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강론 - [연중 제22주일] 9월 2일\n순교자 성월 특강\n한가위(추석) 위령 미사\n2575호(8월 18일) 연중 제...\n2674호(8월 11일) 연중 제...\n2673호(8월 4일) 연중 제...\n2672호(7월 28일) 연중 제...\nTotal Articles 579\n1독서 신명 4,1-2.6-8\n2독서 야고 1,17-18.21ㄴ-22.27\n복 음 마르 7,1-8.14-15.21-23\n“그들은 사람의 규정을 교리로 가르치며 나를 헛되이 섬긴다.”\n오늘 독서와 복음 말씀은 믿음을 실천하라는 내용입니다. “너희는 내가 너희에게 내리는 주 너의 하느님의 명령을 지켜야 한다. 너희는 그것들을 잘 지키고 실천하여라.”(1독서) “말씀을 실행하는 사람이 되십시오. 말씀을 듣기만 하여 자신을 속이는 사람이 되지 마십시오.”(2독서) “그들은 사람의 규정을 교리로 가르치며 나를 헛되이 섬긴다.”(복음)\n예수님 시대에 유다인은 반드시 손을 씻고 음식을 먹어야 했습니다. 그것은 율법의 규정입니다. 그런데 예수님의 제자들이 손을 씻지 않고 음식을 먹자 바리사이들과 율법학자들이 예수님께 시비를 겁니다. 여기서 ‘사람의 규정’은 율법은 율법인데 사랑이 없는 율법입니다. ‘교리(敎理)’는 ‘종교의 가르침’ 또는 ‘교회의 가르침’입니다. ‘하느님을 헛되이 섬긴다.’ 라는 말은 ‘믿음을 실천하지 않는다.’ 라는 말입니다. 율법은 ‘사람의 규정’일뿐만 아니라 또한 ‘하느님의 규정’입니다. 율법에 사랑이 들어가면 ‘하느님의 규정’이 됩니다. 율법을 종합하고 요약해 놓은 것이 십계명입니다. 율법의 정신은 사랑이며 십계명은 하느님 사랑과 이웃 사랑을 실천하기 위한 지침입니다.\n예수님께서 바리사이들과 율법학자를 꾸짖는 것은 그들이 사랑 없는 율법을 가르치기 때문에 그런 것이지 율법 자체를 나쁘게 보지 않으셨습니다. 예수님께서 율법의 중요성에 대해 말씀하십니다. “하늘과 땅이 없어지기 전에는, 모든 것이 이루어질 때까지 율법에서 한 자 한 획도 없어지지 않을 것이다.”(마태 5,18) 여기서 ‘한 자 한 획’은 ‘사소한 것’이라는 의미이며, ‘없어지지 않는다.’라는 것은 ‘영원하다.’는 것입니다. 아주 작은 것이라 하더라도 사랑이 들어가면 위대하게 됩니다.\n바리사이들과 율법학자들은 음식을 먹기 전에 손을 씻는 규정을 철저히 지키고자 했습니다. 하느님께서 주신 음식을 먹기 위해 손을 깨끗하게 씻는 것은 하느님을 사랑하는 표현입니다. 안식일에 일을 하지 않고 쉬는 것도 중요한 율법입니다. 하느님께서 세상을 창조하시고 이렛날에 쉬셨기 때문에 하느님처럼, 하느님과 함께 쉬는 것 역시 하느님을 사랑하는 방법입니다. 하느님께서는 우리가 일만 하기를 원하지 않으십니다. 쉬어야 몸도 마음도 즐겁고 사랑도 할 수 있습니다.\n‘한 점 한 획도 없어지지 않는’ 율법은 지금도 여전히 존재합니다. 그것은 교회의 가르침입니다. 영성체 한 시간 전에 공복재(空腹齋=뱃속을 비우는 것)를 지키는 것, 매 주 금요일에 금육재(禁肉齋)를 지키는 것은 율법이며 교회의 가르침입니다. 공복재를 지키는 이유는 거룩한 주님의 몸을 받아 모시기 위해 몸과 마음을 준비하는 것입니다. 그것은 나쁜 것이 아니라 하느님 사랑의 실천입니다. 예수님께서 돌아가신 금요일에 고기를 먹지 않는 것은 절제와 희생의 마음으로 ‘깨어있어라.’ 는 가르침입니다. 그것 역시 예수님께 대한 사랑을 실천하는 것입니다. 영성체 한 시간 전에 단지 음식을 먹었다 안 먹었다, 금요일에 고기를 먹었다 안 먹었다 하는 것을 따지는 것은 사람의 규정에 얽매이는 것이지만, 하느님께 대한 사랑으로 그렇게 하는 것은 하느님의 규정을 지키는 것이며 믿음의 실천입니다. 사람의 규정을 사랑으로 지키면 그것은 하느님의 규정이 됩니다. 바리사이들 율법학자들은 사랑 없는 규정만을 가르쳤습니다.\n사람이 일을 할 때 가지는 세 가지 태도가 있다고 합니다. 첫째는 Job입니다. 일을 Job으로 대하는 사람에게 중요한 것은 단지 돈입니다. 그에게는 돈을 많이 버는 것이 최상의 가치입니다. 성취감이나 사명감이나 다른 내적 가치는 중요하지 않습니다. 둘째는 Career입니다. 일을 Career로 생각하는 사람에게 중요한 것은 경력을 쌓는 것입니다. 그는 과장이 되고 부장이 되고 전무가 되고 사장이 되어서 돈은 물론 지위와 명예, 그리고 권력을 갖는 것을 중요하게 생각합니다. 그에게도 역시 내적 가치는 별로 중요하지 않습니다. 마지막으로 Calling입니다. Calling은 하느님의 부르심입니다. 일을 Calling으로 대하는 사람은 돈이나 지위나 명예에 우선순위를 두지 않습니다. 그는 하는 일에 감사하며 헌신적으로 일을 합니다. 그는 성실하신 하느님을 닮는 사람입니다.\n‘작은 일에 성실한 사람은 큰일에도 성실하다.’(루카 16,10)는 말씀처럼 사소한 규정 하나라도 사랑으로 행하는 사람은 큰일을 하게 됩니다. 우리는 위대한 일을 할 수 없습니다. 그러나 위대한 사랑으로 작은 일을 할 수 있습니다. 예수님께서 ‘보잘 것 없는 사람에게 해 준 것이 나에게 해 준 것이다.’(마태 25,40)라고 말씀하셨습니다. 이와 같이, 작은 일이라도 사랑이 들어가면 위대한 일이 됩니다. 사랑이 있느냐 없느냐 하는 것이 문제이지 규정 자체가 문제인 것은 아닙니다. 작은 규정 하나라도 사랑 없이 행하는 사람은 어떤 일이라도 사랑 없이 행하게 됩니다. 사랑이 없으면 그 안에서 온갖 악이 나옵니다.\n“안에서 곧 사람의 마음에서 나쁜 생각들, 불륜, 도둑질, 살인, 간음, 탐욕, 악의, 사기, 방탕, 시기, 중상, 교만, 어리석음이 나온다. 이런 악한 것들이 모두 안에서 나와 사람을 더럽힌다.”(복음)\n1111 Nov 23, 2018\n1257 Nov 09, 2018\n1248 Nov 02, 2018\n1288 Oct 27, 2018\n1344 Oct 19, 2018\n1313 Oct 12, 2018\n1338 Oct 04, 2018\n1377 Sep 28, 2018\n1350 Sep 21, 2018\n1404 Sep 14, 2018\n1356 Sep 07, 2018\n1345 Aug 31, 2018\n1358 Aug 24, 2018\n1421 Aug 17, 2018\n1444 Aug 10, 2018\n1506 Aug 03, 2018\n1438 Jul 27, 2018\n1530 Jul 20, 2018\n1532 Jul 13, 2018


역자 : 권원상 , 한민주\n출간일 : 2020-02-04\nISBN : 9791162242551\n[저자] 카미유 푸르니에\n『만들면서 배우는 프로그레시브 웹 앱』(2019)\n개발자라면 읽어야할 자기 성찰서\n많은 개발자들이 연차가 쌓여가면서, 주니어에서 시니어 개발자, 시니어 개발자에서 팀장, CTO 등으로 성장하게 됩니다.\n개발실력은 연차가 쌓여가면서 서서히 올라가게 되는데, 인력과 사람을 대하는 능력은 과연 어떨까요? 코드로 이야기하고,\n코드로 답하는 개발자들은 이렇게 이야기 하곤 합니다. 나는 앉아서 코드 짜는 것만 시키면 정말 좋겠는데...\n회사라는 조직은 사람들이 어떤 목표를 향해 각자의 역량을 최대한 집중시키는 곳이라고 할 수 있습니다. 그 안에서 팀의\n방향을 결정하는 매니저의 역할이 중요하다는 것 두말할 나위가 없습니다. 그런데.. 특히 개발이라는 분야에서 매니저가\n되기 위해서는 어떻게 해야 하는 것일까요? 오늘 리뷰할 이책에서 답을 찾을 수 있게 되길 기대해봅니다.\n1. 매니저, 생각보다 신경쓸 것이 정말 많다.\n이 책을 옮긴 권원상 님은 앞부분에서 이렇게 이야기 하고 있습니다. '프로젝트 매니저를 처음 맞게 되었을 때, 문제가 있는\n프로젝트에 투입되어 관리를 시작해야 하는 상황이었다. 당시 같은 직책을 가진 사람이 혼자였기 때문에 함께 이야기 나눌\n사람이 없어 아쉬웠다.' 그렇습니다. 개발자에게는 항상 프로젝트 매니저라는 직책 어느 순간 훅다가오게 됩니다.\n개발 연차가 쌓이고, 맞고 있는 프로젝트에 대해 가장 잘알고 있거나 혹은, 여러 프로젝트를 경험했다는 이유로, 매니저를\n시키는 거나, 나이가 많다는 이유로 매니저를 시키는 등, 예측 할 수 없는 상황에서 프로젝트 매니저를 맡게되는 상황이\n많습니다. 처음부터 프로젝트 매니저를 해야겠어! 하고 이 분야에 뛰어드는 사람은 많지 않을 것입니다. 이 책에서는\n프로젝트 매니저에 대해서 여러 상황별로 설명하고 있습니다. 독자가 어느 정도 레벨인지, 또는 어떤 상황에 처해 있는지,\n혹 어떤 것이 우리 프로젝트에 가장 필요한 것인지를 판단하여, 장별로 읽는 것을 추천하고 있습니다.\n또한 장별로 섹션이 있는데, 'CTO에게 묻는다.' 라는 색션은 프로젝트를 진행하면서 실제 일어날 수 있는 상황에 대해\n소개하는 색션이 있습니다. 이 색션을 보면서, 아 실제로 이런 상황이 벌어 질수 있겠구나, 이런 상황에서는 이렇게 대처하면\n도움이 되겠구나. 라는 것을 간접적으로 체험할 수 있었습니다. 비슷하게는 도전 상황 이라는 섹션도 있습니다. 역시 프로젝트\n진행 시 흔하게 맞닥드릴 상황을 먼저 이야기하고, 이런 경우에 어떻게 대처하면 좋을 지에 대해서 소개하고 있습니다.\n'좋은 매니저, 나쁜 매니저' 라는 색션에서는 어떤 매니저가 좋은 매니저이고, 어떤 매니저가 나쁜 매니저이며 각 매니저의 대처로\n프로젝트가 어떻게 흘러가게 될지를 소개하고 있습니다. 이 섹션을 읽으면서는 나는 누군가에게 코칭, 또는 조언을 할 때\n어떤 사람이었나 인가를 되돌아 보게 되어서, 참으로 나 자신을 돌아보게 되는 좋은 효과가 있었던것 같습니다.\n이 책을 읽으면서, 나늘 거쳐갔단 매니저들은 좋은 매니저였을까? 나쁜 매니저였을까? 되집어 보기도 하고, 그들에게\n나는 어떤 팀원이었을까? 하고 생각해보기도 하는 야릇한 경험을 선사해 주는 책인것 같습니다. 개발자 누군가는\n좋은 개발자는 물론 코드도 잘짜는 것이 먼저이겠지만, 결국에 더 높은 연봉과 대우를 받기 위해서는 사람과 프로젝트를 관리하는 능력을\n갖추는 것이 우선시 되어야 함을 이시대를 살아가는 개발자들이라면, 인지하고 있다고 생각합니다. 시간이 흘러 언젠가는 매니저의 직책을 갖게 될 때를 대비하여 미리 읽어두면 참 좋은 책이라고 생각합니다.\n매니저가 될지도 모르는 개발자를 위한 추천 책\n개발일을 하고 있지만 언젠가는 매니저(관리자) 일을 해야한다는 불안감을 가지고 있었다.\n그게 연차가 쌓일 수록 더 많은 고민이 되는 것 중에 하나다.\n막연히 쉽게 생각하면 그냥 관리잖아라고 생각할 수 있지만, 아니라는 것을 알고 있다.\n잠깐이긴 했지만 개발 4년차가 지나고 Pm(프로젝트 매니저)를 한 경험이 있었다.\n그 시작은 얼떨떨했고, 마지막은 너털너털해졌다.\n개발일을 할때보다 몸과 마음이 더 힘들었다.\n프로젝트의 시작과 끝에는 매니저가 있어야 했고, 당연히 업무스케줄링 과 사람들 관리를 함께 하는 것이다.\n그래서 더 어렵고 무섭다고 생각을 하게 되었다.\n개발일은 내가 해내면 되지만, 매니저라는 일은 사람들에게 일정을 맞추도록 이야기 하고 성과물을 가져와야 하는 것이다.\n당연히 답답함은 2~3배 더하다.\n스케줄이 어긋나버릴 경우.. 다음 스케줄링을 다시 해야한다.\n하지만 그런 것들이 다른사람들에게는 보이지 않는다.\n그냥 당연히 해야할 것들이라고 생각하고, 자연스럽게 흘러가는 과정이라고 생각한다.\n하지만 더 큰 문제는 매니저라는 일의 중요성도 모르지만,\n무슨 일을 해야하는지를 모른다는 것이다.\n그래서 "개발 7년차, 매니저 1일차"는 꼭 읽어보았으면 한다.\n이책은 1장부터 9장까지 구성되어 있다.\n1장은 매니저의 역할과 매니저에게 사람들이 기대하는 것이 무엇인지를 알려준다.\n2~3장은 멘토링과 테크리드, 어려워 보이지만 프로젝트를 진행하는 과정이라던가, 인력관리하는 방법을 알려준다.\n4~7장은 직원을 관리하고, 팀을 관리하고, 또 여러 팀을 관리하는 방법에 대해서 알려준다.\n8장은 시니어 리더십에 대해서 알려준다.\n9장은 문화를 수립하고 수정하고 향상시키기 원하는 사람들을 위한 내용에 대해서 알려준다.\n사실 개발자가 무슨 매니저(관리저) 책을 읽어 라고 생각하겠지만,\n매니저역할을 하지 않더라도 그 사람을 이해하는데 큰 도움이 된다.\n알다싶이 프로젝트는 혼자만 잘 한다고 이루어지지 않는다.\n팀단위로 하는 것이 많기 때문에 매니저의 역할을 이해하고, 돕는 것도 중요하기 때문이다.\n막상 내가 그 역할을 해야한다고 하면 더 멘붕일 것이다.\n주니어개발자와 시니어개발자의 룰과 책임감이 다르듯,\n개발자가 없으면 프로젝트가 안돌아가듯이, 매니저 또한 마찬가지다.\n전체적인 흐름이 잘 돌아갈 수 있도록 하는 것이 매니저의 롤이기 때문이다.\n미리 책을 읽고 매니저가 되는 방법(사실 언제 될지 모른다)에 대해서 대비하기 위해 책을 읽는 것도 좋지만,\n또 지금 있는 매니저와 잘 지내는 방법을 아는 방법 중 하나이지 않을까 싶다.\n도서 후기 : 개발 7년차, 매니저 1일차\nIT 업계에 종사하고 있는 엔지니어(소프트웨어 엔지니어를 위시한 직군)는 주니어에서 시니어 레벨을 거쳐 언젠가는 매니저 직급에 이르게 된다. 이것은 피할 수 없는 숙명이다. 그런데, 언제라도 제대로 된 매니저 훈련을 받은 적이 있는가? 아니 매니저가 되는 트레이닝을 회사에서 제대로 가르쳐 준적이 있는가? 매니저는 탄생하는 게 아니라 만들어 지는 것인데 과연 그 과정이 순탄하기만 할까? 그렇다면 어떻게 해야 매니저가 될 수 있고 더 좋은 매니저가 될 수 있을 것인가에 대한 물음에 좋은 길잡이 역할을 해 주는 책을 소개할까 한다. 한빛미디어에서 출판 된 '개발 7년차, 매니저 1일차'라는 책이 바로 오늘의 주인공이다.\n책 중간 중간에 'CTO에게 묻는다' 라는 코너가 마련 되어 있는데, 원 저자의 생생한 경험이 온전히 녹아 있는 핵심 중의 핵심 가이드라 하지 않을 수 없다.\n우선 이 책은 외서를 번역한 서적이지만 번역서 특유의 매끄럽지 못한 구조가 전혀 없고 군더더기 없이 잘 된 번역을 기반으로 구성 되어 있기에 소설책 읽듯이 술술 읽을 수 있는 재미가 쏠쏠하다. 부담 없이 읽을 수 있는 재미와 저자의 경험이 반영 되어 있는 스토리를 따라 읽어 내려 가면 어느새 책 한 권 완독에 이르게 되는 경험을 맛 볼 수 있다.\n각설하고 본 서적은 총 10장으로 구성 되어 있고, 각 장의 대주제를 기반으로 하여 다양한 실무 경험담을 저자가 서술해 나가고 있다.\n1장의 IT 관리를 시작으로 하여 매니저의 본질이 무엇인지에 대해 이해할 수 있는 시간을 갖게 된다. 매니저에 요구 되는 자질과 매니로서 갖춰야 할 덕목등에 대해 다시금 생각할 수 있는 소중한 기회를 얻을 수 있다고 할까?\n2장의 멘토링은 매니저로서 팀원들에게 어떻게 멘토링을 해야할지에 대한 깨알같은 꿀팁을 제공하고 멘토링의 정수를 맛보게 된다. 이 장을 통해 훌륭한 매니저는 반드시 훌륭한 멘토여야 한다는 걸 깨닫게 되었다.\n이윽고 각 장을 거쳐 9장에 이르러서는 문화가 언급 되는데, 결국 조직의 힘은 좋은 문화에서 비롯한다는 걸 새삼 깨닫게 된다. 좋은 문화에서 좋은 조직이 구성 될 수 있고 좋은 매니저와 좋은 팀원이 만들어 지는 것은 너무나 당연한 사실 아닐까?\n10장의 결론 파트에서 결국엔 관리의 주체인 '나'에 대해 미시적인 관점에서 바라 볼 수 있는 시간을 갖게 된다. 나라는 개체가 온전히 관리 되지 않고서 누구를 관리할 수 있을까? 나와의 내밀한 대화를 통해 다시 한번 나 자신을 진정으로 관리할 수 있을 때, 팀원들을 관리하고 조직을 관리할 수 있는 훌륭한 매니저로 거듭날 수 있는 변곡점이 되지 않을까 싶다.\n현명한 IT 매니저가 되기 위한 필수 가이드북\n저는 현재 25년차 IT 프로젝트 매니저 일을 하고 있습니다. 관리와 개발을 동시에 수행해야하는 역할 때문에 저자의 지식과 경험이 간접적이지만 큰 도움이 되었습니다.\n이 책은 제목처럼 프로젝트(IT) 매니저로서 역할과 책임 그리고 팀과 함께 성장할 수 있는 다양한 주제를 다룬 책입니다.\n다양한 주제와 더불어 가장 현실적인 실천 방법이 소개되어 있어 현업에서 매니저 일을 하고 있는 분들이나 이제 매니저 일을 시작하는 분들께 현실적이고 실질적인 도움이 될 것 같습니다.\n이 책에서 언급되는 매니저는 한국에서 CTO, 팀장, 파트장, 본부장 등 다양한 직책으로 정의가 되는데 의미가 조금 다르게 해석될 뿐 결국 하는 역할은 동일합니다.\nIT 관리, 멘토링, 테크리드, 사람관리, 팀 관리, 여러 팀 관리, 매니저 관리, 문화개선 등 매니저 역할을 수행하다 보면 반드시 한번은 겪게 되는 고민을 파트별로 나누어서 가이드하고 있습니다.\n중소기업이나 소기업에서 일종의 테크리드를 담당하고 계시는 분들이라면, 2장의 멘토링, 3장 테크리드, 5장 팀관리 그리고 좀 여유가 있다면 9장 문화 개선 파트에서 좀 더 나는 팀운영 대한 힌트를 얻을 수 있습니다.\n특히 개발과 관리를 병행하거나 개발자에서 관리자로 직무를 변경해야하는 분들께 214페이지의 ‘매니저직은 개발자의 무덤인가”을 꼭 읽어 보시라고 권장합니다.\n주니어가 읽어도 좋은 책\n시니어의 시선을 간접적으로 느낄 수 있는 책이라 재밌게 읽었습니다.\n쉬는타임으로 한번 읽어봐도 괜찮은 내용인거 같아요.\n개발자가 매니저가 된다면\n지금은 다소 `매니저`와는 거리가 먼 위치이지만, 소프트스킬에 관해 얻는게 있을 것이라는 기대로 시작했다.\n근데 의외의 부분에서 인사이트를 얻을 수 있었다.\n책에서는 성공적으로 매니징하는 법을 소개하지만 역설적으로 성공적으로 매니징되는 법을 얻을 수 있었다.\n몇 가지 keep해둔 부분을 남긴다.\n> 프로젝트 관리에 대한 부분에서\n`.. 어떤 이유에서든 한 번 또는 두 번의 스프린트만으로 완료할 수 없는 프로젝트가 있기 때문이다. 팀을 관리하기 위해서는 프로젝트 기간을 추정해야 하며 왜 오랜 시간이 필요한지를 자세하게 정리해야 한다. ... '계획의 가치'는 실제 업무를 시작하기 전에 스스로 프로젝트를 어느 정도까지 깊이 있게 생각할 수 있는지에 있다.`\n-> 단순한 ideation에서는 잘 보이지 않는 부분이 많다. 스스로 더 깊이있게 검토하는 부분을 강화해야겠다고 생각했다.\n> 설명의 중요성에 대한 부분에서\n`우리는 기술자로서 우리가 한 일을 매니저가 당연히 '알고 있을 것'이라고 생각한다. "매니저님, 그냥 코드를 보시면 돼요!"라고 한다. ... 무엇보다 이런 노력이 결국 우리에게 좋은 변화를 가져온다. 시간을 들여 설명하는 건 매우 중요하다.`\n-> 설명의 중요성에 공감했다. 상대방이 당연히 알 것이라는 편견, 내가 모를 때도 상대방의 자세한 설명에 감사할 때가 많았다.\n> 기고글 중에서\n`전에 비해서 달라진 것은 단순히 기술의 다양성이 아니었다. 코딩 실력도 아니었다. 맥락에 대한 이해와 통찰이었다.`\n-> 요 부분에서 이것이 인사이트의 역할이구나 하는 깨달음을 얻었다.\n우리 모두 시니어 엔지니어로 성장한다면 갑작스럽게 여유없이 매니저의 역할을 맡게 될 수도 있기 때문에 시기에 관계없이 언제든 읽어볼만한 책이라고 생각한다.\n나에서는 역시 아직 먼 이야기였지만 오히려 책임감은 내려놓고 호기심을 가지고, 매니저들이 가질 만한 고민이나 역할에 대해 구경해 볼 수 있었다.\n개발자와 개발 출신 관리자에게 큰 공감을 불러일으킨다\n이 책은 카미유 푸르니에라는 패션계의 넷플릭스로 불리는 의류 대여 회사, 렌트더런웨이의 전 CTO가 쓴 책이다. 저자는 미국 회사에서만 근무해본 개발자라 미국인의 관점에서 이 책을 썼지만, 한국인 개발자들에게도 공감을 많이 불어일으킨다.\n이 책은 여러 종류의 사내 위계질서와 조직 구조에 대한 내용을 담고 있고, 개개인을 관리하는 매니저에서 회사의 임원으로 성장하는 위계질서를 개발 매니저의 역할로 책에 설명하고 있다.\n매지너가 정장하며 더 큰 팀에서 권력을 키워가는 부분에 초점을 맞추어 쓴 것이 아니라, 고위 임원의 역할을 맡게 될수록 책임감을 키워야 한다는 것에 초점을 맞추었다. 매니저가 되면 부하직원들 위에서 큰 권력을 가질 수 있겠지만, 진정한 힘은 직원들이 효율적으로 협력하여 좀 더 나은 결정으로 앞으로 나아갈 수 있도록 매니저가 팀을 섬길 때 생긴다고 말하고 있다.\n목차는 크게 10장으로 구성되어 있다.\n1장은 좋은 매니저가 되기 위한 방법을 소개하고 있다.\n2장은 많은 조직에서 신입 교육 프로그램으로 멘토링 제도를 운영하는데, 멘토 역할을 어떻게 해야 잘 하는 것인지 팁을 알려주고 있다.\n3장은 팀 전체의 성장을 위해 기술 프로젝트 리더로 활동하면서, 대규모 프로젝트에서 자신의 전문성을 살려 팀에 기여하는 테크리드에 대해서 상세하게 설명해준다.\n4장은 팀을 이끌어 가기 위해 팀원들을 고려하는 것이 중요한데, 팀원 하나하나를 관리하는 매니저로 사람을 관리하는 방법에 대해 소개하고 있다.\n5장은 팀장 역할에서 기술적인 부분은 어떻게 바뀌는지, 팀 전체를 다룰 때의 어려움이 무엇인지에 대해 설명한다.\n6장은 5장은 한 팀을 관리하는 부분을 다루었다면, 이번 장은 여러 팀을 관리하는 방법에 대해 다룬다.\n7장은 여러 매니저를 관리하는 방법, 매니저 채용 시 고려할 점 등에 대하여 다룬다.\n8장은 기술 시니어 매니저로 역할, 모델, CTO의 역할, 기술 전략 수립 노하우 등을 다룬다.\n9장은 팀 문화를 만드는 시니어 개발 리더의 역할에 대해서 다룬다.\n마지막으로 10장은 다른 사람들을 잘 관리하기 위해서는 나 자신을 관리할 수 있다는 부분을 강조하여 마무리를 한다.\n개발자들에 대한 책이 많이 없는데, 개발자들이 관리자로 되었을 때 어떻게 해야 하는지에 대해서는 더 없는 듯 하다. 이 책은 개발자들, 개발자 출신 관리자들의 궁금증을 해소하는 책이다.\n[도서 리뷰] 개발 7년차, 매니저 1일차\n책 제목만 보면 이제 개발을 마치고, 매니저의 길로 접어든 사람들이 볼만한 책같다.\n그러나 이 책은 인턴, 멘토, 테크 리드, CTO 등이 되고자 하시는 모든 기술 관련 사람들이 읽어볼만한 책이다.\n책을 구입하기 전에 목차를 한번 읽어보시기를 권해드린다.\n기술 관련분야 모든 직급에서 개발자들이 만나볼수 있는 상황들이 나열되어 있다.\n그런데, 이 책은 일반적인 자기 계발서처럼 본인의 회사 경험담으로 시작해서, 여러 단계와 필요한 상황들을 잘 나누어서 설명하지만, 추상적인 해법들이 많다.\n왜 그렇게 느껴지냐 하면, 이 책에서도 언급하듯이 모든 회사, 모든 직장내 인간관계들이 무우 자르듯이 딱 떨어지는 상황은 없기 때문이다.\n그래서 그 해법이란 것이 읽으면 다 맞는 이야기이고, 그 직책에 필요한 것처럼 느껴지지만, 사실 회사마다, 팀마다 놓여있는 문제들이란 다 다르다.\n구체적인 해결 방법이 될 수 있을지는 좀 의문이다.\n그러면, 이 책을 읽을 필요는 없는 것인가? 제 대답은 아니요이다.\n위와 같은 문제점들이 있지만, 진짜 갑자기 매니저가 된다면?\n우리는 책 만큼의 여러 상황에 대한 고민을 한 적이 없기 때문에 우왕좌왕할 가능성이 높다.\n우리도 이제는 여러 멘토와 직장내 상사와 상담을 할 경우가 많을텐데, 나에게 도움을 주려는 사람이 어떤 생각과 태도를 가지고 접근하는지 알아두면 좋고, 우리 스스로도 멘토들에게 어떤 질문을 해야 하고, 그 분들이 대답할 수 있는 정도가 어느정도 미리 알아두면 서로 좋지 않을까? 라는 생각에서 이 책은 매우 요긴하다.\n그동안 인문 계열의 자기 계발서만 읽어왔다면, 이제는 개발에 관련하여 서로를 이해할 수 계발서도 한권쯤 옆에 두고서, 두고두고 본인에게 질문을 던져야 할 때이다. 그럴때 이 책의 작은 단락의 소제목들은 나에게 묻는다. 진정 매니저급인가?\n이번 리뷰할 책은 개발 7년차, 매니저 1일차 입니다.\n회사에 입사해서 개발자로 일해오다보면 어느순간 팀장이 되거나 팀장이 되지 않더라도 TL이나 비슷한 역할을 하게 되는 때가 옵니다.\n대기업이나 매니저가 될 수 있는 단계를 교육받을 수 있으면 좋겠지만 보통은 평소 자기부서의 팀장을 지켜보거나 가끔 타부서 팀장등을 보면서 아 팀장들은 저런 일들을 하는구나 하고 피상적으로만 알게되는 경우가 많습니다.\n이 책은 단순히 팀장에서의 역할을 설명해주는것만이 아니라 사수, 멘토, 팀장, CTO 등 각각의 직책들에 대한 이야기를 들려줍니다.\n팀원 이상의 매니저가 된다는것은 여러가지 매니징을 해야한다는 얘기입니다. 쥬니어 팀원 멘토링, 테크리드, 사람 관리, 팀 관리, 여러 팀 관리, 매니저 관리, 회사의 문화개선등이 이에 해당합니다.\n팀장일때, 개발부사장일떄, CTO일떄 각각의 위치에서 해야할 일과 하지 말아야 할 일들을 설명해주고 있습니다. 이런 기준들이 정리되야 밑의 직책 사람들에게 필요한 것들을 정확히 요청하고, 위의 직책 사람들에게 보고할때는 어떤 정보들을 전달해야하는지가 명확해진다고 생각합니다.\n여러가지 내용이 나오지만 팀원일때랑 가장 달라지는 것은 개발자일땐 대면접촉이 거의 없어도 괜찮았지만 매니저를 할 때는 원온온 미팅같은 사람과 사람으로 대면하는것이 중요하다고 강조하고 있다. 좀 더 주변사람들에게 관심을 기울이고, 피드백을 주고받고, 회사의 나쁜 소식들도 가능하면 먼저 개개인적으로 알려주는게 좋다던지...\n각 단계에서 마주칠 수 있는 여러 문제 상황들에 대한 해결책 혹은 그런 단계에서 해결하기 위한 조치, 노력등을 알려줍니다. 물론 비슷한 상황이 닥쳤다고 해서 이 책의 내용들을 그대로 사용할 수는 없을 것이라고 생각합니다. 매니저가 된 후 많이 깨져보고 해야 경험이 쌓여서 이런 노하우가 본인의 것이 될 거라 생각합니다.\n저자의 얘기만 나온게 아니라 중각 중간 다양한 한국의 기고자들의 내용이 별도로 들어가 있어서 좀 더 다양한 얘기를 들을 수 있었던거 같습니다.\n매니저가 될 사람들에게 막연한 안개속으로 들어가야할 때 작은 손전등역할을 하는 책인거 같습니다.\n좋은 개발자가 되기 위해서 필요한건 오로지 개발능력이 아니라고 생각한다. 누구나 나중에는 관리자가 되거나 안되더라도 팀을 이끄는 개발팀장 역할을 맡게 될 것이다. 또한 처음 개발자란 직업을 가졌을 때에도 단순한 개발 능력만으로는 한계가 있는 것은 사실이다.\n이런 점들에 대해서 설명해 놓은 책이 바로 이 책인것 같다. 책을 읽다 보면 내가 매니저할 준비가 되어 있는지, 언제 매니저를 달면 좋을지에 대해서 설명해주고 매니저직을 맡았을 때 개발만 할 때와 어떻게 다르게 가져가야 하는지에 대해 자세히 적어두고 있다.\n물론 각자가 살아가는 사회는 다르기 때문에 이 책이 정답이 아닐 수 있다. 그렇더라도 개발자가 매니저가 되어서 겪는 어려움들에 대해서 조언해주는 길잡이 책이 될 수 있을 것 같다. 다른 시중에 나와 있는 책들이 대부분 일반적인 매니징에 대해서 적어놨다면, 이 책은 정확하게 "개발자가 매니저가 되었을 때" 를 가정하고 기술하고 있는 책이다.\n책 내용이 기술서 느낌은 아니라서 가볍게 읽어볼 수 있다는 점이 장점인 것 같다. 그래서인지 만약 현재 매니저직을 맡게 될 상황이 올 것 같거나, 내가 매니저로서 잘 하고 있는지 궁금하신 분들이 읽으면 좋을 것 같다. 물론 작성자처럼 매니저는 아니지만 어떤 매니저가 좋은 매내지일지 판단하는 기준으로 세워봐도 좋을 듯 싶다.\n결론적으로 "개발자의 매니저직" 에 대해서 궁금한 모든 사람에게 추천하고 싶다. 특히 작성자와 같이 창업을 한 사람이라면 창업자로서는 필수적으로 맡게될 직책일테니 꼭 읽어보길 바란다.\n매니저직도 테크리더부터 시작해 작은 팀의 매니저, 전체 기술팀장 등의 직책이 나눠져 있을 것이다. 그래서 이 책에서는 작은 조직을 관리할때부터 큰 조직을 관리해야 하는 상황까지 점차적으로 설명해 준다. 내용은 어떻게 관리하는게 좋은 매니저고 어떻게 관리하면 나쁜 매니저인지 비교하면서 설명할 때가 많다. 책 내용 자체가 기술서라기 보단 자기계발서 이기때문에 따로 내용을 설명할 필요는 없을 것 같다.\n본인이 매니저직에 관심이 있거나 한다면 한번쯤 가볍게 읽어보면 좋을 것 같고, 매니저직에 올라간 사람이라면 꼭 읽어보고 방향성을 정할 수 있으면 좋겠다.\n개발 1년차부터 매니저들까지 IT 생태계에서 잘 살아 남을 수 있는 방법을 담고 있는 책\n평소에 남들이 가지고 있는 생각이 궁금해서 에세이를 많이 읽는 편인데 개발자라는 타이틀을 달고 있으면서도 IT 에세이는 처음 접해봤다. 이 책은 한빛미디어에서 출간된 "개발 7년차 매니저 1일차" 라는 책인데 관리자의 입장에서 "좋은 관리자는 무엇인가" 라는 물음에 대답을 해주고 있는 책이며, 관리자가 아닌 개발자도 관리자를 이해하는데 도움이 될 수 있는 책이다. 또한 개발자가 꼭 알아야하는 소프트 스킬에 대해서도 다루고 있으며, 사람 및 조직 관리를 하는데 좋을 노하우들을 담고 있다.\n개발자는 언젠가 관리자가 되는 시점이 오는데, 시니어 개발자로 남을 것인가, 관리자로 사람들을 매니징할 것인가에 대한 관점도 담고 있어서 주니어 개발자들도 읽으면 미래 커리어에 큰 도움이 될 수 있는 책이다. 주니어 입장에서는 아직은 먼 미래 같지만 시간은 빠르게 흘러 가므로 눈뜨면 도달해있을 미래에 대해서 탄탄한 준비를 하는데 도움을 줄 수있는 책 같다. 주니어 입장에서 한번 읽어보고, 나중에 시니어가 되었을 때도 한번 읽으면 생각이 어떻게 바뀌었는지, 주변환경이 어떻게 바뀌었는지에 대해 깊은 고찰이 가능 할 것 같기 때문에 나중에 한번 더 읽고 싶다는 생각을 했다.\n이 책은 현업자들이 집필해놓은 책이기 때문에 더 현실 고증적이며, 내가 좋아하는 개발자 중 하나인 임백준님의 기고문도 포함되어있어서 굉장히 흥미로운 책이었다. 시간이 되면 임백준의 대살개문이라는 책도 이 책이랑 같이 읽어보면 좋을 것 같다.\n정리해보자면 이 책은 관리 받는 입장에서 혹은 관리 하는 입장에서의 사람 및 조직을 다루는데 노하우를 담고 있기 때문에 개발 7년차가 아니더라도 개발 1년차부터 매니저들까지 IT 생태계에서 잘 살아 남을 수 있는 방법을 담고 있기 때문에 이 책을 강력히 추천한다.\nmanagement를 하는 모든 개발자를 위한 책\n이미 관심을 갖고 있던 책이었지만, The Manager’s Path를 구입해서 읽던 중이어서 같은 주제니까 나중에 한 번 읽어보자는 생각만 갖고 있었다(번역서인줄도 모르고…).\nThe Manager’s Path는 역시 영어라서 진도가 빠르지 않은 상황이었는데, 마침 기회가 되어 이 책의 첫 장을 넘기자마자 현재 읽던 책의 번역서라는 걸 알게 되었다. 제목과 표지만 봐서는 원서와는 워낙 분위기가 달라 누가 봐도 알아채긴 힘들지 않았을까?라고 스스로에게 변명을 하며, 마침 잘 됐다 싶어 단숨에 읽었다. 일단 하룻만에 한 번 다 읽고 다시 천천히 읽어봤다.\n“개발 7년차, 매니저 1일차"라는 제목이 나쁘진 않지만 이제 막 매니저가 되는 사람을 위한 내용만 있다는 착각을 할 수도 있어서, 이 책의 내용을 나타내기에는 원서의 제목 “The Manager’s Path”가 더 적절하다는 생각이다.\n1~4장은 하나의 팀을 관리하는 매니저에 대한 내용이다.\n1장은 IT 관계 101이란 제목에서와 같이 매니저가 해야 할 가장 기초적인 내용이다. 매니저는 팀을 manage 하는 사람이기 때문에 1:1을 갖고 팀원과 인간적인 연결을 갖고 피드백을 주는 게 가장 중요하다. 팀원에게 필요나 상황에 따라 칭찬, 비판, 교육, 승진을 제공해야 하는데 중요한 점은 관계가 일방향이 아니라 쌍방향이 되야한다는 부분이다. 특히 시니어 멤버일수록 매니저에게 문제가 있는 경우 해결책을 제시하는 등 도움을 줘야 한다.\n2장은 멘토링으로 인턴을 받게 되는 경우 어떻게 해야 하는지 프로젝트 선정, 듣기, 명확하게 의사소통하기 등으로 설명한다. 개인적으로는 팀원뿐만 아니라 product owner와 이야기할 때 명확한 의사 소통이 더 중요하다고 생각하는데, 얼마 전에는 자동 발송 email template을 수정하는데 포함되야 하는 문장을 일부 변경할 task가 있었다. 처음에는 간단할 거라 생각하고 시작했지만 서로 생각하는 방향이 달랐고, 답답했던 내가 결국 이미지로 간단히 만들어서 보낸 후에야 서로 간에 동일하게 이해했다는 걸 확인하고 일을 진행할 수 있었다. 이외에도 멘토 멘티간 관계를 만드는 경우, 목표가 명확해야 하며, 멘토에게는 또 다른 책임이 부과된 걸 이해해야 한다. 매니저 입장에서는 시니어 멤버들의 리더쉽 훈련의 기회로 삼을 수도 있다.\n3장 테크 리드는 Tech Lead라는 직책에 대해 이야기한다. 매니저는 아니지만 개발과 매니지먼트를 병행하며 팀 외부와의 소통도 주로 담당하고 팀원을 이끄는 리더십이 필요한 자리이다. 저자의 경우 렌트더런웨이에서 이 역할을 다음과 같이 정의한다.\n1:1, 정기적 피드백, 팀원의 성장을 지원하며, 팀 전체의 생산성 향상 및 소통을 돕고, 필요시 팀 내부와 외부 양쪽에서 다 이런 역할을 맡는다. 개발 vs 매니지먼트 사이에서 균형을 잡아야 한다.\n회사 및 프로젝트 상황에 따라 시스템 아키텍처, 비즈니스 분석, 팀 리더의 역할을 맡아야 하며 팀의 계획 수립도 고민해야 한다. 계획을 세울 때 중요한 점은 계획의 가치는 계획을 완벽히 수행하고, 세부사항을 미리 파악하는 게 아니라(즉 예측하는 게 아니라) 실제 업무 시작 전 얼마나 깊게 고민하느냐에 있다. 프로젝트 관리를 위해 업무를 작게 나누고, 세부 사항과 문제점을 추적하며, 시작, 진행을 관리하고 계획을 수정해 변경된 요구사항을 반영해야 한다.\n1:1에 대해 앞에서도 나왔지만 목록을 점검하고, 피드백을 주고받으며, 개인 간 관계를 강화해야 한다. 미팅 노트를 작성해 공유를 하며 서로 간에 이야기한 내용이 일치하고 공감하는지도 알아야 한다(영어로 on the same page로 표현하는데 회의 때 이 이야기가 정말 자주 나옴). 피드백을 주고받을 때는 팀원을 이해, 관찰하며, 가볍고 긍정적인 부분부터 얘기해야 하는데 팀원들의 상태에 대해 잘 아는 건 일할 때 매우 중요하다. 팀에 여자 직원이 한 명 있는데 얼마 전에 임신을 해서 조심도 해야 하고 아무래도 전처럼 일하기가 쉽지 않았는데, 변화된 부분을 조심스레 매니저에게 전달했다. 매니저는 따로 그 팀원과 이야기를 나누고 육체적으로 힘들지만 그래도 일 하는데 문제는 없다고 하며 큰 걱정을 할 필요는 없고 좋은 관찰이었다면서 칭찬을 듣기도 했다.\n성과 평가는 누구에게나 매우 중요한 부분이기 때문에 시간을 들여서 일찍 시작하는 게 좋다. 최근이 아니라 기간 전체(예를 들어 1년)를 고려해야 하고, 구체적인 예, 특히 동료 평가에서 나온 걸 이용하면 좋다. 성취와 강점에 많은 부분을 할애하되 개선할 점을 가장 신경 써야 한다. 개선할 점이 없다면 승진을 하거나, 업무를 변경하거나, 새로운 기술을 학습하는 등 변화가 필요한 시점일 수 있다. 저 성과자의 경우 개선 방법을 예와 함께 이유를 설명해야 한다. 물론 이런 이유를 설명해도 납득하긴 어려울 수 있지만 아무 피드백 없이 낮은 평가를 주면 더 상황을 악화시킬 수 있다. 부정적인 피드백을 주게 되는 경우 기록하고 HR에 공유할 필요가 있을 수도 있다. 우리나라에선 흔한 상황은 아니겠지만 해고와 같이 힘든 상황을 가능한 막고 소송이 흔한 미국에서는 그런 대비를 위해서도 미리 피드백을 주고 기록하는 게 필요한 듯싶다.\n5장 팀 관리는 개인 관리와는 차원이 다르다는 이야기로 시작한다.\n우선 기술 매니저가 가져야 할 자질 중 필수는 여전히 기술 역량을 유지해야 한다는 점인데, 기술적 감각이 있어야 아키텍처나 세부 기술에 문제가 없는지 알 수 있고 동시에 팀과 비즈니스의 맥락에서 균형을 맞출 수도 있기 때문이다. 하지만 또 새로운 책임, 더 많은 회의, 계획, 관리 업무 등으로 코딩에 집중할 수 있는 시간이 없어진다(정말 그렇다). 코드 내 병목이나 프로세스 문제 등을 파악할 수 있는 정도로 작은 기능을 구현하거나 버그를 수정하는 일을 여전히 진행하는 게 좋다. 프로젝트 관리의 핵심은 기능 구현에 필요한 최적의 방법을 결정할 수 있을 정도로 시스템의 각 부분을 충분히 이해하는 점에 달려있기 때문이다.\n매니저는 문제 있는 팀을 디버깅할 수 있어야 한다. 예를 들어, 출시하지 못하는 상황이나, 릴리즈 주기를 도구와 프로세스 때문에 못 맞추는 경우 병목 상황을 제거할 필요가 있다. 문제 있는 팀원이 있다면, 부정적인 에너지가 팀 내에 퍼지기 전에 해결을 하거나 다른 팀으로 보내는 등의 대처가 필요하다. burnout이 있다면 일정 조정이 가능하면 조정을 하고, 보상이 가능하면 프로젝트 종료 후 일시적 보상을 줘야 한다. 더 중요한 건 다음 프로젝트에서는 이런 상황이 발생하지 않도록 방지하는 일이다. 협업이 안 되는 경우는 단기적인 해결책은 없다. 장기적 관점에서 팀 내 신뢰 관계를 회복할 여러 가지 방법을 시도해야 한다. 기본적으로 팀을 보호해야 할 필요가 있지만 외부의 스트레스를 전달해 자극을 해야 할 수도 있다(흔히 프로스포츠에서 감독들이 선수의 의욕을 고취시키기 위해 많이 사용하는 방법).\n이런 다양한 상황에서 매니저는 좋은 의사 결정을 내려야 하는데, 그 기반에는 데이터 중심의 팀 문화가 있어야 하며, 이를 통해 제품 역량을 강화(고객이 만족하는 결과물. 외부고객 뿐만 아니라 내부 고객도 마찬가지)하고, 미래를 내다볼 수 있어야 하며(business feature 구현을 위해 새로운 기술 도입), 의사 결정과 프로젝트 결과를 검토하고, 프로세스와 일상 업무에 대한 회고가 필요하다.\n매니저에게 중요한 상황 중 하나가 갈등 관리인데, 문제를 해결하기 위해 합의가 항상 좋지는 않다. 객관적인 결정을 위한 프로세스와 기준이 필요하며 이슈가 있으면, 특히 부정적일수록, 빠른 대응이 필요하다(1:1의 목적 중 하나). 두려워하지도 말고 호기심을 가지며 친절하게 행동해야 한다.\n프로젝트 관리를 위한 경험 법칙도 설명한다. 1년은 52주 분기별 13주이지만 사실 항상 최고의 성과를 내는 건 불가능하다. 마치 운동선수가 최고의 컨디션으로 모든 경기에 임하지는 못하듯이 팀과 개인에게도 리듬이 있고 매니저는 이런 리듬을 좋게 가져갈 수 있게, 즉 생산성을 향상하고 유지하도록 도와야 한다. 20% 정도의 테크 업무 할당이 흔히 사용하는 방법인데, 디버깅, 리팩터링, 개발 언어/프레임워크 변경, 버그 처리 등 business feature와는 무관한 작업을 위한 시간을 개발자들에게 허용하는 방법이다. 매니저가 빈번하게 해야 할 게 계획을 세우고 일정을 관리하는 일인데, 시간 추정을 요청받으면 생각한 시간의 두 배를 말하고(나의 경우 planning에서 팀원들과 story point로 task 업무량을 정할 때 팀원들의 평균값보다 두 배 정도로 추정하는 게 맞는 경우가 꽤 많았다), 긴 작업인 경우는 별도로 더 생각해봐야 한다.\n6장 여러 팀 관리부터는 관리 업무의 수준이 높아지고 개발과는 점점 멀어지는 직급을 다룬다.\n대규모 팀을 여러 개 관리하면 조직의 전반적인 기술 역량을 책임지고, 교육과 채용으로 팀의 역량을 성장시켜야 한다. 새로운 기술 및 트렌드를 연구하고, 중요한 시스템 디버깅 선별해서 진행하며 코드 리뷰를 하고 문제 분석을 해야 한다. 비즈니스와 제품에 대해 전문적인 답변을 할 수 있어야 하고 코드가 제품과 비즈니스에 부합하도록 해야 한다. 요구사항 추가에 대응할 수 있도록 구조와 설계를 확립하고, 필요에 따라 벤더사와의 관계를 관리하고 예산을 책정해야 한다. 사업과 기술을 모두 이해해야 하며 잠재적인 지원자에게 회사와 활동 분야 소개할 필요도 있다.\n코딩을 할 수 있는 시간이 거의 없으므로 코드 리뷰, 디버깅, 제품 팀 지원 등을 통해 개발에 대한 감을 유지해야 한다.\n가장 중요한 건 시간의 우선순위를 정하는 일이다. 중요도와 긴급도에 따라 간단히 나눌 수 있다. 중요하고 긴급한 일은 당연히 지금 진행해야 한다. 중요하지도 긴급하지도 않은 일은 아마 신경 쓸 겨를이 없을 가능성이 높다(나는 현재 하나 혹은 경우에 따라 두 팀을 맡은 지금도 그렇다). 중요하지만 긴급하지 않은 일 — 미래에 대한 고민, 채용과 관련된 프로세스, 중요한 일 목록 작성 등은 직접 진행해야 한다. 긴급하지만 중요하지 않은 일은 그냥 지나칠 수 있다고 생각할 수 있는데 일부 회의가 그럴 수도 있지만, 그렇다고 모든 회의를 빠질 수도 없다. 중요도에 따라 시간을 적절히 분배할 필요가 있다. ‘적절히'란 말하기는 쉽지만 실행하기는 어렵다는 뜻이다.\n단순하고 빈번한 일은 테크리드나 다른 매니저에게 위임한다. 단순하지만 드문 일은 혼자 처리하는 게 빠르다면 비록 자신의 업무가 아니라고 생각이 들어도 바로 하는 게 좋다. 복잡하고 드문 일, 고과 평가, 채용 계획 등은 익숙해질 때까지는 도움을 받고, 그 이후에는 리더가 될 사람들의 교육을 위해 위임한다. 복잡하고 빈번한 업무, 프로젝트 계획, 시스템 설계, 긴급 상황 수습 등은 이런 업무를 통해 팀원들의 능력을 향상하는 기회로 사용한다. 조언을 주되 한 발 떨어져서, 위임을 할 수 있을 정도로 교육을 시킨다. 예를 들어 내 매니저는 bug가 발생하면 보통 한 발 떨어져서 내가 어떻게 하는지 보고 자신의 마음에 들지 않을 때 slack에 와서 진행을 정리하고 나중에 나를 따로 불러 이야기했다. 개인적인 성격이 맞지 않아 인간적으로는 좋아하진 않지만 여러 모로 배울 점들이 있는 이야기였고 시간이 지나면서 나에게도 도움이 되는 일이란 걸 깨달으면서 고맙단 생각이 들었다.\n긍정적인 거절은 그냥 단순히 ‘아니오'라고 말하는 게 아니라, 요청한 작업을 시작하면 우선순위를 조정해 다른 낮은 우선순위 작업은 뒤로 미루면 가능하다는 방식으로 말하는 걸 의미한다. 이 부분은 내가 지금 매니저와 일을 하면서 특히 어느 순간 자연스럽게 말하게 됐는데, 항상 업무의 우선순위를 정하게 요청하는 방식 때문에 그랬던 거 같다. 명확하게 말하는 게 좋지만 안된다고 이야기했다가 실수였다는 걸 깨달을 수도 있다. 이럴 때는 실수를 바로 사과한다. 모든 결정마다 신중하고 시간을 들여 조사할 수는 없기 때문에 이런 상황도 발생한다. 생각해보면 개발자의 작업은 항상 버그의 위험이 있다. 버그가 나오면 개발자였을 때는 상황을 파악하고 버그를 수습하고 원인을 분석하고 방지하기 위해 노력을 하지, 숨기지는 않는다. 마찬가지로 매니저도 실수를 할 수는 있다. 실수는 사과하고 재발을 방지하는 게 더 중요하다.\n개발 팀 운영의 건강도 확인 방법\n릴리스 빈도, 체크인 빈도, 문제 발생 빈도 등을 통해 파악한다. 현재 회사에서는 매 스프린트마다 task 완료 비율, velocity, 버그 발생 빈도, A/B 테스트 목록, code coverage를 공유하고, 매 분기마다 중요도 별 버그 발생 빈도, feedback time, PR review time, deployment 횟수 및 소요 시간, code coverage, system capacity, sprint goal achieved %, milestone completion %등을 보고한다. 이런 작업이 따분하고 재미없는 건 사실이지만, 팀의 작업 진행 상황을 수치적으로 파악할 수 있어서 매니저 레벨에서는 유용하다는 점 역시 명확하다.\n우리 대 상대, 팀 플레이어\n새로 온 매니저가 팀 정체성을 만드는 일이 어려울 수 있다. 팀의 정체성을 다른 팀과 비교해서 얼마나 특별한 지 강조해서 팀을 단결시키면 비교적 쉽게 할 수 있다. 하지만 이런 방식은 회사 전체의 결속력을 무너뜨리고, 회사 전체의 목표보다 팀을 우선시할 수 있는 위험이 있다. 매니저는 자신의 팀에만 집중해서는 안 된다. 결국 회사의 목표를 공유하고 가치에 부합하는 방식으로 해야 신뢰 관계가 형성되고 오래갈 수 있는 팀을 만들 수 있다.\n7장 매니저 관리는 팀을 직접 관리할 때와는 다른 어려움으로 시작한다.\n스킵 레벨 보고서에서 정보를 얻어야 하는데, 원온원 스킵 레벨 미팅을 갖는 이유는 신뢰와 참여를 유지하고 매니저가 이끄는 팀이 겪고 있는 어려움을 파악하기 위함이다.\n매니저가 팀원 각각의 세부사항을 챙기고, 이 역할을 맡은 사람은 큰 그림을 그려야 한다. 매니저는 팀의 건강과 생산성을 향상해야 하기 때문에 팀에 문제가 발생하면 매니저를 도와 문제를 해결해야 한다.\n팀에 개발자들이 주니어와 시니어가 같이 있듯이 매니저를 데리고 있는 직급도 신입 매니저와 숙련된 매니저가 동시에 있을 수 있다. 신입 매니저에게는 (주니어 개발자를 교육하듯이) 훈련이 필요하다. 신입 매니저를 돕기 위해 팀원들과 원온원 미팅을 진행하고, (처음 맞는 여러 가지 관리 업무 때문에) 과로하지 않도록 주의하며, 코칭, 피드백, 외부 교육 등을 지원해 성장을 돕는다. 숙련된 매니저의 경우는 자신만의 방법이 있으므로 가장 중요한 건 팀 문화에 적합한지, 정보를 공유하며 전체의 방향성에 맞추도록 하는 점이다. 매니저를 채용한다면 매니저 면접은 기본적으로 대화를 통해 이뤄지기 때문에 개발자 면접보다 더 평가하기 어렵다. 얻고 싶은 정보와 기대하는 능력을 미리 정리해서 면접 때 평가해야 한다. 중요한 점은 매니저가 팀을 디버깅할 수 있어야 하므로 관리 철학, 기술 능력, 문화적 적합성(= 회사의 가치)등을 파악하고, 레퍼런스 체크를 통해 보강한다.\n조직에 문제가 있으면 근본적인 문제를 파악해야 한다. 팀 문제를 디버깅하기 위해, 가설 세우기, 기록 확인하기, 팀 관찰하기, 질문하기, 팀 내부의 활동성 확인하기, 돕기 위해 뛰어들기, 호기심 가지기 등이 필요하다. 특히 계획과 연관된 부분을 잘 처리해야 하는데 프로젝트 예측치를 항상 적극적으로 업데이트하고 공유해야 한다. 제품/비즈니스 로드맵 변경을 다루기는 어렵다. 대규모 프로젝트를 작은 단위로 나눠야 하는데, (나중에 하겠다고 개발자들이 기술적으로 흥미를 가질만한) 개발 프로젝트를 팀에 약속하는 건 금물이다. 팀 업무 20%를 개발 유지보수에 할당해 개발자들이 비즈니스 이외의 업무를 할 수 있는 여유를 주는 게 좋다.\n기술에 투자하고 감독해야 한다. 잘 아는 것에 대해 질문해 개발자들의 상태를 확인할 수 있다. 개발 — 비즈니스 트레이드오프를 이해해야 하고 구체적으로 요청하며 진행상황을 확인해야 한다. 코드를 읽고, 모르는 부분을 개발자에게 설명해 달라고 요청하고, postmortem 모임에 참여하고, 소프트웨어 개발 과정에 대한 업계 동향을 파악하고, 회사 외부의 기술 인력 네트워크를 육성하고, 배움을 멈추지 말아야 한다.\n8장 빅 리그는 시니어 리더, 시니어 매니저에 관한 장이다. 첫 번째로 해야 할 일이 리더가 되는 일이다. 리더는 완벽한 정보가 없이도 어려운 결정을 내려야 하며, 현재의 비즈니스 상황을 이해하고 미래에 대한 계획을 세우고, 조직 구조를 이해하고 강화시켜야 하며, 조직과 비즈니스 발전을 위한 생산적인 정치를 하고, 개인과 조직이 결과에 책임지도록 해야 한다. 다음과 같은 4가지 범주로 관리 업무를 나눌 수 있다.\n정보를 수집하고 공유하기, 살짝 찔러보기(nudging이라고 되어 있는데, 지시보다 질문을 통해 사람들이 할 일을 상기시키는 것), 결정하기(부딪히는 의견과 불완전한 정보 속에서), 롤 모델되기\n개발 부사장의 역할, CTO가 하는 일은 조직의 비즈니스 요구사항에 따라 조직이나 경영에 집중할 수도, R&D를 주도할 수도, 인프라나 개발 전략을 책임질 수도 있다. 하지만 어떤 역할을 맡더라도 우선 비즈니스가 우선이라는 걸 기억해야 한다. 갑자기 떠오른 CEO의 아이디어 때문에 업무 우선순위를 바꿔야 한다면 혹은 방향을 수정해야 한다면, 현재 진행 중인 프로젝트에 대해 타협해서 자원을 다시 배분해야 하며, 이 과정에서 발생할 수 있는 불만도 해결해야 한다. 조직원들이 충분히 이해할 수 있도록 자주 다양한 방법으로 이야기해야 한다(저자의 경험은 최소한 세 번). 이외에도 기술 전략 수집 노하우, 나쁜 뉴스 전하기, 다른 역할의 시니어 동료들과 잘 지내기, 나를 팀에서 분리하기, 기분 나쁘게 만들지 않으면서 책임지게 하는 방법 익히기 등의 소제목을 통해 리더가 해야 할 일을 저자의 경험을 바탕으로 설명한다.\n9장 문화 개선. 리더의 역할로 개발 팀 문화를 만드는 방법에 대해 설명한다.\n훌륭한 개발자가 좋은 시스템 구조를 만들 듯 훌륭한 리더는 팀 구조와 팀 내 역학 관계를 파악해서 팀 구조를 만들어야 한다. 회사의 직원 수, 연혁, 기존 인프라의 크기, 위험 허용 정도 등을 통해 팀 구조를 만들고 때로는 변경하고 또 때로는 기존 방식을 유지하는 결정을 내려야 한다.\n문화를 만들기 위해서는 핵심 가치를 적용해 분위기를 조성하고, 좋은 방향으로 회사의 가치를 살린 직원들에게는 보상을 통해 강화를 해야 한다. 코칭을 하거나 면접을 진행할 때도 이에 부합하는지를 확인해 문제가 되는 부분은 제거하고 같이 일할 동료를 선별해야 한다. 문화를 만드는 건 추상적이어서 여러 가지 방법이 있고 상황이나 회사에 따라 다를 수 있지만, 커리어 패스, 연봉 체계, 위기관리 정책 등을 참고해서 자기 조직의 문화 정책 문서를 작성하면 좀 더 수월하다. 하지만 결국 체계를 개선할 시기가 오는 데 보통 일에 실패하는 경우이다. 예를 들어 커리어 패스 수립 시 저자는 친구 회사의 것을 참고해 작성했는데 친구 회사에서는 성공한 방식이었지만 저자의 회사에서는 실패했다. 친구의 회사에서는 같은 개발 분야의 대기업 출신으로 핵심 인력을 구성해 비슷한 배경과 문화를 가졌지만, 저자의 회사에서는 다양한 출신 배경으로 경험은 다양하고 반면에 공통된 문화적 습관은 없었기 때문일 거라고 추측한다.\n이외에도 개발 프로세스의 경우 코드 리뷰, 장애 사후 분석(Postmortem), 아키텍처 검토 등 매우 중요한 업무들을 통해 설명하는데 간단해서 조금 부족한 감은 있지만 객관적으로 의사 결정을 하는 방법을 볼 수 있다.\n10장 결론. 가장 중요한 교훈은 스스로를 잘 관리해야 한다는 점이다. 저자는 명상과 호기심을 통해 어려운 상황에서도 자신을 관리한 경험을 이야기한다. 명상을 권하는 게 아니라 스스로를 컨트롤하는 방법이 있어야 어려움을 겪을 때도 헤쳐 나갈 수 있다는 뜻이다.\n개발하다 매니저로 간 사람들을 위한 책\n우리나라에서는 높은 직책까지 개발자로 가는 것이 쉽지 않습니다. 끊임없이 새로나오는 기술들을 배우고, 나이들어서도 야근 및 주말근무를 하는 것도 힘듭니다. 그러나 더 큰 문제는 내가 개발을 계속 하고 싶다고 하더라도 회사에서 과장급 이상의 연차가 되면 개발과 관리 두 가지를 병행으로 요구하거나 관리하길 바라기 때문입니다. 개발자만으로 퇴직때까지 업무를 수행하기에는 그런 자리 자체가 별로 없습니다.\n이렇듯 우리나라에서는 자의보다는 타의에 의해서 인적자원 관리 등의 업무로 갑자기 변경되는 경우가 많습니다. 이 책은 그러한 사람들을 고려해서 갑자기 바뀐 직무에 도움을 주고자 나온 책으로 보여집니다. 지은이가 우리나라가 아닌 외국에서 근무해서 조금 다른 점은 있겠지만요.\n책에 좋은 이야기는 많은데 저는 개인적으로는 지은이가 자신의 경험을 바탕으로 스토리텔링 방식으로 서술했으면 더 와닿았을 것이라고 생각되어 집니다. 개발하다 매니저가 되었을 때 그 충격 그리고 실제로 업무를 수행하면서 생긴 에피소드 중심으로 해서 구성되는 방식으로요.\n이런 내용의 책이 많지 않기에 매니저 업무를 맡게 되신 분들에게는 이 책을 읽는 것이 도움이 될 것으로 보여집니다. 개발을 하고 계신 분들도 읽으시면 향후 바뀔 때를 생각해볼 수 있는 기회가 되고, 현재 매니저의 입장이나 생각을 이해할 수 있을 것입니다.\n두고두고 읽어보기 좋은 책\n이번에 리뷰하게될 이 책은 Camille Fournier의 The Manager’s Path 번역서인 개발 7년차, 매니저 1일차이다.\nCamille Fournier는 MS 개발자를 시작으로 다양한 경험을 쌓은 CTO로 컨퍼런스를 통해 이러한 주제에 대한 스피커를 자주 맡고 있다.\n사실 원서와는 다르게 제목부터 특이했고 여러 챕터에 있는 사례조차 굉장히 자극적이면서도 흥미로워 관심이 있었다.\n한빛의 리뷰어를 통해 운 좋게 책을 읽어볼 수 있게 되었다.\n흥미로운 사례 제시\n관리 측면에 대한 경험과 스토리텔링이 녹아져있다.\n멘토링, 테크 리딩, 사람, 팀, 다수의 팀, 매니저 등등 다양한 관리를 통해 문화를 개선하고\n결론적으로는 나 자신을 관리해야 한다는 통찰의 시점으로 가는 로드맵에 대한 흐름으로 읽힌다.\n이 와중에 시니어 개발자로 남을지, 매니저가 될지 선택하기, 좋은 매니저, 나쁜 매니저 : 프로세스 독재자, 도전 상황 : 성과가 낮은 사람 해고하기\n같은 자극적인 챕터가 소소하게 있어 읽는 내내 흥미로운 부분이 있었다.\n가끔 소제목에 비해 내용이 자극적이지 않아 김이 빠지는 경향도 있었으나 충분히 가치 있는 이야기였다.\n예비 팀장보다는 우리 모두를 위한 관리 기술\n팀장으로 성장하는 내용을 주로 다루는 그런 내용이지만\n결국은 팀장이 아닌 반대 입장으로 읽을 수 있기 때문에 공감되는 내용이 많이 있었다.\n제목과 내용의 흐름이 팀장에 초점을 맞추고 있더라도 충분히 볼거리 많을 수밖에 없는 이유이기도 했다.\n팀장이 왜 그렇게 행동할 수밖에 없었는지 팀장도 어쩌면 결국 같은 팀원이구나 하며\n내가 팀장이라면 나는 어떻게 했을까라는 가정도 가능했다.\n좋은 매니저, 나쁜 매니저,\n자신의 경험 평가하기,\n위와 같은 코너를 통해 사례에 대한 액션 플랜과 액션 아이템을 제시하고 있어 깊이 고민할 시간을 가지며 자아성찰을 하게 된다.\n정년이 길어지는 동시에 인구와 고용은 감소하고 있다.\n이런 상황에 개발자로서의 길을 계속 걸으며 많은 일과 수많은 고난을 겪게 될 것이다.\n어쩌면 팀장이 되기 싫을 수 있을 수 있고 팀장이 되고 싶지만 될 수 없을 수도 있다.\n국내 IT 상황과 100% 일치하지는 않지만 다양한 사례에 대한 액션을 많이 담고 있기 때문에\n어려운 순간이나 슬럼프가 왔을 때 좋은 인생 멘토의 경험이라 생각하고 두고두고 펴볼 수 있을 것 같다.\n매니저를 이해하기 좋은 책\n일단 책 제목이 재밌다. 개발 7년 차에 매니저 시작이라니. 그런데 곰곰이 생각해보면 정말 재미있는 표현이다. 우리 주변에 매니저 역할을 수행하는 사람의 연차를 돌이켜보거나 개발자가 진로에 대한 깊은 고민에 빠지는 시기가 아니던가. 제목부터 센스가 돋보이는 이 책을 소개한다.\n요즘처럼 소프트웨어 직군이 다양하게 나뉘어져 있는 시대에 매니저는 어쩌면 슈퍼맨이 되어야 할지도 모른다. 모든 직군의 테크니컬 한 부분을 이해할 수 없음에도 이를 인정하고 팀은 케어하고 앞으로 나아갈 수 있어야 하니까. 조금 거창하지만 현대를 살고 있는 매니저들에게 깊은 존경을 표하고 매니저를 필두로 좋은 기업이 넘쳐나는 대한민국이 되기를 바라본다.\n제목을 정말 잘 지었다.\n제목을 정말 잘 지었다. 개발자로서 경력을 쌓다가 관리직에 첫 발을 들여놓은 사람을 위한 책이다.\n[1장 IT 관리 101]\n101은 미국 대학교에서 어떤 코스의 첫단계를 뜻하는 수업 번호이다. IT 관리의 시작점을 의미하는 장이다. 일대일미팅에서는 매니저 뿐만 아니라, 팀원도 주제를 고르고 시간과 장소를 정해서 미팅을 만드는 책임을 함께 나눠지는 것이 좋다는 걸 처음 알게 되었다.\n여기서 묘사하는 알파 긱(Alpha geek)은 꼭 개발자가 아니더라도 회사에서 한 명쯤 있는 상사를 그대로 그려놓은 것 같다.\n"알파 긱(Alpha geek)은 팀에서 인정받은 최고의 개발자로, 늘 정답을 말하며 어떤 어려운 문제도 풀어내는 사람이다. 지적이고 기술력에 최고의 가치를 두며, 실력이 의사결정에 영향을 미쳐야 한다고 믿는다. 그런데 이들은 대개 다른 의견에 대처하지 못하며, 자기가 받아야할 관심을 빼앗는 사람이나 자기를 능가하는 사람을 만나면 쉽게 위축된다. 알파 긱은 자신이 최고라고 믿으며 이에 동조하는 말에만 반응한다. 한마디로 이들은 뭐든 뛰어나야 하는 '탁월함의 문화'를 만들려고 하지만 결국에는 '두려움의 문화'를 만드는 경향이 있다."\n우리나라에서 흔히 '개발팀장'이란 단어로 통칭하는 역할이 테크리드와 비슷하다. 순수한 관리자(매니저)가 아니면서도 순수한 개발자(엔지니어)도 아닌, 보다 무거운 책임을 지는 단계이다. 개발 외길만 걸어온 사람들이 처음 맡았을 때 가장 힘들어하는 역할이기도 하다. 내용 중에는 '시니어 개발자의 이상적인 생활' vs '시니어 개발자의 실제 생활', '매니저의 이상적인 생활' vs '매니저의 실제 생활' 부분이 심히 웃기면서도 공감이 갔다.\n[4장 사람 관리]\n새로운 팀원과 관계 맺기부터 시작해서 팀과 소통하기, 일대일 미팅의 기법 등 다양한 방법으로 사람을 관리하는 내용이 나온다. 제목이 사람 관리이지만, 실제로 누군가를 쥐어짜서 원하는 형태로 만들어 간다는 자세가 아니라, 상호 소통과 그리고 문제 해결기법에 중점을 두고 있다.\n[5장 팀 관리]\n동료였던 팀원이 내 관리대상이 되는 건 정말 어색한 일이다. 그리고 신임 팀장에게는 좋은 의사 결정을 내리는 방법과 프로젝트 일정 관리 방법을 비롯해서 익혀야 할 일들이 산더미 처럼 많다. 무엇보다도, 세세한 것 하나까지 사사건건 간섭하는 마이크로매니저는 되지 말자고 다시 다짐하게 됐다.\n[6장 여러 팀 관리]\n여러 팀을 관리한다는 것은 다수의 개발팀장을 관리하게 된다는 의미이다. 이 역할은 엔지니어링 디렉터라고 칭해지는 경우가 많다. 그리고 더 이상 코드를 짜고 있지 않을 것이다. (정확히는 코드를 짤 시간이 없다.) 이 위치에서는 조직의 전반적인 기술 역량을 책임지고, 필요한 경우 교육과 채용을 통해 전체 팀의 역량을 이끌고 성장시키는 역할을 해야한다. 이 장은 맨 뒤의 "기고: 매니저직은 개발자의 무덤인가_ 정도현" 부분이 제일 인상적이었다. 나도 매니저는 꼭 필요한 역할이지만 개발자보다 이직이 많이 불리하다고 생각해왔기 때문이다.\n[7장 매니저 관리]\n매니저의 매니저이다. 이제부터는 자신이 전문성을 갖지 못한 일까지 관리해야한다. 세부사항을 알 수 없을 때에도 의사결정을 하는 방법을 익혀야 하다니, 생각만해도 머리가 아프다. 그래도 책에 나온 방법대로 매니저에게 책임 일깨우는 법, 신입 매니저 관리하기, 숙련된 매니저 관리하기 등을 익힌다면 좀 나을지도 모르겠다.\n[8장 빅 리그]\n기술 시니어 매니저, CTO, 부사장 등의 위치는 명실상부한 리더 자리이다. 회사가 무엇을 해야 하는지, 어디로 가야 하는지, 어떻게 행동해야 하는지, 어떻게 생각해야 하는지, 무엇을 소중히 여겨야 하는지를 알고, 또 전파해야 한다. 그로 인해서 사람과 문화와 기술을 모두 이끌어 나가야 한다. 생각만해도 얼마나 어려울지 끔찍하다.\n[9장 문화 개선]\n회사 구조를 파악해서 명확하고 신중한 개발팀 문화를 만들어야 한다. 중요한 인프라에 신경을 쓰는 것만큼 팀 문화에도 신경을 써야한다. 정말로 뛰어난 기업들은 그들의 기술보다도 그들의 문화로 인해 더 널리 알려졌다는 걸 되새겨본다.\n나 자신부터 관리하기. 다른 사람들을 잘 관리하기 위해서는 나 자신을 먼저 관리할 수 있어야 한다. 자신이 반응하는 방법, 영감을 주는 일, 자신을 미치게 만드는 일에 대해 이해하기 위한 시간이 필요하다. 동시에 상황을 다른 사람의 시각으로 객관적으로 살펴보는 것도 중요하다. '사람들은 무엇을 하려는 것일까? 사람들은 무엇을 중요시할까? 사람들은 무엇을 원할까?' 등에 대해 언제나 호기심을 가지고 관찰해야 한다.\n이 책은 내게 많은 조언과 고민거리를 동시에 안겨줬다. 읽는 내내 이전에 했던 관리적인 실수가 떠올라서 얼굴이 화끈화끈해졌다. 시니어 개발자를 벗어나는 사다리의 첫 시작점부터 CTO 이상까지 모든 커리어 패스에 적용되는 내용이기 때문에, 나이를 먹고 직장생활의 연륜이 깊어질수록 두고두고 다시 펴서 참고할 수 있는 책이다.\nP.S. 아쉽게도 편집 실수가 약간 있다. 본문 중 저자 외에 다른 사람이 작성한 컬럼이 군데군데 삽입되어 있는데, 원서는 박스로 별도 표기되었지만, 번역서에는 컬럼도 저자가 작성한 본문과 구분되지 않게 동일한 스타일로 편집되었다. 그래서 책을 읽다보면 문단 끝에 갑자기 엉뚱한 사람 이름이 붙어있는 경우가 있는데, 이럴 때는 조금 당황스러웠다.\n개발자에서 관리자로 변신해야 하는 당신, 이 책이 필요하다\n시간이 지남에 따라 세상은 복잡해져 간다. 복잡한 세상의 다양한 수요를 충족하기 위해 소프트웨어도 점점 복잡해진다. 이러한 복잡한 소프트웨어나 IT 서비스를 개발하기 위해서는 다양한 사람들의 협업이 필수인 시대가 된 것이다. 지금 개발자의 경력을 쌓고 있는 당신도 언젠가는 누군가, 혹은 특정 조직을 관리할 필요가 생길 수 있다는 의미다.\n본인은 관계없다고 생각할 수 있지만 우리는 이미 회사 내에서 관리를 받거나 관리하는 입장에 놓여 있다.\n- 신입 사원 멘토링을 하는 사수\n- 테크 리드\n- 팀 관리자\n- 다수의 팀을 관리하는 관리자\n이 책의 내용을 요약하자면\n- 각 직책별 관리자의 역할과 책임 설명\n- 관리자로써 만날 수 있는 다양한 상황 제시 및 올바른 해결 방안 설명\n- 잘못된 방법과 올바른 방법의 비교 설명을 통해 관리자가 흔히 빠질 수 있는 실수 설명\n비록 현재 자신이 관리자가 아니더라도 이 책의 내용은 회사 생활에 많은 도움이 될 수 있다. 현재 자신의 상사 입장에서 프로젝트나 조직을 바라볼 수 있는 넓은 안목을 가질 수 있다. 이는 당신이 회사에서 인정 받고, 승진하고 더욱 중요한 역할을 차지하기 위한 필수 요소이다.\n이 책에서 아쉬운 점이 있다면 읽어도 잘 이해가 되지 않는 문장이 종종 보인다는 점이다. 주어와 동사 관계가 어색하기도 하고, 주어가 생략된 경우에는 매니저가 주어인지 팀원이 주어인지 모호한 경우도 가끔 있었다. 원서의 내용이 그런 것인지 번역하는 과정에서 발생한 문제인지는 잘 모르겠지만 이 부분은 약간 아쉬움이 남는다.\n하지만 이 점만 제외하면 내용은 무난하다고 생각하며 관리자 업무를 맡아야 하거나 개발자와 관리자를 선택해야 하는 갈림길에 서 있는 사람들이라면 참고하기에 좋은 책이다. 그리고 마지막으로 효율적 개발 관리를 위한 수많은 프로세스와 기술이 존재하지만 결국 관리의 주체는 사람이고 사람 간의 의사 소통이 가장 중요한 핵심이 아닐까 생각한다. 지금까지 너무 코딩에 집중한 나머지 팀원들과의 의사 소통에 조금이나마 소홀하지 않았나 반성해본다.\n내 자신과 내가 일하고 있는 회사를 돌아보게 해주는 좋은 책\n자세한 내용 : https://www.hanbit.co.kr/store/books/look.php?p_code=B3838365362\n대다수 사람들은 조직에 들어가고 ‘관리받게’ 된다. 하지만 경력이 쌓일수록 ‘관리하게 되는’ 비중이 늘어난다. 따라서 개발자가 매니저로 전향하는 순간이 오는 건 피할 수 없다. 이 책은 매니저로 성장하면서 겪는 여러 문제를 구체적인 사례를 통해 보여 주고, 이를 극복할 수 있는 실질적인 조언을 담았다.\n이번에 리뷰하게 된 책은 한빛미디어의 개발 7년차, 매니저 1일차 입니다.\n이 책을 받기까지 해프닝이 하나 있었습니다. 개발 관련 서적을 받아야하는데 택배를 뜯어보니\n이런 책이 배송되어 있어서 굉장히 놀랐습니다. 놀란 마음으로 담당자분께 연락드렸더니 책을 다시 보내주셔서 받은 책이었습니다. OREILLY 책인데도 불구하고 동물 사진이 아니라서 다소 어색한 책이긴 합니다.\n개발자로 일하다보면 어느순간 매니저 역할을 할때가 많습니다. 신입사원이라던지 인턴이라던지. 어떻게 하면 잘 할 수 있을까를 항상 고민하던 저에게 좋은 책이었습니다.\n책 내용 중 와닿는 내용에는 '팀원이 매니저에게 기대하는 것은 피드백이다.' 라는 부분입니다. 제가 매니저에게 미팅을 요청했을 때 매니저로부터 피드백을 받기 위해 요청하는 경우가 많았기 때문에 기억에 남았고 체크해두었습니다. 책에서는 이런 내용들을 많이 다루고 있습니다. 팀원이 매니저에게 바라는 것, 매니저가 팀원에게 해줄 수 있는 부분에 대한 내용. 매니저라는 것이 강제가 되서는 안된다 등 매니저에 대한 내용을 볼 수 있습니다.\n미팅도 그렇지만, 원앤원 미팅에는 팀원과 매니저 사이의 인간적인 연결 이라는 것을 강조합니다. 그도 그렇듯, 매니저도 사람이고 팀원도 사람이기 때문에 상호간의 인간적인 대화랑 연결이 참 중요하다고 생각합니다. 전에 있던 직장에서는 매니저와의 미팅을 거의 할 수 없었지만 현 직장은 매니저와의 대화를 통해 업무를 조율하고 컨디션을 조율할 수 있었습니다. 그렇다보니 일에 있어서 자신감도 생기고 시간 관리도 할 수 있는 근무환경에서 근무 중에 있고, 매니저가 필요한 이유를 알 수 있는 경험이었습니다.\n제가 주의 깊게 봤던 문장은 '뛰어난 개발자가 주니어 팀원에게는 훌륭한 멘토일 수 있지만, 시니어 개발자에게는 그저 자기 주장만 강한 변호형 일지도 모른다.' 라는 문자이었습니다. 많은 것을 알고 있는 개발자는 좋은 멘토 역할을 할 수 있지만 시니어 개발자와의 충돌이 생길 수도 있고, 자기 주장만 강한 사람이 될 수도 있다는 문장이 마음에 와닿습니다. 개발을 하다보면 아는 내용만 맞다라고 생각 될 때가 있고 그러한 생각을 항상 조심해야 한다는 생각을 하는데 그런 부분들을 잘 짚어주는 책이라 좋았습니다.\n마지막 장에는 가장 중요한 문화를 개선해야하는 내용이 나옵니다. 맞습니다. 문화가 개선되지 않으면 좋은 매니저가 있더라도 그런 문화가 좋게 보이지 않는 회사라면 매니저의 역할을 할 수 없다. 반대로 좋은 문화가 자리잡혀 있다면 그 속에서 좋은 매니저가 나오기는 쉬울 수 있다고 생각한다. 그런 부분에서 내 자신과 내가 일하고 있는 회사를 돌아보게 해주는 좋은 책이다.\n개발 7년차, 매니저 1일차. 이 책은 '개발' 조직에서의 매니저의 역할을 얘기한다. 멘토링 부터 시작해서, 테크리드, 사람 관리, 팀 관리, 여러 팀 관리, 매니저 관리, 문화 개선까지-\n표지와 제목에서도 느낄 수 있듯이 가볍게 읽어볼수있는 책이다.\n각 챕터별로 CTO에게 묻는다 라는 코너가 있는데, 실제 내가 궁금해 하는 부분을 정확히 콕 찝어주었다.\n'테크리드가 되고 싶지 않아요', '성장하지 않는 직원을 어떻게 해야 하나요?'\n또, 시니어 개발자, 매니저의 이상적인 생활과 실제 생활 비교 부분은 재밌기도 하고 공감가기도 한 웃픈 내용이였다.\n나같이 당장 '매니저'에 관심 없는 사람에게도 도움이 될만한 부분이 많았다. 연차가 쌓이면 주니어 팀원분들과 함께 일하게 되면서 매니징은 아니더라도 멘토의 역할을 하게 될 수도 있고, 꼭 매니저는 아니더라도 테크리드의 역할을 하게 될 수도 있으니-\n(사실 이책을 읽기 전 까진 테크리드가 정확히 뭔지도 잘 몰랐다.)\n또, 결국은 '나 자신부터 관리하기' 라는 결론으로 나를 되돌아 볼 수도 있었다.\n개발을 잘 하고 싶다면\n2020년 4월, 두번째 [나는 리뷰어다]. 이번에는책이 너무 늦게 와서 다른 일정이 바쁜 탓에 급하게 쓰는 감이 있다. 추후에 브런치 같은 곳에 업로드하게된다면 퇴고하는 걸로. :-(\n결론적으로 좋은 매니저가 되는 방법은, 서로 잘 소통하는 것이라고책은 말하고 있다.\n개발은 팀 프로젝트만 해 본 나이지만, 책에서 말하는 부분이 공감가는게 몇 있었다. 팀원이 아무리 적더라도 의견 차이와 갈등은 생기기 마련이더라. 그 부분을 잘 조율하고 일정관리를 잘 하는 것이 좋은 결과물을 내는 것에 가장 중요한 법이다.\n사적인 얘기지만, 소프트웨어 개발자를 지망하고 공부함에 있어 무엇보다중요한 역량은 협업 능력이라고 생각한다. 사실 어떤 직종이든 ‘누군가와함께 일하기’는 필수적인 능력이긴 하다. 하지만 그 중에서도 Git, Slack 등 협업 툴이 기본인 개발 직종이기에 더 중요한 느낌이 드는 것이다. 그동안 협업을 할 기회가 많이 없어서 아쉬웠는데 이번에 NaverHackday를 진행하게 되면서 Gitflow를 사용하며 협업할 기회를 갖게 되어 열심히하면서 많이 배울 생각이다.\n2018년 통계에 의하면 지구상 최초로 합계출산율이 0.98명이 된 놀라운 나라 대한민국에서, 취준생으로 2020년을 맞이하게 되어 정말... 여러 가지 생각이 든다. 사실 이번 해에는 유럽 여행을 가려고 생각하고 있었기에 돈을 7~8백정도 모아 두었었다. 그런데 COVID19가 터져버렸고... 계획하던 1달 반의 유럽여행은 포기하고 학자금을 갚는 것에 값지게쓰였다. 어떻게 보면 여행을 못 가게 되어 취준을 본격적으로 시작하게 된 느낌도 있다. 여러모로 답답한 상황이긴 하지만 부디 각자의 자리에서 노력하고 취뽀하기를.\n미국 회사에서 근무한 사람이 쓴 책이기도 하고, 돈을 받으며 일해본 경험이 없어서 그런지 책에 관해서는 쓸 내용이 많이 부족했다. 내 주저리가 많이 담긴 똥글이 탄생해버렸지만 나같은 고민을 하는 사람이 꽤나 있을 테니 이 글을 읽는다면 한 줌의 위로가 되었기를.\n매니저의 역할 어떻게 하면 팀을 잘 관리할 수 있을지에 대한 가이드\n개발만 하던 내가 어느 날 갑자기 "팀"을 맡게 되었다!!\n헉, 갑자기 숨이 막혀 온다.. 나역시도 개발자 7년차인데 지금이야 팀원으로서 맡은것만 잘 수행하면 되는데 갑자기 팀을 이끌게 된다면... 머리가 아파오기 시작한다.\n내 위에 팀장님은 개발은 안하는것 같고 온갖 회의와 문서작업만 하고 밑에 팀원들 관리하느라 오늘도 에너지 드링크를 열나 흡입하고 계신다... 그만큼 중압감이 장난 아닐것 같다.\n이번에 리뷰하게 될 책은 "개발 7년차, 매니저 1일차" 라는 책이다\n"대다수 사람들은 조직에 들어가게 되면 "관리를 받게" 된다. 하지만 경력이 쌓이고 직급이 올랄수록 "관리하게 되는" 비중이 늘어난다. 개발자가 매니저로 전향하는 순간이 오는것 피할 수 없을 것이다. 하기 싫어도 하게 될것이다. 매니저로 성장하면서 겪는 여러 문제를 구체적인 사례를 통해 보여 주고, 이를 극복 할 수 있는 실질적인 조언을 담았다. 개발자에서 테크리드, 팀장, 여러 팀을 관리하는 CTO로 성장하면서 겪게 되는 다양한 시나리오와 각 직책별 좋은 매니저의 모습을 알려준다. 또한, 소프트 스킬이 부족한 사수를 둔 개발자를 위해 사수에게 어떤 도움을 받을수 있지에 대한 구체적인 내용도 담았다."\n1장은 매니저를 따르는 방법과 매니저에게 기대 할 수 있는 것이 무엇인지 설명한다.\n- 매니저는 팀원 경력에 지대한 영향을 끼친다. 따라서 취업 기회를 따져 볼때는 직업, 회사, 급여뿐 아니라 실력있는 매니저까지 고래해야 할 것이다.\n2장,3장 매니저가 되는 단계에서 중요한 단계인 멘토링과 테크리드를 설명한다.\n- 개발자는 대개 비공식적으로 관리 관련 업무를 맡는다고 한다. 이를 테면 팀에 합류한 신입 개발자의 멘토가 되면서 관리 관련 업무를 시작하게 된다. 주니어 팀원 멘토링의 중요성과 멘토링을 어떻게 하면 될지 유용한 팁에 대해서 설명한다\n- 3장에서는 테크리드의 역할과 테크리드가 되는 과정에서 소프트웨어 개발자, 시스템 아키텍처, 비즈니스 분석가, 팀 리더로서 직접 할일과 다른 사람에게 위임할 일을 구분할 줄 알아야 한다.\n4장부터 7장까지는 직원을 관리하는 방법, 팀을 관리하는 방법, 여러 팀을 관리하는 방법, 매니저를 관리하는 방법등을 설명한다.\n8장 에서는 시니어 리더십의 모든 것을 다룬다.\n9장은 팀문화를 수립하고, 수정하고 향상시키기를 원하는 사람들을 위한 장이다.\n각 장별로 매니저의 경험에 따라 읽는 방법을 가이드 해준다. 중간에 "CTO에 묻는다". "좋은 매니저 나쁜 매니저", "도전 상황" 이라는 세가지 코너가 있어 여러 상황에 대한 노하우를 얻을 수 있다.\n이 책은 팀의 팀원으로 있는 사람이 봐도 무방할 것이다. 팀장들은 어떤 유형의 사람을 좋아하는지 또 어떤식으로 팀을 관리하고 그 에 대한 팀원의 역할을 무엇인지에 대해서 생각해 볼 수 있다.\n팀장에게 이쁨 받는 팀원이 되고 싶다면 이 책을 한번쯤 읽어봐도 좋을 것이다.\n끝으로 가장 기억에 남는 부분은 " 나 자신부터 관리하기" 이다\n다른 사람들을 잘 관리하기 위해서는 나 자신을 관리 할 수 있어야 한다는 점이다. 자기 자신, 자신이 반응하는 방법, 자신에게 영감을 주는 일, 자신을 미치게 만드는 일에 대해 이해하기 위한 시간을 가질수록 더 나아질 것이다.\n개발 7년차, 매니저 1일차를 읽고\n이제 3년차에 접어든 주니어가 과연 읽어도 괜찮은지 의문이 들었지만, 많은 사람의 추천으로 읽게 되었고 많은 인사이트를 얻게 되었다.\n주변의 개발자들과 마찬가지로, 나는 쭉 나이들어서도 개발을 하고 싶고, 때문에 한국 사정상 연차가 쌓일 수록 매니저가 될 수 밖에 없는 숙명에 한탄하며, 해외 이직을 생각하곤 했는데 그런 생각 또한 다시한번 생각하게 되는 계기가 되었다.\n매니징을 하는 일이 사람을 다루는 일이다보니 프로젝트 매니저가 된다면 자연히 나의 기술적 지식이나 실력이 떨어질 것이고 그에 따라 내가 매니저를 하지 않고 다시 시니어 개발자로 돌아가고 싶을때 돌아 갈 수 없을것에 대한 두려움이 컸었다. 하지만, 이 책을 읽고 나선 매니징이 단순히 사람들을 이끌고 프로젝트를 이끌어 성공하는게 다가 아니라, 그 안에서 더 많은 기술을 접하고 시야를 넓히며 기술과 실무를 더 적절히 배합 할 수 있는 능력을 기를 수 있다는 것을 알게 되었다.\n최근에 프로젝트를 잠시나마 혼자 맡아서 진행한 적이 있었는데, 리더의 부재가 너무 힘들었었다.\n그와 함께, 나와 같은 일이 일어나지 않도록 좋은 리더가 되기 위해선 어떻게 해야하는지에 대해서 고민하기 시작했는데, 이 책은 이 부분에 대해서도 어느정도 해법을 주는 것같았다. 또한 아직 매니저가 아닌 팀원 입장에서 좋은 팀원이 되기 위해서는 어떻게 해야하는지에 대한 인사이트를 주었다.\n매니저가 될 사람 뿐만 아니라, 나같은 주니어, 혹은 IT업에 종사하면서 개발을 하지 않고 프로젝트 매니징을 하는 사람들은 꼭 한번쯤은 읽어 보았으면 하는 책이다.\n이 책을 읽으면서 막연하게 내가 생각했던 편견들을 많이 알게되었는데, 어떠한 사람들이 읽건 각자의 위치에서 각자의 인사이트를 충분히 얻을 수 있는 책이다.\n또한 한번 읽어서 끝날 책이 아니라, 여러번 두고두고 읽으면서 하나의 지침처럼 보아도(꼭 책의 내용이 정답은 아니지만) 어느정도 방향은 알려 줄 수 있지 않을까 생각이 된다.\n그리고 팀의 리더라면, 그리고 자신이 좋은 리더라고 깊게 착각하고 있다면 더더욱 한 번쯤 읽어보았으면 한다.\n경력 3 년 곱하기 2 는 7 년 차… 개발 7년차, 매니저 1일차\n어떤 분야에서 일을 하든 그 분야에서 3 년 정도를 일하면, 그 분야에 발을 들여 놓았다고 말을 할 수 있을 것이다. 아울러이 책의 제목처럼 3 년의 2배 수, 즉 7년차 정도 되었다면 주변에서 경력을 인정해주면서 다른 사람들과조화롭게 함께 일을 진행할 수 있는 매니저 자격을 주는 것이 일반적이라고 생각한다.\n특히 내가 몸 담고 있는 IT 프로그래밍 쪽에서는 관리직을 자연스러운경력의 단계로 보지 않고 개발만을 전적으로 담당하고 싶어하는 사람이 많은 것으로 알고 있다. 객관적인통계 자료가 있진 않지만, 주변인을 바라볼 때, 관리직으로넘어가느냐 개발직군으로 계속 남아 있느냐를 두고 고민을 하는 사람이 많은 것이 사실이다.\n“개발 7년차, 매니저 1일차” 라는제목을 가진 이 책이 출시되자 마자 주변의 개발직군 동료들이 다양한 SNS 에서 이 책의 출간 소식을알리며 함께 살펴보자 독려하던 모습들은 그동안 많은 동분야 사람들에게 팀원이 아닌 팀장 혹은 매니저로써 어떤 역할을 수행해야 하는지 어떻게 관리하게되는지 혹은 관리에서 만나게 될 문제들은 무엇인가에 대한 시원한 가이드 북이 그동안 없었음을 증명하는 것이 아닐까 싶다.\n특히 IT 는 연차별로 쌓이는 경력보다는 새로운 내용을 받아들이고기술에 대한 경험을 많이 습득 하는가에 따라서 실력과 능력이 천차만별로 나뉘어지는 것이 다반사이기에 개발 연차가 쌓였다고 해서 자연스럽게 관리기술까지 늘어나는 것이 아니기에 더더욱 그러하다.\n그간 일을 하면서 직간접적으로 느꼇을 많은 일들은 멘토가 나이가 많다 하여 혹은 경력이 많다고 하여 훌륭하게멘티들을 이끌 수 있는 것이 아님을 증명하고 있다.\n이 책의 내용을 간략하게 요약하자면, 개발자가 테크 분야에서 리더로써성장함을 기본으로 동시에 다양한 팀원과 팀장, 팀장을 관리하는 관리직의 역할까지 설명하는 일종의 롤플레잉매뉴얼로써 느껴졌다.\n다만 한가지 아쉬운 점은 이 책에서 종종 나오는 인사분야의 대처 방법이 서양과 동양의 차이를 적절히 담아내지못했다는 생각을 버릴 수 없었다. 짧은 시간이었지만 해외에서 일을 해 본 경험을 바탕으로 이 책에서의내용은 직원의 채용과 해고가 비교적 자유롭고 실직에 대한 리스크 관리가 공공의 분야에서 잘 갖춘 서양 문화에 어울릴 내용이어서… 종종 고개를 갸우뚱하면서 과연 한국에서(?) 라는 의문이 들었던부분이 있다.\n예전부터 다양하게 주장되어온 것들을 확장적으로 살펴보면 XP 에서애자일, 도구로서 칸반과 스크럼, 최근은 OKR 등등.. 서양에서는 개인으로써 프로가 되어 일하는 방식과 팀으로성과를 내는 방향과 지향점, 다양한 시도를 해보고 있는 것들을 시도해보고 있는 것으로 알고 있다. 아울러, 개인적으로도 시도해 본 경험이 있는데, 해외 취업을 위한 구직사이트 내용을 살펴보면, 해당 회사가 어떤방식으로 팀을 운영하고 성과를 측정하는지에 대한 구체적인 안내들이 있던 것으로 기억된다. 이 책의 내용을마치 증명이라도 하 듯 말이다. 당신이 프로임을 증명할 방법이라고 미리 공지를 하는 느낌이랄까.\n아직도 행해지고 있는 사실들이지만, 아주 일부라고 믿고 싶다. 아직 한국의 일부 관리자는 팀 관리와 성과 관리를 아직도 제조업의 컨베이 벨트 타입에서나 통할 것 같은 방법으로하고 있는 곳이 많다. 단위 시간을 정해 놓고, 엑셀 시트를꺼내 놓고, 거기에 빗금을 쳐가며, 앉은 자리에서 완성/미완성의 O/X 를 채워 넣는 일로 팀원을 관리/감독하는 형태의 성과관리를 말이다. 아이러니하게도 대부분의 개발자들이혀를 내두르는 SI 현장에서 특히 이 방법은 아주 훌륭하게 동작한다.\n최근 들어 IT 업무가 주된 비즈니스의 한 축으로 동작하는 회사들이많아지고, 글로벌화 된 IT 문화를 자연스럽게 받아 들이고, 호칭 문화의 개선으로 대표 될 수 있는 다양한 시도를 통해 평등한 문화를 받아 들이는 곳이 많이 있는데, 평등은 결코 관리직의 부재를 뜻함이 아니라 공동의 권리임과 동시에 책임과 의무의 분산을 의미하는 것이기에 마냥핑크 빛은 아니다. 프로가 되어 책임을 다하고, 그 결과로성과를 가져갈 수 있는 문화가 정착된 곳이 많이 나타나고 있다.\n그리하여, 개인이 팀의 구성원으로써 역할과 팀장으로써 역할, 아울러 다른 사람과 함께 어우러지는 다양한 소프트 스킬 등을 이 책에서는 마치 사전처럼 나열하며 알려준다. 이 책의 마지막 페이지에서 결국 책임이라는 것은 결국 자신을 둘러싼 많은 요소들을 관리를 할 수 있는가를 보여주는것이고, 가장 먼저 할 것은 자기관리라는 결론에 도달하게 된다.\n뒤통수를 한 대 쌔게 얻어 맞은 기분이 들면서, 이게 정답이 아니라면, 이 세상 그 어떤 무엇이 정답이겠는가? 라는 질문을 던지게 된다. 우리가 만나는 모든 문제들의 해답을 찾다 보면 결국 철학을 찾게 되고, 그철학의 근본은 “나는 누구인가?” 로 시작되지 않는가 말이다.\n자신의 현재 위치가 어디든… 누구든 한 번은 읽어 보기를 강권한다. 앞으로 어떤 길을 갈지 누구도 알 수 없지만, 나 자신부터 점검하고알고 준비하고 길을 나서는 사람과 그렇지 않은 사람은 그 길 위에서의 과정은 분명 다를 것이기에…\n매니저를 앞둔 개발자들에게 꼭 필요한 책\n시니어 매니저의 고민을 덜어주는 책\n올해 시니어 매니저가 되면서 기존과 달라지고 있는 업무 형태에 대한 고민이 많았습니다.\n좋은 기회로 이 책을 접하게 되어 당면한 숙제, 그리고 앞으로 풀어나가야 할 숙제들에 대한 많은 팁들을 얻을 수 있었습니다.\n책에서 소개하고 있는 경험 기반의 업무 스킬, 조직 및 프로젝트 관리 노하우 들은 앞으로 지속적인 도움이 될 것이라고 생각합니다.\n당신이 개발한지 굳이 7년차가 되지 않았더라도, 개발한지 7년이 훌쩍 넘었더라도 'ㅅ')\n개발자로서의 본인의 능력이 타인의 멘토, 관리자로서의 능력과 일치한다고 보기는 어렵다. 그 방향에 본인이 능력을 가지고 있는지의 여부는, 땅이 알고 하늘은 알겠지만 본인 스스로는 잘 알기 어려운 것이 당연하다. 덕분에 당신이 개발한지 굳이 7년차가 되지 않았더라도, 개발한지 7년이 훌쩍 넘었더라도 이 책은 한번쯤 읽어볼만하다.\n개발자로서 일하는 와중에, 인턴이나 신입 혹은 후임과 함께 일하게 되는 것은 당연하고 자연스러운 과정이다. 때로는 여러모로 갖춰지지 않은 선임과 매니저와 일하는 경우가 발생하는 것도 사실이고... 이럴 때는 정말 눈물이 쏟...\n이 도서는 분명히 본인이 매니저 혹은 멘토, 테크 리드로서 적합한 자인지 아닌지, 현재까지 그 역할을 제대로 수행했는지 하고 있는지에 대한 회고에 적지 않은 도움을 줄 것이다. 자기 개발서류의 약간의 뻔한 이야기는 포함되어 있지 않느냐고 묻는다면 아니라고는 못 하겠다. 'ㅅ') 후후. 사람들이 일하는 형태라는게 거기서 거기 아니겠는가.\n본인이 개발자라면 커뮤니케이션, 팀과 코드 작성을 위한 시간의 분배, 기술 부채의 해결과 운영 등 시간이 갈수록 나이가 들수록, 고려해야 할 불확실성과 이슈 사항은 늘어가고 부담감과 고민, 때로는 죄책감까지도 마음에 쌓이고 있을 것이다. // 그게 아니라면 당신은 행운아 아니면 천재 'ㅅ')!\n매니저로서의 자신과 시니어 개발자로서의 자신을 저울질하며 앞으로의 진로를 선택하며 나아가는 과정에 있는 누구에게나, 이 도서는 참고할만한 레퍼런스가 되어줄 수 있을 것으로 생각되어 일독을 조심스레 권해본다. // 개인적으로는 어느 회사에나 존재하기 쉬운 프로세스 독재자에 대한 이야기와, 테크리드, CTO 에 대한 이야기가 흥미로웠다. 'ㅅ')\n갑자기 결론이지만, 결국은 나 자신을 잘 관리하는 능력이 요구된다는 내용입니다. 무척 단순한 말일 수도 있지만, 단순한 결과를 도출시키기 위해 필요한 배경에 깔려 있는 과정을 무시해서는 안 된다는 말이기도 합니다. 개발자로서 현장에서 요구되는 코드는 당연한 것이고 사람을 대하는 기술도 코드 경력만큼 필요하다는 것을 자각하면서 읽어야 할 것 같습니다.\n국내 IT에서 매니저의 역할은 슈퍼맨\n매니저라는 직업은 무척 힘이 드는 직업입니다. 특히 외국과는 약간 다른 위치에 있을 것으로 보이는 국내 개발 환경 실정에서의 매니저는 무척 중노동을 강요당하는 입장입니다. 개발도 책임감 있게 해야 하고, 부하 직원들도 제대로 관리해야 하고, 회의에도 꼬박꼬박 참여해야 하고, 릴레이 회의 뒤의 회의록도 작성해야 하는 등 몸이 두 개라도 모자란 환경에 내몰리게 되는 경우가 많이 있습니다. 정말 잔혹하게 혹사당하는 경우가 비일비재하죠. 이런 환경에서 말이라도 잘 들어주는 팀원이라면 다행이지만 그렇지 않다면 지옥도가 그려지기 시작하는 것이죠. 이 책이 이런 상황에 처해있는 관리자 신입생들에게 조금이나마 도움이 되는 책이 될 것 같다는 생각이 들었습니다.\n책의 원서의 배경이 외국인만큼, 국내 실정과는 거리가 있는 내용이 있기도 합니다. 프로그램, 개발자 직군은 아니지만 IT업에 종사한 지 경력이 좀 있다 보니 책에서 다루고 있는 PL 업무를 보게 되는 경우도 종종 있습니다.\n책을 읽으면서 공감되는 부분도 많이 있었고 리더에 대해 제대로 배울 수 있는 경험도 없이 갑자기 4, 5명의 팀원을 관리하게 될 경우 대책 없이 시작된 만큼 잘 진행될 리가 없었습니다. 책을 읽으면서 계속 나쁜 기억이 떠오르며 다음에 또 비슷한 자리에 앉게 된다면 지난번과 같은 실수는 하지 않기를 바라며 읽게 되었습니다.\n초판이 2월 4일인데 근 두 달 만에 2쇄 발행이라면, 상당히 잘 나가고 있는 책 아닌가요? 이쪽 분야에서 이런 내용을 다루는 책이 부족했음을 직감할 수 있는 부분이었습니다. 책 선정을 잘한 것 같습니다.\n다양한 부분의 내용을 다룹니다\n좋은 매니저인지, 나쁜 매니저 인지는 참 판단하기 어려울 수 있습니다. 외부적으로는 좋은 매니저가 내부적으로는 공공의 적 취급을 받기도 하고 그 반대의 경우도 있고 참 어려운 문제이긴 합니다. 업무가 잘 돌아가게 하기 위해 정치적인 부분도 어느 정도 필요하고, 모두의 시선에 지독한 사람이라 손가락질을 받을 수도 있는 위치에 서게 되는 등 정신적 스트레스가 이만저만이 아닙니다.\n나이를 나타내는 숫자가 하나씩 늘어남에 따라 사회에서 요구하는 능력치도 같이 올라가게 됩니다. 그 과정에 있는 누구나 경험하게 되는 매니저라는 역할. 업종을 불문하고 경험하게 되는 과정 속에서 개발이라는 특화된 분야의 내용을 잘 정리한 책이라는 생각이 들었습니다. 이 책을 조금 더 매니저의 역할에 대해 고민하게 되었습니다.\n개발자 뿐만 아니라 누구나가 경험해야 할 '관리'\n언젠가 다시 팀원을 관리해야 하는 상황이 온다면 다시 읽어보게 될 책일 것 같습니다. 현재 개발자이지만 부사수를 관리해야 하는 입장에 있다면, 갑자기 많은 인원을 관리해야 하는 상황이 온다면, 내가 관리하는 팀의 불협화음이 심하다 느껴진다면, 내 팀을 좀 더 좋은 방향으로 이끌고 싶다면 한 번쯤 일독을 권하고 싶습니다.\n대학생 입장에서 읽어 본 개발7년차, 매니저 1일차\n서평단 책으로 신청을 하면서 제목을 보고 신청할지 말지 고민을 많이 했다. 나는 아직 대학생인데 매니저들이나 읽을 법한 책을 읽어서 얻는 게 있을까라는 생각 때문이었다. 그래서 매니저는 어떤 사람들이 하고 어떤 일을 하는지 알고나 있자는 가벼운 생각으로 신청하게 됐다.\n책의 내용은 멘토부터 CTO까지 직책별로 필요한 관리 기술에 대한 내용이다. 팀을 관리, 경영하는 것이 주 내용이고 그 내용 속에 팀원(개발자, 멘티)이 팀에서 어떻게 해야 하는지에 대해서도 이야기한다.\n이 책의 초반 ~ 중반까지는 매니저뿐만 아니라 개발자들에게도 도움이 되는 내용이 많아 대학생의 입장에서 내가 신입 개발자가 됐을 때 어떻게 해야 할지를 초점에 두고 읽었다. 책의 후반부는 아직 대학생인 내가 읽기에는 지루한 내용이 많고 너무 먼 미래의 이야기처럼 느껴지기도 했다.\n주니어, 신입 개발자가 멘토, 매니저에게 무언갈 얻고 싶은 마음이 있듯이 매니저도 그들에게 기대하는 게 있을 것이다. 책에서는 매니저의 입장에서 팀을 관리하고 경영하는 걸 이야기하면서 동시에 주니어, 신입 개발자들 개발자로서 어떤 자세를 가져야 할지도 알려주면서 굳이 매니저가 아니어도 충분히 읽어볼 만한 내용들이 있다.\n미래에 팀을 이끌고 프로젝트를 진행할 매니저 혹은 그 이상을 원하는 대학생이라면 충분히 읽을 가치가 있다. 또 굳이 매니저까지 생각하지 않더라도 책의 내용은 앞으로 개발자로서 살아가는데 필요한 아주아주 기본적인 자세에 대한 이야기도 있어 읽어볼 만하다. 그리고 책에 나오는 매니저로서 갖춰야 할 기술들은 대학생에게도 충분히 필요한 기술들이라고 생각한다. 대학생활 중 진행하는 프로젝트에서도 프로젝트를 팀으로서 진행하게 될 텐데 이 책의 내용들은 도움이 될 수 있다고 생각한다.\n개발자 혹은 매니저로서 잘하기 위해서는 나 자신부터 관리해야 한다는 책의 결론 부분이 와닿았다.\n나와 동료들이 생각나는 책\n서점에서 몇번을 들었다 놨다 한 책이었는데 결국은 읽게 되었다.\n읽자마자 느꼈던 것은 너무너무 재밌다! 였다.\n주니어라고 하기에도 민망한 아직은 초보 개발자인 입장에서 내가 이 책을 읽어보고 싶었던 이유는 매일매일 만나는 동료들에 대한 마음이 가장 컸었다. 과장님들은 진급할 때 무서움이 없었을까? 팀장님도 처음부터 팀장님은 아니었을텐데.. 같은 생각들 말이다. 나의 팀장님은 장애가 발생해도 냉정하고 침착하게 대응하시며 사람 관리까지 해내시고 그러면서도 늘 팀원들 고생했다고 해주시는 분. 가끔 경험과 마음가짐이 감탄스러워 팀장님은 어쩌다 팀장님이 되셨어요? 여쭤보면 "그냥.. 어쩌다보니 해야되니까 하게 됐네요 ㅎㅎ" 하며 웃으신다. 거절하고 싶어도 언젠가는 관리자가 되어야 한다면 어떤 관리자가 되어야 할지.. 나같은 주니어들이라면 한번쯤은 해봤을 그런 생각들 저자도 똑같이 무서워했고 같은 마음을 겪어보았기에 양쪽 입장에서 서로의 입장을 잘 풀어나간다.\n반대로 내 입장에서는 매니저가 될 날보다 팀원으로 일할 날들이 더 많기 때문에 하게 되는 나는 좋은 팀원일까? 업무 + 사람에 대한 고민에 가뜩이나 힘든 팀장님에게 도움이 되는 직원일까? 같은 고민들을 위로해주는 내용들도 존재한다.\n개발자 농담에 낄낄 웃게 된 사람이라면 분명 앗 이건 내 얘기 아 이건 내 동료같다! 하며 실실 웃으며 읽게 되는 책이었다. 지금 매니저를 맡고 있는 사람이든 아니든 본인과 팀원들을 생각하며 즐겁게 읽을 수 있는 책이라고 생각한다. 지금 내 입장에선 현재 같이 일하는 분들께 좋은 동료가 되려면 나 또한 어떤 사람이 되어야 할 지 다시금 돌아볼 수 있는 기회가 되었다.\n[나는 리뷰어다] 좋은 리더란 무엇인가 다시 생각하게 해준 책\n개발 7년차, 매니저 1일차 책 표지\n저번달 3월에 이어 4월에 받아서 서평을 작성하는 책은 "개발 7년 차, 매니저 1일 차"라는 책이다.\n사실 3월부터 이 책을 읽어보고 싶어 서평단 책으로 신청을 했지만, 아쉽게 다른 책이 선정되어 4월 신청 목록을 보고 바로 신청을 했다.\n제목에서 알 수 있듯이 아직 학부생 4학년인 내가 읽어도 될까?라는 의무심이 들게 되는 책이다.\n하지만 내가 읽어보고 싶다고 생각한 이유는 18년도 군 전역후 지금까지 휴학 없이 쉴 틈 없이 학부생 생활을 하고 있다.\n우리 학교는 매 학기 프로젝트형 수업을 진행하면서 팀 프로젝트를 진행하고 있으며, 매 학기 1-3개 정도의 팀 프로젝트를 진행한다.\n그 과정에서 어쩌다 보니 나는 팀장이라는 역할을 어느순간 자연스럽게 하고 있었고, 팀원들과의 소통 및 프로젝트 진행에서 좋은 리더란 어떤 사람인가 라는 의무심을 갖게 되던 중 우연히 인스타그램에서 이 책에 관련된 내용을 쓰신 분의 내용을 보고 기회가 된다면 한 번쯤 읽어 보고 싶다는 생각이 들었다. 또한 책 소개 페이지를 보니 아래와 같이 글이 써져 있었기 때문에 더욱더 '무슨 책일까?'라는 생각을 들게 해 주었다\n(출처 : https://www.hanbit.co.kr/store/books/look.php?p_code=B3838365362)\n목차에서 볼 수 있듯이 IT분야에서의 팀 관리와 관련되어 작성된 글이다 라고 생각할 수 있지만, IT와 관련된 기술이 아닌 하나의 팀을 관리하는 팀장 혹은 매니저에 대한 글이기 때문에, 어느 분야의 팀장 혹은 매니저 직급을 가진 사람이라면 한 번쯤 읽어보고 '나는 어떠한 리더인가..' 혹은 '어떠한 리더가 되어야 할까..'라는 생각을 하기에 좋은 책이다.\n이 책은 장 끝부분에 간단한 체크리스트가 있어 나의 경험을 평가하며 자신에 대해 생각하게 해 준다. 사실 이 부분이 공감은 많이 안되었지만, '리더란 어떤 사람이다'라는 생각을 해주게 된 페이지이다.\n이 책을 읽으면서 많은 생각을 하게 되었다.\n사람마다 원하는 좋은 리더가 다를 것이다. 또한 나에게 좋은 리더일지라도, 다른 사람에게는 좋은 리더가 아닐 수도 있다.\n다시 한번 팀장 혹은 리더라는 직급에 대해 자신의 자리는 책임감이 항상 따른다는 생각을 하게 된 책이었다.\n개발자, 직장인에게 추천하는 책\n지은이 카미유 푸르니에는 미국 회사에서만 근무해본 개발자이기에\n미국인의 관점에서 쓰인 책이지만,\n여러 종류의 사내 위계질서와 조직 구조에 대한 이야기가 담겨있고,\n관리와 조직 구조가 가지는 가치에 대해서 독자를 설득한다.\n개발만 해오던 개발자가 매니저가 되었을 때,\n어떻게 해야할지 막막할텐데,\n저자는 이러한 사람들을 위해\n어떤 매니저가 되어야 하는지, 어떻게 사람을 관리해야하는지\n이 책을 통해 알려준다.\n그리고 숙련된 매니저는 현재 겪고 있는 어려움에 맞춰\n해당 장을 찾아 읽으면 된다는 팁까지 소소하게 준다.\n중간중간 담겨있는 CTO에게 묻는다, 좋은 매니저, 나쁜 매니저, 도전 상황을 통해\n현실적인 상황들과 조언을 보며 쉬어갈 수 있다.\n꼭 개발자가 아니라 직장 생활을 하는 사람들이라면\n한번쯤 읽어보면 도움 될 책.\n언젠가 우리는 초보였고, 언젠간 우리는 매니저가 될 수 있다.\n리더라는 것은 참 애매하다. 아래에 있을땐 위로 가면 모든사람에게 잘해주자고 마음을 먹게되지만, 정작 위로 가면 어떻게 해야할지 모르는 경우가 많다. 필자 역시 그런 경우가 많았고. 아직 학부생이고, 인턴경험도 없어 사내의 분위기가 어떤지는 잘 모르지만, 확실히 팀원과 팀장이 가지는 느낌은 무언가 다르다는 생각이 든다.\n우리는 언제나 밑의 개발자로만 있는것은 아니다. 지금 있는 자리가 항상 그대로일수도 없고, 또 연차를 먹게 되면 언젠간 밑에 후배나 인턴 같은 신입들이 들어오길 마련이다. 그렇다고 그들을 그냥 알아서 잘 자라듯이 놔둘수도 없지 않는가.\n이 책은 개발자라면 누구나 겪게될 관리의 모든것에 대해 얘기를 하고 있다. IT서적임에도 개발이 아닌 매니지먼트 관련 얘기를 하는것이 독특하다. 게다가 그냥 간단하게 얘기하는 것이 아니라 세부적으로 애기를 하고 있다. 멘토링부터 사람,팀,매니저 관리하는 법에 조직문화 개선방법까지. 단순 자기계발서로 얘기하기엔 내용도 자세해서 마치 매니저를 잘 하는 법엔 이런것들이 있다는 듯이 소개하는 전문 서적을 보는 것 같다.\n사실 아직 학부생이어서 쉬이 공감을 하지 못한 부분이 많기는 하다. 조직문화나 팀 분위기 같은것이 더욱 그랬다. 하지만 조별과제나 동아리 같은 그 동안 경험했던 단체생활과 비교해본다면 이 책에 나온 말이 확실히 맞다는 점이 몇몇 보이곤 한다.\n기업에서 중간급에 위치한 개발자 겸 매니저를 하고 계신 분들에게는 적극 추천하고 싶고, 신입 개발자한테도 후에 좋은 선배가 되기 위한 좋은 밑거름이 될 수있게 해주는 교양도서로의 역할도 잘 할법한 도서라고 생각된다. 개발자라면 기술서적뿐만 아니라 이런 관리쪽 서적이 필요하다고 생각이 들었는데, 이 책이 좋은 해결책을 보여줄 것이라고 생각한다.\n[서평] 개발 7년차, 매니저 1일차\n"개발 7년차, 매니저 1일차" 책의 제목만 보고 실용서 느낌이 물씬 풍겼다. 궁금하여 원제를 찾아보니 다음과 같았다.\n> The Manager's Path : A Guide for Tech Leaders Navigation Growth and Change.\n매니저의 길 : 성장과 변화를 모색하는 테크리더를 위한 가이드. 아, 이 책이 무슨 이야기를 하게 될까? 조금 더 느낌이 온다.\n"개인적인 경험"이지만 "개발 매니저"에 대한 이야기로 시작해본다.\n## 개발 팀장이 됐어요.\n개발 팀장은 언제 어떻게 되는 걸까? 그리고 우리나라 개발자의 현실은 또 어떠할까? 관리를 잘해서, 리더십이 있어서, 팀을 잘 이끌 수 있는 능력이 검증되어서 팀장이 되는 경우는 드문 것 같다.\n"경력 연차도 어느 정도 쌓였고, 개발 역량도 있으니 이제 관리도 해야 하지 않을까?" 그렇다. 스스로 원해서라기 보다 때가 되었고 개발도 잘한다고 인정받고 있으니 팀장 역할을 떠맡는 게 아닐까 생각이 든다. 또 이렇게 관리의 길로 들어서는 게 "승진"인 우리나라 개발자의 커리어 패스이고 현실이기도 하다.\n## 나 다시 (개발자로) 돌아갈래.\n개발자로서의 역할과 매니저로서의 역할이 전혀 다른데 이렇게 떠맡게 된 자리에 많은 스트레스를 받는 게 이내 우리나라 개발 팀장들의 현실이지 않을까?\n어느새 GOD의 "길"을 들으며,\n> 내가 가는 이길이 어디로 가는지 어디로 날 데려가는지 그 곳은 어딘지...\n알 수 없지만~ 알 수 없지만~ 알 수 없지만~ 오늘도 난 걸어가고 있네~~\n하루에도 열두번씩 행복했던 그리고 원하던 개발을 맘껏 하던 개발자로 다시 돌아가야 하나 진지한 고민을 해보지 않은 개발 팀장은 없지 않을까?\n## 매니저의 길을 알려주마.\n이렇게 개발 팀장이 되었는데 과연 잘할 수 있을까? 스스로에 대한 대답은 "아니오."이다. 개발은 많은 레퍼런스와 문제 해결을 위한 과정들을 함께 고민하고 알맞은 해결 책을 찾아나갈 수 있는 반면 관리란 눈에 보이지 않는 무형의 것으로 사람과 조직을 관리하며 회사와 조직의 목표를 달성함은 물론 개인의 동기부여와 성장까지 이끌어야 하는 -내 몸 하나 챙기기 어려운 이 시대에- 진정 리더의 모습이 필요하다.\n이 책은 바로 이런 조직 그리고 개인의 성장과 변화를 이끌 수 있는 테크 리더를 위한 친절한 안내서와 같은 책이다. 대인관계, 소통, 리더십 등 소프트 스킬은 물론 신입 멘토링을 시작으로 테크 리드, 팀 관리까지의 주옥같은 팁들, 더 나아가 역할 레벨이 올라감에 따라 더 많은 팀, 매니저 관리, CTO의 역할과 책임은 무엇인지 저자의 경험을 살려 친절하게 설명하고 있다.\n## 통찰, 그리고 시도해보기\n작은 개발 팀을 관리하는 리더로서 이 가이드를 보고 이제 나는 무엇을 해야 할까? 책에 나온 "알파긱"이란 모습에 스스로가 투영되었다. 자의든 타의든 내가 갖게 된 리더라는 역할에는 큰 권한이 주어지며 그 이면에는 더 큰 책임과 의무가 함께 주어진다는 것을 다시 한번 생각해보는 계기가 되었다.\n또 이 책의 부제가 "A Guide for Tech Leaders Navigation Growth and Change."인 것처럼 내가 지금 테크 리더, 매니저로서 올바르게 잘 가고 있는지 되돌아볼 수 있는 친절한 안내서이다. 안내서에 나와 있는 다양한 전략들, 지침들을 시도해보고 내 상황과 환경에 맞게 적용시켜보는 것. 책을 덮고 나니 또 하나의 숙제가 남았다.\n## 매니저 또 하나의 길\n매니저의 길로 들어선 수많은 개발자들에게 매니저의 숲에서 헤매지 않고 잘 헤쳐나갈 수 있게 도움을 줄 수 있는 입문서로써 매우 추천한다. 번역의 질도 괜찮다. 다만 책의 제목은 원제가 이 책을 더 잘 설명해 주는 것 같아 다소 아쉽다.\n개발자에게 관리라는 것이 떠맡게 되거나 기피하는 대상이 아닌 또 다른 영역으로 도전하고 싶은 그런 역할이 되면 좋겠다. 그 경험을 통해 개인은 물론 팀, 회사의 성장과 변화를 이끌고 더 넓은 안목을 얻게 된다면 우리나라 개발 문화가 한층 성숙해질 수 있는 계기가 되지 않을까?\n절감하며 읽었던 '개발 7년차, 매니저 1일차'\n[도서리뷰] 개발7년차, 매니저 1일차. 개발자를 관리하는 관리자라면 꼭 읽어야 할 책\n안녕하세요, 괴짜 개발자 namedboy 입니다. :)\n제가 오늘 리뷰할 책은 `개발 7년차, 매니저 1일차` 라는 책입니다.\n저는 사실 그동안 왜 이런 책이 국내에 없었을까 싶을 정도로 이런 내용을 다루는 책이 반가웠습니다.\n책의 내용이 좋고 나쁨을 떠나서 드디어 국내에서도 관리자의 역할에 대해 고민하고 있다는 반증이라는 생각에서 입니다.\n국내에서 개발자로 일을 하다 보면 언젠가는 팀 관리에 대한 요구사항을 만나게 됩니다.\n회사에서는 좋든 싫든 관리자 역할을 요구하게 되는 것이지요. 당연히 그 이유는 일을 잘하는 직원은 많지만 관리를 잘하는 직원은 찾기 힘들기 때문이지 않을까 싶은데요.\n사실 요구사항만 있지 어떻게 해야 관리를 잘 할 수 있는지에 대한 내용은 국내에선 잘 다뤄지지 않는 것 같습니다.\n특히나 회사에서 관리자라는 역할은 `그냥 대충 일 잘하는 사람이면 다들 할 수 있는 것 아닌가?`라는 생각을 많이 하시기 때문에 맡은 업무를 잘 하는 직원에게 관리자 역할도 덤으로 주는 것 같네요.\n하지만 관리자로 하게 되는 일들 또는 "업무" 입니다. 관리자가 하는 업무인거죠. 단순히 일을 잘하니까 다른 사람들 관리도 하세요. 라고 할 수 있는 일이 아니라는 겁니다. 때문에 해외에서는 관리에 대한 자격증도 존재하고 관리를 할 때 어떻게 해야 하는지에 대한 교육도 이루어지고 있습니다. 대기업에서는 HR 부서에서 이런 내용을 다루기도 합니다. 하지만 우리나라 사람들이 가지고 있는 관리자에 대한 개념은 이런 전문적인 일이라는 인식은 많이 떨어지는 것 같습니다.\n기본적으로 관리자가 되는 과정에 대해 제대로 가르쳐 주는 곳이 잘 없기 때문이기도 합니다.\n그런 의미에서 이 책이 정말 반가웠고 마음이 들떠서 읽게 되었습니다.\n개발자로 오랜 기간 일을 하다 보면 팀 리더로 일을 하게 되거나 그냥 현업을 지속하거나 둘 중 하나의 길을 선택하게 됩니다. 개인의 성향 또는 커리어에 따라 결정하게 됩니다.\n기술직으로 계속해서 경력을 쌓고 싶은 사람이라면 경력이 많아도 기술직으로 일을 할 수 있는 회사에 있어야 할 것입니다. 보통은 그런 커리어를 쌓게 두지 않기 때문입니다. 보통의 회사는 경력이 5년 이상 되면 관리직의 요구사항을 직원에게 요구합니다. 그렇게 되면 반 강제적으로 관리직을 겸해야 하죠. 관리자는 기술직이 아니기 때문에 관리에 대해 전혀 생각해보지 않았다면 그 때부터 지옥이 시작된다고 생각합니다. 이런 상황이 되면 당사자는 완전히 새로운 업무를 하는 것처럼 느껴지게 됩니다. 기술직으로 일을 할 때는 하지 않는 일들을 하게 때문인데요.\n그런 일들은 상사에게서 욕을 들어가며 배우거나 해보면서 알게 되는 거라며 그런걸 가르쳐 주는 곳이 어디있냐고 얘기를 하는 곳도 있긴 합니다.\n기존에 힘들게 배웠던 분들이니 그렇게 얘기할 수도 있다고 생각합니다. 하지만 지금은 아니라고 말씀드리고 싶네요.\n그런 내용이 바로 이책 `개발 7년차, 매니저 1일차`에 담겨있다고 생각이 듭니다. 내가 관리자의 역량을 키우고 싶거나 CTO 또는 관리직을 생각하고 계시다면 이 책을 읽어보는 것을 강력히 추천드립니다. 정말 피가되고 살이 되는 책일 것이라 자부합니다.\n저는 개발자로 10년이 넘게 일을 해오고 있습니다. 그렇기 때문에 개발자가 관리직으로 올라서야 할 때 무엇을 해야 하는지에 대해 몇 년 전부터 계속해서 고민을 해오고 워크샵이나 교육들을 들었었는데 이 책에 그런 내용들이 고스란히 담겨 있는 걸 보고 많은 간접 경험을 할 수 있었고 매니징을 어떻게 해야 하는가에 대해 꽤 많은 인사이트를 얻을 수 있었습니다.\n관리직을 생각하고 계시다면 이 책을 추천드립니다.\n#개발7년차 #매니저1일차 #한빛미디어\n제목을 참 잘 지은 것 같다. 누군가 어느날 맞이하게 될 현실적인 일을 아주 간결하게 뽑아냈다.\n개발자의 회사생활에 대한 이야기라서 개발과 관련되어 있지만 코드 같은 이야기를 다루는게 아니다. 개발시 관리의 문제에 대해서 다룬다.\n비단 개발 분야만 아니라 직장 생활에서 마주치는, 필요한 이야기도 많다. 어차피 개발자도 직장인 중에 한 직군일뿐 아닌가.\n이 책은 나름 양방향 소통을 하려고 한다. 독자의 경험을 질문하는 부분이 있다. 초반부에 질문들은 위와 같은데 전혀 개발 관련 이야기라고 볼 수 없을 만큼 보편적인 내용이다. 따라서 개발자가 아니라 개발직군과 함께 일하는 유관부서 인원도 읽으면 도움이 될 수도 있을 것 같다.\n직장 생활 중에 만날 수 있는, 옆에서 봤던 참 불편한(?) 상황에 대한 이야기까지 있다. 매니저 입장에서 필요하긴 하지만... 뭔가 개발 관리에 대한 내용을 더 많이 기대해서 그런지 약간 방향이 틀어지는 것 같기도하고.. 그래도 꼭 필요한 내용이고... 다소 혼란스럽다.\n이런 보편적인 이야기만 있는 것은 아니다. 사람마다 다르지만 개발을 계속 하면서 매니저가 되고 싶은 사람도 있고 개발자로 남고 싶은 시니어들도 있다. 그래서 개발을 계속 하고 싶어하는 문제에 대해서도 책에서 다루고 있다.\n다른 분야도 비슷하겠지만 본인의 주업무, 실무만 하다가 관리라는 업무를 맡게 될 수 있다. 개발자는 개발만하다가 갑자기 매니징까지 하게 되면 당혹스러운 부분이 있을 것 같다. 자신의 커리어와 다소 무관하며 매니저도 하나의 전문 분야인만큼 본인의 부단한 노력이 필요하다.\n이 책은 세상 모르고 개발에 매진하던 순진한 공대생이 조직 생활의 노하우와 인력관리에 대한 세상을 마주할 때 겪는 어려움을 극복하는데 도움이 될 것 같다.\n좋은 매니저가 필요하고 되고 싶을때 꼭 보길 추천한다^^\n"개발 7년차, 매니저 1일차"\n제목을 보자 마자 느낄수 있었던건 부사수된 입장, 리딩 당하던 입장에서 벗어서 이제는 다수의 팀원을 이끌수 있는 리더십에 대한 이야기라 생각했다.\n특히 "개발만 해왔던 내가, 어느 날 갑자기 '팀'을 맡았다!" 라는 상황에 놓였을 경우를 생각해보니, 사실 아찔한 생각이 들었다.\n지금 가지고 있는 지식으로, 지금 가지고 있는 스킬로 나라면 어떻게 할까? 특히는 사람과의 관계가 가장 어려운 부분인데 이 부분은 어떻게 해결해야 할까?\n고민에 대한 답을 찾을수 있지 않을까 라는 생각이 들었다.\n리더의 입장에서 다수를 이끈 다는건 쉽지 않은 일이고, 아직까지 그런 상황을 경험하지는 못했다. 앞으로 언젠가는 이런 상황의 입장에 놓이게 된다는 생각으로 책을 접하게 되었다.\n이 책은 아래와 같이 도움을 받을 수 있다.\n. 사수, 멘토, 팀장, CTO 까지 직책별 관리 기술 대백과\n. 개발자도 꼭 알아야 하는 소프트 스킬, 사람 및 조직 관리 노하우 수록\n. 개발팀을 성공으로 이끄는 IT 팀장에 대한 모든것\n먼저 이책은 카미유 푸르니에라는 렌트더런웨이의 CTO 역할을 했던 분이 저자이다.\n사실 우리나라와 외국의 상황이나 팀 문화 등이 다르다는 것은 이미 좀 알고 있기 때문에 우리나라 정서와 맞을까라는 의문도 들었다.\n자, 좀더 살펴보자. 이책은 이런 분들을 위한 책이다.\n. 개발자 VS 매니저 갈림길에 서 있다\n. 개발자 관리를 체계적, 효율적으로 하고 싶다\n. 내 사수가 사수 역할을 못해서 내가 고생 중이다\n책의 가장 첫장에는 친절하게도 이 책을 읽는 방법에 대한 가이드를 설명해 주고 있다.\n장별로 있는 방법과 매니저의 경험에 따라 읽는 방법을 가이도 해주고 있고, 중간에 "CTO에게 묻는다", "좋은 매니저, 나쁜 매니저", "도전 상황"에 대한 코너도 마련하여 여러 상황에 대한 노하우를 얻을 수 있었다.\n책을 읽으면서 가장 떠오르는 단어가 있다면 "소통" 이라는 단어가 머릿속에 맴돌았다.\n항상 매니저라 하면 방패막, 팀원들의 우산이 되어 줘야하고 뭔가 책임을 져야하는 무거운 자리 임을 생각하고 있었던 내게 이 책은 꼭 그런것 만은 아니다라는 생각을 들게 했다.\n매니저는 팀원들이 핵심 목표를 이해 하고 이에 집중하도록 도와 줘야 하지만 모든 것에서 보호해야 하는것은 아니다. 때로는 스트레스의 일부를 팀에 전달하여 처한 상황을 함께 이해할 필요도 있다는 것이다.\n그리고 가장 쉽지 않다고 생각했던게 어쨋든 갈등들은 항상 생기는 문제인데 이것은 어떻게 생각해야 할까라는 부분이었다. 이책은 내가 매니저일때 할수 있는 생각들에 대한 답변을 주고 있었다.\n회사내 어떤 위치에 있던지 마주하게 되는 어려움들이 있다. 이러한 어려움을 이겨낼 수 있도록 상담해 주는 책이라는 생각이 들었다. 매니저의 마음을 이해 할 수 있는 계기가 되었고 또한 좋은 매니저로서 나 자신과 그리고 팀원들과 소통할 수 있는 방법들에 대한 생각을 정리하게 만들어주는 시간이었다.\n그리고 마지막 결론 부분에 기억에 남는 말이 있다면,\n다른 사람을 잘 관리하기 위해서는 나 자신을 관리할 수 있어야 한다는 것..\n훌륭한 매니저는 갈등을 잘 해결해야 한다는 점 (대화할때 자존심을 잘 분리한다는 의미)\n사람들에 호기심을 가져라. 프로세스에 호기심을 가져라. 기술과 전략과 비즈니스에 호기심을 가져라.\n항상 호기심을 품고 좋은 매니저가 되기 위한 준비를 해야겠다.\n매니저는 아니지만 매니저의 입장을 조금 더 이해할 수 있었고, 현 위치에서 내가 잘 할 해낼 수 있는 방법에 대해 한번 더 생각해 볼 수 있었던 책\n나는 아직 매니저는 아니지만 이 책을 읽고나니 한번 도전해보고 싶다는 생각이 들기도 했다. 원래 나의 꿈은 나이 들어서까지 개발을 하는 것이었는데 책에도 언급되어 있듯이 마냥 어렵게 느껴지는 매니징이 겪어보지 않고는 나에게 적합한지 아닌지를 판단할 수가 없는 것이다. 개발을 엄청나게 잘하는 사람도 매니징 능력은 정반대일 수 있는 것이고, 개발은 어느정도 하지만 자기도 몰랐던 매니징 능력을 발견할 수도 있다. 나 또한 매니징은 한번도 해보지 않았기 때문에 지금까지는 나와는 맞지 않는 업무라고 생각해왔지만 겪어보지 않고는 모르는 일이라는 생각이 들었다. 기회가 된다면 매니징 업무를 해보는 것도 큰 도움이 될 수 있을 것 같고, 책에서도 얘기하듯 매니징 업무로 간다고 해서다시 개발을 할 수 없는 것은 아니기 때문에 맞지 않는다는 생각이 들면 다시 개발 업무도 할 수 있을 것이라 생가한다.\n[리뷰] 개발 7년차, 매니저 1일차를 읽고\n올해도 한빛미디어 나는 리뷰어다에 신청을 했는데 당첨이 되어서 너무 좋았습니다.\n신청한 책 중에 올해 들어 꼭 읽고 싶은 책이 있었는데 다행히도 이 책이 당첨되어서 너무 좋았어요\n그 책은 개발 7년 차 매니저 1일 차라는 책입니다.\n이렇게 좋은 책을 추천해주신 한빛미디어 관계자분들께 감사드립니다.\n[리뷰] 매니저가 필요하다고 느껴질 때 집어 들어보자.\n#한빛미디어 #매니저되기 #오렐리 #O'Reilly\n어느날 내 사수가 사라졌다!.\n제발 누가 날 매니저좀 해줘!\n셀프 매니징이 필요한 현재, 책에서 답을 구하고자 이책을 선택해 보았다.\n책표지. 개발 7년차, 매니저 1일차\n이런분들 필독 세번째와 유사한 사수가 없어서, 팀의 매니저가 팀의 팀장이 없어서 내가 고생 중이라 고르게 된 책.\n나쁜 매니저의 특징, 나쁜 부사수 또는 부사수별로 다루는 방법들에 오히려 스스로 공감하며,\n나스스로를 관리하기 위해, 매니저가 아닌 상사만이 있는 나를 위해 이책을 손에 들었다.\n한장 한장 넘기며, 고개를 끄덕이지만 좀더 넘어가면 나와는 별개의 세상이다.\n그러나 언젠가 다가오던가 또는 오히려 매니저들을 이해하기 위해서라도 읽어보는 것은 좋은 경험이다.\n상대팀을 대하는 법, 매니저의 매니저에 대한 대응 방법, 상사에 대한 대처 방법.\n그 모든 것들이 필요한 내용이지만, 예제가 많이 필요한 본인에게는 아쉽기 그지 없는 내용이다.\n나중에 기회가 된다면, 나의 부사수에게는 좋은 매니저가 되리라 다짐해 보면서\n스스로에게 스스로가 좋은 매니저가 되기 위해 노력하고자 한다.\n매니저를 위해 썼다고 하지만 사람을 대하고 업무에 대하여 임하는 자세는 누구에게나 필요한 내용이라고 생각 하므로, 누구에게나 헌번쯤은 읽어보길 권한다. 특히 좋은 매니저를 알아보기 위해서라도 새내기 주니어들도 한번쯤을 읽어 보길 권한다.\n책꽂이에 꽂아두고 필요한때 꺼내보기 위해 오늘도 킵.\n소프트웨어 개발자에서 매니저로 성공하기\n“현대의 소프트웨어 개발은 팀 스포츠입니다. 매니저는 ‘코치’이자 ‘지지자’가 되는 것이 가장 좋습니다. “\n책의 앞부분에 있는 ‘한국 독자에게’ 코너에 있는 이 말은 이 책을 통해 저자인 카미유 푸르니에가 하고자 하는 말을 함축적으로 나타내고 있다. 대부분의 직장은 나 혼자만 잘해서 성공하기 어렵다. 단기간이나 또는 특정 업무, 소규모 프로젝트에서는 뛰어난 누군가에 의해 성공으로 비춰질 수도 있지만, 장기적으로 보면 조직과 그 조직에 속한 구성원들이 성공하기 위해서는 같이 업무를 수행하는 구성원들이 같은 목표를 향해 달려나가야 한다. 저자가 말했듯 팀플레이가 제대로 되어야 하는 것이다.\n누군가와 함께 일을 한다는 것은 공식적이던, 비공식적이던 지에 관계없이 일을 시키는 역할과 그에 따르는 역할이 존재하게 된다. 일을 시키는 사람은 같은 팀의 선배일 수 도 있고, 팀장일 수도 있고, 조직에서 더 높은 상사일 수도 있다. 이 책은 소프트웨어 개발 조직에서 일을 시키는 사람의 입장, 즉 관리에 초점을 맞추고 있다.\n전체 10개의 파트로 구성된 이 책은 점차 조직의 상위 관리자로 나아가는 방식을 취하고 있다. 팀 내에서 멘토 되기, 훌륭한 테크리드가 되는 방법, 매니저가 되어 팀을 관리하기, 여러 팀을 관리하고, 또 매니저들을 관리하는 방법 끝으로 개발 부사장, CTO 등 최고 책임자로서의 역할과 책임에 대해 다루고 있다.\n책의 초반부는 마치 내 이야기 같아서 흥미로웠고, 중반 쯤은 내가 속한 조직의 상사들을 떠올릴 수 있어 재미있었다. 그 뒤의 이야기는 아직은 먼 미래의 이야기 같은 느낌에 몰입도가 떨어진 것도 사실이다. 하지만 곁에 두고 조직의 구성원과의 관계에서 어려움을 마주할 때 꺼내어 볼 만한 책임에는 틀림이 없다.\n[개발 7년차, 매니저 1일차] 리뷰\n코로나로 재택근무를 하는 중인데, 집에서 있는 시간은 분명 많아졌지만 일하는 시간이 상대적으로 많아서 그런지 쉬거나 독서할 시간이 부족해진 느낌이다.\n이 책은 SNS에서 임백준님의 글로 먼저 접하게 되었다. 그 글이 인상 깊었던 건지, 나의 현재 상황에 어느 정도 투영되어서인지 책을 한번 보고 싶었다. 마음이 넓고 그릇이 커야 한다는 부분이 특히 마음에 와닿았다.\n수 년 간 개발만 한참 하다가 최근 들어서야 딱히 직책은 없지만 파트장 역할을 맡아서 개발자 몇 명과 함께 업무를 보고 있다. 다른 팀과 공유하는 내용이 많은 업무다 보니 얽힌 사람, 얽힌 코드가 무척이나 많은데, 업무 자체의 양도 많아서 스트레스를 많이 받고 있다. 스트레스를 많이 받으니까 자꾸 남 탓을 하고 싶어지고 속이 좁아진다는 느낌을 받던 차에 이 글을 읽을 수 있어서 마인드 컨트롤을 더 잘 해보자는 의지가 생긴다.\n알파긱이라는 용어는 처음 접해봤는데, 장점들을 보며 나랑 비슷한데?라는 생각을 하다가도 단점을 보면 어 이것도 나랑 비슷하네라는 느낌을 받았다. 여기서 설명하는 알파긱은 좋은 경우도 있지만 폐쇄적이고 자기중심적인 그런 면이 좀 더 부각돼 보인다. 나는 장점에 좀 더 가깝다고 생각해본다. 사회생활을 하면서 느낌적으로만 알고 있던 어떤 현상(?)에 대해 이렇게 명확한 용어와 개념을 알게 되면 스스로에 대해 좀 더 정확한 분석이 가능해지는 느낌을 받는다.\n3장 정도까지는 딱 매니저 역할을 시작하는 사람에게 알맞은 내용인 것 같고, 그 뒤 이야기는 어느 정도 매니저를 경험해본 사람에게 많은 도움이 될 것 같다. 멘토, 매니저, 테크 리드, 시니어 개발자 등 다양한 역할에 대해 각각의 장단점과 이상적인 업무 생활에 대해 잘 설명해준다. 아마 회사 생활을 어느 정도 해본 사람은 공감되는 내용이 아주 많을 것이다.\n어떤 역할에 대해 어떤 어떤 업무를 해야 한다라든지 정확한 평가 기준에 대해 정확하고 수치적으로 설명해주지는 않지만 어떤 방향으로 어떤 내용에 대해 생각해봐야 하는지 경험적으로 제시해준다. 역할이 바뀌면서 맡아야 하는 업무는 어느 정도 스스로 파악할 수 있지만, 장점이나 단점 시행착오 등은 이 책에서 소개해주는 여러 경험자의 얘기를 들어보는 게 많은 도움이 될 것이다. 챕터 뒷부분에서는 자신의 경험을 기억해내고 한번 더 고민해볼 수 있는 질문지가 있어서 생각을 정리하는데 도움을 준다.\n[리뷰] 개발 7년차, 매니저 1일차 - 카미유 푸르니에\n◈ 이 책은 한빛미디어의 <나는 리뷰어다> 이벤트로 지원받은 도서 리뷰입니다.\n"모든 IT인의 길잡이 책"\n처음 "개발 7년차, 매니저 1일차"라는 책을 접했을 때, '나에게는 조금 이른 책이 아닐까'라는 걱정이 들었습니다.\n이제 막 경력 3년차를 바라보고 있는 IT인에게는 "관리"라는 단어는 낯설고 두려운 단어였기 때문입니다.\n두려움을 안고 펼친 책의 목차를 훝던 중에 가장 관심을 끈 항목은 "2장 멘토링"이라는 주제였습니다.\n이제 막 신입사원을 맞이한 초보 사수로서 여러 난관에 봉착한 상황이었기에 단숨에 읽었습니다.\n덕분에 멘토링의 중요성과 멘토의 책임감에 대해서 무겁게 와닿았고\n'나는 좋은 멘토가 될 수 있을까?'라는 걱정에 대하여 세세하고 좋은 방안을 안내주고 있었습니다.\n이 책은 IT인이라면 한번쯤 겪을만한 여러 문제사항과 그에 대한 방안에 대해서 명쾌하고 세세하게 가이드하는 책입니다.\n앞서 IT인의 길을 걷고 있는 선배들이 풀어놓은 경험담에서 문제를 현명하게 해결할 수 있는 많은 꿀팁을 얻을 수 있습니다.\n그로인해 '나에게 조금 이른 책이 아닐까'라는 의문은 사라지고 '지금 읽어야하는 책이구나'라고 생각이 바뀌었습니다.\n앞으로 경력을 쌓아갈수록 인간관계나 의사소통과 같은 다양한 문제에 직면하게 될 것입니다.\n그런 류의 문제는 기술적인 문제와 다르게 직접 경험해보기 전에는 해답이 보이지 않는 경우가 대다수이며 답을 알더라도 대처하기 힘든 상황에 놓일 수 있습니다.\n"개발 7년차, 매니저 1일차"라는 책을 통해\n문제사항에 대해서 '나라면 어떻게 대처할까' 고민하고\n'어떻게하면 더 좋은 동료로 성장할 수 있는가'에 대해 계획해보고\n'이런 나쁜 동료로 남아서는 안되겠다'라는 다짐을 키울 수 있는 기회를 얻게 되었습니다.\n주니어 IT인에게 이 책을 추천하고 싶습니다.\n앞으로 어떤 시니어로 성장할 수 있을지에 대해서 진지한 고민과 방안에 대해서 길잡이가 되어 줄 것이라고 생각됩니다.\n하지만, 이 책을 읽음으로써 '아, 윗사람이 사람을 보는 시각은 이렇구나', '난 이런 사람이 되지 말아야겠다' 이런 생각을 하면서 자신을 되돌아보게 되었다.\n개발 7년차, 매니저 1일차 정독 후기\n<SETP BY STEP>\n<그럼에도 불구하고 이 책은 분명 관리자라면 도움이 될만한 소스로 가득 차 있습니다.>\n<한빛서점에서 책 구경하기 - 이미지 클릭>\n오래간만에 매니저에 대해 볼 만한 책이 출판된 것 같습니다. 한동안 제 책상에 자리잡고 있을 것 같네요 ^^ 좋은 책을 제공해준 한빛출판네트워크측에 이 자리를 빌어 감사의 말씀을 드립니다.\n개발자로서 참 많이도 경력을 쌓아왔지만 아직도 올해 막 들어온 신입사원만큼이나 잘 못하는 게 있다. 바로 누군가를 관리하는 일이다. 사람이 사람을 관리 즉 매니징 하는 것이란 참 불편하고 번거롭고 어려운 일이다. 특히나 나처럼 내성적이고 말을 조리 있게 하지 못하는 사람은 고역도 이런 고역이 없다. 오죽하면 식당에 가서도 불편한 점을 내색하느니 차라리 그냥 조용히 먹는 편을 택하는 게 편하다.\n그러나 일에 있어서 그런거 없다. 나의 성향이 그렇더라도 하기 싫어도 맡은 자리의 역할이 그렇다면 해야 하는 게 프로가 아니겠는가. 회사 내에서 뭔가 직급이 올라가면서 책임을 지는 자리가 되었던지, 하는 일이 매니저라면 한 번쯤 읽어 보면 괜찮을 거 같다.\n책 제목 맘에 든다. 개발 7년차, 매니저 1일 차\n개발자로서 역량은 많지만 사람 관계는 꽝인 나와 비슷한 상황이랄까? 명확하게 의사소통하는 법이라던가 멘토로서의 마음가짐 같은 것들을 나열하는데, 전부 정독하기보다는 그냥 심심할 때 쉬는 시간에 가볍게 읽기 좋다.\n문화의 차이는 있지만 결론은 ˝문제해결˝\n[…] CTO는 관리 직무이기도 하다. […] 다시 말해 그 비즈니스에 적극적으로 달려들 대규모 팀에 대한 모든 책임을 지고 싶지 않다면, CTO는 당신에게 맞는 직무가 아니다.\n먼저 이 책의 저자인 카밀 푸르니에(Camille Fournier)는 Rent The runway의 CTO이자, 골드만삭스의 부사장을 역임했던 인물이며 아파치 주키퍼의 커미터다. 쉽게 말해서 관리자(CTO), 비지니스 이해관계자(부사장, Stakeholder), 개발자(커미터)임을 기억하고 읽어야 한다.\n만약 이 사전 지식없이 책을 읽으면 엄청난 꼰대가 말도 안되는 소리 한다는 느낌을 받을 수 있다.\n책의 전반적인 내용 중에서 약 1/3은 충불히 줄일 수 있을 것 같은 느낌이다. 왜냐하면 비슷한 이야기가 반복해서 나오는 경향성이 있다. 그리고 국내 상황과 비교해서 적절한지 묻지 않을 수 없다. 예를 들어 «1장 IT 관리 101»에서 아래와 같은 구절이 나온다.\n매니저가 문제를 해결해주길 바라는 대신 매니저에게 문제 접근 방식에 대한 조언을 구하자. 조언을 구하는 것은 존중과 신뢰를 표현하는 좋은 방법이기도 하다.\n책에 서술한 바와 같이 조언을 구하는게 존중과 신뢰를 표현할 수 있지만 과연 해당 매니저가 존중과 신뢰를 할 지 아니면 일을 떠넘긴다고 느낄지는 Case by Case 경향이 강하다. 그러니 이 책을 수용하는 독자는 이 분이 주로 근무하시는 곳이 ‘미국’임을 잊지 않아야 하며 환경이 사뭇 다르다는 점도 사전에 알고 있어야 한다.\n반면 이 책의 전체 분량 2/3에 대해서 한 마디로 정의하면 ‘우린 문제를 해결하기 위해 존재한다’라는 명제를 계속해서 주장하고 있다는 점이다. 이게 일반적인 관리자를 위한 에세이와 사뭇 다른 점이다.\n그러나 기술적으로 뛰어난 것과 좋은 테크리드가 되는 것은 직접적인 관련이 없다. […] 기술적인면과 팀 전체 요구사항 사이의 균형을 잡는 방법을 찾아야 한다. « 3장. 테크리드 »\n테크리드라는 역할은 코딩을 해야 하지만 너무 많이 해서도 안 된다. 마술사가 모자 속에서 토끼를 꺼내듯이 해결책을 내놓고 싶더라도 우선 문제를 알릴 줄 알아야 한다. « 3장. 테크리드 »\n제품 매니저가 주장하는 엄청난 아이디어를 시스템에서 구현할 수 있을지를 평가하는 데 스스로 확신이 있다면 상황을 관리하기가 엄청 쉽다. « 5장. 팀 관리 »\n매니저가 되기 전에 충분한 시간을 들여 반드시 프로그래밍을 숙달하기를 권한다« 6장. 여러 팀 관리 »\n훌륭한 디버깅이 관리와 무슨 관련이 있을까? […] 이 블랙박스는 눈으로 확인 가능한 입력과 출력이 있지만, 출력이 예상과 다를 때 그 이유를 살펴보려면 블랙박스를 열어 내부적으로 어떤 일이 벌어지고 있는지 보아야 한다. « 7장. 매니저 관리»\n인용 구문에서 볼 수 있듯이 뭔가를 관리하는데 집중하는 것 같지만, 그 관리의 목적이 ‘비즈니스 문제’를 해결하기 위한 관리라는 것을 암묵적으로 전제하고 있는 듯 하다.\n임백준님을 비롯한 다른 분들의 에세이도 실려있는데, 이런 점은 매우 훌륭하다. 왜냐하면 책일 읽으면서 미묘하게 느껴지는 이질감을 해소시켜 줄 수 있고, 기고자와 글쓴이가 묘하게 대립되는 주장을 하고 있는 부분이 있는데 이런 대립되는 주장에 대해서 다시 생각해 볼 수 있는 기회를 주기 때문이다.\n비슷한 내용이 많아서 조금 늘어지는 감이 있지만, 책의 내용이나 글쓴이의 견해가 매우 명쾌하기 때문에 회사에서 어쩔 수 없니 매니저 업무를 진행해야 된다면 참고하면 좋을 책이고, 개발을 처음 시작하는 분들에게도 좋은 책이다. (초입개발자는 이 책을 읽고 여러분의 매니저가 어떻게 행동하는지 관찰해보면 좋지 않을까?)\n[독후감] 개발 7년차, 매니저 1일차\n한빛 미디어 <나는 리뷰어다> 3월 이벤트에 당첨되어 책을 읽게 되었다.\n페이스북에서 계속 광고 뜨고 추천하는 분도 있길래 어떤 책인지 궁금해서 신청했다.\n도움이 되는 내용도 많지만 아쉬운 부분도 있었다.\n책 표지만 봤을 때에는 8~9년차 경력의 국내 남성 매니저가 쓴 경험담인 줄 알았다.\n표지에 나온 사람이 상당히 젊은 청년 이미지이고, 제목도 '개발 7년차, 매니저 1일차'라고 해서 개발 소그룹의 매니저 막 겪어 보고 쓴 책인가 싶었다.\n하지만 책을 받아서 초반부를 읽어보니, 어 처음 책 표지를 봤을 때의 이미지와 다르네? 싶었다.\n찾아보니 지은이는 10년 이상 경력을 지닌 미국 여성이었다.\n작가님은 대학교 졸업 후 MS에서 18개월 일하고, 2005년에 석사 학위를 받았다고 한다.\n책이 나온 2017년에는 벌써 15년 전후의 경력을 지니고 있었겠구만. 그리고 2014에는 CTO 자리까지 올랐었다고 하니, 내용과 너무 어긋난 책 표지나 제목이 그리 마음에 썩 들진 않는다.\n오히려 원숙한 엔지니어의 책인 줄 알았다면 좀 더 빨리 봤을 것 같다.\n(이렇게 쓰면 다음 서평단에서 탈락하려나.. 그래도 솔직한 감상을 알려주는 게 '서평단'의 역할 아닐까.)\n그리고 책 읽는 내내 참 지겨웠다. 한 이야기 하고 또 하고.. 뻔히 아는 이야기를 굳이 이렇게 늘여서 써야 하나 싶기도 했다.\n얼마 전에 읽은 '실리콘밸리의 팀장들'의 데자뷰 느낌도 났다. 그때도 책의 분량이 2/3 정도만 되면 좋겠다고 생각했는데, 이 책도 마찬가지였다. 그래서 읽다가 지치면 중간중간 내용 패스해 가면서 끝까지 겨우 읽었다.\n그럼에도 불구하고, 기억해둘 만한 구절이 꽤 되었다.\n블로그에 썼던 내용을 복사/붙여넣기 하려 했으나, 내용이 제대로 안 붙어서 네이버 블로그 포스팅을 링크합니다.\n책 처음에 읽는 방법도 소개되어 있다.\n매니저 별로 읽는 방법도 쓰여져 있는데 일단 매니저는 아니지만 신입 매니저 권장 버전으로 읽어보았다.\n권장버전은 1장부터 3장 또는 4장까지는 정독, 나머지 장은 간단히 훓어보는 방식을 소개했다.\n그리고 이 책 중간중간 QnA같은 글이 있는데 네이버 지식인에 직장인이 울면서 올린 글에 초고수가 답변해준 느낌이다. 짧기도 해서 짬을 내서 읽어주는 부분 같았다.\n그리고 매니저에 대한 기고글이 있는데 경험에 기반한 글이니 마치 네이트판에 글을 보고 있는 기분이니 이것도 잠깐 시간 여유가 났을 때 보도록 하자. 보면서 본문에서 조금 낯설던가 이해가 느리던 게 이 기고글에서 고개 끄덕이면서 이해가 아주 일부라도 될 수도 있다.\n읽으면서 계속 느낀 것이 있다면...\n나는 아직 일반 사원이고 언젠가 매니저라는 역할을 맡을 수도 있고 아닐 수도 있겠지만 현재 내 상황에서 봤을 때 팀장님이 나에게 요구하신 반응은 대충 이러했겠구나, 또는 아, 이 때 피드백을 했어야 했구나. 를 느끼게 해준다는 것이다.\n분명 매니저를 위한 책은 맞을 것이다. 그리고 동시에 우리 밑에 사람도 읽어보면 좋을 것 같은 것이 매니저가 우리한테 말한 것에 대뜸 겁을 먹고 안절부절 할 필요는 없다는 것을 느끼게 해준다는 것이다.\n이번에는 전문서적이긴 하나 개발쪽 보다는 프로젝트 매니징에 관련된 책이다.\n이 책인데, 이번에 한빛미디어에서 새로 나온 신간이고 표지가 너무 이쁘다..\n아무튼 이번에 이 책을 받게 되어서 읽어보고 느낀점에 대해서 적어보려고 한다.\n외관은 참 이쁘다. 잘 만든 것 같다. 페이지는 360페이지 정도 되는데 사이즈가 다른 책보다 좀 컴팩트 하다. 가져다니기 딱 좋은 사이즈 인 것 같다.\n책 안에는 파란색을 위주로 한 색이 사용되는데 표지와는 또 다른 색을 사용해서 그런지 보기에는 부담이 적다.\n내용은 생각보다 되게 좋았다. 중간중간마다 CTO에게 묻는다! 이런 코너에서 실제적인 예시와 경험을 들을 수 있어서 매우 좋았다. 이 책은 PM을 처음 접하는 사람들에게는 힘들 수도 있을 것 같다는 생각을 하긴 했다. 처음에는 PM에 대해서 설명하지만 이후에 나오는 장들을 잘 이해하려면 팀규모에서 협업을 하고 PM을 해본 경험이 있다면 훨씬 수월하게 읽을 수 있다는 생각을 했다.\n이 책의 3장인 테크리드에 대해서는 참 많은 도움이 되었다. 나는 대규모로 팀을 뭐 맡을 일도 없고 진행해본 적도 없어서 많아봤자 3~6명이 전부인데, 이럴 때 개발자로 뭔가 리드를 해야할때 리더가 어떻게 해야하는지에 대해서 배울 수 있었다. 진짜 이런 것 들을 어디 캠프나 워크샵 같은 곳에서 배워야 할 것 같은데 이런 내용들을 책으로 볼 수 있다는게 좋았다.\n회사에 처음 들어간 분들이나 소규모 스타트업이나 팀 개발을 하시는 분이라면 한번쯤 읽어보고 어떻게 해야하는지 가이드를 얻으면 참 좋을 것 같다는 생각을 했다.\n* 이 책은 한빛미디어의 나는 리뷰어다 이벤트로 받은 서적입니다.\n함께 읽었을 때 더 가치있는 책\n한빛 미디어 <나는 리뷰어다> 3월!\n오랜만에 책 택배가 집에 도착했다. 지난 2월 한빛 미디어에서 하는 <나는 리뷰어다> 에 참가 신청을 했었는데 선정되어 2020년 1년 간 활동하게 되었다.\n미션 신청할 때 3권의 도서를 신청하고 랜덤으로 1권을 받게 되는데 꼭 3권을 고를 필요는 없기에 나는 2권만 선택했었다. 기대되는 시간이 지나 도착한 책.\n'개발 7년차, 매니저 1일차'\n페이스북에서 간간히 이 책이 보여 재밌을 것 같다는 생각을 했었는데, 좋은 기회에 이 책을 받게 되었다.\n이 책은 매니저가 된 개발자를 위해 매니저로 성장하면서 겪는 여러 문제를 사례와 조언을 담았다. 또 소프트 스킬이 부족한 사수를 둔 개발자를 위해 사수에게 어떤 도움을 받을 수 있는지에 대한 내용도 담겨있다. 책의 표지에 귀여운 사람 그림이 그려져 있는데 지금 보니 눈 부분이 조금 무섭다....\n이 책에는 <한국 독자에게>가 있다. 한국어 외에도 러시아어, 독일어, 일본어까지 번역되는 사실에 놀라며 하며 말미엔 이런 내용을 남겼다.\n세계 어디서든, 회사의 문화가 어떻든, 개발 관리는 힘들고 외로운 업무입니다. 이 책을 혼자 읽기보다 친구와 동료들과 함께 읽기를 추천합니다. 제 경험으로는 업무의 어려움에 대해 다른 매니저들과 의견을 나눈 방법이 관리를 더 잘 할 수 있도록 이끄는 데 최고의 방법이었습니다.\n- 카미유 푸르니에\n저 내용이 공감됐다. 개발 관리는 힘들고 외로운 업무다. (내가 해본 건 아니지만...) 그래도 일이라는 게 혼자 하는 것 같지만 혼자 하는 게 아니지 않은가. 나도 읽어 보면서 혼자 읽는 것 보다 여럿이 읽고 이야기하면 더 뜻깊은 독서가 될 것 같았다.\n좋은 매니저, 나쁜 매니저\n개발 매니저들이 팀이 성장하고 목표를 달성하기 위해 본래의 목적에서 벗어나 바람직하지 못한 방향으로 가는 나쁜 습관들을 파악하고 이를 극복할 수 있는 전략을 알려주는 코너다.\n이 코너에서는 위에 설명된 대로 나쁜 습관을 파악하고 극복하는 전략을 알려주는데 사실적인 예제를 가지고 설명하기 때문에 이해도 잘 되고, 아 이런게 나쁜 습관이구나, 나쁜 매니저가 이런 행동을 하게 되는 구나 하고 알게 된다.\n이 장에서는 멘토링의 중요성과 멘토링을 어떻게 해야하는 지 설명하는 장인데 멘토, 멘티, 멘토의 매니저를 위한 팁을 제공해 모두가 적용할 수 있는 장이다.\n회사 입사하게 되면 멘토/사수 이런 관계가 만들어지는 데 그때 실질적으로 어떻게 해야하는지 알려주는 장이라 좋았다.\n책 뒷면 "이런 분들 필독!" 에 '내 사수가 사수 역할을 못해서 내가 고생 중이다.' 라는 문구가 있었는데 읽는 중에 저 부분에 해당되는 내용은 아직 많이 발견하지 못했다..해야하나 쓰다보니 저런 생각을 가지고 있는 사람이 읽는 거라면 이렇게 하면 좋은 매니저가 될 수 있다고 일러주는 책같다. (주절주절)\n개발 7년차, 매니저 1일차. 카미유 푸르니에\n일을 잘 하는 사람과 일하는 팀의 매니징을 잘 하는 사람은 같을 수도, 혹은 다를 수도 있다. IT 업계에서 시키는 일만 잘 하는 사람이 있고, 코딩을 잘 짜는 사람이 있으며, 사람 관리를 잘 하는 사람도 있고, 코딩을 잘 하며 사람 관리를 잘 하는 사람도 있기 마련이더라. 중요한 건 본인의 일만 잘한다고 해서 나중에 관리도 잘할 것이라 생각해선 안된다. 그렇기 때문에 개발 7년차, 매니저 "1일차"라고 타이틀을 지은 것 같다. 특히 "난 밑바닥에서 잘했으니 매니저로 올라가면 뭐든 잘할 수 있겠지?"라며 근자감에 차신 분들의 편견을 훌륭하게 깨줄 것이다. 그렇다고 "일은 잘 몰라도 난 사람 관리를 잘 하니까 이 책은 필요 없겠지?"라고 생각하시는 분들에게 도움이 되지 않는 책은 아니다.\n저자가 외국인, 정확히는 미국인이다 보니 한국과는 정서적으로나 업무 내용적으로 다른 내용이 많지 않을까?라는 우려를 가지며 책을 접했던 것 같다. 다행히 이는 기우였다. 사내 위계질서와 구조를 지지한다는 저자의 생각을 바탕으로 책이 만들어졌다 보니, 나 또한 어느 정도의 위계질서가 중요하다고 생각하는 입장에서, 그리고 글로벌적인 추세에 비해 아직까진 수직적인 분위기가 강한(물론 이는 앞으로도 완화되어야겠지만) 한국의 회사 생활에도 적용될 수 있기에 이해하는 데에 어려운 책은 아닐 것이다.\n나의 경우에는 커리어의 대부분을 호주 호텔 비즈니스를 차지하고 있고, 지금은 한국으로 돌아와 교육업에 종사하고 있다. 일반적인 한국의 회사 생활과는 조금 거리가 있겠으나, 여전히 프로젝트를 주도하며 진행함에 있어 매니지먼트에 대한 개념이 유효한 것 같다. 최종 결정권은 따로 있지만 결정권자의 입장에서, 그리고 팀원의 입장에서 생각에 생각을 더하며 양방향을 설득하고 있다. 교육업에서는 주로 커리큘럼과 시간대, 프로모션 등이 이에 해당하는 듯? 최근에 이 책으로 많은 내용을 배우고 있는 것 같다.\n책은 총 10 챕터로 구성되어 있다. IT 관리, 멘토링, 테크리드, 사람 관리, 팀 관리, 여러 팀 관리, 매니저 관리, 빅 리그, 문화 개선, 결론으로 되어있으며, 챕터로 넘어갈수록 보다 큰 규모의 집단을 매니지먼트하는데에 도움이 되도록 글을 썼다. 그러므로 해당 규모에 맞게 글을 적당히 읽는 것이 좋으며, 만약 보다 높은 자리에 올라가길 희망한다면 미리 책의 끝까지 읽는 편이 좋을 것이다. 굳이 300페이지가 넘어가는 책을 한 번에 읽어야겠다는 부담감을 가지시기보다는, 상황에 맞게 읽는 편을 추천드린다.\n단순히 어떻게 하면 효율적으로(흔히 이야기하는 아랫사람들을 굴리는) 업무를 추진하는지에 대하여 이야기하지 않는다. 어떻게 하면 팀과 소통하며 문제없이 관리하는 것이 책의 주요 내용이다. 게다가 단순히 팀원이 문제일 경우에 대해 사면 이야기하지 않고, 매니저는 어떠면 좋고 어떠면 나쁜지에 대하여 구체적인 예시까지 이해가 쉽게 적혀있다. 게다가 단순 신참 매니저로 가는 길에 대해서만 적은 것이 아닌, 시니어 관리자 등 보다 높은 위치에 있을 경우 어떻게 매니지먼트를 해야 하는지에 대해서도 훌륭히 적혀있다. 특히 감정과 팩트를 나눠서 이야기를 해야 한다던가, 혹은 피드백은 너무 늦게 주기보다는 제때 주는 편이 좋으며 다 같이 있을 때보다는 개인적으로 이야기하는 편이 덜 부담스러운 등, 상당히 실용적인 내용이 많아 좋은 책이라 느껴진다.\n책의 전반적인 내용이 훌륭하여 전부 인용하고 싶으나, 가장 중요하다고 생각하는 결론 파트의 내용을 부분 인용하도록 하겠다.\n"훌륭한 매니저는 갈등을 해결하는 전문가다. 갈등을 잘 해결한다는 의미는 대화할 때 자존심을 잘 분리한다는 의미이다. 복잡한 상황을 명확히 보려면, 내가 상황을 어떻게 합리화했는지 잘 인지하고 있어야 한다. 직원에게 하기 힘든 이야기를 전해야 할 때, 직원이 그 이야기를 들어주기를 바란다면, 사실을 당신 입장에서 꾸며서 이야기하면 안 된다. 매니저가 되고 싶어 하는 사람은 상황이 어떻게 돌아가야 하는지에 대해 단호한 의견을 가지고 있다. 자기 객관성을 유지할 때 단호함은 좋은 자질이다. 하지만 그러지 못할 때는 상황을 잘못 해석하게 만들 수 있다. 주관적인 해석은 그저 해석일 뿐이다."\n굳이 IT업계에 종사하지 않는 분들일지라도, 모든 업종의 매니지먼트를 갓 시작하거나 자기만의 방식으로 진행하면서 답답한 경우가 많은 분들께 충분히 권해드릴 수 있는 책이다.\n[리뷰]개발 7년차 매니저 1일차\n신입 팀장이 알아할 개발 관리 내용이 잘 정리 되어 있다.\n이책은 개발 매니저 뿐만 아니라 신입 매니저라면 꼭 봐야할 책입니다. 멘토링 부터 시니어 리더십 까지 각 직급에서 알아야 할 관리 기술들을 잘 정리 되어 있습니다.\n특히 처음 개발 관리를 하다보면 겪게 되는 여러가지 이슈 사항을 사례를 통해서 실질적인 조언을 과 문제 해결책을 제시 해줍니다.\n보너스로 각 챕터마다 국내 대기업에서 활동 중인 현업자들의 이야기들이 들을수 있습니다.\n이책은 신입 개발자 보다는 개발과 관리가 교차되는 시점의 개발 팀장 혹은 시니어 개발자들에게 길잡이가 되어줄 개발관리 바이블로 추천 해드립니다.\n나는 경력 12년차 이다.\n하지만 개발은 2년차 이다.\n그동안 개발보다는 주로 관리를 많이 해왔다.\n하지만 그 업무가 이 책에서 말하는 매니저의 업무와는 전혀 상관 없는 업무다.\n그런데 회사에서 이제 매니저의 역활을 줄려 한다.\n개발 경력도 얼마 되지 않고, 매니저와 함께 일해 본 경험도 없다.\n어떻게 해야 할지 눈 앞이 캄캄 하기만 하다.\n아직 매니저가 아니지만\n곧 들이닥칠 새로운 업무에 대해 걱정이 많았다.\n우연히 발견한 책이지만 아무것도 모르는 나이게 정말 한 줄기 빛과 같은 책이다.\n이 책은 제목처럼 '매니저 1일차' 인 신입 매니저 부터\n경력이 많은 시니어 매니저에 이르기 까지 폭 넓은 독자층을 아우른다.\n각각의 회사가 각각의 사내 문화와 사칙을 가지고 있듯이\n각 회사의 매니저 역할도 같지는 않을것이다.\n하지만 매니저로서 기본적으로 가져야 할 자세와 임무는 비슷하지 않을까?\n이 책을 통해 가장 중요하게 생각되었던 부분은 '소통' 이다.\n신입사원의 '멘토'가 되었거나, 혹은 신입사원으로써 '맨티'가 되었거나\n둘 사이에는 소통이 중요하다.\n또한, 매니저로서 중요한 업무중 하나로 소개한 '원온원'을 제대로 하기 위해\n필요한 것도 소통 이라고 본다.\n어떤 상황에 따라 어떤 소통의 기술을 발휘해야 하는지는 각자의 몫이지만\n어떻게 해야 할지 모르는 사람들을 위해 약간의 팁을 제공하고 있으니\n상황에 맞게 적용해 보는 것도 좋을거 같다.\n마지막으로 이 책은 꼭 매니저가 아니더라도 읽어 봤으면 하는 책이다.\n언젠가는 모든 개발자가 계속 개발자로 계속 남을지\n아니면 매니저로 전환 할지 선택을 해야하는 순간이 올 것이니까.


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건강에 좋을 줄 알고 먹지만 아닌 음식 5 | 1boon\n건강에 좋을 줄 알고 먹지만 아닌 음식 5\n279,599 읽음 2020. 02. 24.\n영양소가 풍부한 샐러드는 직접 만들어 먹으면 건강에는 더할 나위 없이 좋지만, 시간이 없는 현대인들은 간편하고 편리한 포장 샐러드를 찾게 된다. 일반적으로는 직접 만드는 샐러드만큼은 아니더라도 포장 샐러드도 당연히 몸에 좋을 것이라 생각한다. 하지만 실상은 그렇지가 않다. 포장 샐러드는 세척하고 포장을 하는 과정에서 우리 몸에 필요한 필수 영양소가 많이 사라진다. 심지어 미리 잘라놓은 샐러드가 식중독 위험을 높일 수 있다는 연구 결과가 존재하기도 한다.\n시중에 파는 발사믹 식초\n샐러드 드레싱으로 주로 먹거나 빵과 함께 곁들이기 좋은 발사믹 식초. 하지만 시중에 유통되는 대부분의 발사믹 드레싱은 캐러멜 색소로 만들어졌다는데…! 진득하고 고소한 발사믹 식초가 가진 맛의 비밀이 사실 캐러멜 색소에 있었던 셈. 보통 발사믹 식초는 캐러멜 색소가 1% 이상 함유돼 있다. 1%로면 미미하다고 생각할 수 있겠지만, 색소는 화학첨가물이기 때문에 건강에 좋다고 많이 섭취해봤자 이로울 것이 없다. 따라서 시중에 파는 모든 발사믹 식초가 건강한 것은 아니니 건강에 유익한 전통 발사믹 식초를 구입해 먹을 것을 권한다.\n운동하면서 수시로 섭취하면 건강에 도움이 될 것이라 생각하는 스포츠 음료. 하지만 스포츠 음료는 트랙에서 경기를 하는 운동선수에게만 유용하다고 볼 수 있다. 대부분의 스포츠 음료는 설탕과 전해질을 섞은 물에 지나지 않는데, 전해질에는 칼륨과 소디움이 들어 있어 땀을 많이 흘리는 체력단련이나 훈련 등을 할 때는 이롭지만, 그럴 일이 거의 없는 일반인에게는 물로 충분한 것이다. 더욱이, 스포츠 음료에는 구연산과 착색제가 들어가는데, 둘 다 이빨을 상하게 하는 물질이다. 따라서 그냥 물이나 코코넛 워터를 마시는 편이 좋다.\n착한 지방 식품이라고 알려져 있는 피넛 버터. 피넛 버터는 다량의 불포화지방산이 함유되어 있어 적은 양으로도 상당한 포만감을 느끼게 해준다. 이외에도 섬유소, 각종 비타민, 칼륨 등 다른 영양소들이 들어 있어 건강에 이롭다고 한다. 그러나 저지방 피넛 버터의 경우 이러한 모든 영양소의 균형을 포기해야 함을 의미한다. 지방을 뺀다는 것은 그 밖의 다른 뭔가가 들어가야 한다는 것이며, 대부분의 경우 탄수화물 필러나 말토덱스트린과 더불어 설탕이 더 많이 함유된다. 지방보다 설탕이 더 건강에 나쁘다는 연구결과가 줄곧 나오는 것을 생각했을 때, 저지방 피넛 버터 보다는 일반적인 피넛 버터가 건강에 더 좋을 것이다.\n오트밀과 견과류 등 몸에 좋은 식품들이 들어가 건강에 좋을 것 같은 그래놀라. 하지만 시중에 파는 그래놀라는 높은 액상 과당, 정제 설탕, 포화지방 및 트랜스 지방이 들어있는 경우가 종종 있다. 이렇게 되면 당분 과다 섭취로 고혈압과 심장질환 발병을 유발할 수 있어 주의해야 한다. 요즘에는 이 그래놀라를 집에서도 만들어 먹는 사람들이 많은데, 건강을 생각한다면 설탕을 완전히 배제하고 유기농 과일 시럽 등을 사용해 만드는 것이 좋다.\n알고보니 고칼로리인 의외의 음식 5


인간들 사이의 진정한 의사소통을 이야기하는 연극 "동물원 이야기" - 뉴스프리존\n인간들 사이의 진정한 의사소통을 이야기하는 연극 "동물원 이야기"\n승인 2019.10.10 08:36\n'동물원 이야기'_피터(윤관우), 제리(조하석) /ⓒ권애진\n[뉴스프리존=권애진 기자] 현대인의 소외되고 고독한 삶을 그리며 인간들 사이의 진정한 의사소통의 중요성을 강조하는 에드워드 올비의 작품 <동물원 이야기>가 지난 9월 26일부터 10월 6일까지 대학로 성균 소극장에서 누군가에게 절실한 나의 이야기를 하고 싶은데, 그것조차 제대로 허락되지 않는 이 시대를 살아가는 우리들의 모습을 적나라이 투영했다.\n어느 일요일 오후, 뉴욕의 센트럴 파크 안, 어느 벤치에서 이야기는 시작된다. 벤치를 차지하고 앉아 한가로이 책을 읽고 있는 피터에게 제리가 어슬렁거리며 다가와 말을 건넨다. 피터는 출판사의 간부로 아내와 두 딸, 그리고 앵무새와 고양이를 키우며 사회적인 모든 평범함과 행복의 조건에 순응하며 자신이 그 행복의 틀 속에 안전하다고 믿는 소시민이다. 제리는 ‘동물원에 갔다 왔어요’라는 말로 피터에게 말을 걸어보지만 벤치에 앉아 책을 읽고 있는 피터에게는 떠돌이 부랑아처럼 보이는 제리의 말에는 관심이 없다. 같은 말을 세 번씩이나 반복하지만 피터는 제리의 접근을 피하려고만 한다. 제리는 피터에게 계속 말을 걸면서 오늘밤이나 내일 TV나 신문에서 기사를 보게 될 것이라고 말한다. 제리는 자신의 불행한 가족사와 자기의 현재 상황에 대해 이야기를 시작하는데...\n'동물원 이야기' 무대사진 /ⓒ권애진\n'동물원 이야기' 컨셉사진_제리(조하석), 피터(윤관우) /ⓒ권애진\n“내가 겪어보니까 너무 친절하기만 하다거나 또는 너무 잔인하기만 하면 아무것도 안 이루어져. 결국 이 둘은 적당히 섞여야 하는 거지.”\n“여기 이렇게 한적한 거 보이시죠? 난 여기 누가 나 말고 앉아 있는 걸 본 적이 없어요. 여긴 언제나! 내 자리였다구요!”\n미국의 극작가 에드워드 올비의 첫 작품, 연극 <동물원이야기>는 현대를 살아가는 사람들 간의 진정한 교류, 대화의 단절에서 오는 실의와 허무감, 삶에의 의욕상실에 대해 이야기하고 있다. 그리고 사회로부터, 개인으로부터의 단절과 소외감에 대해 현실을 인식하도록 촉구하고 있으며 단순히 현실 인식의 단계에서 한걸음 더 나아가 진실 된 관계를 가지기 위한 방법 또한 제시하고 있는 부조리극으로 1959년 독일에서 초연 후, 1960년 뉴욕에서 상연하여 열광적인 반응을 이끌어 내었으며, 에드워드 올비는 해당 작품으로 버넌 라이스 기념상을 수상하기도 하였다. 국내에서는 1973년 초연 이후, 최근까지도 활발히 공연되고 있는 작품이다.\n“아직도 잘 모르겠나본데, 다시 한 번 얘기 해줄까? 지금 너의 그 소중한 벤치에 앉아 있는 사람은 바로 ‘나’고, 다시는 여기에 앉지 못할 사람은 바로 ‘너’야.”\n뉴욕의 센트럴파크를 배경으로 거대한 도시의 복잡한 사회관계 속에서 살아가는 현대인들의 삶을 해부함으로써 무엇이 진정한 인간적인 삶인가를 이야기하고 있다. 사회는 거대한 동물원이다. 고독한 자유통행권을 얻은 현대인의 삶은 동물원처럼 쇠창살이 인간과 인간 사이를 가로막고 있다. 이러한 현실 속에서 어떻게 깨달음을 얻게 되고 그러한 깨달음이 주는 의미가 무엇인지 이 작품을 통해서 다시 한 번 생각할 수 있게 된다. 쇠창살을 거둘 사람 역시 인간이다. 어떻게 그 벽을 무너뜨릴 수 있을까.\n서울예술실용전문학교와 연극 활동을 활발하게 하고 있는 공상집단뚱딴지의 문삼화 대표가 연출을 맡고, 조하석, 윤관우 배우가 무대를 열정으로 가득 채우며 작품의 긴장감을 한껏 날세웠다.\n1. 전에 마주했던 올비의 ‘염소, 혹은 실비아는 누구인가’를 살짜기 기대하고 갔다가, 아멜리아 노통브의 ‘적의 화장법’을 마주하고 온 듯합니다. 제리는 장문의 대사들을 피터에게 계속하지만, 제리와 피터는 대화를 나눈다기보다는 제리의 독백이나 방백 같다 느껴졌고, 대화의 내용은 왜 이런 이야기를 계속 들어줘야 하는 지까지의 생각이 들었습니다. 외로움과 소외 속에서 동물적 본능을 이야기하는 작품 <동물원 이야기>에서 원작의 번역과 작품화 과정에서 가장 중시한 부분들을 듣고 싶습니다.\n'동물원 이야기' 피터 역 윤관우 배우 /ⓒ권애진\n윤관우 배우 ;\n‘소통의 의미 그리고 반대로 불통이란 무엇일까?’라는 부분이 우리 모두 동의하며 가장 중시한 부분이 아닐까 생각합니다. 우선 이 작품은 참 불친절합니다. 거칠다라는 생각도 많이 들었습니다. 알고 보니 이 작품이 올비의 첫 작품이었고, 왜 불편하고 거친지가 이해가 되기도 하였습니다. 왜냐하면 올비의 생애 자체가 그러했고 처녀작이기에 그러한 올비의 역사가 고스란히 들어갔다는 생각이 들었습니다. 거기에는 가장 중요한 부분이라 느꼈던 주제가 ‘불통’이었습니다. 이 작품은 불통 할 수밖에 없는 현대인(예나 지금이나)들의 무지 혹은 착각 속에 살며 인간성의 상실을 이야기 하려던 게 아닐까 싶습니다.\n'동물원 이야기' 제리 역 조하석 배우 | 아직도 풀리지 않는 제리는 결국 누군가를 절실히 만나고 싶은데...만나지지 않기 때문인 것 같습니다. 단 한 번 무대 위에서 "우리는 만나졌어"라는 말을 하고 싶은데 아직은 공허히 말만 하고 있습니다. 누구의 도움도 없이 혼자 그 제리가 "우리는 만나졌다"라는 그 순간을 체험해서 관객에게 주고 싶습니다. 나 조하석 배우가 하는 제리의 이해와 사랑으로 만나지는 그 순간을 함께 체험하고 싶습니다. /ⓒ권애진\n조하석 배우 ;\n지금 여기 무대에서 ‘제리와 피터가 만났다는 것이 가장 중요하다’라고 생각합니다. 같은 시간에 같은 공간 공원에서 서로 다른 인간이 만나다면 무슨 일이 벌어질까? 서로가 다른 삶의 방식으로 실존하고 있지만 이들의 대화는 일방적이고 이해하고 싶지도 않고 이해되어지지 않으면서 끝까지 한 인간이 다른 인간을 공간에서 밀어 냅니다. 이것이 인간의 의지로 할 수 있는 소통의 힘이라고 생각합니다. 제리가 경험으로 깨달았던 소통을 누군가에게 이해시키고 이해 받을 수 있게 인간의 실존의 문제를 고민하고 다루었다고 생각합니다.\n2. 방대한 대사와 의미는 부유하며, 갑자기 결론으로 치닫는다고까지 느껴지기도 했습니다. 이 작품 <동물원 이야기>에서 제리와 피터의 인물 서사 설정 과정들이 궁금합니다.\n소통하고 싶은 인간과 소통과 단절된 인간의 만남. 피터는 후자를 대표하는 인물이 아닐까 생각합니다. 인간들 대부분이 살아가다보면 안다고 생각하지만 어느 순간 잊거나 착각하며 살아가는 것이 ‘진정한 소통’이 아닐까요? 그 후자들의 삶 속에서 대부분의 사람들의 모습이 보였고 그 대부분의 사람들(대기업, 엔터테인먼트 사업 종사자들) 같은 인물들의 겉으로는 완전해 보이지만 언제 부러질지 모를 불안감에 떠는 내면의 모습들에 대한 설정이 있었습니다. 영화 ‘이보다 더 좋을 순 없다’의 잭 니콜슨과 ‘레인맨’의 톰 크루즈의 영향도 있었습니다.\n제리의 인물설정은 초반에는 잘 풀리지 않았습니다. 배우 하석은 이전 연습에 캐릭터가 정리되어 있지 않았습니다. 그로 인한 새로운 문삼화 연출님의 번역본에 새로운 분석의 인물 전환의 시간이 필요했습니다. 우연인지 행운인지 모르는 첫 대본 없이 하는 연습 중에 피터를 이 공간 안에 두기 위해서는 매우 유쾌할 것 같다는 목표로 즉흥적 연기를 했는데, 매우 좋은 교감과 동기부여를 갖게 되었습니다. 곧 제리의 인물과 내면의 역사가 슬프지만 유쾌하고 싶은 광대로 가는 것이 어쩠게냐고 전환하게 되었습니다. 저는 당연히 동의했습니다. 여기서 부터 새로운 제리의 인물이 나왔다고 봅니다. 그 때 배우 로빈 윌리엄스 같은 롤모델이 떠오른다고 해서 방향을 조금은 조커 같은 광대로 구축하게 되었습니다. 전에 준비하는 기간에는 사실적으로 ‘에드워드 올비’의 지문과 글에 충실히 했다면 이번은 부조리 하고, 역설적인 연출의 의도가 충분히 고려되어서 인물과 서사가 구축되게 되었습니다. 자신이 외로운 데 무슨 얘기를 하는지는 알고 있지만 상대를 이해 시킬 수 없는 부조리한 상황이 무척 우리 현실의 삶처럼 실존적이었습니다. 그래서 ‘동물원이야기’의 극은 더 흥미롭고 아이러니하고 한치 앞도 알 수 없는 인생의 한 단면인 것 같아 매 순간 제리가 살아 있을 수 있지 않을까?라고 인물의 서사를 정리해 봅니다.\n3. 배우님들의 차기작들이 궁금합니다.\n윤관우 배우 ; 현재 ‘유령을 잡아라’라는 드라마 막바지를 촬영 중입니다. 연극 계획은 지금 이 <동물원 이야기>를 더 발전시켜 서울 뿐 아니라 지방에도 홍보하고 올릴 계획에 있습니다.\n조하석 배우 ; 저는 내년 영화 준비가 프리프러덕션이 진행되었습니다. 연극은 정말 하고 싶은 작품이 있는데 기획을 진행해 봐야 알 듯합니다. 끝으로 흔쾌히 승낙해 준 문삼화 연출님께 고맙다는 말을 전하고 싶습니다.\n'동물원 이야기' 포스터 /(제공=공상집단뚱단지)\n“난 책임을 진다는 게 뭔지 매우 잘 알고 있는 바람직한 성인이야.\n이건 나의 벤치고, 당신이 나한테서 이걸 뺏어갈 권리는 없어.”\n이 시대를 살아가는 현대인들은 자신만의 울타리를 만들어 그 속에서 편안함과 만족감을 느끼며 살아가고 있으며, 이러한 현실이 어떤 문제를 가지고 있는지 알고 있지도 않을 뿐더러 알려고 하지도 않는다. 이러한 현실 속에서 어떻게 깨달음을 얻게 되고 그러한 깨달음이 주는 의미가 무엇인지 작품<동물원 이야기>는 우리에게 계속 대화를 건네고 있다.\n#에드워드올비 #동물원이야기 #문삼화 #조하석 #윤관우 #정찬영 #서울예술실용전문학교 #공상집단뚱딴지\n인간적인 것, 감성의 본능에 던지는 신선한 충격 - 연극


흉악범에 ‘가석방 없는 종신형’을… “세금으로 밥 주기도 아깝다” - 세계일보\n흉악범에 ‘가석방 없는 종신형’을… “세금으로 밥 주기도 아깝다”\n입력 : 2021-04-08 06:00:00 수정 : 2021-04-07 18:53:39\n“유족에 고통 안기고도 반성않는 최신종, 가석방 안돼\n모든 국민이 흉악범죄로부터 안전히 지켜질 수 있길”\n재판부, 항소심서 무기징역 유지하며 입법부에 고언\n네티즌도 “사형제도 부활을”… 분노 목소리 커져\n연쇄살인범 최신종. 전북경찰청 제공\n아내의 지인 등 여성 2명을 잔혹하게 살해한 뒤 사체를 유기한 혐의로 무기징역형이 선고된 최신종(32)의 판결과 관련해 흉악 범죄에 대한 보다 강력한 법 집행을 요구하는 목소리가 커지고 있다.\n이 사건 재판부는 “흉악범죄를 저질러 피해자 유족에게 고통을 안기고도 반성조차 하지 않는 최신종과 같이 무기징역형을 받은 이들이 형 집행 도중 가석방돼서는 안 된다”고 고언했다. 판결을 접한 네티즌 상당수는 “인간으로서 결코 해서는 안 될 끔찍한 범행을 한 이들을 교도소에 수감하는 것은 국민의 세금을 낭비하는 것이므로 사형에 처해 사회와 영원히 격리해야 한다”고 요구했다.\n광주고법 전주재판부 제1형사부(부장판사 김성주)는 7일 강간과 강도 살인, 시신유기 등 혐의로 구속기소된 최신종에 대한 항소심에서 무기징역형을 선고한 원심을 유지하는 판결을 내린 뒤 입법부에 고언을 남겼다.\n재판장인 김성주 부장판사는 “흉악 범죄를 저질러 피해자 유족에게 고통을 안기고도 반성하지 않는 최신종이 가석방돼서는 안 된다”며 “이를 통해 모든 국민이 흉악한 범죄로부터 안전하게 지켜질 수 있길 간절히 바란다”고 밝혔다.\n김 부장판사는 그 이유에 대해 과거 강력 범죄로 무기징역형이 선고돼 교도소에 수감된 이들이 수감 도중 가석방으로 풀려나는 상황을 목도한 개인적 경험을 예로 들었다.\n경찰이 지난 2020년 4월 전북 임실과 진안 경계에 있는 하천변에서 최신종에게 살해된 뒤 유기된 피해 여성의 시신을 수습하고 있는 모습. 진안=뉴시스\n그는 “그동안의 실무 경험에 비춰볼 때 살인죄나 강간죄 등 강력범죄로 무기징역을 선고받은 범죄자가 형 집행 도중 가석방돼 재범한 경우를 다수 접했다”며 “부디 입법부는 가석방 없는 종신형 형태의 무기징역 제도를 조속히 입법해 국민의 안전을 지켜달라”고 요청했다.\n이는 현행법상 무기징역에 처한 이들의 가석방을 의식한 의견으로 풀이된다. 형법 제27조에 따르면 무기징역 재소자가 보범적인 수형생활을 하고 있다고 판단하면 20년이 지난 뒤 가석방을 할 수 있게 규정하고 있다. 또 법무부의 가석방 업무 지침은 살인, 강도, 강간 및 강제추행 등을 저지른 재소자에 대해 가석방을 제한하고 있으나, 중도에 사회로 돌아간 이들이 재범하는 경우가 상당수다.\n또 형법 제250조(살인, 존속살해)에 따르면 내란(內亂), 외환(外患)유치, 살인죄 등에 대해서는 사형에 처하도록 규정하고 있지만, 우리나라는 1997년 12월30일 사형수 23명에 대해 교수형을 집행한 이후 20년 이상 단 한 건의 사형을 집행하지 않고 있다. 국제엠네스티(국제사면위원회)는 이런 사실을 근거로 우리나라를 ‘실질적 사형폐지국가’로 분류하고 있다.\n결국 사실상 사형제가 폐지된 국가로 분류된 한국에서 사실상 사형 이외 최고 형벌에 처할 수 있는 것은 무기징역밖에 없는 셈이다.\n김 부장판사의 이런 고언도 최신종의 범행 이후 반성과 태도 등을 고려할 때 수형 도중 가석방되면 재범의 위험성이 높아 보여 강력한 형 집행이 필요하다는 판단으로 해석된다.\n그는 “피해자들은 어려운 가정환경에서도 행복한 가정을 꿈꾸며 치열한 세상과 마주했으나 꽃다운 나이에 세상을 떠났다”며 “그런데도 피고인은 잘못을 진심으로 뉘우치지 않고 억울함만 호소할 뿐 반성문 한 장 제출하지 않았다”고 지적했다.\n또 “조금이라도 형벌을 면하기 위해 수사기관과 법정에서까지 수시로 진술을 번복하고 황당한 답변으로 범행을 부인하는 태도에서 분노가 느껴진다”고 밝혔다.\n최신종의 범행 내용과 재판 결과를 접한 네티즌들은 분노를 표출하며, 상당수는 사형 집행을 요구하는 목소리를 높였다.\n한 네티즌은 “이런 흉악범을 교도소에 수감해 우리가 낸 세금으로 밥을 먹여주는 것 자체가 낭비”라며 “남의 목숨을 빼앗은 대가로 사형에 처해 사회와 영원히 격리해야 할 것”이라는 의견을 밝혔다.\n또 다른 네티즌도 3700년 전 서양 최초의 성문법인 함무라비법을 언급하며 “다른 이의 목숨을 빼앗으면 나의 목숨도 내놔야 한다”고 사형제 실행에 동의했다. 함무라비 법전은 ‘눈에는 눈, 이에는 이’라는 강력한 법을 만들어 바빌로니아의 중앙집권체제를 강화한 근거가 됐다.\n이와 관련, 국가인권위원회는 올해 2월 사형제도 위헌 여부를 심리하고 있는 헌법재판소에 사형제도 폐지 의견을 냈다. 사형제도가 인간의 기본권인 생명권의 본질적 내용을 침해하므로 폐지해야 한다는 이유에서다.\n헌재의 사형제 폐지 여부 판단은 이번이 세 번째로 앞서 1996년과 2010년에는 재판관 다수의 의견으로 사형제도에 대해 합헌 결정을 내렸다.\n20210407515097 0101080100000 0 2021-04-08 6:0:0 2021-04-07 18:53:39 0 흉악범에 ‘가석방 없는 종신형’을… “세금으로 밥 주기도 아깝다” 세계일보 김동욱 71a3f080-00b7-4e9a-932a-7b2417a7ea26 kdw7636@segye.com


제주 강정 10년의 아픔 씻어줄 ‘구상권 철회-특별사면’ < 법원·검찰 < 사회 < 기사본문 - 제주의소리\n입력 2017.11.30 14:42\n수정 2017.12.01 21:34\n제주지검, 해군기지 관련 강정마을 사면대상자 검토...법원도 조만간 구상권 소송 강제조정\n제주해군기지 건설로 10년간 고통 속에 살고 있는 서귀포시 강정마을 주민들을 위한 문재인 정부의 공약 이행 가능성이 점차 높아지고 있다.\n정부는 최근 문재인 정부 출범 후 첫 특별사면 단행을 위한 사전작업을 진행중이다. 법무부는 이를 위해 제주지방검찰청을 포함한 일선 검찰청에 사면 대상자 검토 지시를 내렸다.\n대상은 민생사범과 함께 제주해군기지 건설 과정에서 집회 및 시위에 관한 법률 위반 혐의로 형사처벌을 받은 인사들이 포함된 것으로 알려졌다.\n제주지검도 해군기지와 관련해 집시법 위반과 공무집행방해 등의 혐의로 입건된 주민들을 추리는 것으로 알려졌지만 대상 범위와 기준 등에 대해서는 일절 함구하고 있다.\n제주해군기지가 들어선 강정마을은 2007년 4월26일 해군기지 건설을 위한 마을임시총회 개최 이후 찬성과 반대로 나눠져 극심한 갈등을 빚었다.\n반대측 주민들이 마을을 지키기 위해 몸을 내던지면서 지난 10년간 평화활동가를 포함해 연인원 700여명이 경찰에 연행됐다. 개인과 마을회가 낸 벌금만 3억8000만원에 육박한다.\n사법처리 건수도 400여건에 달하면서 주민들은 졸지에 범법자 신세가 됐다. 강동균 전 강정마을회장과 조경철 강정마을회장의 경우 10년간 수십번이나 경찰서를 드나들어야 했다.\n일강정(제일가는 강정)으로 불리던 마을 공동체는 완전히 파괴되고 주민들은 경찰서와 법원을 수없이 오갔다. 수백에서 수천만원에 이르는 벌금은 이들을 더욱 힘들게 했다.\n제주도는 갈등 해소를 위한 단초로 지난 6월28일 청와대에 이들에 대한 사면복권을 공식 요청했다.\n건의문에는 원희룡 제주도지사를 포함해 도의장과 도교육감, 지역 국회의원, 대학 총장, 각 정당 대표, 예총, 민예총, 민주노총, 한국노총, 종교계 대표 등 87개 단체장이 참여했다.\n사면복권과 함께 이 건의문에는 강정마을 구상권 철회 요구도 담겼다.\n해군은 2016년 3월 해군기지 공사 지연으로 시공사인 삼성물산에 손실비용 273억원을 물어줬다며 강정마을주민과 평화활동가를 대상으로 34억4800만원의 구상금 청구소송을 제기했다.\n현재 이 사건은 서울중앙지법 제14민사부에 배당돼 조정 절차를 밟고 있다. 재판부는 최근 강제조정을 위한 내용을 원고와 피고측에 알리고 이의신청 여부를 기다리고 있다.\n송달후 2주 이내 이의신청이 없으면 이 사건은 강제조정절차로 끝이 난다. 다만 양측이 이에 불복하면 정식재판을 통해 배상책임 여부 등을 다시 따져야 한다.\n문재인 대통령은 대선 과정에서 제주해군기지와 관련한 구상권 소송 철회와 특별사면을 약속했다. 공동체가 파괴된 강정을 치유하기 위해서는 소송 철회와 사면은 선결조건이다.\n성탄절 특별사면 얘기가 나오면서 올해 안에 구상권 철회와 특별사면이 현실화 될지 관심이다.


Iran blames Bitcoin 'miners' for massive blackouts : The DONG-A ILBO\n“이란 정전사태, 비트코인 채굴이 원인”\n“이란 정전사태, 비트코인 채굴이 원인”. May. 25, 2021 07:35. by 임현석 lhs@donga.com.\n이란 수도 테헤란을 비롯한 주요 도시에서 연일 정전 사태가 벌어지는 가운데 주요 언론들이 정전의 원인 중 하나로 비트코인 채굴을 들었다. 이란에 대한 미국발 금융 제재가 장기화되면서 비트코인 채굴이 외화벌이 수단이 된 것 아니냐는 지적도 나온다.\nAFP통신과 이란 반관영 타스님통신 등에 따르면 이란 주요 도시 테헤란, 시라즈 등에서 22∼23일 간헐적인 정전이 발생했다. 수도 테헤란은 22일 전력이 총 3차례 끊겼고, 테헤란 인근 지역에서도 최소 2시간가량 전기가 들어오지 않았다. 이 과정에서 주요 도시 시내의 일부 신호등이 마비돼 교통체증을 겪기도 했다. 이에 이란 전력 당국은 테헤란 등 주요 도시에서 지역별로 매일 2시간씩 순차적으로 전력 공급을 제한하기로 했다.\n이란 국가전기산업 관계자는 AFP통신에 “고온이라 전력수요가 많아졌지만 비트코인 등 암호화폐 채굴 열풍으로 평소보다 전력수요가 많다”고 밝혔다. 비트코인 채굴은 대량의 서버를 동원하기 때문에 전력 소모량이 많다. 앞서 이란 당국은 올 1월에도 전력 소모가 극심하다는 이유를 들어 가상화폐 채굴장 폐쇄 조치를 내렸다. 당시 이란 당국은 자국 내 공식적으로 등록된 채굴장 24곳을 제외하고 250MW(메가와트) 규모 이상의 전력을 소비하는 불법 비트코인 채굴장 1620곳을 폐쇄했다고 밝혔다.\n이란은 미국 등 국제 제재로 인해 달러 결제가 불가능해지자 우회 거래를 위해 비트코인 채굴에 뛰어든 업체가 많아져 단속에 어려움을 겪고 있는 것으로 알려졌다. 로이터통신은 블록체인 분석업체 엘립틱 분석을 인용해 전 세계 비트코인 채굴량의 약 4.5%가 이란에서 나온다고 설명했다. 이를 통해 추산하면 이란의 연간 비트코인 생산량은 10억 달러(약 1조1200억 원)에 이른다.


바나나맛우유 먹고 인증샷 찍는 중국 2030 | | | 한경닷컴\n바나나맛우유 먹고 인증샷 찍는 중국 2030\n입력 2016-06-15 15:58 수정 2016-06-16 14:03\n"한국 가면 꼭 먹어봐야" 유커 입소문 나며 인기몰이\n'가공유는 비위생' 인식 바꿔…6년간 1억2000만개 팔려\n바나나맛우유를 마시는 중국 여성들.\n중국 상하이에서 국내 대기업 주재원으로 근무하고 있는 김성원 씨(38)는 “요즘 중국 사람들을 만나면 가장 많이 듣는 말 중에 하나가 ‘샹자오뉴나이 하오(바나나맛우유 좋아요)’”라고 전했다.\n빙그레 바나나맛우유가 중국에서 돌풍을 일으키고 있다. ‘가공유는 위생적이지 않다’는 중국 소비자의 인식을 바꾸는 데 성공한 데다 독특한 항아리 단지 모양의 용기가 20~30대 여성의 마음을 사로잡고 있다는 분석이다. 한국을 다녀간 중국인 관광객(유커)을 중심으로 ‘한국을 방문하면 꼭 마셔봐야 할 음료’로 입소문이 난 것도 영향을 미쳤다.\n15일 빙그레에 따르면 바나나맛 우유의 올해 중국 매출은 150억원으로 예상된다. 2010년 7억원에 불과하던 중국 내 바나나맛우유 매출이 6년 만에 20배 이상 늘었다. 처음 진출한 2008년부터 현재까지 중국 내 바나나맛우유 누적 판매 개수는 1억2000만개다. 바나나맛우유 덕분에 빙그레는 2014년 중국에 현지법인도 설립했다.\n처음부터 큰 호응을 얻은 것은 아니다. 냉장설비가 제대로 갖춰지지 않은 중국 유통채널 특성 때문에 우유시장이 발달하지 않은 데다 위생 문제로 가공유에 대한 소비자들의 선호도가 높지 않았기 때문이다. 빙그레가 냉장 시스템을 갖춘 고급 백화점을 중심으로 입점 전략을 짠 것도 이 때문이다. 유통기한을 하루라도 더 늘리기 위해 국내에서 판매하던 항아리 단지 모양의 용기 대신 직사각형 팩 모양을 택했다.\n소비자들의 반응이 나타나기 시작한 것은 2010년께다. 유통기한을 12일에서 15일로 늘릴 수 있는 멸균팩을 개발하면서 편의점에 입점했다. 바나나맛우유가 중국에서 고급 과일로 인식되던 바나나를 콘셉트로 만들어진 데다 한국 가공유 시장 1등 제품이라는 소문이 나면서 업체들이 물량을 차지하기 위해 경쟁을 벌였다. 그해 5월 20년 만에 김해공장 생산설비를 늘렸다.\n용기를 국내에서처럼 항아리 모양으로 바꾼 것도 성공 요인으로 꼽힌다. 이미 중국에도 수출되고 있었지만 용기 모양이 달라 같은 제품으로 인식하지 못했다는 게 빙그레 측의 설명이다. 중국인 관광객들이 국내에 들어와 바나나맛우유를 마신 뒤 인증샷을 찍고 “항아리 단지 우유를 드디어 마셨다”고 웨이보(중국판 트위터)에 올리는 것이 유행처럼 번지자 빙그레는 2014년 중국 수출 제품도 용기를 항아리 모양으로 변경했다.\n상하이=노정동 기자 dong2@hankyung.com


데일리한국:2020 SNS 소비자가 뽑은 올해의 차는?…16일부터 투표시작\n2020 SNS 소비자가 뽑은 올해의 차는?…16일부터 투표시작\n기자박현영 기자 hypark@hankooki.com 승인시간승인 2020.11.16 09:28\n국산차 및 수입차 21개 신차 후보로 내놔\n침대세트, 정수기, 공기청정기 등 투표 참여하면 푸짐한 경품도.\n[데일리한국 박현영 기자] 데일리한국이 지난해(1회)에 이어 올해도 유튜브와 페이스북, 인스타 등 소셜네트워크(SNS) 독자들을 대상으로 ‘2020 SNS 소비자가 뽑은 올해의 차’ 투표를 진행합니다. 11월 16일부터 30일까지 2주간 진행되는 이번 행사는 유튜브와 SNS 독자들이 온라인 투표를 통해 올해 출시된 최고의 신차를 직접 선정할 수 있는 기회가 될 것입니다.\n올해는 현대기아차 등 국산차 5개사와 BMW, 벤츠, 폭스바겐 등 수입차 16개사가 총 21대의 신차를 후보로 내놨습니다. 특히 지난해 참여하지 않았던 토요타와 렉서스, 혼다 등 일본차까지 참가해 2주동안 열띤 경쟁을 벌일 전망입니다.\n국산차로는 △제네시스 'GV80' △기아 ‘카니발’ △르노삼성 ‘XM3’ △쌍용 ‘티볼리에어’ △쉐보레 ‘트레일블레이저 RS’ 등 5종의 신차가 후보로 이름을 올렸습니다.\n수입차에선 △폭스바겐 ‘제타’ △혼다 ‘CR-V 터보’ △지프 ‘글래디에이터’ △캐딜락 ‘CT5’ △볼보 ‘S90 인스크립션’ △‘미니쿠퍼S 컨트리맨’ △BMW ‘530i M스포츠패키지’ △DS오토모빌 ‘DS3 크로스백 E-텐스’ △푸조 ‘e-208’ △링컨 ‘에비에이터 블랙레이블’ △포르쉐 ‘카레라4S 쿠페’ △아우디 ‘e트론 55 콰트로’ △재규어 ‘XF 25t 체커드플래그’ △렉서스 ‘RX 450hL’ △토요타 ‘프리우스’ △랜드로버 ‘디펜더’등 16종의 신차가 후보에 올랐습니다.\n투표는 유튜브와 SNS 등으로 16일부터 공지되는 '2020 SNS 소비자가 뽑은 올해의 차' 페이지(https://ssl.hankooki.com/event/snsCarPoll/)에서 진행되며, 후보에 오른 21개 차종의 성능, 연비. 디자인 등을 두루 감안해 본인이 생각하는 최고의 신차를 선택하면 됩니다.\n'올해의 차'는 21개 신차 중 최고 득표를 차지한 단 1대의 차종만을 오는 12월1일 데일리한국 홈페이지와 네이버 등 포털 등을 통해 공지할 예정입니다.\n데일리한국은 투표 참여자 가운데 추첨을 통해 △에몬스 레그노침대세트(Q사이즈 매트리스 포함 1명, 단 운반설치비 고객부담) △청호 이과수정수기 450 (1명) △청호 제습공기청정기 AD150 (1명) △렉서스 RX450hL 시승권 (평일 2박3일 기준, 1명) △링컨 에비에이터 시승권 (평일 2박3일 기준, 1명) △쉐보레 콜로라도 시승권 (평일 2박3일 기준, 1명) △토요타 프리우스 시승권 (평일 2박3일 기준, 1명) △재규어 골프백세트(보스턴백 포함, 1명) △볼보 그늘막&테이블세트 (1명) △BMW 8시리즈 모델카 1:18 비율 (1명) △MINI 카브리오 모델카 1:18 비율 (1명) △포르쉐 타이칸 모델카 (2명) △지프 글래디에이터 라이프스타일 컬렉션 세트 (3명) △캐딜락 라이프스타일 세트 (5명) △폭스바겐 뉴브랜드 매거진&한정판 머그컵 (5명) △혼다 골프우산 (5명) △스타벅스 음료쿠폰 50장 (5명*각10장) 등의 다양한 경품을 증정할 계획입니다.\n한편 올해 행사엔 전 KBS 뉴스앵커이자 지난해부터 프리랜서 선언 후 다양한 방송활동을 펼치고 있는 조수빈 씨가 행사를 직접 소개해 관심을 모으고 있습니다. 조수빈 씨는 개인방송으로도 자동차에 관심이 많아 카튜버로도 활발하게 활동 중입니다.\n고품격 안목을 갖추신 독자 여러분의 많은 관심과 투표 참여 부탁드립니다.\n입력시간 : 2020/11/16 09:28:39 수정시간 : 2020/11/16 09:28:39


[여기는 호주] “치킨먹으면 학살자”…KFC서 시위하는 동물운동가 | 나우뉴스\n[여기는 호주] “치킨먹으면 학살자”…KFC서 시위하는 동물운동가\n입력 : 2021.07.06 09:36 ㅣ 수정 : 2021.07.06 09:36\n동물보호운동가들이 피를 연상시키는 붉은색 페인트가 뿌려진 옷을 입고 KFC(켄터키 프라이드 치킨) 매장 바닥에 붉은색 페인트를 뿌리고 손님들을 향해 시위를 벌여 논란이 되고 있다. 5일(이하 현지시간) 호주 7뉴스 등 현지 언론의 보도에 의하면 해당 시위는 지난 3일 호주 멜버른 큐 지역에 위치한 KFC 매장에서 발생했다.\n매장에서 시위를 한 7명은 극단주의 채식주의자 모임인 ‘비건 부티’의 회원들인 것으로 알려졌다. 이들은 육류는 물론 생선, 우유, 계란을 먹는것 조차 동물 학대로 규정한다. 이들 중 이미 극단주의적 비건주의자로 잘 알려진 타쉬 피터슨(26)은 피를 연상시키는 붉은색 페인트가 뿌려진 흰색옷을 입고 확성기를 들고 매장 안으로 들어 왔다. 그가 들고 있던 확성기에서는 닭과 소들의 비명소리가 울렸다.\n매장 안으로 들어온 피터슨은 용기 안에 담겨진 붉은색 페인트를 매장 바닥에 뿌렸다. 이어 그는 매장안 직원들과 손님들에게 “치킨을 입에 넣고 있는 당신들은 모두 동물 학살자”라고 소리 질렀다. 피터슨은 “이제 6주 밖에 안된 병아리들이 족쇄에 채워져 키워지며, 전기가 통하는 물에 생명을 잃는다”면서 “세계에서 가장 길고 가장 큰 대학살이 바로 육류, 유제품, 계란 산업에서 일어나고 있다”고 목소리를 높였다. 그와 함께 참가한 다른 운동가들은 동물학살이 담긴 동영상을 상영하기도 했다.\n점심을 먹다가 난데없이 동물 학살자로 비난을 받은 손님 중 한 여성은 이들 운동가에 다가와 불만을 표출했다. 해당 여성은 “우리는 단지 식사를 위해 여기에 있을 뿐”이라며 “대부분의 사람들이 당신들과 같은 동물운동가를 싫어하는 이유를 알겠다”고 대응했다.\n15분 정도가 지난 후 신고를 받고 출동한 경찰이 매장 안에 도착하면서 이들의 시위는 막을 내렸다. 경찰은 이들 운동가들에게 “여기 직원들도 살기 위해 일하는 장소이다. 이정도면 당신들이 주장하는 바가 충분히 전달됐다”며 해당 운동가들을 해산시켰다.\n한편 이번 시위의 주동자인 피터슨은 대형마트 육류코너 앞에서 젖소모양의 바디페인팅을 하거나 다수의 매장에서 붉은색 페인트를 이용한 유사 시위를 해 그의 고향인 서호주에서는 이미 식당이나 주점 입장이 금지된 상태다. 더군다나 지난해 2월에는 퍼스에서 열린 호주 여성 풋볼리그(AFLW) 경기장에 난입해 시위를 벌여 1800 호주달러(약 153만원)의 벌금을 물기도 했다.


이더리움 25% 상승 비트코인 리플도 7%대… “가상화폐 폭탄 터진다” 경고 나와\n19일 가상화폐 가격이 일제히 상승 곡선을 그리고 있다. 한편에선 가상화폐 폭락 가능성이 제기되고 있어 가상화폐의 향방에 관심이 집중되고 있다. 19일 오후 6시 국내 가상화폐 거래소 빗썸 기준 이더리움 가격은 전날보다 25% 가량 상승한 27만2000원 수준이다. 비트코인과 리플도 7% 상승폭을 기록했다. 한 달 전 350원대까지 올라갔다가 100원대로 주저앉았던 리플은 이날 200원대를 회복했다. 폭락했던 가상화폐 가격이 며칠간 회복세로 돌아선 가운데 18일(현지시간) 이더리움 공동 개발자인 찰스 호스킨슨이 가상화폐 폭락 가능성을 제기해 눈길을 끌고 있다. 그는 “사람들은 가격만 보고 ICO가 이더리움에 굉장히 좋을 것\n일본 8월1일 '세그윗' 대비 13개 가상화폐 거래소 비트코인 거래 중단\n일본 가상화폐사업자협회는 오는 8월 1일 예상되는 비트코인 '세그윗(Segwit)'에 대비해 협회에 가맹한 13개 가상화폐 거래소에서 8월 1일 0시부터 비트코인 거래를 중단한다고 18일(현지 시각) 발표했다. 비트코인은 거래 데이터를 기록하고 승인한 블록의 연결인 '블록체인'을 기반으로 한 가상화폐로 각각의 블록에는 이전 블록을 참조하는 데이터가 포함되어 있다. 그것이 체인처럼 연결되어 있어 블록체인이라고 부른다. 그리고 블록체인에 기록된 데이터는 변조할 수 없기 때문에 통화 이외에도 사물인터넷, 유통 및 물류, 헬스케어, 게임 등 다양한 분야에 적용될 수 있다. 그러나 가상화폐의 인기가 높아져 거래량이 많아진 결과\n이더리움·비트코인 약세 뒤 급반등… 코빗시세보니 이더리움 27만1100원\n이더리움 가격이 급등하고 있다. 지난주 일요일 최저치를 기록했던 이더리움은 19일 새벽부터 가격이 상승하기 시작하고 있는 가운데 이와 더불어 비트코인도 올랐다. 한국 주요 가상화폐 거래소 코빗이 제공하는 데이터에 따르면 이더리움은 이날 오전 9시12분 현재 27만1100원-27만 1150원사이를 왔다갔다하고 있다. 같은 시간 비트코인은 274만4000 원의 시세를 기록 중이다.이에 앞서 또 하나의 국내 가상화폐 거래소인 빗썸에 따르면 이더리움은 이날 오전 6시30분 28만6600원까지 치솟았다. 같은 시간 비트코인은 276만3000원의 시세를 기록했던 바 있다.또한 지난 17일 오전 1시15분 빗썸에 따르면 1 비트코인은 210만원에 거래됬었고 비\n[긴급진단] 가상화폐 판도가 바뀐다, 이더리움 (Ethereum) 15.2% 폭등, 비트코인 제치고 1위\n비트코인과 함께 대표적인 가상 화폐로 주목받고 있는 이더리움 (Ethereum)이 큰 폭으로 올랐다.19일 미국 가상화폐거래소인 코인데스크에 따르면 이더리움 (Ethereum) 한 코인 시세가 이 시간 현재 224.68달러를 지나고 있다.224.68달러는 전일 대비 무려 15.21% 오른 것이다. 이더리움 한 단위의 시세는 유로화 194.46유로, 중국 인민폐 1515.90위안 그리고 영국 파운드화 172.27파운드 등 이다. 이더리움 상승폭은 비트코인의 8배를 넘는다. 비트코인을 제치고 이더리움이 가상화폐의 주력으로 부상하고 있다. 이더리움(Ethereum) 이란 블록 체인 기술에 기초를 두고 있는 클라우드 컴퓨팅 플랫폼이다. 비탈리크 부테린(Vitalik Buterin)이\n[속보] 비트코인 돌연 급등 2303.24 달러 돌파 …8월 1일 운명의 날 앞두고 무슨 일?\n비트코인이 급등하고 있다. 8월 1일 운명의 날을 앞두고 폭락했던 비트코인이 다시 오르고 있다.19일 미국의 가상화폐 거래소인 코인데스크 (COINDESK)에 따르면 비트코인의 가격은 이 시간 현재 코인당 2303.24 달러를 지나고 있다.코인당 2303.24 달러는 하루 전에 비해 2.63% 오른 것이다. 지난 주 시세 1800달러 선에 비해서는 무려 500달러나 급등했다. 비트코인은 유럽연합 유로화 EUR로는 993.45유로에 달하고 있다. 중국 인민폐에 대해서는 (CNY ) 1만5813.00위안, 영국 파운드화에 대해서는(GBP) 1766.00파운드를 통과하고 있다. 비트코인은 8월 1일 운명의 날을 맞고 있다. 미국과 중국 간 수수료 마찰로 가상화폐 거래 및 기록 시\n이더리움 비트코인 급등락,범죄악용 작전세력등 부작용 속출 규제 시급\n가상화폐 시장이 '천당과 지옥'을 오갈 정도로 불안하게 움직이고 있다.가상화폐 시총 1위 비트코인과 2위 이더리움의 가격이 연일 급등락을 반복하면서 갖가지 부작용이 속출해 당국이 규제에 적극 나서야 한다는 여론이 높게 일고 있다.지난주말 급락세를 보이던 가상화폐 가격이 급등세로 반전됐다. 19일 가상화폐 거래소 빗썸에 따르면 이날 오전 6시30분 현재 비트코인은 개당 276만3000원으로 11% 상승했다.이더리움은 전날에 비해 무려 40% 급등한 28만6000원대까지 올랐다.반면 지난 16일에는 급락세를 보여 온탕 냉탕식 거래 패턴을 보이고 잇다.월스트리트저널(WSJ)등 주요 외신에 따르면 이날 비트코인은 이날 장중 1836달러까지 추락\n[국제유가] WTI 막판 급등, 비트코인 이더리움 새 국면… 국제유가 하락 마지노선=배럴당 45달러\n국제유가가 하루만에 반등했다. 19일 뉴욕 상업거래소에 따르면 미국의 대표 유종인 서부텍사스산 WTI Crude Oil 원유는 Nymex 에서 이 시간 현재 배럴당 46.28 달러 (USD/bbl)에 거래되고 있다.배럴당 46.28 달러의 시세는 전일대비 0.26 달러,비율로는 0.56% 오른 것이다. 영국의 대표 유종인 Brent Crude 원유는 ICE 거래소에서 배럴당 48.74달러를 지나고 있다. 배럴당 48.74달러 (USD/bbl)의 시세는 전일대비 0.32 달러, 비율로는 0.66% 오른 것이다.비트코인 이더리움 폭락 사태가 한 고비를 넘으면서 금융시장과 원유시장의 불안심리가 불식되고 있다. 여기에다 미국의 셰일가스 생산이 다소 줄어들 것이라는 전망도 국제 상승에 한 요\n위기의 비트코인, '세그윗 2X 심판의 날’…붕괴 혹은 재부상\n지난달 중순 개당 3000달러까지 치솟았던 비트코인 가격이 16일(현지시간) 2000달러 미만에 거래되며 위기를 겪고 있다. 다음 달 1일 비트코인 업그레이드 작업인 ‘세그윗2X’ 적용을 놓고 비트코인이 두 개로 쪼개질 가능성이 전망돼 투자자들의 불안을 심화시키고 있다. 비트코인 가격은 1년 만에 250%가 오르며 전 세계 투자자들의 이목을 사로잡았다. 국내에서도 ‘투자 광풍’이 몰아치며 지난달 기준 국내 거래소 빗썸이 전 세계 가상화폐 거래 12%를 차지하며 전세계 거래량 순위 1위에 올라섰다. 하지만 7월 초부터 가격이 급격히 하락하기 시작한 비트코인은 개당 2000달러 선이 붕괴되며 ‘비트코인 거품설’ 까지 나도는 상황이\n비트코인, 골드만삭스가 설정한 목표가 크게 빗나가\n일요일까지 하락을 지속하던 비트코인이 이번 주 들어 반등을 시작했다. 월요일에 이어 화요일 오전 14% 이상 상승하며 2200달러(약 248만원) 선을 회복했다. 지난 6월 12일 비트코인 가격은 3000달러(약 338만원)를 넘겼지만 지속되던 하락세에 지난주 1758달러(약 198만원)까지 무려 40%나 떨어졌다. 물론 회복도 빨라 불과 이틀 만에 27% 가까이 상승해 롤러코스터를 연상케 했다. 텐센트 qq증권은 18일 7월 초 비트코인의 현 상태가 4차 조정기에 접어들어 가격 조정 물결 이후 1857달러(약 209만원) 수준을 지탱할 것이라던 골드만삭스의 전망이 5%이상 크게 빗나갔다며, 5차 상승기 예상치 또한 수정해야 한다고 지적했다. 또한\n비트코인 이더리움,범죄악용·작전세력등 부작용 속출 당국 규제 적극 나서야\n가상화폐 시총 1위 비트코인과 2위 이더리움의 가격이 연일 급등락을 반복하면서 갖가지 부작용이 속출해 당국이 규제에 적극 나서야 한다는 여론이 높게 일고 있다./자료=글로벌이코노믹가상화폐 시장이 '천당과 지옥'을 오갈 정도로 불안하게 움직이고 있다.가상화폐 시총 1위 비트코인과 2위 이더리움의 가격이 연일 급등락을 반복하면서 갖가지 부작용이 속출해 당국이 규제에 적극 나서야 한다는 여론이 높게 일고 있다.급락세를 보이던 가상화폐 가격이 17일(현지시간) 15% 가량의 상승률을 나타냈다. 이날 가상화폐 거래소 빗썸기준 개당 204만2000원으로 시작한 비트코인 1개당 가격은 오후 11시 30분 경 229만원으로 상승해 14.77%의 상\n[뉴욕증시] 다우지수 혼조, 5가지 변수… ① 국제유가 ② 2분기 실적발표 ③ 비트코인 이더리움 ④중국 GDP ⑤환율\n뉴욕증시가 강한 보합세를 보이고 있다. 2분기 실적발표와 유럽중앙은행 ECB 통화정책 회의를 앞두고 숨을 죽이고 있는 모습이다. 18일 뉴욕증권거래소에 따르면 다우지수와 스탠다드앤푸어스 S&P 500지수 그리고 나스닥지수등 뉴욕증시의 대부분 지수들이 보합세이다. 비트코인과 이더리움등 가상화폐의 폭락으로 시장 분위기가 전반적으로 침체한 모습이다. 뉴욕증시 투자자들은 특히 이번주 실적 발표 예정인 BofA, 골드먼삭스, 모건스탠리, MS, IBM, 존슨앤존슨 등의 어닝 실적을 기다리고 있다.달러 환율인덱스는 소폭 상승했으나 전반적으로 혼조세이다. 금 시세도 전반적 혼조기소속에 소폭 상승했다. 국제유가는 하락해 뉴욕증시에 악\n[국제유가] WTI 와르르, 비트코인 이더리움 때문에… 8월1일 운명의 날, 환율 ·금시세 뉴욕증시 요동\n국제유가가 하락하고 있다.장 후반으로 갈수록 낙폭이 더 커지고 있다. 18일 뉴욕상업거래소에 따르면 미국의 주종원유인 서부텍사스산 WTI Crude Oil 원유는 Nymex 에서 배럴당 46.01 달러 (USD/bbl)를 지나고있다. 배럴당 46.01달러는 전일대비 0.53달러, 비율로는 1.14%떨어진 것이다. 영국의 주종 원유인 브렌트유 Brent Crude 원유은 런던 ICE 거래소에서 배럴당 48.39달러를 통과하고 있다. 배럴당 48.39달러는 전일대비 0.52 달러,비율로는 1.06% 하락한 것이다. 비트코인과 이더리우미 폭락하면서 전세계적으로 투자분위기기 위축되고 있다. 여기에 원유 공급과잉에 대한 우려도 더욱 깊어져 가격하락을 부채질하고 있다. 특히 미국산 셰\n비트코인‧이더리움‧리플 ‘상한가’로 돌변… 개당 229만원 왜?\n연일 하락하며 주춤하던 가상화폐 가격이 17일 주식시장의 상한가에 해당하는 15% 가량의 상승률을 보여주고 있다. 이날 가상화폐 거래소 빗썸기준 개당 204만2000원으로 시작한 비트코인 1개당 가격은 오후 11시 30분 경 229만원으로 상승해 14.77%의 상승폭을 기록했다. 이더리움은 전날에 비해 무려 20.03% 상승한 18만6900원 수준이다. 한 달 전에 비해 반토막이 난 시총 3위 가상화폐 리플도 전날대비 15% 가량의 상승률을 기록하며 170원대를 회복했다. 이밖에 대시, 라이트코인, 이더리움 클래식 등 빗썸 거래 가상화폐 가격이 최소 15% 가량 상승했다.\n가상화폐 중추 '비트코인' 붕괴(?)…8월1일 무슨 일이?\n상반기 파죽지세로 상승하던 가상화폐가 3분기 접어들어 점점 약세에 빠지고 있다. 특히 비트코인에 대한 자체 처리 규칙이 바뀌는 8월 1일에 대한 불안 심리가 가중되고 있다고 일본 주간현대가 17일 보도했다. 가상화폐의 중추 비트코인은 2008년 탄생 이후 10년이 지나가지만 시스템 구조는 여전히 개발되던 해에 멈춰있다. 최근 거래량이 급격히 늘어났지만 늘어난 송금량을 처리하기에 현재 구조로는 한계가 있는 것이다. 현재 비트코인은 초당 7건 정도를 처리할 수 있으므로 하루 60만4800건이 적정 수준이다. 이정도로는 증가하는 거래량을 커버하기에는 턱없이 부족한 실정이다. 결국 8월 1일을 기해 처리용량을 늘리려고 계획


이단성 이단시비 - 바른믿음의 조작/명품글 소개, "미주 남침례교 대책위 활동과 예장합동 이대위 소식"이란 글\n바른믿음의 조작/명품글 소개, "미주 남침례교 대책위 활동과 예장합동 이대위 소식"이란 글\n아래 바른믿음의 글 안에\n1) 남침례의 상임위가 어쩌고 저쩌고 하는 것은 자기 입맛대로 쓴 조작글이며,\n2) 국민일보에 광고가 어쩌고 저쩌고 하는 것도 자기 입맛대로 쓴 것입니다.\n3) 그리고 정이철은 자기의 문제를 남침례 대 예장합동과의 싸움으로 몰아가려고 하는 것입니다. 아주 웃기는 사람입니다.\n4) 자기가 뭔 데? 남침례의 일에 간섭을 하는 지 우스운 것입니다. 이것을 보면 아직도 정신을 못 차린 것을 알 수 있습니다.\n5) 그리고 예장합동 이대위는 바른사실에 기초하여 김성로목사를 올바로 판별하면 되는 것입니다.\n6) 예장합동이 김성로목사를 뭐라 판별하던 간에 한기침과 미남침례는 이미 자세히 조사하여 김성로목사에겐 이단성이 없음을 보고하였기에 문제가 되지를 않습니다. 기침과 남침례에서 문제가 없다는데 누가 뭐라 할 수 있나요?\n7) 오히려 정이철에게 이단성이 풍성하였단 사실입니다. 이단성 10가지와 여러 문제점. 예장합동이대위가 바로 정이철의 이단성을 발견하여 조치할 것으로 봅니다.\n8) 예장합동이 바른사실에 기초하여 바른판단을 하지 않으면 오히려 교계의 많은 비난을 자초하게 될 것입니다. 이 점을 염두에 둬야 할 것입니다.\n9) 우리는 예장합동이대위가 올바른 판단을 해 줄 것을 기대합니다. 김성로목사도 검증하고 정이철의 이단성 등도 검증하고 말입니다.\n10) 그리고 바른믿음의 운영자는 정이철이기에 "바른믿음"이란 필자는 정이철로 생각됩니다.\n--- 참고: 아래는 정이철의 바른믿음의 오늘 글 ---\n미주 남침례교 대책위 활동과 예장 합동 이대위 소식\n기사승인 2016.12.23 02:09:33\n그런데 최근 김성로 목사를 적극 옹호하는 미주 남침례회 한인총회는 총회장 반기열 목사 직속기구 ‘남침례 대책위’를 설치하여 김성로 목사와 김성로 목사를 신학적으로 비판하였던 정이철 목사에 대해 조사보고서를 발표하였다. 그 내용은 김성로 목사에게는 별 문제가 없었으나 정이철 목사에게는 법적, 신학적 문제가 많다는 것이었다.\n남침례교 한인총회 내부의 사정을 아는 침례교 목회자들을 통하여 나오는 이야기를 종합하면, 교단 내 중요결정 기구인 상임위원회가 김성로 목사를 옹호하기 위해 위원장 이재위 목사를 중심으로 활동을 시작했던 긴급이단대책위원회를 해산시켰다. 한국에 있는 한 교회의 목사를 위해 미주의 침례교단의 이름을 걸고 이러한 일을 하는 것은 바람직하지 않다는 이유였다고 한다.\n그런데 이후 총회장 반기열 목사 직속 기구로 다시 되살려서 다시 활동을 시작하고 있는 것에 대해 교단의 공식 라인에 있는 사람들은 잘 아는 바가 없다고 이구동성으로 말하고 있다. 또한 침례교단의 신문에서는 이 기구가 발표하는 ‘김성로 목사 조사보고서’, ‘정이철 목사 조사보고서’를 기사로 받지 않고 있고, 미주의 ‘아멘넷’, ‘크리스찬투대이’ 등을 통하여 발표하는 것도 모양새가 이상하다고 말하는 사람들이 많다. 이 기구의 핵심적인 멤버들이 이미 김성로 목사의 부활복음을 목회에 도입한 사람들이라는 것도 진성성과 객관성을 신뢰할 수 없게 만드는 요인이라고 한다.\n김성로 목사를 옹호하는 미주 남침례교 대책위가 <국민일보>를 통해 정이철 목사에 대해 발표하였다.\n이 기구는 최근 한국의 <국민일보>의 두 지면을 광고용으로 구입하여 자신들이 작성한 ‘김성로 목사 조사보고서’와 ‘정이철 목사 조사 보고서’를 발표하였다. 많은 사람들이 과연 국민일보 31면과 32면을 광고용으로 구입하는데 얼마의 돈이 들었는지, 그 돈은 누가 지불했는지에 대해 궁금해하고 있다.\n미주의 침례교단 목회자들 여러 사람들이 김성로 목사 한 사람을 위해 교단이 이렇게 까지 이용되는 일을 계속 묵과할 수는 없다며 무슨 초치가 있어야 할 것이라고 말한다. 또한 내년 2월에 있을 미주 침례교단 목회자 세미나의 강사로 김성로 목사를 초청하고, 관련된 비용을 김성로 목사가 부담한다는 소문이 벌써 돌고 있다며, 이렇게 나가면 결국 문제가 크게 벌어질 수밖에 없을 것이라고 우려하고 있다.\n공교롭게도 정이철 목사 조사보고서에는 정이철 목사 외에도 이창모 목사, 림헌원 목사가 언급되었는데, 공교롭게도 모두 예장 합동 목회자들이다. 정이철 목사 조사보고서에서 밝히는 정이철 목사의 신학적인 문제라고 제기되는 내용들은 너무 유치하고 가치없는 내용이고, 이미 정이철 목사가 다 설명하여 대부분의 사람들이 헤프닝으로 여기고 있는 내용들이라는 평가를 받고 있다. 이에 대해 정이철 목사는 감정적인 대응을 자제하고 후에 차분에게 반박하는 글을 올릴 계획이다.\n바른믿음 [email protected]


김맹곤 전 김해시장, 항소심서 무죄 받을 수 있을까 - 김해뉴스\n김맹곤 전 김해시장, 항소심서 무죄 받을 수 있을까\n수정 2017.12.20 10:36\n게재 2017.12.13 11:01\n▲ 지난 2014년 정치자금법 위반 혐의로 창원지법에 출두하는 김맹곤(왼쪽) 전 김해시장. 김해뉴스DB\n부산지법 징역 2년 6개월 선고\n측근 허위취업 등 정치자금법 위반\n“직접 물증 없다” 뇌물수수 무죄\n김해 부봉지구 개발과 관련해 건설업체 대표로부터 금품을 받은 혐의로 기소된 김맹곤 전 김해시장이 1심 선거공판에서 징역 2년 6개월을 선고받았다. 검찰이 8년을 구형했지만 재판부가 뇌물죄 부분에 대해 무죄를 선고해 대폭 감형된 선고 결과를 얻었다.\n이로써 지난해 10월부터 1년 2개월 이상 끌어온 장기간 법정공방의 1라운드가 막을 내리게 됐다.\n■1심 판결의 의미는\n부산지법 형사7부(재판장 김종수)는 지난 8일 특정범죄가중처벌법상 뇌물수수와 정치자금법 위반 혐의로 기소된 김맹곤 전 시장 공판에서 징역 2년 6개월, 추징금 1억 1530만 원을 선고했다. 하지만 김 전 시장을 법정구속하지 않았다.\n재판부는 공소사실 가운데 뇌물수수 혐의를 무죄로 판결해 검찰이 구형한 8년을 2년 6개월로 낮춰 선고했다. 김맹곤 전 시장에게 뇌물을 줬다는 건설업자 A씨의 최초 진술과 이후 진술에서 모순되는 점이 발견되고, 건설사의 현금 인출 자료 등 정황 증거만 있고, 진술을 뒷받침만할 직접적인 물증이 없다는 것이다.\n재판부는 또 금품전달 장소로 지목된 장소, 전달과정 등에 문제가 있어 기소내용의 신빙성이 약하다고 판시했다. 이와 함께 재판부는 도시개발사업 인허가 과정에 김 전 시장이 직접적인 영향력을 행사했다는 사실을 입증할 구체적인 정황과 증거가 부족하다고 판단했다.\n하지만 재판부는 기소내용 가운데 정치자금법 부분은 유죄로 봤다. 김 전 시장이 김해시장 선거 당시 자신을 도운 측근 B 씨를 건설사에 허위 취업시켜 1억 원이 넘는 급여를 받게 한 정치자금법 위반 혐의에 대해서는 유죄를 인정한 것이다. B씨가 김해도심과 진영에서 지역구 관리를 했을뿐 아니라 선거운동도 수행했기 때문에 건설사에서 지급한 급여가 정치 자금에 해당된다고 인정한 것이다. 이와 함께 재판부는 김 전 시장의 청탁으로 B 씨가 건설사에 취업했지만 실제 회사 일을 하지 않았다고 봤다.\n재판부는 주로 거제 등지에서 사업을 영위하던 건설업자 A씨가 김해에서 수차례 하도급 공사를 따낼 수 있었던 것도 김 전 시장이 영향력이 작용한 것으로 판단했다. 결국 재판부는 B 씨가 2011년부터 2014년까지 급여 명목으로 받은 돈을 김 전 시장의 선거구를 관리하는데 쓴 것은 정치자금법 위반에 해당한다고 판단해 유죄를 선고하고, 4년 간 급여에 해당하는 1억 1530만 원을 추징했다.\n■김 전 시장의 거취는\n1심 재판부가 보석을 취소하고 불구속 상태에서 재판을 진행하라고 밝힌 만큼 2심 선고 결과가 나올 때까지 김 전 시장은 자유의 몸이 됐다. 1심 선고를 받고 재판부를 나선 김 전 시장의 얼굴 뿐 아니라 10여명의 지지자들의 표정이 밝았던 것도 일단 구속을 면했기 때문으로 풀이된다.\n한 변호사는 "재판부가 일단 불구속상태에서 재판을 진행하라고 한 것은 항소심 결과를 속단할 수 없기 때문으로 보인다. 자유한국당 홍준표 대표의 사례처럼 2심에서 무죄를 받을 수도 있고, 집행유예 등이 선고돼 실형을 면할 수 있기 때문에 법정 구속을 하지 않고 재판을 진행하라고 한 것으로 여겨진다"고 설명했다.\n다만 1심에서 실형을 선고받은 만큼 2심 판결에서 감형을 받지 못할 경우 법정 구속될 가능성도 배제할 수 없다. 일흔을 넘긴 고령을 감안하면 집행유예 등으로 실형을 받지 않을 여지도 있다는 것이 법조계의 시각이다.\n김맹곤 시장은 명성상사를 설립한 사업가 출신으로 정계와의 인연을 계기로 경상남도개발공사 사장을 맡았다. 이후 국회의원, 김해시장 재선 가도를 달렸지만 결국 재임기간 동안 무리수로 사실상 정치인생을 마무리하게 됐다.\n김 전 시장은 지난 2014년 공직선거법 위반 혐의로 기소돼 1, 2심에서 징역 6월, 집행유예 2년을 선고받았다. 2015년 대법원에서도 유죄 확정 판결이 나옴에 따라 김 전 시장의 당선은 무효가 됐다. 6·4지방선거 당시 언론사 기자들에게 금품을 제공한 혐의였다. 그는 국회의원이었던 2004년에 도 공직선거법 위반 혐의로 유죄판결을 받아 의원직을 상실한 바 있다.\n한편, 재판부는 김 전 시장의 측근을 자신의 건설사에 위장취업시켜 정치자금을 제공한 혐의를 받고 있는 건설업체 대표 A 씨에 대해 징역 6개월을 선고했다.\nicon관련기사 icon김맹곤 전 김해시장 뇌물 등 혐의 첫 공판 icon김맹곤 전 시장에 금품제공 시도 유죄


허향진선대위 여성위원회 "오영훈 후보, 국회보좌진 불법촬영 사죄하라" - 헤드라인제주\n승인 2022.05.19 11:30\n허향진 국민의힘 제주도지사 후보선거대책위원회 여성위원회(위원장 오금자)는 19일 오전 선거사무소에서 기자회견을 열고 "오영훈 후보는 국회의원 시절 보좌진의 여성 신체 불법 촬영 성범죄 사건에 대해 책임지고 사죄하라"라고 요구했다.\n여성위원회는 "지난 해 2021년 8월 당시 오영훈 의원 A 보좌진이 수차례 여성의 신체 일부를 불법 촬영한 의혹에 대해 은폐하기에 급급하다 결국 경찰 조사가 시작되자 혐의를 인정하는 일이 언론에 보도되며 많은 도민들의 공분을 자아냈었다"며 "오 후보는 의원시절 보좌진의 성범죄 사건에 대해서 공개적으로 어떠한 입장도 밝히지 않고 모르쇠로 일관하고 있다"고 비판했다.\n이어 "오 후보는 2018년 9월 5일 불법촬영기기 설치에 대한 점검, 일명 몰카범 처벌을 신설하는 성폭력방지및 피해자보호 등에 관한 개정법률안을 공동발의한 바 있다"며 "입법 발의할 때는 성범죄 사건에 대한 단호한 처벌을 주장하고, 막상 보좌진이 성범죄를 저지른 데 대해서는 침묵으로 위기를 모면하는 행태가 공정과 상식에 부합할 수 있는가"라고 의문을 던졌다.\n여성위원회는 "성범죄 사건의 피해자일 수 밖에 없는 우리 여성들을 대신해 책임사건의 경위, 보좌진의 사직 과정, 사건 결과 등에 대해서 도민에게 자세하게 설명하고, 책임지고 공개 사과할 것을 강력하게 요구한다"고 밝혔다.\n한편, 오 후보측은 허 후보측의 이날 주장에 대해 "사실이 아닌 마타도어이자 비방"이라며 허 후보 대변인실과 김 모 대변인 등을 허위사실 공표 및 비방혐의로 고발 조치했다고 밝혔다.\n오 후보측 관계자에 따르면 해당 보좌관은 당시 경찰 조사를 받은 것은 맞으나, 불법촬영물이 발견되지는 않은 것으로 알려졌다. <헤드라인제주>\n짜증 2022-05-19 11:49:48 | 211.***.***.22\n진짜 더불어만진당 안되겠네이