ΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Διπλωματική Εργασία ΔΙΕΘΝΕΣ FRANCHISING: ΘΕΩΡΙΑ ΚΑΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗ. - PDF\nΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Διπλωματική Εργασία ΔΙΕΘΝΕΣ FRANCHISING: ΘΕΩΡΙΑ ΚΑΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗ.\nDownload "ΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Διπλωματική Εργασία ΔΙΕΘΝΕΣ FRANCHISING: ΘΕΩΡΙΑ ΚΑΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗ."\n1 ΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Διπλωματική Εργασία ΔΙΕΘΝΕΣ FRANCHISING: ΘΕΩΡΙΑ ΚΑΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗ της ΣΟΦΙΑΣ Γ. ΠΑΠΑΔΟΠΟΥΛΟΥ Υποβλήθηκε ως απαιτούμενο για την απόκτηση του μεταπτυχιακού διπλώματος ειδίκευσης στη Διοίκηση Επιχειρήσεων (με εξειδίκευση στο Μάρκετινγκ) Φεβρουάριος 2013\n2 Στην οικογένειά µου & στον Μπάµπη\n3 Περίληψη Σκοπός της παρούσας εργασίας είναι να δώσει στον αναγνώστη µια πρώτη εικόνα της έννοιας του διεθνούς franchising, των χαρακτηριστικών και ιδιαιτεροτήτων του, έτσι ώστε να παρακινήσει το ενδιαφέρον του για περαιτέρω έρευνα και αναζήτηση σχετικού υλικού. Στο πρώτο κεφάλαιο λοιπόν, κάνουµε µια σύντοµη ανάλυση και περιγραφή των κυριότερων µορφών διεθνοποίησης που µπορεί να χρησιµοποιήσει µια επιχείρηση όταν αποφασίσει να επεκτείνει τη δραστηριότητά της σε καινούριες αγορές του εξωτερικού. Με κριτήριο τη βασική διάκριση των µορφών αυτών σε αρχικές µορφές διεθνοποίησης εξαγωγικού τύπου και προχωρηµένες µη εξαγωγικού τύπου µορφές διεθνοποίησης ή ξένες επενδύσεις, γίνεται η ανάλυση των επιµέρους κατηγοριών. Στο δεύτερο κεφάλαιο έχουµε µια εκτενή ανάλυση που αφορά το franchising προκειµένου να γίνει κατανοητός ο τρόπος που λειτουργεί έτσι ώστε στη συνέχεια γνωρίζοντας πλέον την ορολογία του να µεταβούµε στο διεθνές franchising που αποτελεί και το θέµα της εργασίας. Στη συνέχεια αυτού του κεφαλαίου αναλύονται τα σηµαντικότερα ζητήµατα που θα συναντήσουµε στο διεθνές franchising, καθώς επίσης και οι µορφές διεθνούς franchising που υπάρχουν. Στο τέλος του κεφαλαίου γίνεται αναφορά στις στρατηγικές προσεγγίσεις που αφορούν τη γεωγραφική επέκταση οι οποίες συνδέονται άµεσα µε τις µορφές του διεθνούς franchising και είναι απαραίτητες προκειµένου ο αναγνώστης να κατανοήσει τον λόγο της επιλογής της κάθε µορφής του διεθνούς franchisng. Περνώντας στο τρίτο κεφάλαιο αρχικά συναντάµε τους λόγους και τα κίνητρα που οδηγούν τις επιχειρήσεις στη διεθνοποίηση των δραστηριοτήτων τους. Η ανάλυση αυτού του µέρους γίνεται µέσα από βιβλιογραφική ανασκόπηση των κυριότερων µελετητών που ασχολήθηκαν µε το θέµα. Μια επιχείρηση βέβαια κατά τη διεθνή της επέκταση βρίσκεται αντιµέτωπη µε µια σειρά δυσκολιών και εµποδίων, η ανάλυση των οποίων κρίνεται απαραίτητη για την ανάπτυξη της εργασίας και τη συναντάµε στη συνέχεια του τρίτου κεφαλαίου. Στο τέταρτο κεφάλαιο αναφέρονται οι ικανότητες που πρέπει να χαρακτηρίζουν τους διεθνείς franchisors. Όπως είναι φυσικό το διεθνές franchising υλοποιείται από ανθρώπους και προκειµένου το εγχείρηµά τους να στεφθεί µε επιτυχία θα πρέπει να i\n4 καλλιεργήσουν συγκεκριµένες ικανότητες. Γι αυτόν το λόγο η ανάλυση αυτού του θέµατος αποτελεί µέρος της εργασίας. Σίγουρα η θεωρητική ανάπτυξη του διεθνούς franchising αποτελεί τη βάση για την εργασία µας, όµως τίποτα δεν είναι πιο ξεκάθαρο και κατανοητό από τη χρήση παραδειγµάτων. Έτσι στο πέµπτο κεφάλαιο έχουµε την περιγραφή πέντε εταιριών (µελέτες περιπτώσεων) που κατά τη διάρκεια της λειτουργίας τους αναπτύχθηκαν µέσω του διεθνούς franchising. Τελειώνοντας την εργασία µας, βρίσκονται συγκεντρωµένα τα βασικότερα συµπεράσµατα που απορρέουν από την ανάλυση των κεφαλαίων. ii\n6 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ιεθνές Franchising: Θεωρία και Εφαρµογή ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ο Μορφές ιεθνοποίησης 1.1 Εισαγωγή Αρχικές Μορφές ιεθνοποίησης Εξαγωγικού Τύπου Εξαγωγές Συµφωνία Παραχώρησης ικαιωµάτων Εκµετάλλευσης (Licensing) Συµφωνίες ιεθνούς ικαιόχρησης (Franchising) Συµφωνίες Κατασκευής Έργων Με το κλειδί στο χέρι (Turn-Key Projects) ιοικητικά Συµβόλαια (Management Contracts) Προχωρηµένες µη Εξαγωγικού Τύπου Μορφές ιεθνοποίησης ή Ξένες Επενδύσεις Άµεσες Ξένες Επενδύσεις ή Α.Ξ.Ε. (Foreign Direct Investment ή F.D.I.) Επενδύσεις Χαρτοφυλακίου (Portfolio Investment) 8 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ο ιεθνές Franchising 2.1 Η Έννοια του Franchising Ιστορική Εξέλιξη του Franchising ιεθνές Franchising Τα Σηµαντικότερα Ζητήµατα που θα Συναντήσουµε στο ιεθνές Franchising Μορφές ιεθνούς Franchising Απ' ευθείας Franchising (Direct Franchising) Ανάπτυξη Περιοχής (Area Development ή Area Franchising) Master Franchising Στρατηγικές Προσεγγίσεις που Αφορούν τη Γεωγραφική Επέκταση 18 1 Σελίδα\n7 2.6.1 Στρατηγική του πρωτοπόρου (Preemptive/ First Mover ή Early Mover Strategies) Στρατηγική "Πλατφόρµας" (Platform/ Bridgehead/ Beachhead Strategies) Στρατηγική Μετατροπής (Conversion Strategies) 22 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο ιεθνής Επέκταση µέσω του Franchising (Κίνητρα και υσκολίες) 3.1 Κίνητρα για ιεθνή Επέκταση µέσω του Franchising Οι Βασικότερες υσκολίες στο ιεθνές Franchising Ο Καιροσκοπικός Χαρακτήρας του ιεθνούς Franchising Έλεγχος και Υποστήριξη σ' ένα ιεθνές ίκτυο Franchise Έλεγχος (Control) Θέµατα Υποστήριξης (Support Issues) 31 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ο Ικανότητες που Πρέπει να Χαρακτηρίζουν τους ιεθνείς Franchisors 4.1 Εισαγωγή ιοικητική Αποδοτικότητα/ Αποτελεσµατικότητα (Administrative Efficiency) ιαχείριση της Απόστασης (Dinstance Management) Πολιτιστική Προσαρµοστικότητα (Cultural Adaptability) ιαχείριση Κινδύνων της Χώρας Υποδοχής (Host Country Risk Management) Αξιολόγηση της Πολιτικής της Χώρας Υποδοχής (Host Country Policy Evaluation) ιαχείριση του Συναλλάγµατος (Exchange Rate Management) 37 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ο Μελέτες Περιπτώσεων 5.1 Εισαγωγή Η Περίπτωση της ΙΚΕΑ 38 2 Σελίδα\n8 5.2.1 Η ΙΚΕΑ στην Κίνα Η ΙΚΕΑ στην Ρωσία Η ΙΚΕΑ στην Ιαπωνία Η Περίπτωση της ZARA Τα Κίνητρα της ιεθνούς Επέκτασης Επιλογή Αγοράς Στρατηγικές Εισόδου Η Περίπτωση της Marks & Spencer Η Περίπτωση της Benetton Η Περίπτωση της McDonald' s Χάρτες ιεθνούς Επέκτασης 53 Συµπεράσµατα 57 Βιβλιογραφία 59 3 Σελίδα\n9 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ο ΜΟΡΦΕΣ ΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗΣ 1.1 Εισαγωγή Οι σύγχρονες συνθήκες ζωής, µε την παγκοσµιοποίηση ως έννοια και ως πράξη να κάνει περισσότερο από ποτέ αισθητή την παρουσία της, µεταξύ των άλλων έχουν αλλάξει και την εικόνα του επιχειρηµατικού περιβάλλοντος. Η αλληλεξάρτηση των οικονοµιών και των αγορών δεν αφήνει περιθώρια στις επιχειρήσεις ώστε αυτές να µένουν αποκοµµένες από τον εξωτερικό κόσµο και τις παρακινεί να επεκτείνουν διεθνώς τη δραστηριότητα τους. Είναι βέβαιο πως οι κυβερνητικές πολιτικές, η εξέλιξη της τεχνολογίας, η ανάπτυξη των µέσων επικοινωνίας, ο κορεσµός των εγχώριων αγορών, η εκµετάλλευση πρώτων υλών καθώς και ο αυξανόµενος εγχώριος ανταγωνισµός συνηγορούν υπέρ της διεθνοποίησης των επιχειρήσεων. Σύµφωνα µε τον Πανηγυράκη (1999), οι επιχειρήσεις κατά τη διαδικασία διεθνοποίησης των δραστηριοτήτων έχουν τη δυνατότητα επιλογής της πιο κατάλληλης στρατηγικής µέσα από δύο διαφορετικές µορφές διεθνούς επέκτασης. Η µία αναφέρεται στις αρχικές εξαγωγικού τύπου και η δεύτερη στις πιο προχωρηµένες µη εξαγωγικού τύπου ή ξένες επενδύσεις. Στη συνέχεια αυτού του κεφαλαίου κρίνεται σκόπιµο να κάνουµε µια σύντοµη ανάλυση και περιγραφή των βασικότερων µορφών διεθνοποίησης που υπάρχουν έτσι ώστε στη συνέχεια έχοντας κατανοήσει τα βασικά χαρακτηριστικά αυτών των µορφών να προχωρήσουµε αποκλειστικά µε το διεθνές franchising που αποτελεί και το θέµα της µελέτης µας. 1.2 Αρχικές Μορφές ιεθνοποίησης Εξαγωγικού Τύπου Η συγκεκριµένη µορφή διεθνούς επέκτασης αποτελείται από τις επιµέρους κατηγορίες των εξαγωγών, των συµφωνιών παραχώρησης δικαιωµάτων εκµετάλλευσης (licensing), των συµφωνιών διεθνούς δικαιόχρησης (franchising), των υπεργολαβιών (subcontracting), των συµφωνιών κατασκευής «µε το κλειδί στο χέρι» (turn-key projects) καθώς και των συµβολαίων διοίκησης (management contracts). Πιο αναλυτικά: 4 Σελίδα\n10 1.2.1 Εξαγωγές Οι εξαγωγές αποτελούν την πρώτη και σχετικά απλούστερη στρατηγική επέκτασης των δραστηριοτήτων µιας επιχείρησης στις διεθνείς αγορές, χωρίς βέβαια αυτό να σηµαίνει πως η ενασχόληση µε το εξαγωγικό εµπόριο είναι κάτι εύκολο και απλό. Το βασικό πλεονέκτηµα της άσκησης εξαγωγικής δραστηριότητας συνίσταται στο γεγονός πως δεν απαιτεί από την επιχείρηση µεγάλες νέες επενδύσεις ή δέσµευση µεγάλων ποσοτήτων κεφαλαίων σε σύγκριση πάντα µε τα κεφάλαια που θα έπρεπε να δεσµευτούν εάν η επιχείρηση επέλεγε να ιδρύσει παραγωγικές εγκαταστάσεις στις ξένες χώρες. Ακόµα όταν η επιχείρηση επιλέγει να επεκτείνει διεθνώς τη δραστηριότητά της µέσω των εξαγωγών αναλαµβάνει µικρότερους επιχειρηµατικούς κινδύνους, κατανοεί τις απαιτήσεις και τις ιδιαιτερότητες των αλλοδαπών αγορών και τέλος έχει την ευκαιρία να διερευνήσει την αποδοχή, τις δυνατότητες και την ανταγωνιστικότητα των προϊόντων της στην ξένη αγορά πριν επιχειρήσει να επεκτείνει τις παραγωγικές της δραστηριότητες στη χώρα αυτή (Χατζηδηµητρίου, 2003). Για όλους αυτούς τους λόγους, η µέθοδος των εξαγωγών βρίσκει εφαρµογή κυρίως από επιχειρήσεις που για πρώτη φορά αποφασίζουν να διεθνοποιήσουν τη δραστηριότητα τους ως εκ τούτου δεν είναι εξοικειωµένες µε τις διεθνείς πρακτικέςή από µικρές επιχειρήσεις που δεν διαθέτουν τα απαιτούµενα κεφάλαια για άµεση επένδυση στο εξωτερικό (Παπαδάκης, 2007). Το γεγονός της ευκολίας των εξαγωγών και της οικονοµικά συµφέρουσας µεθόδου διείσδυσης σε νέες αγορές δεν καταργεί τα πιθανά µειονεκτήµατα αυτής της στρατηγικής που αποτελούνται από το επιπρόσθετο κόστος για την προώθηση και διακίνηση των εξαγόµενων προϊόντων, των απαγορευτικών δασµών και ποσοστώσεων, την απουσία επαφής µε τις αγορές όπου εξάγονται τα προϊόντα της εκάστοτε επιχείρησης και την απαίτηση κάποιων προϊόντων για παροχή υπηρεσιών και υποστήριξης από τον πωλητή µετά την πώληση (Χατζηδηµητρίου, 2003). Οι εξαγωγές µε βάση το πρόσωπο που εµπλέκεται στο στάδιο διανοµής και προώθησης του τελικού προϊόντος διακρίνονται σε άµεσες και έµµεσες. Στις άµεσες εξαγωγές η παραγωγός επιχείρηση ελέγχει όλα τα στάδια της εξαγωγικής διαδικασίας µέχρι την παράδοση του προϊόντος στον αλλοδαπό πελάτη στη χώρα προορισµού ενώ στις έµµεσες εξαγωγές η συναλλαγή µε τον εξωτερικό πελάτη ελέγχεται και διεκπεραιώνεται από κάποια άλλη επιχείρηση η οποία λειτουργεί στην εγχώρια αγορά και λειτουργεί ως διαµεσολαβητής (Χατζηδηµητρίου, 2003). 5 Σελίδα\n11 1.2.2 Συµφωνίες Παραχώρησης ικαιωµάτων Εκµετάλλευσης (Licensing) Στις συµφωνίες παραχώρησης δικαιωµάτων εκµετάλλευσης ο αδειοδόχος (licensor) παραχωρεί το δικαίωµα χρήσης της τεχνολογίας, της τεχνογνωσίας, της εµπορικής ονοµασίας ή του σήµατος (trademark) της επιχείρησης στον αδειοδότη (licensee) έναντι κάποιας αµοιβής µε ένα προκαθορισµένο ποσό ή/ και µε ένα ποσοστό επί των πωλήσεων της επιχείρησης (royalties) που εκµεταλλεύεται τα δικαιώµατα. Η επιχείρηση λοιπόν που αποκτά τα δικαιώµατα εκµετάλλευσης έχει την απόλυτη ελευθερία στη διαµόρφωση της τιµολογιακής πολιτικής, της διανοµής και προβολής του προϊόντος (Χατζηδηµητρίου, 2003). Οι συµφωνίες παραχώρησης δικαιωµάτων εκµετάλλευσης είναι ιδιαίτερα προσοδοφόρες για την εκχωρούσα επιχείρηση, καθώς αποτελούν µια γρήγορη και οικονοµική µέθοδο διείσδυσης σε αγορές ξένων χωρών χωρίς να απαιτείται η θυσία επενδυτικών κεφαλαίων. Από την άλλη πλευρά, ένας από τους βασικότερους κινδύνους των συµφωνιών licensing είναι η παραχώρηση από την επιχείρηση των βασικών της ικανοτήτων, που µετά τη λήξη του συµβολαίου ο αδειολήπτης πιθανότατα να χρησιµοποιήσει εις βάρος της τις γνώσεις που απέκτησε και να µετατραπεί αυτόµατα σε βασικό ανταγωνιστή της Συµφωνίες ιεθνούς ικαιόχρησης (Franchising) Όσον αφορά τη συγκεκριµένη µορφή διεθνοποίησης που αποτελεί και το κεντρικό µέρος της συγκεκριµένης µελέτης η αναλυτική περιγραφή της ακολουθεί στο επόµενο κεφάλαιο Συµφωνίες Κατασκευής Έργων Με το κλειδί στο χέρι (Turn-Key Projects) Οι συµφωνίες αυτές (turn-key projects) αναφέρονται στην κατασκευή και παράδοση µιας πλήρους παραγωγικής µονάδας στις ξένες επιχειρήσεις [(United Nations,1983, όπως αναφέρεται στον Γεωργόπουλο (1994)]. Η ανάδοχος επιχείρηση συµφωνεί µε την αλλοδαπή επιχείρηση να αναλάβει το σχεδιασµό και την ανέγερση εγκαταστάσεων για τη στέγασή της, να την προµηθεύσει µε τα απαραίτητα υλικά και την απαιτούµενη τεχνογνωσία και να εκπαιδεύσει το προσωπικό της ( ιπλωµατική Εργασία Βάγια (2009). Με λίγα λόγια, το έργο παραδίδεται από τον ανάδοχο έτοιµο να λειτουργήσει και γι αυτό η στρατηγική αυτή ονοµάζεται µε το κλειδί στο χέρι. Το κόστος του εγχειρήµατος φέρει εξ ολοκλήρου η ξένη επιχείρηση και η αµοιβή της αναδόχου 6 Σελίδα\n12 επιχείρησης γίνεται σταδιακά καθώς προχωράει η κατασκευή του έργου (Χατζηδηµητρίου, 2003). Οι turn-key συµφωνίες, αποτελούν έναν ιδιόµορφο τρόπο διεθνοποίησης και τα έσοδα που παρέχουν στην επιχείρηση προέρχονται κυρίως από την εξαγωγή τεχνικών ικανοτήτων και εξειδικευµένων γνώσεων. Εδώ ακριβώς κρύβεται και το βασικό µειονέκτηµα αυτής της στρατηγικής καθώς η ανάδοχος επιχείρηση µπορεί να βοηθήσει στη δηµιουργία και εµφάνιση ενός σηµαντικού ανταγωνιστή. Για το λόγο αυτό τέτοιες συµφωνίες υπογράφονται κυρίως από επιχειρήσεις που είναι γεωγραφικά διασκορπισµένες και που στοχεύουν σε αντίθετες αγορές ( ιπλωµατική εργασία Βάγια Αλεξάνδρα, 2009) ιοικητικά Συµβόλαια (Management Contracts) Τα διοικητικά συµβόλαια αποτελούν µια πολύ εξειδικευµένη στρατηγική που χρησιµοποιείται σε πολύ συγκεκριµένες περιπτώσεις. Τα συµβόλαια αυτά συνάπτονται µεταξύ µιας επιχείρησης προµηθευτή και µιας επιχείρησης πελάτη και η χρήση της αφορά στην προσφορά των υπηρεσιών ή της τεχνογνωσίας του προµηθευτή σε θέµατα διοίκησης προς τον πελάτη έναντι αµοιβής. Τα έµπειρα µετακινούµενα στελέχη της επιχείρησης δρουν ως εκπαιδευτές που ουσιαστική τους νοικιάζει για µια συγκεκριµένη χρονική περίοδο. Το ύψος της αµοιβής της επιχείρησης προµηθευτή εξαρτάται από την οικονοµική επίδοση της επιχείρησης πελάτη υπό τη νέα διοίκηση (Χατζηδηµητρίου, 2003). Μέσω του διοικητικού συµβολαίου, η επιχείρηση προµηθευτής µπορεί να αυξήσει τα έσοδα και τα κέρδη της χωρίς να χρειάζεται να επενδύσει δικά της κεφάλαια γεγονός που συνεπάγεται και µικρότερο επιχειρηµατικό κίνδυνο. Ακόµα τα στελέχη της επιχείρησης που αναλαµβάνει το διοικητικό συµβόλαιο έχουν την ευκαιρία να γνωρίσουν την τοπική αγορά, να αποκτήσουν γνώσεις, εµπειρίες, δεξιότητες και διασυνδέσεις που µπορεί αργότερα να τους φανούν χρήσιµα σε µια µελλοντική αυτόνοµη παραγωγική δραστηριότητα της επιχείρησης στη χώρα αυτή. Η συγκεκριµένη στρατηγική δεν παρουσιάζει ιδιαίτερα µειονεκτήµατα αν εξαιρέσει κανείς πιθανές δυσµενείς συνέπειες στη φήµη της αν τα στελέχη της δεν καταφέρουν να ανταποκριθούν στους στόχους τους (Χατζηδηµητρίου, 2003). 7 Σελίδα\n13 1.3 Προχωρηµένες µη Εξαγωγικού Τύπου Μορφές ιεθνοποίησης ή Ξένες Επενδύσεις Τα τελευταία χρόνια παρατηρείται µια µεταστροφή των επιχειρήσεων από τις διεθνείς εµπορικές δραστηριότητες στην ανάληψη ξένων επενδύσεων. Μια τέτοια κίνηση ενέχει υψηλά επίπεδα κινδύνου τα οποία όµως αντισταθµίζονται µε υψηλές αποδόσεις του επενδυµένου κεφαλαίου. Οι ξένες επενδύσεις µε βάση το βαθµό ελέγχου που επιβάλλουν στη διοίκηση των επιχειρήσεων και στη συµβολή τους στη δηµιουργία νέου παραγωγικού κεφαλαίου χωρίζονται στις άµεσες ξένες επενδύσεις και στις επενδύσεις χαρτοφυλακίου (Μελάς και Πολλάλης, 2005) Άµεσες Ξένες Επενδύσεις ή Α.Ξ.Ε. (Foreign Direct Investment ή F.D.I.) Οι άµεσες ξένες επενδύσεις αναφέρονται στη µεταφορά από την επιχείρηση κεφαλαίων, τεχνολογίας και ανθρώπινου δυναµικού σε µια ξένη χώρα για τη δηµιουργία δικών της παραγωγικών εγκαταστάσεων και την παραγωγή των προϊόντων της ή/ και την προσφορά των υπηρεσιών της στη χώρα αυτή (Χατζηδηµητρίου, 2003, σελ. 217). Οι άµεσες ξένες επενδύσεις θεωρείται πως είναι η στρατηγική διεθνούς επέκτασης που εµφανίζει τους υψηλότερους επιχειρηµατικούς κινδύνους και αυτό οφείλεται στη µεταφορά παραγωγικών συντελεστών σε µια αλλοδαπή χώρα. Παρ όλα αυτά, οι άµεσες ξένες επενδύσεις χρησιµοποιούνται σε µεγάλο βαθµό από τις επιχειρήσεις ως στρατηγική εισόδου σε αγορές ξένων χωρών. Οι άµεσες ξένες επενδύσεις µπορούν να πραγµατοποιηθούν µε διάφορες µορφές που είναι οι: Θυγατρική Αποκλειστικής Ιδιοκτησίας (Wholly Owned Subsidiary) ιεθνής Κοινοπρακτική Επιχείρηση (International Joint Venture) Μερική Εξαγορά (Partial Acquisition) (Χατζηδηµητρίου, 2003) Η περαιτέρω ανάλυση αυτών των µορφών ξεφεύγει από τα όρια της συγκεκριµένης µελέτης, ήταν όµως απαραίτητη µια ονοµαστική αναφορά Επενδύσεις Χαρτοφυλακίου (Portfolio Investments) Οι επενδύσεις χαρτοφυλακίου αναφέρονται στην επίτευξη υψηλής απόδοσης από συναλλαγµατικές διαφορές, µερίσµατα, κέρδη κεφαλαίου, διαφορές στα επιτόκια κ.α. (Χατζηδηµητρίου, 2003). Τα χαρτοφυλάκια διακρίνονται µε βάση την απόδοσή τους, τη σταθερότητα και το βαθµό επενδυτικού κινδύνου. Τα χαρτοφυλάκια που παρουσιάζουν τη µικρότερη σταθερότητα και το µεγαλύτερο βαθµό κινδύνου όπως π.χ. 8 Σελίδα\n14 οι µετοχές και τα παράγωγα είναι περισσότερο αποδοτικά ενώ το αντίθετο ισχύει γι αυτά που περιέχουν τίτλους υψηλής σταθερότητας και ελάχιστο κίνδυνο όπως είναι τα κρατικά οµόλογα, οι οµολογίες, τα έντοκα γραµµάτια ( ιπλωµατική εργασία Βάγια Αλεξάνδρα, 2009) Η διεθνοποίηση των χρηµαταγορών και η ελεύθερη διακίνηση κεφαλαίων έχουν κάνει πολύ πιο εύκολη την πρόσβαση στα επενδυτικά προϊόντα που αναφέραµε πιο πάνω, όχι µόνο για τους επιχειρηµατίες αλλά και για τους ιδιώτες επενδυτές. Μετά λοιπόν από αυτή την απαραίτητη εισαγωγική περιγραφή των µορφών διεθνοποίησης, τµήµα των οποίων αποτελεί και το franchising θα προχωρήσουµε στο κύριο µέρος της µελέτης µας κάνοντας µια µικρή αναφορά στο τι είναι το franchising, τι πλεονεκτήµατα και µειονεκτήµατα παρουσιάζει και κατόπιν θα περιγράψουµε αναλυτικά την έννοια του διεθνούς franchising. 9 Σελίδα\n15 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ο ΙΕΘΝΕΣ FRANCHISING 2.1 Η Έννοια του Franchising Η ιδιαίτερα ανεπτυγµένη οργανωτική και τεχνογνωσιολογική υποδοµή µιας επιχείρησης η οποία κατέχει την πείρα αλλά και τις γνώσεις (know-how) σχετικά µε τη µέθοδο παραγωγής ή πώλησης κάποιου προϊόντος ή µε τη διάθεση ορισµένων υπηρεσιών και η σύνδεση αυτής της τεχνογνωσίας µε µια σειρά δικαιωµάτων βιοµηχανικής ιδιοκτησίας αποτελεί τη βάση για τη δηµιουργία ενός συστήµατος franchising. Με το σύστηµα franchising τα παραπάνω προνόµια παραχωρούνται προς χρήση αλλά και εκµετάλλευση, σε αόριστο αριθµό άλλων επιχειρήσεων, µε βασικό στόχο την αξιοποίησή τους για τη διάδοση των προϊόντων και υπηρεσιών της παραχωρούσας επιχείρησης σε καινούριες αγορές ( ιπλωµατική εργασία Αλεξίου έσποινα, 2008). Το franchising ή αλλιώς Συµφωνίες ιεθνούς ικαιόχρησης, στην ουσία αποτελεί µια ειδική περίπτωση των Συµφωνιών Παραχώρησης ικαιωµάτων Εκµετάλλευσης (licensing). Κατά την εφαρµογή της στρατηγικής του Franchising η παραχωρούσα επιχείρηση (δικαιοπάροχος franchisor) παραχωρεί όχι µόνο το δικαίωµα της χρήσης της τεχνογνωσίας ή της εµπορικής ονοµασίας της στην τοπική επιχείρηση (δικαιοδόχος franchisee) η οποία έχει το δικαίωµα να παράγει και να διαθέτει τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της παραχωρούσας επιχείρησης, αλλά επιπρόσθετα την προµηθεύει σε σταθερή βάση µε όλο σχεδόν το µηχανικό εξοπλισµό και όλα τα υποπροϊόντα που χρησιµοποιεί. Ακόµα παρέχει υπηρεσίες προώθησης και εκπαίδευσης των υπαλλήλων της και ο έλεγχος της τήρησης των όρων της συµφωνίας είναι αυστηρός και ουσιαστικός (Χατζηδηµητρίου, 2003, σελ 208). Η αµοιβή της επιχείρησης που παραχωρεί όλα ή κάποια από τα δικαιώµατα, συνήθως γίνεται µε την καταβολή ενός προκαθορισµένου ποσού ή/ και µε ένα ποσοστό επί των πωλήσεων της επιχείρησης (royalties) που εκµεταλλεύεται τα δικαιώµατα. Η καταβολή αυτού του σταθερού ποσού αλλά και του ποσοστού επί των πωλήσεων γίνεται συνήθως σε ετήσια βάση για όλη τη διάρκεια της συµφωνίας (Χατζηδηµητρίου, 2003, σελ ). Οι συµφωνίες δικαιόχρησης (franchising) χρησιµοποιούνται περισσότερο στον τοµέα των υπηρεσιών όπως τα εστιατόρια ταχείας εστίασης, τα διαφηµιστικά γραφεία, 10 Σελίδα\n16 τα ξενοδοχεία, τα καταστήµατα ένδυσης και υπόδησης, τα γραφεία ενοικιάσεως αυτοκινήτων, τα καταστήµατα προϊόντων κινητής τηλεφωνίας κ.α. Η χρήση της ωστόσο, έχει αρχίσει να επεκτείνεται και στη µεταποίηση, όπως π.χ. στην εµφιάλωση αναψυκτικών και µπύρας (Χατζηδηµητρίου, 2003, σελ 209). 2.2 Ιστορική Εξέλιξη του Franchising Σύµφωνα µε τον Γαλάνη (2000) όπως αναφέρεται στην Αλεξίου (2008), η στρατηγική του franchising εµφανίστηκε για πρώτη φορά στις Η.Π.Α. πριν από Α Παγκόσµιο πόλεµο και πιο συγκεκριµένα η εταιρία ραπτοµηχανών Singer αναφέρεται ως η πρώτη εταιρία που το εφάρµοσε στα τέλη του 19 ου αιώνα. Συγκεκριµένα το 1850, ο Isaac Singer ήταν εκείνος που χωρίς να το γνωρίζει εφάρµοσε πρώτος τη στρατηγική του franchising. Θέλοντας λοιπόν να ενισχύσει το δίκτυο των πωλήσεων του, παρείχε τεχνογνωσία, υποστήριξη και εκπαίδευση (Franchise Business and DESIGnetc, 2007, σελ.192). Το franchising αναπτύχτηκε ιδιαίτερα το 1930 ως προϊόν της εµπορικής πρακτικής και δραστηριότητας. Αργότερα χρησιµοποιήθηκε από τις βιοµηχανίες αυτοκινήτων, µπύρας αλλά και από εταιρίες διανοµής πετρελαιοειδών. Στην Ευρώπη το franchising αρχικά αντιµετωπίστηκε µε αρκετή επιφυλακτικότητα, τη δεκαετία όµως του 1980, παρατηρείται µια έντονη µεταστροφή, η οποία οφείλεται κυρίως στην ανάπτυξη του θεσµού στις Η.Π.Α. Όσον αφορά την Ελλάδα ο θεσµός πρωτοεµφανίστηκε στα µέσα της δεκαετίας του 1970, όµως ουσιαστικά άρχισε να αναπτύσσεται κυρίως µετά το 1993 (Αλεξίου, 2008). Για να κατανοήσουµε το µέγεθος της ανάπτυξης του franchising µπορούµε να δούµε κάποια αριθµητικά δεδοµένα µε βάση το International Franchise Association (2003) που υπολόγισε πως αµερικάνικες εταιρίες franchise λειτουργούν µονάδες που υπολογίζεται πως αποτελεί το 40% όλων των λιανικών πωλήσεων των Η.Π.Α. Ολοκληρώνοντας την ιστορική εξέλιξη του franchising, αξίζει να διευκρινίσουµε πως η δικαιόχρηση (franchising) αποτελεί έναν γρήγορο και αποτελεσµατικό τρόπο αύξησης του µεριδίου της αγοράς, τόσο της εγχώριας όσο και της διεθνούς, µε την είσοδο του δικαιοπαρόχου σε νέες αγορές, ειδικά από τη στιγµή που η συνεισφορά του σε κεφάλαια είναι περιορισµένη, η εξάπλωση όµως της επωνυµίας και της φήµης του είναι µεγάλη. 11 Σελίδα\n17 2.3 ιεθνές Franchising Η διεθνής επέκταση των δραστηριοτήτων γίνεται ολοένα και πιο ελκυστική για τις επιχειρήσεις και κυρίως για αυτές που έχουν αναπτυχθεί µε τη µορφή του franchising. Οι κύριοι λόγοι για διεθνή επέκταση είναι η παγκόσµια αναγνώριση, η ανάπτυξη, η αύξηση των κερδών και η δηµιουργία αξίας (Aliouche, Schlentrich & Frazer, 2012). Η ανάπτυξη του franchising τα τελευταία χρόνια ευνοήθηκε και ευνοείται όχι µόνο από τα πλεονεκτήµατα που αποκοµίζει κανείς από την ξένη χώρα στην οποία δραστηριοποιείται, αλλά πολύ περισσότερο από τις εξελίξεις που συµβαίνουν στο ευρύτερο διεθνές περιβάλλον, όπως είναι οι αλλαγές στον κοινωνικοοικονοµικό χώρο, τα ευνοϊκά πολιτικά και πολιτισµικά περιβάλλοντα και η µετατόπιση από τις παραγωγικές και βιοµηχανικές οικονοµίες σε οικονοµίες που βασίζονται στις υπηρεσίες. Και ενώ όλα αυτά αποτελούν κάποια βασικά χαρακτηριστικά που δικαιολογούν τον λόγο που ευνοήθηκε το διεθνές franchising εξίσου σηµαντικοί παράγοντες είναι η µείωση των εµπορικών φραγµών στην Ευρώπη καθώς και ο περιορισµός φραγµών εισόδου σε πολλές πρώην κοµµουνιστικές χώρες (Quinn, 1999). Στο σηµείο αυτό οφείλουµε να αναφέρουµε και την πρόοδο που έχει συντελεστεί µε τις οικονοµικότερες και αποτελεσµατικότερες τηλεπικοινωνιακές συνδέσεις καθώς και µε την εξέλιξη των εναέριων µεταφορών. Χωρίς τη βελτίωση αυτών των παραγόντων ο συντονισµός ενός δικτύου franchising θα ήταν πολύ δύσκολος αν όχι αδύνατος (Teegen, 2000). Ο κλάδος που έκανε ιδιαίτερα γνωστό το διεθνές franchising είναι αυτός των καταστηµάτων λιανικής όπως επίσης και ο τοµέας των υπηρεσιών (Altinay και Wang, 2006 όπως εµφανίζονται στους Maureen Brookes και Angela Roper, 2011). Παραδείγµατα εταιριών λιανικής που χρησιµοποιούν το διεθνές franchising είναι τα Marks and Spencer, τα French Connection, τα Body Shop, τα MotherCare κ.α. Σύµφωνα µε τον Altiney (2004) όπως εµφανίζεται στην Doherty (2007), το διεθνές franchising δίνει την ευκαιρία στον τοµέα των υπηρεσιών για επέκταση της αγοράς τους. Σε γενικές γραµµές το διεθνές franchising προσφέρεται ιδιαίτερα για επιχειρήσεις των οποίων τα προϊόντα είναι δύσκολο να εξαχθούν γι αυτό και οι εταιρίες που προσφέρουν υπηρεσίες είναι από τις πρώτες που εφάρµοσαν αυτή την τακτική για να εξάγουν στην ουσία το προϊόν τους. Επιπρόσθετα είναι κοινά αποδεκτό πως το διεθνές franchising ενέχει µικρότερο ρίσκο από άλλα είδη διεθνοποίησης όπως π.χ. είναι οι άµεσες επενδύσεις (Aydin & Kacker όπως αναφέρεται στους Altinay & Wang, 2006). 12 Σελίδα\n18 Και ενώ η διεθνής επέκταση των franchise επιχειρήσεων προσφέρει ιδιαίτερα ελκυστικές ευκαιρίες, µπορεί ταυτόχρονα να ενέχει σηµαντικό ρίσκο. Σε γενικές γραµµές οι ξένες αγορές είναι πολύ περισσότερο ριψοκίνδυνες από τις εγχώριες αυξάνοντας την πιθανότητα αποτυχίας και ζηµίας. Αξίζει ακόµα να αναφέρουµε πως η διεθνοποίηση των δραστηριοτήτων µιας εταιρίας δεν πρέπει απαραίτητα να ταυτίζεται µε την επιτυχία. Παραδείγµατα εταιριών που σταµάτησαν τη διεθνή τους λειτουργία αποτελούν τα Hilton στο Ιράν µετά την επανάσταση του 1979, η τροµοκρατική βοµβιστική επίθεση στην Ινδονησία το 2003 και το 2009 στο ξενοδοχείο Marriot και η νοµική διαµάχη των Danone s µε τους Κινέζους συνεργάτες τους από το 2006 µέχρι το 2008 (Aliouche, Schlentrich & Frazer, 2012). Θα πρέπει εποµένως να τονίσουµε πως είναι πολύ σηµαντικό για τις εταιρίες που σχεδιάζουν να διεθνοποιήσουν τις δραστηριότητές τους µέσω του franchising να δίνουν τη δέουσα προσοχή τόσο στους δυνητικούς κινδύνους όσο και στις δυνητικές ευκαιρίες (Aliouche, Schlentrich & Frazer, 2012). 2.4 Τα σηµαντικότερα Ζητήµατα που θα Συναντήσουµε στο ιεθνές Franchising Καθώς µια επιχείρηση επιλέγει ως µορφή διεθνοποίησης των δραστηριοτήτων της το franchising θα βρεθεί αντιµέτωπη µε διάφορα θέµατα/ προβλήµατα τα οποία δεν υπάρχουν κατά τη δραστηριοποίηση της στην εγχώρια αγορά. Μια σύντοµη περιγραφή των σηµαντικότερων θεµάτων που απασχολούν το διεθνές franchising ακολουθεί παρακάτω. Ασυµµετρία Πληροφοριών (Information Asymmetry) Η ύπαρξη της συµµετρικής πληροφορίας της αγοράς ανάµεσα στους franchisors και τους franchisees αποτελεί µια σταθερή υπόθεση που εµφανίζεται σχεδόν σε όλες τις µελέτες που ασχολούνται µε θέµατα διαχείρισης που αφορούν το franchising. Βέβαια σε µερικές µελέτες αυτή η υπόθεση έχει τροποποιηθεί έτσι ώστε οι ασυµµετρίες που παρουσιάζει η πληροφορία να ευνοούν τους franchisors (Hunt 1977, Wattel 1969 όπως παρουσιάζονται στους Dant & Nasr, 1998). Πολύ συχνά οι ερευνητές ερµηνεύουν αυτή την ασυµµετρία για να υποδείξουν στους franchisors την αδυναµία τους να καταλάβουν επακριβώς τις απαιτούµενες εισροές ενός συστήµατος franchise. Εξαίρεση από αυτόν τον κανόνα των µελετητών αποτελεί η άποψη των Oxenfeldt & Kelly (1968) όπως εµφανίζονται στους Dant & Nasr (1998), οι οποίοι υποστηρίζουν τη συστηµατική ασυµµετρία πληροφοριών ευνοώντας όµως τους franchisees, αποµονώνοντας την 13 Σελίδα\n19 τοπική αγορά και τη γνώση της τοποθεσίας ως µια ειδική πηγή κατά την οποία οι franchisees µπορούν να παρέχουν στους franchisors κατά τα πρώτα στάδια ανάπτυξης του franchise. Ακόµα ορίζουν τη γνώση του τόπου ως ένα επιχείρηµα για επέκταση των λιανικών πωλήσεων χρησιµοποιώντας τη µέθοδο του franchising. Σε περιπτώσεις που η είσοδος του franchise γίνεται σε άγνωστες αγορές του εξωτερικού, η ασυµµετρία της πληροφορίας όπως ορίζεται από τους Oxenfeldt & Kelly (1968) και παρουσιάζεται στους Dant & Nasr (1998), ευνοώντας τους franchiseees είναι πιθανό να ενταθεί όσον αφορά τον τοµέα ελέγχου και ασφάλειας για τους franchisors που επιθυµούν να τολµήσουν διεθνοποίηση των δραστηριοτήτων τους σ αυτές τις άγνωστες και διαφορετικές αγορές. Ανεπίσηµα στοιχεία στο θέµα της ασυµµετρίας της πληροφορίας που ευνοούν τους franchisees σε πολλές διεθνείς αγορές και εµφανίζουν µια έντονη ευπάθεια απέναντι στους franchisors αυτών των αγορών, είναι πολύ πιθανό να έχουν σηµαντικές επιπτώσεις στις αποφάσεις που θα παρθούν για τη διαχείριση και την ιδιοκτησιακή δοµή. Franchise Πολλαπλών Μονάδων (Franchise Multi-Unit) Αν και η µορφή των πολλαπλών µανάδων franchise είναι αυτή που κυριαρχεί στην ανάπτυξη των συστηµάτων franchise, εν τούτοις οι περισσότερες µελέτες έχουν ασχοληθεί µόνο µε την ενιαία µορφή µονάδων franchise. Αυτός ο διαχωρισµός των συστηµάτων franchise σε πολλαπλές µονάδες και ενιαίες µονάδες µας παρουσιάζει δύο διαφορετικά συστήµατα τα οποία διαφέρουν µεταξύ τους. Το franchise που ακολουθεί τη δοµή των πολλαπλών µονάδων βρίσκεται αντιµέτωπο µε πολύ πιο σύνθετα προβλήµατα κατά την επέκτασή του στο εξωτερικό απ ότι στην ανάπτυξη του δικτύου του στην εγχώρια αγορά. Ενδεικτικά αναφέρουµε κάποια από τα προβλήµατα που έχει κλιθεί να αντιµετωπίσει και είναι η έλλειψη επενδυτικού κινήτρου σε αποµακρυσµένες αγορές, η πραγµατική αδυναµία ελέγχου σ αυτές τις αγορές, η συγκέντρωση του πλούτου στα χέρια λίγων, η κοινωνικοπολιτική δοµή ή η δίκαιη συµµετοχή στους νόµους που διέπουν το µετοχικό κεφάλαιο και απαιτούν συνεργασία µε συγκεκριµένα µέρη που ασκούν επιρροή σε αντίθεση µε τους συνήθεις εγχώριους λόγους που αφορούν τους περιορισµένους πόρους, τις λειτουργικές δυνατότητες και την κερδοφορία. Αυτή η τελευταία ανησυχία είναι πιθανό να αλληλεπιδρά µε τους µοναδικούς παράγοντες των αγορών του εξωτερικού που αναφέρθηκαν παραπάνω ή το λιγότερο να είναι σηµαντικά αυξηµένη στις αγορές του εξωτερικού (Dant & Nasr, 1998). 14 Σελίδα\n20 Ανταγωνισµός (Competition) Οι περισσότεροι µελετητές του franchising έχουν εξετάσει το θέµα του ανταγωνισµού στο διεθνές franchising µέσω της κάθετης οδού. ηλαδή, έχουν αποµονώσει και µελετάνε το franchise ως ένα µοναδικό δυαδικό σύστηµα που περιλαµβάνει τον franchisor και τον franchisee. Χρησιµοποιώντας αυτή την τακτική έχουν παραλείψει να υπολογίσουν την ύπαρξη και τον ρόλο των υπόλοιπων ανταγωνιστικών δυάδων που παίρνουν µέρος στο σύνολο της αγοράς. Οι Venkatraman Dant & Nast (1998)& Wartzel (1995) όπως αναφέρονται στους Dant & Nasr (1998), έχουν υπογραµµίσει την ανάγκη για διερεύνηση της αγοράς µέσω της οριζόντιας τεχνικής, από τη στιγµή που οι περισσότερες σύγχρονες µάχες δίνονται σε οριζόντιο επίπεδο. Ακόµα η διάσταση που παίρνει ο ανταγωνισµός και αντιµετωπίζεται τόσο τοπικά από τους franchisees όσο και διεθνώς από τους franchisors, είναι πιθανό να επηρεάσει την επιθυµία και των δύο µελών για συνεργασία αφού τα συµφέροντά τους έρχονται σε σύγκρουση (Dant & Nasr, 1998). 2.5 Μορφές ιεθνούς Franchising Οι franchisors προκειµένου να επεκτείνουν τη δραστηριότητά τους στις παγκόσµιες αγορές έχουν τη δυνατότητα να επιλέξουν µέσα από τρεις διαφορετικές µορφές του διεθνούς franchising. Χαρακτηριστικά αναφέρουµε πως οι τρεις µορφές που µπορεί να πάρει η διεθνής ανάπτυξη ενός δικτύου είναι οι: Απ ευθείας Franchising (Direct Franchising) Master Franchising Ανάπτυξη περιοχής (Area Development ή Area Franchising) Ας δούµε όµως λίγο πιο αναλυτικά τι ακριβώς σηµαίνει η κάθε µία από αυτές τις µορφές Απ ευθείας Franchising (Direct Franchising) Στην περίπτωση αυτή ο franchisor (δικαιοπάροχος) βρίσκει franchisees (δικαιοδόχους) στην ξένη χώρα χωρίς να χρειάζεται να µεσολαβήσει κάποιος τρίτος. Αυτή η µορφή του διεθνούς franchising προσφέρεται για εκείνες τις περιπτώσεις που η ξένη χώρα είναι σε σχετικά κοντινή απόσταση και δεν αναµένεται να αναπτυχθεί µεγάλο δίκτυο. Αντίθετα δεν αποτελεί την καλύτερη µέθοδο όταν η ξένη χώρα βρίσκεται µακριά, έχει διαφορετική κουλτούρα και πρόκειται να αναπτυχθεί µεγάλο 15 Σελίδα\n21 δίκτυο. Τα σηµαντικότερα εµπόδια που µπορεί να συναντήσει κάποιος σε αυτή τη µορφή franchising είναι η διαφορετικότητα στη γλώσσα, η τοπική και διαφορετική νοµοθεσία, οι διαφορές στην κουλτούρα καθώς και οι διαφορές στο γούστο και στις προτιµήσεις των εκάστοτε καταναλωτών. Ως συνέπεια των παραπάνω έρχεται η ανάγκη για άµεση προσαρµογή του franchise στις τοπικές συνήθειες και στον τρόπο λειτουργίας. Επίσης σε κάθε περίπτωση και προκειµένου να ανιχνευθεί το έδαφος, είναι σκόπιµο να υπάρξει κάποιο πιλοτικό κατάστηµα (www.gbrconsulting.gr). Χρησιµοποιώντας λοιπόν την άµεση µορφή franchise (direct franchise) ο franchisor πωλεί επιµέρους µονάδες σε ξένους franchisees και ως αντάλλαγµα εισπράττει ένα αρχικό ποσό και ένα ποσοστό δικαιωµάτων των µελλοντικών πωλήσεων του ξένου δικαιοδόχου. Τέλος ο δικαιοπάροχος εκτός από την πώληση του σήµατος και της τεχνογνωσίας προσφέρει υποστήριξη στον ξένο δικαιοδόχο και διαχειρίζεται πλέον το δίκτυο franchise που έχει δηµιουργήσει (Preble & Hoffman, 2006) Ανάπτυξη Περιοχής (Area Development ή Area Franchising) H µορφή του area franchising είναι παρόµοια µε αυτή του direct franchising, µόνο που σ αυτή την περίπτωση οι δικαιοδόχοι είτε ως µεµονωµένοι επιχειρηµατίες είτε ως εταιρία λαµβάνουν την άδεια να ιδρύσουν, να αναπτύξουν και να διαχειριστούν µεµονωµένες µονάδες που ανήκουν αποκλειστικά και µόνο σ αυτούς, σε µια οριζόµενη περιοχή. Έτσι, ο area developer επικαλείται τον δικαιοπάροχο για τη λειτουργική υποστήριξη και αυτός (area developer) µε τη σειρά του πληρώνει µια αρχική αµοιβή και ένα ποσοστό δικαιωµάτων των µελλοντικών του πωλήσεων (Preble & Hoffman, 2006). Βέβαια η µορφή αυτή του franchising συχνά χρησιµοποιείται προκειµένου να αποφευχθεί η πολυπλοκότητα του direct franchising στο εξωτερικό, χωρίς από την άλλη πλευρά η ανάπτυξη του δικτύου σε µια χώρα να εξαρτάται από έναν και µόνο franchisee. Η µέθοδος αυτή παρουσιάζει σηµαντικά πλεονεκτήµατα όταν απευθύνεται σε κατακερµατισµένες αγορές όπου κάθε περιοχή έχει τις ιδιαιτερότητές της καθώς και σε αγορές που είναι πολύ µεγάλες σε µέγεθος. Στην περίπτωση αυτή που η ανάπτυξη της αγοράς απαιτεί µεγάλα κεφάλαια, η εύρεση πολλών area developers είναι ευκολότερη από την εύρεση ενός master franchisee. Επιπλέον µε τον τρόπο αυτό κατανέµεται ο κίνδυνος αποτυχίας ανάπτυξης του δικτύου αφού υπάρχει σηµαντικός αριθµός area developers και είναι δυνατόν να υπάρξει benchmarking µεταξύ αυτών. Αυτό που χρειάζεται ιδιαίτερη προσοχή σ αυτή τη µορφή ανάπτυξης ενός δικτύου είναι ο καθορισµός των ορίων ευθύνης του κάθε area developer έτσι ώστε να µην 16 Σελίδα\n22 αναπτύσσονται παράλληλα δίκτυα µέσα στην ίδια περιοχή. Ένα σηµαντικό µειονέκτηµα που παρουσιάζει η µέθοδος αυτή αποτελεί το γεγονός πως οι area developers που ελέγχουν πλέον το δίκτυο µπορούν να αυτονοµηθούν και να σχηµατίσουν «κοινό µέτωπο» έναντι του franchisor προβάλλοντας απαιτήσεις αναθεώρησης της σύµβασης προς όφελος τους (www.gbrconsulting.gr) Master Franchising Η πιο συνηθισµένη µορφή διεθνούς franchising είναι αυτή του master franchising, στην οποία παρέχεται εκ µέρους του βασικού δικαιοδόχου (franchisor) η άδεια εκµετάλλευσης µιας συγκεκριµένης γεωγραφικής περιοχής µε την περαιτέρω παραχώρηση σε τρίτους επιχειρηµατίες του δικαιώµατος εκµετάλλευσης του δικτύου µε τη δηµιουργία σηµείων πώλησης (www.thefranchiseco.gr). Με λίγα λόγια ο franchisor δίνει στον αλλοδαπό master franchisee τα συνολικά δικαιώµατα ανάπτυξης και εκµετάλλευσης του δικτύου franchise στην χώρα του τελευταίου (www.gbrconsulting.gr). Ο franchisor λοιπόν, παρέχει το δικαίωµα αλλά και την τεχνογνωσία στον master franchisee, έτσι ώστε αυτός να έχει την ικανότητα να αναπτύσσει και να λειτουργεί σηµεία µε την ονοµασία του franchisor, είτε ιδιόκτητα είτε µε τοπικούς sub-franchisees. O sub-franchisee µε τη σειρά του αποκτά το δικαίωµα λειτουργίας ενός σηµείου από τον master franchisee, απευθύνοντας τα δικαιώµατα και τις απαιτήσεις του σε αυτόν (www.thefranchiseco.gr). Βασικό µειονέκτηµα αυτής της µορφής αποτελεί η δυσκολία εντοπισµού του κατάλληλου συνεργάτη στον οποίο θα δώσει κάποιος το master franchisee. Από την άλλη πλευρά το master franchising έχει σηµαντικά πλεονεκτήµατα αφού ο master franchisee έχει καλύτερη γνώση της αγοράς και της κουλτούρας της χώρας και µπορεί να προσαρµόσει το franchise στις τοπικές συνθήκες. Ακόµα διευκολύνεται η συνεννόηση αφού υπάρχει ένας συνοµιλητής ο master franchisee. Όµως είναι πολύ σηµαντικό να αποκτήσει κανείς επαφή και µε τους τελικούς franchisees οι οποίοι αποτελούν το «πρόσωπο» της αλυσίδας στην αγορά και είναι οι πρώτοι που παίρνουν τα µηνύµατά της. Ιδιαίτερη προσοχή θα πρέπει να δοθεί τόσο στην επιλογή και εκπαίδευση του master franchisee όσο και στην επιλογή και εκπαίδευση των franchisees που θα επιλέξει εκείνος. Τελειώνοντας, όσον αφορά τις αµοιβές του master franchisee αυτές προέρχονται από το µοίρασµα των franchise fees µεταξύ franchisor και master franchisee. Η µόνη σταθερή παράµετρος στη διαπραγµάτευση αυτή είναι το συνολικό ύψος του franchise fee από το οποίο θα προέλθουν οι αµοιβές των δύο µερών. Τα υπόλοιπα αποτελούν µέρος της µεταξύ τους 17 Σελίδα\n23 διαπραγµάτευσης (www.gbrconsulting.gr). Μερικά χαρακτηριστικά παραδείγµατα εταιριών master franchise αποτελούν τα McDonald s, τα Accessorize, τα Replay, η Pizza Hut, τα KFC κ.α. (www.thefranchiseco.gr). 2.6 Στρατηγικές Προσεγγίσεις που Αφορούν τη Γεωγραφική Επέκταση Χρησιµοποιώντας λοιπόν αυτές τις τρεις µορφές του franchising (Direct Franchising, Master Franchising και Area Development) ο κάθε franchisor έχει στα χέρια του ένα σύνολο βασικών στρατηγικών για να επιλέξει µε ποια µέθοδο θα διεθνοποιήσει τη δραστηριότητα του. Βέβαια, από µόνες τους αυτές οι στρατηγικές/ µορφές δικαιόχρησης δεν επαρκούν για τη διεθνή επέκταση µπροστά στην πρόκληση των νέων αγορών και περιοχών, πολύ δε περισσότερο απέναντι στον ολοένα και πιο επιθετικό ανταγωνισµό. Το βασικό πρόβληµα αυτών των στρατηγικών έγκειται στο γεγονός ότι αποτελούν χρήσιµο εργαλείο διεθνοποίησης από τη στιγµή που η ξένη αγορά έχει επιλεγεί (Preble & Hoffman, 2006). Σύµφωνα µε τους Gupta & Giovindarajan (2000), πρωταρχικό µέληµα των franchisors πρέπει να αποτελέσει η υιοθέτηση µιας συνολικής στρατηγικής προσέγγισης καθώς και ανταγωνιστικών στρατηγικών επέκτασης, τα οποία στη συνέχεια θα χρησιµοποιηθούν σε συνδυασµό µε τις τρεις µορφές του franchising, έτσι ώστε να δηµιουργούν ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα στις σύνθετες παγκόσµιες αγορές. Οι στρατηγικές προσεγγίσεις που προτείνονται για την επίτευξη του παραπάνω σκοπού είναι οι: Preemptive/ First mover ή Early mover strategies (Στρατηγική του πρωτοπόρου) Platform/ bridgehead/ beachhead strategies (Στρατηγική της πλατφόρµας) Conversion strategies (Στρατηγική της µετατροπής) (Preble & Hoffman, 2006) Προκειµένου να γίνει πιο κατανοητός αυτός ο συνδυασµός των στρατηγικών γεωγραφικής επέκτασης µε τις τρεις µορφές του franchising θα ακολουθήσει µια σύντοµη περιγραφή της κάθε µία περίπτωση ξεχωριστά. 18 Σελίδα\n24 2.6.1 Preemptive/ First mover ή Early mover strategies (Στρατηγική του πρωτοπόρου) Η χρονική στιγµή της εισόδου σε µια αγορά στο σύγχρονο περιβάλλον είναι υψίστης σηµασίας. Αυτοί που καταφέρνουν και είναι από τους πρώτους που θα διεισδύσουν σε µια νέα ή αναδυόµενη αγορά απολαµβάνουν µακροπρόθεσµες θετικές επιδόσεις. Πιο συγκεκριµένα κατακτούν µεγαλύτερο µερίδιο της αγοράς, λαµβάνουν έκτακτα κέρδη και διαρκές ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα (Preble & Hoffman, 2006). Σύµφωνα µε τους Mittal και Swami (2004), οι «πρωτοπόροι» κατά γενική οµολογία εµφανίζονται πιο επιθετικοί στις στρατηγικές επενδύσεις της έρευνας και της ανάπτυξης, της διαφήµισης, της προώθησης και της διανοµής. Ως συνέπεια των σηµαντικών πόρων που απαιτούνται από τους first-movers είναι οι φραγµοί και οι δυσκολίες που θέτουν σ αυτούς που θα τους ακολουθήσουν. Κατά τους Julian και Castrogiovanni (1995), τα πλεονεκτήµατα των «πρωτοπόρων» για τους franchisors περιλαµβάνουν την επιλογή της καλύτερης και καταλληλότερης τοποθεσίας, τη θέσπιση ισχυρής τοπικής φήµης, την εφαρµογή προηγούµενης επιτυχηµένης πρακτικής καθώς και τον κορεσµό της νέας αγοράς µε καταστήµατα franchise. Η έγκαιρη επίτευξη εισόδου σε νέες αγορές µπορεί να αποτελέσει µια βασική στρατηγική για την επιτυχία του franchisor. Φυσικά οι franchisors που είναι πιο πιθανό να απολαύσουν τα πλεονεκτήµατα των first-movers είναι αυτοί κατέχουν µεγάλη εµπειρία στην εγχώρια αγορά, εκεί που έχει αναπτυχθεί η αναγνωρισιµότητα του σήµατος, διακρίνονται για τις δεξιότητές τους στις προσλήψεις, µπορούν να δοµήσουν και να διαχειριστούν τη σχέση του frachise και γενικά να καθιερωθούν στην ιστορία (Julian και Castrogiovanni, 1995). Η αλυσίδα των McDonald s αποτελεί χαρακτηριστικό παράδειγµα έµπειρου franchisor που ήρθε αντιµέτωπος µε τον κορεσµό της εγχώριας αγοράς (π.χ. Αµερικάνικη αγορά) το 1980 και αποφάσισε να ανοίξει τις δραστηριότητές τους στις διεθνείς αγορές. Έτσι τα McDonald s έθεσαν στόχους και άρχισαν να επιταχύνουν τα διεθνή σχέδια επέκτασης. Από εκείνη τη στιγµή άρχισε να κινείται επιθετικά σε πολλαπλές αγορές του εξωτερικού (Romeo, 1988). Συνδυάζοντας λοιπόν τη στρατηγική της γεωγραφικής επέκτασης µε την εµπειρία που διαθέτει ο franchisor και τις τρεις µορφές του franchising µπορούµε να πούµε πως οι franchisors που έρχονται αντιµέτωποι µε τον κορεσµό της εγχώριας αγοράς και την ταυτόχρονη ανάπτυξη των αγορών του εξωτερικού είναι πιο πιθανό να χρησιµοποιήσουν τις first-mover στρατηγικές για διεθνή επέκταση των 19 Σελίδα\n25 δραστηριοτήτων τους. Οι έµπειροι franchisors τώρα που χρησιµοποιούν την first-mover στρατηγική για να διεισδύσουν σε παρόµοιες µε τις δικές τους αγορές είναι πιο πιθανό να χρησιµοποιήσουν το direct ή area franchising. Όταν λέµε παρόµοιες αγορές εννοούµε τις οµοιότητες που παρουσιάζουν οι αγορές όσον αφορά το επίπεδο της οικονοµικής ανάπτυξης, την γεωγραφική εγγύτητα, τις πολιτισµικές και γλωσσικές οµοιότητες καθώς επίσης τις νοµικές και ρυθµιστικές συνθήκες (Alon & McKee, 1999). Από την άλλη οι franchisors που επιδιώκουν την first-mover στρατηγική προκειµένου να διεισδύσουν σε ανόµοιες αγορές θα πρέπει να ακολουθήσουν τη µορφή του master franchising. Όσον αφορά τους άπειρους franchisors, αυτοί θα πρέπει πρώτα να επιδιώκουν διείσδυση σε αγορές που είναι παρόµοιες µε τις δικές τους. Η διείσδυση σε ανοµοιογενείς αγορές µπορεί να γίνει από άπειρους franchisors µε ιδιαίτερα φιλόδοξους στόχους κάτι που εµπεριέχει ιδιαίτερα αυξηµένο ρίσκο. Εποµένως οι άπειροι franchisors που επιδιώκουν first-movers στρατηγικές για την είσοδό τους σε παρόµοιες αγορές είναι πιο πιθανό να χρησιµοποιήσουν το direct franchising από ό,τι το master franchising Platform Strategies (Στρατηγικές πλατφόρµας ) Σύµφωνα µε τους Gupta και Govindarajan (2000), οι franchisors που θέλουν να διεθνοποιήσουν τη δραστηριότητά τους θα πρέπει πρώτα να εισέρχονται σε µια αγορά την οποία και θα χρησιµοποιήσουν ως προγεφύρωµα και η οποία ταιριάζει µε τα χαρακτηριστικά της χώρας τους. Μέσα από αυτή τη διαδικασία θα αναπτύξουν ικανότητες και δεξιότητες έτσι ώστε να µπορέσουν να δραστηριοποιηθούν και σε άλλες παρόµοιες µ αυτήν αγορά αλλά πιο δύσκολες. Ο λόγος για τον οποίο χρησιµοποιούνται οι platform strategies είναι για να µπορέσουν οι franchisors να εισέλθουν σε µια αγορά που θεωρούν πως είναι ευκαιρία, που παρουσιάζει όµως διαφορές στο επίπεδο της οικονοµικής ανάπτυξης, της πολιτικής σταθερότητας και των πολιτιστικών χαρακτηριστικών σε σχέση µε την δική τους. Έτσι χρησιµοποιούν ως πλατφόρµα την πιο ελκυστική χώρα της περιοχής προκειµένου να καταφέρουν να εισέλθουν στην τελική αγορά-στόχο. Και όταν λέµε πιο ελκυστική χώρα εννοούµε αυτή που παρουσιάζει τις περισσότερες οµοιότητες µε τη δική τους. εν είναι τυχαίο που οι περισσότερες αµερικάνικες εταιρίες franchise επιλέγουν την Αγγλία (ως χώρα πλατφόρµα) προκειµένου να επεκταθούν στην Ευρώπη (Preble & Hoffman, 2006). 20 Σελίδα\n26 Εποµένως οι franchisors είναι πιο πιθανό να χρησιµοποιήσουν την platform strategy, όταν σκοπεύουν να επεκταθούν σε µια πολυσύνθετη περιοχή, επιλέγοντας πρώτα µια χώρα που είναι επιχειρηµατικά φιλική ως προς τη δική τους. Έτσι, όταν οι franchisors χρησιµοποιούν αυτή τη στρατηγική για να διεισδύσουν σε παρόµοιες αγορές µε τη δική τους είναι πιο πιθανό να χρησιµοποιήσουν το direct ή area franchising. Βέβαια οι platform strategies δεν χρησιµοποιούνται µόνο για τις αναπτυγµένες περιοχές όπως π.χ. είναι η Αγγλία για τη Ευρώπη και ο Καναδάς για τις Η.Π.Α., αλλά είναι πολύ περισσότερο αποτελεσµατικές για χώρες που παρουσιάζουν µεγάλες διαφοροποιήσεις όπως π.χ. η Μέση Ανατολή που αποτελεί για τους περισσότερους franchisors µια πολύ καλή δυνητική περιοχή για να επεκτείνουν τη δραστηριότητά τους. Η Μέση Ανατολή είναι µια περιοχή που παρουσιάζει έντονη πολυπλοκότητα και διαφέρει κατά πολύ από τις αγορές της Αµερικής και της Ευρώπης. Ως συνέπεια αυτής της διαφορετικότητας η αγορά της συνίσταται µόνο για έµπειρους franchisors, οι οποίοι θα χρησιµοποιήσουν τη µέθοδο του master franchising προκειµένου να χειριστούν τις νοµικές, διοικητικές, θρησκευτικές και πολιτισµικές διαφορές που χαρακτηρίζουν την περιοχή. Το να προσληφθεί κάποιος master franchisee σ αυτή την περιοχή δεν αποτελεί πρόβληµα καθώς υπάρχουν πολλοί επενδυτές που ήδη κατοικούν σ αυτές. Οι περισσότεροι από αυτούς έχουν εµπειρία στο χώρο των επιχειρήσεων, ιδιαίτερες επιχειρηµατικές δεξιότητες και ισχυρό κίνητρο για να πετύχουν. Παραδείγµατα αµερικάνικων και ευρωπαϊκών εταιριών που χρησιµοποίησαν αυτή τη στρατηγική για διεισδύσουν στην περιοχή αποτελούν τα Body Shop, Mothercare, McDonalds, Burger King, KFC, Pizza Hut κ.α. (Chaplin, 1998). Η είσοδος σ αυτή την περιοχή µπορεί να ξεκινήσει από χώρες που είναι περισσότερο φιλικές, όπως είναι η Αίγυπτος, η Σαουδική Αραβία και τα Ηνωµένα Αραβικά Εµιράτα. Έτσι µόλις οι franchisors αποκτήσουν την απαραίτητη εµπειρία και τις απαιτούµενες ικανότητες, τότε ένα σύστηµα franchise µπορεί να αναπτυχθεί και σε άλλες χώρες της Μέσης Ανατολής που είναι πιο απαιτητικές (π.χ. Αµπού Ντάµπι, Μπαχρέιν, Ιορδανία, Οµάρ κ.α.) Εποµένως οι έµπειροι και µόνο franchisors που χρησιµοποιούν τις platform strategies για να επεκταθούν σε ανόµοιες αγορές είναι πιο πιθανό να χρησιµοποιήσουν το master franchising ως µορφή διεθνοποίησης. 21 Σελίδα\n27 2.6.3 Conversion Strategies (Στρατηγικές Μετατροπής) Σύµφωνα µε τον Welch (1992), σ ένα όλο και πιο ανταγωνιστικό παγκόσµιο περιβάλλον οι franchisors προκειµένου να πετύχουν ταχεία ανάπτυξη σε αγορές νέων χωρών, επιλέγουν ως τακτική την απόκτηση υφιστάµενων επιχειρήσεων ή αλυσίδες καταστηµάτων. Ως παράδειγµα αυτής της κατηγορίας µπορούµε να αναφέρουµε την Pizza Hut κατά τη διεθνοποίησή της στην Αυστραλία, η οποία προκειµένου να καταφέρει να επιβιώσει στη νέα γι αυτήν αγορά συγχωνεύθηκε µε τον ηγέτη της τοπικής αγοράς στον συγκεκριµένο κλάδο την Dial-a-Dino s. Την περίοδο της συγχώνευσης η Dial-a-Dino s είχε 110 καταστήµατα ενώ η Pizza Hut µόνο 50. Με την κίνησή της αυτή η Pizza Hut κατάφερε να αυξήσει το µερίδιο της αγοράς αλλά ταυτόχρονα να αποµακρύνει τον βασικό ανταγωνιστή της. Κάτι παρόµοιο συνέβη και µε τα KFC (Kentucky Fried Chicken) τα οποία αγόρασαν µια Αυστραλέζικη αλυσίδα fast food την Ollie s Family Restaurant µε 32 καταστήµατα στις αρχές του 1990 και ως αποτέλεσµα είχε την αύξηση των πωλήσεων στην Αυστραλία κατά 9% (Welch, 1992). Με λίγα λόγια οι conversion strategies είναι αυτές κατά τις οποίες ο δικαιοδόχος προσθέτει νέους δικαιοπάροχους στο σύστηµα µε την απόκτηση ανεξάρτητων επιχειρήσεων (Fable & Dandridge, 1992). Αυτού του είδους η στρατηγική είναι ιδανική για περιβάλλοντα που είναι ταχέως µεταβαλλόµενα, ιδιαίτερα ανταγωνιστικά, πολύ δε περισσότερο κορεσµένα από επιχειρήσεις του κλάδου που θέλουµε να αναπτύξουµε. Οι κλάδοι που χρησιµοποιούν κυρίως αυτή τη στρατηγική είναι των fast food, των ξενοδοχείων και των καταλυµάτων γενικά, των real estate κ.α. (Hoffman & Preble, 2003). Άρα οι franchisors είναι πιο πιθανό να χρησιµοποιήσουν τις conversion strategies για χώρες που έχει επέλθει κορεσµός όσον αφορά τον τοµέα που δραστηριοποιούνται, έχουν υψηλό κόστος και είναι ιδιαίτερα ανταγωνιστικές (Preble & Hoffman, 2006). Οι στρατηγικές αυτές σε συνδυασµό µε τις τρεις γενικές µορφές του franchising είναι ιδιαίτερα ελκυστικές για επιχειρήσεις που έχουν αργή ανάπτυξη και παράλληλα επιθυµούν µια γρήγορη διείσδυση σε νέες αγορές που παρουσιάζουν παρόµοια χαρακτηριστικά µ αυτές (Hoffman & Preble, 1991). Όσον αφορά τους έµπειρους franchisors που χρησιµοποιούν τις conversion strategies όταν θέλουν να διεισδύσουν σε παρόµοιες αγορές είναι πιο πιθανό να χρησιµοποιήσουν τη µορφή του area development ενώ όταν θέλουν να εισέλθουν σε ανόµοιες αγορές είναι πιο πιθανό χρησιµοποιήσουν τη µορφή του master franchising. 22 Σελίδα\n28 Από την άλλη οι άπειροι franchisors που επιδιώκουν conversion strategies για να εισέλθουν σε παρόµοιες διεθνείς αγορές είναι πιο πιθανό να χρησιµοποιήσουν τη µορφή του direct franchising. Εποµένως βλέπουµε πως οι στρατηγικές µετατροπής είναι εξίσου κατάλληλες τόσο για τους έµπειρους όσο και για τους άπειρους franchisors που θέλουν να επεκτείνουν τις δραστηριότητές τους διεθνώς σε αγορές που είναι είτε κορεσµένες είτε ανταγωνιστικές από τη φύση τους (Preble & Hoffman, 2006). Μετά λοιπόν από την περιγραφή των τριών στρατηγικών γεωγραφικής επέκτασης σε συνδυασµό µε τις τρεις µορφές του franchising καθώς και τις ικανότητες και δεξιότητες που χαρακτηρίζουν τον κάθε franchisor εύκολα µπορούµε να συµπεράνουµε πως και τα τρία αυτά στοιχεία είναι άρρηκτα συνδεδεµένα µεταξύ τους. Η εµπειρία ή όχι του κάθε franchisor και η επιλογή της στρατηγικής της γεωγραφικής επέκτασης που θέλουµε να ακολουθήσουµε µας οδηγούν στην πιο ιδανική µορφή του franchising ή αντίστροφα η κάθε µία από τις τρεις µορφές του franchising ταιριάζει σε συγκεκριµένη στρατηγική γεωγραφικής επέκτασης και σε πολύ συγκεκριµένες δεξιότητες του κάθε franchisor. Εποµένως η επιλογή της στρατηγικής της διεθνούς επέκτασης είναι µια σύνθετη διαδικασία και πρέπει να ληφθούν υπόψη πολλοί παράγοντες προκειµένου να στεφθεί µε επιτυχία. 23 Σελίδα\n29 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο ΙΕΘΝΗΣ ΕΠΕΚΤΑΣΗ ΜΕΣΩ ΤΟΥ FRANCHISING (ΚΙΝΗΤΡΑ ΚΑΙ ΥΣΚΟΛΙΕΣ) 3.1 Κίνητρα για ιεθνή Επέκταση Μέσω του Franchising Είναι γεγονός πως οι περισσότερες επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται διεθνώς µε τη µορφή του franchising έχουν δοκιµάσει πρώτα τη µέθοδο αυτή στην εγχώρια αγορά. Οι λόγοι και τα κίνητρα που οδηγούν µια εταιρία στο να δραστηριοποιηθεί στις ξένες αγορές µέσω του διεθνούς franchising είναι πολλοί και διαφορετικοί µεταξύ τους. Μέσα λοιπόν από µια βιβλιογραφική ανασκόπηση θα συγκεντρώσουµε τα σηµαντικότερα κίνητρα που οδηγούν τις επιχειρήσεις στην εφαρµογή του διεθνούς franchising. Σύµφωνα λοιπόν µε τον Welch (1990), οι παράγοντες που επηρεάζουν την διεθνοποίηση µέσω του franchising χωρίζονται σε τρεις βασικές κατηγορίες, σ αυτούς που δεν σχετίζονται άµεσα µε την απόφαση για την εφαρµογή του διεθνούς franchising αλλά αυξάνουν την πιθανότητα έκθεσης σε διεθνείς πιέσεις και δυνατότητες (Weidersheim-Paul et al., 1978), στα άµεσα ερεθίσµατα που µπορεί να δεχθεί µια εταιρία και στα χαρακτηριστικά αυτού ή αυτών που λαµβάνουν τις αποφάσεις. Συνεχίζοντας µε τον Welch (1990), επισηµαίνουµε τρεις παράγοντες της πρώτης κατηγορίας που αναφέραµε παραπάνω και έχουν ιδιαίτερη επιρροή και αυτοί είναι η τακτική/ ήθος της επέκτασης, η µαθησιακή διαδικασία και η εξάπλωση του δικτύου. Από την άλλη τα άµεσα ερεθίσµατα αναφέρονται στο τυχαίο ενδιαφέρον του franchisee και στον κορεσµό της εγχώριας αγοράς. Και ενώ οι παράγοντες που δεν σχετίζονται άµεσα µε την απόφαση για διεθνές franchising, προετοιµάζουν το έδαφος για την διεθνοποίηση των δραστηριοτήτων, τα εσωτερικά και εξωτερικά άµεσα ερεθίσµατα είναι αυτά που προσδιορίζουν ένα πιο άµεσο ενδιαφέρον για διεθνή λειτουργία (Welch, 1990). Κατ ουσία η είσοδος στις διεθνείς αγορές είναι το αποτέλεσµα ενός συνδυασµού από διάφορους παράγοντες που αλληλεπιδρούν µεταξύ τους. Οι παράγοντες αυτοί αναφέρονται σ αυτούς που δεν επηρεάζουν άµεσα τις αποφάσεις για διεθνοποίηση και στα χαρακτηριστικά αυτών που λαµβάνουν τις αποφάσεις. Αφήνοντας τον Welch, ο οποίος έχει σπουδαία βιβλιογραφία που αφορά τα κίνητρα για διεθνή επέκταση µέσω της µορφής του franchising, ας δούµε και τις απόψεις κάποιον άλλων συγγραφέων. Ο Hackett (1976) στη µελέτη του υποστηρίζει πως η 24 Σελίδα\n30 απόφαση για διεθνοποίηση των δραστηριοτήτων σε ένα πολύ µεγάλο βαθµό επηρεάζεται από τρίτα µέλη. Την άποψη αυτή συµµερίζεται και ο Abell s (1991), ο οποίος ασχολήθηκε κυρίως µε την επέκταση του franchising στην Ευρώπη και κατέληξε στο συµπέρασµα πως οι περισσότεροι franchisors επεκτείνονται σε ξένες αγορές κυρίως µετά από προσεγγίσεις δυνητικών συνεργατών, παρά µετά από οργανωµένη και καλά σχεδιασµένη καµπάνια διεθνοποίησης. Σύµφωνα µε τον Eroglu (1992), ο οποίος έχει αφιερώσει ένα µεγάλο µέρος της µελέτης του στο συγκεκριµένο θέµα, οι παράγοντες που επηρεάζουν την απόφαση για διεθνές franchising χωρίζονται σε οργανωτικούς και περιβαλλοντικούς/ εξωτερικούς. Στους οργανωτικούς ανήκουν το µέγεθος της εταιρίας, η εµπειρία λειτουργίας της επιχείρησης, η διεθνής εµπειρία των ανώτερων στελεχών, η ανοχή στο ρίσκο και η αντίληψη του ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος της επιχείρησης. Στους εξωτερικούς παράγοντες αναφέρει την πίεση που µπορεί να δέχονται κάποιες εταιρίες από τον εγχώριο ανταγωνισµό, η επιρροή από τους εξωτερικούς παράγοντες αλλαγής και η αντίληψη των ευνοϊκών παραγόντων του εξωτερικού περιβάλλοντος. Όσον αφορά το µέγεθος της εταιρίας, µία εταιρία µεγάλη σε µέγεθος δεν εγγυάται οπωσδήποτε την επιτυχία του franchise. Χαρακτηριστικό παράδειγµα αποτελούν τα Wendy s Hamburger, µια αµερικάνικη αλυσίδα fast food η οποία δεν είχε την ίδια απήχηση και στην Αγγλία και την Αυστραλία (Welch 1992). Την άποψη του Eroglu (1992), πως το µέγεθος της εταιρίας είναι καθοριστικής σηµασίας παράγοντας για το διεθνές franchising συµµερίζονται οι Aydin και Kacker s (1990). Ο Hackett (1976) από την άλλη υποστηρίζει πως ο πιο σηµαντικός παράγοντας που παρακινεί τους franchisors για διεθνή επέκταση είναι η επιθυµία εκµετάλλευσης των δυνητικών αγορών. Ο Trankheim (1979) θεωρεί πως οι πιο κοινοί λόγοι που οδηγούν τους franchisors στη διεθνή επέκταση των επιχειρήσεων τους αποτελούν η αύξηση των πωλήσεων και των κερδών, η επέκταση της αγοράς και η επιθυµία τους να κάνουν γνωστή την επωνυµία της εταιρίας τους στο διεθνή χώρο. Οι Walker και Cross (1989), σύµφωνα πάντα µε τη µελέτη τους, όπως αναφέρονται στην Anne Marie Doherty (2007), πιστεύουν πως ο κύριος λόγος για είσοδο στο διεθνή χώρο είναι η επιθυµία για ανάπτυξη. Οι Hoffman και Preble (1993) καθώς και η Baena (2009), υποστηρίζοντας την άποψη του Welch (1990), θεωρούν πως βασικό κίνητρο των franchisors για είσοδο στον παγκόσµιο χάρτη αποτελεί ο κορεσµός της εγχώριας αγοράς. 25 Σελίδα\n31 Κλείνοντας, µπορούµε να αναφέρουµε συνοπτικά πως τα βασικά κίνητρα των franchisors για διεθνή επέκταση είναι η εκµετάλλευση των δυνητικών αγορών που εµφανίζουν ευκαιρίες ανάπτυξης, η αύξηση των πωλήσεων και των κερδών, η επιρροή και η προσέγγιση από τρίτους, η επέκταση της αγοράς, ο κορεσµός της εγχώριας αγοράς, η επιθυµία για διεθνή φήµη και ανάπτυξη, το µέγεθος και το ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα της εταιρίας καθώς και η ανοχή στο ρίσκο. Από όλους αυτούς τους λόγους που µπορεί να αποτελούν κίνητρο για διεθνή επέκταση των επιχειρήσεων που λειτουργούν µε τη µορφή του franchising φαίνεται πως η επιθυµία για επέκταση και η αύξηση των κερδών βρίσκονται στην κορυφή της λίστας και στην κορυφή των προτιµήσεων των franchisors. 3.2 Οι Βασικότερες υσκολίες στο ιεθνές Franchising Με βάση τα όσα έχουµε πει παραπάνω έχει γίνει κατανοητό για ποιους λόγους το διεθνές franchising παρουσιάζει τέτοια άνθηση τις τελευταίες δύο δεκαετίες. Αυτό όµως που διαφεύγει από τους περισσότερους, καθώς εστιάζουν µόνο στα πλεονεκτήµατα του διεθνούς franchising είναι οι δυσκολίες που είναι πιθανό να συναντήσουν. Η γεωγραφική απόσταση, η διαφορά στην κουλτούρα και τα πολιτιστικά στοιχεία κάθε χώρας, η πολιτική αστάθεια και η διαφθορά είναι µερικά µόνο από τα εµπόδια που συναντάει κανείς στη διεθνή του ανάπτυξη (Baena, 2012). Πέρα όµως από αυτές τις αρχικές δυσκολίες που είναι αναµενόµενες σε οποιαδήποτε δραστηριότητα γίνεται διεθνώς, µπορεί κανείς να συναντήσει και επιµέρους προβλήµατα. Έτσι ο καιροσκοπικός χαρακτήρας καθώς επίσης ο έλεγχος και η υποστήριξη ενός διεθνούς συστήµατος franchising αποτελούν τις βασικότερες δυσκολίες η ανάλυση των οποίων ακολουθεί παρακάτω Ο Καιροσκοπικός Χαρακτήρας του ιεθνούς Franchising Ο Hymer (1976) όπως εµφανίζεται στον Scott A. Shane (1996), υποστηρίζει πως οι επιχειρήσεις επιλέγουν να επεκτείνουν τη δραστηριότητά τους στο εξωτερικό γιατί διαθέτουν ένα αποκλειστικό πλεονέκτηµα που τους κάνει ανταγωνιστικούς και ικανούς να συναγωνιστούν τους τοπικούς επιχειρηµατίες. Το επιχειρηµατικό σύστηµα που διαθέτει ένας franchisor µπορεί να θεωρηθεί ένα παράδειγµα αποκλειστικού πλεονεκτήµατος, καθώς το κάθε επιχειρηµατικό σύστηµα είναι µοναδικό (Calvet, 1981). Ακόµα ο Caves (1971), αναφέρει πως οι εταιρίες µε αποκλειστικό πλεονέκτηµα έχουν κίνητρο να επεκταθούν στο εξωτερικό από τη στιγµή που µπορούν να 26 Σελίδα\n32 χρησιµοποιήσουν αυτό το πλεονέκτηµα στην ξένη αγορά µε ελάχιστο, αν όχι καθόλου οριακό κόστος σε σχέση µε το αν το χρησιµοποιούσαν για ανάπτυξη στην εγχώρια αγορά. Έτσι λοιπόν ο Caves (1982) όπως αναφέρεται στον Shane (1996) καταλήγει στο συµπέρασµα πως επειδή οι ξένοι ανταγωνιστές επιβαρύνονται µε ένα συνολικό κόστος προκειµένου να αναπτύξουν και αυτοί το αποκλειστικό πλεονέκτηµα του franchisor, οι πρωτοπόρες εταιρίες franchise έχουν πλεονέκτηµα κόστους. Όπως έχουµε δει µια συµφωνία franchise αποτελείται το λιγότερο από δύο συµβαλλόµενα µέλη. Όταν λοιπόν αναπτύσσεται µια σχέση ανάµεσα σε δύο ανεξάρτητες οντότητες, είναι πολύ φυσιολογικό η καιροσκοπία να έχει πρωτεύοντα ρόλο ως πολιτική και σκέψη και στα δύο µέλη (Williamson, 1985). Εποµένως µια στρατηγικής σηµασίας διάσταση ενός επιχειρηµατικού συστήµατος franchise είναι η ανάπτυξη µηχανισµών που θα µπορούν να ελέγχουν την καιροσκοπία. Η ανάπτυξη αυτών των µηχανισµών αποτελεί µέρος των δυνατοτήτων/ ικανοτήτων του franchisor. Όπως µπορούµε να καταλάβουµε η καιροσκοπία είναι ένα από τα βασικότερα προβλήµατα του franchising και κυρίως του διεθνούς franchising. Οι λόγοι που συνηγορούν υπέρ αυτού είναι πολλοί. Ξεκινώντας µπορούµε να αναφερθούµε στην αβεβαιότητα που υπάρχει στο διεθνές επιχειρηµατικό περιβάλλον σε σχέση µε το εγχώριο. Σύµφωνα µε τον Miller (1992) οι πολιτικές, κυβερνητικές, συναλλαγµατικές, πολιτιστικές και µακροοικονοµικές διαφορές ανάµεσα στα έθνη κάνουν την αβεβαιότητα στο παγκόσµιο επιχειρηµατικό περιβάλλον ακόµα πιο µεγάλη. Η απόσταση που υπάρχει ανάµεσα στις επιχειρήσεις franchise κάνει ακόµα πιο δύσκολη την απόκτηση των απαραίτητων πληροφοριών για τη συµπεριφορά, τις συνήθειες, τη νοοτροπία του κάθε franchisee. Σύµφωνα µε τον Teece (1977), όπως παρουσιάζεται στον Scott (1996), η επικοινωνία και η παρακολούθηση σε γεωγραφικά, πολιτισµικά και γλωσσικά διαφορετικές περιοχές είναι όχι µόνο πιο δύσκολη αλλά και οικονοµικά ακριβότερη. Οι λόγοι για τους οποίους µπορεί να συµβαίνει αυτό είναι λίγο πολύ αναµενόµενοι. Η γεωγραφική διασπορά των επιχειρήσεων απαιτεί χρόνο και κόστος προκειµένου να µπορέσει να γίνει σωστός έλεγχος της κάθε επιχείρησης. Από την άλλη η διαφορά στην κουλτούρα ενέχει των κίνδυνο µια στρατηγική ή πολιτική που µπορεί να βρίσκει εφαρµογή στο πολιτιστικό περιβάλλον µιας χώρας να µην ταιριάζει σε ένα άλλο περιβάλλον (Huszagh et al, 1992). Ακόµα και τα Mc Donald s που είναι µια από τις πιο γνωστές αλυσίδες fast food αναγκάστηκαν να κάνουν κάποιες µετατροπές στο µενού τους στην Ιαπωνία, να προσθέσουν ζυµαρικά στο µενού τους 27 Σελίδα\n33 στις Φιλιππίνες σύµφωνα µε τις απαιτήσεις του βασικού τους ανταγωνιστή Jollibee, αλλά και να αλλάξουν τη διακόσµηση στο κατάστηµά τους στο Salzburg, όπως αναφέρουν οι Love (1989) και Palmer (1985) στον Welch (1992). Αλλά και η αλυσίδα hamburger Hardee s κατά τη διεθνοποίηση των δραστηριοτήτων της στη Σαουδική Αραβία όφειλε να επανεξετάσει αυτήν την κίνηση της όσον αφόρα το περιθώριο κέρδους δεδοµένου του γεγονότος πως στη συγκεκριµένη χώρα τα καταστήµατα παραµένουν κλειστά συγκεκριµένες ώρες και ηµέρες την εβδοµάδα. Επιπλέον η διαφορά στη γλώσσα απαιτεί µετάφραση και αυτό αποτελεί ένα επιπλέον επικοινωνιακό κόστος. Επηρεασµένοι λοιπόν από ένα βασικό πρόβληµα διεθνούς επέκτασης που εµφανίζεται κυρίως στις συµφωνίες franchise και δεν είναι άλλο από την καιροσκοπία αναφερθήκαµε εν συντοµία και µια σειρά άλλων προβληµάτων/ εµποδίων που συναντάµε στο διεθνές franchising. Προκειµένου λοιπόν οι franchisors να µειώσουν τον βαθµό καιροσκοπίας οφείλουν να αναπτύξουν δύο βασικές ικανότητες. Η πρώτη έχει να κάνει µε την ικανότητα τους να παρέχουν κίνητρα στους franchisees ώστε να τους αποτρέπουν από το να ενεργούν καιροσκοπικά και η δεύτερη αφορά την ικανότητα τους να παρακολουθούν όλο και πιο στενά τη δράση των franchisees. Ξεκινώντας από την πρώτη βασική ικανότητα, θα πρέπει να αναφέρουµε πως οι franchisors που θέλουν να επεκταθούν στο εξωτερικό οφείλουν να βρουν κίνητρα ώστε να αποτρέψουν την καιροσκοπία από το σύστηµά τους. Ένα από τα πιο αποτελεσµατικά µέτρα είναι αυτό των εγγυήσεων που θα δίνονται εκ των προτέρων. Αν ένας franchisee υποχρεούται να πληρώνει εγγύηση για την καιροσκοπική ή µη συµπεριφορά, αυτό λειτουργεί ως ανασταλτικός παράγοντας για την ανάπτυξη αυτής της νοοτροπίας. Τυπικά η αµοιβή του franchisor αποτελείται από ένα σταθερό ποσό που καταβάλλεται στην αρχή της συµφωνίας και από δικαιώµατα και τέλη διαφήµισης που είναι ένα ποσοστό των εσόδων από τις πωλήσεις. Η αντιστοιχία των ποσοστών αυτών των δύο µερών της αµοιβής τις περισσότερες φορές ορίζεται από τον franchisor. Εποµένως οι franchisors µπορούν να δηµιουργήσουν µια τιµολογιακή πολιτική που η σταθερή τους αµοιβή να είναι κατά πολύ υψηλότερη από τα µελλοντικά δικαιώµατα καθώς και τα τέλη διαφήµισης. Μια τέτοια στρατηγική είναι πολύ αποτελεσµατική όσον αφορά την αποφυγή της καιροσκοπίας από την πλευρά των franchisees αφού το αρχικό κόστος της επένδυσης τους θα είναι αρκετά απαγορευτικό για επιπόλαιες και τυχοδιωκτικές κινήσεις. Αν τώρα λάβουµε υπόψη και το γεγονός ότι οι franchisors µπορούν να 28 Σελίδα\n34 ανακαλέσουν όποτε θέλουν τη συµφωνία, αυτό δυσκολεύει ακόµα περισσότερο τις συνθήκες για τους franchisees, (Scott 1996). Η δεύτερη δυνατότητα που έχουν οι franchisors για να ελέγξουν την καιροσκοπική συµπεριφορά είναι η ανάπτυξη της ικανότητάς τους για πιο στενή παρακολούθηση της δράσης των franchisees. Με την εντατική παρακολούθηση και παρατήρηση είναι πολύ πιθανό οι franchisors να αντιληφθούν εγκαίρως µία καιροσκοπική συµπεριφορά. Έτσι οι franchisors έχουν κάθε δικαίωµα και πρέπει να ελέγχουν/ επιθεωρούν τις εγκαταστάσεις, τα αρχεία, τον εξοπλισµό και την τήρηση των βασικών και προαπαιτούµενων προτύπων που επιβάλλει το σύστηµα franchise. Η ικανότητα της παρακολούθησης είναι κάτι που µπορεί να αναπτύξει κάθε franchisor. Οι παράγοντες που βοηθούν στην ανάπτυξη και εξέλιξη αυτής της ικανότητας είναι το µέγεθος του συστήµατος franchise, η κατανοµή των πόρων και η µάθηση/ εµπειρία που αποκτά κανείς µε το πέρασµα του χρόνου και την τριβή µε το αντικείµενο (Scott 1996) Έλεγχος και Υποστήριξη σ ένα ιεθνές ίκτυο Franchise Η διεθνοποίηση των επιχειρήσεων µε τη µορφή του franchising χρησιµοποιείται συχνά από εταιρίες που εισχωρούν σε αγορές µε τελείως διαφορετικά πολιτιστικά στοιχεία από τα δικά τους. Είναι γενικά αποδεκτό πως προκειµένου µια τέτοια κίνηση να στεφθεί µε επιτυχία η προσαρµογή στις συνήθειες και στον τρόπο λειτουργίας των νέων αγορών είναι απαραίτητη. Τι συµβαίνει όµως στα συστήµατα franchise τα οποία χαρακτηρίζονται από υψηλό βαθµό τυποποίησης; (Barry Quinn, 1999). Οι εταιρίες που χρησιµοποιούν τη µέθοδο του franchise στις διεθνείς αγορές, οφείλουν να δώσουν ιδιαίτερη προσοχή στους µηχανισµούς που θα χρησιµοποιήσουν για να διαχειριστούν και να συντονίσουν το διεθνές δίκτυο franchise (Welch, 1992). Κατά τη διαδικασία λοιπόν του διεθνούς franchising είναι πολύ πιθανό µια εταιρία να χάσει ως ένα βαθµό τον έλεγχο του προϊόντος της, των προωθητικών ενεργειών της και της γενικότερης εικόνας της, ως αποτέλεσµα της φυσικής και πολιτιστικής απόστασης που υπάρχει ανάµεσα στην έδρα του franchise και στην χώρα υποδοχής σύµφωνα µε τους Christiansen & Walker (1990), όπως αναφέρονται στον Quinn (1999). Εποµένως ο έλεγχος, ο συντονισµός και η υποστήριξη σ ένα διεθνές δίκτυο franchise συνιστούν σηµαντικές παραµέτρους που πρέπει να λαµβάνει υπόψη του και να µπορεί να διαχειρίζεται ο κάθε franchisor που επιθυµεί να διεθνοποιήσει τη δραστηριότητά του. 29 Σελίδα\n35 Κατά τη σύναψη µιας συµφωνίας franchise, ο franchisor είναι αυτός που έχει τη µεγαλύτερη δύναµη/ έλεγχο. Σύµφωνα µε τον Hough (1986), όπως εµφανίζεται στον Quinn (1999), οι franchisors δεν έχουν αποκλειστικά όλη τη δύναµη ανάµεσα σ αυτή τη σχέση και εφόσον επιθυµούν την ανάπτυξη και εξέλιξη του συστήµατος οι franchisees θα πρέπει να είναι εκείνοι που κρατούν την ισορροπία αυτής της δύναµης. Κατά τους Sibley & Michie (1982) οι δυνάµεις των franchisors µπορεί να είναι ή να µην είναι καταναγκαστικές. Στις καταναγκαστικές δυνάµεις ανήκουν τα συστήµατα παρακολούθησης προκειµένου να σιγουρέψουν την αυστηρή τήρηση των κανονισµών που έχουν γίνει στη συµφωνία franchise καθώς και του εµπορικού σήµατος. Οι δυνάµεις αυτές κατά γενική οµολογία µειώνουν την ευχαρίστηση των franchisees από την άσκηση της δραστηριότητάς τους αφού περιορίζουν τη δράση τους. Από την άλλη οι µη-καταναγκαστικές δυνάµεις αποτελούνται από πιο ήπιες µορφές, όπως είναι οι συµβουλές από ειδικούς οι οποίοι ως απώτερο στόχο έχουν τη µεταφορά µηνυµάτων διαχείρισης µέσω της πειθούς και του παραδειγµατισµού παρά µέσα από απειλητικές διαδικασίες. Σε αντίθεση µε τις καταναγκαστικές δυνάµεις αυτές αυξάνουν την ευχαρίστηση και τη δηµιουργικότητα των franchisees. Όταν λοιπόν οι franchisees είναι ευχαριστηµένοι αυτό έχει σαν αποτέλεσµα την κατάλληλη υποστήριξη από του franchisors κάτι που µε τη σειρά του διευκολύνει τον έλεγχο (Barry Quinn, 1999) Έλεγχος (Control) Όσον αφορά το θέµα του ελέγχου, το συµβόλαιο που υπάρχει ανάµεσα στα µέλη µιας συµφωνίας franchise χρησιµοποιείται για να ελέγξει σοβαρές παρατυπίες ή παραλείψεις που µπορεί να γίνονται από τους franchisees και όχι για να παρακολουθεί την καθηµερινή τους συµπεριφορά. Κάποιες άλλες µορφές ελέγχου από την πλευρά του franchisor µπορεί να είναι οι οικονοµικές εκθέσεις, στοιχεία πωλήσεων και αναφορές των υπευθύνων κάθε καταστήµατος. Οι παραπάνω µορφές ελέγχου έχουν το µειονέκτηµα ότι δεν εγγυώνται την πιστή τήρηση των οδηγιών του franchisor, ούτε είναι εφικτή η καθηµερινή τους παρακολούθηση. Όλες αυτές οι µορφές που υπάγονται στις καταναγκαστικές δυνάµεις ελέγχου δε φαίνεται να έχουν ιδιαίτερα ικανοποιητικά αποτελέσµατα όσον αφορά τον έλεγχο του συστήµατος franchise γι αυτό το λόγο δίνεται µεγαλύτερη βαρύτητα στις µη-καταναγκαστικές δυνάµεις και στις υποστηρικτικές λειτουργίες. Ο κάθε ένας που αγοράζει ένα franchise το κάνει γιατί επιθυµεί να έχει ένα βαθµό αυτονοµίας αλλά παράλληλα να επωφελείται και από ένα υποστηρικτικό πακέτο. Αν λοιπόν η υποστήριξη από την πλευρά του franchisor δεν 30 Σελίδα\n36 είναι ικανοποιητική, η δυσαρέσκεια των franchisees είναι έντονη, οι παρατυπίες πολλές και ο βαθµός ελέγχου του συστήµατος γίνεται πιο δύσκολος και πιο περιορισµένος (Quinn, 1999) Θέµατα Υποστήριξης (Support Issues) Στην αρχή κάθε συµφωνίας franchise, το πρώτο υποστηρικτικό στοιχείο είναι η θεωρητική εκπαίδευση του franchisee προκειµένου να µπορέσει να τρέξει την επιχείρηση. Κατόπιν ακολουθεί η βοήθεια και η υποστήριξη για το στήσιµο του µαγαζιού και την ανάπτυξη δηµοσίων σχέσεων. Παραδοσιακά, ο κάθε franchisee έχει υψηλό βαθµό αυτονοµίας, το προϊόν ή η υπηρεσία που πωλεί είναι τυποποιηµένο γι αυτό µπορεί να δοθεί καθοδήγηση όσον αφορά την τιµολογιακή πολιτική που πρέπει να είναι ίδια για όλο το δίκτυο. Πολλές φορές, είναι πιθανό να υπάρχει διαµάχη ανάµεσα στον franchisor και στον franchisee ο οποίος µπορεί είναι δυσαρεστηµένος από το βαθµό υποστήριξης που λαµβάνει. Σ ένα διεθνές σύστηµα franchise η δυσαρέσκεια του βαθµού υποστήριξης µπορεί να προέρχεται είτε από τις ιδιαιτερότητες της αγοράς, είτε από την τιµή του υποστηρικτικού υλικού, είτε από την αργοπορηµένη ενηµέρωση και υποστήριξη. Πιο αναλυτικά, όσον αφορά το θέµα της ιδιαιτερότητας της κάθε αγοράς, χαρακτηριστικά,µπορούµε να αναφέρουµε πως σ ένα σύστηµα franchise υπάρχει η πολιτική το υλικό που δίνεται διαφηµιστικό, προωθητικό, προϊοντικό να είναι το ίδιο για όλες τις αγορές και όλες τις χώρες. Πολλές φορές όµως είναι απαραίτητο να γίνονται τροποποιήσεις του υλικού αυτού προκειµένου να έχει νόηµα σε µια άλλη κουλτούρα, π.χ. ο σχεδιασµός διαφηµιστικών εκστρατειών που περιλαµβάνουν εκδηλώσεις για τη γιορτή της µητέρας και του πατέρα µπορεί να µην έχουν καµία σηµασία σε συγκεκριµένες κουλτούρες, όπως επίσης το Πάσχα και τα Χριστούγεννα δεν αφορούν µη χριστιανικές κουλτούρες κυρίως χωρών της Μέσης Ανατολής. Στην περίπτωση του υποστηρικτικού υλικού και τη σχέση τιµής- προϊόντος η διαφορά έγκειται στο γεγονός ότι πολλές φορές η τιµή στην οποία οι franchisors χρεώνουν τους franchisees για το υποστηρικτικό υλικό είναι ιδιαίτερα αυξηµένη. Έτσι οι franchisees που είναι υποχρεωµένοι από το συµβόλαιό να αγοράσουν όλο το υλικό τους από τους franchisors ενώ υπάρχουν άλλες πιο οικονοµικές λύσεις, νιώθουν ιδιαίτερα αδικηµένοι και απογοητευµένοι από την υποστήριξη του συστήµατος. Αν λοιπόν το υποστηρικτικό υλικό δεν είναι κοντά στην τιµή που του αναλογεί, τότε οι 31 Σελίδα\n37 franchisees θα αρνηθούν να το πάρουν και τότε η οµοιοµορφία και η τυποποίηση του συστήµατος θα τεθεί σε κίνδυνο. Τελειώνοντας, η καθυστερηµένη υποστήριξη είναι ένας βασικός λόγος δυσαρέσκειας των franchisees. Η καθυστέρηση µπορεί να υπάρχει στην επικοινωνία (mail, fax κτλ.) στην ενηµέρωση διαφηµιστικών εκστρατειών, στην ενηµέρωση νέων προϊόντων ή υπηρεσιών όπως επίσης και στην άφιξη των προϊόντων. Τέτοιου είδους καθυστερήσεις δείχνουν τη σηµασία που έχει η σωστή υποστήριξη από την πλευρά του franchisor προκειµένου να επιτευχθεί η ενότητα σ ένα διεθνές σύστηµα franchise. Συµπερασµατικά, αξίζει να αναφέρουµε πως σ ένα διεθνές σύστηµα franchise ένα ισχυρό υποστηρικτικό πακέτο είναι απαραίτητο όχι µόνο για να είναι ευχαριστηµένοι οι υπάρχοντες franchisees και να επεκτείνουν το δίκτυό τους, άλλα πολύ περισσότερο για να προσελκύσουν νέους franchisees και να επεκταθεί ακόµα πιο πολύ το δίκτυο στην διεθνή αγορά (Quinn, 1999). 32 Σελίδα\n38 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ο ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΠΟΥ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΖΟΥΝ ΤΟΥΣ ΙΕΘΝΕΙΣ FRANCHISORS 4.1 Εισαγωγή Προκειµένου οι franchisors να επεκτείνουν τις δραστηριότητες τους στο διεθνή χώρο και να µπορέσουν µε επιτυχία να διευρύνουν και να ελέγξουν το δίκτυο τους οφείλουν να αναπτύξουν συγκεκριµένες ικανότητες. Σύµφωνα µε τους Shane 1996, Huszagh et al. 1992, Kedia et al. (1994), όπως εµφανίζονται στον Lindquist (1996), αναγνωρίζουν δύο διαφορετικές κατηγορίες ικανοτήτων. Η µία κατηγορία είναι πολύ σηµαντική για τη διαχείριση των σχέσεων στο διεθνές franchise ενώ η δεύτερη κατηγορία αφορά στην ικανότητα του franchisor να λειτουργεί σ ένα ξένο πλαίσιο και σχετίζεται άµεσα µε τη διαχείριση του κινδύνου. Ας δούµε όµως λίγο πιο αναλυτικά τι ακριβώς σηµαίνει η κάθε µία από τις κατηγορίες αυτές. 4.2 ιοικητική Αποδοτικότητα/ Αποτελεσµατικότητα (Administrative Efficiency) Η ικανότητα της διοικητικής αποδοτικότητας έχει να κάνει µε το πως οι ρυθµίσεις του συµβολαίου διευκολύνουν την ευθυγράµµιση των προτιµήσεων µεταξύ του franchisor και των franchisees (Brickley and Dark 1987, Carney and Gedajlovic 1991, Combs and Castrogiovanni 1994, pp 38-40; LaFontaine 1992, όπως αναφέρονται στον Lindquist 1996). Το πρόβληµα της αξιολόγησης του franchise προκύπτει όταν η παρακολούθηση είναι δύσκολη ή/ και δαπανηρή και επιδεινώνεται από την έλλειψη κοινού στόχου και ασυµµετρίας των προτιµήσεων των κινδύνων (Jensen & Meckling, 1976). Η ικανότητα της παρακολούθησης των ξένων franchisees έχει αναγνωριστεί ως µία από τις πιο σηµαντικές δυνατότητες. Οι επιδράσεις της απόστασης και της διαφορετικότητας των πολιτιστικών χαρακτηριστικών κάνουν ακόµα πιο δύσκολη και περίπλοκη τη διαδικασία της παρακολούθησης και ως συνέπεια τα συστήµατα διαχείρισης της απόστασης και η πολιτιστική προσαρµοστικότητα αποτελούν τις βασικές δυνατότητες του franchising που πρέπει να αναπτυχθούν (Lindquist, 1996). Το τι περιλαµβάνει η κάθε µία δυνατότητα περιγράφεται παρακάτω. 33 Σελίδα\n39 4.2.1 ιαχείριση της Απόστασης (Distance Management) Όπως έχουµε δει ένα διεθνές σύστηµα franchise αποτελείται από επιχειρήσεις οι οποίες δραστηριοποιούνται σε διαφορετικές και αποµακρυσµένες τοποθεσίες από τον κεντρικό franchisor. Για τον επιχειρηµατία (franchisor) το γεγονός αυτό δυσκολεύει την έγκαιρη και σωστή πληροφόρησή του (Norton, 1988b). Και ενώ η τεχνολογία, η οποία βοηθάει στη µετάδοση των πληροφοριών έχει βελτιωθεί, εξακολουθεί να είναι εξαιρετικά δύσκολο και δαπανηρό να συγκεντρωθούν εγκαίρως και πλήρως όλες οι πληροφορίες που αφορούν τις ξένες επιχειρήσεις. Όπως λέει και ο Aharoni (1996), η διαχείριση αποµακρυσµένων επιχειρήσεων αποτελεί τόσο τέχνη όσο και επιστήµη η οποία αποκτάται µέσα από την εµπειρία. Έτσι η ηλεκτρονική και µόνο συγκέντρωση βραχυπρόθεσµων χρηµατοοικονοµικών πληροφοριών δε µπορεί να παρέχει µια σαφή εικόνα της κατάστασης της επιχείρησης (Fladmoe-Lindquist & Jacque, 1995). Επιπρόσθετα, σύµφωνα µε τους Mariotti & Piscitello (1995), όπως εµφανίζονται στον Lindquist (1996), η τεχνολογία από µόνη της δεν είναι απόλυτα τυποποιηµένη σε παγκόσµιο επίπεδο και µπορεί να υπάρχουν σηµαντικές αποκλίσεις ανάµεσα στις χώρες όπως υπάρχουν γενικά διαφορές ανάµεσα στις χώρες. Η ικανότητα να παρακολουθεί κάποιος επιχειρήσεις που βρίσκονται σε απόσταση απαιτούν ιδιαίτερες ικανότητες που µπορεί να µη διαθέτει ο επιχειρηµατίας και οι οποίες µπορεί να µην αποκτούνται µε την εµπειρία (Huszagh et al, 1992), είναι όµως απαραίτητες για τη διεθνή επέκταση (Shane, 1996a). Η δεύτερη σηµαντική πτυχή της διαχείρισης της απόστασης είναι η δοµή των συµβάσεων του διεθνούς franchising. Όπως έχουµε πει η σύµβαση του franchise αποτελεί βασικό στοιχείο στη σχέση που αναπτύσσεται ανάµεσα στον franchisor και στον franchisee (Rubin, 1978). Και ενώ στο εγχώριο franchise, οι περισσότερες συµβάσεις είναι τυποποιηµένες, δε συµβαίνει το ίδιο στο διεθνές franchise στο οποίο διάφοροι λόγοι όπως το µέγεθος του franchise, οι περιορισµοί της χώρας υποδοχής, οι τοπικές επιχειρηµατικές πρακτικές και οι καιροσκοπική συµπεριφορά των franchisees επιβάλλουν την ανάγκη για τροποποιήσεις στους αρχικούς όρους της συµφωνίας franchise, στις αναλογίες των τελών δικαιόχρησης καθώς και στις διατάξεις σχετικά µε τη διαφήµιση και την υποστηρικτική λειτουργία του καταστήµατος (Lindquist, 1996). Συµπερασµατικά η ικανότητα παρακολούθησης των αποµακρυσµένων επιχειρήσεων όπως επίσης και η ικανότητα µεταβολής των όρων του συµβολαίου είναι δυο βασικά στοιχεία που αφορούν τη διαχείριση εξ αποστάσεως και πρέπει να αναπτύξουν οι franchisors αν θέλουν να έχουν ένα επιτυχηµένο διεθνές σύστηµα franchise. 34 Σελίδα\n40 4.2.2 Πολιτιστική Προσαρµοστικότητα (Cultural Adaptability) Είναι γνωστό πως το πολιτιστικό περιβάλλον προσθέτει επιπλέον πολυπλοκότητα στο διεθνές franchising (Huszagh et al, 1992). Ένα πολιτιστικό περιβάλλον το οποίο διαφέρει σηµαντικά από αυτό του franchisor επηρεάζει όχι µόνο τη διαδικασία διαπραγµάτευσης της σύµβασης (Weiss, 1996), αλλά και άλλα ζητήµατα όπως είναι η επιλογή του προσωπικού, η διαδικασία των προσλήψεων και η µορφή του franchise που θα χρησιµοποιηθεί (Justis and Judd, 1989). Εποµένως η ικανότητα της πολιτισµικής προσαρµοστικότητας παίζει πολύ σπουδαίο ρόλο στη διαδικασία της διοικητικής αποτελεσµατικότητας. Αν και ίσως είναι προφανές, το πιο σηµαντικό στοιχείο που χρειάζεται για την πολιτιστική προσαρµοστικότητα είναι η ικανότητα της εγρήγορσης, η οποία περιλαµβάνει την ικανότητα ή τις γνώσεις που χρειάζεται να έχει ο franchisor προκειµένου να αναγνωρίσει και να εντοπίσει σηµαντικές πληροφορίες για την κάθε ξένη αγορά (Kirzner, 1973). Η συγκεκριµένη ικανότητα έχει να κάνει µε το πόσο καλά ένας franchisor αναγνωρίζει και εκτιµά τα στοιχεία του ξένου περιβάλλοντος που µπορεί να επηρεάσουν αρνητικά την επιτυχή µεταφορά του συστήµατος franchise (Lindquist, 1996). Η απουσία αυτής της συνειδητοποίησης έχει οδηγήσει πολλούς franchisors ακόµα και µεγάλων εταιριών, να κάνουν λάθη στη µορφή της επέκτασης τους (Justis and Judd, 1989). Εν κατακλείδι, αυτό που πρέπει να τονίσουµε είναι πως ένα υψηλό επίπεδο γενικής εγρήγορσης µπορεί στην πραγµατικότητα να είναι πιο σηµαντικό από τις γνώσεις συγκεκριµένων πληροφοριών της χώρας υποδοχής, επειδή αποτελεί µια γενική δεξιότητα που µπορεί να χρησιµοποιηθεί σε µια ποικιλία καταστάσεων και γεωγραφικών περιοχών και όχι σε µια συγκεκριµένη χώρα (Lindquist, 1996). 4.3 ιαχείριση Κίνδυνων της Χώρας Υποδοχής (Host Country Risk Management) Το δεύτερο σύνολο των κρίσιµων διεθνών ικανοτήτων διευκολύνει τη διαχείριση της αβεβαιότητας που συνδέεται µε την κατάσταση της χώρας υποδοχής. Θέµατα όπως οι κυβερνητικές πολιτικές, οι κανονισµοί και οι µακροοικονοµικές διακυµάνσεις κάνουν τη διεξαγωγή των επιχειρήσεων διεθνώς περισσότερο αβέβαιες απ ότι στην εγχώρια αγορά (Miller, 1992). Σύµφωνα µε τον Hackett (1976), προηγούµενες µελέτες έχουν δείξει ότι τα θέµατα αυτά ήταν σηµαντικά για τους franchisors. Ως εκ τούτου η αξιολόγηση της πολιτικής της χώρας υποδοχής και η διαχείριση του συναλλάγµατος 35 Σελίδα\n41 αποτελούν θεµελιώδεις ικανότητες που είναι σηµαντικό να αναπτύξουν οι διεθνείς franchisors Αξιολόγηση της Πολιτικής της Χώρας Υποδοχής (Host Country Policy Evaluation) Τα κύρια και πρωταρχικά προβλήµατα πολιτικής που αντιµετωπίζουν οι διεθνείς franchisors σύµφωνα µε τους Aydin και Kacker 1990, Lafili και Van Ranst 1990, όπως αναφέρονται στον Lindquist (1996), έχουν να κάνουν µε περιορισµούς που αφορούν την ιδιοκτησία και τον έλεγχο των περιουσιακών στοιχείων και δικαιωµάτων πνευµατικής ιδιοκτησίας καθώς και τον επαναπατρισµό των κερδών, των τόκων, των δικαιωµάτων και της αποπληρωµής του κεφαλαίου. Ως αποτέλεσµα, η ικανότητα να αξιολογήσει κανείς αυτούς τους τοµείς της τοπικής πολιτικής αβεβαιότητας είναι σηµαντική για τους διεθνείς franchisors. υστυχώς όµως για τους επιχειρηµατίες (franchisees) αυτό το σύνολο των δεξιοτήτων διαχείρισης ίσως είναι και το πιο δύσκολο να αναπτυχθεί, λόγω της πολυπλοκότητας των ξένων κανονισµών καθώς και του χρονικού διαστήµατος αλλά και των πόρων που απαιτούνται για την ανάπτυξη τέτοιου είδους εµπειρίας. Συµβουλές για τέτοια ζητήµατα µπορούν να δοθούν από συµβούλους franchise και µικρούς επιχειρηµατικούς φορείς, είναι όµως ιδιαίτερα ακριβοί κυρίως για franchisors µικρών εταιριών (Lindquist, 1996). Βασική µέριµνα των franchisors πρέπει να αποτελεί η προστασία της πνευµατικής ιδιοκτησίας και αυτό γιατί είναι πολύ εύκολο να αντιγραφεί µια εταιρία franchise (Lafili and Van Ranst, 1990). Οι franchisors θα πρέπει να έχουν τη δυνατότητα να παρακολουθούν τη χρήση της επωνυµίας της εταιρίας τους από τους franchisees συµπεριλαµβανοµένων των ειδικών στοιχείων του συστήµατος διαχείρισης, του σχεδιασµού ή των διαδικασιών που απαιτούνται (Justis and Judd,1989). Βέβαια η προστασία της επωνυµίας και της φήµης δεν είναι εύκολη υπόθεση ιδιαίτερα όταν οι εταιρίες βρίσκονται σε χώρες στις οποίες οι νόµοι περί πνευµατικής ιδιοκτησίας διαφέρουν ή δεν εφαρµόζονται (Lindquist, 1996). Η κατανόηση των πολιτικών της χώρας υποδοχής σχετικά µε τη µεταφορά και τον επαναπατρισµό των µερισµάτων, των τελών και των δικαιωµάτων αποτελέι εξίσου σηµαντική ικανότητα που πρέπει να αναπτυχθεί από του διεθνείς franchisors. Στο διεθνές περιβάλλον, τα τέλη και τα δικαιώµατα υπόκεινται σε εθνικούς νόµους και κανονισµούς (Justis and Judd,1989), π.χ. µερικές χώρες περιορίζουν την καταβολή των δικαιωµάτων αλλά δεν περιορίζουν τις αρχικές αµοιβές. Σε άλλες χώρες πάλι συµβαίνει 36 Σελίδα\n42 το αντίθετο σύµφωνα µε το American Bar Association (1982), όπως αναφέρεται στον Lindquist (1996). Αυτές οι πληροφορίες είναι διαθέσιµες από πολλές κυβερνητικές υπηρεσίες, ωστόσο η απόκτηση και επεξεργασία των πληροφοριών κατά τρόπο που να τις καθιστά χρησιµοποιήσιµες αποτελεί ικανότητα που πρέπει να αναπτύξουν οι διεθνείς franchisors ιαχείριση του Συναλλάγµατος (Exchange Rate Management) Η ανάγκη για τη διαχείριση των επιπτώσεων των µεταβολών των συναλλαγµατικών ισοτιµιών προκύπτει από τον αντίκτυπο των διακυµάνσεων των συναλλαγµατικών ισοτιµιών ανάµεσα στη χώρα προέλευσης του franchise και στη χώρα υποδοχής. Οι µεγάλες νοµισµατικές διακυµάνσεις µπορεί να υποδεικνύουν αδυναµίες στην οικονοµία µιας χώρας που µπορεί να επηρεάσουν αρνητικά την επιτυχία του franchise. Μεγάλες και συχνές διακυµάνσεις στις συναλλαγµατικές ισοτιµίες απαιτούν ιδιαίτερες ικανότητες που δεν είναι ανεπτυγµένες σε πολλούς επιχειρηµατίες. Για παράδειγµα, πολλοί franchisors απαιτούν κάποιες από τις εισροές στη λειτουργία των επιµέρους franchise του συστήµατος να εισάγονται από τη χώρα προέλευσης. Αυτό έχει ως συνέπεια κάθε σηµαντική µεταβολή της συναλλαγµατικής ισοτιµίας να αυξάνει την οικονοµική έκθεση του franchisor (Lindquist, 1996) Ακόµα σηµαντικές µακροοικονοµικές αλλαγές, όπως η νοµισµατική κρίση στο Μεξικό µπορεί να έχει δυσµενείς επιπτώσεις τόσο για τον franchisor όσο και για τον franchisee (Hackett, 1976). Κλείνοντας θα µπορούσαµε να πούµε πως πολλά από τα πιθανά προβλήµατα των κυµαινόµενων συναλλαγµατικών ισοτιµιών θα µπορούσαν προληπτικά να καταστούν διαχειρίσιµα µε τη χρήση του περιοδικού ρυθµού προσαρµογής καθώς και µε τη θέσπιση όρων πληρωµής εκφρασµένους σε ποσοστά (Meroni, 1990). 37 Σελίδα\n43 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ο ΜΕΛΕΤΕΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΕΩΝ 5.1 Εισαγωγή Έχοντας ολοκληρώσει τη θεωρητική ανάπτυξη πάνω στο θέµα του διεθνούς franchising είναι σκόπιµο να κάνουµε µια αναφορά σε κάποιες πολύ γνωστές εταιρίες που διεθνοποίησαν τη δραστηριότητα τους µέσα από τη µορφή του διεθνούς franchising. Πιο συγκεκριµένα θα µελετήσουµε την ΙΚΕΑ, την Zara, την Marks & Spencer, την Benetton και την McDonald s. 5.2 Η Περίπτωση της ΙΚΕΑ Η ιστορία της ΙΚΕΑ ξεκινάει το 1926 όταν στη Smäland της νότιας Σουηδίας γεννήθηκε ο ιδρυτής της Ingvar Kamprad. Η ΙΚΕΑ λοιπόν, ιδρύθηκε στις 28 Ιουλίου το 1943 (ukessays.com) και πήρε την ονοµασία της (Ι.Κ.Ε.Α.) από τα αρχικά του ονόµατος του ιδρυτή της Ingvar Kamprad (Ι.Κ.) προσθέτοντας και τα αρχικά των λέξεων Elmtaryd (E.) και Agunnaryd (A.) που είναι τα ονόµατα της φάρµας και του χωριού αντίστοιχα, όπου µεγάλωσε ο Ingvar (ikea.com/history). Και τα χρώµατα όµως του λογότυπου της ΙΚΕΑ δεν είναι τυχαία, αφού το µπλε και το κίτρινο χρώµα που έχει επιλέξει είναι τα χρώµατα που εµφανίζονται στην Σουηδική σηµαία. Έτσι σε όποια χώρα και αν δραστηριοποιείται η ΙΚΕΑ µε αυτόν τον έµµεσο τρόπο θέλει να µας υπενθυµίσει συνέχεια την καταγωγή της εταιρίας (ikea.com/swedish-heritage). Το 1958 ανοίγει το πρώτο κατάστηµα ΙΚΕΑ στο Älmhult της Σουηδίας. Στη συνέχεια αναφέρονται κατά χρονολογική σειρά οι χώρες στις οποίες έχει δραστηριοποιηθεί η ΙΚΕΑ και έχει ανοίξει καταστήµατα διευρύνοντας το σύστηµα franchise που έχει αναπτύξει: Το πρώτο κατάστηµα ΙΚΕΑ ανοίγει στη Σουηδία (1958), Νορβηγία (1963), Στοκχόλµη Σουηδία (1965), ανία (1969), Ελβετία (1973), Γερµανία (1974), Αυστραλία (1975), Καναδά (1976), Αυστρία (1977), Ολλανδία (1979), Γαλλία (1981), Βέλγιο Βρυξέλλες (1984), Αµερική (1985), Αγγλία (1987), Ιταλία (1989), Ουγγαρία (1990), ηµοκρατία της Τσεχίας και Πολωνία (1991), Ισπανία (1996), Κίνα (1998), Ρωσία (2000), Πορτογαλία (2004), Ιαπωνία (2006), Λατινική Αµερική (2010) (ikea.com/history). Βλέπουµε πως η ΙΚΕΑ έχει επεκταθεί παγκοσµίως µε τη µορφή του franchising, σε χώρες όπου η άµεση λειτουργία ανεξάρτητων καταστηµάτων θα ήταν ιδιαίτερα ριψοκίνδυνη (Reynolds. 1988). 38 Σελίδα\n44 Έτσι φτάνουµε στον Οκτώβριο του 2011 όπου η ΙΚΕΑ αριθµεί συνολικά 333 καταστήµατα παγκοσµίως σε 40 χώρες (ikea.com/facts & figures/store locations). Σύµφωνα µε τους Delloite et al. (2010) όπως εµφανίζονται στο άρθρο των Marianne Baxter και Anthony Landry (Σεπτέµβριος 2010) η ΙΚΕΑ ήταν η 30 η µεγαλύτερη εταιρεία καταστηµάτων πωλήσεων λιανικής στον κόσµο το Κλείνοντας την ιστορική αναδροµή θα ήταν σκόπιµο να πούµε πως οι πωλήσεις της ΙΚΕΑ κατά το οικονοµικό έτος 2010 άγγιξαν τα 23,1 δισεκατοµµύρια ευρώ, παρουσιάζοντας µία αύξηση σε σχέση µε το προηγούµενο έτος της τάξης του 7,7% (ikea.com facts & figures). Η ΙΚΕΑ ελέγχεται από µια εταιρεία που ονοµάζεται INGKA Holding, η οποία µε τη σειρά της ελέγχεται από ένα Ολλανδικό µη κερδοσκοπικό ίδρυµα στο οποίο ο Ingvar Kamprad έχει µεταφέρει το εταιρικό του µερίδιο το Την ίδια χρονιά ο Kamprad ιδρύει µία εταιρεία που ονοµάζεται Inter IKEA Systems B.V. η οποία δανείζεται την ιδέα και το εµπορικό σήµα από την ΙΚΕΑ. Ένα 3 % από τα έσοδα κάθε καταστήµατος ΙΚΕΑ πηγαίνει στην Inter IKEA Systems B.V. για τα δικαιώµατα και προνοµία που φέρει η ονοµασία ΙΚΕΑ του καταστήµατος. Βέβαια το 2009 ένας από τους µεγαλύτερους τηλεοπτικούς σταθµούς στη Σουηδία αποκάλυψε πως αυτό το 3% δεν πήγαινε στην Inter IKEA Systems B.V. όπως πίστευε ο περισσότερος κόσµος άλλα κρατιόταν παρακαταθήκη σε µια µυστική ασφάλεια στο Liechtenstein, µε το όνοµα Interogo την οποία διαχειρίζονταν η οικογένεια του Kamprad. Η είδης αυτή δηµιούργησε πολλά προβλήµατα στις δηµόσιες σχέσεις του Kamprad (Lauren Collins,2011). Αποτέλεσµα της διεθνούς επέκτασης της ΙΚΕΑ αποτελεί το γεγονός πως το 70% των πωλήσεων της πραγµατοποιείται εκτός Σουηδίας. Βέβαια η διεθνοποίησή της δεν ήταν παντού εύκολη. Χαρακτηριστικό παράδειγµα στα τέλη του 1970 αποτελεί η επέκτασή της στον Καναδά, όπου το franchise αναγκάστηκε να αγοραστεί από τη µητρική εταιρία (Reynolds, 1988). Στο θέµα της διεθνοποίησης της ΙΚΕΑ µε τη µορφή του franchising αυτό που παρουσιάζει ιδιαίτερο ενδιαφέρον και αξίζει να αναφέρουµε είναι η ανάπτυξη της σε χώρες όπως η Ρωσία, η Κίνα και η Ιαπωνία όπου όλες βρίσκονται σε απόσταση από την εγχώρια αγορά, έχουν διαφορετικά πολιτιστικά στοιχεία και παρουσιάζουν διαφορετικούς ρυθµούς ανάπτυξης. Η Κίνα και η Ρωσία αποτελούν παραδείγµατα αναδυόµενων αγορών ενώ η Ιαπωνία είναι ένα παράδειγµα ώριµης αγοράς που ταυτόχρονα αποτελεί τη δεύτερη µεγαλύτερη καταναλωτική αγορά (Jonsson, 2008). 39 Σελίδα\n45 Η στρατηγική της ΙΚΕΑ κατά τη διαδικασία της διεθνοποίησης της ανεξάρτητα σε ποια χώρα θα γίνει αυτή, βασίζεται στη χρήση της αναπαραγωγής ή αντιγραφής, µε την έννοια ότι ακολουθεί ένα τυποποιηµένο σχέδιο και εύρος που τίθεται σε εφαρµογή σε κάθε χώρα παρόλα τα διαφορετικά πολιτιστικά στοιχεία που είναι πιθανό να συναντήσει. Βέβαια κάθε χώρα ανάλογα µε τις ιδιαιτερότητές της και τα βασικά χαρακτηριστικά που παρουσιάζει µπορεί να αποτελέσει µια πιο εύκολη ή πιο δύσκολη αγορά για διεθνή ανάπτυξη (Jonsson, 2008). Στη συνέχεια θα δούµε λίγο πιο αναλυτικά την προσπάθεια της ΙΚΕΑ για ανάπτυξη στην αγορά της Κίνας, της Ρωσίας και της Ιαπωνίας Η ΙΚΕΑ στην Κίνα Η ΙΚΕΑ άνοιξε το πρώτο της πιλοτικό κατάστηµα στην Κίνα και συγκεκριµένα στο Πεκίνο το Στα µέσα του 2004 ένα καινούριο κατάστηµα στο Πεκίνο βρισκόταν υπό κατασκευή, αφού αυτό που υπήρχε δεν ήταν αληθινό κατάστηµα ΙΚΕΑ όσον αφορά την εµφάνιση και το µέγεθος. Το 2007 υπήρχαν 4 καταστήµατα ΙΚΕΑ στην Κίνα και συγκεκριµένα στο Πεκίνο, στη Σαγκάη, στο Chengdu και στο Guangzhou. Η ΙΚΕΑ είχε θέσει ως στόχο να ανοίξει 10 καταστήµατα στην Κίνα πριν το Σε αρχικό στάδιο η ΙΚΕΑ είχε εστιάσει την επέκτασή της στην Ανατολική κίνα. Μία από τις βασικές προκλήσεις που είχε να αντιµετωπίσει η ΙΚΕΑ στην Κίνα ήταν το πώς θα τα κατάφερνε να προσφέρει χαµηλές τιµές για τα προϊόντα της. Οι υψηλοί δασµοί εισαγωγών που είχε η Κίνα, αποτελούσαν κύριο πρόβληµα για την ενιαία χαµηλή τιµολογιακή πολιτική της ΙΚΕΑ. Επιπρόσθετα τα χαµηλά εισοδήµατα στην Κίνα έκαναν ακόµα πιο δύσκολη την προσέλκυση πελατών. Έτσι λοιπόν η ΙΚΕΑ αντιµέτωπη µε αυτά τα δύο βασικά εµπόδια έπρεπε να µοιραστεί τις γνώσεις που κατείχε για την εύρεση νέων λύσεων και την ανάπτυξη της τοπικής παραγωγής. Σ αυτό το σηµείο µπορούµε να αναφερθούµε στο παράδειγµα του καναπέ Klippan, ο οποίος πωλούνταν προς 7000RMB όταν η ΙΚΕΑ πρωτοδραστηριοποιήθηκε στην Κίνα ενώ αργότερα προς 999RMB. Αυτή η τόσο µεγάλη διαφορά οφείλονταν στο γεγονός ότι στην πρώτη περίπτωση η τιµή αφορούσε ένα εισαγόµενο προϊόν, ενώ στη δεύτερη η παραγωγή του προϊόντος γινόταν στην Κίνα. Βλέπουµε πως η ΙΚΕΑ κατάφερε να ξεπεράσει τον σκόπελο των υψηλών δασµών και κατά συνέπεια των υψηλών τιµών των προϊόντων της, αναπτύσσοντας παραγωγικές µονάδες στην Κίνα. Ακόµα µια πρόκληση που είχε να αντιµετωπίσει η ΙΚΕΑ στην Κίνα ήταν ο έντονος ανταγωνισµός εξαιτίας της αντιγραφής τόσο της εταιρίας όσο και των προϊόντων της. 40 Σελίδα\n46 Προκειµένου η ΙΚΕΑ να µπορέσει να σταθεί στην αγορά της Κίνας αποφάσισε πως η καλύτερη λύση ήταν να προσφέρει χαµηλές τιµές για τα προϊόντα της σε µεγάλες ποσότητες (µαζική παραγωγή) και να µην προσπαθήσει να αµυνθεί για κάθε µία περίπτωση αντιγραφόµενου προϊόντος της. Στην εφαρµογή αυτής της στρατηγικής η τοπική παράγωγη που είχε αναπτύξει ήταν ζωτικής σηµασίας αφού µόνο έτσι µπορούσε να κατεβάσει το κόστος παραγωγής και κατά συνέπεια το κόστος των προϊόντων της (Jonsson, 2008) Η ΙΚΕΑ στην Ρωσία Στα τέλη του 2003 και ως τα µέσα του 2004 η ΙΚΕΑ λειτουργούσε στη Ρωσία τέσσερα καταστήµατα, εκ των οποίων τα δύο βρίσκονταν στα προάστια της Μόσχας, το ένα στον St. Petersburg και ένα στο Καζάν. Ακόµα η εταιρία έχει ανοίξει ένα µεγάλο πολυκατάστηµα στην τοποθεσία Tyoplyi Stan, πολύ κοντά σ ένα από τα καταστήµατα της στα προάστια της Μόσχας. Έτσι φτάνουµε στο 2007 και η ΙΚΕΑ φτάνει να αριθµεί οχτώ καταστήµατα στη Ρωσία. Η ΙΚΕΑ κατά την είσοδό της στην αγορά της Ρωσίας αντιµετώπισε αρκετές προκλήσεις τις οποίες όφειλε να ξεπεράσει προκειµένου να καταφέρει να δραστηριοποιηθεί µε επιτυχία στη νέα γι αυτήν αγορά. Μια από τις πρώτες και βασικές προκλήσεις που συνάντησε ήταν οι υψηλοί εισαγωγικοί δασµοί. Για να λύσει αυτό το εµπόδιο η ΙΚΕΑ αποφάσισε πως έπρεπε να παράγει περισσότερα προϊόντα στη Ρωσία αντί να τα εισάγει, µια στρατηγική που ακολούθησε και κατά τη διεθνοποίησή της στην Κίνα. Συνεχίζοντας µπορούµε να αναφέρουµε τη σχέση που είχε µε τις γραφειοκρατικές αρχές. Κατά την είσοδό της στην αγορά η ΙΚΕΑ έλαβε πολλές ελαφρύνσεις κάτι όµως που δεν κράτησε πολύ µετά από πιέσεις των Ρώσων βιοµηχάνων στην κυβέρνηση. Παρόλα αυτά η ΙΚΕΑ κατάφερε να ξεπεράσει και αυτή τη δυσκολία κάνοντας χρήση εκπάτριδων στελεχών, δηλαδή έµπειρων διευθυντικών στελεχών της ΙΚΕΑ µε αξιοσηµείωτη γνώση των κανόνων της διεθνοποίησης των δραστηριοτήτων. Η τρίτη και σηµαντικότερη πρόκληση που έπρεπε να λύσει ήταν η προσέλκυση των καταναλωτών. Με τη χρήση και εγκαθίδρυση πολυκαταστηµάτων η ΙΚΕΑ αποσκοπούσε να αναπτύξει στην κουλτούρα των Ρώσων αυτού του είδους τον τρόπο λιανικής πώλησης, κάτι που τελικά τo κατάφερε (Jonsson, 2008). 41 Σελίδα\n47 5.2.3 Η ΙΚΕΑ στην Ιαπωνία Το 2002 η ΙΚΕΑ Group ίδρυσε την ΙΚΕΑ Japan KK. Το πρώτο κατάστηµα ΙΚΕΑ στην Ιαπωνία άνοιξε τον Απριλίο του 2006 στο Τόκυο και το δεύτερο άνοιξε και πάλι στο Τόκυο λίγους µήνες αργότερα, τον Σεπτέµβριο του Στόχος της ΙΚΕΑ είναι να ανοίξει 46 καταστήµατα στη Ιαπωνία µέσα σε 33 χρόνια. Η Ιαπωνία λοιπόν πρόκειται για µια ιδιαίτερα σκληρή και ανταγωνιστική αγορά, κάτι που κάνει ακόµα δυσκολότερες τις προκλήσεις και τα εµπόδια για διεθνή επέκταση. Η βασικότερη από τις προκλήσεις αφορά τον τρόπο που θα πρέπει να χρησιµοποιήσει κάποιος προκειµένου να διαχειριστεί τον σκληρό εγχώριο ανταγωνισµό, αφού όπως λέγεται το να αντιγράψεις τους Γιαπωνέζους αναφέρεται στο να αντιγράφεις κάτι και να το κάνεις ακόµα καλύτερο. Επιπρόσθετα οι Γιαπωνέζοι καταναλωτές είναι προσανατολισµένοι στην ποιότητα. Χαρακτηριστικό παράδειγµα αποτελεί η βαρύτητα που δίνουν στη συσκευασία, κάτι για το οποίο δεν φηµίζεται ιδιαίτερα η ΙΚΕΑ, Εποµένως η ΙΚΕΑ όφειλε να βρει µια λύση γι αυτό το θέµα αφού για τους Γιαπωνέζους η εµφάνιση της συσκευασίας του προϊόντος παίζει ουσιαστικό ρόλο στην αγοραστική τους απόφαση. Μια ακόµα πρόκληση που αφορά τους Γιαπωνέζους καταναλωτές έχει να κάνει µε το γεγονός πως κατοικούν σε µικρά και ήδη παραφορτωµένα σπίτια. Εποµένως η ΙΚΕΑ θα έπρεπε να βρει τρόπους ώστε να τους πείσει να αγοράσουν νέα προϊόντα παρόλο που δεν έχουν διαθέσιµο χώρο. Αυτό είχε ως συνέπεια η εταιρία να αναπτύξει µια υπηρεσία στην οποία µεταφέρονταν από την ΙΚΕΑ όλα τα παλιά έπιπλα. Η τρίτη και τελευταία πρόκληση αφορούσε την απόφαση για την τιµολογιακή πολιτική. Οι τιµές των προϊόντων της θα έπρεπε να ήταν χαµηλές σύµφωνα µε την πολιτική του franchise, όχι όµως τόσο χαµηλές, αφού για τους Γιαπωνέζους οι χαµηλές τιµές ταυτίζονται και µε χαµηλή ποιότητα. 5.3 Η Περίπτωση της ZARA Η Zara είναι µια από τις πιο επιτυχηµένες αλυσίδες πωλήσεων λιανικής στο χώρο των ενδυµάτων και της µόδας, λειτουργώντας συνολικά καταστήµατα σε 89 χώρες. Ο ιδρυτής της, Amancio Ortega, άνοιξε το πρώτο κατάστηµα Zara το 1975 σ ένα κεντρικό δρόµο στο κέντρο της La Coruna, στην Ισπανία (wikipedia.com). Η Zara αποτελεί τη ναυαρχίδα της Inditex, µιας εταιρίας χαρτοφυλακίου η οποία βρίσκεται στη Galicia στη βορειοδυτική Ισπανία (Lopez & Fan, 2009). Με όσα γράφει ο Castellano (1993, 2002), όπως εµφανίζεται στις Lopez & Fan (2009) σκοπός της Zara σύµφωνα 42 Σελίδα\n48 πάντα µε τον ιδρυτή της και ιδρυτή της Inditex είναι να προσφέρει ενδύµατα µε την τελευταία λέξη της µόδας σε µέτρια ποιότητα και προσιτές τιµές. Αυτό που διαφοροποιεί τη Zara από τους ανταγωνιστές της είναι ο χρόνος ολοκλήρωσης των προϊόντων της και η χρήση των καταστηµάτων της ως πηγή πληροφοριών. Η κάθετη ολοκλήρωση σχεδιασµού που χρησιµοποιεί, η just-in-time στρατηγική που εφαρµόζει στην παραγωγική διαδικασία, στη διανοµή και στις πωλήσεις, η ευέλικτη δοµή, ο χαµηλός κανόνας απογραφής, η πολιτική της άµεσης ανταπόκρισης και η προηγµένη τεχνολογία πληροφοριών δίνουν στη Zara τη δυνατότητα για άµεση ανταπόκριση και κινητοποίηση στις µεταβαλλόµενες απαιτήσεις των καταναλωτών- πελατών της. Σύµφωνα µε τη The Economist (2005), όπως αναφέρονται στις Lopez & Fan (2009), ένα εντελώς καινούριο ρούχο µπορεί να σχεδιαστεί, να παραχθεί και να διανεµηθεί σε λιγότερο από τέσσερις εβδοµάδες όπως και οι αλλαγές σ ένα υπάρχον ρούχο µπορούν να τεθούν στη διάθεση των καταναλωτών µέσα σε δύο εβδοµάδες, χρόνος πολύ µικρότερος από αυτόν του ανταγωνισµού. Η διεθνής επέκταση της Zara ξεκίνησε τη δεκαετία του 80 ανοίγοντας το πρώτο κατάστηµα το 1988 στο Oporto της Πορτογαλίας. Το 1989 έκανε την είσοδo της στην αγορά των Ηνωµένων Πολιτειών Αµερικής και το 1990 στη Γαλλία. Ως τον Ιανουάριο του 2006 η Zara λειτουργούσε σε 59 χώρες έχοντας 852 καταστήµατα για να φτάσουµε όπως είπαµε και παραπάνω στα καταστήµατα τον Ιούλιο του 2012 (Lopez & Fan, 2009) Τα Κίνητρα της ιεθνούς Επέκτασης της Zara Οι λόγοι που οδήγησαν τη Zara στη διεθνοποίηση των δραστηριοτήτων της είναι πολλοί και µε διαφορετικά κίνητρα ο κάθε ένας από αυτούς. Ξεκινώντας µπορούµε να πούµε πως οι περιορισµένες ευκαιρίες ανάπτυξης στην εγχώρια αγορά εξαιτίας του κορεσµού που είχε επέλθει αποτέλεσαν τον βασικό λόγο της απόφασης της για διεθνή επέκταση. Την εποχή που η Zara πήρε αυτή την απόφαση παράλληλα µε την ωριµότητα της αγοράς στην Ισπανία, υπήρξε και µια αλλαγή στην καταναλωτική στάση των Ισπανών, οι οποίοι προτιµούσαν να ξοδεύουν τα χρήµατα τους αλλά και να απολαµβάνουν τον ελεύθερο χρόνο τους ταξιδεύοντας και διαβάζοντας παρά αγοράζοντας ρούχα. Επιπρόσθετα σ αυτή την ενέργεια της Zara συνέβαλε η παγκοσµιοποίηση της οικονοµίας που είχε ως αποτέλεσµα τη δυνατότητα ανάπτυξης οικονοµιών κλίµακας, η οµοιότητα των καταναλωτικών προτύπων µεταξύ των χωρών, 43 Σελίδα\n49 η κατάργηση των εµποδίων για τις εξαγωγές όπως επίσης και η εξέλιξη της τεχνολογίας των πληροφοριών (Lopez & Fan, 2009). Ο Castellano (2002), όπως εµφανίζεται στις Lopez & Fan (2009), πιστεύει πως η επέκταση της Zara στη Νέα Υόρκη (1989), στο Παρίσι (1990) και στο Μιλάνο (2001) έγινε για λόγους γοήτρου και εικόνας (image) της εταιρίας. Ένας τελευταίος αλλά εξίσου σηµαντικός λόγος διεθνούς επέκτασης για την ΙΚΕΑ αποτελεί το γεγονός πως µ αυτό τον τρόπο µπορεί να διασπείρει το κόστος και τον κίνδυνο σε διαφορετικές αγορές µε αποτέλεσµα να µειώνει τους κινδύνους µιας πιθανής αποτυχίας (Lopez & Fan, 2009) Επιλογή Αγοράς Φαίνεται πως η Zara όσον αφορά την επιλογή της αγοράς στην οποία θα αναπτύξει τη διεθνή της επέκταση ακολουθεί το κλασικό και σίγουρο µοντέλο που ακολουθούν οι περισσότερες επιχειρήσεις εισχωρώντας πρώτα είτα σε γεωγραφικά κοντινές χώρες, είτε σε πολιτισµικά όµοιες χώρες. εν είναι τυχαίο το γεγονός πως η πρώτη χώρα που επέλεξε να επεκταθεί ήταν η Πορτογαλία, η οποία παρουσιάζει και τα δύο αυτά χαρακτηριστικά. Έτσι αφού εξοικειώθηκε µε τη διαδικασία της διεθνοποίησης των δραστηριοτήτων της αποφάσισε ( ) να προσθέτει στο χαρτοφυλάκιό της µία µε δύο χώρες ακόµα το χρόνο σε πιο αποµακρυσµένες περιοχές για να φτάσει στο τρίτο στάδιο ( ) που χαρακτηρίζεται και ως το πιο επιθετικό κατά το οποίο δραστηριοποιήθηκε σε δύσκολες και ιδιόµορφες αγορές που απέχουν πολύ από την εγχώρια αγορά όπως είναι αυτή του Ισραήλ, των χωρών της Μέσης Ανατολής, της Αργεντινής κ.α. (Lopez & Fan, 2009) Στρατηγικές Εισόδου στην Αγορά Η Zara κατά τη διαδικασία της διεθνούς επέκτασης της ανάλογα µε τις ιδιαίτερες συνθήκες που συναντούσε σε κάθε χώρα υιοθέτησε τρεις διαφορετικές στρατηγικές εισόδου οι οποίες είναι οι: Ανάπτυξη θυγατρικών Κοινοπραξίες (Joint Ventures) Συµφωνίες διεθνούς δικαιόχρησης (Franchising) Για εµάς αντικείµενο µελέτης αποτελεί η τρίτη κατηγορία που αφορά το franchising. Η Zara λοιπόν, επιλέγει αυτή τη στρατηγική για χώρες υψηλού κινδύνου οι οποίες 44 Σελίδα\n50 παρουσιάζουν πολιτιστικές διαφορές από τη χώρα της µητρικής εταιρίας ή για χώρες µε µικρή αγορά δηλαδή µε χαµηλές προβλέψεις πωλήσεων όπως π.χ. η Σαουδική Αραβία, το Κουβέιτ, η Μαλαισία (Flavian & Polo, 2000 όπως αναφέρονται στις Lopez & Fan, 2009). Οι franchisees της Zara ακολουθούν το ίδιο επαγγελµατικό µοντέλο µε τις θυγατρικές της Zara, όσον αφορά το προϊόν, την τοποθεσία των καταστηµάτων, την εσωτερική διακόσµηση, τη διανοµή, το ανθρώπινο δυναµικό. Ακόµα η Zara τους δίνει το δικαίωµα επιστροφής των εµπορευµάτων αλλά και αποκλειστικότητας στην περιοχή, αν και η µητρική Zara έχει το δικαίωµα να ανοίξει δικό της κατάστηµα στην περιοχή (Castellano, 2002). Ανεξάρτητα µε το ποια στρατηγική θα ακολουθηθεί, η Zara κατά την είσοδό της σε µια νέα αγορά ακολουθεί ένα κοινό πρότυπο γνωστό ως oil stain σύµφωνα µε το οποίο η Zara ανοίγει το πρώτο της κατάστηµα, το οποίο αποτελεί τη ναυαρχίδα της, σε µια τοποθεσία στρατηγικής σηµασίας από το οποίο θα αντλήσει όλες τις πληροφορίες σχετικά µε τις ευκαιρίες της συγκεκριµένης αγοράς και θα αποκτήσει την απαραίτητη τεχνογνωσία (Castellano, 2002). Από εδώ και πέρα λοιπόν η εµπειρία είναι αυτή που θα καθοδηγήσει τη Zara στην επόµενη φάση επέκτασης στη χώρα αυτή όπως υποστηρίζουν οι Blanco & Salgado (2004) στις Lopez & Fan (2009). 5.4 Η Περίπτωση της MARKS & SPENCER Η Marks & Spencer ιδρύθηκε το 1884 από τους Michael Marks και Thomas Spencer στο Leeds της Αγγλίας. Τον Ιανουάριο του 2011 αριθµούσε 703 καταστήµατα στο Ηνωµένο Βασίλειο και άλλα 361 καταστήµατα σε 40 διαφορετικές χώρες. Η Marks & Spencer έγινε ιδιαίτερα γνωστή στις αρχές του 20 ου αιώνα ακολουθώντας την πολιτική του να πουλάει µόνο Βρετανικά προϊόντα, µια πολιτική που σταµάτησε το 2002 (wikipedia.com). Όσον αφορά τη διεθνή της επέκταση, αυτή ξεκίνησε τη δεκαετία του 60 ανοίγοντας το πρώτο κατάστηµα στην Καµπούλ της Κεντρικής Ασίας (http://en.wikipedia.org). Η χρήση του διεθνούς franchising ως µορφή διεθνούς επέκτασης αποτελεί ένα µέρος µόνο του χαρτοφυλακίου της σε στρατηγικές εισόδου και όχι τη µόνη λύση (Whitehead, 1991). Η αλήθεια βέβαια είναι πως όλα τα καταστήµατα της που βρίσκονται εκτός Αγγλίας λειτουργούν κάτω από το καθεστώς του franchise εκτός από αυτά που βρίσκονται στην Ιρλανδία και στο Χονγκ-Κονγκ, τα οποία είναι ιδιόκτητα (https://images-na.ssl-images-amazon.com). Ενδεικτικά αναφέρουµε κάποιες από τις χώρες στις οποίες η Marks & Spencer επεκτάθηκε µε τη µορφή του διεθνούς 45 Σελίδα\n51 franchising και είναι οι: Καναδάς (1973), Γαλλία (1975), Βέλγιο (1980), Πορτογαλία (1987), Ντουµπάι (2007), Κίνα (2008) (http://en.wikipedia.org). Αυτό που ξεχωρίζει την Marks & Spencer από άλλες εταιρίες franchise οφείλεται στο γεγονός πως πολλές από τις υπάρχουσες εταιρίες franchise που έχει σήµερα στην κατοχή της ήταν οικογενειακές επιχειρήσεις που είχαν µακροχρόνιες σχέσεις µε την εταιρία ως εισαγωγείς των εµπορευµάτων της. Ένα στρατηγικό πλεονέκτηµα για την Marks & Spencer στην υπογραφή συµφωνιών franchise µε υπάρχοντες πελάτες αποτελεί το γεγονός πως η επιτυχία γι αυτές τις επιχειρήσεις στην εγχώρια αγορά έχει ήδη αποδειχθεί (Whitehead, 1991). Τα πλεονεκτήµατα του διεθνούς franchising για την Marks & Spencer στηρίζονται στο γεγονός πως τις δίνουν την ευκαιρία για επέκταση της διεθνούς παρουσίας της αλλά και καθιέρωση του ονόµατος Marks & Spencer σε νέες αγορές µε την ελάχιστη επένδυση κεφαλαίου. Ακόµα βασικά οφέλη από το franchising για την Marks & Spencer είναι οι υψηλές αποδόσεις επί των επενδύσεων, η ταχεία συσσώρευση της γνώσης της αγοράς και η ενίσχυση της εταιρικής εικόνας της Marks & Spencer διεθνώς. Πιο συγκεκριµένα, η µορφή του διεθνούς franchising δίνει τη δυνατότητα στην Marks & Spencer να επεκταθεί σε χώρες όπου ο πληθυσµός ή οι κατά κεφαλήν δαπάνες δεν επαρκούν να υποστηρίξουν µια άµεση επέκταση. Επιπρόσθετα, η Marks & Spencer χρησιµοποιεί αυτή τη µορφή επέκτασης σε χώρες που ο κίνδυνος αποτυχίας είναι µεγαλύτερος ή η υποδοµή των χωρών αυτών είναι ανεπαρκώς ώριµη. Έτσι το franchising παίζει το ρόλο του πρωτοπόρου στις περιοχές αυτές τεστάροντας την αγορά πριν γίνουν πιο µεγάλες επενδύσεις (Whitehead, 1991). Όσον αφορά τους franchisees, η πληρωµή από µέρους τους για τη αγορά του franchise γίνεται µε δύο τρόπους, πρώτα µέσω της αγοράς των εµπορευµάτων και δεύτερον µέσω των τελών δικαιόχρησης τα οποία βασίζονται σ ένα ποσοστό του κύκλου εργασιών πάνω από ένα συµφωνηµένο όριο. Σε αντάλλαγµα αυτών οι franchisees απολαµβάνουν τα προνόµια ενός δοκιµασµένου συστήµατος καθώς και την υποστήριξη ενός από τα µεγαλύτερα Βρετανικά ονόµατα στο χώρο των λιανικών πωλήσεων. Όταν λέµε υποστήριξη εννοούµε τον έλεγχο των αποθεµάτων, την αποθήκευση τους, την εκπαίδευση και διοίκηση του προσωπικού. Ακόµα η Marks & Spencer µπορεί να αναλάβει να προµηθεύσει το franchise µε τα υλικά για τη διακόσµηση του καταστήµατος καθώς και του υλικού προώθησης, αν αυτά δεν είναι διαθέσιµα στην τοπική αγορά. Βέβαια το βασικότερο πλεονέκτηµα προέρχεται από την αύξηση των πωλήσεων λόγω του γνωστού ονόµατος της φίρµας (Whitehead, 1991). 46 Σελίδα\n52 Οι franchisees εκτός από τα πλεονεκτήµατα που λαµβάνουν µε τη συµµετοχή τους στο σύστηµα franchise της Marks & Spencer έχουν να αντιµετωπίσουν και µια σειρά από µειονεκτήµατα. Το βασικότερο µειονέκτηµα συνίσταται στο γεγονός της εξαγοράς της επιχείρησης από την ίδια την Marks & Spencer αν τα πρώτα δείγµατα του marketing αποδειχθούν ευνοϊκά για ανάπτυξη. Επίσης η λειτουργία του franchise ελέγχεται αυστηρά από την Marks & Spencer και ο βαθµός τροποποιήσεων και ανάληψης πρωτοβουλιών είναι πολύ περιορισµένος. Τελειώνοντας δε θα πρέπει να παραλείψουµε να αναφέρουµε πως προκειµένου να µπορέσει κάποιος να αγοράσει το franchise από την Marks & Spencer απαιτείται να επενδύσει ένα σηµαντικό ποσό του κεφαλαίου του (Whitehead, 1991). 5.5 Η Περίπτωση της BENETTON Η Benetton ιδρύθηκε το 1965 στο Τρεβίζο της Ιταλίας. Το όνοµα της το πήρε από την οικογένεια Benetton, της οποίας ο µεγαλύτερος γιος είναι και ο ιδρυτής της εταιρίας. Τον Μάιο του 2010 η Benetton αριθµούσε ένα δίκτυο καταστηµάτων σε 120 χώρες (wikipedia.com) και αποτελεί πλέον µία µεγάλη και γνωστή αλυσίδα ενδυµάτων λιανικών πωλήσεων που απευθύνεται κυρίως σε εφήβους και νεαρούς ενήλικες (Polegato & Bjerke, 2009). Με έδρα την Ιταλία η Benetton έχει αναδειχθεί σε µια από τις µεγαλύτερες δυνάµεις του διεθνούς franchising, χτίζοντας µια ισχυρή διεθνή εικόνα µέσα από την United Colors of Benetton διαφηµιστική της καµπάνια. Στην Benetton έχουν καταφέρει να συσχετίσουν τη µόδα και τα χρώµατα, συνδυάζοντας τα µε λίγο υπερτιµηµένες τιµές και υψηλής ποιότητας εικόνα της µάρκας. Το franchise της Benetton διαφέρει από τα περισσότερα συστήµατα franchise στο γεγονός ότι απαιτεί µόνο µία εφάπαξ πληρωµή για την απόκτησή του. Περαιτέρω πληρωµές τελών συνήθως βάση ποσοστού των πωλήσεων δεν προβλέπονται. Η Benetton λοιπόν πουλάει την επωνυµία του σήµατος της για αποκλειστική χρήση σε µια συγκεκριµένη γεωγραφική περιοχή και στη συνέχεια προχωράει στην πώληση των προϊόντων της αποκλειστικά στους franchisees της µε ευνοϊκό σύστηµα πληρωµών. Στο franchise σύστηµά της η Benetton ασκεί ένα σχετικά ισχυρό έλεγχο στους franchisees. Οι franchisees µπορούν να έχουν τον έλεγχο µόνο όσον αφορά τα εµπορεύµατα των καταστηµάτων τους. Όλα τα υπόλοιπα όπως η τοποθεσία του καταστήµατος, ο έλεγχος της µάρκας και της εταιρικής εικόνας δια µέσω εθνικών και διεθνών διαφηµιστικών 47 Σελίδα\n53 εκστρατειών, αλλά και η τιµολογιακή πολιτική είναι κοινά για όλα τα καταστήµατα franchise που υπάρχουν ανεξάρτητα τη χώρα στην οποία λειτουργούν και ελέγχονται από την Benetton (Vignali, Schmidt & Davies, 1993). 5.6 Η Περίπτωση της MCDONALD s Η εταιρία McDonald s αποτελεί παγκοσµίως τη µεγαλύτερη αλυσίδα εστιατορίων fast food, η οποία εξυπηρετεί σχεδόν 68 εκατοµµύρια καταναλωτές στα ηµερησίως στα καταστήµατα που λειτουργεί σε 119 χώρες. Η έδρα της βρίσκεται στις Ηνωµένες Πολιτείες της Αµερικής και ξεκίνησε τη δραστηριότήτά της το 1940, ως εστιατόριο-ψησταριά λειτουργώντας κάτω από την ιδιοκτησία των Richard και Maurice McDonald. Το πρώτο της κατάστηµα ανοίγει στο San Bernardino στην Καλιφόρνια. Μόλις το 1948 οι ιδιοκτήτες της αποφάσισαν να αναδιοργανώσουν τα εστιατόριά τους και να τα θέσουν κάτω από µια διαφορετική οπτική. Έτσι το 1955 ο Ray Kroc εντάχθηκε στην εταιρία ως πράκτορας franchise και στη συνέχεια αγόρασε την αλυσίδα εστιατορίων McDonald s από τα αδέρφια Richard kai Maurice και ανέλαβε την διεθνή ανάπτυξη και επιτήρηση των καταστηµάτων παγκοσµίως. Ο Ray Kroc ανοίγει το πρώτο κατάστηµα µε τη µορφή του franchise στο Des Plaines, στο Illinois. Η διεθνής επέκταση των εστιατορίων McDonald s έχει περάσει αποκλειστικά στα χέρια του Ray Kroc και µέσω της διεθνούς αναγνώρισης που λαµβάνει έχει γίνει σύµβολο της παγκοσµιοποίησης και της εξάπλωσης του αµερικάνικου τρόπου ζωής (wikiledia.com). Η διεθνοποίηση των McDonald s ήταν κάτι παραπάνω από την εξαγωγή και µόνο χάµπουργκερ και τηγανιτών πατατών. Τα καταστήµατα της αλυσίδας έχουν έρθει για να εκπροσωπήσουν τη λαϊκή εικόνα της σύγχρονης αµερικάνικης κουλτούρας. Η διάδοση των McDonald s παγκοσµίως περιλαµβάνει όχι µόνο την εξάπλωση της οµοιοµορφίας και περιορισµένης κουζίνας των Αµερικανών, αλλά πολύ περισσότερο έχει επηρεάσει τις βασικές συνήθειες φαγητού συµπεριλαµβανοµένου των διατροφικών προγραµµάτων, τη σηµασία της παροχής υπηρεσιών καθώς και το επίπεδο προσδοκίας όσον αφορά τη γεύση του φαγητού, το κόστος ενός γεύµατος και την ατµόσφαιρα του εστιατορίου (Curtis, 1982). Η McDonald s κατά τη διαδικασία της διεθνούς της επέκτασης δεν ακολούθησε µία και µόνο µορφή διεθνοποίησης αλλά όπως και πολλές άλλες εταιρίες επέλεξε διάφορες στρατηγικές ώστε να επεκταθεί στο διεθνές περιβάλλον. Η McDonald s λοιπόν αποφάσισε να διεθνοποιηθεί µέσω ιδιόκτητων καταστηµάτων που ανήκουν και 48 Σελίδα\n54 λειτουργούν από την ίδια, µέσω καταστηµάτων που ανήκουν από κοινού στην ίδια και σε µια τοπική θυγατρική και τέλος µέσω του συστήµατος franchise (Curtis, 1982). Το πρώτο κατάστηµα της McDonald s εκτός των Η.Π.Α. άνοιξε το 1967 στο Ontario του Καναδά. Η επιλογή της συγκεκριµένης τοποθεσίας δεν ήταν καθόλου τυχαία και ως ένα βαθµό ίσως θα µπορούσαµε να πούµε πως ήταν και αναµενόµενη. Όπως είδαµε και στο θεωρητικό µέρος της µελέτης µας, οι περισσότερες εταιρίες που αποφασίζουν να διεθνοποιήσουν τη δραστηριότητά τους µέσω του franchising επιλέγουν χώρες που είναι φιλικές προς τα χαρακτηριστικά του δικού τους περιβάλλοντος. Εποµένως για τις Η.Π.Α. δεν υπάρχει καλύτερη αγορά από αυτή του Καναδά. Η εγγύτητα, η πολιτική σταθερότητα και οι συνθήκες της συγκεκριµένης αγοράς την κατατάσσουν αυτόµατα πρώτη στη λίστα των McDonald s. Ακόµα µπορούµε να προσθέσουµε τις παρόµοιες διατροφικές συνήθειες των δύο αυτών αγορών αλλά και την εξοικείωση των Καναδών µε την εταιρία των McDonald s µέσω της τηλεοπτικής της διαφήµισης που µεταδίδεται από σταθµούς κατά µήκος των συνόρων. Για όλους αυτούς τους λόγους η αγορά του Καναδά αποτελεί την πιο ελκυστική λύση για διεθνοποίηση των Αµερικανικών εταιριών. Το 1970 συνέχισε την επέκτασή της ανοίγοντας καταστήµατα στην Κόστα Ρίκα, στο Πουέρτο Ρίκο και στις Παρθένες Νήσους. Ενώ λοιπόν στην αρχή της διεθνούς της επέκτασης η McDonald s χρησιµοποιούσε ισάξια και τις τρεις µορφές διεθνοποίησης από το 1979 και µετά παρατηρείται µια αξιοσηµείωτη αλλαγή και προτίµηση στο διεθνές franchising. Στην Ευρώπη βέβαια, εκείνη την εποχή το franchising δεν λάµβανε την απαιτούµενη αποδοχή και στο γεγονός αυτό συντέλεσε το ότι η ανάπτυξη του franchising στον τοµέα των fast food ήταν πολύ καινούρια για την Ευρώπη αλλά και το ότι απαιτούνταν δέσµευση µεγάλου κεφαλαίου για την αγορά του francise και την κάλυψη του εργατικού κόστους (Curtis, 1982). Η επέκταση της McDonald s µέσω του διεθνούς franchising και κυρίως στις πιο αποµακρυσµένες και πολιτιστικά διαφορετικές χώρες ήρθε αντιµέτωπη µε µια σειρά προβληµάτων και εµποδίων που έπρεπε να ξεπεράσει. Ενδεικτικά αναφέρουµε τα πιο σηµαντικά που είναι η επιλογή και εκτίµηση της κατάλληλης τοποθεσίας, οι περιορισµοί στη διαφήµιση, διάφορα εργασιακά θέµατα, ονοµασίες προϊόντων και παραβίαση του εµπορικού σήµατος καθώς και ζητήµατα της τοπικής προµήθειας τροφίµων καθώς και περιφερειακές αλλαγές στο µενού (Curtis, 1982). 49 Σελίδα\n55 Πιο αναλυτικά στο θέµα της επιλογής της κατάλληλης τοποθεσίας υπήρχε µεγάλη διαφορά ανάµεσα στις τοποθεσίες που η McDonald s επέλεγε να ανοίξει τα καταστήµατα της στην Αµερική απ ότι σε άλλες χώρες. Η λανθασµένη εκτίµηση των υπευθύνων για την επιλογή της καταλληλότερης τοποθεσίας ακολουθώντας την ίδια πολιτική που είχαν και στην Αµερική όπου επέλεγαν τουριστικές και µόνο περιοχές καθώς και µέρη που βρίσκονταν οι βάσεις του αµερικάνικου στρατού δε µπορούσαν να λειτουργήσουν κατά τη διεθνή της επέκταση. Έτσι η απόφασή της να ανοίξει ένα κατάστηµα σε προάστιο του Άµστερνταµ κατά τα Αµερικάνικα πρότυπα να στεφθεί µε απόλυτη αποτυχία και αναγκάσει την εταιρία να κλείσει το συγκεκριµένο κατάστηµα ανοίγοντας εκ νέου στο κέντρο της πόλης κατά τις συνήθειες των κατοίκων της πόλης του Άµστερνταµ, το κέρδισε αµέσως τις εντυπώσεις, Και στην Ιαπωνία όµως αναγκάστηκε να αλλάξει την πολιτική της και για να εντυπωσιάσει του γιαπωνέζους το 1971 άνοιξε το πιο πολυτελές της µαγαζί στο πολυκατάστηµα Mitsutoshi στην Ginza (Curtis, 1982). Και στο θέµα της διαφήµισης όµως, η McDonald s στα πρώτα βήµατα της διεθνούς της επέκτασης αντιµετώπισε ένα βασικό πρόβληµα που οφείλονταν στην σχεδόν αποκλειστική τηλεοπτική και µόνο προβολή της εταιρίας. Στην Αµερική η διαφήµιση στην τηλεόραση ήταν από τα πρώτα και βασικότερα µέσα προβολής. Σχεδόν το 90% των εξόδων για διαφήµιση πήγαινε σε τηλεοπτικά σποτ. υστυχώς όµως για την McDonald s, δε συνέβαινε το ίδιο και στις υπόλοιπες χώρες που επεκτάθηκε. Σε πολλές χώρες η συγκεκριµένη στρατηγική του µάρκετινγκ δεν είχε νόηµα από τη στιγµή που η τηλεοπτική διαφήµιση ήταν είτε πολύ περιορισµένη είτε δεν υπήρχε καθόλου, αλλά ακόµα και εκεί που χρησιµοποιούνταν ελέγχονταν από το κράτος που έθετε περιοριστικούς όρους που περιόριζαν τη φαντασία του τµήµατος διαφήµισης και δεν του έδιναν περιθώριο να διαχειριστεί µε τον τρόπο που ήθελε την προβολή της εικόνας της(curtis, 1982). Κατά τα πρώτα στάδια της επέκτασης της στις διεθνείς αγορές µε τη µορφή του franchising η McDonald s ήρθε αντιµέτωπη και µε βασικά εργασιακά θέµατα που δυσκόλευαν τη σωστή λειτουργία του συστήµατος. Μπορεί η προετοιµασία των γευµάτων να ήταν ιδιαίτερα αυτοµατοποιηµένη, χρειάζονταν όµως αρκετό ανθρώπινο δυναµικό σε αριθµητικά έτσι ώστε να µπορέσουν να ανταποκριθούν στις ταχύτητες που απαιτούνται και στα πρότυπα εξυπηρέτησης που υπήρχαν. Και ενώ για τις Η.Π.Α. ο αυξηµένος αριθµός υπαλλήλων δεν αποτελούσε ιδιαίτερο πρόβληµα αφού το εργατικό δυναµικό αποτελούνταν κυρίως από έφηβους ανειδίκευτούς εργάτες που πληρώνονταν 50 Σελίδα\n56 µε το δυνατόν χαµηλότερο ωροµίσθιο, δε συνέβαινε το ίδιο και για τις υπόλοιπες χώρες. Το ιδιαίτερα αυξηµένο εργασιακό κόστος εξαιτίας του µεγάλου αριθµού υπαλλήλων που χρειάζονταν, το οποίο περιλάµβανε τους µισθούς και τις λοιπές παροχές αποτελούσε ένα εµπόδιο για τους franchisees που αγόραζαν το franchise της εταιρίας (Curtis, 1982). Στο σηµείο αυτό αξίζει να αναφέρουµε και τη δυσκολία που αντιµετωπίζουν τα συστήµατα franchise στο θέµα του ελέγχου και της υποστήριξης, δυσκολίες που αναλύσαµε στο θεωρητικό µέρος. Η McDonald s αποτελεί παράδειγµα εταιρίας που βρήκε µπροστά της αυτό το εµπόδιο. Κατά τη διαδικασία της διεθνοποίησης του franchise της η McDonald s αντιµετώπισε δυσκολία στο να βρει τους καταλλήλους ανθρώπους, όσον αφορά την εµπειρία αλλά και την εκπαίδευση κατάρτιση έτσι ώστε να µπορέσουν να ελέγξουν και να στηρίξουν/ υποστηρίξουν/ συντονίσουν σωστά το δίκτυό της. εν είναι λίγες οι περιπτώσεις που τα franchise καταστήµατά της ξέφυγαν από τον τυποποιηµένο τρόπο λειτουργίας. Συγκεκριµένα στην Ιαπωνία, πολύ συχνά οι εργαζόµενοι των καταστηµάτων McDonald s απέκλιναν από τις φόρµες του franchise αυτοσχεδιάζοντας και εκφράζοντας τη δηµιουργικότητά τους µε πολλούς τρόπους, κάνοντας κυρίως αλλαγές στις σαφείς οδηγίες του συστήµατος (Curtis, 1982). Ακόµα η McDonald s έπρεπε να αντιµετωπίσει το θέµα της αντιγραφής και µίµησης των καταστηµάτων της καθώς και της οργάνωσης και λειτουργίας τους από εταιρίες του εξωτερικού σε συνδυασµό µε τη διαφορετική νοµοθεσία των κρατών. Στην Ιαπωνία και πάλι, ο βασικός ανταγωνιστής της, η αλυσίδα εστιατορίων fast food Lotteria ήταν πανοµοιότυπη µε αυτή των McDonald s αν εξαιρέσει κανείς την ονοµασία και τα χρώµατα των καταστηµάτων. Το να µπει όµως η McDonald s στη διαδικασία δίκης σε µια ξένη και άγνωστη χώρα εκτός από το υψηλό κόστος, είναι ιδιαίτερα χρονοβόρο και τις περισσότερες φορές µε αµφίβολα αποτελέσµατα (Curtis, 1982). Συνεχίζοντας την αναφορά των προβληµάτων/ εµποδίων που συνάντησε η McDonald s κατά τη διεθνοποίησή της, οφείλουµε να προσθέσουµε το θέµα της προφοράς του µενού της αφού σε κάποιες περιοχές σύµφωνα µε τη γλώσσα της χώρας δεν ήταν εύκολη η προφορά ή ακόµα δεν ήταν εύηχο ή είχε ιδιαίτερη ερµηνεία στη χώρα αυτή µε αποτέλεσµα να αναγκαστεί να αλλάξει την ονοµασία των προϊόντων της. Βέβαια εφαρµόζοντας αυτή τη µέθοδο ξέφευγε από την τυποποίηση και οµοιογένεια του συστήµατος. Το γεγονός της διεθνοποίησης της McDonald s δηµιούργησε ακόµα ένα θέµα που αφορούσε τις γευστικές συνήθειες κάθε περιοχής. Μπορεί σε ένα σύστηµα franchise να απαγορεύεται η διαφοροποίηση των προϊόντων, όµως 51 Σελίδα\n57 προκειµένου το franchise των McDonald s να µπορεί να παραµένει ανταγωνιστικό και να συναγωνίζεται επάξια τις τοπικές επιχειρήσεις, η εταιρία επέλεξε να κάνει σε επιµέρους περιοχές προσθήκες στο µενού της. Βλέπουµε λοιπόν, πως στη Γερµανία πρόσθεσε µπύρα, στη Γαλλία κρασί, στην Αγγλία τσάι και στην Ιαπωνία µιλκσέικ. Ακόµα σερβίρει ψάρι και τηγανητές πατάτες στην Αγγλία που είναι χαρακτηριστικό φαγητό των Βρετανών, πουρέ µήλων και κοτοκροκέτες στην Ολλανδία, σούπα στην Ιαπωνία και ντοµάτα µε παντζάρι στην Αυστρία. Συµπερασµατικά λοιπόν αναφέρουµε πως η McDonald s προκειµένου να µπορέσει να ανταγωνιστεί τις τοπικές επιχειρήσεις κάθε χώρας, όπου έκρινε πως ήταν αναγκαίο αναπροσάρµοσε το µενού της κατά τα πρότυπα της εκάστοτε περιοχής ώστε να κερδίσει ακόµα µεγαλύτερο µερίδιο της αγοράς (Curtis, 1982). 52 Σελίδα\n58 5.7 Χάρτες ιεθνούς Επέκτασης Η ιεθνοποίηση της ΙΚΕΑ Εικόνα 1 Η παραπάνω εικόνα µας δίνει µια πολύ καλή απεικόνιση της διεθνούς επέκτασης της ΙΚΕΑ. Τα στοιχεία είναι από τον Σεπτέµβριο του Πηγή: 53 Σελίδα\n59 Η Παγκόσµια Ανάπτυξη της ZARA ιεθνές Franchising: Θεωρία και Εφαρµογή Εικόνα 2 Το σχέδιο της εικόνας απεικονίζει την διεθνή ανάπτυξη της ZARA. Τα στοιχεία αφορούν τον εκέµβριο του Πηγή: 5358_THUMB_IPAD.jpg&imgrefurl=http://www.targetmap.com/viewer.aspx?reportId %3D5358&h=640&w=1024&sz=133&tbnid=3WvyLw6QZp5GSM:&tbnh=75&tbnw= 120&prev=/search%3Fq%3Dmap%2Bwith%2Bzaras%2Bstores%26tbm%3Disch%26t bo%3du&zoom=1&q=map+with+zaras+stores&usg= knfeyspwdyp6c6qprbzc3 KPm630=&docid=HgNFzZd9AbjMCM&sa=X&ei=2QrzULLfPJSM0wWIq4GQBQ&v ed=0chaq9qewcg&dur= Σελίδα\n60 Η ιεθνοποίηση των Marks & Spencer ιεθνές Franchising: Θεωρία και Εφαρµογή Εικόνα 3 Με βάση τα στοιχεία του Νοεµβρίου του 2010 βλέπουµε την ανάπτυξη των καταστηµάτων των Marks & Spencer. Πηγή: nt=firefoxa&hs=2fu&sa=x&tbo=d&rls=org.mozilla:el:official&biw=1024&bih=626&tbm=isch &tbnid=tjxreny01zj3wm:&imgrefurl=http://annualreport2011.marksandspencer.com/fi nancialreview/international.aspx&docid=ac_0uwuo2ixn8m&imgurl=http://annualreport2011. marksandspencer.com/assets/images/international-operationsmap.png&w=700&h=375&ei=nwzzuj55kyribovdgaao&zoom=1&iact=hc&vpx=4& vpy=143&dur=1263&hovh=164&hovw=307&tx=145&ty=97&sig= &page=1&tbnh=141&tbnw=264&start=0&ndsp=14&ved=1t:429,r:0,s:0,i:84 55 Σελίδα