석철주展 / SUKCHULJOO / 石鐵周 / painting 2021_0305 ▶ 2021_0411 / 백화점 휴점시 휴관\n석철주_신몽유도원도15-41_캔버스에 아크릴채색, 젤_150×150cm_2015\n● 위 이미지를 클릭하면 네오룩 아카이브 Vol.20150826i | 석철주展으로 갑니다.\n석철주 홈페이지_chuljoosuk.com 석철주 인스타그램_instagram.com/chuljoosuk\n마음의 시작으로 여겨지는 3월, 그간의 추위를 털고 일어나 기지개를 켜본다. 만물이 소생하는 경칩(驚蟄)이다. 움츠려 지냈던 겨울이 끝나고 새로운 생명력이 깨어나는 절기이다. 롯데갤러리 인천터미널점에서는 2021년 봄을 맞이하여, 동양과 서양의 경계에서 자유롭게 예술 세계를 펼치는 작가 석철주를 조명하는 전시 '춘몽(春夢)'을 개최한다. ● 작가 석철주는 한국화 양식의 틀에서 벗어나 그 범위를 서구의 현대 미술로 넓혀 창작의 가능성을 확대하는 과감한 도전을 지속해왔다. 이에 우리는 특정한 장르를 뛰어넘어 독창적으로 구축해 온 그의 예술혼을 느껴볼 수 있는 기회를 마련했다. 특히 석철주 작가가 몇 해 전 강화도로 작업 공간을 옮긴 이후로 인천에서 갖는 첫 전시이기에 더욱 의미가 깊다. 그의 호, '도건(濤健)'이 상징하는 작가의 건실한 예술 철학을 공유하는 이 자리는 관람객들에게 따뜻하고 몽환적인 경험을 선사할 것이다. ● 이번 초대전은 그의 작업 중 진수로 꼽히는 「신몽유도원도」 시리즈를 중점으로 구성된다. 자연의 세계를 거시적으로 풀어낸 이 연작들 가운데 약 서른 점을 선정했다. 「신몽유도원도」 시리즈는 작가 스스로의 이상향을 추구하는 데에서 시작하였으며, 안견의 「몽유도원도」를 재해석한 작품이다. 섬세한 색조로 펼쳐진 화폭에서 대자연의 풍경은 장대하게 펼쳐져 관람객의 눈을 사로잡고 경외감을 불러 일으킨다. 여기에 더해진 '망 처리 기법'은 몽롱함을 고조시키고 그림의 깊이를 더한다. ● 함께 소개되는 「매화초옥도」는 매화가 만개한 봄, 먼 곳에 사는 벗을 찾아오는 선비의 모습을 보여준다. 작가는 조선 후기 요절한 천재 문인화가 '전기(田琦, 1825-1854)'의 「매화초옥도」를 재창조하였다. 흐드러지게 핀 매화가 아름다운 색감으로 가득히 나타난 산 속 봄의 정경에 한껏 빠져들기를 바란다. ● 코로나19가 우리의 일상에 혼란을 불러온 지 한 해가 넘은 지금, 고단한 시기이지만 생동하는 봄의 기운에 힘입어 잠시나마 꿈을 꿀 수 있는 자리를 준비했다. 석철주 작가의 대작이 주는 압도감, 섬세한 색감이 자아내는 몽환적인 분위기가 가득한 공간 안에서, 이상향에 몰입하여 물아일체의 경지를 직접 느껴 보시기 바란다.\n석철주_신몽유도원도14-22-1+2_캔버스에 아크릴채색, 젤_130×388cm_2014\n「新몽유도원도」, 이상과 현실의 추구 ● 갤러리에 들어서면 공간 가득 보이는 작품들은 석철주 작가의 「신몽유도원도」 시리즈이다. 자연의 세계를 거시적으로 풀어낸 이 연작은 2005년부터 본격적으로 발표되었으며, 그의 대표작으로 손꼽힌다. 원작인 안견의 「몽유도원도」는 세종대왕의 아들인 안평대군이 도원에서 노닐던 꿈을 꾼 뒤 화가 안견에게 그 내용을 그리게 한 작품으로 알려져 있다. 석철주 작가는 이 수묵화에서 현실과 환상을 한 폭의 그림에서 명확하게 구분 짓는 동시에, 안개를 이용해 이 분리된 두 이질적인 세계를 자연스럽게 매개하는 방식에 매료되었다. 그래서 자신의 작품에도 안개를 산 굽이굽이 파고들게 하여, 현실과 이상이라는 두 이질적인 세계를 자연스럽게 매개하도록 한다. 대자연의 신비감을 조성하면서 화폭 속의 세계를 더욱 모호하고 몽롱하게 만든다. ● 또한 작가는 '꿈'이라는 장치로 현실을 대체하는 원작의 요소에서 영감을 얻었다. 이를 적용하기 위해, 사진이나 사생이 아닌 그의 기억에 의존하여 작업했다. 실재의 산은 작가의 상상을 거쳐 다양한 형태로 모습을 보인다. 머릿속에 있는 기억 자체를 보여주듯 산의 형상은 불분명하고 배경과의 경계 역시 모호해져 작품에 오묘함을 불어넣는다. '산'은 석철주 작가의 큰 취미였지만, 건강 문제로 인해 이제는 갈 수 없는 소망의 존재가 되었다. 작가 개인의 이상향을 추구하는 데에서 비롯한 이 작업은 조선 전기 관념 산수풍의 대가, 안견의 작품을 차용하여 의미를 살리면서도 기법 변화를 통해 완전히 새로운 회화로 바뀌었다. ● 석철주 작가가 2013년부터 시작한 '망 처리 기법'은 그림의 몽환적인 분위기를 심화한다. 그림 위에 덮인 촘촘한 망은 디지털 시스템의 기본 요소인 '픽셀'에서 착안되었다. 빠르게 발전하는 기술 문명과 더불어 사는, 특히 언택트가 더욱 일상화된 바로 오늘의 현실에서도 공감을 자아낸다. 하지만 불규칙한 격자 무늬를 통해 손 노동에서 배어 나오는 감성은 아날로그를 향한 그리움을 내포하기도 한다. ● 보일 듯 말 듯하게 마무리된 네트워크 너머로 보이는 풍경은 계절에 따라 다채롭게 변화하는 자연의 모습을 담고 있다. 작가는 아련함이 깊어진 그림 속으로 관람객이 한껏 몰입하기를 기대한다. 석철주 작가의 현실과 이상을 풀어내면서 우리에게 자신의 삶과 꿈을 돌아보도록 권한다. 작품을 통해 내면 성찰을 경험하고, 삶을 근원적으로 되돌아보면서 일상 속에서 우리가 잊고 있던 꿈을 환기하도록 유도한다. 허망한 꿈이 아닌, 현재에 충실하도록 하는 꿈과 함께 자신의 길로 나아가게끔 우리를 안내한다. ● 메인 전시실에서 10폭의 병풍으로 구성된 연작이 관람객의 눈을 이끌었다면, 안쪽 전시실에는 그 압도적 크기로 시야를 집중시키는 연작 여섯 점이 배치된다. 고요한 작품들 가운데에서 더 깊이 몽환적 분위기에 빠질 수 있도록 마련되었다. 석혜원 작곡가의 음악이 흐르는 이 공간에서, 이미지를 형상화 한 음악의 선율과 함께 파노라마적 경관이 주는 장대함을 즐길 수 있다. 관람객이 이 안에서 충분한 안정을 느끼며 오롯이 작품에만 집중하기를 제안한다. ● 내 마음속의 풍경, 실제로 존재하는 풍경, 그리고 핸드폰 속에 픽셀로 존재하는 풍경. 어느 것이 실재고 어느 것이 가상인가? 가상과 현실의 경계가 무너지고 실재의 의미가 중요해지지 않은 이 시점에 마치 실재와 가상의 모호한 경계처럼, 나의 작품 속 산새는 더 명확해졌고, 분위기는 더 몽롱해졌다. 나는 시대가 변함에 따라 달라지는 시선, 새로운 '풍경'의 모습을 느끼게 하고 싶다. 「작가노트 '픽셀 2014'」 (개인전도록, 고려대학교박물관, 2015)\n석철주_신몽유도원도19-2_캔버스에 아크릴채색, 젤_130×162cm_2019\n한국화의 정체성을 찾기 위한 예술적 노력 ● 롯데갤러리에서는 「매화초옥도」 두 점도 함께 소개한다. 매화가 만개한 봄, 먼 곳에 사는 벗을 찾아오는 선비의 모습을 보여준다. 조선 후기 요절한 천재 문인화가 '전기(田琦, 1825-1854)'의 「매화초옥도」를 재창조한 작품들이다. 자연은 정신적 가치를 탐구하고 도달하기 위한 이상적인 공간이라 여겨진다. 동양적 사고의 뿌리로 자리잡은 이 개념을 기반으로 석철주 작가는 자연을 모티브로 하는 작업을 지속해왔다. 그는 원작이 갖고 있는 지기(知己)문화를 살리면서, 봄꽃이 만발한 산 속의 찬란한 정취로 보는 이가 빠져들게 한다. 청색과 분홍색 그리고 보라색의 미묘한 색조가 화폭에 아름답게 펼쳐진다. 풍경은 화려하게 확장되어 시각적 즐거움을 이끌어낸다. ● 전통적 회화의 의미와 정신을 최대한 살리면서 작가의 기법대로 변화시켜 원작을 뒤흔들어 새로운 작품을 만들어내는 것이 석철주 작가가 선택한 재해석의 전략이다. 이 방법은 한국 미술계에 서구의 포스트모더니즘이 본격적으로 소개된 1990년대 초에 적극적으로 받아들여졌다. 장르를 불문한 현대 미술가들이 기존 문화에 대한 비평, 혹은 새로운 창작을 위한 수단으로 이 방식을 도입했다. 이러한 맥락에서 석철주 작가의 전략도 한국화의 정체성을 찾는 노력의 일환으로 이해될 수 있다.\n석철주_매화초옥도19-1_캔버스에 아크릴채색, 먹_170×170cm_2009~19\n기법 ● "스밈과 번짐, 그리고 비침의 미학1)" ● 석철주 작가는 자신의 제작 기법을 두고 "기존 서양화 작가들의 표현 방법을 정반대로 한다."고 말한다. 수묵과 채색으로 초기 작업을 만들었던 작가는 이후 서양화 재료인 아크릴 물감과 캔버스를 활용하였다. 그러나 물감을 이용해 형상을 그리는 일반적인 방법이 아니다. 물과 안료가 흡수되고 번지는 물리적 작용으로 형상이 드러나게 하는 기법이다. ● 작가는 최종적으로 나타나게 될 주조색을 제일 먼저 바탕에 칠한다. 이 작업이 다 마르고 나면, 그 위에 흰색을 한 겹 덧칠한다. 안료가 마르기 전에 물을 고압 스프레이에 넣고 쏘아서 산의 모습을 잡는다. 물이 마르기 전에 편필로 정교하게 지워내 아래 숨겨진 색이 보이도록 만든다. 이 독특한 기법은 화면에 또 다른 깊이감과 미묘한 느낌을 일으켜, 관람자가 더 그림 안으로 들어가도록 유도한다. 이 모든 과정은 물감이 마르기 전에 이루어진다. 고분 벽화에서 쓰이던 이 방식은 강약을 조절하는 과정에서 창작을 하는 주체에게 재료에 대한 숙련된 지식은 물론이고, 상당한 집중력과 시간, 호흡의 제어를 요구한다. 작가가 어려서부터 부지런하게 쌓아 올린 내공과 노련함을 확인할 수 있는 부분이다. 평론가들에 의해 '물로 그리기' 혹은 '훔치기 기법'이라 일컬어지며 주목받은 이 독창적 기법은 강한 발색을 지닌 아크릴이라는 서양 재료를 중성화하는 과정에서 동양의 '먹'과 같은 호흡을 갖도록 한다. 한국화 재료의 수용성을 유지하면서 표현의 자유로움을 향해 진일보라는 성과를 거두게 된 것이다. 한국화의 정체성을 찾기 위한 석철주 작가의 노력은 결국 작품의 주제, 정신성, 기법에 모두 걸쳐 그의 예술 세계에 골간을 이룬다.\n석철주_매화초옥도_캔버스에 아크릴채색, 먹_182×205.5cm_2009\n작가 소개 ● 도건(濤健) 석철주(1950~) 화백은 예술가의 생애 내내 꾸준히 한국화의 정체성에 대해 고찰하고, '한국화의 현대화'라는 화두에 응답해왔다. 그는 범람하는 현대의 문화 속에서 점점 그 자취가 소실되는 우리의 전통을 새로운 조형 언어를 통해 재해석하는 작업을 지속하고 있다. 석철주 작가의 작품은 한국화라는 양식이 가진 틀에서 벗어나 창작의 가능성을 확대하는 과감한 도전이자, '고전과 전통의 재해석'이라는 현대미술의 과제를 풀어내는 적절한 사례로 평가받고 있다. ● 1966년, 16세의 나이에 동양화의 거장인 청전 이상범 화백의 문하에 들어간 석철주 작가는, 도제식 교육을 통해 수묵과 채색을 두루 섭렵하며 한국화의 기본기를 익혔다. 같은 세대 한국화 작가들과 비교하자면 특별한 과정이라 할 수 있다. 체계적인 공부를 위해 27세인 1977년 추계예술대학교 동양화과에 진학하였으며, 동국대학교 대학원에서 미술교육 석사과정을 마쳤다. 그 후, 예술에 대한 열정을 바탕으로 그는 모교인 추계예대에서 30년에 가까운 기간 동안 교수를 역임했다. ● 그가 본격적으로 작가로 활동을 시작한 1980년대는 이제 막 '현대 미술'의 시대로 접어드는 시기로, 그 어느 때보다 다양한 양상의 미술이 경합을 이루었다. 특히 전통과 현대에 대한 논쟁이 활발해진 한국화 분야에서는 우리의 문화적 전통에서의 대상, 소재, 재료나 표현 기법 등에 그 주안점이 좀 더 집중되어 있었다. 이러한 상황 속에서 석철주 작가는 현대화된 한국화를 구상하는 데에 주력하는 방향을 잡게 되었다. 그는 다양한 조형적 실험을 전개하고, 새로운 형식과 주제를 대담하게 모색하며 독자적인 작품 세계를 구축했다. 먹과 아크릴의 혼용, 천이나 오브제가 화선지를 대체하는 작업 방식은 이러한 맥락에서 이해가 가능한 기법적 시도들이다. 작가는 끊임없는 탐구를 통해 한국화의 매체적 한계를 넘어 현대적 기법을 접목하는 방식으로 회화의 새로운 가능성을 제시한다. 그렇게 만들어진 작품들은 전통과 현대, 한국화와 서양화를 넘나들며 그 경계를 무색하게 만든다. 결과적으로 그가 예술가로 보내온 그 긴 시간은 우리에게 장르에 대한 개념 정의 자체에 대해 반문한다. ● 1968년 「백양회」의 신인작가 발굴 공모전에서의 입선을 시작으로, 1971년부터 1979년까지 「국전」 6회 입선하고, 「중앙미술대전」에서는 1979년부터 연이어 세 차례 특선하였다. 1990년 제9회 미술기자상, 1997년 제6회 한국미술작가 상, 2010년 제2회 한국 평론가 협회 창작 부문 대상을 수상하였다. ● 석철주 작가는 1981년 이후로 28회의 개인전과, 90회의 단체전에 참가했다. 그의 작품은 현재 과천 국립현대미술관, 서울 시립미술관, 국회의사당, 고려대학교 박물관, 삼성미술관 리움, 청와대 등 국내외 주요 기관에 소장되어 있다. ■ 롯데갤러리\n* 각주 1) 서정걸, 「스밈과 비침의 미학」, 『월간미술』 (1999년 5월호), pp. 8-11\nVol.20210305e | 석철주展 / SUKCHULJOO / 石鐵周 / painting


전체뉴스 41601-41610 / 42,052건\n안승유통, 북경오리 구이점 개설...전국에 체인점 추진\n... 개설할 계획이라고 밝혔 다. 활어전문점 `주문진''을 전국 6곳에서 운영하고 있는 안승유통은 이번 북경요리 전문점 개설을 위해 북경 오리요리전문점 전취덕에서 13년간 근무한 주방장을 초청했으며, 앞으로 전국 주요도시에 정통 북경오리요 리를 공급할 수 있는 시설을 갖출 예정이다. 체인점 운영은 서울 본점에서 1차 가공된 오리요리를 전국 가맹점에 공급한 뒤 각 지점에서 2차 가공하는 형태로 운영되며, 서울과 지방 주 요도시에 80-1백곳 체인점을 ...\n소시지공장 컴퓨터화 4명으로 공장가동...일양식품\n홍익회 계열 일양식품(김제관)이 독일 이스카사와 기술제휴를 맺고 경기도 용인에 연간 450만개(150g 기준) 규모의 독일 정통소시지 생산 능력을 갖춘 첨단공장을 지난 17일 준공했다. 지난 2월부터 10억원을 투자해 완공된 이 공장은 생산공정을 컴퓨 터 처리한 프로그램으로 관리해 단 4명의 인력으로 가동되며, 온도 습 도 스모그 등을 자동으로 조절 처리해 다품종 소량생산이 가능토록 했 다고 일양측은 말했다. 일양측은 "상표명은 `화이네 ...\n민자 대선공약안 마련 ... 내달초 확정방침\n... 초점을 두고 정치 경제 사회 통일 안보등 각분야의 공약안을마련,내주부터 시도별 토론회를 거쳐 오는 11월초순께 당정책공약으로 확정할 방침이다. 민자당이 이날 대선공약토론회를 거쳐 마련한 공약안은 특히 정권창출과정부터 완벽한 정통성을 확립한다는 방침아래 이번 대선과정에서 금권및 흑색선전을 철저히 배제,선거문화를 선진 민주국가 수준으로 높여 나가기로 했다. 민자당은 최고통치자부터 스스로 재산을 공개,"윗물 맑기운동"에 솔선수범하고 고위당직자및 지도층의 ...\n... 충실한 방향으로 운용토록 통화관리방식을 바꾸는 문제를 검토중이라고 밝혔다. 한은은 중소기업상업어음재할인의 경우처럼 일정요건만 갖추면 시중에 돈이 많고 적음에 관계없이 어음의 70%까지 자동적으로 재할인(본원통화공급)하는등 정통적인 통화관리수단이 제약을 받고있어 현재의 통화관리는 통화채권발행과 RP(환매채)거래조작에 의존하는 원시적인 수준에 머물고 있다고 지적했다. 이로인해 9월말현재 통화채발행이 본원통화의 1.5배에 달하는 24조6천9백79억원에 이르러 ...\n특선요리 / 와인행사 / 칵테일행사등\n호텔 롯데월드 ... 양식부페 라세느 모젤와인 행사 2 병 주문하면 1병 무료 11월 말까지 인터컨티넨탈 ... 커피숍 사랑방 네델란드 정통요리 특선 17일까지 경주 힐튼 ... 러시아 페스티발 13-18일 서울 플라자 ... 비즈니스 객실 특별패키지 아침식사 무료세탁 12월 말까지 하얏트리젠시 ... 테라스레스토랑 마카오 요리장 초청 축제 16-28일 호텔 롯데 ... 베네치아 특선메뉴 4종 개시 11월말까지 스위스그랜드 ...\n"새 내각 중립성 낙관못해..최선 다하길"...김 추기경\n... 낙관하지 않습니다. 다만 최선을 다해주길 희망 할 뿐입니다" 김수환추기경은 오는 11일 밤 11시에 녹화방영될 KBS-2TV의 신설 프 로그램 `만나고 싶습니다''에 출연, 이같이 밝히면서 "그렇지 않을 경우 대선이후 정통성 시비가 나올수 있고, 이는 국민들을 화합이 아닌 분열 로 이끄는 불행한 결과"라고 말했다. 9일 오후 명동성당의 추기경 집무실에서 김동건 KBS방송위원의 사회 로 진행된 이번 대담에서 김추기경은 이같이 강조하면서, 한준수 전 ...\n초단파전송장비 자체개발에 성공 곧 실용화 들어가\n... 헤르츠 대역의 디지털 초단파(마이크로웨이브)전송장비를 국내에서는 처음 자체개발에 성공,곧 상용화에 들어간다. 삼성전자 정보통신부문(대표 정용문)이 2년5개월만에 개발한 이시스템은 중장거리 또는 국제통화에 이용되는 무선 고정통신장비로서 동시에 1백20회선까지 통신할수있는 중용량제품이며 디지털화해 신뢰성이 높고 설치및 운용이 편리하다. 초단파 전송장비는 또 외국수입품에 비해 50%정도 소비전력이 낮아 경비를 절감하도록 설계되었으며 음성은 물론 데이터까지 ...\n현승종총리, 본격적인 중립내각 인선작업 들어가\n... 대통령의 인선지침을 받아 오늘 오후 인선작업에 들어가 5개 부처의 인선을 노대통령에게 재청하명 노대통령은 내일 인선을 발표하 계획이다. 내무부 장관은 김청식 민족통일중앙협의회 의장과 이상배 서울시장과 노건이 교통부장관등 정통내무관료출신들이 거론되고있다. 공보처장관은 김동익 전중앙리보사장과 신동호 스포츠조선 발행인등 5명이 거론되고있다. 정무1장관은 유혁인 국제교류이사장등 10명이 검토되고있고 안기부장은 유임설과 교체설이 나돌고있는데 정해창비서실장과 ...\n민자 중앙위의장에 정석모의원...오늘 2차전체회의\n... 잠실체육관에서 김영삼총재와 당직자의원 중앙위 원등 1만5천여명이 참석한 가운데 중앙위 2차전체회의를 열어 14대대통령선 거 필승을 다짐했다. 이날 회의에서는 정석모의원을 신임 중앙의장으로 선출했다. 김총재는 치사를 통해 "정권의 정통성과 선거의 공정성문제를 둘러싼 고 질적 논쟁에 종지부를 찍고 선거문화의 일대혁신을 단행하는 것은 이 시대 의 과제"라며 "민자당은 이제 노태우대통령의 탈당으로 집권당의 잇점이 없 는 다른 당과 똑같은 출발점에 섰다"고 ...\n서정화 내무위원장 ... 정통내무관료출신 3선의원\n정통내무관료 출신의 3선의원. 계파나 이권을 초월해 안정적인 입지를 지키는 편. 80년 "서울의 봄"때는 중앙정보부 차장으로 5공정권의 창출에 참여. 바쁜 가운데 대학에서 강의를 하기도하며 국토개발 행정학 법학에 전문지식과 경험을 겸비. 12대때 전국구로 국회에 진출,13.14대때 서울 용산구에서 내리 당선. 경남충무출생 59세 서울대법대 행정대학원(법학박사) 내무부장관 평화통일정책자문회의사무총장


왜 열성 기독교는 사이코패스 성향을 갖게 되는가?\n닉네임 : 무릇돌 2021-03-04 10:07:33 조회: 4611\n뛰다 갑자기 무릎 꿇은 정인이 양부.. "살려달라" 오열\n16개월 입양아 정인이를 학대한 혐의로 불구속기소 된 양부 안모씨가 세 번째 재판을 마치고 나와 취재진을 피해 도망치듯 법원을 빠져 나왔다. 취재진이 안씨의 뒤를 쫓으며 질문을 던지자 “죄송하다”는 답을 반복하며 전력 질주했다. 그렇게 3분가량 뛰던 안씨는 갑자기 멈춰 서더니 무릎을 꿇고 “죄송하다. 살려달라”며 오열했다... 눈물을 보인 양부는 한참을 흐느끼다 다시 자리에서 일어나 걸음을 재촉했다.\n한편 지난해 6월부터 10월까지 입양한 딸 정인이를 상습 폭행·학대하고 10월 13일 정인이의 등에 강한 충격을 가해 숨지게 한 혐의로 재판을 받는 장씨는 이날 세 번째 재판을 받았다. 그는 지난해 3∼10월 15차례에 걸쳐 정인이를 집이나 자동차 안에 홀로 방치하거나 유모차가 엘리베이터 벽에 부딪히도록 힘껏 밀어 정서적으로 학대한 혐의 등도 받고 있다. 남편 안씨 역시 장씨의 학대 사실을 알고도 별다른 조처를 하지 않은 혐의로 함께 기소됐다.\n이날 재판에선 양부모의 지인과 아랫집 주민, 대검찰청 심리분석관이 증인으로 나왔다. 양부모의 지인은 “엄마 장씨가 정인이를 제대로 돌보지 않고 방치했다”며 “지난해 9월 경기도 김포 한 카페를 장씨와 함께 갔는데 잠든 정인이를 1시간 넘게 차 안에 둔 채 카페에서 커피를 마셨다”고 했다...\n심리분석관도 장씨를 상대로 거짓말탐지기 검사를 진행한 결과 정인이를 발로 밟은 적이 없다는 주장은 ‘거짓’이라고 증언했다. 그는 검사관 4명이 독립적으로 분석했지만 모두 다 거짓으로 판정했다고 강조했다. 심리분석관은 또 임상 심리평가 결과 장씨에게서 사이코패스 성향이 높게 나타났다고 증언했다. 죄책감을 보이면서도 무엇을 잘못했는지에 대한 인식이 부족하고 정인이를 잃어 괴로워하면서도 정서적 스트레스는 보이지 않았다고 설명했다.\n[국민일보]의 기사에서 갈무리\n여기 정인이의 양부모는\n기독교(개신교) 성직자의 집안에서 태어나고\n기독교 전통의 문화 속에서 살았고\n기독교 계열의 대학 졸업자들이라는데...\n왜 열성 기독교는\n사이코패스 성향을 갖게 되는가?\n교리와 신학 및 전통에 대한 수용을\n모범적 신앙으로 평가하는\n당연한 결과일 수밖에 없는 것이다.\n교회와 기독교에 열성인 사람들 중에\n과연 정상인 사람이 얼마나 되는가?\n한국 기독교와 교회는\n문화지체의 든든한 겟토 안에서\n어그러짐을 서로 경주하는 집단임이\n충분히 드러나는 상황이다.\n이순신 석방이 국익(國益)이 되었다. 쓴소리 - 2021-05-05 3623\n기독교의 역사와 한국교회의 과제 (1) 무릇돌 - 2021-03-27 4582\n예수는 다윗의 아들인가? 무릇돌 - 2021-03-21 3833\n수족(手足)과 의복(衣服) 쓴소리 - 2021-03-19 4355\n백신(vaccine)접종의 필요성 쓴소리 - 2021-03-19 3630


대자연+문화+예술…‘여행의 완성’ 이 기다린다 - 미주 한국일보\n댓글 2018-05-18 (금) 빌리 장 / 엘리트 투어 대표\n노르웨이는 대자연이 빚은 신비의 나라다. 노르웨이 최고의 피요르드인 게이랑게르 피요르드. 게이랑게르 피요르드에서 트롤프겐의 꼬불꼬불한 도로와 유명한‘7자매 폭포’를 볼 수 있다.\n▦ 인어공주와 매혹의 도시 탈린\n▦ 러시아 상트 페테르부르크\n상트 페테르부르크는 시간이 모자랄 정도로 볼 것이 많으며 가는 곳마다 감탄을 자아내게 한다. 그 중에서도 영국의 대영박물관, 프랑스 루브르 박물관과 함께 세계 3대 박물관의 하나인 에르미타쥐 박물관은 그 규모에 압도당한다. 그리스도 부활성당이라고 불리는 피의 사원은 러시아 건축의 기념비적인 건물로 각양각색으로 장식돼 고풍스러운 아름다움을 선사한다.\n이밖에 20개의 궁전과 140개의 분수로 이루어진 황제의 여름 별장인 여름궁전(페테르고프), 내부 장식이 모두 호박보석이 사용되어 불가사의 중의 하나인 예까테린 궁전, 황금 빛 돔의 상트 페테르부르크의 랜드마크인 성 이삭 성당, 넵스키 대로, 청동기마상, 페트로파블로스크 요새 등 상트 페레트부르크에서 빼놓을 수 없는 관광코스가 많다다. 엘리트 투어는 관광할 곳이 많아 현지에서 1박을 하고 있다,\n▦ 노르웨이 그 장엄한 풍광\n▦ 오슬로와 베르겐\n비겔란 조각공원은 조각가 구스타프 비겔란(1869-1946)이 40여년에 걸쳐 만든 조각작품을 전시한 공원으로 인간의 탄생과 죽음, 생로병사와 희로애락이 섬세한 터치로 조각돼 보는 이로 하여금 삶의 의미를 느끼게 한다. 노르웨이는 여름에 백야현상이 나타나며 날씨는 다소 변덕이 심해 방수역할을 하는 바람막이 옷을 챙기는 것은 필수다.\n엘리트 투어가 북유럽 러시아 크루즈와 노르웨이를 동시에 커버하는 15박16일 프로그램을 1차, 2차로 마련했다. 1차는 7월11일부터 28일까지, 2차는 8월7일부터 24일까지인데 북유럽·러시아 크루즈와 노르웨이 여행이 각 7박8일씩 진행된다. 최고급호텔과 최고의 식사로 여행객 만족도면에서 일등을 자부하는 엘리트 투어의 이번 북유럽·러시아 크루즈 및 노르웨이 여행에는 전 일정을 엘리트 가이드가 동행하며 2차에는 빌리 장 대표가 동행한다.


’20대니까’의 딜레마, 고민중독증 – 고함20\n’20대니까’의 딜레마, 고민중독증\n2011년 4월 11일 3 글 고함20\n이 글을 읽고 있는 당신은 20대일지도, 혹은 20대가 아닐지도 모른다. 당신이 생각하는 ’20대’는 본인이거나, 혹은 타인일 것이다. 그렇다면 당신에게 지금 당장 ’20대’를 떠올리라고 하면 어떤 모습이 떠오르는가? 일단 늙고 병든 모습은 아닐 것이다. 뭔가 상큼하고, 젊고, 씩씩한 이미지가 떠오를 것이다. 그리고 멋지고 패기 넘치는 모습으로 봄날의 캠퍼스 비스무리한 곳을 거닐고 있을 것이다. 뭐든 하기로 마음먹으면 당당하게 도전하고, ‘아니오’보다는 ‘네’를 외치는, 트렌디한 청춘 드라마에서 흔히 볼 수 있는 그런 모습일 것이다.\n그런데 지금의 20대는 그렇지 않다. ‘네’를 외치기 전에 고민한다. 상큼하고 씩씩하려다가도 한숨을 쉰다. 하기로 마음먹기 전에 ‘이게 될까?’부터 생각한다. ‘하면 된다’가 아닌 ‘되면 한다’는 말은 괜히 웃으라고 있는 말이 아니다. 지금의 20대가 그렇다. 패배감에 휩싸여 있는, 그래서 굳이 고민하지 않아도 될 것들을 고민하는 그런 존재가 바로 현재를 살아가는 20대다. 그리고 나는 이러한 20대들에게 만연해있는 증상을 ‘고민 중독증’이라고 진단하려 한다.\n고민 중독증의 근본적인 원인은 현실 때문이다. 위에서 언급했듯 우리는 ’20대는 패기 넘쳐야 한다’, ’20대는 묻지도 따지지도 말고 도전해야 한다’고 생각하지만 현실은 20대에게 패기와 배짱을 쉽게 허락해주지 않는다. 그리고 이러한 이상과 현실과의 괴리가 고민 중독증을 낳게 되는 것이다. 그리고 고민중독증은 또 다른 다양한 증상들을 초래하는데, 한숨 중독, 비교 중독, 토로 중독이 바로 그것이다.\n비교 중독은 말 그대로 타인과 나 자신을 비교하는 것을 말한다. 학업이든 외모든 커리어든 일상생활이든, 특정 주제를 가지고 고민하는 20대는 항상 주변인들의 상황과 본인의 상황을 비교하길 좋아한다. 그러니까 만약 소위 ‘스펙’이 부족해 고민하고 있다면, ‘난 스펙이 부족해. 스펙을 쌓아야 할 텐데 대체 뭘 해야 하지?’에서 끝나는 게 아니라, ‘내 주변 사람들은 전부 훌륭한 스펙을 가지고 있는데 난 그렇지 않아’로 확장되는 것이다. 그리고 이러한 사고방식은 ‘다른 사람에 비해 난 ‘형편없는’ 스펙을 가지고 있어. 그래서 난 형편없는 20대를 보내고 있지’라는 부정적 방향으로 흐를 수밖에 없다. 고민 중독으로 인한 비교 중독은, 나보다 못한 사람은 아예 배제시킨 채 ‘나, 그리고 나보다 잘난 사람들’로 비교 대상을 한정한다는 데 문제가 있다. 여기서 ‘잘남과 못남의 절대적인 기준은 없다’는 기본적인 진리는 무시된다. 20대는 마치 고민하기 위해 안달이 난 사람들처럼 고민을 위한 고민을 끊임없이 만들어낸다. 그리고 자신이 얼마나 남보다 못한지, 또 얼마나 비운의 상황에 휩싸여있는지를, ‘잘난 타인’과의 비교를 통해 확인하고 싶어 하는 것이다. 그리고 ‘토로’를 통해 다른 사람에게 고민을 전파한다.\n‘토로 중독’은 비교 중독의 연장선상에서 생겨난다. 토로 중독이 왜 생겨나는지는 다양한 이유가 있을 수 있는데, 그 중에서도 가장 큰 이유는 ‘위로받고 싶어서’다. 그러니까 어떤 사람과의 비교를 단순히 속으로만 하는 것에 그치지 않고 다른 누군가에게 겉으로 토로하는 것은, ‘저 사람은 저렇게 사는데 나는 왜 이럴까’라고 말함으로서 ‘아니야, 너도 이정도면 괜찮아’라는 말을 듣고싶어서라는 것이다. 그 누구도 고민을 굳이 토로하면서까지 ‘그래 너 왜 그러고 사니’라는 말을 듣고 싶어하지는 않는다. 그런 의미에서 한숨 중독은, 한숨을 푹푹 내쉴 때 옆에 앉아있던 사람이 ‘무슨 일이길래 그렇게 한숨이야’라는 말을 해달라는 신호가 아닐까. 사실 사람과 사람이 대화를 나눌 때 누가 물어보지도 않았는데 고민을 이야기하고 누군가와의 비교를 하는 것은 쉬운 일이 아니다. 그래서 한숨은 ‘나 고민이 있어서 그 얘기 좀 하고 싶은데 해도 되겠니’라고 허락받고 싶은, 중독자의 절실한 신호와도 같은 것이다.\n이제 우리는 받아들일 때가 되었다. 20대는 마냥 즐거울 수 없다. 오히려 앞으로 살아갈 날들을 위해 더더욱 고민하고 토로해야 하는 시기가 20대다. 고민하는 것이, 남과의 비교가, 한숨 쉬고 다른 사람에게 이야기하는 것이 좋은 일인지 판단하는 것은 본인의 몫이다. 그것은 20대인 당신이 인생을 살아가는 방식과 가치관에 달린 문제이기 때문이다. 하지만 어떤 20대가 근처에서 한숨 쉬며 머뭇거린다면 먼저 다가가 무슨 일이냐고 묻는 것은 어떨까. 당신이 하고 있는 고민을 그 사람도 하고 있다는 것을 이제는 당신도 알고 있기 때문이다. 그리고 그 사람은 당신에게 위로받고 싶어한다는 것을 알고 있기 때문이다.\n20대 400 대학생 316 스펙 77 이세연 61 중독 9 고민 7 위로 6 패기 4 비교 4 토로 1\n2011년 4월 11일 05:48\n20대로서 공감하고 갑니다~\n2011년 4월 11일 06:48\n25살, 여자나이 “저 지금 꺾이고 있는 게 맞나요?” 어느덧 2011년 신묘년도 토끼의 뜀마냥 껑충껑충 벌써 두 달이 지난 요즘, 주변에서 나이와 관련해서 가장 많이 듣는 이야기가 있다. “아, 벌써 네가 25살이니?” 그리고 이어지는 너도 이제 한 물 갔구나 라는 무언의 눈빛들… 이 무언의 눈빛들은 그나마 매우 점잖은 편에 속한다. 이 눈빛들보다도 실질적으로 마음에 팍 하고 와 닿는 씁쓸하고도 너무 잘 알려진 농담이 있다. 마치 여자의 나이가..\n2011년 7월 28일 12:24\n19살로써 벌써부터 20대인것처럼 큰 공감이 가네요^^좋은 글 감사드립니다.


사람인 이용 꿀팁\n일이 즐거운 조직문화를 이끄는 OKR\n글로벌 기업들이 동료평가를 효과적으로 활용하는 방법\n박조현 펜실베니아주립대 인적자원·조직개발 박사 효과적인 성과평가는 임직원 동기 부여, 몰입 및 유지와 직접적인 연관성이 있기 때문에 많은 기업들이 더 나은 성과평가 방법을 항상 고민해 오고 있다. 1960~1970년대에 급속히 증가하는 노동력을 획일적으로 평가하기 위해 도입된 연간 성과평가 방식은 많은 기업들이 오랫동안 사용해 왔지만 여러 문제점도 제기되고 있다. 예를 들면, 측정 항목이 지나치게 단순해 평가에 있어 다양한 상황을 고려하기가 어렵고, 건설적인 피드백보다는 부정적인 평가에 초점을 맞춤으로써 임직원에게 성장의 기회를 제공하기 보다는 실망감을 주고 의욕을 저하시켜 성과 감소로 이어지기도 한다. 주로 일방적인 평가가 이루어져 커뮤니케이션의 기회가 제한적이고, 피평가자가 성과 달성을 위해 어떤 노력을 기울였는가 보다는 결과에만 집중하게 되고, 평가자의 주관적인 평가가 이루어지는 경우가 많아 평가가 불공평하다고 느끼는 경우도 많다. 이처럼 성과평가에 대한 다양한 문제점들이 제기되면서 기업들은 평가 제도를 개선하기 위해 많은 노력을 기울이고 있다. 보다 민첩하게 목표를 수립-조정하며, 수시로 임직원들에게 피드백을 주고, 성공적으로 업무를 수행할 수 있도록 코칭을 제공하는 것이 성과향상에 더 효과적이라는 인식이 커짐에 따라, 형식에 얽매이지 않고 지속적으로 피드백을 제공해 지속적인 발전을 위한 미래 지향적 성과 검토 방식으로 변화를 추구하려는 기업들이 늘고 있다. 이러한 피드백 방식은 과거를 돌아보는 것에 초점을 맞추기보다 지속적인 발전을 위한 미래 지향적 성과 검토에 집중한다. 이러한 평가 방식 중 대표적인 것이 동료평가이다. 글로벌 기업 사례를 통해 동료평가를 효과적으로 활용하기 위해서 고려해야할 사항에 대해서 논의해 보고자 한다. 글로벌 기업의 동료평가 활용 사례 구글 구글은 연간 2회의 성과평가를 실시하는데, 상반기를 마무리하는 시점에 간단한 Preview를 실시하고, 하반기를 마무리하는 시점인 11월에 Complete Review를 실시한다. Complete Review는 자기평가, 동료평가, 조정 그리고 확정의 4 단계로 진행된다. 성과평가의 첫 단계로 임직원들은 자기평가를 실시한다. 구글다움Googleyness, 문제해결Problem-solving, 실행Execution, 사고 리더십Thought Leadership, 리더십Leadership, 존재감Presence의 6가지 기준에 대해 '전혀 발휘하지 않는다'부터 '항상 발휘한다'에 이르는 5점 척도로 평가하고, 이러한 자기평가의 근거로써 자신의 행동에 대한 예시를 제시할 수 있다. 다음으로 임직원들은 자신의 주요 업적과 기여에 대해 적게 되는데, 이 내용은 다음 단계에서 진행되는 동료평가 에서 자신을 평가하게 될 동료에게 전달된다. 마지막으로 자신의 강점과 개선해야 할 부분에 대해서도 기술한다. 자기평가를 마치고 나면 360도 평가가 이어진다. 360도 평가는 관리자가 피평가자를 더 잘 이해하고, 피평가자에 대한 편견을 없애기 위한 프로세스이다. 360도 평가를 위해 임직원들은 관리자와 상의해 평가를 요청할 3~8명의 동료를 선택한다. 선택된 동료는 평가를 요청한 동료의 강점 및 개선이 필요한 부분에 대해서 코멘트를 주고, 자기평가에서 사용된 6가지 평가 기준으로 동료들을 평가하며 특정 프로젝트의 기여도에 대한 피드백을 제공한다. 동료평가의 작성자가 누구인지는 관리자에게만 보여지고, 평가를 받는 임직원은 평가 내용만을 볼 수 있다. 자기평가와 동료평가가 모두 이루어지고 나면, 관리자들이 모여 임직원들의 평가를 함께 리뷰하는 조정 과정을 거친다. 관리자들은 OKRs에 기반해, 임직원들의 성과를 Needs Improvement, Consistently Meets Expectations, Exceeds Expectation, Strongly Exceeds Expectations, Superb의 5단계를 사용해 먼저 평가하고, 이러한 평가를 확정하기 전에 5~10명의 관리자들이 모여 조정 단계를 거치게 된다. 관리자들은 임직원들의 자기평가와 동료평가 결과를 함께 리뷰하고, 관리자의 평가가 공정한 지에 대해 논의하게 된다. 이러한 조정 과정은 임직원 평가가 편향되지 않도록 하고 임직원들이 평가가 공정하다고 느끼도록 하기 위해 실시된다. 성과평가가 확정되고 나면, 관리자는 임직원과 두 차례의 미팅을 하게 된다. 하나는 동료평가와 관리자의 평가를 기반으로 피드백을 제공하기 위한 것이고, 다른 하나는 보상 및 승진에 관한 이야기를 나누기 위한 시간이다. 보통 이 두 가지를 동시에 진행하는 경우가 많지만, 그런 경우 대부분 임직원들은 보상 측면에만 집중하고 자신의 성장과 관련해서는 소홀할 수 있기 때문에 구글에서는 연봉 및 보너스와 관련한 결정과 개인의 성장과 개발을 분명히 구분하기 위해 연봉 논의는 한 달 후에 진행한다. 넷플릭스 넷플릭스는 기존의 성과평가 시스템은 임직원에게 적시에 피드백을 제공하기 어렵고, 빠르게 변화하는 세상에서 연초에 세운 목표를 연말에 리뷰하고 평가하는 것은 합리적이지 않다고 판단했다. 또한, 5점 척도로 임직원의 성과를 평가하는 기존의 평가 시스템은 많은 임직원들이 자신의 성과나 능력을 인정받지 못한다고 느끼게 해 동기를 저하시킬 뿐만 아니라, 관리자 역시 임직원을 평가하는 과정에서 불편한 감정을 느낄 수도 있다. 결국, 평가를 받는 임직원에게도 평가를 하는 관리자에게도 괴로운 시간이 될 뿐이라는 판단 하에 형식적인 연간 성과평가를 중단했다. 대신, 성과평가 프로세스의 일부로써 360도 평가를 도입하고, 관리자와 임직원이 업무의 일부로써 성과와 관련한 대화를 자주 나눌 수 있도록 했다. 넷플릭스의 모든 임직원들은 회사 내 누구에게나 피드백을 줄 수 있다. 일반적으로는 팀 동료와 관리자에게 서로 피드백을 준다. 동료평가는 상대방에게 줄 피드백을 적는 것이 전부이고, 수치적으로 평가하는 항목은 없다. 피드백을 작성할 때 어떤 방식을 사용해도 무방하지만, 보통은 시작/중지/유지 방식을 사용한다. 즉, 피드백을 주는 대상이 무엇을 새로 시도하면 좋을지, 무엇을 그만두어야 할지, 그리고 무엇을 지속적으로 유지해야 할지를 적는 것이다. 자기평가는 실시하지 않는다. 피드백은 실명으로 제공되며 피평가자 본인뿐만 아니라 관리자와 HR담당자에게도 자동으로 피드백이 공유된다. 동료평가를 처음 도입했을 때에는 익명으로 피드백을 주고받았지만, 이후에 실명으로 피드백을 제공하는 방식으로 전환했으며, 일부 팀에서는 대면으로 피드백을 주기도 한다. 실명으로 서로 피드백을 주고받는 방식은 임직원 간의 신뢰를 기반으로 할 때 성공적으로 적용될 수 있다. 넷플릭스에서의 동료평가는 사람들이 솔직하게 진실을 이야기한다면 무엇이든 받아들이고 개선할 수 있다는 믿음을 바탕으로 한다. 넷플릭스의 문화는 지속적인 피드백을 지향하며, 360도 평가를 통해 임직원들이 솔직한 피드백을 서로 주고받도록 권장한다. 넷플릭스는 일회성의 수치화된 연간 평가보다는 성과에 대해 정기적으로 진솔한 대화를 나누고 지속적으로 피드백을 주고받는 것이 임직원들에게 성장의 기회를 제공하고, 좋은 성과를 이끌어 낼 수 있도록 하는 가장 좋은 방법이라고 믿는다. 넷플릭스에서는 이러한 솔직하고 건설적인 피드백의 교환이 형식에 맞춰 계획된 이벤트가 아닌 회사의 고유한 문화의 일부로 여겨진다. 피드백을 주고받는 것을 고통스러운 과정이 아니라 업무의 일부로 여기게 된다면 임직원들이 보다 빠르게 학습하고 성장할 수 있을 것이라고 믿는다. 넷플릭스의 360도 평가는 보상 심의와는 관련이 없으며, 4개월의 시간 차이를 두고 별개로 진행한다. 마이크로소프트 2013년 마이크로소프트는 팀워크와 협력, 그리고 임직원의 성장을 강조하는 방향으로 성과평가 시스템을 개편했다. 이전에 적용했던 스택 랭킹Stack Ranking 시스템은 팀원들이 다같이 협력해 좋은 성과를 냈다고 하더라도 누군가는 하위 고과를 받아야만 하기 때문에 임직원의 몰입과 동기에 부정적인 영향을 미쳤다. 임직원들은 서로 협력하기 보다는 자신의 성과에만 집중하게 되며, 심한 경우 동료가 성과를 내는 것을 방해하는 경우가 생기기도 했다. 또한, 일 년에 한두 번 실시하는 성과평가는 임직원들이 장기적인 혁신보다는 단기적인 성과에 집중하게 하고, 평가 결과가 연간 보너스에 반영되기 때문에 좋은 평가를 받기 위해 관리자에게 좋은 인상을 남기는 것에 집중하는 현상이 나타나기도 했다. 그 결과, 경쟁사와의 경쟁이 아니라 임직원 간의 경쟁이 심화돼 회사의 혁신 역량을 저해하는 결과를 낳게 됐다. 이러한 문제를 해결하고자, 마이크로소프트는 혁신과 성장에 초점을 맞추는 새로운 평가 시스템을 도입했다. 새롭게 도입한 평가 시스템은 임직원들의 성과를 평가해 순위를 매기기보다, 임직원들이 업무를 얼마나 잘 수행했는가와 더불어 동료들과 얼마나 잘 협력해 성과에 기여 했는지에 초점을 맞춘다. 또한, 'Perspective'라는 피드백 시스템을 도입해, 임직원들이 동료들에게 건설적인 방법으로 칭찬이나 조언을 할 수 있도록 했다. 사람들은 일반적으로 피드백이라는 단어 자체만으로도 위협적으로 느끼거나 움츠러들 수 있기 때문에 Perspective는 위협적이지 않은 언어를 사용하고, 생산적인 대화를 할 수 있도록 했으며, 평가보다는 코칭으로 느낄 수 있도록 했다. 임직원들은 Perspective를 통해 '계속해야 하는 것Keep doing'과 '재고해야 하는 것Rethink'에 대한 동료들의 '관점'을 요청할 수 있다. 계속해야 하는 것은 피드백을 요청한 사람의 장점과 이를 더 잘 활용할 수 있는 방법에 대한 의견을 주는 것이며, 재고해야 하는 것은 피드백을 요청한 사람이 어떻게 다르게 접근해야 하는지에 대한 동료의 관점을 공유하는 것이다. 동료에게 피드백을 요청할 때, 어떠한 의견을 구하고 싶은지를 구체화해, 보다 유용하고 실천 가능한 피드백을 받을 수 있도록 한다. 동료들의 피드백은 실명으로 해당 임직원과 매니저에게 공유된다. 동료평가 결과는 관리자가 조정 과정을 거쳐 승진과 보너스를 결정할 때 근거 자료로 사용된다. 동료평가가 건전한 피드백이 되기 위한 고려사항 이상의 사례에서 살펴보았듯이, 각 기업들은 동료평가를 다양한 목적과 방식으로 활용하고 있다. 동료평가를 조직에 효과적으로 적용하기 위해서는 다음의 사항들을 고려해 볼 필요가 있다. 첫째, 우리 회사의 전체 성과평가 제도, 업의 특성, 그리고 조직문화에 맞게 동료평가를 적용해야 한다. 성과평가 제도의 일부로써 적용을 동료평가의 도입을 고려한다면, 현재의 성과평가 제도를 더욱 효과적인 방향으로 개선할 수 있도록 해야 할 것이다. 이를 위해 현재의 성과평가 시스템의 문제점이 무엇이며 동료평가를 적용하고자 하는 목적이 무엇인지를 분명히 해, 기존 성과평가 제도의 단점을 보완해 더욱 효과적인 성과평가가 될 수 있도록 동료평가를 활용해야 할 것이다. 또한, 회사 혹은 일의 특성을 고려해 동료평가 실시 주기와 횟수를 회사 혹은 일의 특성을 고려해 결정해야 한다. 스타트업이나 프로젝트가 짧은 주기로 진행되는 조직에서 연간 1회의 동료평가를 실시한다면, 이를 통해 임직원이 발전의 기회를 얻기 보다는 형식적인 절차로 끝나버릴 수 있다. 이러한 경우에는 동료평가의 간격을 줄이고 임직원들에게 적시에 피드백을 제공해 업무 성과를 개선시키는 데 도움이 될 수 있도록 하는 것이 중요하다. 하지만 동료평가 횟수가 늘어나면 임직원들이 이로 인해 업무에 방해를 받거나 부담을 느낄 수 있으므로 절차를 간소화 할 필요가 있다. 반대로, 회사 내 프로젝트나 임직원들의 업무의 변화가 빠르지 않은 경우, 너무 잦은 동료평가는 불필요 할 수 있으며 임직원들이 번거롭게 느낄 수 있기 때문에 적절한 시기와 횟수를 결정하는 것이 중요하다. 둘째, 임직원들이 평가자로서의 역량을 갖추어야 하며, 조직 내 피드백 문화가 조성 되어야 한다. 동료평가는 피평가자를 평가할 수 있을 만큼 가깝게 일한 사람이 직접 경험한 것을 바탕으로 이루어져야 한다. 다른 사람에게 전해 들은 이야기를 바탕으로 평가하거나, 업무와 관련 없는 개인적 성격 등에 초점이 맞춰져서는 안 된다. 또한, 피드백 내용을 절대 다른 사람에게 이야기해서도 안 된다. 효과적인 동료평가를 이루기 위해서는 임직원들이 평가자로서 객관적으로 동료의 성과나 기여도를 평가하고 도움이 될 수 있는 피드백을 제공할 수 있는 역량을 갖추어야 한다. 가급적이면 피평가자의 행동을 구체적으로 언급해 피드백을 주는 것이 좋으며, 보다 건설적인 피드백이 되기 위해서 피평가자의 강점과 더불어 더 개발해야 할 영역들을 구체적인 방법과 함께 제시해 주는 것이 좋다. 또한, 관리자는 알지 못하는 동료들만 알 수 있는 피평가자의 업적이나 행동-태도 등을 강조해 주는 것이 좋다. 동료평가가 제대로 이루어지기 위해서는 올바른 평가를 위해 숙지해야 할 지침을 임직원들에게 사전에 충분히 공지하고, 필요한 경우 교육과정을 제공해 주어야 한다. 임직원들은 동료를 평가하는 것, 특히 자신보다 나이가 많은 동료를 평가하는 것을 불편하게 느낄 수 있다. 따라서 조직 내에 열린 마음으로 솔직하게 대화를 할 수 있는 문화를 조성하는 것이 중요하다. 또한, 과거에 집착하기 보다는 미래의 발전에 초점을 맞춰 임직원들이 서로 비판하기 보다는 함께 성장해 갈 수 있는 발전적인 마음가짐을 가질 수 있도록 조직 분위기를 만들어 가야 한다. 무엇보다, 동료평가의 핵심은 신뢰이다. 임직원들이 보복에 대한 두려움 없이 솔직한 피드백을 주고받을 수 있어야 한다. 동료평가가 실명 또는 익명에 상관없이 서로를 존중하고, 진실성과 열린 마음을 가지고 피드백을 주고받는다면 임직원들이 동료평가를 좀 더 편안하게 받아들일 수 있을 것이다. 셋째, 동료평가를 바탕으로 지속적인 피드백을 제공해, 임직원들에게 발전의 기회가 될 수 있도록 해야 한다. 동료평가 실시 후 피드백 없이 성과평가에 반영이 되는 경우, 임직원들은 평가가 투명하지 않다고 느낄 수 있다. 동료평가가 피드백으로 연결되지 않으면 전통적인 연간 성과평가방식의 단점을 보완할 수 있는 발전적인 평가 프로세스가 아닌, 평가에 대한 신뢰성을 떨어뜨리는 결과만 가져올 것이다. 실명 또는 익명으로 동료의 피드백이 피평가자에게 직접 전달되는 방식으로 동료평가를 실시할 수도 있고, 관리자에게만 피드백 내용이 전달하는 방식으로 적용할 수도 있을 것이다. 두 경우 모두 특히 후자의 경우에는 반드시 관리자는 별도의 피드백 세션을 통해 임직원과 함께 평가 결과를 리뷰하고, 계속 유지해야 할 강점이 무엇인지, 조직이나 팀 성과에 더욱 기여할 수 있도록 더 노력해야 할 점이 무엇인지에 대해 구체적으로 피드백을 주어야 한다. 또한, 임직원의 역량 개발을 위해 지속적으로 대화하고 코칭을 해야 할 것이다. 마지막으로 동료평가가 반드시 본래의 목적에 맞게 활용될 수 있도록 주의를 기울여야 한다. 동료평가가 임직원들의 지속적인 발전과 팀의 성과 향상을 위한 수단이 아닌, 특정 동료를 매장시키거나 몰아내기 위한 수단으로 사용되거나 정치적인 목적으로 악용되지 않도록 해야 한다. 또한, 익명 방식의 피드백은 평가자가 책임감을 덜 느끼게 되어 편파적이거나 지나치게 잔인하거나 혹독한 피드백을 줄 수도 있다. 익명의 동료로부터 부정적인 피드백을 받았을 경우, 피평가자는 자신을 방어하거나 해명할 수 있는 방법이 없고, 이로 인해 상처를 받거나 동기가 크게 저하될 수 있다. 결국, 동료평가 도입의 본래 목적과는 정 반대의 결과를 초래할 수 있고, 조직의 문화에 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 동료평가는 발전적인 피드백을 실시간으로 제공해 임직원의 발전과 성과 향상에 긍정적인 영향을 미치고, 지속적인 발전을 추구하는 미래의 지향적인 조직문화를 만들어 갈 수 있는 방향으로 실행되어야 할 것이다. 동료평가 도입을 통해 우리 조직이 무엇을 얻고자 하며, 어떻게 나아가기를 바라는지에 대한 충분한 고민을 바탕으로 철저하게 설계하고 계획을 세워 적용해야 할 것이다.본 기사는 HR Insight 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr\n코칭 기반 성과관리 시대, 효과적인 피드백 3단계\n양민경 HR블레틴 대표 등급을 매기는 평가 기반의 성과관리가 코칭 중심의 실시간 성과관리로 옮겨가면서 피드백에 대한 관심이 증가하고 있다. 그러나 피드백에 대한 이야기를 나누다 보면 사람마다 그 정의 혹은 초점이 다르다는 생각이 든다. 어떤 사람은 "잘 했어!"와 같이 긍정적인 코멘트를 주고 받는 것이 활성화된 것을 "피드백 문화가 정착되어 있다"라고 말하는 반면 어떤 사람은 개선을 위해 수행이 저조한 사항, 즉 부정적인 코멘트를 전달하는 것을 피드백이라고 생각한다. 피드백을 정의하기 위해서는 피드백의 목적이 무엇인지 생각해 볼 필요가 있다. 우리는 흔히 상품 구입 후나 서비스 사용 후 피드백을 요청받는다. 상품, 서비스 경험에 대해 묻는 몇 개의 객관식 질문과 함께 '어떻게 하면 개선할 수 있을지' 묻는 주관식 문항이 포함되곤 한다. 상품, 서비스를 더 향상시키기 위해 핵심 요인에 대한 만족도를 객관식으로 평가하고 그 밖의 요구 사항이 무엇인지 주관식으로 묻는 것이다. 조직 내에서 주고 받는 피드백의 목적 또한 이와 다르지 않다. 개인, 팀의 업무 수행 역량을 더 발전시키기 위해 성과, 업무 수행에 대한 정보를 요구하거나 전달하는 것이다. 목적을 이해하고 나면, 피드백이란 무엇인지 쉽게 기준을 세울 수 있다. 피드백이란 긍정적, 혹은 부정적인 한 유형의 피드백이 아니라 피드백을 받는 사람의 업무 수행을 향상시키는 데에 도움이 되는 정보를 의미한다. 그렇다면 어떻게 피드백을 효과적으로 전달할 수 있을까? 피드백은 피드백을 받는 단계, 이해하는 단계, 행동을 변화시키는 단계를 거쳐 수행 향상으로 이어진다. 따라서 피드백이 효과적으로 작용하기 위해서는 단계별 관문을 넘는 것이 우선이다. 피드백 받는 단계_업무-행동-구체적-시의적절성 필요 피드백을 전달하면 상대방이 받았을 것이라 생각하지만 그렇지 않은 경우도 많다. 피드백이 모호하거나, 개인의 특성에 초점을 두었을 때, 행동과 피드백 간의 시간차가 클수록 수용되지 않을 가능성이 높다. 예를 들면, 보고서를 작성한 후배에게 "잘 했어!"라고 말하는 것이 피드백을 전달한 것이라 생각할 수 있지만, 이 피드백에는 어떤 내용, 행동이 성과에 영향을 미친 것인지 정보를 전달하지 않기 때문에 단지 긍정적인 평가일 뿐 자신의 수행에 대해 배움을 주는 피드백은 아니다. 그리고 좀 더 '활발하게' '꼼꼼하게'와 같이 성격, 기질에 대한 피드백은 자기self에 위협을 주기 때문에 방어적인 반응을 이끌어 내거나, 만약 수용하더라도 쉽게 바꿀 수 없는 영역이어서 피드백의 긍정적인 효과를 기대할 수 없다. 마지막으로 특정 행동에 대해 피드백이 수주, 수개월 후에 전달될 경우 행동과 결과 간의 인과관계를 파악하기 어렵기 때문에 피드백이 큰 영향을 미치기 힘들며 오히려 "그걸 왜 지금 얘기해?!"와 같이 부정적인 반응을 끌어낼 수 있다. 정리하면 피드백이 수용되기 위해서는 "어제 작성한 재택근무 운영안 잘 확인했어요. 인사팀에서 준비해야 할 사항과 직원들이 궁금해 할 만한 내용을 Q&A 형식으로 정리해줘서 임직원들이 혼선 없이 업무를 수행할 수 있겠어요"와 같이 업무와 관련되고, 행동에 초점을 두고, 구체적으로, 시기적절하게 전달해야 한다. 피드백 이해하기 단계_의미 해석과 반추하기 피드백을 받으면 그 내용을 이해하는 단계로 넘어간다. 피드백의 의미를 해석하고 반추하는 것이다. 이 단계부터는 조직의 피드백 문화가 중요하게 작용한다. 피드백 문화란 구성원이 수행 증진을 위해 공식적, 비공식적 수단을 통해 지속적으로 피드백을 받고, 요청하고, 개발에 활용하는 것과 관련된다. 피드백을 받으면 전달자의 의도나 내용의 명확화 하는 과정이 필요한 경우가 많다. 예를 들면, 정기적으로 시행하는 다면진단은 각 문항이 구체적 행동을 묘사하고 있고, 주관식 응답을 통해 팀원의 피드백을 제공하지만 진단 대상자 입장에서는 그것들이 무엇을 의미하는지 정확하게 해석하기 어려울 수 있다. 이 때 피드백 문화가 잘 조성되어 있다면 팀원들에게 보다 자세한 피드백을 구함으로써 내용을 보다 정확하게 파악할 수 있다. 혹은 조직에서 코치를 지원해 준다면 전문가로부터 진단 결과의 의미를 해석 받을 수 있다. 하지만 그 반대의 경우에는 피드백이 이해되지 않아도 "이 피드백에 대해 자세히 설명해 주실래요?"라고 묻는 것이 굉장히 어렵고, 그로 인해 피드백의 정확한 의미 파악이 어렵거나 잘못된 해석을 내릴 수 있다. 행동을 변화시키는 단계_우선순위와 달성 목표 정의하기 세 번째는 행동 변화를 만들어 내는 단계이다. 실질적으로 변화를 이끌기 위해서는 무엇을 변화시킬 것인지, 배워야 할 것은 무엇인지, 우선순위를 정하고 달성 목표를 명확하게 정의하고 계획을 세우는 것이 필요하다. 계획을 세우고 나면 실천하는 것만 남았다. 이렇게 개발 계획을 실행하는 와중에 목표에 얼마나 근접해 가고 있는지 피드백을 받는 것이 중요하며, 조금이라도 변화된 모습을 스스로 혹은 팀장, 동료가 알아봐 주고 칭찬하는 것이 필요하다. 피드백 문화 조성 조직 차원에서 피드백 문화를 조성하고 싶을 때에는 어떻게 접근해야 할까? 성과관리와 피드백 분야에서 연구를 해온 마뉴엘 런던Manuel London 교수는 리더에게 피드백, 코칭 훈련을 시킨 후 그들이 직원들에게 먼저 다가가 피드백을 구하고, 전달하는 모습을 통해 피드백 문화를 조성할 수 있다고 말한다. 솔선수범과 롤 모델을 통해 피드백 문화를 조형하는 것이다. 리더 개발과 더불어 주간-월간 리뷰, 피드백 어플리케이션을 활용하여 공식적, 비공식적으로 피드백을 원활하게 주고 받을 수 있는 문화를 조성할 수 있다. 지난해 글로벌 HR 테크 컨퍼런스인 언리시UNLEASH에서 다양한 성과관리, 피드백 툴을 살펴볼 기회가 있었다. 이 툴들은 리더가 팀원을 주기적으로 코칭을 실시할 수 있도록 직원의 역량과 성과달성 추이에 맞게 코칭 일정과 질문 가이드를 제공하고 '피드백 주기' '피드백 요청하기' 기능을 통해 언제라도 피드백을 주고 받을 수 있게 개발되어 있었다. 직원들은 회의나 프로젝트 종료 후와 같이 중요 업무가 끝났을 때뿐만 아니라 자신이 하고 있는 특정 업무에 대한 피드백을 듣고 싶을 때 앱을 활용해 피드백을 요청하고 받을 수 있다. 피드백을 촉진하는 데에 반드시 피드백 어플리케이션이 필요한 것은 아니다. 예를 들면, 한 기업에서는 음식 아이콘을 인정이나 피드백의 도구로 활용하는데, 누군가를 칭찬하고 싶을 때는 담당자를 호출하여(@담당자명) 타코 이모티콘을 보내고, 피드백을 주고 싶거나, 요청하고 싶을 때는 '날것 그대로 이야기해줘'라는 의미로 스시를 보낸다. 이러한 표현 방식은 온라인을 넘어 오프라인에서도 "우리 스시타임 가질까?" "스시가 필요해"와 같이 피드백 요청 표현으로 활용된다. 직원들 간에 주고 받는 피드백 못지않게 중요한 것이 조직과 직원 간의 피드백이다. 이를 테면, 피드백 문화를 성공적으로 조성하기 위해서는 우리 조직에서 원하는 피드백 문화의 모습이 어떤 것인지 그 결과를 명확히 그림으로써 목표를 분명히 한 후, 이것을 위한 노력들이 어떻게 작용하고 있는지 직원들로부터 피드백을 얻어 지속적인 개선해 나가는 것이 필요할 것이다. 본 기사는 HR Insight 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr\n다면평가, 인기투표인가 성장의 발판인가\n한숙기 한스코칭 대표 '회사 이직은 다니던 조직을 떠나는 것이 아니라 상사를 떠나는 것'이라는 말이 있다. 즉, 리더가 어떠하냐가 조직이나 개인의 성과와 큰 연관이 있다는 것이 구글 산소프로젝트의 결론이었다. 그렇다면 더 나은 리더가 되기 위해 리더는 어떻게 스스로 성장을 일궈나갈 수 있을까? 임원의 70%가 자신의 역량을 상위 25%라고 생각한다는 맨프레드 켓드브리 교수의 연구가 있다. 리더의 성장은 자기인식으로부터 시작된다. 실제로 자기 인식이 리더의 효과성과 연관 있음이 많은 연구에서 증명되면서 리더 개발에 다면평가의 활용이 부쩍 늘고 있다. 다면평가를 진행한 후에는 어떻게 옥석을 가려 변화와 성장의 발판으로 삼을 것인지에 대해 생각해야 한다. 내 자신과 다른 사람 중, 과연 누가 나를 더 잘 알까? 30여만 건을 연구한 한 메타분석에서 자기평가와 타인평가의 상관관계가 유의미하지 않은 것으로 나왔다. 특히 피드백을 얻기 어려운 역량에 대해서는 그 연관성이 더욱 낮다. 사이민 바지르의 실험에 의하면 잘 아는 영역이 각기 다르다는 것이다. 자존감, 불안, 신경증과 같은 개인 내면과 관련된 영역은 자신이 더 잘 알고, 창의력과 지적 능력 같은 알아차리기 어려워도 측정하기 쉬운 특성은 타인이 더 정확했으며, 겉으로 드러나고 알아차리기 쉬운 리더십, 스피치, 통솔력 같은 영역은 자신이나 타인의 평가 정확도가 비슷했다. 다면평가의 대상이 되는 항목이 대부분 리더십 역량이나 인지적 능력에 해당된다는 점에서 다면평가에서는 타인 점수를 눈여겨 볼 필요가 있다. 그런데 현실에서는 어떠한가? 리더의 시각과 조직원의 시각을 비교하는 드문 기회임에도 불구하고, 결과를 받으면 우선 뒤통수를 맞은 듯한 충격에 "누구야"하며 범인 찾기에 나선다. 누구나 자신이 최선이라 믿고 있는 것을 하고 있는 마당에, 부정적 평가를 받고 나면, 충격은 분노로, 부정으로, 회피로, 결국 상처로 남고 학습은 사라지기 쉽다. 이런 상처가 두려워 아예 자기 점수를 낮게 주는 이도 있다. 자기 착각이 큰 사람이라는 평보다 리더십 없는 솔직한 사람이 더 낫다는 심산에서 전략적 겸손을 선택한 것이다. 다면평가의 갭, 어디서 오나 어쨌거나 불편한 감정과 조직의 피로감이라는 대가를 지불하고 이왕에 시행된 다면평가이니 많이 배워야 하지 않겠는가. 데이터를 읽어보자. 우선 최고치와 최저치 항목을 훑어보고, 역량군 별로 비교하고, 전년도와 올해를 비교하고, 평균과 더불어 표준편차도 살펴보지만 역시 제일 눈여겨봐야 할 것은 나의 관점과 타인 관점의 갭이다. 주관과 객관의 차이는 어디서 올까? 역량의 발현 과정에서 오는 갭과 인간의 인지적 한계로 인한 갭, 두 가지로 볼 수 있다. 첫째, 역량 발현 과정과 관련해 각자 역량에 대한 눈높이와 의미가 다르기 때문에 갭이 생긴다. 리더 자신은 약간의 재량권을 주며 던진 업무 지시를 위임이라 여기고 바쁜 시기에 올라온 휴가 신청 승인을 존중이라 생각하는 순간, 구성원은 위임과 존중의 부족을 느낄 수 있다. 어떻게 해야 할 지 머리로는 알고 있으나, 행동이 미흡했거나 우선순위에서 밀리는 경우도 있다. 결정적 행동의 부재 또는 절대량의 부족으로 구성원이 이를 인지하지 못할 수 있다. 즉 역량은 있으나 발휘되는 과정에서 비효과적인 것이다. 또는 리더는 자신의 암묵적 지식이나 내재된 스킬 등 잠재된 영역까지를 역량으로 보는 반면, 구성원은 행동으로 드러난 발현 차원을 기준으로 삼을 수 있다. 역량의 주체냐 객체냐에 따라 역량의 기준이 다를 수 있다. 둘째, 우리의 인지적 기능의 한계이다. 구글 리워크 자료에 의하면, 초당 주어지는 정보 1100만 비트 중에 우리는 40비트만을 처리할 수 있다고 한다. 즉 99.999996%의 데이터가 우리의 의식에 잡히지 않은 채 사라진다. 보고 싶은 것만 보고, 보이는 대로 보는 선택적 지각, 심지어 눈뜨고도 보이지 않는 무주의 맹시Inattentional blindness 현상이 일어난다. 리더의 특정 역량에 대해 구성원이 기대나 관심이 없다면 행동해도 알아차리지 못한다는 얘기다. 조직문화 조사에서도 비슷한 현상이 보인다. 리더들은 대체로 구성원보다 더 긍정적으로 조직문화를 보고 있다고 한다. 액센추어의 2020년 조사 자료에 의하면 '실패에 대한 두려움 없이 혁신할 수 있다'에 대해 직원은 36%, 리더들은 68%가, 유연한 근무환경에 대해서 직원은 29%, 리더들은 76%가 '그렇다'고 답변했다고 한다. 각자 입장이 다르고 가용한 정보가 다르기 때문에 이러한 갭이 생길 수 있다. 리더는 자신의 행동에 대해서 배경, 의도, 취지 등 맥락 정보를 다 갖고 있지만, 구성원은 리더의 겉으로 드러난 최종 표현을 볼 뿐이다. 내 행동은 풍부한 정보 속에서 긍정적 잣대로 이해하고 상대는 적은 정보 속에서 가장 인색하게 이해한다. 이렇듯 우리의 인지 과정은 '나'와 관련될 때와 '상대'에 대한 것일 때 다르게 작동한다. 행위가 내 소유일 때 즉 내가 행위 주체자일 때는 그 행동의 가치를 높이는 정보에 집중하게 된다. 이른바 소유효과가 발생하는데, 입장에 따라 서로 다른 정보를 탐색하는 경향으로 나타난다. 본인의 행동에 대해서는 만족스런 10%를 크게 기억하는 리더, 리더에 대해서는 불만족스런 10%를 크게 기억하는 구성원이 있게 마련이다. 자신은 적어도 평균 이상은 되지 않을까 하는 느슨한 자기인식과 자기고양편향Self-enhancement bias이 더해진다면 갭은 더 커질 수밖에 없다. '느낌'이 주는 눈감을 수 없는 진실 마주하기 포착해야 할 신호는 이것만이 아니다. 평균은 웬만한데 평가자간 편차가 큰지, 역량 점수는 높으나 리더만족도나 NPS가 낮은지, 역량 간 균형이 맞는지 등등 한 둘의 수치에 매이지 말고 종합적으로 큰 그림을 볼 필요가 있다. 정확한 측정과 체계적 관리를 위해 역량이 쪼개져 있지만 평가하는 입장에서는 평상시 느낌을 바탕으로 직관적으로 점수를 주는 경향이 있다. 즉, 다면평가의 결과가 구성원의 몰입을 결정하는 기본 심리적 욕구의 충족 여부를 알려주는 신호일 수 있다. 다면평가 결과는 조직 전반에 대한 더 큰 진실로 들어가는 문이다. 한 때는 효과적이었던 행동이 더 이상 유효기간이 지났다거나, 겉으로는 잘 돌아가는 듯 하나 구성원들이 느끼는 심리적 안전감이 낮다거나, 현재 조직적 맥락에서 요구되는 것이 방치되고 있는 등 조직의 진짜 진실을 말해주고 있는지도 모른다. 그러니 다면평가 결과를 너무 리더 개인에 대한 피드백으로만 한정해 이해하지 말아야 한다. 다면평가의 결과를 개인적으로 받아들이면 오히려 각종 방어만 나타날 수 있다. 켓드브리 교수가 지적하는 방어로는 계산법 자체에 문제가 있다며 자기 식의 다른 합산법을 제시하거나(수학적 방어), 안 좋은 시기에 평가가 실시됐다고 시기 탓을 하거나(배드 타이밍 방어), 평가자들이 바빠서 대충 무성의하게 답변한 것이라고 하거나(게으름 방어), 한두 명의 악질적인 직원이 점수를 깎아먹었다고 보는 희생양 방어가 있다. 리더는 담당 조직의 A에서 Z를 책임져야 하지만, 한 조직의 문제를 리더의 개인적 역량 개발의 문제로 환원하는 것은 리더에게 수퍼맨이 되기를 기대하는 것과 마찬가지다. 더 나은 수행이 되도록 리더가 노력하고 개발해야 하는 부분과, 가용 자원을 동원해 환경 조성해서 해결해 가는 부분이 있다. 다면평가의 결과를 리더 개인에 대한 피드백으로만 받아들일 것이 아니라, 팀과 개인의 성장에 대해 무엇을 말해주는지를 생각하는 성장 마인드셋이 그 무엇보다도 필요한 지점이다. 우리는 지금 팀이 가야할 방향에 얼마나 효과적으로 가고 있는가? 상시적으로 피드백을 주고받는 열린 문화를 만들기 위해 무엇이 더 필요한가? 피드백으로부터 새로운 학습 루프가 시작되는 진정한 학습조직이 되기 위해 다면평가 결과를 어떻게 활용할 것인가. 이 역시 결국 리더의 선택이다.본 기사는 HR Insight 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr\n리더마다 다른 평가 성향을 어떻게 관리해야 하나\n리더는 자기가 평가하는 것이 '공정하다'고 믿는다. 그러나 아무도 공정을 담보할 수는 없다. 공정하려고 노력할 뿐이다. 따라서 교육과 정보공개가 필요하다. 그리고 성과관리 과정에서 평가뿐만 아니라 많은 것을 획득할 수 있다는 것을 알고 출발해야 한다. 대표적인 평가 오류 성과나 역량 변별을 잘못했을 때의 부작용을 구체적으로 인식시켜야 한다. 먼저 평가자를 대상으로 교육을 해야 한다. 교육내용은 ▲목표설정과 중간리뷰, 최종평가를 하면서 1:1 면담하는 방법 ▲평가를 하다보면 생기는 평가오류 등이 대표적이다. 평가오류는 인지 단계에서 발하는 오류와 점수 부여 과정에서 발생하는 오류가 있다. 이런 오류를 평가자가 알고 평가하는 것과 모르고 평가하는 것은 그 갭이 크다. 인지 단계에서 발생 하는 오류 인지 단계에서 발생하는 오류 중 가장 대표적인 것이 후광효과다. 후광효과란 한두 가지의 긍정적 정보로 다른 미확인 정보 역시 좋을 것으로 미루어 짐작하는 것을 말한다. 출신학교가 대표적이다. SKY 대학을 나왔다는 것만 보고 다른 것도 다 괜찮을 걸로 생각한다. 아버지가 대기업 사장이거나 의사란 이유로 좋은 집안에서 자란 성격 좋은 사람으로 지레 짐작하는 것도 여기에 해당한다. 이는 브랜드만 보고 품질을 확인하지 않고 물건을 구매하는 것과 같다. 후광효과의 원인은 서로 달리 정해진 실행목표와 평가방법을 구분하지 않고 전체로 묶어 논의함으로써 발생한다. 후광효과를 줄이는 방법은 세밀한 관찰, 실행 목표와 평가 방법은 한 번에 하나씩 논의하고 평가하는 것이다. 또 다른 오류는 대비오차이다. 대비오차는 관리자가 자신과 피평가자를 비교해 평가하는 경향을 말한다. 사람들은 자신과 비슷한 사람에게 끌리기 마련이다. 자신과 공통점이 많은 사람에게 자신도 모르게 후한 점수를 주는 것이다. 대비오차를 줄이기 위해서는 해당 직무의 요구수준을 만족시키고 있는 것인지, 성과 목표나 역량의 기준을 세밀하게 확인해야 한다. 스테레오 타입의 오류도 있다. 어떤 하나의 그룹에 속한 사람을 판에 박힌 듯이 평가(이공계 출신은 분석이 뛰어남, 전라도 사람은 어떻다 등)하는 경향을 말한다. 스테레오 타입의 오류는 과거의 선입견적 경험, 통계적 확률의 과신에서 온다. 사람은 다 다르고 상황은 다 다르다는 것을 전제해야 한다. 기억 오차Christmas effect도 있다. 최신 기억에 의해 평가하는 경향이다. 예를 들면 5, 6월에 노조하고 밤새며 씨름해서 성공적으로 노사협상을 이뤄낸 사원이 12월, 익년도 1월에 실시하는 성과평가에서는 평가시즌 당시 일이 많은 연말정산 담당자보다 평가는 낮게 받기 마련인 현상을 말한다. 최근사건 오류는 관리자가 기록에 의존하지 않고 기억에 의존해서 평가를 하기 때문에 발생한다. 대책은 그때그때 평가하고 기록하는 데에 있다. 점수 부여 과정에서 발생하는 오류 관대화 경향은 사실 근거보다 더 관대하게 평가하는 것이다. 이런 경향은 부하직원과의 인간관계 악화 우려, 평가 자신감 결여, 결과보다는 노력에 초점을 두는 관리자들에게 잘 나타난다. 이들에게는 부하는 솔직하고 건설적인 평가에 의해서만 발전할 수 있다는 사실을 인지시켜야 한다. 관대화의 반대로 평가를 할 때 낮은 점수를 주는 엄격화 경향도 있다. 이는 평가자의 기준이 높은 경우 그 기대수준과 직원이 대비되기 때문에 발생되는 현상으로 구체적인 목표 대비 결과치를 평가해야 한다. 중심화 경향 점수가 평균점에 집중하는 경향인데 이는 평가권을 부여받은 평가자가 권한을 포기한 사례이다. 그런 관리자는 평가자 리스크 최소화, 관찰 부족, 평가 자신감 부족, 개인차 극소화로 평가 오류를 만들어 궁극적으로 고성과자가 잠재적 퇴직자가 되는 경우가 많다. 가장 나쁜 평가자 유형이다. 리더의 평가 오류를 방지하는 방법 평가자들에게 성과평가 결과를 공유한다. 대부분의 평가자는 회사전체 성과평가의 결과를 알지 못한다. 상대평가든 절대평가든 간에 특정부서를 표기하는 것은 서로 비교해 문제를 일으킨다. 부서표기를 하지 않은 상태로 전체 부서별-부문별 평가결과를 공유하고 이상적인 평가결과를 보여줌으로써 평가자들이 자기부서나 부문의 평가결과가 전체 평가결과보다 어떤 위치에 있는지 알게 하는 것이 중요하다. 또한 자기부서나 부문은 타 부서 타 부문보다 더 회사에 공헌도가 높다고 주장하는 평가자들을 위해 조직평가항목을 반드시 포함시켜야 한다. 평가자는 평가가 끝나면 획득할 것이 무엇인지 알고 있어야 한다. 관리자들에게 성과관리하면 떠오르는 것이 무엇인지 물으면 십중팔구 '평가' '상여금'이라는 답이 나온다. 그렇다면 조직에서 성과를 관리하고자 하는 목적은 무엇인가? 그것은 조직에서 달성하고자 하는 목표를 달성하는 것이다. 그렇다면 평가나 성과급은 부수적인 것이다. 그런데도 불구하고 관리자들의 의식 속에 자리 잡고 있는 성과관리에 대한 선입견이나 고정관념은 평가권에 대한 고집이다. 팀원들은 평가받는 입장이고 이 평가결과가 연봉이나 보너스, 승진에 영향을 주는 주된 요소이기에 평가에 매달릴 수 밖에 없다. 주객이 전도된 상황이다. 목표를 달성하기 위한 과정관리가 성과관리인데 부수적으로 나오는 열매만 취하는 꼴이다. 그럼 진짜 성과관리란 무엇인가? 어떤 조건을 만족시켜야 성과관리를 잘했다고 평가할 수 있을까? 이런 평가에 치우친 성과관리 때문에 "우리 회사는 평가를 하지 않는다"는 회사도 생기고, 일부 경영 컨설턴트들이 4차 산업혁명 등의 개념을 도입해 인사관리도 평가제도 없이 조직목표를 달성해야 한다고 주장하고 있다. 그런데 과연 2019년 현재 평가제도 없이 조직을 운영할 수 있을지 의문이다. 아직은 조직 내에 공정한 평가가 있어야만 한다. 평가를 바탕으로 성과급도 차등지급하고 연봉도 조정하고 승진도 교육도 다 다르게 적용해야 한다. 왜냐하면 조직원은 그들이 갖고 있는 성격Personality, 성품Characters, 역량Competency과 업무에 대한 태도Attitude, 타인과의 협력, 업무몰입도, 조직몰입도 등이 모두 다르기 때문이다. 평가자는 평가하기 전에 성과관리를 하면서 획득할 10가지를 알고 성과관리를 시작해야 한다. 평가자나 피평가자 모두 전 평가과정을 알고 있어야 한다. 평가자나 피평가자가 성과평가 결과를 놓고 서로 놀라지 말아야 한다. 성과관리는 평가를 넘어서 관리자와 팀원 간 공식적이고 과학적으로 대화하는 방법이다. 과학적인 커뮤니케이션이란 무엇인가? 1년 내내 관리자와 팀원은 서로 조직의 업무목표를 달성하기 위해 무수한 대화를 한다. 관리자들은 그때그때 말로 지시하고 보고 받는다. 노트에 적지는 않는다. 이메일을 이용해 지시해도 그때뿐이다. 팀원이 판단할 때는 "그렇게 많은 일을 했는데 평가는 B라니?" "이런 일은 왜 시키는 것인가? 안 해도 되는 일을 가지고" "정말 내가 하는 일이 회사에 도움이 될까?" "팀장은 매번 일방적으로 결정하고 일을 시켜, 내가 담당자인데" 등의 불만이 나올 수 밖에 없다. 대부분의 사람이 게임이나 스포츠를 좋아한다. 왜 그럴까? 성과관리는 싫어하고 게임이나 스포츠는 왜 좋아할까? 왜 어떤 사람은 일을 즐기는 것이고 어떤 사람은 마지못해 하는 것일까? 곰곰이 생각해 봤다. 한 가지 공통점을 발견했다. 그것은 게임이나 스포츠는 곧바로 피드백이나 결과를 볼 수 있다는 것이다. 고스톱은 약 3분이면 그 결과가 나오고 농구는 불과 1분 안에 슛한 것이 골인이 되어 전광판의 숫자가 바뀐다. 화투판이나 전광판에 결과가 즉시 나타나는 것이다. 몰입해 일하는 이들은 회사로부터 피드백을 바로바로 받을 때 더욱 업무에 몰입하는 모습을 보인다. 일을 했는데 아무도 피드백해 주지 않고, 일을 하다가 장애가 발생했는데도 논의할 상사나 동료가 없다면 어떨까. 논의할 상사가 있어도 일에 대해 아무런 피드백을 받지 못한다면 어떤 기분일까? 성과관리는 과정관리이고 그 과정에서 매일 매일 피드백을 주고 받고 게임에서 전광판에 성적이 나타나듯이 노트에 적는 행위를 말한다. 이것이 회사가 마련해 준 과학적 커뮤니케이션 방법이고 앞서 언급한대로 다양한 고용형태의 개개인별 맞춤식Tailored 업무추진 방식이다. 평가자를 평가한다. 인사의 가장 핵심인 평가에서 공정성을 상실하면 제일 먼저 인재가 그 조직을 떠난다. 관리자의 가장 중요한 역할이 공정평가이다. 그럼에도 불구하고 앞서 언급한 많은 오류 등을 통해 평가오류를 범하게 된다. 특히 관대화 경향, 가혹화 경향, 중심화 경향이 많이 나타난다. 그중 관대화나 가혹화 경향은 HR의 보정변수를 써서 정상분포로 만들 수가 있어서 다행인데 중심화 경향은 관리자가 관리자인 것을 포기한 것이다. 또한 최근 사건경향도 관리자가 기억에 의존하지 말고 기록에 의존해야 하고 최근 사건보다 그에 앞선 KPI달성이 회사에는 더 큰 기여를 했다는 것을 인지하고 평가에 반영해야 해당직원 뿐만 아니라 다른 팀원들이 평가결과에 대해 받아들일 수가 있다. 따라서 평가자들이 제대로 공정평가를 하는지는 매번 리뷰해 피드백을 주어야 한다. 2~3차 조정 라운드Adjustment Round가 필요하다. 한독에서는 3차에 걸쳐서 조정라운드를 거친다. 1라운드는 팀장들이 평가를 한 것이 실장이나 본부장에게 보고되고 실장이나 본부장이 2차 고과자로서 부문 내에 각 팀의 평가전체를 보고 2차 고과자로서의 조정을 팀장과 상의한다. 2라운드는 2차 고과자(실장 or 본부장)까지 완료한 결과를 HR이 취합해서 전체 부문과 부서의 평가결과(절대평가+상대평가)를 놓고 편중된 부분과 자기평가 1~2차 고과자 평가의 차이가 큰 사원 등 문제점 등을 발견해 HR의견을 삽입해 다시 2차 고과자에게 조정하라고 보낸다. HR은 다시 HR 의견을 보고 2차 고과자 조정한 것을 취합해 3라운드에 넘긴다. 3라운드는 CEO, COO, HR과 해당부문장이 협의를 거쳐 평가를 확정한다. 그렇게 되면 HR은 그 결과를 e_HR에 업로드 해 피평가자나 평가자들이 최종평가 내용을 확인할 수 있게 만든다. 평가에 대한 공식적인 이의제기 기간을 갖는다. 평가가 e-HR에 공개되면 평가결과에 대해 불만을 가진 직원들이 있게 마련이다. 한독은 2주간의 공식적인 이의제기Argue 기간을 갖는다. 그것도 1~2차 평가자는 배제하고 불만직원이 HR에 직접 이의제기 하는 프로세스를 가지고 있다. 평가에 대한 불만은 대체로 2가지 경우이다. 1)자기평가에 대한 믿음이 큰 직원이고 2)평가자의 오류일 수도 있다. 1)의 경우는 대부분 자기평가가 후하기 때문이다. 몇 년 전 에버랜드사가 자체적으로 조사한 바에 의하면 자가평가 결과 85%의 직원이 나는 업무를 잘하고 있다고 판단한 것으로 나타났다. 한독의 경우도 마찬가지다. 대부분의 직원은 자기 자신에 대해 후하다는 것Over Estimate을 평가자는 인지해야 한다. 평가자가 평소 피드백을 제대로 주지 않은 경우가 대부분이다. 특히 관리자들이 정에 휩싸여 부정적인 피드백을 주는 것을 꺼려하기 때문이다. 그때그때 바로바로 부정이든 긍정이든 피드백Real Time Feedbacks을 주어야 하고 그것을 기록하면 1)의 경우는 어느 정도 해결이 된다. 2)의 경우는 HR이 우선 객관적인 데이터를 찾고 해당 부서장과 본부장, 이해관계자의 면담을 통해 얻은 결론을 갖고 이의제기한 직원을 면담해서 설명해 주는 프로세스를 가지고 있다. 이때 직원의 주장과 객관적 데이터가 일치하면 CEO 보고 후 최종 평가를 변경시켜준다.백진기 한독 HR 부사장본 기사는 HR Insight 2019. 11월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr\n다면평가, 익명성의 장점과 위험이 공존하는 피드백 방식\n"조직 리더에 대한 수많은 연구결과에 의하면 자기 자신을 잘 아는 사람이 최고의 성과를 낸다. '본인과 타인이 생각하는 자신' 사이에서 어떤 차이가 있는지를 확인하는 것은 매우 의미 있는 일이다. 현재 자신의 위치와 보완해야 할 부분에 대한 큰 그림을 그려보고 타인으로부터의 피드백을 받는 것은 큰 도움이 된다." 미국 포춘 500대 기업의 75% 이상에 HR 서베이를 진행하고 있는 Talent Smart Inc의 트래비스 브래드배리 박사가 리더십 다면평가의 장점을 역설하면서 한 말이다. 한 연구보고서에 의하면, 국내 기업 임직원의 16%만이 본인이 다니는 회사의 평가방식에 만족하고 있다고 한다(2012, 삼성경제연구소). 많은 기업들이 현재의 평가제도의 문제점을 인식하고 새로운 평가 방식에 대한 연구를 하는 이유이다. 현행 평가제도의 문제점 중의 하나로 지적되는 것은 상사의 '일방적' 평가방식이다. 평가는 원칙적으로 상사가 하는 것이 맞다. 하지만 평가 스킬이 전혀 없는 상사가 평가를 하는 경우도 있다. 성과와 역량을 객관적으로 측정하지 않고 연공이나 직급 위주로 평가결과가 편향되는 경우도 발생한다. 이런 불합리성을 개선하기 위한 대안으로 검토되는 것이 다면평가 또는 다면진단이다. 다면평가는 상사 1인이 평가하는 것이 아니라, 동료나 부하직원도 평가에 참여하도록 하는 평가 방식이다. 다면 평가는 그 성격상 다수의 사람이 익명성을 가지고 평가에 참여한다. 상사가 보지 못하는 다른 강점과 약점을 발견할 수 있는 좋은 기회가 될 수 있다. 입체적인 피드백 정보를 가지고 개발 목적으로 잘 활용할 수 있는 장점이 있다. 하지만 다면평가는 여러 장점에도 불구하고 잘못 도입하면 또 다른 문제점을 양산하기도 한다. 제도의 장단점을 잘 확인하고 도입의 여부와 도입의 방식을 결정해야 한다. 다른 인사제도도 마찬가지지만, 몇 개의 좋은 사례만을 보고 무턱대고 그대로 따라할 일은 아니다. 개발 목적인가? 평가 목적인가? 글로벌 기업에서는 다면평가를 '360 Degree Feedback'이라고 일반적으로 부른다. 필자가 근무한 글로벌 기업에서도 대부분 360도 피드백을 실시했다. 하지만 업무 성과Performance를 직접적으로 평가하거나 연봉 조정을 위한 평가와는 별도로 운영했다. 즉, 성과 평가Performance Appraisal가 아니고 개발을 위한 피드백Feedback for Development을 목적으로 시행했다. 그래서 '평가'라는 표현보다는 '피드백'이라는 표현을 사용하는 것이다. 다면평가는 기업마다 운영 방식이나 도입 목적이 모두 다르다. 글로벌 기업이라고 해서 모두 도입하고 있는 것도 아니다. 그만큼 장단점이 있다는 뜻이다. 따라서 제한적인 목적으로 사용하는 경우가 더 많다. 우리가 잘 알고 있는 GE는 1970년대부터 리더십 다면 평가를 실시해 온 것으로 알려져 있다. GE의 다면 평가는 후계자 육성 계획Succession plan의 일환으로 실시해 왔다. CEO나 핵심 임원 포지션의 후계자를 선정하기 위해서는 직속 상사의 평가만으로는 부족하다고 생각하기 때문이다. 업무적으로 연관이 있는 다른 부서의 리더들로부터 업무 스타일과 역량에 대한 피드백이 필요했다. 부하직원들이 제공하는 리더십 스타일에 대한 정보는 매우 유용하다고 생각한 것이다. 필자가 근무한 글로벌 기업에서도 GE와 비슷하게 제도를 운영했다. 360도 피드백의 대상은 전임직원이 아니다. 모든 리더를 대상으로 하지도 않는다. 수많은 포지션 중에서 핵심 포지션의 후계자Successor와 핵심인재Key Talents만을 대상으로 실시했다. 정교하고 세밀하게 설계된 설문지를 통해 집계된 피드백 결과는 해당 리더와 직속상사에게만 제공됐다. 핵심리더들의 취약한 부분을 파악해 개발을 지원하기 위한 목적으로 활용된 것이다. 반면에, 드물기는 하지만 전 직원을 대상으로 다면평가를 성과평가에 반영하는 글로벌 기업도 있다. 구글이 대표적이다. 구글은 일 년에 두 번, 전 직원을 대상으로 다면 평가를 실시한다. 성과 목표를 온라인상에서 공개하고 상사는 물론 타인으로부터 성과에 대한 피드백을 받도록 하고 있다. 피드백 방식도 점수 방식이 아니고 기술 방식이다. 이러한 방식이 가능한 것은 그들만이 가지고 있는 개방적인 조직문화와 일하는 방식 때문이다. 익명성이 갖는 양면성 다면평가의 최대의 장점은 다양한 피드백 정보에 있다. 직속 상사가 부하 직원에 대해서 가장 잘 알 수 있다. 하지만 조직이 복잡해지고 일의 다양성이 확대 되면서 상사가 미처 파악하지 못하는 성과와 역량이 있을 수 있다. 같이 일하면서 활발하게 상호작용을 하는 동료들의 인식과 평가를 무시할 수 없다. 특히, 리더십에 대한 취약점을 파악하고자 할 때 부하직원의 피드백이 큰 참고가 된다. 다양한 피드백 정보는 개인의 취약한 부분과 개발해야 할 부분을 적나라하게 지적한다. 이러한 다양하고 솔직한 피드백은 다면평가의 익명성 때문에 가능하다. 익명성이 보장되는 상태에서의 다수의 피드백은 보다 객관적일 수 있다. 하지만 다면평가에 장점만 있는 것은 아니다. 잘못 운영하면 다음과 같은 위험 요소도 발생할 수 있다. 첫째, 다수의 평가가 항상 정확한 것은 아니라는 점이다. 평가에 참여하는 동료와 부하가 상사 보다 피평가자에 대해서 정말 더 잘 알까? 상사가 보지 못하는 면을 볼 수는 있지만, 일반적으로 상사보다 그 사람에 대해 더 잘 알지는 못한다. 한 사람의 숙련된 평가자가 다수의 평가자보다 더 정확한 평가를 할 수 있다는 얘기다. 둘째, 익명성의 부작용이다. 익명성은 다면 평가의 장점이자 단점이 될 수 있다. 익명성에 숨어서 편향적인 피드백을 하지 말라는 법이 없다. 실제로 한두 개의 불편한 사건을 가지고 감정적인 평가를 할 가능성도 있다. 또한 '좋은 게 좋은 거'라는 식으로 지나치게 온정적인 평가를 할 수도 있다. 셋째, 상사의 리더십이 약화될 수 있다. 특히, 다면평가의 결과가 개발 목적이 아니라 연봉 조정이나 승진 평가에 반영이 된다면, 직속 상사의 리더십은 약화될 수 밖에 없다. 성과를 내기 위해 필요한 강력한 리더십이나 추진력을 발휘하기 어려워질 수 있다. 다면평가의 실패를 줄이기 위해 고려할 사항 기업 문화를 잘 고려해 다면평가 제도를 설계해야 한다. 현재 평가제도의 문제점을 정확히 분석하고 제도의 도입 목적을 명확히 세워야 한다. 다면평가 제도를 효과적으로 설계하고 운용하기 위해서는 다음의 네 가지에 유의할 필요가 있다. 첫째, 리더십 개발 목적으로 활용하는 것이 더 효과적이다. 다면평가는 그 성격상 리더를 평가 대상으로 한다. 많은 글로벌 기업들도 고위 임원이나 핵심리더를 대상으로 제도를 운영한다. 그리고 제도의 성숙도를 보아 가면서 점진적으로 확대해 나간다. 반드시, 전 직원으로 확대할 필요도 없다. 소수를 대상으로 실험적으로 운영해 경험을 축적해 보는 것도 효과적이다. 도입 초기에는 임원과 핵심 리더만을 대상으로 하는 것이 안전하다. 핵심 포지션의 후계자를 선정하거나 핵심적인 직책을 보임하기 전에 다면 평가를 실시해 보는 것은 매우 실질적이고 효과적이다. 섣불리 다면 평가 결과를 연봉 조정이나 승진 평가에 반영하는 것은 부작용이 있을 수 있다. 조직의 리더십을 약화시킬 수 있고 평가의 객관성에 대한 불만이 더 커질 수도 있다. 연봉 조정이나 승진 평가를 위해서는 기존의 하향식 평가를 보완해 사용하는 것이 더 효과적일 수 있다. 둘째, 행동Behavior 위주로 평가하도록 한다. 역량은 행동을 통해서 나타난다. 성과에 직접적으로 영향을 주는 것은 태도가 아니고 행동이다. 우리가 다면 평가를 실시하는 이유는 행동을 잘 관찰해 효과적인 피드백을 주기 위함이다. 다면평가의 결과는 피평가자의 행동의 변화를 유도하는 데 잘 활용돼야 한다. '성실성' '책임감' 같은 잘 정의되기 힘든 태도 요소를 평가하는 것은 의미가 없다. 성과를 내기 위해 요구되는 행동을 정의하고 피평가자가 어떤 행동과 자질을 갖추었는지를 평가해야 한다. 예들 들어, '의사소통 능력이 우수한가?'라고 포괄적으로 묻는 것은 효과적인 질문이 아니다. '다른 사람의 말을 먼저 경청하고 자신의 의견을 논리적으로 설명하는가?'라고 구체적으로 질문해야 한다. 행동 관찰 위주의 평가를 위해서는 서술식으로 평가의견을 작성하도록 하는 것이 가장 이상적이다. 하지만 서술식으로 작성하면 익명성이 보장되기 어렵기 때문에 점수법 (예를 들어, 5점 척도, 7점 척도)으로 평가를 하도록 하는 것이 일반적이다. 제도의 도입 초기에는 점수법을 사용하고 제도가 성숙된 이후 서술식 평가를 고려해야 한다. 셋째, 비밀이 보장 되어야 한다. 필자가 근무한 회사에서 다면진단을 했을 때의 일이다. 본인이 예상하지 못한 부정적인 피드백을 받아 든 한 임원이 부하직원들을 대상으로 공개적으로 불만을 토로하는 일이 발생했다. 그 때 한 팀장이 나에게 와서 다면평가의 익명성에 의문을 제기해 매우 난처한 상황에 처한 적이 있다. 그 팀장은 자신의 평가 결과가 임원에게 노출됐다고 노심초사했다. 이런 상황은 흔히 발생할 수 있는 사례이다. 익명성이 깨지면 다면평가는 효과가 없다. 익명성과 비밀이 보장이 되지 않으면, 솔직하고 객관적인 피드백을 기대할 수 없다. 익명성을 보장하기 위해서는 평가자 Pool를 먼저 만들고 평가자 Pool에서 무작위로 평가자를 선정해야 한다. 평가자의 수는 15명 안팎이 명이 가장 이상적이다. 인원이 너무 적으면 익명성이 보장되지 않는다. 평가자가 많다고 해서 반드시 좋은 것도 아니다. 평가를 할 만한 성숙한 평가자를 잘 선정하는 것이 매우 중요하다. 넷째, 부정적인 피드백이 더 중요하다. "부정적인 평가를 받은 후 자신의 행동을 돌아보고 변화하는 사람들이 처음부터 긍정적인 평가를 받는 사람보다 한층 강렬한 인상을 남긴다. 평가 결과가 부정적으로 나왔다면, 다른 사람의 의견에 귀를 기울이고, 배우려는 자세를 갖고 있다는 점을 증명해 보이는 기회로 삼아야 한다." 스탠퍼드대 경영대학원의 조직 행동 교수인 라리사 타이든의 말이다. 평가의 궁극적인 목표를 잘 설명하고 있다. 다면평가 결과를 받아 든 사람은 긍정적인 평가 결과 보다는 부정적인 평가결과에 신경을 더 쓰게 되어 있다. 우리는 상사의 부정적인 평가에 대해서는 어느 정도 익숙해 있다. 평가 결과에 대해 불평은 하지만 '나는 잘 하고 있는데 상사가 나를 잘못 평가한 거야'라고 치부하고 넘어갈 수 있다. 하지만 동료나 부하직원의 부정적인 평가는 다르다. 실망의 정도가 더 클 수 있다. 한 사람이 아닌 다수의 피드백 결과이기 때문이다. 그래서 다면평가를 시행하기 전에 사전 교육이 필요하다. 다면평가의 목적이 잘못을 질책하기 위한 것이 아니라는 점을 분명히 해야 한다. 강점을 강화하고 약점을 보완하기 위한 목적이라는 점을 강조해야 한다. 피평가자와 평가자 모두 이러한 방향성에 대한 깊은 컨센서스가 있을 때 다면평가의 효과가 나타난다. 다면평가 제도는 기존의 하향식 평가제도의 문제점을 일부 보완할 수 있다. 하지만 다면 평가 제도를 도입한다고 해서 현재의 하향식 평가제도의 문제를 일거에 해결해 주지는 않는다. 성과 평가의 일부로 활용할 수는 있지만 성과평가를 대체하는 데는 한계가 있다. 본질적으로, 다면 평가는 성과평가 목적보다는 리더십 개발 목적에 더 효과적이다. 핵심 리더를 선발하고 육성하는데 강력한 자료로 활용될 수 있다. 다수의 다양하고 솔직한 피드백은 리더의 행동을 긍정적으로 변화시키는 데 훌륭한 근거가 된다. 누구를 평가한다는 것은 권한이기도 하지만 책임 있는 행위이다. 다면평가는 '인기 투표'가 아니다. 도입의 목적과 범위를 분명히 하고 체계적으로 설계돼야 하는 이유이다.임병권 연성대학교 경영학과 조교수본 기사는 HR Insight 2019. 9월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr\n이 시대의 채용담당자가 빠진 고민\n인력운영에서 채용의 중요도가 갈수록 더 커지고 있다. 현업의 눈높이에 맞는 인력을 채용하기 위해 현업부서와의 협력을 강화하고자 하는데 그 과정이 쉽지 않다. 특히 인재에 대한 눈높이가 다를 때 채용담당자는 고민에 빠진다. 현업부서와 채용에 대한 대화를 어떻게 나눠야할까. 실무자들의 질문과 백진기 한독 HR부사장의 답변을 통해 TIP을 확인해 보자. Q. 라이트 피플Right People에 대한 현업과 HR의 생각이 다를 때가 있다. 무리한 고스펙을 요구하기도 하고, 특정 대학-기업-나라-출신 등을 요구하기도 한다. 하지만 인력에 대한 역량은 현업이 가장 잘 안다고 자부하기도 하는데, 라이트 피플을 정의하기 위한 현업부서와의 커뮤니케이션 방법은 어떤 것들이 있을까. - 현업과 인사는 '라이트 피플'에 대한 시각이 다르다는 것을 먼저 인식하자. 인사와 현업은 인재를 보는 시각이 다르다. 시각차가 없을 수 없다. 인사는 조직 전체의 관점에서 지원자가 과연 우리 회사에 맞는 인재일까를 보는 시각이고 현업은 지원자가 과연 일을 잘 할까라는 시각에서 선발에 접근하기 때문에 라이트 피플에 대한 정의도 다르다. 내가 현업을 책임지고 있는 관리자라면 어떻게 하겠는가? 바로 역량이 뛰어난 사람이 우리 부서에 들어와서 산적한 일들을 척척해주길 바란다. 그 지원자가 어떤 성품을 가지고 있는지, 같이 일하는 다른 이들과 협업을 잘하는 지는 일단 뒷전이다. 조직은 협업이 전제돼야 한다. 독불장군은 안 된다. 기업이 그 어떤 조직보다 생산성이 높은 것은 여러 명이 한데 모여 시너지를 내기 때문이다. 만약 시너지를 못 낸다면 그것은 조직이 아니다. 5명이 모여 5개 밖에 생산하지 못한다면 모여서 일할 이유가 하나도 없기 때문이다. 요즈음 회사에서 하는 일 중 협업 없이 단독으로 수행하는 업무는 없다고 해도 과언이 아니다. 따라서 타인과의 관계역량, 협업지수가 필요충분조건이다. 회사에 잘 적응하기 위해서는 조직 적합성Fit organization이 뛰어나야 한다. 그동안 이를 무시해 여러 번 실패한 사례가 있었다. 거의 대부분의 경우가 스펙이 좋거나 업무처리역량이 좋다고 판단해 선발한 경우였다. 하지만 조직부적합성 때문에 조직 내에 작고 큰 갈등이 생기고 많은 팀원이 힘들어 하며 업무의욕을 상실하다가 결국은 못 견디고 회사를 떠나는 일을 많이 봤다. 특히 이런 사람이 관리자 위치에 선발되면 조직이 와해되는 일까지 발생한다. 업무역량에 초점을 맞추는 현업과 조직문화에 잘 맞는 조직역량에 초점을 맞추는 인사의 시각은 서로 반대되는 것이 아니라 상호보완적이다. 이렇게 시각이 다르게 존재하기에 두 개의 기능이 동시에 필요한 것이다. 오히려 현업과 HR은 라이트 피플을 선발하기 위해 각자 본연의 시각으로 절충함 없이 접근해야 한다. 두 개의 기능을 직렬에서 병렬로 바꿔보자. 지금은 직렬(깔대기 선발방식)로 한다. 임직원 선발시 1차는 현업, 2차는 HR, 3차는 경영진 순이다. 이 때문에 상호보완적인 현업과 인사의 선발기능이 왜곡되고 라이트 피플이 선발되지 못할 뿐만 아니라 많은 조직문제를 야기하고 있다. 현재 대부분의 회사가 인사에서 외부나 내부에 리쿠르트를 하고 난 후 이력서가 모이면 그 이력서를 현업에 전달해 1차 서류전형을 하게 한다. 현업 스크린이 끝난 후 소수 인원만 HR면접, 즉, 2차 면접으로 넘어온다. 이렇게 되면 업무역량만 보고 올린 것이라 이미 조직역량을 체크할 수 있는 인원수가 대폭 줄어 이 부분을 체크하는 데는 한계가 있다. 이러한 문제를 위해서는 병렬로 개선할 필요가 있다. 두 가지 방법이 있다. 하나는 현업과 HR이 서류전형을 같이 하고 동시에 각각 1차 면접을 진행한 후 최종면접 대상자를 선발하는 방법이다. 두 번째 방법은 면접위원 구성을 항상 현업과 HR로 편성해 실시하는 것이다. 물론 이 두 가지 모두 HR의 노력과 시간이 많이 필요하다. 평소에 라이트 피플에 대해 정의해 보자. 대부분의 회사에서 라이트 피플에 대해 고민하는 순간은 자리가 비었을 때이고, 평소에는 라이트 피플에 대해 고민해 보지 않는다. 싫으나 좋으나 조직원 T/O가 채워져 업무를 하고 있기 때문이다. 그러다 한 자리라도 비게 되면 그때부터 라이트 피플을 생각한다. 그럴 때 라이트 피플에 대해 생각하면 늦다. HR과 팀원들이 함께 워크숍을 통해 라이트 피플상을 미리 만들어 놓는 작업이 필요하다. 이 작업을 하지 않으면 현업 관리자 머릿속에만 존재하는 인재상이 구현되기 때문이다. 또한 워크숍을 통해 적합한 인재상이 만들어졌더라도 적합한 사람이 선발되지 않으면 현업에서는 시간에 쫓겨 라이트 피플에 대한 절대 기준을 상실하고 자꾸 현실과 절충하게 된다. 조직에서의 라이트 피플은 "어떤 일에 적합한 사람(RPRP-right people for right position)"이라는 말이다. 분명히 시장에는 어떤 일에 적합한 사람이 있다는 신념으로 라이트 피플을 찾아야 한다. 무리한 고스펙을 요구하는 것도 RPRP에 어긋나고, 특정 대학-기업-나라 출신 등을 요구하는 것도 RPRP개념에 어긋나면서 고용정책기본법 7조도 위반한 것이다. 그 길을 택하지 말자. Q. 면접을 준비할 때 그저 '몇 번 대화해 보면 알아'라는 식으로 말하는 현업 부서장의 생각을 어떻게 설득할 수 있을까. - 검증자료와 업계의 선두 회사의 사례 등 4가지 방법으로 설득해보라. 선발 시 가장 위험한 것이 관리자 개인의 "감Gut feeling"에 의존하는 것이다. 이는 조직에 노하우가 축적되는 것이 아니고 조직이 원하는 방향과도 일치하기 어렵다. 개인 취향이나 감에 의해 선발하기 때문에 관리자 개인이 퇴사를 하거나 타부서로 옮기면 조직에 막대한 피해가 오는 것은 물론이고 조직발전 차원에서도 장기적으로 저해요인이 되므로 인사는 이런 관리자의 면접방식을 방치해서는 안 된다. 그 대책으로 몇 가지 대안을 제시해본다. 첫째는 전체의 퇴직자 분석으로 설득하는 방법이다. 퇴직자 분석은 HR의 기본이다. '몇 번 대화해 보면 알아'라는 식으로 말하는 현업 부서장 산하의 퇴직자 수나 고성과자의 이직상황을 분석해 본다. 이것이 타 부서의 수치와 얼마나 차이가 나는지 분석해 그 결과를 가지고 설득하는 방법이 가장 일반적이다. '몇 번 대화해 보면 알아'라고 말하는 관리자는 본인의 감에 의존해 면접을 본다. 두 번째 방법은 그런 관리자의 과거 몇 년 간 조직 성적과 구조화된 면접Structured interview을 진행하는 관리자의 조직성적을 비교하는 방법이다. 세 번째 방법은 업계에 제일 잘나가는 회사의 사례를 제시하는 방법이다. 대부분의 선진기업이나 다국적기업들은 구조화된 면접을 택하고 있기 때문이다. 네 번째 방법은 CEO명을 빌어 '그렇게 말하는 관리자'에게 다른 관리자들 면접교육을 해달라고 신청하는 것이다. 강의안을 준비하면서 본인이 얼마나 개인 취향이나 감에 의해서 면접을 했고 그런 방법이 얼마나 어리석었고 그동안 해오던 질문이 국가인권위원회법과 고용정책기본법 등 위반인지 등을 스스로 깨달을 수 있다. Q. 다양한 채용도구가 개발되는데, 면접관의 직관과 과학적인 채용도구 결과가 다르지 않을 때 채용도구가 그저 판단을 지지해주는 수단으로 전락하기 쉽다. 결국 굳이 사용해야할 필요가 있느냐라는 반대여론에 부딪히게 되는데, 이러한 상황에서 어떻게 하면 좋을까. - 면접관의 직관과 과학적인 채용도구 결과가 다르지 않을 수 있다. 그런데 그것은 우연이다. 필연일 수는 없다. 우연이 계속되지는 않는다는 것을 그 관리자에게 과학적 검증자료로 설득해야 할 것이다. 물론 관리자 직관도 하루아침에 이뤄진 것이 아니고 많은 경험에서 얻어진 경험치이다. 완전히 무시해서는 안 된다. 경험치도 과학의 일부이기 때문이다. 면접질문을 통해 알고자 하는 것(획득)은 무엇인가 생각해야 한다. "그 친구 면접 점수는 1등이었지. 그런데 입사하고 나서 성과를 못 만들어. 왜 그럴까?" "그 사람은 운이 좋아서 합격했어. 김 전무님 계셨으면 탈락했을 거야." 직원들이 이런 말을 한다면 채용 방법에 문제가 있다고 봐야 한다. 타당도와 신뢰도에 문제가 있다는 증거이기 때문이다. 타당도와 신뢰도는 인재를 선발하는 데 있어 중요한 두 가지 요소라 할 수 있다. 타당도는 채용 과정에서의 평가와 입사 후 업무 평가와의 상관관계라 할 수 있다. 신뢰도는 평가하는 사람에 상관없이 유사한 결과가 나오는지 여부를 의미한다. 타당도에 관한 이야기부터 해 보자. 타당도란 '선발한 직원이 일정 기간 후 기대한 성과를 내고 있는가'에 대한 답이다. 성과가 기대 이상이면 타당도가 높은 것이고 기대 이하면 낮은 것이다. 기대 이하의 사람을 선발했다면 채용 절차나 면접에 문제가 있는 것이다. 이런 실수가 자주 발견된다면 개선이 필요하다. 언젠가 삼성전자의 인사 임원이 언론 인터뷰에서 "입사 시 면접 점수와 몇 년간 인사고과의 상관관계가 높다"라고 말했다. 이런 경우는 현재 전형 방법에 문제가 없다는 의미다. 우리 회사는 어떠한가? 입사 전형 성적과 입사 후 업무 성과 사이에 상관관계가 있는가? 낮다면 선발 방법을 재검토해야 한다. 그렇지 않으면 같은 실수를 반복하게 되고 결국 회사의 경쟁력은 약화될 것이다. <그림 1>은 로버슨Roberson과 스미스Smith가 지난 2001년 발표한 '선발 방법과 성과Selection Measure and Job Performance '에 관한 그래프다. 우리가 앞으로 알아볼 역량기반면접은 구조화 면접으로 타당도가 0.6 이상이다(일반적으로 타당도가 0.6 이상이면 각각의 항목 간의 상관관계를 받아들일 수 있다고 간주함). 시간과 노력 대비 가장 높은 타당도를 나타내고 있다. 우리나라에서도 역량기반면접을 활용하는 회사들이 증가하고 있는데 향후 여러 선발 도구와 성과와의 상관관계를 살피는 연구가 필요하다. 면접관의 직관에 의존하는 것은 타당도를 온전히 관리자 개인에게 의존한다는 말이다. 너무도 위험하다. 인사 부서는 회사에서 활용하는 선발 도구 점수와 입사 후 성과를 확인해 효과적인 선발 도구를 선정하는데 참고해야 할 것이다. Q. 면접위원이 바뀌면 선발기준이 달라지고 선발되는 사람이 달라진다. 과연 회사가 의도한 바를 어떻게 설명할 것인가? - 답은 신뢰도다. 어떤 면접관이 면접을 해도 비슷한 결과가 나오도록 하는 것이다. 사람은 누구나 나름대로 선호하는 타입이 있다. 면접관은 대개 경력이 많은 사람이다. 이들은 다년간의 업무나 경험을 통해 형성된 스키마를 가지고 있다. '강원도 사람은 이래, 경상도 사람은 이래, 군대 안 갔다 온 사람은 이래, 이런 인상은 일을 못해, 이런 말을 하는 사람은 일을 잘해' 등 사람 숫자만큼 다양한 인간관을 가지고 있다. 어떤 사람이 면접관으로 들어가느냐에 따라 결과가 달라진다면 면접의 신뢰도는 낮은 것이다. 가장 중요한 요소인 '선발된 지원자가 입사해 제 역할을 잘할 것인가?'라는 질문에 답을 찾을 수 있어야 한다. 앞에서 이야기한 면접의 타당도와 신뢰도를 높이는 가장 효율적인 방법은 질문지를 바탕으로 질문을 하는 것이다. 면접관 교육을 하면 교육생들이 가장 먼저 묻는 질문이 있다. "다른 회사는 면접할 때 어떤 질문을 많이 하나요?"다. 그럼 나도 그들에게 주로 어떤 질문을 하는지를 묻는다. "취미가 뭔가요?" "소주는 몇 병이나 마시나요?" "친구는 많나요?" 같은 질문을 한단다. 왜 이런 질문을 하는가 물어보니 그 사람의 됨됨이를 알기 위해서라고 한다. 말도 안 되는 연결이다. 역량중심 면접으로 적임자를 찾자. 세상에는 수천, 수만 개의 회사가 있다. 업종도 각양각색이다. 모든 면접에 공통으로 적용되는 질문도 있겠으나, 각 회사의 업종이나 가치관 등에 부합하는 질문을 개발해야 한다. 그래야 회사와 궁합이 잘 맞는, 최고의 인재를 선별할 수 있다. 지원자의 역량은 3가지로 분류할 수 있다. 담당 업무를 수행할 수 있는 능력인 '직무 역량', 회사의 모든 임직원이 공통으로 갖추어야 할 '공통 역량', 마지막으로 관리자 이상의 직원들이 갖춰야 할 '리더십 역량'이다. 각각의 질문을 자사의 상황에 맞게 개발해야 할 것이다. Q. 아무리 좋은 인재를 뽑아도 조직이 키울 준비가 안 되어 있는 경우가 많다. 회사의 브랜드 파워로 채용이 어렵지는 않는데, 그들은 또 얼마 버티지 못하고 나가기 일쑤. 또 채용하면 그만이라는 경영진 및 리더들의 마인드를 어떻게 바꿀 수 있을까. - 인재전략에는 자체육성전략make과 외부에서 영입buy하는 전략이 있다. 어느 한쪽도 완전치 않다. 고도전문화된 회사이기에 육성전략만 가지고 갈 수가 없는 상황이다. 외부 수혈을 하지 않으면 고인 물에 물이 썩듯이 새로운 사업 등의 아이디어에 한계가 있다. 그렇다고해서 모든 인재를 외부에서 영입하는 전략을 쓸 수도 없다. 왜냐하면 내부직원이 "우리회사에서는 나의 앞으로 커리어 비젼이 없어"라고 판단하여 인재가 오히려 빨리 회사를 떠나기 때문이다. 경영진은 회사 상황에 맞춰 이 두요소를 적절하게 운용해야 할 것이다. 또한 인재를 유지시키려면 보상체제도 적절하게 가지고 있어야 한다. 직무 역량의 경우 역량이 있는 직원과 그렇지 않은 직원의 성과 차이는 영업사원은 2.8배, 컴퓨터 프로그래머는 6배로 나왔다. 그렇다면 리더십 역량의 경우는 어떨까? 삼성경제연구소의 조사에 따르면 역량이 있는 리더는 평범한 리더보다 약 22배의 성과를 창출한다. 왜 이렇게 큰 차이가 존재할까? 리더의 역량은 성과 측면에서는 함께 일하는 팀원들과 동료 리더들에게도 영향을 주고, 인적 자원의 개발 측면에서는 팀원뿐 아니라 리더를 둘러싸고 있는 수많은 이해당사자들에게 영향을 주기 때문이다. 실무자는 개인의 성과로 끝나지만 리더는 어떤 사람을 채용하느냐에 따라 조직을 죽일 수도 살릴 수도 있는 큰 이슈가 된다. 훈련된 면접관이 미리 만들어진 3가지 역량중심면접 질문지competency base interview를 가지고 면접에 임하면(structured interview-구조화된 면접) 타당도가 0.6까지 확보된다. 여기에 직무기술테스트까지 더 하면 타당도를 0.8까지 높힐 수 있다. 구조화 된 역량중심면접으로 적임자를 찾는 것을 강추드린다. 백진기 한독 HR 부사장본 기사는 HR Insight 2019. 5월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr\n포스코_디지털 전환으로 HR본연의 역할에 집중\n4차 산업혁명 시대를 맞아 업무에 정보통신기술이 접목됨에 따라 일하는 방식이 빠르게 변화하고 있다. HR의 역할 또한 바뀌고 있는데, 경험이나 감感에 의존하기 보다는 폭넓은 HR 데이터를 바탕으로 인사업무 혁신이 이루어지고 있다. 직원 데이터를 과학적으로 분석해 여러 예측모델에 활용하는 'HR 애널리틱스Analytics'가 대표적이다. 작년 6월 미국 시카고에서 개최된 SHRM 컨퍼런스에서 많은 강좌가 개설되고 뜨거운 관심을 받았던 것도 단연 HR 애널리틱스 분야였다. 글로벌 기업들은 'Better Insight, Better Retention, Better Training, Better Hires'를 위해 인공지능과 빅 데이터 기술을 HRM-HRD 구분 없이 접목하고 있었으며, 이를 반증하듯 SHRM 컨퍼런스의 주요 스폰서 명단에도 유수의 IT기업이 자리하고 있었다. 구글은 '우수인재 알고리즘' 및 최고 평균 수준의 기술자들의 생산성 차이를 정량화해 연봉 책정 시 참고하는 '엔지니어 공헌도 평가 시스템'을 활용해 직원의 조직 내 성공확률을 예측하고 있다. IBM은 신입사원이 구직 과정의 경험을 바탕으로 AI 왓슨을 활용해 제작한 챗봇 '와블리'로 채용담당자의 문의대응 업무를 큰 폭으로 줄였다. 포스코는 2017년부터 스탭 업무에 빅 데이터, AI, IoT라는 3대 스마트 기술을 적용하는 시도를 하고 있으며, 신입 공채 시 자기소개서 평가 및 서류심사를 지원하는 '인공지능 채용시스템', 직책자 보임 검토 시 최적의 후보를 자동으로 추천해주는 '직책자 후보 자동추천시스템'을 개발해 활용 중이다. 포스코 빅 데이터 기반 채용시스템 포스코 신입 공채에는 매년 약 18,000명이 지원하고 있으며, 서류심사 시 학점, 어학 등 서류 기본자력 평가를 수작업으로 진행함에 따라 서류심사 과정에만 2주라는 시간이 소요됐다. 이러한 방식은 장시간, 대규모 인력투입이 필요할 뿐만 아니라, 담당자 실수로 인해 불공정한 평가가 이루어질 수도 있다. 또한 인성검사를 통해 지원자의 성격 및 조직적합성을 검증했으나, 실제 입사 후 성과창출 가능성에 대한 평가는 포함되지 않아 면접 시 면접관의 판단에만 의존하는 방식이었다. 포스코의 빅 데이터 기반 채용시스템은 서류심사 자동평가 시스템 및 POSCO Fit Test 등으로 구성되어 있다. 포스코는 서류심사 점수 자동 산출 모델을 개발해 기존에 수작업으로 진행하던 학점-어학 등 데이터 확인 및 평가 과정을 완전 자동화했고, 상기 시스템에 힘입어 2주 이상 걸리던 서류심사 기간을 3일로 80% 가량 단축하고, 실수로 인한 오류 가능성을 제로화 했다. 아울러 지원자의 성과창출 가능성을 객관적으로 진단하기 위해 POSCO Fit Test를 개발했다. 포스코의 저근속 직원 중 고성과자에게 공통적으로 나타나는 행동 및 생각특징을 빅 데이터로 분석하고, 분석결과를 토대로 지원자의 성과창출역량 측정하는 문항을 개발해 공채 시 진행하는 인성검사에 포함했다. 입사 지원자가 해당 문항에 답변하면 고성과자와의 답변 유사도에 따라 포스코에서의 성과창출 가능성이 평가되며, 면접관의 역량에 따라 오차가 발생할 수 있었던 평가방식을 객관화하게 된 것이다. 직책자 후보 자동추천시스템 활용 조직에서 리더(직책자)의 역할은 더할 나위 없이 중요하다. "새로운 팀장으로 누구를 보임할 것인가?"에 대해 객관적인 증거를 제시하는 것은 모든 HR의 고민거리일 것이다. 기존의 직책자 보임검토는 HR부서가 해당 부서에 후보자 명단을 요청하는 것이 일반적이다. 이 과정에서 현업부서는 내부 승진을 선호하기 마련이라, 타부서의 후보자는 추천하지 않는 경우가 많다. 결국, 인재에 대한 현업의 의향Taste이 지나치게 반영되어 조직의 다양성이 부족하게 된다. 그리고 포지션별로 리더가 갖춰야 할 경험 및 자력 등 요건Profile이 구체적이지 않아 인사권자와 담당자의 주관적 판단이 개입될 여지도 있다. 포스코는 각 직책 포지션별로 이상적인 인재상Profile을 객관적으로 정의하고, 표준화된 HR 데이터를 활용해 직원 중 최적의 직책자 후보를 추천 순위와 적합도 점수로 정량화 해 추천해주는 '직책자후보 자동추천시스템'을 개발해 보임 검토 시 활용하고 있다. 직책자후보 자동추천시스템은 ▲현업의 직책포지션별 요건Profile설문결과 ▲과거 직책자의 데이터 분석결과 2가지를 상호 보완해 구현했다. 우선 현업 임원 및 부서장에게 현재 맡고 있는 직책에 가장 적합한 후보자의 경험(업무-부서-직책) 및 자격(학력-전공-어학자-격증 등) 요건이 무엇인지를 설문을 통해 조사했다. 답변을 보면, 업무경험이 가장 중요하고, 연구소 조직의 경우 '전공', 현장 공장장의 경우 '성격'을 중시하는 등 조직간 차이가 있었다. 이러한 답변결과는 현재 및 미래에 가장 적합한 직책자의 특징을 정의해줄 수는 있었으나, 응답자 개인의 주관적 인식이나 역량에 따라 차이가 나타나기도 한다. 이를 보완하기 위해, 과거 10년간 포스코에서 직책자로 활동했던 2,000여 명의 HR 데이터를 머신러닝을 활용해 '우수 직책자의 공통특성'을 도출했다. 직책자 가운데 상위 직책(부장 → 임원)으로 승진하거나 높은 고과를 받은 인력은 '적합군', 상위 직책으로 승진하지 못하거나 상대적으로 낮은 고과를 받은 인력을 '비적합군'으로 분류했다. 30여 개의 정량-정성적 HR 데이터를 분석한 결과, MBO 평가시 본인이 평가한 자기평가 점수와 상사가 평가한 평가결과 간의 차이Gap가 작을수록 우수한 직책자로 나타나는 등 의미 있는 결과를 얻을 수 있었다. 물론 이 결과는 데이터 분석을 통해 얻어져 객관성은 높으나, 과거 10년의 데이터를 활용했기에 현재와 미래의 리더를 예측하는 데는 다소 한계도 있다. 직책자 후보 자동추천시스템은 상기 직책포지션 요건 설문결과 및 과거 우수 직책자의 공통특성 일치도가 공통적으로 높은 직원을 각 직책 포지션별로 1위부터 순위별로 추천해준다. 아울러, 후보별 순위뿐만 아니라 일치도가 점수로 표시되기에 어느 후보가 얼마만큼 더 적합한지를 객관적으로 확인하고 경영층에 설명이 가능하다. 당사에서는 시험 운영시기를 거친 후에 정기인사 뿐만 아니라, 수시로 직책자 보임이 필요할 때 후보군을 복수로 선정하는데 본 시스템을 활용하고 있다. HR은 '사람'에 집중하는 본연의 역할 수행 앞서 설명한 인공지능 채용시스템 및 직책자 후보 자동 추천시스템은 모두 단순 데이터 작업이나 탐색에 투입되는 시간을 절약하고, 객관적 의사결정을 지원한다는 특징을 가지고 있다. 채용담당자가 공채 시즌마다 입사지원서 더미에 묻혀 밤을 새고, 정기 인사시기에 HR부서가 퇴근을 포기하는 것은 비단 한 두 조직의 모습은 아닐 것이다. HR 애널리틱스의 활용목적은 인사업무를 개선하는 데에서 나아가 HR부서가 지금보다 '사람'에 집중하기 위함이다. 공채 서류심사에 투입하는 시간을 면접에 투입해 지원자의 인성 및 조직적합성 여부를 심도 있게 검증할 수 있다. 또한 직책보임 검토 시 후보자 탐색 및 HR 데이터 정리에 드는 시간을 줄여, 평판-리더십 등 데이터로 파악할 수 없는 리더의 적격성 확인에 집중할 수 있다. 굳이 AI나 빅 데이터를 활용하지 않아도 챗봇, RPA(로보틱처리자동화, Robotics Process Automation)을 활용한 각종 제증명서 발급, 출장여비 정산업무 등 HR 단순 업무 자동화 사례는 주변에서 흔히 찾아볼 수 있으며, 이러한 트렌드는 더욱 가속화될 것으로 예상된다. 아무쪼록 포스코가 HR 애널리틱스에 도전한 작은 경험이 여러 회사의 인사업무 담당자들이 창의적 혁신에 동참하는데 도움이 되길 기대해 본다. 이재우 포스코 인재경영실 과장 본 기사는 HR Insight 2019.4월호의 내용입니다. HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr\n최근 우리나라의 스타트업 IT기업들을 중심으로 1970년대에 개발되어 80년대부터 실리콘밸리의 IT기업들에서 사용해오던 오래된 성과관리 방식이라고도 할 수 있는 OKR에 대한 관심이 높아지고 있다. 또한 지난해부터 유행하기 시작했던 애자일 조직을 부분적으로 도입하고 있는 일부 대기업들에서도 애자일 조직에 적용하기 위해 OKR에 관심을 가지기도했다. 그런데 안타까운 것은 OKR에 관한 문의를 하는 대부분의 조직들이 경영기획이나 조직문화팀이 아닌 인사팀이라는 사실이다. 개별 업무의 사이클이 짧고, 과제 중심으로 주기적으로 조직이 재편성되어야 하는 스타트업 조직이나 애자일 조직의 업무환경에서 기존의 성과평가 시스템들을 적용하는 데에 많은 현실적인 어려움을 겪고 있는 인사담당자들이 그 대안으로 OKR을 검토해 보기도 한다. 하지만 OKR은 단연코 성과평가를 하기 위한 제도나 도구가 아니다. 또한 OKR에 근거해 성과평가를 하려고 시도하는 순간 OKR은 더 이상 제 기능을 발휘할 수 없을 뿐만 아니라 평가자체의 공정성이나 합리성을 확보하는 것조차도 거의 불가능해진다. OKR에 근거한 성과관리의 부작용 얼마 전 OKR을 자신들의 조직특성에 맞게 일부 커스터마이징해 사용하고 있다고 이야기하는 한 중견기업을 들여다 본적이 있다. 그 회사의 담당자의 말에 의하면, 초기 시행단계에서는 1년 주기로 성과관리를 하던 것을 3개월 주기로 단축하는 것만으로도 조직의 성과를 끌어올리는 효과가 있었다고 한다. 그리고 이를 계기로 모든 조직평가와 개인평가를 OKR 달성도 기반으로 전환했고, 특히 최근에는 OKR의 운영에 대한 업무를 경영기획에서 인사팀으로 아예 이관했다고 한다. 그런데 시행초기에 나타났던 긍정적인 조직성과는 사라진지 오래고, 오히려 단위조직의 리더들이 느끼는 압박감만 가중되고 있으며, 구성원들은 새로운 시도나 도전보다는 자신에게 주어진 일상적인 업무에만 소극적으로 집중하는 경향들이 나타나고 있다고 했다. 또한 일부 구성원들은 지나치게 반복적이고 과도한 목표 제시로 인해 목표달성에 대한 의지 자체가 아예 생기지 않는다고 이야기하기도 하고, 또 일부 팀장들은 비교대상이 되는 팀들이 너무 많고 아무리 열심히 해도 항상 1~2위권에 있는 고성과팀들과의 괴리감이 너무 크다고 하소연한다고 밝혔다. 일반적으로 사람들은 지나치게 정교한 프로세스와 시스템으로 관리되는 조직 환경에 지속적으로 노출되면 더 효율적으로 일하기보다는 프로세스와 시스템의 범위 안에서 안주하게 되는 구조적 타성에 빠지게 된다. 이 조직은 OKR을 커스터마이징했다고 이야기하지만 사실은 3개월 단위로 목표관리를 하는 것, 높은 목표를 수립하게 하는 것, 그 목표를 다시 수치화된 정량적 목표치를 통해 관리한 것, 그리고 목표의 실행단계를 주 단위로 관리해 나가는 것 등과 같은 OKR의 형식적인 틀만을 조직에 적용했다. 그리고 이 과정에서 도전적인 성과를 이루어내기 보다는 오히려 구성원 전체를 구조적 타성으로 몰아넣는 오류를 일으켰다. 도입 초기에는 어쩌면 느슨해져 있는 조직에 약간의 긴장감을 조장함으로써 성과에 긍정적인 효과를 주었을 수도 있지만, 구조적 타성이라는 더 큰 문제로 인해 성과가 정체되기 시작했고, 그것에 대한 대안으로 평가보상과 더 강력한 연계를 시도하면서 오히려 더 상황을 악화시키고 있는 것이다. OKR의 원리를 활용해 도전적-목표지향적인 조직문화 조성하기 OKR은 경쟁적이지 않으면서도 도전적이고 목표지향적인 조직문화를 조성할 수 있는 매우 효과적인 일하는 방식이다. OKR은 일이 제대로 되고 있는지를 모니터링하거나 또는 누가 일을 더 많이 했는지, 누가 더 성과를 많이 창출했는지를 평가하는 것도 아니고, 성과를 더 낸 사람에게 공정하게 보상하는 방식은 더더욱 아니다. OKR은 구성원들이 스스로 성취하는 즐거움을 공유하면서 일하는 일련의 업무방식이다. 더 정확하게 이야기하면 OKR을 회사차원에서 실행하고 있지 않더라도 OKR의 기본적인 원리를 활용해 업무와 성과를 관리한다면 도전적이면서도 서로에게 위협적이지 않은 조직문화를 조성하는 데 도움이 된다. 조직문화 관점에서 OKR의 몇 가지 원리를 소개하고자 한다. 이미 OKR형태의 성과관리를 이미 실행하고 있는 조직과 리더라면 보다 효과적으로 OKR를 활용하는 데 도움이 될 수 있기를 바란다. 전통적인 성과관리체계가 운영되는 조직과 리더라면 주어진 조건 하에서 자신의 조직에 조금 더 도전적이고 탁월함을 지향하는 조직문화를 만들어가기 위해 한번쯤 적용해볼만한 원리들이 될 것이다. 이 이야기는 막대한 보상으로 탁월한 인재를 끌어들일 수 없는 상황에서도 탁월함을 지향하는 조직문화를 만들 수 있는지를 고민하는 한 스타트업 대표와의 만남에서 주고받았던 OKR의 원리에 대한 생각들이다. 원리 1 무엇이 중요하고 무엇에 집중해야 하는지 우선순위를 명확히 알려준다. 정상적인 직장인이라면 할 일이 없어서 고민하는 사람들은 거의 없을 것이다. 대부분 사람들은 해야 할 일이 너무 많은 것들이 고민이다. 개발팀의 리더를 예로 들면, 개발인력은 턱없이 부족하고 당장 해야 하는 개발과제도 있는데, 현업부서에서 요청하는 추가 업무가 너무 많으며, 느닷없이 떨어지는 상사지시나 타부서의 요청사항들이 넘쳐난다. 그러다 보니 리더들은 인력을 늘려야 한다고 이야기하고, 팀원들은 그 어떤 일에도 몰입하거나 성취의 경험을 가지기가 어렵다. 하지만 인력확충도, 업무를 줄이는 것도 근본적인 대안은 될 수 없다. 우리는 업무과중에 대해 자주 이야기 하지만 사실상 우리가 주어진 모든 업무를 다 하는 것은 결코 아니다. 어차피 우리는 절대적인 시간과 에너지의 범위 안에서 할 수 있는 일들만 하고 있는 것이다. 이를 위해서 필요한 것이 바로 우선순위라는 개념이다. 명확한 우선순위를 가지고 업무를 해나가다 보면 생각보다 많은 일들이 시간 속에서 사라지거나 쉽게 해결되기도 한다. 그런데 문제는 우선순위라는 것이 조직 내에서 암묵적으로 합의된 나름의 기준에 의해 큰 불편이 없는 수준에서 정해지기도 하지만, 많은 경우에 조직 내부의 정치적인 영향력이나 조직구조상의 권한의 정도에 의해서 달라지기도 하고, 또 어떤 경우에는 외부적인 환경변화에 따라서 수시로 달라진다는 점이다. 또한 이러한 우선순위가 동일한 상황과 조건 하에서도 조직구성원들이나 리더 개개인의 개별적 판단에 의해 달라지는 경우가 많다는 것이 더 큰 혼란을 초래하기도 한다. 우선순위를 이야기할 때 많은 사람들이 가장 먼저 떠올리는 것이 중요도와 시급성을 양축에 놓고 만들어지는 4분면의 그리드이다. 중요하고 시급한 것들을 우선순위에 놓고 일하되 중요하지만 시급하지 않은 것들을 잘 관리해야 한다는 식의 이야기들은 우리에게 너무나 익숙하다. 이 유명한 우선순위 그리드 또한 개인적인 판단의 차이에 따라 중요성과 시급도가 달라질 뿐만 아니라 일정시점에서 중요하고 시급한 일들이 다른 시간과 상황에서도 여전히 유효하지는 않다는 한계는 여전히 가지고 있다. 만일 우리 회사의 구성원 한 사람 한 사람이 동일한 순간에 동일한 우선순위에 대한 기준을 가질 수 있다면 어떻게 될까? 다시 말하면 팀원과 팀장이, 현업부서와 개발부서의 팀들이, 이번 주에 또는 이번 달에 우리에게 무엇이 중요하고 무엇에 집중해야 할지에 대한 동일한 기준을 가지고 있다면 어떤 일들이 일어날까? 서로의 합의와 업무조정을 위한 조직 내의 소통의 양은 대폭 줄어들지만 구성원과 리더 모두가 훨씬 더 원활하게 소통되고 있다고 느끼게 될 것이다. 또한 구성원과 단위조직의 리더들은 누군가의 지시나 압력에 의해서 일을 하는 것이 아니나 자신의 업무를 자신의 선택과 판단을 통해 주도적으로 일하고 있다고 느끼게 될 것이다. 물론 절대적인 업무처리의 양이 늘어나는 것은 아니지만 그 순간의 조직적인 시너지를 통한 성과는 분명히 훨씬 커질 수 있을 것이다. OKR을 우리 조직의 업무방식으로 활용한다는 것은 조직 전체가 우선순위에 대한 동일한 순간에 동일한 기준을 갖도록 하는 것을 의미한다. 구성원들의 합의를 통해 만들어진 강력한 하나의 목표Objective가 3개월이라는 기간 동안에 모든 구성원들과 리더들이 우선순위에 대한 동일한 기준을 가질 수 있도록 하고, 월요일 OKR회의에서 일주일간의 단기적인 우선순위들과 구성원들이 업무를 하는 데 집중해야 할 것이 무엇인지에 대한 합의를 이끌어 낸다. 원리 2 일의 가치와 의미를 느끼게 하고 무엇을 해야 하는지 가이드한다. OKR은 일상 속에서 일의 의미와 가치를 느낄 수 있도록 자극하지만 동시에 구체적으로 무엇을 해야 하는지를 명확히 가이드한다. 일반적으로 사람들은 스스로를 독립된 주체로 인식하고 자신이 무엇인가 가치 있는 일을 하고 있다고 느끼고 싶은 욕구를 가지고 있다. 그리고 이러한 인간적인 욕구가 충족될 수 있을 때 주도성과 창조성이 발휘된다. 그런데 일반적인 조직 환경에서 사람들은 두 가지 반대되는 상황을 경험하게 된다. 하나는 구성원들이 매일매일의 일상 속에서 자신이 하고 있는 일들이 어떤 가치와 의미가 있는지를 느낄 수 없는 환경이고, 다른 하나는 설사 운이 좋아서 자신이 현재 하고 있는 일이 어떤 가치와 의미가 있는지를 느낄 수 있더라도 그러한 의미나 가치를 실현하기 위해 구체적으로 무엇을 해야 하는지가 모호한 경우가 많다는 것이다. 사람들은 자신이 가치 있고 의미 있는 일을 하고 있다고 느끼는 것도 필요하지만 동시에 그것을 실현하기 위한 구체적인 방법을 가지고 있을 때 진정으로 자신의 일에 몰입할 수 있다. 이러한 관점에서 OKR은 일의 의미와 가치, 그리고 그것을 실현하기 위한 구체적인 방안을 구성원들에게 동시에 그리고 반복적으로 일깨워준다. 구성원 개인과 조직이 현재 실행하고자 하는 중요한 일을 정의하는 OKR의 목표Objective는 나와 우리가 하고 있는 일이 어떤 의미와 가치가 있는지를 일상 속에서 늘 확인할 수 있도록 하는 정성적인 목표이다. 이러한 관점에서 OKR의 목표는 그것이 개인의 OKR이든 조직단위의 OKR이든지 관계없이 실행의 주체가 되는 사람들이 스스로 정립해야 한다. 또한 자신들이 정립한 목표가 어떻게 조직전체의 목적을 실현하는데 기여하는지를 스스로에게 뿐만 아니라 다른 구성원들에게 충분히 설득하고 공감을 얻을 수 있어야만 한다. 상위 조직의 목표를 개인과 조직이 자신의 기능적 역할에 기반해 단순 케스케이딩 하는 형태의 목표수립은 일반적인 목표수립 방식에서뿐만 아니라 그것이 OKR를 아무리 잘 실행하더라도 절대로 구성원 개개인의 일상의 일의 가치와 의미로 느껴질 수 없다. 반면에 OKR핵심지표는 목표가 달성됐다는 것을 인지할 수 있는 척도를 정량적으로 구체화한 세부목표들이지만 동시에 목표를 달성하기 위해 구체적으로 무엇을 실행해야 하는지를 명확히 보여주기도 한다. 그리고 주간 우선순위들은 매순간 우리가 무엇에 집중해야 하는지를 구성원들간에 논의하고 목표를 달성하기 위해 지금 당장 무엇을 해야 하는지를 명확하게 해준다. 지금 해야 할 일이 무엇인지를 명확히 하는 것만으로도 조직 안의 소통을 원활하게 하고 구성원 개인이 일에 대한 주도성과 즐거움을 느끼는데 도움이 된다. 그러나 그 일이 어떤 의미가 있는 일인지에 대한 공감이 이루어지지 않으면 이러한 즐거움은 지속되지 못한다. OKR은 구성원 개개인이 공감할 수 있는 의미 있는 목표와 그것의 실현하기 위한 현실적인 방안들을 개인과 조직 모두가 일상 속에서 공유할 수 있도록 지원한다. 원리 3 불가능해 보이는 목표를 좇지만 일상의 성취감을 경험할 수 있도록 가이드한다 OKR의 목표는 3개월 안에 불가능 할 것 같은 대단히 높은 목표를 세우는 것만을 의미하지 않는다. 안될 것 같기는 하지만 만일 되기만 한다면 우리가 모두가 너무나 신날 것 같은 목표를 말한다. 앞서 소개한 기업의 경우 OKR의 방법론들을 차용하면서도 목표만큼은 '필달목표'라는 용어를 사용했다. 그래야 성취지향적이고 도전적인 조직을 만들 수 있다고 생각했기 때문이다. 하지만 사람이 현실적으로 어려운 높은 목표를 3개월마다 반드시 달성한다는 것 자체가 말이 되지 않는 생각이다. 그게 가능했다면 그건 더 이상 도전적인 목표가 아니었을 것이다. 아니 정확히 이야기 하면 그러한 환경에서 구성원 누구도 높은 목표를 세우지 않을 것이다. 아마도 구성원들은 목표 같지도 않은 목표를 마치 도전적인 목표인 것처럼 포장하는 기술들을 학습해 나가게 될 것이다. OKR은 대단해 보이는 어떤 목표를 한번 수립하고, 부단히 헌신하는 것을 요구하지 않는다. 어렵지만 달성만 된다면 정말 좋을 것 같은 대단한 목표를 월요일 미팅을 통해 매주 재확인하고 그것을 실현하기 위해 그 순간에 함께 할 수 있는 최선의 행동들을 찾아내고, 목표에 대한 실현의지를 새롭게 다지게 도와준다. 우리가 원하는 대단한 목표를 이루기 위해 마지막 순간까지 최선의 행동과 아이디어를 이끌어내는 긴장감을 유지해 준다. 또한 금요일 미팅을 통해 비록 목표를 성취한 것은 아니지만 그 주에 우리의 노력으로 이루어낸 작은 성취들을 축하하고 확인하는 활동을 통해 일이 한 발짝 나아가는 전진의 즐거움, 함께 만들어가는 작은 성취의 즐거움을 느낄 수 있도록 한다. 사실 이러한 활동들은 OKR을 하지 않는 조직에서도 얼마든지 만들어갈 수 있는 것들이다. 핵심은 OKR라는 방법론이 아니라 어떻게 우리 조직에 일의 즐거움을 불러 넣을 것인가일 것이다. OKR은 방법론적으로 지극히 단순하다. OKR은 태생부터 기존의 방법론들을 단순화하기 위해 만들어진 것이라고 해도 과언이 아니다. OKR은 사람들에게 스스로 도전해보고 싶은 대단한 목표를 그들의 일 속에 제공하는 것이고, 이를 위해서는 무엇보다도 우리 회사의 대단하고 의미 있는 조직의 목적을 확립하는 것이 우선되어야 할 것이다.유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표본 기사는 HR Insight 2019.3월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요.www.hrinsight.co.kr\n풀무원그룹_글로벌 HR시스템 구축으로 업무효율 극대화\n풀무원그룹은 식품 제조-판매업을 기반으로 식자재 유통, 급식-컨세션-외식, 리테일-건강기능식품 등 다양한 형태의 비즈니스를 수행하고 있다. 풀무원그룹이 수행하는 비즈니스 영역에서도 최근 ▲원재료 가격 등락에 따른 수익 변동성 ▲식재 안전 리스크 관리 증가에 따른 안전관리 강화 ▲프리미엄화 및 외식화를 통한 외형 성장 및 수익성 다변화 ▲백화점을 비롯한 매장판매 대비 홈쇼핑-온라인 판매 지속 증가 등 각 사업부문별로 크고 작은 변화들이 일어나고 있다. 이에 따라 풀무원그룹에서는 고객들의 니즈에 신속히 대응하고, SCM 체계화-효율화를 통해 수익성을 증대하며, 각 사업부문별 다양한 직무를 통합적-표준적으로 관리할 필요성이 커졌다. 뿐만 아니라 미국, 일본, 중국에서 해외 비즈니스를 수행하고 있기 때문에 이들 글로벌 사업부문까지도 모두 포괄할 수 있는 HR혁신을 이뤄낼 필요가 있었다. 이를 위해 풀무원그룹에서는 최근 글로벌 사업부문까지 포괄할 수 있는 HR시스템을 새로이 구축해 업무효율을 높여나가고 있다. 외부 환경을 반영한 HR시스템 구축 방향 설정 풀무원그룹에서는 HR시스템 구축에 앞서 개인적 특성, 사회-법적 특성, 조직 변화 방향 등을 파악해 구축방향을 설정했다. 먼저 개인주의 성향이 강해지고 저맥락사회로 전환됨에 따라 지시-보고-모니터링 체계를 공식화하기로 했다. 이에 따라 프로세스 및 업무 내역 관리를 표준화하고, 지식 습득 및 노하우 관계 체계를 강화했으며, 글로벌 전체 법인 시스템을 통합하기로 했다. 또한 기술 친화 세대의 등장과 4차 산업혁명이 불러온 기술 발전에 따라 모바일 등을 활용해 생산성을 증대하는 방향으로 변화해야 한다고 판단, 시간관리를 통해 업무 혁신을 이뤄낼 수 있는 HR시스템을 구축하고자 했다. 더불어 합리성을 중시하는 개인들이 늘어나고 정부의 노동정책 또한 강화되는 만큼 노무 컴플라이언스 이슈에 대한 대응을 강화해야 하며, 이를 위해 지시-보고-모니터링 체계를 효율화하는 방향으로 HR시스템을 구축하기로 했다. 5개 모듈을 단계적으로 구축-오픈 풀무원그룹에서는 ▲Core 모듈 ▲보상 모듈 ▲근태 모듈 ▲Talent Management 모듈 ▲채용 모듈의 5가지 모듈을 단계적으로 구축해 오픈했다. 'Core 모듈'의 경우 국내와 해외 사업장의 모듈을 동시에 구축했다. 그 외의 모듈은 국내를 우선 구축했으며, 해외는 순차적으로 구축해 나갈 예정이다. 이러한 글로벌HR 프로젝트를 통해 풀무원그룹은 인원 현황, 인재 리뷰, 인건비에 대한 경영진의 HR 모니터링을 강화하고 채용, 평가, 육성, 보상, 근태관리 등 HR기능의 효율성을 높여 나가고 있다. 5가지 모듈에 대한 상세한 내용은 다음과 같다. Core 모듈 Core 모듈에서는 9직군, 40직종, 172직무로 글로벌 직무체계를 표준화했으며 국내-해외 직무를 해당 직무분류 체계에 맞춰 시스템에 반영했다. 직무 프로파일을 통합해 직무별 표준 프로세스를 업무담당자가 확인할 수 있도록 구성하고, 기존에 수기로 관리하던 직무현황도 시스템에 등록했으며, 직무별 필요 역량을 정의해 모듈에 반영했다. 글로벌 HR 데이터도 표준화했는데 이름, 주요 정보, 이력-자격사항, 학력, 주소, 관계자 정보 등 '신상 정보'와 채용 관련 정보, 발령 이력, 퇴직, 성과평가 결과 등 '재직정보'로 나눠 기입했다. 조직명 또한 글로벌 표준 조직명, 보직명을 정의해 시스템에 반영했으며, 직원 개개인 마다 글로벌 공통으로 발음과 이해가 쉬운 닉네임을 만들어 시스템에서 사용하도록 해 다른 글로벌 본부에 있는 직원들을 쉽게 검색할 수 있도록 했다. 더불어 풀무원그룹 전사의 인원현황, 연령별 인원수, 근속년수 분포, 성별 분포 등을 리포트화 해 볼 수 있도록 하는 기능도 탑재했다. 보상 모듈 임직원의 지급 현황을 본사에서 모니터링 할 수 있는 통합 인건비 관계체계이며, 현재는 국내를 대상으로 운영하고 있다. 로컬 HR 시스템에 입력된 정보와 ERP에 입력된 정보를 해당 모듈로 불러오는 형태이다. 보상 모듈의 보상 명세서는 고정 연봉(기본연봉, 주재수당, 퇴직충당금), 변동연봉(STI, LTI)과 같은 '계약연봉'과 법정항목(4대보험), 자율항목(자녀학자금, 복리포인트, 차량지원 등)과 같은 '복리후생'으로 구분돼 있다. 이 일원화된 모듈을 통해 풀무원그룹 임직원의 부서별-직급별-개인별 총보상명세서의 합계와 평균 금액을 조회할 수 있으며, 연봉조정 및 성과급 지급현황에 대한 사업단위-부서-직급-직무별 상세 리포트도 직관적으로 조회가 가능하다. 풀무원그룹은 해당 정보를 모니터링하고 보상 현황 분석에 활용할 예정이다. 근태 모듈 근태 모듈은 오라클의 근태 모듈인 'Absence/Time & Labor'와 연동된 모듈이다. 'Absence/Time & Labor'에서는 연장-휴가-휴직 신청을 하는 'Absence' 와 풀무원 지식작업자(업무일지), PC-OFF, KWP(부재), 직원들이 출퇴근기록장치(NFC, 비콘, GPS)에 남긴 외근과 출퇴근 기록 등 스케줄 타임을 관리하는 'Time & Labor'의 내용을 한 데 모아 ERP시스템으로 전달한다. 예를 들어 개인별로 선택한 출퇴근 기본 계획 정보를 'Time & Labor' 시스템에 등록하면 수립된 기본 스케줄이 PC-OFF와 연계돼 PC가 작동하는 식이다. 이렇게 ERP로 전달된 정보들은 급여산정과 손익분석에도 활용된다. Talent Management 모듈 Talent Management 모듈을 도입하면서 풀무원그룹이 추구하고자 한 바는, 업무수행과 평가가 분리되지 않고 모든 수행업무에 대해 연중 상시로 코칭-피드백 하고 이 피드백을 기반으로 평가를 수행하는 것이었다. 이를 위해 해당 모듈에서는 상위자의 목표를 조직원에게 할당하거나 공유할 수 있도록 지원하고 동료간에도 서로의 목표를 공유할 수 있도록 했다. 뿐만 아니라 OSN(Oracle Social Network)을 통해 목표별 진행상황에 대해 실시간으로 커뮤니케이션 할 수 있도록 했다. 페이스북과 비슷한 소셜 시스템에 목표를 위한 방을 만들고 그 안에 해당 목표를 함께 수행하는 직원들을 등록해 커뮤니케이션을 하는 형식이다. 성과관리에 대해서도 HR에서 일괄적으로 업로드하는 부분과 조직장이 상시적으로 입력할 수 있도록 하는 부분이 나눠져 있어 개별 인력에 대해 상시관리 할 수 있도록 했다. 또한 핵심인재와 관련해서도 팀장이 핵심인재와 한계성과자를 추천하면 임원이 이들에 대한 의견을 제시해 대표이사에게 제시하고, 최종적으로 대표이사가 본부-실별 추천 현황을 확인한 후 핵심인재-한계성과자 풀로 이동해 핵심인재로 확정하는 명확한 절차를 마련했다. 채용 모듈 풀무원그룹은 채용 모듈을 도입해 전 채용 과정을 시스템으로 진행하고 있다. 해당 모듈 도입시 중점을 둔 사항은 ▲직무중심 채용 ▲효과적 소싱 채널Sourcing Channel 관리 ▲업무 효율화 ▲모니터링 강화이다. 기존에는 담당자의 판단에 따라 직무 요건을 정의해 요건의 신뢰성에 대한 이슈가 있었다. 모듈 도입 후에는 직무 프로파일을 기준으로 요건을 정리하고 사전 질문을 할 수 있게 되면서 보다 적합한 인력의 모집이 가능해 졌으며, 직무 기반의 구조화 면접으로 면접 신뢰도도 향상될 것으로 기대하고 있다. 또한 페이스북, 링크드인, 트위터 등 SNS를 활용한 모집 채널을 확대했으며, 채용포털, 서치펌, 사내 모집 채널의 관리를 강화, 해당 채널들에서 모집된 인재들을 채용 모듈을 통해 한눈에 살펴볼 수 있도록 했다. 실제로 채용 모듈에서는 채용이 진행중인 충원요청 수, 채용담당자별 진행중인 평균 충원요청 수, 충원요청이 생성된 이후 만료가 되기까지의 평균일수, 서류심사 단계 이후의 진행단계의 지원자 수, 서류심사 단계의 지원자 수 등 현재 진행중인 공고 및 지원자에 대한 분석을 제공해 풀무원그룹에서 진행되고 있는 모든 충원 요청의 상태를 파악, 업무에 활용할 수 있도록 했다. * 본 기사는 지난 1월 29일 진행된 'Oracle Cloud World' 행사에서 발표된 이상준 풀무원그룹 인사혁신담당님의 '풀무원 그룹의 인사관리 혁신' 강의 내용을 취재-정리해 작성했습니다. 이현아 HR Insight 기자 본 기사는 HR Insight 2019.3월호의 내용입니다.HR Insight의 더 많은 기사를 보고 싶다면 아래 홈페이지를 방문해주세요. www.hrinsight.co.kr\n우리나라의 최근 몇 년간 평균 경제성장율은 2% 중후반대에 머무르고 있으며, 이미 세계경제성장율 이하를 밑돌고 있다. 물론 선진국 평균 보다는 다소 높은 편이긴 하나 IMF의 경우 올해 성장률 전망치를 2.9%에서 2.6%로 하향 조정한 바 있으며, 국내 대부분의 연구기관 및 정부, 한국은행 등의 전망에서 역시 희망적인 메시지를 찾아보기는 어렵다. 그런 만큼 새해에도 기업 운영의 어려움이 존재할 가능성이 여전히 높은 상황이다. 2000년 이후 이와 같은 경제의 저성장 기조는 한국 기업들이 성장기에 유지해 왔던 연공기반의 다단계 직급체계의 문제점을 HR 영역 전반에서 드러내고 있다. 즉 사람중심의 인력 운영체계를 기초로 연공에 기반한 제도를 장기간 운영해 온 결과 조직문화의 경직화, 승진 적체, 직무가치나 역량과 무관한 직급부여, 인력의 고직급화에 따른 인건비 효율성 저하, 과도한 고정성 임금비율, 성과나 역량을 제대로 반영하지 못하는 평가제도 등 다양한 문제(그림1)를 야기해 왔고, 결과적으로 기업이 미래경쟁력을 확보하지 못한 중요한 이유로 부각되고 있다. 물론 2000년대 초반부터 선진 기업들은 이미 변화의 필요성을 감지하고, HR 전략 자체의 수정을 통해 미래 환경에 대한 대응방안을 마련한 바 있다. 그러나 공공부문을 비롯해 전통적 산업군에 있는 상당수의 기업들은 여전히 이와 같은 문제에 직면해 있으며, 아직도 충분한 해결방안을 마련하지 못한 경우가 있다. 직급체계 개선의 방향이와 같은 문제를 해결하기 위해서는 경영환경의 변화에 따라 '사람중심'의 HR을 '일 중심'으로 전환해 보다 합리적이고 유연한 인력운영 시스템을 확보할 필요가 있다. 특히 최근 직무중심의 인사제도에 대한 관심의 확대는 이러한 인사관리 방향성 변화의 한 부분으로 이해된다. 물론 우리나라와 같이 인적 속성에 기반을 두고 기업의 제도나 조직문화가 발전해 온 경우에는 서구와 같이 직무 속성 중심의 갑작스러운 변화보다는 일의 특성과 인적 속성을 모두 포함하고 있는 역량 또는 역할 기반의 인사운영체계의 구축을 고려해 볼 수 있다. 무엇보다 인력구조의 문제로부터 비롯된 여러 문제들을 해소하기 위해 최근 많은 기업들이 직급체계를 단순화하고, 호칭 및 승진체계를 개선해 보다 수평적이고 유연한 문화를 구축하기 위한 노력을 기울이고 있다. 이와 같은 직급체계 패러다임의 변화를 간단히 요약하면 <그림 3>과 같이 정리해 볼 수 있다.직급체계를 축소한다는 것은 단순히 직급의 단계를 줄이는 것에만 머무르지 않는다. 왜냐하면 직급단계의 축소에 따라 그에 연동되는 여러 제도들의 변화를 필연적으로 동반하기 때문이다. 따라서 직급과 연동되는 호칭(직위)체계, 보상체계, 직급별 최소체류연한, 승진기준 등이 모두 새로운 직급체계와 정합성을 유지할 수 있도록 동시에 개선되어야 한다. 특히 개별 근로자의 삶에 중요한 영향을 미치는 보상체계는 직급체계 개편에 따라 면밀하게 개선 방향을 검토해야 한다. 직급체계 개선에 따른 보상제도의 변화일반적으로 직급체계를 단순화 하는 경우 직급의 단계에 따라 새로운 역할을 정의하고, 호칭 및 역할을 구분해 조직 운영의 유연성을 확보할 수 있는 방향으로 설계한다. 이 때 변화된 직급체계에 따라 보상체계 역시 개선해야 하는데, 임금형태에 따라 유의해야 할 사항이 달라진다. 연봉제의 경우 기본적인 유연성을 어느 정도 확보하고 있으므로 개선에 큰 어려움은 없으나 호봉제의 경우에는 몇 가지 유념해야 할 사항이 있다. 직급체계 개선에 따른 연봉제 임금형태의 변화연봉제의 경우 직급체계가 단순화 되면 기존의 직급별 급여밴드를 새로운 급여밴드로 전환해야 한다. 이 때 통합된 직급의 상하한선이 통합 대상이 됐던 직급의 상하한 수준을 모두 포함하면 되므로 이 경우에는 특별히 어려움은 없다. 또한 급여밴드의 오버랩Overlap 비율이 높아 중첩구간이 충분히 존재하는 경우에는 통합 이후에도 전년도 지급되던 기본연봉 수준을 중심으로 임금인상의 기준을 잡으면 된다. 그러나 연봉제로 운영하면서도 직급 초임의 의미가 뚜렷하고, 오버랩 구간이 전혀 없는 경우에는 개인별로 유불리가 나타나게 된다. 이 경우에는 직급의 변화에 따라 불이익을 받는 근로자가 없도록 면밀한 주의를 기울여야 한다. 따라서 기존 직급자들 중 급여밴드 상단에 존재하면서 성과가 뛰어난 근로자의 경우 통합 시점에서 승진여부에 대한 심사를 통해 승진을 시킴으로써 동기부여의 효과를 얻을 수 있도록 하는 것이 바람직하다. 다만 근속 등의 이유로 성과나 역량에 관계없이 급여밴드 상단에 존재했던 근로자들이 직급 통합으로 불이익을 얻을 경우 통합 밴드 상단에 임시 밴드 구간을 설정해 밴드의 상한수준 자체를 높이기보다는 그들이 승진을 통해 해당 직급 밴드를 벗어날 때까지 임시 밴드를 운영한 후 새로 설계된 밴드의 확장범위Range Spread를 유지하는 것이 바람직하다. 직급체계 개선에 따른 호봉제 임금형태의 변화기존에 호봉제 임금형태를 유지하던 기업의 경우 직급체계를 통합하게 되면 호봉테이블 전체의 개선이 불가피한 경우가 발생한다. 특히 직급별로 호봉테이블을 운영하는 경우라면 더욱 그러하다. 또한 외형은 연봉제라고 해도 대형 노동조합의 존재로 연공성을 탈피할 수 없었거나 공공부문의 경우에 실질적으로는 호봉의 틀을 그대로 유지하고 있는 모습이 여전히 존재한다. 이런 경우에는 사실상 호봉제의 임금형태 개선과 동일한 수준에서 개선의 방안을 검토해야 한다. 우선 직급체계 개선 시점에서 변경 전 직급 및 호봉과 변경 후 직급 및 호봉의 매칭이 개별 근로자에게 불이익하지 않도록 이루어져야 한다. 이 경우 개별 기업의 상황에 따라 유불리의 크기가 다를 수 있는데, 호봉의 수가 적게 나누어져 있고, 각 호봉 간 금액차가 클수록 유불리의 격차는 크게 나타날 수 있다. 따라서 직급체계 변경 후 적용될 새로운 직급을 부여할 때 신설된 호봉테이블 상의 임금을 먼저 정한 후 기존 호봉 임금수준에 가장 근사치의 상단 호봉값에 부합되도록 직급을 부여하는 것이 바람직하다.물론 단일호봉제의 경우에는 직급별 호봉제에 비해 그 적용이 상대적으로 용이하다. 다만 단일호봉제의 경우에도 호봉 구간별로 상승률이 다르기 때문에 특정 직급의 변화가 존재하는 구간에 임박해 있는 근로자의 경우에는 변경 후 어떤 직급을 적용받느냐에 따라 유불리가 존재할 수 있다. 따라서 기업에서는 새로운 직급 부여의 원칙을 명확히 해 직급 변경 대상인 근로자 전체에 대해 일관된 기준을 적용해야 한다. 직급체계 및 보상체계 개선 시 기타 고려사항직급체계 및 보상체계의 개선을 동시에 시도하는 경우에는 거의 대부분이 연계된 인사제도 전반의 변화를 함께 도출하고자 하는 경우가 많다. 왜냐하면 인사제도 자체의 속성 상 특정 영역의 개별제도 개선만으로 인사전략의 효과를 달성하는 것은 불가능하기 때문이다. 이 경우 근로자마다 입장이 다를 수 있으나 어떤 측면에서는 유리하고, 어떤 측면에서는 불리한 변화들이 불가피하게 발생하게 된다. 그러므로 제도 개선의 목적과 변화의 필요성에 대한 근로자들의 공감대를 사전에 얻을 수 있도록 해야 하며, 개선 후에는 반드시 취업규칙이나 인사규정의 개정 작업을 거치되 취업규칙의 불이익변경 가능성이 있는 경우에는 근로자 과반수의 집단적 동의를 반드시 얻어야 한다. 또한 과반수 이상으로 조직된 노동조합이 있는 경우 해당 노동조합과 합의해야 한다. 더불어 저성장기에 들어선 시장 환경에서 기업의 미래 경쟁력 제고를 위한 폭넓은 인사제도 개선을 시도할 때에는 구성원들의 사전적 공감대 형성을 기초로 새롭게 설계된 제도들을 어떻게 근로자나 노동조합에게 설명하고, 이해시킬 것인가에 대한 준비가 반드시 필요하다. 이를 위해 설계된 제도들에 대해 어떻게 노동조합과 합의를 도출해 낼 것인가에 대한 협상전략 또한 면밀하게 수립해야 한다. 기업의 유지 및 생존을 위해 어렵게 마련한 제도들이 실질적으로 적용될 수 있도록 환경적 변화를 준비하는 것 역시 유용한 제도를 설계하는 것만큼이나 중요하다는 사실을 간과해서는 안 되겠다. 전명환 (주)이언그룹 HR컨설팅 본부 대표


스타벅스 진심을 담은 카스텔라 세트 ￦17,700원\n작성일2021-10-13 13:27 조회1,995회\n: 2021년 10월 13일 13시 27분\n: 2021년 10월 18일 13시 27분\n: 492 회 참여\n당첨자는 커맨더지코님 입니다. 낙찰번호는 130 번입니다.\n스타벅스 진심을 담은 카스텔라 세트\n-스타벅스 진심을 담은 카스텔라 세트\n- 본 상품은 발행일로 부터 60일까지 교환가능하며, 5% 고정할인으로 제공되는 기획상품입니다. (~ 2021.12.31까지 판매)\n당첨자는 지코님 입니다. 낙찰번호는 130 번입니다.\n당첨자는 지코님 입니다. 낙찰번호는 130 번입니다. 쪽지로 쿠폰 발송해드렸습니다


여드름을 위해 장미 물을 사용하는 간단한 방법? - 뷰티 & 패션 - 2020\n지성 피부의 사람들은 피지선에 피지가 많습니다. 이 분비물이 일반적으로 있어야하는 것 이상이면 피부 아래에 갇혀 여드름의 분출을 일으키는 경향이 있습니다. 반면에 막힌 모공은 많은 오염을 가져오고 피부 속의 세균을 잡아 먹고 여드름을 유발합니다. 장미 물은 여드름을 자연적으로 치유하는 데 사용할 수있는 우수한 치료법입니다.\n장미 물을 사용하여 여드름을 치료하는 방법 :\n피부에주는 이점 :\n로즈 워터는 피부에 자연스러운 토너 역할을합니다. 당신은 단순히 물로 대신에 장미 물에 정기적 인 클렌저를 가지고 가볍게 얼굴을 잽니다. 그것의 항 염증 속성 및 엄격한 속성 알려져 있습니다. 그것은 당신의 얼굴을 청결하게 만들고 여드름의 빨갛게를 감소시키고 또한 당신의 얼굴에 증기 같이 작동하고 모세관을 강화한다. 장미 물은 또한 다크 서클을 제거하는 데 도움이됩니다.\n로즈 워터와 레몬 주스 :\n레몬 주스는 항상 여드름을 치료하는 좋은 치료법이었으며 지금은 그 위에 장미 물을 섞으면 서로를 완벽하게 보완하고 강력한 효과를 줄 것입니다. 동등하게 장미 물과 레몬 주스의 1 큰술을 결합하고 잘 섞으십시오. 이것을 모공 개통과 여드름에 약 10 분 동안 적용한 다음 씻어 내십시오. 여드름은 점차 사라지고 흉터도 감소합니다.\n더보기: 여드름에 얼굴에 Multani Mitti를 사용하는 방법\n아첨 샌달 우드 페이스트 :\n이 페이스 팩을 만들려면 샌달 우드 파우더 2 큰술과 장미 한 스푼 1 큰술을 가지고 가루가 페이스트처럼되지 않는 한 오래 섞어 라. 필요한 경우 장미 물을 더 넣으십시오. 미지근한 물로 처음 씻으십시오. 그러면 모공이 열리고, 페이스트를 바르고 20 분 동안 말리십시오. 일반 물로 씻으십시오.\n로즈 워터, 꿀, 오이 얼굴 팩 :\n피부가 민감하고 구연산에 알레르기가 있으면 얼굴 팩을 사용할 수 있습니다. 신선한 오이의 2 인치를 부수고 꿀 2 큰 스푼을 추가하십시오. 풀을 부드럽게 만들고 장미 물을 넣으십시오. 꿀과 장미는 항 박테리아이며 오이는 피부를 부드럽게합니다.\n더보기: 여드름 흉터를위한 알로에 베라\n장미 물과 호로 파 씨 :\n그릇과 물에 fenugreek 씨를 약간 담가두면 밤새 보관하십시오. 다음날 씨를 갈아서 장미 2 큰술을 넣고 잘게 썬다. 씨앗이 장미 물에 비하면 물을 더할 수도 있습니다. 미지근한 물로 얼굴을 씻은 다음 붙여 넣습니다. 20 분 동안 그대로두고 씻으십시오.\n로즈 워터 토너 :\n장미 물 토너는 다른 모든 화학 물질 기반 토너와 같지 않습니다. 얼굴을 위해 흙과 박테리아를 씻어 내고 여드름을 줄이거 나 막는 데 도움이됩니다. 헤이즐넛 에센셜 오일, 달콤한 회향유 및 티 트리 오일 2 ml를 섭취해야합니다. 이 모든 것들을 장미 물 약 300ml와 함께 첨가하십시오. 이 치료법을 저장할 수 있으며 항상 사용하기 전에 흔들어주십시오. 하루에 세 번 적용 해보십시오.\n얼굴 용 로즈 워터 :\n장미 물, 꿀, 설탕 2 큰술과 비타민 E 오일 1 방울로 얼굴을 키우십시오. 잘 섞어 천천히 얼굴에 천천히 마사지하십시오. 건조한 다음 미지근한 물로 씻어냅니다. 다음으로, 면봉을 가지고 장미 물만으로 얼굴을 닦으십시오.\n더보기: 여드름을 위해 여드름을 사용하는 방법\n아첨 글리세린 :\n로즈 워터와 글리세린은 강력한 토너로 작용하여 피부의 균형을 유지하고 영양을 유지합니다. 얼굴을 닦은 후 사용하십시오. 스프레이 병에 보관하여 하루에 두 번 또는 세 번 쉽게 적용 할 수 있도록하십시오.\nMudra는 인도 전통에 깊은 의미를 부여합니다. 그것은 우리 역사에서 매우 깊은 관련성을 가지고 있습니다. mudras에 붙어있는 이야기의 다양한 형태가 있습니다. mudra는 우리의 건강 문제의 대부분을 처리하는 것으로 알려져 있습니다. 초기에는 사람들이 의약 시설이별로 없었기 때문에 당시 사람들은 mudra 만 사용했고 오늘날보다 훨씬 건강했습니다. 자세히보기\nMaggam 작업은 Beads, Embroidery, Net 등에서 많은 노력을했습니다. 이전에는 maggam 작업이 Silk 패브릭에서만 수행되었습니다. 하지만 지금은 일, maggam 작업은 면직물에도 적용됩니다. Pattu Blouse와 Pattu Saree의 Maggam 작업 디자인은 결혼식 날 숙녀에게 적합합니다. pattu 블라우스에 maggam 작업이 있다면, saree는 좋은 균형을 제공해야합니다. 자세히보기\n임신에 대해 이야기하고 자신을 돌보는 법을 배우면 옷장을 갈아 입어야합니다. 부드러운면으로 만든 T 셔츠와 같은 편안하고 실용적인 옷을 추가하십시오. 이들을 혼합하여 출산 반바지, 버뮤다와 조화시킬 수 있습니다. 걷기, 걷기 또는 가벼운 운동을 할 때 사용할 수 있습니다. 자세히보기\nCopyright 2020 \_ ko.skincareman.info \_ 여드름을 위해 장미 물을 사용하는 간단한 방법


포르쉐코리아, 순수 전기 스포츠카 포르쉐 타이칸 국내 최초 공개 : 기사 - 아이폰, 갤럭시S, 안드로이드 스마트폰을 위한 보드나라 모바일\n포르쉐코리아, 순수 전기 스포츠카 포르쉐 타이칸 국내 최초 공개\n포르쉐에서 순수 전기 스포츠카 '포르쉐 타이칸(Porsche Taycan)'을 국내 최초 공개했다.\n포르쉐코리아(대표 홀가 게어만)는 8일, 서울 중구 반얀트리 클럽 앤 스파에서 순수 전기 스포츠카 '타이칸'을 국내 최초 공개하며, 전동화 시대를 선도하기 위한 혁신적인 ‘포르쉐 E-모빌리티(Porsche E-Mobility)’ 전략에 대해 발표했다.\n이번 '타이칸 사전 공개' 행사에서는 지난 9월 월드 프리미어 이후 전 세계적인 관심을 받아온 타이칸을 아시아 국가 중 한국에서 최초로 선보였다. 특히, 스포츠카의 미래를 만들어가는 포르쉐의 지속 가능성 전략을 비롯해, 800볼트 전압 시스템, 차징 테크놀로지 등 제품에 적용된 최첨단 '포르쉐 E-퍼포먼스(Porsche E-Performance)' 기술을 함께 소개했다.\n포르쉐코리아 홀가 게어만 대표는 "포르쉐 브랜드의 과거와 미래를 연결시키는 새로운 아이코닉 모델 타이칸을 아시아 국가 중 한국에서 최초로 선보일 수 있어 정말 기쁘다"며, "진정한 포르쉐를 약속했던 포르쉐의 첫번째 순수 전기차, 타이칸이 성공적으로 국내에서 런칭할 수 있도록 최선의 노력을 다하겠다"고 밝혔다.\n이번 행사에서는 포르쉐 현 제품 포트폴리오 중 가장 강력한 모델로, 탁월한 성능, 순수한 디자인, 완전한 연결성, 그리고 일상적 사용성을 모두 갖춘 타이칸의 최상위 모델 '타이칸 터보 S'를 공개했다.\n'타이칸 터보 S'는 런치 컨트롤과 함께 최대 761마력(761PS, 560kW)의 오버부스트 출력으로 정지상태에서 100km/h까지 가속하는데 2.8초, '타이칸 터보'는 최대 680마력(680PS, 500kW)으로 3.2초가 소요된다. 주행 가능 거리는 WLTP 기준 터보 S가 412 킬로미터, 터보가 450킬로미터이며, 최고 속도는 모두 260km/h다.\n'타이칸 4S'는 최대 530마력(530PS, 390kW) 퍼포먼스 배터리와 571마력(571PS, 420kW) 퍼포먼스 배터리 플러스를 탑재한 두 개 배터리 용량으로 구성된다. 두 모델 모두 정지 상태에서 100km/h까지 가속하는데 단 4초가 소요되며, 최고 속도는 250km/h다. WLTP 기준 주행 가능 거리는 퍼포먼스 배터리가 407킬로미터, 퍼포먼스 배터리 플러스가 463킬로미터다.\niOS 14, 아이폰 화면분할 기능 도입되나?\n엔비디아 지포스 나우, 엑티비전 블리자드 이어 베데스다와도 결별 준비?\n삼성전자 16GB LPDDR5 모바일 D램 양산, 갤노트20 갤폴드2 탑재 예상\n오버워치, 딜러 늘고 탱 줄인 1-3-2 역할 고정 체험 모드 예고\n0.3버전 이후 4개월만에 PCIe 6.0 v0.5 버전 발표\n0.03ms 초고속 반복입력 게이밍 키보드, 기가바이트 어로스 K9 RGB 퓨전 광축\n12테라플롭스 RDNA2와 스마트 딜리버리 지원, Xbox 시리즈 X 세부 정보 공개\nHDR과 75Hz 지원 FHD 엔터테인먼트 모니터, BenQ EW2780


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[집중탐구] 만두 맛의 비밀 : 월간조선\n04 2013 MAGAZINE\n만두 맛의 비밀\n“담백하면서 촉촉해야 맛있다”\n⊙ 만두는 추운 지방에서 발달한 음식, 한반도에서도 충청도 이남에서는 만두 먹지 않아\n⊙ 고려가요 에 따르면 만두를 한반도에 전한 것은 아랍 상인일 가능성 커\n⊙ 평양만두와 개성만두는 육수에 삶고, 서울만두는 찜통에 찐다는 점에서 달라\n⊙ 중국 만두는 반죽을 발효시켜 만드는 바오쯔(包子)와, 반죽을 피로 만들어 빚는\n“봄 타는 걸까요. 고향에서 먹던 만두(饅頭) 생각이 간절하네요. 우리 집에서는 이른 봄에 나는 온갖 나물을 넣고 만두를 빚었는데, 그 맛이 얼마나 신선하고 향긋했는지 몰라요. 요즘처럼 입맛 없고 기운 없을 때는 딱 좋은데….”\n나른한 봄날 오후, 황해도 회령 출신의 한 탈북자가 푸념처럼 털어놓은 이야기다. 만두소로 나물을 넣는다는 이야기는 처음 들어 “회령 지역 만두에는 속에 나물을 넣느냐”고 물으니 “우리 집만 그렇게 먹었다”고 답한다. “우리 집에서는 그때그때 구하기 쉬운 재료로 만두소를 만들었다”는 말도 덧붙인다.\n돌이켜 보면 만두처럼 응용하기 쉬운 음식도 없는 듯하다. 속에 고기를 넣으면 고기만두가 되고, 김치를 넣으면 김치만두가 되지 않는가. 비빔밥처럼 평소 좋아하는 여러 가지 재료를 소로 넣어 즐길 수 있는 음식이 만두 아닌가 싶다.\n만두의 종류는 편의상 중국식과 한국식으로 구분하고, 한국식은 다시 평양식, 개성식, 서울식으로 세분한다. 재료나 모양에 따라 분류할 경우 그 종류를 헤아릴 수조차 없다. 조선시대 문헌에 등장하는 만두 종류만도 78종에 이른다.\n호서대 식품영양학과 정혜경(鄭惠京) 교수는 자신의 논문 에서 ‘세계 다른 나라보다 우리의 만두 문화가 발달한 것은 밀가루나 호밀가루를 만두피로 사용한 다른 나라와 달리 한국은 생선과 채소류 등 다양한 재료를 만두피로 활용하는 독창성 때문’이라고 밝혔다.\n만두의 사전적 의미는 ‘밀가루 따위를 반죽하여 소를 넣은 음식’이다. 이렇게 볼 때 이탈리아의 라비올리, 아르메니아의 힝깔리, 러시아 시베리아 지역의 펠메니, 티베트의 모모, 중국 톈진(天津) 지역의 바오쯔(包子), 폴란드의 피에로기, 터키의 만티, 몽골의 보쯔 등은 모두 만두의 범주에 속한다. 이들 만두의 공통점은 북반구에 위치한 나라에서 즐겨 먹은 전통음식이라는 점과 새해 명절에 가족들이 모여 만두를 빚었다는 점이다. 정혜경 교수는 ‘가족들의 반두 빚기는 주로 메밀이나 밀의 재배가 가능한 지구 북쪽 지역에서 행해지던 공통된 문화’라고 분석했다.\n우리의 만두도 중부 이북 지역에서 발달한 음식이다. 요리연구가 한복선(韓福善)씨는 “역사적으로 충청도 이남 지역에서는 만두를 먹지 않았다”며 “남부 지방은 밀이나 메밀이 흔치 않아 만두 문화가 발달하지 않은 것 같다”고 말했다.\n이북 지역에서는 설음식으로 떡국 대신 만둣국을 먹었다. 설이 되면 온 가족이 모여 만두를 빚는 것이 이북 지역의 세시풍속이었다. 전라도나 경상도에서는 만두 대신 떡국을 먹었고, 충청도와 경기도에서는 떡국에 만두를 넣은 떡만두국을 먹었다. 이북 지역에서는 언제부터 만두를 먹게 되었을까. 또 맛있는 만두의 기본은 무엇일까.\n메소포타미아가 만두의 기원\n모양과 맛은 약간씩 다르지만 만두는 전 세계적으로 즐겨 먹는 음식이다. 만두의 기원에 대해서는 크게 두 가지 설이 존재한다. 하나는 많은 이가 알고 있는 중국 기원설이다. 나관중(羅貫中)의 《삼국지연의(三國志演義)》에 나오는 에피소드를 근거로 하고 있다. 그 내용을 보면 이렇다.\n만두가 남만인의 머리를 뜻하는 ‘만두(蠻頭)에서 유래했다는 설인데, 일부 전문가들은 에피소드 자체가 정사(正史)에는 나오지 않는 허구(虛構)라 역사적 근거가 약하다고 한다. 삼국시대 이전인 후한(後漢) 시대에 최식(崔寔)이 지은 《사민월령(四民月令)》에 이미 만두라 할 만한 음식이 등장한다는 점이 이를 뒷받침한다.\n다른 하나는 인류 문명의 발상지인 메소포타미아에서 유래했다는 설이다. 메소포타미아는 오늘날 시리아, 이란, 이라크, 아프가니스탄 등 중동 북부 지역에 해당한다. 성서 연구가이자 아시리아 전문 학자인 장 보테르(Jean Botero)는 수메르와 아카드의 요리책에서 만두의 원조 격인 ‘푀겔헨’이라는 음식을 발견했다. 이 음식은 ‘밀가루를 반죽한 피 위에 다진 고기를 올린 다음 피로 덮는다’고 요리책에 소개돼 있다.\n만두의 메소포타미아 기원설을 주장하는 이들은 이 ‘푀겔헨’이 서쪽으로 가서 라비올리가 되었고, 밀의 도로인 실크로드를 따라 동쪽으로 이동하면서 만두가 된 것으로 추정한다. 지금도 실크로드 인접국가들의 만두 이름이 만티(터키), 만띄(우즈베키스탄, 카자흐스탄) 등으로 불리는 점을 감안하면 꽤 설득력이 있어 보인다.\n한반도엔 고려 때 온 것으로 추정\n우리나라 만두는 고려가요인 을 근거로 고려시대 원나라에서 전파된 것으로 추정한다. 은 고려시대 문란했던 성(性)문화를 꼬집은 속요(俗謠)다. ‘만두 사러 쌍화점에 갔더니 회회(回回)아비가 내 손목을 쥐더이다’로 시작되는 이 노래에서 ‘쌍화점’은 만두가게인 ‘상화점(霜花店)’을 희화적으로 표현한 것이고, 회회아비는 원(元)나라에서 온 아랍 상인(위구르인으로 추정)을 뜻한다고 한다. 고려시대 상화점은 아랍 상인들이 운영했던 것으로 전해지는 만큼 중동 지역의 만두가 원나라를 거쳐 고려에 전파된 것으로 추정하는 셈이다.\n고려시대 만두는 생김새가 서리처럼 희다고 해서 ‘상화(霜花)’ 혹은 ‘상화(霜華)’라 불렸다 한다. 상화(霜花)는 조선 중종(中宗) 때 최세진(崔世珍)이 지은 한자 학습서 《훈몽자회(訓蒙字會)》에도 등장한다.\n그런데 조선 말기에 완성된 《육전조례(六典條例)》(육조 각 관아의 사무 처리에 필요한 행정법규와 사례를 편집한 행정법전)에는 ‘상화(床花)’라 하여 ‘상화는 그 모양과 성질이 중국인의 기호에 맞는 관계로 중국 사신이 오면 그들을 대접하는 데 썼다’고 기록돼 있다. 또한 조선 숙종(肅宗) 때 편찬한 《역어유해(譯語類解)》(조선시대 사역원·司譯院에서 신이행·愼以行 등이 만든 중국어 어휘사전)에는 상화가 ‘중국의 증병(蒸餠)’으로 소개돼 있고, 조선 후기의 학자 이익(李瀷)이 쓴 《성호사설(星湖僿說)》에는 상화가 ‘기수(起搜)’로 표현돼 있다.\n‘증병’과 ‘기수’는 발효한 떡으로서 오늘날의 ‘술떡’을 가리킨다. 조선시대 대표적인 조리서인 《음식디미방(飮食知味方)》 《주방문(酒方文)》 《규합총서(閨閤叢書)》 등에도 증병에 대한 언급이 빈번하다. 고려시대부터 전해 내려온 상화가 술떡이었다는 얘기다.\n문헌상에 나타나는 이런 기록들을 토대로 한국 식품영양학의 선구자인 고(故) 이성우(李盛雨) 박사는 우리의 만두가 중국 만두 바오쯔에서 유래한 것으로 추정했다. 바오쯔는 중국의 북부, 특히 톈진 지역에서 발달한 전통음식이다. 바오쯔는 밀가루 반죽에 이스트를 넣고 발효시킨 후 돼지고기나 팥 등으로 속을 채워 찐빵처럼 찌는 것이 특징이다. 중국집에 가면 흔히 맛볼 수 있는 꽃빵, 즉 소 없이 발효된 밀가루 반죽만 빚어 찐 것도 바오쯔의 일종이다. 밀가루 반죽을 얇게 밀어 피를 만든 후 소를 넣는 한국식 만두와는 거리가 있다.\n전문가들은 한국식 만두는 중국의 또 다른 만두인 자오쯔(餃子)에서 유래한 것으로 본다. 조선시대 문헌에는 상화와 만두가 혼용돼 있어 중국의 자오쯔가 어떤 경로로 한반도에 정착했는지 알 길이 없다. 다만 분명한 것은 조선 후기로 갈수록 만두는 바오쯔가 아니라 자오쯔 형태로 만들어졌고, 다양한 재료의 응용으로 중국 만두와는 다른 독특한 한국식 만두가 탄생했다는 점이다.\n지역별로 맛과 모양 달라\n중국과 달리 과거 한반도에서는 밀가루나 돼지고기가 귀했다. 이 때문에 밀가루 대신 메밀가루나 감자가루로 만두피를 만들었고, 꿩고기와 어패류(魚貝類)로 만두소를 만들었다. 궁중요리 전문가이기도 한 한복선씨는 “조선의궤에 보면 궁중연회 등 중요한 행사에 빠지지 않고 만두가 올라간 것을 볼 수 있는데, 이때의 만두는 대부분 메밀가루 반죽에 꿩고기를 넣어 빚은 생치(生雉)만두였다”고 말했다.\n조선의궤에는 생치만두 외에 민어 살을 넣은 어(魚)만두, 대합을 넣은 생합(生蛤)만두, 전복을 넣은 생복(生鰒)만두, 소의 천엽(千葉)을 넣은 천엽만두, 박과 식물인 동아 열매를 넣은 동과(冬果)만두 등 다양한 종류의 만두가 등장한다.\n궁중만두는 지리적 위치상 서울식 만두와 많이 닮아 있다. 조선 왕조의 마지막 주방상궁이자 궁중음식 대가였던 고 황혜성(黃慧性) 선생이 공동집필한 《이조궁정요리통고(李朝宮廷料理通考)》에는 ‘편수(片水)’라는 여름만두가 소개돼 있다. ‘물 위에 떠 있는 조각’이라는 뜻의 이 만두는 상당히 운치 있으면서 고급스럽다. 네모난 피에 호박, 오이, 버섯 등의 야채와 소고기로 만든 소를 넣어 빚으며, 여름에 시원하게 먹는 것이 특징이다.\n서울에서 편수를 맛볼 수 있는 곳은 종로구 부암동에 위치한 ‘자하손만두’와 인사동의 ‘궁’이다. 서울식 만두 전문점인 자하손만두의 편수는 소고기와 표고버섯, 오이 등을 넣고 빚어 사계절 내내 먹을 수 있도록 쪄서 낸다. 개성식 만두 전문점인 궁은 소고기와 애호박을 넣고 빚으며 양지국물에 삶아 여름 한철에만 낸다.\n서울식 만두와 개성식 만두는 허투루 보면 유사한 듯하지만 자세히 보면 맛도 모양도 조금씩 다르다. 우선 서울식 만두는 개성식 만두에 비해 크기가 작고 좀 더 섬세한 느낌이다. 맛도 약간 더 슴슴하다(약간 싱겁다는 뜻인 심심하다의 북한식 표현).\n자하손만두와 궁을 기준으로 볼 때 서울식 만두와 개성식 만두의 맛의 차이는 조리법의 차이에서 오는 듯하다. 서울식은 만두를 찜통에 찌고, 개성식은 만두를 양지국물에 삶는다. 이 때문에 개성식 만두는 서울식 만두에 비해 좀 더 무르고 촉촉한 느낌이다.\n서울식 만두는 자하손만두 외에 서울 명동의 ‘명동교자’에서 맛볼 수 있고, 개성식 만두는 궁 외에 서울 동부이촌동의 ‘갯마을’과 서울 동대문구 용신동의 ‘개성집’에서 맛볼 수 있다.\n평양식 만두는 모양부터 서울이나 개성과는 판이하게 다르다. 추운 지방이어서인지 모양이 투박하고 큼지막하다. 개성식 만두의 두세 배 크기다. 만두피도 두껍고 소도 푸짐하게 들어간다. 평양식 만두는 크고 길게 빚은 후 둥근 모양으로 붙이기도 하지만 그냥 일자형으로 조리하는 경우가 많다.\n서울 무교동의 ‘리북손만두’는 평양식 만두 전문점이다. 평양식 만두는 양지국물에 삶아 낸다는 점에서 조리법이 개성식 만두와 유사하다. 평양식 만두는 리북손만두 외에 서울 장충동의 ‘평양면옥’, 압구정동의 ‘만두집’과 ‘목로’, 내수동의 ‘평양만두집’ 등에서 맛볼 수 있다.\n평양식이든 개성식이든 이북 만두의 공통점은 맛이 심심하면서 담백하다는 점이다. 이 때문에 호불호(好不好)가 나뉜다. 맵고 짠 맛에 길들여진 입에는 맞지 않는 맛이다.\n지역별 만두의 특징과 맛의 비밀을 서울의 대표적인 만두 전문점 주인들을 통해 알아보았다.\n서울식 만두/조미료 없이 재료 본연의 맛 살려야\n‘자하손만두’의 朴惠瓊 대표\n‘자하손만두’의 박혜경 대표.\n‘자하손만두’는 자하문터널 위쪽 북악스카이웨이 초입에 자리 잡고 있다. 인왕산이 일반에게 개방될 무렵인 1993년 문을 열었다. 청와대와 정부 종합청사에서 가까워 역대 총리들을 비롯해 고위 공무원들이 자주 찾았고, 미식가로 정평이 나 있는 지휘자 정명훈(鄭明勳)씨와 소설가 조경란(趙京蘭)씨가 즐겨 찾는 집으로 알려져 있다. 부암동 외에 2005년 명동 신세계백화점 식품관에 직영점을 하나 열어 운영하고 있다.\n주인은 벌써 20년 넘게 만두를 빚고 있는 박혜경(朴惠瓊)씨다. 부암동 가게는 박씨가 나고 자란 집을 개조해 오픈했다. 대학에서 교육학을 전공한 박씨는 결혼 전까지 교편을 잡았고, 결혼 후 살림만 하다 우연한 계기로 만두집을 하게 되었다고 한다. 박씨의 얘기다.\n“인왕산이 일반에 개방되기 전만 해도 부암동은 적막강산이 따로 없을 만큼 조용한 동네였어요. 결혼 후 저는 고요함을 즐기며 친정에서 살고 있었고, 분가해서 살고 있던 손아래 올케는 시댁을 친정인 듯 자주 드나들었죠. 그런 올케가 하루는 ‘아는 분이 집에서 만두를 만들어 파는데 장사가 잘 되지 않아 힘들어한다’는 얘기를 하더군요. 그 얘기를 듣고 무심결에 ‘아, 만두는 나도 잘 만드는데’라고 했더니 올케가 냉큼 ‘그래요? 형님, 놀면 뭐 해요. 우리도 만두 만들어 팔아요’라고 하는 거예요. 재밌겠다 싶어 마당에 파라솔 설치하고 집에 있는 그릇으로 시작한 게 여기까지 오게 됐죠.”\n서울 토박이인 박씨는 어려서부터 만두를 자주 빚었다. 조부(祖父)가 이웃과 음식 나누는 것을 좋아해 집에서 잔치를 자주 열었고, 그때마다 할머니와 어머니 사이에 끼여 만두를 빚었다고 한다. 박씨는 “빚을 때마다 어머니가 잘한다고 칭찬을 해 주셔서 더 열심히 빚었다”며 이렇게 말했다.\n“만두 빚는 날이면 할머니께서는 ‘그믐날 3동서가 앉아 만두를 빚다 보면 날이 샜다’는 말씀을 입버릇처럼 하시곤 했어요. 그런 할머니로부터 반죽을 밀대로 밀어 만두피 만드는 법부터 배웠습니다. 가게를 시작할 때도 집에서 먹던 만두 맛 그대로 만들어 팔았어요. 서울식 만두는 ‘깍쟁이 같다’는 서울 사람처럼 푸짐하거나 덜퍽진 게 없다는 것이 특징입니다. 정갈하고 깔끔하죠.”\n‘자하손만두’의 고기만두, 김치만두, 소만두, 편수. 모양이 서울 깍쟁이처럼 정갈하다.\n이 집 만두의 레시피는 주인의 성격처럼 간결하다. 밀가루를 반죽해 돼지고기, 숙주, 두부, 소고기 등으로 만든 소를 넣는 것이 기본이다. 여기에 양념을 털어낸 김치를 추가하면 김치만두가 되고, 고기 대신 제철 나물이나 채소를 넣으면 소(蔬)만두가 된다. 이 집 단골들 사이에는 봄에만 하는 엄나무순 만두가 인기다.\n맛은 좋은 재료와 정성에서 나오는 법이다. 박씨는 “만두피는 매일 아침 우리밀 가루를 반죽해 1시간 동안 저온숙성한 후 만들고, 소에 들어가는 돼지고기와 소고기는 믿을 만한 정육점에서 기름기가 적은 쪽으로 골라 온다”고 설명했다.\n“밀가루의 경우 일반 중력분을 사용해 오다 우리밀 가루를 쓰기 시작한 것이 몇 년 되지 않아요. 수입산 밀에 비해 우리밀의 글루텐 함량이 떨어져 처음에는 만두피가 잘 터졌어요. 나름 보완책을 강구해 좋아졌지만 지금도 수입산만큼 튼튼하지는 않은 것 같아요. 그래도 우리밀을 고집하는 건 구수하면서도 뭔가 살아있는 맛 때문입니다.”\n고기는 돼지고기와 소고기를 1 대 1 비율로 섞는데, 돼지고기는 잡내가 없는 암퇘지 엉덩이살을, 소고기는 우둔살을 사용한다고 한다.\n박씨는 만두는 물론 만두전골 등의 요리에 사용하는 조선간장을 직접 담가 쓴다. 매년 강원도 정선에서 콩 10가마를 사서 음력 1월이나 3월에 담근다고 한다. 박씨는 “재료 본연의 맛을 살리기 위해 조미료를 일절 사용하지 않는다”면서 “우리 집 유일한 조미료는 조선간장”이라고 말했다.\n개성식 만두/양지육수에 삶아야 부드럽고 구수해\n‘궁’의 申芙源 대표\n‘궁’의 신부원 대표.\n궁은 서울 인사동 경인미술관 앞에 자리 잡고 있다. 개성 출신 고(故) 임명숙(林明淑) 할머니의 손맛으로 유명해진 곳이다. 1990년대 말 MBC 일일 드라마 에서 여주인공 김지수가 극중 개성 음식을 배우러 다닌 곳이 이 집이다. 당시 임 할머니가 직접 출연해 김지수에게 조랭이떡국 만드는 법을 가르치기도 했다.\n지난해 임 할머니가 97세를 일기로 생을 마감한 후 손녀인 신부원(申芙源) 씨가 안주인이 되었다. 할머니와 함께 식당을 열었던 신씨의 친정어머니 이종순(李鍾順)씨는 10년 전(前) 지병으로 세상을 떠났다고 한다. 신씨 일가가 인사동에 만두집을 내게 된 계기는 이렇다.\n“개성 출신인 할아버지와 할머니는 6·25 전쟁 전에 월남해 인사동에서 필방(筆房)을 운영하셨어요. 신도림 쪽에 공장도 가지고 계셨죠. 개성에서 호수돈고녀를 졸업한 할머니께서는 늘 꼿꼿하고 깐깐한 분이셨는데, 음식 솜씨가 좋았어요. 그 손맛을 며느리인 저희 어머니가 그대로 물려받았죠. 어머니께서는 특히 만두를 잘 빚어 공장 식구들이나 인사동 이웃들이 솜씨가 아깝다며 만두집을 해 보라며 부추기곤 했습니다. 그래서 할머니와 함께 살던 집을 개조해 시작한 것이 오늘에 이르고 있어요.”\n신씨는 어렸을 때부터 할머니·어머니와 함께 만두를 빚었을 뿐 아니라 즐겨 먹었다. 그녀는 “겨울이 오면 온 가족이 만두를 빚어 장독대 항아리에 넣어 두고 간식으로 먹었는데, 먹어도 먹어도 질리지 않았다”고 말했다.\n“지금은 남녀 구분 없이 똑같은 만두를 먹지만 제가 어렸을 때 저희 집에서는 남녀가 다른 만두를 먹었어요. 남자들은 꿩, 토끼, 노루 등의 고기가 들어간 고기만두를 먹었고, 여자들은 김치나 야채를 넣은 만두를 먹었죠. 아궁이에 불 피워 조랭이떡국을 끓이던 기억도 생생하네요.”\n‘궁’의 만두는 찜통에 찌지 않고 양지육수에 삶아 낸다.\n신씨는 결혼 후 어머니가 운영하던 만두집에 가끔 들러 일을 돕곤 했지만 물려받을 생각은 추호도 하지 않았다. 그런데 어머니가 갑자기 세상을 떠났고, 할머니는 이미 팔순을 훌쩍 넘긴 나이였다. 신씨가 하지 않으면 가게 문을 닫아야 할 상황이었다. 어쩔 수 없이 떠맡게 되었지만 어머니에게 배운 것이 많지 않았다. 어머니는 레시피도 남기지 않았다.\n“처음 2년 동안은 고생을 많이 했어요. 할머니가 많이 도와주셨지만 워낙 연로하셔서 한계가 있었죠. 가장 힘들었던 때는 손님들이 ‘맛이 옛날 같지 않다’며 제가 만든 만두를 타박할 때였습니다. 그만둘까 생각도 했지만 어머니의 손때가 묻고 혼이 밴 곳이라 그럴 수도 없었어요. 어떻게 해야 하나 고민하다 눈을 감고 할머니와 어머니가 만들어 주신 음식들의 맛을 그림으로 그리듯 떠올리게 되었습니다. 손은 몰라도 머리는 맛을 기억하고 있더군요.”\n개성 음식은 뭐든 담백한 것이 특징이다. 만두는 만두소에 고기나 두부보다 야채가 많이 들어가 느끼하지 않고, 만두전골이나 조랭이떡국은 양지고기 국물에 별다른 양념 하지 않고 잘박잘박 끓여내 담백하다.\n만두피는 밀가루 중력분에 천일염으로 간해 매일 새벽 4~5시에 반죽한 후 2~3시간 정도 숙성시켜 만든다. 만두소에는 암퇘지 살코기 부위와 두부, 배추, 숙주, 부추가 들어간다. 마늘, 파, 양파는 기본이고, 소주와 간장도 약간 넣는다.\n만두는 오전 오후로 나누어 소비될 양만 빚으며 파뿌리와 다시마를 넣고 끓인 양지육수에 삶아 낸다. 신씨는 “맹물에 삶는 만두와 육수에 삶는 만두는 맛이 하늘과 땅 차이”라고 말했다.\n평양식 만두/야채보다 삼겹살 많이 넣어야\n‘리북손만두’의 박혜숙 대표.\n리북손만두는 서울 무교동 프레스센터 뒤쪽에 자리 잡고 있다. 빌딩 숲 한복판에 숨어 있어 모르는 사람은 찾기가 쉽지 않다. 좁은 골목길 막다른 곳에서 만나는 한옥이 별천지처럼 느껴지기도 한다.\n서울식 만두와 개성식 만두가 새침데기 별당아씨 같다면 평양식인 이 집의 만두는 힘 좋은 머슴 같다. 투박하고 거칠지만 속이 꽉 차 있어 알찬 느낌이다. 주인인 박혜숙씨는 “평양은 날이 추우니까 모양 따지지 않고 푸짐하고 맛있게 만들어 먹는 것이 기본이었다”고 말했다. 황해도 사리원 출신인 박씨는 평양에서 초등학교 3학년까지 다니다 1·4후퇴 때 가족과 함께 월남했다.\n“평양에서는 설날이면 만두를 잔뜩 빚어서 항아리에 넣어 놓고 만둣국을 끓여 먹었어요. 만둣국은 양지고기 푹 삶은 국물에 만두만 넣고 슴슴하게 끓여 먹었지요. 이북에서는 설날 떡국을 먹지 않습니다. 떡국은 남한에 내려와서 먹어 봤어요.”\n서울에 정착한 박씨의 부모는 빈손으로 내려왔지만 이북 사람 특유의 바지런함으로 생활 기반을 다졌다. 어머니는 동대문에서 포목장사를 하고, 아버지는 미도파백화점에서 양품점을 운영했다고 한다. 교육열이 높은 부모 덕에 박씨를 비롯한 4남매는 모두 대학을 마쳤다. 박씨는 한양대 성악과 1회 졸업생이다.\n‘리북손만두’의 고기만두. 평양식이라 크고 투박한 느낌이다.\n박씨가 만두집을 내게 된 것은 25년 전 두 자녀를 독일에 유학 보낸 후다. 그는 “텅 빈 집안이 적적하기도 하고 아이들 유학 자금도 필요해 부업 삼아 하게 되었다”고 말했다. 현재의 만두집은 황해도 해주에서 내려온 시댁 식구들이 살던 집이었다고 한다.\n“처음 시작할 때부터 메뉴는 접시만두와 만둣국, 만두전골로 지금과 별반 다르지 않았어요. 얼음이 들어간 김치말이 국수는 날이 더워지니까 여름별미로 추가한 메뉴였지요. 접시만두는 3일 밤낮을 곤 사골 국물에 삶아서 냅니다. 만둣국과 만두전골은 사골 국물에 만두 띄워 내고요. 만두전골에는 매콤한 양념이 들어가는데, 그건 평양식이 아니라 이곳에서 와서 개발한 겁니다. 평양 사람들은 사골 국물에 별다른 양념 없이 먹는데, 서울에서는 그렇게 끓이면 젊은 사람들이 맛없다고 먹지 않아요.”\n유난히 두꺼운 만두피는 밀가루 강력분을 반죽해 24시간 숙성시킨 후 기계로 만든다. 만두소에는 돼지 삼겹살 간 것과 두부, 숙주, 파, 부추 등이 들어간다. 박씨는 “다른 집과 달리 우리는 돼지 삼겹살을 듬뿍 넣는다”며 이렇게 말했다.\n“평양은 날이 추우니까 만두 속에 야채보다 기름기 많은 돼지고기를 많이 넣었어요. 이북에서는 소고기보다 돼지고기를 즐겨 먹었지요. 저희 집에서는 소에 들어가는 삼겹살을 하루 정도 숙성시켜 사용합니다. 그래야 육질이 부드럽고 더 고소하지요.”\n중국식 만두/돼지고기로 뜨거운 육즙 내야\n‘천진포자’ 鄭鎭昊 대표\n‘천진포자’의 정진호 대표(오른쪽)와 톈진에서 온 만두 장인 왕환윈(王環雲) 씨.\n천진포자는 종로구 소격동 정독도서관 앞 골목에 위치해 있다. 이 집은 중국 관광객이나 중국 유학생들이 중국 본토보다 더 만두를 잘하는 곳으로 입소문을 내면서 유명해졌다. 2007년 문을 연 이후 단골 고객이 꾸준히 늘어 현재는 소격동 본점 외에 부암동과 압구정동 갤러리아백화점 등에서도 직영점이 성업 중이다.\n주인은 고미술품 전문가이자 갤러리를 운영 중인 정진호(鄭鎭昊)씨다. 대학에서 중문학을 전공한 정씨는 중국 명문 난카이대(南開大)에서 중국 고전문학 석사 학위를, 베이징중앙미술대에서 미술사 박사 학위를 취득했다. 만두 가게는 중국 유학생활 10년 동안 즐겨 먹었던 바오쯔 맛이 그리워 시작하게 되었다고 한다.\n“오랜 유학생활을 마치고 귀국해 고미술품 전문 갤러리를 열었는데 톈진에서 먹던 만두가 자꾸 아른거렸어요. 서울에서 중국식 만두로 유명하다는 곳을 찾아다녀 봤지만 제 입맛을 총족시키지는 못했어요. 정통 중국 만두는 없고 한국사람 입맛에 맞춘 어정쩡한 만두만 있더군요.”\n그가 말하는 정통 중국 만두는 톈진식 바오쯔를 일컫는다. 톈진식 바오쯔는 이스트를 넣고 발효시킨 밀가루 반죽에 돼지 삼겹살을 갈아 넣고 대나무 찜통에 찐 만두다. 보자기에 싸인 듯한 만두를 씹으면 입안에 뜨거운 육즙과 함께 돼지고기 특유의 향과 맛이 퍼지는 것이 특징이다. 정씨는 “전 세계 차이나타운에서 만드는 중국 만두의 전범은 톈진식 바오쯔”라며 톈진에서 유독 바오쯔가 발달한 배경을 설명해 주었다.\n“톈진은 한국의 인천과 같은 항만 도시입니다. 전국 각지에서 베이징 자금성으로 보내는 물품이 이곳 부두에 집결했지요. 부두에는 노동자가 많았고, 이들은 쉽고 간단하게 먹을 수 있으면서 영양가가 높은 음식을 찾았습니다. 그게 바오쯔였죠.”\n중국 만두의 전형이 된 톈진식 만두는 소에 육즙이 풍부한 것이 특징이다.\n톈진의 부둣가에 있는 바오쯔 전문점 ‘거우부리(狗不理)’는 중국 대륙은 물론 전 세계적으로 유명한 만두집이다. 거우부리는 청나라 말 최고 통치자였던 서태후(西太后)가 환란 당시 피란을 가던 중 식사로 올라온 만두를 먹고 상찬(賞讚)해 명성을 얻은 곳이라고 한다.\n“유학 시절 이 집 만두를 즐겨 먹었어요. 그런데 이 집이 대형화하고 상업화하면서 맛이 점점 변질되어 갔습니다. 지금은 옛맛을 잃어버린 상태예요. 그게 싫어서 그만둔 직원들이 많은데, 그중 한 분을 소격동에 가게를 열 당시 모셔 왔습니다. ‘거우부리’ 만두의 마지막 전수자라고 할 수 있는 분이죠. 그분의 손맛 덕분에 톈진 분들도 여기 와서 만두를 먹어 보곤 옛날 ‘거우부리’ 만두 맛이라고 좋아합니다.”\n톈진 만두는 원래 생마늘과 함께 먹는다. 정씨는 “톈진에서는 만두 한 판에 생마늘 한 통을 먹는다”며 “생마늘과 돼지고기는 궁합이 잘 맞는 음식인 것으로 안다”고 말했다.\n톈진 만두 속에는 야채보다 돼지고기가 많이 들어간다. 그것도 삼겹살처럼 기름기가 많은 부위를 곱게 갈아 저온숙성한 후 넣는데, 풍부한 육즙의 맛과 향을 위해 때에 따라서는 응고된 단백질을 보충해 주기도 한다. 정씨의 말이다.\n“중국 사람들은 소고기보다 돼지고기를 더 좋아합니다. 중국에서 고기라고 하면 돼지고기를 뜻하죠. 소고기는 ‘우육(牛肉)’, 양고기는 ‘양육(羊肉)’이라고 표현하지만 돼지고기를 ‘돈육(豚肉)’이라고 하지 않습니다. 중국의 고기만두에는 돼지고기만 들어가지 소고기는 들어가지 않아요.”\n가족의 화합이 담긴 음식\n‘남궁’의 남궁석 대표.\n중국 사람들은 중국 최대 명절인 춘제(春節)의 마지막 날 만두를 먹는다. 정진호씨에 따르면 춘제 행사는 나흘에 걸쳐 진행되는데, 매일 먹는 음식이 다르다. 첫날은 길짐승을 먹고, 둘째 날은 날짐승을 먹으며, 셋째 날은 물고기를 먹는다. 그리고 마지막 날에 만두를 먹는다는 것이다.\n중국의 만두는 지역마다 맛과 모양이 확연하게 다르다. 상하이(上海)를 비롯한 항저우(杭州), 난징(南京) 등 중국 강남 지역(양쯔강 이남)에서는 바오쯔와 유사하나 크기가 작은 샤오룽바오(小籠包)를 먹고, 중국 남부인 광둥(廣東) 지역에서는 딤섬을 먹는다. 그리고 베이징과 톈진 등 중국 북부 지역에서는 바오쯔나 자오쯔를 먹는다.\n경기도 일산에서 중국 요리 전문점 ‘남궁(南宮)’을 운영하는 남궁석(南宮晳)씨는 “지역마다 먹는 만두의 모양과 맛은 달라도 춘제에 만두를 먹는 의미는 같다”며 이렇게 말했다.\n“중국에서 만두는 복(福)과 가족의 화합을 의미합니다. 온 가족이 둘러앉아 함께 만들고 나누어 먹는 것이 만두죠. 그래서 케이크처럼 큰 만두를 만들어 먹기도 합니다. 저희 집에서 만드는 황금지마빙은 이스트가 들어간 밀가루 반죽에 참깨를 뿌려 튀깁니다. 완성되면 참깨 수백 개가 박힌 겉 표면이 황금색으로 변하죠. 황금색은 번영을, 참깨는 자손을 뜻합니다.”\n오징어 먹물이 들어가 검은색을 띠는 힐링 만두(오른쪽). 발효한 반죽에 팥을 넣고 튀긴 황금지마빙.\n황금지마빙은 가족이나 동료들끼리 모여 축하할 일이 있을 때 케이크 대용으로 사용한다. 남궁에는 산둥(山東) 지방에서 많이 먹는 물만두를 응용해 조리한 ‘힐링 만두’를 개발해 선보이고 있다. 반죽에 시금치를 갈아 넣어 연둣빛을 내거나 오징어 먹물을 넣어 검은색을 낸 만두가 그것이다. 컬러풀한 이 만두 속에는 돼지고기와 더불어 냉이나 달래 등의 제철 나물이 들어간다. 남궁씨는 “맛도 훌륭하지만 색깔만으로도 손님들에게 즐거움을 주니까 좋다”고 말했다.\n한국에서도 만두는 새해 아침 온 식구가 둘러앉아 먹는 설음식이다. 그러고 보면 만두는 단순히 허기(虛飢)를 채우기보다 사랑과 행복을 담고 기원하기 위해 먹는 음식인 듯하다.⊙


진주시 '도시재생 혁신 아이디어 공모전' 실시 - e-환경과조경 뉴스\n지역 학교와 기업 참여로 주민참여형 도시재생 활성화\n입력 2019-01-16 16:14\n수정 2019-01-16 16:14\n[환경과조경 나창호 기자] 진주시가 도시재생 사업에 지역 대학과 손을 잡고 '진주지역 도시재생 혁신 아이디어 공모전’을 실시한다.\n시는 경상대학교 LINC+사업단, KT&G 경남본부와 공동 주관으로 16일부터 내달 10일까지 ‘진주지역 도시재생 혁신 아이디어 공모전’을 실시한다고 밝혔다.\n이번 공모전은 도시재생 사업 추진에 지역대학, 기업, 시민을 참여시켜 주민참여형 도시재생 사업을 활성화시키기 위해 마련됐다.\n공모전에 참여를 원하는 경남 지역 대학 재학생 및 진주 시민은 2인 이상 팀을 구성해야 한다. 천전동, 성북동, 중앙동, 이현동 일대의 도심 재생과 관련한 창의적이고 혁신적인 공간 재창출 및 사업 기획에 대한 아이디어를 구상해 자유로운 형식으로 제출하면 된다.\n제출된 아이디어는 심사위원회에서 1차 서류 심사와 2차 발표 심사를 거쳐 최우수상 2팀(진주시장상, 30만 원 상당 부상), 우수상 2팀(LINC+사업단장상, 20만 원 상당 부상), 장려상 2팀(LINC+사업단장상, 10만 원 상당 부상) 총 6개가 선정돼 시상될 예정이다. 공모와 관련한 자세한 사항은 시청 홈페이지 새 소식란 및 경상대학교, KT&G 상상유니브 홈페이지에서 확인 할 수 있다.\n김창훈 도시재생팀장은 “이번 공모전을 통해 제안된 아이디어는 진주시 도시재생센터 및 민·관·학 참여 프로젝트팀을 비롯한 여러 협업 기관들의 접목 방안 연구를 거쳐 진주시 도시재생활성화 계획 수립에 적극 반영할 계획”이라고 했다.


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전자기파로 치석 제거 칫솔 개발…‘한국판 다이슨’ 노리는 스타트업 NEWS & EVENT - TROMATZ\n전자기파로 치석 제거 칫솔 개발…‘한국판 다이슨’ 노리는 스타트업\n작성일 2021-06-01 15:58:45\n‘의대 입학-자퇴, 공대 입학-박사 학위 취득, 대기업 입사-퇴사, 창업.’\n울산 동구 한마음회관에 있는 ㈜프록시헬스케어 김영욱 대표(43)의 이력이다. 전자기파로 치태와 치석을 제거하는 칫솔을 개발해 세계특허를 보유한 회사다. 김 대표는 자신의 이력에 대해 “청개구리 인생”이라고 표현했다.\n경북 포항이 고향인 김 대표는 1998년 울산대 의대에 입학했다. 그는 “공학을 하고 싶었는데 외환위기로 전문직종에 대한 선호가 높아지는 사회 분위기에 맞춰 등 떠밀리듯 의대에 입학했다”고 말했다. 본과 1학년이던 2000년 6월 발생한 의약분업 사태가 김 대표 인생에 중대 전환점이 됐다. 의대생들이 수업을 거부하고 전공의들이 진료 거부를 할 때 김 대표도 한 달가량 시위에 참여했다.\n휴강이 언제 끝날지 기약이 없자 김 대표는 “공학도의 꿈을 이뤄보자”는 생각으로 대학 재입학을 위해 수능시험을 준비했다. 4개월 남짓 공부해 2001년 3월 서울대 전기공학과에 입학했다. 졸업 후 미국 메릴랜드대로 유학을 가 아시아계 학생 최초로 바이오필름(치태) 연구소에 들어갔다. 박사 학위 논문인 ‘바이오필름 센서의 치료에 관한 바이오칩 연구’는 2014년 국제학술지 네이처에 실리기도 했다.\n김 대표는 2014년 5월 삼성전기에 입사한 뒤 생산공정을 담당하다 구조조정으로 부서가 없어지자 2017년 2월 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 진단키트 개발업체인 씨젠으로 자리를 옮겼다. 이 회사에서 김 대표는 인공지능(AI) 분석 알고리즘을 통해 바이러스 진단 정확도를 높이는 장비를 개발해 회사로부터 많은 표창을 받기도 했다. 김 대표는 지난해 7월 씨젠에 사표를 내고 두 달 뒤인 9월 프록시헬스케어를 창업했다.\n김 대표는 “직장 생활을 하면서도 언젠가는 박사 학위 논문을 바탕으로 칫솔을 만들어야겠다는 생각을 갖고 있었다”고 말했다. 삼성전기와 씨젠에 다니면서 익힌 공정 관리와 의료기기 개발 경험이 지난해 12월 전자기파로 치태와 치석을 제거하는 ‘프록시칫솔’을 상품화하는 데 큰 도움이 됐다.\n이 칫솔은 스위치를 켜면 칫솔모 아랫부분에 부착된 금속판으로 프록시 웨이브라는 전자기파가 발생한다. 칫솔질을 하면 전자기파가 칫솔 사방으로 1cm가량 퍼지면서 치태와 치석을 제거하는 것. 김 대표가 박사 학위 논문을 통해 입증한 전자기파의 치태 제거 효과를 칫솔로 상품화한 것이다. 이 칫솔은 올 10월 미국 식품의약국(FDA)의 인증등록을 받았다.\n김 대표는 “전동 칫솔은 진동이 너무 강해 치주 질환이 있는 사람들은 사용을 꺼린다. 프록시칫솔은 진동을 느낄 수 없는 전자기파 기술을 활용하기 때문에 칫솔모가 직접 닿지 않는 곳의 치태도 제거되고 잇몸 질환이 개선되며 구취가 감소한다는 장점이 있다. 양치질에 대한 특별한 교육이 필요 없고 양치질을 3분 동안 해야 하는 것도 아니다”고 말했다. 울산의 한 대기업은 직원 300명을 대상으로 테스트한 결과 효과가 입증되자 칫솔 5000개를 단체 주문하기도 했다.\n프록시헬스케어는 현재 건전지 교체형으로 된 칫솔을 충전식으로도 개발하고 전자기파를 이용한 미백 칫솔, 어린이용 칫솔 등도 개발하고 있다. 창업 1년이 되는 올해 말 매출 목표는 6억 원. 현재 미국과 유럽과 수출 계약이 성사돼 내년 매출 목표는 국내 30억∼40억 원, 수출 60억∼70억 원 등 총 100억 원이다.\n김 대표는 “영국 다이슨이 ‘에어서큘레이션’ 기술로 청소기와 선풍기 등 혁신적인 생활용품을 개발해 세계적인 기업으로 도약했듯이 프록시헬스케어도 끊임없는 생활용품 혁신으로 ‘한국판 다이슨’으로 발전시키고 싶다”고 말했다.\n이전글칫솔질 미숙한 어린이용 칫솔 '프록시 키즈' 출시\n다음글프록시헬스케어, 중기부 '팁스' 선정 "치주질환 관리 마우스 가드 개발"


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전주시 내년 예산안 ‘경제 살리기’ 초점 맞춰 - 호남제일인터넷신문\nUPDATE : 2020.6.3 수 19:36\n전주시 내년 예산안 ‘경제 살리기’ 초점 맞춰\n호남제일인터넷신문 | 승인 2019.11.19 19:18\n전주시가 내년도 예산안 편성에 ‘경제 살리기’에 초점을 맞춰 중소기업·소상공인·농업인에 대한 지원을 확대하고 수소, 탄소, 드론 등 전주형 신 성장 산업을 집중 육성키로 하는 경제 살리기에 초점을 맞춰 편성해 시의회에 제출했다.\n김승수 시장은 18일 전주시의회 본회의장에서 열린 제365회 2차 정례회 1차 본회의 ‘2020년도 시정운영방향 및 예산안 제안 설명’을 통해 “지역경제의 버팀목인 중소기업, 소상공인, 농업인에 대한 지원을 확대하고 수소, 탄소, 드론 등 전주 형 신 성장 산업을 집중 육성키로 하는 등의 내용으로 내년 예산안을 편성했다”고 밝혔다.\n김 시장은 내년도 시정운영 방향 및 예산안 제안설명을 통해 “전주가 더욱더 국제적인 도시로 성장하고 시민들의 삶을 바꾸는 정책이 일상에서 구현될 수 있도록 지역경제에 활력을 더하고 글로벌 관광도시로 성장하는 문화관광 수용태세 강화, 시민 삶의 질 향상을 위한 도시 인프라 확충 등 3대 목표 8대 핵심 사업에 중점을 두고 편성했다”면서 시의회의 심의를 요청했다.\n경제 살리기와 일자리에 중점을 둔 내년도 예산안은 총 1조8,979억 원 규모로 이는 올해 본예산 1조6588억원과 비교하면 2391억 원 (14,4%)이 증액된 규모이다.\n일반회계는 아동수당, 기초연금 지급액 확대등 복지분야 사업의 국고보조사업 증가로 인해 얼해 당초예산보다 2275억원 증가한 1조6749억원으로 책정됐으며 상, 하수도 공기업 특별회계 등 9개 특별회계는 올해 당초예산 2,113억 원 대비 116억 원(5,5%)증가한2,229억 원 규모다.\n먼저 시는 활력이 넘치는 전주경제 대도약과 지역경제를 살리는 데모든 힘을 집중하기 위해 내년도에는 경제 분야에 올해 당초 예산보다 22%증가한 544억 원의 예산을 편성했다.\n주요 예산은 ▲첨단벤처단지 지식산업센터 건립 31억 원 ▲전주1 산단 재생산업 센터 건립에 15억 원 ▲산업단지 복합문화 센터 건립 10억 원 ▲수소 경제 실현을 위한 수소 충전소 및 수소 자동차 구매 185억원 ▲탄소기술 사업화 연구소 기업 설립 10억원 ▲탄소산업 글로벌 연구네트 16억 원 ▲드론축구 상설 체험 장 공간개선 16억 원 ▲글로벌 드론 축구 육성 6억원 ▲기업 맞춤형 해외 마케팅 지원 6억 원 ▲기업 맞춤형 해외 마케팅 지원 6억원 ▲지역 화폐 도입 추진1,5억 원 ▲지역경제 기여도 평가제 5,000만원 ▲농민수당 28억 원 등이다.\n이외에도 전주시는 전주관광 외연확장 md 세계적인 문화관광 도시로서 의 역량을 강화하기 위해 문화관련 예산을 올해 당초 예산보다 12% 증가한 1,081억 원을 편성했다.\n이것 말고도 수없이 많은 사업에 투입될 예산은 90여억 원 정도가 투입돼야 한다.\n하여튼 내년도 예산안은 오는 12월20일 까지 33일간 이어지는 전주시의회 제365회 제2차 정례회에서 심의를 거쳐 최종 확정될 예정이다.\n이를 놓고 김승수 시장은 “예산안에는 한해 동안 살아가야 할 우리 시민들의 삶이 담겨있다. 시민의 발끝부터 머리끝까지 보이지 않는 마음속 깊은 곳 ㄲ지따뜻하게 보듬어 주는 예산을 만들고 싶지만 늘 한계가 있다”면서 “그럼에도 불구하고 우리는 부족한 대로 가야하고 가다보면 또 전주만의 길이 열리고 전주 다음으로 주목 받게될 것이며 ‘세계 어디를 가든 대한민국 어느 도시를 가든저 전주사람입니다. 저 전주에서 왔습니다’라고 자랑스럽게 애기 할 수 있는 도시를 만들도록 노력 하겠다”고 강조했다.\n그렇다. 김 시장 말대로 우리가 전주 시민이라는 걸 자랑스럽게 생각 하고 그리고 자랑 스럽도록 되려면 예산 같은 보석이 헛된 곳에 사용 되지 않도록 해야 된다.\n호남제일인터넷신문의 다른기사 보기\n완주군의회 제1차 정례회 개회