LA GESTIONE DEGLI IMPATTI OPERATIVI SULLE AREE: ORGANIZZAZIONE & IT COMMERCIALE & COMUNICAZIONE ORSA & RISK REPORTING - PDF\nDownload "LA GESTIONE DEGLI IMPATTI OPERATIVI SULLE AREE: ORGANIZZAZIONE & IT COMMERCIALE & COMUNICAZIONE ORSA & RISK REPORTING"\n1 Filippo Fochi SpA Case No. 001/04 LA GESTIONE DEGLI IMPATTI OPERATIVI SULLE AREE: ORGANIZZAZIONE & IT COMMERCIALE & COMUNICAZIONE ORSA & RISK REPORTING Divisione Ricerche Claudio Dematté Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a.\n2 Desideriamo dedicare uno speciale ringraziamento alle compagnie ed agli executive manager che hanno partecipato ai tavoli di lavoro dell Osservatorio Solvency II Operational Transformation per l edizione dell anno In particolare desideriamo ringraziare le seguenti compagnie che hanno fornito un prezioso contributo per la realizzazione dell analisi contenuta nel report: ORSA & Risk Reporting: Allianz, Aviva, Cardif, Carige Assicurazioni, Credem Assicurazioni, CNP Unicredit Vita, Helvetia, Mediolanum, Sara Assicurazioni, UBI Assicurazioni, Zurich Organizzazione & IT: Aviva, Cattolica, CNP Unicredit Vita, Generali, Intesa San- Paolo Assicurazioni, ITAS, RBM Salute, UBI Assicurazioni Commerciale & Comunicazione: Aviva, Cattolica, Credit Agricole Vita, Generali, PosteVita, Sara Assicurazioni, Vittoria, UBI Assicurazioni, XL Group Ringraziamo inoltre le seguenti persone per l impegno fornito nella ideazione e stesura del presente report. I professori e collaboratori della SDA Bocconi Paola Castelli, Giuseppe Corvino, Simona Cosma, Giampaolo Gabbi, Raoul Pisani, Lorenzo Frascarelli e Francesco Pellegrino per l organizzazione delle attività dell Osservatorio, le attività di analisi e ricerca, la stesura del report, nonché per la condivisione della propria conoscenza del contesto normativo e di mercato e degli impatti sull industry assicurativa. I consulenti Capgemini Carlalberto Crippa, Ivana Dei Rossi, Raffaele Guerra, Alejandra Guglielmetti, Michele Inglese, Elettra Kamidis, Ivan La Penna, Daniela Leoni, Andrea Scribano per il supporto nelle attività di analisi delle informazioni e di stesura del report e per aver apportato la propria conoscenza del business assicurativo ed esperienza nell implementazione di Solvency II SDA Bocconi School of Management e Capgemini Tutti i diritti riservati. I nomi e i loghi SDA Bocconi e Capgemini sono marchi registrati di proprietà delle rispettive società. Nessuna parte del presente documento può essere copiata in nessuna forma e con nessun mezzo senza l'autorizzazione scritta di Capgemini e di SDA Bocconi. DISCLAIMER Le informazioni contenute in questo documento sono tratte da tavoli di lavoro e survey realizzati in collaborazione con un campione di gruppi assicurativi operanti in Italia. Tutte le informazioni qui fornite sono di carattere generale e non intendono prendere in considerazione fatti riguardanti persone o entità particolari. Questo documento non rappresenta un offerta di vendita né una sollecitazione all acquisto di alcun servizio, né vuole fornire alcun suggerimento o raccomandazione operativa o in termini di investimento. SDA Bocconi e Capgemini non si assumono alcuna responsabilità per la perdita o i danni che potrebbero derivare dall uso improprio di questo volume o delle informazioni ivi contenute. Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 2\n3 Indice INTRODUZIONE GESTIRE L OPERATIONAL TRANSFORMATION DELL IMPRESA NELL ATTUALE INCERTEZZA DI SCENARIO Roadmap Progettuale Leve per orientarsi nel percorso della roadmap progettuale proposta Innovazione dei modelli di performance management IMPATTI DI SOLVENCY II SUI TAVOLI DELL OSSERVATORIO E RELATIVA EVOLUZIONE RISPETTO AL Organizzazione & Information Technology I risultati del Analisi dei risultati 2011 versus Analisi del posizionamento delle imprese attraverso la logica Fuzzy Commenti all analisi del posizionamento delle imprese Commerciale & Comunicazione I risultati del Analisi dei risultati 2011 versus Analisi del posizionamento delle imprese attraverso la logica Fuzzy Commenti all analisi del posizionamento delle imprese ORSA & Risk Reporting I risultati del CONCLUSIONI Bibliografia Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 3\n4 Introduzione L Osservatorio Solvency II, realizzato da SDA Bocconi con la collaborazione di Capgemini, è un centro di elaborazione di idee e progetti dedicati all impatto della regolamentazione prudenziale sul modello operativo delle Compagnie di assicurazione. La sua mission è individuare le implicazioni che Solvency II produce nelle strutture organizzative direttamente e indirettamente coinvolte, confrontando le diverse esperienze e individuando le soluzioni più adatte per area di business, dimensione e competenze. Nel 2012 l Osservatorio ha proseguito l attività avviata nel 2011: ai due tavoli di lavoro dedicati rispettivamente alle aree Organizzazione &IT e Commerciale & Comunicazione si è aggiunto un tavolo dedicato ai temi dell ORSA e Risk Reporting e ai relativi impatti sulle strutture di Contabilità Generale e Bilancio e di Pianificazione Strategica. Per quanto riguarda i tavoli Organizzazione &IT e Commerciale & Comunicazione, oltre allo stato dell arte sugli impatti e le soluzioni intraprese o che si pensa di intraprendere, è stato possibile analizzare l evoluzione avvenuta nelle Compagnie rispetto a quanto emerso nel corso del Il presente Report è articolato in due parti. La prima è dedicata all analisi dello scenario di riferimento alla luce dell ulteriore rinvio dell entrata in vigore di Solvency II e propone una Road Map progettuale ipotizzando come nuova data di attuazione della normativa il 1 gennaio La seconda parte, che sintetizza l attività svolta dall Osservatorio nel 2012, è articolata a sua volta in tre sezioni corrispondenti ai tre tavoli di lavoro: Organizzazione &IT Commerciale & Comunicazione ORSA & Risk Reporting In ciascuna delle tre sezioni, le osservazioni sono state aggregate intorno ad alcuni temi forti, emersi in modo ricorrente durante gli incontri e confermati da interviste e questionari on-line. Inoltre, per quanto concerne i tavoli Organizzazione &IT e Commerciale & Comunicazione, vengono analizzati anche i trend rispetto a quanto rilevato nel 2011, evidenziando le tendenze che risultano confermate, quelle rispetto alle quali si sono verificati cambi di rotta, gli eventuali casi particolari. Ciascuna delle tre sezioni viene infine completata con alcuni commenti e possibili previsioni a cura del gruppo di lavoro. Il paragrafo conclusivo riporta alcune considerazioni di carattere generale e riepilogativo e anticipa l avvio dell attività dell Osservatorio nel Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 4\n5 1 GESTIRE L OPERATIONAL TRANSFORMATION DELL IMPRESA NELL ATTUALE INCERTEZZA DI SCENARIO 1.1 Roadmap Progettuale A fine 2012 è stato confermato un ulteriore ritardo nell attuazione della Direttiva Solvency II. Non è certa la nuova data di avvio né quali potranno essere gli scenari di transizione. Alcuni paesi, tra i quali UK e Francia, hanno iniziato a disegnare percorsi nazionali di transizione al fine di non rallentare eccessivamente i cantieri già in corso e di utilizzare quanto realizzato anche ai fini della regolamentazione nazionale. La FSA di UK ha anche indicato al mercato come data probabile di attuazione della nuova normativa il 31 Dicembre Altri paesi, tra i quali l Italia, hanno dichiarato pieno sostegno alla riforma del quadro normativo ma non hanno ancora fornito scenari di transizione. Le risposte al rinvio e all incertezza di scenario sono in gran parte determinate dal livello di preparazione delle singole compagnie e/o degli specifici mercati. Nel contesto che si sta delineando, si profilano vari rischi: le compagnie con forti ritardi nell avvio e/o avanzamento dei cantieri progettuali riducono gli investimenti anziché diluirli; in questo modo si allarga il gap con le compagnie di grandi dimensioni che potranno sfruttare in anticipo i benefici dell integrazione dei rischi e del capitale nei processi decisionali e di un maggior controllo della posizione di solvibilità; infine, e non ultimo, il rinvio comporta un ulteriore rallentamento del percorso verso gli obiettivi di armonizzazione a livello europeo. Infatti, i mercati e le compagnie che intendono dare continuità a gran parte dei cantieri progettuali, nonostante le incertezze su temi rilevanti, insistono sull opportunità di sfruttare i benefici dell integrazione dei rischi e del capitale nei processi decisionali, nonché di sfruttare un maggior controllo della posizione di solvibilità e dei vari elementi di governance introdotti dalla Direttiva (ad esempio: la data governance). Il rinvio dovrebbe consentire, quindi, di ripensare il percorso progettuale, diluendo sì gli investimenti, ma soprattutto rivedendo la governance al fine di favorire maggior committment a tutti i livelli e una maggior diffusione di obiettivi e risultati attesi a tutti gli attori potenzialmente impattati La maggiore sfida è creare consapevolezza sui benefici attesi sul business ma anche sulle minacce di una sotto valutazione delle leve concorrenziali delle compagnie che si doteranno in anticipo di un sistema di risk management integrato nei processi decisionali. A livello operativo, come ripensare il percorso progettuale? Alcuni mercati e compagnie vorrebbero (o hanno deciso di) focalizzare gli sforzi sul Pilastro 2 (ORSA) e sul Pilastro 3. A supporto di ciò è stata emessa a fine 2012 un opinione di EIOPA sulle misure di interim orientate proprio verso l entrata in vigore al 01 Gennaio 2014 delle disposizioni relative al sistema di governance (incluso il sistema di risk management e la valutazione forward-looking dei rischi propri della compagnia), alla pre-application per i modelli interni e al reporting verso l Autorità di Vigilanza 1. 1 E previsto che nel corso della primavera 2013 EIOPA rilasci delle linee guida relative a tali ambiti. Le Autorità di Vigilanza locali saranno chiamate a rispondere secondo il principio comply or explain, cioè entro 2 mesi dall emissione delle linee guida, le Autorità di Vigilanza locali dovranno confermare l applicazione delle linee guida. In caso di non applicazione, dovranno fornirne dovranno informare EIOPA la quale renderà pubblica l informazione. Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 5\n6 Qualcuno obietta se sia possibile poiché per alimentare questi due pilastri occorre portare a termine il Pilastro 1 e le regole non sono né complete né definitive. Si potrebbe rispondere a queste obiezioni quanto segue: il Pilastro 1 fornisce al Risk Framework, definito dal Pilastro 2, gli elementi quantitativi sul capitale e la solvibilità. Il Risk Framework diffonde la cultura del rischio e mette in relazione il capitale e i rischi, su base attuale e prospettica integrandole nelle strategie aziendali con logiche di Capital Planning. I due pilastri sono quindi interdipendenti già in fase di implementazione. Infatti, il Pillar 2 dovendo utilizzare gli elementi quantitativi prodotti dal Pillar 1 a fini decisionali promuove e stimola il miglioramento continuo del framework di modellizzazione e di reporting; modelli, sistemi e processi dovrebbero essere progettati in modo da poter garantire il loro aggiornamento continuo. Regole incomplete e non definitive non dovrebbero costituire un ostacolo al processo di implementazione e di consolidamento; i requisiti del Pilastro 3 sono abbastanza definiti. L iter progettuale è impegnativo e pervasivo su tutta l organizzazione, quindi, il rinvio, anche per le aziende che sono ad uno stadio di implementazione più avanzato, consente di completare e consolidare l intero impianto riflettendo anche sui contenuti e sugli effetti dell informativa al mercato. La rilettura in quest ottica assume anch essa la funzione di rivedere e migliorare i processi implementati nell ambito dei Pilastri 1 e 2. L esperienza progettuale, come è emerso anche dai Tavoli di Lavoro, dimostra che l implementazione di un framework Solvency II integrato e Business as Usual si sviluppa attraverso un processo Learning by Doing pluriannuale. Infatti: il disegno iniziale delle varie componenti (modello, ORSA,...) deve essere oggetto di miglioramenti continui, talvolta di revisioni sostanziali; la diffusione della cultura del rischio è un processo necessariamente progressivo; tutte le componenti richiedono a loro volta l implementazione di azioni di rimedio (di processo, organizzative e/o IT). Si tratta in alcuni casi di progetti complessi di durata pluriannuale; le azioni di rimedio delle singole componenti, se gestite in modo integrato, determinano un ripensamento complessivo dell organizzazione, dei processi e dei sistemi IT. A partire dalle lessons learned è possibile definire una Road Map progettuale ipotizzando come nuova data di attuazione della normativo il 1 Gennaio La Road Map proposta tiene conto della percezione attuale dello stato dell arte dei progetti Solvency II a livello di mercato e mette in evidenza che un rinvio di tre anni è positivo per gran parte delle compagnie in quanto permette di diluire gli investimenti e l effort richiesto a beneficio del consolidamento e dell integrazione delle componenti implementate, al fine di garantire l utilizzo effettivo a fine decisionali. Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 6\n7 Consolidamento modello Consolidamento modello Commerciale e Comunicazione Formula Standard Modello Interno Assessment As Is Analisi Lessons Learned Revisione percorso progettuale Disegno, implementazione Pillar 3 framework Disegno, implementazione Risk management framework Disegno Policy e processi ORSA Data Governance Data Governance Implementazione Data Governance Standard Consolidamento Data Governance Standard Pillar 3 Dry Run Consolidamento Risk management framework ORSA Consolidamento ORSA Dry Run Consolidamento Data Governance Standard Implementazione azioni di rimedio Piano informativo e formativo Implementazione azioni di rimedio Risk management framework in BAU Report ORSA DGS in BAU Consolidamento Pillar 3 Framework DGS in BAU ORSA in BAU Consolidamento Data Governance Standard Consolidamento Risk management framewrok Risk management framework in BAU Consolidamento ORSA Report ORSA ORSA in BAU Pillar 3 Consolidamento Pillar 3 Dry Run Pillar 3 Framework In BAU Modello completo Vita Dry Run Use test Validazione Validazione Evidenze use test Implementazione o consolidamento Disegno o implementazione Modello Danni Dry run Validazione modello danni Evidenze use test ORGANIZZAZIONE E IT Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 7\n8 1.2 Leve per orientarsi nel percorso della roadmap progettuale proposta Nel ripensare il percorso progettuale, tenendo conto delle lessons learned e di quanto emerso nei Tavoli di Lavoro, i driver dovrebbero essere i seguenti: Committment. Integrazione. Change Management. L ORSA é il processo che dovrebbe collegare il sistema di risk management alla strategia di business e ai processi decisionali della compagnia e a tal fine integra, migliora, completa i vari elementi che compongono il framework Solvency II, e può quindi rappresentare il driver del nuovo percorso progettuale. Per utilizzarlo come driver occorre però ripensare le modalità di implementazione. Il rinvio della data di attuazione di Solvency II aiuta, nella misura in cui l effort di breve medio periodo non si dovrebbe più concentrare nella produzione del report bensì nella comprensione del processo e del suo valore per la compagnia, nel disegno della Governance e dei processi sottostanti. La comprensione del processo ORSA e del suo valore per la compagnia non è immediata poiché è strettamente collegata alla diffusione della cultura del rischio e alle potenzialità dei modelli per produrre gli indicatori a supporto dei processi decisionali alle scadenze giuste in modo efficiente. In primo luogo, occorre chiedersi cos è l ORSA nelle intenzioni del regolatore? In secondo luogo, occorre chiedersi cos è l ORSA per la compagnia, per poi definire una road map realistica che preveda obiettivi intermedi raggiungibili. In questo tipo di disegno il report è un punto di arrivo. I report, quindi, diventeranno progressivamente più ricchi di indicatori e di analisi in funzione dello stato avanzamento del progetto Solvency II complessivo. Questo approccio consente anche di trovare il linguaggio giusto per favorire l avvicinamento dell Alta Direzione ai benefici dell integrazione dei rischi e del capitale nei processi decisionali e di un maggior controllo della posizione di solvibilità. In che misura l ORSA guida l intero progetto? Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a.\n9 Chiede gli elementi quantitativi ai modelli e sfida i risultati, quindi permette di identificare le aree di miglioramento nel Pillar 1. Il consolidamento degli elementi quantitativi consente a sua volta di consolidare i flussi che alimentano il Pillar 3 riducendo in fase di implementazione l effort sulle azioni di rimedio. In quest ottica, occorre prendere in considerazione l opportunità di effettuare l assessment ai fini di reportistica di vigilanza prima di avviare la fase di consolidamento dei modelli. L utilizzo degli elementi quantitativi a fini decisionali richiede dati affidabili, rinforza quindi la consapevolezza da parte degli owner dei dati e del business di dotarsi di un processo strutturato di data governance. La consapevolezza dei benefici dell utilizzo degli elementi quantitativi e del sistema di risk management a fini di business favorisce il committment a tutti i livelli e rende accettabili gli investimenti richiesti. Il percorso proposto di seguito consente di affidare al business un ruolo attivo nello sfidare lo stato di avanzamento del progetto ed è valido anche per le compagnie che hanno avviato il cantiere nel 2012 (figura 1). Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a.\n10 ORSA progressivo in BAU Comprensione dell ORSA e del suo valore per la compagnia Definizione Road Map, Policy e processi in un periodo temporale di tre anni Report ORSA dry run Implementazione azioni di miglioramento Report ORSA Consolidamento Valutazione delle attività già poste in essere dalla compagnia in ambito Pillar 1 e Pillar 2 Workshop di approfondimento sulle potenzialità dell ORSA con il Board, l Alta Direzione e le funzioni di business impattate: Analisi degli indicatori esistenti in ottica business Deep Dive sul risk adjusted Performance Management Valutazione delle potenzialità dei modelli in relazioni agli obiettivi di Performance Management Valutazione della cultura del rischio e definizione azioni correttive (sfruttando il Provvedimento ISVAP 3020 del 8/11/2013) Valutazione del processo di data quality management e definizione azioni correttive Definizione Road Map Stesura Policy, disegno processi e avvio attività di ripensamento della Governance e dei processi aziendali Avvio processi ORSA finalizzati al dry run Valutazione dei punti di forza e di debolezza del processo avviato Identificazione azioni di miglioramento (modelli, processi, data governce, reporting) Attuazione dei processi ORSA in BAU introducendo i miglioramenti in modo progressivo in ottica Quick Win Documentazione Data governance in BAU Valutazione dei punti di forza e di debolezza del processo Identificazione azioni di miglioramento (modelli, processi, reporting) Consolidamento Figura 1 Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 10\n11 1.3 Innovazione dei modelli di performance management Dall analisi del percorso di avvicinamento delle compagnie assicurative a Solvency II, l Osservatorio ha evidenziato una sostanziale separazione tra le logiche del Risk Management e la gestione dell impresa assicurativa. Infatti, se da un lato le strutture di Risk Management hanno maturato competenze e capacità di presidio delle leve di misurazione dell esposizione al rischio e di valutazione dell assorbimento di capitale, dall altro i processi strategici e decisionali dell impresa rimangono ampiamente basati su logiche e metriche tradizionali. Ne deriva un disallineamento di tempistiche, obiettivi e metriche tra le logiche di pianificazione strategica tradizionale e logiche di valutazione del business in ottica risk-based. In particolare nelle prassi gestionali osservate, il Piano Industriale è in primis definito sulla base di obiettivi di crescita e di redditività tecnica del business misurate sulla base di indicatori tradizionali, per essere poi verificato in termini di fattibilità Solvency II (ovvero di adeguatezza del capitale in rapporto all esposizione al rischio). La conseguenza di tale approccio è l esposizione dell impresa al rischio concreto di adottare scelte strategiche subottimali ed incoerenti con un contesto di mercato caratterizzato, prima ancora che dalla prossima introduzione di Solvency II, da stress e carenza sul mercato dei capitali. Si ritiene che l adozione di modelli interni gestionali possono portare ad una convergenza tra le due logiche, per le compagnie che ne valuteranno l adozione come un opportunità. Tuttavia, un altra leva importante per il superamento di queste limitazioni e per la valorizzazione del processo ORSA in un ottica top-down si basa sull innovazione dei modelli di Performance Management dell impresa assicurativa. In una visione target i processi strategici dell impresa dovrebbero essere ridisegnati per garantire un perfetto allineamento di obiettivi e metriche tra Risk Management e Pianificazione Strategica. In particolare il modello di Performance Management dovrebbe essere basato sulle seguenti caratteristiche chiave: Piani industriali basati sulla creazione di valore sostenibile nel tempo, direttamente collegati alla disponibilità ed alla redditività del capitale impiegato e adeguati al risk appetite della compagnia. Declinazione coerente della direzione strategica in tutte le decisioni aziendali a livello di business e operativo (adottando metriche di valutazione risk-adjusted e market consistent a tutti i livelli aziendali). Riallineamento dei modelli di performance measurement e incentivazione / commissioning in tutta l organizzazione. Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 11\n12 Il modello target proposto presuppone il rafforzamento della struttura aziendale Pianificazione & Controllo in termini di ownership dei processi strategici dell impresa e di conoscenza e presidio delle leve di creazione del valore. Fattore critico di successo è la valorizzazione delle sinergie tra Pianificazione & Controllo e Risk Management nel ruolo di consulente / misuratore della pianificazione strategica. L innovazione del Modello di Performance Management richiede un profondo cambiamento culturale di tutti gli stakeholders dalle prime linee del top management alle reti distributive. L allineamento di tutti gli stakeholders (soggetti interni e rete distributiva) deve essere garantito attraverso un attività di comunicazione e formazione a tutti i livelli degli obiettivi e delle metriche aziendali utilizzate. Il modello di Performance Management diviene infatti lo strumento di garanzia del perfetto allineamento dell intera organizzazione a obiettivi e linee guida definite da Pianificazione Strategica Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 12\n13 In particolare il pieno allineamento si dovrebbe basare sulla progressiva scomposizione piramidale delle metriche di valore per linee aziendali: Top Management: KPIs e razionali di alto livello per misurare la creazione di valore in confronto al livello di rischio e agli andamenti di mercato. Management: drill down delle metriche di valore per linea di Business (es. Motor, Vita tradizionale, Unit linked, P&C) e/o per processo e macro attività (es. Gestione Sinistri, Assunzione, ecc.). Reti Distributive: reingegnerizzazione ed allineamento dei modelli di budgeting e dei meccanismi di commissioning ed incentivazione. Fattori abilitanti della scomposizione piramidale delle metriche di valore sono: disponibilità di un sistema di misurazione monitoraggio delle metriche solido e flessibile. dashboard aziendali al livello adeguato di granularità automazione del reporting. allineamento degli obiettivi e degli schemi di incentivazione del management. Obiettivo del modello target di Performance Management è dunque indirizzare, allineare e monitorare la corretta diffusione delle linee guida strategiche e degli obiettivi di creazione di valore a tutta la compagnia. Il vantaggio atteso riguarda l ottimizzazione delle performance di creazione del valore e di allocazione del capitale nelle decisioni relative al modello di business e operativo dell impresa. Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 13\n14 Capgemini ha identificato una possibile roadmap per la definizione e l implementazione del modello target di Performance Management nell impresa assicurativa. La roadmap proposta si basa su 4 macro-fasi: Start-up: definizione del perimetro di partenza (processi, organizzazione, sistemi IT), degli investimenti necessari e dei benefici attesi. Target modelling: progettazione del modello dati (per l applicazione delle metriche di valore) e reengineering dei processi operativi e delle strutture organizzative di performance management. Implementation: implementazione del tool di performance management (per calcolo metriche e produzione automatizzata dashboard / reporting). Change management: gestione del processo di change management verso l alta direzione, le persone chiave della compagnia e la rete distributiva. Gli elementi fondamentali per garantire il successo dell iniziativa sono l attenzione al data quality, la disponibilità di data models affidabili e riconosciuti, sistemi di business intelligence solidi e flessibili e la capacità di progettare, guidare e consolidare il processo di change management. Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 14\n15 L implementazione del modello target di Performance Management è il fulcro del processo ORSA e la chiave per guidarne le logiche con approccio top-down dalla Pianificazione strategica all intera organizzazione aziendale. Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 15\n16 2 IMPATTI DI SOLVENCY II SUI TAVOLI DELL OSSERVATORIO E RELATIVA EVOLUZIONE RISPETTO AL Organizzazione & Information Technology I risultati del 2012 Gli items emersi spontaneamente durante i tavoli di lavoro ossia le esigenze/criticità generate da Solvency 2 nell'area analizzata sono stati oggetto di condivisione e valutazione da parte di un gruppo esterno di imprese assicurative attraverso dei questionari condotti in sede o attraverso internet. Nel testo che segue si riportano gli items emersi nei tavoli di lavoro e nei successivi riquadri si evidenziano le opinioni espresse dal "gruppo esterno". Volendo sintetizzare i contenuti riguardanti gli impatti operativi di Solvency 2, i maggiori effetti sul fronte dell'organizzazione apportati da Solvency sembrano essere l'esigenza di definire ruoli, responsabilità e deleghe nel processo di data quality e data governance; di diffondere cultura del rischio sia nel CDA sia nelle aree chiamate a collaborare per la compliance regolamentare attraverso una comunicazione interna più efficace e un'attività di formazione non confinata alle funzioni specialistiche; un potenziamento dei flussi informativi tra funzioni, verso organi di controllo e verso l'autorità di Vigilanza attraverso una modifica dei sistemi e l'introduzione di un maggior livello di automazione. Dal lato IT, Solvency richiede che i dati posseduti siano comprensibili e utilizzabili dalle diverse parti dell'organizzazione aziendale secondo gli scopi specifici e quindi siano granulari, consistenti, completi e tracciabili. A questo scopo si richiede il passaggio a sistemi di datawarehouse e all'eliminazione di ogni attività di normalizzazione/manipolazione manuale. Ad oggi permane incertezza sull effettiva data di entrata in vigore della normativa. Tale slittamento, se da un lato può permettere alle Compagnie di riorganizzarsi con tempistiche meno stringenti, dall altro, soprattutto per via delle difficoltà di recepimento, può rallentare l andamento dei cantieri aperti. Le due possibili conseguenze appena espresse, che vanno in direzioni opposte, rispecchiano il punto di vista dell industria, che tanto per i cantieri riguardanti Organizzazione & IT, quanto per quelli dell area Commerciale & Comunicazione, esprime un parere variegato ed eterogeneo, con imprese che percepiscono il rinvio favorevolmente, e altre che vedono il protrarsi dell entrata in vigore come un ostacolo in grado di rallentare il lavoro di adeguamento sui cantieri aperti. Nell'area Organizzazione le esigenze/criticità messe in rilievo riguardano: Una globale ristrutturazione di tutti i processi aziendali, al fine di riallineare le nuove strategie del business a Solvency 2; l ownership è assegnata alla funzione attuariato e alla funzione risk management (che può essere interna alla compagnia o, in alcuni casi, esternalizzata); la compliance non è coinvolta in questa fase, ma lo è nell attività di ridisegno dei processi e nell individuazione dei rischi. La rimappatura globale dei processi è finalizzata anche a individuare i diversi ruoli nella produzione dell asset informativo. Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 16\n17 L esigenza di ristrutturare tutti i processi aziendali è avvertita dall industria; in questa fase è prevalentemente coinvolto il processo di Risk Management, e qualora questo sia esternalizzato, l ownership spetta all Attuariato o alla funzione Organizzazione; il fine verso il quale l azione di ristrutturazione dovrebbe tendere consiste, nell opinione degli intervistati, nel migliorare la qualità del dato, favorire la cultura del controllo e della responsabilità sui processi trasversali, ma anche incrementare la dipendenza tra Risk Management e CRO (Chief Risk Officier) e permettere un adeguato presidio dei rischi e un controllo sul capitale assorbito dal SCR. Un potenziamento e un ripensamento della data quality e della reportistica, in modo da garantire continuità ai flussi informativi, sia per le unità di business, sia per le unità di controllo, sia per gli organi di supervisione. La predisposizione dei report, in particolare, nelle compagnie controllate da una casa madre estera, richiede tempi strettissimi: i report, infatti, vanno a "pescare" da tutte le informazioni e i calcoli del Risk Management; si rivela necessario implementare un database, in più versioni, molto puntuale, con un team dedicato, che deve avere gli strumenti per raccogliere le informazioni. Per fornire velocemente i dati alla casa madre occorre dotarsi di un programma che lavori automaticamente per fornire i dati richiesti. L esigenza di un potenziamento è elevata con particolare riferimento al Data Quality soprattutto a livello di unità di business, e a seguire rispettivamente a livello di controllo e di direzione. Mediamente poco meno rilevante appare l esigenza di potenziare la Reportistica. La definizione puntuale di ruoli, responsabilità, deleghe: una forte sollecitazione da parte dell alta direzione per le deleghe e le responsabilità riguarda soprattutto l IT. E' necessario che qualsiasi dato numerico sia trasformato in dato disponibile. In questa fase di cambiamento volto a migliorare la qualità del dato e dell informazione, è stata avviata una modifica dei sistemi che dovrebbe portare alla costruzione del datawarehouse, per migliorare la fase di raccolta del dato e la certificazione. Altrettanto critica è la definizione delle regole per la data governance in termini di strutture, responsabilità e processi: al momento le compagnie dichiarano di trovarsi nella fase finale del cambiamento dei sistemi che garantiscono una migliore qualità del dato; in seguito bisognerà definire i flussi, dopodiché formalizzare tutte le responsabilità. La data governance è un progetto dedicato specifico, la cui importanza è condivisa. L'organizzazione spesso fa da collettore per i dati su polizze e sinistri: il compito del collettore è omogeneizzare i comportamenti e porre regole, per far sì che i dati arrivino alla stessa maniera, e che le informazioni siano presidiate in maniera seria e coerente. Per raggiungere questo risultato una delle maggiori difficoltà è miscelare il linguaggio tecnico assicurativo con quello tecnico informatico, incluso l allineamento a procedure standard di acquisizione del dato o di formattazione dello stesso. Sembra essere particolarmente critica la definizione puntuale di ruoli e responsabilità nella creazione della tariffa, tra attuariato, risk management e direzioni tecniche. Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 17\n18 Le compagnie ritengono che ai fini della compliance l'intervento sulla data quality sia quello più urgente e molto importante: tale risultato può essere ascrivibile alla forte trasversalità dell impatto, che coinvolge tanto l area IT quanto quella Organizzativa, considerata la necessità di possedere dati certificati in breve tempo, per far fronte alle esigenze di reportistica previste dalla normativa. Per gli stessi motivi, interventi finalizzati alla omogeneizzazione e alla governance dei sistemi informativi e maggiori controlli sono considerati mediamente importanti ai fini della compliance. La formalizzazione delle politiche assuntive conformi a Solvency 2: è necessario documentare rischi e limiti e implementare i controlli (ancora da avviare). Alcune imprese si sono concentrate sull attività assuntiva, dove sono state definite precise linee guida, le quali non sono state ancora né recepite né tradotte in software o tool; sono stati individuati soltanto degli step di controllo per certificare il dato. Chi si è mosso in questa direzione, concentrandosi sulla fase assuntiva, l ha fatto perché andava di pari passo con la fase commerciale e di business. Per ottenere questo sono stati rimappati tutti i processi, focalizzandosi sul presidio e controllo del dato. Per omogeneizzare i flussi informativi e i dati è stato necessario il cambiamento dei sistemi, così da avere un unico sistema sinistri, un unico sistema danni, e un unico vita. L esigenza di evolvere verso sistemi unici è stata favorita da Solvency, per la presenza di un vincolo regolamentare, di una normativa primaria, alla quale bisogna adeguarsi, pena sanzioni amministrative. Si rileva, tuttavia, un meccanismo sanzionatorio non disincentivante. Il gruppo esterno considera mediamente importante intervenire sulle politiche assuntive ai fini della compliance rispetto a Solvency 2; decisamente meno critico risulta allo stesso fine intervenire sulla fase di Liquidazione Sinistri, sebbene l elevato valore della Deviazione Standard testimoni come tale opinione non sia unanimemente condivisa. La diffusione della cultura del rischio: c è, infatti, ancora molta confusione, anche tra i referenti nel Cda. Con riferimento alla comunicazione interna, si riscontra che l attività di formazione è stata prevalentemente rivolta al Management ed ai responsabili di funzioni (come quella organizzativa) direttamente coinvolte nel tema Solvency. Tuttavia, nessuno è chiamato a divulgare i passi compiuti dal gruppo Solvency; infatti, l alta direzione, il cda, preferiscono perimetrare l informazione, ed i gruppi di progetto sono isolati dal resto della struttura. Si mette in evidenza, inoltre, uno scarso coinvolgimento delle funzioni amministrazione e finanza sui temi di Solvency II: si osservano scollamenti tra i team che si occupano di Solvency II e tutto il resto dell azienda. Si pensava che l adozione di un modello interno potesse favorire un coinvolgimento più ampio di attori, rispetto alla standard formula. Le figure maggiormente coinvolte sono l attuariato ed il risk management (che può essere interno o esternalizzato), e si nota un graduale coinvolgimento dell IT. Accade spesso che si chiedano contributi alle varie strutture senza però che le stesse conoscano adeguatamente il tema. Il Risk Management ha un ruolo centrale: anche nel caso in cui accentri l'intera responsabilità del progetto e della sua im- Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 18\n19 plementazione è opportuno che coinvolga anche la compliance e l internal audit. È necessario che anche attraverso anche questa scelta, la cultura si diffonda sulle varie linee, e non resti confinata a livello di Risk Management. Tale sensazione è confermata dal gruppo esterno: i processi di comunicazione interna non sono ritenuti attivati in misura adeguata dalle Compagnie: in ogni caso sono stati attivati da alcune verso tutte le aree, e da altre verso il Risk Management, l alta direzione, la compliance, lo SCI, il CDA e la Governance. La diffusione della cultura all'interno dei CDA è valutata ad un livello intermedio, con l'eccezione di una Compagnia che la reputa insufficiente. Emerge il timore che i flussi informativi nei confronti dell'isvap aumenteranno drasticamente e che i controlli saranno più invasivi e capillari (aziende nel ramo infortuni/malattia). Per questo motivo, non si deve sottovalutare la mole di esigenze documentali legate ad un modello interno: molte aziende di medie dimensioni hanno, infatti, deciso di abbandonare la strada del modello interno, perdendo i vantaggi legati alla possibilità di ottenere un risparmio patrimoniale legato alla presenza di un portafoglio rischi diversificato e articolato. Relativamente ai motori di calcolo e agli applicativi specialistici, si rileva la necessità di cambiare approccio: da un approccio empirico ed euristico ad uno ingegneristico-professionale; il calcolo deve essere frutto di regole e parametri definiti in modo preciso altrimenti, il risultato ottenuto non può considerarsi affidabile e spendibile. Il gruppo esterno non assume una posizione condivisa sull'aumento dei flussi informativi verso il regulator e ritiene mediamente poco adeguata l'attenzione dei regulator verso gli investimenti IT. Il modello interno è ritenuto non abbastanza attrattivo: l'ownership dovrebbe spettare al risk management o al CFO e il ruolo della funzione Organizzazione non risulta chiaro. Per quanto riguarda l'impatto di Solvency 2 sull area IT, il tavolo mette in luce i seguenti aspetti: Si assiste ad una fase di cambiamento del modello dei sistemi informativi: si passa, in alcuni casi, da un modello In House ad uno di full outsourcing, ma tale scelta non sembra essere direttamente legata a Solvency. Vi è una forte pressione in merito alla condivisione del dato tecnico in relazione alle esigenze di riassicuratori, periti, ecc., che ha portato all introduzione di strumenti nuovi, in particolare di software di datawarehouse modellati sulla base dei sistemi transazionali, per ridurre al minimo l impatto di eventuali sterilizzazioni dei dati o problemi di normalizzazione. Si ravvisa la necessità di bilanciare due aspetti: da un lato non rendere eccessivamente artificiale il dato e dall altro avere un dato consistente. Questo comporta considerare la generazione del dato e la sua granularità, perché solo con un certo grado di granularità si possono fare analisi adeguate. Una granularità spinta e la generazione del dato attraverso sistemi on-line possono garantire la "non manipolabilità" del dato. Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 19\n20 L'esigenza di passare da un modello In House ad uno di full outsourcing non è avvertita dal "gruppo esterno" mentre abbastanza importante sembra essere l'esigenza di condividere il dato tecnico e ancor di più di possedere dati "granulari". La completezza, la tracciabilità, la trasparenza e la consistenza dei dati sono altri aspetti critici: può accadere di non riuscire a valutare adeguatamente il portafoglio per la mancanza di alcuni dati significativi ai fini dell analisi, così come richiesta da Solvency II. Per ovviare al problema della tracciabilità e trasparenza si dovrebbe garantire che tutti i sistemi informatici siano all interno dei sistemi gestionali sotto il controllo dell IT (oggi ci sono sistemi di elaborazione dei dati che avvengono al di fuori dei tipici sistemi gestionali, come fogli di lavoro Excel). Si dovrebbe cercare di eliminare qualunque area di discontinuità nei processi e/o di inibizione alla tracciabilità integrando queste aree in sistemi gestionali esistenti; inoltre ci si aspetta che i calcoli finanziari relativi alla formula standard e a tutte le attività QIS siano effettuati dal Risk Management ma che l IT si occupi di alimentare le piattaforme utilizzate. Attualmente non ci sono requisiti specifici richiesti dal risk management, rispetto ai quali valutare se si possiede ciò che serve e la capacità di alimentarlo in termini di qualità, quantità e tempistica perché la funzione risk management non ha ancora formulato una richiesta specifica: manca, quindi, un sistema strutturato e definito in termini di processo e risultato. Le compagnie attendono innanzitutto un invito specifico da parte del risk management per poi valutare se implementare altri sistemi, oppure utilizzare l'outsourcing. In merito alla consistenza dei dati, vi è uno sdoppiamento tra sistemi portafoglio e sistemi sinistri che nel passato hanno generato problemi di consistenza dei dati, tipicamente anagrafici, rendendo complicate le analisi a valle, di redditività del portafoglio ecc Il motivo è individuabile nella presenza di un numero notevole di processi manuali di rettifica e allineamento, collegati ad un data quality gestito manualmente. I sistemi portafogli/sinistri sono due applicazioni distinte, due database distinti che condividono chiavi tecniche che comunicano attraverso meccanismi asincroni, tipicamente giornalieri; i sistemi di sinistri sono poi interfacciati con sistemi proprietari di broker o altro. Sono presenti diversi punti di perturbazioni: nonostante meccanismi di prevenzione continuano ad esistere problemi di disallineamento (ad esempio molti broker attingono a polizze diverse per la raccolta dei dati, generando un problema di univocità dei dati). L assenza di un datawarehouse unico, spesso strutturato in tre parti (una legata al solo mondo dei sinistri, una al portafoglio ed una terza che integra le prime due) contribuisce ulteriormente a spiegare perché si debba eliminare ogni attività di normalizzazione manuale. In termini più generali, un grado di automazione medio alto non è sufficiente: l obiettivo è un modello di automazione quasi completo, almeno fino alla fase di acquisizione dell informazione all interno della fase di reporting. Occorrerà però valutare se i benefici superano i costi di tale operazione. Il soddisfacimento dei requisiti richiesti da Solvency richiede l integrazione fra i dati che provengono dai danni e dai sinistri con i dati che invece provengono dai sistemi non gestionali. La necessità di automazione è particolarmente sentita nel ramo vita, che necessita di strumenti e automatismi per quanto riguarda i processi di calcolo e la creazione di fonti di dati. Si cerca di ottimizzare i processi, armonizzarli, lavorando sulla parte documentale attraverso l eliminazione dei documenti cartacei e la loro digitalizzazione, anche per ridurre la gestione fisica del supporto, che richiede notevoli spazi. Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 20


Elettrosega – Trapani Elettrici\nElettrosega Alpina A220EQ 22watt barra cm motosega elettrica\nElettrosega, confronta prezzi e offerte elettrosega su Trova Prezzi Perch pagare di pi? Le migliori motoseghe elettriche (elettroseghe) su Amazon. Trova Prezzi il motore di ricerca che ti fa risparmiare sui tuoi acquisti.\nElettroseghe STIHL Le nuove elettroseghe STIHL formano una classe a s. I prezzi pi bassi per elettrosega cm 40.\nMotoseghe e elettroseghe – Leroy Merlin Scopri offerte, prezzi e modelli di motoseghe: da potatura, elettriche o a scoppio. Elettrosega cm – trovaPrezzi Perch pagare di pi? Elettrosega Alpina A220EQ 22watt barra cm motosega elettrica Elettrosega Alpina A 2EQ semi-professionale, motore 22watt, barra Alpina cm, tendicatena rapido e smontaggio rapido barra con volantino.\nMSE 1C-Q – Leggera elettrosega – Stihl\nScegli l utensile elettrico da giardino pi adatto alle tue esigenze. MSE 1C-Q – Leggera elettrosega – Stihl Nuova elettrosega con prestazioni di taglio migliorate. Una motosega elettrica, detta anche elettrosega, rappresenta un buon compromesso per tutti coloro che intendono tagliare tronchi o rami di. Silenziose, potenti e senza gas di scarico, sono ideali anche per impiego in ambienti chiusi, per es.\nOttima ergonomia per lavorare in modo rilassato, freno catena QuickStop Super, impugnatura morbida. 1) consentito un lieve arrotondamento o svasatura all imbocco. 1no-clog spray channels Spray modes: RainAir (rain spray enriched with air) Flow: GPM Click for More. 18) esempi di prospetti per serramenti in legno pag. 20Central Illinois Business Hall of Fame Laureate: Rita Kress.\nElettrosega cm – trovaPrezzi\nConfezionatrice pane – Annunci in tutta Italia Annunci di Confezionatrice imbustatrice automatica usata economica. Contratto di subappalto Contratto di subappalto tipo relativo alla esecuzione di opere e lavori riguardanti la pubblica amministrazione. Cosa?ho il pene molle durante l erezione cosa posso fare?aiutooo.\nDa pi di vent anni TECNOLAME si specializzata nella realizzazione di lame a nastro con varie caratteristiche, tenuto. During his lifetime, Ted was the president and CEO of Kress Corp., and Rita was the treasurer. I prezzi pi bassi per maniglie ottone satinato.\nInsacchettatrice sabbia per alluvioni ed esondazioni protezione civile, insacchettatrici manuali, sacchi autoespandenti e barriere alluvionali, motopompe pompe. Kit di utensili e portautensili – RS Components Tutte le soluzioni per Kit di utensili e portautensili su m il pi grande distributore in Europa di Kit di utensili e portautensili. Komatsu a Bologna Cerchi Komatsu nelle attivit operanti nel settore Costruzioni Meccaniche a.\nLa SKF offre una gamma di cuscinetti radiali a una corona di sfere in ceramica e lubrificati a grasso. La nostra selezione Puntatori laser di 20in offerta. Le prime batterie PELLENC acquistate nel 20con le forbici elettroniche.\nLe tre lame in dotazione, per piastrelle, legno e materiale composito, consentono numerose applicazioni. Miscelatori per la cucina – Paffoni Rubinetterie S.p.A Rubinetti maniglie. Organo Gold T Nero (Premium Black Ice Tea : Casa e.\nPresente in BI-MU SFORTEC Catalog con i contenuti. Problema vite portatile – Tom s Hardware. Spedizioni Amazon sono perfette, ho gi utilizzato la trivella per fare buchi x. Tear-Resistant-Collection-Bags Filters for Wet Pickup Filters for Dry Pickup Filters for Fine DustDebris Pickup.\nPrevious Previous post: Zincatura statica\nNext Next post: Bucatrice per legno


fungo della pelle? - Argomento n.: 114 - FORUM TORRINOMEDICA\nfungo della pelle?\nMessaggio da elsa » sab mag 01, 2004 3:19 pm\nCirca tre settimane fa mi è apparsa all'improvviso una specie di scottatura sul viso di forma rotonda. Dopo una settimana questa si è estesa enormemente formando croste nella parte centrale mentre si estendava alla pelle della parte esteriore. In farmacia mi han dato una crema a base di clotrimazol, che sembra aver funzionato(non so se perche già era in retocessione il processo o a causa della crema). In tutti i modi, dopo 2 giorni me ne è comparsa una piccolissima uguale sul mento, ho iniziato ad utilizzare la stessa pomata ma dopo 9 giorni la situazione va peggiorando e la crosta è diventata enorme e lateralmante continua a espandersi....cosa può essere?\nMessaggio da Heise IT-Markt [Crawler] » lun mag 03, 2004 9:17 am\npurtroppo, specialmente in dermatologia è veramente impossibile fare diagnosi "a distanza", senza visitare il paziente.\nLa lesione che descrivi potrebbe essere una micosi (cioè un gungo della pelle) con una infezione batterica sovrapposta (per questo l'efficacia temporanea del clotrimazolo), ma potrebbe anche essere una lesione allergica poi sovrainfettata.\nTi consiglio senza meno una visita da un buon dermatologo.\nSe ciò ti fosse impossibile potresti tentare una terapia mista a base di antimicotici ed antibatterici in crema (assolutamente no i cortisonici!): per esempio Diflucan crema una applicazione 2 volte al giorno per 15 giorni + Fucidin crema 1 applicazione 2 volte al giorno per 15 giorni, o a breve distanza oppure mischiando le due creme, ma se questo tentativo fallisse la visita specialistica è d'obbligo!\nMessaggio da elsa » sab mag 08, 2004 7:54 pm\ngrazie mille sanmag per la tua risposta,\npurtroppo l'ho letta solo oggi ma volevo dirti che la crema utilizzata era a base di cortisonici per cui mi piacerebbe sapere perfavore perchè non andavano utilizzati.In tutti modi ho abbandonaato la crema visto il mancato miglioramento(anzi!) e ho usato semplicemente iodo...e ha funzionato!!probabilmenete era rimasta solo la infenzione??\nMessaggio da Heise IT-Markt [Crawler] » lun mag 10, 2004 7:47 am\nDal tuo primo post avevo capito che avevi usato il Clotrimazolo crema sulle lesioni e non cortisonici. Il Clotrimazol (nome commerciale più noto: Canesten), è un antimicotico puro, senza cortisonici.\nI cortisonici non vanno usati senza prima aver fatto una diagnosi più precisa per 2 motivi:\n1) fanno migliorare qualsiasi lesione (almeno all'inizio) impedendo una diagnosi più precisa\n2) Se la lesione è virale (le più comuni sono le lesioni erpetiche), con il cortisone peggiorano e si estendono.\nComunque l'importante è che sia guarita![:)]\nMessaggio da elsa » sab giu 19, 2004 10:25 am\nGrazie mille per tutto e scusami a proposito del clotrimazolo ma vivendo in spagna non ti avevo detto il nome della crema ma solo del principio attivo, in quanto ho pensato che magari in italia non esiste o ha un altro nome.\nSuppongo che il cortisonico sia il secondo componente che viene indicato, che é la betametasona.\nIn tutti i modi adesso sto benissimo e speriamo che il ?????\nnon ritorni piú!!!Grazie ancora!


Ginevra ha fretta di nascere: il parto a Camposampiero è "al volo" | Vvox\nGinevra ha fretta di nascere: il parto a Camposampiero è “al volo”\nIl pochi minuti in pronto soccorso viene allestita una sala parto e in pochi minuti la bimba viene alla luce. Sia lei che la mamma stanno benissimo\n«Ringraziamo tutta l’équipe medica e infermieristica e ci complimentiamo per l’immediata organizzazione in un momento di estrema urgenza. Quando siamo arrivati erano tutti lì, pronti a intervenire. Coordinazione perfetta!». Papà Rino e mamma Aliuska raccontano con sollievo la nascita della loro secondogenita, Ginevra, venuta al mondo la sera di martedì 26 novembre in condizioni di emergenza. Quando i due neogenitori residenti a Borgoricco arrivano al Pronto Soccorso dell’Ospedale di Camposampiero la bimba è ormai lì lì per uscire, tanto che mamma Aliuska non ha nemmeno la forza di scendere dall’auto.\nRino chiede aiuto in Pronto Soccorso e in un lampo scatta la macchina dell’emergenza: il primario di reparto Giuseppe Marinaro fa entrare l’auto dalla rampa di accesso delle ambulanze, mentre il collega Mario D’Agata allestisce d’urgenza una sala parto in Pronto Soccorso. Aliuska può così essere trasferita sul lettino attorno al quale si radunano la pediatra Nicoletta Doglioni, gli ostetrici Roberto Franzoi e Susanna Silvestrin, che optano per il parto naturale immediato. Ginevra nasce al volo con i suoi 3 chili e 560 grammi e un vagito che – c’è da scommetterci – al Pronto Soccorso di Camposampiero non dimenticheranno molto presto!\nhttps://www.vvox.it/wp-content/uploads/2019/12/77221327_1397755067065208_6577717863790936064_n.jpg 720 960 Vvox https://www.vvox.it/wp-content/uploads/2014/10/logodefnew1.png Vvox2019-12-02 17:01:422019-12-02 17:01:42Ginevra ha fretta di nascere: il parto a Camposampiero è "al volo"\nSanità: esperti, dispositivi a base di sostanze opportunità di innovazion... Dove bere la migliore birra a Treviso


Eldorado Argentina | La storia di Ivano6 min read\n13 Novembre 2019 Emigrazione - 4 minuti di lettura\nIvano Badiali | Foto: Luca De Marchi\nCórdoba è la città più popolata dell’Argentina dopo Buenos Aires e si trova nella zona centrale del paese, ai piedi della catena montuosa chiamata Sierra Chicas. Oggi centro tecnologico del paese grazie alla presenza del centro spaziale e delle multinazionali di elettronica, Córdoba ospita l’università più antica del Sudamerica e fu una delle mete argentine più raggiunte dai migranti per la presenza di industrie aeronautiche, automobilistiche e ferroviarie. Tra questi migranti arrivò anche Ivano Badiali, nato ad Ancona nel 1946.\n«In Italia mio padre era mezzadro, eravamo quattro famiglie in otto ettari di terra» racconta. Allo scoppio della Seconda guerra mondiale papà Gino si spostò al fronte e visse una serie di esperienze traumatiche: quando rientrò nel 1945, fuggendo a piedi da un treno che da Venezia lo avrebbe portato in Jugoslavia, pesava quarantotto chili.\n«Quando arrivò a casa dopo nove anni già si parlava di una terza guerra mondiale, così decise di fuggire in Argentina per raggiungere dei cugini venuti negli anni Venti». Nel baule infilò ciò che di più importante aveva: una bicicletta Bianchi smontata e una fisarmonica.\n«La sua famiglia reagì male, ma io oggi penso che sia stato coraggioso» spiega Ivano. In Argentina Gino cominciò a lavorare come agricoltore, voleva accumulare i soldi per pagare il viaggio al resto della famiglia, che lo raggiunse un anno dopo. «Per pagarci i biglietti però alla fine dovette vendere bicicletta e fisarmonica».\nPartiti nel febbraio del 1952 con un baule pieno di biancheria e lenzuola, il viaggio non fu facile perché la madre e un fratello di Ivano soffrivano il mal di mare. Quando arrivarono a Córdoba, scoprirono che non c’era spazio per loro. «Dormivamo dentro una carrozza al pianterreno, mamma si lamentava che eravamo ancora più poveri di prima». Il padre trovò infine un posto dove dormire nel rancho [fattoria latinoamericana, ndr] di una famiglia di Latina: «Dovevo fare otto chilometri al giorno per andare a scuola» ricorda Ivano.\nIniziò un periodo di duri sacrifici: il padre Gino comprò un terreno e iniziò a costruirci la nuova casa che avrebbero abitato, ma nel frattempo lavorava in una fonderia e curava le terre di una famiglia spagnola. Ivano ricorda bene quei tempi: «Nonostante la stanchezza, papà costruì la casa mattone dopo mattone per otto anni. Intanto vivevamo nella miseria: il mio primo materasso fu un tessuto riempito di foglie di mais».\nUna volta finita la casa, la famiglia si trovò con un suo spazio e un orto, un pollaio e uno spazio per i conigli. «Mamma diceva sempre che tre cose non le dovevano mancare: l’olio, la farina e il sale» spiega Ivano che, visibilmente commosso, così la ricorda:\nLa cosa che mi faceva più male era tornare a casa e vederla leggere le lettere dall’Italia. Piangeva come una bambina.\nIvano dopo la scuola elementare cominciò a lavorare come facchino in un hotel, «le valigie erano più grandi di me» ricorda ridendo. Il padre lo portò in un laboratorio metallurgico: «‘Non pagatelo ma insegnateli il lavoro’, disse ai datori di lavoro». Quando si presentò l’opportunità di frequentare una scuola tecnica serale non se la lasciò scappare: «Siccome gli orari del lavoro coincidevano in parte con quelli della scuola e i miei capi decisero di non venirmi incontro, mio padre si sacrificò e nonostante avesse già due lavori, iniziò a coprirmi per un’ora al giorno».\nQuando Ivano si sposò aveva 24 anni, aveva concluso la scuola serale e studiava all’Università Tecnica Nazionale di Córdoba. «Al lavoro mi pagavano bene, mi comprai una Fiat 800 coupé. Dalle sette di mattina a mezzanotte ero impegnato fuori casa tra lavoro e università» spiega con orgoglio.\nQuando il lavoro non lo soddisfaceva più, tuttavia, Ivano lo lasciò e all’età di 32 anni decise di mettere a frutto ciò che aveva imparato grazie agli stimoli del padre: aprì così un laboratorio di macchine di stampa. «Chiesi il supporto della mia famiglia: mamma mi aiutava con il cibo, mia suocera ci faceva gli abiti». Quel laboratorio è oggi l’impresa Inmeba Srl, che produce ed esporta macchinari e utensili in tutta l’America: «Disegniamo e stampiamo celle robotiche, dispositivi, calibri di controllo speciali, matrici, stampi e pezzi speciali».\nIvano Badiali nella sua impresa | Foto: Luca De Marchi\n«Questo lavoro lo devo a papà» ammette Ivano «mi ha insegnato due cose: il senso del sacrificio e a non mettere mai in secondo piano i propri sogni». “Il mondo è di chi ha il coraggio di sognare” è il motto che Ivano ha fatto suo per la propria vita. «Migrare significa trovarsi di fronte a opportunità che non si possono perdere. Ci sono migranti che hanno voglia di mettersi in gioco e altri che no. Non bisogna avere paura del nuovo: bisogna studiare e seguire le proprie ambizioni. Se sei un migrante e hai voglia di fare ce la fai, se non hai voglia fallisci».\nOggi Ivano continua ad avere rapporti con l’Italia. «Mio padre tornò vent’anni dopo la partenza ma rimase deluso e non tornò più» spiega «diceva che l’Italia di “O sole mio” non esiste più e che tutti erano diventati in concorrenza con tutti e che si era persa l’armonia della famiglia». Ivano tornò dopo ventitré anni a trascorrere cinque mesi in giro per l’Europa con gli amici.\nAlla frontiera del Brennero baciai il terreno\nracconta e, mentre parla, si commuove di nuovo: «In casa salta sempre fuori l’Italia. Ho sempre chiamato i miei parenti per venire qui a trovarci, che a papà avrebbe fatto immensamente piacere, ma non è mai venuto nessuno».\nIvano vive un forte orgoglio per la sua famiglia e per la sua provenienza, è stato vicepresidente della Camera di Commercio di Córdoba e presidente dell’Associazione marchigiana: «Oggi le mie figlie amano l’Italia e il mio nipotino di nove anni al supermercato vuole sempre comprare prodotti italiani. Ma quando vado in Italia ormai sono uno straniero e la verità è che qui in Argentina i ragazzi di terza e quarta generazione cominciano a perdere la connessione con le proprie radici».


4 buoni motivi per scegliere un hotel fronte mare... - Imperial Hotels\n4 buoni motivi per scegliere un hotel fronte mare…\nAl sopraggiungere del tramonto, è ancora più bello avere prenotato una stanza presso un hotel con vista mare, come gli Imperial Hotels. Perché il tragitto verso le camere è breve e piacevole da percorrere… e poi, una volta in camera, la vista dell’acqua riesce a rilassare ancora, regalando momenti di puro piacere e benessere.\nBuone notizie per tutte le mamme! I benefici che i bambini assimileranno durante una vacanza al mare non sono solo quelli che abbiamo appena descritto ma ne esistono altri a nostra insaputa che appartengono alla sfera marina.\nI vostri bambini saranno più felici! Come vogliono dimostrare numerosi studi una vacanza al mare aumenta la produzione di endorfine e seratonina, gli ormoni del buonumore, complice il clima e il mare con il suo colore blu e le sue onde.\nSempre il mare regolerà il loro ritmo sonno-sveglia, grazie al sole che stimola l’aumento di melatonina, l’ormone indice del riposo notturno.\nUn altro buon motivo per scegliere un’ Imperial Hotels è la sala panoramica con una vista mozzafiato sul mare dove colazione, pranzo e cena assumeranno tutt’altro sapore.\nI benefici che offre un hotel fronte mare sono numerosi e ad ognuno di noi non resta che scoprirlo sul proprio corpo…\nSe vi abbiamo incuriosito venite a scoprire le nostre offerte per trascorrere la vostra vacanza direttamente sul mare https://www.imperialhotels.it/


La Grande Piramide di Giza; una centrale elettrica! | kleenexx\nLa Grande Piramide di Giza; una centrale elettrica!\nScritto il febbraio 25, 2016 febbraio 25, 2016 da kleenexx\nDi tutte le antiche strutture in tutto il mondo, la più misteriosa e più durevole di tutte, potrebbe essere la grande piramide di Giza. Ad un’altezza di 144 metri, la Grande Piramide è rimasta la più grande piramide del mondo, fino al completamento della torre Eiffel nel 1889. Mentre le pareti di altri templi e piramidi sono ricoperte da geroglifici che si presume descrivono la loro utilità, la grande piramide non ne contiene una sola voce, non un singolo geroglifico, niente, rimane un edificio anonimo. Quindi, quale era così la sua funzione? Perché è stata costruita? E quale segreto si cela in essa?\n“Secondo gli egittologi, la piramide è stata usata per nascondere i corpi dei faraoni, perché pensare ad uno scopo diverso allora? Se ci fermiamo a pensare, non c’è niente di più visibile di una piramide! Fino ad oggi, studio dopo studio, teoria dopo teoria e decine di esperti potrebbero fare pensare che con tutta questa nostra conoscenza siamo in grado di spiegare le ragioni dell’esistenza della Grande Piramide, ma, in realtà non possiamo” (Robert Bauval).\nNessuno può spiegare il design degli interni della Grande Piramide, che logicamente per noi, non hanno senso; essa contiene stretti cunicoli dove veniamo direzionati, dove dobbiamo guardare, poi si emerge in importanti gallerie alte anche 9 metri. Ha camere di granito, ma nessun granito della zona, lo hanno dovuto trasportare in chiatte e poi trascinare, per una distanza di 965 km.\nAlcuni hanno ipotizzato che fosse un tempio, che comprendeva una camera di iniziazione, secondo loro, la gente si accomodava nella stanza del re alla ricerca dell’illuminazione. Ci sono prove aneddotiche di persone che si sono recate nella grande piramide e sono uscite completamente sconvolte da una sorta di ossessione maniacale.\nAlcuni egittologi ritengono che le piramidi siano tombe e siano state costruite per seppellire i faraoni, per nasconderne il corpo nella speranza di evitare il saccheggio. Il problema di questa teoria popolare è che nessun faraone è mai stato trovato nella piramide, malgrado sia stata completamente sigillata e nessun ladro vi poteva entrare. La stanza che era dedicate ad un re conteneva un sarcofago, e quando hanno aperto il sarcofago, hanno scoperto essere vuoto.\nSe la Grande Piramide non era una tomba, allora, quale era la sua vera funzione?\nL’esperto in ingegneria, Christopher Dunn, ha una missione particolare da compiere da quando alla fine del 1970, nel tentativo di scoprire i segreti della Grande Piramide, ha scoperto e studiato alcuni indizi speciali nella progettazione e costruzione della enorme piramide che potrebbero aiutare a capire il motivo per cui è stata costruita.\n“La difficoltà di costruire questi condotti è incredibile, è come costruire un camino inclinato che attraversa la casa a zig – zag fino a raggiungere il tetto; per un ingegnere edile è un incubo.” (Robert Bauval)\nSe ci fermiamo a pensare alla Grande Piramide e alla cultura che l’ha costruita, sappiamo che gli antichi egizi sono stati degli ingegneri assolutamente brillante, infatti, molti ingegneri dicono che non è facile fare una costruzione di tale portata oggi, quindi figuratevi a quei tempi quando è stata costruita 4500 anni fa, con la precisione di una macchina. Il design degli interni della grande piramide è composto da 4 canali di ventilazione inclinati provenienti dalla camera del re e dalla camera della regina, come la piramide stessa. Malgrado tutto, la loro presenza e la loro funzione non è del tutto facilmente spiegabile.\nUn team di ingegneri ed egittologi hanno inviato un piccolo robot in uno dei condotti collegati alla camera della regina, per cercare di scoprire la vera funzione di un presunto condotto d’aria, a partire dalla camera della Regina della grande piramide, portata alla luce nel 1872, questi piccoli corridoi sono stati a lungo considerati dagli archeologi come condotti di ventilazione. Dopo 65 metri, una porta di pietra ha bloccato il suo percorso, allora praticando un foro nella porta si è scoperto esserci un cunicolo che attraversa questo blocco portando all’altro lato dove si nota esserci un’altra porta.\nDalla scoperta della porta, appassionati, archeologi, antropologi e ingegneri hanno studiato, interpretato e cercato di riuscire a dare una spiegazione alla funzione di questi condotti cercando di capire se questa seconda porta siano già stata aperta. Se è così tuttavia a che potrebbe servire?\nSecondo la maggior parte degli archeologi, questa porta è stata costruita intenzionalmente per rappresentare il passaggio simbolico che la regina avrebbe percorso dopo la sua morte, ma alcuni ricercatori si chiedono il motivo per cui questo corridoio sia stato progettato con una porta e perché su una ‘piana’, piena di presunte piramidi, servano tombe create come camere reali, e la grande piramide sia l’unica con una tale porta, chiusa e fissata con due piccole cerniere metalliche.\nNel maggio 2011, un altro team di ricercatori ha deciso di esplorare a sua volta il corridoio chiuso della stanza della regina, questa volta con l’ausilio di un robot dotato di una mini fotocamera che poteva passare attraverso il buco e rivelare ciò che c’era dietro la famosa porta.\nQuando raggiunsero la porta sul retro, scoprirono una stanza nascosta all’interno della Grande Piramide, scoprirono degli impianti di rame e metallo, la cosa più interessante è che alle estremità dei lati apparivano corrosi, la fotocamera che aveva la possibilità visiva a 360°, notò sulla parte alta del cunicolo dei segni rossi, che Christopher Dunn, riconobbe come simboli elettrici.\nSono questi oggetti a dimostrare che questo edificio un tempo era una centrale di energia elettrica? Se è così, la Grande Piramide di Giza è stata costruita per servire come centrale elettrica come alcuni ricercatori sostengono?\nMettendo da parte la teoria della tomba e osservato la grande piramide, cosa che gli ingegneri moderni tendono a fare, si può imparare e comprendere che si sia di fronte a una architettura molto precisa, precisa al centimetro.\n“Quando ho iniziato la mia ricerca e ho esaminato la Grande Piramide, concentrandomi su queste specifiche, ho capito che è stata costruita come una macchina, per funzionare come una macchina” (Christopher Dunn).\nSe la Grande Piramide era una macchina sofisticata, potenzialmente in grado di alimentare, come ha funzionato? Alcuni ricercatori ritengono che gli indizi si trovino nello scavo sotto l’edificio.\nNel 2000, l’ingegnere navale John Cadman presenta una teoria dove espone che gli egiziani pompavano acqua dal vicino fiume Nilo da una piccola stanza sotto la Grande Piramide, la pompa creava quindi una alta pressione idraulica che poteva vibrare creando una sorta di energia alla centrale stessa e all’interno della piramide nella stanza sotterranea perché alcuni elementi indicavano che c’era acqua, c’era erosione dovuta ad acqua sul pavimento e soffitto, e questo indicava che probabilmente c’era un generatore idraulico, l’onda a bassissima pressione toccò il soffitto, il soffitto si ruppe, probabilmente a causa delle zone di compressione che si affacciavano sul soffitto.\nSe la teoria è vera, allora a quale ruolo ha adempito questa vibrazione idraulica teorizzata da John Cadman? L’ingegnere Christopher Dunn pensa che possiamo trovare la risposta, cercando più da vicino i condotti nella camera della regina, dove sono state scoperte tracce di zinco e acido cloridrico. Christopher Dunn pensa che i prodotto chi passano attraverso i condotti nord sono di idrato di zinco mentre quelli che passano dentro i condotti sud e dentro la camera siano composti da acido cloridrico diluito.\nEgli suggerisce che le sostanze chimiche sono state versate nei condotti e poi sono state mescolate all’interno della camera della regina e della camera del re, che ha innescato la combustione, così le vibrazioni delle acque del bacino sotterraneo trasformarono gli atomi di idrogeno in un fascio di energia.\nLe prove che dimostrano l’uso dell’idrogeno sono nella camera del re, sono dovute ad un condotto, che è 2, 50 metri per 1,45 metri, dove ci sarebbe potuto essere un Mazer, ciò significa che l’amplificazione di micro – onde di emissione stimolata di radiazione, sia stato in grado di produrre ogni sorta di ipotesi su quello che stavano facendo.\nI primi esploratori che sono entrati nella stanza della regina, hanno scoperto che le pareti erano ricoperte da uno strato di sale, che corrisponde alla teoria che sviluppò di Christopher Dunn, per cui una soluzione diluita di acido cloridrico cadde da un tubo di cloruro e di zinco e che, quando le due soluzioni si combinarono assieme nella camera della regina, avrebbero creato l’idrogeno.\nL’idrogeno è uno delle più potenti fonti di energia nell’universo; a metà del 19° secolo, fu l’idrogeno a permettere di volare ad alcuni dei primi velivoli costruiti dagli esseri umani, come lo Zeppelins . Oggi viene utilizzato come combustibile per lanciare razzi nello spazio. Migliaia di anni fà, la grande piramide sarebbe stata in realtà attivata in una qualche maniera grazie alla produzione l’idrogeno, e così fu una dei primi impianti di energia del genere umano.\nLa teoria della centrale di Giza, era basata sulla estrazione di energia dalla terra attraverso la grande piramide che convertiva questa energia in microonde. Gli elementi chimici penetrando dai condotti alla camera da letto della regina, poi mescolati per produrre idrogeno, (l’idrogeno è più leggero dell’aria), venivano distribuiti in tutte le camere sopra. L’energia proveniente della terra faceva poi vibrare l’intera piramide, queste vibrazioni sarebbero andate alla grande galleria. Christopher Dunn presume quindi che la Grande Galleria era una sala di risonanza, dove c’erano sono 27 coppie di slot che percorrevano la lunghezza della galleria e dove i risuonatori erano stati collocati in verticale.\nLa teoria di Christopher Dunn è che, attraverso una galleria di risonatori, la piramide dava l’invio di microonde in uno dei condotti e una volta che l’impianto era attivo, avrebbe potuto funzionare per anni, decenni o secoli, senza fermarsi e, quindi, l’energia catturata si sarebbe potuta distribuire e utilizzare liberamente.\nSe la Grande Piramide era una centrale elettrica, ha prodotto solo energia? O era parte di una rete? Ci sono indizi per stabilire quale sia lo scopo di tutta questa energia e a cosa potesse servire?\nLa Grande Piramide di Giza avrebbe prodotto energia elettrica in un lontano passato? Una fonte di energia serviva ad utilizzare gli strumenti dei costruttori dell’antichità come la lampadina di Dendera?\nSi può immaginare ogni sorta di strumenti che lavorano con questo tipo di energia, dagli apparecchi più semplici, al più sofisticato veicolo spaziale, tutto è possibile.\nGli egiziani dell’antichità hanno dimostrato notevole livello di abilità, in tutto quello che hanno fatto, ma erano aiutati con tecnologie esterne alla Terra?\nSe Giza era in realtà una centrale elettrica, questa energia poteva essere utilizzata con uno scopo più misterioso? Come suggerito dalla teoria degli antichi astronauti. E se l’energia elettrica prodotta a Giza era così potente, poteva viaggiare oltre l’Egitto?\nLa risposta può essere trovata in un materiale che permette di stabilire un collegamento tra Giza e un monolito di un particolare tipo che esiste in tutti i continenti del mondo.\nPrecedente Il grande mistero dei Monti Bucegi in Romania. Successivo Super Umani; Q. I. 1000


Piano Casa, Cortina vince contro i «finti» residenti - Corriere del Veneto\nPiano Casa, Cortina vincecontro i «finti» residenti\nPiano Casa, Cortina vince\ncontro i «finti» residenti\nIl Tar dà ragione al Comune: legittimo rifiutare l’ampliamento. Il sindaco Franceschi: prevale la città sugli appetiti dei furbi\nCORTINA D’AMPEZZO (Belluno) — La Regina delle Dolomiti «salvata» dagli Asburgo- Lorena: niente ampliamenti edilizi sgraditi all’amministrazione, grazie all’intuizione di Francesco I d’Austria. Può sembrare strano, ma fra piani di assetto del territorio, leggi che si accavallano, precedenti giudiziari, faldoni, avvocati, primo e secondo piano casa, l’ha spuntata il sistema tavolare, catasto fondiario licenziato nel 1817 con regia patente dal nonno di «Cecco Beppe». Per capire, però, bisogna fare un passo indietro (rispetto a oggi). L’attuale giunta ampezzana, quella del sindaco uscente Andrea Franceschi, ha dichiarato guerra agli abusi edilizi sin dagli esordi (2007). Una guerra che costa all’amministrazione da 300 a 400mila euro all’anno: una manna dal Cielo per alcuni avvocati. E fino al 2011 si trattava di una campagna diretta contro i furbetti del mattone, lobby e padroni della città che, di fronte alla risolutezza del sindaco, avevano segnato il passo. «D’altra parte — aveva affermato Franceschi due anni fa—qui a Cortina si sfiorano i 30mila euro a metro quadrato per il residenziale, 7mila per l’alberghiero; la tentazione di trasformare hotel in residence e palazzi è grande, gli interessi milionari». Poi, la doccia fredda. Il 9 luglio 2011 entra in vigore, in Veneto, il «piano casa».\nCortina dall'alto (archivio)


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Solo su sto sito sono Wendye il posto è perché voglio essere sbattuta sul pavimento non credo di essere la tua escort non puoi non saper farmi godere a Natale appagami manda qualche idea con in quale posto abiti evitate se siete quelli passivi.


Come realizzare la tua maglia anni '90 con la candeggina | Beauty\nQuesta moda è stata ispirata da quelle precedenti degli hippie e poi dei punk che vantavano i loro abiti logori. Come è noto la moda si ripete sempre, quindi perché non riportare in vita questa tendenza del passato? La guida spiegherà come realizzare la tua maglia personalizzata in stile anni '90 con il semplice ausilio della candeggina.\nuna t-shirt colorata, acqua una bacinella, della candeggina, degli elastici\nProcurati una t-shirt colorata, tipo "Fruit of the loom", per intenderci. Celeste se vuoi un effetto cielo, nera per un effetto sul grigio molto in voga o colori più appariscenti per stupire tutti ed essere il "re della festa". Scelta la tonalità che più ti piace, prendi la maglietta lavala e strizzala al meglio che puoi.\nStingila con forza, fino a formare una sorta di "salsicciotto" stretto e allungato. A piacere, per dare una personalizzazione più incisiva, potrai stringere il "salsicciotto" con degli elastici. Ogni elastico corrisponderà ad un cerchio che si formerà sulla tua maglietta anni novanta.\nInfine, immergi in maniera verticale il "salsicciotto" con gli elastici in una bacinella riempita di candeggina. La durata di questa immersione varia a seconda della gradazione di sfumatura che vuoi che la tua maglietta assuma, dipende dunque dal tuo gusto estetico. Terminato il tempo necessario, sciacqua la maglia in abbondante acqua corrente o mettila isolata in lavatrice; stendila e lasciala asciugare.\nUn altro metodo per realizzare una maglia anni 90, consiste nel prendere una magliettina di cotone in tinta unita, lavarla sotto l'acqua corrente, strizzarla e avvolgerla con lo spago, in maniera stretta. Una volta che la maglia avrà assunto la forma di un cilindro, immergila nella candeggina; nel caso in cui vuoi realizzare dei disegni e non solo delle semplici sfumature, prima di arrotolare la maglia, prendi della carta da disegno e realizza dei rombi, dei rettangoli, dei cuori dei cerchi, insomma tutto ciò che ti ispira la fantasia. Ritagliali e applicali sullo sfondo della maglia, in maniera sparsa.\nAttacca i disegni con del nastro adesivo e dopo di ciò immergi la maglia in acqua calda, arrotolala con lo spago oppure utilizza degli elastici e mettila in ammollo nella candeggina. Si consiglia di non lasciare troppo la maglia nella candeggina, in quanto il tessuto potrebbe logorarsi, è consigliato infatti un tempo limite di 40 minuti massimo. Prendi la maglia, rimuovi lo spago, elimina gli adesivi applicati e vedrai che avrai ottenuto tanti disegni scompigliati dando un look originale alla tua maglia anni 90.


Spaghetti Taganrog con scarola coniglio e capperi. - carlalatini.com\nUnico Fabio Baldassarre ad usare il coniglio nei suoi condimenti, Unico per la sua grazia e creatività. Unico il suo Ristorante a Milano. Che guarda sopra i tetti, oltre le nuvole…\n400 gr di spaghetti Taganrog;\n2 filetti di coniglio;\n1 pianta di scarola;\n2 filetti di alice;\n1 dl di brodo;\nScaldare in una padella lo spicchio d’aglio e i filetti di alice con un filo di olio. Far rosolare e aggiungere 1 pizzico di peperoncino.\nLavare la scarola, ridurla a listarelle e saltarla con un goccio d’olio. Fare appassire lasciandola croccante. Aggiungere i capperi, sminuzzati precedentemente, e amalgamare il tutto. Bagnare con un mestolino di brodo e far cuocere per qualche minuto.\nCuocere la pasta per 8 minuti e scolarla. Versare la pasta nella padella e mantecare aggiungendo il pecorino.\nAggiungere durante la mantecatura i filetti di coniglio e aggiustare di sale.\nAdagiare gli spaghetti in un piatto fondo e decorare.\nArticolo precedentePrevious post:Spaghetti Taganrog con ragout di triglie, pomodori pachino e bottarga di muggine.Prossimo articoloNext post:Spaghettini con Sashimi, capperi, Bottarga del Golfo di Oristano e Pomodorini del Vesuvio.


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CAUSA-EFFETTO: IL TEMA DEL NATIONAL GEOGRAPHIC FESTIVAL DELLE SCIENZE A ROMA - nelPaese.it\nCAUSA-EFFETTO: IL TEMA DEL NATIONAL GEOGRAPHIC FESTIVAL DELLE SCIENZE A ROMA\nCAUSA-EFFETTO: IL TEMA DEL NATIONAL GEOGRAPHIC FESTIVAL DELLE SCIENZE A ROMA In primo piano\nscienza, national geographic, ingv, ambiente, causa, effetto, festival\nRicco il programma di appuntamenti dell'Istituto Nazionale di Geofisica e Vulcanologia (INGV) per la XIII edizione del National Geographic Festival delle Scienze che, dal 16 al 22 aprile, all'Auditorium Parco della Musica di Roma, vede coinvolte istituzioni locali e nazionali, fondazioni, emittenti radio e TV e molti degli enti di ricerca italiani. Lo studio delle cause e delle relazioni causali è il tema del Festival: la ricerca più avanzata ci aiuterà a capire e a discutere uno dei concetti più importanti dell'attività umana, il rapporto che esiste tra Causa ed Effetto.\nPer tutta la settimana, tre iniziative INGV, a cura del Laboratorio di Divulgazione Scientifica e Attività Museali, condurranno studenti e visitatori alla scoperta di ciò che si nasconde sotto la superficie della Terra. Il laboratorio Terremoto? Che cosa faccio, che cosa prendo,aiuterà a capire cos'è il rischio sismico e come è possibile ridurlo attraverso una serie di comportamenti virtuosi; in Un laboratorio VULCANICO scopriremo i segreti delle "montagne di fuoco": dai meccanismi all'origine delle eruzioni al modo in cui i vulcani crescono e si evolvono; ricercatori e tecnici INGV saranno presenti con una postazione in collegamento in tempo reale alla Sala di Monitoraggio Sismico e una Stazione Sismica per sperimentare e far conoscere a tutti i visitatori del Festival i più recenti percorsi della ricerca in campo sismologico e vulcanologico, compreso il modo in cui viene svolta la sorveglianza sul territorio nazionale.\nGiovedì 19 aprile, con la collaborazione del Centro Sperimentale di Cinematografia-Cineteca Nazionale, il Teatro Studio ospiterà la proiezione del film Giordano Bruno, diretto da Giuliano Montaldo nel 1973 che racconta gli ultimi anni della vita del filosofo nolano Giordano Bruno (dal 1592 fino alla sua uccisione nel 1600), vittima del potere in una società che considerava ancora eretica e blasfema l'ipotesi di una distinzione fra fede e scienza. A seguire, faccia a faccia tra il regista e il presidente dell'INGV Carlo Doglioni. Modera Silvia Mattoni (giornalista ufficio stampa CNR). L'evento è organizzato da INGV-CNR.\nVenerdì 20 aprile, con la collaborazione del Centro Sperimentale di Cinematografia-Cineteca Nazionale e Teche Rai, si terrà la proiezione de I ragazzi di via Panisperna, film TV del 1988 di Gianni Amelio. La miniserie in due puntate racconta le storie private dei grandi scienziati (Emilio Segrè, Bruno Pontecorvo, Edoardo Amaldi ed Ettore Majorana) raccolti da Enrico Fermi all'Istituto di via Panisperna di Roma. Una delle storie principali del film è il rapporto tra Fermi e Majorana, la cui misteriosa scomparsa segnò profondamente le sorti di questo gruppo di geni della ricerca scientifica. A presentare la proiezione, il regista Gianni Amelio e il Direttore del Dipartimento di Scienze Fisiche e Tecnologie della Materia del Consiglio Nazionale delle Ricerche (CNR), Rosario Corrado Spinella. Modera Silvia Mattoni (giornalista ufficio stampa CNR). L'evento è organizzato da INGV-CNR.\nDomenica 22 aprile LE CAUSE TRA TERRA E AMBIENTE. Scienza per e con il mare a cura dell'INGV, presenterà la nuova infrastruttura di ricerca europea EMSO, composta da osservatori sottomarini a grandi profondità. EMSO (European Multidisciplinary Seafloor and water-column Observatory) coinvolge in Italia l'INGV, l'INFN, il CNR, l'ENEA, l'ISPRA, la Stazione Zoologica Anton Dohrn, il consorzio nazionale interuniversitario per le scienze del mare CoNISMa e l'OGS. L'infrastruttura ha al suo attivo 8 osservatori marini in mare profondo e 3 siti per test in acque basse per il monitoraggio a lungo termine, anche in tempo reale, di processi ambientali che riguardano la geosfera, la biosfera e l'idrosfera e le loro interazioni. Partecipano all'evento il Direttore Generale di EMSO Juanjosé Danobeitia e la Responsabile delle attività INGV nell'Infrastruttura di Ricerca Europea EMSO Laura Beranzoli (dirigente tecnologo INGV). Modera il giornalista scientifico, Lorenzo Pinna.\nProdotto dalla Fondazione Musica per Roma, il National Geographic Festival delle Scienze è realizzato insieme a National Geographic, Agenzia Spaziale Italiana (ASI) e Istituto Nazionale di Fisica Nucleare (INFN), con il sostegno di Roma Capitale, Ministero dell'Istruzione, dell'Università e della Ricerca (MIUR), con la collaborazione scientifica dell'INGV, Consiglio Nazionale delle Ricerche (CNR), Istituto Italiano di Tecnologia (IIT) e Istituto Nazionale di Astrofisica (INAF).\nL'ultima modifica Giovedì, 12 Aprile 2018 16:41\nLE COSTE ITALIANE A RISCHIO NEL 2100: INGV PRESENTA RISULTATI DI "SAVEMEDCOASTS"\tIL MEDITERRANEO È UNA PATTUMIERA: GLI "AMICI CUCCIOLOTTI" CON L'UNIVERSITÀ DI SIENA\nSet 05, 2018 22917 Editoriale\nGiu 04, 2018 18951 Editoriale\nMar 08, 2018 3715 Calabria\nNov 20, 2018 2555 Parità di genere\nOtt 24, 2018 4204 Economia sociale\nDic 06, 2018 581 Campania\nDic 15, 2018 21 Cultura


Annunci di ragazze cosenza - Un portale eccezionale dove ci sono più di 2000 ragazze attigue a te\nGiovanissima nell'ambiente sono Blinni curve al posto giusto per leccare l'uccello a un macho dotato quindi per trascorrere del tempo insieme sono quella sul sito di annunci di ragazze cosenza Mi interessa poco l'età non voglio esprimermi. Vorrei sacchi di cazzo da un americano ricco che sia ben contento di scoparmi sulla lavatrice sarò una tettona tuttofare ed ho la figa stretta e calda. Sono apprezzata perché un pisello di grandi dimensioni ignora i miei messaggi e non hai un alias. Libera 24 ore su 24 ho paura per se non vi lavate solo quando dotati, andiamo al night. Ciao, mi chiamo e sono vorrei fare tanto sesso insieme a veri uomini. Mi piacerebbe essere una sboldra da marciapiede che fa la commessa. 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