Sycylia: najpopularniejsza wyspa we Włoszech - co zobaczyć?\n09 Kwi, 2019 - 00:00\nW Twoich planach wakacyjnych jest Sycylia? Sprawdź, które miejsca na wyspie zobaczyć, by poznać ją bliżej i przywieźć z urlopu wspaniałe wspomnienia!\nSycylia to największa wyspa na Morzu Śródziemnym i jedno z najchętniej wybieranych przez turystów miejsc na urlop we Włoszech. Przyciąga ich tu nie tylko gorący klimat i piękne plaże, ale także wspaniałe zabytki oraz wulkan Etna, będący symbolem wyspy.\nPoniżej podpowiadamy, jak odkrywać ten kawałek Italii i co w szczególności warto na nim zobaczyć.\nSycylia – to musisz wiedzieć!\nPołożona nad czubkiem włoskiego buta Sycylia ma ponad 25 tys. km kwadratowych, czyli mniej więcej tyle, co województwo lubelskie. Od stałego lądu, a dokładnie włoskiego regionu Kalabria, dzieli ją wąski przesmyk w postaci Cieśniny Mesyńskiej, którą można przebyć promem. Większość turystów woli jednak przybyć na Sycylię samolotem, choćby po to, by z góry zobaczyć w pełnej okazałości górujący nad wyspą wulkan Etna.\nNa Sycylii znajduje się kilka portów lotniczych, z których najważniejszymi są:\nFalcone-Borsellino koło Palermo – największe międzynarodowe lotnisko na Sycylii,\nport lotniczy koło Trapani – obsługuje m.in. połączenia z Polski linii Ryanair,\nKatania-Fontanarossa – międzynarodowe lotnisko na wschodnim wybrzeżu wyspy.\nJeśli nie wybieramy się na Sycylię samochodem, warto go wypożyczyć już na lotnisku. Ułatwia to poruszanie się po okolicy, a przede wszystkim umożliwia dotarcie do wszystkich znanych zakątków tej największej włoskiej wyspy i zobaczenie jej najważniejszych atrakcji.\nTrinacria – symbol Sycylii w kształcie meduzy\nPodczas urlopu na wyspie nietrudno zauważyć wszechobecnego symbolu głowy kobiety o trzech nogach. Jest to wizerunek meduzy, który widnieje nawet na fladze Sycylii. Tzw. trinacria symbolizuje trójkątny kształt wyspy z trzema przylądkami i pełni funkcję talizmanu mającego przynosić mieszkańcom szczęście, urodzaj i dobrobyt.\nźródło zdjęcia: Getty Images / siculodoc\nOsoby wybierające się na wakacje we Włoszech przede wszystkim oczekują doskonałych warunków do wypoczynku nad morzem. Pod tym kątem Sycylia ich z pewnością nie zawiedzie, ponieważ są tutaj przepiękne, piaszczyste plaże i wyjątkowo czyste oraz ciepłe morze doskonałe do kąpieli i nurkowania. Co więcej, tutejszy klimat dzięki wpływom frontów znad Afryki zapewnia nierzadko iście tropikalną pogodę.\nSycylia jest jednak tak ciekawą wyspą, że grzech byłby cały urlop przeleżeć na plaży. Oto największe atrakcje turystyczne Sycylii, które warto zobaczyć!\nPalermo – stolica wyspy\nPalermo leży w północno-zachodniej części wyspy i jest nie tylko jej stolicą, ale także jednym z najważniejszych miast we Włoszech. Zostało założone w starożytności przez Fenicjan, a w kolejnych wiekach trafiało pod panowanie m.in. Arabów, Normanów, a nawet Hiszpanów. Do największych zabytków Palermo, które warto zobaczyć, należą:\nkatedra Najświętszej Maryi Panny Wniebowziętej z XII w.,\nPałac Normanów z Kaplicą Palatyńską z XII w., która zachwyca kunsztownymi zdobieniami w stylu bizantyjskim i arabskim,\nKatakumby Kapucynów – od XVI w. pochowano w nich około 8 tys. osób – ich mumie można oglądać do dzisiaj w mrocznych lochach klasztoru.\nW pobliżu Palermo w miasteczku Montreale znajduje się jeszcze jeden ważny zabytek – katedra Santa Maria Nuova. Jest to największa budowla wzniesiona na Sycylii przez Normanów, której nawa główna ozdobiona jest misternie wykonaną złotą mozaiką. Między budynkiem świątyni a sąsiadującym klasztorem znajdują się przepiękne krużganki, w których cieniu lubią odpoczywać turyści.\nźródło zdjęcia: Getty Images / Tenedos\nCefalù to niezwykle malownicza miejscowość położona około 70 km od Palermo. Zachwyt budzi już samo położenie miasta u stóp potężnego masywu skalnego La Rocca, ale piękna jest również tutejsza plaża, romantyczna promenada oraz średniowieczna zabudowa.\nZnajduje się tu jeden z najważniejszych zabytków Sycylii – normańska katedra z XII w., w której rozpoznać można różne style architektoniczne – zarówno normańskie, jak i bizantyjskie oraz arabskie. Podobnie jak w katedrze Montreale, także tutaj znajduje się kunsztowna mozaika przedstawiająca Chrystusa Pantokratora.\nźródło zdjęcia: Getty Images / holgs\nWulkan Etna – największa atrakcja wyspy\nSycylia znana jest na świecie z dwóch względów: to tu narodziła się mafia (rodzinne miasto słynnych mafiozów Corleone znajduje się niedaleko Palermo) i to tutaj znajduje się największy czynny wulkan Europy.\nPotężna Etna góruje nad Sycylią w pobliżu jej wschodniego wybrzeża niedaleko Katanii. Wznosi się na wysokość około 3340 m n.p.m. i co jakiś czas ukazuje swoje groźne oblicze. Do niewielkich erupcji dochodzi tu wielokrotnie w ciągu roku, ale tylko niektóre z nich okazują się niebezpieczne.\nNa co dzień Etna oblegana jest przez turystów – asfaltową drogą można na nią wjechać np. autobusem lub samochodem, a po dotarciu do parkingu udać się na szczyt góry. Można to zrobić pieszo, samochodem terenowym bądź kolejką linową – ostatnia opcja jest najlepsza dla osób odwiedzających Włochy z dziećmi.\nPo drodze zobaczymy dymiące kratery (w sumie jest ich 270!), a także prawdziwie księżycowy krajobraz składający się z mnóstwa czarnych kamieni zastygłej lawy. Największą atrakcją są jednak spektakularne widoki rozciągające się ze szczytu na Sycylię oraz morze.\nźródło zdjęcia: Getty Images / AlexanderNikiforov\nTaormina – słynny sycylijski kurort\nTaormina to prawdziwa perełka, z której Sycylia jest szczególnie dumna. Miasteczko położone jest na wschodnim wybrzeżu wyspy na wysokich wzgórzach, których zbocza dosłownie oblepione są domami. Taormina to znany kurort, w którym swoje wakacje na Sycylii lubią spędzać celebryci, dlatego nie brakuje tu luksusowych hoteli oraz drogich restauracji.\nTurystów przyciągają tu przede wszystkim fantastyczne widoki rozciągające się na Etnę i wschodnie wybrzeże (zobacz zdjęcie główne w artykule).\nNajlepszym punktem widokowym jest największy zabytek Taorminy – świetnie zachowany teatr grecki. Widać z niego nie tylko wulkan, ale także lazurowe morze, po którym pływają luksusowe jachty.\nDrugą znaną atrakcją Taorminy jest Isola Bella – jest to maleńka wysepka położona tuż przy plaży, do której można dojść wąską, kamienistą groblą. Ze względu na bujną roślinność oraz żyjące tu gatunki ptaków i jaszczurek wysepka jest dzisiaj rezerwatem przyrody, który po zakupie biletu można zwiedzić. Okolice wyspy to także jedno z najlepszych miejsc do nurkowania na Sycylii.\nźródło zdjęcia: Getty Images / alxpin\nSyrakuzy – miasto pełne antycznych zabytków\nZlokalizowane w południowo-wschodniej części wyspy Syrakuzy to jedno z najważniejszych miejsc na Sycylii. W czasach antycznych pełniły ważną rolę kulturalną i gospodarczą. To tutaj urodził się słynny matematyk Archimedes. Miasto zostało założone w VIII w. p.n.e. przez Greków na znajdującej się tu wysepce Ortygia, dlatego to właśnie na niej znajduje się starówka, którą w pierwszej kolejności warto zwiedzić. Jest tu szereg ważnych zabytków:\nruiny świątyni Apollina z VI w p.n.e.,\nkatedra, którą wybudowano z wykorzystaniem murów starożytnej świątyni Ateny,\nopactwo św. Łucji, patronki Sycylii, w którym znajduje się słynny obraz „Pogrzeb Łucji” Caravaggio.\nWarto przespacerować się wąskimi i klimatycznymi uliczkami Ortygii, by zobaczyć wiele innych ciekawych obiektów – pałaców, kościołów i kamienic z minionych wieków.\nźródło zdjęcia: Getty Images / MariusLtu\nW lądowej części miasta znajduje się inna atrakcja Syrakuz, z której Sycylia jest bardzo dumna. Jest nią ogromny Park Archeologiczny Neapolis, w którym podziwiać można ruiny wielu starożytnych budowli m.in. jeden z największych w świecie antycznym teatrów greckich.\nTurystów przyciągają również położone nieopodal kamieniołomy ze słynną grotą, która nosi nazwę Ucha Dionizjusza (imię starożytnego tyrana Syrakuz) ze względu na kształt olbrzymiego wejścia oraz wyjątkową akustykę panującą wewnątrz.\nBędąc w Syrakuzach, warto także zobaczyć wczesnochrześcijańskie katakumby św. Jana oraz Muzeum Archeologiczne.\nWakacje na Sycylii to świetna okazja, by poznać specyficzną lokalną kuchnię. Warto spróbować choćby przysmaków, których głównym składnikiem jest ulubione warzywo Sycylijczyków – bakłażan. W dawnych czasach biedni mieszkańcy wyspy zastępowali nim drogie mięso. Znajdziemy go w takich daniach jak pasta alla Norma, czy caponata.\nSycylia slynie również z wyśmienitych owoców morza, które często są sprzedawane w formie fast-foodów. Znaną przekąską uliczną jest także arancini, czyli smażona kulka z ryżu. Na deser koniecznie trzeba spróbować cannoli, czyli kruchych rurek z serem ricotta.\nźródło zdjęcia: Getty Images / EnkiPhoto\nW naszymi mini- przewodniku zabrakło miejsca na opis wszystkich atrakcji Sycylii. Warto wspomnieć, że wśród nich popularnością cieszą się m.in.:\nDolina Świątyń w Agrigento – zobaczymy tu kompleks antycznych ruin,\nDolina Noto – kilka położonych koło siebie miast z pięknymi z barokowymi zabytkami,\nWyspy Liparyjskie – położone koło Sycylii wulkaniczne wyspy np. Vulcano, na które warto wybrać się statkiem.\nSycylia to przepiękna wyspa o wielu obliczach, której urokliwe zakątki warto odkryć na własną rękę bądź korzystając z oferty wycieczki objazdowej po Sycylii. Zobaczenie choć kilku miejsc będzie świetnym urozmaiceniem wakacji we Włoszech, nawet jeśli ich głównym celem jest rozkoszowanie się sycylijskim słońcem na pięknej plaży.\nWyspa Capri we Włoszech – co zobaczyć?\nTanie wakacje we Włoszech – na czym zaoszczędzić?


SCHOLA CANTORUM GEDANENSIS – Encyklopedia Gdańska\nSchola Cantorum Gedanensis, występ w Dworze Artusa 7 XII 2013 z okazji 35-lecia chóru\nSchola Cantorum Gedanensis, występ w kościele (archikatedrze) Trójcy Świętej 28 IX 2018 z okazji 40-lecia chóru, na pierwszym planie dyrygent Jan Łukaszewski\nSCHOLA CANTORUM GEDANENSIS, Polski Chór Kameralny Schola Cantorum Gedanensis, ul. Opata Rybińskiego 24. Instytucja kultury miasta Gdańska, tworzona przez 24 zawodowych śpiewaków wykonujących a cappella muzykę różnych epok, preferująca twórczość kompozytorów współczesnych. Założony w 1978 roku przez Ireneusza Łukaszewskiego ( Muzyka. Po 1945). Od roku 1983 pracę kontynuuje jego brat, Jan Łukaszewski.\nChór rocznie realizuje około 40 różnych programów, które prezentuje na blisko 80 koncertach. Trasy koncertowe obejmują miasta niemal całej Europy, także USA, Kanadę i Japonię. W repertuarze znajdują się dzieła Ryszarda Straussa, Oliviera Messiaena, Arnolda Schoenberga, Yannisa Xenakisa, Toru Takemitsu, Samuela Barbera, ale również polskich twórców – Augustyna Blocha, Krzysztofa Pendereckiego, Henryka Mikołaja Góreckiego, Andrzeja Koszewskiego, Elżbiety Sikory, Wojciecha Kilara i innych. Wielu kompozytorów współczesnych dedykuje zespołowi swoje utwory (ponad 350 prawykonań).\nSięga po dzieła oratoryjne, a nawet operowe, prezentowane we współpracy między innymi z Academy of Ancient Music, Neue Düsseldorfer Hofmusik, Sinfonia Varsovia, Narodową Orkiestrą Symfoniczną PR, Polską Filharmonią Kameralną Sopot. Zespół uczestniczył w międzynarodowych festiwalach muzycznych (między innymi Warszawska Jesień, Wratislavia Cantans, Ruhr-Festival), zyskał wiele prestiżowych nagród, występował w programach telewizyjnych, ma w dorobku nagrania dla radiofonii polskiej i zagranicznych, firm fonograficznych (około 60 płyt CD, w tym pełna monografia utworów na chór a cappella K. Pendereckiego).\nW ramach organizowanych przez zespół wydarzeń muzycznych odbywają się latem Międzynarodowe Festiwale Mozartowskie, zwane Mozartiana, w otoczeniu przyrody i architektury Parku Oliwskiego i katedry oliwskiej. W 1998 chór odznaczony został Medalem Stolema, w 1999 chór i dyrygent Jan Łukaszewski otrzymali Medal Księcia Mściwoja II. WAW\nTę stronę ostatnio zmodyfikowano 17:25, 30 sie 2021.


Kreskówką przekonują do OFE wg Rostowskiego | Informacje\n24 MARCA 2011, 13:39\nKreskówką przekonują do OFE wg Rostowskiego\nFoto: YouTube Foto: Resort Jacka Rostowskiego kreskówką przekonuje nas do swojej wersji OFE\nMinisterstwo finansów najwyraźniej wzięło sobie do serca sondaże, z których wynika, że Polacy propozycji zmian w OFE nie rozumieją. 4-minutowy animowany filmik na YouTube ma w prosty sposób idee rządowych planów przybliżyć. Czy jednak uproszczenia nie idą za daleko?\nBohaterowie filmiku - Janek i jego złotówka - są rysowani kreską stylizowaną na klasyka polskiej ilustracji Bohdana Butenkę.\nMinister Finansów Jacek Rostowski przez godzinę spierał się na argumenty z Leszk... zobacz więcej »\nAutorzy całkowicie pomijają ideę reformy emerytalnej rządu Jerzego Buzka: wtedy tłumaczono nam, że wreszcie każdy z nas zaczyna oszczędzać na własną, osobistą emeryturę. Temu miały służyć konta w Otwartych Funduszach Emerytalnych, a także indywidualne konta w Zakładzie Ubezpieczeń Społecznych.\nPrawie 54 proc. pytanych Polaków uważa, że proponowane przez rząd zmiany w syste... zobacz więcej »\nTymczasem w filmie przedstawianym przez ministerstwo finansów celem, dla którego Janek wyjmuje swą złotówkę z kieszeni jest wyłącznie wypłacenie emerytury babci Janka. Pokazano, że do ZUS trafia tylko 63 grosze i... brakuje trochę, by babcia dostała "całą emeryturę", więc Janek musi dołożyć, płacąc podatek.\n- Szukaliśmy najlepszego rozwiązania a nie kompromisu, który dałby satysfakcję u... zobacz więcej »\n"Czarnym charakterem" filmu są oczywiście OFE, przez które pieniądze muszą "bezsensownie krążyć" i które inkasują swoje prowizje. Zwrot "bez sensu" pada w filmiku cztery razy, zaś "prowizja" pięć. Na obrazie pojawia się także obracający się "Licznik Balcerowicza", który komentator przedstawia jako licznik długu publicznego. Zapewnia oczywiście, że licznik będzie się kręcił wolniej, gdy rządowe plany zostaną zrealizowane.\n"Zyskujemy też pewność, że emerytury w przyszłości będą takie same lub wyższe od obecnych" - przekonuje w finale. Nie wyjaśnia tylko, jak to się stanie choć to babcia skonsumowała wpłacone przez Janka pieniądze.\n– Film, na przykładzie obiegu jednej złotówki pokazuje, jakie oszczędności wynikną z reformy proponowanej przez rząd – tak ideę powstania filmu minister finansów Jacek Rostowski tłumaczy na stronie internetowej swego resortu.


Nowa i jedyna w Polsce specjalność na Politechnice Poznańskiej – POJAZDY SZYNOWE! |\nStudiowanie na specjalności Pojazdy Szynowe, jest doskonałą okazją do połączenia pasji z praktycznym przygotowaniem zawodowym. Politechnika Poznańska tworząc nową specjalność wychodzi na przeciw oczekiwaniom rynku transportu szynowego - absolwenci nowej specjalności pozwolą wypełnić lukę pokoleniową specjalistów z ukierunkowaną wiedzą z zakresu pojazdów szynowych.\nGłówny nacisk położony jest na projektowanie i konstruowanie pojazdów z wykorzystaniem narzędzi CAD/CAE, a także na modelowanie i badanie pojazdów oraz ich elementów na wszystkich etapach cyklu życia. Studenci zapoznają się z układami biegowymi nowoczesnych pojazdów szynowych, jak również technikami wytwarzania i diagnozowania pojazdów i ich elementów. Zdobędą również wiedzę w zakresie analiz RAMS pojazdów szynowych, wykorzystania pojazdów w systemach transportu kombinowanego i miejskiego oraz poznają najnowsze trendy związane z wzornictwem przemysłowym nowoczesnych pojazdów szynowych.\nNa specjalności Pojazdy Szynowe gwarantowany jest cykl staży lub praktyk zawodowych u renomowanych producentów taboru, a także przewoźników miejskich i kolejowych. W naszym regionie znajduje się wiele ośrodków przemysłowych i badawczych działających w branży transportu szynowego, co umożliwia podjęcie pracy jeszcze w trakcie procesu kształcenia.\nLaboratorium Zintegrowanych Systemów Diagnostycznych,\nLaboratorium Projektowania i Dynamiki Pojazdów,\nLaboratorium Budowy Pojazdów,\nLaboratorium Modelowania Procesów i Systemów Transportowych.\nW Zakładzie Pojazdów Szynowych Wydziału Maszyn Roboczych i Transportu realizowane są również projekty badawczo-rozwojowe we współpracy z sektorem przemysłowym. Studenci specjalności będą mieli możliwość stać się częścią zespołów naukowo-badawczych, zdobywając tym samym niezbędną wiedzę i doświadczenie - cenione obecnie na rynku pracy. Przyszli pracodawcy, w Polsce i za granicą, czekają na młodych, dynamicznych, a w szczególności wykwalifikowanych absolwentów.\nPlakat_Pojazdy Szynowe.JPG 1.69 MB


KOMUNIKAT Z362. ZEBRANIA PLENARNEGO KONFERENCJI EPISKOPATUPOLSKI – Parafia Najświętszej Eucharystii\nKOMUNIKAT Z362. ZEBRANIA PLENARNEGO KONFERENCJI EPISKOPATUPOLSKI\nKomunikat z 362. Zebrania Plenarnego Konferencji Episkopatu Polski:\nW dniach 21 i 22 czerwca 2013 r. odbyło się w Wieliczce zebranie plenarne Konferencji Episkopatu Polski. Obradami kierował Przewodniczący Konferencji, abp Józef Michalik.\n1. Przed rozpoczęciem zebrania biskupi spotkali się z dziećmi i młodzieżą z Wieliczki na wspólnej modlitwie i udzielili młodym oraz ich nauczycielom i wychowawcom błogosławieństwa na rozpoczynające się wakacje. W kolejnym dniu wzięli udział w poświęceniu Domu dla Ubogich im. Brata Alojzego Kosiby obok klasztoru franciszkanów, w którym Sługa Boży przez 60 lat pełnił posługę kwestarza i opiekuna ubogich. Po zakończeniu obrad, w niedzielę, członkowie Konferencji Episkopatu wzięli udział w poświęceniu sanktuarium bł. Jana Pawła II w Krakowie. Biskupi dziękowali też Bogu za 50 lat kapłaństwa metropolity krakowskiego kard. Stanisława Dziwisza i innych członków Episkopatu.\n2. Biskupi przyjęli nowelizację IV przykazania kościelnego. W miejsce dotychczasowego zapisu, który brzmi: „Zachowywać nakazane posty i wstrzemięźliwość od pokarmów mięsnych, a w okresach pokuty powstrzymywać się od udziału w zabawach” przyjęto nowe brzmienie: „Zachowywać nakazane posty i wstrzemięźliwość od pokarmów mięsnych, a w czasie Wielkiego Postu powstrzymywać się od udziału w zabawach”. Oznacza to, że okres formalnego zakazu zabaw został ograniczony do Wielkiego Postu. Nie zmienia to jednak w niczym dotychczasowego charakteru każdego piątku jako dnia pokutnego, w którym katolicy powinni „modlić się, wykonywać uczynki pobożności i miłości, podejmować akty umartwienia siebie przez wierniejsze wypełnianie własnych obowiązków, zwłaszcza zaś zachowywać wstrzemięźliwość” (por. kan. 1249-1250). Wyjątkiem są jedynie przypadające wtedy uroczystości. Jeśli więc w piątek katolik chciałby odstąpić ze słusznej przyczyny od pokutnego przeżywania tego dnia, winien uzyskać odpowiednią dyspensę.\n3. Konferencja Episkopatu Polski zatwierdziła tekst deklaracji, która będzie podpisana podczas spotkania abp. Józefa Michalika ze zwierzchnikiem Kościoła Bizantyjsko-Ukraińskiego, abp. Światosławem Szewczukiem, który przybywa pod koniec czerwca do Warszawy. Deklaracja odnosi się do zbrodni wołyńskiej, której 70. rocznicę będziemy wkrótce po tej wizycie przeżywać. Tekst deklaracji, przygotowany w dialogu obu stron, wyrasta z ducha Ewangelii, która wzywa do uznania prawdy i wyznania win, aby wejść na drogę pojednania. Zachęcamy wszystkich do modlitwy za ofiary rzezi wołyńskiej, zwłaszcza w dniu 11 lipca i w poprzedzającą niedzielę.\n4. Podczas posiedzenia biskupi z uwagą przyjęli informacje dotyczące nauczania religii w szkole, zwłaszcza w sprawie umożliwienia młodym ludziom zdawania egzaminu z religii na maturze, jeśli wybraliby ten przedmiot jako dodatkowy. Wobec zdecydowanej odmowy ze strony Ministerstwa Edukacji Narodowej biskupi przypominają, że w efekcie prowadzonych od wielu lat rozmów zostały opracowane przez stronę kościelną jasno określone standardy egzaminacyjne dla tego przedmiotu. Przeprowadzono także specjalistyczny pilotaż, znowelizowano podstawę programową nauczania religii tak, aby jej język był przystosowany do języka podstawy programowej kształcenia ogólnego opracowanej przez MEN.\nStrona kościelna nie kryje zaskoczenia z powodu odmówienia młodym ludziom prawa do zdawania na maturze przedmiotu, którego uczą się wiele lat, otrzymują z niego ocenę na podstawie jawnych kryteriów wiedzy (a nie wiary – jak się to często błędnie sugeruje), ocena ta jest wliczana do średniej i widnieje na państwowym dokumencie, jakim jest świadectwo szkolne. Biskupi wyrażają nadzieję, że sprawa wyboru religii na maturze powróci do tematów zespołu wspólnego przedstawicieli strony kościelnej oraz Ministerstwa Edukacji Narodowej.\n5. W związku z nasilającymi się próbami narzucania przez różne podmioty krajowe i zagraniczne demoralizujących treści i metod związanych z edukacją seksualną w przedszkolach i szkołach, biskupi wyrażają swój niepokój i zdecydowany sprzeciw. Zwracają się z apelem do wszystkich wierzących rodziców o czujność w tym względzie. Należy dołożyć wszelkich starań, aby chronić polskie dzieci i młodzież przed demoralizacją.\n6. Biskupi zajęli się także sprawami Ruchu Światło-Życie, będącego jednym z najważniejszych katolickich ruchów odnowy w Polsce. Wyrazili życzenie, aby Ruch pozostał jednością, zgodnie z wolą swojego założyciela. Domowy Kościół stanowi rodzinną gałąź tego Ruchu, zgodnie z zapisami zawartymi w „Statutach Stowarzyszenia Diakonia Ruchu Światło-Życie” zatwierdzonych przez biskupów polskich w roku 2000.\nBiskupi dziękują rodzicom, nauczycielom, katechetom i wychowawcom za całoroczny trud pracy edukacyjnej w szkole. Niech nadchodzące wakacje będą okresem wypoczynku oraz odkrywania Boga w pięknie stworzenia. Na ten czas biskupi błogosławią dzieciom i młodzieży, a zwłaszcza wszystkim udającym się na Światowe Dni Młodzieży w Rio de Janeiro.\nWieliczka – Kraków, 23.06.2013 r.\nPs. Należy odczytać w ogłoszeniach parafialnych 30 czerwca br. w kościołach parafialnych i rektoralnych archidiecezji lubelskiej.\nKs. Ryszard Podpora\nPrevious PostPrevious RIO w Bieszczadach 24-28 lipca\nNext PostNext Komunikat o 70-tej rocznicy zbrodni na Wołyniu\nZaproszenie na Koronkę na ulicach miast świata 2019\nZaproszenie na Koronkę na ulicach miast świata...\nModlimy się za Ojczyznę w Najświętszej Eucharystii 14.09.2019 – Polska pod Krzyżem\nW naszej Parafii Najświętszej Eucharystii modlimy się...\nPolska pod Krzyżem – 14.09.2019\nPolska pod Krzyżem jest inicjatywą świeckich i...\ntel. 42 689 89 20\nczynna: 9.00-10.00 i 16.00-17.30\nz wyjątkiem sobót, niedziel i świąt\ntel. 42 689 89 23\n15.09 w niedzielę odbędzie się Wieczór Uwielbienia o godzinie 19:00\nMłodzież klas 7, 8 i 1 liceum- przygotowująca się do bierzmowania ma spotkanie formacyjne wraz z rodzicami w środę 18 września o godz. 18:40


Wiedźmin 2: Zabójcy Królów - gamescom 2010 | GRYOnline.pl\n19 sierpnia 2010, 08:53\nSkrępowany za ręce i uwięziony w celi po tym, jak przyłapano go na gorącym uczynku – takim widzimy Geralta w pierwszych sekundach prezentacji na gamescomie. Czyżby Biały Wilk stracił instynkt przetrwania? Nic bardziej mylnego – najsłynniejszy z wiedźminów ma się doskonale, a produkcja z jego udziałem to jedna z najlepiej zapowiadających się gier na niemieckich targach.\nPokaz najnowszych przygód wojownika z Rivii rozpoczyna scenka, w której musimy znaleźć sposób na wydostanie się z lochów zamku baronowej La Valette. Za kratami widać gawędzących wesoło strażników, którzy ani myślą wstać od ustawionego pod ścianą stolika. Gdyby tak sprowokować któregoś, by otworzył drzwi… A może postarać się oswobodzić z więzów i użyć klucza? Kierowany awanturniczą naturą Geralt wybiera pierwszą opcję. Zagaduje jednego z klawiszy, usiłując przekonać go, że znalazł się tu przypadkiem. Ten daje jasno do zrozumienia, że nie jest łatwowierną nastolatką i z miłą chęcią nauczy naszego bohatera pokory. Chwilę później odważny stróż stoi już w celi, wymachując w stronę Geralta gołymi pięściami.\nW tym momencie dane jest nam zobaczyć ulepszony system walki wręcz, przypominający bardziej sportowe bijatyki niż pojedynki podpitych mieszczan z Wyzimy. Wiedźmin może atakować kilkoma rodzajami ciosów – prostym, sierpowym, chwytać przeciwnika za łeb i uderzać weń własnym czołem, wytrącać z dłoni zapaloną pochodnię, a nawet kopać wroga po piszczelach, starając się sprowadzić go do parteru. Demonstracja zaledwie kilku z tych umiejętności wystarcza, by zarówno pierwszy strażnik, jak i jego kompan, który przybiegł wesprzeć towarzysza, zakończyli swój występ, leżąc nieprzytomni na brukowanej podłodze.\nKrwawe blizny na plecach Geralta wskazują, że w więzieniu lekko nie było.\nGeralt może już odzyskać ekwipunek. Wyposażenie bohatera w miecz nie nastręcza problemów, bo ekran wyboru przedmiotów stał się bardziej przejrzysty. W połączeniu z prostym w obsłudze interfejsem sprawia wrażenie wygodnego nawet przy użyciu pada. Będzie to dość istotne, jeśli weźmiemy pod uwagę, że w The Witcher 2 pojawi się aż 30 rodzajów uzbrojenia.\nKolejne kilka minut to klasyczna zabawa w kotka i myszkę, podana w formie krótkiej skradanki po więziennych korytarzach. W tej sekwencji poznajemy praktycznie cały wachlarz ruchów Geralta, zanim jeszcze chwyci on za swój miecz. Przykładowo: dla lepszej obserwacji Wiedźmin może przylgnąć do ścian i wychylać się niezauważenie tuż za plecami przeciwnika. Jeśli zachodzi taka potrzeba, może też przykucnąć, by ukryć się w cieniu przed światłem pochodni. Inna możliwość to gaszenie przeszkadzających płomieni przy użyciu znaku. Biały Wilk ma także opanowane przeskakiwanie nad niewielkimi murkami, a w ostateczności nie zawaha się nawet wyskoczyć przez uchylone okno. Zmysły bohatera ulegają wyostrzeniu dzięki zdolnościom alchemicznym – pite przez wiedźmina mikstury pozwalają mu widzieć w ciemnościach, a co silniejsze mieszanki umożliwiają przenikanie wzrokiem przez ściany i dostrzeganie konturów wrogich postaci.\nNa wyposażeniu Geralta znajduje się też legendarny medalion, którym – poza wykrywaniem potworów – możemy podświetlać istotne dla odwiedzanych lokacji obiekty, z którymi da się wejść w interakcję.\nChcąc wydostać się z więzienia, trzeba odnaleźć drogę do wyjścia. Jest ona pełna strażników, którzy szczęśliwym trafem nie noszą przy sobie ostrych mieczy, a na dodatek padają jeden po drugim już po kilku cięciach wiedźmińskim ostrzem. Szybsze niż w pierwszej części uderzenia, przeplatane skutecznymi blokami, czynią potyczki w Wiedźminie 2 bardziej dynamicznymi. Jedynie pasywność komputerowych rywali, którzy zawsze atakują pojedynczo, odziera sekwencje walki z przesadnej widowiskowości. Gdyby nie to oraz obiecywany przez autorów nacisk na elementy RPG grę można by spokojnie wziąć za zwykły slasher w klimatach fantasy.\nPolecaneNews 211PoradnikRecenzje 2Artykuły 35Oceń gręKolekcja gier\n26301 ocen czytelników


Mozart dla Subiekt GT 1 licencja - TTS Company\nStrona główna » Producenci » Aptor / Mivico » Mozart dla Subiekt GT 1 licencja\nMozart dla Subiekt GT 1 licencja\nProducent: Aptor / Mivico\nProfesjonalny system do planowania i zarządzania produkcją dla SubiektaGT\n4. Na podstawie zamówienia (jako zlecenia produkcyjne można wpisać np. miesięczny plan produkcyjny) generowane są zlecenia produkcyjne - umieszczane są w głównej tabeli zleceń. Tabela ta pozwala obserwować postęp wykonania zleceń. Bardzo bogata funkcjonalność tej tabeli pozwala oglądać zlecenia w różnej perspektywie, a dzięki swojej unikatowej budowie pozwala łatwo zidentyfikować ewentualne zagrożenia dla planowej realizacji zlecenia.\n8. Program wspiera dział zaopatrzenia tworząc rezerwacje i podając braki dla uruchamianych zleceń - podaje również informacje, jakie surowce (brakujące) należy zakupić w celu realizacji zlecenia.\n9. Zlecenia są przydzielane do wykonania pracownikom - jednocześnie zdejmowane z magazynu (RW) są potrzebne do wykonania składniki.\n10. Możliwe jest również generowanie zleceń "magazynowych" - np. zapas często używanych półproduktów generowany wg stanów minimalnych i / lub ekonomicznie uzasadnionej wielkości produkcji.\n11. 4.Raporty - tę funkcję ułatwia użycie kodów paskowych wspieranych przez Mozarta - o wykonaniu zleceń:\n- rejestrowanie wykonanych pół/produktów i braków,\n- rejestrowanie wykonanych operacji (ilość, czas) - te informacje mogą być przenoszone do płac,\n- generowane przyjęcia pół/produktów na magazyn (PW) : program wylicza właściwy koszt takiego elementu.\n13. 4.Możliwe jest stwierdzenie jakie prace wykonywali poszczególni pracownicy, jak również ustalenie, przez kogo był wykonywany wybrany asortyment.\n14. W systemie magazynowym są generowane faktury na wyprodukowane produkty - może być w oparciu o dokumenty ZK lub WZ.\n- system operacyjny na końcówkach: Windows XP,\n- serwer dla sieci: MS Windows 2003 Server,\n- baza danych: MS SQL 2000 (zwykle wystarczy bezpłatne MSDE) lub 2005,\n- komputer-klient : od 512 MB RAM, procesor od 1GHz,\n- współpracuje z: Subiekt GT (www.insert.com.pl)\nInne produkty od Aptor / Mivico\nMozart dla enova następne stanowisko\nMozart dla enova licencja wielostanowiskowa\nMozart dla SubiektGT pakiet 3-stanowiskowy\nMozart dla SubiectGT licencja wilostanowiskowa\nMozart dla enova 1 licencja


Żyrandol Frères Muller, typ Ampla – secesyjny. - Galeria Srebra i Światła R&R\n> Żyrandol Frères Muller, typ Ampla – secesyjny.\nŻyrandol Frères Muller, typ Ampla – secesyjny.\nBiały kruk, finezyjny, francuski, 100-letni żyrandol słynnej pracowni Frères Muller, 3 punkty świetlne z amplą ze szkła warstwowego sygnowany, konstrukcja brąz złocony. Lekki wizualnie swoją kolorystyką i harmonią wprowadza na salony ciepło i elegancję\nNumer Katalogowy: 5-00031\nNazwa przedmiotu Żyrandol Frères Muller, typ Ampla – secesyjny.\nNumer katalogowy 5-00031\nKrótka charakterystyka Biały kruk, finezyjny, francuski, 100-letni żyrandol słynnej pracowni Frères Muller, 3 punkty świetlne z amplą ze szkła warstwowego sygnowany, konstrukcja brąz złocony. Lekki wizualnie swoją kolorystyką i harmonią wprowadza na salony ciepło i elegancję\nMateriał Ampla wykonana ręcznie ze szkła warstwowego.\nMetaloplastyka – brąz złocony.\nTechnika kreacji Unikalna i oryginalna ręczna metoda barwienia szkła Braci Muller przy wykorzystaniu tlenków metali. Metalowe części żyrandola odlewane w brązie, złocone.\nStan zachowania Bardzo dobry. Drobne rysy na kloszu oraz przetarcia metaloplastyki świadczą jedynie o stuletniej żywotności żyrandola i wynikają z naturalnego użytkowania. Nowa elektryka, żyrandol gotowy do podłączenia.\nUnikalny, ponad 100-letni żyrandol, biały kruk ze słynnej francuskiej pracowni Frères Muller - reprezentant wspaniałej Francuskiej Secesji, z 3 punktami świetlnymi, o niezwykle lekkiej, niemal powiewnej konstrukcji. Zbudowany z trzech odlewanych plastycznie giętych, ruchomych na konstrukcji ramion z brązu złoconego, do których zamocowane są esowato gięte uchwyty podtrzymujące dużą amplę. Na uwagę zasługuję metaloplastyka z aplikacjami owoców jarzębiny. Szkło barwione na niezwykłe, ciepłe kolory, w odcieniach fioletu poprzez chabrowy, niebieski aż do miodowego i żółtego. Technologia doboru komponentów była najwyższą tajemnicą pracowni i twórców Braci Muller. Piękne dobrana kolorystyka i kompozycja żyrandola dają ciekawe, niepowtarzalne efekty przy zgaszonym i zapalonym świetle, zmieniającym odcienie pod wpływem czasu świecenia, jednocześnie oświetlając pomieszczenie i górną część żyrandola wraz ze wspaniałą kutą rozetą. Ze względu na swoją wyjątkowość i stan zachowania stanowi luksusowy element wystroju wnętrz nadając im niepowtarzalny klimat, ciepło i harmonię. Lekkie przetarcia na konstrukcji i złoceniach nadają żyrandolowi ciepła i wytworną patynę czasu i ponad wieku użytkowania.\nPracownia Freres Muller (Braci Muller) istniała od 1895 roku aż do pierwszej wojny światowej. Zanim jednak powstała, cała rodzina Mullerów składająca się z dziewięciu braci i jednej siostry znalazła zatrudnienie w pracowniach szkła w okolicach Luneville. Dwóch braci: Desirè i Eugene pracowali u Emilla Galle, gdzie zdobyli fach i poznali największe tajniki słynnego Twórcy przy wspólnym tworzeniu jego dzieł. Jako, że byli równie utalentowani, zdobyli się na otwarcie swojej własnej pracowni w Luneville i opracowanie podobnej a zarazem innej techniki obróbki szkła. Ich nowatorskie jak na tamten czas eksperymenty pozwoliły przerodzić się tej rodzinnej wytwórni w pracownię produkującą wysokiej jakości wazony i lampy. Każdy klosz był robiony ręcznie i sygnowany co obecnie znacznie podnosi jego wartość. Niestety czas wojny spowodował zamknięcie fabryki. Rodzeństwo rozproszyło się po Francji a cześć zginęła. Jednak w roku 1920 rodzeństwo powróciło do pomysłu wspólnej pracy. Przejęli wytwórnię szkła w Luneville i ją rozbudowali. W tym okresie tworzone były wyroby szklane na bardziej przemysłową skalę i głównie w stylu Art Deco, choć wyroby secesyjne również się zdarzały, jednak w mniejszych ilościach. Ostatecznie wielki kryzys ekonomiczny w Ameryce w latach 30. XX wieku zmusił Mullerów do zamknięcia rodzinnego biznesu. Pozostałe obecnie żyrandole stanowią ważny eksponat dla miłośników sztuki i antyków.


[quote name="trefnoknus" post="2119392" timestamp="1538048735"] O tym, że fotelik powinien być dopasowany do samochodu, powinno się mówić zdecydowanie więcej. Jak czasem rozmawiam ze znajomymi, którzy stoją przed wyborem fotelika, to aż się włos na głowie zjeżyć potrafi. Świadomość niektórych kwestii jest nadal bardzo niska. Nasz rodzinny samochód to ford. Trochę czytaliśmy, trochę rozmawialiśmy, aż zdecydowaliśmy, że kupimy bezpośrednio w fordzie. Widzieliśmy, że mają fajną ofertę [url="https://www.akcesoria-ford.pl/"]https://www.akcesoria-ford.pl/[/url] i mamy fotelik doskonale dopasowany do naszego modelu samochodu.[/quote]


Drogi do sukcesu. Komisja Europejska Gospodarka Morska i Rybołówstwo - PDF\nDrogi do sukcesu. Komisja Europejska Gospodarka Morska i Rybołówstwo\nDownload "Drogi do sukcesu. Komisja Europejska Gospodarka Morska i Rybołówstwo"\n1 P r z e w o d n i k # 4 Drogi do sukcesu Komisja Europejska Gospodarka Morska i Rybołówstwo PL\n2 Spis treści Wstęp Skuteczne zarządzanie partnerstwem Wprowadzenie Praca w partnerstwie... 4 Znaczenie i wartość partnerstwa LGR jako partnerstwo Jak działa partnerstwo LGR?... 7 Zaangażowanie partnerów Jak zapewnić zaangażowanie... 9 Ustalenie reguł Spotkania LGR Jak spowodować, żeby program zadziałał...13 LGR musi mieć rolę nie tylko administracyjną, ale i strategiczną Proces składania wniosków i podejmowania decyzji Wnioski o płatność, sprawozdawczość i monitoring Zakończenie Angażowanie sektora prywatnego i zachęcanie go do inwestowania Wprowadzenie Jak się przygotować do pracy z biznesem...18 Skupić się na rybakach czy na obszarze rybackim? Demografia przedsiębiorstw Trendy w liczebności przedsiębiorstw Kim są przedsiębiorcy? Analiza wsparcia dostępnego dla firm Praca z grupami interesu w celu zrozumienia potrzeb biznesowych Potencjalne działania...21 Kultura przedsiębiorczości i jej warunku Wsparcie przy rozpoczynaniu działalności Dostęp do finansowania Konsolidacja i wzrost Podsumowanie Aktywne działania na rzecz przygotowania i wyboru projektów Podejście strategiczne...29 Wprowadzenie Daj rozpęd, wspieraj, wybierz Zbadaj sytuację Dwa rodzaje metod i narzędzi...32 Metody i narzędzia aktywne Wspieranie na poziomie lokalnym Metody i narzędzia pasywne Wnioski i decyzje Po wyborze projektów: współpraca, mentoring, sieciowanie Podsumowanie\n3 Zdjęcia (tylna strona okładki): Jean-Luc Janot Współautorzy: Susan Grieve, Yves Champetier, Peter Ramsden, John Grieve. Produkcja: DevNet geie (AEIDL/Grupo Alba)/Kaligram. Wydawca: Komisja Europejska, Dyrekcja Generalna ds. Gospodarki Morskiej i Rybołówstwa, Dyrektor Generalny. Zastrzeżenie: Dyrekcja Generalna ds. Gospodarki Morskiej i Rybołówstwa odpowiada za całościowe wydanie niniejszej publikacji, nie odpowiada jednak za precyzję informacji zawartych w poszczególnych artykułach, za ich treść ani za wyrażone w nich poglądy. O ile nie zaznaczono inaczej, Komisja Europejska nie przyjęła ani w żaden sposób nie zaaprobowała żadnego z poglądów przedstawionych w tej publikacji, a zawartych w niej stwierdzeń nie należy traktować jako wyrażających poglądy Komisji ani Dyrekcji Generalnej ds. Gospodarki Morskiej i Rybołówstwa. Komisja Europejska nie gwarantuje precyzji danych zawartych w niniejszej publikacji, a ponadto ani Komisja Europejska, ani żadna osoba występująca w jej imieniu nie przyjmuje odpowiedzialności za wykorzystanie tych danych. Unia Europejska, Wydrukowano w Belgii na papierze utylizowanym. 2\n4 Wstęp Niniejszy przewodnik został przygotowany, aby pomóc Lokalnym Grupom Rybackim (LGR, zwanym też FLAG) w przechodzeniu od fazy planowania i przygotowywania działań do pełnej funkcjonalności. Przewodnik jest adresowany w pierwszej kolejności do LGR drugiej fali, które rozpoczynają funkcjonowanie w roku Przewodnik skupia się na trzech tematach zidentyfikowanych jako priorytetowe dla LGR w trakcie seminarium międzynarodowego pod hasłem LGR rozpoczynają działać, zorganizowanego w Gijon wiosną 2010 roku. Każdy z tych tematów stanowi osobny rozdział niniejszej publikacji, która może być traktowana jako osobny przewodnik, ale faktycznie stanowi uzupełnienie pierwszego przewodnika FARNET, przeznaczonego dla początkujących LGR. Trzy wspomniane wyżej tematy priorytetowe to: > > skuteczne zarządzanie partnerstwem, > > angażowanie sektora prywatnego i zachęcanie go do inwestowania, > > aktywne działania na rzecz przygotowania i wyboru projektów. 3\n5 1. Skuteczne zarządzanie partnerstwem 1.1 Wprowadzenie Partnerstwo lokalne, jakim jest Lokalna Grupa Działania (LGR lub FLAG) jest fundamentem dobrej realizacji działań Osi 4 Europejskiego Funduszu Rybackiego. Wdrażanie Osi 4 poprzez lokalne partnerstwa wynika z przekonania, że partnerstwo oraz szersze zaangażowanie lokalnej społeczności stanowią źródło wartości dodanej procesu rozwoju. Działalność partnerstwa ma bezpośredni wpływ na to, co można osiągnąć na obszarach rybackich, gdyż pozwala ono połączyć siły i możliwości lokalnych podmiotów w procesie identyfikacji i radzenia sobie z wspólnymi problemami, wyzwaniami oraz wykorzystania możliwości. Partnerstwo stanowi kluczowy łącznik między miejscem, ludźmi i instytucjami zaangażowanymi w proces rozwoju, wyzwala poczucie lokalnej tożsamości i motywacji, przyczynia się do tworzenia kapitału społecznego oraz pozwala na przekucie wspólnej wizji w rzeczywistość. Doświadczenie podobnych inicjatyw rozwoju lokalnego wskazuje, że sposób funkcjonowania partnerstwa ma ogromny wpływ na to, co udaje się osiągnąć LGR i jaki jest jej wkład w dobrostan danego obszaru. Skuteczne administrowanie i zarządzanie partnerstwem LGR jest zatem bardzo istotne dla powodzenia Osi 4 zarówno na danym obszarze, jak i w całej UE. Niniejszy rozdział pokazuje kilka praktycznych elementów związanych z administrowaniem, zarządzaniem i podtrzymywaniem dynamiki dobrze skomponowanego i sprawnie funkcjonującego partnerstwa FLAG. Przewodnik dostarcza praktycznych informacji i porad dla LGR w kwestiach, które należy wziąć pod uwagę w tworzeniu i budowaniu partnerstwa, w realizacji jego strategii rozwoju oraz w procesie włączania członków LGR i lokalnej społeczności. Bierzemy przy tym pod uwagę niektóre aktualne zalecenia Komisji Europejskiej, wypracowane jako reakcja na raport Europejskiego Trybunału Obrachunkowego w odniesieniu do partnerstw LEADER. Niniejsze opracowanie powinno być czytane łącznie z Przewodnikiem nr 1 1 FARNET, a w szczególności z jego rozdziałem trzecim poświęconym Budowaniu partnerstwa lokalnego. 1.2 Praca w partnerstwie Znaczenie i wartość partnerstwa Wprawdzie w niniejszym rozdziale mówimy o bardzo szczególnej formie partnerstwa, jakim jest LGR/ FLAG, ale warto wspomnieć o pewnych bardziej ogólnych cechach partnerstwa, aby zwrócić uwagę na wspólne zasady, kluczowe dla powodzenia każdego typu partnerstwa. Istnieje wiele źródeł informacji na temat natury partnerstwa, w różnego typu przewodnikach, podręcznikach i innych opracowaniach dostępnych w internecie. Większość z nich jest z natury dość ogólna, ale można z nich wyciągnąć przydatne wnioski dotyczące wartości dodanej dobrze funkcjonującego partnerstwa, które pozwala na uzyskanie efektu przewyższającego efekt będący prostą sumą działań poszczególnych partnerów. 1 https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/sites/default/files/ documents/farnet%20start-up%20guide%20pl.pdf 4\n6 1. Skuteczne zarządzanie partnerstwem Partnerstwo można zdefiniować w sposób następujący: Partnerzy zmierzają do realizacji czegoś, czego nie mogliby dokonać w pojedynkę, poprzez połączenie swoich umiejętności i zasobów. W tym celu potrzebują wspólnego rozumienia celów oraz sposobu współpracy, który pozwala im na zrealizowanie zamiarów. Do tego mogą stworzyć strukturę formalną działającą w długim okresie, bądź też zawrzeć krótkookresowe porozumienie 2. W praktyce rola partnera może być rozumiana jako całość obejmująca cztery części składowe: > > zaangażowanie (w coś) > > przynależność (do czegoś) > > poczucie zobowiązania (wobec czegoś) > > komunikowanie się (z czymś) 3. Partnerstwo, jakim jest LGR, łączy w sobie podmioty z sektora publicznego, prywatnego i społecznego, z których każdy wnosi swoją wrażliwość, swój punkt widzenia i swoje interesy 4. Partnerstwo takie łączy także różne zasoby i umiejętności, w tym zdolność zdobywania poparcia. Wzajemne słuchanie się i dialog wewnątrz LGR prowadzi do: > > szerszego spojrzenia na obszar, co pozwala zidentyfikować nowe możliwości, > > budowania nowych powiązań między pomysłami, co stanowi źródło innowacji, > > większej dojrzałości projektów, dających lepszą spójność społeczną, Wszystkie wyżej wymienione określenia pokazują wspólne cechy charakteryzujące partnerstwa oraz sposób, w jaki udaje im się osiągać to, czego partnerzy nie mogliby dokonać sami. Partnerzy decydują się na udział w partnerstwie i na podejmowanie zobowiązań. Jak podkreślaliśmy w przewodniku dla początkujących LGR, partnerów tworzących LGR wiążą relacje, które: > > łączą na równych prawach podmioty z sektora publicznego, prywatnego i społecznego (obywatelskiego); > > zapewniają wspólną pracę w celu określenia i realizacji wspólnych celów; > > są długoterminowe, czyli wykraczają poza jeden projekt lub współpracę krótkoterminową; > > polegają na podziale zarówno ryzyka, jak i korzyści między wszystkimi partnerami; > > uznają, że wspólnie pracując, tworząc, wspierając i uzupełniając się nawzajem, przyczyniają się do wzmacniania wszystkich partnerów. Wszystkie te elementy wskazują jasno, że partnerstwa nie należy postrzegać wyłącznie jako dodatkowego poziomu administrowania programami i projektami rozwoju lokalnego. Doświadczenie wskazuje, że gdy w ten sposób postrzega się partnerstwo, może to doprowadzić do utraty znacznej części wnoszonej przezeń wartości dodanej, a koszty biurokracji związane z dodatkowym poziomem decyzyjnym mogą być wyższe niż korzyści. > > skuteczniejszego wdrażania i lepszego zarządzania ryzykiem, oraz > > większej trwałości realizowanych działań Wilcox, D. A short guide to partnerships (Krótki poradnik partnerstwa). Organising Local Partnerships; Innovation in Rural Areas Notebook 2 (Organizacja Partnerstwa Lokalnego, Innowacja na Obszarach Wiejskich, zeszyt 2), Leader European Observatory UK LEADER+ Network. A guide to practical approaches. Harnessing Local Knowledge (Brytyjska Sieć LEADER+. Poradnik praktyczny. Wykorzystanie wiedzy lokalnej) 5\n7 1. Skuteczne zarządzanie partnerstwem 1.3 LGR jako partnerstwo Partnerstwa zaangażowane w realizację Osi 4 EFR są zwykle nazywane Lokalnymi Grupami Rybackimi (LGR, stosowany jest też w wielu językach termin FLAG pochodzący od angielskich słów Fisheries Local Action Group Rybacka Lokalna Grupa Działania). LGR nie jest tylko partnerstwem: jest bardzo szczególnym typem partnerstwa, które ma specyficzne zadania i spełnia określone wymogi. W ramach Osi 4 EFR 5 wymaga się, aby na danym obszarze wsparcie było realizowane przez podmiot bądź grupę (partnerstwo lokalne lub LGR). Wymaga się też, aby skład partnerstwa był zrównoważony i aby reprezentowane w nim były różne sektory lokalnej społeczności, w tym w szczególności sektor rybacki, sektor publiczny i prywatny oraz przedstawiciele szerszej społeczności lokalnej. Rozporządzenie wymaga, aby partnerstwo przygotowało i wdrożyło wypracowaną w sposób oddolny zintegrowaną strategię rozwoju lokalnego, a także aby posiadało dostateczną masę krytyczną w zakresie zasobów ludzkich, finansowych i ekonomicznych dla wdrożenia strategii. Partnerstwo musi mieć odpowiednie zasoby administracyjne i finansowe, pozwalające na udzielanie wsparcia i zapewnienie skutecznej realizacji projektów. Rola partnerstwa zaczyna się od samego początku procesu, bez partnerstwa nie ma LGR, a bez LGR nie ma ani strategii, ani środków do jej wdrażania. Zatem pierwszymi celami LGR muszą być łącznie: > > przygotowanie lokalnej strategii rozwoju, oraz > > identyfikacja partnerów, którzy poszerzą skład LGR. Te elementy są szerzej opisane w pierwszym przewodniku FARNET 6, należy tu jednak zwrócić szczególną uwagę na niżej omówione kwestie. Niezmiernie ważne jest to, aby od początku zapewnić powiązania między poszczególnymi elementami. Doświadczenie praktyczne wskazuje, że partnerstwo powinno od samego początku starać się o przygotowanie dobrej strategii. W tym celu kluczową sprawą jest identyfikacja właściwych interesariuszy, włączenie ich w prace LGR, a następnie zaangażowanie ich do wypracowania zagadnień i priorytetów stanowiących podstawę przyszłej strategii. Ten szczególny aspekt działalności LGR będzie kontynuowany przez cały okres realizacji strategii, jej monitorowania oraz aktualizacji priorytetów i podziału zasobów zgodnie z potrzebami. Kwestia podmiotów, które powinny być reprezentowane w LGR, zależy od lokalnych warunków, a poszczególne grupy będą miały odmienne rozwiązania. Jedną z silnych stron modelu partnerstwa Osi 4 jest możliwość dostosowania się LGR do sytuacji obszaru. Europejskie wytyczne dają pewne wskazówki co do uczestników partnerstwia, wskazując na organizacje zawodowe reprezentujące sektor rybacki, podmioty publiczne, prywatne, społeczne, młodzież, osoby starsze, kobiety, pracownicy itp. Wskazówki te mają na celu pomoc grupom w osiągnięciu zrównoważonego składu. Sprawą kluczową jest równowaga pomiędzy różnymi zainteresowanymi i udział grup najbardziej reprezentatywnych dla danego obszaru, to jest kluczowych sektorów gospodarki, kluczowych interesów występujących na danym obszarze; powinno to także znaleźć odzwierciedlenie w sposobie funkcjonowania partnerstwa. Przewodnik nr 1 FARNET podpowiada, jak można dokonać przeglądu kluczowych interesariuszy w procesie tworzenia partnerstwa, a równowaga między nimi powinna podlegać stałemu monitorowaniu: partnerstwa są tworami dynamicznymi i podlegają zmianom. Ważne jest, aby pamiętać, że w organach LGR reprezentowane są podmioty i organizacje; mogą natomiast zmieniać się osoby, które je reprezentują. 5 6 Rozporządzenie Rady (WE) Nr 1198/2006, Art. 45. https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/sites/default/files/ documents/farnet%20start-up%20guide%20pl.pdf 6\n8 1. Skuteczne zarządzanie partnerstwem 1.4 Jak działa partnerstwo LGR? Zaangażowanie partnerów LGR składa się z członków, którzy reprezentują różne interesy lokalne, ale ma także pracowników, którzy odpowiadają za zarządzanie i realizację programu. Może także występować partner wiodący (zwany też podmiotem odpowiedzialnym), który ponosi odpowiedzialność finansową za powierzone środki. Podmiot odpowiedzialny Rola tego podmiotu jest różna w różnych krajach i pomiędzy poszczególnymi LGR; rola ta zależy od struktury instytucjonalnej i sposobu konstytuowania LGR. W niektórych krajach LGR/FLAG mają własną, odrębną osobowość prawną (np. w formie stowarzyszenia lub spółki non-profit), w innych natomiast rola podmiotu odpowiedzialnego przypada wskazanemu samorządowi lokalnemu lub lokalnej agencji rozwoju, która posiada odpowiednie zasoby i umiejętności. W wielu przypadkach taka organizacja jest jednym z partnerów LGR. Ta podwójna rola jako partnera i jednocześnie podmiotu odpowiedzialnego może stanowić wyzwanie zarówno dla samej organizacji, jak i dla całej LGR. Ważne jest, aby jasno rozdzielić te dwie funkcje i aby ani nie obciążać zbytnio podmiotu odpowiedzialnego, ani nie pozwolić mu na odgrywanie dominującej roli. Wskazane jest, aby mocno trzymać się zasady zrównoważonego składu LGR na poziomie decyzyjnym, co pozwoli uniknąć trudności. Niezależnie od struktury, podmiot odpowiedzialny ma za zadanie zapewnić skuteczne zarządzanie LGR od strony administracyjnej i finansowej oraz za realizację programu. Podmiot ten może też odpowiadać za zatrudnianie i zarządzanie pracownikami LGR w imieniu partnerstwa. Członkowie LGR W pracy partnerstwa lokalnego niezmiernie ważną rolę odgrywają jego poszczególni członkowie, którzy utrzymują kontakty z poszczególnymi grupami lokalnej społeczności i z mieszkańcami; członkowie LGR informują ich o programie Osi 4, o lokalnej strategii oraz o możliwości finansowania projektów. Niezbędne jest, aby w ramach LGR reprezentowany był jak najszerszy zakres specjalności, poziomu doświadczenia i wiedzy lokalnej, aby można było podejmować właściwe decyzje co do wyboru projektów do finansowania. Pożyteczne dla LGR są zaangażowane osoby, które będą przekazywać innym informacje o działaniach partnerstwa i które udostępnią mu swoje liczne kontakty i możliwości. Zwykle członkowie LGR reprezentują w jego organach konkretne organizacje czy grupy interesów. Jednak zbyt wąskie rozumienie tej roli jako reprezentowania interesów konkretnej grupy jest niebezpieczne dla wiarygodności LGR, przedstawiciele owi muszą przede wszystkim działać w interesie całej LGR i jej obszaru. Partnerzy zainteresowani wyłącznie własnymi projektami mogą być mało przydatni, a co gorsza mogą demotywować czy blokować zaangażowanie innych, mogą też stanowić ryzyko w zakresie zarządzania konfliktem interesów. LGR/FLAG to organizacja podejmująca decyzje, toteż osoby w niej uczestniczące muszą być upoważnione do ich podejmowania. Wskazane jest zatem, aby w spotkaniach brały udział osoby mające w swoich organizacjach dostatecznie wysoką pozycję, aby mogły się wypowiadać w imieniu podmiotów, które reprezentują. Osoby uczestniczące w pracach LGR mogą mieć różne motywacje: niektórzy będą to robić w ramach swoich obowiązków zawodowych, inni ze względu na dobro reprezentowanej przez siebie grupy, jeszcze inni ze względu na interesy danego sektora czy grupy przedsiębiorców lub też dlatego że chcą coś zmienić w swojej społeczności, mają poczucie odpowiedzialności lub dumy lokalnej; niektórzy będą głównie starali się o zapewnienie sobie finansowania. 7\n9 1. Skuteczne zarządzanie partnerstwem Przy zarządzaniu pracami LGR i motywowaniu jej członków konieczne jest, aby zdawać sobie sprawę z powodów, dla których dane osoby uczestniczą, tak aby zapewnić ich trwałe zaangażowanie i wkład. W szczególności należy mieć świadomość trudności i wyzwań, jakie wiążą się z udziałem osób, które nie są zatrudnione w sektorze publicznym i w związku z tym nie otrzymują za swój udział wynagrodzenia. Wyzwania te należy brać pod uwagę na przykład przy ustalaniu miejsca i czasu spotkań, obciążenia pracą, kosztów związanych z uczestnictwem itp. Jest to sprawa kluczowa dla zapewnienia w praktyce równowagi w składzie i reprezentatywności LGR. Na zaangażowanie osób, które wykonują na rzecz LGR pracę społecznie, wpływa wiele czynników, takich jak ilość czasu, jaką trzeba poświęcić, dominacja sektora publicznego, brak jasności co do poszczególnych ról i zadań, brak wiedzy, konflikt interesów itp. Pracownicy LGR Jedną z głównych cech Osi 4 jest bezpośrednie zaangażowanie pracowników LGR w terenie w celu animowania zainteresowania i udzielania pomocy beneficjentom w przygotowywaniu projektów w procesie oddolnym. Pracownicy muszą także zapewnić wsparcie dla działań LGR i zapewnić skuteczne administrowanie programem. Wśród najważniejszych zadań personelu LGR należy wymienić następujące: > > utrzymywanie kontaktów ze społecznością lokalną, partnerami strategicznymi i instytucją zarządzającą, > > informowanie o programie i jego promocja, > > odpowiadanie na ogólne i szczegółowe zapytania oraz obsługa procesu aplikowania o środki, > > zapewnienie doradztwa i pomocy potencjalnym beneficjentom, w tym spotkania informacyjne, szkolenia dotyczące wymogów jakie muszą spełniać wnioski oraz wypełniania formularzy, > > techniczna analiza wniosków i sprawdzanie ich kwalifikowalności, w tym ocena kryteriów dodatkowości, racjonalności kosztów, praktycznych szans realizacji projektów, > > przygotowywanie powiadomień o przyznaniu środków zgodnie z decyzjami podjętymi przez LGR, > > zarządzanie elementami procesu grantowego w ramach delegacji udzielonej przez LGR, > > sprawdzanie wniosków o płatność i nadawanie im biegu oraz dokonywanie płatności na rzecz beneficjentów, > > utrzymywanie porządku w dokumentacji finansowej i administracyjnej oraz sporządzanie raportów wymaganych przez LGR oraz instytucję zarządzającą, > > monitorowanie dofinansowywanych projektów i zbieranie danych potrzebnych do ewaluacji programu i projektów, > > współpraca i sieciowanie z grupami LGR z innych obszarów, oraz > > zapewnianie obsługi administracyjnej i sekretariatu dla działań LGR. Proporcje w jakich powyższe zadania będą realizowane przez pracowników poszczególnych grup będą zależały od modelu obowiązującego w danym kraju członkowskim lub regionie, na przykład w bardziej scentralizowanych podejściach LGR będzie podejmował mniejszy zakres działań o charakterze finansowym i administracyjnym. We wszystkich jednak przypadkach kluczowymi zadaniami będzie animowanie społeczności i wsparcie przygotowania projektów. Dane pochodzące z ewaluacji trzech pokoleń podejścia LEADER jasno pokazują, że dobrej jakości personel jest kluczowym czynnikiem powodzenia inicjatyw rozwoju lokalnego, takich jak Oś 4 EFR. Zatem rekrutacja, zarządzanie i budowanie zespołu pracowników jest ważną rolą dla partnerstwa, jakim jest LGR. W przypadku grup o niewielkim budżecie, całość personelu może stanowić jeden pracownik, być może nawet pracujący w niepełnym wymiarze. Tam, gdzie budżet LGR jest większy, możliwe będzie zatrudnienie większego zespołu i podział ról. W każdym przypadku, znalezienie właściwej osoby na stanowisko kierownika jest sprawą zasadniczą. 8\n10 1. Skuteczne zarządzanie partnerstwem Tam, gdzie możliwe będzie zatrudnienie tylko jednej osoby, będzie ona jednocześnie odgrywać rolę animatora oraz administratora programu: nie jest łatwo znaleźć osobę odpowiednią do obu tych ról jednocześnie. Możliwość zatrudnienia dodatkowych osób do zadań administracyjnych pozwoli kierownikowi na skupienie się na animacji i budowaniu umiejętności, które są istotne na wczesnym etapie budowania LGR. Tam jednak, gdzie zatrudnionych będzie więcej osób, kierownik musi posiadać (lub nabyć) również umiejętności zarządcze. Przy zatrudnianiu osoby kierującej LGR bezcenne mogą okazać się następujące cechy: entuzjazm, energia, zaangażowanie w pracę, elastyczność, wychodzenie z pomysłami oraz zdolności organizacyjne. Idealnego kandydata cechować powinny również: strategiczny punkt widzenia, umiejętność komunikowania się i sieciowania, myślenie projektowe i biznesowe, znajomość danego obszaru i sektora rybackiego oraz wiarygodność. Interakcja między LGR a jego pracownikami i podział ról zależy w dużym stopniu od skali działania i środków. Tam, gdzie zespół zatrudniony w LGR jest mały, członkowie partnerstwa będą zapewne musieli blisko współpracować z kierownikiem. Partnerstwo LGR musi zatem zastanowić się, w jaki sposób ma wspierać swoich pracowników. Przydatne mogą tu być szkolenia, mentoring lub zlokalizowanie biura w organizacji, w której uzyskają wsparcie od bardziej doświadczonych pracowników. 1.5 Jak zapewnić zaangażowanie Ustalenie reguł Na wczesnych etapach pracy partnerstwa sprawą podstawową jest wypracowanie reguł jego funkcjonowania zwykle powinny one być zapisane w planie operacyjnym lub biznesplanie LGR. Zagadnienia te są bardziej szczegółowo opisane w rozdziale 4c pierwszego Przewodnika FARNET i w załączonym do niego przykładowym biznesplanie 7. Na dynamikę partnerstwa i sposób współpracy w LGR mogą mieć wpływ takie kwestie jak słaba frekwencja na spotkaniach, niedostateczna częstotliwość spotkań lub dominacja konkretnych osób albo sektorów. Sytuację może pogorszyć brak jasnego zdefiniowania ról w ramach LGR. Ze względu na różnice kulturowe między poszczególnymi sektorami, wypracowanie zasad koegzystencji może trochę potrwać. Złożoność obowiązujących reguł i zasad związanych z biurokracją może stanowić dodatkowe wyzwanie dla LGR. Określenie parametrów współpracy Bardzo ważnym jest, aby na samym początku współpracy w grupie członkowie LGR wypracowali wspólne rozumienie celów i zadań po co powstała LGR, co chce osiągnąć i w jaki sposób. Ważne też, aby wszyscy członkowie LGR rozumieli, że ich obowiązkiem jest działać w interesie lokalnego programu realizacji strategii. Uczestnictwo w spotkaniach i dobre przygotowanie do podejmowanych decyzji zwiększa wiarygodność grupy, a jeśli uda się zapewnić udział właściwych osób, może to stanowić istotną wartość dodaną do lokalnych działań. Może się zdarzyć, szczególnie na wczesnym etapie działania FLAG, że lokalne czynniki związane z różnicami geograficznymi, lojalnością wobec swojej miejscowości lub gminy czy różnice kulturowe mogą stanowić barierę. Jest to prawdopodobne zwłaszcza w obszarach, gdzie współpraca jest nawiązywana ponad granicami administracyjnymi i gdzie partnerzy muszą 7 https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/sites/default/files/ documents/uksc_leader-business_plan_moray.pdf 9\n11 1. Skuteczne zarządzanie partnerstwem nauczyć się myśleć o obszarze LGR jako o całości, z pominięciem interesów bardziej lokalnych. Dla niektórych członków LGR szersze, całościowe spojrzenie może stanowić trudność; w innych grupach wyzwaniem będzie spowodowanie, żeby sektor publiczny pracował na zasadach równości z sektorem społecznym i prywatnym. Uświadomienie sobie tych potencjalnych problemów i znalezienie sposobów jak im zaradzić pomoże partnerstwu osiągnąć skuteczność, jak o tym mowa w rozdziale poświęconym partnerstwu pierwszego Przewodnika FARNET. Zdolność wykonawcza LGR i jej budowanie Kiedy tworzy się nowa grupa, trzeba zwykle zainicjować proces przekształcania jej w dobrze funkcjonujący zespół. Do tego przydatna może być rola zewnętrznego facylitatora, który pomoże członkom LGR lepiej zrozumieć się nawzajem i obiektywnie ocenić, jaki może być wkład poszczególnych członków grupy. Może to przyczynić się do wypracowania lepszych relacji grupowych, co z kolei pozwoli na aktywne budowanie wspólnych projektów, dzięki lepszemu zrozumieniu się i zaufaniu między partnerami. Tego typu wspomaganie można połączyć z regularnymi spotkaniami LGR albo traktować jako odrębną aktywność. Jednak dalszy rozwój zdolności wykonawczych LGR wymaga zaangażowania wszystkich zainteresowanych: jedną z metod jest zapewnienie dobrej komunikacji. Można to osiągnąć przez przygotowywanie informacji dla prasy, prowadzenie własnej strony internetowej, branie udziału lub organizowanie warsztatów lub spotkań mających na celu podnoszenie świadomości mieszkańców. Utrzymywanie listy kontaktowej zainteresowanych podmiotów pozwoli na przekazywanie im pisemnej informacji, np. w formie biuletynów, lub zapraszanie ich na wydarzenia organizowane dla społeczności lokalnej. Zbudowanie wspólnego rozumienia i umiejętności niezbędnych dla skutecznego funkcjonowania partnerstwa wymaga czasu. Warto zainwestować ten czas i środki w formalne szkolenia lub spotkania mające na celu budowanie zespołu, gdyż przyczyni się to do wzmocnienia zaufania i wzajemnego szacunku w ramach LGR. Szkolenia mogą dotyczyć takich zagadnień jak wiedza i informacje na temat Osi 4, rozwoju lokalnego, umiejętności potrzebnych w LGR takich jak ocena projektów, wiedza o lokalnym obszarze i praca w zespole. Zarządzanie Rola LGR nie ogranicza się do administrowania, ale obejmuje też funkcje strategiczne, toteż w zależności od rozmiaru grupy, konieczne będzie ustalenie jak będzie prowadzone bieżące zarządzanie programem. Jedną z pierwszych kwestii do rozstrzygnięcia będzie to, czy cała LGR będzie uczestniczyć w procesie oceny projektów, czy też rola ta zostanie powierzona mniejszemu, ale nadal reprezentatywnemu organowi? Jeśli rolę tę będzie pełniło mniejsze ciało decyzyjne, należy zapewnić, że decyzje będą podejmowane przy zapewnieniu kworum w taki sposób, aby proporcje w tym organie odpowiadały proporcjom poszczególnych sektorów w całym partnerstwie. Cała LGR powinna spotykać się przynajmniej dwa razy w ciągu roku i może wówczas skupiać się na priorytetach strategicznych. W pracy LGR ważnym instrumentem jest szerokie zastosowanie tematycznych grup roboczych, pozwala bowiem podzielić się pracą i zaangażować szersze grono osób. Grupy robocze mogą wykonywać większość zadań LGR i zwykle sprawozdają swoją pracę całemu partnerstwu. W ten sposób możliwe jest wykorzystanie specjalistycznych umiejętności poszczególnych partnerów, a także ukierunkowanie zainteresowań poszczególnych członków zgodnie z priorytetami LGR. Przykładem mogą być grupy tematyczne poświęcone innowacji albo ochronie środowiska; można też powołać grupy zajmujące się monitorowaniem i aktualizowaniem strategii bądź czuwaniem nad specyficznymi elementami pracy LGR, takimi jak promocja czy angażowanie szerszej społeczności. 10\n12 1. Skuteczne zarządzanie partnerstwem Konflikt interesów Bardzo ważną kwestią, wpływającą na zaufanie i skuteczność pracy partnerstwa, jest sprawa unikania konfliktu interesów. Trzeba zdać sobie sprawę, że samo podejrzenie o konflikt interesów jest równie szkodliwe dla reputacji LGR jak rzeczywisty konflikt. Konflikt interesów może mieć miejsce w przypadku osoby, której powiązania lub interesy biznesowe, służbowe, osobiste czy rodzinne stoją w sprzeczności z interesami LGR lub jej programu. Może to dotyczyć zarówno członków LGR jak i jej pracowników. Konflikty interesów mogą stwarzać problemy i ograniczać swobodę dyskusji; mogą też prowadzić do podejmowania działań sprzecznych z interesem programu, stwarzać wrażenie że LGR postąpiła niewłaściwie lub prowadzić do decyzji które zostaną ocenione jako nieobiektywne. LGR musi wypracować szczegółową politykę pozwalającą na unikanie konfliktu interesów. Musi ona być oparta o takie kluczowe zasady jak obiektywność, przejrzystość i odpowiedzialność za decyzje, oraz nade wszystko uczciwość, oraz wymóg sygnalizowania przez członków LGR sytuacji w której ich prywatne interesy wchodzą w grę, a także działania w interesie LGR a nie w interesie osobistym, służbowym czy biznesowym. Polityka LGR powinna precyzować, że każdy członek zainteresowany określonym projektem powinien zgłosić ten fakt na początku spotkania i nie brać udziału w głosowaniu nad nim. Także członek organu decyzyjnego, do którego zwrócono się z prośbą o korzystną decyzję, powinien to zgłosić. Przedstawiciel taki powinien jasno określić, jaki jest jego związek z wnioskodawcą i należy to odnotować w protokole spotkania, który może być na przykład opublikowany na stronie internetowej LGR. Niektóre grupy mogą żądać, aby osoba zainteresowana opuściła spotkanie na cały czas dyskusji nad projektem, inne grupy wolą dać możliwość tej osobie wypowiadania się w dyskusji ze względu na jej wiedzę o projekcie. Spotkania LGR Kwestia tego, gdzie, kiedy i jak często spotyka się LGR będzie miało bezpośredni wpływ na możliwość udziału i wkład poszczególnych jego członków. Jedną z najczęściej występujących trudności jest brak czasu członków LGR, zarówno jeśli chodzi o samo uczestnictwo w spotkaniach jak i przygotowanie się do spotkania. Może to być szczególnie problematyczne dla osób uczestniczących społecznie, którzy nie są oddelegowani do pracy w ramach LGR w ramach obowiązków służbowych. Jedną z kluczowych kwestii jest zatem optymalizacja wkładu poszczególnych członków w prace partnerstwa. W pewnym stopniu tę kwestię może rozwiązać planowanie spotkań z większym wyprzedzeniem oraz dostarczanie materiałów pisemnych na tyle wcześnie, żeby uczestnicy zdążyli je poznać. Także pora spotkania i jego miejsce będzie miało wpływ na to, jak czasochłonne będzie w nich uczestnictwo. Gdzie się ma spotykać LGR? Należy rozważyć, jaką opcję spotkań wybrać, przy czym należy brać pod uwagę przede wszystkim potrzeby partnerów, dostępność pod względem transportu i geografię obszaru. Niektóre grupy organizują spotkania w miejscowościach położonych centralnie i łatwo dostępnych transportem publicznym; inne grupy decydują się na spotkania w bardziej odległych miejscowościach po to, aby utrzymać więzi z całym obszarem. Czasem LGR wybiera opcję rotacyjnych spotkań w różnych miejscach, tak aby ciężar dojazdu był bardziej sprawiedliwie rozdzielony między partnerów. Warto rozważyć organizację spotkań LGR w połączeniu z wizytowaniem projektów, które otrzymały wsparcie, lub projektów potencjalnych, gdyż dzięki temu członkowie grupy mają bezpośredni kontakt z lokalnymi działaniami i mogą się dowiedzieć o ewentualnych problemach z pierwszej ręki. 11\n13 1. Skuteczne zarządzanie partnerstwem Kiedy się ma spotykać LGR? Doświadczenie wskazuje, że przygotowanie kalendarza spotkań LGR z dużym wyprzedzeniem pozwoli na zapewnienie dobrej frekwencji, bo często trudno jest zapewnić obecność wielu bardzo zajętych osób w krótkim czasie. W planowaniu czasu spotkania należy starać się, aby odpowiadało ono możliwie największej liczbie członków. Na przykład osoby uczestniczące społecznie i przedstawiciele przedsiębiorców mogą preferować spotkania w godzinach wieczornych. Należy zwrócić szczególną uwagę na sezonowość pracy, szczególnie w przypadku osób reprezentujących sektor rybacki. Ułatwieniem dla niektórych uczestników może być stworzenie możliwości opieki nad dziećmi czy zapewnienie posiłku. Zorganizowanie spotkania w godzinach porannych, a następnie zaproszenie uczestników na obiad może stworzyć członkom LGR okazję do nieformalnych spotkań, wzajemnego poznania się i budowania relacji. Jak często powinna się spotykać LGR? Prowadzenie spotkań Należy zadbać o to, aby uczestnictwo spotkaniach było pozytywnym doświadczeniem, spotkania powinny zatem być interesujące, uczestnicy powinni mieć poczucie wpływu na wydarzenia i odczuwać satysfakcję. Można to zapewnić poprzez odpowiednie przygotowanie prezentacji w Power Point, pokazanie danych statystycznych w sposób przystępny, prezentowanie kluczowych informacji za pomocą wykresów i grafiki oraz poprzez zapewnienie interaktywnych zajęć, w których dużą rolę odegrają sami uczestnicy. Materiały na takie spotkania zwykle przygotowują pracownicy LGR. Praca w ramach lokalnego partnerstwa może być czymś nowym dla danego obszaru i prawdopodobnie włączą się w nią organizacje, które wcześniej nie miały roli decyzyjnej i odpowiedzialności, na przykład grupy i orgranizacje reprezentujące społeczności lokalne. Znalezienie sposobów na to, aby pomóc im w aktywnym uczestnictwie przyczyni się do podwyższenia motywacji i poczucia sprawstwa w całej społeczności lokalnej. Lokalna grupa powinna zadecydować, jak często będzie się spotykać i jak często podejmować decyzje na temat projektów. Spotkania całej LGR i spotkania organów decyzyjnych mogą mieć odmienne rytmy. Pomiędzy grupami mogą tu występować znaczące różnice, które będą zależały od procesu decyzyjnego. Doświadczenie wskazuje, że spotkania mające na celu ocenę projektów powinny odbywać się cztery do pięciu razy w roku, w zależności od liczby zgłaszanych projektów. Jeśli utworzone są grupy robocze, mogą one spotykać się częściej, co pozwoli ograniczyć częstotliwość spotkań całej LGR. 12\n14 1. Skuteczne zarządzanie partnerstwem 1.6 Jak spowodować, żeby program zadziałał Cały zespół partnerów LGR musi pracować nad tym, aby działania grupy były skuteczne, a procedury bieżącego działania stanowią szkielet, na którym opiera się praca nad przygotowaniem projektów. Poniżej prezentujemy kilka kluczowych kwestii, jakie należy wziąć pod uwagę w trakcie całego procesu administrowania przygotowaniem projektów. LGR musi mieć rolę nie tylko administracyjną, ale i strategiczną Podstawową rolą LGR jest wsparcie dla procesu przygotowania i wdrożenia strategii. Dlatego niezmiernie istotne jest posiadanie przez FLAG klarownych ram administracyjnych i finansowych od samego początku istnienia grupy. Łatwiej jest bowiem ustawić te kwestie dobrze na samym początku, niż potem wprowadzać zmiany. Porady FARNET dotyczące przygotowania biznesplanu 8 mogą okazać się tu przydatne. Jedną z prostych metod uproszczenia pracy jest wykorzystanie istniejących materiałów, bo wszystkie LGR muszą wykonywać podobne funkcje i mogą się nawzajem od siebie uczyć. Partnerzy LGR mogą już dysponować własnymi materiałami czy rozwiązaniami, które dadzą się dostosować do potrzeb całej grupy. Warto wykorzystać także dostępne wzory dokumentów stosowanych przez inne LGR czy LGD (Lokalne Grupy Działania programu LEADER) w przeszłości. Prawdopodobnie trzeba będzie je dostosować do specyficznych potrzeb danej grupy, ale można w nich znaleźć pomysły, jakiego rodzaju informacje będą potrzebne, a także co może być użyteczne jako informacja dodatkowa. 8 https: //webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/sites/default/files/ documents/farnet%20start-up%20guide%20pl.pdf Animowanie projektów Animowanie projektów jest jednym z najważniejszych zadań w realizacji Osi 4, dzięki któremu zainicjowane i przygotowane zostaną projekty przyczyniające się do skutecznego wdrożenia strategii. Animowanie było tym, co wyróżniało podejście LEADER od innych metod i przyczyniło się do jego sukcesu, tak więc wprowadzenie tego rodzaju działań w nowych obszarach może mieć wielką wartość (animowanie projektów jest bardziej szczegółowo omówione w niniejszym przewodniku w rozdziale Aktywne działania na rzecz przygotowania i wyboru projektów ). Animowanie projektów jest zwykle zadaniem kierownika i pracowników LGR, ale zaangażowanie w ten proces członków LGR (lub ich organizacji) wraz z ich specjalistyczną wiedzą z danego obszaru będzie wartością dodatkową. Docieranie z informacją i promocja stanowią nieodłączną część działalności animacyjnej. Stanowią one znakomitą okazję, aby pracownicy LGR poszerzyli grono osób zaangażowanych w przygotowywanie projektów i pracę na rzecz partnerstwa. Informacje powinny dotrzeć do całej społeczności, a nie tylko do osób czy podmiotów wydających się dobrymi kandydatami na projektodawców. Jednak należy też pamiętać, że nie wszystkie projekty złożone do LGR będą odpowiednie do finansowania z Osi 4 EFR. Członkowie LGR powinni mieć orientację na temat innych źródeł finansowania i móc skierować wnioskodawców do tego źródła, które najlepiej odpowiada danemu projektowi. Fundusze grantowe i projekty parasolowe Doświadczenie zdobyte w podejściu LEADER wskazuje, że potencjalnie dobrym mechanizmem do zastosowania przez LGR jest tworzenie odrębnych funduszy grantowych bądź projektów parasolowych, aby skuteczniej skierować wsparcie dla dziedzin uznanych za priorytetowe w strategii lub planie działania. Są to jednocześnie bardzo dobre metody na sprawną obsługę dużej liczby niewielkich wniosków. W tym przypadku wnioskodawca składa do LGR wniosek o prowadzenie funduszu małych grantów na określone cele priorytetowe. Taki projekt (obejmujący utworzenie funduszu) jest oceniany zgodnie ze standardowymi kryteriami i warunkami obowiązującymi daną LGR. Fundusz jest następnie obsługiwany przez wnioskodawcę na podstawie udzielonego 13\n15 1. Skuteczne zarządzanie partnerstwem mu upoważnienia, przy czym wnioskodawca odpowiada przed LGR za zapewnienie prawidłowości wydatkowania powierzonych mu środków i zastosowanie się do odpowiednich wymogów i kryteriów. W momencie przygotowywania niniejszego przewodnika możliwość uruchomienia tego typu instrumentów w ramach Osi 4 nie została formalnie zaakceptowana przez Komisję Europejską, przygotowywane jest w tej sprawie Często Zadawane Pytanie (FAQ), na które odpowiedź zostanie zamieszczona na stronach FARNET. Proces składania wniosków i podejmowania decyzji Niniejszy podrozdział należy czytać łącznie z rozdziałem poświęconym aktywnym działaniom na rzecz przygotowania i wyboru projektów, który omawia te kwestie bardziej szczegółowo. W tym rozdziale interesuje nas przede wszystkim rola LGR jako partnerstwa oraz jego pracowników: kto co robi i jakie ma miejsce w całym procesie? Wnioski W procesie dwustopniowym, wnioskodawca wypełnia na początek formularz opisujący założenia projektu, który podlega ocenie pod kątem zgodności ze strategią. Zwykle taką ocenę przeprowadzają pracownicy LGR. Jeśli na tym etapie projekt jest oceniony pozytywnie, wnioskodawca wypełnia pełny wniosek, korzystając w miarę potrzeby z pomocy i doradztwa pracowników LGR. Wypełnione wnioski są analizowane przez członków LGR w ramach regularnych spotkań. Jak już była mowa, spotkania powinny być planowane z dostatecznym wyprzedzeniem aby mogła w nich wziąć udział możliwie duża liczba członków. Ważne jest też, aby pracownicy LGR opracowali i przekazali członkom LGR niezbędne materiały na spotkanie na tyle wcześnie, aby mogli się oni przygotować; idealnie byłoby, aby takie materiały były przekazane z dwutygodniowym wyprzedzeniem. Każda LGR musi zadecydować, jakiego rodzaju materiały są wysyłane, ale minimalnym wymogiem jest przygotowanie informacji o każdym wniosku podlegającym ocenie oraz skrócona informacja o postępie prac LGR w zakresie merytorycznym i finansowym od czasu ostatniego spotkania. Ocena techniczna Wszystkie projekty powinny być ocenione pod kątem kryteriów kwalifikowalności obowiązujących dla całej Osi 4 oraz dla danego kraju członkowskiego. Zwykle dokonują tego pracownicy LGR w ścisłym kontakcie z podmiotem odpowiedzialnym. Wyniki oceny powinny zostać udostępnione osobom zaangażowanym w proces wyboru projektów. Ocena projektu Ocena projektów przez LGR powinna być prowadzona w sposób uporządkowany i cały proces powinien być dokumentowany; dzięki temu podejmowane decyzje będą transparentne. Ocena nigdy nie jest ścisła i nie ma tu odpowiedzi dobrych i złych. Poszczególni członkowie LGR mogą różnić się w ocenie danego projektu i w procesie oceny chodzi o to, aby stworzyć możliwość uwspólnienia wiedzy i doświadczenia poszczególnych członków LGR. Dzięki różnicom poglądów możliwa będzie pełna i otwarta dyskusja nad projektami w trakcie spotkań FLAG. Zastosowanie kryteriów selekcji Jednym z narzędzi pomocniczych w podejmowaniu decyzji może być punktacja przyznawana każdemu projektowi zgodnie z ustalonymi z góry kryteriami; niezależnie od tego jaką metodę oceny przyjmie dana grupa, kryteria te są sprawą zasadniczą. Oprócz kryteriów wspólnych, które mogą być ustalone na poziomie krajowym lub regionalnym, każda LGR powinna określić własne kryteria wyboru projektów wynikające z lokalnej strategii. Do wszystkich wniosków powinny być stosowane te same kryteria dla zapewnienia obiektywności, ale w trakcie realizacji strategii kryteria lub przypisane im wagi mogą zostać zmodyfikowane w świetle doświadczeń z otrzymanymi wnioskami lub ze względu na zmianę priorytetów strategicznych. Punktacja powinna być traktowana jedynie jako pomocnicza i może odzwierciedlać różnice opinii pomiędzy członkami LGR. Wskazane jest, aby punktacja stanowiła punkt wyjścia do dyskusji nad projektem w trakcie spotkania, a nie do określenia progu, poniżej którego projekty zostaną automatycznie odrzucone. 14\n16 1. Skuteczne zarządzanie partnerstwem Wnioski powinny być oceniane z punktu widzenia strategii: czy dany wniosek jest z nią zgodny, czy odpowiada planowi działania i czy przewidziane w nim działania są adresowane do którejś z grup docelowych LGR? O ile LGR nie jest w stanie jednogłośnie zaopiniować jakiegoś projektu, może okazać się niezbędne przeprowadzenie głosowania, czy projekt powinien uzyskać dofinansowanie czy nie. Właściwe udokumentowanie podjętych decyzji jest sprawą wielkiej wagi, podobnie jak zapewnienie, że zachowane zostały wszystkie przyjęte zasady, na przykład proporcja przedstawicieli sektorów publicznego i prywatnego/społecznego w podejmowaniu decyzji, procedury dotyczące konfliktu interesów itp. Należy zwrócić uwagę na to, w jaki sposób prowadzony jest zapis procesu decyzyjnego, a jednym z możliwych rozwiązań jest zachowanie indywidualnych wyników głosowania w elektronicznej wersji. Kontrole audytorskie Stworzenie klarownej dokumentacji dla audytorów ze wszystkich decyzji podejmowanych przez LGR jest niezmiernie ważne. Najłatwiejszym sposobem zapewnienia przejrzystości jest dokumentowanie po kolei wszystkich etapów tego procesu. Można na przykład odnotowywać całą wymianę informacji z wnioskodawcą, zarówno pisemną jak i ustną, w segregatorze dotyczącym projektu. Z procesu decyzyjnego powinny być sporządzane szczegółowe protokoły, szczególnie w zakresie uzasadnienia odrzucenia wniosków. Jeśli wnioskodawca nie jest zadowolony z podjętej decyzji, to o ile pozwalają na to zasady LGR i prawa krajowego może się od niej odwoływać. LGR będzie wówczas musiała pokazać, w jaki sposób została podjęta decyzja i jakie były przyczyny odrzucenia projektu. Jest też ważne dla całego procesu, aby wyraźnie oddzielić zadania poszczególnych pracowników LGR. Osoby, które uczestniczyły w przygotowaniu projektu i jego ocenie nie powinny jednocześnie sprawdzać wniosków o płatność i dokonywać płatności na rzecz beneficjenta. Dokumentacja dla celów audytu dotycząca procedur administracyjnych musi być klarowna i stosowana w sposób przejrzysty, nie powinna też zawierać luk i braków. Na przykład jeśli jakiś formularz nie został wypełniony, to należy odnotować powody, dla których tak się stało. 1.7 Wnioski o płatność, sprawozdawczość i monitoring Po akceptacji projektu i rozpoczęciu działań, wnioskodawcy będą przygotowywać wnioski o płatność oraz uzasadniające je raporty dotyczące postępów merytorycznych i finansowych projektu. Główną rolą partnerów LGR będzie analiza raportów oraz wykorzystanie ich do lepszego zarządzania programem działań grupy. Prawdopodobnie wszystkie LGR będą musiały sporządzać roczne sprawozdania z realizacji programu, a rolą partnerów będzie ich sprawdzenie i akceptacja przed złożeniem raportu do Instytucji Zarządzającej. Udział partnerów w pracy nad wnioskami o płatność będzie ograniczony, gdyż jest to przede wszystkim rola podmiotu odpowiedzialnego i pracowników LGR. Zwykle stosowany jest tu jeden z dwóch modeli: wnioski są składane do LGR i przetwarzane przez jej pracowników (lub podmiot odpowiedzialny), a następnie przekazywane do agencji płatniczej, albo też beneficjent składa wniosek bezpośrednio do agencji płatniczej (która czasem zwraca się do LGR lub podmiotu odpowiedzialnego o jego weryfikację). Agencja płatnicza dokonuje płatności bądź bezpośrednio na rzecz beneficjenta, bądź za pośrednictwem LGR. W każdym przypadku beneficjenci potrzebują wyraźnych wytycznych i pomocy w przygotowaniu wniosków o płatność, szczególnie na wczesnym etapie realizacji chodzi o to, aby uniknąć zmarnowanego wysiłku w razie błędów, gdyż proces przygotowania wniosku o płatność bywa bardzo czasochłonny. Zwykle tego typu wsparcie jest zadaniem pracowników LGR. Najważniejszą kwestią w pracy z wnioskami o płatność jest zapewnienie odpowiedniej dokumentacji procesu (np. w przypadkach gdy wymagane jest przeprowadzenie przetargu itp.), w tym dokumentacji finansowej i dla celów audytowych. Ważne jest, aby beneficjenci wiedzieli z góry, jakich informacji będzie się od nich wymagać, jakie informacje będą przekazywane dalej i w jakiej formie. Może to na przykład dotyczyć oryginałów faktur, wyciągów bankowych i dowodów płatności. Nie przewiduje się zwykle możliwości płatności gotówkowych. 15\n17 1. Skuteczne zarządzanie partnerstwem Projektodawcy muszą także przedstawiać informacje o postępach w realizacji projektu w zakresie osiągania celów, produktów i rezultatów. Tego typu raporty merytoryczne będą zawierać wskaźniki wykonania; w tym zakresie występują różnice między krajami członkowskimi i poszczególnymi LGR. Niektóre wskaźniki będą wymagały podania wartości wyjściowych w momencie rozpoczęcia projektu, tak aby możliwe było zmierzenie zmiany. W tym zakresie może być potrzebne większe zaangażowanie partnerów LGR, bo zwykle członkowie grupy uczestniczą w procesie monitorowania projektów, wspierając w ten sposób pracowników FLAG. Niezależnie od użyteczności tego wkładu dla procesu monitorowania postępów grupy, stanowi on dobry sposób na zaangażowanie partnerów w bezpośrednią działalność LGR i jej kontakty z beneficjentami. Przyczynia się to również do procesu monitorowania przez LGR całej lokalnej strategii i jej aktualności oraz stanowi podstawę do jej ewentualnych modyfikacji, w miarę potrzeby. Podkreślamy ponownie, że właściwe skonstruowanie tego systemu i towarzyszących mu wskazówek na samym początku działalności grupy będzie bardzo istotne, szczególnie w momencie gdy prowadzona będzie ewaluacja zewnętrzna programu operacyjnego EFR. 1.8 Zakończenie Silne i skuteczne partnerstwo stanowi fundament podejścia rozwoju lokalnego i istotny czynnik generowania przez to podejście wartości dodanej. Nie stanie się to jednak samo przez się. Utrzymanie skutecznego partnerstwa wymaga ciężkiej pracy, sprawnego zarządzania i stałego monitorowania. Każde partnerstwo jest w tym zakresie inne od pozostałych, ma własne cechy charakterystyczne i własne potrzeby. Wskazówki zawarte w niniejszym opracowaniu mają na celu przedstawienie podstawowych zasad opartych o dotychczasowe doświadczenia, co pozwoli czytelnikom wypracować własne podejście. 16\n18 2. Angażowanie sektora prywatnego i zachęcanie go do inwestowania 2.1 Wprowadzenie Zapewnienie wzrostu w sektorze prywatnym jest sprawą kluczową dla tworzenia miejsc pracy i możliwości dla tych mieszkańców społeczności rybackich, którzy stracili lub mogą stracić źródło utrzymania. Jest to szczególnie istotne w okresie następującym po kryzysie gospodarczym, kiedy to redukuje się miejsca pracy w sektorze publicznym dla ograniczenia deficytu budżetowego. Kluczowa rola sektora prywatnego w działaniach Osi 4 EFR znajduje swój wyraz w Artykule 45 Rozporządzenia EFR 9, w którym jest mowa o znaczącym udziale przedstawicieli sektora prywatnego w Lokalnych Grupach Rybackich (LGR lub FLAG), a mianowicie większość operacji jest prowadzona przez sektor prywatny. Skuteczna praca z sektorem prywatnym jest zatem podstawowa zarówno dla sukcesu LGR, jak i dla rozwoju gospodarczego jej obszaru. Celem niniejszego rozdziału jest pomoc LGR i jej pracownikom w zrozumieniu, w jaki sposób mogą zachęcić do współpracy przedsiębiorców prywatnych, wspierać ich wzrost i trwały rozwój oraz przyczyniać się do zwiększenia inwestycji 10 w przedsiębiorstwa prywatne w danej społeczności. Wspieranie wzrostu sektora prywatnego może przybierać różne formy, obejmując tych przedsiębiorców, którzy już działają na danym obszarze, a także nowych zarówno takich, którzy dopiero rozpoczynają działalność, jak i tych, którzy przybyli z zewnątrz do obszaru LGR. 9 Rozporządzenie Rady (WE) Nr 1198/ Jako inwestycję rozumiemy tu każde wykorzystanie środków mające na celu przyszły wzrost produkcji lub dochodu przedsiębiorstwa Ten rozdział przewodnika pokazuje, w jaki sposób LGR może wykorzystać środki publiczne dla wsparcia sektora prywatnego i jak zwiększyć poziom inwestowania w małe i średnie przedsiębiorstwa (MSP), oraz jak doprowadzić do zwiększenia obrotów i poziomu zatrudnienia w lokalnych firmach. Skupiamy się tu na tym, jak można pomagać istniejącym firmom i jak wspierać powstawanie nowych. Inwestycje mogą być finansowane ze źródeł publicznych i prywatnych. W tym przewodniku zakładamy, że LGR próbują uzyskać maksymalny efekt z każdego wydatkowanego euro ze środków publicznych, starając się jednocześnie zwiększyć poziom inwestycji sektora prywatnego. Stymulowanie inwestycji w sektorze prywatnym nie wymaga bardzo dużych nakładów. Można je kierować bezpośrednio do sektora przedsiębiorstw, inwestując weń środki w formie dotacji, pożyczki lub kredytu, albo (rzadziej) poprzez zakup udziałów w danym przedsiębiorstwie. Środki te można też wykorzystać w sposób pośredni dla stworzenia lepszych warunków otoczenia biznesu na przykład inwestycje w odnowę wsi, poprawę usług publicznych lub promocję obszaru mogą zwiększyć jego atrakcyjność dla przedsiębiorstw, zaś inwestycje portowe mogą obniżyć koszty i zwiększyć obroty firm zajmujących się transportem towarów lub rybołówstwem. Pomiędzy tymi skrajnościami znajdują się takie formy wsparcia, które wzmacniają sektor przedsiębiorstw i zwiększają jego możliwości absorpcji kapitału od inwestorów zewnętrznych. Środki inwestowane w sektor przedsiębiorstw na danym obszarze są wynikiem wielu czynników, ale w każdym przypadku sprawą podstawową jest wsparcie dla podmiotów działających skutecznie i zorientowanych na wzrost; na nich właśnie powinna się skupić LGR. 17\n19 2. Angażowanie sektora prywatnego i zachęcanie go do inwestowania 2.2 Jak się przygotować do pracy z biznesem Skupić się na rybakach czy na obszarze rybackim? Wszystkie partnerstwa LGR, w procesie przygotowywania i realizacji zintegrowanych strategii lokalnych, będą starały się włączyć przedstawicieli sektora rybackiego. Jednocześnie kluczowym aspektem działalności partnerstwa i jego strategii jest promowanie innowacji lokalnych w celu pobudzenia gospodarki danego obszaru. Pierwsza decyzja LGR będzie dotyczyła tego, czy wzrost przedsiębiorczości i strategia inwestowania środków będą zmierzały głównie do podwyższenia wartości produktów uzyskiwanych z rybołówstwa, czy też poszukiwały źródeł wzrostu w szerszych działaniach rozwoju lokalnego. Możliwe jest też podejście mieszane obejmujące oba te kierunki działania. Decyzja będzie zależała od lokalnych warunków gospodarczych i roli, jaką w nich odgrywa sektor rybołówstwa. Tam, gdzie ten sektor jest niemal w zaniku, szanse na wzmocnienie wartości dodanej z jego produkcji są niewielkie i bardziej racjonalne jest skupienie się na szerszym rozwoju całej gospodarki lokalnej. Jeśli jednak sektor rybacki stanowi nadal istotną część tej gospodarki, wówczas racjonalne może być skupienie się na pozyskaniu projektodawców zainteresowanych dodawaniem wartości do produktów rybackich (np. poprzez bezpośrednią sprzedaż ryb) oraz na działaniach związanych z gospodarką morską, takich jak ekoturystyka i zarządzanie środowiskiem naturalnym. Dwa inne przewodniki FARNET, jeden poświęcony tworzeniu wartości dodanej do produktów rybackich, drugi różnicowaniu działalności gospodarczej w obszarach rybackich (2010 i 2011) 11, omawiają różne kwestie związane z promowaniem rozwoju obszarów zależnych od rybactwa. Od decyzji w powyższych kwestiach będzie zależało, na kim należy skupić uwagę LGR, zarówno na etapie przygotowywania projektów jak i na etapie inwestowania środków. Szersze podejście do rozwoju lokalnego może przynieść korzyści zarówno podmiotom spoza sektora rybackiego, jak i niektórym podmiotom z tego sektora. Węższa strategia skupiona na sektorze rybackim najprawdopodobniej przyniesie korzyści tym, którzy są bezpośrednio zaangażowani w działalność połowową, a także sektorom otoczenia takim jak konfekcjonowanie, logistyka czy handel. Demografia przedsiębiorstw Zanim zaczniemy oddziaływać na sektor przedsiębiorstw, należy go wpierw zrozumieć, dzięki temu wsparcie i zasoby finansowe mogą skuteczniej dotrzeć do celu. Demografia biznesowa zajmuje się zmianami zachodzącymi w populacji przedsiębiorstw i związaną z tym dynamiką miejsc pracy. Pierwszym krokiem jest zebranie informacji o populacji przedsiębiorstw w formie opisu stanu wyjściowego. Być może taki opis był już zrobiony w trakcie przygotowania strategii obszaru LGR; istnieje też wiele dostępnych źródeł danych zbieranych przez różnego rodzaju agendy rządowe. Tego typu analizę może przeprowadzić sama LGR, jeden z jej partnerów lub grupa partnerów. Zdarza się też, że to zadanie można zlecić za niewygórowaną cenę lokalnej uczelni lub ośrodkowi badawczemu. Po zebraniu danych o populacji przedsiębiorstw na danym obszarze, można przystąpić do ich analizy. Na przykład można podzielić przedsiębiorstwa na grupy w zależności od rozmiaru. Typowe kategorie wielkości są zaprezentowane na rysunku nr 1, który pokazuje hierarchię biznesu w zależności od liczby zatrudnionych w całej Europie. Z rysunku widać, że firmy mikro, zatrudniające od 0 do 9 pracowników, przewyższają liczebnością (ponad 90%) wszystkie pozostałe kategorie. Zdecydowana większość z podmiotów zatrudniających 1 osobę będą to osoby samozatrudnione. 11 Więcej w https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/sites/ default/files/documents/farnet_adding-value_guide-3_pl.pdf 18\n20 2. Angażowanie sektora prywatnego i zachęcanie go do inwestowania Rys. 1 Piramida przedsiębiorców w 25 krajach UE w rokou 2005 Liczba przedsiębiorstw (w tysiącach) > 250 zatrudnionych 9 50 do 250 zatrudnionych zatrudnionych > > 23,2 miliony przedsiębiorstw w UE-25 > > 91,5% przedsiębiorstw to mikroprzedsiębiorstwa (0-9 zatrudnionych) 0-9 zatrudnionych > > sektor nieformalny stanowi 10 do 15% całkowitego PKB sektor nieformalny (działalność przynosząca dochody) Źródło: Komunikat Komisji Europejskiej z dnia 10/11/2006 na temat polityki wobec MSP w zakresie całkowitej liczby przedsiębiorstw; opracowany przez Eurostat w roku 2006 na podstawie danych z roku 2003 (European Microfinance Network) Trendy w liczebności przedsiębiorstw Zbieranie podstawowych danych to pierwszy i jeden z najważniejszych kroków do przeprowadzenia analizy stanu wyjściowego w określonym czasie, jednak jeszcze ważniejsze są dane dotyczące trendów, takie jak tworzenie nowych przedsiębiorstw, czas życia przeciętnej firmy, procent upadków i wyjaśnienie jak kształtuje się liczebność przedsiębiorstw w czasie. Podobnie jak w przypadku danych podstawowych, niektóre dane o trendach są publicznie dostępne. Tam, gdzie nie można dotrzeć do danych o trendach, można je wyliczyć, o ile są dostępne zestawy danych z co najmniej dwóch różnych lat. W zależności od rodzaju badania, zmiany w liczebności firm można podzielić na cztery główne składowe, które pozwolą lepiej zrozumieć co się dzieje w sektorze przedsiębiorstw. > > tworzenie ( narodziny ) nowych firm jaka część zatrudnienia i całkowitej liczby firm pochodzi od firm nowoutworzonych? > > upadki ( śmierć ) przedsiębiorstw jaki procent firm jest zamykanych? > > powiększenia lub zmniejszenia jaki procent obserwowanych zmian wynika ze zwiększenia skali firm, a jaki ze zmniejszenia? > > przybysze i emigranci jaka część zmian wynika z wprowadzania się nowych firm lub wyprowadzania istniejących? Sama obserwacja danych liczbowych pozwoli na uzyskanie wartościowych informacji na temat tego, gdzie zachodzą zmiany i czy są one spowodowane którymś z wyżej wspomnianych procesów. Większość lokalnych gospodarek zależy w większym stopniu od narodzin i śmierci przedsiębiorstw, a także od ich powiększania się lub zmniejszania, w mniejszym zaś od migracji. Ale zwiększenie lub zmniejszenie skali działalności jest trudno mierzalne bez dostępu do danych na temat zatrudnienia. Relacje między poszczególnymi składowymi będą miały znaczenie dla strategii, jaką przyjmie LGR wobec sektora biznesu 12. Na przykład w wielu obszarach kluczowym elementem utrzymania przy życiu lokalnej gospodarki jest podtrzymanie funkcjonujących przedsiębiorstw. Długość życia nowopowstałych firm i procent, jaki przeżywa pierwsze 12 miesięcy, 3 lata oraz 5 lat, stanowią wskaźniki pomagające właściwie adresować pomoc. Tam, gdzie procent upadków firm jest wysoki, być może lepiej byłoby skoncentrować się na wspieraniu 12 W Polsce informacja o aktywności gospodarczej w poszczególnych gminach dostępna jest w Banku Danych Lokalnych GUS, [przyp. tłum]. 19\n4c. Tworzenie skutecznych strategii\nPrzygotowanie planu realizacji strategii (biznes planu lub planu działania 7 ) Plan realizacji jest to dokument opisujący, w jaki sposób LGR (FLAG) zamierza wdrażać strategię. Towarzyszy on strategii i\nFundusz Rybacki 2014-2020 Pomysł na wdrażanie PO Rybactwo i Morze w akwakulturze XLI Szkolenie - Konferencja Hodowców Ryb Łososiowatych Ziemowit Pirtań Gdynia, październik 2016 r. PO Ryby 2007-2013 Podstawą


Dodano: 16-12-2020 12:40\nJapoński koncern motoryzacyjny Honda Motor zapowiedział przeprowadzenie czterech globalnych akcji serwisowych obejmujących łącznie ponad 1,79 mln pojazdów, z czego 1,4 mln w Stanach Zjednoczonych - podaje agencja Reutera.\nOgłoszone przez producenta akcje naprawcze obejmują m.in. 735 tys. aut marek Accord i Accord Hybrid z lat 2018-2020 oraz samochodów Insight z lat 2019-2020. W pojazdach tych wykryto wadę oprogramowania odpowiedzialnego za kontrolę nadwozia, która może prowadzić do nieprawidłowego działania niektórych komponentów (m.in. kierunkowskazu, wycieraczek szyby przedniej i wyświetlacza z podglądem z tylnej kamery) i sygnałów ostrzegawczych.\nDo artykułu: Honda wycofuje 1,79 mln aut przez usterki bezpieczeństwa\nautofan 2020-12-17 00:12:57\nHonda, to kiedyś były dobre i fajne auta. Teraz się bardzo popsuły, jak wszystkie japońskie. Masówka i wyścig z niemieckimi konkurentami, kosztem jakości i wyglądu. Szkoda, ze nie ma już solidnych, porządnych, niszowych marek w cenie dostępnej dla przecietnych użytkowników...\nunderstend 2020-12-16 14:47:42\nDość często zdarzają się im takie wpadki na taką skalę. To toyota przy większej produkcji ma znacznie mniej takich problemów\nRa 2020-12-16 13:14:17\nWycofanie a akcja serwisowa to dwie różne rzeczy.


Dodano: 29 czerwca 2011, 12:03 0\nRosja wstrzymała dostawy prądu dla Białorusi z powodu nieuregulowania przez Mińsk zadłużenia wobec rosyjskiego InterRAO. Udział prądu z Rosji w dobowym bilansie energetycznym Białorusi wynosi 12 proc. Mińsk zapewnił, że rozliczy się ze stroną rosyjską.\nMińsk ma czas do 5 lipca\n43 mln dol. długu\n9 czerwca rosyjski koncern zmniejszył o połowę - z 400-500 do 200 MW - dostawy energii na Białoruś. Moskwa i Mińsk porozumiały się wówczas, że strona białoruska ureguluje zadłużenie w trzech transzach, po czym Rosja wznowiła dostawy. 16 czerwca Białoruś zapłaciła część długu - 600 mln RUB (21,1 mln USD). Kolejną transzę miała zapłacić 20 czerwca, ale tego nie zrobiła. Początkowo strona rosyjska chciała wstrzymać dostawy 22 czerwca, wszelako później przeniosła ten termin na 27 czerwca. Mińsk utrzymuje, że jest w stanie we własnym zakresie wytwarzać wystarczającą ilość prądu, aby w 100 proc. zaspokoić potrzeby kraju, jednak rosyjska energia jest tańsza od białoruskiej.\nPlan na 3 mld kWh\nW 2011 roku Białoruś zamierza sprowadzić z Rosji 3 mld kWh prądu. Ogólne zużycie energii elektrycznej w tym kraju w 2010 roku wyniosło 37,46 mld kWh. W ubiegłym tygodniu władze w Mińsku otrzymały 800 mln dolarów jako pierwszą transzę kredytu wysokości 3 mld dol. przyznanego Białorusi przez Euroazjatycką Wspólnotę Gospodarczą kontrolowaną przez Rosję.


Pomysłowa aranżacja salonu - wMieszkaniu.pl\nby Matt Biddulph from flickr\nNasze cechy charakteru oraz styl życia osób, z którymi mieszkamy, mają istotny wpływ na sposób zagospodarowania przestrzeni. Funkcjonalne urządzenie pomieszczeń ułatwia wykonywanie codziennych czynności, dlatego warto dobrze przemyśleć, jaki układ wnętrz najbardziej nam odpowiada.\nKompleksowość zmian zależy od tego, czy modernizacja sięgnie samej struktury budynku. Usunięcie ścianki działowej nie narusza konstrukcji domu, ale zrobienie otworu w ścianie zewnętrznej, dodanie lub powiększenie okna, to już ingerencja w jego konstrukcję. W tym przypadku będzie potrzebna pomoc architekta, inżyniera lub eksperta budowlanego. Do przeprowadzenia niektórych modyfikacji niezbędne jest zezwolenie stosownych urzędów, a prace powinny zostać wykonane przez wykwalifikowaną ekipę. Zanim przystąpimy do realizacji nasze-go projektu, dowiedzmy się, które ściany wewnętrzne są nośne (ściśle związane z konstrukcją budynku, podtrzymują ciężar wyższych pięter i przenoszą go na elementy konstrukcyjne znajdujące się bezpośrednio pod nimi), a które to ścianki działowe. Pamiętajmy, że każda zmiana w strukturze ścian zewnętrznych będzie miała wpływ na stabilność całego domu.\nPerspektywy widokowe z jednego pomieszczenia do drugiego oraz na zewnątrz mają duży wpływ na charakter przestrzeni. Bambusowa żaluzja rozprasza delikatnie światło i dzieli wnętrze, lecz nie przesłania widoku. Szafa ustawiona na środku dzieli sypialnię na część dzienną i nocną. Można ją o co daje wrażenie większej przestrzeni. Wzorzysta fototapeta na ścianie podkreśla głębię. Ważne więc by wnętrze prezentowało się zgodnie z wytycznymi i założeniami, jakie jakiś czas temu mieliśmy tylko w głowie.\nTkaniny stanowią istotny element wystroju współczesnych wnętrz. Rozmaite faktury i sploty dają możliwości aranżowania różnorodnych kompozycji oraz wzorów kolorystycznych. Materiały...


Możemy na pewno także nabyć swój ubiór – Korking\nMożemy na pewno także nabyć swój ubiór\n25 stycznia 2019 admin Bez kategorii\nJest dużo zabaw, których podstawową myślą jest to, że zaproszeni przybywaja w specjalnych strojach. Mogą to być przykładowo zabawy z temate przewodnim powiązane z jakimś hitem kinowym lub bajką. Powinno się wtedy przyjść przebranym w przebranie, który jest związany z daną tematyką a także na 1szy rzut oka można zauważyć, że odnosi się do tematyki zabawy.\nO ile mielibyśmy ochotę wziąć udział w tego typu przedsięwzięciu, ale nie posiadamy odpowiedniego przebrania, wyjściem naszego problemu ma możliwość być wypożyczalnia przebrań. Będziemy mogli z pewnością również nabyć swój ubiór, niemniej jednak wiąże to się z dużymi cenami, na które nie każdy ma możliwość sobie pozwolić.\nW znaczącej liczbie sytuacji też ciężko zdobyć odpowiedni rozdzaj w markecie, więc wykupienie to powiązane jest z szukaniem oraz zamawianiem przez internet. Wielkim minusem tego jest oczywiście fakt, że nie będziemy mogli przymierzyć kostiumu i skalkulować jak na nas wygląda a także czy tobie pasuje. Przemyślmy też, czy opłaca się zakupywać kostium, który wykorzystamy do tej dokładnie określonej rozrywki, a w przyszłości być może wyląduje on na długi czas w półce, oczekując na bliźniaczą okazję.\nWypożyczalnia kostiumów wydaje się w tym wypadku dużo lepszą możliwością. Głównie cena wypożyczenia przebrania będzie dużo mniejszy niż jego nabycia. Jeśli skorzystamy z usług bardzo dużej wypożyczalni, będziemy mieli do doboru de facto bardzo duży asortyment różnych strojów. Od klasycznych przebrań ekskluzywnych do strojów fikcyjnych bohaterów filmowych czy literackich. Co istotne, będziemy mieli też możliwość ubrania przebrania przed jego wypożyczeniem, więc będziemy mieli zapewnienie, że leży na nas doskonale.\nWespół z wiekiem, czas mija coraz bardziej szybko.\nZ mężem przenieśliśmy się do odmiennego lokalu\nCzekajmy na modowe wyprzedaże, gdyż to się na 100% nam opłaci!\nBardzo wielu sprzętów oferowanych na Aliexpress nie znajdziemy w naszych sklepach.\nNa pewno do zalet dystrybucji samochodu w omawianym miejscu podciąga się prędkość sprawy.\nWielokrotnie jest tak iż takim memem łatwiej coś wyrazić.


Karuzela ruszyła przed wyborami - Archiwum Rzeczpospolitej\n07 października 2015 | Rzecz o polityce\nPolityka niszczy biznes\nOstatnie miesiące pokazały, jak źle jest z zarządzaniem kadrami największych spółek państwowych. Politycy mają w nich za duży wpływ na personalne decyzje, które powinny mieć uzasadnienie wyłącznie gospodarcze. Obecne prywatno-państwowe zarządzanie wielkimi firmami nie zdaje egzaminu. Nie ma systemu ochrony interesów mniejszościowych akcjonariuszy.\nOkres przedwyborczy to czas, w którym politycy tracą wszelaki umiar. Dla uzyskania społecznego poparcia są w stanie zrobić wszystko. Szczególnie widoczne jest to w firmach państwowych, które zamiast...