L'OLIGOPOLE DU PNEUMATIQUE : GLOBALISATION DES MANUFACTURIERS FRANÇAIS, JAPONAIS ET AMERICAINS EN ASIE - PDF\nL'OLIGOPOLE DU PNEUMATIQUE : GLOBALISATION DES MANUFACTURIERS FRANÇAIS, JAPONAIS ET AMERICAINS EN ASIE\nDownload "L'OLIGOPOLE DU PNEUMATIQUE : GLOBALISATION DES MANUFACTURIERS FRANÇAIS, JAPONAIS ET AMERICAINS EN ASIE"\n1 L'OLIGOPOLE DU PNEUMATIQUE : GLOBALISATION DES MANUFACTURIERS FRANÇAIS, JAPONAIS ET AMERICAINS EN ASIE Françoise GUELLE 1 Le développement de l'industrie automobile après-guerre a soutenu l'expansion de l'industrie du pneumatique, qui a accru ses investissements en capital, développé ses lignes de production et connu une croissance continue depuis les années 70. L'innovation technologique du pneu radial a permis au Français Michelin d'améliorer la qualité des pneus et de se développer à l'étranger en imposant son standard. Selon Porter (1985: 534), l'apparition de changements technologiques discontinus donne un signal très fort que le leader technologique d'un secteur peut être vulnérable, et dans l'industrie du pneumatique, le pneu radial a fourni cette rupture technologique qui a donné à Michelin la possibilité de contester la suprématie de Goodyear et Firestone. Au début des années 70, la concurrence entre pneumaticiens s'est accrue aux États-Unis et en Europe, tandis qu'au Japon, les constructeurs automobiles continuaient à équiper leurs véhicules en pneus japonais, tout en sachant qu'ils étaient inférieurs en qualité au niveau mondial 2. Ce soutien a donné le temps et les ressources suffisantes à Bridgestone pour remonter la courbe d'apprentissage, s'améliorer et atteindre les niveaux internationaux de compétition. D'après Krugman (1984), en procurant à une firme une position privilégiée sur un marché, un pays lui donne un avantage en terme d'échelle par rapport à ses concurrents étrangers. De nombreuses firmes se concentrent sur leurs concurrents traditionnels, et négligent les firmes japonaises, nouvelles venues sur leur secteur d'autant plus qu'elles apparaissent comme moins internationalisées. L'industrie du pneumatique offre ainsi dans les années 80 des exemples d'avancée des firmes japonaises sur les marchés américains et européens avec le rachat de firmes occidentales renommées. Les firmes occidentales sont confrontées à un formidable défi tandis que les firmes japonaises démontrent leurs capacités à gérer des implantations à l'étranger. 1 Une version précédente de cette communication a été présentée sous le titre The Tire Industry : Globalization of French and Japanese Makers in Asia, au colloque Japanese Foreign Direct Investment and Structural Change in the Asian Industrial System: Global Restructuring for the 21st Century, The 19th Annual Hosei University International Conference, Hosei University, Tokyo, 30 octobre - 1er novembre Rodger Ian, A helping hand to greatness, Financial Times, April\n2 2 Survient ensuite une période de récession, la demande d'automobiles et par contrecoup celle de pneus se ralentit. Dans un marché mondial touché par la récession, les pneumaticiens ne peuvent compter que sur la demande de remplacement et les marchés émergents. L'expansion passe par les rachats, l'absorption de firmes ou des alliances stratégiques. La communication se propose d'analyser la nouvelle concurrence pour la conquête des parts de marchés que les grands groupes de l'oligopole se livrent en Asie. Les firmes japonaises touchées par la récession sont confrontées à une nouvelle donne : l'arrivée dans leur pré-carré des firmes américaines et européennes. Notre approche privilégiera l'étude empirique des stratégies d'internationalisation en Asie-Pacifique des trois principales firmes : Michelin, Goodyear et Bridgestone. LA GLOBALISATION DE L INDUSTRIE DU PNEUMATIQUE La production de pneumatiques par les principaux pays producteurs est en corrélation directe avec les grands marchés de l automobile (Japon, USA, Europe), même si dans les statistiques industrielles les pneumatiques n apparaissent pas comme un composant automobile, mais comme un produit dérivé du caoutchouc. Les États-Unis sont le premier producteur au monde avec 264 millions d unités, le Japon est le second avec 160 millions d unités : à eux deux, ils assurent 39,7 % de la production mondiale (Tableau 1). Les autres principaux pays producteurs sont européens ou asiatiques : la France, la Corée du Sud, l Allemagne et le Royaume-Uni 3. Table 1. - Tire Production by Leading Manufacturing Countries and World Tire Production by Geographic Area (1997) Countries % Geographic Area % USA 24.7 North America 27.8 Japan 15.0 Asia/Oceania 28.4 Korea 5.4 France 6.2 Europe 23.9 Germany 5.1 United Kingdom 3.0 Source : Japan Automobile Tire Manufacturers Association, La production de pneumatiques reste une industrie à forte intensité capitalistique, où les économies d échelle réalisées grâce à une production intensive sont nécessaires pour accroître la compétitivité-coût des firmes du secteur. En réponse à l internationalisation croissante des firmes automobile, les producteurs de pneumatiques ont œuvré pour assurer la sécurité de leurs débouchés en se délocalisant également à l étranger, et c est ainsi que la réorganisation 3 Japan Automobile Tire Manufacturers Association, Tire Industry of Japan, 1999.\n3 3 internationale du secteur a été fortement encouragée au cours des vingt dernières années. Cette tendance mondiale a débuté dans les années Le niveau d oligopolisation s est fortement accéléré entre 1984 et 1989 en raison de deux mouvements concomitants : l avancée des pneumaticiens japonais sur l Europe et les États-Unis, ainsi que celle des pneumaticiens européens aux États-Unis. Un facteur lié à la configuration socio-économique japonaise a contribué à intensifier l attention qui fut alors portée à l expansion des firmes japonaises. Celles-ci ont en effet eu tendance à perpétuer à l étranger le modèle de comportement oligopolistique qui caractérisait leurs stratégies concurrentielles sur leur marché intérieur. En d autres termes, lorsqu une firme japonaise (telle que Sumitomo par exemple) lançait une opération sur un pays, ses rivaux (tels que Bridgestone ou Yokohama) visaient à ne pas l y laisser seul, créant ainsi une brusque montée d investissements japonais, ce qui les rendait d autant plus visibles (Westney, 1999 : 17). Les années 80 ont également apporté la preuve que l organisation des usines japonaises pouvait être transférée à l étranger. Si l on considère les trois premières sociétés leaders mondiaux du pneu destiné à l industrie automobile dans son ensemble, Goodyear, Michelin et Bridgestone, il est clair qu un champion national d envergure mondiale a émergé dans chacune des grandes zones géographiques du marché automobile (Tableau 2). La concurrence globalisée a conduit à la concentration des parts du marché mondial détenues par chacune de ces grandes firmes. Table 2. - Tires World Share by Makers (%) Top 3 makers 46.2 Top 3 makers 53.5 Top 3 makers 59.6 Goodyear 19.3 Michelin 18.6 Goodyear 22.6 Michelin 17.9 Bridgestone 18.3 Bridgestone 18.5 Bridgestone 9.0 Goodyear 16.6 Michelin 18.5 Continental 8.0 Continental 6.6 Continental 6.3 Firestone 6.6 Sumitomo 5.7 Pirelli 4.3 Uniroyal Goodrich 6.1 Pirelli 4.5 Pirelli 6.0 Sumitomo 5.6 Yokohama 3.5 Toyo 1.8 Sources : pour 1986 : Financial Times du 18 février 1988, pour 1996 : Le Monde, 18 mars 1998, Le mouvement enclenché dans les années 80 est en train de se modifier. En effet, après la crise asiatique de la fin des années 90, les firmes américaines et européennes ont reconsidéré leurs stratégies sur l Asie, et se sont lancées dans des opérations d expansion de leur présence dans la zone. L oligopole du pneumatique est ainsi entré dans une nouvelle phase de concentration. Le niveau d oligopolisation s est fortement élevé depuis 1999 quand les trois premières firmes\n4 4 mondiales se sont activement impliquées dans des opérations de fusion-acquisition. Prises dans leur ensemble, leurs parts de marché combinées représentent désormais près de 60 % du marché mondial, les firmes moins importantes devront vraisemblablement se résigner à regrouper leurs forces pour survivre. Selon Michelin, dans les prochaines années, il y aura d autres mouvements de concentration dans l industrie du pneu, qui représenteront entre 70 et 75 % du marché du pneumatique 4. Bridgestone est N 1 en Asie, Michelin N 1 en Europe. Tous deux talonnent Goodyear, N 1 en Amériques et actuel N 1 mondial. Ces trois grands concurrents sont confrontés aux mêmes opportunités. Leur activité est principalement concentrée sur le développement, la production, la distribution et la commercialisation de pneumatiques. Ils s impliquent dans des stratégies de croissance et de contrôle des coûts par augmentation de la productivité, restructurations et acquisitions stratégiques. Ils bénéficient chacun dans leur zone d un marché sur lequel ils ont, de longue date, acquis une présence dominante. Ces marchés sont oligopolistiques et segmentés : les firmes peuvent imposer des prix différents sur des marchés différents. Les gains de parts de marché constituent leur objectif primordial, mais dans une industrie mature, très compétitive, dont les résultats dépendent largement de la bonne santé du marché automobile, une croissance rapide ne peut être obtenue que par des acquisitions réussies, des alliances stratégiques ou des joint-ventures. Leur vision à long terme est donc identique, comme le fait apparaître l encart qui regroupe les déclarations de leurs dirigeants. Elle vise l excellence, à devenir la firme mondiale la plus compétitive du secteur et à conquérir la place enviée de leader mondial incontesté. Challenge d autant plus passionnant que les trois firmes de tête alternent depuis des années au sommet de la pyramide, pour être aussitôt détrônées par l action de croissance externe d un de leurs proches concurrents. 4 Edouard Michelin, La Tribune, 24 février 2000.\n5 5 Encart : Top three maker s visions Bridgestone, A Word from the President Yoichiro Kaizaki 5 : Lead or be Led Bridgestone already is a tire-industry leader. Our goal, however, is to be more than "a" leader. We are determined to be "the" leader. " Goodyear, A Word from the President Samir G. Gibara 6 : "Leadership in our markets and industry is our goal for the 21st century. We intend to make Goodyear N 1 or N 2 in every market we serve and to be the low-cost producer among the three major global tire and rubber companies. My vision by the end of the year 2000 has Goodyear ranked by all measures as the best tire and rubber company in the world". Michelin, A Word from Edouard Michelin 7 : Michelin is more determined than ever to sharpen its competitive edge on the European continent and to progress in the Americas and in Asia. (...) In Asia, we have won new positions in several large developing markets and we are determined to become number 2 in this zone... before 2005! BRIDGESTONE : UN ATTAQUANT SUR LA DEFENSIVE Fondée en 1931 par un ingénieur japonais dans l île méridionale de Kyûshû, Bridgestone est le plus jeune des trois grands du pneumatique mondial. Les constructeurs automobiles ont équipé leurs véhicules en pneus japonais, tout en sachant qu'ils étaient inférieurs en qualité au niveau mondial 8. Ce soutien a donné le temps et les ressources suffisantes à Bridgestone pour remonter la courbe d'apprentissage, s'améliorer et atteindre les niveaux internationaux de compétition. D'après Krugman (1984), en procurant à une firme une position privilégiée sur un marché, un pays lui donne un avantage en terme d'échelle par rapport à ses concurrents étrangers. Si le géant asiatique dominait régulièrement l industrie japonaise du pneumatique avec une part du marché japonais comprise entre 40 et 50 %, il souffrait d un manque de notoriété à l extérieur. Il y a plus de 20 ans, ses pneus étaient considérés comme peu performants par les consommateurs 5 Bridgestone Annual Report, May Goodyear1996 Annual Report. 7 Speech given to the CGEM shareholders meeting, 26 May Rodger Ian, A helping hand to greatness, Financial Times, April\n6 6 occidentaux, qui s empressaient, à l achat d une voiture japonaise, d insister pour que les pneus japonais de première monte soient remplacés par des Michelin, Pirelli ou autre pneu radial. Le défi américain de Bridgestone Dans les années 80, les fabricants de pneus japonais se sont lancés dans une politique agressive d acquisition de firmes occidentales. Cet intérêt à sortir de la zone asiatique reflétait les nouvelles stratégies élaborées par les firmes exportatrices japonaises pour lutter contre la hausse du yen et pour conserver le chiffre d affaires qu ils réalisaient avec les constructeurs automobile japonais qui démarraient leurs transplants aux États-Unis. Les pneumaticiens n avaient d autre choix que de les suivre dans leur délocalisation. Et c est ainsi que la concentration mondiale de l industrie du pneumatique s est enclenchée, avec la prise de conscience que peu d entre eux survivraient, s ils ne suivaient pas le mouvement. Of the world s tire makers, only three will be able to survive in the foreseeable future déclarait Akira Yeiri, le président de Bridgestone in La hausse du yen avait eu un effet incitateur fort en détruisant les profits, que les firmes avaient l habitude de réaliser à l exportation, l autre facteur important étant la délocalisation des constructeurs automobile japonais en Amérique et en Europe. Cependant, à la différence de constructeurs automobiles, les pneumaticiens japonais avançaient là sur des territoires où deux géants se dressaient sur leur chemin : Goodyear aux États-Unis et Michelin en Europe. Ils n avaient pas de possibilité rapide de croissance sur ces marchés en dehors des fusions acquisitions. En particulier, Bridgestone fut contraint de produire aux États-Unis, à moins de laisser la place à des concurrents japonais qui avaient réagi plus tôt. Il contrôlait près de la moitié du marché du remplacement au Japon et fournissait 35 % de la première monte japonaise. Bridgestone était resté centré en Asie, tandis que d autres pneumaticiens japonais plus petits s étaient lancés dans la course à la globalisation, tels que Sumitomo Rubber avec le rachat de Dunlop, et développaient des réseaux de production et de distribution locaux. Le rachat de Firestone : une offensive mondiale En 1983, Bridgestone avait posé discrètement un premier pion sur le sol américain en rachetant à Firestone Tire & Rubber Co., une usine de pneumatiques pour camions qu il avait remise sur pieds. Mais quelques années plus tard, malgré tous ses efforts, il ne contrôlait toujours que moins de 2 % du marché américain de remplacement. Le rachat en 1988 de Firestone, avec une forte position à Detroit auprès des constructeurs automobiles américains, et un outil de production disséminé également en Amérique du sud et en Europe, était une solution rapide. Looking at it from a worldwide strategic point of view, we felt this was a necessity, expliqua le président Akira Yeiri lors du rachat de la totalité de Firestone. Bridgestone déboursait 2,6 milliards de $ après une contre-offensive de l Italien Pirelli soutenu par le Français Michelin (Pirelli était intéressé par les usines de Firestone et Michelin visait le réseau de distribution). Augmentant son offre de manière considérable afin que les Européens ne puissent surenchérir, Bridgestone ainsi démontrait l urgence qu il avait à s implanter aux États-Unis et à acquérir une marque locale réputée, quelqu en fût le coût. Mais Firestone s avéra particulièrement difficile à digérer, même si par ce rachat Bridgestone émergeait comme un nouveau grand du secteur. Ce rachat lui donnait également une 9 Nikkei Weekly, February 18 and 21, 1988.\n7 7 capacité de production immédiate en Europe, qu il n aurait jamais eue si rapidement face à Pirelli et Michelin. C était effectivement un choix inévitable dans une volonté stratégique de devenir un acteur mondial du marché et de ne pas laisser monter des concurrents japonais. Peu après le rachat, en dépit de la décision de General Motors de rayer Firestone de la liste de ses fournisseurs américains, d autres opportunités de livrer des usines automobiles aux États-Unis sont apparues : Nissan et Honda avaient déjà des usines d assemblage, Toyota commençait, et Mazda et Honda allaient suivre en La stratégie multi-marques, centrée sur les marques Bridgestone, Firestone et Dayton, a soutenu la croissance du chiffre d affaires américain. Bridgestone/Firestone produit actuellement dans 8 usines aux États-Unis et une usine au Canada des pneus pour automobile et pour camions. Bridgestone détenait une part estimée à % du marché mondial. Il luttait au coude à coude avec Michelin pour se maintenir au premier rang de l oligopole. Le rappel de Firestone : un signal de vulnérabilité Le rappel massif en 2000 de quelques 6.5 millions de pneus impliqués dans un nombre anormalement élevé d accidents, principalement avec des véhicules Ford, a détérioré l image de Bridgestone. Pour faire face à la demande d échange, le consommateur avait la possibilité de se tourner vers d autres marques. Selon Porter (1985: 535), un leader avec des clients insatisfaits est souvent vulnérable, et dans ce cas, les clients pouvaient choisir Michelin ou Goodyear. Bien qu il n y ait pas eu d impact significatif sur les marchés autres que l Amérique du Nord, la marque Firestone, que Bridgestone avait mis des années à restaurer, a été sévèrement atteinte. Les consommateurs ont commencé à refuser des voitures de location équipées de pneus Firestone 10. Il a même été envisagé que Ford reconsidère les relations entre les deux firmes. C était l occasion idéale pour des firmes rivales de conquérir de nouvelles parts de marché. Si Bridgestone était contraint à terme de se séparer de la marque Firestone, le pneumaticien japonais perdrait vraisemblablement son statut convoité d acteur majeur dans le monde du pneumatique. En fonction des résultats de l enquête en cours, cette affaire peut en effet avoir des impacts importants dans les domaines suivants : son développement sur le marché nord-américain, ses relations avec les constructeurs automobiles autres que Ford, la possibilité de restaurer l image de Firestone, la capacité d indemnisation des victimes en fonction des responsabilités qui seront déterminées 11. Les ennuis de son rival Bridgestone ont donc profité, entre autres, à Michelin, lui permettant de vendre 2 millions de pneus supplémentaires aux États-Unis en l an 2000, où malgré le recul de 6,8 % du marché nord-américain, comme anticipé, il a continué de bénéficier du report manifeste des consommateurs sur ses marques, synonymes de qualité et de sécurité, conséquence structurelle du rappel Firestone Del Jones, Firestone backlash spreading to rental-car agencies, Some customers refuse to use vehicules with tarnishes tire brand, USA TODAY, 13 octobre Tire recall punctures Bridgestone rating, Nikkei Weekly, October 2,\n8 8 Bridgestone : un géant fragilisé en Asie Le Japon, deuxième marché automobile mondial derrière les États-Unis, est confronté à la chute continue de sa production automobile depuis l éclatement de la bulle financière. Elle est tombée à 70 % du niveau atteint en 1990 (13,59 millions de véhicules) pour tomber en dessous des 10 millions depuis 1998, en raison d une part de la récession qui sévit sur le marché intérieur, mais aussi du déclin des exportations lié aux capacités de production développées à l étranger depuis la hausse du yen de Cette tendance baissière affecte tous les pneumaticiens japonais. Elle a pour effet, non seulement d encourager une plus grande concurrence, mais aussi de créer des opportunités pour des collaborations avec l étranger qui pourraient à terme bouleverser l oligopole japonais que domine Bridgestone. Car jusqu à la fin des années 80, les pneumaticiens japonais avaient bénéficié d un marché intérieur relativement bien protégé, où il était difficile pour une firme étrangère d y pénétrer, si ce n est par le biais de joint-ventures. Avant l acquisition de Firestone, les opérations manufacturières de Bridgestone hors Japon étaient concentrées dans les pays en voie de développement, essentiellement en Asie pour le contrôle de ressources naturelles. Bridgestone gère maintenant 46 implantations sur 6 continents, ainsi que des centres de recherche techniques au Japon, aux États-Unis et en Europe. Tandis que Goodyear ou Michelin n ont pas encore atteint un tel stade de développement en Asie, force est de constater que la puissance de Bridgestone est localisée au Japon avec une capacité de production annuelle supérieure à 74 millions de pneus dans 9 usines flexibles, à forte productivité, réactives aux fluctuations de la demande tant japonaise qu internationale. Le Japon est le centre névralgique du groupe. Table 3. - Bridgestone Asia Tire Plants Factories in Japan capacity year 1.Kurume Plant Tokyo Plant Nasu Plant Hikone Plant Shimonoseki Plant Tosu Plant Tochigi Plant Amagi Plant Hofu Plant Sub-Total (e) 74,20 Factories in other Asian countries 1.Rangsit Plant Thai Bridgestone Co., Ltd., Thailand Bekasi Plant P.T. Bridgestone Tire Indonesia, Indonesia Hsin-Chu Plant Bridgestone Taiwan Co., Ltd., Taiwan Nong Khae Plant Thai Bridgestone Co., Ltd., Thailand (30t/d) Kheda Plant Bridgestone ACC India Ltd., India Karawang Plant P.T. Bridgestone Tire Indonesia, Indonesia (20t/d) China Shenyang, China China Tianjin, China Sub-Total (e) 14 Total (e) 88,20 (capacity: million units/year or tons/day) Sources : enquête auprès de Bridgestone,\n9 9 En dehors du Japon, le réseau asiatique d une capacité de 14 millions de pneus par an s est développé en deux phases sur les marchés émergents : d abord dans les années 70, ensuite par un retour vers l Asie sensible depuis 1995 (Tableau 3). Dans les années 80, tout en intensifiant leurs délocalisations sur les marchés occidentaux, les producteurs japonais s étaient associés en Asie avec des partenaires locaux à Taiwan, en Corée du Sud ou dans les petits dragons afin d abaisser leurs coûts de production et soutenir l expansion du marché automobile. En 1987, Bridgestone avait ainsi augmenté sa participation dans sa filiale taiwanaise, afin d accroître la production 13. Les volumes de production restaient faibles. La nouvelle stratégie asiatique de Bridgestone s accélère depuis 1998, notamment vers la Chine, l Inde et l Indonésie fut la première année de production en Inde. En Asie du Sud- Est, Bridgestone a démarré en 1999 la production de masse de sa seconde usine indonésienne. Celle-ci est devenue avec une usine thaïlandaise du groupe, le grand centre d approvisionnement des marchés mondiaux. Sur la Chine, Bridgestone avance prudemment, développant sa présence par la consolidation de son réseau chinois de distribution. En 1999, Bridgestone a acquis sa première usine à Shenyang, qui fabrique des pneus de bus et de camions. Puis début 2000, Bridgestone a profité des conséquences de la crise asiatique en Corée pour racheter une usine de pneus pour bus, que le Sud-Coréen Kumko avait développée en 1996 à Tianjin, région de grand intérêt puisque Toyota doit y construire sa première usine chinoise! Bridgestone a décidé cet investissement, quand le gouvernement chinois décida de restreindre les nouvelles autorisations d implantations accordées aux firmes étrangères afin de limiter le flux, considéré comme excessif, des capitaux étrangers sur le marché chinois du pneumatique. Ces opérations permettaient à Bridgestone d être le second Japonais à posséder des capacités de production en Chine. Il avait été précédé de Toyo Tire, associé à un partenaire local depuis Ses deux grands rivaux, Goodyear et Michelin, ont quant à eux des implantations en Chine depuis 1992 et Bridgestone s est fixé pour objectif d atteindre 20 % du marché mondial, et il s agit de sa première acquisition significative depuis que Goodyear et Sumitomo ont signé en 1999 une alliance globale permettant à Goodyear de se hisser au premier rang mondial. Certes, Bridgestone est un géant asiatique, mais ses principaux rivaux étrangers commencent à arriver au Japon ou en Asie! Ils apportent une concurrence plus directe et plus agressive sur les marchés asiatiques, tant par des investissements directs qu en nouant des alliances stratégiques avec des firmes asiatiques, afin de gagner du temps dans leur conquête des marchés et éviter les difficultés liées aux nouveaux entrants. A cela, Bridgestone réagit au Japon, en accélérant depuis 1998 l expansion de ses chaînes de distribution franchisées Tireman ou Tirekan, pour être prêt à affronter la prochaine entrée des pneumaticiens américains et européens sur le marché japonais Tire manufacturers intensify move to overseas production, The Japan Economic Journal, March 28,\n10 10 Comme l avait souligné Perlmutter (1986), les firmes multinationales doivent coopérer pour mener une compétition globale. Les alliances stratégiques sont des outils puissants qui leur permettent de pénétrer de nouveaux marchés et de bénéficier d économies d approche substantielles grâce au réseau de distribution du partenaire. C est ce que les rivaux de Bridgestone sont en train de réaliser pour conquérir de nouvelles parts de marché en Asie, tandis que Bridgestone n a pas encore dévoilé de véritable stratégie de coopération sur l Asie et apparaît plutôt sur la défensive. GOODYEAR : UNE ALLIANCE STRATEGIQUE AVEC UN PARTENAIRE JAPONAIS Dès les années 1920, les pneumaticiens américains Goodrich, Firestone ou Goodyear venaient défier les fabricants européens sur leur territoire, les poussant à rechercher continuellement des innovations techniques et à adopter les méthodes de production taylorisées américaines pour lutter contre les importations de pneus moins chers. Les États-Unis étaient rapidement devenus le premier marché automobile mondial et les industriels américains du caoutchouc bénéficiaient de cet effet de masse. Après la seconde guerre mondiale, ils avaient rendu la concurrence plus agressive en ouvrant des filiales et des usines en Europe. Ils avaient également abordé l Asie par les plantations de caoutchouc. Par la suite, ils allaient subir de plein fouet l arrivée des Japonais et des Européens sur leur territoire par une série de rachats prestigieux (Dunlop/Sumitomo 1984, Firestone/Bridgestone1988, Uniroyal-Goodrich/Michelin 1989). Seul Goodyear avait résisté. La présence en Asie de Goodyear s était développée au cours des années 60 sur des pays émergents, à proximité des sources de caoutchouc naturel, soit sept implantations, essentiellement en Asie du Sud-Est, et un accord symbolique au Japon (Tableau 4). Au début des années 90, Goodyear choisit l option du renforcement de sa stratégie sur l Asie. Il est le premier des trois grands à prendre le risque d un investissement manufacturier en Chine, où depuis 1992, il produit sous sa propre marque à Dalian, Province du Liaoning, des pneus destinés au marché chinois. Présent aux Philippines depuis 1956, l acquisition en 1996 du fabricant Sime Darby, leader sur le marché philippin, lui permet de doubler les capacités de l usine existante et d élargir son portefeuille de marques sur l Asie. Cette nouvelle installation lui offre une base de production compétitive en Asie pour exporter sur les marchés de l AFTA. Elle renforce aussi de manière significative sa position dans la région, lui ouvrant de nouveaux marchés sur le reste de l Asie. L Inde avec sa population de plus de 900 millions d habitants et un marché en expansion est considérée comme une zone prometteuse, à fort potentiel de croissance. Goodyear s y renforce en s associant à un partenaire local Ceat pour créer une joint-venture dénommée "South Asia Tires", entrée en activité en Elle produit du pneu radial pour automobiles et camions.\n11 11 Table 4. -Goodyear Asia Tire Plants Factories in Asian countries capacity year 1. Bogor, Indonesia Manila, Philippines Manila, Philippines Hariani, India Selangor, Malaysia Bangkok, Thailand Tatsuno, Japan Taipei, Taiwan Dalian, China Aurangabad, India Karawang *, Indonesia Nagoya*, Japan Shirakawa*, Japan 1999 Total (e) 28 (capacity: mil u/y), * : after the alliance with Sumitomo Rubber Sources : Tableau élaboré à partir de Global Tyre Report, Depuis 1996, un accord de commercialisation de leurs produits respectifs avait été mis en place avec le Japonais Sumitomo Rubber Industries (SRI), ce qui permettait à Goodyear de produire aux États-Unis des pneus pour deux filiales de Sumitomo en échange de la production de pneus Goodyear au Japon. Dans le même temps, Goodyear commençait à livrer des pneus sur le marché japonais en provenance de ses usines indonésiennes et taiwanaises, alors qu auparavant le marché japonais était approvisionné depuis les États-Unis ou l Europe. C est en 1998 que Goodyear révélait un ambitieux programme quinquennal de doublement mondial de ses capacités de production, afin de rétablir sans contestation son leadership sur le secteur. A l époque Michelin était numéro un mondial, et Goodyear arrivait en troisième position derrière Bridgestone. Dans l oligopolisation de l industrie de pneumatique, l alliance stratégique que nouent Goodyear et SRI en 1999 renforce les capacités concurrentielles de Goodyear, les parts de marché combinées des deux partenaires dépassent les 22%. Goodyear prend la tête du classement mondial. Cette alliance s accompagne d une prise de participation de 10% au capital de SRI, du versement d un pécule qui servirait à alléger les dettes de 2,8 milliards de dollars de SRI, ce dernier prenant 1,4 % du capital de Goodyear. Elle crée des sociétés à risques partagés en Amérique du Nord, au Japon et en Europe : par cet accord, Sumitomo cède à 75 % à Goodyear le contrôle de\n12 12 ses implantations Dunlop en Amérique et en Europe (où Goodyear se place en deuxième position derrière Michelin), les pourcentages s inversant sur la zone asiatique 14. Goodyear a saisi l opportunité de la récession japonaise pour s associer à un partenaire en situation difficile : celui-ci connaît en effet depuis 1998 une chute importante de ses ventes de 654 à 423 trillions de yens en Son actionnaire principal avec % du capital reste Sumitomo Electric Industries Co., Ltd. du Keiretsu Sumitomo. Pour Goodyear, c est l occasion de pénétrer enfin sur le marché japonais dans de bonnes conditions, puisque la joint-venture apporte le réseau de distribution de SRI. Western manufacturers never did a good job of supplying the Japanese market, so this gives us an opportunity to become a big supplier without having to make a direct investment in Japan, which we don t think will be wise for our shareholders at this time 15 déclarait le président Samir Gibara lors de l annonce de l alliance. Sumitomo Rubber lancera une nouvelle usine de pneumatiques en Indonésie, en 2002, destinée à exporter sur le Japon et à fournir les transplants de l automobile japonaise implantés en Asie du Sud-Est. En Indonésie, où Goodyear possède également des plantations de caoutchouc et son usine historiquement la plus ancienne en Asie... Goodyear non seulement a considérablement accru sa production sur les marchés asiatiques locaux, mais la plupart de ses implantations sont gérées localement et coordonnées internationalement. Ses capacités de production avant son alliance avec Sumitomo étaient de loin les plus importantes de l Asie hors Japon (21 millions de tonnes) et bien supérieures à celles de Bridgestone. Dans ce contexte, quelle pourrait être la place de Michelin en Asie? LA STRATEGIE DE MICHELIN: COMMENT ETRE PRESENT EN ASIE? Fondé en 1889 à Clermont-Ferrand, Michelin gère un portefeuille de marques principales composé de Michelin, B F Goodrich, Uniroyal, Kléber, Riken, Wolber, Stomil et Laurent. Le groupe est autant réputé pour son secret que pour son avance technologique, son intégration verticale, ses équipements fabriqués en interne et la discrétion de sa gestion familiale. Une tradition d internationalisation combinée à l avancée technologique A la veille de la grande crise de la fin des années 20, Michelin possédait des usines en Grande-Bretagne, en Italie et même aux États-Unis (grâce sa grande usine de Milltown). Parallèlement la société commençait à exploiter en propre des plantations de caoutchouc, notamment en Indochine. A l époque, les installations de Michelin à Clermont-Ferrand étaient aussi étendues que celles de B.F. Goodrich, l un des géants américains, à Akron (Ohio), capitale du caoutchouc dans le nouveau monde, créée après la guerre de Sécession par Benjamin Franklin Goodrich Doublet Jean-Louis, Goodyear et Sumitomo: un concurrent de poids pour Michelin, AFP, 3 février Tobin Edward, Goodyear Allies With Sumitomo Rubber, Cuts Jobs, Reuters, New York, 4 février 1999, cité sur 16 Lottman Herbert, Michelin,100 ans d aventures, 1998, p. 213.\n13 13 En 1957, lorsque le Traité de Rome institua le Marché Commun, Michelin fut enchanté de pouvoir se proclamer l unique fabricant de pneus ayant des usines dans chacun de ces pays, totalisant 45% de la production dans ce secteur 17, malgré la concurrence du Britannique Dunlop et des usines américaines ayant des unités de production en Europe. Les années 60 furent d excellentes années sur l ensemble du monde, que Michelin séduisit par son pneu radial. Cette innovation technologique lui permit de se développer à l'étranger en imposant son standard. Selon Porter (1985: 534), l'apparition de changements technologiques discontinus donne un signal très fort que le leader technologique d'un secteur peut être vulnérable. Dans l'industrie du pneumatique, le pneu radial a fourni cette rupture technologique qui a donné à Michelin la possibilité de contester la suprématie de Goodyear et Firestone. Afin de revenir sur les Etats-Unis après son départ consécutif à la crise de 1929, Michelin choisit le troisième distributeur américain, Sears Roebuck de Chicago, spécialiste de vente de pneus par correspondance, pour diffuser le radial sur le marché américain 18. En 1966, Goodyear est devenu un concurrent redoutable en Europe, il possède deux usines en France et veut doubler sa production. C est alors que Michelin et Goodyear vont s associer pour construire au Havre une usine de caoutchouc synthétique détenue à 50/50 et utilisant un procédé Goodyear 19. Cette coopération entre rivaux se justifiait dans un marché en expansion aux sources d approvisionnement incertaines. En 1976, la crise du pétrole a fait ses ravages et Michelin se sépare de Citroën, tout en restant son fournisseur exclusif et recevant la garantie d équiper en première monte environ 60 % de la production de Peugeot 20. La conquête de l Amérique sera l objectif des décennies suivantes avec une première approche par le Canada en 1972, puis une implantation en Caroline du Sud en 1973, qui obligera peu à peu ses grands rivaux à convertir leurs usines au pneu radial pour conserver leurs clients. Pour Michelin, le marché américain devenait son marché principal. Puis en 1989, c est le pari du rachat de Uniroyal Goodrich, fabricant bas de gamme, mais cinquième mondial avec deux marques célèbres, et Michelin lançait désormais un défi convaincant à Goodyear et Bridgestone 21. Lourdement endetté, il devenait premier mondial, place qu il perdrait en 1996 au profit de Bridgestone. Désormais, Michelin compte sur le dynamisme de la bataille technologique, et se déclare prêt à nouer des partenariats comme axe fondamental de sa stratégie 22. Il se bat pour développer des systèmes de production automatiques, pour imposer mondialement son standard anticrevaison, tandis que tous les pneumaticiens réfléchissent aux mêmes problèmes 23. Pour la Lottman Herbert, p Lottman Herbert, p Lottman Herbert, p Lottman Herbert, p Lottman Herbert, p Nous sommes ouverts aujourd hui à des partenariats, La Tribune, 24 février Jemain Alain, Bataille technologique pour être numéro 1 mondial, L usine nouvelle, 19 février 1998, pp.\n14 14 nouvelle technologie permettant le roulage à plat en cas de crevaison, en 2000, il s associe à Goodyear afin de mettre en commun leurs moyens de recherche 24. Michelin gère également son image d obsédé de l innovation. Cela se traduit d une part, par son retour en 2001 dans les courses automobiles 25 de Formule 1, où il était venu en 1977 pour conquérir plusieurs titres de champion du monde et qu il avait ensuite abandonnées à Bridgestone et Goodyear après avoir démontré la supériorité de la technologie radiale, et d autre part par sa participation au lancement de la plate-forme de commerce en ligne B2B, la place de marché RubberNetwork.com. créée en 2000, et à laquelle les Japonais Yokohama Rubber et Toyo Tire ; puis le Sud-Coréen Hankook se sont ralliés en l an En cinquante ans, le groupe a connu une croissance remarquable : en 1955, son chiffre d affaires était environ égal aux résultats du géant américain Goodyear! Il est passé du 10ème rang mondial, avec une part de marché de 6% aux premiers rangs avec 18,6%, la part des ventes réalisées à l étranger grimpant de 55 % à 90 % 27. On peut notamment avoir une idée de l importance du développement de Michelin par le fait que plus de la moitié des pneus vendus aux États-Unis ont été conçus au cours des 18 derniers mois 28. Michelin aujourd hui possède la taille critique en Europe et en Amérique, mais il est encore petit en Asie. Remonter le handicap asiatique La nouvelle stratégie globale pour une croissance durable tend à mieux répartir dans les années à venir le chiffre d affaires du groupe sur trois zones principales : l Europe, les Amériques et l Asie. Ce qui le pousse à se renforcer en Asie, où Michelin est déterminé à conquérir la deuxième place... avant 2005, même si ses ventes ne comptaient que pour 6.8 % du total en Étant donné le poids de la région dans l économie mondiale ainsi que les spectaculaires perspectives de croissance de l automobile en Asie formulées avant la crise, il était naturel que Michelin soit présent au Japon, en Thaïlande en raison de la forte concentration d assembleurs d automobiles japonais, en Chine et en Inde (Tableau 5). Au Japon, Michelin est en partenariat avec le plus petit pneumaticien japonais Okamoto Industries, Inc., dont il a repris l usine de production. Il a entrepris de développer de nouvelles alliances avec des partenaires locaux au Japon. Il tente de mieux s introduire dans le système de distribution, qui a jusqu à présent été farouchement gardé par ses concurrents japonais. La crise économique fissure le système et la société est à l affût des opportunités qui pourraient émerger Accord Michelin/Goodyear sur des pneus de roulage à plat, Reuters, 23 juin 2000; Goodyear et Michelin veulent accélérer l introduction de systèmes pneumatiques innovants, Communiqué de Presse, 26 juin Michelin et Bridgestone se feront la guerre des gommes, 25 février 2001, 26 Le lancement fut annoncé en avril 2000 par Continental, Cooper, Goodyear, Michelin, Pirelli et Sumitomo Rubber pour une mise en service en avril RubberNetwork.com, LLC Announces A Seventh Member, The Yokohama Rubber Co., Ltd, Atlanta, March 01, 2001; RubberNetwork.com, LLC Announces An Eighth Member, Toyo Tire & Rubber Co., Ltd, Atlanta, March 06, 2001 ; Hankook to be ninth member of RubberNetwork.com, Atlanta, 26 april Abescat Bruno, François Michelin le patron ermite, L express, 16 avril 1998, pp Winthrop Corporation, Wright Analysis, Cie Generale des Etablissements Michelin,\n15 15 La création de nouveaux canaux de distribution (e-business) peut également offrir des possibilités d attaquer les leaders dominants sur les canaux traditionnels. L entrée en première monte chez Toyota, Nissan et Honda, ainsi que la reconfiguration des réseaux de distribution devraient ouvrir de bonnes perspectives pour le marché du remplacement. En 1998, Michelin a procédé au regroupement de ses filiales de distribution en une seule unité Michelin Okamoto Tire 29, et développe des réseaux de marketing relativement sophistiqués pour ses marques Michelin, Goodrich et Riken. De plus, le partenariat stratégique global entre Nissan et Renault, qui tend à affaiblir considérablement les traditionnelles relations fournisseurs-clients, ouvre la porte du marché japonais aux firmes françaises liées à l automobile. Étant donné les changements en cours dans la structure des fournisseurs de pièces automobiles induits par les alliances des constructeurs japonais avec les firmes à capitaux étrangers (après 10 années de crise, il ne reste que 2 constructeurs indépendants sur 9), Michelin accroît sa présence de fournisseur mondialisé. En 2000, il a créé une société commune avec Toyo, qui détient 20% du marché japonais, afin de développer de nouvelles affaires avec Nissan 30, en particulier dans les systèmes antivibratoires utilisés dans les futurs moteurs développés conjointement par Renault et Nissan. La future production en Inde vise tout à la fois l énorme marché indien et les marchés du Sud-Est asiatique. En Corée, les conditions économiques difficiles et les campagnes visant à boycotter les produits étrangers affectent les activités. En Thaïlande, outre ses unités de production, Michelin possède également une unité de fabrication de moules, Thaï Tyre Mould, qui approvisionne les usines Michelin de Thaïlande et du Japon 31. En Chine, Michelin a créé un bureau commercial à Beijing dès 1989, puis il s est installé industriellement quatre ans après Goodyear, grâce à un accord de 1995 avec la ville de Shenyang. La joint-venture Michelin Shen Yang Tire Company, détenue à 90%, fournit en pneu radial le marché chinois de l automobile et de l utilitaire léger. En 2001, Michelin procède à la réorganisation de ses activités asiatiques. Le groupe se désengage des Philippines, où Goodyear est récemment monté en puissance. Par ailleurs, il met en place un accord qualifié de partenariat stratégique à long terme avec le leader chinois du pneumatique, la firme Shanghai Tire and Rubber Company (STRC), en investissant dans une société commune dénommée Shanghai Michelin Warrior Tire Co. Ltd., (SMWT), contrôlée à 70 %, qui continuera à produire des pneumatiques à la marque Warrior et, dès que ce sera techniquement possible, des pneumatiques Michelin. STRC et Michelin indiquent que l'un des objectifs stratégiques définis pour SMWT est de devenir le leader de l'industrie du pneumatique en Chine; par accroissement de la part de marché des marques Warrior et Michelin, et en devenant la référence en Chine en termes de qualité de produits et de services. Un des facteurs clés du succès de SMWT sera le développement d'une stratégie multi marque Rapport des Gérants, Groupe Michelin, Nihon keizai shimbun, May 9, Rapport Annuel, Michelin, Communiqué de presse, 26 mars 2001,\n16 16 Par ce nouvel investissement, Michelin devient le principal acteur du marché chinois du pneumatique radial. Il comble également une partie de son retard vis-à-vis de ses deux grands rivaux, il se dote d un pôle de production chinois d une capacité identique à celui qu il détient au Japon. Table 5. - Michelin Asia Tire Plants Factories in Asian countries capacity year 1. Manila, Philippines Bangkok, Thailand Joint-venture with OKAMOTO, the smallest Japanese tiremaker Joint-venture with Siam Cement: factories at Laem Chabang, Thailand Factories at NongKhae and Phra Pradaeng, Thailand Joint-venture with Shen Yang Tyre Factory, China Joint-venture, India Joint-venture with Shanghai Tire and Rubber Company, China Total (e) 18 (capacity: mil u/y) Source: rapports annuels, articles de presse, CONCLUSION En nous appuyant sur l analyse des stratégies d internationalisation des pneumaticiens mondiaux, nous pouvons identifier deux cas de figure : les Japonais, qui n ont pas fait la démonstration d une vision autonome de l internationalisation : entraînés par l industrie automobile japonaise contrainte aux délocalisations, ils ont adopté des stratégies de suiveurs, en s adaptant aux nouvelles conditions pour protéger et conserver leurs liens de fournisseurs établis de longue date avec les constructeurs japonais. les Occidentaux, qui historiquement ont cherché à conquérir les marchés mondiaux, même en l absence de leurs clients automobiles habituels sur les marchés visés. Avantguerre, Goodyear était implanté en Indonésie et Michelin au Vietnam, où ils exploitaient également des plantations de caoutchouc. Dans la zone asiatique hors Japon, considérée souvent comme la chasse gardée des firmes japonaises, force est de constater que Goodyear et Michelin ont été des précurseurs. Ils ont ouvert la voie aux Philippines dès 1956, en Thaïlande au début des années 60, à Taiwan, etc. L observation des capacités productives des trois groupes montre qu il n y a aucun exemple de pays asiatique où Bridgestone se serait implanté avant ses rivaux occidentaux.\n17 17 Les multinationales du pneumatique sont devenues plus importantes dans la région Asie- Pacifique. Au cours de la dernière décennie, de nombreux changements significatifs se sont produits, qui modifient les parts de marché. La première vague des investissements de la période post-coloniale s était effectuée dans les années 60-70, dans les pays qui commençaient à se développer. Le temps de réaction d une firme à l avancée d un rival sur un marché était relativement long, de l ordre de plusieurs années. La seconde vague d investissements, à laquelle nous assistons actuellement a commencé au milieu des années 90. D une manière remarquablement identique, les multinationales du pneumatique, qu elles soient japonaise, française ou américaine, tendent à s orienter vers les mêmes pays d accueil comme l Indonésie, la Thaïlande, la Chine ou l Inde. Nous pouvons caractériser cette nouvelle phase par l accélération des réactions concurrentielles, les nouveaux investissements arrivant en tir groupé sur certains pays. Ils correspondent à une adaptation aux changements structurels qui se produisent en Asie. Sans considération du système politique, qu il soit capitaliste ou communiste, ces pays offrent des avantages attractifs pour des investissements réalisés dans un environnement macro-économique favorablement orienté vers les affaires. Le niveau de production s accroît rapidement en Chine, en raison de la hausse de la structure industrielle et des opportunités que les réformes économiques chinoises autorisent pour certaines firmes privées. L accroissement récent des investissements et du commerce intra-régional en Asie constitue un élément majeur de la mondialisation des réseaux de production, avec, phénomène nouveau, la possibilité de fournir désormais le marché japonais. D autant plus, qu il est clair que les alliances stratégiques récentes nouées dans l oligopole du pneumatique visent à obtenir une complémentarité grâce à une expansion horizontale sur les grandes zones géographiques, et notamment au Japon. Les alliances, les acquisitions permettent également de multiplier les marques sur les marchés, et d assurer ainsi la complémentarité en termes de marketing sur des marchés au développement inégal. Dans la phase actuelle, les trois grands de l oligopole privilégient ces stratégies de croissance externe au détriment des implantations ex-nihilo qui signifient plus de risques et plus de temps avant de s installer significativement sur un marché. Pour eux-trois, le marché américain est capital. Ils savent également que les pneumaticiens de moindre rang, qui ont tenté l aventure américaine dans les années 80, souffrent et ont des difficultés face à leur puissance oligopolistique. Les firmes japonaises étaient fortement campées sur leurs positions asiatiques, tout était facile face à des firmes étrangères n avaient pas de présence si importante en Asie... à moins que celles-ci ne recherchent le partenaire idéal parmi les firmes asiatiques confrontées à des difficultés financières. Il est important de relever que les sociétés asiatiques traversent une période difficile, soumises aux pressions de leurs rivaux, tant à l extérieur qu à l intérieur. En raison de l orientation stratégique globale des multinationales européennes et américaines du pneumatique, la concurrence géographique prendra la forme d une compétition renforcée avec les firmes asiatiques.\n18 18 BIBLIOGRAPHIE Thant Myo, Min Tang, Kakazu Hiroshi (Eds), Growth Triangles in Asia, A New Approach to Regional Economic Cooperation, Second Edition, Asian Development Bank, Hong Kong, Oxford University Press, Beechler Schon L., Bird Allan (Eds.), Japanese Multinationals Abroad, Individual and Organizational Learning, New York, Oxford University Press, 1999, 274 p. Darmon Olivier, Le grand siècle de Bibendum, Paris, Hoëbeke, 1997, 146p. European Rubber Journal, Global Tyre Report, novembre 1999, Crain Publications Hout Thomas, Porter Michael, Rudden Eileen, How Global Companies Win Out, in The Harvard Business Review Book Series : Global Strategies, Insights from the World s Leading Thinkers, 1994, pp Japan Automobile Tire Manufacturers Association (JATMA), Tire Industry of Japan, 1999, Tokyo, 27p. Kierzkowski Hendryk (Ed.), Monopolistic Competition and International Trade, New York, Oxford University Press, Krugman Paul, Import Protection as Export Promotion: International Competition in the Presence of Oligopoly and Economics of Scale, in Kierzkowski Hendryk (Ed.), Monopolistic Competition and International Trade, New York, Oxford University Press, pp Lottman Herbert, Michelin,100 ans d aventures, Paris, Flammarion, 1998, 552p. Low Linda, Toh Mun Heng (Eds.), "Regional Cooperation and Growth Triangles in ASEAN", Singapore, Times Academic Press, Michelin, Oser - To dare, CD Rom, Clermont-Ferrand, Moulin-Bourret Annie, Guerre et industrie, Clermont-Ferrand : la Victoire du pneu, Clermont-Ferrand, Institut d études du Massif Central, 1997, Tome I + Tome II, 769p. Ohmae Kenichi, The Global Logic of Strategic Alliances, (1989) repris in Global Strategies, Insights from the World s Leading Thinkers, The Harvard Business Review Book Series, 1994, pp Perlmutter Howard V., Heenan David A., Cooperate to Compete Globally, (1986) repris in Global Strategies, Insights from the World s Leading Thinkers, The Harvard Business Review Book Series, 1994, pp\n19 19 Porter Michael E. Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance. New York : The Free Press, 1985, 557 p. 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Evaluation du logiciel - maternelle 1 - Tête à modeler\nEvaluation du logiciel - maternelle 1 - Editions - TLC Edusoft\nEvaluation du logiciel - au pays du web\nFiche test logiciel n°1: Marine-malice\nL'avis du parent d'Alexandra (30 Août 2001)\nJai également testé lapin malin avec ma fille "Alexandra 22 mois. C'est vrai que lorsque j'ai commencé c'était une véritable catastrophe, maintenant qu'elle a réussi à faire la relation entre la souris et l'étoile qui se trouve sur l'écran, plus de problème, elle arriveàchanger d'activité toute seule et a compris toutes les règles.\nRetrouvez encore plus d'idées de : evaluationlogiciels\nCatégorie de logiciel :\n1 an 1/2 à 3 ans\nL' avis de la maman de Scarlett (24 juillet 2000)\nLogiciel très bien fait, couleurs agréables et son très net. La possibilité de se servir de la souris comme du clavier permet une approche positive pour un jeune enfant qui voit un résultat à l'écran à chaque pression de la main ou d'un doigt.\nSi vous souhaitez compléter cet avis"> écrivez-nous.\nCette fiche a été créée par la maman de Scarlett. Faites comme elle envoyez-nous une évaluation des logiciels utilisés par vos enfants Cliquez ici.\nMaternelle 1 est la version de Lapin Malin destinée aux tous petits. C'est un logiciel, simple agréable et ludique parfaitement adapté à la tranche d'âge.\nLapin Malin, Mimi la souris et Sam le Lion entraînent votre enfant dans des jeux et des activités qui leur feront découvrir les formes, les couleurs, le graphisme, le repérage dans le temps et dans l'espace.\nLe graphisme et les couleurs sont adaptées à la tranche d'âge tout est gai et coloré. Lapin Malin à des traits enfantins pour s'adapter à son jeune public.\nComme dans toutes les versions Lapin Malin celle-ci propose aux parents un espace pour le suivi des progrès de leur enfant.\nL'avis de M.\nun C.D. rom super pour familiariser les jeunes enfants au maniement de la souris et pour une première approche du matériel multi-média, ce qui ne l'empêche pas d'aborder les notions pédagogiques: formes, couleurs, chants, bruitages, comptages...\nCe que vos enfants en pensent\nConsulter la fiche d'appréciation globale\nConsulter la fiche d'évaluation des savoirs et des savoir-faire mis en oeuvre\nD’AUTRES IDÉES DE « Evaluation de logiciels enfants »\n101 Exercices Ce que les enfants en pensent\n101 exercices Evaluation globale Maman de Hugo\n101 exercices Savoirs et savoir-faire Maman de Hugo


humour - Blog des rivaroliens\n24 septembre 2012 1 24 /09 /septembre /2012 21:12\n7 juin 2012 4 07 /06 /juin /2012 09:28\nPhoto officielle de Hollande\n16 mai 2012 3 16 /05 /mai /2012 14:03\nLa Providence n'a pas voté Hollande!\nFaut-il voir un signe de la Providence dans la petite mésaventure survenue à Hollande hier, alors qu'il venait de décoller pour Berlin? Son avion ayant pris la foudre, le fraîchement investi chef de l'Etat a dû se poser et monter à bord d'un autre appareil, pour plus de sécurité. Hasard ou intervention du ciel? On se prend à espérer que le Bon Dieu décide lui aussi que "le changement, c'est maintenant"!\nDes cours sur les "complots juifs"\nDes sessions dédiées aux "ruses juives" et à leur "traîtrise"... Pour les amateurs, c'est au Canada (à Toronto) qu'il faut aller les suivre, si tant est que l'on supporte la houlette de barbus qui entraînent aussi les garçons au djihad.\nUne école musulmane de Toronto au Canada a présenté « ses excuses aux résidents juifs » après que la presse locale ait révélé que l’enseignement des enfants de cette école passe par un programme d’éducation à la haine du juif.\n« Nous présentons sans réserve des excuses à la communauté juive pour l’infraction non intentionnelle que cela cause », assure la madrassa de l’East End dans un communiqué de presse. Le directeur de l’école parle ici précisément des livres scolaires qui font références aux « complots juifs » et aux « trahisons juives. »\n« Notre équipe pédagogique a déjà entrepris de revoir tous les textes utilisés dans le programme afin de s’assurer que nos enseignements transmettent le bon message. »\n15 avril 2012 7 15 /04 /avril /2012 21:50\nUn correspondant nous envoie ces images\n14 mars 2012 3 14 /03 /mars /2012 11:34\nL'émission 90 minutes est-elle raciste?\nLien vers l'émission : http://videos.tmc.tv/90-enquetes/90-enquetes-section-de-recherche-au-coeur-de-l-enquete-criminelle-6923146-848.html\nEn immersion pendant plusieurs mois au sein de la section de recherche de la gendarmerie de Strasbourg, les journalistes de l'émission 90 minutes ont présenté hier soir sur TMC leur reportage sur le démantèlement de deux réseaux d'escrocs.\nMais que fait la LICRA ? se demandait le téléspectateur outré en regardant ce reportage raciste.\nPourquoi raciste ? Eh bien tout simplement parce que le premier réseau d'escrocs était constitué de Croates vivant dans des caravanes et s'exprimant dans un français approximatif. Quant au second, il était constitué d'Ivoiriens.\nTous les clichés de l'extrême-droite xénophobe étaient présents. Ainsi, l'une des têtes du réseau croate, non contente de cambrioler et d'entraîner ses propres enfants à faire de même (était-ce la même qui avait envisager de vendre sa fille 120 000 euros, la mémoire me fait défaut...), possédait dans un coffre plusieurs montres et des bijoux de grand prix ainsi que... un papier attestant de l'ouverture de ses droits au RSA ! Il fait bon vivre en France ! Le réseau a organisé des centaines de cambriolages pour un butin qui se compte en millions d'euros. L'implication de leurs enfants fait qu'ils risquent 15 à 20 ans de prison. C'est un beau coup de filet, mais combien de gangs continuent-ils de sévir?\nAutre cliché raciste : le second réseau était constitué d'Ivoiriens. L'un d'eux est cueilli à l'hôpital où il se fait soigner pour la tuberculose. A ses frais? L'histoire ne le dit pas, mais comment empêcher le raciste d'avoir sa petite idée sur la question? "L'arnaque à l'ivoirienne" a fait un mort : un homme, désespéré, qui s'est suicidé.\nDevant une telle émission, qui ne peut qu'attiser la colère du "Français de souche", une seule solution : voter Hollande ! Oui à la régularisation massive de ces pauvres hères qui ont tout de même le droit de nous arnaquer, de nous spolier, tout en touchant aides et allocations diverses, au nom de la dignité humaine ! Et oui à la disparition du mot "race" de la constitution pour que ces escrocs probablement maltraités par la vie ne puissent pas être désignés comme Roms ou comme Noirs ! Ce sont avant tout des êtres humains, citoyens du monde !\nEt non à ces reportages racistes, qui stigmatisent des populations ! Nous voulons des fictions avec des gentils immigrés et des méchants Blancs !\nSigné : Le Mougeon.\nElle n'aura pas les 500 signatures...\nNon, nous ne parlons pas de l'affligeante présidente du FuN, mais d'une candidate plus originale, s'il est possible, que la biquette de Dieudonné :\n[lundi 20 février] «Je fais partie du petit peuple, celui que l'on méprise dans les hautes sphères de la République monarchique! ». Ainsi parle Yves Pirot, alias Yvette, une agricultrice retraitée transgenre du Berry. Et depuis peu, candidate à l'élection présidentielle. Consciente qu'elle n'aura pas les 500 signatures d'élus nécessaires au maintien de sa candidature, Yvette a pourtant décidé de faire campagne jusqu'au bout et vient de boucler son programme. Elle préconise la diminution du nombre de parlementaires, la relance de l'apprentissage, l'instauration de pensionnats de redressement, le maintien des 35 heures, la retraite facultative à 62 ans ou encore la nationalisation partielle des banques, des assurances, de l'énergie, des fournisseurs d'accès à Internet et des autoroutes.\nEntre deux courriers aux médias et une partie de chasse, elle observe le jeu des autres candidats: «Ils sont plusieurs à jeter l'éponge. Bientôt, nous ne serons plus que sept ou huit...». Pour soutenir sa campagne, Yvette vient de créer son mouvement, l'Union Populaire Laïque (UPL) dont elle est la présidente et l'unique adhérente. «J'incarne la parité à moi toute seule», assure la candidate perchée sur des talons de 14 centimètres. Ce dimanche, elle a savouré le meeting marseillais de Nicolas Sarkozy. «Lui aussi propose de réduire le nombre d'élus. Je suis certaine qu'il a eu connaissance de mes propositions et qu'elles l'ont inspiré», se félicite cette candidate berrichonne qui dit se situer «à gauche de la gauche».\n10 janvier 2012 2 10 /01 /janvier /2012 14:39\nCrise mondiale : même les riches trinquent !\nLes temps sont durs pour tout le monde ! Cela ne réconfortera peut-être pas les chômeurs, les anciens au minimum vieillesse, les smicards, les sdf...bref les français dans la misère, la précarité et l'inquiétude, mais la crise frappe aussi parfois les gens de la Haute.\nAinsi en va-t-il du malheureux couple délicieusement formé par Anne Schwartz ( ex.Levaï dite Sinclair) et Dominique Strauss-Kahn. En 2007 les tourtereaux, ou plutôt la tourterelle, disposant par hasard de 4 millions $ avait investi dans une bicoque au 2613 Dumbarton Street à Washington DC : un petit nid d'amour en briques rouge sur deux étages, avec un immense salon, une cuisine "high-tech", trois chambres, quatre salles de bain, un jacuzzi intérieur, deux cheminées, une cave, un jardin avec piscine. Hélas, l'Eternel est parfois cruel qui éprouve les siens, tout cela va partir à l'encan et probablement sans plus-value, sinon même à perte : exit les 5,2 millions $ escomptés, une première ristourne vient de faire tomber le prix de vente à 4,7 millions $. A ce rythme et dans le contexte immobilier fort peu favorable aux USA, la baraque ne vaudra bientôt pas plus que le tas de fumier du pauvre Job ! (pour acheter cliquez ici)\nQue va-t-il rester à ces pauvres gens à l'aube de la vieillesse ? Certes, ils ont encore un immeuble dans l'Upper East-Side à New-York, un appartement place des Vosges à Paris et leur "riad" de Marrakech mais tout cela coûte cher à entretenir et monsieur vient de perdre son emploi. Le spectre de la misère n'est pas loin. Décidément le monde n'est plus ce qu'il était, l'injustice règne...même les riches trinquent !\nSource : Synthèse nationale ou le blog de Yves Darchicourt.\n10 décembre 2011 6 10 /12 /décembre /2011 11:24\nRevue de presse facho régulière\nSur le site Streetpress. Je sais qu'avec les grognons je n'arriverais pas à partager un sourire, mais pour les gais lurons parmi nos lecteurs, voilà qui pourra vous amuser:\nREVUE DE PRESSE « Une vague homosexuelle à l’UMP» ? C'est la question que se pose Minute cette semaine. A l'extrême-droite on s'émeut aussi de « la déchristianisation du calendrier scout » et du « matraquage de l’ "éducation sexuelle" ».\nL’ARTICLE LE PLUS OECUMÉNIQUE est cette semaine dans Minute. Car voilà que les Scouts et guides de France sortent leur calendrier 2012 :\n« Le calendrier – vendu entre autres dans les églises – a été totalement déchristianisé ! Les noms des saints sont par exemple réduits à leur simple prénom : Catherine, Nicolas, etc. Dans le même esprit (pas très saint), les éditeurs n’ont pas manqué de mettre les fêtes chrétiennes sur le même plan que les fêtes juives et musulmanes ; c’est ainsi que l’Assomption s’est retrouvée doublée par « Lailat Al Kadr » (ne nous demandez pas ce que c’est…). »\nAu fait c’est quoi la Chandeleur ?\nL’ARTICLE LE PLUS HOT est dans Présent qui titre sur « la vague homosexuelle à l’UMP ». Car oui, Frédéric Mitterrand et six secrétaires nationaux de l’UMP se sont déclarés pour le mariage gay.\nL’article signé Marie Piloquet s’agace des « groupes de pression influents » et note :« la branche militante de l’homosexualité à l’UMP, Gaylib, poursuit décidément “les mêmes objectifs que l’inter LGBT”, ainsi qu’on peut le lire sur le blog de Bruno Gollnisch ».\nSurtout, attention, les homos se seraient « lassés » :\n« Aujourd’hui, ils veulent le mariage. Demain l’adoption. Et sans doute après demain, de nouveaux privilèges ».\nL’ARTICLE LE PLUS INDIGNÉ est dans Présent : Intitulé « Génération décervelée », il livre une analyse sans concession sur « la mort d’Agnès ».\nPremier coupable : « la mixité » à l’œuvre dans l’internat où Agnès et son meurtrier étaient scolarisés. Et puis « le matraquage de l’ “éducation sexuelle” ». Et enfin l’égalité homme – femme :\n« Filles et garçons sont pareils, ils ont les mêmes jeans, les mêmes droits, les mêmes capacités, la même liberté (…). On a réinventé pour les jeunes une sorte d’innocence édénique – parce qu’elle est fausse, elle les laisse rarement indemne ».\nMédite ça, petit écervelé !\nL’ARTICLE LE PLUS CULTUREL est dans L’Action Française 2000 dont la rubrique culture fait l’éloge de « Paris Céline », le film où l’on peut admirer les « talents scéniques de Lorànt Deutsch » et qui célèbre le cinquantenaire de la mort de Louis-Ferdinand Céline. « Paris Céline » sera diffusé sur la chaîne « Histoire » le 13 décembre et est signé Patrick Buisson, ancien patron de « Minute », actuel conseiller de Nicolas Sarkozy et… directeur général de la chaîne « Histoire ».\nL’ARTICLE LE PLUS CONSPIRATIONNISTE est comme d’habitude dansRivarol, avec une interview d’Anne Kling, avant son intervention au colloque « sur le thème des lobbys qui prétendent diriger la France ».\nUn grand entretien consacré au Crif et à la Licra, des « officines » dont « beaucoup ignorent l’étendue réelle du rayon d’action ». Alors si vous avez manqué le colloque organisé dimanche par les néo-païens de Terre et Peuple, foncez acheter Rivarol en kiosques pour découvrir « leur puissance et leur capacité d’influence dans un grand nombre de domaines importants de la vie politique française ».\nA OFFRIR POUR NOËL:\n1Le nouveau pin’s de l’Action française : « L’insigne blanc est le nouvel insigne officiel du mouvement » (10€ à commander auprès du Centre royaliste d’Action Française)\n2Abonner un ami à « Minute » : « Vous hésitez encore entre la boîte de chocolats trop sucrés, la bouteille de Bordeaux “élevé en fût de chêne” ou le dernier gadget technologique made in China" ? (…) Minute vous aide à sortir de l’impasse… La solution intelligente et originale : abonner un ami à Minute ». En cadeau (pour vous) : « 1 album de dessins de Konk »(dessinateur négationniste à la retraite, ndlr).\n3Profitez de la promo de Noël de « Rivarol » : « Pour vous faire plaisir », l’abonnement annuel est à « 100€ au lieu de 114€ ».\nConvaincs-moi de voter FN\nUn illuminé a fait une liste de critiques à l'encontre du FN. Comme tous les illuminés, il dit quelques petites choses vraies. A lire ce soir pour vous faire sourire:\nSi tu démontes cette liste je voterai FN. Si tu ne me convaincs pas, tu ne convaincras personne d'autre. Je retirerai les arguments de cette liste au fur et à mesure que je serai convaincu qu'ils sont erronés. Lorsque la liste sera effacée, le FN aura mon vote.\nLe FN est dirigé par une femme fumeuse. Pour une politique virile et saine, ça commence mal.\nMarine le Pen fume. Quand on est pas capable de prendre soin de son état de santé, on ne prétend pas prendre soin de tout un Etat.\nLe FN est dirigé par une femme qui travaille et qui porte des pantalons, comme toutes les féministes. Pour valoriser la famille chrétienne, c'est mal parti.\nMarborine le Pen est castratrice. Elle allume et fume les politiciens comme ses clopes. Ce n'est pas avec des politiciens castrés que l'on va redresser la France.Marlborine le Pen devrait s'appliquer à elle-même la tradition qu'elle prétend défendre : la fermer devant les hommes et repartir en cuisine.\nToutes les femmes en politique sont des catastrophes. Le rôle de la femme est à la cuisine. Si les femmes n'étaient pas allées dans les usines en 14-18, la guerre se serait arrêtée toute seule et ceci dans tous les pays. Marlborine le Pen doit rentrer chez elle faire des cakes.\nJean-Marie Le Pen a débuté sa carrière politique en baissant son pantalon, puisque c'est ainsi qu'il fut élu député comme il s'en est vanté à la télévision.C'est aussi en perdant son pantalon qu'il a terminé sa carrière. Toute sa carrière politique ne fut qu'une farce, puisque le FN fut promu par François Mitterrand pour diviser la droite. En Russie, Poutine a repris la méthode pour ruiner le parti communiste renaissant, en le divisant par la création d'un autre parti extrait de ses rangs.Le FN n'aurait jamais dû exister.\nFrançois Mitterrand a ruiné la droite et la France en créant le FN et en promouvant Jean-Marie le Pen qui n'a pas rechigné devant sa promotion organisée, pour autant qu'il se soit rendu compte de la manoeuvre. De là à dire que c'est Jean-Marie le Pen qui a ruiné la France, il n'y a qu'un pas.