[메타버스와 HRD] 메타버스의 올바른 활용을 위한 메시지와 기업사례 최재용 한국메타버스연구원 원장전략과 가치 기반 새로운 인사이트 축적최재용 한국메타버스연구원원장은 “기업들은 더 늦기전에 비대면 시대를 관통하는키워드인 메타버스를 활용해보며새로운 경험을 축적해야합니다.”라고 강조한다. 이는 그가한국메타버스연구원을 개원해서메타버스를 널리 알리고 있는이유이기도 하다. 최 원장은인터뷰를 통해 메타버스의 개념,시장 규모와 동향, 활용 범위를상세하게 설명했다. 아울러 그는메타버스의 기업교육 활용 방안을짚어주며 HRD 담당자들의교육운영 역량이 더욱 중요해졌다고진단했다. 또한, 그는 인문학과본질을 중심으로 HRD 담당자들은구성원들이 윤리의식을 바탕으로메타버스라는 기술을 받아들이고이용하도록 해야 한다고 제언했다.한국메타버스연구원에 관해 소개 부탁드린다. 지난 7월 과학기술정보통신부 인가 사단법인 4차산업혁명연구원 산하로 한국메타버스연구원을 개원했다. 개원식은 사회적 거리두기로 인해 메타버스에서 진행했다. 우리는 메타버스 관련 연구 및 기업, 정부기관 대상으로 자문 서비스를제공하고 있으며, 국민들에게 메타버스를 알리기 위한 세미나와 교육을 운영하고 있고, 메타버스 학습에 도움이 되는 서적 발간 및 특강 운영에도 신경을 쓰고 있다. 메타버스는 게임이나 SNS 수준이 아닌 까닭에 많은 이들이 메타버스 개념을 제대로 인식하도록 돕고자 한다.---메타버스 개념은 무엇이며 시장 규모와 동향은 어떻게 되는가. ‘가공’, ‘추상’, ‘초월’을 뜻하는 단어인 ‘meta’와 ‘현실세계’를 의미하는 단어 ‘universe’의 합성어로서 가상공간에서 아바타를 통해 사회, 경제, 문화, 교육 등의 다양한 활동이 이뤄지는 하나의 세계다. 실제 세계를 기초로 하면서도 물리적 제약이 없는 소통과 연결이 가능하다는 것이 가장 큰 특징이다. 영화 ‘메트릭스’나 ‘아바타’를 떠올리면 이해하기 쉬울 것이다. 팬데믹으로 대변 접촉에 큰 제약이 있는 만큼 각계에서 많은 관심과 투자를 기울이고 있다.글로벌 시장조사업체 스트래티지 애널리틱스는 2025년까지 메타버스 시장의 규모가 약 315조 원에 달할 것으로 전망했으며, 글로벌 컨설팅업체 프라이스워터하우스쿠퍼스(PwC)는 메타버스 경제규모가 2019년 50조 원 수준이었지만, 2030년 즈음에는 약 1,700조 원까지 증가할 것으로 예측했다. 물론 현재 메타버스는 10대-20대가 주로 이용하고 있기 때문에 생태계의 지속적 확산에 의문을 제기하는 이들도 있다. 하지만 팬데믹이 지속되고 있고, 이러한 재난이 언제, 어디서, 어떻게 발생할지 모른다는 점에서 메타버스는 아주 유용한 대안이다. 그래서 세계적으로 CEO를 필두로 다수의 기업이 메타버스 산업에 뛰어들고 있다. 미국의 경우 페이스북이 여러 기술업체들을 인수하며 메타버스에 집중적으로 투자하고 있으며, 중국은 메타버스의 핵심인 VR 기기 생산에 주력하고 있다. 우리나라는 SKT와 네이버가 메타버스 플랫폼을 개발했다. LG와 롯데를 비롯해 금융권에서도 메타버스 활용 사례가 보도되고 있다. 정부에서도 디지털뉴딜 2.0에 메타버스를 포함해서 지원하고 있으며 교육청에서도 앞으로 메타버스를 활용하고자 한다. 각계의 반응이 매우 뜨겁다. 기업들이 메타버스를 주목하는 이유는 무엇인가.첫째로 비즈니스 활동이 가능하다. 네이버제트에서 운영하는 AR 아바타 서비스 플랫폼인 제페토(ZEPETO)를 예로 들겠다. 얼굴인식, AR, 3D 기술 등을 통해 자신의 아바타를 만들어 가상공간에서 다른 사람들과 소통할 수 있다. 말씀드린 아바타를 꾸미기 위한 의류나 악세서리를 비롯한 여러 아이템을 만들어서 판매할 수도 있다. 글로벌 브랜드 구찌(GUCCI)는 이미 이곳에서 쇼를 선보였고, BGF리테일이 운영하는 편의점 체인인 CU는 제페토에 입점해서 물품을 홍보하고 있으며, 롯데건설은 추후 계약으로 이어질 수 있도록 아파트를 보여주고 있다. 지금 말씀드린 서비스는 제페토 빌드잇이다. 이용자는 이곳에서 자기가 원하는 대로 건물을 지을 수 있다. 공간 활용에 제약이 없기 때문이다. 둘째로 교육 부문에서 활용도가 높다. SKT의 이프랜드나 미국의 스타트업 게더가 만든 게더타운에서는 다양한 교육행사가 개최되고 있다. 이곳에서 강연이나 코칭을 하면 수익 창출이 가능하다.그래서 메타버스에서 교육 서비스를 제공하는 사람들이 갈수록 증가하고 있다. 팬데믹으로 막힌 대규모 인원 초청이 가능하기 때문이다. 낯섦과 두려움을 극복하면 누구나 쉽게 메타버스를 활용할 수 있다. 팬데믹으로 활동에 어려움을 겪고 있는 교육업계 종사자들에게 있어 메타버스는 새로운 탈출구다. 기업들 역시 앞을 다투며 채용설명회, 신입사원교육, 전문가강연, 비즈니스 미팅 등을 메타버스에서 진행하고 있다.HRD 담당자들이 교육에 메타버스를 잘 활용하려면 어떤 점을 고려해야 하는가.먼저 CEO 대상 인식개선 교육이 필수적이다. 기업의 변화와 혁신의 시작점은 CEO다. 일례로 순천향대학교 총장은 직접 메타버스 입학식에 참석해서 학생들과 소통했다. 머리가 움직이면 몸은 알아서 따라간다. 다음으로 HRD 담당자들이 메타버스 유관 기술들을 자주 사용해보면서 인사이트를 얻어야 한다. 줌 기반 온택트 교육을 예로 들겠다. HRD 담당자들과 강사들이 아무리 강조해도자신의 얼굴을 노출하지 않는 학습자들이 많다. 그런데 메타버스에서는 아바타로 소통하기 때문에 앞서 말씀드린 걱정을 할 일이 없다. 소통에 있어서 그간에 쌓인 스트레스가 말끔히 해소되는 것이다. 그리고 메타버스에서 진행되는 각종 강의와 교육은 신선하고 재미있다는 평이 많다. 게임적인 요소가 강하기 때문에 몰입에 큰 도움이 된다. 아바타로 보드를 타고, 각종 시설물을 구경하러 다니고, 수영을 하는 등의 간접적 행동이 가능해서 그렇다. 따라서 2시간 교육을한다고 가정했을 때 1시간은 메타버스에서 활동 중심으로, 나머지 1시간은 줌으로 교육받은 내용을 정리하고, 조별로 발표하는 방식으로 운영하면 좋다.그런가 하면 HRD 담당자들은 인문학과 본질의 중요성을 잊지 말아야 한다. 메타버스는 가상공간이고 기술이다. 그래서 기술을 올바로 사용하는 윤리의식이 갖춰져야 한다. 메타버스는 팬데믹으로 괴로워하는 사람들이 간접적으로 만나서 소통하며 살아갈 수 있는 세상이자 최선의 대안이라는 것을 알아야 한다. 초기 단계인 만큼 지금 다양한 논의를 통해 방향성을 제대로 정립하지 못하면 큰 문제에 직면할 수 있다.전진수 SKT Metaverse CO장(컴퍼니장)DT 기반 다양한 역량의 총체적 산물기업은 메타버스를 새로운 비즈니스로 인지하고 기술 개발을 위해 투자하고 있다. 그중 SKT는 통신기술을 바탕으로 올해 메타버스 플랫폼 ‘이프랜드(ifland)’를 선보였으며, 대중화에 박차를 가하고 있다. 전진수 SKT Metaverse CO장(컴퍼니장)은 “메타버스는 한순간의 유행이 아닌 거대한 흐름으로 봐야 합니다.”라고 강조했다. 그는 “메타버스는 융합기술의 끝판왕입니다.”이라며 역량 부분에서 HRD 담당자들이 유념해야 하는 점도 짚어줬다. 아울러 그는 “메타버스는 기업의 디지털 혁신(이하 DT) 필요성을 더욱 높였습니다.”라며 기업은 메타버스를 디지털 역량과 인프라를 총체적으로 점검하는 기회로 삼아야 한다고 설명했다.메타버스가 하나의 거대한 트렌드가 된 배경은 무엇인가.메타버스를 구성하는 요소를 바탕으로 살펴봐야 한다. 첫째로 3D 기반 콘텐츠와 데이터가 많아졌다. 그로 인해 콘텐츠와 데이터를 주고받기 위한 통신기술이 매우 중요해졌는데 마침 5G가 보편화됐다. 둘째로 VR이나 AR과 같은 혁신기술을 바라보는 사회적 시선이 바뀌었다. 셋째로 팬데믹으로 인해 비대면 사회가 펼쳐지면서 가상공간의 중요성과 필요성이 커졌다. 넷째로 디지털 네이티브라고 할 수 있는 MZ세대가 메타버스를 자주 이용하고 있다. 정리하면 메타버스 관련 기본적인 인프라가 갖춰졌고, 유관된 기술개발이 빠르게 이뤄지고 있으며, 메타버스가 필요한 환경이 조성됐고, 사용자들이 증가하고 있다. 당연히 하나의 거대한 흐름이 될 수밖에 없다.메타버스의 다양한 사례에 관해 소개 부탁드린다.에픽게임즈에서 제작한 3인칭 슈팅 게임인 포트나이트, Roblox Corporation에서 만든 게임 플랫폼 로블룩스, 샌드박스 형식의 비디오 게임 마인크래프트, 가상현실 소셜미디어 알트스페이스, 닌텐도의 동물의 숲, 네이버제트의 제페토 등이 있다. 게임이 많다 보니 세간에서는 ‘메타버스는 게임이냐 아니냐’라는 논쟁이 있지만 중요하지 않다. 이용자들이 몰입하도록 하는 게임적 요소가 있을 뿐이다. 메타버스에서는 누구든지 마음껏 행동할 수 있고 정해진 스토리라인도 없다. 새로운 세상이라고 봐야 한다. SKT의 Metaverse CO는 주로 어떤 업무를 담당하고 있는지 궁금하다. VR과 AR 콘텐츠 대량 생산이 가능한 ‘점프스튜디오’를 운영하고 있다. 점프 스튜디오는 엔터테인먼트와 스포츠를 비롯한 여러 분야에 적용되면서 수익 창출에 혁혁한 공을 세웠다. 점프스튜디오에서는 3D 홀로그램도 만들고 있다. 이러한 경험이 지속해서 축적되었기 때문에 아바타로 소통하는 소셜 커뮤니케이션 서비스 ‘버추얼 밋업(Virtual Meet UP)’을 사내 미팅에 도입할 수 있었으며, 올해 메타버스 플랫폼인 ‘이프랜드(ifland)’를 선보일 수 있었다. 이프랜드에 관해 말씀드리면 모임에 초점을 두고 개발됐다. 사용자들은 이프랜드를 통해 가상공간에서 컨퍼런스, 공연, 모임, 교육 등을 진행할 수 있다. 입학식, 채용설명회, 기자간담회, 영화상영 등을 떠올리면 될 것이다. SKT는 이프랜드를 통해 팬데믹으로 대면 활동에 어려움을 겪고 있는 사람들이 가상공간에서 사회경제적인 활동을 펼칠 수 있도록 돕고자 한다. 이외에도 페이스북의 VR 기기인 오큘러스 퀘스트 2를 우리나라에서 공식적으로 유통시키고 있으며, MS와 함께 Xbox 클라우드 게임 사업도 진행하고 있다.메타버스가 HRD 담당자들에게 시사하는 점은 무엇인지 말씀해달라.메타버스는 TV, PC, 스마트폰으로 콘텐츠를 보는 것과 달리 사용자들이 직접 가상공간으로 들어가는 컨셉이다. 그래서 체험형 교육훈련에 큰 도움이 된다. 눈으로 보는 것과 직접 행동해보는 것은 분명한 차이가 있다. 또한, 팬데믹을 고려했을 때 대규모 인원을 대상으로 하는 교육에도 효과적이다. 예를 들어 이프랜드에서는 131명이 동시에 참여할 수 있지만, 그것보다 많은 인원이 들어온다고 했을 때 여러 세션을 운영하거나 스트리밍을 활용해볼 수 있을 것이다. 실제 채용설명회의 경우 여러 개의 방을 만들어서 행사를 진행했다. 즉, 교육훈련이나 교육행사의 목적이 무엇이며, 어떤 가치를 전하고자 하는지, 고객 혹은 학습자와의 커뮤니케이션은 어떻게 할 것인지를 고민해야 한다. 이프렌드의 경우 아바타로 소통하지만 마인크래프트는 레고로 만들어진 캐릭터이지 않은가.그런가 하면 메타버스는 태동기이며 여전히 많은 기술개발과 다양한 사례 연구가 요구되는 분야인 만큼 최고最高가 아닌 최선最善이라는 생각을 가져야 하며, 처음부터 완벽한 교육을 진행하겠다는생각은 버려야 한다. 이프렌드 역시 대중화를 위해 넘어야 하는 산이 많다. 일단 해보면서 시행착오를 통해 유의미한 경험을 쌓아나가야 한다.아울러 메타버스가 융합기술의 끝판왕이라는 것을 알아야 한다. 메타버스를 활용하기 위해서는 디바이스, 콘텐츠, 플랫폼, 고객, 경제 등을 두루 알아야 하며 아바타 관련 기술을 비롯해서 소통과 엔지니어링 역량도 갖춰야 한다. AR과 VR 기술과 콘텐츠 개발이 가능하다고 해서 활용할 수 있는 수준의 것이 아니다. 다양한 기술이 어우러지면서 산출되는 최종결과물이 메타버스다. 따라서 종합과 융합이 뜻하는 바를 고려해서 자기 분야에서 전문성을 키우는 것이 우선이다. 시야를 넓히고, 새로운 역량을 습득하는 것은 그다음이다. 즉, HRD 담당자들이라면 메타버스가 시사하는 바를 구성원에게 명확하게 설명해줘야 한다. 또한, 가상공간에서 경제와 사회 생태계가 만들어지고 돌아가는 만큼 시민의식과 윤리의식이 매우 중요하다. 메타버스도 결국 중심에는 사람이 있다.본질을 짚어주셔서 감사하다. 마지막으로 DT를 중심으로 메타버스 생태계에서 살아남기 위한 기업의 과제를 짚어달라.팬데믹 종식 여부에 따라 정도의 차이는있겠지만 현실세계가 디지털 기술을 통해 가상공간으로 옮겨질 것은 분명하다. 따라서 디지털 역량이 부족한 기업은 메타버스 생태계에서 살아남기 어렵다. 그러나 메타버스 중심 비즈니스 포트폴리오 혁신은 한 번에 이뤄지지 않는 만큼 장기적인 관점에서 꾸준히 DT를 추진 해야 한다. 메타버스는 어차피 펼쳐질미래인 까닭이다. 그러니 조급함을 버리고 체계적으로 조직의 DT 수준이 어떻게 되며, 앞으로 필요한 부분은 무엇인지 파악해야 한다. 메타버스가 융성해지는 시대가 왔을 때 자연스럽게 올라타는 것이 핵심이다.이임복 세컨드브레인연구소 대표온택트 HRD 구현의 기반이임복 세컨드브레인연구소대표는 “팬데믹은 인류에게‘고립’과 ‘디지털을 통한연결’이라는 공통의경험을 갖게 했으며, 이는자연스럽게 가상세계인메타버스에 대한 관심으로이어졌습니다.”라고 말한다.그래서 그는 『메타버스, 이미시작된 미래』를 출간하며“기업은 하루속히 메타버스에올라타야 합니다.”라고제언한다. 이 대표는 인터뷰를통해 기업에서 관심을 가질법한 메타버스의 유형은무엇이며, 현재 메타버스는어떻게 활용되고 있는지정리했다. 특히 그는메타버스와 HRD의 관련성을짚어주면서 “메타버스는공유와 협업 중심 패러다임전환을 상징하는 개념이며,이는 기업교육의 목적과도직결됩니다.”라고 강조했다.메타버스는 무엇이며, 어떻게 이해해야 하는가.메타버스는 지난 1992년 미국의 소설가 닐 스티븐슨(Neal Stephenson)의 저서 『스노우 크래쉬』에서 아바타와 함께 이미 언급됐다. IT와 SF 분야에 관심이 있는 사람들에게는 이미 익숙한 개념이었다. 미국의 기술연구단체인 ASF(Acceleration Studies Foundation)는 메타버스는 ‘가상적으로 향상된 물리적 현실과 물리적으로 영구적인 가상공간의 융합’이라고 정의했고, 증강현실, 가상세계, 라이프로깅, 거울세계로 유형을 나눴다. 단어만을 놓고 해석해보면 ‘세상 너머의 세상, 현실세계를 초월한 그 무언가’를 뜻한다. 그러나 이런 식으로 메타버스를 이해하려고 하면 너무 포괄적이고 어렵다. 그래서 ‘현실세계는 하나이고, 그 현실세계가 가상세계로 연장이 된다’는 개념으로 받아들여야 한다. 현실과 가상을 연결하는 각종 영화와 게임을 비롯해 유튜브와 애플리케이션이라는 사례 중심으로 이해하면 쉬울 것이다. 구성 요소를 중심으로 메타버스의 중요성과 필요성을 짚어달라.메타버스는 ‘자유도’, ‘소셜(소통)’, ‘수익화’로 구분할 수 있다. 메타버스는 게임과 달리 정해진 스토리나 캐릭터가 없어서 자유도가 높다. 현실세계처럼 온갖 변수가 존재한다는 뜻이다. 다음으로 메타버스에서는 가상공간에서 누구든 말과 행동을 통해 수많은 사람과 소통할 수 있다. 그래서 팬데믹으로 ‘고립’과 ‘디지털을 통한 연결’을 동시에 경험한 사람들이 메타버스에서 행복한 일과 삶을영위하기 위한 실마리를 얻고 있다. 그리고 메타버스에서 경제활동을 통해 얻은 수익은 현실세계의 현금으로 교환되고 있다. 말씀드린 세 가지 요소를 잘 이해한다면 개인의 경우 취업과 창업이 가능하며, 기업은 기존 비즈니스를 가상공간에 구현해서 또 하나의 수익을 창출할 수 있다. 이는 제가 다양한 강연과 교육 등을 통해 빨리 메타버스에 올라타야 한다고 강조하는 이유다.기업은 메타버스라는 새로운 트렌드에 어떻게 대응하고 있는가.제품을 판매하고, 광고홍보 활동을 펼치고, 다양한 행사를 진행하는 데 이용하고 있다. 여기에서 행사는 우수한 성과를 낸 구성원과 지점을 포상하고, 각종 교육을 진행하는 상황을 떠올리면 된다.대표적으로 LG는 그룹 차원에서 메타버스를 활용하고 있다. LG화학은 신입사원 환영회를 비롯해서 MZ세대 구성원의 아이디어를 듣는 사내 해커톤 진행에 메타버스를 활용했다. 이외에도 LG디스플레이, LG전자, LG CNS 등도 빠르게 메타버스 중심으로 일어나는 변화에 대응하고 있다. 금융권의 경우 올해 말까지 자체 메타버스를 구축하겠다고 선언하며 빠르게 대응하고 있다. 점포 구축, 다양한 금융상품 홍보, 디지털 화폐 등 조직이 당면한 여러 과제를 해결할 수 있기 때문이다. 이외에도 업종별로 메타버스 활용을 검토하고 있다.이번에는 메타버스의 HRD 활용 사례와 시사점에 관해 제언 부탁드린다.플랫폼을 이해하는 것이 우선이다. 가장 많이 언급되는 제페토는 가상공간에 직접 맵을 만들고 건물을 세우는 작업이 가능하다. 하나은행의 경우 연수원을 만들어서 수료식을 진행한 적이 있다. 다만 제페토는 현재까지 20명 이하의 인원만 참석할 수 있다. SKT의 이프렌드는 제페토와 비교해서 더욱 많은 인원을 교육할 수 있으며 오프라인처럼 PPT 자료를 띄워놓고 강의하듯이 교육하는 게 가능하다. 아울러 현재 추이를 봤을 때 미국에서 개발된 메타버스 플랫폼 게더타운을 주목해야 한다. LG그룹의 여러 계열사와 금호석유화학의 신입사원교육에 활용된 플랫폼이다. 조별학습 진행이 가능하며, 줌처럼 학습자들의 얼굴을 볼 수 있다. 아바타끼리 만나면 대화창이 열리는 방식이다. 출근할 때도 아바타를 가상공간의 사무실에 앉히면 된다. 줌보다 쓰기 편해서 업그레이드 버전이라고 말할 수 있다. 저도 게더타운을 강의와 교육을 진행할 때 쓰고 있다. 그런가 하면 작년과 마찬가지로 보안 문제를 각별히 유의해야 한다. 특히 메타버스는 화상회의 솔루션과 비교해서 학습자들 관리가 어렵다는 것을 명심해야 한다. 기업의 HRD 실무자들은 무엇을 준비해야 하는가.보통 ‘메타버스에서 교육이 가능한가요?’라고 질문하실 때가 많다. 그러나 반대로 생각해봐야 한다. 과거에도 온라인 교육은 가능했다. 플립러닝과 블렌디드러닝 개념을 바탕으로 HRD 담당자들은 지금까지 수많은 온라인 콘텐츠를 만들지 않았나. 팬데믹이라는 누구도 예측하지 못했던 요소가 강제성을 줬을 뿐이다. HRD 담당자들의 역량은 충분하다. 따라서 ‘왜 메타버스라는 새로운 플랫폼을 활용해야 하는가?’라는 질문을 던져봐야 한다. MZ세대는 물론이고 기성세대도 메타버스에 적응하는 속도가 생각이상으로 빠르다. 2020년을 보내며 우리는 온택트 일과 삶에 상당히 익숙해졌기 때문이다. 다만 강사들과의 소통과 구성원의 윤리의식 제고라는 두 가지는 각별하게 고민해야 한다. 강사들은 화상회의솔루션에 익숙하기 때문에 HRD 담당자들이 메타버스의 여러 기능을 빨리 습득해서 맞춤형 가이드라인을 줘야 한다. 구성원에게는 메타버스가 가상공간일 뿐 현실세계의 연장선이라는 것을 강조해야 한다. 그래야 문제가 발생하지 않을 것이다.마지막으로 HRD 담당자들은 메타버스는 공유와 협업 중심 패러다임 변화를 상징하며, 이것은 교육의 이유와 직결된다는 것을 알아야 한다. 기업에서 교육은 다양한 구성원이 서로가 알고 있는 지식과 기술을 확인·공유하고, 대화하면서 인사이트를 얻고, 이를 바탕으로 조직의 성장과 변화를 위한 미래를 준비하는 것이 목적이다. 이러한 본질을 깨닫는다면 메타버스에 올라타야 하는 이유가 무엇인지 명확한 해답을 찾을 수 있을 것이다.메타버스의 HRD 적용 사례가상공간에서의 정보와 감정 교류메타버스 사내교육 수료식LG전자는 가전제품, 전자제품, 자동차 부품 등 여러 분야에서 기술혁신을 선도하는 글로벌 리딩 기업으로 세계 130여개 사업장에서 사업을 전개하고 있다. 그러나 LG전자는 이에 안주하지 않고 ‘Innovation for a Better Life’라는 원대한 비전 실현을 위해 제품과 기술 수준 향상에 집중하고 있다.그 일환으로 메타버스도 앞장서서 활용하고 있다. 그중 HRD 측면에서 보면 지난 7월 소프트웨어 전문가 양성을 위한 교육과정을 마친 임직원들을 대상으로 메타버스 플랫폼을 활용해서 수료식을 개최한 점은 주목할 만했다. 수료식은 친목 도모와 학습 회고를 넘어 더욱 개선된 교육 실행을 위한아이디어 뱅크로 기능하기 때문이다.LG전자는 올해 초 사내 심사를 거쳐 선발한 연구원들을 대상으로 미국의 카네기멜론대학교와 함께 소프트웨어 교육 과정을 진행했다. 참여자들은 팬데믹 상황인 만큼 카네기멜론대학교 교수진과 원격으로 소통하고 협력해서 프로젝트를 수행했다. LG전자에 따르면 소프트웨어 설계 역량을 키우기 위한 아키텍트 교육과정과 소프트웨어 보안 역량을 강화하는 보안 전문가 교육과정을 수료한 구성원은 100여명에 달한다. LG전자는 팬데믹으로 인해 대면 행사 진행이 어렵다는 점을 감안해서 메타버스 플랫폼을 활용한 수료식을 진행했다. LG전자가 메타버스 수료식을 치른 건 이번이 처음이다."LG전자는 메타버스를 활용해서 교육을 마친 학습자들이각자의 감회를 공유하고, 앞으로의 밝은 미래를 준비하는뉴노멀(New Normal) 수료식修了式을 성공적으로 개최했다."LG전자는 가상공간에 본사인 LG트윈타워와 카네기멜론대학교 캠퍼스를 실제 모습처럼 구현했다. 수료식 참가자들은 각자의 아바타를 만들어서 이번 행사에 참여했다. 수료식에 참석한 제프 제나리(Jeff Gennari) 카네기멜론대학교 주임교수는 “경험해본 수료식 가운데 가장 특별했다.”라고 호평했다. LG전자 구성원도 “이번 수료식은 신선한 충격과 즐거운 추억이 됐을 것.” 이라고 밝혔다. 박일평 LG전자 CTO 사장은 “세계적 수준의 소프트웨어 전문가를 지속적으로 양성해서 차별화된 고객가치를 제공할 것.”이라고 말했다. LG전자는 이번에 수료한 구성원을 대상으로 서류심사와 심층면접을 거쳐 소프트웨어 아키텍트 및 보안전문가를 최종 선발할 예정이며, 9월 6일에는 해외 거주자 대상 메타버스 채용설명회인 ‘하이엘지’를 개최할 계획이다. LG전자가 미래사업과 기술을 소개하는 메타버스 기반 해외 채용설명회에 나선 것은 이번이처음이며, 참여자들이 원할 경우 메타버스 내에서 취업컨설팅 및 직무상담 기회도 제공된다.수료식修了式은 일정한 지식과 기술을 다 배워서 성공적으로 교육을 마쳤다는 것을 널리 알리고 기념하는 자리다. 또한, 수료자들이 각자 학습한 내용과 감회를 공유하고 향후 개선 방안도 논의할 수 있는 의미 있는 행사다. 그런 만큼 이미 메타버스라는 기술을 경험한 LG전자 구성원이 향후 활용 방안에 관해서도 남다른 인사이트를 얻었을 것으로 기대되는 바다.교육으로 일과 삶의 질 향상메타버스 기반 신입사원 입문교육메타버스는 아바타를 통해 3차원 가상세계에서 부담 없이 소통할 수 있고, 사회·경제·문화 활동도 할 수 있다는 강점이 있다. 그래서 기업은 팬데믹을 기회로 메타버스의 활용 방안을 검토하고 있다. 그 가운데 현대모비스는 신입사원 입문교육에 ‘메타버스 체험’과 ‘비대면 랜선 여행’이라는 프로그램을 새롭게 도입했다. 현대모비스의 사례는 메타버스라는 새로운 기술이자 생태계를 체험하고, 가상공간에서나마 간접적으로 여행을 해볼 수 있도록 했다는 점에서 시사점이 크다. 이처럼 기업에서 교육은 단순한 지식과 기술 습득 및 조직적응을 넘어 구성원의 일과 삶의 질을 높여주기도 한다.현대모비스는 올해 상반기에 채용한 신입사원 200여명을 대상으로 ‘메타버스 체험’과 ‘비대면 랜선 여행’ 프로그램을 새롭게 도입했다. 현대모비스는 팬데믹 이후 재택근무를 시행하고 있는 가운데 온택트 교육에서 신입사원들 사이의 친밀감과 유대감을 높이고, 그들이 첫 사회생활을 힘차게 시작하기 위한 활력을 주고자 이번 교육을 준비했다. 먼저 ‘메타버스 체험’은 신입사원들이 가상공간에서 자신만의 아바타를 만든 뒤 서로 만나 인사하고, 색다른 공간을 접하며 서로의 경험을 공유하는 방식으로 진행됐다. 장소는 메타버스 플랫폼인 ‘제페토’였다. 체험 이후 신입사원들은 각자 소감을 발표하고, 메타버스가 일과 삶에 가져올 변화, 업무 활용 방안 등을 고민하고 공유하는 시간을 가졌다.다음으로 ‘비대면 랜선 여행’은 해외 현지를 유튜브 라이브로 연결해서 전문 가이드와 함께 여행을 떠나는 프로그램이다. 신입사원들은 바르셀로나, 피렌체, 이스탄불 등 유럽의 명소를 탐방하는 2시간 가량의 랜선 여행을 즐겼다. 이들은 생생한 현지 화면을 접하고, 가이드의 수준 높은 해설을 들으며, 궁금한 점은 채팅을 통해 질문하고, 여행지나 현지의 음식과 문화 등에 관해 다양한 대화를 나눴다.기존에 현대모비스는 신입사원들이 들어오면 회사에 대한 이해도, 애사심, 공동체 의식을 두루 높이기 위해 집합연수나 하계 제주도 수련대회 등의 방식으로 교육을 진행했다. 그러나 최근에는 팬데믹이라는 예측할 수 없었던 변수가 생겼고, MZ세대의 영향력이 커지면서 교육 방식과 콘텐츠를 유연하게 바꿨다.김진환 현대모비스 경영지원부문장은 “앞으로 메타버스 콘텐츠를 활용해 회사의 주요 사업장, 연구소, 주행시험장 등을 접하는 프로그램을 추가할 것이며, MZ세대와 같은 눈높이에서 소통할 수 있도록 다양한 시도를 해볼 예정이다.” 라고 말했다. 이외에도 현대모비스는 창의적이고 유연한 조직문화 조성을 위해 작년에 용인 기술연구소 내 디지털 스튜디오를 새롭게 오픈했고, 가수 초청 랜선 콘서트, AR(증강현실) 런칭쇼, 실시간 제품 프로모션 등 다양한 콘텐츠를 개발해서 활용하고 있다. 교육은 인간이 삶을 영위하는 데 필요한모든 행위를 가르치고 배우는 과정이자 수단이다. 그런 점에서 현대모비스의 사례는 교육을 통해 메타버스라는 새로운 세상을 즐겁게 경험하고, 신입사원에게 요구되는 기본 소양도 익히게 했다는 점에서 시사점이 크다.다각적 비즈니스 추진의 기반메타버스 전담조직 신설메타버스는 기업에 하나의 새로운 비즈니스다. 메타버스를 중심으로 새로운 시장이 만들어지고 있기 때문이다. 그런 측면에서 메타버스에 올라타기 위해 디지털경험본부 조직 내에 ‘디지털혁신태스크포스팀(이하 디지털혁신TFT)’을 신설한 하나은행의 사례는 주목할 만하다. ‘디지털혁신TFT’는 메타버스 플랫폼 활용 방안 모색, 세미나·강연·상담 진행, MZ세대 고객과의 소통, AR·VR 기술을 활용한 영업지원 등의 업무를 담당할 계획이다. 특히 하나은행은 내부 구성원의 메타버스에 대한 이해도를 높이고 있고, 이들의 교육 몰입도와 업무능력 향상에 메타버스를 어떻게 활용할 것인지 고민하며새로운 변화를 준비하고 있다.하나은행은 지난 8월 6일 디지털경험본부 조직 내 메타버스 전담조직인 ‘디지털혁신TFT’를 신설했다. ‘디지털혁신TFT’는 ▲원천기술 보유 업체와의 비즈니스 협력·투자방향 검토 ▲프라이빗뱅커(PB) 손님을 위한 세미나·강연·상담서비스 ▲MZ세대 고객과 소통하기 위한 체험공간(컬처뱅크, 클럽원, 하나드림타운 등) 구축 ▲AR·VR 기술을 활용한 영업지원(마이 브랜치, 고객관계관리(CRM) 연계) 등을 검토하고 추진할 계획이다.하나은행은 ‘디지털혁신TFT’ 사업 추진에 앞서 내부 구성원의 메타버스에 대한 관심과 이해도를 높였다. 일례로 디지털 경험본부 유닛리더 회의에서 하나은행의 리더들은 메타버스 플랫폼 이프랜드(ifland)에 접속해서 자신의 아바타를 활용해 각자 준비한 자료를 공유하며 자유롭게 대화하는 시간을 가졌다. 향후 본점뿐만 아니라 영업현장 회의 등에서도 이러한 소통 방식을 활용할 예정이다.아울러 하나은행은 주말 자유연수 프로그램을 기존 화상연수에서 메타버스를 활용한 방식으로 전환하고 있다. 아바타를 통해 게임에 참여하는 것과 같은 재미 요소를 교육에 접목해 강의 몰입도를 높인 게 특징이다. 하나은행은 향후 범위를 넓혀 지식포럼이나 리더십교육에서도 메타버스를 활용하고자 한다.하나은행 디지털혁신TFT 관계자는 “온택트, 가상현실 등 새로운 환경에 익숙한 MZ세대의 사고방식을 이해하고 적극적으로 대응하기 위해 전담조직을 신설했다.”라며 “가상의 은행 점포나 회의 공간을 만들어서 활용해보며 메타버스생태계를 충분히 이해하고, 중장기 과제를 도출해서 단계별로 다양한 프로젝트를 추진할 것.”이라고 말했다. 이처럼 하나은행은 메타버스를 구성원 역량개발의 새로운 기제로 삼는 동시에 조직혁신을 위한 비즈니스 추진의 기반으로 삼고자 한다. 장기적 관점에서 전담조직을 만든 만큼 하나은행이 앞으로 보여줄 다양한 메타버스 활용 사례가 기대되는 바다.\n[메타버스와 HRD] 메타버스의 특징과 HRD 시사점 대면 접촉의 어려움은 메타버스를 향한 뜨거운 관심과 투자로 이어지고 있다. 가상공간에서 현실세계 수준의 일과 삶을 영위할 수 있다면 새로운 돌파구가 될 수 있기 때문이다. 특히 메타버스 플랫폼에서 채용설명회나 신입사원 입문교육을 시작으로 다양한 HRD 활동이 이뤄지고 있다는 점은 HRD 부서가 주목해야 한다. 팬데믹 이후 화상회의 플랫폼 기반 HRD 활동에서 드러나는 여러 약점을 보완할 수 있기 때문이다. 그래서 본지는 메타버스의 개념과 유형을 비롯해 HRD 활용 방안을 정리했고, 전문가 인터뷰와 기업의 메타버스 활용사례를 담았다. 무엇이든 태동기일수록 빠르게 유의미한 경험을 축적해야 하기 때문이다.온택트 패러다임의 중심축메타버스와 HRD팬데믹으로 인해 비대면 온택트 일과 삶의 수준 제고를 위한 노력이 계속되고 있다. 그 과정에서 메타버스(Metaverse)에 대한 관심과 투자가 집중되고 있다. 메타버스는 지금도 많은 연구가 이뤄지고 있지만 ‘가상공간에서 사회·경제·문화·정치·경제 등의 활동이 이뤄지면서 새로운 가치가 창출되는 세상’이라는 점은 분명하다. 팬데믹이 언제 종식될지 가늠하기 어려운 상황에서 가상공간에서 일과 삶을 구현할 수 있는 메타버스 도입과 활용은 필수적이다. 본지는 기업의 여러 활동 중 HRD에 초점을 두고 메타버스의 유형을 비롯해 HRD 활용 방안을 분석했으며, 전문가들의 의견과 기업에 활용되고 있는 사례를 정리했다."온·오프라인이 결합된 학습이 일상화되고 있고펜데믹 종식 시점을 가늠하기 어려운 상황에서HRD 부서는 비대면 온택트 일과 학습을 지원하는메타버스를 각별히 연구해서 활용해봐야 한다."본지는 메타버스가 경영전략을 넘어 HRD에 영향을 미치고 있다는 점을 고려해서 이번 특집을 준비했다. 처음에는 메타버스의 정의는 무엇이며, 어떻게 유형을 구분할 수 있고, 그에 따른 교육활용 사례는 어떠한지 분석했다. 이를 통해 메타버스는 증강(Augmentation)과 시뮬레이션(Simulation), 내부(Intimate)와 외부(External)라는 두 개의 축을 기준으로 외부 세계를 증강시키는 증강현실(Augmented Reality), 내부 세계를 증강시키는 라이프로깅(Lifelogging), 외부 세계를 시뮬레이션하는 거울세계(Mirror World), 내부 세계를 시뮬레이션하는 가상세계(Virtual Reality)로 구분된다는 것을 알 수 있었다. 아울러 메타버스는 MZ세대, 데이터, 직업을 중심으로 일과 삶의 판도를 바꾸고 있으며, 화상회의 플랫폼으로는 부족한 부분을 보완해줄 수 있기 때문에 HRD에 시사점이 많다는 것을 확인했다. 또한, 메타버스는 보안과 윤리에서 여전히 문제점이 있기 때문에 HRD 담당자들의 의식이 중요하다는 것도 도출할 수 있었다.---다음으로는 최재용 한국메타버스연구원 원장, 전진수 SKT Metaverse CO장(컴퍼니장), 이임복 세컨드브레인연구소 대표와의 인터뷰를 통해 메타버스를 심층적으로 살펴봤다. 3명의 전문가들은 메타버스를 각각 전략과 가치 기반 새로운 인사이트 축적, DT 기반 다양한 역량의 총체적 산물, 온택트 HRD 구현의 기반으로 해석했으며 HRD 부서와 담당자들이 유념해야 하는 점에 관해서도 귀중한 제언을 아끼지 않았다. 이어서 본지는 메타버스를 HRD에 실제로 활용하고 있는 기업사례를 정리했다. LG전자는 사내교육 수료식을 메타버스에서 진행했으며, 현대모비스는 신입사원 입문교육에 메타버스를 활용했고, 하나은행은 메타버스 전담조직을 신설했다. 3개기업은 메타버스는 피할 수 없는 미래라는 것을 인지하고 빠르게 새로운 경험을 축적하고 있었다. 상기 내용은 다음에서 3개 파트로 나눠 상세하게 소개했으니 HRD 담당자들의 온택트 일과 학습의 효율성 제고를 위한 인사이트로 작용하길 희망한다.메타버스의 특징과 HRD 시사점유형과 사례 및 미래 중심으로 파악하는메타버스의 HRD 활용 방안가상과 현실의 상호작용 속에서 사회·경제·문화 등의 생활이 이뤄지는 메타버스(Metaverse)는 팬데믹이 지속되며 비중이 더욱 커지고 있다. 특히, 가상공간에서도 수익 창출을 위한 비즈니스 활동이 가능하다는 점에서 국내외 기업은 메타버스를 빠르게 연구 및 도입하고 있다. 비대면 온택트 일과 삶은 팬데믹 종식 여부에 따라 오프라인과 비교해서 비중은 달라지겠지만 앞으로 다가올 미래다. 따라서 HRD 부서는 빠르게 메타버스를 도입해보고 강점과 앞으로 개선해야 하는 방안은 무엇인지 살펴봐야 한다. 초유의 팬데믹 상황에서 2020년을 보내며 어떤 변화든 빠르게 대응하는 것이 핵심임을 체감했기 때문이다.개념과 유형으로 이해하는 메타버스메타버스(Metaverse)는 초월, 가상, 변화를 의미하는 메타(Meta)와 세계와 우주를 뜻하는 유니버스(Universe)의 합성어다. 지난 1992년 미국의 소설가 닐 스티븐슨의 공상과학(Science Fiction) 소설 『스노우 크래쉬(Snow Crash)』에서 처음 언급됐다. 소설은 3차원 인터넷인 메타버스가 만들어낸 가상공간에서 정보독점을 둘러싸고 벌어지는 음모를 다루며, 등장인물들은 아바타가 되어 활동한다. 가상공간이라고 하면 주로 게임으로 이해하는 경향이 많았지만, 디지털 기술이 급격하게 발전했고, 대면 접촉을 제한하는 팬데믹이 창궐하며 세간의 관심이 집중되고 있다. 실제 3D, AR, VR 기술이 발전해서 가상공간에서의 활동을 지원하고 있으며, 광고홍보, 판매, 교육 등과 관련한 여러 행사가 메타버스 플랫폼에서 진행되고 있다.미국의 기술연구단체 ASF(Acceleration Studies Foundation)는 지난 2006년 메타버스 로드맵을 발표했다. 여기에서는 증강(Augmentation)과 시뮬레이션(Simulation), 내부(Intimate)와 외부(External)라는 두 개의 축을 기준으로 메타버스를 네 가지 유형으로 구분했다. 증강은 지난 2016년 7월 출시되어 세계적으로 화제를 모았던 애플리케이션 게임인 포켓몬고를 생각하면 쉽다. 현실에 새로운 환경을 겹쳐서 보여주는 것이다. 시뮬레이션은 가상으로 현실에서 일어나는 현상이나 사건을 모형화하고 그 안에서 간접 체험을 해보는 것이다. 이를 통해 외부 세계를 증강시키는 증강현실(Augmented Reality), 내부 세계를 증강시키는 라이프로깅(Lifelogging), 외부 세계를 시뮬레이션하는 거울세계(Mirror World), 내부 세계를 시뮬레이션하는 가상세계(Virtual Reality)로 메타버스를 이해할 수 있다. 메타버스의 유형별 교육활용 사례 교육적 차원에서 봤을 때 증강현실의 사례로는 AR BOOK, AR 활용 시뮬레이션, 위치 기반 AR 교육 콘텐츠가 있다. 3D로 구현된 수업자료를 통해 학습하는 것이다. 실습이 필수적인 교육을 진행할 때나 날씨와 다른 학습자와의 신체적 접촉 여부에 구애받지 않는다. 또한, 가보기 어려운 장소들도 간접적으로 방문해서 체험할 수 있으며, 3D로 관련 정보도 한눈에 볼 수 있다. 연구에 따르면 학습자에게 눈치 보지 않고 말하고 행동할 수 있는 기회를 주며, 배운 내용을 꾸준히 반복할 수 있다는 강점이 있다. 라이프로깅은 학습분석학(Learning Analytics)과 관련성이 크다. 학습관리시스템(LMS)이 디지털 환경에 구현된 온택트 학습플랫폼으로 이해하면 될 것이다. 사무실에 직접 출근하기 어려운 기업 구성원은 오프라인 교육장이 아닌 온택트 학습플랫폼에 접속해서 직무, 직급, 경력, 관심사 등에 따라 추천되는 콘텐츠를 통해 학습한다. 그 과정에서 다양한 퀴즈를 풀고, 설문조사에 참여하며 학습자들의 학습 데이터가 꾸준히 축적된다. 여기에 AI 기술을 활용해서 데이터 분석 작업을 진행하면 학습자들의 역량, 현재의 학습 수준, 관심사 등을 효과적으로 파악할 수 있다. 학습자, HRD 담당자, 강사들의 상호 커뮤니케이션도 가능해서 데이터 활용에 관한 윤리적 이슈가 있긴 하지만 학습플랫폼에 대한 관심과 연구는 점점 커지고 있다. 거울세계는 교사들이 지리수업에 자주 활용하는 구글의 위성사진 서비스인 구글어스(Google Earth), 대학교의 디지털 실험실이 있으며, 팬데믹으로 위상이 높아진 화상회의 시스템이 있다. Zoom, Webex, Google Meets, Teams 등이 그것이다. 실제 2020년 이후 화상회의 시스템은 기업의 회의실과 교육장을 대체 하고 있다. 여기에 가상공간을 활용하는 기술이 추가된 것이 바로 미국의 스타트업 게더가 만든 플랫폼 ‘게더타운(Gather Town)’, 영국의 기업 Teooh에서 제공하는 ‘Roomkey’, Mojang 스튜디오에서 2011년 정식 발매한 샌드박스 형식의 비디오 게임 ‘마인크래프트(Minecraft)’다. 이중 마인크래프트는 가상공간에서 스스로 다양한 공간과 물건을 만들 수 있으며, 그 과정에서 필요한 정보를 수집하고 동료들이나 전문가들과 소통할 수 있기 때문에 몰입도가 매우 높은 자기주도학습이 이뤄진다. 가상세계의 사례로는 미국의 Linden Lab에서 개발한 세컨드라이프(Second Life), 네이버제트에서 운영하는 제페토(ZEPETO), 로블룩스(Roblox), 스페이셜(Spatial)이 있다. 거울세계와는 개발 의도와 교육적 효과에서 차이점이 있다.거울세계는 단어 그대로 특정 목적을 위해 현실 세계 모습의 일부분을 가상공간에 구현했거나, 구현할 수 있는 것이다. 반면 가상세계는 화재와 같은 위험한 사고가 발생한 현장, 항공기, 공장, 수술실 등 연출하기 어려운 공간에서 시뮬레이션을 통해 실습하는 것이다. 따라서 거울세계보다 폭넓은 역량인 전력적이고 종합적인 사고력과 문제해결력을 배양 할 수 있다.메타버스가 기업의 미래인 이유수익창출과 역량에 더해 기업이 메타버스를 주목하는 이유를 정리하면 세대와 환경 변화에 있다. 그 중심에는 디지털 네이티브인 MZ세대, 데이터, 직업이 자리한다. 먼저 MZ세대는 소비자이자 이용자로서 메타버스 생태계를 더욱 확장시키고 있다. 실제 메타버스의 특성은 오프라인 소통을 불편해하고, 익명성에 기반한 자유를 선호하며, 게임을 좋아하고, 효율성을 중시하는 MZ세대의 성향과 일치한다. 기성세대에게는 여전히 낯선 제페토와 로블룩스의 경우 이용자의 절반 이상이 청소년이다. 기업이 메타버스에서 채용설명회나 신입사원교육을 진행하는 이유도 대상이 MZ세대이기 때문이다. 이들은 대부분 학창시절에 이미 스마트폰을 일상으로 써왔다. 당연히 게임적 요소가 강한 메타버스에 대한 적응도가 높을 수밖에 없다. 아울러 흘러가는 시간은 누구도 멈출 수 없다. MZ세대는 현재 기업의 핵심인재로 자리했고, 신입사원으로 기업에 합류하고 있으며, 학교에 다니면서 미래를 준비하고 있다. 그러니 MZ세대의 경제력이 커질수록 이들이 선호하는 메타버스는 그 영향력이 높아질 것이 자명하다. 다음으로 기업의 성패를 좌우하는 요소로 부상한 데이터가 있다. 데이터야말로 기업의 강점과 약점이 무엇인지 최대한 객관적으로 알려주는 바로미터다. AI 기술에 대한 기업의 관심과 투자가 집중되는 이유도 데이터에 있다. 메타버스를 잘 활용하면 신체, 감정, 행동, 학습, 협업 등 기업 구성원의 일과 삶에 관련된 수많은 데이터가 수집된다. 이것을 최대한 잘 분석해낼 수 있다면 기업에 큰 경쟁력이 된다. 이어서 첨단기술의 발전은 직업세계의 변화와 직결된다. 대표적으로 TV를 대체하고 있는 유튜브는 ‘크리에이터(Creator)’라는 새로운 직업을 탄생시켰다. 콘텐츠에는 한계가 없다. 그래서 게임, 요리, 미용, 여행, 트레이닝 등을 주제로 방송용 콘텐츠를 생산해서 업로드하며 수익을 얻는 크리에이터들이 증가했다. 웹툰 작가도 인터넷으로 인해 작품 활동에 큰 어려움을 겪은 만화가들이 현실에 적응하며 탄생한 직업이다. 메타버스에서도 건축가, 패션 디자이너, 아바타 디자이너와 같은 직업들이 만들어지고 있으며 IT 관련 기술력을 갖춘 개발자들의 몸값은 더 뛰어오르고 있다. 이러한 직업의 변화는 곧 노동시장의 변화로 확장되기 때문에 사람이 무기인 기업에서 관심을 가질 수밖에 없다. 시장이 변하면 비즈니스 포트폴리오에도 변화를 줘야 하기 때문이다.메타버스의 강점과 한계점연구들을 통해 확인할 수 있는 메타버스의 강점은 다음과 같다. 첫째는 세계관과 창작이다. 가상공간에서 메타버스를 이용하는 사람들은 자기주도적으로 콘텐츠를 생산하거나 소비할 수 있다. 둘째는 디지털 화폐가 사용된다는 점이다. 실제 메타버스에서의 상거래를 통해 수익을 창출하고 이를 현실세계의 화폐로 바꾸는 일이 잦아지고 있다. 기업이 메타버스에 관심을 갖는 가장 큰 이유다. 셋째는 연결을 통한 일상의 연장이다. 메타버스에서 일어나는 다양한 행위는 멈춤 없이 이어진다. 실제 차수별 교육훈련들이 이뤄지고 있는 사례를 보면 분명하다. 그래서 메타버스는 새로운 커뮤니케이션 공간이며, 높은 자유도를 통해 창작과 공유가 이뤄지며, 융합형 지식과 기술이 만들어지는 곳이고, 높은 몰입도를 기반으로 새로운 경험을 축적할수 있는 역량개발의 보고가 될 수 있다. 학습에서는 경험이 매우 중요하기 때문이다. 이는 ‘배 만드는 법을 가르치려 하지말고 바다를 동경하게 하라’는 말이 시사하는 바와도 일치한다. 그러나 메타버스는 분명한 한계점도 가지고 있다. 첫째로 지나친 재미와 흥미 위주의 진지하지 못한 관계 맺기, 개인정보보호가 이뤄지지 않는 폭력적인 커뮤니케이션이 수시로 발생할 수 있다. 둘째로 높은 자유도는 책임이 따르지 않을 경우 교육적 효과가 발생하지 않는 상황으로 이어질 수 있다. 다수의 교육은 일정 부분 강제성이 있어야 한다. 셋째로 정체성에 대한혼란이 일어날 수 있다. 즉, ‘나는 누구인가?’에 대한 해답을 찾아내지 못하고 현실에서 도피하며 현실세계에 적응하지 못하는 이들이 많아질 수 있다. 기업의 경우 다양한 역량과 배경을 가진 구성원이 모여 업무를 수행한다. 그런 만큼 때로는 오프라인 공간에 모여 소통하면서 생산성을 높이고, 이에 기반해서 성과를 창출해야 한다. 그 과정에서 현실세계에서의 소통을 어려워하면 업무수행에 역효과가 발생한다.메타버스의 HRD 시사점메타버스는 교육적 활용도가 높은 만큼 HRD 담당자들도 빠르게 메타버스를 체험해보면서 유용하게 활용할 수 있는 방법을 찾아내야 한다. 먼저 메타버스에서는 현재 일상화된 화상회의 플랫폼 기반 교육과 비교해서 실습의 비중을 크게 높일 수 있으며, 아바타라는 캐릭터를 활용하기 때문에 학습자들의 얼굴 노출에대한 부담감도 덜어줄 수 있다. 예를 들어 게더타운에서는 강의장을 만든 후 학습자들을 자리에 앉혀서 준비한 교육 자료를 화면에 공유할 수 있다. 게더타운에는 학습자들이 휴식할 수 있는 공간도 만들 수 있다. 이는 이동과 공간 제한 해결이라는 기존 온택트 교육의 강점에 다양성과 포용성 실현이 더해진 것이며, 행동에 기반한 대규모 포럼과 컨퍼런스형 교육도 가능하다는 뜻이다. 특히 대면 접촉의 어려움으로 인해 실습의 중요성이 큰 현장 구성원의 교육에 유용하게 활용할 수 있다."메타버스 기반 온택트 학습 활성화를 위해서는일방향 학습과 쌍방향 학습을 절묘하게 결합해야 하며,자율성이 높아졌지만 그에 따른 책임이 부족한 가운데기업에서 왜 교육이 필요한지 명확하게 설명해야 하다."다음으로 메타버스는 기업에서 교육이 필요하고 사람다움이 왜 중요한지에 대한 이유를 찾아내도록 할 것이다. 일과 삶에서 직면하는 무슨 일에서든 자율에는 책임이 따르지만 이를 실행하기는 무척 힘들다. 과거 수많은 이러닝 콘텐츠가 좋은 내용을 담고 있음에도 불구하고 학습자들에게 크게 외면을 받은 이유는 언제든 접속해서 들을 수 있었기 때문이다. 일터에서든 학교에서든 학습자들은 일을 우선하며 학습 콘텐츠를 우선순위에서 미뤘고, 그로 인해 나중에 허겁지겁 한꺼번에 많은 내용을 몰입하고 성찰하는 과정 없이 학습하는 일이 비일비재했다. 그래서 학습의 효과는 낮을 수밖에 없었다. 아울러 보안의 이슈가 해결되지 않는다면 사람과 사람 사이에서 마땅히 지켜야 하는 올바른 가치관 정립과 내재화는 더욱 중요해질 것이다. 따라서 HRD 담당자들은 지금을 기회로 ‘왜 기업 구성원은 학습해야 하는가?’와 ‘왜 HRD에서 사람다움이 그토록 강조되고 있는 것인가?’에 대한 설득력 높은 이유를 찾아내야 한다.국내외 기업은 메타버스를 비즈니스에 도입하는 데 속도를 높이고 있다. 팬데믹이 종식되더라도 온택트 일과 삶에서 편의성을 느낀 사람들이 과거로 돌아가기란 어렵다. 지금보다 비중은 달라지겠지만 온·오프라인이 결합된 교육은 피할 수 없는 HRD의 미래라는 것을 명심해야 한다.[참고 자료]메타버스의 교육적 활용: 가능성과 한계, 한국교육학술정보원(2021)메타버스, 이미 시작된 미래, 이임복, 천그루숲(2021)메타버스, 김상균, 플랜비디자인(2020)\n[ESG시대의 HRD] ESG 경영의 본질, 현황, 그리고 미래 ESG & HRD의 방향성사람다움 기반 지속가능경영현재 기업에서 가장 인기 있고, CEO를 비롯한 임원들이 각별한 관심을 기울이고 있는 키워드를 꼽는다면 단연 ESG(Environmental, Social and Governance)다. 매스컴을 통해서도 확인할 수 있듯이 국내외 기업은 ESG 경영을 선포하며, 이를 실행하기 위해 전사적 노력을 기울이고 있으며, 관련해서 각종 자료가 범람하고 있다. 이럴수록 ESG 경영의 본질은 무엇이며, 도대체 왜 부각되고 있으며, 앞으로의 방향성은 어떻게 될지 조명해야 한다. 하루아침에 만들어진 흐름이 아니기 때문이다. 특히, ESG 경영의 중심에는 지속가능성, 그리고 사람다움이 자리하는 까닭에 HRD 부서는 집중해서 경영환경의 변화를 주시해야 한다."팬데믹 이후 확대된 지속가능성에 대한여러 국제기관과 투자자들의 관심은ESG를 기업의 성패를 좌우하는중요한 기준으로 자리하도록 만들었다."경영환경의 새로운 패러다임ESG는 환경, 사회, 지배구조의 첫 글자를 결합해서 만들어진 단어다. 각각의 영역을 보면 환경에서는 기후변화, 탄소 배출, 자원 및 폐기물 관리를 떠올리면 될 것이다. 사회는 고객 경험과 만족, 이해관계자들의 인권 보호, 다양성과 포용성 존중, 사회적 가치 실현 등이 해당 된다. 지배구조는 윤리경영이 대표적이다. 각종 매스컴에서 소개된 것과 같이 우리나라 기업은 올해를 ESG 경영 실행의 원년으로 삼고자 CEO의 강력한 의지를 널리 알리고, ESG를 주요 소재로 삼아 다양한 이미지 광고를 내보내고 있으며, 관련 전문가들을 모아 컨퍼런스, 포럼, 세미나를 진행하고 있다. 사실 기업들은 예전부터 사회적 책임을 뜻하는 CSR(Corporate Social Responsibility)을 비롯해서 가치 중심 기업가정신을 말하는 CSV(Creating Shared Value), 지속가능한 발전(Sustainable Development), 윤리·인권경영 등을 추진하고 있었다. 그러나 언급한 개념은 다소 사회공헌의 성향을 갖고 있었다. 이제는 일시적이고, 지엽적인 활동을 넘어 기업, 사회, 국가, 세계의 생존을 위한 차원에서 ESG 경영이 강조되고 있다. 그래서 기업은 경영 전략의 중심축을 ESG에 두고 있는 것이다.---지속가능성과 ESGESG는 기업이 재무적·비재무적으로 책임을 다해야 한다는 메시지다. 지속가능보고서에 대한 국제적 가이드라인을 제시하는 기구인 GRI(Global Reporting Initiative)는 경제, 환경, 사회 분야의 여러 주제와 지표를 명시하도록 하고 있다. UN(United Nations)의 경우 지난 2015년에 제시했던 SDGs(Sustainable Development Goals)에서 ESG를 구체적으로 담아냈으며, 2030년까지 반드시 실천해야 하는 과제로 17개를 소개했다. 간략하게 정리하면 빈곤퇴치, 기아 종식, 건강과 웰빙, 양질의 교육, 성평등, 깨끗한 물과 위생, 모두를 위한 깨끗한 에너지, 양질의 일자리와 경제성장, 산 업·혁신·사회기반 시설, 지속가능한 도시와 공동체, 불평등 해소, 지속가능한 생산과 소비, 기후변화대응, 해양생 태계 보전, 육상생태계 보호, 정의와 평 화를 위한 효과적인 제도, 지구촌 협력 으로 구성되어 있다. ESG 개념이 고루 반영되어 있다. 이외에도 많은 국제기구가 ESG를 통합하거나 각각의 영역에 충 실해서 세부 활동을 전개하고 있다. 기업과 관련해서는 공시 보고서와 기업 평가에 활용되는 기준이 지속가능성과 ESG 중심으로 변화했다. 그러니 ESG 경영은 마땅히 실행해야 하는 과제가 된 것이다.ESG 경영을 촉발한 팬데믹팬데믹은 일과 삶의 무대를 완전히 바꿔 버렸다. 인류는 이동이 제한됐고, 그로 인해 비대면 만남이 일상화됐다. 각국 은 백신 개발 및 보급에 여전히 어려움을 겪고 있으며, 델타 변이 바이러스가 빠르게 확산되고 있다. 이러한 상황을 맞아 각계는 자연과 환경에 대한 파괴가 얼마나 무서운 결과를 초래하는지, 왜 공존이 필요한지 인식하고 있다. 단순히 올해가 지난 2016년 11월 발효됐던 파 리기후변화협약(Paris Climate Change Accord)의 원년이라서가 아니다. 실제 갈수록 무더워지고 있는 현실만 봐도 지구온난화가 더는 낯설지 않다.인류와 자연과의 공존은 기업들 사이의 협업으로 이어지고 있다. 특정 기업의 올바르지 못한 비즈니스가 모두에게 피해를 입힐 수 있다는 점을 깨달았기 때문이며, 신재생에너지의 활용과 탄소배출 감소는 전 세계 기업의 노력을 필요로 하는 까닭이다. 그 가운데 세계 최대 자산운용사인 블랙록(blackrock)의 래리 핑크(Lawrence Douglas Fink) CEO는 팬데믹이 확산되기 시작한 2020년 1월 투자를 받는 기업들과 투자하는 고객들에게 ESG를 투자의 새로운 기준으로 삼겠다는 서한을 보냈다. 이를 위시로 해서 기업의 신용등급을 평가하는 회사들과 연금을 다루는 회사들이 ESG를 적극적으로 고려하고 있다. 우리나라 역시 기업뿐만 아니라 국가 차원에서 큰 노력을 경주하고 있다. 이미 제4차 한국판 뉴딜 전략회의가 열렸으며, 디지털 뉴딜, 그린 뉴딜에 더해 휴먼 뉴딜을 새로운 축으로 세우겠다는 계획이 공유됐다. 디지털 트랜스포메이션, 환경, 사람을 중심으로 지속가능한 발전을 도모하겠다는 뜻이다.ESG 경영을 실현하기 위한 평가체계 분석ESG는 비재무적 요소가 강하다. 그래서 기업은 ESG 경영을 실현하고자 하지만, 정작 평가에서 어려움을 겪고 있다. 실제 국내외에서 ESG 평가를 담당하고 있는 기관들은 저마다 독자적인 체계를 구축하고 있으며, 세부적인 평가 방법과 기준 및 점수를 부여하는 체계 등도 매우 상이하다. 세계적으로 보면 ESG 지 표를 수립해서 평가 작업을 하고, 관련 한 데이터를 제공하는 기관은 대략 120 개 정도이며, 개별 국가 차원의 기관까지 포함할 경우 약 1천 개가 넘는다. 이토록 복잡하지만 ESG 경영이 필수 과제로 자리한 만큼 기업은 최대한 객관적으로 수준을 진단해야 한다. 그래야만 원활한 투자가 이뤄져서 지속가능성을 높일 수 있다.한국기업지배구조원은 앞선 「Special Report」 Part I 전문가 인터뷰에 응했었던 신진영 원장의 말에서도 확인할 수 있듯이 우리나라 기업의 바람직한 지배 구조상을 제시하고, 지속가능경영을 지원하기 위해 여러 활동과 노력을 견지하고 있다. ESG 경영과 관련해서도 철저한 조사를 통해 보고서를 작성해서 공유하고 있다. 한국기업지배구조원의 연구에 따르면 국내외 주요 ESG 평가기관은 14개다. 해외는 지수 및 데이터사 업자로 MSCI, FTSE Russell, Refinitiv, Bloomberg, Rep Risk가 있고, ESG 전문 분석기관으로 Sustainalytics, ISS(ISS ESG), Vigeo Eiris가 있다. 위 8개 기관은 공개정보를 기반으로 평가데이터를 수집한다. 그리고 비영리단체로서 CDP가 있으며, 신용평가사로 S&P Global이 있는데 설문을 바탕으로 평가데이터를 수집하고 있다. 국내의 경우 ESG 전문 분석기관으로 한국기업지배구조원, 대신경제연구소, 서스틴베스트가 있고, 데이터사업자로 지속가능발전소(Who's Good)가 있는데 모두 평가데이터 수집 방법이 공개정보기반이다.그중에서도 MSCI, FTSE Russell, Refinitiv, 한국기업지배구조원은 독자적으로 ESG 평가방법론을 개발해서 ESG 평가를 실시하고 있다. 그래서 평가체 계가 어떻게 다른지 파악해볼 필요가 있다. 데이터가 방대하기 때문에 평가특이 점, 평가방식, ESG 프레임워크를 구성 하는 여러 요소를 기준으로 비교하면 다음과 같다.첫째로, 평가특이점은 언급된 순으로 각각 위험 및 기회 요인에 의거해서 노출 및 관리 수준을 구분하여 평가하고 있 으며, 운영상의 위험 요인에 따라 관리 수준을 평가하고 있고, 동종 기업 간의 ESG 성과 순위에 따라 백분위 점수를 부여하고 있으며, ESG 부문별 득점률을 가점 또는 감점해서 개별 기업의 ESG 관리 체계 및 성과를 평가하고 있다. 둘째로, 평가방식은 MSCI는 E와 S 영역에서는 업종별 특성이 반영된 위험· 기회 요인에 대한 노출점수 및 관리점수를 부여하고, G 부문에서는 전 사업 공 통 평가 요소를 활용해서 10점을 기준으 로 평가점수를 차감한다. FTSE Russell 은 테마별로 5개에서 58개에 달하는 항목을 토대로 득점률을 계산하며, 점수 산출 과정 전반에서 각 테마의 노출도를 고려한다. Refinitiv는 평가항목별 백분 위 점수를 도출한다. 한국기업지배구조 원은 ESG 부문별 기업분류에 따라 적용 되는 평가문항이 상이하며, 기본평가로서 기업의 ESG 관리 체계 및 성과에 대해 점수를 부여하고, 심화평가로 부정적 이슈가 확인되면 감점한다.셋째로, ESG 프레임워크 구성 요소는 MSCI는 E에서 기후변화, 자연자본, 오염 및 폐기물, 환경적 기회, S에서 인적 자본, 제품 책임, 이해관계자 반대, 사회적 기회, G에서 기업지배구조, 기업행위가 있다. FTSE Russell은 E에서 생물다양성, 기후변화, 오염 및 자원, S에서 공 급망, 물 안보, 고객 책임, 안전보건, 인권 및 지역사회, 노동 기준 공급망이, G에서 반부패, 기업지배구조, 위험관리, 세금 투명성이 있다. Refinitiv는 E에서 자원이용·배출·혁신, S에서 근로자, 인권, 지역사회, 제품 책임이, G에서 경영, 주주, CSR 전략이 있다. 한국기업지 배구조원은 E에서 환경경영, 환경성과, 이해관계자 대응이, S에서 근로자, 협력사 및 경쟁사, 소비자, 지역사회가 있고, G에서 주주권리보호, 이사회, 감사기 구, 정보공개, 최고경영자·보수·위험 관리·내부통제(금융사만 해당)가 있다.글로벌 ESG 경영 선도기업Part I 전문가 인터뷰를 봐도 알 수 있듯 이 ESG 경영을 선도하는 글로벌 기업을 꼽기란 무척 어렵다. E, S, G 모두에서 우수한 경영을 실행하는 것은 난제이기 때문이다. 그래도 전문가들이 공통적으 로 꼽은 기업은 존재한다. 바로 유지 제품을 주력으로 생산하는 다국적 기업인 유니레버(Unilever)다. 유니레버는 ESG 경영과 관련해서 가장 많이 소개되는 기 업이다. 폴 폴먼(Paul Polman) 유니레버 CEO는 꾸준히 기업의 사회적 공헌 을 강조해왔으며, 취임 이듬해였던 2010 년에는 ‘지속가능한 삶 계획(Sustainable Living Plan, SLP)’이라는 청사진을 발표 했다. 구체적으로는 제품에서 트랜스지방 사용을 줄이고, 지속가능성에 기반해 서 생산된 농산물 구매 비중을 높일 것이며, 포장재 사용량을 감축하는 노력을 통해 2020년까지 지구 환경에 미치는 부 정적인 영향을 절반으로 줄이겠다고 선언했다. 특히, 그는 실적을 공시하지 않겠다고 했으며, CSR을 전담하는 부서를 없앴다. 기업의 모든 구성원이 장기적 관점에서 CSR을 실행하도록 한 것이다. 비록 당시에는 발표하자마자 투자자들의 오해를 사며 유니레버의 주가는 폭락 했고, 매출액과 영업이익이 크게 증가하지는 않았지만, 결국 주가는 200% 이상 높아졌다. 그런가 하면 백인규 한국딜 로이트그룹 ESG센터장은 덴마크의 국영 에너지 기업인 오스테드도 ESG 경영 의 우수 사례로 꼽았다. 오스테드는 과거 석유와 천연가스를 생산했고 석탄과 화력발전 위주의 기업이었지만, 덴마크 정부의 적극적인 지원을 통해 10여년 만 에 세계적인 태양력과 풍력발전에 주력 하는 기업으로 변신했다. 기존의 비즈니 스로는 미래가 없다는 것을 인지하고 전격적으로 포트폴리오를 바꾼 것이다. 백 센터장에 따르면 현재 오스테드는 기존 사업을 통해 발생하는 매출액이 거의 사라졌다. 위 두 기업의 사례만 봐도 ESG는 전사적 차원에서 추진되는 경영전략 이라는 것을 알 수 있다.국내 ESG 경영 트렌드와 수준우리나라 기업은 서두에 언급한 것과 같이 C레벨 경영진의 리더십을 바탕으 로 ESG 경영을 선포했으며, 이사회 내 ESG위원회를 설립했고, 전문가들을 영입해서 ESG를 전담하는 조직을 만들고 있다. 올해 4월 전국경제인연합회가 국내 10대 그룹의 ESG 경영사례를 조사 한 결과를 보면 대부분이 ESG위원회의 활동에 힘을 실어주고 있다. 기존에는 소규모 조직 단위로 환경, 안전, 보건, CSR을 담당하는 팀을 구성해서 사업장 을 관리했고, 환경과 관련한 여러 규제 에 대응했으며, 사회공헌활동을 행했고, 지속가능경영보고서 발간을 담당했었다 는 점을 고려하면 빠르고 유의미한 변화다. 전사적 차원에서 중앙 기구를 통해 ESG 경영을 추진하겠다는 의지의 표현이기 때문이다.앞서 한국기업지배구조원의 자료에서 확인할 수 있듯이 ESG 평기기관이 상당수이며, 각 기관마다 평가 방법이 달라서, 일관된 기준으로 평가하기에는 많은 어려움이 따른다. 딜로이트에 따르면 우리나라의 ESG 역량은 국가적으로는 他 국가 대비 높은 편이며, 기업의 수준은 상대적으로 낮은 것으로 평가된다. 올해 1월 국제 신용평가사인 Moody’s(무디스)가 전 세계 144개국의 ESG 수준을 평가한 결과를 보면 우리나라는 미국, 영 국, 일본 등을 제치고 가장 높은 1등급을 받았지만, 기업의 지속가능경영지수를 평가하는 다우존스지속가능경영지수(DJSI)에서는 2020년 평균치가 69.8점으로 글로벌 기업의 평균치인 77.1점보 다 낮았기 때문이다. 특히, 올해 5월 전 국경제인연합회가 발표한 한·미·일 매출액 100대 기업의 MSCI 평가비교 결과를 보더라도 우리나라 기업의 ESG 등급 평균은 3.6으로 4.6인 일본과 4.4 인 미국보다 낮아 격차가 비교적 큰 것 으로 나타났다. 따라서 우리나라 기업은 ESG 경영 추진에 대한 강력하고 확실한 의지를 지속해서 유지하는 것이 과제이며, ESG위원회와 전담 조직은 체계적인 실행과 유의미한 성과를 통해 내실을 다져야 한다.ESG 경영의 실효성을 좌우하는 KPI 기업이 경영환경에서 생존하려면 성과를 내야 한다. 그래야만 지속적인 투자가 이뤄질 뿐 아니라, 사업의 확장과 뛰 어난 인재 채용과 육성이 가능하다. 그런 점에서 ESG 경영의 실효성을 높이 기 위해 임원들과 책임자들에게 KPI를 반영해야 한다는 목소리가 커지고 있다. 관련해서 서현정 ERM코리아 대표에 따르면 CEO의 연봉을 책정할 때 탄소 배출량을 얼마나 줄였는지, 비즈니스를 전 개 과정에서 발생한 리스크의 사후 처리는 어떻게 했는지 등을 평가해서 ESG 경영 실적에 반영하고, 그로 인해 산정된 연봉을 공개할 필요가 있다. 글로벌 기업은 이미 이러한 방식으로 운영되고 있다. KPI와 관련해선 올해 초 한국딜로이트그룹이 DJSI, MSCI, 한국기업지 배구조원 등 국내외 주요 비재무 평가의 종합분석을 통해 도출한 ‘산업별 전략적 ESG 경영 이슈’나 지속가능성 회계 기준 위원회(SASB)에서 제시한 ‘77개 산업별 중대 ESG 이슈’를 참조하면 유익하다."ESG를 구성하는 환경, 사회, 지배구조는사람이 존재하는 생태계, 살아가는 공간, 일하는 방식이다.따라서 ESG 경영을 설명하는 지속가능성은HRD의 본질인 사람다움과 일치한다."ESG 시대의 HRD기업 HR 부서의 구성원은 인사 (selection), 급여(compensation), 인력개 발(development), 인력유지(retention) 부문에서 각자 맡은 업무를 수행하며, 그 중 HRD 담당자들은 인력개발에 주력 한다. 그렇다면 ESG 경영이라는 새로운 패러다임을 맞아 HRD 담당자들은 어떤 마인드셋을 지녀야 하며, 구체적으로 어떤 역할을 해내야 하는가.첫째로, ESG라는 개념과 그에 따른 ESG 경영의 본질을 이해해야 한다. 맥락을 파악해야 한다는 뜻이다. ESG 경영은 CSR의 확장이 아니며, 규제나 컴플라이언스도 아니다. 경영전략이다. 그래서 ESG 개념이 언제, 무슨 원인에 의해 생겨났고, 어떠한 사건들로 인해 강조되고 있으며, 국내외를 막론하고 CEO를 비롯한 임원들이 왜 관심을 기울이고 있는지 파악해야 한다. 그래야만 ESG위 원회의 활동을 지원할 수 있다. HRD 담 당자들은 ESG위원회 구성원들에게 맞 춤형 교육 프로그램을 제공해야 하기 때문이다.둘째로, 송세련 경희대학교 법학전문대 학원 교수가 강조한 것처럼 ESG는 결국 사람에 대한 이슈라는 것을 명심해야 한다. 환경, 사회, 지배구조는 사람이 존재하는 생태계, 살아가는 공간, 일하는 방식이다. 사람은 환경과 사회와 영향을 주고받으며, 지배구조는 다양성 과 포용성 중심의 투명한 사회로 나아가는데 중요한 요소다. 그래서 소통과 대 화의 필요성이 갈수록 커지고 있는 것이다. HRD 담당자들의 활동은 ESG 경영의 중심에 있다.셋째로, 조직개발에 주력해야 한다. ESG에 대한 이해가 이뤄졌다면 그에 기반해서 조직의 역량을 분석해서 전문 인력이 누구인지 구분하고, 현재 부족하거나 향후에 필요한 역량은 무엇인지 확인 해야 한다. 외부에서 전문가를 영입하거나, 기존 구성원들이 ESG 교육에 참여 하도록 하거나, 내부 ESG 역량강화를 위한 프로그램을 개발하고 운영하는 활동 등이 대표적이다. 단기성 캠페인을 통해 내부 구성원의 인식 제고를 도모하는 것도 효과적이다. HRD를 통한 사람다움 실현한국HRD협회와 『월간HRD』는 매년 대한민국 인적자원개발 종합대회인 「HRD KOREA」를 개최한다. ESG 경영은 올해 개최될 「HRD KOREA」의 주제이기도 하다. ‘인간’, ‘가치’, ‘미래’, ‘행복’이 중 심이 되는 사회를 구현하기 위한 휴머니티, 우리말로는 사람다움을 관통하고 있기 때문이다. 사람다움은 ‘사람이란 무엇 인가?’, ‘사람이란 어떠해야 하는가?’라는 질문을 바탕으로 사람이 가지는 본질을 아우른다. 작금의 시대는 팬데믹으로 사회의 양극화가 심화되고 있고, 생태계 의 건강과 지속가능성에 대한 관심이 커지고 있으며, 기업의 올바른 역할 정립이 중요해지고 있다. 이럴수록 중요해진 것이 사람다움이다.재무적, 비재무적 요소를 떠나서 기업을 이루는 기본 단위는 사람이다. 사람으로 인해 기업이 성과를 창출하거나, 실패를 맛보기도 하는 것이다. ESG 경영을 지속가능성이라고 표현하지만, 이러한 지속가능성을 실현하는 것은 일을 하는 사람이며, 사람의 역량을 진단하고 계발하는 이들이 바로 HRD 담당자들이다. 그러니 ESG 경영이 갈수록 부각되고, 관련 전문가가 부족할수록 HRD 담당자들이 개인과 조직개발을 더욱 촉진해야 한다.\n[ESG시대의 HRD] ESG 경영 실현을 위한 제언 ESG 시대의 HRD팬데믹을 촉매로 ESG가 경영의 새로운 패러다임으로 떠오르고 있다. 예상치 못했던 위기를 맞아 지속가능경영의 중요성과 필요성을 체감했기 때문이다. 또한, 올해는 지난 2016년 11월 발효된 파리기후변화협약의 원년이기도 하다. 이처럼 여러 요소가 맞물리며 국내외 기업은 CEO를 필두로 ESG 경영을 선언하고, 실행을 위한 계획 수립에 몰두하고 있다. 그렇다면 HRD 부서는 ESG 경영이라는 새로운 아젠다를 맞아 무엇을 해야 하는가. 실무자들이 고민에 고민을 거듭할 것으로 예상되는 가운데 본지는 전문가 인터뷰와 함께 ESG 경영이 대두된 이유와 현황, 미래를 정리해서 독자들에게 인사이트를 전하고자 한다.지속가능경영의 핵심 키워드ESG의 맥락과 지향점미국의 경제학자 밀턴 프리드먼(Milton Friedman)은 기업의 의무이자 사회적 책임은 주주의 이익 극대화라고 강조했다. 그러나 기업이 환경, 사회, 사람에 미치는 영향이 더욱 커지기 시작하면서 지속가능경영을 실현해야 한다는 목소리가 커지기 시작했다. 이를 나타내는 키워드가 ESG(Environmental, Social and Governance)다. 앞으로 ESG 경영을 실행하지 않는 기업은 투자사들의 외면을 받을 것이며, 사회적으로도 큰 지탄의 목소리를 듣게 될 것이다. 따라서 ESG 경영은 무엇을 의미하고, 우리나라 기업의 ESG 경영 추진의 수준과 속도는 어느 정도이며, 앞으로의과제는 무엇인지 전문가들의 의견을 들어봤다."비즈니스가 ESG를 중심으로 변화하는 가운데HRD 부서는 ESG 경영이 무엇이며,개념의 본질과 맥락은 어떻게 되고, 관련해서어떤 역할을 해내야 하는지 분석해야 한다."본지는 4인의 전문가 인터뷰를 통해 우리나라 기업의 ESG 경영에 대한 이해도, ESG 개념의 본질과 맥락, 실행을 위한 준비와 수준, HR 부서와 실무자들의 역할 등을 주제로 대담을 나눴다. 4인의 전문가는 각각 우리나라 기업의 지배 구조를 연구하고, 기업의 사회적 책임과 인권을 분석하며, 회계법인의 입장에서 ESG 관련 국내외 경영 패러다임 변화를 진단하고, 오랜 기간 ESG에 집중해서 컨설팅 서비스를 제공하고 있었다. 그래서 이들의 제언은 특별했다.---먼저 신진영 한국기업지배구조원 원장은 ‘ESG는 지속가능성을 담보하는 기업의 생존 전략’이라고 강조했다. 그는 EGS 경영은 기업의 사회적 책임을 뜻하는 CSR과는 다르며, 일시적 구호를 넘어 리더십 재정립과 ESG 경영 수준 과 속도에 대한 철저한 진단, 평가, 개선점 도출이 필요하다고 제언했다. 다음으로 송세련 경희대학교 법학전문대학 원 교수는 ‘ESG 경영의 핵심은 인권’이라고 진단했다. 그는 E, S, G를 구분해서 ESG의 본질을 상세하게 짚어줬으며 우리나라 기업의 ESG위원회나 전담 조직의 실효성과 중요성을 높이기 위해서는 어떤 마인드셋이 필요하고, 그 과정에서 HRD 부서와 실무자들은 어떤 역할을 해내야 하는지 설명했다. 이어서 백인규 한국딜로이트그룹 ESG센터장은 ‘ESG 경영을 실현하기 위해서는 목적· 비전·성과 중심 점진적 개선’이 필요하다고 설명했다. 그는 ESG 경영과 관련해서 기업들의 주요 고민거리는 무엇이고, ESG 경영 추진의 동향과 지향점은 어떻게 되는지 설명했다. 그리고 서현정 ERM코리아 대표는 ‘ESG는 기업의 가치를 보는 새로운 기준이자 렌즈’라고 강조했다. 서 대표는 전략과 통합 기반 전사적 역량을 바탕으로 ESG 경영을 추진해야 하며, 이를 위해 HR 실무자들은 자신들이 ESG의 S를 실행하는 부서임을 명심하고, 채용보다는 육성에 비중을 둬야 한다고 설명했다. 이들의 메시지는 다음에서 상세하게 정리했으니, HRD 담당자들이 향후 경영환경 변화에 대응하는 HRD 전략을 수립하는 데 도움이 되길 희망한다.신진영 한국기업지배구조원 원장지속가능성을 담보하는 기업의 생존 전략교자채신敎子採薪. 근시안적인 안목을 지양하고, 근본적인 대책을 마련해야 한다는 뜻이다. 이는 “ESG 경영은 기업의 지속가능성을 담보하는 생존 전략입니다.”라는 신진영 한국기업지배구조원 원장의 메시지와 일치한다. 특히 신 원장은 “기업이 경제활동을 통해 이익을 창출하는 과정에서 사회와 환경에 미치는 영향을 고려하는 것은 경영전략인 만큼 ESG 경영은 단순한 사회적 책임을 뜻하는 CSR과는 다릅니다.”라고 풀어냈다. 아울러 그는 ESG 경영은 전사적으로 추진하지 않으면 일시적인 구호에 지나지 않을 것이라고 경고하며 기업은 리더십을 재정립하고, 꾸준히 ESG 경영 수준과 속도를 진단해야 한다고 제언했다.최근 들어 ESG 경영이 확산되는 이유는 무엇인가.지난 2007년에서 2008년에 걸쳐 전세계로 파급된 금융 위기로 인해 경제와 사회의 양극화가 심해졌다. 사실 금융 위기가 아니더라도 계층 간에 발생하는 소득 불평등 문제는 기업으로 인해 발생 한 면이 크다. 게다가 산업혁명에 따른 과학기술의 급격한 발달은 지구온난화 의 속도를 높이고 있다. 그래서 수많은 투자사가 기업에 ESG 경영을 요구하고 있다. 지구에서 발생하는 여러 문제를 해결하는 주체로 활동해야 한다는 메시 지다. 팬데믹은 말씀드린 변화를 가속화 한 기제일 뿐이다. ESG(Environmental, Social and Governance)를 구성하는 세 가지 키워드는 환경, 사회, 지배구조다. 기업이 존재하고, 그 기업을 구성하는 사람들이 살아가고, 일하고 관계를 맺 는 방식 그 자체다. 즉, 지속가능성인 것이다. 이제 일시적으로 손해를 보더라도 멀리 보면서 원대한 목적과 가치 중심 경영전략을 세우고, 그와 연계해서 활동 하지 않는 기업은 고객, 이해관계자, 투자사들의 외면을 받을 것이다.ESG 경영이 강조되는 가운데 한국기 업지배구조원은 어떤 활동을 하고 있는가.특별히 달라진 것은 없다. 2002년 설립 이후 기업지배구조 평가를 시작으로 현 재까지 꾸준하게 자체 개발한 모형을 적용해서 기업의 ESG 경영을 평가하고 있 으며, 관련 정책을 연구하고 있다. 평가대상은 약 1,000여 회사이며, 설명회를 통해 평가 모형, 항목, 등급 부여 방식 등은 모두 공개한다. 평가가 종료되면 우수 기업을 시상하고 평가의 결과에 관 한 설명회를 개최하며 이후 특정 기업에서 ESG 관련 이슈가 발생하면 분기별로 위원회를 열어서 그 기업의 등급을 조정하는 과정도 거친다. 최근에는 ESG 경영을 향한 관심이 높아지면서 평가에 대한 문의가 급증하고 있으며, 평가를 요청하는 기업도 증가하고 있다.우리나라 기업의 ESG 경영 추진의 속도와 수준은 어떠한가. 아울러 ESG 경영을 선도하고 있는 기업이 있다면 소개해달라.ESG라는 개념 자체를 이해하고, 이를 어떻게 경영전략에 반영해야 하는지 고민하는 단계라고 보면 적절할 것이다. 2021년이 시작되면서 많은 CEO가 경영 계획을 설명할 때 ESG를 언급했고, 이후로 ESG위원회와 전담 조직을 만들고 있다. 이제부터 본격적으로 ESG 경영을 시작하겠다는 뜻이다. 또한, 기업마다 수행하는 비즈니스 분야뿐만 아니라 목적과 철학이 다르다. 이는 ESG 경영을 실행하는 방식도 다르다는 뜻이다. 그래서 국내외 기업 간의 ESG 경영 수준을 비교하는 일은 무의미하며, 하나의 흐름으로 봐야 한다. 물론 모범적인 기업들은 있다. 유니레버, 바클레이즈, JP모건 등이 있으며, 자동차 회사와 석유회사도 ESG 중심으로 빠르게 조직을 혁신하고 있다. 친환경자동차와 신재생에너지를 보면 분명하다. 그중에서도 제약회사 들은 ESG 경영의 우수 사례로 꼽을만하다. 코로나19 백신 개발은 그 자체로 회사의 이익을 창출하고, 수많은 생명을 구하며, 그 회사의 가치를 드높이는 일이다.ESG위원회와 전담 조직을 구성하는 것 이 과연 효과가 있을지 궁금하다. 세 가지 조건이 선행돼야 한다. 첫째, CEO의 목적 중심 리더십 발현이다. 사람과 마찬가지로 기업도 엄연한 사회의 일원이다. 이익을 창출하는 데 매몰되어 사회와 환경에 미치는 영향을 고려하지 않으면 곤란하다. 이제 한 번 고객, 이해관계자, 투자사들의 신뢰를 잃게 되면 만회하기 쉽지 않다. CEO가 흔들리면 그 기업 전체가 급격하게 흔들리는 만큼 본질을 잊지 말아야 한다. 아울러 ESG는 테크니컬한 이슈가 아니다. 따라 서 HRD 관점에서 보면 실무자들보다는 리더들을 대상으로 ESG의 본질을 교육 하는 것이 필요할 것이다. 둘째, 전사적 소통을 통해 ESG 경영에 대한 공감대를 형성해야 한다. 리더십의 방향을 세웠다면 실무를 수행하는 구성원에게 전달해야 하지 않는가. 무엇이든 실천하지 않으면 내재화할 수 없다. ESG 경영도 마찬가지다. 셋째, 반드시 유연하고 장기적인 관점을 갖춰야 한다. 환경, 사회, 지배구조는 비재무적 요소이기 때문에 단기적인 성과가 창출될 수 없다. 또한, 재무적 요소라고 하더라도 평가 기관에 따라 결과가 상이할 때가 있다. 이분법적 사고를 지양해야 한다는 뜻이기도 하다. 이는 한국기업지배구조원에서 해마다 진행하는 ESG 경영 활동 평가와도 연결된다. 우리는 특정 기업을 칭찬하거나 창피를 주는 곳이 아니다. 그저 우리 나라 기업의 발전을 위한 하나의 수단을 제공하는 것이며, ESG 경영을 평가하는 방식은 여전히 지속적인 개선이 필요하 다. 또, 속성상 ESG 평가 등급은 필요조 건일 뿐, 충분조건이 될 수 없다.귀중한 말씀에 감사하다. 마지막으로 향후 ESG 경영의 지향점과 HR 부서와 실무자들에게 요구되는 역할에 관해 제언 부탁드린다.지난 4월 산업통상자원부는 ‘K-ESG 지표 업계 간담회’를 개최했다. 그러나 우리나라와 같이 정부가 주도해서 ESG 평가 지표를 만드는 사례는 전 세계 어디에서도 찾아볼 수 없다. 앞으로는 민간 중심으로 바뀌어야 한다. 그렇지 않으면 ESG 경영은 기업 고유의 상황과 특성에 맞춰 지속가능경영을 위한 전략이 되기 보다는 하나의 거대한 규제가 될 수 있다. 말씀드렸듯이 우리나라 기업의 ESG 경영은 이제 시작됐을 뿐이다. 그런가 하면 ESG 경영은 리더와 구성원 사이의 원활한 연계, 성과와 보상을 비롯해 갑질과 같은 이슈도 포괄한다. 성과와 함께 가치를 지향하기 때문이다. 따라서 HR 실무자들은 ESG를 학습하는 동시에 구성원과 리더가 어떤 생각을 하고, 어떻게 일하고 있는지 더욱 면밀하게 살펴봐야 할 것이다.송세련 경희대학교 법학전문대학원 교수인권경영 실현의 열쇠과거부터 기업의 사명으로 주주(shareholder) 가치 극대화가 강조됐지만, 시대가 점차 변화하면서 주주뿐만 아니라 이해관계자(stakeholder)들의 이익도 고려해야 한다는 목소리가 높아지고 있다. 이러한 추세를 명확하게 보여주는 것이 ESG다. 기업의 지배구조와 사회적 책임을 비롯해 기업과 인권 등을 각별하게 연구하고 있는 송세련 경희대학교 법학전문대학원 교수는 “ESG의 핵심은 인권입니다.”라고 강조한다. 그는 E, S, G를 구분해서 ESG의 본질을 짚어주는 동시에 ESG 전담 조직의 실효성과 중요성을 높이기 위해 어떤 관점 변화가 필요하며, 그 과정에서 HRD 부서는 구체적으로 어떤 역할을 해내야 하는지 제언했다. ESG 경영의 트렌드는 어떻게 되는가. ESG는 지난 2004년 코피 아난(Kofi Atta Annan) 전 UN 사무총장이 ‘Who Cares Wins’라는 리포트에서 처음 언급하며 널리 쓰이기 시작했다. 주요 내용은 지구의 지속가능성을 위한 자산 소유자들의 올바른 역할 촉구다. 이후 글로벌 금융 위기와 지구온난화와 같은 거대한 이슈가 발생하면서 ESG의 중요성은 꾸준히 커졌다. 그 과정에서 작년에 팬데믹이 창궐했고, 글로벌 투자 관리 회사인 블랙록(BlockRock)의 래리 핑크(Lawrence Douglas Fink) 회장이 전세계 CEO들에 게 ‘앞으로 ESG를 투자 결정의 핵심으로 삼겠다’는 내용의 서한을 보내면서 관심이 증폭됐다. ESG 펀드도 상당히 많이 만들어졌다. 정리하면 이제 기업은 이윤 창출을 통해 주주 가치 극대화를 추구하는 동시에 이해관계자들과 환경을 각별 하게 고려해야 한다. 시대의 변화에 맞게 기업의 역할이 달라졌다고 보면 될 것이다.ESG 개념의 본질에 관해 짚어달라. ESG(Environmental, Social and Governance)를 구성하는 단어에 맞춰 개념을 살펴보면 첫째로 E(환경)는 기후 변화를 다룬다. UN에 가입한 195개국 모두에 구속력이 있는 기후합의인 파리기후변화협약이 대표적이다. 다음으로 G(지배구조)는 법과 명령 등을 준수 하는 행위를 뜻하는 단어인 컴플라이언스(compliance)를 떠올리면 된다. 투명한 지배구조를 갖춰서 기업의 부정부패를 없애고 궁극적으로 건강한 노동생태 계와 경영환경을 조성하자는 뜻이다. 마지막으로 S(사회)는 인권이다. ESG 경 영이 중심을 둬야 하는 부분이다. 지금까지 말로만 인권경영을 강조해온 기업이 많지만, 이제는 실천해야 한다. ESG 경영은 규제나 자율로 접근하면 지속가능성이 요원하다. 기업과 사람의 생각과 태도 하나하나가 지구에 어떤 영향을 미칠 것인지 심각하게 고려해야 한다. 이미 영국, 프랑스, 독일을 필두로 유럽은 기업실사와 인권실사를 의무화했다. 사실 ESG는 인권 하나로도 설명이 가능하다. 우리나라 역시 국가인권위원회와 법무부에서 기업의 인권경영 확산에 집중하고 있다. 민간 기업을 대상으로 하는 ‘기업 인권경영 지침’을 만들었고, 올 해와 내년에 확산시킬 계획을 가지고 있다.많은 기업이 ESG 경영을 실행하기 위해 역량을 집중하고 있다. 이러한 활동 의 실효성을 높이기 위한 방안은 무엇인가.2013년부터 ESG 경영을 실천하는 기업이 성과도 좋다는 연구들이 꾸준히 나오고 있다. 그래서 많은 투자사가 ESG 경영을 강조하고 있는 것이다. 물론 UN과 모건 스탠리를 비롯해서 공신력이 높은 조직의 ESG 경영에 대한 평가 기준은 있다. 그러나 기관별로 독자적인 평가 기준을 가지고 있어서 헷갈릴 때가 많다. 따라서 탄소 중립이나 환경에 대한 관심과 투자에 집중해야 효과적이며, 여러 지표를 회사에서 어떻게 관리하느 냐가 중요하다. 지표에만 매몰되지 말라는 의미다. 아울러 ESG 경영을 반드시 이사회의 의제로 올려야 한다. 그런 점에서 우리나라 기업이 CEO를 중심으로 ESG 경영의 중요성을 수시로 언급하고 있고, ESG위원회나 전담 조직을 만들어서 힘을 실어주고 있는 것은 올바른 방향이다. 여기에 첨언하면 이사회의 일원 이든, 실무자든, 교육을 통해서든 ESG 전문가들을 확보해야 한다. 그저 지표에 체크만 하는 활동에 그쳐서는 무의미하다. ESG 경영은 하나의 전략인 만큼 전사적으로 추진해야 한다. 그래서 경영의 전체적인 맥락과 함께 ESG의 본질을 이 해하고 있는 전문적인 인재들이 필요한 것이다.ESG 경영에 맞춰 HR 부서가 올바로 기능하려면 어떤 점들을 고려해야 하는가.이제 뛰어난 실력과 그에 따른 성과가 모든 과오를 덮어주는 시대는 지났다. 앞으로 기업의 모든 구성원은 ESG를 중심으로 맡은 업무를 수행해야 한다. 실력과 인성을 고루 갖춘 전문가들이 필요 하다는 메시지다. 따라서 채용 단계부터 해당 인재가 인권을 지키지 않을 요소가 있는지 검토해야 한다. 채용 이후에도 수시로 구성원에게 인권의 중요성과 필 요성을 각별하게 교육해야 한다. ESG는 누차 말씀드렸듯이 인권, 즉 사람다움을 관통하는 이슈이기 때문이다. 그 관점에서 포괄적인 프레임워크가 필요하다. 밤을 새워가며 자신의 모든 힘을 다해 회사를 성장시키려는 인재를 원하는지, 창의성을 발휘해서 전 지구적인 문제를 살펴보며 기업의 가치를 높이고자 하는 인재를 원하는지 질문을 던져봐야 한다.마지막으로 HRD 담당자들에 대한 제언 부탁드린다.세 가지에 집중해야 한다. 첫째로 ESG 개념이 만들어지고 발전해온 발자취를 보며 맥락을 이해해야 한다. 그래서 ESG 경영에 관한 글로벌 트렌드에 촉각을 곤두세워야 하며, 여러 국제회의에서 논의된 내용도 꼼꼼하게 살펴봐야 한다. 가능하다면 직접 참여해보는 것도 좋다. 여전히 ‘이윤을 창출하면 그만이지 않느냐?’라고 반문하는 이들이 많은 까닭이다. 1980년대 사고방식이지만 여전히 바뀌지 않은 회사가 많다. 둘째로 ESG 경영의 평가 기준과 지표는 변동 가능성이 크다. 그런 측면에서 전사적으로 모든 구성원이 수시로 ESG 경영의 추이를 살펴보고 정보를 공유하며 논의하는 소통과 대화의 장을 자주 만들어줘서 공감대가 형성되도록 해야 한다. 셋째로 ESG 경영이 기업의 성과 창출에 도움이 된다는 것을 입증한 연구결과들을 교육에서 공유하면서, 모든 구성원의 ESG 경영에 대한 신뢰도를 높여야 하고, 장기적으로 소속된 회사의 평판을 높여야 한다. 서두에서 말씀드렸듯 이제 ESG 경영을 실 천하지 않으면 젊은 구성원, 고객, 이해 관계자, 투자사들의 외면을 받을 수밖에 없다.백인규 한국딜로이트그룹 ESG센터장목적 · 비전 · 성과 중심 점진적 개선ESG 경영이 세계적 트렌드로 자리한 가운데 기업의 고심이 계속되고 있다. 경영전략 자체를 ESG를 중심에 두고 전면적으로 수정해야 하며, 그에 맞춰 비즈니스를 전개해야 하기 때문이다. 관련해서 백인규 한국딜로이트그룹 ESG센터장은 현재 기업들의 주요 고민거리는 무엇이고, 우리나라 기업의 ESG 경영 추진 동향은 어떠하며, 향후 지향해야 하는 점은 무엇인지 상세하게 제언했다. 특히 그는 “ESG는 기업의 생사를 결정하는 중요한 요소(factor)로 부상했습니다.”라며, ESG는 반드시 KPI(Key Performance Indicator) 및 보상체계와 연동돼야 한다고 강조하는 동시에 HR 부서와 실무자들의 향후 과제에 관해서도 짚어줬다.한국딜로이트그룹 ESG센터에 관한 소개 부탁드린다.딜로이트는 2030년까지 탄소중립을 목표로 설정한 소셜 임팩트 프로젝트 ‘월드 클라이밋’을 런칭하고, 네트워크 기반 목표 달성을 위해 매진하고 있다. 특히 올해부터는 연례적으로 발표해 오던 ‘딜로이트 임팩트 리포트’에 ESG섹터를 추가 함으로써 ESG를 중요한 경영이념으로 천명했다. 그간 ‘월드클래스’로 추진해왔 던 아동 및 청년, 여성 대상 교육 부문과 ‘ALL IN’이라는 이름으로 추진해 온 다양성과 포용성 측면에서의 사회적 책임 실천에 이어 기후 위기라는 인류 공동의 숙제에 적극적으로 대응하고, 이를 선도 하고자 한다. 한국딜로이트그룹은 작년 11월부터 준비해서 올해 3월 2일 ESG센터를 설립했다. ESG센터는 딜로이트 내 각 사업본부와 연계해서 기업들이 ESG 경영을 잘 실천하도록 사업본부 간 협업 을 통해 End-to-End 컨설팅 서비스가 제공되도록 하고 있다.현재 기업들은 ESG 경영과 관련해서 어떤 고민거리를 갖고 있는가.대체로 기업의 목적과 비전에서 ESG 경영이 무엇을 의미하고, 왜 ESG 경영을 추진해야 하는지, 그 과정에서 이해관계자는 누구이며, 어떤 사회적 가치를 창출할 것인지, ESG 경영을 통해 기업은 어떤 경쟁력을 확보할 수 있는지 질문을 던지고 있다. 이후에는 전략적 차원에서 단·중·장기적 목표수립, 비즈니스와의 통합과 연계, 신규 비즈니스 모델 개발 등 포트폴리오 재편과 이를 통한 경쟁력 확보 방안 등을 집중적으로 고민하고 있다. 다음으로 실행 단계에서는 리스크와 성과관리, 조직개편 및 임직원 역량강화, 외부와의 커뮤니케이션 등 세부 과제와 실행 위주의 추진 방안을 구체적으로 모색하고 있다. 그 가운데 ESG센터는 ESG 경영의 현황 진단 및 심층 갭 분석을 통해 전략과 관리 체계를 설계하고, 세부 실행계획과 관리 방안 수립에 대해 원스톱(one-stop) 통 합자문 서비스를 제공하고 있다.우리나라 기업의 ESG 경영 추진의 동 향은 어떤지 진단 부탁드린다.최근 1년-2년 사이 국내 기업은 경영진 의 리더십을 바탕으로 ESG 경영을 선포 하고 있으며, 이사회 내 ESG위원회를 설립하고 있다. 이에 맞춰 ESG 전담조직도 만들어지고 있다. 초기 단계인 만큼 자금력과 니즈를 갖춘 대기업이 주도 하고 있지만, 작년 하반기부터 중견기업 CEO들의 아젠다로 급부상했고 관련해서 컨설팅 문의가 폭증하고 있다. 짧은 기간임에도 불구하고 대기업과 일부 중견기업을 중심으로 기업에서 사용하 는 전력의 100%를 신재생에너지로 전환하는 ‘RE100’을 선언한 것이나 배출량 을 제로(0)化하는 ‘탄소중립’보다 한발 더 나아간 ‘탄소네거티브’를 선언하고, ESG 전담조직을 마련하는 등의 움직임을 보면 놀라울 따름이다. 특히 금융권에서는 책임투자 및 임팩트 투자 등으로 대표되 는 지속가능금융이 중요해지면서 자체평가시스템 구축이나 ESG 금융상품(채권/여신 등) 인증 등에 대한 수요가 대폭 확대됐다. 올해 3월에는 112개 금융기관이 우리나라의 2050 탄소중립 달성을 위한 기후 금융지지 선언에 참여하기도 했다. 결코 국제적 수준에 뒤지지 않는다. 앞으로 ESG 경영의 지향점은 무엇인지 제언해달라.ESG 경영은 정량적 지표를 통해 객관 화하기 어렵다. 환경적 측면에서는 온실 가스 및 환경유해 물질 배출 감축량, 재생에너지 소비량 및 재활용률 등 정량적 측정이 가능한 성과지표를 적용할 수 있는 여지가 있지만, 사회와 거버넌스 측 면에서는 성과와의 명확한 인과관계 파 악부터 정량적 지표 설정이 어렵다. 핵심성과지표(KPI) 설정에 도움이 될 수 있도록 올해 초에 딜로이트가 조사한 미국 포춘(Fortune) 100대 기업의 경영진 성과지표를 말씀드리면, 환경 부문의 경우 이산화탄소 배출, 폐기물전환, 탄소 집약도, 연료효율, 녹색자금조달, 플라스틱사용, 유해폐기물 배출, 재생에너지 소비, 재활용 등과 관련된 지표를 채택 하고 있었다. 사회 부문의 경우 임직원 교육/개발, 여성리더십, 지역사회활동, 사고발생률, 다양성/포용성 개선, 인종 다양성, 협력사 정책 등과 관련된 지표 를, 거버넌스 부문은 규제준수, 내부통 제, 위기관리, 리스크 관리전략, 사이버/ 데이터보안, 행동규범 및 고충처리정책, 윤리교육 등의 지표를 적용하고 있었다. 비록 이들 기업도 초기 단계여서 완전하지는 않다. 그렇다고 해도 정성적 지표를 우선 적용함으로써 ESG 지표의 통합을 시도하고 있다. 따라서 국내 기업도 단계적인 개선을 통해 접근하는 방법을 도입해야 할 것이다.상세한 제언에 감사드린다. 그렇다면 향후 HR 부서와 실무자들의 과제는 무엇인가.첫째로 ESG 경영을 이해해서 ESG위 원회의 활동을 적극 지원해야 한다. 향 후 ESG위원회의 역할은 더욱 커질 것이며 경영진의 성과, 보상, 역량개발 등에 ESG를 연동하는 방안이 고려될 가능성이 크기 때문이다. 둘째로 HR 부서 가 다국적 기업 유니레버나 덴마크의 에너지공기업 오스테드 등은 물론 국내 기 업의 우수한 ESG 경영 사례를 벤치마킹 해서 기업의 핵심 ESG 성과지표를 선정하고, 평가방식을 설계하는 것에 적극 적으로 관여해야 한다. 셋째로 인력개발이다. 환경과 기후 분야의 전문가들은 ESG 경영의 수준과 방향을 짚어질 수 있는 소수만 있으면 된다. 핵심은 ESG 경영을 실천하는 실무자들을 채용이나 육성을 통해서 다수 확보해야 한다. ESG는 앞으로 기업의 다수를 이루게 될 MZ세대의 가치관과도 궤를 같이한다. 그런 차원에서 HR 부서가 ESG 경영 활 성화의 튼튼한 기반을 만들어야 한다. 이를 위해 ESG 경영을 KPI 및 보상체계 와 연동하는 방안을 찾아내야 한다. 어떤 조직에서든 성과와 연계돼야 구성원이 생각과 행동을 바꾸기 마련이다.서현정 ERM코리아 대표기업의 가치를 보는 새로운 렌즈ERM은 50년 업력의 세계 최대 규모 ESG 컨설팅 회사다. 서현정 ERM코리아 대표는 세계를 무대로 기업의 투자 가치, 사회적 책임 투자, 지속가능 개발 목표 등 다방면에서 경력을 개발해왔다. ESG는 글로벌 아젠다이자 경영전략인 만큼 서 대표의 역량과 경험은 우리나라 기업이 ESG 경영을 추진하는 데 큰 힘이 되고 있다. 그는 “ESG는 기업의 가치를 보는 새로운 렌즈이며, 전략과 통합 기반 전사적 역량을 요구하는 키워드임을 인지해야 합니다.”라고 짚어줬다. 또한, 그는 “HR 부서는 ESG의 S를 실행하는 부서이며, 전문가들이 부족하기 때문에 채용보다는 육성에 비중을 둬야 합니다.”라며 HR 실무자들의 관점 전환을 촉구했다.열풍이라고 불릴 정도로 기업들이 ESG 를 주목하는 이유는 무엇인가.팬데믹이 촉매가 됐다고 봐야 한다. 오프라인 비즈니스가 정지하면서 전 세계 국가와 기업이 락다운(lockdown)에 걸리지 않았나. 생존을 위해 치열한 고민을 거치는 과정에서 불확실성이 얼마나 두려운 것인지 깨닫고, 회복탄력성, 리바 운드, 지속가능성 등에 눈을 뜨게 된 것 이다. 물론 매스컴에서 알려진 바와 같이 올해가 파리기후협약 시행 원년이고, 팬데믹 이후 블랙록을 위시로 많은 투자사가 ESG를 투자의 기준으로 삼겠다고 선언한 것도 이유다. 국제적인 흐름이 ESG를 중심으로 흘러가고 있기 때문에 우리나라 기업도 그에 맞춰서 ESG 경영을 추진할 수밖에 없는 것이다.ESG 시장의 역사와 기업과 인재 중심 동향은 어떠한가.ESG라는 키워드에 국한되지 말고, 인 더스트리 자체의 본질과 흐름을 이해하 면 쉽다. 글로벌 기업이 해외 시장을 개척하기 위해 투자하고, 공장을 설립해서 운영하려고 하면 국제금융공사(IFC)는 저개발국의 원주민 권리와 아동의 인권 보호를 비롯해 공장 시설의 안전관리와 작업인들의 생명보호를 각별히 강조한다. 또한, 공장이 지속해서 운영되든, 철수하든 수시로 환경평가와 작업자들의 역량평가가 이뤄지며, 사고가 발생할 경우 투자한 기업의 CEO는 중대재해처벌 법의 대상이 된다. ESG를 이루는 개념 이 모두 들어가 있다. 돈을 버는 것만이 아닌 여러 요소에서 손실을 줄이는 것도 분명한 재무적 성과다. 따라서 ESG는 기업이 태동, 성장, 발전한 역사와 함께 한다. 그래서 저는 ESG를 기업의 가치를 보는 새로운 렌즈라고 설명한다. 동향을 말씀드리면 E(환경), S(사회), G(지배구조) 각각의 영역에서 우수한 모습을 보이는 기업은 있지만, ESG 경영 을 완벽하게 구현하는 기업은 없다고 봐야 한다. 테슬라의 경우 공장 노조, 구글 은 사이버 보안이라는 이슈로 인해 S 측면에서는 좋은 평가를 받지 못하고 있다. 다논은 CEO가 ESG 경영을 엄청나게 지원했지만, 가시적인 성과가 나오지 않아서 이사회에서 비중을 줄였다. 우리나라 기업은 ‘RE100(기업이 사용하 는 전력의 100%를 재생에너지로 충당하겠다는 캠페인)을 달성하겠다’, ‘ESG 경 영을 강력하게 추진하겠다’, ‘ESG를 경 영의 아젠다로 삼겠다’라고 선언하며 실행 방법을 고민하고 구체적인 계획을 짜고 있는 단계다. 올해 초에는 ESG 경영을 CSR 부서에서 하는 지엽적 활동이나 컴플라이언스로 이해하는 경우가 많았지만 지금은 다르다. E, S, G 분야에서 전문가들을 초청해서 포럼을 열고, 자체적인 교육도 거치면서 기본적인 학습은 이뤄진 상태다. 한 번 불이 붙고 꺼질 이슈는 아닌 만큼 국내외 모든 기업에서 ESG 전문가들에 대한 수요가 커지고 있 지만, 아쉽게도 인력이 부족하다. 정확 하게는 ESG 경영에 특화된 경력을 갖추고 있는 사람들이 소수에 불과하다. 대부분의 기업이 다른 업무를 수행하던 사람을 ESG 전담조직에 배치한다. CSR이 대표적이다.ESG가 경영전략과 맞물릴 수밖에 없는 이유에 관해 설명해달라.기업의 모든 활동은 주주들과의 커뮤니 케이션에 기반을 두고 있으며, 그래야 한다. 주주들은 당연히 기업의 영속성에 집중할 수밖에 없다. 모든 기업 구성원을 위해서도 마찬가지다. 예를 들어 우리나라 기업이 앞서 말씀드린 RE100을 달성하려면 재생에너지 구입에 굉장히 많은 비용이 든다. 이런 경우 기업의 이익이 심각하게 훼손될 수 있다. 경영전략 차원에서 올해 ESG 경영을 어느 정도 추진했고, 내년에는 어떻게 할 것이 며, ESG 경영을 통해 어느 정도 이익과 비용이 발생할 것인지 체계적인 계획을 세워서 주주들을 납득시켜야 한다. 그래서 ESG를 기업 리더들의 핵심성과지표 (Key Performance Indicator, KPI)에 반영해야 한다는 목소리가 커지고 있는 것이며, ESG라는 중요한 아젠다를 올바르게 이해하고, 그에 기반한 의사결정을 투명하게 할 수 있느냐를 보여주기 위해 이사회에 ESG위원회를 만들고 있는 것이다. 해외 기업의 경우 이미 웬만 한 대기업에 지속가능경영을 성공적으로 추진하기 위해 Chief Sustainability Officer(이하 CSO)를 두고 있다. CSO들은 기업의 모든 기능과 소통하며 지속가 능경영을 강조하고 있다. 앞으로 지속가능성은 기업의 전략, 재무, 기술, 상품개 발과 연동돼야 한다. 그래서 경영환경에서 통합(integration)이라는 용어가 많이 언급되고 있다. 기업이 본업만 잘 해내는 것으로 불충분한 시대를 맞아 리더뿐 아니라 실무자들도 ESG와 지속가능성 을 업무의 중심축으로 삼아야 한다.ESG 경영이라는 패러다임 전환을 맞아 HR 부서는 무엇을 준비해야 하는가. ESG 전문가들이 부족한 만큼 채용보다는 육성에 무게중심을 둬야 한다. 실제 ESG 관련 경력이 다소 부족한 이들이 해당 시장이 블루오션이라는 것을 인지 하고 지원할 때가 많다. 회사의 비즈니스를 잘 알고 있고, 기본 역량이 뛰어난 이들에게 ESG를 교육하는 것이 효과적이며, ESG 경험이 풍부한 인원 1명과, 기업 비즈니스를 잘 아는 이들을 묶어서 하나의 팀을 만드는 것이 좋을 듯하다. 그런가 하면 ESG 관련 교육 프로그램은 너무 많지만, 자세히 들여다보면 깊이가 부족한 것들이 대부분이다. 일단 ESG의 히스토리와 맥락을 교육해야 한다. 그렇지 않으면 ESG를 CSR의 확장이나 새로운 규제 및 컴플라이언스라고 이해할 가능성이 농후하다. ESG는 비즈니스의 핵심이며, 기업의 가치를 판단하는 새로운 기준이나 렌즈라는 것을 인지시켜야 한다. HR 부서는 ESG에서 S를 실행하는 부서다. 온택트 업무수행과 미팅, 구성원 인게이지먼트, 기업의 사회적 가치 제고와 이를 위한 세부 활동, 역량의 보존과 축적 등은 모두 HR 실무자들이 하 는 일이며 엄연히 ESG 경영의 일환이라는 것을 명심해야 한다.\n[창간 31주년 기념 특집] 포스트 팬데믹 HRD의 향방 학회學會는 연구자들이 각자의 연구 결과물을 공개적으로 발표하는 자리다. 그뿐 아니라 참여자들의 피드백을 받으며 결과물의 수준을 정확하게 진단하고 인사이트를 얻는 토론도 이뤄진다. 즉, 학회는 지식과 정보가 교류되는 학습의 장이다. 『월간HRD』는 이번 창간 31주년 기념 특집의 마지막으로 포스트 팬데믹 HRD의 향방을 가늠할 수 있었던 한국인력개발학회 춘계학술대회와 한국산업교육학회 연차학술대회를 정리했다. 거대한 변화에 대응하기 위해서는 지혜를 모아야 한다. 그런 의미에서 다양한 키워드를 통해 HRD의 현재와 미래를 논의한 두 학회는 HRD 담당자들에게 각별한 인사이트를 선사할 것이다."일과 학습의 방식과 공간이 변화하는 가운데 HRD 관계자들은 앞으로의 방향성을 찾아야 한다. 그런 측면에서 다양한 지식과 정보가 오가는 학회는유의미한 학습의 장이 될 것이다."똑같은 현상이라도 무엇을 중점적으로 보느냐에 따라 도출되는 결과물은 달라지기 마련이다. 두 학회는 팬데믹으로 펼쳐진 전환의 시대를 공통의 키워드로 잡았지만, 세부 프로세스에서는 차별점을 뒀다. 한국인력개발학회는 기조강연을 통해 SK mySUNI 사례를 소개하며, HRD 부서가 학습플랫폼을 운영하고 그 플랫폼을 발전시켜야 하는 이유, 구성원과 조직의 성장을 위한 학습의 방향성을 조망하는 시간을 가졌다. 반면 한국산업교육학회는 패널토론을 준비해서 국내 기업, 외국계기업, 언론사 관점에서 IT 기술의 급격한 발전에 따라 발발한 SW 인재전쟁의 현황과 향후 요구되는 HR 로드맵 구축 방안을 논의했다.---이어진 세션에서도 두 학회는 각기 다른 프로세스로 진행됐다. 한국인력개발학회는 ‘다양성 관리’, ‘디지털 트랜스포메이션’, ‘혁신인재 창출’, ‘일의 의미’, ‘글로벌 환경변화’로 트랙을 나눠서 그에 맞는 연구결과물을 공유했고, 그 내용을 바탕으로 종합토론회를 열었다. 그와 달리 한국산업교육학회는 ‘Issues & Cases’ 코너를 통해 국내 기업의 HR 리더와 실무자들을 연사로 초청해서 인재육성의 방향을 어떻게 잡고 있는지, 전문가 양성을 위한 비전과 프로그램은 무엇이 있는지, 미래 인재 육성을 위해 어떤 전략을 세웠는지 살펴봤다. 물론 학회의 특성에 맞게 ‘Research & Development’ 코너에서 연구결과 발표도 이뤄졌다. 정리하면 한국인력개발학회는 학습플랫폼을 중심으로 HRD 담당자들이 깊이 고려해야 하는 다양한 이슈와 트렌드를 분석했고, 한국산업교육학회는 DT 추진의 중요성과 필요성을 비롯해서 기업의 중장기 인재육성의 사례와 변화 방향을 조명했다.미래를 가늠하기 어려울수록 다양한 지식과 정보를 교류하며 지혜를 모아 앞으로의 방향을 찾아내야 한다. 그런 의미에서 두 학회에서 공유된 내용과 연사들의 관점을 살펴보는 것은 상당히 유익하다. 공통의 거대한 위기를 맞아 HRD 관 계자들 모두가 어려움을 겪고 있는 가운데 다음에서 보도되는 내용이 미래를 위한 마일스톤이 되길 희망한다.학습플랫폼과 핵심 키워드를 매개로HRD의 역할과 과제 도출포스트 팬데믹 시대를 준비하는 기업은 성과창출과 함께 내부 구성원과 외부 이해관계자의 삶의 질을 높여야 하며, 사회적 가치 실현에도 집중해야 한다. 행복과 ESG(Environmental, Social and Governance)가 경영환경의 핵심으로 부상하고 있는 것을 보면 분명하다. 그렇다면 앞으로 HRD는 무엇을 해내야 하는가. 실로 거대한 과제를 맞은 상황에서 한국인력개발학회는 ‘전환의 시대, HRD의 역할과 과제’를 주제로 춘계학술대회를 개최했다. 이번 학술대회에선 온택트 학습플랫폼의 지향점과 함께 다양성, 디지털 트랜스포메이션, 혁신인재, 일, 글로벌을 키워드로 HRD 발전 방향을 다양한 각도에서 논의 및 토론하는 시간을 가졌다."2021 한국인력개발학회 춘계학술대회는‘전환의 시대, HRD의 역할과 과제’를 주제로우리나라 HRD 관계자들의 여러 연구사례를 공유하고, 이를 토대로 향후 HRD의 방향을 논의하는 시간을 가졌다."이번 학술대회는 SK mySUNI의 CLO(Chief Learning Officer)를 맡고 있는 조돈현 사장의 기조강연으로 시작됐다. 먼저 조 사장은 경영환경 변화를 네 가지 키워드로 정리했다. 각각 4차 산업 혁명, 인공지능, 디지털 트랜스포메이션을 아우르는 ‘Technology Innovation’, 양극화, 세대변화, 개인화를 포괄하는 ‘Social Issue’, 미국과 중국의 무역갈등, 보호무역 증가, 글로벌 경기둔화를 관통하는 ‘Geopolitics Change’, 누구도 예상하지 못했던 팬데믹 상황을 일컫는 ‘Black Swan’이었다. 이를 바탕으로 SK는 내부 구성원 및 외부 이해관계자의 행복 실현과 기업의 사회적 가치 실현으로 경영목표를 재설정했다. 다음으로 SK는 불확실성이 일상인 시대를 맞아 새로운 역량개발의 필요성을 절감했고, 사람들의 일과 삶에 대한 가치관이 변하고 있다는 것을 통찰해서 일하는 방식, 공간, 제도 등을 전면 혁신하고 있다. 그 과정에서 SK는 ‘Human Capital 육성 Platform’인 mySUNI를 출범시켰다. mySUNI의 특징은 여섯 가지다. 첫째, 전 구성원 생애경쟁력 강화다. mySUNI 에는 인공지능과 디지털 트랜스포메이션을 포함한 11개 영역에서 900개 교육 과정이 있고, 약 6천 개의 학습콘텐츠가 있다. 둘째, 미래 역량 중심 교육과정 제공이다. mySUNI에는 경영전략, ESG, 디자인씽킹, 애자일 방법론, 문제해결력, 리더십 등을 다룬 콘텐츠가 있고, 다양한 산업군에서 일하기 위해 필요한 역량도 학습할 수 있다. 셋째, 연구와 학습의 결합이다. 조 사장은 “작금의 경영환경에서는 외부에서 뛰어난 인재를 채용하는 것보다 내부에서 인재를 육성하는 것이 효과적인 만큼 mySUNI에서 SK 모든 구성원의 지식, 기술, 경험을 합쳐서 조직개발을 이루고자 한다.”라고 말했다. 넷째, 학습방법의 실효성 제고다. mySUNI는 마이크로러닝, PBL, 소셜러닝, 플립러닝, 학습과학, 적응학습 등의 개념을 녹여내서 개발됐다. 조 사장은 “다양한 학습방법을 결집해서 현업과 성과 중심 학습을 지원하고 있다.”라고 설명했다. 다섯째, 자발적 학습을 통한 행복 실현이다. mySUNI는 인공지능 기술을 기반으로 구성원에게 학습여정에 대한 통계 데이터를 제공해서 학습과 성공 의욕을 고취시키고 있다. 여섯째, 역량 인증과 경력개발이다. mySUNI에는 기본이해, 업무적용, 전문가 수준으로 뱃지(Badge)를 획득할 수 있는 시스템이 존재한다. 그래서 구성원은 자신이 성장 하고 있다는 것을 확인하며 역량개발에 전념할 수 있다. 조 사장은 “장기적으로는 내부 구성원을 넘어 이해관계자들도 참여하는 학습생태계를 조성해서 SK의 지향점인 행복과 ESG 경영을 실현하고자 한다.”라고 강조했다.기조강연 이후에는 ‘다양성 관리와 HRD’, ‘디지털 트랜스포메이션과 HRD’, ‘혁신인재 창출과 HRD’, ‘일의 의미와 HRD’, ‘글로벌 환경변화와 HRD’의 테마로 마련된 다섯 개 트랙에서 본격적인 학술대회가 진행됐다. 산, 학, 연, 관 HRD 관계자들은 트랙의 주제에 맞춰 그동안 연구했던 결과물을 발표했다. 이후에는 이번 학술대회를 정리하는 토론회가 열렸다. 좌장은 이재은 상지대학교 교수가 맡았고, 패널로 김경수 LG인화원 책임, 윤소겸 기아자동차 인재개발실 책임, 정보영 현대자동차 인재개발실 책임, 정신희 루이지애나주립 대학교 교수, 한수정 연세대학교 교수가 참가해서 트랙 주제에 따른 자신의 관점을 공유했다.첫째로 다양성 관리와 HRD 영역에서는 정 교수와 윤 책임이 발표했다. 정 교수 는 “미국에서는 개인과 조직의 정체성을 연계하기 위한 연구가 다수 이뤄지고 있으며 차별, 인권, 편견을 주제로 연구하는 이들도 많고, 몸이 불편하지만 지적능력이 뛰어난 이들과 여성인재들의 역 량개발 및 사회활동을 지원하는 움직임 이 많다.”라고 설명했다. 이어서 윤 책임은 “여성 관리자의 경력개발, 셀프리더십, 리더의 성평등 인식에 대한 연구가 인상적이었으며, 앞으로 기업은 다양성과 포용성을 확산시켜야 한다고 생각된다.”라고 진단했다.둘째로 디지털 트랜스포메이션과 HRD 를 주제로 하는 토론에선 김 책임과 한 교수가 발언했다. 김 책임은 “HRD 부서는 디지털 트랜스포메이션이 업무효율화와 새로운 가치 창출로 이어지도록 해야 하며, 이를 위한 베스트 프랙티스 공유와 애자일에 기반한 조직문화 전환이 필요하다.”라고 말했다. 다음으로 한 교수는 “융합교육과 실습, 통섭적 역량 개발, 체험학습, 팀 기반 프로젝트 활성화를 통해 전사 DT 이해도를 높여야 한다.”라고 제언했다.셋째로 혁신인재 창출과 HRD 영역의 토론이 진행됐다. 다시금 발표를 맡은 한 교수는 “HRD 담당자들은 ‘개별 맞춤형 교육이 제대로 이뤄지고 있는가?’, ‘학습자가 무거운 짐을 짊어지고 있지는 않은가?’를 질문해봐야 한다.”라고 말했다. 아울러 그는 융합형 인재육성은 강점을 바탕으로 여러 지식을 융합하는 통섭, 다양한 구성원과 협업할 수 있는 공감에서 시작된다고 말했다. 이어서 정 책임은 “구성원뿐만 아니라 자기분야에서 장인의 경지에 이른 리더들의 마인드 셋을 전환해야 한다.”라고 덧붙였다. 넷째로 일의 의미와 HRD 토론에서는 윤 책임이 “MZ 세대에게 ‘이곳에 왜 있는가?’, ‘나는 무슨 일을 하고 있는가?’, ‘우리 조직의 미션과 비전은 무엇인가?’ 를 질문하도록 해서 나름의 해답을 찾아 내도록 해야 한다.”라고 강조했다. 다섯째로 글로벌 환경변화와 HRD 영역에서는 정 책임과 정 교수 순으로 발제가 이뤄졌다. 먼저 정 책임은 “현대자동차는 팬데믹 상황에서 주재원과 현채인 이 수시로 글로벌 현안을 공유하도록 관리하고 있다.”라고 말했다. 그는 “팬데믹 을 기회로 글로벌 지점의 애자일 조직화에 박차를 가해야 한다.”라고 설명했다. 다음으로 정 교수는 “HRD 담당자들은 위기관리와 기술 개발 및 활용이 구성원의 일상이 되도록 해야 한다.”고 말했다. 또한, 그는 “과거의 데이터 구축 및 활용에 대한 집착에서 벗어나야 하며 구성원, 특히 개발자의 윤리의식 함양에 집중해야 한다.”라고 덧붙였다.이번 학술대회는 포스트 팬데믹을 준비하며 학습플랫폼은 어떻게 발전해야 하고, HRD 부서는 어떤 전략을 수립해야 하는지 조명할 수 있었던 시간이었다. 누구도 명확한 답을 찾아내기 어려운 시대를 맞아 기업은 내부 인재를 육성해서 경쟁우위를 확보해야 한다. 그에 맞춰 HRD 담당자들은 구성원이 다양한 주제를 바탕으로 끊임없이 학습하고 토론하도록 해야 하며, 경영환경 변화를 꿰뚫는 전략적 사고력을 높여야 한다. 그런 측면에서 ‘위기는 곧 기회’라는 표현은 HRD 부서에 매우 적절한 슬로건이 할 수 있다.IT 기술의 급격한 발전에 대응하는SW 인재육성과 DT 구현의 필요성IT 기술의 급격한 발전은 소프트웨어(Software 이하 SW) 인재전쟁으로 이어지고 있다. 따라서 HRD 부서는 SW 관련 인재의 채용, 관리, 육성 프로세스 수립의 인사이트를 얻어야 한다. 즉, 시야를 확대해야 한다. 그런 점에서 지난 6월 18일 ‘디지털 전환 시대, HRD 너는 다 계획이 있구나’를 슬로건으로 개최된 한국산업교육학회 연차학술대회는 시사점이 많았다. 이번 학술대회에선 HR 패러다임 변화, 기업의 인재육성 로드맵, 세부 프로그램과 워크숍 및 콘텐츠 전략 등이 공유되어 HRD 동향을 생생하게 접해볼 수 있었다."2021 한국산업교육학회 연차학술대회는왜 DT 시대 SW 인재전쟁이 일어나고 있는지,앞으로 HRD 부서는 어떤 역할을 해내야 하는지에 관해기업 리더들과 실무자들의 발표를 듣는 방식으로 진행됐다."첫 세션은 ‘DT 시대 SW 인재전쟁’을 주제로 하는 패널 토론이었다. 좌장은 이찬 서울대학교 산업인력개발학 전공 교수가 맡았고 이현희 한국IBM 인사부 전무, 임준채 현대엔지비 인사팀 팀장, 공태윤 한국경제신문 산업부 기자가 패널로 참여했다.먼저 이 전무는 ‘디지털 시대의 Tech 인 재 채용과 육성’에 관한 IBM 사례를 공유했다. 이 전무에 따르면 IBM은 ‘New Technology to New Talent’를 HR 전략 으로 설정했다. 그에 맞춰 IBM은 클라우드와 인공지능 기술을 갖춘 경력사원 채용에 열을 올리고 있으며, 기존 2,400여개 직무에 200여개의 새로운 직무를 추가했다. 또한, 인공지능 왓슨을 활용해서 기존 구성원에게는 역량개발 로드맵을 제시해주고 있고, 지원자들에게는 그들의 역량 특성과 수준이 희망하는 직무와 얼마나 적합한지 구체적으로 진단해주고 있다. 아울러 이 전무는 “IBM은 다양성과 포용성 중심 시대적 변화를 고려해서 ‘P-TECH’ 프로그램을 통해 산학협력 방식으로 미래인재를 키우고 있으며, 각종 사회적 제약으로 역량을 발휘하지 못하고 있는 인재들에게 기회를 주고 있다.”라고 설명했다. 다음으로 임 팀장은 ‘SW 기술과 관련 인력의 수요 전망’에 대한 자신의 생각을 공유했다. 현대자동차를 비롯해 국내외 자동차 업계는 모빌리티 컴퍼니로 변모하고 있다. 이러한 변화는 세계 각국이 2050년까지 탄소중립을 약속하며 가속되고 있다. 그는 “에너지 패러다임이 바뀌고 있는 만큼 현대자동차는 온·오프라인을 융합해서 코딩을 시작으로 SW 기술력을 갖춘 인재를 확보·육성하고자 한다.”라고 설명했다. 이어서 공 기자는 판교역을 중심으로 모여 있는 IT 기업의 개발자를 확보하기 위한 움직임을 설명했다. 그는 “IT 기업이라고 해서 SW 인재확보와 육성이 여유로운 것은 아니다.”라고 진단 했다. 실제 IT 기업은 연봉, 복지, 근무 환경 부문에서 파격적인 대우를 보장하며 SW 인재를 모셔가기 위해 경쟁하고 있다. 또한, 공 기자는 “국내 대기업의 경우 대학생들의 동아리 행사까지 후원 하며 미래 인재 확보에 혈안이 되어 있다.”라고 설명했다. 이상 3인의 패널의 설명을 통해 HRD 부서는 기업의 핵심 역량은 SW이며, 그에 맞춰서 역량개발 로드맵을 구축해야 하고, 노동시장 동향도 주시해야 한다는 것을 확인할 수 있었다.다음으로 기업의 HRD 현황과 향후 과제를 심도 있게 논의하는 ‘Issues & Cases’ 세션이 진행됐다. 먼저 유 종민 삼성 청년SW아카데미 상무가 SSAFY(Samsung Softward Academy For Youth) 사례를 발표했다. 유 상무는 “SSAFY는 청년 실업문제를 해결하고, 삼성뿐만 아니라 수많은 국내 기업의 SW 인재확보를 지원하는 사회적 책임 수행 측면에서 기획됐다.”라고 말했다. 그에 따르면 SSAFY에서 학습자들은 코딩과 알고리즘의 기초를 다지고, 전문가들의 강연을 들으며, 필요에 따라 실무자들의 코칭을 받는다. 이어서 학습자들은 소규모 프로젝트를 수행하며 공통, 특화, 자율의 프로세스로 자신만의 포트폴리오를 완성하게 된다.이어서 이종형 kt그룹 인재개발실 상무가 AI Company로 변모하고 있는 kt의 전문가 양성 프로그램을 설명했다. kt는 ‘급할수록 돌아가라’라는 말처럼 시간이 소요되더라도 내부에서 그룹의 DT 실현에 공헌할 수 있는 인재를 육성하기로 결정했다. 그래서 자발적 참여, 실무 중심 소셜러닝, 현장 이슈의 발굴과 해결, 실습과 코딩 강화를 축으로 ‘미래인재육성 프로젝트’를 시행하고 있다. 그 과정에서 kt 는 1등 워크숍을 통해 DT를 주제로 학습조직을 운영하고 있으며, AI 실습 플랫폼 AIDU를 오픈했다. 이 상무는 “kt는 철저하게 현업 사례를 중심으로 미래기술을 습득해서 조직변화를 이끌 인재를 육성하고 있다.”라고 강조했다.다음으로 김진용 CJ인재원 부원장이 ‘DT 시대 CJ그룹의 인재육성 방향’에 관해 발표했다. CJ 역시 디지털 & SW 인재육성에 총력을 기울이고 있다. 김 부원장은 “불확실성이 팽배한 시대일수록 HRD 담당자들은 ‘우리가 왜 HRD를 하는가?’, ‘HRD로 구성원에게 무엇을 제공할 것인가?’, ‘우리의 목표는 무엇인가?’를 질문해야 한다.”라고 강조했다. 김 부원장은 제기한 질문을 바탕으로 HRD 부서는 반드시 유의미한 성과를 창출해야 하며, 구성원의 경험을 확대·확장해야 하고, 그들의 업무 생산성을 높여줘야 한다고 말했다. 아울러 그는 “CJ 역시 학습플랫폼 ‘CJ캠퍼스’에 다양한 학습콘텐츠를 업로드하고 있으며, 개별 맞춤형 학습을 통해, 구성원의 자기주도학습 내재화를 지원하고 있다.”라고 덧붙였다."IT 기술을 중심으로 경영환경과 일터가 급변하면, 기업에 필요한 인재상과 역량이 바뀌기 마련이며, 당연히 인재육성의 방향과 전략도 달라져야 한다. 이것이 HRD DT가 끊임없이 강조되는 이유다."다음으로 김웅배 LG인화원 책임, 김지환 현대자동차 인재개발원 책임, 멀티캠 퍼스의 이현정 이사와 나찬영 과장이 발표에 나섰다. 먼저 김웅배 책임은 “LG는 DX 기반 고객가치 혁신을 위해 조직문화와 일하는 방식을 혁신하고 있으며, 리더들의 역량 수준을 높이고 있다.”라고 말했다. 그는 “앞으로 HRD는 학습 경험, 개인화된 학습, 현장 중심 학습, 학습콘텐츠 제공 방식의 다양화에 집중해야 한다.”라고 강조했다. 여기에 더해 그는 “HRD 부서는 고객 이해와 공감, 새로운 고객경험 발굴, 고객경험의 시각화 및 구현, 검증 및 피드백을 프로세스로 삼아 HRD 활동의 실효성을 널리 알리는 마케팅 역량을 높여야 한다.”라고 제언했다.이어서 김지환 책임은 리더를 대상으로 시행된 아마존 시뮬레이션 워크숍 사례를 공유했다. 그는 “아마존의 강점인 고객에 대한 집착과 그로 인한 혁신, 신속하고 탁월한 의사결정을 현대자동차 리더들에게 내재화하고자 했다.”라고 워크숍 시행 배경을 밝혔다. 그에 따르면 워 크숍은 현대자동차 고객의 특징과 지향점 분석, 현대자동차의 역량 수준과 과제 진단, 시나리오 기반 시뮬레이션, 성찰 순으로 이어졌다. 김 책임은 “워크숍을 통해 리더십, 조직문화, 탑다운과 바텀업의 조화, 교육몰입 극대화의 중요성과 필요성을 절감할 수 있었다.”라고 말했다.이후에는 이현정 이사와 나찬영 과장이 현장 직무교육에 효과적인 XR(eXtended Reality) 콘텐츠 전략을 설명했다. XR은 AR, VR, 메타버스를 포괄한다. 두 연사는 “AR, VR, 메타버스는 각각 현실감 넘치는 교육, 가상현실 기반 반복학습, 비대면/원거리에 있는 구성원과의 원활한 소통을 지원하며 에듀테크와 HRD의 급격한 발전을 이끌 것.”이라고 전망했다.이후에는 중장년 근로자의 문제해결력과 일터 학습 경험의 관계에서 스킬활용의 조절효과, 폐기학습 연구동향 분석, 중소기업 조직학습 연구동향, 디지털 전환을 위한 공기업의 사례를 주제로 하는 연구결과물이 공유됐다.이번 학술대회는 HRD 담당자들에게 SW 역량에 대한 기본 소양을 갖추고, 유관해서 노동시장의 동향을 읽어내야 하며, 조직 DT 구현에 반드시 공헌해야 한다는 메시지를 전해줬다. 기업에 필요한 인재상이 바뀌고, 일터가 IT 기술을 중심으로 급변하면 인재육성의 방향과 전략도 달라져야 한다. 이것이 바로 끊임없이 HRD DT가 강조되고 있는 이유다.\n[창간 31주년 기념 특집] 포스트 팬데믹 HRD 이슈와 트렌드 분야를 막론하고 유의미한 데이터를 산출하기 위해서는 특정 주제를 선정하고 그에 맞는 질문들을 제기하는 설문 조사가 필수적이다. 그런 측면에서 『월간HRD』는 6월 11일부터 6월 25일까지 보름에 걸쳐 ‘팬데믹(Pandemic)으로 인한 HRD의 대변화’를 주제로 설문 조사를 실시했다. 설문 조사에는 300여개 기업의 HRD 실무자들이 참여했으며, 이들은 본 매거진에서 준비한 11개 질문에 성실히 응답했다. 유례없는 위기에 산, 학, 연, 관의 HRD 관계자들이 경각심을 가지고 대응하고 있는 만큼 다음에서 정리한 특징적인 답변들이 거대한 위기를 새로운 기회로 바꿀 HRD 전략 수립에 도움이 되길 기대한다. 『월간HRD』는 2020년 4월 설문 조사와 비교해서 HRD 부서의 명칭과 규모 및 연수시설 유무, 온·오프라인 교육훈련의 비율 구성,팬데믹 이전과 이후의 교육 횟수와 예산 변화를 질문하며 HRD 이슈와 트렌드 정리 및 예측에 심혈을 기울였다.---팬데믹과 함께 시작된 2021년 HRD 현주소이번 설문 조사에서 제기된 문항은 총 11가지다. 먼저 처음 6가지 질문은 단답형으로 구성했다. 첫째로 회사의 업종은 무엇인지 확인했다. 둘째로 HRD 조직의 부서 명칭은 무엇이며 몇 명으로 구성되어 있는지 질문했다. 셋째로, 자체 보유하고 있는 연수시설이 있는지 확인 했으며, 연수시설이 있는 경우 가동 여부를 질문했다. 넷째로, 연수방법은 온라인과 오프라인 비중이 어떻게 되며, 혼합 정도는 어떠한지 확인했다. 다섯째로, 팬데믹이 창궐했던 작년과 비교해서 교육 예산은 몇 % 정도였는지 질문했다. 여섯째로, 금년도 교육 횟수와 예산은 줄어들 것인지, 증가할 것인지, 비슷할 것인지 답하도록 했다.우선, 설문 참가자가 소속된 기업의 업종은 서비스 30.69%, 제조 26.73%, 교육 10.89%, 금융 9.9%, 유통 4.95%, 통신 3.96%, 운송 1.98%, 제약, 전자, 에너지, 화학, 건설 등을 포함한 기타 업종이 10.89%였다. 작년 4월 9일부터 4월 23일까지 약 보름 동안 실시했던 설문 조사와 비교해보면 제조업보다 서비스업의 비중이 커졌고, 교육업이 차지하는 비중이 상당히 증가했다. 이는 팬데믹으로 교육에 대한 관심이 커졌고, ‘위기를 기회로’라는 말처럼 온택트 학습 패러다임에 대한 각계의 연구가 지속되는 가운데 교육에서 새로운 비즈니스를 창출 하고자 하는 움직임으로 풀이된다. 실제 비대면 온택트 교육과 비즈니스를 지원 할 것으로 전망되는 VR, AR, 화상회의 솔루션과 플랫폼, 메타버스 등은 교육에서의 활용도가 높다.아울러 『월간HRD』는 작년의 경우 HRD 담당자들이 소속된 기업의 규모를 조사했지만, 이번에는 HRD 부서를 심층 분석하는 것으로 방향성을 잡았다. 그런 측면에서 설문 참가자들이 소속된 HRD 부서의 명칭은 인사팀 26.73%, 인재개발팀 25.74%, 경영지원팀 8.91%, 인재 육성팀 6.93%, 교육훈련팀 5.94%, 인력개발, 연수, 기획, 문화, 피플, HR혁신, HR솔루션, 인사노무 등 기타 명칭이 25.74%였다. 이는 세대를 거쳐 HRD 개념이 대한민국에 자리 잡기 시작하면서 다양한 용어로 사용됐던 변화와도 맞물린다. 대한민국 HRD는 1950년대부터 지금에 이르기까지 훈련, 교육, 연수, 능력개발, 인재육성, 인적자원개발로 용어와 명칭이 변해왔다. 세상에 똑같은 기업은 없듯이 이들의 사업 분야가 유사할지라도 그것을 전개해나가는 방식은 다르다. HRD도 마찬가지다. 똑같은 HRD 활동을 하더라도 기업의 미션, 비전, 핵심가치를 비롯해 인재상과 인재육성 방식은 다르다. 그러나 명칭이 다양하고 인사팀에서 구성원 관리, 육성, 평가를 총괄하거나 파트, 섹션, 그룹 등으로 구성해서 활동한다고 해도 참여자들의 목적은 동일했다. 바로 성과 창출에 기여하는 전략적 HRD였다.다음으로 설문 참여자들의 HRD 부서 인원수는 1명-5명이 38.61%, 6명-10명이 21.78%, 10명 이상이 17.82%, 100명 이상이 2.97%였으며 응답하지 않은 이들이 18.81%였다. 실제 대기업을 제외하고는 HRD 부서의 규모는 그리 크지 않다. 작은 기업의 경우 교육 담당자 1명이 HRD 실무를 책임지는 일도 부지 기수다. 팬데믹이 창궐하기 이전만 살펴보더라도 한 명의 HRD 담당자가 100명 이상의 학습자 교육과 역량개발을 담당하기도 했었지만, 온택트 시대로 접어들며 과거와 같은 방식을 유지하기 어려워지고 있다.학습플랫폼과 그 안에 탑재 될 여러 콘텐츠를 개발 및 운영하며, 비대면 온택트 방식으로 학습자와 커뮤니케이션하고, 그 과정에서 유의미한 데이터를 추출하는 작업은 많은 인원과 전문성을 필요로 한다. 따라서 HRD 부서의 규모와 활동 방식에는 향후 많은 변화가 일어날 것으로 전망된다.그런가 하면 『월간HRD』는 전국에 산재해있는 많은 연수원이 팬데믹 이후 국가적 차원에서 치료시설로 운영되고 있 는 현황을 파악해서 첫째로 연수시설 보유 여부를 조사했으며, 둘째로 연수시설을 보유하고 있는 경우 오프라인과 온 라인을 어느 정도 비중으로 설정해서 운영하고 있는지 질문했다. 먼저 참가자들의 소속된 기업의 50.50%가 연수시설을 보유하고 있었고, 49.5%는 연수시설을 보유하고 있지 않았다. 조금 비약해서 보자면 절반으로 나눠진다고 볼 수 있다. 또한, 연수시설을 보유하고 있는 기업의 연수방법은 오프라인과 온라 인 비중이 총합을 100으로 잡았을 때 각 각 70:30이 5.94%, 30:70이 10.89%, 50:50이 10.89%, 60:40이 2 .97%, 40:60이 4.95%, 80:20이 5.94%, 20:80이 12.87%, 10:90이 16.83%, 기타 응답이 28.71%였다.설문 조사 외적으로도 『월간HRD』가 다양한 코너에서 마련된 인터뷰를 바탕으로 HRD 실무자들과 소통한 바에 따르면 연수시설의 존폐 여부를 심각하게 고려하고 있는 기업도 많았다. 각종 HRD 관련 학회에서도 앞으로 HRD 조직의 미래를 부정적으로 전망하는 이들도 있었다.이는 온택트 패러다임의 부정적인 그림자라고 볼 수 있다. 그뿐 아니라 본 설문 조사에서는 HRD 부서의 활동에 투입되는 예산의 변화는 어땠는지도 확인하고자 했다. 먼저 참여자들의 17.82%는 작년 교육 예산이 팬데믹 이전인 2019년과 비교했을 때 50% 미만이었다고 답했다. 50% 이상이었다고 응답한 이들은 47.52%, 100% 이상 이었다고 답한 이들은 7.92%였다. 변동 되지 않았다고 답한 이들은 14.85%였으며, 나머지 11.88%는 특별한 응답이 없었다.이어서 참여자들은 2021년도 교육 횟수와 예산이 어떨지 전망해달라는 질문에 줄어들 것이다(12.87%), 비슷할 것이다(40.59%), 늘어날 것이다(46.53%)로 응답했다. 기업의 경쟁력은 구성원에게서 비롯된다. 특히, 4차 산업혁명 시대, 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation 이하 DT) 그리고 팬데믹은 기업에 인재육성의 중요성과 필요성을 더욱 명확하게 인지시키고 있다. 작금의 시대는 차별화된 경쟁력을 갖춰야 경영환경에서 생존할 수 있기 때문이다. 그런 측면에서 참여자들이 소속된 기업의 다수가 교육 횟수와 예산을 유지 하거나 소수는 늘릴 계획을 갖고 있다는 것은 희망적인 부분이 많다. 이제부터는 서술형 문항을 통해 정성적으로 포스트 팬데믹 HRD 이슈와 트렌드를 더욱 심층적으로 점검하고자 한다.현 상황에서 HRD 부서의 현안을 3개-5개 키워드로 정리한다면 무엇입니까?작년에 이어 올해도 대부분의 기업조직 이 나름의 전략을 통해 팬데믹 상황에 대응하고 있다. 본 매거진은 산, 학, 연, 관의 HRD 관계자들이 쉽고 명확하게 현 상황을 파악할 수 있도록 설문 조사 참여자들에게 3개-5개 키워드로 작금의 상황을 정리해주길 요청했다.답변을 분석한 결과 ‘온라인’, ‘교육’, ‘리더십’, ‘비대면’, ‘디지털’ 등이 강조됐다. 도출된 키워드에는 비대면 온택트 시대가 펼쳐진 가운데 온택트 HRD 시스템과 그에 기반한 전략을 수립하고 있으며, 교육의 본질에 대해 통찰하고 있고, MZ세대를 중심으로 조직이 변화하고 있는 가운데 어떻게 리더십을 바로세울 것이며, 꾸준히 강조되어 왔던 DT를 어떻게 구현할 것인지에 관한 고민이 담겨 있었다.더욱 심층적으로 키워드와 함께 서술된 답변 내용을 분석해보면 첫째로 온택트 HRD 시스템과 전략에서 HRD 담당자들은 어떻게 하면 자기주도학습을 활성화할 것인지를 고민하고 있었고, 구성원의 사기를 높이고 그들이 일과 학습에 강력하게 몰입하도록 하기 위한 방법을 고안하고 있었다. 관련해서 학습조직이나 학습공동체(CoP)의 원활한 온라인 전환을 추진하고 있는 곳도 있었다. 또한, 회사의 일원으로서가 아닌 주체적인 직장인으로서의 삶을 추구하는 MZ세대의 특성에 맞춰 조직 전체적으로 자기 주도적인 학습과 경력개발이 뿌리내리도록 유관한 전략과 제도 및 프로그램을 고안하고 있는 곳도 있었다.둘째로 교육 역시 앞단에서 고민하고 있는 부분과 연계해서 짧지만, 핵심적인 내용을 중심으로 진행할 계획을 세우고 있었다. 직무교육, 승진자교육, 리더십 교육 등이 대표적이다. 언급된 교육들은 어느 기업에서도 큰 비중을 두고 시행하고 있다. 특정 직무를 맡았다면 그와 관련해서 필요한 교육은 마땅히 받아야 하 며, 승진을 통해 조직에서 맡은 역할이 커졌다면 그것은 무엇인지, 기존에 학습한 역량과 어떻게 다른지 교육을 통해 분석해봐야 한다. 리더십도 마찬가지다. 리더십은 결코 하늘에서 떨어지는 역량이 아니며 학습을 통해 배양할 수 있다. 그런 만큼 HRD 담당자들은 기존 교육을 제한된 시간 안에 재미, 의미, 흥미를 모두 살려 실효적으로 진행하는 방법을 논의하고 있었다.셋째로 비대면 영역에서는 IT 부서와 협업해서 학습자가 피로감을 덜 느끼고 교육에 집중할 수 있도록 화상 솔루션의 기능을 더욱 개선하고 있었다. 실상 사무실이나 집의 책상에 앉아서 작은 모니터를 오랜 시간 응시하며 회의, 학습, 업무, 미팅에 집중하는 일은 여간 어려운 일이 아니다. 팬데믹 이후 학습 참여가 상당히 떨어지고 있는 것도, HRD 담당자들의 손이 부족해지는 것도, 커뮤니케이션 측면에서 계속 문제가 발생하는 것도 그 시작은 새로운 환경에 있다. 넷째로 DT와 관련해서는 이제는 반드시 DT를 구현해야 한다는 의견이 다수였다. 실제 대기업을 중심으로 RPA를 통한 사무자동화를 강력하게 추진하고 있으며, 스마트오피스를 비롯해서 종이를 사용하지 않는 업무 시스템 구축 작업이 이뤄지고 있다. 빅데이터와 AI 기술을 통한 데이터 중심 일터로의 전환과 HR Analytics도 마찬가지다. DT는 팬데믹과 관계없이 모든 기업의 과제다.팬데믹이 지속되는 가운데 HRD 담당자로서 느끼는 고충은 무엇입니까? 모든 이들이 그렇듯 HRD 담당자들도 팬데믹이 지속되며 일과 삶에서 많은 스트레스에 시달리고 있다. 특히, HRD 담당자들은 과거보다 더욱 성과를 요구받고 온택트 패러다임과 함께 강조되고 있는 새로운 디지털 지식과 기술을 습득해야 하며, 구성원과의 커뮤니케이션은 물론 그들의 심·신 건강에도 각별한 주의를 기울여야 한다. 언급한 요소들은 모두 일터의 생산성에 큰 영향을 미치고 있다. 그래서 『월간HRD』는 설문조사를 통해 HRD 담당자들이 현재 어떤 고충 을 느끼고 있는지 질문했다.예상과 마찬가지로 HRD 담당자들은 팬데믹 이후 많은 어려움을 겪고 있다고 털어놨다. 가장 많이 노출된 키워드가 ‘어려움’이라는 것을 보면 분명하다. 그 들 중 다수는 학습자들의 몰입도가 팬데믹 이전과 비교해서 확연하게 떨어졌으며, 일부는 집합교육을 통해 HRD 담당자, 교수자, 학습자 모두 활발하게 소통 하고 교류하며 교육의 즐거움을 느꼈던 과거가 그립다는 반응을 보였다. 실제 『월간HRD』가 취재했던 HRD 부서의 실무자들은 너나 할 것 없이 공통적으로 ‘열과 성을 다해 준비했던 교육에 학습자들이 만족감을 표하고, 감사의 인사를 전하면 매우 힘이 나고, 지금 하고 있는 일에 뿌듯함을 느낀다’라고 말해왔다. 그런 측면에서 성과와 효과 중심으로 빠르게 변하고 있는 작금의 상황은 아쉬운 부분이 있다. 온택트 상황에서는 아무래 도 만족감보다는 각종 기술적 문제로 인한 어려움과 그에 따른 짜증 섞인 불만이 많이 발생할 수밖에 없기 때문이다. 그리고 급작스러운 변화가 여전히 당황스럽다는 의견도 있었다. 사실 온택트 학습패러다임 구축과 실행은 말은 쉬워도 실천하기는 매우 어렵다. 관련해서 인프라를 구축하고 기술에 익숙해지기 위해서는 일정 시간이 반드시 필요하기 때문이다. 그런 점에서 경영진의 지나친 압박에 힘들어하는 HRD 담당자들도 많았다.또한, 팬데믹 초기에는 학습자들이 각종 온택트 학습플랫폼을 비롯해 여러 콘텐츠와 솔루션에 호기심을 보였지만 시간이 지나면서 싫증을 느끼고 있다는 분석도 나왔다. 그와 함께 HRD 담당자들은 교육 예산 변동 가능성에 촉각을 곤두세우고 있었으며, 더욱 성과 중심 전략적 HRD 활동을 전개하고자 역량을 집중하고 있었다. 팬데믹이라는 변수를 고려하지 않아도 기업은 경영환경이 악화되면 우선적으로 교육 부서에 투입되는 예산 규모를 축소한다. 실제 경영상의 어려움을 토로하며 희망 퇴직을 비롯해 다양한 방법으로 인건비를 축소하는 국내외 기업도 부지기수다. 그 이유는 당장 눈에 보이는 비용절감이 가능하기 때문이다. 그러나 HRD 부서와 담당자들의 입장에서는 그러한 의사결정이 아쉽기만 하다. 이러한 특성을 반영하듯 2020년에는 교육 예산이 많이 축소됐고, 2021년에도 큰 반등의 기미는 보이지 않고 있다. 그런가 하면 작년 보다 팬데믹이 잠잠해지고 있으며, 누적 백신 접종자가 꾸준히 증가하고 있는 가운데 하반기와 내년을 희망적으로 보고 있는 이들도 있었다. 향후 조직문화와 커뮤니케이션은 어떻게 변화해야 한다고 생각하십니까? 건강한 조직으로의 변화는 팬데믹 이전부터 기업의 과제였다. 그러나 사회적 거리두기로 인해 재택근무가 제도화된 가운데 기업은 소통과 협업에 많은 어려움을 느끼고 있다. 그 가운데 조직문화와 커뮤니케이션 활성화에도 집중해야 하는 HRD 담당자들의 경우 앞으로의 방향성에 관해 어떻게 생각하고 있는지 물어봤다.응답을 보면 수평적 조직문화로의 전환이 필수라는 것을 확인할 수 있었다. MZ세대를 중심으로 기업과 사회가 전 반적으로 변화하고 있는 가운데 HRD 담당자들은 과거와 같이 위계적이고 수 직적인 조직은 경쟁력을 잃을 것으로 전망하고 있었다. 그런 측면에서 도출된 키워드들이 ‘소통을 통한 조직변화’, ‘다양성과 유연성을 중심으로 하는 건강한 조직문화 조성’, ‘조직과 개인이 상생할 수 있는 양방향 채널 구축’ 등이었다. 실상 비대면 재택근무가 제도화된 가운데 소통은 공감이나 협업과 같은 키워드와 맞물리며 기업의 생존을 위한 핵심 역량 중 하나로 자리했다. 소통이 원활하지 않으면 조직 구성원은 서로에 대해 의심하게 되고, 사일로 현상은 더욱 강해질 것이다. 그래서 애자일 조직으로의 전환이 HRD 부서의 과제 중 하나로 꼽힌 것이다. 실제 아무리 뛰어난 역량을 갖춘 구성원을 다수 영입한다고 해도 이들이 소통하고 협업하지 못하면 무의미 하다. 또한, 기업 사이의 경쟁이 더욱 치열해지고 있는 가운데 차별화된 조직력을 발휘하기 위해서는 구성원 사이의 소통이 필수적이다. 소통은 집단지성 발현의 기제이기 때문이다.그뿐 아니라 과거와 달리 전 세계가 다양성과 포용성을 중심으로 변화하고 있다. 그런 맥락에서 기업의 사회적 가치 및 구성원 행복 실현과 ESG 경영이 강조되고 있는 것이다. 물론 기업은 성과를 추진하는 동시에 상기 과제들을 실현 해야 하지만, 눈에 띄는 변화임에는 분명하다. 그래서 국내외를 막론하고 기 업은 건강한 조직문화 조성에 박차를 가하고 있으며, 모든 구성원이 그들의 생각을 자유롭게 표현할 수 있도록 배려하 고 있다. 이제 조직에서 소외감을 느끼 는 구성원은 적응보다는 이직을 선택하는 일이 잦다. 평생직장이 사라졌기 때문이며, 한 번뿐인 삶이 직장인으로서의 삶보다 위에 있다는 것을 확신하기 때문이다. 그래서 기업은 수시로 조직활성화 교육을 실시하고 있으며, 경영진부터 MZ세대를 수시로 언급하며 수평적 조직문화와 시스템을 구축하고자 안간힘을 쓰고 있다. 다수의 매체에서 경영자들이 모든 구성원에게 전하는 메시지를 살펴봐도 수평적 조직, 커뮤니케이션 활성화, 소통과 협업을 위한 노력 등을 쉽게 확인할 수 있다. 설문 조사 참여자들 역시 이러한 시대적 변화를 통찰하고 있었고, 그런 측면에서 상기 키워드들을 바탕으로 답변했다.앞으로 중요성이 커질 HRD 프로그램과 제도는 무엇일까요?온택트 학습패러다임 속에서 교육 관계자들은 과거보다 짧은 시간에 밀도 있는 교육을 제공하길 요구받고 있다. 일과 학습에서 앞단에 더욱 무게중심을 두고 있는 기업교육의 경우 구성원에게 더욱 핵심적인 내용만을 가르쳐야 한다. 교육에 투입할 시간, 공간, 예산, 에너지 등이 더욱 줄어들었기 때문이다. 그런 관점에서 본 매거진은 앞으로 어떤 HRD 프로그램과 제도가 도입될 것인지 전망 해보기 위해 해당 문항에 대한 답변을 예의주시했다.도출된 키워드들은 앞선 질문들에 대한 답변과도 맥락을 같이 하고 있었다. 비대면, 교육, 리더십, 학습, 프로그램, 디 지털, 온라인 등의 키워드들을 보면 분명하다. 아울러 응답자들은 마이크로러닝, 학습플랫폼, 맞춤형 교육과 코칭, 빅데이터, 메타버스 등을 중심으로 하는 HRD 제도와 프로그램 마련이 시급하다고 답했다. 상기 답변들은 성과 중심 HRD를 위해서는 마이크로러닝을 통해 짧지만 효과적인 학습을 시행해야 하 고, 학습플랫폼을 데이터 중심으로 고도화해야 하며, 코칭을 통해 리더와 구성원의 협업을 증진시켜야 하고, 메타버스 기술을 활용해서 온택트 학습패러다임을 주도해야 한다고 설명했다. 마이크로러닝의 경우 정확한 개념과 활용 방안 에 대해서는 여전히 많은 연구가 이뤄지고 있지만, HRD 실무자들은 상황이 상 황이니 만큼 교육에 우선적으로 활용하고 있다. 모바일이나 태블릿 PC를 통해 현장에서 언제든 필요할 때마다 학습플랫폼에 접속해서 업무 관련 지식과 기술을 습득하는 것이 대표적이다. 이러한 마이크로러닝은 고객과의 접점에서 활동하고 있는 영업사원들에게 호평 받고 있다. 시간을 내어 교육장에 찾아가지 않아도 학습할 수 있기 때문이다. 그러나 학습플랫폼은 여전히 개선해야 할 점들이 많다. 매스컴을 통해 알려진 것 과 달리 학습플랫폼의 실용성에는 여전히 의문점은 물론 앞으로 해결해야 하는 과제들이 산적해있다. 누가 시키지 않아도 알아서 학습하고 성장하는 소수의 인재들이 접속하는 경우가 많고, 유튜브에서 수시로 양질의 콘텐츠가 업로드되어 공유되는 환경에 익숙해진 사람들의 눈이 높아졌기 때문이다. 즉, 시장성 측면에서 학습플랫폼이 큰 매력을 주지 못하는 것이다. 이를 통찰한 기업의 HRD 담당자들은 교육의 본질에 충실하되 게이 미피케이션 개념을 도입해서 학습의 재미를 더하고자 한다.메타버스의 경우 IT 기업과 대기업을 중심으로 신입사원 교육에 활용되고 있다. MZ세대에 속하는 신입사원들은 팬데믹의 위협에서 벗어나 자신만의 공간에서 자유롭게 아바타를 통해 교육에 참여하는 것에 큰 관심을 보이고 있다. 교육을 담당하는 실무자들 역시 신입사원들의 교육 만족도가 상당하다고 진단하 고 있다. 이러한 사항들은 HRD 영역을 넘어 사회의 모든 분야에서 강조되고 있다. 즉, 이제는 통제와 관리를 위한 학습 에서 벗어나야 하며, 다양한 기술이 도입되고 있는 가운데 그 기술들을 학습에 활용해야 한다. 팬데믹 이후 HRD 조직과 담당자들이 해내야 하는 역할을 간략하게 정의해주세요HRD의 미래에 대한 전문가들의 전망은 각양각색이다. 그렇다면 기업의 HRD 실무자들은 그들이 앞으로 어떤 역할을 해내야 한다고 생각하고 있을까. 답변들을 통해 해답을 찾아보면 첫째로 HRD 담당자들은 온택트 학습 큐레이터로 거듭나야 한다. 사실 학습 큐레이터는 팬데믹 이전부터 언급됐지만 집체교육이 불가능한 상황이 실제로 펼쳐지며 반드시 해내야 하는 역할로 자리했다. 이제 HRD 담당자들은 섭외한 강사들에 게 모든 역할을 일임하면 안 된다. 기획부터 결과 평가까지의 프로세스에서 데이터 리터러시를 갖춰서 학습자들의 실제적인 성장과 변화를 이끄는 학습 큐레이션 역할을 해내야 한다.둘째로 HRD 담당자들은 변화관리 역량을 길러야 한다. HRD가 뜻하는 인적자원개발은 기업의 시작이자 끝과도 같다. 이는 경영활동의 모든 부분에서 각별한 통찰력을 발휘해야 한다는 것을 뜻한다. HRD가 개인개발, 경력개발, 조직개발로 구분되는 것만 봐도 분명하다. 조직 구성원 개인이 지금보다 더욱 높은 수준 의 역할을 갖추도록 해야 하며, 그들이 소속된 직장에서 경력을 개발해서 업무는 물론 조직 만족도 수준이 높아지도록 해야 하고, 궁극적으로 조직개발을 실현 해야 한다.셋째로 HRD 담당자들은 하이브리드 HRD 전략을 수립해야 한다. 사람은 한 번 편리함을 맛보면 거기에서 쉽게 벗어나지 못한다. 실제 많은 직장인이 각종 세미나, 포럼, 컨퍼런스는 물론 미팅과 교육에서도 온택트 방식에 편안함을 느 끼고 있다. 온택트 방식은 잘만 사용하 면 시간, 에너지, 비용을 아끼는 동시에 자기주도의 일과 학습이 가능하기 때문이다. 도입부에서 정리된 단답형 문항에 대한 응답을 살펴봐도 온라인과 오프라인을 혼합해서 HRD 활동을 해나가겠다고 응답한 이들이 대다수다. 즉, 팬데믹은 애초에 일어났어야 하는 변화를 앞당겼다고 볼 수 있다.변화가 일상인 시대로의 도입지금까지 ‘팬데믹(Pandemic)으로 인한 HRD의 대변화’를 상세하게 진단하기 위해 준비한 설문 조사의 내용 중 특징적인 답변을 정리했다. 내용은 교육의 본질을 성찰하며, 비대면 온택트 학습 패러다임에 대응해서 효과적인 HRD 전략을 수립하기 위해 모든 역량을 집중 하고 있는 모습이 대부분이었다. 그러나 우려되는 부분은 작년에 이어 올해도 특별한 HRD 전략이 발견되지 않았다는 점이다. 물론 이는 HRD 부서와 실무 자들에게만 해당되는 부분이 아니다. 여전히 많은 분야의 전문가가 온택트 중심 시대 변화를 진단하고 있으며, 맞춤형 솔루션을 제안하고자 고민과 연구를 거듭하고 있다. 그래도 많은 HRD 담당자들이 팬데믹이 조금씩 잠잠해지는 가운데 위기에 굴하지 않고 책임감, 전문성, 소명감을 바탕으로 새로운 미래를 준비하는 모습은 충분히 희망적이다. 모두가 해답을 찾지 못하고 있는 가운데 HRD 부서는 새로운 모멘텀을 찾아내야 하는 시점이다. 인간이 발휘하는 역량은 동서고금을 막론하고 중요하지 않았던 적이 없었다. 지금의 수준 높은 문명도, 팬데믹이라는 초유의 위기도 인간에게서 비롯됐다. 그만큼 인간의 역량은 중요하며 이것이 올바로 발휘되도록 하는 것은 더욱 중요하다. 그런 만큼 HRD 부서와 담당자들이 새로운 학습 전략을 통해 HRD뿐 아니라 기업 경영에 있어 유의미한 이정표를 제시해주길 진심으로 응원한다.\n[창간 31주년 기념 특집] 대한민국 HRD HISTORY 인류는 제1차 산업혁명과 함께 의도적이고 계획적인 교육훈련을 시 도했다. 기업조직에서 일하는 구성원의 생각과 행동을 개선해서 그들의 생산성을 높여 성과를 내기 위함이었다. 실로 19세기 테일러(F. Taylor)의 과학적 관리기법 개발은 과거의 도제식 인간능력개발을 넘어 기업을 이끄는 경영진의 작업설계, 작업자의 과학적 선발, 교육훈련 기획·개발·실행에 일대 혁명을 일으켰다. 이것이 인적자원개발(HRD)의 시작이다. HRD는 정치, 사회, 경제, 경영 환경에 영향을 받고, 반대로 경제와 국가의 발전에도 크게 영향을 미친다. 그래서 포스트 팬데믹 시대를 준비하려면 우리나라 HRD의 역사를 돌아봐야 한다. 기업의 성 장과 변화를 이끌어왔고, 앞으로도 그러할 기제가 바로 HRD이기 때문이다.‘기업의 태동과 함께 발아한 대한민국 HRD’: 국가 재건 사업과 맞물리며 강조된 인적자원한국기업의 뿌리는 일제강점기인 1920 년대로 거슬러 올라간다. 그러나 한국기업의 물적 유산은 1945년 광복과 1950년 한국전쟁을 겪으면서 대부분 파괴 됐다. 따라서 근대 한국기업의 태동을 1950년대로 볼 수 있다. 1949년 12월에는 교육법이 법률 제86호로 국회를 통과하며 한국교육의 기본골격이 완성됐다. 교육이념은 ‘홍익인간’과 ‘민주주의 민주 교육’을 지향했고, 교육의 자치성과 실기 교육에 주안점을 뒀다. 이어서 1953년 5월 공표된 근로기준법(법률 제1268호)의 ‘기능자양성에 관한 규정’은 근로자 직업 능력개발에 관한 최초의 법적 근거였다. 국가재건사업은 1952년 5월에 유엔 통일사령부와 한국정부 간에 체결된 경제 조정에 관한 ‘마이어협정’에 따라서 한국경제 운영의 기본방향과 원칙을 결정하여 재건계획에 대한 첫발을 내딛었다. 한국전쟁의 휴전회담이 끝날 무렵부터 유엔에 의해 한국경제 전후 부흥을 위한 국제연합한국재건단(UNKRA)의 원조사 업이 전개되면서 1952년 12월에는 ‘한국 경제재건계획 보고서’가 제출됐다. 이 보고서에서 경제재건계획과 함께 인적자원의 중요성이 강조됐다.---"우리나라는 국가 차원에서의 경제개발계획 추진과 함께인력개발계획을 수립해서 전략적 HRD를 실행했다.그로 인해 육성된 인재들은 부존자원이 부족한 우리나라를 오늘날 세계 10위권의 경제대국으로 성장시키는 데 공헌했다."당시 우리경제는 전후 외국원조 붐에 따른 투기적 사업가 정신이 만연되어 있었으며, 기업의 역사가 일천한 관계로 비합리적이고 전근대적인 경영방식에 의존하고 있었다. 또한, 그릇된 노동운동으로 막대한 경제적 손실을 초래하였다. 그 가운데 한국생산성본부 설립을 주도한 이은복 이사장은 HRD의 선각자였다. 한국생산성본부는 개인과 국가의 생산성 운동과 인적자원의 개발을 위한 이념 운동으로 출발하여 ILO와 한국정부의 지원에 의하여 경영 종합컨설팅기관으로서의 형태를 갖추게 됐다. 한국생산성 본부는 1960년대 우리나라 경제개발 초기부터 기업진단과 지도, 경영자 육성, 전문가 교육훈련 등을 시작으로 한국경제 성장을 뒷받침하는 HRD 산업의 초석역할을 했다.‘체계성과 소명감을 골자로 움트기 시작한 HRD’: 인력개발 5개년 계획과 그로 인한 HRD 발전1962년 1월 1일 대한민국 정부는 사상 초유의 제1차 경제개발 5개년 계획 (1962-1966)을 발표했고, 민간기업의 자유와 창의는 존중하되 정부가 경제성장에 주도적 역할을 담당했다. 제2차 경제개발 계획(1967-1971)은 경제 및 사회의 장기적 발전을 추진하는 과정으로 ‘산업구조를 근대화하고 자립경제의 확립을 더욱 추진’하는 데 목표를 두었다. 당시 우리나라의 노동력 공급은 풍부했지만 양질의 기술계 인적자원의 수요는 공급을 상회했다. 그에 따라 1962년 1월 경제기획원을 중심으로 제1차 인력개발 계획(1962-1966)을 수립했다. 제1차 경제개발 5개년 계획의 완수에 소요되는 기술계 인적자원을 확보하고 산업 발전과 생산성 향상을 위해 기술수준의 질적 향상을 도모하는 것을 목표로 했다. 제2차 인력개발 계획(1967-1971)은 점차 고도화되어 가는 산업구조와 치열해질 국제경쟁에 대응하여 장기적으로 경제 및 과학기술 자립체제 확립의 필요성을 깨닫고, 과학기술계 인적자원 개발과 활용을 강조했다.또한, 1962년 제1차 경제개발 5개년 계획과 더불어 HRD 전문 교육기관의 설립이 본격화됐고 기능인 양성교육 뿐만 아니라 재직자 역량향상을 위한 교육훈련이 사내외 프로그램에 의해서 시작됐다. 1962년에 한국표준협회와 한국능률 협회가 설립되어 한국생산성본부와 함께 HRD 3대 기관으로서 한국 기업의 HRD 역사를 이끌게 된다. 같은 해 가나안농군학교가 설립되어 농촌계몽운동을 시작으로 1970년대부터 1980년대까지 산업체 임직원의 의식개혁 교육에 일익을 담당했다. 공공부문에서는 1961년에 국립공무원훈련원이 중앙공무원교육원으로 확대 및 개편됐으며, 1962년에 서울시공무원교육원이 설립되었다.민간기업 부문에서는 최초로 한국전력 주식회사가 1961년에 사원훈련소를 서울 을지로에 설립했으며, 1963년 10월 쌍문리 사원연수원을 신축하여 본격적인 교육훈련을 통한 자체 HRD 활동을 시작했다. 다음으로 포항제철은 1968 년 4월 1일 ‘직원들의 지식과 기술을 세계적 수준에 도달 시킨다’라는 경영이념을 천명하면서 생산훈련부를 설치했다. 1969년 1월에는 교육훈련 전담기구인 제철연수원을 건평 402평으로 신축하면서 정식으로 발족했다. 삼성그룹에서는 1965년에 영어와 일어교육을 실시했으며(삼성50년사, 1988), 기아자동차 는 사내교육위원회를 설립(기아40년사, 1989)했다. 특히 삼성전자는 일본 기술연수에 1969년-1970년까지 106명을 보냈고, 1971년도에 QC요원 연수를 실시했고, 1971년부터 72년까지 기술도입연수를 6회에 걸쳐 32명을 대상으로 시행 했다고 ‘삼성전자20년사(1989)’에 기록되어 있다. 신세계백화점(당시 동화백화점)의 경우 1963년 한국능률협회에 사내 교육을 위탁 형식으로 진행했다. 이와 함께 최초의 정형화된 HRD 프 로그램인 ‘TWI-감독자훈련(training within industry for supervisors 이하 TWI)’이 운영됐다. 프로그램의 핵심인 ‘Job Instruction(작업지도기법)’의 원형은 미국에서 완성됐다. TWI 프로그램은 처칠 영국수상이 2차 세계대전 승리의 결정적 요인으로 꼽은 바 있다. TWI 프로그램으로 군수공장의 견습공이나 미 숙련공의 조기전력화가 가능했고, 신임 관리감독자의 양성과 신병의 교육훈련도 체계적으로 진행할 수 있었다. 그래서 우리나라에서도 기업 HRD 초창기에 ‘TWI를 모르면 기업교육을 논하지 말라’라는 말이 있을 정도로 그 안에 녹아 있는 철학과 체계적인 기법은 아직도 회자되고 있다.한국전쟁 휴전 이후, 미군 소속으로 전투에 참가했던 약 12만 명의 한국인들을 효과적으로 관리감독하기 위해 미 8 군 소속의 민간 노무부가 설립됐고, 그 휘하의 교육훈련과에서 훈련코스를 번역하여 집합교육 형식으로 TWI 프로그램을 운영했다. 그리고 ILO Expert에 의해 1963년에 한국생산성본부에서, 이후 노동청 주도 직업훈련의 일환으로 한국생산성본부는 물론 한국능률협회, 한국표준협회, 한국산업훈련협회 등에서 ‘TWI-4J’ 코스를 개설했으며, 일본산업 훈련협회에 위탁해서 트레이너들을 양성했다. 트레이너들은 귀국 후 ‘TWI- 4J’ 코스를 전담하여 1980년대 중반까지 기업의 인적자원개발 활동에 크게 공헌 했다.‘대한민국 HRD 변천사 심층 분석’① 산업훈련 시대와 HRD 1.0도입부와 같이 대한민국 HRD는 1.0에서 4.0으로 구분할 수 있다. HRD 1.0은 1950년대부터 1980년대까지의 기 간을 아우른다. 이때가 산업훈련 시대다. 여기에서 HRD 용어 변천을 중심으로 훈련(Training) 개념의 HRD 단계(1948-1961), 교육(Education) 개념의 HRD 단계(1962-1971), 연수(Training & Development) 개념의 HRD 단계(1972-1981), 능력개발(Manpower Development) 개념의 HRD 단계(1982- 1991)로 구분할 수 있다.훈련은 특정 분야에서 일정한 수준의 지식이나 기술을 지니게 하고 능력을 향상시키는 것이 목적이다. 위 시기 산업 수준은 가내수공업을 벗어나지 못하는 실정으로 단순 업무의 반복을 통한 생산성 향상을 위한 고숙련자가 필요했다. 다음으로 교육은 앞으로 맡게 될 업무의 수행 또는 새로운 과제에 대응한 학습으로 서 훈련이 갖는 한계 때문에 필연적으로 도출되는 사고방식이다. 우리나라는 1970년대 고도성장기에 선진 교육기법 을 도입하면서 교육 중심으로 인적자원 개발 활동을 시도했다. 연수(Training & Development: 교육훈련)란 어떤 능력을 일정한 기한 내에 기대되는 수준까지 향상시키기 위해 효과적인 경험을 하는 장을 마련하는 계획적 노력의 과정이다. ‘교육이나 훈련’은 교육 실시자 또는 주최자의 입장에서 사용하는 용어인데 반해 ‘연수’는 교육 대상자 또는 피교육자가 중심이다. 당시 기업 HRD 이슈는 경영환경 다변화와 고도성장기, 수출주도형 산업발달, 기업의 국제화 전략 및 경 영관리기법의 효율화 요구 등이었으며, 선진교육이 도입됐고 관리교육과 계층별, 직능별교육이 시작됐다. 그런가 하면 능력개발은 우리나라 기업에서 1980 년도에 강조하기 시작한 능력 위주의 인사관리 개념과 함께했던 패러다임이다. 능력개발이란 단순한 직무수행능력과 같은 현재 능력뿐만 아니라 그 기반이 되는 잠재능력의 향상도 심층적으로 다룬다. 이때부터 기업의 구성원 자기계발 (SD)에 대한 원조활동은 더 없이 충실하게 지원되기 시작했다.이때 기업에서는 전문 교육기관의 프로그램을 제안 받아서 자체 실정에 맞추어 커리큘럼을 ‘다주제 조합식’으로 재기획하였는데 이것을 일명 ‘짜집기 프로그램’이라 했다. 이 방법은 아직까지 한국 기업 내 교육훈련 프로그램의 특징으로 HRD 발전의 저해 요인으로 남아있다. 그런가 하면 1980년대 말경부터 기업에 서 HRD 활동을 통틀어 산업훈련이라 하였는데 시간이 흘러 산업교육이라고 지칭하게 되었다. 이때 한국산업교육본부, 한국산업교육학회가 설립되어 활동을 하기 시작했다. 1990년도에는 국내에선 처음으로 산업교육저널이 월간지로 창간되고, 1991년에 산업교육포럼이 창립됐다.② 산업교육과 인적자원개발을 포괄하는 HRD 2.0HRD 2.0은 1990년대부터 2010년까지를 포괄하며, 용어의 변천으로 보면 인재개발(Talent Development) 개념의 HRD 단계(1992-2001)와 인적자원 (Human Resource) 개념의 HRD 단계(2002-현재)로 구분 가능하다.먼저 인재개발(Talent Development) 은 트레이닝(Training)에서 플레닝 (Planning) 중심으로 옮겨가는 것으로서 인재개발을 경영이념이나 장단기 경영 계획과 같은 차원에서 다루되, 교육 담당자가 스텝으로서 관여가 가능하고 그 내용을 구체적인 형태로 요리할 수 있는 단기 경영계획 레벨부터 접근하는 것이 핵심이다. 1990년대는 한국기업 인적자원개발 혁신기로, 한마디로 한국 경제의 격변기였다. 기업은 생존을 위해 구조조정과 세계화(Globalization) 에 대응해야 했고, IMF 시대를 맞아 대중소기업을 막론하고 각고의 노력 들이 있었다. 또한, 국경이 없는 기업(Borderless Company)이 등장하며, 본격적으로 세계화 시대가 시작됐으며, 인 터넷(Internet)의 등장, Web-site의 개 설, Cyber University의 탄생, Venture Business의 등장(1995), R&D Project의 강화 등이 트렌드였다.당시 기업의 주요 이슈는 경영 구조조정 지원이었으며, 정리해고가 일상화된 IMF 체제는 기존의 연공서열과 호봉제 에 대한 기본 축을 흔들었는데, 이 시기에 교육훈련을 일시 중지하는 등 HRD는 수난의 상황을 맞이하였지만 저비용·고효율 교육훈련 기치 아래 1990년 말에 가서는 제자리를 회복한다. 그 과정에서 1994년에 시간관리를 다루는 시테크 개념이 제시된다. 1995년에는 학습조직과 팀 개념이 언급되고, 1996년 은 이러닝 개념이 등장하여 사이버교육 이란 이름하에 이러닝을 위한 플랫폼 개발과 사이버교육 과정개발이 이뤄진다. 1997년에는 Post IMF 시대에 교육훈련의 일시 멈춤과 HRD 조직의 축소 및 HRD 조직의 profit Center화가 일어 났으며, Life-long Education(평생교육 법 제정/1999), 월간HRD 창간(1990), HRD포럼 창립(1991), HRD Korea대회 시작(1993), 한국HRD대상 제정(1994) 등의 역사가 새겨졌다.▲인적자원이 유일한 경쟁력인 대한민국은 꾸준히 교육에 집중해왔고, HRD 역시 지속해서 성장하며 국가의 성장과 발전에 일익을 담당했다.인적자원(Human Resource)은 2000년대의 패러다임으로서 지식정보화 사회가 가시화되고, 사람의 질적 수준이 모든 기업경쟁력의 핵심이라는 점이 분명해지고 공론화되어감에 따라 인적자원 개발이 국가경영에서나 기업경영에서 거시전략 수립의 핵심화두로 대두되기에 이른다. 이어서 인적자원개발(Human Resource Development)은 개인, 집단, 조직의 성과향상을 위한 개인개발, 경력개 발, 조직개발을 통합한 것으로 계획적이며 조직적인 학습활동을 의미하고, 조직의 지속적인 성장과 발전을 위한 핵심적인 역할을 하는 활동이라 할 수 있다. 인적자원개발은 기존 영역에서 글로벌 경쟁력 및 도덕성을 갖춘 인재를 육성하고자 구성원의 잠재역량을 끌어내고 경영 과제를 해결하는 창조적 인적자원개발과 변화 적응과 미래 준비를 위한 전략적 인적자원개발로 그 영역과 기능이 확대되고 있다.2000년대는 한국기업 인적자원개발 전환기(2002~현재)로써 새 밀레니엄시대가 시작되고 인터넷의 발달로 인해 네 트워크 사회, 지식정보화 사회로 본격적 진입을 하게 된다. 또, 국가차원의 인적자원개발 정책 수립과, 지역거점 평생학습이 활발하게 이루어지고 인터넷을 통한 사이버교육, 모바일교육에 이어 MOOCs까지 등장하게 된다. 국가 차원의 HRD 정책 추진으로는 교육인 적자원정책위원회(2000.9)가 대통령 자 문회의로 구성되며, 교육부가 교육인적 자원부로 격상(2001-2008)했고, 이어서 인적자원개발기본법(2002.8)의 제정, 인적자원개발 우수기관 인증제(Best HRD/2005) 사업, 국가평생교육진흥원의 설립(2009) 등의 사건이 있었다. ▲시간의 흐름에 따라 시대, HRD, 용어, 매체, 방법, 목표, 실무자들의 역할을 중심으로 도표화하면 인적자원개발의 변천을 이해할 수 있다.2008년 미국에서부터 시작된 서브프라임 모기지 사태는 IMF 체제 이후 다시 한국 경제를 앞길이 보이지 않는 해일 속으로 밀어 넣게 된다. 다음 해인 2009년은 위기의식이 내내 일상화되고 각 기업들마다 HRD 부문에 있어서의 예산 축소가 기정사실화된다. 하지만 어려운 가운데에서도 지속가능한 경영에 대한 화두가 일각에서 끊임없이 제기됐고 그를 위한 HRD 방법론도 논의됐다. 2003년에는 근로시간이 주 5일로 단축 되고 평생직장 개념이 없어지며 평생직업능력이 대두되고, 경영전략으로서 의 평생학습법에 의한 학습기업 추진, 중소기업 학습조직 추진(노동부), 인적자원개발 부서의 확대, 시스템적 어프로치, e-HRD System, 성과와 과제해 결 중심의 HRD 추진(Work Out, Action Learning 등), HPI(Human Performance Improvement)의 등장과 리더십교육, 코칭, 멘토링 등의 교육이 활발해졌다.③ 인적자원개발 개념 안착화가 이뤄진 HRD 3.0HRD 3.0부터는 빠른 시대의 변화만큼 이나 세대가 변하는 시기가 짧다. 하지만 인적자원의 중요성이 본격적으로 인지됐고, 적극적으로 유관 활동이 전개 됐다. 지식정보화 사회가 더욱 발전했으며, 인간역량의 질적 수준이 모든 기업 경쟁력의 핵심이라는 점이 더더욱 분명 해지면서 HRD는 국가경영에서나 기업 경영에서 거시적인 전략수립의 핵심 아젠다로 대두되었다. 특히, 정보통신기술 의 획기적인 발달로 불확실성이 팽배해 져가는 시대를 맞아 조직 경쟁력 원천은 우수한 인재 확보와 조직원들의 잠재능력 개발이라는 인식이 크게 확산되었다. 따라서 인적자원은 인적자본 또는 지적 자본으로써 가장 중요한 조직자원으로 인식되었다.아울러 HRD 3.0 시대에선 네트워크 기술의 발전으로 거대 온라인 공개수업망 (MOOCs)으로 학습자와 학습자의 상호 학습과 새로운 지식생성 시너지가 일어났다. 자유롭게 원하는 지식을 획득할 수 있는 시대가 도래한 것이다. 아울러 ‘거꾸로 학습’을 뜻하는 플립러닝(Flipped Learning)을 통해 교육이 더욱 예습과 토 론 중심으로 바뀌기 시작했다. 일방향 교육을 지향하지 않고 학습자의 준비 자세와 현장 참여도를 중요하게 여기게 된 것이다. HRD 3.0 시대에서는 지식과 기술의 획득이 쉽고 편리해진 만큼 이러한 지식과 기술을 올바르게 활용할 수 있는 치관의 중요성이 대두되기 시작했다. 실제 누가, 어떤 목적으로, 어떻게 지식과 기술을 활용하느냐에 따라 그 결과물은 천차만별이다. 그래서 사람다 (Humanity)을 갖춘 인재육성이 학습 목표로 재조명된 것이다. 따라서 HRD 3.0 은 다양한 분야에 대한 지식을 습득해 서 유의미한 경험을 쌓고, 최종적으로 학습자들의 가치관을 올바로 정립할 수 있도록 가이드하고 지원하는 큐레이터(Curator)로서의 역량을 갖춘 기획자의 모습을 제시했다고 할 수 있다.④ 휴머니티를 강조하는 HRD 4.0, 그리고 팬데믹2016년부터 기업과 사회의 시대적 키워드로 자리한 4차 산업혁명과 디지털 트 랜스포메이션으로 인해 HRD 패러다임은 더욱 급변하고 있으며, 여기에 팬데믹까지 창궐하며 새로운 역할을 요구받고 있다. 따라서 한국HRD협회는 HRD 4.0 시대로 나아가며 첨단기술의 발달로 그간 잊혀졌던 사람다움과 창의, 융합, 가치를 강조하는 휴머니티 기반 대혁명 으로 그 시작을 알렸다. HRD 4.0의 방향은 학습 패러다임의 변화, 인적자원 패러다임의 변화, 경영 패러다임 변화의 3가지로 나눠볼 수 있다.첫 번째 학습 패러다임 변화는 HRD 3.0에서도 도입 및 강조되어 왔다. 온라인 공개수업망(MOOCs)과 거꾸로 학습(Flipped Learning)은 첨단 기술의 발전과 함께 현재도 지속해서 개선되고 있다. 아울러 자기주도학습의 중요성과 필 요성이 더욱 커지고 있다. 이제는 누구나 쉽고 빠르게 여러 지식과 기술을 획득할 수 있는 만큼 개인의 노력이 큰 영향력을 발휘한다. 또한, 사람의 인성을 중심으로 발현될 수 있는 역량인 관계 맺기와 공감 능력도 점차 중요해지고 있다. 팬데믹을 보면 그러하다. 실제로 많은 기업이 임직원에게 소통 역량을 강조하고 있다. 임직원의 다양한 개성과 역량이 모여 주도적인 학습을 통해 큰 시너지 효과를 만드는 것이 HRD 4.0 시대에서 특히 부각되고 있으며 앞으로도 그러할 것이다.두 번째는 인적자원(HR) 패러다임 변화다. HRD 4.0 시대는 가치 사회다. 가치는 ‘사람다움’이라는 개념과 그 맥을 같이한다. 따라서 ‘성과=가치관×능력×노력’으로 정의될 것이다. 가치관은 사물의 판단기준으로서 학습과 경험의 합, 세계관, 인생관이 녹여진 개념이다. 우리나라 기업 역시 핵심 가치의 설정과 내재화에 심혈을 기울이고 있다. 아울러 일과 삶의 균형을 뜻하는 워라밸(Work and Life Balance)이 기업에서 차지하 는 비중이 더욱 커지고 있다. 워라밸 역시 중심에는 사람이 있다. 과거에는 금전, 권력, 지위, 명예, 향락 등의 외면적 가치가 중시되었다면 첨단 기술의 발달 로 인격, 지식, 예술, 자유, 우정, 정의, 사유 등 사람의 내면적 가치의 중요성이 커지고 있다.세 번째는 경영 패러다임 변화다. 사회가 점차 삭막해지고 심적 여유가 없어지고 있는 가운데 대면 접촉까지 어 려워지면서 임직원이 받는 스트레스가 가중되고 있다. 그에 따라 마음챙김(Mindfulness), 가치관(Vaule), 인간성(Humanity)을 중시한 경영전략이 강조되고 있다. 실제 구글, 애플, IBM, 삼성 등 세계 유수의 기업은 마음챙김을 강조 하고 있다. 이 외에도 국내의 문경 세계 명상마을, 월정사명상마을 등의 명상센 터도 명상과 성찰이 중요해졌다는 것을 보여주는 사례라고 할 수 있다."팬데믹으로 모두가 공통의 위기를 겪고 있는 가운데 기업, 사회, 국가가 경쟁력을 발휘하기 위해서는 그 기본 단위인 인간 역량개발에 집중해야 한다."따라서 HRD 4.0에선 만능 큐레이터 (Curator)로서의 역할과 모습이 요구된다. HRD 담당자들은 현장 중심 마인드를 통해 학습자의 요구를 정확히 파악하고 분석하여 학습목표와 성과를 분명히 하고, 온·오프라인 콘텐츠와 학습자료, 정보 등의 철저한 지원을 가능케 하 는 동시에 임직원의 인성과 품격마저 제고해줄 수 있어야 한다.오랜 역사를 돌아보면 알 수 있듯이 대한민국 HRD는 결코 녹록하지 않은 길을 걸어왔다. 지금은 엎친 데 덮친 격으로 2020년부터 창궐한 팬데믹이 지속되 고 있다. 작년의 오프라인 교육 전면 중단이라는 사건을 떠올리면 될 것이다. 그러나 그 가운데서도 HRD는 온택트를 축으로 위기를 돌파하고 있다. 인간의 역량은 정치, 사회, 경제, 경영 환경에 영향을 받고, 반대로 경제와 국가의 발전에도 크게 영향을 미친다. 그래서 지나간 역사를 수시로 되새겨서 각별한 인사이트를 얻어야 한다. 사람의 관점은 시시각각 변하기 때문이다. 따라서 포스트 팬데믹 HRD 이슈와 트렌드 설문에 앞서 준비한 본 코너가 과거와 미래의 갈림길에 서 있는 HRD 담당자들이 지혜를 모색하는 데 기여하길 희망하는 바다.\n[GLOBAL HRD] 글로벌 HRD 동향과 시사점 글로벌 HRD는 우리나라 HRD의 과거를 돌아보고, 현재를 진단하며, 미래를 가늠하는 바로미터로 기능해왔다. 그래서 그동안 수많은 HRD 관계자가 컨퍼런스에 참관하며 발표되는 사례를 분석 및 정리해서 그 결과물을 국내에 보고해왔다. 그러나 이제 우리나라 HRD의 수준은 글로벌 선진국과 비교해서 뒤지지 않으며, 오히려 앞서가는 부분도 많다. 따라서 ‘보고 배운다’가 아닌 선구자의 입장에서 ‘우리의 강점을 널리 알리고, 보완해야 하는 부분을 빠르게 점검한다’는 관점 전환이 필수적이다. 그런 측면에서 그동안 보도했던 글로벌 HRD를 정리하고, 전문가 인터뷰를 통해 앞으로 무엇을 지향해야 하는지 모색하고자 한다.견문 확장과 통찰력 향상의 원천글로벌 HRD의 역사 회고‘글로벌 HRD 컨퍼런스’에는 ATD , SHRM, ISPI, AHRD가 있다. ATD는 1943년 미국을 중심으로 지식과 스킬 향상을 미션으로 하는 교육훈련 담당자를 위한 협회로 출발했으며, 미션 그대로 교육훈련에 집중한다. SHRM은 1948년 태동했고 조직의 성과 향상을 위해 인사, 측정, 보상, 해외 인력 유치 등 전략적 인적자원관리 시스템 수립을 위한 개념들을 다룬다. ISPI는 1973년 설립됐고 수행공학의 산실로서 개인과 조직의 성과향성과 관련된 여러 이슈를 공유한다. AHRD는 1993년 설립된 이래 연구자들을 중심으로 HRD 이론에 기반해서 학문적 토대를 구축하고 이론과 실제의 간극을 해소하는 데 목적이 있다. 한국HRD협회는 인적자원개발을 전문적으로 취재하는 만큼 HRD 관계자들이 ATD , ISPI, AHRD에 참관하며 분석한 내용을 보도하며 우리나라 HRD의 현안을 짚고 앞으로의 방향을 제시해왔다. 상기 컨퍼런스들에는 수많은 트렉과 세션이 있기에 슬로건, 주제, 이슈를 중심으로 그간의 역사를 정리하고자 한다.『월간HRD』는 오랜 기간 ATD, ISPI, AHRD를 분석하며, 교육훈련, 수행공학, HRD 이론의 동향을 정리했다.슬로건, 이슈, 키워드를 중심으로 정리된 글로벌 HRD 궤적은 우리나라 HRD의 변화 과정을 통찰하게 해줄 것이다.ATD , ISPI, AHRD에 참관하며 분석한 내용을 보도하며 우리나라 HRD의 현안을 짚고 앞으로의 방향을 제시해왔다. 상기 컨퍼런스들에는 수많은 트렉과 세션이 있기에 슬로건, 주제, 이슈를 중심으로 그간의 역사를 정리하고자 한다.2000년대 ATD의 발자취: 전략적 HRD & 리더십 혁신---2004년 ATD 슬로건은 ‘Learn, Perform, Succeed’였다. 그에 따른 트렌드는 CEO를 비롯한 임원들의 HRD 활동에 대한 적극적 개입, 기업문화 특성에 맞는 변화와 혁신 프로그램의 개발·운영, 리더십 교육의 경영전략 수립 및 실행에의 활용, 액션러닝을 위한 이러닝 적용, 학습공동체(CoP) 활동의 확산, HRD Center의 Business Partner로의 전환이었다. 2005년에는 ‘This is your time. The Future is calling’을 축으로 ‘Learn, Grow, Connect’가 키워드였으며, 시사점은 사람중심경영, 조직 내 HR 부서의 성과 중심 전략적 활동 강화, 조직 전체 시스템과 HR 시스템의 연계, 변화를 위한 역량 축적이었다. 2006년의 주제는 ‘Think Bigger’였으며 고령화 사회로의 진입에 따른 HR 환경변화, 구성원의 성장과 조직의 발전을 중심으로 하는 전략적 HRD, 학습설계와 실행, 교육 훈련의 평가와 측정, 이러닝, 조직개발과 변화관리, 경력개발과 인재관리, 리더십과 관리자 역량개발, 개인관리 영역에서 다양한 인사이트를 얻을 수 있었다. 그런가 하면 2007년에는 이러닝, 퍼포먼스 컨설팅, 실효적인 교육 프로그램 설계와 전달, 교육성과의 측정과 평가, 경력과 역량 관리, 리더십과 경영개발, 구성원의 전문성과 효과성 향상, 비즈니스와 연계되는 학습, 퍼실리테이션을 통한 조직변화의 비중이 컸고, 다양한 HRD 솔루션이 소개됐다. 2008년의 이슈는 HRM과 HRD의 경계가 점점 없어지고 있는 변화를 관통하는 ‘Workplace Learning & Performance’와 ‘Talent Management, Strategic Business Partner’였다. 그에 따라 고성과를 위한 학습관리, 경험과 현장의 과제에 기반한 리더십 개발, 조직문화 혁신, HRD의 전략적 역할 강화, 기업의 HRD 시스템 전 체를 관리하기 위한 평가도구 개발 등이 주목할 만했다.2010년대 ATD의 여정: 전략과 사람 중심, 그리고 버추얼새로운 10년을 알리는 2010년과 2011년 ATD의 슬로건은 각각 ‘가치의 발견’과 ‘소셜 러닝’, ‘Learning to LEAD’였다. 이는 스마트폰 도입에 따른 SNS의 급격한 성장세를 나타내는 것은 물론, 학습 에서 시작되는 지속가능경영과 암묵지를 형식지로 전환하는 학습의 중요성을 알렸다. 스마트폰은 과거와는 확연하게 다른 방식과 속도로 일과 삶의 혁신을 일으켰기 때문에 2011년의 경우 ATD 참가자들은 역대 최고를 기록했다. 또한, 구성원과 조직의 단점이 아닌 강점을 보고, 공동체 의식을 바탕으로 사회 변화를 통찰하며, 관점을 넓혀서 기존의 여러 개념을 남다르게 엮어서 새로운 것을 창출해보는 모음과 창의는 역량 개발의 방향성이 달라져야 한다는 점을 느끼게 했다. 이러한 기조는 2012년 주제인 ‘새로운 것을 학습하여, 초고성과를 창출하자’로 이어졌다. 주요 아젠다였던 모바일 러닝, IT, 겸손, 규율, 깨어 있음, 창의성, 혁신, 실행을 보면 분명하다. 2013년은 ‘Content, Community, Global Perspective’가 주제였는데 이는 2016년까지 이어졌지만, 세부 내용은 차이가 있었다. 2013년에는 개인과 조직의 교육혁명과 창조성 발현, 네트워크 기반 학습환경 구축과 혁신을 위한 놀이의 학습문화 조성, 멀티플라이어 육성 등이 제시됐다. 2014년에는 성공의 원칙은 끊임없이 진화하며, 조직성장의 힘은 리더십이고, 목적과 역할을 중심으로 조직문화를 조성해야 하며, 패러다임 변화에 맞는 구체적 HRD 방향성을 제시해야 한다는 내용으로 컨퍼런스가 개최됐다. 2015년에는 여성리더십과 자기구조화학습, 열정 및 창의성이 강조됐으며, 다양성과 빅데이터는 물론 버추얼 러닝과 관련된 HRD 사례가 소개됐다. 팬데믹으로 각광받고 있는 버추얼 러닝이 부상했다는 점이 이슈였다. 이어서 2016년은 긍정적 조직이 각별히 강조됐고 끊임 없는 내면의 ‘Why?’ 추구, 조직 차원에서의 구성원 수치심과 취약성 관리, 혁신문화 구축을 위한 학습민첩성 향상이 제안됐다. 2017년의 경우 조직몰입, 조직문화, 촉진형 멘토링이 핵심 키워드로 다뤄졌다. 이는 경직된 사고와 행동은 조직의 경쟁력을 떨어뜨려 도태되도록 만든다는 메시지를 담고 있었다. 2018년은 건강한 조직을 만들기 위한 리더와 구성원의 협업, 구성원의 자존감 향상을 통한 직무몰입 제고, 일과 삶의 균형을 이루기 위한 코칭이 강조됐다. 또, 2019년은 다양한 경험을 통한 끊임없는 배움과 성장, 자신만의 열정과 통찰력 에 기반한 혁신적 사고 촉진, 디지털 기술을 활용해서 새로운 가치를 창출하기 위한 연결과 협업 극대화가 주요 아젠다였다. 해당 내용은 평생직장이 존재하지 않고 자신만의 역량과 경력을 끊임없이 개발해야 하는 시대를 상징한다. 2020년은 예상치 못했던 팬데믹으로 급작스럽게 버추얼 컨퍼런스 형식으로 개최됐다. 그래서 화상회의 솔루션 기반 웨비나가 화두였고 온택트 기반 HRD의 성과 측정 방향, 사내강사 육성 커리큘럼의 기획 및 운영, 디지털 리터러시와 학습민첩성, 역멘토링을 심층적으로 논의했다. 올해는 8월에 컨퍼런스가 열릴 예정이다.ISPI의 과거와 현재: 수행공학 중심 성과향상 방법론 고찰교육훈련에 집중하는 ATD와는 다르게 ISPI는 수행공학(HPT)을 중심에 두는 만큼 관점을 넓혀서 HRD만이 아니라 재무, 회계, 컨설팅, 전략 등을 접목해서 다각적인 논의가 전개된다. 그래서 『월간HRD』는 HRD 부문에서 시사점이 있다고 판단됐을 때 컨퍼런스를 정리했다. 2007년의 경우 ‘Performance beyond borders’가 주제였으며, 수행공학 중심인 컨퍼런스답게 교육에서의 Management Support System의 중요성, HRD 부서와 현업과의 파트너십, Six Boxes Model 확산, Appreciation Inquiry의 시도가 논의 됐다. 또한, 기존의 T&D 중심에서 워크 플레이스 러닝과 퍼포먼스로의 변화 필 요성이 제기됐다. 2008년은 ‘Enhancing Knowledge, Know-How & Results’를 주제로 지식의 확산을 통한 구성원과 조직의 퍼포먼스 향상 방안을 조명했다. 이후 2013년에는 ‘Many Approaches- Discover What Work’가 주제였으며 교육현장에서 활용 가능한 코칭과 멘토링, OJT, 리더십 등과 관련된 방법론이나 사례들이 많이 소개됐다. 특히 방법론 보다는 사고의 방식을 강조한 것이 인상적이었다. 다음으로 2014년에는 ‘Bold, Mind Blowing, Game Changing’이라는 슬로건 아래 구성원의 바람직한 행동 변화를 위한 긍정성 강화, 교육을 통한 몰입과 성과지향, 업무수행의 동기부여와 성과 높이기, 조직의 비전확립을 위한 리더의 조건, 조직의 전략적 목표 설정 등이 이슈였다. 이어서 2015년의 슬로건은 ‘Bridging Our Past & Future’였다. 그에 맞춰 제시된 트렌드는 고성과 조직문화 정립을 위한 선도기업의 노력, 실질적인 학습 경험 제시, 분야별 성숙도 모델 구축, 비즈니스 니즈와 연계 한 다양한 모델링, 모바일 프로그램 기반 학습, 효율성 중심 래피드 프로토타입 프로세스를 적용한 과정개발, 교육 프로그램의 투자 대비 효과 측정이었다. 그리고 2016년에는 ‘CONNECT + INNOVATE + INTEGRATE’를 기치로 학습 이외의 성과향상 솔루션, 창의·혁신적인 사고, 측정과 평가, 조직변화, 임파워먼트가 키워드였다. 2017년에는 학 습경험을 중심으로 소비자 중심 학습, 모바일 기반 마이크로러닝, 스토리가 있는 동영상 활용, 게이미피케이션과 가상 현실(VR) 및 증강현실(AR) 활용이 강조 됐다. 이어서 2018년에는 ‘Meaningful Work by Design’가 주제였으며 7가지 트렌드가 눈에 띄었다. 각각 융합학습과 디지털 학습 촉진, 70:20:10 기반 일터 중심 학습모델, 에듀테크의 적용, 맞춤형 학습관리 시스템 구축, 마음챙김과 감성지능, 신입직원의 온보딩, 구성원의 몰입을 이끄는 모델이었다. 언급된 내용들은 HRD에서 여전히 주요하게 다뤄지고 있다. 마지막으로 2019년에는 스토리텔링을 주제로 성과 향상에의 스토리텔링 활용, Agile과 Lean 접근법의 교육 적용, 5가지 학습의 순간 디자인(apply, new, more, solve, change), 교육 평가 혁신이 이슈였다. AHRD 트렌드 변화: 학문적 인사이트 창출과 실무에의 적용 방안 제시AHRD는 기업 실무자들보다는 학계의 연구자들이 다수 참여하는 컨퍼런스다. 그에 따라 학문적으로 HRD가 어떻게 변화하는지 살펴보고 실무와 비교 대조 하는데 유익하다. 특히 AHRD의 강점 은 논문을 제출하고 심사를 통과해서 발표하는 저자들이 제시한 핵심어들의 출현누적빈도수 분석에 있다.2014년에는 ‘Leading the Human Resource Development Field Through Research’를 슬로건으로 직원이 조직과의 관계 및 자신의 정체성을 인지하는 정도, 학문적 연구의 현장 활용도 분석, 연구방법론과 연구주제의 확장 등을 발표 및 논의했다.우리나라 HRD는 모방을 넘어 선도해야 하는 위치에 있다. 따라서 글로벌 HRD의 과거와 현재를 짚어 보며,그간의 역사를 정리하고 견문을 확장하는 과정을 통해 미래를 준비하기 위한 통찰력을 얻어가야 한다.2015년에는 글로벌 시장을 겨냥한 문화민첩성, 교육훈련과 경력개발의 실효성 제고를 위한 플립러닝과 코칭, 조직개발과 성과관리를 위한 디자인 씽킹이 이슈였다. 2016년에는 성별과 인종을 아우르는 구성원 개인의 경험에 대한 의미, 삶과 자아, 행복과 같은 사람다움과 관련된 연구들이 많이 이뤄졌다. 그리고 2017년에는 리더십에 대한 연구가 가장 많았고, 구성원 인게이지먼트, HRD, Training, 젠더/문헌분석, 여성리더십, 학습전이, 경력개발/리더십개발/한국, CSR/세대/리더십/조직개발/ 조직몰입/성과/일과 삶의 균형 등이 2회 이상 언급된 핵심어였다. 2018년에는 자기주도학습의 중요성, HRD의 역할에 대한 심층 분석의 필요성, 경력개발의 지향점을 제시해야 하는 이유 등이 트렌드로 제시됐다. 2019년의 경우 경력개발 구체화, 조직행동 연구 활성화, 리더십 연구 다양화, 사회적 이슈를 고려하는 연구의 증가, 국가와 인종 및 사업군의 맥락을 구체적으로 반영하는 연구가 많아지는 추세였다. 또한, 직무만족도와 퍼포먼스, 구성원 인게이지먼트도 주목해야 하는 키워드였고, IT 기술의 발달에 따른 공학적 연구 방법론의 적용이 앞으로의 과제로 제시됐다. 2020년에는 자기효능감, 리더십 스타일, 직원 몰입, 팬데믹에 따른 AR과 VR이 연구됐고, 트렌드로는 리더십개발 관점의 세분화, 몰입 대상의 명확한 구분, 다문화 연구의 등장과 확산, 학습 방법과 매체 다양화가 있었으며, 마인드풀니스, 웰빙, 감성지능도 새로운 연구주제로 등장했다. 2021년의 경우 2020년과 뚜렷한 차이는 없었다. 이론과 실무는 바늘과 실이다. 이론을 잘 배워둬야 자신감을 갖고 업무 수행을 해낼 수 있으며, 체계적이면서도 다양한 사고가 가능하다. 아는 만큼 보이는 법이다. 우리나라 HRD는 모방을 넘어 선도해야 하는 위치에 있다. 따라서 글로벌 HRD의 과거와 현재를 짚어 보며,그간의 역사를 정리하고 견문을 확장하는 과정을 통해 미래를 준비하기 위한 통찰력을 얻어가야 한다.견문의 확장을 통한 통찰력 습득 좌정관천坐井觀天은 ‘우물 안에 앉아서 하 늘을 본다’는 뜻이다. IT 기술의 발달로 실시간으로 세상에서 일어나는 모든 변화를 확인할 수 있는 시대를 맞아 시야를 넓히지 못하면 갈수록 경쟁력이 떨어지게 된다. HRD도 마찬가지다. 그래서 『월간HRD』는 꾸준히 글로벌 HRD 컨퍼런스를 분석해왔고, 이번에는 ISPI가 다양한 방법론의 도입으로 과거와 달리 경영 전문 컨설턴트를 위한 장으로 바뀌고 있다는 점, ATD 가 8월 개최 예정이라는 점을 고려해서 그간 보도했던 글로벌 HRD 컨퍼런스의 슬로건, 주제, 핵심 키워드, 트렌드 등을 정리했다. 『월간HRD』는 국내로 시야를 제한하지 않고 세계의 HRD 관계자들은 어떻게 일하고 있고, 기업 사례들은 무엇이 있고, 학자들은 어떤 개념을 연구하고 있는지 조명하며 우리나라 HRD의 저변을 확대하고 위상을 높이고자 했다. 또한, 매년 쳇바퀴 돌듯이 글로벌 HRD 컨퍼런스를 보도하는 방식은 지양해왔다. 철저하게 우리나라 HRD의 성장과 발전을 중심에 두고 꼭 다뤄야 하는 부분들이 있다고 판단됐을 때 집중적으로 취재 해왔다. 미래를 준비하려면 먼저 과거를 돌아봐야 한다. 팬데믹으로 지금보다 불확실성이 더욱 팽배해질 것이 자명한 가운데 HRD 담당자들이 글로벌 HRD의 발자취를 보며 본인과 소속된 조직은 물론 우리나라 HRD의 발전을 위한 인사 이트를 얻어가길 희망한다.미래를 향한 방향과 전략 정립글로벌 HRD의 시사점우리나라는 그동안 각 분야에 걸쳐 해외의 우수한 문물을 받아들이는 데 주력해왔다. 이는 개발도상국의 입장에서 당연하고도 전략적인 과제였으며 HRD도 예외가 아니었다. 그러나 이제 우리나라의 HRD 역량은 높은 수준에 도달했다. ATD, SHRD, ISPI, AHRD와 같은 글로벌 HRD 컨퍼런스에 참관해서 공유되는 내용을 다각적으로 분석해도 눈에 띄는 격차보다 공통점 내지는 앞서가는 부분들을 발견할 때가 많다. 이는 과거와 비교해보면 괄목할만한 성과지만 변화와 혁신이 일상인 시대에 안주하면 곤란하다. 따라서 현재 우리나라 HRD의 수준을 정확하게 진단하고 앞으로 보완해야 하는 점은 무엇인지 분석할 필요가 있다."그동안 HRD 담당자들의 치열한 노력으로 인해 우리나라 HRD는 세계적인 수준으로 올라섰다. 그러나 이럴수록 강점과 보완해야 하는 점을 분석해서 세계적으로 통용되는 사례와 기준을 만들어가야 한다."이번에는 3인의 교수와의 인터뷰를 통해 우리나라 HRD의 수준은 어떻게 되며, 우리나라가 앞으로 글로벌 HRD의 중심으로 자리하기 위해서는 어떤 장기적· 전략적 과제가 있는지 살펴봤다. 먼저 이진구 한국기술교육대학교 HRD 학과 교수는 ATD 와 ISPI를 참관하며 느꼈던 점들을 공유하며 집합교육과 비대면 실시간 교육을 융합해서 상황에 맞춰 적절하게 활용하는 블렌디드러닝, 조직문화와 마인드셋 기반 구성원의 자기 주도학습 역량 강화를 제시했다. 아울러 그는 디지털 트랜스포메이션과 전략적 HRD는 팬데믹 이후 HRD 담당자들이 더욱 집중해야 하며, 이는 우리나라 HRD 사례의 범용성을 높이기 위한 핵심 키워드라고 강조했다. 다음으로 송지훈 한양대학교 교육공학 과 교수는 오랜 기간 미국에서 HRD를 연구하고 강의하며 우리나라 HRD와 관계자들의 성장과 발전을 지원했으며,그 과정을 목도해왔다. 그는 우리나라 HRD는 최고 수준이라고 확언하며 앞으로 기업 실무자들이 견지하고 발전시켜야 하는 역량으로 ‘adaptability’와 ‘영어’를 짚어줬다. ‘adaptability’는 글로벌 HRD 컨퍼런스에서 접하게 되는 해외의 여러 사례를 조명한 이후 자사 맞춤 형 HRD 사례를 개발하기 위해, ‘영어’는 우리나라 기업의 훌륭한 HRD 사례를 널리 알리기 위한 필수적인 역량이다.아무리 훌륭한 제품과 서비스라도 많은 고객이 사용해보고 그 기능의 우수성을 체감하지 못하면 사장되기 마련이다. 이어서 이영민 숙명여자대학교 행정학 과 교수는 HRD 담당자들이 HRD에만 국한되지 않고, 세계적으로 경제, 인구, 산업의 구조가 어떻게 바뀌고 있는지, 그 과정에서 HR과 노동시장의 동향은 어떠한지 통찰해야 한다고 강조했다. 그는 미국을 넘어 다양한 국가의 HRD 현 안을 공유하며, 리스킬링과 업스킬링을 비롯해 지속가능성을 중심으로 실효적인 HRD를 구현해야 한다고 제언했다. 다음에서 핵심적인 내용을 중심으로 정리 한 교수들의 메시지는 산, 학, 연, 관을 아우르며 HRD 담당자들이 미래를 위한 방향성을 잡는 데 주요할 것이다.이진구 한국기술교육대학교 HRD학과 교수디지털과 전략 중심 HRD의 범용성 제고우리나라 기업의 과제는 패스트 팔로워(fast follower)에서 퍼스트 무버(first mover)로의 도약이다. HRD도 예외가 아니다. 오랜 역량개발로 인해 우리나라 HRD는 글로벌 국가와 비교했을 때 결코 밀리지 않는 수준이다. 그렇다면 앞으로 보완해야 하는 점은 무엇인가. 그간 ATD와 ISPI를 참관하며 글로벌 HRD 동향을 진단해온 이진구 한국기술교육대학교 HRD학과 교수는 집합교육과 비대면 실시간 교육을 상황에 맞춰 적절히 활용하는 블렌디드러닝, 문화와 마인드셋에 기반한 자기주도학습 활성화를 제시했다. 또한, 그는 “디지털과 전략을 키워드로 시장을 넓게 보며 범용성 높은 HRD 사례를 만들어가야 합니다.”라고 제언했다.글로벌 HRD 조명의 중요성과 필요성은 무엇인가.그간 ATD와 ISPI를 꾸준히 참관했는데, 두 컨퍼런스에는 주로 기업에서 HRD 업무를 담당하는 실무자들이 많이 방문 한다. 잠시 일터에서 벗어나 공식적으로 해외에 나가볼 수 있는 기회를 통해 HRD에 관해 숙고해보고, 수많은 해외의 HRD 담당자들과 HRD는 물론 일, 학습, 삶에서의 여러 이슈를 주제로 자유롭게 토론하는 것은 그 자체로 유의미한 학습이 된다.비록 작년과 올해는 팬데믹으로 인해 비대면 온택트로 진행되고 있지만, ATD 에서는 전통적인 HRD 방법론을 학습할 수 있으며 거대한 규모의 엑스포에서 수많은 기업의 HRD 솔루션을 접할 수 있다. ISPI의 경우 전통적으로 경영의 성과 창출을 지원하는 수행공학 중심 이론 과 사례 발표에 집중했었다. 그러나 약 3년 전부터 재무, 컨설팅, 전략 등의 개념 이 혼합되기 시작했고, 그로 인해 다소 초점이 흐려지고 있다는 느낌을 받았다. 전문 컨설턴트들을 위한 컨퍼런스로 바뀌고 있다고 보면 될 것이다.현재 글로벌 HRD 동향은 어떤지 궁금하다.작년에 진행된 ATD에서 제시된 사례 중 가장 중요한 키워드 하나를 꼽으라면 버추얼(virtual)이다. 사회적 거리두기로 인한 어쩔 수 없는 변화이기도 하다. 국내 외를 막론하고 기업은 재택근무 증가로 인해 유연근무제를 시행하고 있다. 그래서 이러닝, 마이크로러닝, 소셜 러닝, 버추얼 트레이닝, VR과 AR기반 학습이 강조되고 있으며 버추얼 기반 팀 성과관리도 중요해지고 있다. 여기에 더해 학습자 개인이 현장이나 집에서 필요할 때 마다 스스로 빠르게 학습하는 패러다임으로 변화하고 있다. 이러한 기조는 팬데믹이 종식되지 않고 지속되는 한 크게 바뀌지는 않을 것으로 생각된다. 그래서 HRD 담당자들은 디지털과 첨단 기술을 바탕으로 만들어진 여러 HRD 방법론을 탐색하고 이를 자사의 비즈니스와 교육 시스템에 맞게 가공할 수 있어야 한다. 말씀드린 과제에서의 핵심은 속도다.그렇다면 현재 우리나라 HRD 수준은 어느 정도라고 생각하는가.그동안 산, 학, 연, 관의 HRD 담당자들 이 꾸준히 글로벌 HRD를 연구하고 우 리만의 좋은 사례를 만들기 위해 매진했기 때문에 상당한 수준으로 발전했다. 예를 들어 조직 구성원이 팀을 구성하고, 동료들과 퍼실리테이터의 도움을 받아 업무상에서 발생하는 문제를 해결하는 액션러닝은 우리의 강점이다. 그리고 각종 이러닝 콘텐츠를 개발하는 역량도 매우 뛰어나다. 그러나 본질적인 부분은 앞으로 반드시 보완해야 한다. 미국의 학습자들은 누가 시키지 않아도 이러닝 콘텐츠를 통해 지금까지 학습한 내용을 정리하고, 장기적인 역량개발을 위해 그 콘텐츠를 활용하는 역량이 우리보다 높다. 여전히 다량의 이러닝 콘텐츠가 의무학습 과정에 포함되어 있는 현실을 보면 이해하기 쉬울 것이다. 또, 여전히 우리는 질문하는 것을 어려워하고 타율적인 학습에 편안함을 느낀다. 진도는 어디까지 나가야 하고, 검토는 어떻게 해야 하는지 고민하는 일이 잦다. 반면 외국의 학습자들은 콘텐츠가 아닌 자신을 철저하게 학습의 중심에 놓는다. 우리나라는 패스트 팔로워(fast follower) 전략을 취해서 빠르게 선진 문물을 가져와서 발전해야 했기 때문에 교수자와 연수원 중심 HRD를 시행할 수밖에 없었다. 그러나 이제는 과거만큼 모방할 것이 많지 않다. 우리만의 것을 새롭게 만드는 퍼스트 무버(first mover)로 도약해야 하는 만큼 생각과 태도의 변화가 요구된다.글로벌 HRD 컨퍼런스에서 공유된 내용이 실제 우리나라 기업에 적용된 사례가 있다면 무엇인가. 우리나라는 국토가 크지 않기 때문에 비대면 실시간 교육보다는 집합교육이 익숙하고 편하다. 실제 KTX나 SRT만 타도 전국 어디든 빠르게 이동할 수 있지 않은가. 그런데 미국의 경우 워낙 크기 때문에 예전부터 꾸준하게 버추얼 트레이닝을 진행했었고, 팬데믹으로 인해 시장도 양적, 질적으로 크게 성장했다. 당연히 자기주도학습도 일반적일 수밖에 없었다. 그러나 우리나라 역시 다행스럽게도 민간과 공공 부문 모두 꾸준히 글로벌 HRD 컨퍼런스에 참관했던 선구자들이 팬데믹 이전부터 디지털 러닝 시스템 구축의 필요성을 강조해왔고, 지금은 잘 전환되고 있다. 실제 많은 연수원을 방문해보면 이미 수준 높은 디지털 스튜디오가 설치되어 있고 다량의 마이크로러닝 콘텐츠를 개발해서 학습자들에게 빠르게 공급하고 있다. 자기주도학습을 주문하는 CEO들도 많고, CHO들도 그에 맞춰 학습생태계를 조성하고 있다. 그런가 하면 우리나라 HRD의 약점으로 지적됐던 학습전이도 교육 전, 교육 중, 교육 후로 나눠 맞춤형 프로세스를 설계 하고 효과적으로 팔로업하며 교육에 따 른 결과를 정확하게 평가함으로써 보완 되고 있다.앞으로 우리나라 HRD의 발전 방향에 관해 제언 부탁드린다.집합교육과 비대면 실시간 교육을 상황에 맞춰 적절히 활용하는 하이브리드 내지 블렌디드러닝을 발전시켜야 한다. 그리고 기업이 자체적으로 학습 콘텐츠를 제작하거나 아웃소싱하는 기준을 명 확하게 세워야 한다. 또한, 문화와 그에 따른 학습자들의 생각과 태도를 심층적으로 분석해서 반드시 자기주도학습 생태계를 활성화시켜야 한다. 마지막으로 디지털과 전략을 HRD의 핵심 키워드로 설정해서 시장을 넓게 봐야 한다. 우리나라 기업이 지금의 수준으로 성장할 수 있었던 것은 해외시장을 개척했기 때문이다. HRD도 마찬가지다. 모든 제품과 서비스는 전략적 유통과 마케팅을 통해서 가치가 높아진다. 따라서 글로벌 HRD 시장에서 각광받을 수 있는 HRD 솔루션과 사례들을 많이 만들어가야 한다.송지훈 한양대학교 교육공학과 교수HRD 메카를 향한 역량과 마인드셋디지털 기술의 발달로 시간, 장소, 국경의 제한이 없는 지식, 기술, 정보 교류가 이뤄지고 있고, 우리나라 HRD의 수준이 높아지면서 글로벌 HRD라는 표현의 의미가 사라지고 있다. 그에 따라 송지훈 한양대학교 교육공학과 교수는 “HRD 담당자들은 글로벌 HRD 컨퍼런스를 보는 관점을 바꿔야 하며, 전 세계적인 위기인 코로나19를 각별하게 연구해서 HRD 부문에서의 대응 방안을 제시해야 합니다.”라고 강조한다. 아울러 그는 “우리나라의 우수한 HRD 역량과 기업 사례를 널리 알리려는 노력과 시도가 부족합니다.”라며 ‘adaptability’와 ‘영어’를 중심으로 우리나라가 HRD 중심지로 변모하는 데 필요한 실무자들의 역량과 마인드셋도 짚어줬다.어떤 생각과 태도를 갖고 살아가느냐에 따라 일과 삶에서 마주하는 결과물이 확연하게 달라진다. 우리나라가 HRD의 중심지로 거듭나기 위해서는관계자들이 과거와 프레임워크 자체를 달리해야 한다.우리나라 HRD의 수준이 얼마나 발전했는지 진단 부탁드린다.감히 말씀드리지만 세계 최고 수준이다. 주로 기업 실무자들이 많이 참관하 는 ATD 에서는 과거처럼 ‘새롭다’는 느낌을 받기보다 ‘우리의 방향이 맞구나’ 라는 확신을 얻어가고 있다. 논문을 제출하고 발표하는 AHRD의 경우 우리나라 학자들은 굉장히 뛰어난 연구역량을 지닌 것으로 평가받는다. 2009년 미국에서 HRD를 공부하는 사람들의 모임인 KAHRDA(Korean Association of HRD in America) 창립 멤버이자 2014년에는 박사 학위를 취득한 지 6년 이하인 교수에게 수여되는 상인 ‘Early Career Scholar Award’를 우리나라 최초로 받으 며 우리나라 HRD의 변화와 성장을 눈앞에서 지켜본 입장에서 뿌듯한 일이다. 이제 AHRD는 한국인을 위한 세션도 공식적으로 제공해주고 있다. 우스갯소리로 우리나라를 견제하고자 한 명의 연구자가 세 개 이상의 논문을 발표하지 못하게 하는 제도를 만들었다는 말도 있다.ATD는 거대한 규모의 컨퍼런스다. 참관할 때 중점을 두어야 하는 부분이 있다면 무엇인가.흥미를 끌고 재미있다고 여겨지는 세션에 들어가 보길 권한다. 예를 들어 교육 평가를 담당하는 실무자가 본인의 업무에 맞는 세션에 들어갔는데 막상 내년에 보직이 바뀌면 곤란하지 않겠는가. 그러니 두 개 내지 세 개 이상의 세션을 정해야 한다. 컨퍼런스에서 발표되는 내용은 당장 내지는 그다음 해에도 활용할 수 있다. 즉, 지금의 업무에 국한되지 말고 HRD를 중심에 둬야 한다. ATD의 꽃으로 불리는 엑스포도 마찬가지다. VR과 AR 기술의 경우 팬데믹 이전부터 수많은 기업이 자사의 콘텐츠와 솔루션을 시연했었다. 1년-2년 후에는 다소 수그러 들었지만 팬데믹이 발생하며 다시금 각 계의 교육 관계자들의 주목을 받고 있다. 또한, ATD 참관에는 잡포스, 나이키, 구글, IBM, 링크드인 등의 기업에 방문하는 일정도 있었다. 예전에는 자율적이고 수평적인 조직문화의 원천을 파악하는 게 목적이었다면 시간이 지나면서 구성원 관리, 인사와 승진 제도의 변화, 컨설팅 역량과 퍼포먼스 툴의 활용도 분석하고 있다. 즉, 장기적·전략적 관점에서 유연하게 봐야 한다.팬데믹 가운데서도 AHRD는 작년에 이어 올해도 개최됐다. 이번 컨퍼런스의 시사점은 무엇인지 짚어달라.작년과 비교했을 때 큰 변화는 없었다. 그래서 개인적으로 중요하다고 생각하 는 점들과 앞으로 주목해야 하는 부분들을 말씀드리겠다. 첫째, 코로나19다. 경영학, 보건학, 사회학, 행정학 등을 보면 발 빠르게 코로나19 대안책을 연구해서 발표하고 있다. 그와 비교했을 때 HRD는 느리다. 교육의 판도가 바뀌고 있는데 HRD 영역에서 상황을 진단하는 수준에 그치고 있으면 곤란하다. 둘째, 다 양성과 포용성이다. 여성을 비롯한 성소수자들의 이슈에 대한 연구가 증가하고 있다. 다양성과 포용성이 강조되고 있는 시대적 변화를 대변하고 있다. 셋째, 개인의 행복과 마음의 안정이다. 구성원의 조직과 직무에 대한 만족도는 몰입으로 이어지며, 그로 인해 생산성이 높아 지기 때문이다. 넷째, HR ANALYTICS다. 말씀드린 개념은 과거 기업 구성원의 성과 평가와는 접근법이 다르다. 투입과 산출을 넘어 AI 중심 알고리즘을 통해 생산성이 발휘되는 프로세스 자체를 보는 것이다. 기업은 근속연수, 전공, 배경, 업무와 생산성에 영향을 미치는 조건 등의 데이터를 알고리즘에 넣어서 구성원이라는 사람 자체를 정확하게 분석하길 원한다. 그래서 여러 매체에서 ‘HRD ANALYTICS’나 ‘PEOPLE ANALYTICS’와 같은 개념이 근래 들어 자주 회자되고 있다고 보면 된다.향후 우리나라가 HRD의 중심지가 되기 위한 과제는 무엇인가.첫째, 적응과 적용을 위한 ‘adaptability’다. HRD 담당자들이 갖춰야 하는 역량 중 으뜸은 커스터마이징(customizing)이다. 해외 기업처럼 CEO를 비롯한 경영진이 구성원과 같은 공간에서 마주 보면서 일하고, 위계질서가 없고, AI와 데이터 중심 인사와 교육 시스템을 그대로 도입한다고 가정하겠다. 결과는 자명하다. 조직문화 영역에서 문제가 발생할 것이며, 개인정보보호법에 저촉될 것이다.따라서 HRD 담당자들은 절대적으로 좋은 것과 상대적으로 좋은 것을 구분해서, 소속된 회사에 맞도록 가공해야 한다. 둘째, 훌륭한 HRD 사례를 널리 알리기 위한 ‘영어’다. 미국을 비롯한 해외의 많은 국가가 우리나라의 우수한 HRD 사례를 읽지 못하면 무의미하다. ATD 의 경우 2년에 1번 정도 우리나라 기업의 HRD 사례가 발표된다. 우리나라는 대기업은 물론 중소기업에서도 CEO를 필두로 조직의 성장을 위한 원동력으로 HRD를 꼽고 있으며, 시장도 크고 훌륭하다. 우리나라처럼 회사 차원에서 개인의 행복 추구권을 보장 하며, 공유오피스를 제도화하고, 웰빙을 비롯해서 코칭과 멘토링에 집중하는 나라는 많지 않다. 각종 매체에서 공유되는 HRD 사례도 매우 훌륭하다. 여전한 ‘영어 울렁증’과 ‘이게 발표할 만한 콘텐 츠인가?’라는 회의감과 망설임으로 인해 우수한 HRD 역량이 세계로 뻗어나가지 못하는 실정이 너무 아쉽다. 용기를 내어 도전하는 방향으로 마인드셋을 바꿔야 한다.이영민 숙명여자대학교 행정학과 교수리스킬링과 업스킬링 기반 실효적 HRD 구현경제, 인구, 산업의 구조는 시대 변화에 맞춰 급변한다. 4차 산업혁명시대와 팬데믹은 이러한 변화를 더욱 가속시키고 있다. 당연히 인적자원 축적, 개발, 활용도 제고의 필요성은 커질 수밖에 없다. 이러한 작업의 주체가 개인, 조직, 국가가 되느냐에 따라 세부 영역이 달라질 뿐이다. 그래서 리스킬링과 업스킬링 기반 HRD가 중요하다. 또한, 이영민 숙명여자대학교 행정학과 교수는 “기존의 성과 중심에 더해 지속가능성 위주의 HRD로 패러다임이 바뀌어야 합니다.”라고 진단한다. 이어서 그는 “글로벌이라는 키워드를 명심하며 미국에만 국한하지 말고 영미권, 유럽권, 아시아권 국가들의 HRD 사례를 두루 살펴봐야 합니다.”라고 제언한다.국내 HRD 시장의 규모는 어떠한가. 시장의 절대적 규모는 크지 않고 여전히 공공 주도형이라고 보면 된다. 물론 대기업과 중견기업은 인적자원개발의 중요성을 인지하고 있기 때문에 예산을 투입해서 시장의 형태를 새롭게 만들어가고 있다. 그러나 우리나라 기업의 90% 이상이 중소기업이다. 정부의 지원이 없으면 시장이 활성화되지 않는다는 뜻이다. 생산이나 제조 패러다임이 바뀌면 역량개발에 대한 수요가 생기고 투자도 이뤄지지만, HRD 자체에 대한 관심은 크지 않다. 그래서 우리나라 HRD 담당자들이 어려움을 겪고 있다. 현재 정부는 재정 효율화를 위해 성과 중심으로 HRD를 관리하고 있다. 정부가 어떻게 제도를 바꾸느냐에 따라 HRD 시장이 변한다는 의미다. 구체적으로 기업의 자기부담금이 얼마인지, 수혜 대상은 누구인지, 자기주도적인 HRD 시스템을 수립할 것인지, 앞으로도 중소기업에 중점을 둘 것인지에 따라 시장이 탄력적으로 변화할 것이다.다양한 국가의 인적자원개발 사례를 꾸준히 연구하고 계신 만큼 해외의 HRD 동향은 어떠한지 공유 부탁드린다.기업만 놓고 본다면 미국의 변화가 빠르다. 개인의 생애는 개인이 챙겨야 한다고 생각하는 사람이 다수이고, 그로 인해 HRD가 노동시장 중심이기 때문이다. 그래서 미국 정부는 기업 간의 공정한 경쟁이 이뤄질 수 있는 기반을 만드는 데만 집중하고 있다. 현재 미국은 기업을 중심으로 AI에 많은 투자가 이뤄지고 있다. 구체적으로 재직자 교육훈련보다는 대학교, 대학원과 협업해서 AI 기술력을 갖춘 인재를 양성하는 데 집중하 고 있으며 기업 구성원은 스스로 변화하는 경영환경과 노동시장에 맞춰 역량을 개발하고 있다. 팬데믹으로 해외에서 우수한 인재를 데려오기가 어려워졌기 때문이다. 또한, 기업에서 이뤄지는 업무에 AI 기술을 활용해서 그 효율성을 높 이는 작업에 관심이 크고, 많은 스타트업이 스마트워크 실현을 위한 플랫폼과 애플리케이션을 만들고 있다. 이러한 각자도생各自圖生 HRD는 빠른 혁신이 이뤄진다는 장점도 많지만 단점도 존재한다. 취약계층의 증가와 빈곤율 및 실업률의 상승이다. 유럽은 제조업 혁신과 ESG 경영이 이슈다. 이는 다양성과 포용성을 중시하고 공동체주의가 강하며 특정 기업이 혼자 잘 먹고 잘살면 안 된다는 철학에서 비롯됐다. 그래서 국가 차원에서 사회적으로 각종 펀드를 조성 해서 돈을 주고, 인재육성에 대한 의무를 부과하며, 젊은이들의 취업도 지원하고 있다. 싱가포르나 일본도 국가에서 많은 투자와 지원이 이뤄진다. 일본 기업은 구성원의 생애전환기를 고려해서 10년 주기로 경력컨설팅도 제공하며, 워크샵도 개최한다. ‘어떻게 일하고 있고’, ‘앞으로 무엇을 해야 하며’, ‘성공하기 위해 갖춰야 하는 역량은 무엇인지’ 고민하고 자신만의 로드맵을 수립할 수 있는 기회를 회사 차원에서 제공해주고 있다. 이는 구성원 개인의 동기와 의지를 자극하고 있으며, 경력을 착실하게 관리해야 승진하고 성공할 수 있다는 메시지도 주고 있다.현재 우리나라 HRD의 위상은 어느 정도라고 생각하는가.해외의 여러 HRD 담당자와 교류해보면 우리나라의 사례를 관심 있게 지켜보는 이들이 많다. 우리나라가 HRD를 선도하거나 표준을 만드는 부분도 분명 존재한다. 이는 우리나라가 개발도상국에서 경제력 Top 10으로 평가받는 수준으로 성장했기 때문일 것이다. 이러한 결과에는 인적자원의 역할이 상당했던 만큼 우리나라 HRD를 연구해서 맞춤형으로 활용하고자 하는 개발도상국이 많다. 과거 OECD에서 우리나라의 교육훈 련 제도를 상세하게 소개한 적이 있는데 반응이 좋았다. 예전과 비교해보면 글로벌 HRD 컨퍼런스에서 발표하는 연구 자들이 점점 증가하는 추세다. 사실 위상과 HRD를 떠나 해외의 이론과 사례를 조명하고 분석해서 학습하는 것은 그 자체로 매우 중요한 일이다. 우리나라의 HRD가 변화한다면 글로벌 국가들도 그럴 것이다. 특히 디지털 트랜스포메이션 이후에는 변화의 속도가 더욱 빨라지고 있다. 그래서 팔로업하지 않으면 효과적인 대응 방안을 수립할 수 없다.향후 HRD 동향은 어떠할 것이며, HRD 담당자들은 어떤 역할을 해야 한다고 보는가.경제, 인구, 산업 구조의 변화를 봐야 하며, HRD에서 범위를 넓혀 HR과 노동 시장의 동향을 예의주시해야 한다. 산업과 경제 영역에서는 저탄소가 이슈다. 전기자동차를 생각하면 된다. 전기자동차가 보편화되면 현재 자동차 회사들에서 일하는 인력은 과거와 비교해서 30%로 줄어들 것이다. 완제품을 조립해서 끼워 맞추면 되기 때문이다. 그래서 고숙련자나 저숙련자만 기업에 남게 될 것이다. 이는 리스킬링과 업스킬링 중심으로 HRD 시스템 자체가 변화해야 한다는 것을 시사한다. 말씀드린 방향은 AI 중심 스마트워크와 플랫폼이 발달하면서 빠르고, 효율적이며, 정확한 일 처리가 중요해진 트렌드와도 일치한다. 이제 기업은 인력이 필요하면 그때마다 채용하거나 교육을 제공할 것이며, 성과 중심으로 구성원의 생산성을 관리할 것이다.따라서 인력의 총량은 줄어들 것이고, 기존 구성원은 철저하게 생산성을 높여서 성과를 내는 방향으로 업무를 수행해야 한다. 따라서 HRD 담당자들은 리스킬링과 업스킬링의 범위와 수준을 설정해야 한다. 또, 팬데믹으로 ESG가 화두인 것처럼 이제 기업은 성과와 함께 지속가능성에 집중해야 한다. 그에 맞춰 기업은 문화, 환경, 관행을 어떻게 바꿀 것인지 고민하고 있다. 공유한 현안은 HRD 담당자들이 과거부터 지금까지 꾸준히 해왔던 일이다. 즉, HRD 담당자 들은 리스킬링과 업스킬링을 핵심 키워드로 설정하되 기업과 구성원의 지속가 능성을 높이는 방향으로 실효적인 HRD 전략을 수립해야 한다.어떤 생각과 태도를 갖고 살아가느냐에 따라 일과 삶에서 마주하는 결과물이 확연하게 달라진다. 우리나라가 HRD의 중심지로 거듭나기 위해서는관계자들이 과거와 프레임워크 자체를 달리해야 한다.‘법고창신法古創新’은 ‘옛것을 본받아 새로운 것을 창조한다’라는 뜻이다. 해당 사자성어를 이번 특집에 적용해보면 글로벌 HRD의 과거와 현재를 분석하되, 이를 기반으로 변화를 추진해야 하며, 우리만의 새로운 HRD 사례를 만들어가되 근본을 잃지 않아야 한다는 뜻이다. 우리나라 HRD의 강점은 행동력에 있다. 우리는 문제가 발생하면 이를 빠르게 분석해서 해결 방안을 찾아내는 데 익숙하다. 팬데믹과 관련해서 생각해보면 빠르게 오프라인에서 온라인으로 전환해서 학습플랫폼은 물론 유관 콘텐츠들을 다량으로 개발하며 구성원을 관리하고 교육하는 흐름이 끊기지 않도록 조치했다. 이진구 교수가 짚어준 액션러닝과 이러닝 콘텐츠 개발, 송지훈 교수와 이영민 교수가 꼽은 우수한 연구역량을 보면 분명하다. 그러나 아쉽게도 행동력 이라는 강점은 본질을 깊이 있게 통찰해 보면서 새로운 사례를 만들어내는 역량의 부족이라는 약점과도 연계된다. ‘Slow and Steady wins the race’는 ‘빨리 유의미한 결과물을 만들어내지 못하더라도 신중함과 꾸준함을 견지하면 결국 성공한다’라는 뜻이다. 이는 ‘주마간산 走馬看山’이 뜻하는 바와도 같다. 단기간에 성과를 창출해야 한다는 압박감과 그로 인한 조급함에서 벗어나야 다양한 사물, 사람, 현상의 겉만 훑어보지 않고, 본질을 찾아낼 수 있다. 이는 이진구 교수가 진단했던 질문을 어려워하고 자기 주도학습을 해내지 못하며, 송지훈 교수가 짚어준 훌륭한 콘텐츠를 단기간에 만들어놓고도 정작 다양한 기업과 국가에 전파하지 못하고, 정부와 시장 사이에서 HRD의 중심을 잡지 못하고 있다는 이영민 교수의 분석과도 일맥상통한다. 사람은 어떤 생각과 태도를 지니고 있느냐에 따라 주도적으로 뜻을 펼치며 자신감을 갖고 행복하게 살아갈 수 있는가 하면, 그저 누군가의 성공을 돕기만 하고 수시로 지시를 받으며 불만 가득한 삶을 살게 될 수도 있다. 그런 점에서 우리나라가 HRD 중심지로 자리하려면 산, 학, 연, 관의 HRD 담당자들 모두 프레임워크를 새롭게 전환해야 할 것이다.