physique des stocks :\nla proposition est de diviser le stock tampon, cest--dire le stock SEIPF pour la\nproduction de SIEPF seulement et de mme pour FBM, cela permettra davoir un\nsuivi bien orient des stocks de chaque entit dans les ateliers de production.\nTrouver un autre camion spcialement rserv aux navettes SIEPF.\nPour la gestion informatique des stocks:\nvu que le passage par le magasin miroir pour les produits SIEPF est une obligation et\nune condition de procdure, il faudrait prvoir un emplacement physique spcial qui\ncorrespondrait lalimentation informatique. Cela rpondrait un souci de\nDune manire plus substantielle :\nla gestion des produits (MP et emballages) FBM/SIEPF fonctionnera mieux, si la\nfromagerie adopte une politique de sparation stricte, partant de la tenue des dpts\nde stock, au stock tampon dans les ateliers de production et aussi la mise en place des\nmagasiniers propres SIEPF.\nIl faudrait aussi revoir la procdure de livraison des ressources SIEPF afin de\nlamliorer et la simplifier davantage.\nInteraction aval (expdition)\nLe meilleur pour eux serait :\nune diminution rptition de change de programme PDP\nle respect de planning de rception\nllaboration de commandes justes\nun partage fluide de linformation\nstabiliser le travail sur le nouveau systme (SAP).\nMais aussi rviser le processus dexpdition pour une implication plus soutenue des\nmesures de corrections mises en place.\nEn somme, il a t trs remarquable de constater que le problme de la part des\ninterviews venait de la communication. Le souci damliorer la fiabilit linteractivit de\nlinformation entre partenariat FBM/SIEPF nest donc pas subjective leurs attentes, mais\nplutt une priorit immdiate satisfaire.\nCe constant est tout dabord renforcer par un absence de connaissance et de dfinition\nclaire et prcise de ce quest vraiment SIEPF pour ceux de FBM et ce quest FBM pour ceux\nLe contrat qui les lie est certes un contrat de faonnage, il est aussi vident que les clauses\nqui en rsultent ne seront pas connues des employs au bas de lchelle, mais une dlimitation\nclaire du rle de lintervention de chacun et une connaissance des processus en commun par le\npersonnel est, notre avis indispensable.\nSur 10 employs interviews (au service ordonnancement, au service approvisionnement,\nau service expdition et magasin), sur la question de savoir ce quest la socit SIEPF :\nDeux seulement pense que SIEPF est un sous-traitant en interne de Bel pour les\nactivits dexportation de fromage de Bel Maroc ;\nQuatre dentre eux pensent que, cest une filiale de Bel international ;\nEt trois pensent que SIEPF est autre chose que les cinq propositions faites : c'est--dire\n- importateur demballages,\n- juste un partenaire.\nle donneur d'ordre de FBM\nune filiale de Bel international\nune socit qui sous-traite sa production de fromage chez FBM\nun sous-traitant en interne pour l'exportation du fromage de FBM\nun intermdiaire entre bel et FBM\n8. Avis sur les activits de SIEPF\nNous avons voulu savoir de manire gnrale daprs leur exprience, le pourquoi de la\nsource de leurs problmes dans la gestion de processus en commun avec SIEPF, et les\nrponses ont t les suivantes :\nproblme de communication\nnon connaissance de processus claire\nnon mise en pratique des mesures prises\n9. rcapitulation source anomalie danomalie gnrale\nLobjectif est de tirer lattention sur le degr dimplication du personnel. La\nconnaissance claire de ce quon est appel faire est lune des conditions pour donner un bon\nrendement de son travail, et lchange de la communication doit lappuyer.\nCe stage a t loccasion pour nous dapprofondir et de mettre en pratique nos\nconnaissances acquises tout au long du cursus de formation la facult des sciences juridique\nconomiques et sociales de Tanger (FSJEST). Aussi, il nous a permis de confirmer les\ncomptences personnelles et professionnelles acquises lors de notre cursus.\nEn somme, nous avons acquis une relle exprience professionnelle en terme\ndautonomie dans le travail, de prise dinitiative et de dcision, dorganisation et de conduite\nde mission, de travail en quipe, de valorisation des ressources personnelles, de capacit de\ntravail et de comptences stratgiques.\nCependant, de part son essor au sein de la socit en gnrale et des industriels en\nparticulier, ltude de la logistique reste un domaine important des tudes en sciences\nconomiques. Face a son dveloppement intgr dans la stratgie dexternalisation de socit,\nil a t un apport considrable de faire cette tude mme si la ralisation na pas t facile vu\nla nouveaut que prsente le domaine. Du moins sa maitrise par des professionnels de terrain\nreste plus vidente. Dans ce cadre, un professionnel expriment saurait surmonter plus\nefficacement les embches quil rencontrerait au cours de sa mission de ralise une tude de\nEn outre, la priode de trois mois est insuffisante pour mener une mission dune telle\nenvergure dans une entreprise au fonctionnement complexe et aux ralits multiples.\nEnfin, nous esprons que dans nos missions futures et tout au long de notre carrire\nprofessionnelle, nous aurons acqurir cette exprience. Aussi lessaie dune tude en\ninteraction logistique augmentera les jalons qui ont t plants par ce sjour au sein de\nfromagerie Bel Maroc et notre formation la facult des sciences juridiques conomiques et\nsociales de Tanger.\nFig.-1 : Enchanement des plannings dans larchitecture MRP2\nFig.-11 : organigramme service achats\nFig.-30: Logigramme flux SAP : Schma de flux entre SIEPF FBM\nFig.-31: Traitement informatique des transferts (Matire Premire / Emballage)\nFig.-32: Traitement physique des transferts (Matire Premire / Emballage)\nFig.-33: tableau de suivi des transferts\nGraphique : 1-9 : tendances des indicateurs\nFonctionnement des magasins\nLe magasin emballage (Moghogha)\nLe magasin emballage est destin pour recevoir, stocker tout les types des emballages des\nproduits de lentreprise.\nLobjectif de ce magasin est de grer les emballages disponibles, en vue de satisfaire les\nbesoins de la production par les quantits demandes, au bon moment, et en bonnes\nconditions. Cette gestion consiste viter les ruptures de stock, et aussi dviter tout surstock.\nLes magasiniers de lemballage sont tenu de :\n- suivre le mouvement des articles au stock.\n- Assurer des bonnes conditions dhygine et de scurit.\n- Sparer les articles destins FBM, avec ceux destins SIEPF.\n- Assurer une bonne communication avec les services concerns au sein de lusine\n(Service production, service approvisionnement).\nLa gestion des flux au sein de magasin demballage :\n1) La rception auprs des fournisseurs\nLe transport des emballages\nLes emballages sont transports lusine demballage soit par :\n- Transport local : par les camions de navette (CASA)\n- Transport de fournisseur : Le prix de transport intgr.\nLe contrle des emballages reus\nA la rception des emballages, le rceptionnaire reoit un bon de livraison, partir de ce\ndocument il procde aux diffrents contrles, pour sassurer de la conformit des articles\nreus, ces contrles concernent :\nContrle quantitatif : Le contrle quantitatif bas sur le dcomptage des quantits\nreues, en la comparant avec la quantit mentionn sur le bon de livraison. Au cas ou le\nmagasinier dtecte un cart occasionn par le fournisseur, il doit mettre des rserves sur\nce document et rdige une fiche dcart pour lenvoyer vers le service comptabilit qui\nenvoie son tour un avoir au fournisseur.\nContrle qualitatif : Le contrle qualitatif porte sur la qualit des emballages reus,\npendant lequel les caristes vrifient l'tat apparent de l'emballage et parfois il est\nrecommand d'ouvrir l'emballage pour vrifier l'tat du contenu. Si le rceptionnaire\nconstate un endommagement dans la marchandise, il doit mentionner des rserves sur la\nfiche de rception qui l'envoie avec le bon de livraison au service qualit pour qu'il prise\nde dcision (soit retour soit destruction).\nSaisie dans le systme SAP\nAprs les diffrents contrles, le magasinier fait entrer les donnes au systme l'aide de\nfiche de rception apport par le cariste\n- Pour les emballages primaires qui sont en contact directe avec la crme (Aluminium, Tercel,\npot) : Ils ncessitent des analyses, et son en statut contrle qualit et aprs validation ils\ndeviendront en utilisation libre au systme.\nLes analyses de laboratoire seffectuent suite au schma suivant :\n- Pour les autres types des emballages : ils sont rpertoris directement en utilisation libre sur\n2) Le stockage des emballages reus\nLe magasin des emballages est destin stocker deux types demballage :\n- Emballage (voix normal) destine pour emballer les produits FBM, commercialiss au\n-Emballages en admission temporaire (AT) destins pour aux produits SIEPF, destin\nLes diffrentes parties de magasin sont reparties selon le schma suivant :\n1.5 m Rayonnage\n1.5 m de gerbage\nrception et le\nde lot, pour\nAu cours de stockage, le magasinier procde a ltiquetage des emballages reu, selon la\ndestination des produits, puisque les emballages au nom de SIEPF (destins lexport) sont\ntiquets en couleur bleu, et ceux qui sont au nom de bel (destination nationale) en couleur\nChaque tiquette contient un numro de lot, et la date de production et le DLC de produits.\nCertains types demballages stocks exigent l'adaptation d'une mthode de stockage adaptable\navec le systme FIFO, surtout les emballages sensibles et qui sont en contact direct avec le\nfromage. Ex : aluminium, Tercel, seulement pour ces types des emballages, il y a des\nrayonnages. Mais pour le reste des emballages, ils adoptent une mthode de stockage en\nempilage ; les palettes sont stockes les unes sur les autres. Ce qui peut entraner un\nendommagement des emballages et non respect de FIFO.\n3) Transfert vers le service de la production\nPrparation de commande pour la production\nla programmation pour la production, est faite sous forme de rservation des stocks de\nproduits sur le systme (SAP), suivant le besoins calcul en semaine (PHP).\nLe transfert d'emballage\n- Le transfert demballage se fait comme suite :\nSoit vers latelier de cartonnerie pour les bobines (cartons) afin de les prparer pour\nconstruire les boites de fromages.\nSoit directement vers le service conditionnement pour les emballages suivants\n(Aluminium, Tercel, Pots, Etiquettes, Banderoles).\n- Les voyages seront effectus en fonction de la commande de la production\nLe saisi au systme partir du bon de navette\nChaque commande peut tre constitu de plusieurs voyages, le magasinier\ndemballage envoie pour chaque voyage un bon de navette qui contient le dtail de\nvoyage, le rceptionnaire partir du bon de navette il effectue le transfert des\nemballages dans le systme, de lemplacement de magasin demballage vers\nlemplacement de conditionnement.\nLe magasin MP (Mozart)\nLe magasin MP est destin pour recevoir, stocker tout les types des MP des produits de\nLobjectif de ce magasin est de grer les MP disponibles, en vue de satisfaire les besoins de la\nproduction par les quantits demandes, au bon moment, et en bonnes conditions. Cette\ngestion consiste viter les ruptures de stock, et aussi dviter tout surstock.\nLes magasiniers de MP sont tenu de :\n- Sparer les articles qui sont au nom de FBM, avec ceux qui sont au nom de SIEPF.\nAssurer une bonne communication avec les services concerns au sein de FBM\nLa gestion des flux au sein de magasin MP :\nLa rception documentaire\nLes matires premires peuvent tre fournies soit par un fournisseur tranger, soit par un\nEn ce qui concerne les produits imports :\nDs que la marchandise arrive au port, le transitaire envoi au magasinier de matires\npremires tous les documents ncessaires la dclaration de la marchandise, ces documents\nsont : Liste de colisage BL La DUM Certificat sanitaire- CMR, en plus de ces\ndocuments ; le magasinier reoit en outre un document en nom du SIEPF appel sortie du\nvhicule au port qui dsigne les caractristiques de conteneurs arrivs au port en attendant\nA la rception de ce document, le magasinier vrifie la disponibilit de lespace pour autoriser\nlarrive du conteneur.\nEt pour les produits nationaux :\nLe fournisseur avise larrive de matires premires par fax ou par tlphone.\nLarrive de la marchandise\nA larrive de matires premires, le magasinier MP procde aux contrles quantitatifs et\nqualitatifs, pour sassurer de la conformit des articles reus, ensuite il donne pour les\nmatires reues un numro du lot interne en les enregistrant dans le dossier darrivage et en\nremplissant la premire partie de la fiche de rception.\nAprs les vrifications, les caristes procdent au dchargement de matires premires en\nremplissant la fiche de rception et en la comparant avec BL.\n2) Le stockage des matires premires reues\nLe stockage de matires aux frigos\nAprs le dchargement, les caristes procdent au stockage de matires premires selon\nlorigine de produits reus comme ce tableau suivant :\n4 (+ou -) 2\nSIEPF + FBM\nNombre de couloirs\nLes diffrentes parties de magasin matires premires sont reparties selon le schma suivant :\nAprs les diffrents contrles, le magasinier fait entrer les matires stockes au systme\nl'aide de fiche de rception apport par le cariste, elles apparaissent au systme contrle\nqualit en attendant le changement de leurs statut aprs les analyses de laboratoire.\nLe prlvement de laboratoire\nPou sassurer de la conformit de matires reues, le service laboratoire prlve des\nchantillons pour les analyser.\nSi les rsultats sont positifs, le laboratoire change le statut de matires conformes pour\ndevenir en statut utilisation libre\nEt si les rsultats sont ngatifs, le magasinier MP attend la dcision de service qualit qui peut\ntre soit la destruction soit le retour aux fournisseurs.\nPrparation de la commande\nLe magasinier MP prpare les commandes en les stockant dans la zone de dconglation sous\ntemprature de 16<T<20 7 jours avant tre transfr la fabrication.\nTransfert vers la fabrication\nLes matires premires consommer ont la base dj fait objet de rservation sur le systme\npar rapport aux besoins (MRP) et sur cette base on tablit une programmation de livraison\njournalire. Aprs la programmation de la production, le service production envoi le bon de\ncommande avec le conducteur au magasinier MP ; par le quel les caristes procdent au\nchargement de la commande, et aprs le chargement, le magasinier rdige un bon de navette\nquil donne au conducteur pour excuter le transfert vers la production.\nAfin danalyser les interactions entre BEL Maroc et SIEPF, et ainsi valuer le niveau de\ncollaboration des processus en commun, on vous propose ce prsent questionnaire en\nsouhaitant votre collaboration, tout en sachant que vos rponses resteront en anonymat\nMerci pour votre confiance et coopration\nQuand recevez-vous le PDP ?\nQuels obstacles rencontrez-vous, pour lordonnancement des commandes de\nlexport (SIEPF), la rception du PDP ?\nQuel en sont les frquences dapparition\nQuelques fois par mois (.jrs)\n4 Que proposeriez-vous pour y remdier ?\nQuels obstacles rencontrez-vous, pendant le passage du PDP au PHP, concernant\nles commandes de lexport (SIEPF) ?\nQuand tablissez-vous les demandes dachats pour SIEPF ?\nLe temps qui vous est imparti pour tablir ces demandes dachats est :\nQuels obstacles rencontrez-vous tablir ces demandes dachat ?\n9 Que proposeriez-vous ?\n10 Comment jugez-vous le temps de raction de SIEPF, suite aux demandes dachat,\npour vous communiquer le dlai de livraison fournisseur ?\n11 Quel est la frquence de relances des commandes SIEPF\n12 Daprs vous quelles en sont les causes ?\n13 Quels obstacles rencontrez-vous dans la gestion de lapprovisionnement des\n14 Quel en sont les frquences dapparition\nA prciser ()\n15 Daprs vous quest-ce qui devrait tre fait pour y remdier ?\n- Par FBM\n- Par SIEPF\n16 Daprs vous quelles sont les raisons dmission des ordres dachats vers SIEPF ?\n17 Quel en est la frquence dapparition ?\n18 Les produits (MP et emballages) SIEPF bnficient-ils dun traitement spcial\n19 Si oui, lequel\n20 Quels sont les problmes lis cette diffrence ?\n21 Que proposeriez-vous pour y remdier ?\n22 Comment jugez-vous le temps de raction de SIEPF, lgard dune fiche de nonconformit ou dcart\n23 Avez-vous quelques problmes ou lacunes particulires tablir un bon de\nrception pour marchandise SIEPF ?\n24 Si oui lesquels\n25 Que proposeriez-vous ?\n26 Quels sont, les complications lies la gestion et le transfert physique des\n27 Que proposeriez-vous ?\n28 Quels sont, les complications lies La gestion et le transfert informatique des\n29 Que proposeriez-vous ?\n30 Quels sont les problmes lis lutilisation du magasin miroir?\n31 Que proposeriez-vous ?\n32 Daprs vous Les commandes SIEPF sont livres :\nun peu lheure\nDans les dlais prescris\n33 Dans les cas dun cart de temps, quelles en sont les causes daprs vous?\n34 Que proposeriez-vous pour y remdier ?\n35 Daprs vous, concernant les commandes SIEPF:\nVous livrez ce qui est disponible\nVous reportez ce qui nest pas encore prt\nVous livrez toutes les commandes SIEPF\nVous adaptez la commande aux stocks disponibles\nVous attendez jusqu la disponibilit de la production commande\n36 A votre avis, quelles sont les points qui interrompent le bon droulement des\nprocessus entre FBM et SIEPF ?\n37 Pensez vous que la bascule vers SAP amliorera ces processus ?\n38 Pourquoi ?\n39 Quelles sont vos attentes et suggestions ?\nFiche signaltique :\n1- Le poste que vous occupez actuellement :\n2- Les relations entretenues avec SIEPF:\n3- Que reprsente pour vous SIEPF ?\nLe donneur dordres de FBM\nUne filiale de Bel internationale\nUne socit externe qui sous-traite sa production de fromage chez FBM\nUn sous traitant en interne pour lexportation du fromage de FBM\nUn intermdiaire entre Bel international et FBM\nSection1 : la logistique et lentreprise.7\nA. logistique du militaire au managrial.7\n1. Dfinition et modles logistiques7\n1.1. Le modle squentiel des oprations7\n1.2. Le modle des flux internes.7\n1.3. Le modle intgr8\nB. la logistique moderne8\nC. la logistique oprationnelle9\n1. la logistique amont.9\n2. la logistique interne9\n2.1. Le MRP.10\na. prsentation de la mthode.10\nb. le fonctionnement de la mthode...11\n3. la logistique aval11\nD. le supply Chain11\nA. alliance stratgique et alliance logistique13\n1. Alliance stratgique14\n2. Alliance logistique..15\nCh.2 concept dune politique dexternalisation18\n1. lexternalisation technique19\n2. lexternalisation organisationnelle19\n3. lexternalisation conceptuelle. .19\nC. lconomie des cots de transaction.20\nD. la thorie de lagence...21\nE.la fonction comme unit danalyse22\nCh. 1 prsentation du champ empirique..25\nA. Prsentation du groupe Bel25\nB. Prsentation de la Fromagerie Bel Maroc .26\n1. Fiche technique.26\n2. Historique de lusine.27\n4. description des diffrents services.28\na. service qualit28\nb. service technique...31\nc. service achats.32\nd. service magasin et Appro. .34\ne. service Adm. et comptable.39\nf. service production...42\nC. produits de la fromagerie..45\nD. prsentation SIEPF...48\nCh. 2 Essaie de rationalisation des interactions logistiques FBM /SIEPF ..50\nSection1. : Dclinaison du cadre de lanalyse...50\nc. plan dacheminement...50\nA. systme dinformation..52\n1. systme dinformation intgr..52\n2. systme dinformation de la fromagerie Bel Maroc (SAP) .53\n3. projet PACE..54\nB. cartographie des interactions56\n1. logistique amont (approvisionnement) .56\n2. logistique aval (expdition) ..57\n1. logistique amont (approvisionnement) .59\n2. logistique aval (expdition) ..60\n3. logistique interne (affectations et rgularisation des stocks) ...60\n1. logistique amont (approvisionnement) 65\n2. logistique aval (expdition) .67\n3. logistique interne (affectations et rgularisation des stocks) ...69\nSection 3. Hypothse de rsolution et damlioration (recommandation) ...71\n1. logistique amont (approvisionnement) ...71\n2. logistique aval (expdition) 71\n3. logistique interne (affectations et rgularisation des stocks) ..72\nTable des matires...91\n- Analyse positive et normative de lexternalisation par la thorie des cots de transaction et la\nthorie de lagence (par Guillaume CHANSON-2003)\n- Impacts de la mise en uvre dune alliance logistique sur les systmes dinformation des\nacteurs (pascal PICARD ; Jean-Pierre TANG-TAYE-2000)\n- Des alliances stratgiques aux alliances logistiques (pascal picard 2000)\n- lentreprise tendue ou les bnfices dun partenariat de proximit (Sophie RENAULT,\n- Outils danalyse de la logistique (par Alain DUMORTIER)\n- stratgie dexternalisation de la chaine logistique globale cas des entreprises industrielles\nde Tanger (Mmoire de fin dtudes -Rachid El FELAHI - mars 2008)\n- Soutien logistique intgr (par Louis BARDOU)\n- Externalisation logistique Cas industriel (par Victor YZERD)\n- la recherche.fr\n- la formation projet PACE (FBM - avril 2009)\nDocuments similaires à Interaction Logistique FBM-SIEPF\nDossier de Presse La Chaine Logistique Du Froid\n25 12 La Strategie d Integration Et d Externalisation\n2019-10 Logistique et Supply Chain.pdf\nCORRIGE CAS POTAGE\nCOMMENT RÉUSSIR UNE OPÉRATION D'EXTERNALISATION\nLa Qualite en Pratique\nAudit Mkg Decathlon (Gassabi Et Khalidi)-Converti\nBenadada Med El Mehdi\nManager un projet en 15 étapes - Cahier-couleur_Corbel.pdf\nCours-TD - Droit des Sociétés - TD n° 9 - Responsabilité civile\nLa Brigade Du Service Réception\nIntroduction Au Calcul Stochastique Appliqué a La Finance Lamberton