Les Fiches Pratiques d'InnovaXion | PDF | Appel d'offres | Planification\nfiches pratiques en gestion de projet\nEnregistrerEnregistrer Les Fiches Pratiques d&#39;InnovaXion pour plus tard\n135 vues69 pages\nFiche Produit Microsoft Project 2020-1\nBHCI - Offre technique - Mise en place du PSI\nManagement de Projet 2 Les Phases du Projet\nResumé Management et Gestion de projet\nAperu des mthodes\nd'estimation des cots\nLa mthode Analytique.\nC'est de trs loin la mthode la plus utilise car la plus naturelle. C'est aussi la plus prcise. Elle ncessite la\nconnaissance de la structure exacte du produit et du descriptif dtaill des travaux (nomenclature et gamme en\nproduction, WBS en gestion de projets). Sa mise en oeuvre est longue et donc coteuse.\nLa mthode du prix gagnant\nBien que peu rationnelle et conduisant souvent des conflits, cette mthode reste trs utilise. Elle consiste\npour le prestataire de service annoncer un prix suffisamment bas pour obtenir le march.\nLa mthode intuitive.\nBien plus employe qu'on ne le pense, familirement nomme "Au doigt mouill" ou "pifomtrique", la mthode\nintuitive permet de donner des ordres de grandeur et de vrifier la cohrence des rsultats fournis par les mthodes plus volues.\nLa mthode " dire d'expert"\nLa mthode " dire d'expert" est la simple rationalisation de la mthode intuitive. Elle consiste essentiellement\ninterroger au moins un expert du domaine. La fiabilit dpend de l'exprience de l'expert et de son impartialit.\nLa mthode Delphes\nLa mthode Delphes (Delphi en anglais) consiste interroger plusieurs experts, en recherchant la convergence\nde leurs estimations individuelles.\nLe planning poker est une version modernise et ludique et de la mthode Delphes, en utilisant de vraies cartes de jeu, spcialement cres. Le planning poker est un outil des mthodes agiles, trs en vogue dans le domaine des projets informatiques mais transposable tout type de projet.\nLa mthode des barmes\nLa mthode des barmes sutilise pour estimer le cot de produits simples et de tailles variables. La mise en\noeuvre de cette mthode ncessite de dterminer le paramtre technique le plus significatif de lactivit valoriser (paramtre dimensionnant).\nLes mthodes Diebold et CoCoMo\nCes deux mthodes sont ddies l'estimation des charges des projets informatiques. Elles utilisent comme\ndonne d'entre le nombre de lignes de code.\nLa mthode des points de fonction\nEgalement ddie aux projets informatiques, la mthode des points de fonction est plus rcente que Cocomo.\nElle prsente l'avantage de se satisfaire de la connaissance des fonctions attendues de l'application.\nLe modle de Freiman\nFreiman a mis au point une formule de calcul universelle. La formule prend en compte la taille et la complexit\ndu systme. Elle est de la forme C\n= a x bk x m1-(1/k)\nLa mthode Analogique.\nLe principe de la mthode analogique consiste effectuer une extrapolation partir des cas (cas source) similaires au cas prsent (cas cible). Les cas source sont extraits de la base de donnes historique des projets.\nLa mthode Paramtrique.\nBien que fonde elle aussi sur le retour d'exprience, elle fait appel des calculs plus complexes que dans la\nmthode analogique. Elle ne fonctionne que sur une famille de produits (ou de projets) de structure identique\nne diffrant que par la taille. Les calculs sont automatisables sur un simple tableur comme par exemple Excel.\nPour nous joindre : info@innovaxion.net\nLa procdure d'appel\nL'appel d'offres est la procdure par laquelle un commanditaire va faire le choix du fournisseur le plus mme\nde rpondre son besoin. L'objet de l'appel d'offres peut tre un bien matriel et/ou un service.\nMarchs publics, marchs privs\nLorsque le commanditaire est un organisme d'tat, la loi impose le\nrespect des rgles runies dans le code des marchs publics. Ces\nrgles ont pour but principal de lutter contre la corruption.\nDans les marchs privs (B to B), la procdure d'appel d'offres n'est\npas obligatoire mais trs largement pratique, la mise en concurrence des fournisseurs tant devenue la rgle.\nCette fiche traite uniquement de l'appel d'offres dans les marchs\nL'appel d'offres d'intention\nDans le cas d'un besoin nouveau pour l'entreprise cliente, la premire chose faire est d'identifier les fournisseurs potentiels. Inutile\nce stade d'tre trs prcis sur le besoin. Un courrier trs sommaire prsentant l'entreprise cliente, le contexte et le besoin est largement suffisant.\nEn plus du courrier d'accompagnement, le dossier d'appel d'offres\ncontient un volet fonctionnel (ce que doit faire le systme fournir)\net un volet technique (les contraintes imposes). Ces deux documents doivent tre complet et prcis. Toute faille dans la description\ndu besoin est la porte ouverte un malentendu et peut tre la\nsource d'un surcot, d'un conflit et ventuellement d'un procs.\nCombien de fournisseurs consulter ?\nConsulter de trop nombreux fournisseurs est la marque d'un manque de professionalisme. Le nombre idal va de 2 pour un achat\nsimple 5 pour un besoin complexe et/ou un march important en\nLe dpouillement des offres\nEn gnral, un simple tableau comparatif permet de comparer les\noffres. Pour un achat de faible importance, la dcision finale sera\nprise ce stade. Dans les autres cas, les 2 ou 3 fournisseurs les\nmieux placs (short list) seront invits pour la phase de ngociation.\nPour une meilleure efficacit, les fournisseurs de la short list seront\nreu par l'acheteur, qui conduira la ngociation, assist de l'expert\nUn contrat est tabli par le commanditaire sur la base des accords\nobtenus en fin de ngociation. Les cahiers des charges au dernier\nindice sont annexs au contrat.\nLes fournisseurs non retenus sont informs de la dcision les concernant et des motivations du choix, de prfrence de vive voix.\ndes risques projet\nLa perception du risque par le grand public est le plus souvent irrationnelle entre fatalisme, phobies et mythe du\nrisque zro. L'approche du risque par les politiques et par les mdias est quant elle incohrente.\nPourtant, une approche rationnelle du risque est non seulement possible mais pratique quotidiennement par\nIdentifier et Inventorier les dangers\nNous appelons risque tout vnement futur et\nincertain susceptible d'avoir un impact dfavoEvaluer les risques en terme de:\nrable sur l'atteinte de l'objectif du projet (dlai,\ncots ou performance)\nMthodologie de gestion du risque\nLa dmarche prsente ici (schma ci-contre)\nest trs proche de la mthode AMDEC1, couramment utilise dans l'industrie et largement\npromue par les qualiticiens.\nElaborer et mettre en uvre un\nLes risques s'valuent au regard des deux critres suivant : 1- la probabilit (P) que ce risque se ralise 2- la gravit (G) des consquences. Si l'on cote ces deux critres sur une chelle de 1\n10, on peut calculer la criticit\n(C) du risque. C = P x G va10\nleur situe entre 1 et 100.\nPlusieurs sources sont utilisables pour identifier les risques : Le retour d'exprience des\nprojets passs, des listes-type, l'inventaire tche par tche des scnarii dfavorables possibles...\nPour un plus grand ralisme\non peut rajouter le critre de\n"possibilit d'vitement" (E)\nqui prend en compte les capacits de raction de\nl'quipe projet en cas de ralisation du risque considr.\nLa criticit est alors une valeur C = P x G x E comprise\nentre 1 et 1000\nEchelle de probabilit\n2 et 3 peu probable\n4 et 5 possible\n6 et 7 assez frquent\n8 et 9 trs probable\nEchelle de Gravit\n2 et 3 ngligeable\n4 et 5 notable\n6 et 7 grave\n8 et 9 trs grave\nLa matrice de svrit\nLe schma ci-contre illustre la\nlogique de traitement des risques : on traite prioritairement les risques majeurs, si possible en les supprimant,\ndfaut en diminuant leur criticit. On poursuit ainsi jusqu'au seuil jug acceptable.\nde l'avancement de tche\nPar quel calcul numrique peut-on obtenir un indicateur caractrisant l'avancement d'une tche en cours de\nralisation par une valeur comprise entre 0 et 100 %\nAvancement en temps :\nL'approche la plus simple consiste comparer les dures relles et prvue\nfait + reste faire\nAvancement = (dure coule / dure coule + dure restante) x 100\nMthode bien plus pertinente, elle consiste mesurer la part du rsultat acquise. Lavancement technique (ou\nphysique) d'une tche s'exprime en % d'atteinte du rsultat de cette tche.\nAvancement technique d'une tche homogne :\nAvancement = (production acquise / (production acquise + reste faire)) x 100\nLa seule difficult est de choisir l'unit duvre la plus pertinente : m2, m3, Tonne, pages d'un document, etc...\nPeinture d'un mur : A = (surface peinte / surface totale peindre) x 100\nRdaction d'un document : A = (Nombre de pages termines / Nbre total ) x 100\nAvancement technique d'une tche htrogne : Le jalonnement de tche.\nEn toute logique une tche htrogne devrait tre dcompose en plusieurs tches homognes. En pratique,\non vite d'alourdir inutilement le planning et on pratique le jalonnement de tche. La tche est dcompose en\nsous-tche homognes spares par des jalons de tche. A chaque jalon correspond une valeur intermdiaire\nAvancement en charge :\nFiche descriptive de tche\n- Code : 125 -Intitul : Commande des matriels d'identifier\nA % Cumul %\nM3, pages...), 1251 Rdiger le document d'appel d'offre J1 Expdition de l'appel d'offres\non peut cal- 1252 Collecter les offres\nJ2 Tableau comparatif OK\nculer l'avan- 1253 Choisir le fournisseur\nJ3 Emission de la commande\nmain. C'est le\ndes travaux d'tude et du dveloppement informatique. Avancement = (travail fait / travail total restim) x 100\nAvancement zro/100 :\nPour des tches de dure courte ou de faible importance le plus simple est de considrer la valeur 0% jusqu'au moment ou la tche est acheve. L'avancement passe alorts 100%\nCas des tches sous-traites :\nLa difficult du contrle de l'avancement des tches sous-traites est le manque de visibilit, tant sur les heures de travail engages que sur le degr de ralisation atteint. La meilleure solution consiste jalonner la tche, les jalons de tche correspondant aux cls de validation et de financement de la tche sous-traite.\nUn projet est par nature htrogne, tant par le contenu que par la dure, le travail et le cot des tches qui le\ncomposent. Dans ces conditions, comment consolider les avancements de tche au niveau du projet de faon\nobtenir un indicateur caractrisant l'avancement du projet par une valeur comprise entre 0 et 100 %.\nTrois rponses sont possibles :\nL'avancement en temps est utilis dans\ncertaines techniques de pilotage, notamment pour le trac des lignes d'avancement sur le diagramme de gantt (ci-contre MS Project) .\nPar contre la consolidation des avancements en temps au niveau du projet serait une erreur. L'illustration ci-contre montre un cas caricatural : Le projet A est compos de deux tches seulement, de dure identique. Au soir du 24 aot, la tche a est avance\n75 % et la tche b 25 %. En toute logique le logiciel calcule la moyenne : 50 %. Comme 2 jours se sont couls sur 4 prvus, un avancement de 50 % semble indiquer que tout va bien. Il n'en est rien, on est trs en retard\n! Les deux tches n'ont pas le mme poids dans le projet. Il suffit de regarder les valeurs de la colonne travail\nL'avancement technique correspond au pourcentage d'atteinte du rsultat. Cet indicateur, trs pertinent pour la\nmesure d'avancement d'une tche, n'est pas lui non plus utilisable pour la consolidation de l'avancement au niveau du projet, ceci pour les mmes raisons que prcdemment. On voit sur le tableau ci-dessous que MS\nProject ne consolide pas les avancements\nphysiques. Une solution pourrait tre de\npondrer les tches. A notre connaissance aucun diteur de logiciels ne propose cette option.\nL'avancement en charge est une bonne solution lorsque les trois conditions suivantes sont runies :\n1- les charges de travail des tches sont connues. C'est le cas pour les projets dont les tches sont ralises\nen interne ou sous-traites en rgie. Ce n'est plus le cas si un nombre significatif de tches sont sous-traites\n2- Les responsables de tche fournissent les informations ncessaires la mise jour, c'est dire le travail\nralis (en heures-homme) et le reste faire.\n3- L'avancement physique est peu prs proportionnel la valeur du travail\nOn constate dans le tableau ci-dessus que la seule valeur d'avancement consolid exploitable est l'avancement en charge (% Travail achev)\nPour les projets raliss en interne, et sous rserve que les trois conditions ci-dessus soit runies, l'avancement en charge est une trs bonne solution. Dans tous les autres cas il faudra abandonner l'ide d'un indicateur synthtique unique et choisir une mthode de pilotage diffrente. A titre d'exemples : le diagramme datesdates, les indicateurs de la norme C... (voir les fiches correspondant ces outils).\nLe bilan de projet a pour objet l'analyse objective des succs et des difficults rencontres et leur exploitation.\nLes finalits du bilan de projet\n- Amliorer la qualit des produits futurs et le droulement des projets venir, et dans ce but :\nMesurer objectivement la russite du projet\nIdentifier les bonnes pratiques prenniser.\nCapitaliser le savoir-faire (tirer tous enseignements techniques, de gestion ou d'organisation utiles pour les projets futurs) rdiger ou amliorer les documents-type, alimenter les bases de donnes de temps, de cot...)\n- Acter la fin du projet, c'est dire faire la publicit, en interne et ventuellement en externe, de la fin du projet\net de ses consquences : transfert de proprit, libration du Chef de projet, transfert des tches de mise au\npoint, d'exploitation et de maintenance, transfert de responsabilit.\n- Archiver les documents du projet.\nLe principe du bilan\nPour tre efficace, un bilan doit tre ralis dans les deux mois qui suivent la fin du projet.\nIl consiste valuer le projet (atteintes des objectifs, raisons des carts), en comparant les dispositions initialement prvues avec le droulement rel du projet, et d'autre part de porter un regard critique sur tous les aspects du projet pour en tirer des voies d'amlioration.\nL'objectif d'un bilan de projet n'est pas de dcerner des "satisfecit" et des blmes au chef de projet et aux membres de l'quipe mais d'identifier ce qui a donn de bons rsultats et, ce qui en a donn de moins bons dans la\nconduite de projet, dans la coordination des quipes, la matrise de la qualit, des cots et des dlais.\nUn bilan de projet doit dboucher autant que possible sur des propositions d'amlioration.\nContenu-type du bilan de projet ;\n- Rappel des donnes d'entre : Intitul du projet, commanditaire, Chef de projet.....\n- Bilan technique : Quel est le niveau de satisfaction du besoin (carts entre la performance constate et les\nexigences du CDCF). Quelles difficults techniques a-t-on rencontr.\n- Respect des charges : Quels sont les carts entre dpenses prvues et relles. Quelles sont les causes des\ndrives (mauvaise estimation, carts de ralisation...).\n- Respect des dlai : Quels carts de dlai a-t-on constat, quelles en sont les causes. A-t-on dispos en\ntemps utile des ressources ncessaires.\nMETHODES ET OUTILS DE GESTION DE PROJET\n- Le rfrentiel du projet (planning, budget, cahier des charges) tait-il complet, dtaill et raliste.\n- Les acteurs chargs du contrle ont-ils t suffisamment prsents et vigilants, disposaient-ils des moyens ncessaires au contrle.\n- Les procdures d'alerte taient-elles adaptes.\n- Le Chef de projet disposait-il des moyens (autonomie, pouvoir, moyens financiers, humains et techniques)\npermettant de ragir aux carts constats.\n- Projets nouveaux dtects, pour alimenter le portefeuille de projets.\n- Evolution des procdures et des documents de gestion de projet.\nRle et responsabilit du chef de projet\nLe Chef de projet est en charge du pilotage oprationnel du projet. Le terme "d'intrapreneur" convient bien au Chef de projet. Il doit tre autonome et tendu vers la ralisation\nEn interne, le Chef de projet doit tre considr comme seul responsable du bon aboutissement de projet. A lui de n'accepter la mission qu'aprs avoir pris connaissance du\ndossier et ngoci les moyens ncessaire, notamment la disponibilit des ressources et\nl'autonomie de dcision.\nun mauvais Gnral\nque deux bons.\nLes qualits du chef de projet\nParmi les qualits les plus utiles au chef de projet : le volontarisme, la persvrance, les capacits d'coute, de\npersuasion et d'animation.\nLe schma ci-contre illustre une difficult supplmentaire : Le Chef de projet doit changer de style au cours de\nl'volution du projet. Mission quasi-impossible, aussi le Chef de projet doit-il\ns'entourer d'une quipe qui le soutiendra.\n- Les acteurs permanents constituent le\n"premier cercle" sur lequel va s'appuyer le Chef de projet. Ils doivent se montrer impliqus et solidaires. En\ncontrepartie le Chef de Projet se doit de les tenir informs du droulement du projet. Ils doivent avoir en commun le got du travail de groupe. A l'inverse la plus grande diversit de comptence et de qualits est souhaitable ( un cratif, un rationnel, un critique positif...)\n- Les acteurs occasionnels, experts et contributeurs intermittents, forment le deuxime cercle. Le Chef de projet peut se limiter leur donner les informations strictement ncessaires\nleur mission. En revanche il doit s'assurer l'avance de leur\ndisponibilit au moment dtermin par le planning.\nLes proccupations du Chef de projet\nLe schma ci-contre prsente les 5 proccupations du bon\n- Le Chef de projet doit avoir en permanence dans son champ\nde vision les trois "bornes" qui constituent l'objectif du projet : le\nrsultat technique, le dlai, le budget.\n- Pour se donner le maximum de chances d'atteindre son objectif, il doit veiller en permanence la motivation des troupes\net une bonne circulation et gestion de l'information.\n- Lire "Le Chef de projet paresseux... mais gagnant" de M. Destors et Jean Le Bissonnais. dit chez Microsoft Press.\n- Lire "L'auto qui n'existait pas" de Christophe Midler, le Chef\nde projet du projet Twingo. Edit chez Dunod\nL'toile polaire du Chef de projet\nLes conflits dans les projets\n- Les conflits sont invitables dans l'entreprise, plus encore dans les projets. Donc : les accepter.\n- Le conflit est le rvlateur d'un problme. Il invite la recherche de solutions.\n- Les conflits non traits sont nergivores. Donc, les dclencher et les rgler au plus tt\nLes sources de conflits dans les projets\n- Le flou dans la dsignation des rles et responsabilits\n- Le dsaccord sur les objectifs, sur les priorits\n- Les problmes de personnes : incompatibilits, rivalits...\n- Les dsaccords sur les choix techniques ou organisationnels\nCe qui entretient/envenime les conflits\n- Les "cadavres dans les placards" : on ressort les vieilles affaires.\n- L'tiquettage des individus : "Ah, c'est un commercial..."\n- La perte de l'objet premier : tout est source de conflit\n- L'quilibre des dommages : "Il faut qu'il en bave..."\n- La publicit du conflit\nLa situation de conflit ouvert\n- Eviter les changes par courrier, note de service, mail. Provoquer un entretien en face face.\n- Eviter la prsence de tmoins, prfrer le "huis clos" entre les protagonistes et le mdiateur\n- Si le choix du lieu est encore possible, prfrer un territoire neutre\n- Eviter absolument les jugements de valeur "vous tres...." et rester factuel "Vous avez fait..."\n- Veillez maintenir une relation adulte-adulte (Analyse transactionnelle)\n- Si le ton monte, synchronisez-vous avec l'interlocuteur pour le ramener au calme (PNL)\nLes stratgies de rgulation des conflits\n- L'arbitrage : on fait appel au "plus petit commun hirarchique" pour rgler le problme\n. Avantage : la rapidit\n. Inconvnient : Peut laisser de la rancune chez le perdant\n- Le retrait : L'un des protagoniste "baisse la garde" pour appaser la situation\n. Avantage : pas de tiers impliqu\n. Inconvnient : Le problme reviendra avec plus d'acuit\n- L'apaisement : On minimise le conflit, on attnue le conflit\n. Avantage : la facilit\n. Inconvnient : Le problme n'est pas rgl\n- Le compromis : Chaque protagoniste accepte des concessions\n. Avantage : le conflit est rgl\n. Inconvnient : Les deux parties sont frustres\n- La confrontation cooprative : On recherche la satisfaction des deux parties\n. Avantage : solution gagnant-gagnant\nLe "DESC" pour rguler les conflits\n- Dcrire des faits observables\n- Exprimer le ressenti dans la situation en utilisant le "je"\n- Suggrer des solutions\n- Convaincre : Analyser les consquences positives des dcisions prises\nContexte de l'estimation\nEstimer, c'est extrapoler dans l'avenir un pass connu et organis\nLes paradoxes de l'estimation\nLa plupart des professionnels concerns par l'estimation prvisionnelle des cots (estimateurs, deviseurs,\nchefs de projets....) pensent que la mthode analytique (bottum-up) est la seule existante. Ces professionnels\nconsidrent comme impossible (ou comme une escroquerie) l'estimation rapide du cot, lors des phases amont\ndu projet, alors que la structure du produit n'est pas dfinie.\nOr dans de nombreux cas il est vital d'obtenir quasi-instantannment une estimation alors que seul le besoin\nest dcrit avec prcision. C'est le cas lors des phases amont d'un projet (tude de faisabilit) ou pour rpondre\nun appel d'offres sans y consacrer un temps excessif.\nLe cot de l'estimation\nLe travail d'estimation est un rel travail, qui par consquent cote de l'argent. Le tableau ci-dessous donne\nune ide du cot de l'estimation.\nCot du projet ()\nLes questions se poser avant d'estimer\n1 000 000 5 000 000 10 000 000\nLe degr de prcision attendue\n+ ou - 5%\n+ ou - 10%\nLes donnes disponibles, en interne et en + ou - 20%\nLes outils informatiques disponibles\nLes experts mobilisables\nLes miracles n'existent pas en matire d'estimation. Un bon rsultat ne sera obtenu que si le projet est dfini\navec prcision et si les donnes disponibles sont :\n- En relation avec le cas cible\n- Actualises si les projets source sont anciens\nChoisir une mthode d'estimation\n- Il existe plus de 10 mtodes d'estimation rpertories, sans compter les mthodes "maison". L'exprience\nmontre que beaucoup d'entreprises dveloppent leur propre application aprs un "benchmarking" des mthodes existantes et en fonction de la typologie de leurs projets, des donnes disponibles et de la prcision souhaite.\nCot du projet versus cot du produit\n- Il n'y a pas de discontinuit entre le domaine de la production de produits de srie et le domaine du projet\n(produit unique). Certains mtiers comme la construction de pavillons d'habitation ou la fabrication mcanique\nse situent l'interface des deux domaines.\nAussi les mthodes d'estimation des cots sont-elles utilisables dans le cas d'un produit (bien matriel ou service) comme dans le cas d'un projet.\nLe pilotage par les cots\nCourbes en "S" et indicateurs de la norme C\n- Cette mthode de mesure de l'avancement est ne aux Etats-unis dans les annes 1980 l'initiative des\ngrands donneurs d'ordre institutionnels. Le but tait d'imposer une mthode universelle de suivi de l'avancement. Cette mthode a pris en france le nom de "Norme C"\n- La mthode ncessite de connaitre la date de mise jour la valeur de trois indicateurs :\n- Le CBTP : Cot Budget du Travail Prvu. Il s'agit du prvisionnel. Le cumul des dpenses si tout s'tait pass comme prvu. La valeur du CBTP est connue pour toute date passe ou venir.\n- Le CRTE : Cot Rel de Travail Effectu. Il s'agit des dpenses rellement engages, compte tenu des carts\nde dlai (avances et retards) et des carts de cot (conomies et surcots)\n- Le CBTE : Cot Budget du Travail Effectu. Les travaux rellement effectus valoriss leur cot budget.\n- L'objectif du projet qui nous intrresse mentionne un budget de 110 000 euro et une date de fin T3. A la\ndate T1 on constate les valeurs suivantes : CBTP = 78 000 euro, CRTE = 96 000 euro, CBTE = 85 000 euro.\n- La comparaison du prvu (CBTP) et du rel (CRTE) n'est pas valide : Nous avons dpens 18 000 euro de\nplus que prvu. Le premier rflexe serait de penser que les dpenses ont driv. Mais peut-etre avons-nous\nbien matris les dpenses et sommes-nous tout simplement en avance.\n- La diffrence CRTE - CBTE (1) vaut 11 000 euro. Les travaux raliss ont cot 11 000 euro de plus que prvu. Nous ne matrisons pas nos dpenses\n- La diffrence CBTE - CBTP (2)\nvaut 7 000 euro. Nous avons ffectu pour 7 000 euro de travaux\nau-del de ce qui tait prvu.\nL'avancement physique acquis\nla date T1 est celui que l'on aurait\nd constater la date T2. Nous\nsommes en avance de la dure\nT2 - T1 (3)\nAxe des cots\n110 000 (Budget)\n- Notons qu'il est possible de faire\ndes pronostics sur les valeurs finales des dpenses et sur la date\nde fin de projet. Il suffit de choisir\nl'hypothse : va-t-on ou pas corriger les drives ?\n- Cette mthode est utilise pour\nle pilotage des grands projets.\n- Elle est nanmoins accessible\ntous puisque les logiciels de planification couramment utiliss l'intgrent (notamment Microsoft Project)\nLe suivi de la drive des jalons\nBeaucoup de projets, de faible envergure, peu parallliss et/ou n'utilisant pas de ressources critiques, peuvent\ntre pilots avec cet outil d'une grande simplicit de mise en oeuvre.\nIl suffit, pour utiliser le diagramme dates-dates, d'avoir dcompos le projet en phases successives et dtermin quelques jalons interphase (de 2 7 en fonction de la dure du projet) et bien entendu la date prvisionnelle\nd'atteinte de ces jalons.\nLe suivi se fait sur un graphe en coordonnes orthogonales. Les dates prvisionnelles d'atteinte des jalons sont\nportes en ordonne. A chaque rvision le chef de projet annonce l'atteinte ventuelle d'un jalon et donne un\npronostic sur la date d'atteinte de chacun des jalons venir. Il suffit de pointer, sur la ligne d'tat (la verticale\ncorrespondant en abcisse la date de rvision) le jalon atteint ( l'intersection de la\nDate prvisionnelle d'atteinte du jalon\nligne d'tat et de la diagonale du diagramme) et les dates pronostiques par le\nchef de projet pour les jalons venir.\nDans l'exemple ci-contre, le pas des revues d'avancement est de 1 semaine. Le\nprojet comporteun seul jalon intermdiaire.\nLa planification initiale prvoyait l'arrive\nau jalon intermdiaire (1) fin de semaine 4\net la fin du projet (2) fin de semaine 6.\nNous sommes la revue N6 (3). Le jalon\nintermdiaire a t atteint fin de semaine\n3 (4) donc avec une semaine d'avance. Le\nprojet s'est droul normalement pendant\nles quatre premires semaines (5) mais il\nsemble qu'il soit stopp depuis 2 semaines (6). A condition qu'il reprenne, sa fin\nest pronostique pour fin de semaine 8.\n- Pas besoin d'avoir tabli un planning.\nDate des revues d'avancement.\n- Simple crer et rapide mettre jour.\n- S'intgre bien un tableau de bord\n- Lecture peu vidente pour un non initi\nLecture du diagramme dates-dates\n- Trac manuel\n- La fiabilit du pronostic dpend du chef de projet.\nTout va comme prvu\nModliser le droulement du projet\nEn 1917, Henry Gantt, assistant de Frdric Taylor doit organiser la production d'un atelier. Il dveloppe un\nsystme de reprsentation graphique des activits en fonction du temps. Le diagramme de Gantt tait n !\nLes tches du projet\nLa liste des tches du diagramme de Gantt est l'exacte transposition du WBS (Organigramme des tches), auquel on a gnralement ajout des jalons.\nL'intrt du diagramme de Gantt\nLe diagramme de Gantt est un outil de prvision, d'anticipation, de communication et de pilotage.\nLe diagramme de Gantt sur informatique\n- Beaucoup de chefs de\nprojet ralisent leurs diagrammes de Gantt sur Terrassement\ndes logiciels de bureauti- Fondation\nque, tableurs ou traite- Elvation murs\nment de texte. Ci-contre Couverture\nL M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L\n- De nombreux logiciels spcialiss permettent l'tablissement du diagramme de gantt. Il en existe tous les\nprix, y compris de nombreux gratuits (comme Gantt Project et Open Workbench) et pour toutes les plate-formes. (citons Mister Project pour Linux). Le plus rpandu en France est Microsoft Project.\nOutre le confort que leur utilisation procure (ou devrait procurer car certains souffrent d'une ergonomie dficiente), les logiciels volus permettent de raliser un modle prenant en compte toutes les spcificits du projet (liens de dpendance, contraintes temporelles, etc...) rendant ainsi le planning trs raliste. Ils prennent en\ncharge la gestion des ressources. Ils intgrent plusieurs outils de pilotage.\nCi dessous captures d'cran de Microsoft Project et de Gantt Project\naux courbes en S\nLes courbes en S sont la traduction directe du diagramme de Gantt, comme l'explique l'exemple qui suit.\nLe projet qui nous sert d'exemple est compos de 4 tches A, B, C et D. La dure prvue est de 9 semaines.\nLe diagramme de Gantt du projet est reprsent ci-dessous. Le prvisionnel correspond aux barres infrieures\n(couleur jaune). Par souci de simplification, ni les liens d'antriorit ni le chemin critique ne sont reprsents.\nLe cot budget de chaque tche est indiqu\nsur la barre du Gantt. Le budget du projet est\nde 10+15+20+15=60 k\nA = 10 K\nTrac de la courbe CBTP\nLa courbe CBTP (cot budget du travail prvu),\nen bleu sur le graphique, correspond au cumul\ndes dpenses prvues. La dpense correspondant une tche est considre comme proportionnelle au pourcentage d'avancement : de\n0% au dbut prvu 100 % la date de fin\nprvue. En toute logique, la valeur finale du\nCBTP est le budget du projet.\nB = 15 K\nTrac du CRTE et du CBTE\nLes courbes CRTE (cot rel du travail effectu) et CBTE (cot budget du travail effectu)\nsont traces jusqu' la date d'tat.\nLes courbes CRTE et CBTE sont prolonges\nen pointill en fonction des pronostics du\nC = 20 K\nD = 15 K\nDate d'tat et ligne d'avancement\nLe projet a t mis jour fin semaine 6 (date\nd'tat). La ligne verticale de couleur bleue marque cette date. C'est la ligne d'avancement.\nCette ligne se dplace vers la droite chaque\nmise jour du planning,\nLes barres de couleur mauve figurent la position relle des tches, le pourcentage d'avancement figure droitre de la barre. Les tches\nA et B ont commenc et fini la date prvue.\nSeule la tche C a connu un dcalage de sa\ndate de dbut : 1 semaine de retard. Les cots\nrels sont indiqus sur la barre. La tche B a\nconnu un cart de cot : 30 K au lieu de 15.\nB = 30 K\nTemps (chelle en semaines)\nEchelles de dure\nEchelle de dure du projet\nEn thorie l'chelle de dure du projet doit tre choisie en fonction de la dure du projet lui-mme : en minutes pour le droulement d'un spectacle, en heures pour un chantier de maintenance\nd'usine, en jours pour un chantier de construction d'immeuble, en\nsemaines pour la conception d'un produit, en mois pour la conqute d'un nouveau march...\nEn pratique, et comme le montre la simulation ci-contre (Microsoft\nProject) les logiciels de planification permettent le panachage des units.\nDure en temps calendaire\nLa dure de certaines tches est de nature technique, et donc indpendante du travail humain. C'est le cas par\nexemple pour le schage d'une dalle bton, l'essai en enceinte climatique d'un prototype. La dure de ces tches ne pose pas de problme, et s'exprime le plus souvent en temps calendaire (le bton sche aussi le dimanche !) c'est le cas de la tche C de l'exemple\nDure en temps ouvr\nLa plupart des tches ncessitent pour leur ralisation l'activit d'individus. L'estimation de la dure de\nces tches pose plusieurs problmes. Le premier\nde ces problmes est la question des calendriers.\nL'introduction des 35 heures en France a accru le caractre irrgulier des horaires de travail. L'estimateur charg de dterminer les dures de tche n'est pas en mesure de connatre la priode de ralisation des tches\n(d'ailleurs sujette variation). Il doit soit estimer les dures en heures, soit plus gnralement faire l'hypothse\nd'une dure standard de la journe de travail (ainsi que de la semaine et du mois s'il utilise ces units)\nCalendrier(s) du projet\nLe travail de planification ncessite la dfinition d'un calendrier au moins, dans lequel figurent les horaires de\ntravail et les jours fris correspondant la catgorie d'acteurs la plus reprsente. C'est le calendrier standard\nDans l'exemple ci-dessus le calendrier du projet prvoit un "temps ouvert" de 35 heures par semaine rpartis\ncomme suit : 8 heures du lundi au jeudi et 3 heures le vendredi, la journe de travail standard vaut 8 heures, le\nlundi 15 aot est fri. La tche A vaut 3 jours soit 3 x 8 = 24 heures de dure, elle se droule sur trois journes entires. La tche B dure elle aussi trois jours, soit 24 heures de temps, c'est pourquoi elle se termine le\nlundi en cours de journe.\nA chaque ressource est affect un calendrier individuel (le plus souvent un clone de l'un des calendriers du projet) qui prend en compte les priodes de congs de la ressource, ses repos, ses arrts maladie ds qu'ils sont\nDans l'exemple, la ressource max travaille mi-temps, quatre heures par jour. Aprs affectation de la ressource Max la tche D, on constate que D se droule sur 6 journes alors que sa dure nominale est reste\nde 3 jours. Rien d'tonnant : Il faut comprendre la colonne dure comme indiquant la dure nominale de la tche (3 jours de 8 heures). La barre du gantt indique la priode de droulement de la tche.\nl'quipe projet gagnante\nLes 9 principes de management de l'quipe projet\nPour qu'une quipe fonctionne, il faut qu'elle ait un projet...\n- Ambitieux (par son objectif : composantes technique, conomique et temporelle)\n- Motivant. Chaque membre de l'quipe projet doit avoir envie que le projet russisse\na permis des gens\nordinaires de faire\n- Nomm. Le choix de l'intitul du projet est loin d'tre anecdotique\n- Dat et mis en oeuvre avec un plan d'action\nLe chef de projet doit savoir s'entourer d'individus performants, c'est dire...\n- Comptents (dont la comptence est adapte aux besoins du projet)\n- Motivs. Bien sur, la motivation ne perdurera que si le contexte est favorable\n- Positifs : aptes au travail d'quipe et si possible dots du sens de l'humour\nUn chef de projet PASSIONNANT a des coquipiers passionns\nFavoriser la passion en crant une "War-room", en donnant un nom l'quipe projet\nLe chef de projet doit avoir le sens du dtail, il doit tre attentif aux tats d'me passagers\nIl doit savoir organiser la convivialit\nLes objectifs et la stratgie doivent tre clairement annoncs. Les rles et responsabilits doivent tre clairement dfinis et connus de tous.\nLes rgles du jeu doivent tre intelligentes, claires et constantes\nLe chef de projet doit savoir faire preuve d'autorit, il ne doit pas craindre le conflit\nIl doit sanctionner les fautes, pas les erreurs\nCe qui n'est pas mesur ne progresse pas. A l'inverse, ds qu'un point de mesure est mis en place, le progrs\nest automatique. En matire de management le systme de mesure de la performance est individuel, chaqu'un\nest valu sur sa contribution au projet.\nLe chef de projet doit laisser chacun de ses quipiers toute l'autonomie dont il est capable. En un mot, il doit\ndlguer et responsabiliser.\nLe chef de projet doit fliciter chacun non en fonction du rsultat obtenu mais des progrs raliss.\nIl doit reconnaitre des talents et des mrites. Il doit couter. Il doit encourager.\nproduction, WBS en gestion de projets). Sa mise en oeuvre est longue et donc coteuse. La mt\nchefs de projets....) pensent que la mthode analytique est la seule existante. Ces professionnels considrent\ncomme impossible (ou comme une escroquerie) l'estimation rapide du cot, qui plus est dans les phases amont\nest dcrit avec prcision : phases amont d'un projet, rponses un appel d'offres...\nLes mthodes d'estimation rapide sont au nombre de cinq :\ninterroger un expert du domaine au moins. Sa fiabilit dpend de l'exprience de l'expert et de son impartialit.\noeuvre de ce type de mthode ncessite de dterminer le paramtre technique le plus significatif de lactivit\nvaloriser. Ce paramtre permet de dfinir le ratio quantifier (Euro/ml, Euro/kg). Un des inconvnients majeurs\nde cette mthode rside en lhypothse dune relation linaire entre la valeur du paramtre considr et le cot.\nQuelques exemples d'utilisation de barmes : Les ensembles en acier mcanosoud, chiffr en Euro/\nkilogramme, les activits de programmation d'automates, valorises en Euro par entre/sortie.\nDu fait de sa rusticit, la mthode des barmes est la frontire entre la mthode intuitive ou " dire d'expert"\net la vritable mthode paramtrique.\nLe principe de la mthode analogique consiste effectuer une extrapolation partir des cas similaires (cas\nsource) au cas prsent (cas cible). Les cas source sont extraits de la base de donnes historique des projets.\nLa structure du cas-cible peut tre sensiblement diffrente des cas-sources. le rsultat obtenu demande tre\ninterprt par un deviseur expriment. La base de cas doit tre enrichie en permanence partir des nouveaux\nL'utilisation de l'application de chiffrage paramtrique est la porte d'un oprateur inexpriment. Par contre\nl'laboration de la formule d'estimation des cots est complex et ncessite un expert rompu au calcul statistique.\nLes formules d'estimation\nFormules destimation de cot (FEC)\nUne FEC est une relation mathmatique simple permettant de passer dun certain nombre de caractristiques\ntechniques ou dimensionnelles un cot. On distingue deux catgories de paramtres :\nles grandeurs physiques rpondant une description en terme de fonction. Par exemple pour un filtre le\ndbit, la pression, la capacit de rtention.\nles grandeurs de dimensionnement ou de prdimentionnement rpondant la description de la solution. Par\nexemple pour une cuve de filtre le diamtre, la hauteur...\nOn limite gnralement le nombre de paramtres dans les FEC entre deux et cinq.\nLa FEC est gnralement limite : un type de produit estimer ; un type de technologie de mise en\nuvre ; une phase dans le cycle de vie du produit.\nConstruction dune FEC\nLa construction d'une FEC suppose que l'on dispose d'un grand nombre de cas. La mthode demande de\nsolides connaissances en statistique et en mathmatiques. Pour dterminer une FEC, on utilise les techniques\nde rgression et danalyse de la variance. Pour cela, on procde de la faon suivante :\nla collecte des donnes, lvaluation et la normalisation ;\nle choix de paramtres descripteurs de cot, gnralement ralis par des experts ;\nle choix de la structure de la formule : on peut utiliser nimporte quel type de structure ;\nLa FEC sera valide par comparaison des rsultats du calcul avec les donnes relles constates postriori.\non a constat que de nombreux cas peuvent tre rsolus par une forme multiplicative facilement linarisable :\nLes modles linaires\nC = B0+P1B1 +P2B2............ dans laquelle P1 , P2... sont les paramtres descripteurs. Les coefficients B1 , B2\n.... sont dtermins l'aide des techniques de rgression linaire multiple.\nLe modle non linaire de Freiman\nFreiman a constat l'vidence que le cot d'un ouvrage dpend de la complexit et de la taille. Il est all plus\nloin en formulant le fait que la dgressivit du rapport taille/cot dpend de la complexit.\nLa formule de Freiman est : C = a x b x m\ndans laquelle C est le cot et k le coefficient de complexit\ncompris entre les valeurs 2 (simple) et 10 (trs complexe)\nla difficult de la mthode rside dans la dtermination des constantes a et b. Ceci suppose l'exploitation statistique d'un\nPlusieurs logiciels sont construits partir du modle de Freiman : Price 2, Fast et Map\nLimites des FEC\nL'utilisation d'une FEC suppose que le produit chiffrer ait une structure strictement identique celle de la\nLes attributs symboliques (non numriques comme par exemple la matire) ne sont pas pris en compte.\nIl peut exister des effets de seuil (format de livraison des matires premires) susceptible de fausser le rsultat.\nAvoir ralis la planification initiale.\nDonnes ncessaires pour la mise jour\nLes dates relles de dbut et de fin de tche.\nLe pourcentage d'avancement en temps des tches en cours.\nLa planification initiale doit tre "fige". Elle apparat au planning comme rfrentiel (en gris dans l'exemple).\nLes donnes actualises apparaissent en couleur.\nDans l'exemple ci-dessus, la planification initiale apparat en gris. La tche A s'est droule tout fait normalement. La tche B a commenc la date prvue mais s'est termine avec deux jours de retard. La tche C qui\naurait p commencer ds la date de fin de B a dbut avec trois jours de retard sur le planning prvisionnel.\nNous sommes au soir du mardi 20 septembre (ligne de rfrence, verticale bleue). La tche C, qui aurait d finir le 16 septembre, est en cours. Elle est acheve 40%. La couleur rouge indique que c'est une tche critique. La tche D est venir. On peut prvenir les ressources affectes D que la date de dbut est prvue au\n23 septembre. La tche E n'apparat pas comme critique. Elle l'est pourtant devenue puisque avance seulement 10% le reste faire reprsente plus de 5 jours de dure, alors que nous sommes 5 jours exactement de\nla fin du projet. On touche ici la limite de l'outil : il n'est pas raliste sur les tches en-cours, leur date de fin\nn'tant pas recalcule en fonction de l'avancement.\n- Trac automatique sur certains logiciels (Dans l'exemple, MS project)\n- Comprhensible par des non-initis\n- Grande richesse d'informations, permettant d'anticiper : la suite du projet est repositionne sur l'axe du temps,\npermettant de savoir quelles tches sont dcales et de prendre des dispositions en consquence.\n- Visibilit mdiocre sur les tches en cours.\ndes cots du projet\nLe budget en comptabilit\nEn comptabilit familiale, d'entreprise, associative ou nationale, le budget c'est l'tat de prvision des recettes\net des dpenses d'un exercice annuel venir.\nLe budget en gestion de projets\nLe budget d'un projet, c'est le dtail des dpenses prvues. La gestion de projets ne connat pas les recettes.\nLe budget prvisionnel est labor la fin de la phase d'exploration. Il est suffisamment dtaill pour permettre\nde vrifier la cohrence de l'estimation, sans plus. Il sert prparer la prise de dcision Go/nogo\nLe budget oprationnel\nLe budget oprationnel est labor la fin de la phase de prparation. C'est le rfrentiel des cots. La dcomposition des cots est calque sur la dcomposition des activits. Le plus petit niveau de dcomposition correspond au lot de travaux.\nLa fiche de lot\nLa fiche de lot dtaille le\nmontant du lot de travaux\nLes rserves du projet\nQuelle que soit la qualit de\nla prparation, un projet ne\nse droule jamais exactecotenance\nment comme prvu. Il est indispensable d'anticiper les invitables\nqu'ils soient dus un oubli\n(rserve pour imprvu) ou un impondrable (rserve pour alas). Le montant des rserves varie en fonction\ndu risque estim. En pratique le montant des rserves peut varier de 5 % dans un domaine bien matris (btiment) plus de 25 % pour un projet innovant, un client difficile, etc...\nL'enveloppe budgtaire est la somme gloFiche Lot 2\nbale accorde pour financer le projet. Elle Achat xxx\nest gale au total du budget augment des Ress. Jean\nprovisions du projet.\nLa dmarche d'estimation consiste obtenir\nl'enveloppe budgtaire. Si l'estimation est\nissue de la valorisation des tches du projet, on parle de dmarche bottum-up. Dans\nle cas contraire, on est dans une dmarche\nTotal . 100\nProvisions 25 %\nLa dmarche de cotenance (cost-control) consiste effectuer un pointage prcis des engagements de dpense de foon dtecter prcocment et si possible corriger les ventuels carts.\nL'laboration du budget\nDu CBS au budget\nLe CBS rcapitule les dpenses techniques du projet. Le strict montant du CBS n'est qu'une partie du budget.\nLes provisions du projet\nIl n'y a pas de projet sans incidents de parcours. Si ceux-ci ne peuvent pas tre prvus, ils doivent tre anticips. Il y a lieu d'anticiper dans tous les cas :\n- Les alas, c'est dire les vnements perturbateurs d'origine extrieure, priori alatoires, comme les intempries, les accidents, les retards de livraison et bien d'autres sources de surcot du mme type.\n- Les imprvus, c'est dire les dpenses que l'on a purement et simplement oubli d'inscrire au CBS.\nissu de l'estimation\n(estimation dire d'expert ou barmes\nou analogique ou analytique)\nProvision du projet\nProvision pour alas\nProvision pour imprvus\nRserves du projet\nRserve pour risque de pnalits\nRserve pour priode de garantie\nMarges du projet\nMarge de ngociation\nUniquement pour des demandes hors contrat\nCas des projets externes (affaires)\nLors de l'laboration du devis qui sera remis au Client, on ajoute au montant du budget :\n- Une rserve pour risque de pnalit (uniquement si des pnalits sont prvues dans l'appel d'offres)\n- Une rserve pour priode de garantie si la garantie est due.\n- La marge commerciale, juste rtribution de la mission.\n- Une marge de ngociation, sauf dans le cas d'un client connu et dont on sait qu'il ne discutte pas les prix.\nrfrentiel des cots\nLa CBS (Structure Breakdown structure) est la liste hirarchise des postes de dpense du projet.\nPrincipe de base du calcul des cots\nLa rgle de base en gestion de projets est que LES COTS SONT GNRS PAR DES ACTIVITS DU PROJET. En consquence la structure des cots est calque sur celle de la WBS.\nLa prise en compte des dpenses lies l'acquisition des pices primaires, composants, outillages et autres\nbiens ou services se fait tout naturellement en crant des tches correspondant l'action d'acheter ces biens.\nLes cots de tche\nSont considrs comme cots de tche tous les cots forfaitaires.\nLes cots de ressources\nSont considrs comme cots de ressources tous les cots proportionnels une quantit de ressource consomme. Dans le cas des ressources humaines il s'agit d'un nombre d'heures-homme (travail). Dans le cas de\nmatriels il peut s'agir de nombre de journes de location. Dans le cas des consommables il s'agit de la consommation d'un nombre d'units uvre de cette ressource (mtres linaires de cble, m2 de moquette, m3 de\nbton, etc...) Microsoft a introduit dans la version 2007 de MS Project la notion de ressources de type cot.\nRalisation d'une dalle bton\nRalisation de la dalle bton\nCots de ressources\nDe la CBS au budget\nCe serait une erreur d'annoncer comme budget du projet le montant de la CBS. Le budget, c'est la CBS majore de diffrentes marges et provisions\nLa gestion des cots dans MS Project\nCes deux captures d'cran montrent comment Microsoft\nProject calcule les cots.\nL'cran ci-contre le tableau des ressource et cran ci-dessous l'organigramme des tches. Si la prsentation diffre\ndu tableau ci-dessus, la logique est identique.\nObservez que si les calcule de MS Project sont exacts, le\nlogiciel et surtout sa version franaise souffre de petits dfauts rcurents : on peut se demander pourquoi les couts fises ne sont pas consolids au niveau du projet et l'on aurait souhait que les types des ressources soient exprims en bon franais : le tractopelle est un matriel et le bton un matriau.\nLa dmarche d'innovation\nComment piloter un projet innovant ?\nBien entendu, un projet innovant est d'abord un projet, et les techniques classiques de la gestion de projet\n(dfinition, structuration, planification et pilotage) s'y appliquent. Cependant se limiter ces techniques serait\naller l'chec. Le projet innovant a sa dmarche et des outils qui lui sont spcifiques.\nMthodologie de projet innovant\nLe schma ci-dessous prsente la dmarche de projet innovant et les outils. Le groupe projet doit cheminer\nprogressivement, sans bruler les tapes de faon maximiser les chances de succs.\nLes outils marqus (Tz) sont emprunts la mthode Triz\nProduire des ides\nides en solutions\nChoisir et valider\nLes outils du projet innovant\n1- La veille stratgique\n2- L'tude de march\n3- L'analyse dfectuologique\n4- Les 9 crans (Tz)\n5- La recherche des brevets\n6- L'analyse fonctionnelle et le CDCF\n7- L'analyse de la valeur\n8- La CCO\n9- Le SADT\n10- Le graphe des flux fonctionnels (Tz)\n11- La purge\n12- Les outils de crativit\n13- Le mindmapping\n14- La CAO, le prototypage rapide\n15- Le FAST\n16- La protection industrielle, le brevet\nL'investissement est un cot immdiat que l'entreprise accepte dans l'espoir de revenus futurs.\nEn fonction de leur objectif, on distingue les investissements de capacit, de productivit, de renouvellement.\nEn fonction de leur nature, les investissement peuvent tre : 1- Matriels : Vhicule, mobilier, matriel informatique... 2- Immatriels : Brevets, marques, licences de logiciels.... 3- Financiers : Prise de participation, prt (\nplus d'un an) une autre entreprise...\nLes mthodes de calcul de rentabilit\nQuatre indicateurs sont habituellement utiliss pour juger de la rentabilit d'un investissement :\n1- Dlai de rcupration du capital investi (DRCI) 2- Indice de profitabilit 3- Valeur actuelle nette (VAN) et 4Taux de rentabilit interne (TRI)\nLes deux premires mthodes sont plus simples car elles ne recourrent pas l'actualisation.\n- Cette mthode est la plus simple des trois. En anglais elle est nomme "Pay back priod". Son principe est\ndcrit sur le croquis ci-contre.\n- Le DRCI indique quel moment les gains raliss auront permis de "rembourser" le cot du projet.\n- Son dfaut est de privilgier les projets rcuprables court terme au dtriment de ceux qui auraient une\nLe flux de trsorerie (cash-flow)\n- Le flux de trsorerie Ft est l'cart,\nsur chaque priode de temps (y\ncompris la priode d'investissement) entre les recettes et les dpenses lies au projet.\nIp = ( Ft + Vr) / (Bu)\nL'indice de profitabilit\n- Si Vr est la valeur rsiduelle du\nbien et Bu l'investissement initial\nFlux de trsorerie cumul\nLe projet est rentable si Ip > 1\n- Si 100 euro d'aujourd'hui sont placs au taux de 2%, la valeur ac2\nquise au bout de 2 ans est de 100 x (1,02) = 104,04 euro. C'est la notion de valeur future.\n- A l'inverse, une somme de 100 euro recevoir dans deux ans vaut aujourd'hui 100 / 100 x (1,02) = 96,12\neuro. C'est la notion de valeur actuelle\n- La VAN est la somme actualise de la variation de trsorerie. Le taux dactualisation est gal au taux dintrt\ndu march montaire augment dune prime de risque r = i + . Si t est la dure d'exploitation du bien exprime en nombre de priodes, la VAN se calcule comme suit : VAN = Ft /(1 + r)\nLe taux de rentabilit interne\nLe TRI peut tre interprt comme le taux de rendement de l'investissement initial. C'est la valeur du taux dact\ntualisation qui annule la VAN. Il est solution de lquation Ft /(1 + TRI) = 0 On doit rejeter immdiatement tout\nprojet dont le TRI est infrieur au taux d'actualisation r, car sa VAN est ngative.\nDu cycle de vie au\ncycle de ralisation\nLe jalonnement du cycle de vie peut tre qualifi de "gnrique" au sens ou il est le mme pour tous les projets.\nSi les phases amont - exploration et prparation - sont faciles standardiser, il n'en est pas de mme pour les\nphases aval - concrtisation et maitrise - pour lesquelles le jalonnement peut tre qualifi de "contextuel".\nLe cycle de ralisation\nQuel que soit le mtier considr, les pilotes de projet ont prouv le besoin de\njalonner la phase de ralisation.\nIl n'existe pas de modle universel pour\nle jalonnement a phase de ralisation.\nPour chaque mtier, l'usage a consacr\ndes jalonnements mtier.\nQualits du jalonnement\nLe jalonnement doit squencer le projet en phases de sorte que la dure et la quantit de travail des phases\nsoient aussi homognes que possible.\nQualits des jalons\nA chaque jalon doivent tre associs des\n"livrables" clairement dsigns. La dnomination du jalon doit tre parlante.\nExemples de jalonnement mtier\nJalon de fin de phase\nImmeuble hors d'eau\nImmeuble hors d'air\nBien qu'il existe une extraordinaire varit de projets (quoi de commun entre la construction du viaduc de\nMillau, le lancement de l'Airbus A 380 et la conception d'un site internet) il est rassurant d'observer que leur droulement rpond une mme logique et se dcompose d'une faon analogue.\nClassiquement, tout projet se dcompose en quatre temps successifs, comme dcrit par le schma ci-dessous\nA ce niveau encore assez gnral, la succession linaire de phases "standardises" constitue le cycle de vie\ndu projet. Cette notion, interrssante sur le plan pdagogique, permet, dans l'entreprise, de standardiser le vocabulaire et les pratiques. Elle trouve un intrt trs concret lorsqu'il s'agit de btir un systme de gestion de\nprojets (ou d'affaires), qu'il soit informatis ou non.\nVoil en dtail\ndoivent se passer\nC'est jouable, et voil\ncomment on va s'y\nprendre pour russir\nVoil ce que\nl'on veut faire\ncomment on fera\nDeuxime niveau d'analyse\nA y regarder de plus prs, les quatre temps du projets se subdivisent eux-mme en phases successives.\nOrg. Str. Plan. Budg.\nContenu et finalit de la phase\nAnalyser la cohrence du projet avec les objectifs stratgiques\nRdiger le rfrentiel du besoin (STB ou CDCF)\nImaginer le produit apportant la meilleure rponse au besoin\nEstimer les chances de succs aux plans technique, conomique et calendaire\nDfinir les rles et responsabilits au sein de l'quipe projet\nAnalyser le produit, identifier les travaux, dfinir les besoins\nModliser le droulement des activits\nEtablir le rfrentiel des cots\nVrifier la conformit du rsultat aux cahier des charges. Transfrer la proprit\nFaire le bilan. Enrichir les bases d'exprience. Librer l'quipe projet.\nL'abandon du projet (ou sa redfinition) est impratif si (1) Son opportunit n'est pas dmontre (2) Sa faisabilit n'est pas tablie. Si le dlai d'attente s'ternise (3), on demande au dcideur interne ou au client de confirmer son intrt pour le projet ou sa dcision d'abandonner.\nSi la ncessit de mettre sur le papier le rfrentiel du projet est commune toutes les organisations, le contenu, la prsentation et mme l'appellation de ce document sont mminemment variables. On parle de "fiche-programme", de "charte de projet", de "note de cadrage" ou encore de "lettre de mission"\nLe plan de projet est la "feuille de route" ou le "contrat" du Chef de projet.\nLe tableau ci-dessous est une proposition partir de laquelle chacun peut crer le document le plus adapt aux\nralits et la culture de son organisation. Cette trame-type convient galement pour la rdaction d'un contrat\n1- L'intitul - Nom du projet, en clair ou cod pour des raisons de secret.\n2- L'Objet - Rsum en quelques mots du contenu du projet : ce que l'on se propose de faire.\n3- Le contexte - Liste des lments factuels (tat des lieux) qui justifient l'existence du projet : L'environnement\nconomique, commercial, concurrentiel, les opportunits....\n4- Les motifs - L'ide de dpart, ses origines - La motivation (problme, insatisfaction, espoir de gain...)\n- L'objectif technique : Ce que l'on veut obtenir\n- Les objectifs conomiques : le budget, le prix de vente objectif et le cot objectif.\n- L'objectif temporel : exprim en terme de dlai final ou de dure\n6- Les enjeux - Le pourquoi, la finalit du projet. Les enjeux sont le plus souvent conomiques (espoir de gain)\nmais aussi commerciaux, financiers, humains, de progrs ou d'image.\n7- Le primtre - Les limites du projet aux diffrents sens du terme. Afin d'anticiper les conflits ds des\nmalentendus est essentiel de dsigner clairement les parties hors primtre.\n8- Les donnes d'entre - Les lments (documents, modles, maquettes...) mis disposition de l'quipe projet\nen dbut de projet ou au cours de son droulement. Dans ce dernier cas la livraison des donnes d'entre est\nassocie des jalons d'entre.\n9- Les livrables - Les diffrents rsultats attendus du projet en cours de droulement et l'issue du projet. - Les\ntermes d'extrant ou de dlivrables sont synonymes de livrables. Les livrables son associs des jalons.\n10- Les choix stratgiques : Directives du commanditaire sur la structure du produit ou sur la gestion du projet.\n11- Les marges de manoeuvre : degrs de libert en matire de dlai, de cots, de contenu...\n12- Les contraintes - Limitations apportes la libert d'action de l'quipe projet. Elles ont leur source en interne\n(contraintes de fabrication, standards "maison"...) ou externe (normes, rglements, usages, rgles de l'art,\nbrevet, licences, accords commerciaux...)\n13- Les acteurs - Le chef de projet, l'quipe projet - Les ressources humaines (internes, externes, experts..)\n14- Les moyens techniques (Labo, machines....) internes, externes, investir, louer...\n15- Le timing - Les phases principales (un rsultat tangible la fin de chaque phase) - Les jalons\n16- La stratgie - Les rles : Qui fait quoi - Les risques identifis (internes, externes) les parades - Les sources de\nfinancement - Les options stratgiques (dpts de brevet, accords commerciaux, positionnement marketing) Les rsistances prvisibles (individuelles, lourdeurs administratives....) - Les ajustements possibles (solutions\nde remplacement, variantes, possibilits de repli)\nLE PLAN D'ANIMATION\n17- La communication\n- Oprationnelle . choix des mdias (papier, messagerie lectronique...) - Promotionnelle : Interne, externe.\n18- Le contrle\n- Clignotants, indicateurs, tableaux de bord, instance de direction, reporting, revues de projet, traabilit....\nLe rseau logique\nDu diagramme de Gantt au rseau logique\nSoit par exemple un projet comprenant six activits distinctes A F reprsentes par le diagramme de Gantt ci-contre :\nLes flches figurent les liens d'antriorit. Les rectangles jaunes reprsentent les priodes de droulement des activits.\nL'tablissement du rseau logique est un pralable la construction\ndu diagramme de gantt. Le rseau logique prend en compte les contraintes d'enchainement des activits du projet.\nRseau d'ordonnancement mthode PERT\n- Il s'agit d'une mthode potentiel-tapes ou AOA (Activity On Arcs)\n- Cr en\nDbut au +tt\nFin au plus tt\nde ncessiter l'utilisation de "tches fictives" en rouge sur le schma ci-dessus.\nRseau d'ordonnancement mthode des antcdents (PDM)\n- Il s'agit d'une mthode potentiel-tches ou AON (Activity On Noddles)\n- Dorigine franaise : Elle\nest issue de la mthode des\npotentiels (MPM), mise au\npoint par Bernard Roy en\n1958 et utilise pour la\nnuclaires et du paquebot\n- Elle est aujourd'hui la\nbase des logiciels de planification (Dont MS Project).\n- Elle est d'utilisation plus\naise que la mthode PERT\ncar trs intuitive et ne ncessitant pas le recours aux\nFin au + tt\nFin au +tard\nDbut au +tard\nLes arcs du rseau sont les liens.\nLes nuds du rseau sont les tches\n- C'est par abus de langage que l'on dsigne aujourd'hui le rseau logique par le terme de "PERT"\nPour qui n'a pas une grande pratique de la gestion de projets industriels, la question du - ou plutt des - cahiers\ndes charges est particulirement confuse.\nLe schma ci-dessous se propose de clarifier ce sujet\n- Le cahier des charges du projet est, avec le\nplan de management de projet, l'un des volets\nde la charte de projet. Il rpond la question\n"qu'attend-t-on de l'quipe projet ?"\n- Dans le cas du dveloppement de nouveaux produits, l'quipe projet a besoin\nd'informations sur le march vis :\nLe cible (jeunes, vieux......)\nLe prix (et donc le cot-cible)\n- Ces informations sont contenues dans\n- Le CDCF dcrit le besoin en terme de finalits (les fonctions). Il ne doit en aucun cas dcrire les solutions. Sa rdaction demande une\ngrande rigueur formelle. Le CDCF est contextuel : chaque nouveau projet un CDCF\n- Le CDCT restreint la libert\nde cration du concepteur\npour tenir compte des exigences techniques du client\n(charte graphique, matriels\net solutions standards...). Le\nCDCT est un document permanent, il est enrichi par le retour d'exprience\ndes projets passs.\n- La STB est le document contractuel tabli par le demandeur et par lequel il exprime son besoin.\nIl regroupe les exigences fonctionnelles et les exigences\nPlan-type de STB\n- Prsentation du produit et son utilisatio\n- Phases d'emploi et limites du produit.\n- Caractristiques fonctionnelles: performances...\n- Caractristiques oprationnelles: fiabilit, scurit...\n- Exigences concernant l'utilisation : facilit d'emploi...\n- Conditions d'ambiance\n* Vrifications et essais\nSi l'on place les nouveauts technologiques en fonction de leur caractre rvolutionnaire, les mthodes et les\noutils d'innovation trouvent leur place en milieu d'chelle.\nLe laser, l'hologramme\nLa dcoupe par faisceau laser\nLa synthse vocale en automobile\nL'volution des systmes techniques\nSi l'on observe l'volution des systmes techniques dans la dure, on\nconstate que innovations apparaissent des rithmes trs variables, propres au secteur d'activit.\n- S'agit-il vraiment d'innovation ? La plupart des entreprises pratiquent l'amlioration continue de leur produit.\nCette dmarche, dans le droit fil du taylorisme, a t\nrenforce par la gnralisation des systmes qualit\ndans les entreprises. Dans certains domaines cependant, le progrs par amlioration continue est flagrant.\n- Exemples : Les disques durs en informatique de 1985\nnos jours. Les processeurs informatiques.\n- D'autres domaines sont caractriss par l'apparition avec une assez\ngrande rgularit d'amliorations notables, sans que le principe de base\nne soit remis en cause.\n- Exemples : Les supports audio avec successivement le rouleau de cire,\nle disque vinyle, la bande magntique, le CD audio, les supports numriques et enfin la dmatrialisation totale avec l'internet. Le vhicule automobile de 1900 nos jours.\n- De temps en temps, une dcouverte scientifique permet de repenser un\nproduit d'une faon radicale. Le march s'empare de la nouveaut et les\nindustriels qui n'ont pas cru au succs, qui n'ont pas su ou pas pu prendre\nle virage disparaissent.\n- Exemples : La tlphonie de 1950 nos jours avec le tlphone portable. La prise de vue photo de 1900 nos jours avec la photo numrique.\nL'horlogerie avec l'apparition des montres quartz\nA la recherche du ralisme\nLe rseau PERT, introduit dans les annes 1950, n'autorisait que le simple lien d'antriorit. Le progrs tait\nnorme puisque le PERT rendait possible le calcul du planning, manuellement ou l'aide des touts premiers\nL'avnement de la micro-informatique a permis de mettre la disposition du plus grand nombre des logiciels de planification de\nplus en plus performants (les exemples de cette fiche sont raliss l'aide de Microsoft Project). Aujourd'hui la plupart des logiciels de planification offrent la possibilit de lier les tches entre\nelles avec un ralisme accru.\nLe lien d'antriorit\nLe lien de fin dbut est le seul mriter le nom de lien d'antriorit. Pour les trois autres types on parlera de liens de dpendance.\nLes liens de dpendance\nLe tableau ci-contre prsente les 3 types de lien de dpendance :\nDbut-dbut, fin-fin et dbut-fin\nLes liens avec dcalage\nA un lien peut tre associ un dcalage positif (retard) ou ngatif (avance). La valeur du dcalage s'exprime en\ntemps ouvr, en temps calendaire ou en pourcentage de la dure de la tche pilotante (antcdent).\nL'exemple ci-dessous prsente quelques utilisations possibles des liens de dpendance et des dcalages.\nImaginons un local vide vers lequel on doit dmnager des archives et le mobilier qui les contient. Ce local ncessite une mise en peinture du sol. Le projet se cloture par une fte qui runit les participants autour d'un buffet. La prparation de ce buffet, essentiellement compos de produits frais, doit tre effectue la veille.\n- Le lien de 2 vers 3 prend en compte le temps de schage de la peinture. Notez que sa dure s'exprime en\njours calendaires (la peinture sche aussi pendant les week-ends)\n- Le lien de 3 vers 4 est un lien dbut-dbut avec dcalage positif. Pourquoi en efft attendre d'avoir amen la\ntotalit du mobilier pour commencer transfrer le contenu. Notez que le dcalage s'exprime ici en pourcentage de la dure de tche.\n- Pour comprendre le lien de 6 vers 5 (dbut-fin sans dcalage) il faut avoir en tte que le planning doit tre\nconu pour que sa mise jour soit le plus automatise possible. Imaginez que la tche 4 (transfert des archives) ait pris du retard. la saisie de ce retard dcale la fin de la tche 4. La tche 5 se dcale d'autant et la tche\n6 se trouve automatiquement retarde grce au lien dbut fin.\nHistorique : le fil de laine\nA l'poque pas si ancienne d'avant la micro-informatique, les diagrammes de gantt taient raliss sur de\ngrands panneaux muraux. Certains de ces panneaux offraient la possibilit de tendre verticalement un ou plusieurs fils de laine de couleur, dont le parcours pouvait tre dvi vers la gauche ou vers la droite pour marquer\nle retard ou l'avance des tches. Plusieurs diteurs de logiciels (dont microsoft) ont reproduit ce fil de laine dsormais virtuel.\nAvoir ralis la planification initiale\nUne seule donne de tche doit tre fournie : la valeur d'avancement en temps la date d'actualisaion (a ne\npas confondre avec la valeur\nLigne isochrone ou\nUne fois saisies les valeurs\nd'avancement des tches du\nprojet, on obtiens un diagramme\nressemblant au croquis ci-contre. Dans l'exemple, nous somC\nmes au soir de la date D5. Une\npremire actualisation avait eu\nLa tche A s'est droule correctement et est dsormais acheve. La tche B est en avance\nde 1 jour. C et D sont acheves.\nE n'est pas commence. F avait\ndune journe de retard D2, elle\na aujourd'hui deux jours de retard.\nTrs grande facilit de mise en oeuvre.\nTrs visuel, la vision d'ensemble est immdiate : y a-t-il plus de pics gauche qu' droite : on est en retard.\nAucun pronostic sur la date de fin de projet.\nCaractre trs contestable de la vision d'ensemble, qui ne tient pas compte du poids des tches.\nLe dcalage des taches venir n'apparat pas. Dans l'exemple la tche E a de forts risques de commencer (et\nde finir) en retard puisque la tache prdcesseur (F) est elle-mme en retard.\nEn tout dbut de projet, le premier temps de l'analyse des risques (risques projet) est bas sur une liste-type du\ntype de celle prsente ci-dessous.\nLa veille stratgique est un excellent moyen d'anticipation des risques projet.\nL'valuation des risques projet se fait sur le modle de la mthode AMDEC.\nCrise conomique, inflation\nEmeutes, guerre, actes terroristes\nApparition ou modification de textes rglementaires\nApparition de taxes ou impots nouveaux\nModification de normes ou de rgles techniques\nModification dans les rgles d'attribution des aides publiques\nExistence de brevets, marques et modles antrieurs\nApparition d'un produit concurrent\nPerception errone du besoin (approche qualitative)\nMarch surestim en volume\nSurestimation des prix du march\nDfaillance d'un fournisseur-cl\nAugmentation des prix d'achat\nAction de groupes de pression\nDifficults physique d'accs au site\nRisque mtorologique et/ou ambiance physique inadapre\nDifficults conomiques, dpot de bilan\nDnonciation du contrat\nPour non respect des accords (dlais, moyens...)\nSpcification trop ambitieuses\nNon-disponibilit de certaines technologies\nSous-estimation de la complexit\nSous-valuation de moyens humains et/ou techniques, de l'investissement\nChoix d'une solution, d'un procd inadapts ou non performants\nMauvaise matrise de la qualit, de la communication\nAbsence de visibilit et/ou dcision inadaptes\nLa seule chose dont\nc'est de la peur ellemme\nBrve histoire de la planification\nSi l'homme sait grer de grands projets depuis des milliers d'annes (pyramides, cathdrales, conqutes militaires...), il est singulier de constater que la plupart des techniques de planification ont vu le jour en une dcnie : les annes cinquante. Il est vrai que ces annes-l la guerre froide justifiait le lancement de grands projets\nmilitaires, que les mathmaticiens dveloppaient la thorie des rseaux, que l'informatique naissait.\nMthodes de planification\nMthodes figurant le droulement des activits sur une chelle horizontale\nMthode du chemin de fer\nUtilise pour planifier les travaux avancement\nlinaire et squentiel (travaux routiers,\n1917 Henry Gantt (Ford, USA)\nChaque barre reprsente une tche. Sa position\nsur l'chelle de temps est significatives de la\npriode d'activit (dbut, dure et fin)\nMthodes de planification par rseau\nEgalement appeles mthodes chemin critique. Elles mettent en vidence les\nrelations de dpendance entre tches.\nMthodes potentiel-tape (ou AOA)\nMthodes potentiel-tche (ou AON)\nLes arcs reprsentent les tches, les noeuds reprsentent des "tapes" de\nLes arcs reprsentent les liens de dpendance, les noeuds\nreprsentent les tches\nCPM (critical path mthod)\n(Critical path mthod) 1956 Du Pont\n(Planif d'ensemble par rseau\nlinaire) 1957 EDF\n(Mthode des potentiels mtra) 1958 B. Roy (Fr)\nProche de la mthode PERT, elle\ntient compte de la relation cot/\nProche de la mthode PERT, les\ntches sont reprsentes par des\nProche de la mthode PDM, qu'elle prcde, elle ne prend\nen compte que des liens de fin dbut sans dcalage.\nPDM ou Mthode des antcdents\n(Program valuation and review\ntechnique) 1957 US Navy\n99 % des utilisateurs\nvisualisent sur un\ndiagramme de Gantt le\nplanning qu'ils ont construit\npar la mthode des\nPrcdence diagram mthod\nElle complte la mthode MPM en introduisant les liens\nDD FF et DF ainsi que les dcalages.\nLe but du macro-planning\nNous sommes en dbut de projet, en phase d'exploration. L'une des questions poses est de valider la composante temporelle de l'objectif : le dlai objectif est-il\nraliste ? La structure exacte du produit, puis le dtail\ndes travaux ne seront connus que plus tard, il est donc\nimpossible de raliser le planning du projet. Prendre\nprtexte de cette impossibilit pour ne pas rpondre\nla question pose serait inacceptable. Il faut utiliser les\nlments disponibles - c'est dire le rsultat de l'avantprojet - pour raliser un modle grossier de droulement : le macro-planning.\nInutile de consacrer des heures la ralisation du macro-planning. Une vingtaine de minutes suffisent, pour\npeu que l'on ait runi autour d'un paperboard quelques\nresponsables expriments qui sauront, chacun dans\nson domaine annoncer les valeurs ralistes de dure\nterrain 20 jours\nsystme 80 jours\nhabitacle 60 jours\nLorsqu'on poursuit la dcomposition du projet au-del\ndu phasage, le modle de succession linaire des activits n'est plus oprationnel. On constate que des activits de nature diffrente peuvent se drouler simultanment (paralllisation des activits).\nLe modle adapt est celui du Rseau logique.\nL'exemple prsent ci-contre correspond la cration\nd'un nouveau produit dans le domaine mdical.\nLe macro-planning est ralis par un groupe de travail\nl'occasion d'une unique sance de travail.\nLes "boites" reprsentent les principaux groupes d'activits du projet (macro-tches). La dure de chaque\nmacro-tche est estime par les membres du groupe.\nLes flches matrialisent l'ordre de succession des macro-tche.\nBien que l'usage veuille que l'axe du temps soit orient\nde gauche droite, les contraintes matrielles (paperboard) peuvent faire adopter, comme ici, une rgle diffrente.\nComm. 0 J.\nAttention : la dure prvisionnelle du projet n'est pas la\nsomme des dures des macro-tches. Elle se calcule trs facilement en recherchant la plus longue suite d'activits.\nDans l'exemple le calcul de la dure donne : 20 + 16 + 60 + 25 + 20 + 28 + 60 + 40 = 269 jours.\nBien entendu, on remplacera avantageusement le paperboard par un ordinateur quip d'un logiciel de planification et un vidoprojecteur.\nA l'issue de ce stage, vous aurez\nacquis les bases de la\nmthodologie de projet. Vous\naurez identifi les facteurs-cl\nde succs. Vous saurez prparer\nun projet, le planifier puis en\ncontrler le droulement. Vous\nsaurez prvenir les alas et les\nprojets de faon permanente ou\noccasionnelle. Chefs de projet.\nIngnieurs et techniciens des\nservices R&D, mthodes, tudes,\nqualit, travaux neufs et maintenance. Agents d'encadrement\ndans le secteur public...\nCe stage est construit autour de\nl'tude de cas "Solar Junior". Il\nalterne des squences d'apports\npdagogiques le matin et des\nsquences de travail de groupe\nVous en avez assez des exposs magistraux ? Nous aussi !\nCe sminaire s'appuie sur la mthode la plus vivante et la plus\nproductive qui soit : la formation-action. Vous apprendrez par\nla pratique : vous planifierez, vous ngocierez, vous ferez des\nchoix techniques et conomiques puis vous mesurerez les\nconsquences positives ou ngative de vos choix.\nOuverture du sminaire\nPrsentation du cas Solar-Junior\nCycle de vie, phasage et jalonnement du projet\nLes acteurs du projet : MOE, MOA, quipe projet...\nLa phase d'exploration : avant-projet faisabilit\nAnalyser le besoin, rdiger le CDCF\nEtablir le budget prvisionnel\nAnalyser la rentabilit\nEtablir le macro-planning\nPrparer et conduire la revue de faisabilit\nLa phase de prparation\nStucturer le projet et planifier sur un logiciel spcialis\nConduire un appel d'offres, ngocier et contractualiser\nCrer un tableau de bord pertinent, contrler l'avancement\nAnticiper et traiter les alas\nPrparer et animer une revue de projet\nFaire le bilan : timing, technique, conomique et management.\nLe sminaire est organis autour du cas pratique "Solar Junior".\nLes apports pdagogiques sont limits au strict ncessaire.\nLes participants sont rpartis en quipes de 3 4 personnes jouant\nle rle d'entreprises concurrentes.\nLe ralisme du cas est total : En phase de ralisation, des alas\n(tirs au hasard) viendront perturber le droulement normal du\nprojet. L'impact de ces alas dpendra la fois de votre travail\nd'anticipation et des dcisions que vous devrez prendre "\nMichel Estve est\nde diriger pendant\nplus de 15 ans un bureau\nd'tudes. Il anime des\nformations au management de\nprojets en france mtropolitaine\net dans les pays du maghreb.\nRenseignements et inscriptions - Innovaxion - 05 Avenue d'Armagnac - 87170 Isle - Tl: 06 20 78 71 53 - Fax : 05 40 16 20 37 - Site www.innovaxion.net - contact@innovaxion.net -\n- La marge libre d'une tche est la dure dont on peut dcaler sa date de fin sans retarder la date de dbut au\nplus tt des tches suivantes.\n- La marge totale d'une tche est la dure dont on peut dcaler sa date de fin sans retarder la date de fin du\n- L'ingalit marge totale > marge libre est toujours vrifie.\n- Les tches marge nulle sont appeles critiques. La suite des tches critiques est nomme "chemin critique"\nPrenons comme exemple le rseau logique ci-contre, constitu\nde 4 tches codifies de A D et\ndes deux jalons dbut et fin (tches de dure nulle).\nA = 10j\nB = 4j\nCompte tenu de la simplicit du\nprojet, sa dure est de 10 jours.\nSeule la tche A est critique.\nC = 2j\nLe diagramme de Gantt ci-contre est celui\ndu projet dcrit prcdemment. L'ordonnancement est effectu au plus tt.\nInterrogeons-nous sur la marge de la tche\nDeux rponses au moins sont possibles, illustres ci-dessous.\nLes successeurs de C sont programms au\nplus tt. (dans le cas prsent il n'y en\nLes antcdents de C sont programms au\nplus tt. (dans le cas prsent il n'y en pas)\nOn obtiens lamarge libre de C = 2J\nLa tche D, quant elle,\nmarge libre de 4 jours.\nSi l'on accepte de retarder de 4 jours la tche D (qui de ce fait n'a plus de marge libre), C dispose dsormais d'une marge de\n2 + 4 = 6 jours appele marge totale.\nEstimation des cots :\nla mthode analogique\nLa mthode analogique est une solution de chiffrage rapide qui permet dvaluer le cot dun ensemble ou dun\nsystme partir densembles ou de systmes comparables\nSon utilisation suppose que l'entreprise dispose du retour d'exprience d'une ralisation similaire au moins,\ndont la structure de dcomposition cot/fonction est connue.\nLa mthode analogique cherche exploiter de manire optimale lexprience acquise sur les affaires ralises.\nLe projet tudi peut tre aussi bien un produit complexe, tel quun systme mcanique command, quune\nsimple pice de mcanique gnrale.\nLa mthode analogique se droule en quatre tapes majeures :\nlanalyse du projet ou du produit : ce travail consiste retrouver les valeurs des paramtres descripteurs qui\npermettront de dcrire la pice en vue de la recherche de similitude ;\nla recherche de projets ou produits similaires : une fois la description du projet ou du produit termine, on\nrecherche alors des expriences passes similaires. Ce travail est trs fastidieux s'il est effectu\nmanuellement. Il est gnralement ralis par ordinateur. Cette recherche peut se faire : Premirement par\nlexcution dune simple requte SQL (Standard Query Language) au travers dune base de donnes.\nDeuximement au travers dun arbre dindexation. Troisimement de faon entirement automatique par le\ncalcul de similarit. Dans tous les cas la recherche s'effectue en deux tapes : extraction et slection. La\nphase de slection consiste effectuer un classement des produits/projets du plus proche au plus loign en\nterme de similarit. C'est ce niveau qu'interviennent le coefficient de similarit, les matrices de similarit et le\ncoefficient de pondration.\nla comparaison et le chiffrage : une fois que lon a trouv des produits ou projets similaires, il devient alors\npossible de chiffrer le cot dun produit partir des comparaisons sur les ressemblances et les diffrences.\nC'est ce niveau qu'interviennent les coefficients d'impact et de taille.\nlvaluation de la nouvelle situation et lapprentissage du problme rsolu, de faon alimenter la base de\nComme pour la mthode paramtrique, le raisonnement partir de cas prsente la facult de proposer trs\nrapidement une solution.\nEn outre, elle fonctionne de manire transparente. En effet, tout moment, lutilisateur est en mesure de\nconnatre lorigine de la solution et ventuellement de corriger le rsultat.\nEn revanche, il est difficile de connatre les tendances gnrales. Pour cela, lutilisateur na pas dautre\npossibilit que de faire plusieurs essais successifs et de comparer lvolution des rsultats.\nDe plus, la diffusion dans lentreprise dune mthode destimation base sur le raisonnement partir de cas est\nmoins aise que dans le cas de la mthode paramtrique. En effet, il est ncessaire de fournir en mme temps\nla base de cas, lindexation des cas, la mesure de similarit et les fonctions dadaptation.\nLe maintien niveau de la base suppose de saisir chaque nouveau cas trait.\nCost-Vision de la socit Donam\nIl est assez facile de dvelopper une application de chiffrage analogique partir d'un logiciel de gestion de\nbase de donnes (Access, Filemaker...)\nEstimation des cots par\nla mthode analytique\nLa mthode analytique est la mthode bottum-up par excellence. Elle permet dvaluer le cot dun produit ou\nd'un projet partir de la dcomposition du travail raliser en tches lmentaires. C'est la fois la plus\nancienne, la plus classique et la plus rpandue de toutes les mthodes rationnelles destimation de cot.\nPar exemple, dans le cas de lestimation du cot de fabrication dune pice mcanique, la dcomposition du\ntravail consiste dcrire la gamme dusinage, opration par opration. On calcule alors le temps estim\ndusinage aprs avoir recherch les conditions de coupe. On estime les temps srie (temps de rglage et de\nchangement doutils, temps de positionnement de la pice dans son montage...). Cette estimation peut se faire\nen additionnant des temps lmentaires ou en prenant des temps forfaitaires. Dans ces deux cas, ces temps\npeuvent tre moduls pour prendre en compte leffet de srie de pices (dextrit quacquiert loprateur au fur\net mesure de la ralisation dune srie de pices) grce aux courbes dapprentissage.\nSource des donnes :\nDans le domaine de la production de srie, l'estimateur doit disposer de bases de donnes sur les matires, les\ncomposants, les machines., il utilise les mthodes classiques d'estimation des temps (MTM...)\nDans le monde des projets, l'estimateur utilise les donnes issues du retour d'exprience des projets antrieurs\n: temps standard, cot des matriaux... Lorsqu'une partie du projet est totalement nouvelle, il procde des appels d'offres.\nLa prcision du rsultat obtenu est excellente\nElle peut tre utilise dans n'importe quelle activit sans adaptation aucune.\nSon usage est naturel et ne prtera pas contestation.\nLa ncessit de disposer d'une dfinition\nprcise du produit et du processus de\nfabrication, ce qui exclue son utilisation en\nphase amont d'un projet.\nCot global de la tche\nLe temps ncessaire.\nL'obligation de faire appel un spcialiste. (deviseur)\nL'obligation de disposer d'un important capital de donnes.\nLogiciels dans le domaine de la production :\nDevigam, du CETIM, permet la construction de la gamme d'usinage et le calcul des cots des pices usines.\nCost Advantage de la socit Cognition. Systme expert ddi l'estimation des cots.\nOn voit apparatre des modules de simulation de production, s'interfaant sur des systmes CAO et permettant\nde grer le calcul des temps et des cots de fabrication.\nLe logiciel multidevis est trs utilis dans les mtiers du btiment\nLogiciels dans le monde des projets :\nTous les logiciels professionnels de planification de projets (dont le plus rpandu MS Project) intgrent les fonctions de calcul du cot. Le principe est de valoriser chaque tche (voir schma) puis de consolider le cot successivement aux diffrents niveaux de regroupement (lots, phases...) La dcomposition du cot est calque sur\nl'arborescence de la wbs (work breakdown structure ou organigramme des tches)\n" dire d'expert" Delphes\nBien plus employe qu'on ne le pense, galement nomme "Au doigt mouill" ou "pifomtrique", la mthode intuitive permet, en tout dbut de projet de donner un ordre de grandeur.\nLa mthode " dire d'expert" consiste simplement interroger une personne exprimente et neutre.\nLa mthode Delphes (Delphi en anglais)\nLa mthode est ne en 1948 chez Rand corporation. Le principe consiste rechercher la convergence entre\nplusieurs avis d'experts (2 4 personnes). Les experts seront soumis des vagues successives de questionnement sur des questions prcises jusqu' obtenir un consensus.\nLa mthode part du principe que lintelligence du groupe est suprieure la somme des intelligences individuelles.\nLa mthode Delphi sexcute gnralement sur 1 ou 2 tours\ntape 1 : Le modrateur prpare une courte prsentation du projet ou demande au commanditaire ou toute\npersonne connaissant bien le besoin de prsenter sa problmatique\ntape 2 : Le modrateur demande les estimations individuelles 3 experts\ntape 3 : Chaque expert fait son estimation de faon secrte, avec sa propre mthode\ntape 4 : Le modrateur collecte les rsultats (anonymes) et calcule la moyenne\ntape 5 : Le modrateur informe les experts de cette moyenne (on peut lcrire sur un tableau blanc par\nexemple) : chacun peut alors valuer sa propre estimation par rapport cette moyenne. On change sur les rsultats, on argumente Fin du 1er tour\ntape 6 : Le modrateur demande nouveau les estimations individuelles aux experts qui livrent encore leur\ntape 7 : Le modrateur collecte nouveau les rsultats et calcule la moyenne\ntape 8 : Le modrateur informe les experts de cette moyenne. Il y a de nouveau discussion Fin du 2me\nLes consensus sobtiennent gnralement ce stade Mais si rien ne se dcide, on peut :\nsoit faire un 3me tour\nEstimation finale = (Estimation Optimiste + 4 Estimation Intermdiaire + Estimation Pessimiste) / 6\nIntervalle de tolrance : (Pessimiste - Optimiste) /6\nLune de ses formes drives de la mthode Delphes est le Planning Poker, utilis pour lestimation des User\nStories dans le cadre des mthodes Agiles, XP, SCRUM notamment.\nla mthode paramtrique\nLa mthode paramtrique permet dtablir le lien entre des caractristiques techniques ou physiques dun\nproduit (masse, volume.....) et le cot par lintermdiaire de relations mathmatiques et logiques.\nLa mthode paramtrique s'appuie sur l'utilisation des formules d'estimation des cots (FEC), mais va au-del\nen autorisant l'utilisation de paramtres symbliques (listes de choix) et la prise en compte des effets de seuil.\nLa mthode paramtrique se prte aussi bien au chiffrage des produits industriels raliss l'unit ou en petites sries (pices mcaniques, ensembles lectromcaniques...) qu'aux projets (construction d'immeubles, sites internet, applications informatiques)\nParamtres descripteurs :\nLa mthode paramtrique est base sur l'identification des facteurs influant sur le cot, appels paramtres\ndescripteurs. ces facteurs peuvent tre des fonctions du produit ou des attributs techniques. Par exemple, pour\nun moteur turbine on pourra choisir des paramtres descripteurs fonctionnels : pousse maximale, pousse\nnominale, consommation spcifique, temprature dadmission, pour un moteur alternatif des paramtres techniques : Poids net, course du piston, taux de compression, puissance\nLa mthode paramtrique est trs intressante grce sa rapidit dexcution.\nDe plus, la mthode utilise en phase de conception permet de mettre en vidence linfluence de certains\nparamtres sur la valeur conomique du produit. Le concepteur est alors en mesure doptimiser sa conception\ndun point de vue conomique.\nEn dfinitive, la mthode paramtrique rpond aux besoins des concepteurs grce sa rapidit dexcution et\nlinformation quelle fournit sur les tendances globales.\nOn peut faire la mthode paramtrique le reproche de fonctionner comme une bote noire. Cest--dire qu\npartir de paramtres descripteurs, on obtient seulement, en rsultat, les diffrents cots. On ne connat pas\nlorigine de ces cots, ce qui a tendance rebuter lutilisateur.\nEn phase de conception, et si les paramtres sont lis des grandeurs de dimensionnement, on ne dispose\npas toujours de toutes les informations. Il se peut donc que certains paramtres descripteurs ne soient pas\nencore dfinis. Le concepteur est oblig destimer dans un premier temps les paramtres manquants. Ce qui\nengendre une incertitude dans le rsultat.\nElles ne permettent pas de rsoudre les cas particuliers. Mme si les paramtres descripteurs dune pice sont\ndans les limites imposes par la FEC, cela ne suffit pas. Il est possible que dautres paramtres non pris en\ncompte aient dans certains cas une importance non ngligeable.\nCost + dvelopp par la socit 3f permet de dfinir les fonctions destimation de cot\nDFM (Design For Manufacturing) est un logiciel amricain adapt l'estimation des pices d'usinage, de\nfonderie, de tlerie.\nCCO STAT de la socit INTECH est un logiciel d'analyse des cots par la mthode paramtrique. Conu par\nSerge Bellut, diffus par Knowllence, il est prsent comme un logiciel gnraliste.\nIl est possible de dvelopper des applications de calcul paramtrique sur un simple tableur comme Excel.\nLes mthodes agiles\nMalgr leurs spcificits, les projets informatiques ont longtemps t conduits comme les autre, sur la base\nd'un cycle de vie linaire -expression du besoin-cadrage-conception-ralisation-tests-. A l'issue de ce processus (d'une dure rarement maitrise) l'utilisateur dcouvrait le rsultat plus ou moins conforme ses attentes.\nAu dbut des annes 1980 sont apparues dans le monde du dveloppement de logiciels de nouvelles mthodes de management de projet censes supprimer cet effet tunnel et corriger les drives de dlai. Aujourd'hui\nregroupes sous l'intitul de "mthodes agiles" elles ont en commun de mettre l'utilisateur au centre de la dmarche, de privilgier le respect du dlai et de fonctionner suivant un cycle itratif.\nUne organisation "plate" non hirarchise\nUne quipe rduite (4 8 personnes) engage, multidisciplinaire, solidaire\nUn lieu ddi (war-room) consacr aux travaux de groupe\nUne communication troite et frquente avec le Client\nUne architecture systme modulaire\nLa livraison trs tt puis rgulirement de parties du systme fonctionnelles\nDes itrations courtes (2 3 semaines)\nLa priorit donne au respect du timing sur toute autre proccupation\nDes points quotidiens de dure courte (15 30 mn)\nLe culte de la simplicit et de l'adaptation permanente\nLe cycle itratif du projet "agile"\ninspir de la roue de Deming\nA chaque tour la livraison d'une\nfonctionnalit du systme\nLes principales mthodes agiles et leur vocabulaire spcifique\n- RAD (Rapid Application dveloppement) "Focus de visibilit" "quipe swat" "timebox" "GAR (groupe d'animation et de rapport)"\n- UP (Unified Process) et RUP (Rational Unified Process)\n- SCRUM (mle en anglais) "scrum\nmaster" "user storie" "backup produit"\n"daily scrum" "backlog du sprint" "sprint\n- DSDM (Dynamic Software Development Method)\nlibre et troite\nAppui sur des\nLe but de la ngociation\n- Ngocier, c'est rechercher un accord aussi bnfique que possible pour les deux parties en tenant compte\ndes intrts prioritaires de chacun.\nLes rles au sein de l'quipe de ngociation\n- Le leader : Ce rle revient au ngociateur le plus expriment. Il conduit la ngociation. Il choisit les membres\nde l'quipe chargs de l'assister. Il prpare la ngciation et rgle la mise en scne.\n- Le gentil : Il manifeste de la sympathie et de la comprhension pour les membres de l'quipe adverse. Il endort l'quipe adverse dans une fausse scurit afin de l'amener se relacher.\n- Le mchant : Il intimide l'quipe adverse en dmontant systmatiquement tout argument avanc par l'quipe\nadverse. Il menace de suspendre les ngociations ds que son quipe perd du terrain.\n- L'inflexible : Il n'est pas forcment prsent physiquement la runion mais son ombre plane. Il est rgulirement cit pour bloquer tout recul. Il permet de se rtracter de propositions faites la lgre.\n- L'observateur : Il enregistre et rassemble les points de vue pour en faire une synthse. En cas d'impasse il\nsuggre des ouvertures.\nLes tactiques de ngociation\n- Comme dans les films policiers, le bon et le mchant.\n- L'escalade : Chaque fois qu'un point semble sur le point d'tre aquis, demander plus.\n- La demande excessive. L'adversaire sera satisfait d'un accord qui lui aurait sembl inacceptable au premier\nQuelques principes respecter\n- Ngocier sur des intrts et non sur des positions de principe\n- S'attaquer aux problmes, jamais aux personnes\n- Prsenter les problmes comme une proccupation commune aux deux parties\nPrparer la ngociation\n- Analyser objectivement le rapport de pouvoir\n- Dterminer son propre objectif (position haute, moyenne, basse) et ses intrts\n- Identifier l'objectif et les intrts de l'quipe adverse\n- Reprer les points difficilement ngociables et ceux sur lesquels il est possible de "lacher du lest"\n- Se souvenir que rien ne se passera comme prvu !\nLe droulement de la ngociation\n- Etablir la relation et la prserver tout au long de la runion\n- Arriver avec des demandes prcises et quantifies\n- Annoncer clairement ses objectifs et intrts. Jouer cartes sur table. Formuler l'objectif commun\n- Quand les positions divergent, proposer plusieurs solutions ralistes.\n- Solder un point avant de passer au suivant\n- Montrer les consquences positives de l'accord pour l'quipe adverse\n- Rappeler l'intrt commun des deux parties : le succs du projet\n- Valider et formaliser les accords.\nNotions essentielles du\nLa capacit d'une ressource\nLa Capacit d'une ressource c'est, jour par jour le nombre d'heures de travail qu'elle peut assumer.\nLa Capacit d'une ressource est directement lie son calendrier\nLe taux de disponibilit d'une ressource sur un projet\nLe taux de disponibilit d'une ressource sur un projet est la part (en %) de sa capacit journalire qu'elle peut\nconsacrer ce projet.\nLe taux de disponibilit est aussi appele capacit maximale (MS Project)\nLa disponibilit d'une ressource sur un projet D = Td x Ca\nLa Disponibilit d'une ressource sur un projet c'est, jour par jour, le\nnombre d'heures qu'elle peut consacrer ce projet.\nL'intensit d'une ressource sur une tche\nL'Intensit d'une ressource sur une tche est la part en % de sa capacit journalire qu'elle va pouvoir consacrer cette tche.\nLa charge d'une ressource sur une tche\nCh = Ca x I\nLa Charge d'une ressource sur une tche c'est, jour par jour, le nombre d'heures consacre par cette ressource\nLa charge d'une ressource sur le projet\nLa Charge d'une ressource sur le projet c'est, jour par jour, le nombre d'heures consacre par cette ressource\nLe tableau de charge d'une ressource\nLe tableau de charge d'une ressource dtaille la charge de cette ressource jour par jour et tche par tche.\nLe plan de charge d'une ressource\nLe plan de charge d'une ressource c'est l'histogramme de la charge de cette ressource en fonction du temps.\nPrsent sous forme d'un graphe en X Y on parlerait de courbe de charge.\nLe plan de charge cumul d'une ressource\nLe Plan de charge cumul est l'intgrale de la courbe de charge.\nLe taux de charge d'une ressource\nTc = (Ch x 100) / D\nLe taux de charge d'une ressource c'est, jour par jour, le ratio entre la charge et la disponibilit de cette ressource.\nLe Travail d'une tche\nT = (tche) Ch\nLe Travail d'une tche est le total du temps consacr cette tche par les diffrentes ressources (individus) affects cette tche. Pour viter toute confusion avec la dure, le travail s'exprime en hommes-heures ou en\nLa surcharge d'une ressource\nLorsque le taux de charge d'une ressource est suprieur 100 cette ressource est en sur-charge. La surcharge\nn'est pas acceptable. Le traitement des surcharges se fait par nivellement et/ou par lissage.\nLe succs du projet dpend en grande partie de l'existence et de la qualit de l'objectif.\nTrop de projets chouent pour la principale raison que l'objectif tait flou ou inexistant.\nUne quipe sportive qui s'engagagerait sans objectif dans une comptition n'aurait aucune chance de succs.\nRussir un projet c'est obtenir le rsultat attendu dans le respect du budget et du dlai\naccords. Trois composantes prsentes dans tout projet.\nfutur vous voulez\ntenter de crer\nSi l'objectif est fix par le commanditaire du projet, il semble vident qu'il doit tre partag par l'ensemble de\nl'quipe projet, commencer par son chef.\nLa seule chose qui restera du projet dans quelques mois ou annes est son rsultat. C'est d'abord ce rsultat\nque l'on jugera alors ses concepteurs et ralisateurs. La qualit du\nrsultat le doit jamais tre sacrifie\npour des raisons de dlai ou de\ncot. Lorsque la compression des\ncots est l'une des motivations du\nprojet, il convient de mettre en\noeuvre des mthodes comme\nl'analyse de la valeur et la concepOBJECTIF\ntion cot objectif.\nLa composante temporelle de l'objectif, c'est tout simplement la\ndate-cible de fin de projet.\nLa composante conomique\n- Dans le cas des projets de type ouvrage ou systme, la\ncomposante conomique de l'objectif, c'est le budget du\nprojet. On parle dans ce cas de projets cot contrl.\nL'objectif doit tre "SMART"\n. Temporellement dfini\n- L'affaire se complique pour les projets de type "produit de\nsrie". L'quipe projet doit respecter deux bornes : le budget\ndu projet et le cot-cible de production du produit lui-mme, ou cot de revient objectif. Ces deux valeurs sont\ninterdpendantes. Demander une "rallonge budgtaire" n'a rien de dshonorant si la demande est justifie par\nun cot de revient infrieur pour le produit. Les projets "produit de srie" sont des projets rentabilit contrle.\nLa dtermination de l'objectif dans les projets innovants\n- Dterminer l'objectif dans les projets innovants passe souvent pour mission impossible. Beaucoup d'entrepreneur y renoncent, au motif que le rsultat du projet ne sera connu avec prcision qu'en fin de projet. Ainsi voiton de nombreux projets s'enliser puis chouer aprs avoir consomm des sommes importantes et des nergies\nqui ont probablement manqu ailleurs.\n- Le paradoxe (devoir estimer le cot et la dure d'un projet dont on ignore le rsultat, et surtout dfinir ce que\nsera un objet qui aujourd'hui n'existe pas) n'est qu'apparent. D'une part les outils existent (mthodes d'estimation, CDCF) pour laborer l'objectif. D'autre part un objectif soigneusement dfini est indispensable pour limiter\nle nombre de voies de recherches au strict ncessaire.\nL'tude d'opportunit peut tre trs courte, ce qui n'enlve rien son importance.\nExcs d'optimisme ou fuite en avant, trop d'entreprises s'engagent dans des projets qui\nconsommeront argent, temps et nergie, et dont elles ne tireront aucun avantage.\nNe confondez pas opportunit et faisabilit. Un projet peut tre parfaitement faisable et\nne prsenter aucun intrt.\nLa chance du projet\na t d'tre presque\nYves Dubreil (*)\nL'analyse de cohrence\nLa premire condition que doit remplir un projet est d'tre en harmonie avec :\n- La raison d'tre de l'entreprise\n- Son ambition stratgique\nL'entreprise doit pouvoir esprer un bnfice du projet, pas forcment conomique.\n- La plupart du temps c'est l'espoir de gain qui motive le projet : sa rentabilit directe\n- En cas de crise passagre, il peut tre porteur de charge et viter des licenciements\n- Un projet dficitaire peut tre lgitime s'il promeut l'image de l'entreprise. Toute entreprise en phase de dmarrage a jou cette carte.\n- Un projet est dit porteur de progrs s'il permet l'entreprise de s'approprier une nouvelle technologie, de conqurir de nouveaux marchs, etc...\n- Un projet peut tre au service de la prennit de l'entreprise\nL'tude d'opportunit comporte classiquement par une analyse SWOT, qui prfigure les analyses de risque\nplus approfondies que l'on effectuera par la suite.\nLa revue d'opportunit\nL'tude d'opportunit se termine par la revue d'opportunit. Celle-ci permet de dcider de la poursuite, de\nl'abandon, de la mise en sommeil du projet ou de sa redfinition. La revue d'opportunit est le premier jalon go/\nnogo du projet.\n(*) Yves Dubreil est le chef de projet considr comme le pre de la Twingo\nIl est important de comprendre la logique d'enchainement des outils de la phase de prparation (ou de mise\nsous contrle) du projet.\n- Donne de sortie de la phase d'exploration, l'avant-projet suffit gnralement la description sous la forme\nd'une liste hirarchique des livrables du projet : la PBS (Product Breakdown Structure).\n- La traduction de la PBS en terme de travaux raliser, augment des tches de management du projet constitue la WBS (Work Breakdown Structure)\n- Connaissant la nature des travaux raliser il est facile d'en dduire la liste des ressources ncessaires, la\nRBS (Ressources Breakdown Structure)\n- Au croisement de la WBS et de la RBS apparat le tableau de charge qui rpond la question "qui fait quoi ?"\net qui permet de quantifier le travail des ressources et de le consolider au niveau du projet.\n- L'ajout des cots de tche (forfaits) et la valorisation du travail des ressources constitue la CBS (Cost\n- La WBS fournit la structure de dpart du planning (prsent ici sous la forme d'un diagramme\nde Gantt). Le planning est labor en "gantt- temps ( ressources illimites) puis, aprs affectaBreakdown\ntion des ressources et rsolution des surutilisations il devient\nle planning de gantt-charge.\nJ1 recette L1\nJ2 recette L2\n3 j Jean\n4 j Jean\nLe phasage est le premier niveau de dcoupage du projet. Il consiste regrouper les activits du projet en un\npetit nombre de groupes ayant comme caractristiques :\n1- de se succder linairement dans le temps.\n2- d'aboutir chacune ce que le rsultat du projet se trouve un tat intermdiaire de ralisation clairement\nLa notion de phase est dissocier compltement de celles de sous-projet et de lots de travaux.\nIntrt du phasage\nLe premier intrt du phasage est de donner de la lisibilit au projet. Cet aspect n'est pas ngliger. Le responsable du projet doit rassurer la fois son commanditaire inquiet des risques de drapage et les participants\ndu projet, souvent en manque de repres. Or la lisibilit rassure !\nDans les organisations ayant grer de nombreux projets, le phasage permet la standardisation des pratiques\net des documents. Il est la base\nJalon 0 Dbut\ndes systmes de gestion d'affaires ou de projets (voir le cycle de\nvie du projet)\nIl permet le positionnement de\nDfinition des Jalons.\nLes jalons sont les balises du\nprocessus projet. Ce sont des activits du projet, de dure nulle ou ngligeable, d'un cot gnralement faible.\nMalgr cel leur importance est majeure.\nLes jalons go/nogo\nC'est l'occasion des premiers jalons du projet que l'on doit se poser la question de poursuivre ou non le droulement du projet. D'ou leur dnomination de jalons "go/nogo", qui surprend les non-initis.\nLes jalons interphases.\nIls marquent l'achvement d'une phase. Ils sont concrtiss par une runion appele revue de jalon. Le franchissement d'un jalon interphase officialise la cloture d'une phase et l'engagement dans la suivante. Il atteste la\nconformit du rsultat intermdiaire obtenu. Les jalons interphase permettent le pilotage (contrle) du projet\nl'aide d'outils trs simples (diagramme date-date).\nDans la planification ils formeront les nuds du rseau d'ordonnancement.\nLes jalons contractuels\nDans le cas des projets externes le jalonnement prsente deux avantages :\n1- C'est souvent le seul moyen de contrle de l'avancement des activits sous-traites\n2- Les jalons interphase permettent de positionner les chances de financement. L'atteinte du jalon dclenche\nde faon automatique et sans discussion possible l'appel de fonds.\nLes jalons d'entre\nL'introduction de jalons correspondant aux" intrants" ds par les diffrents acteurs (y compris le client (information, chantillons...)) permet de faire peser une saine pression et si les choses se passent mal de faire postriori la part des responsabilits.\nLes jalons de tche\nDe la mme faon que l'on jalonne un projet pour en contrler l'avancement, on peut jalonner une tche pour\nen mesurer ensuite l'avancement. Les jalons de tche n'apparassent pas au planning.\nLe planning poker est l'outil d'estimation frquemment utilis pour le dveloppement des applications informatiques avec les mthodes agiles, notamment Scrum. L'quipe de dveloppement logiciel utilise le planning poker\npour produire des estimations de la complexit relative des fonctionnalits dvelopper.\nLe planning poker est une variante intelligente et ludique des mthodes dire d'expert. Il s'inspire de la mthode Delphes pour ce qui est de l'estimation secrte prcdant la recherche du consensus.\nLe but n'est pas d'estimer les charges de travail mais de classer les diffrentes fonctionnalits par rang de complexit. La traduction en charge de travail se fait ultrieurement.\nComme la plupart des outils des mthodes agiles, le planning poker est parfaitement transposable tous types\nde projets en dehors du seul domaine des projets informatiques.\nQuand utiliser le planning poker\nOn peut faire une sance de Planning Poker au dbut du projet, puis en refaire d'autres plus tard quand le\ngroupe a acquis une meilleure connaissance du contenu.\nLe jeu se compose de 13 cartes de valeurs 0 - 0,5 - 1 - 2 - 3 - 5 - 8 - 13 - 20 - 40 - 100 et infini, plus une carte\njoker. Chaque participant dispose d'un jeu de cartes identique.\nUn tableau mural, divis en 11 colonnes correspondant aux valeurs des cartes, permettra de classer les fonctionnalits par rang de complexit\nLa dure de la sance doit tre limite : 1h30 avec en moyenne dont 3 minutes par lment estimer.\nChacun se prononce sur la totalit des fonctionnalits, pas seulement celles qu'il devra dvelopper\nLa premire phase consiste dfinir les talons. Pour cel, choisir une ou deux fonctionnalits dj connues\ndes participants et leur attribuer une valeur de carte qui ne soit pas aux extrmits de l'chelle. Ne jamais changer l'chelle d'valuation en cours de projet, les participants perdraient leurs repres.\nLe droulement du jeu\n1. Chacun des participants reoit un paquet de cartes.\n2. Le responsable de produit lit un scnario utilisateur (user story) et en discute avec l'quipe brivement.\n3. Chacun des participants value en silence la complexit de ce scnario, choisit la carte qui correspond son\nestimation et dpose la carte, face vers le bas, sur la table devant lui.\n4. Lorsque tous les participants ont fait leur estimation, les cartes sont retournes en mme temps de faon\nce que tout le monde puisse les voir.\n5. S'il n'y a pas unanimit, une discussion est entame. Une comprhension diffrente du besoin ou de la solution adopter peut tre la cause des divergences d'opinion.\n6. On rpte le processus d'estimation jusqu' l'obtention de l'unanimit. Ne jamais faire la moyenne des avis.\nLe planning poker est simplement une approche de la complexit. La traduction en terme de charge de travail\nn'est pas vidente. Le planning poker ne remplace pas les autres mthodes d'estimation.\nFournisseurs de jeux de cartes\nIl est possible de se procurer des jeux de cartes (PlanningPokerCards.com) ou bien d'imprimer et de dcouper\ndes planches de cartes tlcharges sur les diffrents sites traitant du sujet.\nVoir l'article de wikipdia sur ce sujet : fr.wikipedia.org/wiki/Planning_poker\n1 - L'intitul - C'est le nom du projet, le plus souvent en clair, mais il peut tre cod pour des raisons de secret.\nSauf dans ce dernier cas cet intitul doit tre court, explicite et non ambigu.\n2 - L'Objet - Rsum en quelques mots du contenu du projet : ce que l'on se propose de faire.\n3 - Le commanditaire - Personne physique ou morale l'initiative du projet, qui le finance et qui sera livr le\nrsultat du projet. S'il s'agit d'une personne morale, indiquer le nom de la personne physique qui la reprsente.\n4 - Le contexte - Liste des lments factuels (tat des lieux) qui justifient l'existence du projet : L'environnement conomique, commercial, concurrentiel, les opportunits.... L'historique du projet : travaux et tudes dj\nraliss, tentatives antrieures infructueuses....\n5 - La motivation - L'ide de dpart, les dclencheurs, le problme rsoudre, l'insatisfaction combler ou\n6 - Les enjeux - C'est le pourquoi, la finalit du projet, les bnfices attendus. Il s'agit ici des enjeux pour le\ncommanditaire. Les enjeux sont le plus souvent conomiques mais aussi commerciaux, financiers, humains, de\nprogrs ou d'image. - La diffrence entre objectifs et enjeux est souvent mal comprise. L'objectif c'est ce que\nveut obtenir le commanditaire, l'enjeu c'est pourquoi (dans quel but) il veut l'obtenir. Le chef de projet a une\n7 - L'objectif technique - Ce que l'on veut obtenir. On doit trouver ici la traduction aussi fidle et complte de\n8 - Les objectifs conomiques - Le budget s'il est connu, ou au moins le plafond que se fixe le commanditaire. - Dans le cas d'un produit commercial, le prix de vente objectif de l'unit produits et son cot objectif.\n9 - Le dlai - L'objectif temporel : exprim en terme de dlai final ou de dure du projet.\n10 - Les marges de manuvre - Dans les projets ou subsistent de nombreuses incertitudes, au premier titre\nles projets innovants, il est essentiel de connatre les degrs de libert en matire de dlai, de contenu (les livrables que l'on s'autorise ne pas produire), de qualit (performance infrieure l'objectif), de ressources\n(moyens supplmentaires en personnel ou matriels, sous-traitance) et de budget.\n11 - Les donnes d'entre - Ce sont les lments (documents, modles, maquettes...) mis disposition de\nl'quipe projet en dbut de projet ou au cours de son droulement.\n12 - Le primtre - Le primtre dcrit les limites du projet. Afin d'anticiper les conflits dus des malentendus\nsur l'tendue des livrables, il est essentiel de dsigner clairement les parties hors primtre.\n13 - Les invariants - Si le projet porte sur un systme existant, les parties qui doivent rester inchanges.\n14 - Les contraintes - Ce sont les limitations apportes la libert d'action de l'quipe projet. Elles ont leur\nsource en interne (contraintes de fabrication, standards "maison", charte graphique...) ou externe (normes, rglements, usages, rgles de l'art, brevet, licences, accords commerciaux...)\n15 - Les choix stratgiques - Directives du commanditaire sur la structure du produit ou sur la gestion du projet. Ces ingrences du commanditaire sur un terrain qui n'est pas le sien doivent tre limites et motives.\n16 - Les livrables - Ce sont les diffrents rsultats attendus du projet en cours de droulement et l'issue du\nprojet. - Les termes d'extrant ou de dlivrables sont synonymes de livrables.\n17- Les risques\nCe paragraphe concerne surtout les projets internes. Dans le cas d'un projet externe, la meilleure faon de rester loyal avec le Client tout en s'efforant de ne pas l'effrayer est de faire une prsentation des risques par effet\nmiroir dans la rubrique "facteurs-cl du succs".\n18 - Les facteurs-cl de succs\n- Il est important d'impliquer ds le dbut les parties prenantes du projet et de mettre en vidence ds le dbut\nles facteurs qui vont influer sur le droulement et conditionner le succs : Disponibilit des acteurs, circulation\nde l'information, etc...\nCalcul du nbre de points de fonction brut\nLa mthode des points de fonction est due Albrecht (IBM 1979)\nElle a l'avantage de pouvoir tre mise en oeuvre ds que l'on a identifi les fonctions attendues de l'application.\nElle part du principe que l'effort ncessaire pour dvelopper une\nfonction du systme est indpendante du langage utilis.\nCalcul du nombre de points de fonction brut\nLa mthode distingue 5 types de composants fonctionnels :\nGroupes de donnes internes\nCalcul du facteur d'ajustement\nF2 traitement distribu\nEntres de traitement\nF3 performance requise\nSORT Sorties de traitement\nF4 configuration sature\nF5 taux de transaction\nA chaque type de composant est attribu un certain nombre de F6 saisie interactive\npoints, en fonction du niveau de complexit (tableau du haut)\nF7 efficacit utilisateur\nLe total est appel PFB pour points de fonction brut\nF8 m-a-j interactive\nF9 traitement complexe\nCalcul du facteur d'ajustement.\n14 paramtres sont pris en compte pour le calcul du facteur d'ajus- F10 rutilisabilit\ntement. Chaque facteur est affect d'un degr d'influence Di dont la F11 facilit d'installation\nvaleur varie de 1 5\nF12 facilit d'exploitation\nF13 plusieurs sites\nFA = 0,65 + (0,01 x SOMME (Dii, i = 1 14)\nCalcul du nombre de points de fonction ajust\nPFA = FA x PFB\nQuelques exemples de tailles fonctionnelles (wikipdia)\nPortail complet de vente de pices dtaches sur internet : env. 6 000 points ;\nGroupes de donnes externes\nLogiciel de comptabilit, type Ciel Compta : 2 000 points ;\nLogiciel d'analyse de temps et de la paie dans une grande entreprise : 5 000 points\nDu nombre de points la charge\nLa dernire difficult de la mthode consiste traduire le nombre de Grand\npoints en charge de travail. Il semble ne pas y avoir de consensus\nsur la valeur du ratio charge de travail / taille en PFA. Ce ratio dpend de l'efficacit de l'quipe mais surtout de\nla taille de l'application. Le tableau ci-contre donne des valeurs couramment admises.\nle site officiel de l'International Function Point Users Group : http://www.ifpug.org/\nDans un monde de professionnels responsables, la mthode du "prix gagnant" ne devrait pas exister. A vrai\ndire ce n'est pas une mthode d'estimation du cot mais plutt de dtermination priori du prix d'un projet.\nLa mthode du prix gagnant s'est normment dveloppe en france l'poque ou les marchs publics taient\nattribus au "moins disant" c'est dire au prestataire dont le montant du devis tait le plus faible. Aujourd'hui\nc'est normalement la logique du "mieux disant" qui prvaut et les marchs sont attribus en fonction d'une grille\nd'valuation dont le prix n'est que l'un des paramtres. Ceci n'empche pas la mthode d'tre toujours largement utilise dans les marchs publics.\nLa mthode du prix gagnant est galement largement utilise dans le cadre des marchs privs pour les raisons que l'on va dvelopper plus loin.\nLa mthode consiste prdire le prix qui permettra de remporter le march. Ceci n'empche pas de faire une\nestimation du cot du projet par l'une des autres mthodes, et d'en dduire la marge (positive ou ngative) du\nDans tous les cas, il y a un avantage connatre l'avance le prix auquel le march va se traiter.\nSoit le prix estim est infrieur au prix gagnant et on peut donc amliorer facilement la marge\nSoit le prix estim est suprieur au prix gagnant et on choisit parmi diffrentes alternatives :\n- Dcliner ou ne pas rpondre sont en gnral de mauvais choix, le client n'enverra plus d'appels d'offre\n- Faire l'offre au prix estim et laisser le client choisir un concurrent mieux plac ou malhonnte\n- Faire une offre au prix gagnant, puis travailler perte. Ceci ne vaut que pour de petits marchs et pour des\nraisons stratgiques (conqute d'un nouveau client, entre sur un nouveau march...)\n- Faire une offre au prix gagnant, puis manoeuvrer pour retrouver une marge positive : rduire la qualit de la\nprestation, sous-traiter bas cot, profiter de chaque faille dans le cahier des charges et des demande hors\ncontrat pour facturer des frais supplmentaires exagrs. Cette mthode, la limite de l'escroquerie, est nanmoins souvent pratique. C'est une rponse somme toute assez logique des acheteurs plus soucieux de faire\n"un coup" que de se proccuper de la survie de leurs fournisseurs\nLa difficult est bien entendu de connatre l'avance le prix du march.\nDans le cas de marchs rcurrents, connatre le prix des marchs prcdents ne pose pas de problme.\nCertains clients, plus techniciens qu'acheteurs, acceptent de rpondre la question "quel est votre budget ?".\nLa question doit tre pose de prfrence dans le "temps chaud" qui suit l'entretien. En gnral la rponse est\nLa chance et la ngligence du client font que l'offre du concurrent est quelquefois en vidence sur son bureau !\nIl est parfois possible de connatre le prix du concurrent avec qui l'on entretien de bonnes relations (attention\naux ententes illicites dans le cadre des marchs publics).\nSi c'est le client lui-mme qui donne le prix du concurrent, il faut se mfier d'une manoeuvre d'intoxication.\nLa concurrence a pu casser les prix, involontairement (mauvaise perception du besoin) ou volontairement (prix\nde dtresse, comportement malveillant)\nTraiter trop souvent des affaires perte peut tre suicidaire\nQu'est-ce qu'une runion d'avancement ?\nUne runion d'avancement (ou revue de projet) est une sance de travail collective destine faire le point de\nl'avancement du projet et recadrer si ncessaire.\n- Le Chef de projet, animateur de la runion\n- Les membres de l'quipe projet\n- Tout participant dont l'expertise est utile aux dbats\n- Un reprsentant au moins du comit de pilotage si des dcisions stratgiques doivent tre prises.\nLes rgles d'une revue de projet russie\n- Convoque suffisamment l'avance\n- Convoque sur un ordre du jour prcis\n- D'une dure courte, fixe l'avance et respecte\n- Dirige par un animateur dsign l'avance (le plus souvent le Chef de projet)\n- Enregistre par un "secrtaire"\n- Oriente vers la prconisation plutt que sur la critique.\n- Formalise dans un compte-rendu succint et fidle.\n- L'organisation de la sance, les rgles de prise de parole et de dcision\n- Le rappel de l'objectif du projet (technique, temps, dlai)\n- L'avancement (tches acheves, jalons atteints), les carts ventuels, les mesures correctives\n- Les difficults techniques\n- Les documents produits ou reus\n- La liste des travaux court terme\n- Les besoins en ressources\n- Le plan d'action regroupant les missions de chaque membre de l'quipe projet\nLe compte-rendu de runion d'avancement\n- Il est succint (une seule page si possible)\n- Il est constant dans sa prsentation\n- Il est rapide tablir. L'idal est qu'il soit rdig pendant la runion.\n- Il est rvlateur des carts (on ne parle pas des trains qui arrivent l'heure)\n- Il est adress toutes les personnes concernes, soit pour action soit pour information\n- Il est diffus en fin de sance ou dans les minutes qui suivent.\n- Il rcapitule les missions des membres de l'quipe projet (et d'eux seuls)\n- Il est prsent sous forme de tableau (Quoi, qui, pour quand)\n- Il indique clairement le rle de chacun dans chaque mission (Dcide, Excute, Valide, Supporte...)\n- Il n'attribue de missions qu'aux prsents\n- Il est purg des missions acheves\n- Il met en vidence les retards\nLes runions de projet\nLes runions de projet donnent systmatiquement lieu la rdaction d'un compte-rendu diffus aux participants, l'instance de pilotage et plus gnralement toute personne concerne par les sujets traits.\nLa liste des participants un type de runion peut varier en fonction des circonstances, le principe tant de viser l'efficacit et d'viter les participations "protocolaires"\nSeules les revues de jalon et les runions d'avancement figurent dans le planning prvisionnel.\nBien que les moyens de communication actuels permettent de travailler distance et mme de faon asynchrone, l'exprience montre que rien ne remplace, en efficacit, la runion physique.\nLes diffrentes runions de projet\nChaque passage de jalon est concrtis par la tenue d'une runion spcifique. Les revues de jalon sont planifies en dbut de projet et concident avec les jalons. Elles ont pour principal but de valider les livrables associs au jalon.\nSi le jalon est contractuel et si les livrables sont conformes, la revue de jalon dclenchera les actions associes\nprvues au contrat, notamment le rglement des sommes dues.\nLes runions d'avancement\nElles sont planifies en dbut de projet. En principe elles peuvent avoir une frquence fixe ou plus serre lors\ndes phases plus dense.\nElles se droulent suivant un ordre du jour qui est toujours le mme : point de l'avancement, point technique,\npoint budget, questions diverses, plan d'action court terme (entre cette runion et la suivante).\nLe plan d'action doit tre tabli avec une grande rigueur : une ligne par action, chaque ligne commence par un\nverbe l'infinitif et doit tre rdige dans un esprit d'obligation de rsultat. Chaque action doit tre attribue\nun membre de l'quipe projet et un seul. Ceci nempche pas que la ralisation de l'action soit dlgue une\nressource quelconque. A chaque action il faut spcifier la date-cible de ralisation. A chaque mise jour le plan\nd'action est purg des points solds.\nLes runions de points durs\nLes alas, les demandes de modification, les conflits doivent tre traits l'occasion de runions spcifiques\ndclenches par le chef de projet. Le dlai entre l'apparition du point dur et la runion doit tre trs court. Seuls\nles acteurs concerns seront prsents. En cas de difficult majeure, un membre de l'instance de pilotage participera. Aucun autre sujet que celui l'ordre du jour ne sera trait. La runion devra se conclure par des dcisions claires (quoi, qui, combien et quand) et tre formalise dans un compte-rendu.\nLes runions improvises "Ad-hoc"\nLa runion ad'hoc est convoque dans un but prcis, en l'absence de tout problme particulier. C'est typiquement une runion de travail. Son compte-rendu fait tat des dcisions prises.\ndes activits du projet\nLa ncessit du regroupement\nLa WBS dbouche sur des outils de nature diffrente :\n- par l'ajout des dures et des liens d'antriorit elle donne le planning dtaill\n- par l'ajout de jalons dans le planning elle donne le planning directeur\n- par l'ajout des ressources elle gnre la charge de travail\n- par l'incorporation des cots elle devient la base de calcul du budget oprationnel\n- Par croisement avec l'OBS elle gnre la matrice des responsabilits\nD'ou l'importance d'un regroupements intelligent de tches.\nCombien de niveaux hirarchiques ?\nLe mieux est l'ennemi du bien. Trop de niveaux hirarchiques va\nnuire la lisibilit. De trs grands projets internationnaux sont grs avec seulement 4 niveaux hirarchiques, comme reprsent\nLe principe du dcoupage\nChaque niveau de dcoupage doit correspondre un mme critre de regroupement.\nLes logiques de regroupement\n- Logique temporelle : regroupement par phases. C'est en principe\nle plus haut niveau de dcoupage car il se prte la mise en\nplace des jalons directeurs qui permettront aux managers (et aux\nactionnaires !) de controler l'avancement.\n- Logique gographique : Elle est pertinente si le projet concerne\nplusieurs sites ou comporte plusieurs ouvrages spars les uns des autres,\n- Logique fonctionnelle : Le "systme" est dcompos en sous-ensembles correspondant une fonction de\nhaut niveau du CDCF : Un btiment sert abriter une activit industrielle. Un serveur informatique sert mettre\ndisposition des donnes....\n- Logique d'attribution des marchs.\n- Tches unitaires\nDeux points-cl du management de projet\n- La responsabilit d'un lot couvre les 3 aspects\nQCD de ce lot\n- Les principaux ennuis natront aux interfaces des\nlots. Cette ralit est illustr par le schma ci-joint,\nappartenant au secteur du btiment. Bien entendu il\nen est de mme dans tous les mtiers.\nLa mise sous tension des projets\nLa rgle en matire de planification de projet a longtemps t l'ordonnancement au plus tt : dbuter chaque\ntche ds que la dernire des tches antcdents est termine (cas du pert-temps) et que les ressources ncessaires sont disponibles (cas du pert-charge)\nCette logique dbouchait sur les notions de chemin critique et surtout de marges, et ne semblait pas pouvoir\ntre remise en cause. La rgle tait la prudence, les marges tant une assurance contre les alas mineurs.\nPuis un bouleversement est intervenu dans un domaine qui n'est pas la gestion de projets mais la gestion de\nproduction. Les japonais ont montr que le modle prudent (ordonnancement au plus tt et constitution de\nstocks) n'tait pas le bon. Le juste temps est devenu la rgle dans bon nombre d'organisations.\nCette logique de "tension des flux" vaut de la mme faon en gestion de projets. Les tenants du rtroplanning\navancent deux arguments : le syndrome de l'tudiant et la loi de Parkinson.\nLe syndrome de l'tudiant\nLes tudiants ont la rputation d'attendre le dernier moment pour effectuer leur travail personnel. Ils ne sont\npas les seuls ! En ralit, la plupart des activits du projet, mme planifies au plus tt, sont ralises au dernier moment. Alors pourquoi ne pas prendre en compte ce qui sera la ralit ds l'laboration du planning ?\nOn peut rsumer la loi de Parkinson comme suit : "le temps pass accomplir une tche intellectuelle s'adapte\nautomatiquement au temps disponible". Il ne s'agit pas l d'un comportement malhonnte des ressources en\ncharge de la tche considre, mais au contraire le plus souvent de perfectionnisme. Consquences de ce\nphnomne : 1- Les marges prvues sont consommes et ne sont donc plus disponibles pour prvenir les\nalas. 2- On constate un surcot, en gnral sans amlioration notable du rsultat.\nLe rtroplanning est tout simplement un planning ordonnanc au plus tard. Toutes les tches d'un rtroplanning\nLes avantages de l'ordonnancement au plus tard\n- La "crise de temps" cre artificiellement est de nature gnrer un plus grand dynamisme.\n- Le cot des tches contenu intellectuel a moins de chances de draper\n- Dans un contexte multiprojets, les ressources retrouvent de la disponibilit court terme, permettant d'accepter des commandes urgentes que l'on aurait t tent de refuser.\n- Le gros argument des japonais en faveur du "juste temps" est que ce mode d'organisation est rvlateur\ndes disfonctionnements, et en consquence oblige prendre des mesures correctives. Ceci vaut galement en\ngestion de projets. Les marges permettent de tolrer un certain niveau de laxisme, d'incomptence, d'approximation. En ordonnancement au plus tard, plus de parachute ! Les laxistes et les incomptents doivent disparatre du circuit.\n- Pour toute tche laquelle est associe un achat, le fait de la positionner au plus tard entraine mcaniquement une amlioration de la trsorerie.\nLes logiciels de planification et le rtroplanning\n- Microsoft Project permet, par un simple choix dans un menu droulant, de travailler en rtroplanning.\n- PSN 81 a quant lui t conu pour tre utilis prfrentiellement en rtroplanning. Ce logiciel propose l'introduction, la fin de chaque phase, d'un "tampon" de scurit. Chaque tampon comporte trois segments vert,\norange et rouge qui se consomment successivement en cas de dpassement du dlai.\nEdit par Scitor, distribu en France par Le Bihan\nChaque passage de jalon est concrtis par la tenue d'une runion spcifique. La revue de jalon est un examen critique systmatique et formalis de la conception et des documents qui se rapportent au projet. Cet examen de l'tat technique du projet par un groupe indpendant s'effectue un moment charnire de ce projet.\nLes revues sont destines apporter l'autorit dont dpend le projet les lments ncessaires la prise de\ndcisions majeures. Sont prsents au groupe de revue les documents, prototypes, maquettes qui sont la\nproduction de la phase.\n- statuer sur la validit des lments techniques prsents par rapport aux objectifs de la phase et aux exigences contractuelles,\n- identifier les problmes et les insuffisances afin de permettre d'engager d'ventuelles actions correctives,\nmatrialiser la fin de la phase,\n- vrifier que les conditions de passage la phase suivante sont remplies : objectifs clairs, donnes d'entre\ncorrectes et suffisantes.\nParticipent au groupe de revue :\n- un responsable de la revue reprsentant, suivant le cas, le Matre d'Ouvrage ou la Hirarchie de l'Entreprise,\ncharg d'animer la revue et garant du bon fonctionnement,\n- des reprsentants des futurs utilisateurs,\n- des experts " neutres ", non impliqus directement dans le projet dont le rle est d'apporter un il neuf sur le\n- le Chef de Projet charg de prsenter son projet et d'clairer le groupe de revue sur les points obscurs ; il se\nfait ventuellement assister de membres de son quipe.\nLes revues de projet, sont prvues ds le dbut du projet et sont gnralement positionnes la fin de chaque\nphase. Des revues intermdiaires peuvent tre demandes pour rpondre des besoins spcifiques. Celles-ci\nsont dclenches sur initiative du Matre d'Ouvrage (interne ou externe), en accord avec le Chef de Projet. Elles donnent lieu un compte rendu dans lequel apparaissent les problmes soulevs et les recommandations.\nLe tableau de bord est un outil deux fois indispensable : comme outil de dcision et comme outil de communication. Il prsente de faon claire et synthtique les carts par rapport au droulement idal du projet. Il est le\nsupport incontournable des runions d'avancement.\nLe tableau de bord est mis jour de faon rgulire, au minimum aux dates des runions d'avancement.\nIl rpond une srie de questions prcises :\n- Sommes-nous en avance ou en retard, et de quelle dure ?\n- Au regard des rsultats obtenus (livrables raliss), avons-nous travaill plus ou moins que prvu.\n- Les dpenses engages pour obtenir les livrables ralises sont-elles conforme au budget.\n- Les livrables produits sont-ils conformes aux exigences.\n- Le projet se droule-t-il dans de bonnes conditions\nLes qualits d'un TDB\n- Il est cibl\nil est conu en fonction du destinataire\nil rpond au besoin, il n'informe que sur ce que lon peut matriser\nil est jour et il reflte la ralit, il est comos d'indicateurs factuel non contestables\nil couvre les aspects Qualit, Cots et Dlais\n- Il est synthtique\nil est compos d'un faible nombre d'indicateurs.\n- Il est lisible\nune seule page, visuel (codes de couleur) et constant dans sa prsentation\nLe contenu du TDB\nLe point de l'avancement :\n- Point du calendrier de runions\n- Situation des principales tches (en\nattente, en cours ou acheve, en\navance ou en retard, reporte)\n- Situation des jalons ( venir, report, atteint)\n- Livrables produits et restant produite ou a valider\nLe point sur les efforts consentis\n(au regard du rsultat acquis et non\npas dans l'absolu)\nEcarts constats et prvisions achvement\n. Avancement physique\n. Travail (journes-homme)\n- Travail : prvu et constat\n- Dpenses relles et venir\nLe pronostic pour la suite du projet :\n- Date de fin restime, budget achvement, reste faire\nLes indiquateurs qualit :\n- Qualit produit : la performance des livrables raliss au regard des exigences fonctionnelles.\n- Qualit projet : le respect des engagements de chacun, les incidents, les erreurs, les alas, les conflits, la circulation de l'information... Attention : ces critres doivent tre valus de faon objective.\nLes rponses possibles face un risque identifi\nLe tableau ci-contre montre, s'il en\ntait besoin, que le Chef de projet\nne manque pas d'angles d'attaque\npour augmenter fortement les chances de succs du projet.\nLa rponse la plus radicale est\nd'abandonner le projet. Solution qui\ndoit tre adopte en dernier ressort,\nsi aucune parade n'est possible.\nSupprimer l'lement dangereux\nC'est le cas par exemple si l'on dcide, dans un projet innovant, d'utiliser un composant disponible au lieu\nde le dvelopper.\nTransfrer le risque\nIl est plus facile que l'on ne le pense\ngnralement de se dbarasser\nd'un risque en le faisant prendre par\nd'autres. Sous-traiter une tche au\nforfait est une bonne faon de transfrer le risque conomique associ.\nA priori trois faons de rduire un\nrisque identifi :\n- Diminuer le probabilit (on dit aussi l'occurence) des risques lis\ncette tche. Par exemple affecter\nune tche d'importance majeure\nun fournisseur que l'on a test au\npralable, assortir une commande\nde pnalits de retard, etc...\nRduire la probabilit\nRduire la gravit\n(solutions de repli)\n(*) Passer d'un contrat avec obligation de rsultat un contrat\ndu type obligation de moyens.\n- Diminuer la gravit des consquences. Un retard de livraison n'a pas le mme impact si l'on a prvu des marges de scurit ou si l'on a dclench la commande au plus tard.\n- Mettre en place des stratgies d'vitement. Par exemple avoir "sous la main" un soustraitant ayant la comptence et la capacit pour se substituer au fournisseur dfaillant,\nconserver un moyen de production, mme obsolte, susceptible d'tre utilis en cas de\nncessit, dvelopper la polyvalence, etc...\nLes risques mineurs sont naturellement ngligs. Exceptionnellement, et pour autant\nqu'ils n'aient pas de consquences humaines, des risques significatifs peuvent tre accepts. C'est le 'risque d'entreprise"\nprend un risque.\nCelui qui n'ose rien\nComment MS Project gre les modifications d'affectation\nModification des affectation\nM. Estve 21/08/2009\nCapacit (units) Fixe\nRdiger la documentation technique\nContrler l'accs au\nAssister en groupe\ndu sol de l'atelier\n- Reproduction interdite sans notre autorisation - www.innovaxion.net -\ncrativit de groupe\nClassification en fonction du commanditaire\nLe Commanditaire est l'entit (Personne physique ou personne morale) destinataire du rsultat du projet.\n- L'entreprise ralise le projet pour son propre compte.\n- Exemple : Le chef d'entreprise a dcid de mettre en place un systme de management de la qualit.\n- Caractristiques : Absence frquente de contrle des cots. Difficult de mobiliser les ressources internes.\nProjets externes (ou affaires)\n- le projet est ralis pour le compte d'une entit tierce.\n- Exemple : Un bureau d'tudes indpendant conoit et ralise une machine spciale.\n- Caractristiques : Les aspects contractuels. Pour l'entit qui ralise, la rentabilit est joue la cloture du\nClassification en fonction du rsultat\nProjets de type ouvrage (ou systme)\n- Le projet dbouche sur une ralisation unique.\n- Exemples : La construction d'un immeuble. La ralisation\nd'une machine spciale, d'un rseau informatique.\n- Caractristiques : Le contrle de ces projets se limite\nl'utilisation des outils classiques de gestion de projet. On\nparle de projets cot contrl.\nProjets de dveloppement de produit\n- Le rsultat du projet est un systme qui lui-mme produira des objets en srie.\n- Exemples : Le projet Airbus A380. Un nouveau logiciel de CAO.\n- Caractristiques : Pour le commanditaire, l'objectif conomique est la rentabilit terme et non la stricte matrise du budget. On a affaire des projets rentabilit contrle. Le projet est souvent un projet innovant. Les\naspects marketing et commerciaux sont prpondrants. Les proccupations de proprit intellectuelle, de design et d'ergonomie sont souvent prsentes.\nClassification en fonction du degr d'innovation\nBien que le degr d'innovation soit une variable continue, on peut schmatiquement distinguer :\nLes projets ferms\n- Le rsultat attendu est connu ds le dbut du projet, il n'y a que peu de place pour la cration.\n- Exemple : Une application de base de donnes pour un client banque en ligne.\n- Caractristiques : Les prvisions sont (devraient tre) fiables. Si la gestion est rigoureuse, le droulement ne\nsouffre pas d'alas majeurs.\n- Le rsultat du projet n'est dfini que trs tardivement, les possibilits de choix sont quasi-infinies.\n- Exemple : Un logiciel de jeu destination du 3 age.\n- Caractristiques : Importance cruciale des phases d'exploration. Ncessit d'une approche fonctionnelle du\nbesoin. Mise en oeuvre des techniques de crativit. Risque important et multidimensionnel.\nTypologie des tches\nQu'est-ce qu'une tche\nUne tche est une activit qui contribue l'laboration du rsultat du projet. Gnralement elle a une dure et\nelle mobilise des ressources.\nLes tches particulires\n- Un jalon est une tche de dure nulle ou ngligeable mais qui marque un vnement important pour le droulement du projet. Exemple : la recette (validation) du dossier de plans.\n- Une tche externe appartient un autre projet mais elle conditionne le droulement du projet considr. Sa\nreprsentation dans le diagramme de Gantt est appele "tche fantme". Exemple : L'inauguration d'un pont\nsans lequel les matriaux de constuction ne pourraient pas tre achemins.\n- Une tche rptitive se reproduit avec rgularit. Elle est caractrise par une certaine priodicit et un certain nombre d'occurences. Exemple : Les runions de chantier dans les mtiers du btiment.\nLes attributs de tche\nUne tche est caractrise par son code (identifiant) dans le WBS, son nom, ses liens avec d'autres tches\namont et aval, sa dure (ventuellement exprime en terme probabiliste (valeurs optimiste, modale et pessimiste)), les ressources ncessaires sa russite (qualitatif), la quantit de travail fournir (quantitatif), son cot\nfixe, son cot total.\nL'tat d'une tche\n- Chaque tche est successivement venir, en cours puis acheve. Son pourcentage d'avancement passe de\nla valeur 0% ( venir) la valeur 100% (acheve).\n- Une tche peut disposer de marges ou non. Dans ce dernier cas on la dit "critique". Une tche peut devenir\ncritique si ses prdecesseurs ont pris du retard.\n- Une tche peut tre fractionne (interrompue puis reprise plus tard)\nLors de l'ajout ou du retrait de ressources, les tches ont un comportement diffrent : Une tche travail fixe\n(terrassement) verra sa dure diminuer, ce qui n'est pas le cas d'une tche dure fixe (formation). Microsoft\nProject propose 5 types de comportement (!)\nSon niveau hirarchique\nUne tche rcapitulative regroupe plusieurs tches subordonnes.\nLa capture d'cran ci-dessous illustre une partie des concepts prsents sur cette fiche.\nLe prix, le cot et la valeur\nLe prix, c'est la somme d'argent que va dbourser le Client pour acquerir le produit.\nLe cot, c'est le total des dpenses engages pour raliser le produit et le mettre disposition du Client. On\nparle galement de "prix de revient"\nLa Valeur est une grandeur qui croit lorsque la satisfaction du besoin de l'utilisateur augmente, et qui diminue\nlorsque les dpenses affrentes au produit augmentent.\nPour le Client, la valeur du produit qu'il convoite\naugmente dans deux cas : soit si les sacrifices\nqu'il consent pour l'acquerrir (dont le prix) et le\nmettre en service diminuent, soit si le bnfice qu'il en attend se trouve augment. Le schma ci-contre figure\nla "balance du dsir"\nLa valeur pour le Concepteur-ralisateur\nPour le concepteur, la valeur du produit augmente lorsque\nson cot diminue ou lorsque sa performance augmente. Dans les deux cas son profit va croitre. Si la\nperformance augmente les Clients seront plus\nnombreux acheter. Si le cot diminue, soit le prix\nbaisse et les quantits vendues augmentent, soit\nle prix reste inchang et la marge par produit augmente. Notons qu'il ne sert rien de faire croitre la\nperformance au-del de ce que le Client estime\nparfait (sur le schma, le rcipient dborde)\nLe courant de valeur\nPour une famille de produits (l'automobile, le tlphone...) on observe, l'chelle de plusieurs dizaines d'annes, une tendance gnrale la hausse. C'est la notion de "courant de valeur". Dans une mme famille, on\nassiste, au grs des volutions et des naissances de produits, des situations comme dcrites par le schma\nci-contre : Les "sorties de piste" par le bas pour des\nproduits qui n'ont pas volu (1) ou pas assez voValeur\nlu (2). Les produits qui restent dans le courant de\nvaleur (3). Les sorties de piste par le haut, soit que\nle produit disparaisse dfinitivement (4) ou revienne\nen force quelques annes plus tard (5).\nOu placeriez-vous : - La coccinelle de wolkswagen L'arotrain de Bertin - La Velsatis de Renault - La\nRenault 14 (la "poire") -\nComment faire voluer votre produit pour le maintenir dans le courant de valeur et augmenter sa profitabilit ? Pratiquer l'Analyse de la valeur !\nS'abonner la revue "La Valeur" de l'AFAV\nSe procurer les normes AFNOR X50-152 et X50-153\nLa liste type prsente ci-contre est\nsuffisamment gnrale pour tre utilisable dans la plupart des cas de figure.\nLa contrepartie de cette gnralit est\nque certaines rubriques ne seront pas\npertinentes dans tel ou tel cas concret,\net que certaines manqueront.\nL'exprience montre que les erreurs de\nprvision les plus graves sont dues\nnon pas la sous-estimation d'une activit mais des oublis pur et simples.\nOn ne peut que conseiller aux estimateurs, planificateurs et chefs de projet,\nde raliser leurs propres WBS-type,\nadapt leur domaine d'activit. Ils en\nretireront un net gain de temps et surtout une plus grande pertinence.\nNotons pour finir que ce sont les activits de fin de projet qui sont le plus facilement oublies.\nl'tablissement du WBS\n- Analyse de mission\n- Structuration et planification du projet\n- Organisation, coordination\n- Prparation, animation et exploitation des revues de projet\n- Collecte de donnes, documentation\n- Analyse du besoin, analyse fonctionnelle, CDCF\n- Validation des concepts. Maquettes, pilotes et prototypes\n- Dpot de marques, brevets...\n- Epures, schmas\n- Dossier de dfinition\n- Analyses fiabilit, maintenabilit, scurit (AMDEC, Sdf...)\n- Nomenclatures, gammes, modes opratoires, consignes\n- Approvisionnement matires, composants, consommables\n- Ralisation d'outillages spcifique\n- Modifications sur l'existant\n- Ralisation du produit\n- Ralisation des interfaces\n- Intgration des sous-ensembles\n- Raccordement aux nergies, aux rseaux\n- Scurit, protection, surveillance\n- Essais, mises au point, rglages\n- Rajustements mineurs\n- Tests ncessitant des moyens spcifiques\n- Contrles rglementaires\n- Documentations d'installation, d'utilisation et de maintenance\n- Dmontage, transport, manutention et remontage\n- Formation des utilisateurs : exploitants, support technique\n- Dmarches administratives lies au transfert\n- Mise en service, rglages, mises au point\nDocuments similaires à Les Fiches Pratiques d'InnovaXion