Rapport égalité pro hommes femmes d... by Ministère de l'Éc... 3981 views\nPikko by data publica 4804 views\nTc2 guia de actividades by ogasparc 284 views\nprescomm_Anglais by MANGEARD 364 views\nProyecto de vida by Aligi321 1279 views\nL’impacte de l’accés obert en la co... by Ernest Abadal 313 views\nLe rapport publié par le CGIET le 15 juillet 2011 sur les "Perspectives de développement du télétravail dans la fonction publique"\n1. CONSEIL GENERAL DE LINDUSTRIE,DE LENERGIE ET DES TECHNOLOGIEST ÉLÉDOC 79 6120, RU E DE BE RC Y7 5 57 2 PA RI S CE DE X 1 2N° 2011/01/CGIET/SG RAPPORT Perspectives de développement du télétravail dans la fonction publique Michel Lartail Ingénieur général des mines Cédric Siben Ingénieur général des mines Benoît Bettinelli Ingénieur en chef des mines15 juillet 2011\n2. REMERCIEMENTSLes membres de la mission expriment leurs remerciements à tous les responsables, experts,représentants du personnel qui ont accepté de répondre aux questions posées par lamission. Elle remercie plus particulièrement M. Pierre Morel à l’Huissier député de laLozère pour ses conseils et l’attention qu’il a apportée à l’élaboration de ce rapport ainsique M. Jean-François Verdier et ses équipes de la DGAFP,Mmes Paule Clavel du rectorat de Bordeaux, Caroline de Hubsch-Goldberg de la Banquede France, Anne Isabelle Roux de la CNAF et Nicole Turbé-Suetens expert,MM. Christophe Alviset et Fabrice Thévaux du secrétariat général des ministèreséconomiques et financiers, Thierry Klein du CAS, Serge Le Roux, Pascal Rassat experts,et MM Pierre Couvheines, Didier Pillet et Reynald Bouy du CGIET.\n3. SYNTHÈSELe télétravail est une notion largement répandue dans le public, mais mal définie dans lamesure où elle fait référence à la réalisation de tâches « à distance ». En conséquence leconcept de télétravail recouvre des contenus assez variés selon le point de vue desinterlocuteurs :  La définition historique ou managériale correspond à l’exercice d’une activité professionnelle salariée à distance de sa hiérarchie et de son équipe rendue possible par l’usage des technologies de l’information et de la communication. Elle vise à identifier les cas où le management doit prendre en compte les spécificités de l’encadrement de personnels éloignés de leur hiérarchie.  Les définitions juridiques se limitent à l’exercice de l’activité professionnelle salariée, régulière et volontaire au domicile, avec des variations sensibles entre pays. Elles visent à préciser les cas où les contrats de travail doivent être modifiés.  Les autres formes relèvent alors de la notion de « télétravail gris » et sont souvent associées au nomadisme.Les pratiques liées au nomadisme introduisent une grande variabilité dans le concept detélétravail et une quasi impossibilité à effectuer des comparaisons entre pays.La mission a retenu comme champ d’étude pertinent pour la fonction publique: o Le télétravail au domicile ou en télécentre. o Le télétravail dans les locaux de l’employeur. o Le télétravail dans le cadre des plans de crise.En réalité, la modalité observée est le télétravail au domicile de l’agent et enpendulaire à raison de un à trois jours par semaine.C’est la modalité qui porte le plus de possibilités de développement, tout en maintenant lelien professionnel. Les autres pratiques sont exceptionnelles. Le télétravail est une modalitéd’organisation du travail, et donc est indépendant du statut du personnel, fonctionnaire oucontractuel.Dans le secteur public, le télétravail est une pratique encore embryonnaire avec desexpériences positives et variéesOn recense une vingtaine d’expérimentations formalisées et quelques centaines detélétravailleurs identifiés. Ces expériences, récentes à deux exceptions près, sont cependantpositives, variées et font preuve de créativité. Elles apportent suffisamment d’enseignementpour identifier les freins et blocages et proposer un cadre adapté au développement dutélétravail.S’il y a encore peu d’expérimentations dans la fonction publique de l’Etat, les établissementspublics et les grandes collectivités locales apparaissent plus entreprenants. Il n’y a pas demise en œuvre significative au sein de la fonction publique hospitalière où cetteproblématique est occultée par la spécificité du personnel soignant et de sa nécessaireprésence en continu. 4\n4. * * *Le télétravail apporte une réponse concrète aux problèmes quotidiens des personnelset se traduit par des gains réels pour les agents :  réduction du stress dû au transport,  reconquête de temps au profit d’un meilleur équilibre entre la vie professionnelle et privée,  plus grande liberté d’organisation des journées,  conditions plus propices aux tâches demandant de la concentration, plus grande responsabilisation dans le travail,  et dans certains cas des gains substantiels en pouvoir d’achat.Les retours concrets pour les employeurs et la collectivité sont limités à cause dumanque d’exigence et d’ambition des employeurs.Les motivations des employeurs sont inspirées par des principes altruistes, essentiellementle bien être des agents.Les motivations concernant les aspects « productivité », « économies », « modernisation dumanagement », « extensions des services rendus à l’usager » ou « le bon fonctionnement duservice » sont absentes ou faibles.Les gains de productivité éventuels ne sont ni mesurés, ni même perçus par lesemployeurs. Les retours en termes de modernisation du management ou de servicesrendus aux usagers ne sont pas non plus identifiés ou recherchés.Aucune économie sur l’utilisation des locaux n’a pu être identifiée, en dehors du casparticulier du centre d’appel de la ville de Paris. Des économies en ce sens sonthypothétiques car peu compatibles avec le travail pendulaire sur des durées courtes et avecla position des organisations représentatives du personnel (ORP).Le télétravail est envisagé, mais peu utilisé, comme modalité d’accompagnement deréorganisations impliquant des transferts géographiques.Les résultats semblent d’ailleurs moins positifs et sans pérennité dans les rares situationsobservées, où le télétravail est perçu par les agents comme une compensation partielle à unavantage perdu.Pour les employeurs, le gain est donc actuellement indirect à travers l’améliorationdes conditions de vie des agents et dans certains cas une baisse de l’absentéisme,qui n’est cependant pas mesurée.Les employeurs publics, à une exception près, n’utilisent pas le télétravail comme unemodalité permettant d’améliorer le service rendu aux usagers.Pour les citoyens, le bénéfice est également très indirect. Ce sont les télé-services initiéspar des collectivités locales qui apparaissent capables d’apporter un « plus »identifiable par les usagers notamment en zone rurale. Mais il ne s’agit pas detélétravail au sens propre. D’autres possibilités comme l’extension des horaires de 5\n5. réponse aux demandes du public des services n’ont encore été que très rarementexplorées.Les employeurs supportent des coûtsLes employeurs supportent des coûts totaux de l’ordre de 3000 à 4000 € par an enéquipements et fonctionnement et en personnel. Les coûts liés à la surcharge del’encadrement sont relativement élevés et ne s’inscrivent pas toujours dans une démarchede modernisation du management qui pourrait les justifier.Dans le cadre des expérimentations en cours, seuls des établissements publics et descollectivités locales ont une vision globale et stratégique du télétravail.  L’effet bénéfique que peut avoir le télétravail sur l’évolution des méthodes de management est peu envisagé par les employeurs. L’origine de la demande est l’agent, jamais le service. Ce sont des établissements publics qui ont utilisé depuis peu le télétravail comme modalité d’organisation du travail pleine et entière (CNAF, Banque de France).  Les collectivités locales, s’appuyant sur leurs politiques en faveur du développement durable et de l’aménagement du territoire, cherchent à être exemplaires avec leurs services. Les services déconcentrés de l’Etat, bien que chargés pour certains de promouvoir le développement durable ou suivre les évolutions des modalités de travail et ayant pratiquement tous des responsabilités indirectes en matière d’aménagement du territoire, n’ont pas cherché à s’impliquer et à profiter de la dynamique créée localement par ces initiatives.Dans les ministères, le télétravail est une modalité dont la maîtrise reste à acquérir.Dans les hôpitaux, le télétravail reste étranger, voire incongru, compte tenu des soins àapporter aux patients. * * *La forme de télétravail la plus utilisée est le télétravail à domicile.Les télécentres, déstabilisés par la diffusion des accès haut débit dans le grand public,n’ont pas matérialisé en France et à l’étranger les espoirs mis en eux. Mais des formulesplus élaborées offrant aux télétravailleurs indépendants des prestations de pépinièresd’entreprise ou d’hôtels d’entreprises sont testées par des conseils généraux.Le télétravail est une modalité d’organisation du travail exigeante.Le télétravail n’est pas fait pour tout le monde et repose sur une relation de confiance.Les deux critères de réussite sont l’autodiscipline du télétravailleur et la confiance construitesur les résultats du travail réalisé et non sur l’attitude au travail. Elle bouleverse les usages etinterroge la capacité de la hiérarchie à fixer des objectifs clairs et à contrôler les résultats.Les expérimentations actuelles présentent vraisemblablement un biais du fait soit de lasélection de personnes très autonomes, motivées et ayant la confiance de leur hiérarchie 6\n6. soit du choix d’activités facilement mesurables. L’extension à des populations plus largesnécessite d’être validée et accompagnée.Il n’est pas possible de résoudre des situations conflictuelles, d’isolement ou d’insuffisancepar le télétravail.La réussite résulte aussi des actions concrètes menées au niveau de l’équipe, et est facilitéepar des mesures d’ordre plus général (cadre RH, Système d’information, etc.).Dans le cas du télétravail en pendulaire à intensité modérée (≤2,5 j/semaine), letélétravailleur ne se coupe pas du collectif de travail,C’est plutôt le contraire qui est observé, quand ils sont présents dans les locaux del’employeur, les télétravailleurs s’impliquent plus que leurs collègues dans la sphèreprofessionnelle. Lorsqu’ils sont en télétravail, la fréquence des contacts dépend de la naturedes tâches réalisées. Certains télétravailleurs restent en contact régulier au cours de lajournée avec leurs collègues, d’autres au contraire n’ont besoin que d’un point journaliervoire moins. Cependant au tout début, des tensions personnelles peuvent se manifester à l’intérieur duservice du télétravailleur. Le télétravailleur peut également avoir des difficultés à fairecomprendre aux personnes des autres services qu’il reste disponible et joignable. Danspratiquement tous les cas, ces difficultés sont rapidement surmontées.Mais les rares situations de télétravail à temps complet ont souvent conduit à un abandonmotivé par le sentiment d’isolement du télétravailleur.Concernant le respect de la vie privée, il ne semble pas qu’il y ait eu d’abus de la partde l’encadrement dans le cadre des expérimentations formalisées.Par contre, l’équipement en outils de communication personnels comme lessmartphones conduit à des cas de sollicitations excessives des cadres en prisesavec les états-majors.La plupart des postes dont l’activité est principalement administrative sontcompatibles avec le télétravail dans le cas de durée hebdomadaire courte (un à deuxjours par semaine).Ce ne sont pas les métiers mais les tâches effectuées par un agent qui permettent de définirsi un poste est télétravaillable. Il s’agit des tâches de gestion administrative, d’étude etrédaction, de conception de documents et de contacts avec des interlocuteurs, dans lamesure où les moyens de communication et d’accès au système d’information sontdisponibles.Seuls les métiers qui imposent d’être en présence du public, en contact avec la nature oudes équipements techniques semblent à exclure. Néanmoins pour réduire les déplacements,des pratiques de télétravail sur des durées très courtes, une demi-journée ou moins parsemaine, commencent à apparaître dans le secteur social et la maintenance informatique.Quelques métiers peuvent être compatibles avec des durées de télétravail plus longues(trois jours ou plus) : juristes, gestionnaires de dossiers très standardisés, métiers de l’éditionet de la communication, traducteurs, etc.Le télétravail concerne tous les personnels, hommes et femmes, dans la mesure oùleur activité est télétravaillable. 7\n7. A l’exception des plus jeunes, tous les personnels des cadres A, B et C se montrentintéressés et sont impliqués dans les expérimentations qui, pour la plupart, affichentclairement une volonté d’ouverture à l’ensemble des personnels.Le potentiel à court terme est celui des personnels très autonomes ou de ceux dontl’activité est facilement quantifiable.Le télétravail n’est pas une aide à l’insertion des personnes handicapées, maiscontribue au maintien ou au retour en activité en cas de problèmes de santé.Il doit être proposé aux travailleurs handicapés dans les mêmes conditions qu’auxautres travailleurs, en effet les personnes handicapées préfèrent quand cela est possibles’intégrer et être en contact permanent avec leur milieu professionnel. Le recrutement directen télétravail à temps complet doit donc être écarté, sauf exceptions. Les demandes sonttraitées avec pragmatisme par les employeurs et les adaptations du poste de travail prisesen charge par le FIPHP.Le télétravail est une modalité efficace pour répondre aux problèmes de maintien oude retour progressif en activité en cas de problèmes de santé.Le télétravail est envisagé, mais peu utilisé, comme modalité d’accompagnement auxréorganisations impliquant des transferts géographiques. Les résultats semblent d’ailleurs moins positifs et sans pérennité dans les rares situationsobservées, où le télétravail est perçu par les agents comme une compensation partielle à unavantage perdu. Enseignement rassurant pour l’image à venir du télétravail, dans le secteurpublic, aucun employeur n’a utilisé ou même envisagé d’utiliser le télétravail pour justifier desrestructurations, des déménagements ou préparer des externalisations.L’accès physique aux services de télécommunications à haut débit comme l’ADSL devientdésormais possible sur une grand partie du territoire et les problèmes de sécurisations descommunications sont maîtrisés. L’accès depuis l’extérieur aux systèmes d’information estégalement en voie d’être résolu même si cela pose encore des problèmes locaux et imposeune approche rigoureuse en matière de d’identification des informations sensibles ouconfidentielles. La numérisation intégrale des documents n’est pas un préalable autélétravail, mais facilite grandement la vie du télétravailleur et de son entourageprofessionnel et améliore le bilan économique.Les expérimentations ont montré que les organisations représentatives du personnel(ORP) se sont impliquées avec intérêt.Les cas de rejet a priori restent rares. Les ORP entendent non seulement intervenir dans ladéfinition du cadre, mais aussi suivre la mise en place et être associées aux évaluations.Tous les responsables s’accordent sur l’intérêt qu’il y a de les associer le plus tôt possible àla démarche.Les ORP expriment des craintes concernant l’externalisation, la perte de bureaux oul’inégalité de traitement. Ces craintes doivent être traitées dans le cadre des discussionslocales. 8\n8. * * *Les expérimentations ont permis de clairement identifier les problèmes matériels etd’indemnisation des télétravailleurs. Elles ont apporté des réponses acceptables etgénéralisables.Les principaux freins et obstacles ont pu être identifiésCertains sont appelés à se réduire progressivement ou peuvent être levés par lesprocédures classiques de conduite du changement : o L’incompréhension de l’encadrement et des structures par rapport à ce qu’on peut appeler un « phénomène » au sens où les services concernés (agents et encadrement) s’accordent à constater que cela fonctionne avec peu de cas d’échec. o La frilosité des responsables qui dans un contexte de réforme et d’économie craignent d’attirer l’attention ou de trahir l’existence de sureffectifs. o La persistance du management informel. L’encadrement de proximité privilégie le management informel au management par objectifs et a besoin d’avoir les personnels « sous la main ». Dans une moindre mesure, il recherche un niveau de qualité sans recherche conjointe d’une progression de la production réalisée. A défaut de faire évoluer ces pratiques, le développement du télétravail ne portera que sur de faibles effectifs. o La disponibilité réelle des outils ou mesures qui permettent de télétravailler. o Le fonctionnement même du dialogue social dans les structures, avec de très forts effets d’instrumentation et de cliquet associés à une certaine méconnaissance du travail réel.Mais d’autres freins et obstacles risquent de limiter le télétravail à desexpérimentations sans suite : o Le manque d’ambition des employeurs qui n’osent pas se fixer d’objectifs de gains concrets.Les expériences les plus anciennes (Rectorat de Bordeaux, Caisse des Dépôts etConsignations –établissement de Bordeaux) montrent que la formule, après un engouementinitial, perdure sans pour autant être reprise par la structure. Ces expériences bien conduiteset fondatrices n’ont en effet pas donné lieu à une politique de généralisation ou mêmed’incitation de la part des structures centrales. o Les risques de dérive vers un « droit au télétravail » o Le risque d’irréversibilité, en particulier lorsque la mise en place du télétravail s’est traduite par un gain sensible de pouvoir d’achat (retour à temps complet) ou un éloignement de résidence. Ces aspects présentent un caractère inacceptable pour les employeurs. 9\n9. En conclusion, le télétravail à raison de un ou deux jours par semaine est une modalitéd’organisation du travail intéressante pour les agents et appréciée par ceux qui le pratiquent.Il a une efficacité certaine en matière de confort de vie et apporte un plus dans le travailréalisé. Concernant l’employeur, les gains quantitatifs et qualitatifs sont difficiles à évaluer etencore plus à être récupérés par l’employeur avant une éventuelle réaffectation. La mise enplace du télétravail devra être concertée et accompagnée par une nouvelle organisation dutravail, avec instauration d’objectifs personnels ou d’équipe et de suivis d’activité pour tousles agents. Lorsque le télétravail est utilisé à d’autres fins que le maintien en activité pourraisons de santé, le rapport entre les employés et l’employeur est durablement modifié. 10\n10. RECOMMANDATIONSLa mission recommande de favoriser le télétravail, en tant que modalité de travail àdisposition des personnels et de leur encadrement dans une organisation du travailresponsabilisante, exercé en pendulaire à raison de un ou deux jours par semaine(trois jours après une première expérience réussie). 1. Les employeurs doivent se donner des motivations et des objectifs crédibles.L’amélioration des conditions de vie des agents et du climat social est une motivationévidente dans un contexte d’économies et de réformes. Mais compte tenu des coûts et desrisques encourus, les employeurs doivent aussi rechercher un retour visible et concret pourla collectivité et le pérenniser. Ce retour peut être des gains de productivité mesurés, desgains qualitatifs objectivés et évalués, ou une extension des services offerts aux administrés.Les motivations devront surtout chercher à inscrire le télétravail dans un projet globalvisant une organisation du travail plus responsabilisante où l’employeur fixe objectifs etrésultats à atteindre et où les équipes bénéficient d’une plus grande latitude dans le recoursà des dispositions agréées de travail (travail dans le service, travail en plateau-projet, travailchez soi, etc.). Pour les collectivités locales mais aussi les services de l’Etat répartis sur le territoire, lesobjectifs de développement durable et d’aménagement du territoire apparaissent égalementcrédibles. 2. Créer la confiance avec un cadre sécurisant pour les télétravailleurs et les employeursCe cadre doit d’abord être négocié au niveau national avec les ORP. Un accord auniveau national dont le contenu permette de transposer l’accord cadre européen de 2002enverra un message fort par sa nature consensuelle.Il comprendra au minimum : - la définition du télétravail, reprise de l’accord cadre européen, et la définition du travail à distance, - une définition du travail à distance, - des dispositions spécifiques au télétravail, fixant les conditions de réversibilité offrant de véritables garanties aux employeurs. Plusieurs options existent dont celle simple et éprouvée consistant à limiter dans le temps les périodes de télétravail, - des engagements communs en termes de principes d’indemnisation, de bonnes pratiques managériales, organisationnelles et de suivi social. Les éléments qui devront être fixés au niveau local et au niveau individuelLa reprise pour la fonction publique de l’Accord National Interprofessionnel de 2005 est àécarter parce qu’il crée des incertitudes inadaptées aux principes de la fonction publique.Le télétravail devant être traité comme une modalité de travail, les principes retenuspar l’accord après négociation pourront soit être validés par l’accord lui-même, soit 11\n11. être repris dans le cadre de dispositions législatives ou réglementaires en conformitéavec leurs niveaux juridiques.Une mise en œuvre locale est à prévoir en s’adaptant aux réalités des services.Une déclinaison ministérielle n’apparaît pas adaptée, au sein d’un même ministère laproblématique du télétravail n’est pas la même d’une direction à l’autre.. 3. Lancer des démarches projetLa mise en place du télétravail s’apparente, sur bien des aspects, à la mise en placed’une démarche qualité. Elle ne peut se faire en s’appuyant simplement sur les seulsmodes de fonctionnements administratifs. Elle nécessite une démarche projet, dontles étapes sont désormais bien maîtrisées. Outre la mobilisation de la hiérarchie et lanomination de chefs de projet, les aspects pratiques suivants méritent d’êtresoulignés : o Le domicile n’est pas un lieu de travail comme les autres et nécessite une approche spécifique concernant les problèmes de sécurité et de prévention des risques professionnels. o Le management à distance a des spécificités à traiter et demande un accompagnement. o Il est préférable de déterminer l’éligibilité du poste au télétravail en analysant les tâches télétravaillables plutôt qu’en déterminant des métiers types. Cette approche est plus favorable au télétravail en pendulaire de courte durée. Elle n’exclut du champ que les personnels dont les activités les conduisent à être en contact permanent avec le public, la nature, des véhicules ou des installations techniques. o Le recours à des procédures transparentes crédibilise la démarche en interne. Par exemple, les critères sont publiés et les choix arrêtés par un comité prenant en compte les tâches envisagées en télétravail, la motivation du candidat télétravaillleur mais aussi la capacité du couple manageur–télétravailleur à fonctionner ensemble. Les procédures d’auto-évaluation et l’utilisation des entretiens annuels permettent de préparer le candidat télétravailleur à cette démarche. o Il est recommandé d’officialiser par un texte signé par le télétravailleur les dispositions spécifiques qu’il aura à appliquer en télétravail. o La formation doit viser à l’accompagnement ou au tutorat des télétravailleurs et des manageurs de proximité. o La communication interne doit présenter les réalités inhérentes au télétravail. 4. Lancer des projets pilotes avec une perspective de généralisation La dynamique créée par les collectivités locales dans la zone du grand massif centraloffre une opportunité de lancement d’un projet mobilisateur allant au-delà du télétravail. 5. Lancer un projet « TIC, Management et Travail » pour coordonner la réflexion et la recherche sur les évolutions du travail et l’introduction des TIC dans la fonction publique et dans le monde 12\n12. 6. Et, dans la mise en œuvre des plans de crise, encourager le nomadisme et recourir plus largement au télétravail Permettre aux personnels de télétravailler épisodiquement doit être encouragé. Cettepratique rend les personnels plus directement opérationnels en période d’activation desplans de crise ou de continuité. Le recours au télétravail de façon importante dans le cadrede ces plans est pertinent et source d’efficacité et, à terme, d’économie. Il nécessite unepréparation qui ne présente pas de difficultés mais celle-ci n’a pas été engagée. . 13\n13. SOMMAIRE1 Le Télétravail un concept à bien préciser........................................................... 1 1.1 Le télétravail proprement dit, formalisé dans le cadre d’un contrat conformément à l’accord européen de 2002 .............................................................................................1 1.2 Le « nomadisme » ........................................................................................................2 1.2.1 Le nomadisme lié à l’activité .............................................................................................. 2 1.2.2 Le nomadisme « statutaire » ou historique ...................................................................... 3 1.2.3 Le nomadisme comme forme de travail en débordement (régulier ou occasionnel)... 3 1.2.4 Le télétravail dans le cadre des plans de crise ................................................................ 3 1.3 Le travail en réseau ......................................................................................................3 1.3.1 Le « télétravail dans les locaux de l’employeur ». ........................................................... 3 1.3.2 Les autres formes de télétravail en réseau....................................................................... 4 1.4 La définition préconisée et le champ pris en compte par la mission......................4 1.5 Autres définitions .........................................................................................................42 – L’état des lieux ................................................................................................... 5 2.1 – Le télétravail aujourd’hui en France dans la fonction publique. Une pratique encore embryonnaire, mais avec des expériences positives et très variées ...............5 2.1.1 Fonction publique d’Etat..................................................................................................... 5 2.1.1.1 Le télétravail proprement dit.................................................................................................... 6 2.1.1.2 Le télétravail « statutaire »....................................................................................................... 8 2.1.1.3 Le nomadisme........................................................................................................................... 8 2.1.2 Fonction publique hospitalière .......................................................................................... 9 2.1.3 Fonction publique territoriale........................................................................................... 10 2.1.4 Le parapublic ..................................................................................................................... 16 2.2 La situation dans le privé et à l’étranger..................................................................19 2.2.1 Le privé en France ............................................................................................................. 19 2.2.2 Le secteur public à l’étranger........................................................................................... 21 2.2.2.1 L’expérience de l’administration Wallonne .......................................................................... 22 2.2.2.2 Les situations de crise ........................................................................................................... 22 2.2.3 Vers une approche globale de l’organisation du travail en réseau.............................. 22 2.2.3.1 Une certaine désaffection pour l’approche télétravail en tant que telle au profit d’une approche plus globale .......................................................................................................................... 22 2.2.3.2 Le télétravail, un outil d’aménagement des conditions de travail parmi d’autres ............ 23 2.2.3.3 Les abus .................................................................................................................................. 23 2.2.4 Comparaisons internationales ......................................................................................... 23 2.3 Synthèse de l’état des lieux ......................................................................................24 2.3.1 Evolutions et résultats ...................................................................................................... 24 2.3.1.1 L’historique ............................................................................................................................. 24 2.3.1.2 Les évolutions récentes ......................................................................................................... 24 2.3.2 Les accords........................................................................................................................ 25 2.3.2.1 Les accords ministériels ........................................................................................................ 25 2.3.2.2 Les accords infra-ministériels ou d’établissement.............................................................. 25 2.3.3 Les résultats....................................................................................................................... 28 2.4 Les enseignements : Une pratique encore embryonnaire, mais avec des expériences positives et très variées .............................................................................28 2.4.1 Les acteurs......................................................................................................................... 29 2.4.2 Les motivations pour les employeurs ............................................................................. 30\n14. 2.4.2.1 Le SCOSA................................................................................................................................ 31 2.4.2.2 Les Tribunaux ......................................................................................................................... 31 2.4.3 Les motivations pour le télétravailleur............................................................................ 32 2.4.3.1 Réduire le stress généré par les transports: ........................................................................ 32 2.4.3.2 Mieux s’organiser et mieux concilier vie familiale et professionnelle ............................... 32 2.4.3.3 Flexibilité des horaires ........................................................................................................... 33 2.4.3.4 Récupérer du pouvoir d’achat ............................................................................................... 33 2.4.3.5 Mieux se concentrer sur des tâches exigeantes.................................................................. 33 2.4.3.6 Réduire le stress au travail .................................................................................................... 33 2.4.3.7 Gagner en reconnaissance .................................................................................................... 34 2.4.4 Les motivations pour les manageurs ............................................................................. 34 2.4.5 Les coûts ............................................................................................................................ 35 2.4.6 Les gains de productivité ................................................................................................. 35 2.4.7 L’intégration du télétravailleur ......................................................................................... 35 2.4.8 La préparation et la concertation..................................................................................... 37 2.4.9 L’éligibilité .......................................................................................................................... 37 2.4.9.1 L’approche par analyse des tâches ...................................................................................... 37 2.4.9.2 L’approche métier................................................................................................................... 38 2.4.10 Le potentiel....................................................................................................................... 38 2.4.11 La régulation .................................................................................................................... 40 2.4.12 L’arrêt ou suspension de télétravail .............................................................................. 41 2.4.13 La transparence ............................................................................................................... 413 Obstacles au télétravail dans la fonction publique, en France....................... 42 3.1 Des personnels intéressés si informés....................................................................42 3.2 Des organisations représentatives du personnel attentives et de plus en plus impliquées.........................................................................................................................42 3.3 Des DRH prudents voire sceptiques ........................................................................43 3.3.1 Des motivations mal explicitées ...................................................................................... 43 3.3.2 Un problème de priorité .................................................................................................... 43 3.3.3 Une culture de l’urgence et de la disponibilité immédiate ............................................ 43 3.3.4 Le management ne dispose pas des mêmes leviers que dans le privé ...................... 43 3.3.5 Les risques d’atteintes à la sécurité et à la confidentialité .......................................... 43 3.3.6 Les inquiétudes face à la nouveauté du cadre ............................................................... 44 3.3.7 La peur de trahir l’existence de sureffectifs ................................................................... 44 3.4 De vrais obstacles ......................................................................................................44 3.4.1 Une crainte de dérives vers un « droit au télétravail » et des situations irréversibles ...................................................................................................................................................... 44 3.4.2 Un obstacle à terme, le développement insuffisant du management par objectif. .... 46 3.5 De prétendus obstacles qui n’en sont pas vraiment ..............................................46 3.5.1 Les problèmes techniques et de sécurité liés à l’accès au système d’information... 46 3.5.2 Les freins méthodologiques et juridiques ...................................................................... 494 Que faire ? ........................................................................................................... 50 4.1 Se donner des clés pour réussir...............................................................................51 4.2 Motiver et définir des objectifs..................................................................................52 Proposition : .....................................................................................................................53 Proposition : .....................................................................................................................53 4.3 Créer la confiance avec un cadre sécurisant pour les télétravailleurs mais aussi les employeurs .................................................................................................................54 Proposition : .....................................................................................................................55 15\n15. 4.3.1 Un engagement fort en faveur de la sécurité et la prévention des maladies professionnelles ......................................................................................................................... 56 4.3.2 Les accidents du travail et maladies professionnelles ................................................. 56 4.3.3 Protection de la vie privée – dispositifs de recours ...................................................... 57 4.3.3.1 Réunions au domicile............................................................................................................. 57 4.3.3.2 L’utilisation des outils de visioconférence........................................................................... 57 4.3.4 Les congés ......................................................................................................................... 58Recommandation : ...........................................................................................................58 4.3.5 Les contrôles de présence et d’activité .......................................................................... 58Recommandation : ...........................................................................................................58 4.3.6 Indemnisation des charges supportées.......................................................................... 59Recommandation : ...........................................................................................................59 4.3.6.1 Logement................................................................................................................................. 60Recommandation : ...........................................................................................................60 4.3.6.2 Mobilier .................................................................................................................................... 60Recommandation : ...........................................................................................................60 4.3.6.3 Accès internet ......................................................................................................................... 60Recommandation : ...........................................................................................................61 4.3.6.4 Téléphone................................................................................................................................ 61Recommandation : ...........................................................................................................61 4.3.6.5 Equipements informatiques................................................................................................... 61Recommandation : ...........................................................................................................61Recommandation : ...........................................................................................................61 4.3.6.6 Assurances ............................................................................................................................. 62Recommandation : ...........................................................................................................62 4.3.7 Cas des télécentres et sites distants............................................................................... 62Recommandation : ...........................................................................................................624.4 Communiquer en interne pour démystifier..............................................................62Recommandation : ...........................................................................................................634.5 Une démarche projet..................................................................................................63Recommandation : ...........................................................................................................64Recommandation : ...........................................................................................................64Recommandation : ...........................................................................................................64Recommandation : ...........................................................................................................65Recommandation : ...........................................................................................................65Recommandation : ...........................................................................................................65Recommandation : ...........................................................................................................654.6 Passer des expérimentations à des projets.............................................................66 4.6.1 Un projet pilote à vocation aménagement du territoire................................................. 66Proposition : .....................................................................................................................66 4.6.2 Une expérience par ministère .......................................................................................... 66Recommandation : ...........................................................................................................66 4.6.3 Une préparation de la fonction publique hospitalière ................................................... 67Recommandation : ...........................................................................................................67 4.6.4 Une expérimentation en région parisienne de télécentre administratif....................... 674.7 Mesures d’accompagnement ....................................................................................67 4.7.1 Mieux mesurer ................................................................................................................... 67Recommandation : ...........................................................................................................67 4.7.2 Surveiller le déroulement de carrière des télétravailleurs ............................................ 68Recommandation : ...........................................................................................................68 4.7.3 Mieux étudier les évolutions des modalités de travail dans la fonction publique et dans le monde............................................................................................................................. 68 16\n16. Proposition : .....................................................................................................................68 4.7.4 « Open space » et télétravail, ........................................................................................... 68 Recommandation : ...........................................................................................................69 4.7.5 Les aspects techniques .................................................................................................... 69 Recommandation : ...........................................................................................................70 Recommandation : ...........................................................................................................70 4.8 Le nomadisme comme forme de télétravail en débordement................................70 Recommandation : ...........................................................................................................70 4.9 Les plans de continuité d’activité et de gestion des crises ...................................71 Proposition : .....................................................................................................................725 Télétravail et handicap ....................................................................................... 72 Recommandation : ...........................................................................................................736 ANNEXES ............................................................................................................ 75 6.1 Les télécentres ...........................................................................................................75 6.1.1 Télécentre d’affaires.......................................................................................................... 75 6.1.2 Télécentres mis en place par les collectivités locales .................................................. 75 6.1.3 Télécentres périphériques aux grandes villes ............................................................... 76 6.1.4 Télécentres et fonction publique ..................................................................................... 76 6.1.5 Retours d’expérience sur des télécentres ...................................................................... 76 6.2 Les outils, la sécurité des SI .....................................................................................81 6.2.1 Expression générale du besoin vis-à-vis des technologies ......................................... 81 6.2.2 Typologie de solutions...................................................................................................... 83 6.2.3 Références offreurs (et souvent aussi utilisateurs de leurs propres solutions) ........ 83 6.2.4 Références autres utilisateurs ......................................................................................... 84 6.2.5 Difficultés et limites........................................................................................................... 84 6.2.5.1 Cas de l’accès distant à la messagerie : à partir de l’expérience du ministère de l’intérieur................................................................................................................................................ 85 6.2.5.2 Cas de l’ « accès croisé » aux systèmes d’information de plusieurs ministères dans le contexte de la réforme de l’administration territoriale de l’Etat, à l’échelon départemental.......... 85 6.3 Des outils de communication pour le télétravail.....................................................86 6.3.1 Apport des solutions vidéo à distance pour le télétravail » Une approche fonctionnelle................................................................................................................................ 86 6.3.2 Les solutions de Téléprésence CISCO............................................................................ 87 6.3.3 Les solutions de Télétravail CISCO ................................................................................. 88 6.4 Banque de France ......................................................................................................89 6.5 Expérience pilote de télétravail en Région wallonne ..............................................91 6.6 Fonction publique d’Etat ...........................................................................................94 6.6.1 Télétravail historique......................................................................................................... 94 6.6.2 Télétravail proprement dit................................................................................................. 95 6.7 Fonction publique hospitalière .................................................................................96 6.8 Lettre de mission........................................................................................................99 6.9 Liste des services et personnes consultés ...........................................................103 6.10 Sigles.......................................................................................................................105 6.11 Références ..............................................................................................................105 17\n17. 1 Le Télétravail un concept à bien préciser Le télétravail existant dans le monde depuis une quarantaine d’années et les freinstechniques levés depuis une dizaine d’années, le télétravail est un mode d’organisation dutravail qu’on peut considérer comme arrivé à maturité au niveau de sa compréhension.Conceptuellement, le télétravail apparaît comme un ensemble multiforme qui dépend despoints de vue des interlocuteurs rencontrés, juristes, salariés, manageurs, sociologues.Ainsi certains décideurs publics, soucieux non pas de formalisme juridique maisd’aménagement du territoire et de continuité territoriale du service public, ont trèslogiquement une vision globale des activités contribuant à ces préoccupations : télétravail àdomicile ou en télécentres, télé-services de proximité et même activité des télétravailleursindépendants, souvent oubliés mais représentant une grande partie des cohortes detélétravailleurs mises en avant dans les études anglo-saxonnes. Il est à noter que le point devue des anglo-saxons est en ce domaine très extensif.Sans rechercher ni à proposer une classification ni à atteindre l’exhaustivité, et encore moinsà fixer une terminologie, le terme télétravail est apparu lorsque les situations suivantes ontété évoquées par certains interlocuteurs ou utilisées pour qualifier des situations detélétravail (le teleworking des anglo-saxons) dans des études et statistiques étrangères. Lesintersections entre ces situations sont d’ailleurs non nulles. 1.1 Le télétravail proprement dit, formalisé dans le cadre d’un contrat conformément à l’accord européen de 2002 Historiquement, la notion de télétravail a largement évolué et s’est stabilisée avec lasignature de l’accord européen du 16 juillet 2002. La définition historique 1 restreint le champ aux salariés et met l’accent sur deuxdimensions :  une première qui est le fait de travailler à distance de l’environnement hiérarchique et de l’équipe du travailleur,  la seconde sur l’utilisation des TICs. Quatre modalités de télétravail relèvent de cette notion historique (au domicile, ennomadisme, en télécentre et en réseau). La définition européenne du télétravail 2 (accord européen de 2002) modifiesensiblement la définition historique dans la mesure où le fait de travailler à distance de1 « Le télétravail peut être défini comme le travail qui s’effectue, dans le cadre d’un contrat de travail,au domicile ou à distance de l’environnement hiérarchique et de l’équipe du travailleur, à l’aide destechnologies de l’information et de la communication. » (Source Rapport CAS 2009) Définitionsimilaire dans le guide d’information sur le télétravail (DGAFP, 1998). 1\n18. l’environnement hiérarchique et de l’équipe du travailleur est remplacé par la notion de travailhors des locaux de l’entreprise. Elle ajoute la condition de régularité. On est passé d’une notion opérationnelle au sens “fonctionnement de la relationentre l’employé, son encadrant et son équipe de travail”, à une notion juridique où prime larelation entre l’employé et son employeur. La définition de l’accord national interprofessionnel 3 (2005) français reprendl’accord européen. Il ajoute que les travailleurs nomades sont couverts mais que travailler àl’extérieur de l’entreprise ne suffit pas à conférer la qualité de télétravailleur. Il est faitréférence au nomadisme, concept très extensif et non défini. L’ensemble de ces changements a donc restreint formellement la notion detélétravail. 1.2 Le « nomadisme »Le nomadisme caractérise des activités qui sont, par nature, exercées en dehors du lieu detravail commun, à savoir dans les locaux de l’employeur ou sur des chantiers. Il recouvrepour la fonction publique plusieurs réalités. 1.2.1 Le nomadisme lié à l’activité Certaines activités professionnelles s’exercent par nature en dehors des locaux del’employeur, assistance technique, activités de contrôle, travailleurs sociaux etc. Il ne s’agitpas de télétravail, bien que les TIC peuvent permettre aux personnes concernées de resterplus facilement en contact avec leur entourage professionnel. Toutefois il est d’usage danscertaines de ces activités de revenir chaque jour sur un site de rattachement pour recevoirdes consignes ou effectuer des tâches administratives. Dans quelques cas (assistance2 « Le télétravail est une forme dorganisation et/ou de réalisation du travail, utilisant les technologiesde linformation, dans le cadre dun contrat ou dune relation demploi, dans laquelle un travail, quiaurait également pu être réalisé dans les locaux de lemployeur, est effectué hors de ces locaux defaçon régulière.Le présent accord couvre les télétravailleurs. On entend par télétravailleur toute personne qui effectuedu télétravail tel que défini ci-dessus » [Accord européen sur le télétravail – 16 juillet 2002].3 « Le télétravail est une forme d’organisation et/ou de réalisation du travail, utilisant les technologies del’information dans le cadre d’un contrat de travail et dans laquelle un travail, qui aurait également pu être réalisédans les locaux de l’employeur, est effectué hors de ces locaux de façon régulière.Cette définition du télétravail permet d’englober différentes formes de télétravail régulier répondant à un largeéventail de situations et de pratiques sujettes à des évolutions rapides.Elle inclut les salariés « nomades » mais le fait de travailler à l’extérieur des locaux de l’entreprise ne suffit pas àconférer à un salarié la qualité de télétravailleur.Le caractère régulier exigé par la définition n’implique pas que le travail doit être réalisé en totalité hors del’entreprise, et n’exclut donc pas les formes alternant travail dans l’entreprise et travail hors de l’entreprise.On entend par télétravailleur, au sens du présent accord, toute personne salariée de l’entreprise qui effectue, soitdès l’embauche, soit ultérieurement, du télétravail tel que défini ci-dessus ou dans des conditions adaptées parun accord de branche ou d’entreprise en fonction de la réalité de leur champ et précisant les catégories desalariés concernés. » [ANI 2005 Art. 1er] 2\n19. informatique) cette partie de l’activité a fait l’objet d’un accord de télétravail formaliséprévoyant qu’une partie de ces tâches puissent s’exercer à domicile. 1.2.2 Le nomadisme « statutaire » ou historique Il s’agit de décrire à travers cette formule une spécificité historique del’administration de l’Etat. Elle concerne des personnels dotés d’un statut particulier,magistrats par exemple, jouissant d’une forte autonomie et qui doivent assurer desprestations définies (audiences) et ne disposent pas de bureau. On peut égalementmentionner les enseignants, soumis à une obligation de « dispense de cours » ou certainesinspections générales. Même si les technologies de l’information et de la communicationdeviennent un outil courant pour ces professions, il ne s’agit pas de télétravail, ni sur le planjuridique, ni sur la forme. 1.2.3 Le nomadisme comme forme de travail en débordement (régulier ou occasionnel) Les TIC permettent de rester en contact avec son entourage professionnel endéplacement et aussi en dehors des horaires habituels de travail et donc de prolonger sonactivité professionnelle. Les téléphones mobiles et l’Internet ont considérablement modifié lapratique ancienne qui consistait à emporter des dossiers à la maison. On constate qu’unevéritable vie professionnelle est possible hors du bureau avec toutes les tensions etcontraintes de l’urgence. Non formalisée et d’ailleurs juridiquement difficilement formalisable,elle peut recouvrir des formes de télétravail « gris », accords tacites ou dépassementd’horaires. Ces activités qui couvrent là aussi un éventail de pratiques très étendues nerelèvent pas juridiquement du télétravail mais sont souvent qualifiées comme tel, notammentdans les comparaisons internationales. 1.2.4 Le télétravail dans le cadre des plans de crise Les plans de crise visent à maintenir un niveau minimal d’activité dans dessituations exceptionnelles. Certains cas traitent de l’impossibilité d’exercer l’activité à partirdu lieu habituel de travail (inondations, pandémies, terrorisme) ou de l’impossibilité de serendre sur le lieu de travail (pandémie, intempéries). Lorsque l’activité peut être réalisée à distance, certains plans de crise précisent quedes agents prédéterminés assurent les services minimaux depuis leur domicile. Ils prévoientaussi que les autres agents continuent à travailler depuis chez eux sur la base du volontariat.Le caractère non régulier de cette situation l’exclut de la définition du télétravail. Ce termeest néanmoins couramment utilisé dans cette situation. 1.3 Le travail en réseau 1.3.1 Le « télétravail dans les locaux de l’employeur ». Il correspond à des situations, où des locaux appartenant à l’employeur et prochesdu domicile du télétravailleur lui sont proposés sans raison autre que la commodité del’agent. Il ne s’agit pas juridiquement de télétravail, puisque l’agent reste dans les locaux del’employeur. Il apporte cependant une réponse aux attentes des personnels et concrètement 3\n20. pose les mêmes problèmes en termes de management du fait de l’éloignement de l’agent deson équipe et de sa hiérarchie. 1.3.2 Les autres formes de télétravail en réseau D’autres formes d’activité de natures très différentes sont également évoquéescomme des formes de télétravail : entraides entre services, utilisations des outils devisioconférence et de travail coopératif, télé-services permettant au public de s’adresserdirectement à l’administration via un guichet virtuel dans des conditions proches de cellesd’un accueil physique. Globalement et c’est l’approche que l’on voit poindre dans les paysanglo-saxons, c’est le point de vue de l’évolution du travail et donc de l’entreprise vers desformes nouvelles qui est mis en avant. 1.4 La définition préconisée et le champ pris en compte par la missionTous ces points de vue sont justifiés à condition d’être replacés dans un contexte précis.Dans le cadre de la fonction publique, la mission a choisi de retenir comme domained’études les approches qui nécessitent qu’un cadre soit proposé pour prendre en compte lesspécificités du management à distance et les problèmes matériels et juridiques associés:  Le télétravail au domicile ou en télécentre.  Le télétravail dans les locaux de l’employeur, bien qu’il ne relève pas de la définition officielle, mais pose les mêmes problèmes de management à distance.  Le télétravail dans le cadre des plans de crise.Par contre le « télétravail statutaire » est écarté. D’une part, les conditions dans lesquelles ils’exerce sont depuis longtemps déterminées et encadrées par des textes ou lajurisprudence, d’autre part il concerne des personnels par nature autonomes etindépendants. Il en est toutefois dressé un aperçu pour faciliter les comparaisonsinternationales.Il est apparu également nécessaire de mieux cerner le télétravail nomade en débordement,qui appelle un certain nombre de remarques et prépare dans une certaine mesure à la miseen œuvre de plans de crise. 1.5 Autres définitions Dans ce rapport, sont utilisées les définitions complémentaires suivantes : Télécentre : Local ouvert au public, fourni par une structure distincte de l’employeur,aménagé, disposant d’un accès réseau haut débit, d’un mobilier, d’une prise électrique et deservices annexes : poste de travail, imprimante, photocopieur, salles de réunion, etc. etdisposant d’un système de réservation. Il est utilisable sur réservation, parfois avecabonnement (cf. annexe). Télétravail pendulaire : Est qualifié de télétravail « pendulaire » un exercice du télétravailqui fait alterner des périodes dans les locaux où se trouvent l’encadrement (et l’équipe) dutélétravailleur et des périodes hors de ces locaux. L’alternance est, en général, infra-hebdomadaire. 4\n21. Intensité de télétravail : L’intensité de télétravail correspond à la proportion du tempstélétravaillé par rapport au temps de travail total. Elle peut être exprimée en jours par semaine. Echelle d’intensité de télétravail : - très faible : inférieure à 1 jour par semaine - faible : 1 jour par semaine - moyenne : 2 jours par semaine, ou une semaine sur 3 ou 4 - forte : 3 ou 4 jours par semaine, ou 1 semaine sur 2 - à temps complet : plus de 4 jours par semaine, ou, le travail dans les locaux où se trouve l’encadrant est épisodique (c’est-à-dire rare et non programmé).2 – L’état des lieux 2.1 – Le télétravail aujourd’hui en France dans la fonction publique. Une pratique encore embryonnaire, mais avec des expériences positives et très variées 2.1.1 Fonction publique d’Etat La fonction publique d’Etat étudiée représente près de 911.700 agents. Sont sortis del’étude, les enseignants (855 700 chargés de cours), dont le régime de travail ne stipule quele nombre d’heures de cours et le calendrier, les fonctionnaires des sociétés anonymes, dontles effectifs sont en cours d’extinction, les agents des établissements publics administratifsde statut de recrutement de droit public (301.400 agents), les personnels de statut militaire(forces armées, gendarmerie, pompiers de Paris, 338.000). En 2008, les effectifs étaient répartis (hors emplois aidés) selon Ministères Militaires Enseignants EPA (civils hors enseignants) 911.700 338.000 855.700 301.400 La fonction publique d’Etat est d’abord une fonction publique multiple. Elle fournitcertains services en 7 jours sur 7, 24 heures sur 24 (maintien de l’ordre, exécution desmesures de justice, contrôle du trafic aérien, internats, etc.), mais la plupart des servicessont fournis aux heures de bureau. Ces services sont fournis directement auprès du public (procédures administratives 4 ,civiles 5 et pénales, contrôle sanitaire, inspection du travail, répression des fraudes, douanes,sites, contrôle de véhicules, etc., services culturels et diplomatiques).4 Exemple : permis de conduire, immatriculations5 Y compris la délivrance des titres d’identité 5\n22. Ses productions principales reposent sur des processus administratifs ou judiciaires(exemples : immatriculations, justice).Les services opérationnels internes concernent la perception des impôts et taxes.Les autres services opérationnels sont des services vétérinaires, contrôle des produits(concurrence et contrôle des fraudes, sécurité alimentaire) et des biens et équipements(restaurateurs d’œuvres, techniciens de maintenance, etc.).Si les activités de représentation (préfets, ambassadeurs), les interventions (maintien del’ordre), la prise en charge de populations (détenus, jeunes sous protection judiciaire) oud’animaux (haras nationaux), les constats et les actions sur des installations ou des œuvressont considérés comme des activités non adaptables au télétravail, les autres activités, enparticulier les recherches et les rapports, peuvent être instrumentées pour être réalisées entélétravail.Les tâches administratives en support, guère différentes de celles de grandes sociétésprivées, se prêtent particulièrement bien au télétravail. La fonction publique d’Etat se caractérise par un assez faible nombre de cycles detravail (quelques dizaines) et une pression à la baisse sur les effectifs et les locaux. Des évolutions récentes ont recentré la fonction publique d’Etat sur les fonctionsrégaliennes et transféré aux collectivités locales l’entretien des routes et des établissementsd’enseignement. Concernant les services rendus au citoyen, l’Etat a également développédes télé-procédures, qui modifient le traitement de dossiers, privilégiant le contrôle à lasaisie. L’évolution actuelle pousse également l’intégration, avec comme ligne directrice de nepas redemander une information que l’Etat a déjà. Une fraction croissante de l’activité peuts’opérer de façon dématérialisée. 2.1.1.1 Le télétravail proprement dit L’état des lieux portant sur les principales structures (SG MAP MAE, MJLD,MEDDETL, MDAC, Ministères financiers, Ministères santé-travail, SGG, Intérieur) montreque le télétravail n’est pas encore une modalité entrée dans les mœurs (début 2011):  convention ministérielle signée : 0  conventions de branche signées : 3 (DGFiP, Administration centrale des Ministères financiers, Direction générale de l’armement)  notes de service ministérielles: 2 (Affaires étrangères et européennes, Agriculture - Alimentation et Pêche)  très peu de conventions individuelles signées. Le télétravail est d’abord une modalité perçue comme une réponse à des situationsisolées ou individuelles. A ce titre, quelques ministères ont inclus des dispositions detélétravail comme mesure d’accompagnement à des restructurations ou à desdéménagements [SCOSA, Justice], conduisant à des situations figées, limitées à quelquespersonnes et sur lesquelles peu de capitalisation est faite. Plus fréquemment, le télétravailest une modalité retenue pour traiter de cas individuels (handicap, santé, familial) dans uncadre où c’est l’amélioration du « confort » de vie apportée par la réduction de la fatigueinduite par les déplacements quotidiens qui l’emporte sur les autres considérations. Il est ànoter une expérience originale de la DGCCRF, qui a permis à 150 vérificateurs d’utiliser desespaces aménagés dans d’autres administrations pour réaliser leurs rapports, accéder àleurs applications et entreposer des prélèvements. 6\n23. Cette pratique occasionnelle a permis de familiariser les DRH d’administrationcentrale aux problématiques juridique et sociale du télétravail. Il est à noter qu’elles ne sesont pas encore investies dans la dimension organisation du travail. Le télétravail commence à être un axe de réflexion dans quelques départementsministériels, avec la passation d’accord ou, lorsqu’un consensus n’a pu être trouvé, ladiffusion de notes de services internes instituant un cadre d’expérimentation du télétravailsur une base autre que l’accompagnement de restructurations. Sur l’effectif des services sondés, il n’est remonté que 343 cas de télétravail horstélétravail statutaire, soit 1 pour 2700 agents.L’expérimentation engagée en administration centrale des ministères économique etfinancier.Une réflexion a été engagée en 2010 avec les organisations syndicales d’administrationcentrale sur le télétravail. Elle s’est conclue par la signature d’une convention cadre, le 7décembre 2010, par les six organisations syndicales représentatives.La négociation avec les syndicats s’est déroulée sur plusieurs mois entre avril et septembre2010. Trois réunions, co-animées par les sous-directions des ressources humaines etinformatiques du Secrétariat général, ont été suivies d’un CTPC conclusif.Les organisations syndicales se sont beaucoup impliquées dans cette démarche, et ontsouligné, lors des discussions, la nécessité de préserver les droits des télétravailleurs(attachement au maintien d’un bureau sur site, possibilité d’examiner un refus de demande detélétravail devant une instance paritaire,…).La convention cadre reprend les principes régissant le télétravail, tels que le volontariat et laréversibilité, énoncés dans l’Accord National Interprofessionnel de 2005, et précise lesmodalités d’exercice du télétravail en administration centrale (horaires de travail, accès à laformation, protection des données,…). Ce document est complété par un protocole individuelet une annexe qui détaille les moyens téléphoniques et informatiques mis à la disposition destélétravailleurs.Cette expérimentation se prolongera jusqu’à la fin de l’année 2012, et des bilans serontréalisés avec les syndicats d’ici cette échéance.La démarche innovante du Secrétariat général des ministères économique et financierconstitue une illustration réussie sur le plan du dialogue social avec la signature d’un accord,en cohérence avec la loi sur la rénovation du dialogue social. Les expérimentations rencontrées, DGCCRF, SCOSA, Tribunaux, Rectorat deBordeaux et DGA sont présentées plus loin au § 2.4.2 ou en en annexe 6.6. 7\n24. 2.1.1.2 Le télétravail « statutaire » Le télétravail statutaire (16.055 agents, soit 1,8%) correspond aux magistrats(magistrats du siège, Conseil d’Etat et Cour des Comptes), aux personnels des inspectionsgénérales et services équivalents pour leurs missions de conseil et d’inspection, auxinspecteurs et contrôleurs des impôts pour des tâches de vérification.Département Ministériel Effectifs ActivitéMinistères financiers 7.135 Inspection, conseil, vérification des impôts, enquêteurs CCRFIntérieur 75 Inspections, enquêtesJustice 6.000 Activité juridictionnelle, inspectionsAffaires étrangères -Ministères santé-social-travail 115 Inspection, conseilAgriculture 150 Inspection, conseilEnvironnement – transport -logement 550 Inspection, conseilDéfense Inspection, conseilPremier Ministre -Education nationale – Recherche 230 Inspection, conseilCulture -Divers (Conseil d’Etat, Cour des 1.800comptes, etc.)Total 16.055 Télétravail « statutaire » dans la fonction publique d’Etat (début 2011) 2.1.1.3 Le nomadisme Concernant le nomadisme (env. 53.872 agents, chiffre minoré, soit 5,9%), ladotation des personnels (haut encadrement et certains agents) en dispositifs permettant lenomadisme est présente dans chaque département ministériel. Elle est cependant trèshétérogène tant en services accessibles qu’en populations dotées. Par exemple : auMinistère des Affaires Etrangères et Européennes, plus de 10% de l’effectif est équipé ennomadisme alors que dans les services du Premier ministre ou de la Douane l’équipementreste limité à une partie de l’encadrement supérieur (taux inférieur à 1%).Département Ministériel Effectifs ActivitéMinistères financiers 13.069 Inspection, conseil, vérification des (1) impôts, encadrement supérieurIntérieur 16.500 (2) Inspections, enquêtes, police judiciaire, encadrement supérieurJustice 2.200 Activité juridictionnelle, inspections, cadres supérieursAffaires étrangères et européennes 1.763 Cadres supérieursMinistères santé-social-travail 5.600 Encadrement supérieur, inspection, (3) conseilAgriculture 6.000 Ensemble des personnels dotés d’accès distantsEnvironnement – transport –logement 5.500 CGEDD, CGAEDDéfense Non évalué -Premier Ministre 440 chiffre minoré 8\n25. Education nationale – Recherche Non évalué -Culture 1.000Divers (Conseil d’Etat, Cour des 1.800comptes, etc.)Total 53.872 (1) hors douaniers, (2) y compris police judiciaire, mais hors autres services de police, (3) hors inspecteurs du travail Télétravail nomadisme dans la fonction publique d’Etat (début 2011) Ces dispositifs de nomadisme permettent en général de recevoir, consulter, émettredes mèls et gérer son agenda, mais aussi d’accéder à des espaces de partage voire l’accèsaux applications métiers. Comme pour la diffusion, les fonctionnalités offertes en nomadismevarient très fortement d’un ministère à l’autre. Le développement du nomadisme est la conséquence du déploiement de l’usagede la messagerie, des ordinateurs portables et des smartphones. Concernant les usages en nomadisme (applications utilisées, plages d’utilisation,etc.), ce point n’a pas été approfondi compte tenu du fait qu’il correspond à du nomadismelié à l’activité, à du nomadisme statutaire, mais aussi à du nomadisme en tant que télétravail,à du travail en débordement et sert aussi en cas de crise. Quelques ministères ontcependant un accès aisé au trafic (quantité ou liste des mèls échangés, volume) et ont puindiquer combien de postes utilisaient la messagerie depuis l’extérieur. 2.1.2 Fonction publique hospitalière Les effectifs des organismes employant des fonctionnaires publics hospitaliers(1.2192.241 fonctionnaires et contractuels, dont près d’un million de fonctionnaires –sourceSAE 2009-, stables) sont essentiellement affectés dans les hôpitaux publics, des maisons deretraites et des structure associées (FHF, HAS, etc.). En 2009 les effectifs étaient répartis selon : Personnel médical Internes Personnel de soins Hors personnel de soins 109.565 25.066 820.407 337.203 8,5% 1,9% 63,5% 26,1% La fonction publique hospitalière est d’abord une fonction publique opérationnelle. Ellefournit des services de soin 7 jours sur 7, 24 h sur 24 dans près de 2000 établissements. Elleassure également des tâches administratives, les hôpitaux ayant une autonomie financière,de soutien technique, de formation et de recherche. Elle est caractérisée par une forte culture où la présence à l’hôpital et le face à facesont très fortement mis en avant. Elle se caractérise par un très grand nombre de cycles de travail (plus de 100) et unepression sur les effectifs. Les règlements intérieurs (RI) déclinent les accordsd’aménagement et de réduction du temps de travail tout en offrant des régimes quipermettent de faire face aux contraintes de couverture des services. 9\n26. Les DRH sont actuellement sur la remise à plat des RI dans certains établissementsdans le but de parvenir à un équilibre financier. Une partie de l’activité n’est pas programmable (ex. urgences), tandis qu’une partimportante l’est, avec un fonctionnement massif sur rendez-vous. L’échantillonnage réalisé, réalisé sur les plus gros établissements cf. § 6.7, conduit àun recours au télétravail, dans sa forme « à domicile », extrêmement réduit (3 cas en CHU, 2en structures administratives), soit un ratio de l’ordre d’1 télétravailleur pour 70 000 agents.Les personnels télé-travaillant sont exclusivement dans les fonctions administratives ouinformatiques. Il n’est pas signalé de cas dans les personnels médicaux ou soignants. Ceconstat est à compléter par un recours au télétravail de façon exceptionnelle, pour 1 journéeen général. Au niveau des systèmes d’information, seule la messagerie, avec l’agenda, estaccessible dans de nombreux établissements depuis l’extérieur. Cependant, le nombred’agents équipés varie très fortement. Souvent, seuls l’encadrement supérieur administratifet les médecins chefs de service sont dotés. Il existe quelques cas où le systèmed’information est accessible depuis l’extérieur et offre plus de fonctions, mais aussi des cas(ex. CHU Tours) où la messagerie n’était pas accessible, un projet étant en cours pourcorriger cette restriction. Les projets actuels visent à renforcer la sécurité et à se préparer à la mise en place duDossier Médical Personnel. Le télétravail n’est actuellement ni une modalité étudiée par les DRH deshôpitaux, ni une priorité. Les équipes SI ne sont, à quelques exceptions près, pasmûres pour déployer les systèmes avec la sécurité voulue même si des dispositifstechniques existent (carte CPS et ses déclinaisons). En marge de la fonction publique hospitalière, l’expérience de télétravail de l’Hôpitalaméricain de Paris montre que le télétravail peut être développé sur des fonctionsd’administration ou informatiques classiques et, moyennant une organisation et un outillagead hoc, pour les secrétariats médicaux, plus exactement pour la frappe des comptes-rendusmédicaux. Le système mis en place permet de fournir au patient son compte rendu dans undélai compatible avec son séjour dans l’hôpital. L’organisation est fondée sur un pool defrappe-traduction avec transmission des enregistrements audio réalisés par les praticiens. 2.1.3 Fonction publique territoriale Tout d’abord deux caractéristiques réduisent par rapport à l’Etat les possibilités detélétravail :  Il existe une forte proportion de personnels, de l’ordre de 80% et plus spécifiquement de cadre C, dont les tâches opérationnelles ne se prêtent pas au télétravail. Trois activités sont principalement concernées, le soutien des écoles, collèges et lycées, la mise en œuvre des infrastructures collectives, voirie, réseau routier, assainissement et enfin le secteur social avec en particulier la petite enfance.  Une majorité de personnels résident à proximité de leurs lieux de travail notamment dans le cas des communes, ce qui réduit encore l’intérêt du télétravail pour ces personnels. Comme le montre les expérimentations recensées, la problématique du télétravail dans la fonction publique territoriale semble surtout concerner les services des très grandes villes, des conseils généraux et des conseils régionaux. 10\n27. En 2008 les effectifs étaient répartis selon Régions Départements Commune et EPA établissements communaux communaux 72 000 281 000 1 030 000 440 279 La filière administrative représentait, hors assistantes maternelles 21,8 % des effectifs.Les filières techniques et secours 53,2%, sociales et médico-social 13,6 %. Les grandesstructures employaient selon une estimation du CNFPT de 2007 ne prenant pas encore encompte tous les transferts : Régions Départements Communes Communauté Communautés supérieures à d’agglomérations urbaines 100 000 habitants 46 000 239 000 151 000 57 000 33 000Cadre C 79 % 49,8 % 76,1 % 63 % 72% Ensuite se distingue une volonté d’expérimentations dans le cadre d’une concertationconstructive et caractérisée par :  des démarches ouvertes : Les collectivités locales semblent favoriser des démarches ouvertes, sans exclusions de métiers a priori, en définissant des critères et procédant à des appels à candidature. L’approche ouverte conduit donc à une logique d’analyse des tâches plutôt que des métiers. Cette approche permet pour un plus grand nombre de postes de mettre en évidence des possibilités de télétravail sur des périodes courtes.  des démarches transparentes : L’approche met souvent en avant la notion de couple « télétravailleur-manageur ». La décision d’autoriser à passer en télétravail est souvent prise par un comité, garant d’une certaine équité et évitant au manageur direct d’être juge et partie.  l’accompagnement des manageurs, en particulier vers un management incluant des objectifs. Néanmoins, une partie des élus et des responsables de service peuvent émettre desdoutes sur la pertinence du télétravail. Enfin les motivations spécifiques, (aménagement du territoire et développement desinfrastructures numériques) et le soutien à l’économie numérique créent une volonté desresponsables. Les démarches ayant abouti ont toujours bénéficié d’un fort soutien du maire ou duprésident et également de leurs adjoints ou vice-présidents, notamment ceux suivant lesquestions d’infrastructure et économie numérique, ressources humaines et développementdurable. 11\n28. A cet égard, la volonté des conseils généraux associée à une préoccupation forted’aménagement du territoire les conduit à intégrer le télétravail dans une vision plus large,allant jusqu’au service au citoyen et au développement économique et rural. Concernant l’accès aux systèmes d’information, la situation est relativement favorable.Les applications de gestion ont dû être rendues accessibles depuis longtemps aux sitesdistants, établissements d’enseignement, centres sociaux, centres techniques. Lesproblèmes de sécurité et de confidentialité sont donc souvent bien maîtrisés et ne semblentpas poser d’obstacles au télétravail. La nouveauté se situe désormais dans la mise en placed’une assistance informatique adaptée aux besoins des personnes travaillant depuis leurdomicile.Conseil régional d’Auvergne Après quelques cas de télétravail motivés par des raisons de santé, uneexpérimentation plus ambitieuse a été engagée fin 2010. Elle s’inscrit dans un contexte depromotion des TIC et de soutien au développement de l’économie numérique :  Déploiement du haut débit sur l’ensemble de la région en coopération avec les départements permettant de garantir partout l’accès haut débit soit en ADSL soit par satellite.  Cluster d’excellence et soutien aux PME et TPE.  Mise en œuvre de points d’accès de téléservices dans les zones rurales avec le déploiement de 63 Points Visio Publics. Ce programme est cofinancé par le conseil régional, les conseils généraux et des services participants: ANPE, CAF, MSA, CRAM, URSSAF notamment. Un point Visio Public côté usagers est une borne, équipée d’un scanner pour l’échange de documents et d’une imprimante, associé à un PC et un grand écran. Un Point Visio Public, installé côté administration, est un équipement plus léger qui s’insert dans l’environnement de travail habituel des agents. L’utilisateur peut alors rentrer en contact avec un agent dans le cadre d’une visioconférence et transmettre et recevoir et imprimer des documents. Ces points sont installés dans des lieux accessibles au public en zones rurales. La région a diffusé à ses personnels une charte d’engagement concernant ledéveloppement durable et la mise en œuvre de l’agenda 21. Les responsables estiment quel’affichage de cet engagement a contribué à légitimer auprès des personnels la démarchequi a été présentée en CTP. Une analyse des autres expérimentations françaises, notamment celle des conseilsgénéraux de la région et celles de l’Etat et d’administrations étrangères, a été préalablementconduite. Après avoir défini des critères d’éligibilité (tâches télétravaillables, motivations etautonomie, adéquation du couple manageur - télétravailleur, durée et difficultés desdéplacements) les demandes ont été examinées par un comité qui en a retenu 18 portantsur des cadres, dont un responsable de pôle, et des non cadres. Il s’agit pour l’essentiel detélétravail à hauteur d’un jour par semaine. Les activités ou les tâches couvrent lesecrétariat, le secrétariat médical, l’instruction de dossiers complexes et de demandes de 12\n29. subvention, la rédaction et la confection de tableau de bord. Les aspects concernant l’accès au système d’information ont été résolus, en particulierpour les applications d’ordonnancement et d’engagement paiement.Conseil général du Cantal L’expérimentation en cours au sein du conseil général du Cantal depuis un an portesur 15 agents et présente la particularité que 5 agents télétravaillent au sein des télécentresmis en place par Cyber Cantal et 5 autres au sein de télécentres administratifs installés dansdes locaux dépendant de services du conseil général. Il s’agit d’une expérimentation detélétravail en pendulaire. La phase de préparation et de concertation a duré trois mois et a été supervisée par unvice président et le directeur général des services. Des cadres dont un chef de servicetechnique et un chef de service administratif font partie des télétravailleurs. La formuletélécentre semble donner satisfaction. Elle apporte une réponse simple à la prise en chargedes coûts et écarte les points juridiques soulevés par l’usage du domicile comme lieu detravail. Le matériel sauf les imprimantes est fourni par l’employeur, la prise en charge desautres coûts est étudiée au cas par cas. L’abonnement internet n’est normalement pas prisen charge. Le haut débit est disponible sur l’ensemble du département. En cohérence avec la politique de la région Auvergne l’initiative s’insère dans uncontexte de promotion des technologies de l’information avec une vision aménagement duterritoire à travers Cyber Cantal qui promeut également activement les téléservicesprésentés plus haut.Conseil général de la Côte d’Or Une expérimentation a débuté en janvier 2011 après une étude des autresexpérimentations en France et à l’étranger. Les motivations mises en avant sont ledéveloppement durable et l’amélioration du cadre de vie des personnels par la réduction destrajets domicile-travail et des frais de transports. Les principes de télétravail à temps partiel(mardi ou jeudi) et de candidatures ouvertes ont été retenus. Le choix des candidats s’estfait sur la base de critères publiés : - conformité de l’espace de travail au domicile - accès possible à haut débit autonomie du candidat - autonomie du candidat 13\n30. - compatibilité avec l’organisation du service.La démarche ouverte a conduit à retenir 12 personnes dont 2 travaillant dans le secteursocial et 3 dans le secteur technique.Une série de bilans trimestriels détaillés et fondés sur la perception des agents, de leursupérieur hiérarchique et des chefs de service est prévue.Conseil général de l’Hérault Une expérimentation portant sur 20 agents a été lancée en 2010 à raison d’un ou deuxjours prédéterminés par semaine. Les conditions viennent d’être assouplies et le nombred’agents porté à 100 personnes Les motivations mises en avant sont le développement durable et la recherche d’unmeilleur équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée pour les agents. Les critères de sélection portent à la fois sur l’autonomie de l’agent et la compatibilitédu poste déterminée en partie par l’accessibilité aux applications informatiques métiers. Lamise en œuvre donne lieu à la signature d’une convention tripartite (agent, manageur,employeur) et d’une charte. Une fiche de liaison permet le suivi de l’activité durant les périodes de télétravail. Les équipements et les abonnements sont pris en charge, mais l’ADSL ne devrait plusl’être à l’avenir. La solution retenue pour l’accès au système d’information est celle del’installation d’un client léger sur le PC du télétravailleur, ce qui permet de ne pas laisserd’information sur l’ordinateur et de gérer des autorisations d’impression. Un sondage a montré que 100% des télétravailleurs et 57% des manageurs s’estimentsatisfaits. Les télétravailleurs apparaissent moins stressés, plus motivés. Les manageurssont conduits à s’interroger régulièrement sur l’organisation des services. Le télétravail est limité à un jour par semaine pour les agents en situationd’encadrement. Il est proposé un forfait jour pour les cadres à raison de 4 jours par moisdans le cadre de l’extension de l’expérimentation à 100 personnes. Les représentants du personnel ont été particulièrement attentifs à la transparence dela procédure et soucieux d’être associés aux phases d’évaluation.Conseil général du Lot Un projet a été porté par un élu et après une phase de concertation avec les ORP, uneexpérimentation débute en mai 2011. Un comité de suivi avec les ORP a été mis en place.Des représentants du personnel se sont inquiétés du risque de voir l’opération préparer desexternalisations. A cet égard les autres expérimentations notamment dans les départementsdu grand massif central ont apporté des témoignages rassurants. 14\nTc2 guia de actividades


Saïdrahman, de l’Afghanistan à Pau\nRécit recueilli par Juliette qui raconte le périple de Saïd de l’Afghanistan à Pau.\nSaïdrahman est un jeune volontaire de l’équipe d’apriori.tv. Il accepté de nous raconter son périple, de l’Aghanistan à la France.\nSaïdrahman vit au quartier Berlioz. Il a 27 ans. Il est né à Paktia, en Afghanistan. Il a grandi à Gul Ghondi, un village de Paktia. Là-bas, il a fait des études en économie jusqu’à la fac.\nEn décembre 2015, il quitte l’Afghanistan. Il entame un long voyage, en voiture et à pied, par le Pakistan, l’Iran, la Turquie, la Bulgarie, la Serbie, la Croatie, la Slovénie pour finalement arriver en Autriche. « Pendant trois jours et trois nuits avec un ami, j’ai marché en forêt de la Croatie à l’Italie. Je n’avais pas de nourriture et l’eau gelait à cause du froid, ce voyage était très fatiguant. ».\nSaïdrahman reste deux ans en Autriche. La police autrichienne voulait le déporter en Croatie, d’où il venait, alors il a essayé de traverser la frontière italienne mais a été placé en prison pendant douze jours. Dans cette prison, il était tellement déprimé qu’il ne se nourissait que d’une pomme par jour. Malgré cette dure épreuve, il était rassuré de ne pas être renvoyé vers l’Afghanistan.\nAprès la prison, il retourne finalement en Croatie en avion, suivi par deux policiers qui contrôlent tous ses faits et gestes.\nIl parvient en décembre 2017 à rejoindre Nice en train. Il vit ensuite à Bordeaux pendant huit mois, où il ne trouve pas de cours de français.\nSuivi par une assistante sociale, il déménage alors à Pau et s’inscrit à des cours de français, qu’il suit pendant 10h par semaine.\nAujourd’hui, Saïdrahman, qui parle déjà le pachto et le dari, qui sont des langues afghanes, et l’anglais et l’allemand, continue les cours de français. Il espère depuis six mois recevoir une réponse positive pour pouvoir rester en France car il se plait beaucoup à Pau.\n« Je racontais mon histoire à une dame à Bordeaux et elle s’est mise à pleurer. Je ne comprends pas pourquoi, pour moi tout ça c’est normal. ».\nC'est quoi un Contrat Garantie Jeune ? La responsable de la Mission Locale de Morlàas nous explique le dispositif Garantie Jeunes\nComment je vis mon service civique Elles nous racontent leurs débuts chez les Compagnons Bâtisseurs\nIls jouent à El Camino Podcast qui permet de savoir comment des jeunes sont venus a el camino\nIls s'engagent dans leurs services civiques Simon et Morgan débutent leur service civique à Unis-Cité et viennent en aide aux familles s'occupant d'une personne handicapée.\nVous faites quoi dans le quartier ? Micro-trottoir sur la question : "Est-ce que vous pratiquez une activité culturelle ou physique dans le quartier ?"\nXavier, responsable antenne Pau Unis-Cité Xavier nous explique toutes les étapes d'un service civique à Unis-Cité\nLe déconfinement vu par les habitants du quartier Micro-trottoir réalisé par Nélia, Berta et Quentin\nL'éducation face au confinement Micro trottoir réalisé par Nélia, Berta et Quentin\nUne infirmière et un médecin du quartier s'expriment... Entretien avec Nathalie Pujol, infirmière, et Pierre Casedevant, médecin généraliste du quartier.\nAlice, astronomiquement vôtre Podcast réalisé par Raquel qui permet de savoir comment se former en astronomie.\nIngrid, assistante maternelle du quartier Podcast réalisé par Léa qui permet d'en savoir plus sur le métier d'assitante maternelle.\nDes reporters âgés de 14 à 17 ans se renseignent auprès d'autres jeunes plus âgés sur le service civique.\nTémoignage d'une directrice d'école sur la pandémie\nElodie, directrice de l'école Joyeux Béarn, se livre à nous...\nPour la deuxième année, la MJC Berlioz propose à un groupe de jeunes de créer un média en ligne qui parle des quartiers populaires de Pau. Apriori.tv se décline sous forme de stages d'une semaine encadrés par des professionnels du secteur.


Immenses Opportunités – Energy Capital & Power\nGrâce à une grande expérience dans le secteur pétrolier et gazier du Sénégal, Safiya Wane N’dour, CEO de Equinoxe Consulting, a parlé à Africa Oil & Power des opportunités et des challenges du secteur de l’énergie au Sénégal.\nQuel est votre rôle dans l’industrie pétrolière et gazière sénégalaise et comment avez-vous vu l’évolution de l’industrie au cours de la dernière décennie?\nEn tant que fondatrice et directrice général d’Equinoxe Consulting, mon rôle est d’apporter une contribution significative au développement de l’exploration du bassin sénégalais. Nous avons une expérience éprouvée dans le conseil aux sociétés d’exploration et de production et aux gouvernements sur le processus et la stratégie d’exploration et sur les meilleures pratiques de l’industrie en constante évolution pour explorer les bassins potentiellement riches en hydrocarbures.\nDans un contexte où les questions environnementales, sociales et de gouvernance ont une importance cruciale, notre connaissance de l’industrie et notre expérience des réglementations locales et régionales; nos sensibilités écologiques et sociales; ainsi notre expertise sur les processus d’ingénierie, les opérations et l’économie du projet, nous permettent de conseiller sur les mesures nécessaires pour gérer efficacement les impacts environnementaux et sociaux négatifs potentiels des projets. L’industrie a évolué de façon spectaculaire au cours de la dernière décennie et je suis très honoré d’avoir assisté et joué un rôle majeur dans sa croissance, étant donné mon activité forte depuis 2012.\nPensez-vous que le COVID-19 aura un impact à long terme sur l’avenir du Sénégal en tant que pays producteur d’hydrocarbures?\nLe monde tel que nous le connaissons a été ébranlé par la chute rapide du prix du pétrole en mars et avril 2020 et, de manière générale, toutes les grandes entreprises ont réduit leurs dépenses en capital. Bien qu’il semble que nous sortions lentement de la période critique initiale et que les prix du pétrole semblent remonter à nouveau, le timing et l’ampleur d’une reprise complète, le cas échéant, sont incertains.\nL’Agence d’Information sur l’Energie américaine prévoit que les prix du pétrole continueront d’augmenter cette année à mesure que le pétrole stocké est consommé et que cette tendance se poursuivra en 2021 et au-delà. Si vous continuez sur trois à cinq ans, les prix sur le marché à terme approchent de 50 $ à 60 $ / baril. Les marchés du gaz naturel liquéfié (GNL) de Brent ont également subi une pression à la baisse importante sur les prix au cours de l’année dernière, une tendance qui avait été observée avant la pandémie de COVID-19, mais le prix devrait également voir une augmentation d’ici le milieu des années 2020 selon certains analystes; tirée par les tendances mondiales pour la substitution du pétrole et du charbon par le gaz pour la production d’électricité.\nLes mégaprojets du Sénégal seront probablement repousés dans le temps mais ne sont pas arrêtés comme nous l’observons avec les retards à Grand Tortue Ahmeyim rapportés par BP et Woodside qui examinent les coupes budgétaires et retards potentiels sur son projet pétrolier Sangomar. Le Sénégal rejoindra sa place de grand producteur d’hydrocarbures, mais il faudra peut-être plus de temps pour atteindre cet objectif.\nQuelle restructuration majeure du secteur est nécessaire pour assurer la génération de revenus sans heurt de la production pétrolière?\nJe vois actuellement plusieurs maillons faibles et défis associés.\nAvant tout, le pays doit conserver un avantage concurrentiel sur son offre commerciale aux investisseurs et cela va au-delà de la seule loi sur les hydrocarbures. Le faible classement du Sénégal (141e sur 190 pays) dans l’enquête Doing Business 2019 de la Banque mondiale reflète les défis bureaucratiques auxquels les investisseurs étrangers peuvent être confrontés. Le gouvernement du Sénégal continue de mettre en œuvre des mesures visant à réduire les coûts de création d’entreprise et à simplifier les processus administratifs, et cela doit rester une priorité.\nUn secteur des hydrocarbures a besoin d’un secteur bancaire fonctionnant très localement; capable de transiger rapidement et à l’international avec de très grandes quantités d’argent impliquant différentes devises. Le secteur bancaire et les marchés financiers régionaux ne sont pas pleinement préparés à ces transactions. C’est une faiblesse que je peux voir très tôt.\nUn maillon faible à long terme pour la génération de revenus se produit dans le secteur aval. La construction d’une économie locale du gaz qui utilise la production pour remplacer les produits raffinés et l’utilisation de combustible liquide pour la production d’électricité et pour les usines pétrochimiques prendra des années à se développer, mais est nécessaire pour améliorer les sources de revenus à long terme pour le pays et pour aider au développement d’une industrie locale.\nComment le Sénégal peut-il accroître son attractivité pétrolière et gazière déjà forte?\nLe pays a un potentiel énorme et le bassin du Sénégal offre des opportunités de classe mondiale. Le Sénégal a démontré son attractivité en étant accueillant pour les investisseurs, en étant compétitif dans son offre d’exploration et de production, en offrant un taux de rendement élevé pour l’argent investi, et doit néanmoins continuer à améliorer son attractivité fiscale et administrative.\nLe gouvernement doit avoir une surveillance constante et réviser au besoin les lois de la chaîne de valeur pour que le Sénégal devienne l’un des pays de choix sur l’Afrique un continent et au-delà pour les dépenses d’investissement en hydrocarbures.


Le jeune colombien Egan Bernal (Sky) envisage de participer au prochain Giro - L'Équipe\nLe jeune colombien Egan Bernal (Sky) envisage de participer au prochain Giro\nLe jeune espoir Egan Bernal a confié à la presse colombienne qu'il pourrait participer au Tour d'Italie (11 mai-2 juin) dans le cas où Chris Froome et Geraint Thomas se consacreraient au Tour de France.\nP. L. G. mis à jour le 1 janvier 2019 à 18h46\nLe jeune colombien de l'équipe Sky Egan Bernal a annoncé dans la presse de son pays qu'il pourrait courir le Tour d'Italie en 2019 si jamais ses deux leaders Chris Froome et Geraint Thomas se concentraient sur le Tour de France. Présenté comme le grand espoir du cyclisme mondial, le Colombien de 21 ans a terminé 15e du dernier Tour de France pour sa première participation, après avoir remporté le Tour de Californie et fini 2e du Tour de Romandie notamment. S'il n'écarte pas l'idée de revenir sur le Tour cette année, il affirme qu'il se pliera quoi qu'il arrive aux choix de ses patrons, qui auront à gérer le leadership entre Froome et Thomas.\nlire aussi Le calendrier de la saison 2019\npublié le 31 décembre 2018 à 14h40 mis à jour le 1 janvier 2019 à 18h46


fabrice_holowecki: T'as fait quoi, dimanche ?\nJe suis allé me balader au Hameau de la Reine, au Domaine de Marie-Antoinette, à Versailles.\nCe lieu où l'épouse de Louis XVI jouait à la bergère est ravissant. C'est une succession de petits bâtiments rustiques aux proportions tout droit sorties d'un conte de fées. Au premier coup d'œil, rien n'était fonctionnel ; tout a été créé pour le plaisir des yeux.\nOn s'y promène loin des bruits de la ville et de l'agitation du Château et des ses jardins à la française. Ici, pas d'or ni de marbre ; on y préférait les briques et les toits de chaume... en toute simplicité...\nJe vous recommande cette charmante visite.\nPublié par Fabrice Holowecki à 13:55\nT'as fait quoi, ce week-end ?\nLa biodiversité du samedi matin