Le Système d’innovation de la fonction publique du Canada\nChapitre 7. Trois scénarios pour examiner ce qui pourrait arriver ensuite\nCe chapitre utilise trois scénarios différents pour examiner des parcours différents que le système d’innovation du secteur public pourrait emprunter. Chaque scénario est conçu pour faciliter un examen du déroulement possible du système au fil du temps.\nLes systèmes sont difficiles à saisir et les systèmes d’innovation du secteur public le sont encore plus, surtout vu l’absence d’une lentille d’analyse avant cet examen. L’une des principales critiques des analyses des systèmes d’innovation dans le secteur privé ont été l’incapacité de les rendre celles-ci opérationnelles et traitables. Si tout est relié à tout, où devraient commencer les décideurs? Pour contribuer à rendre plus traitables le modèle et les interprétations présentés aux chapitres précédents dans le contexte de la fonction publique canadienne, les auteurs de l’examen ont sélectionné une nouvelle approche visant à faciliter la présentation d’interventions systémiques pour les pays : la construction de scénarios.\nLa construction de scénarios est un exercice d’analyse où l’on construit des exposés narratifs de tendances et d’événements actuels et historiques dans un certain contexte afin de décrire de façon plus uniforme les trajectoires futures possibles. L’objectif est de déterminer des voies possibles conduisant à une vision de l’avenir. Dans un exercice d’analyse des systèmes, les scénarios servent à éviter les solutions linéaires et réductives, examinant plutôt le système dans son ensemble. La construction de scénarios pose une question clé : « Quels sont les ensembles de solutions possibles qui peuvent être combinées et formulées pour changer le fonctionnement du système?”\nFondamentalement, les scénarios présentent, d’abord et avant tout, une perspective critique de l’avenir. Ce cadre futur clarifie les principales questions fondamentales et décisions stratégiques auxquelles diverses organisations font face dans le système, et il établit des liens entre les décisions critiques et leurs horizons temporels. À ce titre, les scénarios servent à éclaircir les catalyseurs de changement (voir le modèle exploratoire au chapitre 4), ce qui peut faire en sorte que même l’incertitude soit plus traitable. Par conséquent, les scénarios sont particulièrement utiles dans le contexte de l’innovation, où l’incertitude – même dans le présent – est extrêmement élevée.\nFace à une telle incertitude, il y a une menace continue d’échec (ce qui est normal pendant le processus de changement). Cela peut faire dérailler continuellement diverses activités et diminuer dans le système le goût pour les stratégies et les activités d’innovation futures. Par conséquent, la robustesse du système dans son ensemble doit être prise en compte plutôt que de se concentrer sur des activités et des interventions discrètes. En réalité, la construction de scénarios devrait être un processus continu et en évolution – se préparer pour l’avenir et non le prédire – qui mobilise divers acteurs. On espère que cet exercice soit la première étape du long parcours destiné à bâtir des systèmes plus robustes.\nD’après l’analyse du système d’innovation du secteur public canadien, l’OCDE a formulé trois scénarios hypothétiques. Le scénario « zéro » décrit le fonctionnement actuel du système à travers les lentilles de quatre types différents d’avenirs traditionnels :\nce qui est probable (qui risque d’arriver);\nce qui est possible (qui pourrait arriver);\nce qui est la plausible (qui arrivera peut-être);\nce qui est préférable (que l’on veut qui arrive).\nLe scénario zéro examine la capacité actuelle du système de se corriger de lui-même dans la réalité existante, si rien d’autre n’arrive.\nLe scénario 1 enquête sur des changements clés aux politiques dans des secteurs fonctionnels établis du gouvernement. Il examine la mesure dans laquelle ces changements peuvent corriger et améliorer le système d’innovation du secteur public.\nLe scénario 2 formule un exposé narratif concernant une transformation totale du système avec un processus de changement radical et une vision de l’avenir radicale, en plus d’une possible mise à niveau du système dans son ensemble en termes d’innovation du secteur public.\nCet exercice vise à fournir des indices à propos des catalyseurs de changement importants, des indicateurs d’alerte rapide et des stratégies qui peuvent être assez robustes pour produire des résultats malgré les défis futurs. Aucun des scénarios n’est censé être prédictif ou normatif. Il s’agit plutôt d’invitations à réfléchir à l’orientation future du système, en cherchant à remettre en question les hypothèses existantes, souvent inexprimées, sur la façon dont les événements se dérouleront.\nScénario « zéro » : Le système continue « tel quel »\nEncadré 7.1. Récapitulatif critique de la situation actuelle\nIl y a eu plusieurs tentatives d’introduire de nouveaux raisonnements dans le système d’innovation du secteur public canadien depuis le début des années 1990 (la « mémoire vivante » actuelle du système). Le secteur public a connu des périodes plus ou moins propices à l’innovation en raison de changements relatifs à l’économie politique et au style de leadership et de la méfiance accrue envers la fonction publique en général, ce qui ont été des éléments de base des réformes liées à la nouvelle gestion publique partout dans le monde. Ainsi, il n’y a jamais eu d’exposé narratif qui ait pénétré dans la fonction publique pour expliquer pourquoi un changement s’impose dans le secteur, même si des tentatives valides de mettre en place ce dernier élément ont été entreprises (p. ex. la Loi sur la modernisation de la fonction publique, [email protected], Objectif 2020 et la Déclaration fédérale, provinciale et territoriale sur l’innovation dans le secteur public).\nPar conséquent, les évolutions et les innovations dans le secteur public canadien peuvent être décrites le mieux comme des « poches d’innovation » – des initiatives appuyées sur de bonnes intentions, habituellement reliées à leur point de départ (initiatives ou activités liées à un ministère qui dépendent fortement de personnes en particulier), qui sont demeurées discrètes, décousues et cloisonnées. Certaines innovations sont motivées par des mouvements partant du haut (p. ex. des directives expérimentales, les subventions et contributions en tant que principal facteur du côté de l’offre), tandis que d’autres viennent du bas en raison de la frustration croissante au sein de la fonction publique. Cette frustration vient généralement d’une prise de conscience de changements survenant à l’extérieur du secteur qui n’ont aucun équivalent dans le lieu de travail. Les mesures partant du bas ne sont toutefois accessibles qu’à de rares privilégiés en raison de conditions de leadership ou de qualités personnelles favorables, ce qui introduit dans le système un degré de coïncidence et, sans doute, d’élitisme. Les autres personnes dont les circonstances sont moins privilégiées sont confrontées à un système de gestion du rendement traditionnel qui n’associe pas l’innovation à de bons résultats, ce qui vient donc endurcir la « couche argileuse » du gouvernement canadien. Ainsi, les idées novatrices ne sont pas évaluées par leur mérite, mais par les qualités personnelles et le capital social en cause.\nQui plus est, les initiatives novatrices peuvent difficilement l’emporter sur les domaines fonctionnels du gouvernement (« parité »). Par conséquent, les ministères du secteur public conservent les stratégies traditionnelles et entreprennent des projets de démonstration de faible niveau (p. ex. des micromissions) qui ne perturbent pas le statu quo des structures établies. Le système a donc tendance à traiter les symptômes plutôt que la maladie.\nEn l’absence d’un exposé narratif d’ensemble (la « clarté » au sein du système), différentes logiques concurrentes ont émergé en parallèle aux secteurs fonctionnels du gouvernement. Parmi les divers exposés narratifs qui ont été introduits dans le système, on trouve, entre autres : l’innovation en tant que gain d’efficience (p. ex. la réduction de la paperasse); l’innovation à l’aide d’outils et de méthodes (p. ex. GCpédia, GCconnex, directives sur l’expérimentation, introspection comportementale); les solutions organisationnelles pour l’innovation (p. ex. la prolifération des laboratoires d’innovation); les solutions de ressources humaines pour l’innovation (p. ex. micromissions, équipes spéciales, agents libres, nouvelle orientation en matière de dotation); l’innovation par le financement (prix de l’innovation, défis, Initiative Impact Canada); et le travail d’impact dans diverses itérations (p. ex. Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes en 2000, résultats et livraison). Il semble que tous les divers aspects du système soient abordés; pourtant, ces interventions différentes et les logistiques opérationnelles sont assorties de buts divergents et, parfois, contradictoires (p. ex. l’efficience par opposition à l’impact; les gains rapides par opposition à l’expérimentation).\nLa présence d’interventions et de logiques différentes sont source d’incongruité et de mauvaise harmonisation dans le système. Les ressources peuvent être mal affectées, et les succès de ces diverses activités ne sont pas transposés à d’autres activités; en fait, ils peuvent y nuire.\nEn l’absence d’un message cohérent expliquant pourquoi l’innovation est nécessaire, le centre a tenté d’aborder le sujet en fournissant des solutions techniques. Toutefois, les efforts visant à introduire des initiatives n’ont pas tenu compte des capacités et des obstacles culturels et institutionnels à leur assimilation, en grande partie parce que la perspective du système étant absente. Il en découle des situations où il est difficile de prédire les initiatives qui « sortiront gagnantes », puisque leur survie et leur réussite dépendent davantage de leur livraison rapide et de leur démonstration positive (et sans doute d’autres facteurs arbitraires) que de leur potentiel de transformer le secteur public. Bon nombre d’initiatives – si ce n’est la totalité – ne sont pas parvenues à une échelle suffisante pour faire remettre en question les opérations du secteur public. L’intention est bonne, mais leurs effets sont graduels. En réalité, ces signaux « techniques » deviennent un mécanisme de sélection des innovations au gouvernement, empêchant probablement le portefeuille optimal d’innovations de voir le jour dans le secteur public canadien. Bon nombre d’innovations sont mises à l’essai, mais peu sont mises à l’échelle. Le système n’est donc pas « adéquat » pour soutenir un portefeuille d’innovations diversifiées – que ce soit pour permettre des innovations radicales orientées vers la mission ou l’expérimentation ascendante. Il est dépourvu des mécanismes de rétroaction qui permettent aux différentes activités de fonctionner au degré de portée et d’échelle nécessaire (« normalité » de l’innovation).\nAinsi, tout nouveau changement perturbateur auquel le secteur fait face est invariablement abordé dans de petites « poches ». Le secteur ne peut passer outre les défis auxquels il est directement confronté (que ce soit sous forme de l’économie de partage ou de la transformation numérique); toutefois, dans de nombreux cas, le raisonnement transformatif est délégué à de petites équipes avec des clauses de temporisation et peu de suivi, étant donné qu’il manque une participation de haut niveau continue. Dans les faits, ce processus creuse le potentiel de changement à long terme. En raison de l’abondance de personnes hautement qualifiées dans le secteur, le système est en mesure de réagir aux crises discrètes lorsque celles-ci se présentent, et il se réorganise en conséquence; or cela perturbe fortement les structures et le fonctionnement établis du gouvernement. Les leçons tirées de la gestion des pressions externes ne se diffusent pas bien dans le système. Cette situation est aggravée par le manque de liens avec l’environnement externe – que ce soit les liens avec les citoyens (perspective de l’utilisateur) ou d’autres sources de changement transformatif potentiel (technologues, chercheurs, etc.)\nCompte tenu de cette analyse critique, l’hypothèse du scénario zéro est que le système sera maintenu « tel quel » en l’absence d’un élan interne visant à modifier considérablement les éléments et les fonctions de base du gouvernement.\nLes risques du scénario 0\nD’après ce qui précède, il y a une forte probabilité que se poursuive l’élan ascendant existant en faveur de l’innovation. Cet élan trouvera un débouché dans des initiatives où les intérêts des innovateurs sur le terrain coïncident avec la pression de l’offre technique ou méthodologique au niveau supérieur. Les innovations « proches du marché » où le peut se servir de l’expérimentation comme forme de légitimité, avec des résultats directement démontrables, survivront, tandis que d’autres périront ou devront attendre qu’une occasion exceptionnelle se présente (crises d’origine extérieure ou champions de l’innovation de haut niveau). L’innovation continuera d’être associée aux efforts de personnes (la ténacité et la confiance de ces dernières) plutôt qu’aux mérites sous-jacents des idées. Ce sera aussi le plus grand prédicteur de survie des laboratoires d’innovation du secteur public – ceux sans incidence immédiatement et directement « démontrable » seront fermés. Davantage orientés vers un horizon à long terme, les laboratoires et les groupes de travail des « grandes idées » seront les premiers à disparaître. D’autres apparaîtront avec les nouvelles vagues. Des éclats d’innovation se présenteront, technologiques ou d’une autre nature, mais le cycle se répétera. Une minorité seulement d’innovations s’infiltreront dans le système, en raison surtout de facteurs de coïncidence (appuis politiques pratiques, événements externes, etc.) plutôt que par dessein délibéré. Étant donné que les mécanismes de sélection sont hautement volatils, les organisations ne pourront adopter les idées au potentiel le plus grand; elles n’auront plutôt accès qu’à la pointe de l’iceberg.\nEncadré 7.2. Scénario de rechange (événement à faible probabilité et à incidence très élevée)\nUne des expériences phares échouera\nDans ce scénario, un des projets pilotes clés qui sont validés selon la directive sur l’expérimentation ne parviendra pas à produire de résultats et l’éthique de l’expérience sera publiquement remise en question. Des débats politiques de haut niveau s’en suivront et s’intensifieront rapidement, et l’ensemble du programme et de l’intervention gouvernementale se rapportant à l’expérimentation seront remis en question. Étant donné que l’on n’a pas déployé d’efforts systématiques pour évaluer le rôle de l’expérimentation dans le secteur public, les promoteurs de la directive ont peu de contre-arguments à présenter. Le centre peut toujours s’efforcer de justifier la directive sur l’expérimentation, mais puisqu’aucune expérience stratégique produisant des réussites (prouvables) n’a été mise en œuvre, les preuves positives sont représentées comme étant anecdotiques. L’initiative étant considérée comme descendante, peu de ministères sont prêts à se joindre au débat. L’initiative est entachée et le programme est réorienté : on permet qu’un petit nombre d’expériences existantes soient achevées, mais ces expériences ne sont pas très médiatisées ou sont reformulées comme des essais ou des projets pilotes de politique traditionnels.\nCertaines pressions de l’offre techniques ou méthodologiques qui viennent du haut – sous forme d’obligations à impact social (OIS) ou d’interventions d’introspection comportementale – s’infiltreront dans le système, habituellement dans les ministères et organismes à haut rendement où les idées plus radicales font l’objet d’expérimentation. Cette aura toutefois de favoriser davantage l’enfermement, où les activités existantes au sein des fonctions ministérielles sont amplifiées. Les secteurs fonctionnels dont la capacité est plus grande deviendront plus forts dans leur domaine, et les secteurs plus faibles s’affaibliront. Après que les fruits des branches les plus basses auront été cueillis, le domaine d’intervention se rétrécira et la recherche de la prochaine nouvelle aide « technique » commencera. Il y aura une certaine croissance de clarté et de consensus au fil du temps, mais les efforts visant à créer une intention stratégique dans le système seront supplantés par les éclats d’intérêt dans de nouveaux sujets émergents.\nDe façon analogue au secteur privé – et sous les effets de la numérisation –, des hiérarchies organisationnelles aplanies verront le jour au gouvernement. Cela s’accompagnera de changements aux tâches de la plupart des fonctionnaires, avec une plus grande responsabilité de prendre des décisions, mais moins de temps et de capacité pour le faire. Le résultat sera une dépendance continue vis-à-vis des solutions « techniques » pour innover. La direction intermédiaire du secteur public sentira qu’une pression croissante est exercée sur elle. L’innovation sera ajoutée aux examens de rendement, mais elle s’accompagnera de confusion plutôt que de clarté. Les incitatifs à parler ouvertement des échecs diminueront, puisque le système punit la livraison insuffisante. Par conséquent, la frustration des innovateurs potentiels augmentera, certains d’eux deviendront désabusés et d’autres quitteront le secteur public.\nLes signaux externes de crises imminentes seront ignorés ou ratés, puisque les mécanismes de rétroaction internes visant à mieux relever et amplifier les signaux faibles sont ignorés.\nEncadré 7.3. Scénario de rechange\nLe secteur public fera face à une crise ayant des effets systémiques\nLes centres de données de Services partagés sont piratés, des rançongiciels sont insérées dans le système et un délai de cinq jours est donné au gouvernement pour payer afin de récupérer les données. La confusion et le chaos règnent. Le gouvernement met sur pied une équipe de crise; il ferme le système, mais il n’est pas en mesure de trouver les rançongiciels à temps. Toutes les données sont détruites. Les services qui dépendent du numérique sont fermés. L’équipe de crise tente de trouver une sauvegarde et de redémarrer des centres de données antérieurs, mais elle en est incapable parce que la technologie est trop ancienne. Après des mois de confusion, l’analyse sur papier des demandes sociales et d’autres fonctions de service commence. Les services sont extrêmement lents et l’insatisfaction du public est incroyablement haute. Le gouvernement lance une proposition pour trouver d’autres solutions. Des fournisseurs du secteur privé imposent un arrangement de services infonuagiques au gouvernement.\nConséquences du scénario zéro\nLe scénario zéro contribue à illustrer certaines des limites du contexte actuel. Vu les efforts existants et compte tenu du temps qu’ils pourraient prendre, le scénario pose la question suivante : « Les voies existantes sont-elles suffisantes pour un monde en rapide évolution où la demande de résultats novateurs est continue? »\nLe scénario contribue aussi à démontrer que bien que les risques associés à l’encouragement à l’innovation en tant que ressource plus fiable sont réels, des risques potentiels considérables sont associés au fait de s’en tenir aux arrangements existants. De plus, le scénario contribue à examiner quelles pourraient être certaines des options nécessaires si les arrangements actuels étaient maintenus.\nDes stratégies destinées à fonctionner dans la structure actuelle du système devraient être élaborées dans trois domaines différents :\nStratégies de base\nFormuler un exposé narratif commun pour l’innovation et un mode mental commun au sein de la communauté de l’innovation. Se servir de l’examen pour le faire.\nS’assurer que l’innovation est une composante explicite des plans stratégiques des organismes.\nRendre l’innovation explicite dans la gestion du rendement – avec une composante d’échec positive – et assurer une intendance et une évaluation rigoureuses de la pratique.\nStratégies de protection (opérations d’équilibre ou de compensation)\nDiversifier les mécanismes de sélection, y compris des mécanismes de contestation assortis de fonds réaffectés au centre pour contrer la dépendance vis-à-vis la hiérarchie.\nImposer au moins trois ou quatre expériences stratégiques interministérielles à tout moment.\nÉtablir une mesure d’évaluation du coût de renonciation afin de renforcer, dans le système, la compréhension des coûts à long terme associés au fait de ne pas entreprendre des innovations transformatrices dans le secteur public.\nStratégies d’urgence (résilience contre des événements futurs ou des circonstances futures que l’on ne peut prédire avec certitude)\nCréer un mécanisme pour équilibrer la rétroaction négative sur l’innovation : publier couramment des cas de réussite et des expériences personnes de gestion du système.\n« Achetez un parapluie pour la tempête qui s’en vient » : prévoir une marge de manœuvre suffisante et des ressources souples (équipes de correction) dans le système pour composer avec les crises inévitables.\nSurveillance et détection des crises : évaluer périodiquement la résilience du système, puisqu’il s’agit du mieux qu’on puisse espérer dans le système en place.\nScénario 1 : Amélioration graduelle des activités d’innovation dans les secteurs fonctionnels\nEncadré 7.4. Les événements critiques dans le système\nUn nouvel organisme (« PSI Canada ») est constitué en tant que principal forum d’intendance et de garde du système d’innovation du secteur public, faisant participer certains cadres supérieurs de l’ensemble de la fonction publique. Chaque membre de PSI Canada est chargé d’élaborer une stratégie pour des secteurs fonctionnels différents du système (p. ex. le perfectionnement des ressources humaines et des talents, la sécurité publique, l’infrastructure et le développement économique). On demande aux membres de préciser les rôles propres à chaque secteur fonctionnel ainsi que les outils et les méthodes utilisés (p. ex. les défis et l’introspection comportementale). Cela comprendra l’évaluation de la mesure dans laquelle ces différentes fonctions toucheront le système, la portée et l’échelle de leurs effets prévus et la détermination des principaux acteurs (ministères, organismes et intervenants externes) de l’écosystème et leurs fonctions particulières.\nPSI Canada examine et comble collectivement les lacunes et les logiques contradictoires entre les divers secteurs fonctionnels (p. ex. le perfectionnement des ressources humaines, les initiatives de financement). Une stratégie globale unifiée est créée pour aider les membres de PSI Canada à aborder collectivement les divers secteurs et à combler les lacunes et les contradictions. Des outils, des méthodes et des ressources (p. ex. la directive sur l’expérimentation, l’Initiative Impact Canada et la nouvelle orientation en matière de dotation) deviendront entremêlés aux objectifs d’innovation cernés dans les secteurs fonctionnels. Après qu’une compréhension des synergies et des rôles est acquise, les membres de PSI Canada établissent des stratégies dans leurs secteurs fonctionnels respectifs afin de concevoir des programmes et des communautés de pratique – des écosystèmes – pour l’innovation. Inévitablement, les mandats existants sont examinés et les ressources sont réaffectés de secteurs qui sont considérés comme dupliquant les efforts d’innovation du secteur public ou qui ne sont pas conformes aux stratégies fonctionnelles. Certaines initiatives élaborées en périphérie du système (p. ex. les agents libres) seront regroupées de façon organisationnelle en secteurs fonctionnels de base. Des mesures sont mises en place pour les périodes de transition afin de veiller à ce que les nouvelles innovations liées à la structure organisationnelle puissent survivre. Cela réduira la fragmentation dans le système, mais viendra aussi réduire au minimum l’émergence possible (ce qui est un compromis considérable). Toutefois, de nouvelles organisations (communautés, équipes, etc.) seront aussi créées au fil du temps alors que les tâches et les missions au sein des secteurs fonctionnels deviendront plus claires. Les ministères, les organismes et les équipes – vieilles et nouvelles – d’écosystèmes fonctionnels en particulier devront rendre des comptes aux chefs de PSI Canada dans leur domaine de responsabilité.\nLes chefs sont libres de concevoir des processus pour stimuler l’innovation dans leurs domaines respectifs, mais ils doivent rendre compte des pratiques au forum. PSI Canada se concentrera sur une mise à niveau graduelle des secteurs fonctionnels; toutefois, les membres introduiront aussi des projets phares clés dans leur domaine, en plus de rendre régulièrement des comptes sur le succès des initiatives. Les membres de PSI Canada ont une responsabilité double : présenter au comité et partager avec lui les leçons clés tirées de leurs champs de responsabilité; et diffuser les leçons tirées d’autres secteurs dont ils sont responsables par l’entremise de communautés de pratique et par d’autres mesures. La reddition de compte est intégrée au système afin de veiller à ce que l’échange de connaissances fonctionne et soit contrôlé de façon routinière.\nLes membres de PSI Canada sont également responsables de présenter au groupe les questions transversales. Les conflits inévitables entre les programmes des secteurs fonctionnels (p. ex. la gestion des ressources humaines par opposition au développement numérique) seront présentés à l’organisme et traités par celui-ci. L’organisme se sera vu accorder tout le pouvoir décisionnel par les dirigeants politiques. S’il demeure des questions, on fera appel à un comité global d’arbitres pour conflits, composé de cadres de haut niveau et de champions de l’innovation indépendants de PSI.\nLes risques du scénario 1\nCe scénario repose sur l’idée que des synergies peuvent être créées en regroupant les responsabilités au centre et en créant des structures de reddition de comptes claires pour le développement du système. La souplesse et l’autonomie du système sont garanties en ne présupposant pas de solution commune pour la gestion de l’innovation dans des écosystèmes différents au sein des secteurs fonctionnels. L’intendance du système est centralisée et assujettie à la logique des fonctions gouvernementales. Ainsi, le scénario ne conteste pas radicalement le défi de la structure de fonctionnement actuelle du gouvernement canadien, tandis que les changements organisationnels ou les changements dans des domaines fonctionnels précis demeurent possibles pour améliorer l’innovation du secteur public. Néanmoins, dans certains secteurs globaux du gouvernement (p. ex. les ressources humaines), les incitatifs, la structure hiérarchique et, donc, l’intervention présentent un potentiel de transformation.\nIl est fort probable que même avec un engagement de haut niveau envers PSI Canada et des mesures de reddition de comptes en place pour veiller au rendement dans les secteurs fonctionnels, les vitesses et la portée variables des activités d’innovation du secteur public se limiteront toujours à des missions. Le rôle et la capacité des chefs de certains secteurs fonctionnels détermineront l’incidence des interventions de ces derniers. Cependant, ce ne sont pas tous les membres de PSI Canada qui auront la même volonté et les mêmes appuis pour faire avancer l’innovation du secteur public dans leurs domaines respectifs. La concurrence entre les secteurs fonctionnels du gouvernement sera maintenue, puisque la collaboration descendante ne pourra pas être diffusée dans le système à des taux suffisamment élevés. À moyen et à long terme, la frustration au sein du système augmentera à mesure que les innovateurs au sein de leurs écosystèmes particuliers seront confrontés à des secteurs différents où les progrès seront plus rapides ou plus lents.\nDans une certaine mesure, il y aura une réaction contre le regroupement des programmes au niveau des organismes et des ministères, étant donné que ceux-ci le percevront comme une menace pour leur capacité de faire avancer librement l’innovation dans leurs domaines organisationnels. PSI Canada devra lutter contre des sentiments incohérents de propriété des innovations afin de veiller à l’émergence de synergies possibles – touchant l’échelle et la portée des initiatives – dans ses secteurs fonctionnels. L’une des principales tâches sera de bâtir des communautés d’innovation dans des écosystèmes en particulier. Cette tâche sera fructueuse dans certains domaines, mais infructueuse dans d’autres. Les obstacles organisationnels traditionnels (culture, compétition, etc.) seront maintenus n en grande partie. Les membres du groupe de travail devront contrer de manière proactive le syndrome « cela n’a pas été inventé ici » en établissant des plateformes d’échange de connaissances et des groupes de discussion entre pairs entre les écosystèmes; or le problème sera toujours présent.\nEncadré 7.5. Scénario de rechange\nAutomatisation des emplois\nLes technologies relatives aux données massives et à l’apprentissage machine connaîtront une poussée de croissance exponentielle. Elles deviendront accessibles au gouvernement par l’entremise d’entreprises développant des systèmes facilement interopérables à l’intention du secteur public. Cela conduira à un élan à grande échelle en faveur de l’automatisation des emplois dans l’ensemble des fonctions gouvernementales, plus rapidement qu’on ne l’ait jamais prévu. La plupart des emplois de gestion intermédiaire et d’analyste deviendront redondants alors que le gouvernement s’efforcera de réformer le système. PSI Canada ne peut relever le défi, puisqu’elle n’a pas élaboré de stratégies intergouvernementales. L’organisation est démantelée et une nouvelle équipe de « correction » est mise sur pied.\nInvariablement, le système sera mis à l’épreuve à un moment donné par une crise qui traversera divers secteurs fonctionnels. Cela se produira possiblement en raison d’échecs de la prestation de services attribuables à la croissance imprévue de la demande de services dans deux secteurs fonctionnels ou plus à la fois (p. ex. une crise des réfugiés à une échelle bien plus grande). Étant donné que le système est encore fragmenté en sous-systèmes, on ne peut faire appel à l’innovation pour résoudre le problème en temps opportun ou pour obtenir davantage qu’une mosaïque de réactions. Le système est fragile en raison de la spécialisation excessive, ce qui nuit à sa capacité globale (même avec une coordination solide des paliers supérieurs). À long terme, le fonctionnement des secteurs de spécialisation devra changer.\nEncadré 7.6. Scénario de rechange\nOpposant radical au système\nDiscrètement, une petite organisation de type 18F (organisme numérique gouvernemental) verra le jour dans un secteur fonctionnel et contestera radicalement les pratiques opérationnelles de l’ensemble du gouvernement. Un ou plusieurs des membres du cadre de haute direction couvrira les activités de l’organisme; or en raison de la nature radicale de l’organisme et des conséquences de celui-ci pour d’autres secteurs fonctionnels, des conflits s’en suivront rapidement. La bataille parviendra rapidement à la haute direction, où les liens de confiance renforcés précédemment seront endommagés. Pendant le débat, la spécialisation de l’organisation sera maintenue, le consensus sera obtenu et le nouvel opposant radical sera brûlé par l’échange. Les améliorations possibles proposées pour le secteur public seront perdues dans le conflit.\nConséquences du scénario 1\nCe scénario montre que la création d’un forum centralisé pour assurer l’intendance du système conduira à des attentes élevées quant à l’innovation du secteur public – possiblement trop élevées. L’utilité d’un groupe de haut niveau est que celui-ci a du poids et de l’influence. Au fil du temps, si PSI Canada connaît du succès, il est probable qu’une plus grande responsabilité lui soit imposée, et la tendance naturelle des bureaucraties du secteur public à regarder au centre sera maintenue. Cependant, dans un contexte où l’on met de plus en plus l’accent sur l’innovation du secteur public, les efforts devront être distribués, et il faudra un profond engagement dans tout le système, et non seulement dans des nœuds particuliers. Il faudra aussi une collaboration de même qu’une coordination. Pour que le système puisse répondre à la nécessité d’innover dans toute la fonction publique, il faut une diversité de structures et de réseaux qui le permettront. La tendance structurale sera d’attribuer la responsabilité à des structures particulières ou à quelques acteurs, alors qu’il est probable que la responsabilité de l’innovation englobe tout le système.\nSi une telle approche était déployée, il faudrait élaborer des stratégies dans trois domaines différents :\nAttribuer des responsabilités de base aux membres de la haute direction de PSI Canada et clarifier en quoi d’autres parties du système sont censées soutenir le programme d’innovation dans son ensemble ou y être reliées.\nConstituer des mécanismes redditionnels pour évaluer l’avancement dans divers secteurs fonctionnels.\nEffectuer une harmonisation négociée entre les énoncés de mission transversaux et la partie du mandat de base qui concerne l’évaluation des résultats, et accorder aux membres un droit de renégociation selon des conditions appropriées.\nAborder les questions liées à la capacité dans toutes les fonctions gouvernementales afin d’aborder l’innovation, l’expérimentation et ainsi de suite dans les plans de secteurs fonctionnels en particulier.\nIntégrer une structure de direction par rotation et renouveler continuellement les membres afin de contester les structures de pouvoir informelles et le raisonnement de groupe.\nImposer une discussion sur les échecs dans les secteurs fonctionnels de base par PSI Canada.\nIntégrer des stratégies visant à contrer les biais « cela n’a pas été invité ici » (plateformes entre homologues recoupant les fonctions, évaluations comparatives entre fonctions, etc.)\nChaque chef fonctionnel doit faire avancer au moins une expérience interministérielle radicale qui change les paradigmes.\nEnvisager des mécanismes visant à faire en sorte que les idées plus radicales ne seront pas perdues dans le système.\nScénario 2 : Transformation radicale du système\nEncadré 7.7. Les événements critiques dans le système\nAu niveau des cadres, une interprétation commune voit le jour : il faut un degré d’engagement substantiellement nouveau vis-à-vis l’innovation dans le secteur public. Cela fait en sorte que le commis s’engage à adopter une vision axée sur un but quant à l’innovation dans le secteur public. Par exemple, pour devenir la fonction publique la plus réceptive et la plus compétitive dans le monde, la fonction publique du Canada doit devenir la chef de file de l’innovation dans le secteur public.\nUn groupe de travail est mis sur pied afin d’établir une vision commune de l’innovation du secteur public dans toute la fonction publique. La vision relie les visées de l’innovation dans le secteur public à la réforme de celui-ci. Un examen de tout le système d’innovation du secteur public, orienté vers des buts, est mené dans le but de clarifier l’ensemble des rôles et des mesures conformément à cet objectif final. Des secteurs fonctionnels et thématiques (en plus des données ouvertes, de la transformation numérique, etc.) sont réorganisés sous la vision globale.\nDes efforts de mobilisation substantiels (ateliers, groupes d’experts, groupes de discussion, etc.) sont mis en œuvre dans le but d’obtenir des appuis pour la vision. Les organisations assument leurs rôles et leur expertise dans cette vision ou sont restructurées pour s’adapter à la vision et à ses buts d’ensemble. À la fin, tout le monde a un lien personnel avec l’innovation et sa raison d’être, et tout le monde comprend ses rôles et ses responsabilités face à l’innovation. Pour toute nouvelle mesure, il faut en justifier le rôle dans la vision actuelle du secteur public.\nUne nouvelle structure d’intendance de l’innovation du secteur public est mise en place. Cela sera fondé sur un système à deux voies : le centre indique les activités d’innovation nécessaires, avec les missions tirées de la vision; et le service crée pour les innovations plus radicales une structure autonome qui est financée, gérée et évaluée selon une structure différente (cela pourrait prendre diverses formes possibles). On garantit ainsi que les mesures immédiates orientées vers le but n’évincent pas les innovations radicales émergentes qui peuvent être mises à l’essai et examinées simultanément. L’ambidextrie du système est garantie. Les deux activités en soi servent la vision globale de l’innovation dans le secteur public. Le financement est réorganisé en conséquence. Différentes méthodes d’évaluation sont formulées pour des voies différentes. L’affaiblissement délibéré du statu quo en faveur d’un meilleur rendement et d’une plus grande robustesse à long terme est garanti.\nUne perspective de portefeuille pour l’innovation dans le secteur public est formulée dans tout le système, équilibrant le rendement immédiat, les objectifs à moyen terme et les conceptions plus expérimentales. Les activités d’analyse des horizons sont assimilées et l’introspection devient une partie intégrante des tâches de portefeuille. Le portefeuille de l’innovation dans le secteur public ne suit pas les fonctions administratives, mais les buts d’ensemble de la vision. Les idées peuvent venir de n’importe où et seront envisagées sur un pied d’égalité. Des équipes multidisciplinaires peuvent se former facilement et sans heurt. Cela comprend non seulement le secteur public, mais aussi le secteur privé et le tiers secteur, à la fois en tant que sources d’idées et que collaborateurs en innovation. Le gouvernement a recours à la réglementation anticipatoire (règlements en bac à sable) pour diriger les innovations critiques. De plus, on fait avancer une expérimentation radicale par l’intermédiaire de certains partenariats (avec des développeurs de technologies clés) afin d’aborder l’innovation perturbatrice potentielle. Le Canada conclut des partenariats internationaux afin de mener des expériences avec des technologies transformatrices majeures pour le gouvernement (p. ex. la chaîne de blocs, l’intelligence artificielle).\nIl s’opère un virage de la conformité vers un état où l’innovation collaborative est permise. L’expérimentation dans l’ensemble des secteurs gouvernementaux est permise et de nouveaux modèles opérationnels sont adoptés à l’échelle (p. ex. le nuage des talents, GCcollab).\nUn mécanisme de rétroaction en temps réel sur la mise en œuvre de l’innovation dans le secteur public est mis au point, et un tableau de bord en temps réel de l’innovation dans le secteur public est mis en place, étant défini par des résultats finaux, et non des secteurs fonctionnels. Le tableau de bord englobe le nouveau portefeuille de l’innovation, qui est ouvert à l’apprentissage accéléré, à la collaboration et à l’échange de connaissances. La boucle de rétroaction sur la mise en œuvre de l’innovation est maintenant fonctionnelle.\nLes risques du scénario 2\nLe scénario 2 représente une transformation de tout le système et est donc le scénario le plus vaste comportant le plus haut degré d’incertitude. Il est difficile de prédire à quoi ressembleraient les structures après une transformation complète du système, étant donné que cela dépendra invariablement de la vision concrète qui est choisie. Cela met aussi en évidence la première difficulté de ce scénario de transformation : le secteur public peut s’imposer une voie de transformation qui s’avérera inefficace à long terme. Cela pourrait se produire parce que l’opposition est trop vaste, que les institutions sont trop inflexibles ou que la capacité n’est tout simplement pas suffisante dans le système pour exécuter le processus. Lorsque les signaux de la pratique émergente (et les lacunes qu’ils présentent) arriveraient, la stabilité de la pratique précédente pourrait être irréparablement endommagée. Ainsi, cette voie vers la transformation du secteur public nécessitera le plus de souplesse et de réflexivité, y compris des mécanismes de rétroaction continus et ponctuels et des arrangements institutionnels fonctionnels qui pourront mettre rapidement au jour les échecs.\nCe scénario créera aussi la plus grande opposition et réaction négative de la part du système existant. Sans une coalition de haut niveau, une harmonisation des intérêts et des champions au sein de la direction, ce scénario sera voué à l’échec dès le départ. De telles coalitions peuvent être crées, en pratique, s’il y a une prise de conscience (voir le scénario zéro) de la compréhension et de l’urgence, et si le besoin de changement a été assimilé par des personnes clés. Néanmoins, ces coalitions peuvent dépendre fortement de l’existence d’alliances clés et d’intérêts individuels, surtout aux stades précoces du processus. Dans l’environnement du secteur public marqué par les cycles politiques, ces personnes clés peuvent disparaître ou changer de poste à des moments cruciaux. Ainsi, le scénario devient dépendant du facteur temps – il est essentiel de trouver la bonne occasion de lancer le processus et d’intégrer les innovations au système, de sorte que celles-ci ne dépendent pas des dirigeants en place.\nLa compréhension (l’appui) et le fonctionnement dans une nouvelle réalité sont deux choses différentes : une grande partie de l’effectif reconnaîtra la nécessité de changement, mais pourra se sentir aliéné par la nouvelle réalité, étant donné que les tâches de base (et la demande d’innovation) auront changé. Le roulement de personnel dans le secteur public augmentera substantiellement pendant une certaine période, tandis que des capacités de base seront perdues.\nMême si l’approche de portefeuille vis-à-vis l’innovation dans le secteur public contribue à diminuer l’enfermement potentiel, elle est difficile à maintenir en pratique et à court terme. Elle coûtera en outre plus que toute autre option de rechange. L’exploration parallèle (expérimentation émergente et radicale) et l’exploitation des capacités dans le système nécessiteront des types très différents de modèles de financement, de reddition de comptes et de gouvernance des risques. La tendance traditionnelle sera que les préoccupations et les intérêts immédiats de la base d’utilisateurs actuelle l’emporteront sur les préoccupations des utilisateurs futurs potentiels. Ainsi, le maintien des portefeuilles d’innovation du secteur public dépendra fortement de la capacité de l’intendant visionnaire de séparer et de protéger les deux processus différents – du moins pendant que la nouvelle pratique est établie.\nEncadré 7.8. Scénario de rechange\nMouvement contre l’intelligence artificielle (IA)\nLe gouvernement du Canada met au point la première intelligence artificielle générale de bas niveau fonctionnelle dans le monde et l’adopte au gouvernement. Le processus décisionnel dans le secteur public s’accélère fortement, et les services hyper-personnalisés deviennent une possibilité du jour au lendemain. Par la suite, beaucoup des tâches d’analyse existantes disparaissent, et la pression exercée pour repenser les services et offrir des services personnalisés devient la norme. La fonction publique ne peut s’adapter aussi vite, et une campagne anti-IA émanant du secteur public est déclenchée et se propage rapidement dans d’autres secteurs où l’on craint la perte d’emplois imminente et les exigences techniques accrues. En raison de la pression publique croissante, le gouvernement doit fermer son application d’IA. Toutefois, d’autres fournisseurs émergent du secteur privé, où l’adoption se poursuivra. Les gens s’adaptent à la nouvelle réalité au fil du temps, et après cinq ans, le gouvernement tente de relancer son programme d’IA, mais celui-ci a perdu une partie de sa capacité au fil du temps et les algorithmes soutenant l’ancienne technologie ont vieilli. Par conséquent, le gouvernement doit réaliser des investissements considérables pour rebâtir les capacités, ou encore externaliser celles-ci.\nUne expérimentation radicale avec des technologies émergentes dans tout le gouvernement nécessitera aussi une tolérance substantielle des échecs. Invariablement, certaines de ces initiatives échoueront – on s’y attend –, mais les capacités qu’on y développera dans le système auront des effets d’entraînement dans tout le secteur public et, possiblement, dans le secteur privé. Cependant, en l’absence de stratégies de communication pour faire participer le public à un exposé narratif cohérent à propos de la nécessité des échecs (la « gloire des échecs »), la participation du gouvernement aux activités exploratoires ne continuera pas longtemps.\nConséquences du scénario 2\nLa conséquence du troisième scénario est qu’il n’y a pas d’utopie de l’innovation. Plus la pression pour l’innovation est forte, plus sera forte la réaction probable contre elle par les structures, les pouvoirs et les processus existants. L’innovation a beau être nécessaire, elle doit être gérée dans une certaine mesure, et une transformation qui est trop grande trop rapidement deviendra probablement impossible à gérer, en plus de conduire à d’importants risques pour le gouvernement. Une approche de portefeuille vis-à-vis l’innovation est requise du point de vue du système, mais cette approche présente de vraies difficultés.\nEncore une fois, on peut préciser, dans trois domaines différents, des stratégies qui favoriseraient la robustesse du système dans un tel scénario :\nRegrouper des programmes différents reliés à l’innovation (p. ex. innovation, expérimentation, impact et numérisation) dans une vision dynamique commune orientée vers des buts.\nObtenir des appuis parmi le personnel pour la nouvelle vision dans l’ensemble du système.\nÉlaborer dans le système un modèle d’exploration et d’exploitation de l’innovation à deux voies qui traverse toutes les frontières administratives.\nFormuler une perspective du portefeuille face à l’innovation dans le secteur public et veiller à l’intendance du centre.\nÉtablir un tableau de bord en temps réel de l’innovation dans le secteur public d’après la nouvelle vision.\nReconnaître différents types d’incertitude et renforcer la capacité en conséquence.\nÉtablir des partenariats entre secteurs (p. ex. des communes technologiques) avec des développeurs de technologies clés.\nReconnaître différents types d’incertitude et recueillir des renseignements en conséquence.\nIl y a un certain nombre d’avenirs possibles pour le système d’innovation du secteur public, qui dépendent en partie des décisions et des mesures prises par des acteurs de l’ensemble de la fonction publique du Canada et au-delà. Ce chapitre a tenté de souligner certaines des voies différentes – continuer tel quel, bâtir et élargir, ou entreprendre une transformation radicale – et de réfléchir à des éléments à prendre en considération qui pourraient accompagner chaque option.\nTel qu’il est noté dans tout le rapport, il n’y a pas qu’une seule bonne voie pour la fonction publique du Canada alors que celle-ci suit son parcours d’innovation. Ce dont on a besoin dépendra d’où la fonction publique voudra aller. Ce chapitre cherche à contribuer à une réflexion sur cette destination, à susciter une réflexion sur la façon dont les événements pourraient se dérouler, et pourquoi, et à contribuer à entraîner une description plus explicite de ce que la fonction publique du Canada veut tirer de son parcours d’innovation.


Thème astral et carte du ciel de Maurice Grimaud, né le 12/11/1913\nJeu. 23 janvier, 20h41 T.U.\nLune 21°15' Capricorne\nThème astral et carte du ciel de Maurice Grimaud\nPrenez connaissance du thème astral de Maurice Grimaud avec sa carte du ciel, un extrait de portrait astrologique et le calcul de ses dominantes planétaires.\nVoir la photo Né le : mercredi 12 novembre 1913 à 14h00\nSoleil : 19°36' Scorpion AS : 21°48' Poissons\nLune : 3°55' Taureau MC : 26°06' Sagittaire\nMaisons 5, 1, 7 / Eau, Air / Cardinal\nPopularité : 6 329 clics, 22 475e homme, 33 009e célébrité\nThèmes astraux ayant le même aspect Lune carré Uranus (orbe 0°03') : Justin Bieber, Carl Gustav Jung, David Beckham, Katie Holmes, Mike Tyson, Bhagwan Shree Osho Rajneesh, Charlène de Monaco, Kesha (chanteuse), Vin Diesel, Keith Richards, R. Kelly, Oscar Wilde... Voir les célébrités ayant cet aspect.\nThèmes astraux ayant le même aspect Vénus carré Neptune (orbe 0°29') : Madonna, Kim Kardashian, Cristiano Ronaldo, Pamela Anderson, Whitney Houston, Marine Le Pen, Soeur Emmanuelle, Victoria Beckham, Emma Stone, Pink (chanteuse), Tina Turner, Nolwenn Leroy... Voir les célébrités ayant cet aspect.\nCélébrités cliquées par les visiteurs en temps réel : 623 017 632 fois.\nCarte du ciel de Maurice Grimaud (domification Placidus)\nSoleil 19°36' Scorpion, en Maison VIII\nSoleil trigone Ascendant orbe +2°12'\nSoleil trigone Mars orbe -3°38'\nSoleil quinconce Saturne orbe +2°59'\nLune 3°55' Taureau, en Maison I\nLune carré Uranus orbe -0°03'\nLune sextile Pluton orbe -3°05'\nLune trigone Milieu du Ciel orbe +7°48'\nMercure 8°51' Sagittaire, en Maison IX\nMercure sesqui-carré Mars orbe +0°35'\nMercure opposition Saturne orbe -7°45'\nVénus 27°43' Balance, en Maison VII\nVénus carré Neptune orbe -0°29'\nVénus trigone Pluton orbe -3°06'\nVénus bi-quintile Ascendant orbe +0°05'\nMars 23°15' Cancer, en Maison V\nMars trigone Ascendant orbe +1°26'\nMars opposition Jupiter orbe -8°27'\nJupiter 14°47' Capricorne, en Maison X\nJupiter quinconce Saturne orbe +1°48'\nSaturne 16°36' Я Gémeaux, en Maison III\nSaturne opposition Milieu du Ciel orbe -9°30'\nSaturne sesqui-carré Uranus orbe -2°22'\nUranus 3°59' Verseau, en Maison XI\nNeptune 28°12' Я Cancer, en Maison V\nNeptune trigone Ascendant orbe +6°23'\nPluton 0°50' Я Cancer, en Maison IV\nNœud Nord vrai 22°43' Я Poissons, en Maison I\nLilith vraie 23°31' Poissons, en Maison I\nFortune 6°08' Vierge, en Maison VI\nAscendant 21°48' Poissons\nMilieu du Ciel 26°06' Sagittaire\nMaison II 7°57' Taureau\nMaison III 5°21' Gémeaux\nMaison IV 26°06' Gémeaux\nMaison V 16°10' Cancer\nMaison VI 10°57' Lion\nMaison VII 21°48' Vierge\nMaison VIII 7°57' Scorpion\nMaison IX 5°21' Sagittaire\nMaison XI 16°10' Capricorne\nMaison XII 10°57' Verseau\nPoint Est 25°23' Poissons, en Maison I\nThème astral de Maurice Grimaud (domification Placidus) Carte du ciel interactive du thème astral de Maurice Grimaud, né le 12 novembre 1913 à 14h00, Annonay (07) (France) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 26° 46' 27° 43' 19° 36' 8° 51' 26° 06' 14° 47' 3° 59' 21° 48' 22° 43' 23° 31' 25° 23' 3° 55' 16° 36' 0° 50' 23° 15' 28° 12' 6° 08'\nBiographie de Maurice Grimaud (extrait)\nMaurice Grimaud, né le 12 novembre 1913 à Annonay (Ardèche)(source pour sa date et son heure de naissance : Didier Geslain, acte de naissance. Wikipedia indique le 11 novembre), est un haut-fonctionnaire français. Il fut notamment préfet de Police de Paris lors des événements de Mai 1968.\nAvec une licence ès lettres en poche, il intègre la fonction publique comme attaché à la résidence générale du Maroc, de 1938 à 1943, puis au commissariat à l´Intérieur à Alger, de 1943 à 1944.\nIl est ensuite directeur de cabinet de l´administrateur général français en Allemagne, de 1945 à 1947, conseiller de l´Organisation internationale des Réfugiés (OIR) à Genève, en 1948 et 1949, délégué général pour la France, en 1950 et 1951, et directeur de l´Information à la résidence générale de France au Maroc, de 1951 à 1954.\nPortrait astrologique de Maurice Grimaud (extrait)\nVoici quelques traits de caractères de Maurice Grimaud que l'on peut extraire de son thème astrologique natal. Cette description n'est pas un portrait complet loin de là, mais un simple éclairage partiel sur sa personnalité qui n'en demeure pas moins intéressant pour les amateurs et les professionnels de l'astrologie.\nVous pouvez recevoir immédiatement à votre email votre portrait astrologique (environ 35 pages), bien plus complet que cet extrait du portrait de Maurice Grimaud.\nLes dominantes planétaires de Maurice Grimaud\nQuadrants astrologiques pour Maurice Grimaud\nMaurice Grimaud, le quadrant Sud Ouest, diurne, constitué des maisons 7 8 et 9, prédomine chez vous : il s'agit d'un secteur qui provoque en vous l'envie de communiquer et de fonctionner en prenant certains risques par rapport à autrui. L'échange aboutit à votre évolution, votre transformation et vous l'acceptez plutôt sereinement, car ce qui en vous importe vraiment est ce mouvement et cette charge qui vous relient aux autres, et cette énergie d'échange qui vous apporte évolution et conscience. Une forme de rébellion ou d'envie d'évasion vous habite d'une façon presque permanente.\nÉléments, modes et accentuations de maisons pour Maurice Grimaud\nMaurice Grimaud, voici les diagrammes de vos éléments et modes dominants, constitué à partir des présences des planètes et angles dans les douze signes :\nLa prédominance des signes d'Eau est un gage de sensibilité et d'élévation par les sentiments, Maurice Grimaud. Vous fonctionnez par le cœur et par les émotions, et rien de ce que vous faites sur cette terre ne peut se faire sans que vous ne ressentiez - d'ailleurs le mot ressentir est à la base de votre fonctionnement - pleinement une charge affective suffisante. Il vous faut aimer pour comprendre, ressentir pour agir. Au détriment d'une vulnérabilité certaine que vous devriez apprendre à combattre.\nVive la communication et la mobilité, Maurice Grimaud ! La prédominance des signes d'Air dans votre thème favorise et amplifie votre goût pour les relations avec autrui et les déplacements de toutes sortes, qu'ils soient réels - voyages - ou symboliques - idées nouvelles, évasion par l'esprit. Vous gagnez en souplesse et en adaptabilité ce qui peut vous manquer éventuellement en affirmation ou en sens du concret.\nLe mode Cardinal prédomine chez vous, Maurice Grimaud, et indique une prédisposition à l'action, et plus exactement à l'impulsion et à la capacité d'entreprendre : vous avez à cœur d'initier les projets que vous avez en tête, de démarrer les choses, de les créer. C'est pour vous la partie la plus importante qui vous donne enthousiasme et adrénaline, sans lesquels vous pouvez rapidement vous lasser. Vous êtes en général plutôt individualiste - parfois trop ? - et affirmé et laissez le soin aux autres de consolider et de faire ensuite évoluer les constructions que vous avez bâties avec ardeur.\nVos maisons angulaires – le groupe des maisons 1, 4, 7 et 10 - sont les plus valorisées dans votre thème, Maurice Grimaud : la tradition indique qu'elle sont les plus dynamiques, les plus fortes. Elles peuvent – mais cela dépend du reste de votre thème natal – laisser penser que vous êtes un homme assez typé, entreprenant et énergique. Les maisons angulaires sont en effet des maisons dites d'impulsion, qui correspondent à une personnalité puissante, énergique, dominatrice.\nDominantes : planètes, signes et maisons pour Maurice Grimaud\nMaurice Grimaud, voici votre diagramme de valorisation des planètes :\nAprès ces paragraphes sur les dominantes planétaires, voici maintenant les traits de personnalité de Maurice Grimaud, à lire avec davantage d'attention que les textes précédents car plus spécifiques à l'individu : les textes des dominantes planétaires sont en quelque sorte des éclairages de fond qui ont pour but d'enrichir la description de la personnalité, mais qui restent tout de même assez généraux : ils peuvent amplifier ou au contraire limiter certaines particularités ou facettes du caractère. Un être humain est un tout complexe, et seuls des faisceaux de textes peuvent tenter de réussir le défi de le cerner dans toute sa finesse, ou du moins s'en approcher.\nAmoureux de la nature tout autant que de votre confort, vous êtes Maurice Grimaud, un épicurien désireux de profiter des belles et bonnes choses de la vie au sein d'un "clan" familial ou amical qui apprécie votre convivialité et votre amabilité. Fidèle, stable, les pieds sur terre, vous êtes quelqu'un sur qui l'on peut compter en toute circonstance. Attaché à votre sécurité affective et matérielle, la jalousie et la possessivité ne vous sont pas étrangères et vous pouvez, bien que de nature plutôt lente, vous montrer très rapidement colérique et agressif lorsque vous vous sentez menacé dans ces domaines. Vous ferez alors preuve d'un entêtement et d'une fureur rares et l'on aura bien du mal à vous faire changer d'avis. Même si vous êtes conscient que votre attitude n'est pas réellement adaptée, vous camperez sur vos positions et garderez une rancune tenace. Vous êtes cependant si sensible à la tendresse et aux marques concrètes d'affection qu'avec quelques cadeaux ou câlins, vous finirez bien par revoir tout en rose...\nVotre soif d'apprendre est considérable Maurice Grimaud et vous pouvez passer votre vie à étudier, notamment les langues, la géographie, la philosophie ou le droit. D'une grande ouverture d'esprit, vous souhaitez abolir les frontières quelles qu'elles soient et l'humaniste qui sommeille en vous pourra alors devenir un "grand voyageur" allant au-devant des autres pour apprendre à les connaître et communiquer avec eux. Vous exprimez avec franchise et clarté vos opinions et croyances et accueillez celles d'autrui avec enthousiasme. Du fait de vos nombreux centres d'intérêts, vous pourrez parfois être perçu comme quelqu'un de superficiel, insouciant et excessivement optimiste. Mais si vous parvenez à maîtriser cette tendance à la dispersion, toutes les rencontres et découvertes que vous aurez pu faire influeront positivement sur votre attitude et votre conception philosophique de la vie.\nMaurice Grimaud, vous ne pouvez le cacher à personne : aimer, être aimé, plaire, tout cela est le centre de votre vie. Vous êtes toujours à la recherche de compagnie, et si possible d'une compagnie amoureuse car la solitude est une situation dont vous avez vraiment horreur. Ce n'est pas pour autant que la passion vous envahit à tout bout de champ : vous êtes plutôt tout en raffinement, en délicatesse et en charme, et vous savez fort bien utiliser les usages et les coutumes avec mesure et équilibre, ne perdant jamais de vue votre intérêt personnel, prêt en toute circonstance à vous adapter et à faire des concessions. Aimer tout en vivant parfaitement intégré dans la société : l'amour passe en quelque sorte après la bienséance qui est fondamentale pour vous. Vous êtes particulièrement doué pour tout ce jeu de courtoisie et de politesse raffinée où l'apparence compte au moins autant que le contenu ; c'est d'ailleurs l'un de vos grands atouts de savoir montrer ce que vous avez envie de montrer et d'arriver à vos fins avec élégance, douceur et bonté.\nPour vous, Maurice Grimaud, en amour, vous êtes le type même du sentimental romantique dans le sens le plus élevé du terme, vivant presque vos amours dans votre tête, dans des rêves éveillés dont vous entretenez à l'infini la trame complexe dont le but est d'exacerber encore et encore vos émotions et vos sentiments.\nLe maître de l'Ascendant, Maurice Grimaud, est Neptune. Dans le signe du Cancer, il vous rend perméable aux ambiances et aux impressions, tel un radar émotionnel. Vous pouvez passer ainsi de l'enthousiasme à l'ennui ou au rejet, pour peu que subtilement, vous vous rendiez compte que l'on vous aime ou que l'on vous rejette, même si cela ne correspond pas à la réalité.\nEn amour, Maurice Grimaud, vous êtes si magnétique que vous avez un charme secret et indéfinissable qui attire immanquablement les femmes sur lesquelles vous avez jeté votre dévolu. Vous saurez déceler si bien leurs faiblesses que vous pourrez tout à votre guise exercer votre puissance et votre goût de la manipulation sur elles. Ce ne sera pas négatif tant que tout ira bien, puisque vous êtes si sensuel, charmeur, possessif et conquérant et vous ferez le bonheur de bien des femmes qui recherchent cet aspect dominateur chez l'homme. Pourtant, lorsque les choses commencent à aller moins bien, votre jalousie presque maladive et votre capacité à faire du mal si vous vous sentez attaqué fera pleurer plus d'une de vos conquêtes.\nPlus sensible que vous est difficile, Maurice Grimaud, ce qui fait que vous pouvez souvent contenir une certaine agressivité que vous aurez en général du mal à extérioriser. Vous êtes habituellement plutôt passif et votre force tient davantage de l'inertie et de la résistance que du déploiement vers l'action. Vous êtes d'humeur changeante et comme vous ne montrez que peu de choses de vous, vous surprenez en réagissant à contre-temps, si tardivement alors que les autres n'ont plus le souvenir de ce qui vous avait troublé à l'origine. Le seul domaine où vous pouvez avec bonheur exprimer toute votre ardeur ou votre action est celui de votre foyer ou, dans un sens plus symbolique, dans le domaine que vous avez sécurisé auparavant : en d'autres mots, vous avez besoin de confiance pour agir, dans le domaine concret aussi bien que celui de votre sexualité.\nCe texte n'est qu'un extrait du portrait de Maurice Grimaud, qui nous l'espérons vous donnera le goût d'approfondir vos connaissances en astrologie.\nSi vous souhaitez obtenir votre propre portrait astrologique, bien plus complet que celui de Maurice Grimaud, il vous suffit de le commander votre Portrait astrologique complet : êtes-vous plutôt du type Jupitérien, bienveillant et généreux ? Du type Martien, actif et fonceur ? Du type Vénusien, charmeur et séducteur ? Du type Lunaire, imaginatif et sensible ? Du type Solaire, noble et charismatique ? Du type Uranien, original, sans concession et épris de liberté ? Du type Plutonien, dominateur et secret ? Du type Mercurien, cérébral, curieux et rapide ? Du type Neptunien, visionnaire, empathique et impressionnable ? Du type Saturnien, profond, persévérant et responsable ? Etes-vous plutôt du type Feu, énergique et intuitif ? Ou du type Eau, sentimental et réceptif ? Ou du type Terre, concret et efficace ? Ou encore du type Air, doué pour la communication et tout en cérébralité ? 11 dominantes planétaires avec 57 caractéristiques sont passées en revue, chiffrées et interprétées; vient ensuite un portrait psychologique détaillé; pour vous apporter, dans un document complet d'environ 35 pages, des informations captivantes et inédites sur... vous-même ! Nouveauté sur ces portraits astrologiques : diagrammes couleur de répartitions et dominantes planétaires avec interprétation complète, nombreux compléments de textes, étude karmique avec interprétation des noeuds lunaires en maisons et signes astrologiques, des planètes rétrogrades, de la Lune Noire, de la Part de Fortune...\nNumérologie : le chemin de vie de Maurice Grimaud\nMaurice Grimaud est du signe du Buffle élément Eau


Armedia – Armes et costumes historiques – Graines de Lys\nVous en avez marre de vous promener en legging et sweat à capuche sans vous attirer le moindre coup d’oeil des personnes que vous croisez ? Alors optez pour une garde-robe d’antan qui, par la grâce de la naphtaline, n’a pas souffert des ravages de la mode. Apprenez à briquer vos armures de vos plus beaux crachats, et à repasser vos braies sans l’aide satanique de la fée électricité. Et, tant qu’à faire, prenez plaisir à parcourir les rayons virtuels d’Armedia, fabricant et vendeur/loueur de costumes et accessoires médiévaux. Vous y trouverez sans aucun doute des idées de cadeaux propres à vous ruiner pour les fêtes. Mais, lors des fêtes médiévales, quelle allure !\nBoutique en ligne : https://www.armedia.fr/boutique/index.php et page sociale : https://www.facebook.com/armedia.fr/\nSise à Bruxelles, mais embrassant l’ensemble des arts et techniques d’Europe de l’Ouest associés à la maîtrise du verre, l’association le Verre Historique effectue un travail remarquable en son domaine. Leur site officiel est clair Lire la suite…


SNUipp-FSU - C’est la faute au primaire ? Stop aux caricatures\nAprès le traitement médiatique d’un rapport de l‘inspection générale sur la mise en œuvre des programmes et avant la publication des résultats PISA, une curieuse petite musique résonne. Le primaire et ses enseignants seraient la cause des maux de notre école. Arrêtons les fables et les caricatures. Il serait temps de valoriser ceux qui font l’école, de leur redonner confiance et fierté de leur métier. A commencer par améliorer de manière significative leurs conditions d’exercice du métier pour la réussite des élèves ! C’est ce que le SNUipp-FSU portera pour les enseignants et l’école primaire lors de la grève du 5 décembre.\nPlusieurs médias se sont fait l’écho d’un rapport de l’Inspection générale « Bilan de la mise en œuvre des programmes de l’école primaire de 2008 ». Après des années de mise en accusation du collège, il semblerait bien que ce soit maintenant au tour de l’école primaire d’être pointée du doigt comme le maillon faible de notre système éducatif. Certes, l’école primaire a sa part dans les difficultés actuelles de notre école. C’est d’ailleurs pour cela qu’au SNUipp-FSU nous voulons la transformer.\nMais il serait un peu trop facile d’accuser les enseignants du primaire qui travaillent dans des conditions difficiles sans formation continue, avec des effectifs chargés, des programmes inadaptés.\nCe serait aussi trop facile de mettre sur la sellette le primaire comme si par miracle, à l’entrée en 6ème, il n’y avait plus de problèmes de contenus, de pédagogie, de rythmes scolaires... C’est bien tout le système éducatif qui a besoin d’être repensé pour la réussite des élèves. On aurait aussi souhaité que l’on s’interroge sur le rôle des inspecteurs de l’éducation dans l’appui apporté aux enseignants et sur la formation initiale et continue sinistrée depuis de nombreuses années.\nLes programmes ont été modifiés en 2002, puis en 2007, et encore en 2008. A chaque fois, les enseignants se sont adaptés, le plus souvent sans formation, sans qu’on les outille et sans qu’on en leur donne le temps. Il ne faudrait pas passer sous silence ces points essentiels du rapport de l’Inspection générale. Ce serait même un comble de demander aux enseignants de faire des choses pour lesquelles ils n’ont pas été formés. Alors qui peut croire que demain, les enseignants seront mieux armés uniquement avec des formations en ligne « M@gistère » comme le prévoit le ministère ? C’est d’un vrai renouveau de la formation continue des enseignants en présentiel et alimenté par les travaux de la recherche dont les enseignants ont besoin. Dès maintenant, et pas en 2016 comme le prévoit le ministre.\nUn engagement à valoriser\nLes enseignants du primaire méritent plus de considération. Leur métier est de plus en plus complexe et s’exerce dans des conditions toujours très difficiles. La crise aussi ne reste pas à la porte des écoles. Les enseignants passent la totalité de leurs journées à l’école, avec tous leurs élèves du matin au soir, ils font la classe, surveillent les récréations, travaillent avec les familles, tissent des liens avec les partenaires. Un engagement au service de la réussite de leurs élèves s’élevant à plus de de 44 heures de travail par semaine selon les propres chiffres du ministère et avec des salaires décrochés de leur niveau de qualification.\nAccuser le primaire et ses enseignants est une impasse. « Priorité au primaire » ne signifie pas que le primaire a tout faux, tout comme émettre de vives critiques sur la réforme actuelle des rythmes n’est pas l’expression d’un soi-disant corporatisme. Arrêtons les fables et les caricatures ! Il serait temps de valoriser ceux qui font l’école, de leur redonner confiance et fierté de leur métier. A commencer par améliorer de manière significative leur condition d’exercice du métier pour la réussite des élèves.\nC’est ce que le SNUipp-FSU portera pour les enseignants et l’école primaire lors de la grève du 5 décembre.


Violences à l’Est : António Guterres réaffirme son soutien pour l’instauration de la paix\nAprès la vague d’attaques contre les civils dans l’Est de la République démocratique du Congo (RDC), le Secrétaire général des Nations Unies; António Guterres, a réaffirmé le soutien et l’engagement de l’ONU pour la paix dans cette région.\n«Le Secrétaire général exprime son inquiétude face à la violence continue dans le territoire d’Irumu; notamment à la frontière de l’Ituri et du Nord Kivu», a indiqué son porte-parole dans une déclaration de presse, publiée dans la nuit de vendredi à samedi 12 septembre 2020.\nLes attaques récentes dans cette région de l’est de la RDC ont une fois de plus causé la mort de nombreux civils. Cette zone continue de subir des violences intercommunautaires tout en demeurant la cible de membres des Forces démocratiques alliées (ADF); un groupe armé qui y sévit.\nPar la voix de son porte-parole, Guterres a réitéré le soutien de l’ONU aux autorités congolaises pour traduire en justice les auteurs d’attaques contre des civils; les FARDC et les Casques bleus de la MONUSCO.\nAntonio Guterres a réaffirmé «l’engagement des Nations Unies à soutenir le peuple et le gouvernement de la RDC; dans leurs efforts pour instaurer la paix et la stabilité dans l’Est du pays».\nAu moins 49 morts en 4 jours\nLes violences de cette semaine dans la province de l’Ituri et particulièrement dans le territoire d’Irumu; ont été évoquées au cours de la réunion du Conseil des ministres de vendredi 11 septembre 2020.\nLe gouvernement a rapporté que dans les différentes attaques menées par les rebelles ADF du 6 au 10 septembre 2020, près de 49 personnes ont été tuées, et plusieurs civils kidnappées.\nAu cours de la réunion gouvernementale, le ministre de la défense nationale a rapporté que l’Armée a accentué la traque des forces négatives qui opèrent dans l’Est du territoire national; notamment contre les groupes ADF/MTM à Beni, Maï-Maï YAKUTUMBA et Nyatura dans le territoire de Rutshuru; Twirwaneho dans le territoire de Fizi; Raïa Mutomboki à Kalehe, ainsi que des réfractaires Codeco dans l’Ituri.\nLe vice-Premier Ministre, Ministre de l’Intérieur, Sécurité et Affaires coutumières a de son côté indiqué que des mesures et des stratégies particulières ont été mises en place; en vue de venir à bout de tous les combattants qui poursuivent des exactions.


Il y a des trucs que je ressors avec joie dès le mois d’octobre, mais qu’en fait j’ai toujours à porté de main toute l’année (on ne sait jamais) parmis ces trucs qui me suivent partout, outre un laguiole de ches Calmels, un briquet et….mon téléphone intelligent, j’ai toujours près de moi ma Down Sweater. C’est la veste idéale pour ne pas avoir froid. j’en suis à ma deuxième tellement je m’y sens bien. L’avantage de cette veste hyper lègère, c’est qu’elle tient chaud, qu’elle me permet de pêcher plus longtemps, qu’elle me permet de rester dehors quand tou le monde rentre, qu’elle est aussi agréable en été, le soir dès qu’il fait un peu frais, que sur une fourrure polaire dès la fin de l’automne. En fait dès l’hiver, elle me sert de doublure sous ma veste de tous les jours. Un autre truc aussi outre sa légèreté et son pouvoir calorifère, c’est son encombrement. Quand je ne m’en sers pas elle se roule dans sa poche intérieur et ne prend pratiquement pas de place. Je vous en parle car je la mets tous les jours en ce moment et que je suis super bien avec. En fait, je les aime, mes Down Sweaters. C’est bientôt Noël, non ? Et il y a plein de couleurs si vous n’aimez ni le marron, ni le jaune.[slideshow]\nArticle précédentWETSUIT STREAM CREEPERS\nArticle suivantCASTING A VOICE\nvendredi 8 novembre 2013 flechemuller Répondre\nsamedi 9 novembre 2013 ERIC Répondre


L'international allemand revient sur l'incident qui s'est déroulé en fin de première période mardi.\nPublié le 16/06/2021 à 14:27 , Mis à jour le 16/06/2021 à 18:06\nAntonio Rüdiger assure qu'il n'a pas réellement mordu Paul Pogba. MATTHIAS HANGST / PANORAMIC\n«Je n'ai pas le droit» de faire ça: le défenseur allemand Antonio Rüdiger regrette son geste de mardi sur Paul Pogba contre la France (1-0) à l'Euro, mais assure ne pas avoir mordu le milieu des Bleus. «Je n'ai pas le droit d'aller comme ça avec la bouche contre son dos, ça va sans dire. Ca fait mauvais effet», a déclaré le joueur de Chelsea, dans une réaction diffusée mercredi par son agent personnel.\nPogba revient sur le geste de Rüdiger lors de France-Allemagne (1-0)\nL'Allemand de 28 ans ne s'attend pas à être sanctionné après coup, l'arbitre espagnol du match, Carlos del Cerro Grande, n'ayant pas sévi sur le moment. «Il m'a dit qu'il m'aurait sanctionné s'il avait pensé que c'était une faute», a précisé Rüdiger.\nÀ lire aussi :France-Allemagne : quand Rudiger… mord Pogba (vidéo)\nPogba, très énervé sur le moment, a signalé l'incident à l'arbitre, mais a voulu dédramatiser ensuite en conférence de presse d'après-match. «Nous sommes amis, nous nous connaissons depuis longtemps. Ce n'était rien de grave», a dit le Français, désigné «homme du match» par l'UEFA, «je pense qu'il m'a un peu grignoté. Il n'a pas reçu de carton et je pense que c'est mieux comme ça. Je ne veux pas qu'il soit suspendu à cause de ça. Nous nous sommes embrassés à la fin du match et c'était tout», a-t-il expliqué.\nle 17/06/2021 à 03:19\nLa prochaine fois poste par poste je verrai bien un chabal devant Rudiger en jouant comme contre le N8 de la NZ\nle 16/06/2021 à 23:36\nCe joueur a déjà massacré DeBruyne lors de la finale de la championne League , avec la complaisance de l'arbitrage et en particulier de la VAR. Avant le match contre la France il annonce avec grand tapage qu'il va jouer sale , c'est à dire faire des fautes pour faire mal et surtout provoquer pour faire degoupiller un adversaire et obtenir son expulsion . Son attitude déplorable face à Pogba était surtout une provocation pour obtenir une réaction de Pogba et son expulsion . Où était la VAR ? A la buvette ? Tout le monde a vu , sauf le corps arbitral . L'Euro est bien parti , mais l'arbitrage est déjà en dessous de tout . Soyons rassurés , ils font faire encore pire !\nle 16/06/2021 à 22:39\nArbitrage honteux, à la hauteur de ce qui se fait depuis que le VAR tout-puissant est là. L'arbitre central se dédouane, et comme les gars du VAR ont visiblement des instructions différentes en fonction des équipes en présence, ça donne des scandales d'arbitrage alors qu'on nous avait promis juré que ça n'existerait plus avec le VAR.


Un jeune homme, exploité comme un esclave, doux comme son Seigneur !\nUn de ses oncles maternels le prit sous sa garde, et allait se servir de lui. Domenico Luciani était une personne “rude”, “extrêmement colérique”, “alcoolique”, “brutale”, “grossière”, et “cruelle”. Nunzio, par contraste, était gentil, serein et obéissant. L’affrontement était inévitable. Domenico Luciani était forgeron. Il n’avait pas l’intention d’envoyer l’enfant à l’école ni de lui donner une quelconque instruction de la foi, il avait besoin d’un ouvrier dans sa forge. Nunzio devint donc un apprenti. La relation entre eux devint rapidement non pas celle d’un oncle et de son neveu, mais celle d’un employeur et son employé.\nLe manque de nourriture eu un effet pervers sur son corps. Une plaie sur son pied gauche, à cause d’un marteau jeté sur lui, se développa en gangrène et ulcère. A cause de cela, il ne pouvait plus travailler proprement et accomplir ses tâches. Mais Domenico le faisait rester debout toute la journée. Il en arriva même à l’attacher aux chaînes du soufflet et lui commanda de continuer à travailler. Mais il devint clair que l’enfant était trop malade pour travailler. Domenico lui permit enfin de recevoir un traitement médical approprié dans une ville voisine, spéculant que ce neveu « inutile » ne reviendrait plus. In 1831, Nunzio fut admis à l’hôpital S. Salvatore of L’Aquila. Il put respirer un peu. Mais la blessure, cependant, ne recevait aucun traitement. Nunzio demeura à l’hôpital trois mois, attendant des soins, puis il fut renvoyé pour manque de place. Domenico n’était pas content de le revoir à la forge. Et en dépit de la faiblesse des on neveu, Il le remi au travail. La situation devenait pour Nunzio un véritable calvaire. Mais il ne se plaint jamais. Francesco Sulprizio, aussi un oncle Nunzio, était caporal dans le premier régiment de l’armée des Bourbons à Naples. En 1832, Il vint à la forge de Domenico Luciani et demanda que Nunzio lui soit confié, car il avait entendu parler du traitement cruel endure par son neveu. Il voulait y mettre fin. Le forgeron fut plus qu’heureux de le lui donner. Après tout, c’était un travailleur inutile et il n’avait guère besoin d’un handicapé. Ainsi, après six ans d’abus, Nunzio fut en mesure de quitter la forge de Domenico Luciani.\nAvec un oncle plus compréhensif, il partit pour Naples. Plus tard, il se dit qu’il n’avait pas révéré suffisamment son oncle. La vision de l’enfant maigrelet marchant avec des béquilles affecta profondément Francesco. Il savait que l’enfant avait besoin d’attention médicale immédiate. Il le présenta à son officier supérieur, le Colonel Felice Worchinger. Francesco lui raconta le traitement inhumain que l’enfant avait endure avec sérénité si longtemps le colonel, un home pieux et charitable, fut lui aussi ému de ce qu’il entendit et vit. Il se déclara volontaire pour soigner le garçon. Immédiatement, Nunzio fut emmené à l’Hôpital Santa Maria del Popolo, pour les incurable. Déjà des caries avaient attaqué ses os. En dépit des douleurs, Nunzio ne gémit jamais. C’est à l'hôpital que ses vertus furent reconnues des gens. Les infirmiers, les médecins et les autres patients finirent par entendre parler de la cruauté supportée par l’enfant de façon héroïque. Sa réputation fit aussi apprécier sa présence chaleureuse et joyeuse, sautant de son lit sur ses béquilles pour porter des encouragements et de la consolation par ses paroles ; il trouvait même le temps d’enseigner le catéchisme à des malades plus jeunes que lui. Il eut finalement la joie de faire sa première communion à l’hôpital à l’âge de quinze ans.\nAlors sa spiritualité s’enracina profondément dans l’Eucharistie et la dévotion à la Vierge Marie. Il se donna davantage à la prière. Ceux qui vivaient près de lui attestent que la nuit, Nunzio était constamment au pied de son lit, absorbé dans la prière. Le Colonel en vint à l’aimer comme son fils. « Comment pourrais-je me plaindre des épreuves que le Seigneur me donne quand je vois l’héroïque courage avec lequel Nunzio porte son mal ? Comment puis-je retarder le moment de partager mon abondance avec les pauvres lorsque lui, qui est sans doute le plus pauvre de tous, refuse ce qu’on lui offre et le donne à d’autres, disant simplement : « Quoi, est-ce que celui qui appartient à Dieu ne devrait pas, lui aussi, recevoir ? » Dans l’espoir de lui trouver la guérison, le colonel l’envoyait souvent aux eaux thermales de Casamicciola. En avril 1834, le colonel Worchinger décida d’emmener Nunzio avec lui à Maschio Angioino, le Castel Nuovo de Naples. C’était un ancien palais, utilisé par la suite comme caserne. L’officier espérait que le jeune homme serait mieux soigné. Mais les résidents de l’hôpital Santa Maria del Popolo furent consternés. Ils n’avaient reçu auparavant tant de consolation ni vibré à une telle sainteté. Il sembla un moment que la santé de Nunzio s’améliorait. Il fit par de son désir d’entrer au séminaire, et le Colonel voulut lui trouver un professeur de latin. Mais son état se compliqua.\nQuelques instants avant d’expirer, il s’exclama: “La Vierge Marie: Regarde comme elle est belle. C’était le 5 mai 1836. “Il n’est ni juste ni humain de broyer des homes par un travail excessif qui stupéfie leurs esprits et exhausse leurs corps. Les forces de l’homme, comme sa nature humaine sont limitées et ne peuvent pas excéder certaines limites. Le travail qui est adapté à l’homme fort ne peut pas être requis d’une femme ou d’un enfant. Pour ce qui regarde les enfants, un grand soin devrait être apporté pour ne pas les placer dans des usines ou des entreprises jusqu’à ce que leur esprit et leur corps se soient suffisamment développés.” (Léon XIII, Encyclique sur la condition des classes laborieuses, Rerum Novarum n. 33)\nIl n’existe qu’une lettre écrite par Nunzio. Elle est adressée à son oncle, Domenico Luciani, quelques mois avant sa mort. Nunzio s’adresse à son oncle avec le plus grand respect et avec tendresse. Comment a-t-il pu faire cela ? L’homme auquel il écrivit était le même forgeron aigri dont la rudesse lui avait causé une misère permanente et finalement la mort. Pourquoi Nunzio ne parla-t-il pas de son amertume, de son ressentiment et de sa colère ? C’est simple, il n’en avait pas. Nunzio sera une énigme pour tous jusqu’au moment où nous comprenons, que, à la différence avec nous, il n’y avait dans l’apprenti meurtri aucune trace de haine, seulement de l’amour. Mais, par sa patience, sa douceur joyeuse, sa présence aux autres, il était un exemple en butte aux moqueries des enfants ou des serviteurs. Lui, sert et console les autres avec amour. On l’appelait « le petit saint boiteux ».\nAux jeunes, selon Paul VI, « Il vous dira que vous pouvez régénérer en vous-mêmes le monde dans lequel la providence vous a appelés à vivre et qu’il vous appartient à vous, les premiers, de vous consacrer au salut d’une société qu a précisément besoin d’âmes fortes et intrépides ». Et aux ouvriers : « Ce collègue pauvre et souffrant dit avant tout que l’Eglise pense à vous, qu’elle vous estime et a confiance en vous, qu’elle voit dans votre condition la dignité de l’homme et du chrétien. Il dit encore combien le travail a souffert et qu’il a encore besoin de protection, d’assistance et d’aide pour être libre et humain et pour permettre à la vie son expansion légitime…. Nunzio Sulprizio vous dira combien il est injuste de priver la vie du travailleur de son aliment supérieur et de son expression spirituelle qu’est la prière. »\nIl est mort le 5 mai 1836 à Naples, à l’âge de 19 ans.\nBéatifié par Paul VI le 1er décembre 1963


Combloux - Flocon Vert\nTerritoire : Combloux\nLabel attribué : 27 avril\n(Logo de la station avec lien vers site internet)\nVillage touristique de montagne, appartenant à la communauté de commune des Pays du Mont Blanc, Combloux compte 2104 habitants à l’année. Destination disposant d’un panorama 360° sur les massifs alentours, elle accueille des visiteurs aussi bien l’été que l’hiver et propose des activités variés.\nRetour sur 3 actions emblématiques engagées par la destination.\nT’as pensé à… mes besoins spécifiques\nA Combloux, les bâtiments communaux sont tous accessibles aux personnes en situation de handicap. Normal ? bien sûr, malheureusement c’est encore trop rare pour ne pas être salué. Plusieurs formes de handicap sont prises en compte, au-delà des difficultés motrices. Un Centre Communal d’Action Social se charge d’aider et d’accompagner les personnes qui ont des besoins spécifiques.\nSi les hébergements ne sont pas labellisés, ils sont plusieurs à pouvoir accueillir des personnes en fauteuil. Côté loisirs, des cours de handiski sont proposés à l’ESF (15 moniteurs sont formés). L’association Loisirs Assis Evasion propose aussi aux accompagnants de personnes en situation de handicap, des cours de tandemski, une façon de partager à deux les sensations de la glisse avec des personnes ayant différentes formes de handicap.\nSoutien aux “changeurs de monde”\nLa commune a développé un salon éco responsable permettant de faire la promotion des écogestes, de la mobilité douce, des économies d’énergie et de la rénovation des bâtiments. Un défi zéro déchets a été lancé aux familles “je rêve d’un autre monde”, porté par une entrepreneuse du village. Un club nature permet aux enfants (et aux parents) de découvrir comment vivre dans les bois et d’inventer de nouvelles façons de faire ensemble. Enfin, la commune soutient le développement des filières et des services portés par son lycée, lequel a une approche très “intégrée” et “inclusive” du développement durable.\nUn potentiel 4 saisons élevé\nLa destination est déjà connue pour la facilité d’accès au ski de randonnée et elle développe des offres culturelles, notamment un réseau de sentiers racontant les légendes de Combloux. La remise en état du plan d’eau et l’aménagement de la future retenue collinaire vont également permettre de développer l’offre touristique estivale. L’Office du tourisme axe la promotion des activités de montagne sur les saisons de printemps et d’automne en présentant des portraits de ceux qui font vivre le territoire à l’année. Bonus : Combloux touche actuellement une population “locale” dans son offre touristique.\nCOMMUNAUTE DE COMMUNE PAYS DU MONT-BLANC


La régulation de la production d'eau chaude par "priorité sanitaire" - Energie Plus Le Site\nLa régulation de la production d’eau chaude par « priorité sanitaire »\nHome/Les principes de régulation/La régulation de la production d’eau chaude par « priorité sanitaire »\nDans les installations domestiques, la régulation d’une installation de production d’eau chaude sanitaire combinée à l’installation de chauffage se base sur le principe de la « priorité sanitaire« . Lorsqu’il y a demande d’eau chaude sanitaire, la distribution de chauffage est mise en « stand by » et le ballon de stockage d’eau chaude est alimenté.\nCette technique de régulation a pour intérêt de ne pas devoir surdimensionner la chaudière pour assurer la production d’eau chaude et de ne pas maintenir en permanence (hiver comme été) la chaudière à haute température.\nEn pratique, cette technique de régulation ne se rencontre pas dans le secteur tertiaire. On n’imagine pas de fermer les départs différents circuits, au bénéfice des seuls besoins de l’eau chaude sanitaire.\nPar contre, il est recommandé d’avoir une régulation de la température de départ de chaudière telle que la haute température ne soit appliquée que lorsqu’il y a demande de production d’eau chaude sanitaire. Imaginons un ballon réglé sur 60°C :\nEn temps normal, c’est la régulation à température glissante qui est de rigueur.\nLorsqu’il y a demande d’eau chaude sanitaire (T°ballon = 57,5°C), la température de départ chaudière augmente et les vannes mélangeuses des différents circuits de chauffage vont se fermer quelque peu.\nX sera d’autant plus petit que la puissance de l’échangeur sera grande. Dimensionner le serpentin au régime 70/40 entraînera environ 10 % de coût d’investissement en plus, mais à l’exploitation, c’est la consommation de la chaudière qui baissera.\nL’intérêt d’une telle régulation est d’autant plus important :\n1° – Que la chaudière alimente le ballon d’eau chaude aussi en été. Dans ce cas, la régulation permettra d’arrêter totalement la chaudière (température retombant à 20°C) sauf durant les périodes de chauffage de l’eau sanitaire.\nCes périodes seront définies par une horloge qui limitera la charge du ballon de stockage à un nombre limité de périodes de la journée. Cela permet d’éviter que la chaudière ne démarre pour des faibles puisages, avec pour conséquence :\nUn maintien quasi permanent de la chaudière à une température moyenne relativement élevée,.\nUn fonctionnement du brûleur par cycles courts, synonyme de mauvaise combustion et d’émission polluantes.\nCas fréquent : le ballon présente une capacité supérieure aux besoins de la journée.\n–> en été, une horloge n’autorisera le fonctionnement de la chaudière que durant 3 heures au matin, par exemple.\n2° – Que la chaudière présente des pertes à l’arrêt élevées. Ce n’est pas le cas des chaudières fuel ou gaz à brûleur pulsé modernes. C’est, par contre, le cas des chaudières gaz atmosphériques dont l’échangeur est en communication ouverte avec la cheminée (chaudières par ailleurs à proscrire dans une nouvelle installation). Il faut que ces chaudières soient toujours maintenues à la plus basse température possible (température définie par leur conception et donc par le fabricant).\nPrenons une chaudière moderne à brûleur pulsé correctement dimensionnée de 300 kW. Son coefficient de perte à l’arrêt à température nominale (température d’eau de 70°C) est de 0,3 %. Si cette chaudière travaille en température glissante, sa température moyenne sur la saison de chauffe sera d’environ 43°C. Son coefficient de perte à l’arrêt moyen sera alors de 0,11 % :\n[(43 [°C] – 20 [°C]) / (70 [°C] – 20 [°C])] 1,25 x 0,3 [%] = 0,11 [%]\nPar rapport au fonctionnement permanent de la chaudière à température constante de 70°C, cela permet un gain sur le rendement saisonnier (et donc sur la consommation) de seulement 0,4 %.\nL’impact sera d’autant plus réduit qu’après une relance de la chaudière, celle-ci mettra un certain temps à se refroidir et à retrouver sa température d’origine. En moyenne, elle restera donc durant la journée à une température moyenne plus élevée que ne le justifierait le seul chauffage.\nPrenons l’exemple d’une chaudière gaz à brûleur atmosphérique ancienne génération de 300 kW surdimensionnée de 100 %. Son coefficient de perte à l’arrêt à température d’eau de 70°C est de 1,3 %.\nSi la conception de cette chaudière lui permet de travailler en température glissante (température moyenne sur la saison de chauffe d’environ 43°C) et ne remonte en température que pour produire l’eau chaude sanitaire, le gain sur le rendement saisonnier sera cette fois d’environ 4 %, par rapport au fonctionnement permanent de la chaudière à température constante de 70°C.\nPour une consommation de 240 000 m³ de gaz par an, cela équivaut à une économie de :\n0,04 x 240 000 [m³/an] = 9 600 [m³/an] ou environ 2 150 [€/an]\nComplément : une horloge en été\nSi l’on constate que la demande peut être couverte facilement par une ou deux relances de la chaudière sur la journée, il est utile, en plus de la priorité sanitaire, de greffer une horloge sur la régulation pour imposer les plages horaires durant lesquelles le réchauffage du ballon est autorisé. Par exemple : de 5 à 7 heures du matin et de 16 à 18 heures en fin de journée. Ainsi, on évitera de remettre la chaudière en route pour le puisage d’un seau d’eau ! C’est surtout avantageux en été, bien sûr, mais ce l’est également en hiver puisque la température moyenne d’une chaudière régulée en fonction de la température extérieure est de 43°C en hiver.\nSi la priorité sanitaire impose des périodes de coupure de chauffage importante (ce qui est à déconseiller pour le confort des occupants), les circuits de chauffe ont le temps de se refroidir. Au moment de la relance de ces derniers, les vannes vont s’ouvrir et/ou les circulateurs s’enclencher et l’eau froide des circuits va débouler dans la chaudière créant un choc thermique.\nIl en va de même si, en mi-saison, l’installation travaille en température glissante : la chaudière sera toujours à haute température lorsque l’eau des circuits de chauffage à température mitigée revient à nouveau vers la chaudière.\nCela peut causer à terme la rupture des chaudières en fonte.\nDurant le puisage de l’eau chaude sanitaire, les circuits de chauffage sont fermés et se refroidissent.\nA la relance du chauffage, l’eau froide des circuits est envoyée vers la chaudière chaude.\n2019-05-22T16:05:07+00:00septembre 25th, 2007|Les principes de régulation|0 Commentaires


PSG : Neymar ne rejouera sûrement plus cette saison avec Paris ! - Football - MAXIFOOT\nPar Damien Da Silva - Actu Ligue 1, Mise en ligne: le 01/03/2018 à 13h56\nVictime d'une blessure au pied, l'attaquant du Paris Saint-Germain Neymar va être opéré samedi au Brésil. Selon le médecin de la Seleçao, l'international auriverde va être absent pendant trois mois, soit jusqu'au terme de la saison du PSG.\nNeymar, une fin de saison très compromise.\nLa saison du Paris Saint-Germain vient de prendre un tournant ! Mercredi, le club de la capitale a officialisé l'opération à venir de Neymar, victime d'une entorse de la cheville mais aussi d'une fissure du cinquième métatarsien.\nEstimée à deux mois par plusieurs spécialistes, l'absence de l'international auriverde devrait être finalement plus longue si on en croit les propos tenus par le médecin de l'équipe du Brésil Rodrigo Lasmar ce jeudi.\nNeymar sur le flanc pour trois mois !\nArrivé à l'aéroport de Rio en compagnie de Neymar, le docteur de la Seleçao a fait le point sur la blessure de la star brésilienne. «Neymar est triste, mais il comprend qu'il n'y a pas d'autres alternatives désormais. Il va se consacrer à sa guérison, nous allons faire notre maximum pour lui permettre de revenir le plus rapidement possible», a-t-il assuré.\n«Sa récupération va prendre entre deux mois et demi et trois mois», a avancé le docteur de la Seleçao à Globo Esporte. Avec cette estimation, l'éventuel retour de Neymar serait prévu vers la fin mai. Et même si le PSG se qualifie pour la finale de la Ligue des Champions, organisée le 26 mai, le Brésilien aura du mal à être prêt pour un tel match...\nL'objectif : la Coupe du monde 2018\nAprès cette annonce, l'unique objectif de Neymar sera désormais évident : être à 100% pour la Coupe du monde 2018. En revenant fin mai, l'attaquant de 26 ans disposera d'environ trois semaines pour se préparer avec le premier match du Brésil face à la Suisse le 17 juin. «Il y a du temps pour le remettre sur pied, pour qu'il ait le temps de faire une préparation pour être prêt pour le Mondial», a déjà annoncé Lasmar. Le PSG va devoir vivre sans Neymar.\nQue pensez-vous de cette annonce ? Le Paris Saint-Germain peut-il remporter la Ligue des Champions sans Neymar ? N'hésitez pas à réagir et à débattre dans l'espace «Ajouter un commentaire» …


Infusion détox : qu'est-ce que c'est ? - Bad Game\nL’infusion détoxifiante est comme toutes les tisanes. Il s’agit d’un breuvage constitué d’eau et de plantes séchées qui présentent des vertus bonnes pour l’organisme. Dans le cas d’une tisane détox, les plantes séchées utilisées présentent des vertus détoxifiantes. Mais alors, à quoi ça sert concrètement de boire une tisane détox ? C’est ce que nous allons voir.\nLa tisane detox, c’est quoi ?\nLorsqu’on veut favoriser l’élimination des toxines et aider son organisme à le faire, il peut être tout à fait utile de prendre une infusion détox. En effet, certaines plantes aident l’organisme à se débarrasser des toxines accumulées par l’organisme. Entre la cigarette, les rayons UV, une mauvaise alimentation, le stress ou encore la pollution, le corps accumule trop de toxines, c’est pourquoi il est important de l’aider. D’ailleurs, on peut plus ou moins cibler l’organe à purifier selon les plantes consommées.\nCependant, lorsqu’on veut qu’une cure détox soit efficace, elle doit s’étaler sur la durée. C’est pourquoi il est intéressant de boire régulièrement une tisane aux vertus détoxifiantes.\nQuelles plantes pour quelle cure détox ?\nSi vous voulez détoxifier votre foie, vous pouvez opter pour une infusion de romarin. Et si vous n’aimez pas, vous pouvez opter pour de l’artichaut ou de la gentiane.\nVous souhaitez plutôt cibler vos poumons ? Alors le plantain, la viorne ou le bouillon-blanc sont ce qu’il vous faut !\nSi vous avez besoin de purifier vos reins, vous pouvez consommer des tisanes aux queues de cerise, au bouleau ou à la reine-des-prés. Et si vous êtes régulièrement fatigué, vous pouvez opter pour l’hibiscus, les racines d’angélique ou les feuilles de cassis qui favorisent la production d’hormones qui luttent contre la fatigue.\nEnfin, si vous n’aimez pas votre peau et que vous trouvez qu’elle manque de tonicité, vous pouvez opter pour une infusion de pissenlit, de bardane ou de pensée sauvage.\nL’infusion détox pour une cure douce\nSi la tisane détox permet de détoxifier l’organisme, il faut se méfier de tous les soins détox. En effet, ce terme à la mode ne recouvre pas des résultats miracles. C’est quelque chose qui aide sur la durée si on en consomme au quotidien.\nLa tisane et les plantes étant une solution détox douce et agréable, c’est la meilleure méthode pour apporter une touche détoxifiante à son quotidien.\nLa tisane détox est donc une tisane comme les autres qui présente simplement des vertus détoxifiantes et qui aide l’organisme à éradiquer les toxines accumulées.\nArticle précédent 10 habitudes à adopter pour un meilleur sommeil\nArticle suivant Running : la tenue idéale pour courir\nQuel sport après une opération du ménisque ?


Opération Nyamba - Sea Shepherd France\nPlus de 230 tortues marines braconnées\nOpération Nyamba #6 2022\nDéfendre les tortues marines de Mayotte\nMayotte est une île de l’océan Indien au patrimoine naturel exceptionnel située entre Madagascar et le Mozambique. Plus jeune département français, elle accueille une réserve marine protégée (sur le papier) de 68,381 km² à la biodiversité exceptionnelle mais en péril, faute de moyens et de volonté de contrôle et de protection.\nLes tortues marines menacées et protégées reviennent sur la plage de leur naissance pour y pondre leurs œufs. Elles sont alors des proies faciles pour les braconniers qui les attendent armés de machettes. Après leur avoir coupé les nageoires et la tête, ils ouvrent la carapace et récupèrent la viande qui se vend jusqu’à 60 euros le kilo au marché noir. Leurs œufs si précieux pour la prochaine génération de tortues pourrissent sur le sable.\nDepuis 2017, Sea Shepherd comptabilise plus de 1500 patrouilles nocturnes (du crépuscule à l’aube), donnant aux tortues un niveau de protection qu’elles n’avaient jusqu’ici jamais connu et pourtant encore insuffisant.\nEn Avril 2022, Sea Shepherd est de retour à Mayotte mais là encore, malgré des patrouilles menées chaque nuit, les effectifs restent insuffisants pour couvrir toutes les plages à risque en simultané et les braconniers parviennent encore à faire des victimes en se rabattant sur les plages où nous sommes absents.\nLe braconnage à Mayotte est la principale menace qui pèse sur la survie des tortues marines, nous avons encore besoin de moyens pour augmenter le nombre de nos patrouilles et couvrir davantage de plages. Vous pouvez nous aider à sauver davantage de tortues en faisant un don en cliquant ici.\nDernières actualités de l’opération Nyamba\nSuite à notre récente publication, de nombreux messages très agressifs refaisant complètement l'histoire ont été publiés sur nos pages. Nous avons fait le choix de les supprimer, car répondre point par point à ces messages à mille lieues des réalités aurait nécessité...\nInjustement exclue du Plan d'Action du Préfet de Mayotte pour les tortues, par le biais d'un texto envoyé par un stagiaire de la Préfecture, notre partenaire local, l'ASVM est privé de l'aide publique versée aux autres associations. Nous souhaitons réparer cette...