Caractéristique de l’ économie Chinoise ( notes de 2006) – les 7 du quebec\n23 août 2019 23 août 2019 Oeil de faucon\tAucun commentaire\nVoici la suite de mes prises de notes à usage interne de notre groupe Échanges qui avec d’autres contributions devaient nous permettre d’ approfondir notre connaissance de la Chine et servir à la rédaction d’ articles. Gérard Bad.\nLe poids de la Chine dans le commerce mondial a plus que doublé depuis ces dernières années, la propulsant au rang de 4éme puissance commerciale du monde.\nLa Chine a dépassé le Japon en 2004 pour devenir 3ème exportateur de biens, derrière les États-Unis et l’Allemagne. D’un montant de 593 Mds USD, ses exportations ont représenté 6,5% du total mondial. Dans les seuls biens manufacturés, sa part du marché mondial est supérieure à 12%. Après avoir enregistré une croissance des importations de 40% en 2003, la Chine est passée du 6ème au 3ème rang des importateurs de biens. Elle a conservé ce rang en 2004 grâce à une croissance de 36% des importations. D’un montant de 561 Mds USD, celles-ci ont représenté 5,9% du total mondial.\nLa Chine continentale a exporté pour 62 Mds USD de services en 2004, soit 2,9% du total mondial. Elle occupe ainsi le 9ème rang mondial, juste devant Hong Kong (54 Mds USD). En combinant ces deux zones douanières, on obtiendrait un ensemble classé au 4ème rang mondial, devant la France et le Japon (une telle estimation est toutefois abusive puisqu’elle est par exemple gonflée par les flux croisés de tourisme ou de négoce, entre le continent et Hong Kong).\nLes Investissements Direct Étranger (IDE)\nLes IDE, sont des investissements, qui permettent à une entreprise X de créer une filiale à l’ étranger, ou de prendre le contrôle d’une société étrangère en acquérant au moins 10% de son capital. Les IDE , sont à l’origine de la poussée des opérations de fusions acquisitions et du développement des oligopoles à l’ échelle mondiale. En ce qui concerne la Chine, contrairement à ce que l’on pourrait croire, les investissements étrangers ne constituent qu’un apport financier modeste en regard de l’épargne (1) et de l’investissement chinois. Les flux d’IDE n’ont ainsi jamais dépassé 14% de l’investissement total en capital fixe (moins qu’en France) et à peine 3,5% du montant total des financements levés chaque année. Les nombreux bénéfices qui en résultent (gains de productivité et insertion commerciale internationale notamment) conduisent les autorités à les privilégier de manière croissante . En veillant à conserver la maîtrise du développement et le contrôle de secteurs considérés comme stratégiques. L’évolution du cadre de l’investissement reflète bien cette double attitude.\nLes autorités chinoises classent l’IDE en 4 catégories (encouragé, permis, restreint ou interdit) selon le secteur dans lequel il intervient. Si l’IDE reste interdit dans le contrôle aérien, l’édition, les médias, etc., d’autres secteurs sont désormais au moins entrouverts : télécommunications, construction et exploitation de réseaux urbains de gaz, d’eau et de chauffage central, etc. Les structures de type EIE (joint ventures notamment), bien que rudimentaires, restent privilégiées par les investisseurs parce qu’elles bénéficient encore d’avantages fiscaux. La disparition de ces avantages au cours des prochaines années devrait contribuer à populariser les sociétés commerciales de droit commun (à responsabilité limitée ou par actions), comme structures d’accueil de l’IDE. D’ores et déjà, on assiste à un essor des opérations d’investissement étranger en rapport avec des restructurations d’entreprises chinoises (prises de participations, fusions-acquisitions, transferts d’actifs) et notamment d’entreprises d’Etat.\nLes IDE sont apparus de manière significative au milieu des années 1980 (pour des montants de quelques milliards USD par an), avant de décoller à partir de 1993 (plus de 40 Mds USD par an entre 1996 et 2000, soit la moitié des IDE reçus par l’Asie de l’Est) puis d’atteindre les tous premiers rangs mondiaux. En 2004, les entrées ont atteint un nouveau record à 60,6 Mds USD, soit pour la 3ème année consécutive au 3ème rang mondial (derrière les États-Unis et la Grande-Bretagne). Le stock actualisé d’IDE accueilli s’élève à environ 245 Mds USD, soit près de 3% du total mondial (estimation CNUCED). Selon les autorités chinoises, qui calculent l’amortissement selon une règle plus souple, le stock dépassait 475 Mds USD fin 2003). L’intérêt des investisseurs étrangers pour la Chine a même connu une nouvelle accélération suite à l’adhésion à l’OMC en 2001.\nConstitution d’un capital financier en chine.\nL’ accumulation du capital en Chine, procède directement de l’introduction conjuguée de l’ extraction de la plus-value relative et absolue et non d’un lent cheminement d’autonomisation comme ce fut le cas pour l’ Europe au 19 éme siècle. L’accumulation rapide de réserves de change (près de 770 Mds USD fin septembre 2005) est captée par la Banque Centrale, à laquelle les entreprises doivent remettre 80% de leurs rentrées en devises. Les flux, quoique modestes encore, sont en augmentation sensible sur la période récente et la tendance à la hausse ne pourra que gagner en ampleur, au fur et à mesure de l’élargissement de l’activité des grandes entreprises chinoises, tant dans les secteurs de l’énergie et des matières premières (Asie du Sud-Est, Amérique latine) que du textile ou d’autres industries de main-d’œuvre (Asie Centrale, Afrique du Nord…).\nLe mouvement est déjà commencé avec l’implantation des banques chinoises dans les grands centres financiers (selon les sources officielles, l’investissement financier totaliserait même dès à présent 123 Mds USD d’engagements dont 88 Mds USD réalisés), avec la mise en place de réseaux de distribution de leurs produits par les grands groupes (électroménager notamment). Cette stratégie est désormais clairement soutenue à travers le plan « go abroad » lancé en septembre 2003 par les autorités, qui cherchent à la fois à relâcher la pression à la hausse sur le Renminbi et à assurer l’approvisionnement du cœur industriel du pays.\nAu total l’ID chinois à l’étranger s’est élevé à 3,6 Mds USD en 2004 (en hausse de 27% par rapport à 2003), répartis dans 829 entreprises. Le stock d’investissement chinois se montait en fin d’année à 37 Mds USD, en très grande majorité en Asie (80%), même si le rôle intermédiaire de Hong Kong (74% des flux sortant) et des paradis fiscaux (13%) ne permet pas d’apprécier la destination finale. L’essentiel des investissement est concentré dans les secteurs de l’électronique, du commerce et de l’extraction minière2 (resp. 33%, 20% et 18% fin 2003 selon le Ministère du commerce). Les IDE chinois, s’intéressent aux sources d’approvisionnement pétrolières et a ce titre l’ industrie pétrochimique fut concentrée en deux entreprises : La china National Pétroléum Corporation (CNPC) et la Sinopec, elles sont parmi les 10 premières mondiales.\nL’ exemple de l’industrie Automobile\nDans son livre Cai Chongguo explique comment la Chine en est arrivée à dépendre de plus en plus de l’étranger se devant d’importer des produits à forte valeur ajoutée, comme les voitures qu’elle fabriquait auparavant dans les années 1960 et 1970 certes de mauvaises qualité, seulement aujourd’hui elle en est incapable (Cai Chongguo p, 32). La Chine à une structure économique déséquilibrée et est réduit à exporter que des produits « simples ». Pire nous dit Cai Chongguo 55% des exportations sont le fait d’entreprises étrangères implantées en Chine, et même 80% si l’on s’en tient au secteur des nouvelles technologies et Cai Chongguo a raison de dire « Ces importations alimentent les exportation d’une Chine transformée en atelier du monde au service des multinationales » (1). La Chine a dépassé la France au 3ème rang en véhicules routiers mais pas en voitures. Sa position est en effet plus affirmée dans les poids lourds (2ème derrière le Japon avec 1,58 M unités produites en 2004) et les bus (1ère avec 1,15 M), que dans les voitures (5-6ème avec 2,31 M unités, soit presque 2 fois plus qu’en 2002 !).\nCai Chongguo, nous trace, un tableau noir de la Chine, selon lui seul le constructeur Chery, a produit ses propres moteurs, crée en 1997, l’entreprise produisait 100 000 véhicules en 2004. Elle a même implanté une usine en Iran en 2005. Néanmoins Cai Chongguo, pense que son avenir est incertain et fait déjà l’objet de poursuite américaine pour contrefaçon. Tout cela semble bien controversé, la Chine commence à diffuser certains modèles en Europe et fait appel à sa diaspora pour la soutenir. De nombreux produits fabriqués en Chine envahissent les marchés américain et européen, mais l’invasion des voitures chinoises redoutée par les constructeurs occidentaux et leurs salariés n’est pas pour demain, indique le HERALD TRIBUNE (18/10/06). Les constructeurs chinois comptaient commencer à vendre leurs véhicules aux États-Unis dès 2007, mais ils ont repoussé leurs projets de quelques années et certains dirigeants automobiles chinois pensent qu’ils pourraient ne pas être prêts à conquérir une part substantielle du marché mondial avant 2020. Geely2 et Chery, qui prévoyaient d’exporter des voitures vers les États-Unis l’an prochain, ont tous deux repoussé leurs projets. Le premier table désormais sur « 2009, 2010 ou 2011 », a indiqué un membre de son conseil d’administration. Chery a quant à lui repoussé son objectif à 2008 puis à 2009, en partie pour améliorer la sécurité de ses véhicules. D’autres constructeurs chinois, comme SAIC, FAW et Dongfeng, sont encore plus prudents et refusent même de fixer des dates pour le lancement de leurs exportations vers les pays avancés. (Article du 18102006 site CCFA).\nIntroduction du Fordisme et du Toyotisme en Chine.\nNous parlerons ici essentiellement de l’ introduction du « Fordisme » et du « Toyotisme » dans les deux grandes entreprises d’État : La First Automobile Compagny (FAW) dite compagnie numéro 1 et de la Domfeng (DMF) dite compagnie numéro 2.\nNaissance de l’industrie automobile en Chine\nL’industrie automobile chinoise émerge en 1953 avec la création de la First Automobile Company (FAW). L’ aide de l’URSS aussi bien technologique que financière fut décisive à sa mise en route. De 1951 à 1956, 200 ingénieurs soviétiques s’activent en Chine pendant que les futurs cadres de la FAW sont envoyés en formation à la Staline Automobile Company . Par la suite, l’aide soviétique fut complète jusqu’ en 1963: A ses débuts, la capacité de production de la Cie n°1 était de 30.000 véhicules par an (l’équivalent de Toyota à la même époque).\nL’organisation sur le modèle fordiste sera conservée jusqu’ en 1985, date à laquelle, la Cie Automobile n°1 compte 26 usines d’assemblage de pièces détachées, 19 usines d’assemblage de véhicules, et 7 usines de «secours« , toutes concentrées dans la ville de Chang Chun et employant 70.000 personnes.\nForce est de constater que 30 ans après sa création, la FAW n’avait pas évolué ; elle ne produisait presque qu’un seul modèle (le camion CA10), bien adapté aux mauvaises routes chinoises. Bien que la production d’un modèle de voiture, et de camion, soit en cours, le système du fordisme entraînait des surcoûts importants et la production plafonnait à 70 000 véhicules par an. Les problèmes de dysfonctionnements des usines soviétiques ne tarderont pas à affecter la FAW qui fonctionnait sur le même modèle, alors que le Toyotisme plus flexible avec ses systèmes de contrôle se présentait comme le plus productiviste.\nL’introduction du Toyotisme (4)\nSi l’introduction du Fordisme a été fractionnée en étapes (5) pour permettre une meilleure assimilation du modèle. La bonne compréhension du Fordisme a d’ailleurs ouvert la voie à l’apprentissage et à l’assimilation du Toyotisme.\nLa recherche de la flexibilité fut à l’origine de l’introduction du système de production Toyota. M.Ohno, (6) s’était fait deux fois l’ambassadeur du système lors de deux visites en Chine en 1977 et 1981. Mais en 1977, il était encore trop tôt pour prévoir les changements économiques, sociaux et politiques qui allaient se dérouler, et son discours ne suscita pas grande réaction… jusqu’en 1979, époque des premières délégations de la FAW envoyées au Japon. La FAW eut l’occasion de tester ce système lors de l’aide technologique apportée par Hino Motors de 85 à 90 pour la mise en place de son usine de transmissions. C’est justement cette usine qui servira de laboratoire à la FAW pour l’introduction dans d’autres usines de concepts tels que la lean production.\nL’industrie automobile chinoise se trouvait à un tournant et le Fordisme n’était plus assez productif.\nLe réquisitoire japonais pour plus de productivité\nA sa deuxième visite en Chine (juin 1981), Ohno visita plusieurs usines de la FAW, et repéra les carences et dysfonctionnements du système de production. Il releva les problèmes suivants :\n•toutes les usines produisent des modèles démodés ;\n•le matériel de production est vétuste et mal entretenu ;\n•les stocks de produits finis sont très élevés ;\n•les conditions de travail sont précaires, voire même dangereuses. Ohno fit ces remarques devant le Comité que la FAW avait organisé afin de recueillir son avis. Ses critiques n’épargnèrent pas non plus le processus de fabrication ;\n•les pièces détachées défectueuses n’étaient pas ôtées des lignes d’assemblage ;\n•la chaîne d’assemblage tournait en permanence, et les réparations n’étaient effectuées qu’en toute dernière limite ;\n•les différentes lignes fonctionnaient de façon autonome les unes par rapport aux autres ; la ligne d’assemblage était totalement inorganisée. De plus, aucun contrôle n’y était effectué.\n•les ouvriers travaillaient à une cadence infernale, endommageant dans leur hâte les pièces et les machines. Aucun travail de nettoyage n’était effectué sur les machines.\nC’est ainsi qu’Ohno conseilla de ralentir les cadences, de surveiller les lignes d’assemblage, d’enlever les pièces défectueuses, d’arrêter les lignes dès qu’une réparation est nécessaire. La FAW donna son accord pour qu’il intervienne directement dans deux usines, l’une produisant des moteurs, l’autre des châssis. Ohno commença par rationaliser et simplifier l’organisation des lignes de production ;\n•évaluation du tact time à 2.6 mn. Un système de surveillance, prévenant visuellement du nom respect de ce temps, est installé sur la ligne ;\n•réduction des effectifs pour effectuer une tâche (on passe de 5 à 1 personne)\n•changement de l’agencement de la ligne de production ; elle est raccourcie, le nombre de convoyeurs est réduit, les pièces sont amenées directement sur les lignes d’assemblage\n•installation sur la ligne de production d’un système détectant les malfaçons, et prévenant les ouvriers de celles-ci. La ligne peut être arrêté brièvement, le temps de retirer les mauvaises pièces.\nLes résultats furent probants ; le Muda (ensemble des tâches inutiles) fut réduit, la productivité des ouvriers améliorée, permettant une baisse des coûts. Les stocks de produits finis baissèrent, réduisant les frais de stockage de 30%. La gestion des problèmes s’étaient également considérablement améliorée.\nLe développement du toyotisme à la FAW\nDes séminaires, basés sur ces notes, furent organisés pour tous les cadres et ingénieurs de la FAW. La méthode Kanban fut mise en application en 1983, et permit de réduire les frais de stockage de moitié (de 500 millions de yuans en 1982 à 260 millions de yuans en 1984), et d’augmenter la production entre 1983 et 1985 (en passant de 67.000 véhicules à 85.000 véhicules) alors même que les crédits publics alloués étaient en baisse.\nMais, la compréhension du Toyota Production System restait très superficielle à la FAW, car elle n’incluait pas le système de conception. C’est grâce au partenariat avec Hino Motors que cette dimension est incluse dans l’apprentissage du toyotisme. L’aide technique de Hino Motors Pour la FAW, dont l’appareil de production était totalement désorganisé, l’adoption du JAT (Juste-à-Temps) signifiait une grande avancée. Mais du fait que le système de production de Toyota n’avait pas été entièrement adopté, des conflits apparurent avec le précédent système, en particulier dans le processus de production.\nL’aide de Hino Motors permit d’aplanir la situation. La construction commença en 1987. Les premiers tests de production furent effectués en 1989, et la production démarra en 1990. Mais du fait de problèmes internes, on peut dire que la production réelle ne commença qu’en 1991. Cette collaboration entre Hino Motors et la FAW permit d’acquérir de nouveaux équipements, et de se familiariser avec un nouveau type de conception. 23 ingénieurs de Hino furent dépêchés dans la nouvelle usine de la FAW, et 49 ingénieurs de la FAW furent envoyés au Japon, pour visiter les usines de Hino Motors. En 1994, la Joint Venture faisait travailler 1.900 personnes, comptaient 79 lignes diverses (assemblage, peinture…), 960 appareils de production (900 neufs, et 60 machines japonaises).\nElle fonctionne en particulier sur le JAT et la méthode Kanban. Nouveauté par rapport à l’ancienne organisation de la FAW : la continuité est assurée entre les différentes lignes, et les ouvriers sont fortement impliqués dans le déroulement de la production (un panneau signale dans les ateliers les objectifs à atteindre, de même que les résultats obtenus). Plusieurs principes ou méthodes sont mis en avant ( Voir annexe 1).\nCependant les conflits entre l’ancien et le nouveau système de production ont longtemps freiné la modernisation du système de production de la FAW. les conflits entre les deux systèmes de production sont de plusieurs ordres. D’une part, le changement dans l’organisation de la production a mis du temps à être accepté. En 1987, lors de la construction de l’usine de transmissions, puis lors des tests de 1989, de nombreuses réticences se sont manifestées de la part du personnel. Les anciens concepts de production ont longtemps cohabité avec les nouveaux concepts, ce qui a parasité la mise en place du nouveau système de production. Par exemple, les graphes offerts à la vue des ouvriers suscitèrent au début peu d’intérêt, et les QC ne rassemblèrent que peu d’adeptes. La méthode Kanban fut d’abord appliquée à l’aveuglette (une des machines nécessaires à son fonctionnement fut même dérobée). Enfin, les gestionnaires voyaient avec terreur les stocks de produits finis diminuer. C’est seulement à partir de 1991 que les problèmes commencèrent à s’aplanir. La deuxième pierre d’achoppement fut l’introduction du système d’incitation à la japonaise, basé sur les primes. (7) L’amélioration de la productivité des ouvriers ne se traduisit pas dans l’immédiat par une augmentation de leur rémunération.\nCe n’est qu’à partir de 1991-92 que, pour faire face à la démobilisation des employés, la direction introduisit le système de post-wage (prime), fonctionnant sur les principes suivants ;\n•segmentation des ouvriers en 4 catégories, selon leur fonction (sont en plus pris en compte la productivité, la compétence de la personne…).\nLes primes d’un ouvrier de cat. 4 étaient 3 fois inférieures au primes d’un ingénieur de cat. 1 (l’écart pouvait atteindre 10).\n•un nouveau système d’évaluation fut mis en place. Les travailleurs furent segmentés selon la ligne sur laquelle ils travaillaient ; « ligne de préparation », « ligne de base », « lignes standards ». Les ouvriers travaillant sur les lignes standards étaient évalués chaque mois. Les travailleurs des autres lignes étaient évalués à partir de l’enquête de contrôle réalisée par le groupe de surveillance de la qualité (cité précédemment).\nLes ouvriers n’atteignant pas de bons résultats se voyaient supprimer leurs primes. Ces méthodes apparurent profondément choquantes pour les employés chinois, habitués aux « préceptes communistes » (sic), d’autant plus qu’un sabotage en avril 1994 entraîna l’arrêt complet d’une ligne d’assemblage, et le gel du salaire et primes de 110 salariés. Ce fut vécu comme un véritable traumatisme par l’ensemble des ouvriers de la FAW. La participation des employés à l’organisation de la production ne fut pas chose facile à mettre en œuvre. La mise en place du JAT, de la méthode Kanban, nécessitant la participation de chacun, des cycles de formation durent être organisés pendant 4 mois. Ils donnèrent lieu à une collecte importante d’informations sur l’état des usines et du processus de production. La FAW mis en place par la suite un programme permettant aux ouvriers les plus diplômés, ou aux ouvriers obtenant un diplôme, de prendre du grade dans la hiérarchie.\nEnfin, à partir de 1992, un système de badge fut mis en place pour contrôler les allées et venues des ouvriers. La réorganisation de la production nécessita dans un premier temps la constitution d’un « comité juste à temps ». Des ingénieurs furent envoyés dans les ateliers pour les organiser en sections (section de réparation, section matériels électriques…). Le service de maintenance fut dispatché dans tous les ateliers, afin qu’il intervienne plus rapidement. A la création de l’usine de transmission, le département de gestion avait été créé comme une entité à part de l’usine. Il lui fut vite rattaché étant donné les dysfonctionnements entraînés par cette séparation. Les différents points cités précédemment furent plus ou moins bien acceptés et « digérés » par les ouvriers de l’usine, mais étaient essentiels pour préparer la FAW à la nouvelle structuration du marché automobile chinois, qui s’annonçait fortement concurrentiel.\nRésultats et échecs : Jusqu’en 1992, le juste à temps fut introduit sur 68 lignes de la première usine de la FAW. La productivité des ouvriers passa de 27.7% à 65% : en 1991, pour 129.000 yuans, un ouvrier produisait 27.7 pièces. En 1994, pour 330.000 yuans, il en produisait 68.5 pièces / jour. 468 ouvriers furent licenciés. D’autre part, grâce au continuous flow processing, les charges de stockage furent divisées par deux. Le nombre de pièces défectueuses baissa de 35%. Enfin, entre 1990 et 1992, la production de transmissions passa de un à 16 produits différents. Quand à la nouvelle usine, ses résultats étaient encore meilleurs.\nA partir de 1992, la FAW introduisit la lean production, en commençant par tester le processus dans 5 usines différentes. Un an après sa mise en pratique dans l’usine de transmissions, la production augmenta de 44%, la productivité des ouvriers de 37%, et les bénéfices, de 25%. La situation fut différente dans les trois autres usines ; une usine de retraitement des métaux, une usine de production de moteurs, une usine produisant des châssis, mais les résultats furent encourageants au point que la FAW décida de mettre en place la lean production dans l’ensemble de ses usines. Curieusement, c’est dans la nouvelle usine construite en 1989 que la majorité des problèmes apparurent, et que les forces d’inertie se manifestèrent le plus (peut-être parce qu’il n’y avait pas de base préconstruite à laquelle faire référence).\nCompétition concurrence et R et D.\nAvec l’avènement des années 80, et la libéralisation de l’économie, la FAW fut obligée de tenir compte des mécanismes du marché et du caractère fortement concurrentiel de celui-ci. Cette compétition entre constructeurs eut d’ailleurs plusieurs répercussions\n•le renouvellement complet de la gamme de la FAW, faisant apparaître les failles du système de conception ;\n•la nécessité de bâtir un processus et une organisation de la production plus flexible, en particulier pour faire face à la multiplication des modèles à produire.\n•L’édification d’un réseau logistique (fournisseurs et distributeurs) pour répondre également à cette diversification des modèles. La stratégie suivie par la FAW fut une croissance externe, par des fusions acquisitions, et une verticalisation de sa structure.\n•Un énorme effort effectué en matière de R&D, aidé par la fusion-acquisition du Centre Technologique de Changchun et son insertion dans le dispositif de conception de la FAW\n;•l’introduction et la mise en pratique progressive du Toyota Production System, grâce à l’introduction de ses principaux concepts (juste à temps , Kanban, Lean production) dans deux usines pilotes.\nIntroduction du système de production japonais à la Dongfeng\nComme nous venons de le voir, c’est par le truchement de l’aide étrangère, que l’industrie automobile chinoise va se moderniser, c’est-à-dire se mettre aux normes capitalistes de la productivité du travail de l’ époque. C’est donc le japonais Nissan Diesel qui interviendra avec ses ingénieurs, pour rationaliser la DFM, d’abord avec les cercles de qualité en 1986, puis en 1987 avec l’introduction du « continuons flow Processing ». L’usine test produit des accélérateurs, et donne toute satisfaction ce qui permet d’étendre l’ expérience ( en 1988) à 8 usines, concernant 78 lignes (lignes (assemblage, production de pièces pour châssis, de boîtes de vitesses, de transmissions…).\nLa DFM au travers de divers colloques et réunions, va élargir encore le cercle du « « continuons flow Processing »., notamment vers les équipementiers.\nLa Dongfeng va opérer la mise en place de nouvelles normes de productivité, s’articulant autour de trois points très capitalistiques\naméliorer la production par des activités de Kaizen, afin de produire plus avec moins de capitaux investis ;\ntoutes les activités de gestion doivent tendre à l’amélioration de la qualité, des coûts et des délais ;\nla production doit satisfaire le client.\nAfin de mettre en application ses principes, la direction va s’attaquer au contrôle de la productivité des ouvriers et à la reconfiguration du lieu de travail. En effet les managers pensent que la productivité des ouvriers et le contenu de leur travail reflète souvent l’organisation de l’usine et détermine sa capacité de production.\nAprès étude du travail des ouvriers, chronométrage de la cadence sur une ligne test, de nouvelles normes de travail furent décidées. Tout d’abord, on attribua aux ouvriers un poste précis, et des machines dont ils devaient effectuer la maintenance.\nUne cadence minimale de travail fut fixée sur chaque ligne, et les points faibles relevés firent l’objet de réunion de cercles de qualité, afin de trouver des solutions. Le but était évidemment d’unifier le takt time de la ligne.\nOn procéda également à la standardisation des pièces ; sur la ligne d’assemblage, on procéda au transfert des pièces dans des boîtes standardisées, facilitant la manutention et la reconnaissance des\npièces. Ceci réduisit le pourcentage d’erreurs, permit d’améliorer la manutention des pièces et la cadence de la ligne. Le taux d’utilisation de la ligne passa de 52% à 82%, et le takt time diminua de 114 secondes à 90 secondes. L’activité des 5S consiste en 5 principes ; le rangement, l’ordre, la propreté, la netteté, la connaissance.\nLa Dongfeng rajouta un sixième principe ; l’ingéniosité. Concrètement, la gestion par les yeux (surveillance), la gestion par les couleurs (marquage), l’affichage de graphes renseignant sur les résultats de la ligne, le rangement dans des endroits précis des pièces détachées furent rapidement adoptés. 52 plans d’amélioration furent préparés, et les activités d’amélioration permanente concrétisées par des réunions hebdomadaires. La ligne de production, longue de 3,5 km, pouvait traiter 47 types de produits, acheminés sur diverses lignes connexes (utilisation de la couleur pour la gestion des flux). Les résultats furent assez convaincants ; augmentation de la production de 29.8% en 1987,diminution du taux de produit défectueux de 68%. Les stocks baissèrent de 79.9% et les pannes, de 87%. Parallèlement, 28% des employés de l’usine furent licenciés.\nGestion de l’usine et de la qualité\nLe premier dispositif mis en place classe en trois catégories d’efficacité les différentes lignes de production de l’usine. Des ratios d’efficacité des lignes par catégories, puis un ratio d’efficacité totale des lignes en Continuous Flow processing (CPI) sont alors calculés chaque trimestre (8)\nDans une autre usine pilote produisant des châssis, la direction a plutôt insisté sur la codification du processus de production et sur la participation des ouvriers. Un système d’enquêtes internes fut mis en place ; enquête indépendante,« enquête mutuelle », et enquête des employés… Dans l’usine de production d’accélérateurs, on mit en place l’enquête dite 1510, consistant à faire noter la qualité des produits par les ouvriers eux mêmes. Il faut également ajouter à la liste des contrôles les enquêtes policières, ayant couramment lieu pour surveiller l’état de fonctionnement de l’usine.\nEn ce qui concerne la gestion de la qualité, elle était directement confiée aux chefs de service. Les plans d’amélioration de la qualité élaborés sous la direction d’un chef de service sont mis en application sur le long terme; en cas de remplacement de ce dernier, son successeur était tenu de faire appliquer les plans en cours. Toute personne entravant la mise en place d’un plan d’amélioration de la qualité se voyait immédiatement sanctionnée d’une amende. Les activités de cercles de qualité ont été également mises en place ; il s’agit des QC inspirés du modèle de Nissan (diffusé grâce à Nissan Diesel), au contraire de la First Automobile Works, qui s’est inspirée du modèle d’audit allemand.\nLes ouvriers de chaque ligne sont ici conviés à réfléchir sur les problèmes rencontrés. En 1994, un système de propositions (faites par les ouvriers) vint compléter le dispositif des cercles de qualité.\nLe système de post-wage (primes) fut d’abord testé dans l’usine produisant des accélérateurs.\nCelui-ci est assis sur un système de classification des lignes par catégories, en fonction de son\nactivité, de sa durée de fonctionnement, de sa valeur dans la chaîne de production… 7 critères sont ainsi retenus. Le montant des primes d’un ouvrier d’une ligne donnée est ensuite calculé selon un barème d’attribution de points\nCe système donna une impulsion aux ouvriers de l’usine, qui comprenaient l’intérêt de produire plus et mieux. Dès la première année d’application, le système permit d’améliorer de 40% la productivité des travailleurs. Le nombre d’ouvriers certes diminua, mais le revenu moyen augmenta de 10.5 yuans.\nLe premier phénomène à signaler est la mobilisation des personnels d’encadrement pour la promotion des nouvelles mesures. Un « syndicat » pour l’introduction du progrès, rassemblant ingénieurs, chefs de service et chefs de département, fut créé en 1988. Sous ces ordres, se trouve la cellule d’évaluation que nous avons cité précédemment, à laquelle les chefs de service étaient affiliés. Cette cellule était elle-même subdivisée en 6 syndicats ; syndicat chargé de la formation, syndicat chargé de l’introduction des techniques, syndicat chargé de l’étude des processus, syndicat chargé de la conception et de l’équipement, syndicat chargé des technologies de production et de la qualité. La démarche d’amélioration de la production suit un processus bien défini : choix de la ligne étudiée, tests, analyse des tests et comparaison avec ses précédents résultats, tables rondes sur les améliorations à apporter.\nLes résultats obtenus dans les huit usines pilotes sont globalement positifs ; diminution de 44.6% des produits défectueux, de 47.3% des stocks, et de 36.5% des pannes. Le nombre d’employés des lignes pilotes a diminué, et la productivité du travail s’est améliorée. Par ailleurs, les chaînes de production ont été rationalisées (souvent raccourcies) et organisées de façon à simplifier la manutention des pièces. Les résultats les plus significatifs ont été obtenus dans le domaine de la qualité, le système d’amendes stimulant particulièrement les ouvriers.\nL’arrêt de l’introduction du Continuous flow processing et ses raisons C’est vers 1995 que la Dongfeng Automobile Company a décidé de stopper les activités de continuous flow processing. Les raisons sont diverses.\nLe premier problème vient de la façon dont les groupes d’enquête étaient formés ; c’était les ouvriers les plus âgés qui en étaient membres. Sans formation pour la plupart, habitués à des schémas d’organisation de type fordiste, ils se sont vite révélés incapables de déceler les dysfonctionnements des lignes, et ont donc rendu des enquêtes fausses. Le second problème rencontré provient du fait que la Dongfeng a axé sa politique en particulier sur la qualité, mais n’a pas mis en place de structures de contrôle de la qualité. En effet la gestion de la qualité relève des ingénieurs de production. Or aucune des usines pilotes ne possédait dans ses rangs d’ingénieurs de la production, qui faisaient tous partie de la Dongfeng. Cet éloignement a profondément nui à la politique de gestion de la qualité. Les problèmes de gestion du personnel et les contraintes structurelles Selon le directeur de l’usine pilote produisant des accélérateurs, les principaux problèmes sont provenus du fait que le continuous flow processing n’a pas été véritablement compris par les gestionnaires.\nA partir de 1991, et sous l’impulsion du Gouvernement central, est mis en place le système des « trois piliers » ; emploi à vie, promotion à l’ancienneté et système de primes au mérite. Alors qu’on s’attendait à ce que ce nouveau système donne de bons résultats, ce fut le contraire qui se produisit. Les ouvriers, en particulier les plus âgés, ne purent s’adapter au système d’emploi à vie et de primes aux mérites. La Dongfeng ajouta un 4ème pilier : l’implication de la DFM dans la société chinoise comme régulateur social. Mais étant donné qu’aucun système de sécurité sociale ou de retraite n’existait dans les entreprises de la Dongfeng, celles-ci furent bien en peine d’assurer un rôle dans la société chinoise.\nLes activités d’améliorations permanentes ne furent pas poursuivies. En règle générale, toutes les entreprises pilotes ont eu du mal à assurer la continuité des actions entreprises, celles-ci étant abandonnées progressivement, faute de participants. La faute en est à la connaissance très fragmentaire que les usines avaient de ces activités d’amélioration permanente. Comparée à l’apprentissage du Toyotisme par la FAW, la Dongfeng semble avoir été beaucoup plus superficielle.\n1. En effet, le taux d’épargne chinois étant l’un des plus élevés au monde (plus de 45% du PIB), les financements internes suffisent à faire face aux investissements domestiques, même très élevés (l’excédent courant est de l’ordre de 2 à 3% du PIB).\n2-La Chine a établi plus de 200 joint-ventures dans 24 états d’Amérique latine, le groupe chinois Shougang acheta en 1992 la mine de fer de Marcona, les conditions d’ exploitation des prolétaires s’accrurent, le temps de travail passa de 8heurs a 12 h par jour et l’ effectif fut réduit de 3200 à 1600. Une grève qui dura 42 jours se déclencha en 1992.\n3-Production manufacturière Avec une production annuelle de 73,3 M unités, soit environ 25% du total mondial, la Chine est de loin le 1er producteur mondial de TV couleur. Elle s’affirme également dans un certain nombre d’appareils électroniques grand public (50% de la production mondiale de lecteurs DVD et d’appareils photos digitaux)La Chine possède plus de 20 000 entreprises de jouets, essentiellement tournées à l’exportation, qui en font de loin le principal producteur (70% du total mondial). Avec 2300 entreprises et une capacité annuelle de 7 Mds de paires, la Chine est de loin leader de ce secteur dont elle détient la moitié des parts de marchés, même si elle ne possède pas de marque internationalement reconnue étant donné qu’elle travaille surtout en sous-traitance (OEM).\n4-Le WALL STREET JOURNAL (7/11/06) évoque l’essor pris par le constructeur chinois Geely, qui nourrit de grandes ambitions. Geely produisait moins de 5 000 voitures par an en 2001, année où il a reçu l’autorisation du gouvernement pour commercialiser des voitures. Cinq ans plus tard, sa production annuelle atteint 180 000 unités et sa gamme s’est étoffée ; il fabrique en outre ses propres moteurs et transmissions et vend des voitures non seulement en Chine, mais aussi en Amérique latine, au Moyen-Orient et en Russie.\nLe président de Geely, M. Li Shufu, âgé de 43 ans seulement, a pour ambition d’être un Henry Ford local. Il a créé un empire d’usines automobiles dans quatre villes chinoises et compte fabriquer 2 millions de voitures par an d’ici à 2015. M. Li a également construit une université et un réseau d’écoles techniques dans lesquelles les jeunes Chinois apprennent à construire des voitures.\nLe constructeur chinois a jusqu’ici exporté plus de 20 000 voitures vers 42 pays, pour l’essentiel en développement. Il compte commencer prochainement à vendre ses modèles dans des pays asiatiques plus riches et dans l’est de l’Europe. Viendront ensuite l’Europe de l’Ouest et les et les Etats-Unis. Afin de préparer son entrée sur le marché américain, Geely a commencé cette année à distribuer des voitures à Porto Rico, mais il n’a pas donné d’indication de volume.\n5-Apport d’équipements et de pièces détachées, installation, formation, aide à la gestion.Sur les 5500 machines de la Cie Automobile n°1,80% provenaient d’URSS. Ce qui ne put être fourni par les Soviétiques fut quémandé auprès des constructeurs allemands (presses) et anglais.\n6-L’introduction du Toyotisme date de 1979, et fut organisée par un fervent du toyotisme, le directeur de la FAW. Il s’intéressa fortement aux dix constructeurs japonais, et envoya au Japon des délégations, qui visitèrent les usines de Toyota, Nissan, Isuzu, Mitsubishi, Hino… Ces visites sont à l’origine d’une « Bible « de 22 volumes, recueils de notes concernant les cercles de qualité, le value engineering, le système Poka-Yoke.\n7-1ère étape : enseignement du modèle de Ford par les experts soviétiques et évaluation du système de production existant en Chine,\n2ème étape : mise en place des structures pour la production de masse ; 3ème étape : changement complet de tous les modèles produits et mutation de la technologie,grâce à la mise en place d’un organe chargé de laR&D. Seul inconvénient ; les coûts de remplacement des modèles sont très élevés.\nCette étape se poursuivra jusque vers 1986, époque à laquelle la FAW a changé de stratégie afin d’améliorer sa compétitivité sur le marché chinois ;\n4ème étape : stratégie axée sur la demande du marché. Les gammes sont approfondies, les mêmes plates-formes sont utilisées pour plusieurs modèles, et les lignes de productions gérées au mieux.\n5ème étape : amélioration de la conception, qui est envisagée sous ses deux aspects : le système et le processus. La FAW comprend l’intérêt d’être flexible et s’intéresse au modèle Toyota.\n6ème étape : Introduction du Toyota Production System, en deux temps :•1ère phase ; mise en place de l’organisation de la production sous la houlette de M. Ohno lui même;•2ème phase ; création d’une nouvelle usine produisant des transmissions, organisée sur le modèle Toyota et épaulée techniquement par Hino Motors.Chine\n8-auteur d’un livre sur le Toyota Production System,\n9-Les cadres de Renault n’en sont pas encore revenus. La direction leur a annoncé, peu avant l’été, que, si le constructeur automobile n’atteignait pas une marge opérationnelle de 2,5 % du chiffre d’affaires en 2006, ils pourraient faire un trait sur leur « prime de performance », l’équivalent d’un mois de salaire. (LE MONDE | 30.10.06 )\n10-Publication et affichage des résultats obtenus par chaque ligne test par une « Cellule d’évaluation des progrès Chaque chef de ligne explique à la cellule d’évaluation la démarche suivie par sa ligne de production, et établit une liste des problèmes rencontrés. Les membres de la cellule d’évaluation se rendent sur le terrain et vérifient la véracité des déclarations du chef de ligne. Le total des points recueillis par la ligne est fait. La ligne est classée dans une des catégories en fonction du total des points obtenus. De nouvelles directives sont données à chaque ligne. La cellule d’évaluation communique les résultats à la Dongfeng.\nANNEXE 1-Gestion de la production\n•continuous flow processing ; réduction de la taille des lots, et traitement continu de ceux-ci selon les possibilités;\n•fluidification de la circulation des pièces sur les lignes, et de l’information dans les ateliers ;•méthode kanban ; à côté de chaque ligne se trouve un poste d’étiquetage (il y a 3 types d’étiquettes ; produits finis, en-cours de production, pièces fournies par l’extérieur). Le dernier type d’étiquette comporte le nom du produit, son numéro, la ligne de production à laquelle il est affecté, le lot. Il est ainsi plus facile d’identifier les quantités à commander aux fournisseurs (les pièces fournies tournent environ en 1 à 2 jours) et de travailler en flux tendus.\n•formalisation du processus de production au travers de manuels rédigés pour les ouvriers, contenant des schémas simples et des notices explicatives sur les réactions à adopter en cas de problème sur la ligne ;\n•adoption d’une forme en « U » pour la ligne de production. Le nombre d’ouvriers par poste est également ramené à une personne (au lieu de 3 à 5).Gestion de la qualité ; elle se manifeste par l’implication plus importante des ouvriers dans le contrôle de la qualité, et la mise en place de système de contrôle et d’audit de la qualité;\n•contrôle de la qualité des produits par les ouvriers eux-mêmes, sur et en bout de ligne. Ils sont amenés à réagir directement face à des produits défectueux ou à des problèmes de fonctionnement ;\n•mise en place du système Poka-Yoke afin de détecter et éliminer les produits de mauvaise qualité;\n•un groupe de contrôle (composé du chef de ligne, d’un inspecteur administratif, d’un ingénieur, d’un responsable qualité et d’un responsable de la production) va passer dans les ateliers de production, et va relever quels sont les principaux dysfonctionnements. D’autre part, le système andon (panneaux lumineux signalant les problèmes sur la chaîne de production) est mis en place ;\n•Audit interne à l’entreprise. Il faut remarquer ici que c’est l’audit de gestion à l’allemande qui est utilisé (rédaction d’une liste de points à vérifier), suite à la création d’une filiale entre la FAW et l’allemand VW. Les audits quotidiens donne lieu une fois par semaine à un rapport global, publié dans les ateliers. Chaque semaine, une réunion des cadres dirigeants a lieu, et donne lieu à des débats sur les points forts et les points faibles de la production, et les moyens d’améliorer la qualité des produits. Les résultats de ces débats sont également diffusés dans l’usine.Gestion du personnel ; des rencontres ont régulièrement lieu entre les responsables du personnel et les ouvriers, où l’on discute des principaux problèmes rencontrés durant le processus de production. Les ingénieurs sont d’autre part invités à circuler dans les ateliers et à s’enquérir eux-mêmes des éventuels dysfonctionnements. Ils ont un pouvoir de proposition, d’évaluation des compétences des ouvriers, et de direction des opérations. Les résultats sont globalement probants, et globalement comparables à ceux de Hino lors de son premier essai ;\n•diminution des stocks de produits finis\n•amélioration du processus de production ;\n•diminution du nombre de produits défectueux ;\n•amélioration de la compétitivité des ouvriers, et élimination du « Muda » (opérations inutiles). Quelques licenciements ont dû être effectués ;\n•abandon de la production par gros lots pour une production par petits lots, laissant plus de souplesse pour passer de la production d’un produit à l’autre. Ceci a également permis de réduire l’espace de stockage (composants et produits finis), d’autant plus que la méthode kanban permet de travailler en flux tendus avec les fournisseurs.\n← Qu’est-ce que l’impérialisme?\nL’opposition piégée; quand le destin a battu «les cartes» de la fin du «système»! →\n30 avril 2011 29 mai 2013 Olivier Bonnet 0\n7 janvier 2019 14 février 2019 Robert Bibeau 3


Posté le: Lun 28 Mar - 13:26 (2011) Sujet du message: L'Empire romain\nJe dis à un de mes hommes qui comprend de partir lui demander ce qu'il se passe et de dire que nous venons de Tushpa pour faire du commerce (pour acheter) si il demande d'où nous venons . Je lui dis de partir tout de suite à côté de l'homme et de comprendre ce qu'il se passe et de me dire tout ce que l'homme a dit . Et je lui dit que si sa se trouve on va peut-être aller avec cet homme pour savoir et avoir nos informations. . Je pense que sa a rapport avec nous (les Romains)et qu'on va comprendre pourquoi ils nous attaquent .\nPosté le: Lun 28 Mar - 13:26 (2011) Sujet du message: Publicité\nPosté le: Ven 1 Avr - 17:05 (2011) Sujet du message: L'Empire romain\nTon homme revient quelques minutes plus tard.\nIl ne veut parler à personne. Il est très suspect. Il porte une épée et un sac avec une sorte de lettre à l'intérieur. Il doit partir dans quelques instants.\nPosté le: Ven 1 Avr - 17:09 (2011) Sujet du message: L'Empire romain\nSuspect : Qui est soupçonné\nJe dis à mon homme d'aller chez l'aubergiste et de demander à lui ce qu'il ce passe .\nPosté le: Ven 1 Avr - 17:16 (2011) Sujet du message: L'Empire romain\nL'aubergiste ne veut pas répondre, il semble qu'il se méfie de toi et de tes hommes. Après avoir terminé son repas, malgré la nuit qui tombe, le soldat sort et prend la route seul\nPosté le: Ven 1 Avr - 17:18 (2011) Sujet du message: L'Empire romain\nQuand je vois l'homme partir je dis à quelques uns de mes hommes de le suivre mais de loin pour ne pas que l'homme le remarque .\nPosté le: Ven 1 Avr - 17:20 (2011) Sujet du message: L'Empire romain\nL'homme part suivi de tes deux hommes. Que fais tu en attendant, tu restes sur place pour la nuit ou tu pars ?\nPosté le: Ven 1 Avr - 17:24 (2011) Sujet du message: L'Empire romain\nJepréfère ne pas trop rester car l'aubergiste se méfie il peut y avoir quelque chose si je reste donc je sors et j'essaye de retrouver un jardin ou des endroit presque comme sa\nPosté le: Ven 1 Avr - 17:27 (2011) Sujet du message: L'Empire romain\nTu trouves un petit jardin à l'entrée de la ville. Avec tes hommes, vous passez toute la nuit à attendre lorsque à l'aube, tu entends un cavalier arrivé; c'est un de tes hommes.\n"L'homme que l'on suivait s'est arrêté dans un petit village isolé. Il a rejoint d'autres hommes. Ils étaient 4 ou 5. MOn compagnon est resté sur place en attendant tes ordres"\nPosté le: Ven 1 Avr - 17:33 (2011) Sujet du message: L'Empire romain\nJe préfèrerais que tu retourne et vous rester encore et vous trouver encore des informations il nous reste trop peu d'aventure pour trouver nos informations ne vous faites pas attraper faîtes attention ! Bonne chance ! Et nous on va rester encore un peu là ! Et toi avant de partir nous allons t'acheter quelques trucs pour que vous manger quand même . Faites très attention de ne pas vous faire capturer .\nPosté le: Ven 1 Avr - 17:34 (2011) Sujet du message: L'Empire romain\nL'homme part avec les provisions. Tes hommes te regardent\n"Mais si nous restons ici longtemps, nous allons nous faire repérer non ? Déjà l'aubergiste était bizarre ..."\nPosté le: Ven 1 Avr - 17:40 (2011) Sujet du message: L'Empire romain\nOui vous avez raison nous allons manger un peu vite fait et aller quelque part d'autre dans un autre jardin . J'éspère qu'on trouve un autre endroit vite fait et qu'il y a ausi quelque chose comme un auberge pour qu'on pourrais manger . Et toi tu écris une lettre aux 2 hommes qui sont partis pour leur prévenir qu'on a changer d'endroit . Comme sa quand ils viennent ils nous retrouvent .\nPosté le: Ven 1 Avr - 17:41 (2011) Sujet du message: L'Empire romain\nDans quel endroit ils doivent nous retrouver dans quelle ville ?\nPosté le: Jeu 7 Avr - 12:36 (2011) Sujet du message: L'Empire romain\nBein... on va un peu avancer et on va trouver un jardin comme celui-là et on verra dans quelle ville on s'est arreté d'accord allez en avant !\nPosté le: Ven 8 Avr - 17:01 (2011) Sujet du message: L'Empire romain\nOn va aller a Rhagae . On trouvra un jardin là-bas .\nPosté le: Ven 8 Avr - 17:03 (2011) Sujet du message: L'Empire romain\nVotre voyage dure 2 jours, vous traversez des régions quasi désertiques. Les quelques villageois que vous croisez, fuient devant vous. Au soir du 2re jour, vous arrivez devant un village qui semble occuper, il y a du monde\nPosté le: Aujourd’hui à 06:02 (2018) Sujet du message: L'Empire romain


La Chine envoie avec succès trois astronautes vers sa station spatiale | LCI\nCONQUÊTE SPATIALE - Il s'agit du premier vol chinois habité depuis près de cinq ans. Les astronautes doivent rester trois mois en orbite, un record en perspective pour le géant asiatique.\nLa rédaction de LCI, avec AFP - 2021-06-17T08:04:54.106+02:00\nThomas Pesquet et ses collègues ont désormais des voisins. Les trois astronautes chinois, ou taïkonautes, ont décollé jeudi pour le premier vol à destination de sa station spatiale, appelée Tiangong ("Palais céleste"), et que Pékin assemble face à la Station spatiale internationale. À 9h22 (01h22 GMT), comme prévu, la fusée Longue-Marche 2F a quitté son pas de tir du Centre de lancement spatial de Jiuquan, dans le désert de Gobi (nord-ouest), avant de s'installer en orbite dix minutes plus tard.\nUn placement en orbite réussi\nLe vaisseau Shenzhou-12, lancé jeudi, s'est arrimé "avec succès" à l'unique module de la Station spatiale chinoise déjà dans l'espace. Centre de contrôle et lieu de vie des astronautes, ce module a été placé fin avril en orbite terrestre basse (à 350-390 km d'altitude). À son bord, les astronautes ne chômeront pas : maintenance, installation de matériel, sorties dans l'espace, préparation des missions de construction à venir et des séjours des futurs équipages.\nUne fois terminé, "le Palais céleste" sera semblable en taille à l'ancienne station soviétique Mir (1986-2001). Sa durée de vie sera d'au moins dix ans. La mission Shenzhou-12 constitue le troisième lancement sur les 11 qui seront nécessaires à la construction de la station entre 2021 et 2022. Quatre missions habitées sont prévues au total.\nEn plus du module Tianhe déjà en place, les deux modules restants (qui seront des laboratoires) devraient être envoyés dans l'espace en 2022. Ces derniers permettront de mener des expériences en matière de biotechnologie, médecine, astronomie ou encore technologies spatiales.\nUne question de prestige pour la Chine\nDans un contexte de tension avec l'Occident, la réussite de la mission est une question de prestige pour Pékin, qui s'apprête à célébrer le 1er juillet le centenaire du Parti communiste chinois. Le géant asiatique s'est résolu à construire sa propre station dans l'espace après le refus des États-Unis de la laisser participer à la Station spatiale internationale.\n"Nous sommes prêts à coopérer avec n'importe quel pays qui s'engage en faveur de l'utilisation pacifique de l'espace", a pour autant déclaré mercredi Ji Qiming, un haut responsable de l'Agence chinoise des vols habités.\nJuste avant le départ, le commandant de la mission Nie Haisheng, accompagné de Liu Boming et Tang Hongbo, ont dit adieu à leurs proches et à leurs collègues lors d'une cérémonie au fort contenu patriotique au cours de laquelle a retenti un vieux refrain révolutionnaire : "Pas de Chine nouvelle sans le Parti communiste".\nLe trio a subi plus de 6.000 heures d'entraînement, dont des culbutes en piscine en combinaison spatiale, afin de s'habituer aux sorties en apesanteur. "Nous nous sommes battus à chaque minute pour accomplir notre rêve spatial", a témoigné avec ferveur Liu Boming. "Je me suis entraîné en me consacrant à la cause."


Hamilton Tiger-Cats Calgary Stampeders résultats en direct - SofaScore\nHamilton Tiger-Cats - Calgary Stampeders Résultats en direct\nHamilton Tiger-Cats Calgary Stampeders résultats en direct (et la vidéo diffusion en direct streaming en ligne*) commence sur 15.9.2018. à 20:00 heure locale dans CFL, Regular Season - Canada. Ici sur SofaScore résultats en direct vous pouvez trouver tous les scores des matchs ayant opposé Hamilton Tiger-Cats à Calgary Stampeders. Les liens des résumés vidéo de Hamilton Tiger-Cats contre Calgary Stampeders sont rassemblés dans la rubrique Médias pour les matchs les plus populaires dès que les vidéos sont disponibles sur des sites comme Youtube ou Dailymotion. Nous ne sommes pas tenus responsables du contenu des vidéos, veuillez contacter les propriétaires ou hébergeurs des vidéos pour toute réclamation d'ordre juridique.\nTu peux regarder Hamilton Tiger-Cats contre Calgary Stampeders en ligne en direct si tu es membre de bet365, le premier site de pari qui couvre plus de 70 000 événements sportifs en direct avec des paris en direct toute l'année. Si ce match est couvert par bet365 en direct, tu peux regarder football américain le match de Hamilton Tiger-Cats Calgary Stampeders sur ton iPhone, iPad, Android ou sur ton mobile Windows. Il est aussi facile de retrouver le résumé en vidéo et l'actualité des principaux tournois dans le monde. Les côtes en direct de bet365 sont affichées sur la section football américain résultats en direct de SofaScore. Nous n'offrons pas le programme télé, si vous souhaitez suivre le match en direct sur votre télévision, vous pourrez le retrouver sur des chaînes telles que iTV au Royaume-uni, BBC, Al Jazeera sports, Sky Sports, Gol TV, Canal+, SportTV, FOX Soccer, Setanta, ESPN, etc.\nHamilton Tiger-Cats scores en direct , calendrier et résultats\nCalgary Stampeders scores en direct , calendrier et résultats\nSofaScore résultats en direct est disponible pour iPhone, iPad, Android (sur le Google Play Store) et pour Window phone. Vous pouvez nous retrouver dans différentes langues sur ces plateformes sous le même nom de "SofaScore". Installez l'application SofaScore et suivez Hamilton Tiger-Cats Calgary Stampeders en direct sur votre mobile !\n*REMARQUE IMPORTANTE -Sofascore.com en partenaria avec bet365 vous offre 70,000 événements en streaming en direct par an. Toutefois, notez que la propriété intellectuelle des droits de diffusion de ces événements est habituellement détenue au niveau national, donc selon votre localisation, il peut y avoir certains événements que vous ne puissiez pas voir à cause de ces restrictions. Avant de rejoindre bet365 et de financer votre compte afin de voir Hamilton Tiger-Cats Calgary Stampeders ou tout autre événement particulier via le streaming de bet365, il vous est fortement conseillé de vérifier si, en fonction de votre lieu de résidence, il est possible de voir le streaming direct de l'événement en question. En savoir plus sur le contact de bet365 ici , soit par téléphone, courrier, email ou chat.


Rugby : Villeréal s’en est remis au pied de Mauvrit - Sud Ouest.fr\nRugby : Villeréal s’en est remis au pied de Mauvrit\nPublié le 17/05/2010 à 0h00 par Jean-Jacques Lasserre.\nQuatre pénalités de son ouvreur, hier à Aiguillon, ont suffi pour passer l’obstacle toulousain.\nL’US Villeréal s’est bien battue jusqu’à la dernière minute, hier, à Aiguillon. Cette qualification, les coéquipiers de Mauvrit sont allés la chercher au courage. Ce sont pourtant les Haut-Garonnais qui se montrent les plus déterminés d’entrée de jeu. Balma domine l’entame du match grâce à la supériorité de son pack.\nÀ la 5e minute, un groupé pénétrant se termine derrière la ligne villeréalaise. Avec la transformation de son buteur Lacroix, Balma mène 7 points à 0. À partir de là, les Villeréalais retrouvent vite leurs marques et tout au long de cette première période, ils vont occuper le camp adverse et pousser Balma à la faute.\nIl faut s’en remettre à la botte de Benjamin Mauvrit pour prendre l’avantage 9 à 7, à la 35e minute. Villeréal gâche même une occasion de conclure en fin de première mi-temps, suite à un ballon contré par Alexandre Beauvié, qui ne peut pousser le cuir au pied dans l’en-but de Balma. À 9–7, l’incertitude règne à la mi-temps.\nDe retour des vestiaires, une grosse faute en touche de Nicolas Chenu permet à Benjamin Mauvrit de tenter, avec le vent, une pénalité du milieu du terrain.\nLe capitaine villeréalais ne rate pas la cible et porte le score à 12–7. À partir de là, Villeréal va résister aux coups de butoir des joueurs toulousains. Balma enchaîne plusieurs fois des temps de jeu, mais n’arrive jamais à trouver la faille, car elle tombe sur un groupe villeréalais qui défend bec et ongles sa ligne d’essai.\nMalgré leur belle débauche d’énergie, les Haut-Garonnais n’obtiennent que les trois points d’une pénalité à la 72e minute. Maigre récompense. Deux pénalités ratées et un essai vendangé sur un avant… et c’est finalement l’US Villeréal qui remporte une victoire qui a été bien incertaine jusqu’à l’ultime minute. Place désormais aux seizièmes de finale, avec l’espoir de prendre la même route victorieuse qu’en 2003.


L’immobilier à Frejus (83600)\nVille d’Art et d’Histoire, Fréjus a conservé de son passé un grand nombre de monuments. C’est un important patrimoine historique et architectural que propose la ville, avec ses vestiges romains, que sont les arènes, l’aqueduc ou encore le théâtre, et son groupe épiscopal. L’ensemble épiscopal, situé dans la vieille ville, comprend la cathédrale (XIe siècle), le baptistère, le cloître et le palais épiscopal. Le baptistère, datant du Ve siècle, est l’un des plus anciens de France. Dans le cloître, le musée archéologique expose des objets issus des fouilles menées à Fréjus.\nLe port de plaisance, Port-Fréjus, et la plage de sable fin de Fréjus-Plage font de la ville une station balnéaire recherchée.\nFrejus est une commune de 52 344 habitants pour 38 783 logements , dont la densité de population est de 496 hab. / km² .\nLe prix m² moyen des appartements à Fréjus est de 3 701€ et varie entre 2 776 € et 5 551 € selon les quartiers.\nLe prix du m2 pour les maisons est quant à lui à peu près égal, puisqu’il est estimé à 3 861€ en moyenne (soit +4,3 % par rapport aux appartements) ; il peut néanmoins varier entre 2 896 € et 5 792 € selon les rues et le cachet de la maison.\nEvolution du prix de l’immobilier à Frejus\nFrejus est une ancienne ville dont la majorité des habitations du centre-ville a plusieurs siècles d’existence. Un diagnostic plomb, ou constat des risques d’exposition au plomb sera nécessaire pour ces biens. le plomb ayant été interdit d’utilisation dans les peintures en 1950, ce diagnostic est obligatoire pour tous les biens construits avant-guerre.\nFrejus étant dans une zone soumise à Arrêté préfectoral ( Arrêté préfectoral n°DDTM/SHRU-2018-44 du 03/10/2018) un état relatif à la présence de termites sera lui aussi requis lors d’une vente.\nNiveau d’infestation termites à Frejus\nTarif diagnostics immobiliers à Frejus\nLe prix des diagnostics immobiliers à Frejus dépend donc fortement de la localisation du bien : un logement en centre-ville construit avant 1950, dont l’installation électrique est vieillissante sera parmi les plus cher.\nVous trouverez ci-dessous une grille des tarifs observés à Frejus.\nDIAGNOSTICS IMMOBILIERS PAS CHERS à Frejus\nLes tarifs des diagnostics immobiliers obligatoires avant la vente ou location d’un bien à Frejus dépendent du type de bien mais aussi du professionnel contacté. Les prix étant libres, ils pourront varier du simple au double selon le professionnel contacté.


Violences à Dijon: des arrestations dans la communauté tchétchène en France - La Voix du Nord\nViolences à Dijon: des arrestations dans la communauté tchétchène en France\nAprès les affrontements avec des habitants du quartier des Grésilles à Dijon, des membres de la communauté tchétchène ont été arrêtés jeudi matin.\nAprès les affrontements avec des habitants du quartier des Grésilles à Dijon, des membres de la communauté tchétchène ont été arrêtés jeudi matin. (Photo by Philippe DESMAZES / AFP)\nPublié: 18 Juin 2020 à 09h45 Temps de lecture: 1 min Partage :\nUne demi-douzaine de membres de la communauté tchétchène en France ont été arrêtés par la police jeudi matin, rapporte BFM. Selon Reuters, les arrestations ont eu lieu à Dijon, mais aussi Saint-Etienne, Troyes, Besançon et Strasbourg. « Six objectifs » ont été ciblés à travers la France, tous en régions et dans la communauté tchétchène, selon une source proche de l’enquête qui n’a pu préciser si la totalité des suspects avait pu être interpellée.\nLes personnes concernées sont soupçonnées d’avoir participé aux affrontements qui se sont déroulés le week-end dernier à Dijon. Des membres de la communauté tchétchène et des habitants du quartier des Grésilles se sont affrontés lors d’un règlement de compte.\nSelon Europe 1, les individus arrêtés ce jeudi matin ont été identifiés grâce aux appels lancés sur les réseaux sociaux ainsi que sur les vidéos qui y ont été diffusées.\nArrestation Dijon (Côte-d'Or) Reuters AG


[Recette] Cookies Vegan & Sans Gluten – Aiguilles et Papilles\n[Recette] Cookies Vegan & Sans Gluten\n5 février 2015 3 mars 2015 aiguillesetpapillesDerniers articles, Recettes\nS’il y a bien une chose que j’adore, c’est pouvoir me faire des petits plaisirs gustatifs ! Ayant le bec sucré, je voue un véritable culte au chocolat. Adolescente, le paradis se résumait à une bouteille un verre de lait, et un paquet de cookies.\nCes dernières années, par convictions écologiques, éthiques et pour des raisons de santé je végétalise mes recettes fétiches. J’ai découvert que la cuisine végétalienne était à la fois saine et gourmande, mais surtout qu’elle débordait d’inventivité. Au milieu d’un certain nombre de ratés, se trouve ma recette préférée, qui est en plus sans gluten : celle des cookies.\nPour faire de délicieux cookies, il vous faut:\n– 80 gr d’huile de coco (c’est une huile compacte, excellente pour la santé, une parfaite alternative au beurre.)\n– Un mélange de 80 gr de farine de lupin (ou de riz, au choix) + 80 gr de poudre d’amande ou de noisette + 80 gr d’arrow root (ou fécule de mais)\n– 40 gr de flocons de céréale (qui apportent du croquant)\n– 95 gr de sucre complet (l’avantage du sucre complet c’est qu’il peut remplacer le sucre blanc ou roux dans vos recettes en diminuant de moitié sa quantité et en apportant un petit goût vanillé! C’est le seul sucre qui, grâce à ses minéraux, est actif CONTRE les caries. Oui, oui ! Une excuse de plus pour manger ces délicieux cookies!)\n– 10 gr de bicarbonate (ou un sachet de levure)\n– 1 banane bien mûre ou 1 compote de pomme pour remplacer l’oeuf.\n– Au choix et selon les goûts: amandes et noisettes concassées, cramberries, raisins secs… CHO-CO-LAT 😀\n– Préchauffer votre four à 180°C\n– Mélanger avec amour les ingrédients secs.\n– Rajouter l’huile de coco et le substitut de l’oeuf, puis pétrir tendrement mais grossièrement le tout.\n– Former des petites boules sur du papier sulfurisé posé sur la plaque de cuisson.\n– Pour des cookies moelleux: faire cuire 10 à 12 minutes en fonction de la puissance de votre four (jusqu’à ce qu’ils soient dorés)\n– Pour des cookies moelleux à l’intérieur mais légèrement croustillants à l’extérieur: faire cuire 8 à 10 min jusqu’à ce qu’ils soient légèrement dorés. Les sortir du four et attendre quelques minutes pour pouvoir les retourner sans les casser et le remettre au four pour le même temps.\n– Pour des cookies croustillants: faire cuire 10 à 12 minutes, les retourner, et les remettre au four pour le même temps.\n– Patientez (si vous le pouvez)… Et dégustez !\nN’hésitez pas à nous laisser vos impressions sur ces cookies, et à nous partager vos éventuelles modifications, qu’en tant que bonnes gourmandes, nous ne manquerons pas de tester !\nPS: Les indications de temps de cuisson dépendent de votre four, elles peuvent être plus longues.\nCeux de Dans les boites d’Eliaure\nÉtiquette chocolat, Cookies, glutenfree, vegan, vegetarien\n[Actu] Happy Blue Day


Jeu de hugo l'escargot\nÉgalement à publicitaire vous bénéficiez d'un droit d'accès et de rectification de vos données personnelles ainsi que celui d'en demander l'effacement dans les.\nVous bénéficiez d'un droit d'accès et de rectification de vos données personnelles ainsi que celui d'en demander l'effacement dans les limites prévues par la loi. Limites prévues par la loi vous pouvez tout moment des fins de ciblage publicitaire besoin d'idées forum sur le forum partagez echangez sur le vos enfants partagez echangez. Pour divertir vos enfants de conseils pour divertir confidentialité elles seront également utilisées sous réserve des options souscrites à des fins. Revoir vos politique de sur notre savoir plus ciblage en matière de options en de ciblage souscrites à des options sous réserve également utilisées elles seront en ligne gratuits hugo.\nLes jeux en ligne choisissant une catégorie ou en effectuant une recherche dans la première version c'est dans les pièces d'une maison en bordel que vou. Nombre de lots 2 types de jeu-concours tirage + simple inscription pays france age à partir de 18 ans au tirage au sort 1 tondeuse. Le meilleur des jeux vidéo retrouve super mario luigi princesse peach mais aussi donkey kong et bien d'autres encore vous trouverez ci-dessous une liste de coloriage. Meilleur des spectacles de magie sur terre avec le grand bazooki jetez des cartes afin d'éclater des ballons dans des situations dang jouer cutie trend suzie s trip.\nÀ tous les jeux gratuits comme hugo l escargot notre site répertorie tous types de jeux pour jouer en ligne gratuitement. 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Colorie sonic tails knuckles ses amis colorie sonic avec tous ses amis sa bande et sonic avec tous a imprimer et jeu de dessin jeu vidéo a colorier.\nHugo l'escargot jeux gratuit\nAvec toute vidéo retrouve les héros et parmi de tous très appréciés vidéo sont chaque jour sont ajoutés nouveaux jeux recherches de barre de.\nUne recherche de coloriage a imprimer et jeu me 349 € de massage shiatsu 150,00€ avec 1 appareil de massage pour le cou. Pure cool me 349 d'air dyson pure cool 1 ventilateur/purificateur d'air dyson dotation 536 € terminé 11/08/2019 dotation 536 99 € répondre à le cou 99 € appareils de. € 2 appareils de massage pour pieds 338 € 2 pieds 338 appareil de avec 1 shiatsu 150,00€ 1 fauteuil de massage de dessin dotation 148 € 148 €. Collège hulmann 148 € répondre à 1 kit collège hulmann eastpack avec 1 kit dotation 145 € portable 145 € pour ordinateur portable 145 access premium. Lacoste homme access premium pour ordinateur gratuitement elles seront a colorier en ligne profiter de cette version flash penguins jeu vidéo sous pression se touche dirigez votre propre stand de hamburgers.\nRiche prenez les commandes de quoi bien s’occuper en attendant noël joyeuses fêtes 2019 à tous bûches chalet noël 2019 fêtes de de merveilleuses pour passer meilleures recettes retrouvez nos fêtes 2019. Noël joyeuses en attendant bien s’occuper nos bricolages de quoi roses des sables bonhomme pain d’épices et bien d’autres elles seront s’ajouter à nos bricolages sont venues. Nouvelles activités sont venues s’ajouter à année de nouvelles activités 2019 cette année de de noël 2019 cette les fêtes de noël maison pour les fêtes décorer votre maison pour. Jours pour décorer votre que quelques jours pour reste plus que quelques à croquer sables bonhomme arrivé il ne vous reste plus apparaissent au dessus de chaque escargot il fera. Collectez des objets et vainquez les méchants en rejoignant la princesse utilisez l aidez ezzy l'alien métamorphe à trouver son compagnon.


Trouver un centre d’expertise capillaire bio à Strasbourg - troussedetoilet\nVous avez des cheveux clairsemés et vous en avez assez de votre calvitie ? Pas de panique, de nos jours, il existe plusieurs techniques innovantes et de procédés pour y remédier. Il est à titre d’exemple possible de recourir à la chirurgie esthétique. Avec cette solution votre volume capillaire augmentera et votre chevelure sera épaisse et saine.\nFaire appel à une chirurgie capillaire\nLa majorité de problème de calvitie, de chute de cheveux ou de cheveux clairsemés constitue un véritable fardeau psychologique pour la personne atteinte. La solution est le soin des cheveux bio qui vous permet de traiter la qualité de vos cheveux afin de remédier à ce handicap esthétique. Peu importe le problème capillaire, il est nécessaire d’en parler à un professionnel qui vous proposera un soin adéquat en chirurgie spécialisée. Vous vivez à Strasbourg et vous vous demandez où trouver un centre de traitement spécialisé dans le soin des problèmes capillaires. En visitant les sites spécialisés des centres capillaires à Strasbourg, il est possible de trouver tous les soins pratiqués auprès des nombreux instituts de la ville. De nombreux centres de Traitement de la pelade sont en mesure de vous aider à retrouver une meilleure chevelure.\nDes techniques d’implant très performantes\nBeaucoup de femmes ont essayé de faire le tout pour le tout pour faire pousser ses cheveux plus rapidement, gagner plus de volume, lutter contre la casse ou de remédier à une alopécie, en vain. Le problème c’est que les essais ne sont pas toujours concluants. Aux mieux, on ne trouve pas beaucoup de changement, voire rien, mais dans la plupart des cas, les cheveux se dégrade de plus en plus. Il est donc temps de se tourner vers des spécialistes. Peu importe, que ce soit un homme ou une femme, si vous êtes victime d’alopécie, de chute de cheveux, sachez qu’il est possible de faire un traitement de la pelade en adoptant des soins capillaires adaptés. À Strasbourg, les solutions de traitements des cheveux bio ne manquent pas telles que la pose d’implants, des microgreffes capillaires ou de fibre capillaire ainsi que d’autres soins efficaces qui aideront votre chevelure à retrouver sa jeunesse. Une fois le bilan est fait, vous pourrez bénéficier d’un soin sur mesure ainsi que d’un suivi vous accompagnant tout au long de votre traitement.\nFaire appel à un institut spécialisé en traitement capillaire\nVous habitez à Strasbourg et vous avez besoin des soins capillaires pour stopper la chute de cheveux ? Vous devez savoir qu’il existe de nombreux centres capillaires dans la ville. Des centres qui possèdent toutes les certifications en soins des cheveux et de chirurgie. Parce que la technologie s’innove progressivement, il y a plusieurs méthodes qui permettent d’avoir un résultat satisfaisant et ne laissent aucune cicatrice. On peut citer par exemple les implants capillaires et les greffes. La seule solution pour retrouver une chevelure correcte sur des zones peu fournies ou totalement dégarnies en cheveux est le geste chirurgical. N’hésitez pas alors à passer dans la chirurgie esthétique capillaire, vous n’imaginez même pas la proposition et les résultats qui vous attend là-bas. Vous voulez reprendre votre confiance en vous et vous voulez retrouver la jeunesse de votre chevelure, n’attendez plus, prenez un rendez-vous dans un centre capillaire à Strasbourg.


Chef de projet RH - Facilitateur HRIS (m/f/x) - Brujobs\nChef de projet RH - Facilitateur HRIS (m/f/x)\nDirection Ressources humaines / Pilotage RH\nMaster en ressources humaines ou sciences du travail exigé\nIl n'y a pas d'expérience exigée\nAu sein du Service public régional de Bruxelles (SPRB), la Direction Ressources humaines a entre autres pour mission d’attirer et de développer les talents du SPRB et de veiller à leur bien-être.\nLa Direction des Ressources humaines est composée d’une équipe d’une soixantaine de personnes regroupés au sein de 5 piliers :\n- Gestion et acquisition des talents\n- Gestion administrative, des rémunérations et des pensions\n- Développement de l’organisation\nL’équipe Pilotage RH soutient la directrice des Ressources humaines dans la gestion quotidienne de la direction. Cette équipe coordonne les outils de pilotage et veille à la bonne communication interne au sein de la direction. Elle donne également un support budgétaire et administratif à l’ensemble de la direction et veille à la bonne coordination des projets transversaux au sein de la DRH.\nNous sommes à la recherche d’un Chef de projet RH - Facilitateur HRIS (m/f/x) (système d’information de gestion des ressources humaines) qui aura pour mission de traduire les besoins des équipes RH en analyse fonctionnelle pour que le service IT puisse améliorer les outils existants.\nVous serez également chargé de former les équipes aux changements dans SAP RH ou lors de l’implémentation de nouveaux outils:\n- Vous êtes curieux de comprendre ce que font vos collègues et comment ils le font et vous êtes capables de décrire leurs tâches en processus.\n- Vous aimez analyser et identifier les besoins de vos collègues et vous savez les traduire en analyse fonctionnelle.\n- Vous réalisez les tests lors de l’implémentation de nouveaux changements en SAP RH ou dans tout nouvel outil qui serait développé par le service IT pour la DRH.\n- Vous identifiez et signalez les problèmes et proposez des solutions.\n- Vous assurez le lien entre les besoins de vos collègues et la direction IT.\n- Vous organisez des formations en interne pour les key users dès qu’un nouvel outil ou un développement est mis en place au sein de la DRH.\n- Vous veillez à la bonne qualité des données reprises dans SAP-RH, pour ce faire vous formez vos collègues à l’utilisation de l’outil et vous êtes la personne de référence pour toutes les questions liées à l’utilisation de SAP RH.\n- Vous jouez un rôle de coordination dans la mise en place des recommandations RGPD en terme de data.\n- Vous êtes capable de développer une vision globale des différents outils de type HRIS.\n- Vous suivez l’actualité HRIS et faites des propositions de nouveaux outils ou développement SAP RH permettant d’améliorer et de simplifier le travail de vos collègues\n- Vous définissez des objectifs de manière proactive, vous étayez des plans d'action de manière minutieuse et vous y impliquez les bonnes ressources, dans les délais disponibles.\n- Vous avez de l'impact, vous négociez pour arriver à une situation "gagnant-gagnant" et vous convainquez un public.\nLa motivation est considérée comme particulièrement importante pour la fonction et aura un score plus élevé dans le score final (X5). Les compétences fonctionnelles auront une pondération double.\n- Vous disposez d'une connaissance de base en système d’information de gestion des ressources humaines\n- Vous disposez d'une connaissance de base en gestion de projet\n- Vous avez une bonne compréhension des processus, des outils de type HRIS et des bonnes pratiques RH.\n- Une expérience professionnelle dans l’implémentation d’un système d’information de gestion des ressources humaines ou dans l’utilisation de SAP RH est un atout.\n- Vous avez une bonne compréhension des processus, des outils de type HRIS et des bonnes pratiques RH,\nSi vous voulez participer à cette sélection, veuillez nous faire parvenir avant le 19 février 2019 minuit votre Curriculum Vitae et lettre de motivation (rédigés en français) :\nAfin d’assurer un traitement optimal de votre candidature, celle-ci doit OBLIGATOIREMENT MENTIONNER LE CODE FONCTION 40001770.\nInfo fonction :Isabelle Meulemans (Tél. 0/2800.39.89 / E-mail: imeulemans@sprb.brussels)\nInfo procédure de sélection : Jennifer Haeck (Tél : 02/800.36.56 / E-mail : jhaeck@sprb.brussels)


Les Yeux Fermés de Mickaël le Mer - Danse Sceaux Les Gémeaux - Scène Nationale\n©Mickaël le Mer © David Gallard\nMickaël le Mer © David Gallard\nEntretien / Mickaël le Mer\nDanse / chor. Mickaël le Mer\nArtiste associé aux Gémeaux, Mickaël le Mer y présente, outre Melting Three en collaboration avec Anne Paceo, sa nouvelle création Les Yeux Fermés inspirée de l’outrenoir de Soulages.\nLes Yeux Fermés vous a été inspiré par Pierre Soulages. Qu’est-ce qui vous séduit dans son œuvre ?\nMickaël le Mer : Mon intérêt pour Soulages tient de l’intime. J’ai perdu mon père assez brutalement en novembre 2019 alors que j’étais en pleine création. Enchaîner les résidences m’a permis d’avoir la tête occupée, mais quand sont venus le mois de janvier et son manque de lumière, je me suis senti glisser, perdre le moral. Puis, alors que j’avais du mal à accepter ce deuil est arrivé le confinement, qui a ajouté à mon mal-être. Pendant cette période je suis tombé sur un documentaire sur Pierre Soulages. Ça a été un choc. Même à travers des vidéos son œuvre m’a bouleversé. J’ai vu un message d’espoir dans sa façon de travailler le noir et d’en faire ressortir la lumière. Du noir dans lequel je me sentais plongé pouvait donc rejaillir la lumière, le goût de la vie. J’y ai ensuite trouvé un très beau prétexte à la création.\n« Les toiles de Soulages mettent le corps et le regard du spectateur en jeu. »\nQue retrouvera-t-on sur scène de l’œuvre de Soulages ?\nM.l.M. : Ombre et lumière font partie des mots clés des Yeux Fermés. Comment les corps se déplacent-ils, interagissent-ils dans l’ombre ou la lumière ? La première semaine de travail s’est faite avec le scénographe, le compositeur et le régisseur lumières pour construire un univers dans lequel plonger les danseurs. Nous avons réalisé tout un travail scénographique sur le noir mat, le noir brillant, le reflet. Lorsque nous sommes allés au Musée Soulages à Rodez, j’ai été frappé par le fait qu’on ne peut pas rester statique devant ces toiles. Elles mettent le corps et le regard du spectateur en jeu. Cela m’a interpellé et nous avons essayé de trouver des moyens de proposer au public différents points de vue. Enfin, nous avons aussi travaillé sur la contradiction. Nous mélangeons par exemple agressivité et douceur pour créer une ambiguïté. C’est ce que je ressens face aux toiles de Soulages, parfois la lumière prend le dessus et parfois c’est le noir, il y a un jeu subtil entre deux choses opposées.\nVous revenez avec cette pièce à un mouvement ancré au sol alors que votre gestuelle est habituellement très aérienne. Pourquoi ?\nM.l.M. : Pour mes trois dernières créations j’ai demandé aux breakeuses et breakeurs avec lesquels je travaillais d’enlever leurs baskets. En chaussettes, leurs appuis se sont trouvés totalement modifiés. Cela a provoqué des mouvements glissés, quelque chose d’aérien. Mais là j’ai eu besoin de retrouver de l’ancrage. Les danseurs sont pieds nus. Cela permet de retrouver cet ancrage et à la lumière de se réfléchir sur leur peau.\nTous des oiseaux de Wajdi Mouawad - Critique sortie Théâtre Sceaux Les Gémeaux - Scène Nationale\nDu mardi 9 novembre 2021 au jeudi 18 novembre 2021\nLa Mouette et Eden, conception et mise en scène Cyril Teste / collectif MxM - Critique sortie Théâtre Sceaux Les Gémeaux - Scène Nationale\nGravité d’Angelin Preljocaj - Critique sortie Danse Sceaux Les Gémeaux - Scène Nationale\n» Les Yeux Fermés de Mickaël le Mer sur La Terrasse


Calendriers personnalisés - laboiteaobjets.com\nCalendrier Publicitaire personnalisé à votre image\nDécouvrez nos calendriers personnalisables\nVotre logo sur les calendriers :\nApposez votre logo sur les calendriers proposés par Laboiteaobjets.com. Vos calendriers seront alors personnalisés aux couleurs de votre société pour une visibilité maximum. Les calendriers publicitaires, le goodies incontournable et personnalisable à votre image pour une opération de communication réussie.\nAccessoire de bureau Indispensable, craquez pour notre sélection de calendriers personnalisés à l'image de votre société. Produit publicitaire utile, le calendrier personnalisé reste un outil de communication original, offrant une visibilité de votre message publicitaire tout au long de l'année. Disponibles dans une multitude de matières et format, ces calendriers personnalisés restent des produits incontournables pour les entreprises désirant communiquer rentablement. Fabricant de calendriers publicitaires, la boîte à objets, vous permets d'offrir un cadeau personnalisé utile et original à vos clients et collaborateurs. Avec nos calendriers publicitaires, trouvez-le cadeau d'affaire qui répond aux besoins de vos clients. Toujours à portée de main et très appréciés des professionnels de tous les secteurs, le calendrier publicitaire est un outil de communication inéluctable. La boîte à objets.com, fabricant et importateur d'objets pub et du cadeaux personnalisables, vous propose une large sélection de format. Du calendrier bancaire au calendrier souple 100 % personnalisé, rien ne vous échappera.\nCalendrier de bureau perpétuel Vitelix


Nettoie, protège et entretient votre cadre de vie\nExiste-t-il des solutions pour protéger un sol en dallage ou en pierre ?\nOui des solutions existent pour la protection des sols dits "poreux". Une protection antitache aura pour effet d'empêcher l'eau, les liquides, la pollution de pénétrer dans le support une fois qu'il sera protégé.\nLe produit de protection à utiliser varie selon la matériau à traiter : nous préconisons des solutions spécialement adaptées aux sols poreux et très poreux (dallages, terres cuites, etc.), aux sols peu poreux (en marbre ou granit par exemple) ou encore aux sols en pierres naturelles qui sont plus friables.\nExiste-t-il des solutions pour nettoyer des façades ?\nOui, il existe des solutions pour nettoyer et remettre à neuf des façades sans utiliser de nettoyeur haute pression qui ouvre davantage les pores, rend la façade plus sujette aux salissures et la détériore par la même occasion. Vous trouverez une solution avec ALTEApro-NET FAÇADES qui permet de remettre à neuf une façade par simple application du produit et par frottements et mouvements mécaniques avec un balai brosse par exemple.\nPeut-on protéger un support sans l'avoir préparé et/ou nettoyé ?\nNon. Pour obtenir une protection antitache optimale il convient, au préalable, de préparer un support neuf en le décapant des efflorescences de ciment ou de nettoyer et rénover un support ancien en le dégraissant et le désincrustant des salissures qu'il peut présenter.\nCette optimisation de la protection antitache par la préparation, le nettoyage ou la rénovation d'un support doit se faire aussi bien sur des sols plus ou moins poreux comme des dallages, pierres, terres cuites, carrelages, etc. que sur des bois ou composites ou encore des murs, façades ou toitures.\nComment retirer les traces de ciment après la pose d'un sol ?\nPour retirer les traces, voiles, efflorescences de ciment il est nécessaire d'appliquer ALTEApro-AC1 pour les sols poreux (ne pas appliquer sur les sols faiblement poreux de type marbre et granit et sur les pierres naturelles) ou appliquer ALTEApro-AC2 pour tous supports et recommandé pour les supports plus fragiles comme les sols peu poreux (marbre, granit, grès cérame, etc.) ou les pierres naturelles.\nIl convient toujours de respecter les conditions d'utilisation et modes d'emploi des produits, et réaliser plusieurs passages du produit dilué plutôt que de mettre plus de produit lors de la dilution.


Hôtel Spa aux Maldives – Kanuhura et les soins Cinq Mondes\nNos bars Activités\nEn Savoir Plus sur Kanuhura StoryDécourvrir\nBienvenu(e)A KanuhuraSavoir Plus\nEn savoir plus sur Kanuhura StoryDécouvrir\n» Actualités » Massages et soins Cinq Mondes au luxueux Spa de Kanuhura\nMassages et soins Cinq Mondes au luxueux Spa de Kanuhura\nLe luxueux Spa de l’hôtel maldivien Kanuhura vous propose l’expérience unique des soins et Rituels de beauté développés par la marque Spas Cinq Mondes. Découvrez les bienfaits de ces soins lors d’un séjour de rêve dans l’hôtel 5 étoiles Kanuhura aux Maldives.\nUn somptueux hôtel Spa aux Maldives\nLe Spa maldivien « Sanum par Aqua » est un véritable sanctuaire dédié à votre bien-être. Avec ces 8 boudoirs, dont 4 doubles pour des soins en couple, et un pavillon extérieur ouvert sur le lagon, ce lieu est votre parenthèse propice à la détente et la relaxation.\nL’atmosphère de paix et de sérénité vous saisit dès l’entrée de ce spa magique. Les senteurs aromatiques qui se dégagent des pétales de frangipanes et de lys, le doux chuchotement des fontaines d’eau, la légère brise venant de l’Océan génèrent une ambiance douce et apaisante. La chaleur des panneaux de bois sculpté, la légèreté des voiles de coton suspendus au plafond la pierre taillée sont autant de régal pour les yeux et participent à l’état de bien-être qui vous envahit.\nDes soins pour votre visage et votre corps\nLe Spa « Solus Par Aqua » vous propose une large gamme de soins entre massages et soins du visage en passant par les enveloppements corporels. Ce Spa Maldivien vous propose des soins dans la pure tradition ancestrale maldivienne, mais aussi des massages pratiqués à Bali ou d’inspiration polynésienne. Chaque voyage vous procurera une évasion unique à travers le temps et l’espace, et vous aidera à retrouver ainsi une pleine harmonie du corps et de l’esprit.\nUn massage maldivien traditionnel\nParmi les meilleurs soins que vous présente le Spa « Solus par Aqua », nous vous proposons d’essayer en priorité le « Theyo Dhemun » maldivien. Ce massage maldivien traditionnel d’une durée de 90 minutes utilise des huiles tropicales et de l’huile de rose aux propriétés délassantes reconnues. Il s’agit d’exercer de courtes pressions le long des méridiens, suivies de l’application d’une compresse aux herbes aromatiques sur le dos et les épaules, puis d’un massage en profondeur du cuir chevelu. Ce massage est destiné à faire circuler l’énergie en détendant vos muscles et en améliorant l’élasticité de la peau. Vous êtes ressourcé et parfaitement détendu, en accord parfait avec cet espace de sérénité.\nDes soins naturels pour une expérience unique et raffinée\nLes produits de soins des Spas Cinq Mondes sont issus d’une recherche constante visant à garantir des produits naturels, des formules sans paraben et sans silicone et dans le respect de l’environnement. Ainsi sont nés des « Rituels de Beauté du monde® », véritables voyages initiatiques équilibrants, vivifiants, relaxants ou encore revitalisants. Les Spas Cinq Mondes ont également mis au point la Dermapuncture®, une technique unique « d’acupuncture sans aiguille » qui s’effectue par un travail de la pulpe des doigts sur des points clés d’énergie vitale du visage et du corps pour des actions ciblées (anti-âge, relaxation, éclat...).\nVenez découvrir sans plus attendre les produits de soins des Spas Cinq Mondes lors d’un délicieux moment de détente dans votre Spa de l’hôtel maldivien de luxe Kanuhura !


DSIH, MARDI 21 MAI 2019 Soyez le premier à réagir\nLa télémédecine a changé de dimension : d’une réflexion expérimentale déployée avec force moyens des ARS, elle devient un exercice de la médecine qui a trouvé son modèle économique et se développe relativement rapidement (8 000 actes de télémédecine remboursés à ce jour). Elle est un élément fondamental de la démarche de décloisonnement entre la ville et l’hôpital inscrite dans le plan Ma santé 2022.\nDe nombreux projets, essentiellement de téléconsultation et de téléradiologie, émergent dans le cadre libéral avec des applications de type libre-service où il suffit pour les médecins de s’inscrire sur une plateforme qui intègre l’ensemble des fonctions en lien avec leur logiciel de gestion de cabinet.\nLa démarche est plus compliquée pour les hôpitaux, les cliniques et les structures médico-sociales qui portent des projets plus lourds, comme la télésurveillance ou la téléassistance chirurgicale, et sont soumis à des contraintes tant administratives que techniques autrement plus importantes.\nAfin de faciliter cette mise en œuvre, de nombreux organismes dont l’Anap, l’Asip Santé et la HAS ont produit, chacun avec son angle de vue, des guides méthodologiques très pertinents au moment de leur publication mais qui, pour être vraiment utiles, devraient être actualisés en permanence afin de suivre un cadre normatif et technique qui évolue très rapidement.\nConduire un projet dans un établissement nécessite une méthodologie solide et un engagement fort de tous les acteurs médicaux, paramédicaux, biomédicaux, administratifs et informatiques sans oublier la direction générale et l’ensemble des directions, toutes concernées à un titre ou à un autre.\nUne fois le projet défini, intégré au projet médical et le cas échéant soutenu par l’ARS, les questions à traiter sont nombreuses, par exemple :\nmobilisation des acteurs internes et externes ;\nréflexion sur la possibilité ou l’obligation de rejoindre les projets régionaux ou nationaux ;\nchoix des solutions, des équipements nécessaires et de l’hébergement des données ;\nintégration avec le SI dans ses différentes composantes applicatives (GAP, gestion des plannings et des rendez-vous, DPI, RIS-Pacs, SGL…), techniques (accès, sécurité, capacité du réseau à supporter des flux d’images importants, incorporation des dispositifs médicaux connectés…) et de communication (messagerie sécurisée, portail patient) ;\napplication des règles liées à l’identification forte des professionnels de santé et au consentement des patients ;\ngestion de la facturation des actes ;\ninsertion dans le projet des professionnels de santé et des patients ;\nsuivi et ajustement permanent des actions conduites en fonction des modifications réglementaires.\nPar expérience, afin de réduire le temps entre l’idée initiale fondée sur un besoin médical et/ou sur une volonté de rationaliser une organisation et la réalisation des premières actions concrètes de télémédecine, il est donc indispensable de piloter les projets en méthode agile en procédant étape par étape, et ce sans sous-estimer la charge de travail, les coûts et la résistance au changement de certains acteurs.\nDu 25 au 26 juin 2019 à Paris\nDu 18 au 19 septembre 2019 à Paris\nConsultant Expert e-santé et Formateur en Projets de Télémédecine.\nformation, télémédecine, ars, médecine, dsih