DOCUMENT E RÉFÉRENCE D\n7.1 – Répartition du capital social 218 7.2 – Options de souscription ou d’achat d’actions 220 7.3 – Actions de performance 222 7.4 – Conventions et engagements réglementés 223\nINFORMATIONS FINANCIÈRES CONSOLIDÉES CONCERNANT LE PATRIMOINE, LA SITUATION FINANCIÈRE ET LES RÉSULTATS DU GROUPE 8.1 – États financiers consolidés en normes IFRS pour les exercices clos les 31 décembre 2017 et 31 décembre 2016 8.2 – Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés en normes IFRS pour l’exercice clos le 31 décembre 2017 272 8.3 – Honoraires des Commissaires aux comptes 276 8.4 – Politique de distribution de dividendes 277 8.5 – Procédures judiciaires et d’arbitrage 277 8.6 – Changement significatif de la situation financière et commerciale 278 8.7 – Contrats importants 278 8.8 – Investissements 279 225 226\n3.5 – Procédures d’élaboration et de traitement de l’information comptable et financière 3.6 – Facteurs de risques et dispositifs de maîtrise en place 3.7 – Assurances et couverture des risques\nRESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DE L’ENTREPRISE (RSE) 4.1 – Stratégie RSE du Groupe 62 4.2 – Proposer des solutions durables à l’utilisateur 69 4.3 – Agir de façon éthique vis-à-vis de la société 82 4.4 – S’engager pour nos collaborateurs 96 4.5 – Limiter notre impact sur l’environnement 108 4.6 – Synthèse des indicateurs et informations complémentaires 119 4.7 – Rapport des Commissaires aux comptes 132 61\n281 282 285 291\nRAPPORT DE GESTION SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS DE L’EXERCICE CLOS LE 31 DÉCEMBRE 2017\n137 138 138 142 145 152 153 153 154 154\n5.4 – Comparaison des résultats annuels 2017 et 2016 5.5 – Flux de trésorerie et endettement\n311 312 328 343 347\n5.10 – Informations quantitatives et qualitatives concernant les risques financiers 5.11 – Résumé des principes comptables significatifs 5.12 – Nouvelles publications relatives aux normes IFRS\n5.13 – Informations sur les tendances et perspectives d’avenir 5.14 – Résultats financiers consolidés\n5.15 – Informations financières sélectionnées\nDOCUMENT DE RÉFÉRENCE 20 17\nLe présent document de référence a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers le 6 avril 2018, conformément à l’article 212-13 de son Règlement général. Ce document de référence pourra être utilisé à l’appui d’une opération financière s’il est complété par une note d’opération visée par l’Autorité des marchés financiers. Ce document a été établi par l’émetteur et engage la responsabilité de ses signataires.\nLes termes « Groupe » et « Legrand » renvoient à la Société (définie au point 9.1 du présent document de référence), ses filiales consolidées et ses participations minoritaires. Les références à « Legrand France » visent Legrand France, la filiale de la Société, anciennement dénommée Legrand SA et dont la dénomination a été modifiée par l’Assemblée Générale du 14 février 2006, à l’exclusion de ses filiales. Les états financiers consolidés de la Société figurant dans le présent document de référence pour l’exercice clos le 31 décembre 2017 ont été préparés conformément aux normes d’information financière internationales ( International Financial Reporting Standards , « IFRS ») telles qu’adoptées dans l’Union européenne. Conformément à la réglementation qui lui est applicable, la Société prépare et présente ses états financiers consolidés selon les normes IFRS qui peuvent présenter des différences significatives avec les principes comptables français. Les comptes sociaux de la Société sont présentés conformément aux principes comptables français. Le présent document de référence contient des informations sur les marchés de Legrand et sa position concurrentielle sur ceux-ci, y compris des informations relatives aux tailles et parts de marché. À la connaissance de Legrand, il n’existe aucun rapport exhaustif sur l’industrie ou le marché couvrant ou traitant du marché des infrastructures électriques et numériques du bâtiment. En conséquence, Legrand réunit des données sur ses marchés par l’intermédiaire de ses filiales qui compilent annuellement des données sur les marchés concernés, issues de contacts formels et informels avec les professionnels du secteur électrique (notamment les associations professionnelles), de statistiques du bâtiment et de données macroéconomiques. Legrand estime sa position sur ses marchés sur la base des données précitées et sur la base du chiffre d’affaires réel réalisé sur les marchés concernés. Legrand estime que les informations sur les parts de marché contenues dans le présent document de référence donnent des estimations fidèles et adéquates de la taille de ses marchés et reflètent fidèlement sa position concurrentielle sur ses marchés. Toutefois, les études internes, estimations, recherches effectuées sur les marchés et informations publiquement disponibles, que Legrand considère comme fiables, n’ont pas été vérifiées par un expert indépendant et Legrand ne peut pas garantir qu’un tiers utilisant des méthodes différentes pour réunir, analyser ou calculer des données sur les marchés obtiendrait les mêmes résultats. En outre, les concurrents de Legrand peuvent définir les marchés de Legrand d’une manière différente. Dans la\nmesure où les données relatives aux tailles et parts de marché sont des estimations de Legrand, elles ne constituent pas des données issues des comptes consolidés et Legrand recommande aux lecteurs de ne pas se fonder de manière indue sur ces informations. Le présent document de référence contient des informations prospectives. Ces informations prospectives comprennent tous les éléments qui ne correspondent pas à des données historiques. Ces informations sont mentionnées dans différentes sections du présent document de référence et contiennent des données relatives aux intentions, estimations et objectifs de Legrand concernant, notamment, le marché, la stratégie, la croissance, les résultats, la situation financière et la trésorerie de Legrand. Les informations prospectives recèlent par nature des risques et des incertitudes dans la mesure où elles se réfèrent à des événements et dépendent de circonstances qui pourraient ou non se produire à l’avenir. Les informations prospectives ne constituent pas des garanties quant aux performances futures de Legrand. La situation financière, les résultats et les cash flows réels de la Société ainsi que le développement du secteur industriel dans lequel Legrand opère peuvent différer de manière significative des informations prospectives mentionnées dans le présent document de référence ou, même si ces éléments sont conformes aux informations prospectives mentionnées dans le présent document de référence, ils pourraient ne pas être représentatifs des résultats ou développements des périodes ultérieures. Les facteurs qui pourraient être à l’origine de ces écarts incluent notamment les facteurs de risque décrits au chapitre 3 du présent document de référence. En conséquence, toutes les informations prospectives doivent être considérées en tenant compte de l’incertitude qui leur est inhérente. Les informations prospectives mentionnées dans le présent document de référence sont données uniquement à la date de publication de ce dernier. Le Groupe mettra à jour ces informations si nécessaire dans le cadre de sa communication financière. Legrand opère dans un environnement concurrentiel et en évolution rapide. Legrand peut donc ne pas être en mesure d’anticiper tous ces risques, incertitudes ou autres facteurs susceptibles d’affecter son activité, leur impact potentiel sur son activité ou encore dans quelle mesure la matérialisation d’un risque ou d’une combinaison de risques pourrait conduire à des résultats réels significativement différents de ceux mentionnés dans toute information prospective, étant rappelé qu’aucune de ces informations prospectives ne constitue une garantie de résultats réels.\nDOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 - LEGRAND\n01 RAPPORT INTÉGRÉ\nUN MODÈLE ÉCONOMIQUE CRÉATEUR DE VALEUR DANS LA DURÉE 5\nUNE STRATÉGIE RSE (RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DE L’ENTREPRISE) QUI NOURRIT LA CROISSANCE À LONG TERME DU GROUPE\nLA MAÎTRISE DES RISQUES AU SERVICE DE LA PERFORMANCE\nLA GOUVERNANCE, AU CŒUR DE L’ÉQUILIBRE ENTRE DIFFÉRENTS ENJEUX\nTRÈS BONNE PERFORMANCE INTÉGRÉE 2017 : OBJECTIFS PLEINEMENT ATTEINTS\nEntretien avec Benoît Coquart – Directeur Général\nQuels sont les faits marquants de l’année 2017 ? En 2017, Legrand a réalisé une croissance à deux chiffres de ses principaux indicateurs financiers, avec notamment une croissance de + 10,0 % de son chiffre d’affaires et de + 12,9 % de son résultat opérationnel ajusté. Nous avons également enregistré un taux de réalisation de notre feuille de route RSE de 122 %. Le Groupe a pleinement atteint ses objectifs de l’année. Ces bons résultats reflètent une nouvelle accélération de nos moteurs de croissance et démontrent à nouveau la solidité du modèle de développement du Groupe ainsi que sa capacité à créer durablement de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes. De plus, début 2018, la gouvernance du Groupe a évolué avec une dissociation pérenne des fonctions de Président et Directeur Général en conformité avec les meilleures pratiques de gouvernance, et visant à poursuivre dans les Legrand va continuer à évoluer, notamment porté par des évolutions technologiques et sociétales qui ont un impact durable et profond sur les bâtiments : la digitalisation, l’allongement de la durée de vie et la volonté croissante des seniors de rester le plus longtemps possible à leur domicile, l’impératif de maîtrise de la consommation d’énergie, l’urbanisation croissante, etc. Le Groupe compte valoriser ces « mégatendances » pour continuer sa croissance rentable et durable, en s’appuyant sur ses fondamentaux historiques et solides : une stratégie claire, un double moteur de croissance – organique et externe – une démarche d’innovation permanente avec, notamment, des offres de plus en plus digitales et visant à augmenter encore la valeur d’usage de nos produits pour nos clients et pour les utilisateurs, une discipline financière reconnue, et une culture d’entreprise unique reposant sur la responsabilisation, la simplicité des contacts, la rapidité des prises de décision, et des valeurs fortes ! Il est par ailleurs indéniable que le développement du Groupe ne peut se concevoir que dans l’écoute et le respect de ses parties prenantes, ce qui nous a conduits depuis de nombreuses années à formaliser, déployer et mesurer notre stratégie RSE, sur laquelle nous nous appuyons dans le cadre de notre développement. En quoi est-ce important de « raconter » Legrand au travers du rapport intégré ? Legrand est un Groupe de plus de 37 000 collaborateurs à travers le monde et présents dans près de 90 pays, il nous est apparu pertinent de préparer pour la troisième année ce rapport intégré où nous souhaitons présenter de manière synthétique notre gouvernance, la performance globale du Groupe, l’environnement dans lequel nous opérons, dans une perspective de création de valeur à court, moyen et long terme. Ce rapport intégré est inspiré du cadre défini par l’ International Integrated Reporting Council ( IIRC ) et vient en complément de nos autres publications afin de rendre compte de la capacité de notre Groupe à saisir pleinement les opportunités de création de valeur, cela de manière durable, responsable et rentable. meilleures conditions le développement de Legrand. Quelle est votre vision à moyen terme pour Legrand ?\n1 – Un modèle économique créateur de valeur dans la durée\nLegrand est le spécialiste mondial des infrastructures électriques et numériques du bâtiment et propose une offre de plusieurs centaines de milliers de références répartie en 7 grandes\ncatégories de produits qui sont sous la responsabilité ( marketing produit, recherche et développement, achats, fabrication, supply chain ) de 7 Strategic Business Units ( SBUs ) :\n• Goulottes • Boîtes de sol … CHEMINEMENT DE CÂBLES\n• Armoires • Baies de brassage • Prises RJ45 • Supports d’écran … INFRASTRUCTURES NUMÉRIQUES\n• Interrupteurs • Prises de courant • Inter-scénario …\n• Tableaux de distribution • Disjoncteurs …\n• Alimentations Sans Interruption (onduleurs)\n• Tubes • Conduits • Rallonges …\nde l’éclairage • Systèmes de sécurité …\nChiffre d’affaires 2017 par zone géographique (3)\nCette profondeur d’offre adaptée au marché de la basse tension pour les segments tertiaire, industriel et résidentiel fait de Legrand une référence à l’échelle mondiale auprès de l’ensemble des acteurs de sa chaîne économique : les distributeurs auxquels Legrand vend ses produits, les installateurs électriques qui mettent enœuvre les solutions de Legrand dans les bâtiments, les prescripteurs (architectes, bureaux d’études) et les utilisateurs finaux (particuliers, entreprises, gestionnaires de bâtiments). Legrand a réalisé en 2017 un chiffre d’affaires de plus de 5,5 milliards d’euros, dont environ 69 % (2) avec des produits bénéficiant d’une position de numéro 1 ou de numéro 2 sur leurs marchés respectifs. Proche de ses marchés et tourné vers l’ensemble de sa chaîne économique, Legrand compte plus de 37 000 collaborateurs et dispose d’implantations commerciales et industrielles dans près de 90 pays.\nChiffre d’affaires 2017 par marché final\nChiffre d’affaires en millions d’euros 2017\nRésultat opérationnel ajusté* en millions d’euros 2017\nSECTEUR TERTIAIRE 52%\n2012 874 * Résultat opérationnel ajusté des amortissements et dépréciations liés aux revalorisations d’actifs lors des acquisitions et des autres impacts sur le compte de résultat liés aux acquisitions ainsi que, le cas échéant, des pertes de valeur des goodwill.\n(1) UPS = Uninterruptible Power Supply. (2) Sur la base du chiffre d’affaires 2017 intégrant 12 mois des acquisitions réalisées en 2017. (3) Chiffre d’affaires présenté par zone géographique de destination.\nR ORGANISATION ET RELAIS DE CROISSANCE Le Groupe est organisé autour de deux responsabilités bien distinctes : W d’une part, les activités commerciales au sens large et de marketing opérationnel (le Front Office ) organisées par pays pour répondre aux spécificités de chaque marché ; et W d’autre part, les activités liées à la stratégie, aux opérations industrielles ( marketing produit, innovation, R&D, production, achats, supply chain ) ainsi qu’à l’administration générale (le Back Office ) organisées mondialement.\nLe Groupe bénéficie de relais de croissance solides dans la durée. Ainsi en 2017, sur le plan géographique, plus de 80 % de son chiffre d’affaires sont réalisés à l’international, dont environ 33 % (1) aux États-Unis,le premier pays duGroupe en termes de chiffre d’affaires. En ce qui concerne l’activité de Legrand, des mégatendances sociétales et technologiques, offrent des perspectives de croissance à long terme pour le Groupe.\nMÉGATENDANCES TECHNOLOGIQUES Internet des Objets Fibre optique Sans fil (WiFi, etc.) Applications Streaming Mesure Capteurs « Big data » …\nÉchange de données Économie d’énergie Économie bas carbone Sécurité Vieillissement des populations Éco-conception Urbanisation …\nOPPORTUNITÉS POUR LEGRAND Q Accroissement de la valeur d’usage des produits (programme Eliot) Q Enrichissement de l’infrastructure du bâtiment\nencore d’AFCO Systems Group. Le Groupe continue également de nouer de nombreux partenariats technologiques et commerciaux avec des acteurs de premier plan. Dans ce cadre, Legrand s’est fixé des objectifs ambitieux comme celui d’enregistrer de 2014 à 2020 une croissance annuelle moyenne totale à deux chiffres de ses ventes de produits connectés et de proposer 40 familles de produits connectés d’ici 2020. Avec une croissance annuelle moyenne de + 28 % enregistrée entre 2014 et 2017, et plus de 30 familles de produits connectés dans son offre, les réalisations à fin 2017 sont en avance sur le plan de marche fixé. Eliot est le nom du programme lancé en 2015 par Legrand pour accélérer le déploiement dans son offre de l’Internet des Objets. Fruit de la stratégie d’innovation du Groupe, il vise à développer des solutions connectées et interopérables apportant un bénéfice durable à l’utilisateur particulier ou professionnel. www.legrand.com - Rubrique « Le programme Eliot »\nEn effet, l’infrastructure électrique et numérique des bâtiments, dont Legrand est le spécialiste, se situe au cœur de ces évolutions et en particulier celles en relation avec le développement de l’Internet des Objets. Plus généralement, Legrand a la conviction que les nouvelles technologies, notamment digitales, augmentent fortement la valeur d’usage de ses produits et systèmes pour les utilisateurs. Le Groupe a ainsi décidé d’accélérer ses investissements dans ce domaine : en innovation avec le lancement en juillet 2015 du programme Eliot et son déploiement dans 6 pays, en croissance externe avec notamment les rachats en 2017 de Milestone AV technologies, de Server Technology ou\n(1) Sur la base du chiffre d’affaires 2017 intégrant 12 mois des acquisitions réalisées en 2017.\nLe modèle de développement de Legrand s’appuie sur deux moteurs de croissance pour renforcer année après année ses positions de leadership à travers le monde. La croissance organique , nourrie par l’innovation avec le lancement régulier de nouvelles offres et par des initiatives marketing et commerciales permanentes. Parmi les initiatives liées aux nouvelles technologies, Legrand met également en place des partenariats technologiques (comme dans le domaine du contrôle de l’éclairage avec les start-up américaines Lumenetix et Bios Lighting, spécialisées respectivement dans la gestion des couleurs et la prise en compte des cycles biologiques dans l’éclairage) et commerciaux (par exemple, avec BNP Paribas Real Estate et Vinci Immobilier, dont les résidences pilotes inaugurées en France en 2017 sont équipées des nouvelles gammes d’interface utilisateurs connectées « Céliane with Netatmo »). Innovation R&D 4,8 % du chiffre d’affaires en 2017 Plus de 3 700 brevets actifs en 2017 La croissance externe , qui constitue le deuxième moteur de croissance du Groupe avec des acquisitions « bolt-on (1) » disposant de positions de premier plan sur leur marché. Ainsi, le Groupe a poursuivi en 2017 cette stratégie d’acquisitions ciblées, dans un contexte économique favorable, en réalisant 6 opérations de croissance externe qui lui ont permis de renforcer ses positions sur des segments de son marché tirés par des mégatendances technologiques et sociétales. Legrand a notamment réalisé R MOTEURS DE CROISSANCE ETMODÈLE DE DÉVELOPPEMENT\nl’acquisition de Milestone AV Technologies acteur de premier plan aux États-Unis de l’infrastructure et de l’alimentation audio-vidéo. Croissance externe\nPrès de 160 acquisitions depuis 1954\nLe modèle de développement de Legrand est également caractérisé par une génération élevée de cash flow libre et une structure de bilan solide. Par ailleurs le Groupe poursuit activement ses initiatives de productivité et d’optimisation de ses capitaux employés qui contribuent au financement de ses initiatives de croissance. Dans le cadre du financement de l’acquisition de Milestone AV Technologies et de ses opérations de refinancement, Legrand a lancé avec succès deux émissions obligataires en 2017, pour un montant total de 1,4 milliard d’euros. Ces opérations ont été réalisées à des conditions très attractives et contribuent à allonger la maturité moyenne de la dette à plus de 6 ans. Grâce à la solidité et à la démarche d’amélioration permanente de son modèle économique et en cohérence avec les quatre valeurs du Groupe – écoute client, innovation, éthique du comportement, valorisation des ressources – Legrand entend continuer à renforcer son profil de croissance rentable, durable et fortement générateur de cash pour financer dans la durée son développement et créer ainsi de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes tout en continuant à proposer des offres contribuant à la préservation de l’environnement. Le Groupe est coté sur Euronext Paris et notamment intégré au CAC40 à la date d’enregistrement du présent document de référence.\nPOUR EN SAVOIR PLUS Document de référence 2017 – Chapitre 2\n(1) Sociétés complémentaires des activités du Groupe.\n2 – Une stratégie RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise) qui nourrit la croissance à long terme du Groupe\nla matrice de matérialité réalisée en 2013. Il est toutefois à noter que l’innovation ou encore la lutte contre la corruption ressortent plus fortement lors de cette consultation. Le Groupe répond à ses enjeux au travers des priorités de sa feuille de route RSE pour la période 2014-2018, et cette mise à jour de la matrice de matérialité permet à Legrand, dès à présent, d’alimenter la réfléxion dans le cadre de l’élaboration de sa prochaine feuille de route. La stratégie RSE de Legrand est formalisée par l’intermédiaire de feuilles de route pluriannuelles. Legrand a ainsi publié en 2014 sa troisième feuille de route concernant la période 2014- 2018 qui s’articule autour de quatre axes : utilisateur, société, collaborateurs et environnement.\nLa RSE est au cœur de la stratégie de développement de Legrand. Son ambition est en particulier de permettre à chacun d’utiliser l’électricité de manière durable et d’accéder aux nouvelles technologies, dans une logique de progrès pour l’ensemble des parties prenantes associées aux activités de Legrand. En 2017, Legrand a réalisé une enquête de matérialité auprès de ses parties prenantes, accessible à tous, qui a permis de redéfinir la matrice de matérialité du Groupe. Les près de 3 800 contributions obtenues ont permis de confirmer les enjeux prioritaires pour Legrand et ses parties prenantes. Les enjeux considérés comme majeurs par les parties prenantes du Groupe et ayant un impact fort sur le business sont sensiblement stables en comparaison de\nENVIRONNEMENT - Réduire l’empreinte\n- Respecter les Droits humains - Garantir la sécurité et la santé au travail - Développer les compétences et promouvoir la diversité\nenvironnementale du Groupe - Innover pour une économie circulaire\nSOCIÉTÉ - Agir de façon éthique\nUTILISATEUR - Offrir des solutions durables - Être un moteur pour la filière électrique\nPRIORITÉS POUR 2014 - 2018\n- Assurer des achats responsables - Permettre un accès à l’électricité pour tous\nIl convient de noter que l’intégralité de la démarche décrite ci-dessus fait l’objet d’une revue annuelle par l’un des deux Commissaires aux comptes du collège, (ci-après désigné, l’« organisme tiers indépendant ») afin d’en vérifier la robustesse et de rendre compte, de la manière la plus transparente possible, des résultats vis-à-vis de l’ensemble des parties prenantes du Groupe. La rémunération court terme (bonus) et long terme ( Long Term Incentive ) du Dirigeant Mandataire Social ainsi que celle des principaux managers du Groupe est en partie indexée sur l’atteinte des objectifs fixés dans le cadre de la feuille de route RSE.\nLe déploiement auprès des pays et le pilotage de la feuille de route sont assurés conjointement par la direction de la RSE, les Strategic Business Units , et par les directions fonctionnelles (Ressources Humaines, Achats, Santé et Sécurité au Travail, Environnement etc.) auprès des correspondants locaux concernés. Le suivi annuel des indicateurs relatifs à ces 21 priorités permet de mesurer la performance RSE du Groupe. Pour chaque priorité, le Groupe s’engage à publier annuellement un état d’avancement, en fonction du ou des indicateurs identifiés, contribuant ainsi au suivi de la performance intégrée du Groupe. L’évaluation de l’avancement des 21 priorités de la feuille de route est mesurée par le biais d’indicateurs déployés à deux niveaux : local (au niveau de chaque pays) et consolidé (au niveau du Groupe dans son intégralité).\nPOUR EN SAVOIR PLUS Document de référence 2017 – Chapitre 4\n3 – La maîtrise des risques au service de la performance\ntechnologique, turbulences sur les marchés, catastrophe naturelle) ou internes (défaillance matérielle ou humaine, fraude, mauvaise décision, non-respect des réglementations etc.). Les dispositifs de maîtrise des risques en place comportent, entre autres, des éléments organisationnels (un pilote désigné pour chaque risque, des équipes dédiées sur certains sujets), de la formation, des solutions d’externalisation ou de couverture du risque (sous-traitance, assurances), une gouvernance spécifique (comités ou instances dédiés, reportings, indicateurs) et des processus permettant la maîtrise des risques dans le quotidien des opérations ainsi qu’une surveillance régulière (audits). D’une manière plus générale, le processus de maîtrise des risques du Groupe a pour objectif d’être dynamique et opérationnel et en particulier de s’adapter lorsque l’environnement ou la réglementation évoluent. Le Groupe renforce par exemple son dispositif pour se protéger au mieux du risque de cybercriminalité ou encore prend en compte des évolutions de la législation comme l’application des règles liées à loi Sapin 2 ou au devoir de vigilance. Un tableau synthétique présentant les principaux risques et les dispositifs de maîtrise associés est disponible dans le document de référence 2017.\nLa gestion des risques est un élément fondamental de la maîtrise des activités du Groupe et contribue à l’atteinte des objectifs et en particulier la création de valeur rentable, durable et responsable. Il s’agit, en fonction des évolutions du Groupe et de son environnement, d’identifier les risques principaux et de mettre en œuvre des dispositifs permettant de maintenir ces risques à un niveau acceptable. La gestion des risques est un exercice permanent, de la responsabilité de l’ensemble des managers du Groupe. Une gouvernance dédiée est en place, avec un Comité des risques présidé par le Directeur Général, et des Comités des risques opérationnels dans certaines fonctions. Le Comité d’audit est en charge d’apprécier l’organisation et l’efficacité du dispositif. La démarche repose sur une identification et une hiérarchisation des risques, en fonction de leur impact, de leur probabilité et de leur niveau de maîtrise estimé. Les risques majeurs identifiés au travers de cet exercice de cartographie sont ceux susceptibles d’affecter de manière significative la stratégie, l’activité, la situation financière ou la réputation du Groupe. Variés, les facteurs de risque peuvent être externes (évolution de la régulation, concurrence, évolution\nAuto évaluation des filiales\nPlanning annuel d’audit\nAuditeurs internes groupe\nContrôleurs internes locaux\nInstances opérationnelles de gestion des risques\nPOUR EN SAVOIR PLUS Document de référence 2017 – Chapitre 3\n4 – La gouvernance, au cœur de l’équilibre entre différents enjeux\nLa Société se réfère aux principes de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées énoncés dans le code de gouvernement d’entreprise de l’Afep et du Medef consultable sur le site Internet du Medef à l’adresse suivante : www.medef.com. Le 8 février 2018 a été annoncée la dissociation avec effet immédiat des fonctions de Président et de Directeur Général, en conformité avec les meilleures pratiques de gouvernance. POUR EN SAVOIR PLUS Document de référence 2017 – Chapitre 7 – Paragraphe 7.1.1\nLegrand est coté sur Euronext Paris et notamment intégré au CAC 40 à la date d’enregistrement du présent document de référence. Sa base d’actionnaire est internationale et se situe en particulier en France, au Royaume-Uni, aux États-Unis et dans de nombreux pays d’Europe. Le flottant représente 96 %. Dans ce contexte, Legrand porte une attention particulière à sa gouvernance afin qu’elle réponde aux critères les plus exigeants, bien sûr dans le cadre du respect de la loi mais également dans l’intérêt de l’ensemble de ses parties prenantes.\nR LE CONSEIL D’ADMINISTRATION : INDÉPENDANCE, DIVERSITÉ ETVARIÉTÉ DES COMPÉTENCES Le Conseil d’administration exerce les compétences qui lui sont dévolues par la loi pour agir en toutes circonstances dans l’intérêt de l’entreprise. Son action s’inscrit dans le cadre de la démarche de développement durable du Groupe.\nDes profils variés et complémentaires sont ainsi présents avec des compétences stratégiques, financières et des compétences spécifiques telles que la communication financière, la RSE, la gestion des talents, et le marketing .\nEn 2017, le Conseil d’administration s’est réuni six fois. Au cours de l’exercice 2017, le taux de participation des administrateurs aux réunions du Conseil a été de 87 %. Au moins une fois par an, le Conseil d’administration débat de son fonctionnement (ce qui implique une revue des comités spécialisés du Conseil d’administration), dont il est rendu compte dans le rapport annuel de la Société, de telle sorte que les actionnaires sont tenus informés chaque année de la réalisation des évaluations et, le cas échéant, des suites données à celles-ci. L’évaluation du fonctionnement du Conseil et de ses comités spécialisés est supervisée par l’Administratrice Référente. Afin de faciliter le travail du Conseil d’administration et la préparation de ses délibérations, le Conseil d’administration peut constituer en son sein des comités spécialisés qui instruisent les thèmes entrant dans leurs attributions et soumettent au Conseil des avis, des propositions et des recommandations. Les comités spécialisés permanents sont au nombre de 4 et sont tous présidés par une administratrice indépendante : W le Comité d’audit ; W le Comité des nominations et de la gouvernance ; W le Comité des rémunérations ; et W le Comité de la stratégie et de la responsabilité sociétale.\nADMINISTRATEURS NON INDÉPENDANTS\nComité de la stratégie et de la responsabilité sociétale W 5 membres. W 60 % de membres indépendants.\nW 3 membres. W 100 % de membres indépendants.\nW 3 membres. W 66 % de membres indépendants.\nW 7 réunions au cours de l’année.\nW 3 réunions au cours de l’année.\nW 4 réunions au cours de l’année.\nMissions principales : W Revoir et suivre l’efficacité du dispositif de contrôle interne ainsi que de l’audit interne, en ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière ; W Revoir la cartographie des risques ; W Suivre le processus d’élaboration de l’information financière et, le cas échéant, formuler des recommandations pour en garantir l’intégrité ; W Procéder à l’examen préalable des comptes sociaux et consolidés ; W Garantir l’exercice du\nMissions principales : W Formuler des propositions concernant la composition du Conseil et de ses comités ; W Évaluer périodiquement le bon fonctionnement du Conseil ; W Suivre l’évolution des règles de gouvernement d’entreprise et leur application par la Société ; W Établir un plan de succession des dirigeants.\nMissions principales : W Formuler des propositions concernant les éléments de rémunération des dirigeants et des administrateurs ; W Veiller à ce que la Société respecte ses obligations en matière de transparence des rémunérations.\nMissions principales : W Examiner les projets majeurs liés au développement et au positionnement stratégique du Groupe ; W Examiner les projets de budgets annuels soumis au Conseil ; W Apprécier l’adéquation entre la stratégie du Groupe et les principes de RSE ; W Prendre connaissance des constats formulés par l’organisme tiers indépendant.\ncontrôle des comptes par les Commissaires aux comptes.\nAu cours de l’année 2017, le taux de participation des administrateurs aux réunions des comités spécialisés a été de 99 %.\nR LE COMITÉ DE DIRECTION : UNE ÉQUIPE PLURIDISCIPLINAIRE ET EXPÉRIMENTÉE Le Comité de Direction est constitué d’une équipe resserrée, de 9 membres, aux compétences complémentaires et variées, connaissant le métier et les enjeux de développement du Groupe. Ce comité réunit à la fois les Directions des pays et des Directions\nopérationnelles supports de ces pays. Il est composé de plusieurs nationalités (française, américaine et italienne) qui reflètent l’histoire et la répartition géographique des activités de Legrand.\nÀ la date d’enregistrement du document de référence 2017, le Comité de Direction, qui comprend deux femmes en son sein, se compose de la manière suivante :\nDate d’entrée dans le Groupe\nM me Karine Alquier-Caro\nM me Bénédicte Bahier\nM. Xavier Couturier\nM. Paolo Perino\nPrésident de Bticino, Directeur de la Stratégie et du Développement 1989\nM. John Selldorff\nPrésident Directeur Général de Legrand North & Central America 2002\nM. Patrice Soudan\nPOUR EN SAVOIR PLUS Document de référence 2017 – Chapitre 6 – Paragraphe 6.1\n5 – Très bonne performance intégrée 2017 : objectifs (1) pleinement atteints\npart du Groupe (reflétant notamment une bonne performance opérationnelle ainsi que la baisse des frais financiers) ; W le cash flow libre normalisé progresse de + 17,8 % et s’établit à 735,2 M€ ; et W le taux de réalisation de sa feuille de route RSE s’élève à 122 % ; ainsi, dès la quatrième année, Legrand atteint pratiquement l’objectif à cinq ans de sa feuille de route.\nLegrand enregistre une très bonne performance (1) en 2017 et démontre sa capacité à créer de la valeur dans la durée pour l’ensemble de ses parties prenantes : W la croissance rentable du Groupe accélère avec une progression de + 10,0 % du chiffre d’affaires consolidé, de + 12,9 % du résultat opérationnel ajusté et de + 13,2 % du résultat net\nR PERFORMANCES FINANCIÈRES Détail des performances financières :\n(en millions d’euros sauf %)\nRésultat opérationnel ajusté (3)\nRésultat opérationnel ajusté récurrent (2)\nRésultat net (4)\nCash flow libre (5)\nCash flow libre normalisé (6)\nDette financière nette au 31 décembre (7)\n(1), (2), (3), (4), (5), (6) et (7) : Le lecteur est invité à se reporter au chapitre 5.15 du document de référence 2017 pour un rappel complet de l’ensemble des définitions. (8) Ajustés des effets nets favorables des produits et charges d’impôt non récurrents significatifs consécutifs aux évolutions annoncées de la fiscalité, principalement en France et aux États-Unis (85,5 millions d’euros en 2017 et 61,2 millions d’euros en 2016), les résultats nets de 2017 et de 2016 se liraient respectivement 627,7 millions d’euros et 569,0 millions d’euros. Ces effets nets favorables sont ajustés car ils ne reflètent pas une performance sous-jacente. R CHIFFRE D’AFFAIRES CONSOLIDÉ 2017 Le chiffre d’affaires de 2017 est de 5 520,8 M€, en hausse de + 10,0 % par rapport à 2016. L’impact de la contribution de l’accroissement du périmètre lié aux acquisitions en 2017 est de + 7,8 %, et celui attendu en 2018 devrait dépasser + 7 % (2) .\nLa croissance des ventes à structure et taux de change constants ressort à + 3,1 %, l’ensemble des cinq zones géographiques étant en progression. Ces réalisations qui reflètent le renforcement des positions de marché du Groupe dans de nombreux pays, sont tirées à la fois par une croissance soutenue dans les nouvelles économies (+ 4,7 %) et de bonnes performances dans les pays matures (+ 2,4 %) et illustrent les lancements réussis de nouveaux produits ainsi que l’engagement des équipes dans l’ensemble des pays.\nL’effet de change sur le chiffre d’affaires s’établit à - 1,1 % en 2017. Sur la base des taux de change moyens de janvier 2018, (i) l’effet de change annuel sur le chiffre d’affaires 2018 devrait être d’environ - 4 % (environ - 6 % au premier semestre 2018 et environ - 2 % au deuxième semestre 2018) et (ii) les variations des taux de change ne devraient pas avoir d’impact sur la marge opérationnelle du Groupe.\n(1) Il s’agit d’objectifs de performance intégrée qui combine résultats financiers et extra-financiers liés à la RSE, dans une définition élargie de l’entreprise créatrice de valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes.\n(2) Sur la base des acquisitions annoncées en 2017.\nou encore en République Tchèque. La Turquie enregistre également une forte progression de ses ventes, bénéficiant d’une base de comparaison favorable au deuxième semestre de 2016. En complément, l’activité progresse fortement dans un certain nombre de pays matures de la zone comme en Espagne, aux Pays-Bas, en Grèce ainsi que dans les pays scandinaves. Les ventes au Royaume-Uni (moins de 2,5 % du chiffre d’affaires du Groupe) sont en très légère hausse par rapport à 2016, l’activité étant en retrait au deuxième semestre seul. W Amérique du Nord et Centrale (33,0 % du chiffre d’affaires du Groupe) : le chiffre d’affaires progresse de + 1,7 % à structure et taux de change constants par rapport à 2016 et de + 7,6 % sur deux ans par rapport à 2015 du fait notamment de la très bonne performance aux États-Unis en 2016 (1) . Aux États-Unis seuls, la croissance organique s’établit à + 1,0 % en 2017 (1) et à + 6,6 % sur deux ans par rapport à 2015. Cette belle réalisation traduit le renforcement des positions du Groupe aux États-Unis tiré par les lancements de nouveaux produits et de belles réussites commerciales. Sur l’ensemble de l’année 2017, Milestone réalise une performance dans le haut de la fourchette de l’ambition annoncée (2) en novembre 2017 avec une croissance organique de ses ventes de + 3,0 %. Les ventes progressent par ailleurs à deux chiffres au Mexique. W Reste du Monde (24,4 % du chiffre d’affaires du Groupe) : la croissance organique est de + 3,1 % par rapport à 2016. Cette bonne performance est portée par un certain nombre de pays de la zone, comme la Chine, l’Indonésie, l’Algérie ou encore les Émirats Arabes Unis. La croissance est également soutenue en Inde, grâce notamment à une nette progression des ventes au deuxième semestre, après un ralentissement temporaire de l’activité au deuxième trimestre en raison de la mise en place de la GST (3) . Dans le reste de la zone, le chiffre d’affaires est notamment en retrait au Brésil, en Colombie et en Malaisie.\nIl est rappelé que la croissance organique du premier trimestre 2017 était forte, représentant ainsi une base de comparaison exigeante avec notamment un effet de calendrier défavorable au premier trimestre 2018 et en particulier aux États-Unis. Les évolutions des ventes à structure et taux de change constants s’analysent par zone géographique comme suit : W France (16,3 % du chiffre d’affaires du Groupe) : la croissance organique du chiffre d’affaires en France s’élève à + 3,2 % en 2017. Cette bonne performance relative traduit le renforcement des positions du Groupe en France, tiré notamment par le succès des initiatives commerciales et les lancements réussis de nouveaux produits, comme le portier connecté Classe 300X ou encore l’offre pour infrastructures numériques LCS 3 . Le marché de la construction résidentielle neuve est en forte croissance sur l’ensemble de l’année. Sur la même période, l’activité de construction non résidentielle neuve progresse également et le marché de la rénovation est quant à lui en croissance très modérée. En fin d’année 2017, et de façon ponctuelle, l’activité du bâtiment en France a connu une accélération marquée de la demande, ayant tiré la croissance organique du quatrième trimestre. W Italie (9,3 % du chiffre d’affaires du Groupe) : le chiffre d’affaires en Italie est en hausse à structure et taux de change constants de + 4,0 % pour l’ensemble de 2017. Les réalisations de 2017 sont portées par l’accueil très favorable des offres connectées récemment lancées, dont le portier Classe 300X, l’offre de systèmes résidentiels My Home Up ou encore le nouveau thermostat intelligent Smarther. Dans un marché de la construction en très légère progression, cette belle performance démontre là également le succès des initiatives commerciales. W Reste de l’Europe (17,0 % du chiffre d’affaires du Groupe) : le chiffre d’affaires est en hausse de + 5,5 % à structure et taux de change constants par rapport à 2016. Les pays d’Europe de l’Est réalisent de solides performances sur l’ensemble de l’année, comme en Russie, en Hongrie R RÉSULTAT ET MARGE OPÉRATIONNELS AJUSTÉS Le résultat opérationnel ajusté est en hausse de + 12,9 %, et s’établit à 1 104,9 M€, reflétant la capacité du Groupe à créer de la valeur par croissance rentable. La marge opérationnelle ajustée avant acquisitions (à périmètre 2016) s’élève à 20,1 % du chiffre d’affaires en 2017, en ligne avec la borne haute des objectifs (20,1 %). Après prise en compte des\nacquisitions, la marge opérationnelle ajustée s’établit à 20,0 % du chiffre d’affaires. Grâce à une bonne réactivité dans l’évolution de ses tarifs, le Groupe a pu, en 2017, plus que compenser en valeur absolue l’impact de la hausse marquée des prix des matières premières et des composants.\n(1) Pour rappel, les États-Unis ont enregistré une croissance organique de + 5,6 % en 2016. Comme indiqué en page 4 du communiqué de presse des résultats annuels de 2016, publié le 9 février 2017, hors effets ponctuels liés au « succès de l’offre Digital Lighting Management », aux « belles réussites dans le non résidentiel » et aux « mises en stock ponctuelles dans le retail », la croissance organique se serait établie à environ + 3 % sur l’ensemble de 2016. (2) Pour rappel, Legrand a indiqué en page 10 du communiqué de presse des résultats des neuf premiers mois de 2017 publié le 7 novembre 2017, une ambition de croissance des ventes de Milestone sur l’ensemble de l’année 2017 comprise entre + 2 % et + 3 %. Pour davantage de détails sur la croissance du chiffre d’affaires de Milestone en 2017, le lecteur est invité à lire la page 16 en annexe du communiqué de presse des résultats annuels de 2017 et de l’évolution de la Gouvernance publié le 8 février 2018. (3) GST : Goods and Services Tax ; Taxe sur les biens et services.\nR PERFORMANCES EXTRA-FINANCIÈRES Avec un taux de réalisation global de 122 % par rapport aux objectifs fixés pour fin 2017 (pour rappel,la feuille de route 2014-2018 comporte 21 priorités avec des jalons annuels), le Groupe est en avance sur le plan de marche prévu, traduisant ainsi la capacité de Legrand à faire progresser l’ensemble des 4 axes de sa feuille de route RSE.\nsur ces sujets. Le déploiement du programme de conformité s’est poursuivi dans plus de 50 pays. Le Groupe a par ailleurs continué à identifier et accompagner les fournisseurs sensibles enmatière de RSE, et 215 plans d’actions ont été engagés sur une vingtaine de pays. Acteur solidaire, le Groupe s’engage en outre pour permettre au plus grand nombre d’accéder durablement à l’électricité. En 2017, les actions conjointes de Legrand et Électriciens sans frontières ont permis à 320 000 (1) personnes de bénéficier directement ou indirectement d’accès à l’énergie. La Fondation Legrand a soutenu 34 projets depuis sa création. W Collaborateurs : Legrand porte une attention particulière aux conditions de travail de ses salariés et à ses responsabilités sociales. Le Groupe entend garantir, partout dans le monde, le respect des Droits humains. Il s’engage aussi pour assurer la sécurité et la santé de tous. Il a par ailleurs la volonté de développer les compétences et de promouvoir la diversité. En 2017, l’évaluation des risques d’atteinte aux Droits humains a été réalisée sur 100 % des effectifs du Groupe considérés comme exposés à ces risques. Les plans de maîtrise des risques professionnels et le processus de surveillance et d’amélioration de la sécurité et de la santé couvre plus de 90 % de l’effectif du Groupe, et le taux de fréquence des accidents du travail a diminué de 51 % entre 2013 et 2017. 90 % des collaborateurs ont suivi au moins une formation et 92 % des managers ont bénéficié d’un entretien individuel d’évaluation. W Environnement : Legrand est engagé depuis longtemps dans une démarche de préservation de l’environnement. Cette responsabilité concerne à la fois les sites du Groupe et la conception des produits. L’enjeu est d’innover pour limiter l’impact environnemental des activités de Legrand, notamment en favorisant la mise en place d’une économie circulaire. En 2017, 92 % des principaux sites industriels et logistiques du Groupe sont certifiés ISO 14001. L’intensité énergétique moyenne du Groupe a diminué de 17 % entre 2013 et 2016 (à périmètre courant). 90 % des déchets ont été aiguillés vers des filières de revalorisation et 93 % du chiffre d’affaires (2) du Groupe est conforme aux exigences de la réglementation RoHS.\nTaux de réalisation des objectifs 2017\nW Utilisateur : le Groupe place l’utilisateur de ses produits et ses besoins au centre de ses attentions et de ses préoccupations. Il mise sur l’innovation pour lui offrir des solutions durables et pour faire progresser la filière électrique. Depuis 2014, les offres d’efficacité énergétique du Groupe ont permis d’éviter en valeur cumulée l’émission de 2,7 millions de tonnes de CO 2 . Il a poursuivi le déploiement de sa politique de communication des impacts environnementaux de ses produits,avec 67%de son chiffred’affaires réalisés avec des produits disposant de PEP (Profil Environnemental Produits), soit la réalisation de l’objectif 2018 avec un an d’avance. 9 nouveaux partenariats et projets de recherche collaboratifs significatifs ont été engagés sur l’année. Près de 613 000 clients ont été formés depuis 2014 et 92 % du chiffre d’affaires du Groupe est couvert par un outil de gestion de la relation clients (de type CRM). W Société : la responsabilité sociétale de Legrand s’applique à l’ensemble des partenaires avec lesquels le Groupe interagit. Cette interaction se fait dans le plus grand respect des règles éthiques, notamment en matière de pratiques des affaires et de politique d’achats. En 2017, près de 600 personnes supplémentaires ont été formées à l’éthique des affaires, portant à près de 2 900 le nombre de personnes formées depuis 2014\n6 – Perspectives 2018 (3)\nLes projections macroéconomiques anticipent pour 2018 un contexte économique général toujours favorable. Sur ces bases, le Groupe entend poursuivre sa stratégie de croissance rentable et se fixe pour objectifs en 2018 : W une progression organique de ses ventes comprise entre + 1 % et + 4 % ; et\nW une marge opérationnelle ajustée avant prise en compte des acquisitions (à périmètre 2017) comprise entre 20,0 % et 20,5 % du chiffre d’affaires. Legrand poursuivra par ailleurs sa stratégie d’acquisitions, créatrice de valeur. Il est à noter que sur la base des acquisitions déjà annoncées, l’effet de périmètre favorable sur le chiffre 2018 est d’ores et déjà de plus de + 7 %. En outre, Legrand continue ses efforts pour atteindre les objectifs 2018 des 21 priorités de la feuille de route RSE du Groupe.\n(1) Donnée fournie par Électriciens sans frontières et représentant le nombre de personnes potentiellement impactées par les projets soutenus par Legrand. (2) Incluant les offres du Groupe hors du champ d’application de la réglementation RoHS. (3) Objectifs 2018 annoncés le 8 février 2018, lors de la publication des résultats annuels 2017.


Graines potagères Chou cabus blanc Cœur de Bœuf des Vertus 2 Bio | Truffaut\nGraines potagères Chou cabus blanc Cœur de Bœuf des Vertus 2 Bio\ndont 0.00€ d’éco-part Réf. : 681452\n“ Conseil de La Semence Bio® : effectuez une rotation de culture tous les 5 à 6 ans. Les sols acides favorisent le développement de la hernie du chou. Epandez alors un amendement calcaire lors de la préparation du sol. Travaillez votre sol profondément afin qu'il retienne l'eau. Attention, veillez à ne pas semer trop tôt, si vos plants de choux sont très développés avant le froid alors ils risquent de monter à graines au printemps. Les choux sont sensibles aux carences en Bore. ”\nLA SEMENCE BIO - Graines potagères Chou cabus blanc Cœur de Bœuf des Vertus 2 Bio\nNe cuisinez pas le chou trop longtemps pour éviter qu'il dégage une odeur soufrée. Peu calorique, le chou est très riche en vitamines C. Il contient des fibres, du calcium, magnésium & bêta-carotène.\nRécolte : du semis à l'obtention du plant, il faut 3 à 7 semaines. Conservation : pour optimiser la conservation de vos choux, récoltez avant la maturité complète des choux sains en évitant les chocs.\nChou cabus blanc Cœur de Bœuf des Vertus 2\nEntretien du sol : sol profond, riche et humide. Pas de sol acide. Semis : à 1 cm de profondeur en pépinière, repiquez profondément au stade 6 feuilles, à 50 cm entre les plants et les rangs. Les semis de Janvier à Mars se font sous abri ! Levée : en 6 à 9 jours en sol à 22°C.\nPar temps sec, arrosez de façon à conserver le sol toujours frais.


La One-77 approche un nouveau record pour Aston Martin | Actualités automobile | Auto123\nLa One-77 approche un nouveau record pour Aston Martin\nTel que rapporté par Aston Martin\nGaydon, Angleterre – La supervoiture Aston Martin One-77 s’est approchée d’un nouveau record de tous les temps pour la marque britannique lors des essais à haute vitesse initiaux, après avoir dépassé toutes les prévisions et aisément franchi la barre des 320 km/h.\nLa One-77 suit actuellement un rigoureux régime de mise au point avant son lancement prévu en 2010, effectuant des essais à haute vitesse dans un centre très secret dans le sud de l’Europe. Lors d’une série d’essais accomplie la semaine dernière, la One-77 a dépassé les attentes originales en atteignant une vitesse de pointe de 354,85 km en conditions sèches mais venteuses, sous la direction de l’équipe d’ingénieurs d’Aston Martin. Les essais dynamiques se poursuivront dans la nouvelle année.\nAnimée par un nouveau V12 de 7,3 litres signé Aston Martin, la One-77 est destinée à fournir un degré éblouissant de performances et de puissance. Le spectaculaire coupé sport à deux portières et deux places repose sur une nouvelle structure monocoque en fibre de carbone novatrice et adopte une nouvelle technologie aérodynamique active.\nLa One-77 est l’expression ultime de la philosophie d’Aston Martin, et elle alliera la technologie et le design contemporains au savoir-faire et à l’exclusivité ultime afin de créer l’expression automobile la plus désirable au monde.\nComme son nom l’évoque, la production est limitée à 77 exemplaires numérotés dont la livraison devrait débuter à la mi-2010.\nAston Martin V12 Vantage S 2014 : aperçu\nL'Aston Martin V12 Vantage S 2014 est, au dire de la compagnie, son modèle de série le plus rapide et le plus extrême de l'histoire, caractérisé par une répart…


TAC ECHECS | Autres tournois\nInterclubs Féminins – Nationale II – Zone Ile de France\ndimanche 25/03/18 à Drancy\nNationale II – Féminin\nNos représentantes féminines du TAC Echecs se sont distinguées au cours de cette compétition.\nN2 Féminin du TAC Echecs\nSophie AFLALO , Camilla KOHI\nSarah WONNER, Marie NAVE et Emma FOUGERAT\nLe Petit Pouchet – Tremblay\nTremblay – Fontenay-le-Fleury – St Quentin -en-78\nMerci à Richard et au Cavalier Bleu de Drancy\nTremblay-en-France accueille la phase Régionale de la coupe Loubatière et la Coupe de France -16ème de finale: 14 équipes\nDimanche Royal pour le TAC ECHECS !\nCe dimanche 25 mars 2018. TREMBLAY EN FRANCE luttait sur trois fronts\net en est sorti victorieux avec un score fétiche (6 fois sur 7) de 3 à 0\n2) en phase régionale de la Coupe Loubatière, TREMBLAY recevait 14 équipes.\nNos joueurs ont gagné leurs 3 matchs sur\ntoujours sur ce score fétiche de 3 à 0 !\nRonde 1 : Tremblay gagne la Tour Blanche 2 (3 à 0)\nRonde 2 : Tremblay gagne Juvisy sur Orge (3 à 0)\nRonde 3 : Tremblay gagne Bois-Colombes (3 à 0)\net Marsuk ACUDAD\nqui n’a concédée aucune défaite et par contre 9 victoires !\nLa Coupe de France -16ème de Finale à 14h15\n1) en 16ème de finale de la Coupe de France, TREMBLAY recevait DRANCY et gagnait sur le score de 3 à 0.\nà toute l’équipe à nos 2 GMI Andréï SHCHEKACHEV, Thal ABERGEL, 2 MI Kamran SHIRAZI et Sébastien LUCE)\n3) en Nationale 2 Féminine\nEt notamment à la capitaine Sarah WONNER, qui a gagné ses 3 parties\net qui a d’ailleurs très bien géré son équipe, bravo aussi à Marie NAVE .\nFélicitations à toutes: Sophie AFLALO , Camilla KOHI, Sarah WONNER\nMarie NAVE et Emma FOUGERAT\nTremblay-en France se déplaçait à DRANCY et là aussi 3 victoires.\nRonde 1 : Tremblay gagne Le Petit Pouchet Paris (3 à 1)\nRonde 2 : Tremblay gagne Fontenay-Le-Fleury St Quentin 78 (3 à 0)\nRonde 3 : Tremblay gagne Drancy (3 à 0)\nPour récapituler cela fait 21 victoires individuelles, 6 parties nulles et 1 seule défaite !!\nNotre équipe féminine est qualifiée pour la phase suivante,\nce sera déterminant, elle jouera pour la monter en Nationale 1 Féminine.\nJ.V – M.T\nDepuis le 9 décembre 2017.\nNous disposons de locaux neufs\npour jouer aux échecs dans des conditions confortables\nChaque mardi soir et vendredi soir à 21h.\nEspace Barbusse – 60 bis, Xème Avenue – Tremblay-En-France\nNous organisons notre Tournoi interne homologué en 5 rondes de 15′-15″,\nUn classement est établi sur l’année avec une performance Elo\net une récompense est attribué lors de notre tournoi convivial\n(Tournoi bouffe) de juin qui clôture la saison échiquéenne.\nVenez nombreux, nous vous accueillerons joueurs aguerris ou même débutants.\nL’important est de participer et faire vivre un club d’échecs.\nPour tout Renseignement Echecs\nInscriptions aux Echecs\nCompétitions ou loisirs Echecs\nLoisir Echecs ou Compétitions, licence\nTournois Blitz – Semi Rapides\nCours d’Echecs etc…\nMonsieur: Jacques Vernadet\nTél : 06.72.98.75.66\nChampionnat de Seine St Denis réservé au au moins de 2200 ELO – 10 et 11 mars 2018 – LES LILAS\nle 10 et le 11 Mars 2018 aux Lilas,\nc’est aussi les critériums Tour et Pion\n(aux capitaines de demander une report de match si certains sont intéressés par ce Championnat).\n1) réservé aux joueurs de -2200 ELO\n2) réservé aux joueurs de -1600 ELO\nL’inscription est de 30€ et 15€ pour les jeunes et en cas de + de 5 participants de TREMBLAY 25€ et 12€.\nChaque année il y a de nombreux Tremblaysiens qui participent à cette compétition et donc vous pouvez\nenvoyer un chèque de 25€ ou 12€\navec votre inscription à l’adresse indiquée (en sachant que vous serez minimum 5 à vous inscrire)\nRenseignements: Hayk Izikian: 06.38.34.15.19\nLIEU cette année : Gymnase Liberté : 30 Bd de la Liberté . 93260 LES LILAS (Métro : Mairie des Lilas) c’est à 50m du métro.\nPS : Rappel chaque mardi et vendredi soir à 21h.\nEspace Barbusse – 60 bis 10ème Avenue – Tremblay-En-France\nIl y a notre Tournoi interne homologué en 5 rondes de 15′-15″, même


Comment ouvrir un compte Easybourse ? Procédure de souscription\nOuvrir compte > Compte en banque > Souscription Easybourse et transfert de compte\nPour investir en bourse en ligne, on se retrouve face à une panoplie de choix de plateforme sur internet. On vous présente ainsi à travers notre guide EasyBourse ainsi que sa procédure de souscription.\nFiliale à 100% de La Banque Postale, Easy Bourse est un courtier en ligne qui vous propose une plateforme transactionnelle simple et ergonomique qui vous facilite la gestion quotidienne de vos investissements boursiers.\nL’offre de bourse est destinée aux investisseurs débutants et à ceux les plus expérimentés qu’ils soient clients de La Banque Postale ou d’une autre banque. Elle est en effet complémentaire à celle proposée par La Banque Postale dédiée notamment à ceux qui veulent gérer des titres financiers.\nPar ailleurs, si vous souhaitez investir en bourse en ligne, ce courtier vous propose la souscription de comptes-titres ordinaires, de PEA ou de PEA-PME avec des tarifs bien étudiés.\nDe plus, cet organisme vous offre l’accès au compte personnel Easybourse grâce auquel vous consultez et vous gérez vos comptes à distance en toute sécurité.\nPour en savoir plus sur la démarche d’ouverture de compte Easy bourse en ligne, suivez notre guide.\nComme s’il s’agit d’un courtier 100% en ligne, la procédure d’adhésion s’effectue de la demande jusqu’à la validation sur internet. Et ce, depuis son site officiel www.easybourse.com.\nCapture d’écran du site www.easybourse.com\nAinsi, pour l’ouverture de votre compte ou le transfert de de votre compte titres ordinaires, PEA PME ou PEA chez Easybourse, procédez comme suit :\nEtape n°1 : Remplir le formulaire de souscription :\nCommencez d’abord par vous rendre sur le portail officiel www.easybourse.com/souscription de ce courtier en ligne. Puis, insérez votre adresse email.\nVous allez recevoir le lien de souscription par email. Consultez ainsi votre boîte mail et cliquez sur le bouton Poursuivre ma souscription.\nComplétez ensuite toutes les informations demandées : Informations personnelles, votre numéro de téléphone ainsi que votre adresse postale.\nCliquez sur le bouton Je valide mes informations personnelles.\nOn vous demande par la suite de choisir le compte et la formule.\nNB : Si vous avez un code promo EasyBourse, n’oubliez pas de l’indiquer pour bénéficier d’une réduction.\nEtape n °2 : Télécharger les pièces justificatives demandées\nVous serez invité par télécharger les documents justificatifs suivants pour compléter votre dossier d’inscription à la bourse :\nPhotocopie lisible d’une pièce d’identité officielle principale en cours de validité et d’une pièce d’identité officielle secondaire.\nPhotocopie d’une pièce justificative de domicile au nom du titulaire du compte et datant de moins de 6 mois : Une pièce justificative distincte si votre domicile fiscal est différent du domicile principal.\nOriginal d’un Relevé d’Identité Bancaire (RIB) à votre nom ouvert dans un établissement bancaire français.\nSpécimen de signature sur feuille blanche.\nSi vous allez effectuer un transfert de compte, ajoutez votre dernier relevé de portefeuille.\nEtape n°3 : Finaliser et valider votre contrat de souscription EasyBourse\nUn conseiller client se charge de traiter votre dossier d’ouverture de compte. Une fois validé, il vous demande d’effectuer un paiement de 500€ par carte bancaire.\nL’ouverture de compte demandera 5 jours ouvrés. Vous allez recevoir par la suite un courrier de confirmation pour l’ouverture de votre compte, un autre contenant votre identifiant et un troisième contenant votre RIB.\nA noter que chaque contribuable ne pourra détenir qu’un seul PEA ou PEA PME.\nEn outre, si vous avez besoin d’autres renseignements, veuillez contacter le service commercial au numéro de téléphone 0 800 802 200 du lundi au vendredi de 9h à 20h et le samedi de 9h à 12h.\nDécouvrez aussi la souscription en Bourse Direct.\nIl y t-il des conditions particulières pour ouvrir un compte en bourse ?\nIl n’existe pas de conditions particulières. Le client doit être fiscalement domiciliée en France pour ouvrir un PEA ou PEA PME.\nDans le cas d’une ouverture de PEA Jeune, il faut que le client soit un jeune âgé de 18 à 25 ans et rattaché au foyer fiscal d’un ou de leurs parents.\nComment accéder à mon compte personnel EasyBourse ?\nDès la réception de son dossier complet, tout client de ce courtier reçoit son identifiant par email et son mot de passe provisoire par SMS. En se connectant à son compte client, il pourra suivre l’étude de son dossier.\nUne fois validé et accepté par ce courtier de bourse en ligne, il va gérer son compte depuis son espace client en toute autonomie et en toute sécurité.\nEn effet, l’identification au compte personnel vous permet de consulter vos comptes ainsi que votre portefeuille fictif, signaler une panne et également demander la clôture PEA Easy Bourse.\nPar ailleurs, pour vous identifier à votre espace client, il suffit de vous rendre sur le site officiel, cliquez sur la rubrique Se connecter puis renseigner votre identifiant ainsi que votre mot de passe.


Accroche tétine licorne vert bleu gris avec prénom - Apersonnaliser\nAccueil > Boutique > Accroche tétine licorne vert bleu gris avec prénom Elohan\nAccroche tétine licorne vert bleu gris avec prénom Elohan\nL’accroche tétine licorne vert bleu gris avec prénom APersonnaliser est une idée cadeau pour une naissance.\nL’attache tétine licorne vert bleu gris avec prénom Elohan est composé de perles en silicone et d’une licorne verte et blanche. L’attache est un clip en bois.\nL’accroche tétine licorne vert bleu gris avec prénom est un cadeau original et unique à offrir pour une naissance ou un anniversaire. N’oubliez pas d’indiquer le prénom lorsque vous passez commande d’une attache tétine personnalisée.\nL’attache tétine licorne doit toujours être utilisé sous la surveillance d’un adulte. Ce ne sont des jouets pour enfants. Ne laissez jamais votre bébé seul avec son attache sucette personnalisée.\nCaractéristiques attache tétine licorne vert bleu gris avec prénom\nL’accroche tétine licorne vert bleu gris avec prénom est composé de perles de dentition :\nSoyez le premier à laisser votre avis sur “Accroche tétine licorne vert bleu gris avec prénom Elohan” Annuler la réponse\nSKU: 09891111 Categories: Attache tétine garçon personnalisée silicone, Attache tétine personnalisée, Attache tétine silicone avec prénom\tTags: Attache tétine blanche - Hochet blanc - Attache doudou blanc, Attache tétine bleu - Hochet bleu - Attache doudou bleu, Attache tétine gris - Hochet gris - Attache doudou gris, Attache tétine licorne - Hochet licorne - Attache doudou licorne, Attache tétine verte - Hochet vert - Attache doudou vert\nAttache tétine verte koala prénom perles en bois\nAttache tétine personnalisée hibou coeur perles bois silicone vert\nAttache tétine bleu prénom koala coeur perles en bois\nAttache sucette prénom garçon tortue bleu vert perles silicones


Élixir n°23 Biofloral d’olivier en flacon de 20 ml : Fleurs de bach BIOFLORAL bien-être, santé et hygiène - botanic®\nÉlixir n°23 Biofloral d’olivier en flacon de 20 ml\n- Ref. 356140\nQuand l’amoncellement de tâche et de responsabilité mine votre quotidien, l’élixir n°23 Biofloral d’olivier vous apporte de la motivation.\nLuttez jour après jour contre l’épuisement physique et mental que peut causer un surmenage grâce à l’élixir n°23 Biofloral d’olivier. Sa composition naturelle à base de fleur de Bach redonne de la vitalité et un goût de vivre pour une joie retrouvée.\nméthode originale (Olive / Olea\neuropaea) à 1/240e.\nUne cure d’élixir n°23 Biofloral d’olivier s’effectue à hauteur de 3 à 4 gouttes dans un verre d’eau et quatre fois par jour.


Sabre par équipes: les Russes dominent, les Françaises prennent le bronze - Libération\nSabre par équipes: les Russes dominent, les Françaises prennent le bronze\nPar Christophe Forcari — 9 novembre 2010 à 19:03 (mis à jour à 21:21 )\nLa Française Léonore Perrus (D) contre l'Américaine Ibtihaj Muhammad aux championnats du monde le 9 novembre 2010 AFP Franck Fife\nLes épreuves par équipes de ces championnats du monde d'escrime ont démarré mardi sous le verrière du Grand Palais à Paris avec le sabre. Avec une finale très russe puisqu'aussi bien l'équipe masculine que féminine se sont toutes deux hissées au plus haut échelon de la compétition, face à l'Italie pour les garçons et l'Ukraine pour les filles. Et l'hymne russe aura retenti deux fois. A la plus grande joie de leur entraineur, le français Christian Bauer, ancien coach de l'équipe de France de sabre.\nL'équipe féminine russe a ravi le titre de championne du monde par équipe aux Ukrainiennes, dominées tout au long des neuf relais. Ces dernières n'auront pu placé que 33 touches face à des russes très déterminées pour se contenter de l'argent.\nPour les hommes, le face à face entre l'Italie et la Russie a été terrible. Avec des rebondissements et des remontées que seul le sabre réserve. Pourtant l'équipe russe a frôlé la Beresina. Au terme des trois premiers relais, elle est menée 15 touches à 4 par une squadra sure d'elle-même, explosive et dominatrice. Au quatrième relais, le tireur russe Nikolay Kovalev remonte le score à 16 touches. Il inflige à l'italien Luigi Tarantino pas moins de 12 touches.\nLes deux équipes ne cesseront après de se suivre à une touche de différence en faveur de l'Italie. Pour le dernier relais, la russie fait basculer la rencontre en sa faveur pour atteindre l'or avec 45 touches contre 41. Les Italiens qui révaient de ce titre de champion du monde depuis 1995 doivent se contenter de l'argent.\nLes Roumains, eux, champions du monde par équipe en 2009, ont arraché la médaille de bronze face à la Belarus (45à 41).\nLa bonne surprise est venue des Françaises, qui ont décroché le bronze face à une équipe des Etats-Unis présentée comme un autre gros morceau. Les sabreuses ont ainsi offert une quatrième médaille à la France après l'or à l'épée en individuel pour Maureen Nisima, l'argent pour Gauthier Grumier et le bronze pour Jean-Michel Lucenay, toujours à l'épée.\nEn face des Françaises, l'équipe américaine, elle, s'est vue privée de son atout maître, Mariel Zagulis. La championne olympique en individuel et championne du monde en 2009, à nouveau sacrée cette année à Paris s'est en effet blessée lors de la demi-finale face à la Russie et n'a pas participé à cette dernière rencontre. Les Françaises, Cécilia Berder, Léonore Perrus et Carole Vergne - cette dernière est parvenue en quarts de finale de ces championnats en individuel - ont largement dominé jusqu'au septième relais où les Américaines sont parvenues à remonter le score (35-32).\nMais les trois Françaises en lice étaient bien décidées à ne pas faire mentir leur cri de guerre «A la maison, baston! A Paris, boucherie! Au Grand Palais, on le fait!». L'équipe tricolore est donc parvenue de nouveau à creuser l'écart dans les derniers relais pour s'imposer par 45 touches à 35. En demi-finale, elle s'était trouvé confrontée à un gros morceau, l'équipe d'Ukraine, championne du monde en 2009 et championne olympique en titre, devant laquelle elle s'est inclinée par 45 touches à 34.\n«On s'était préparées à faire face à Zagulis. Nous avions fait tout le boulot avant. De toute façon, l'équipe l'avait déjà battue avant. On est passé à côté face à l'Ukraine. Mais on finit par une victoire», a commenté l'entraineur des Françaises, Cyril Tahon.\nDans cette spécialité, l'équipe de France masculine, dans une très mauvaise passe depuis quelque temps, n'a guère brillé. Elle termine neuvième de la compétition après une dernière rencontre avec l'équipe de Hongrie, remporté par 45 touches à 40.\n«Je suis déçu et triste, a confié Nicolas Lopez, champion du monde en 2006, pour expliquer la contre-performance de l'équipe de France face au Belarus, laissant même planer le doute sur la suite de sa carrière. Je sais que ce matin je n'ai pas été bon, je n'étais pas bien. Je n'ai pas répondu à toutes les questions que je me posais, il faut que je fasse une grosse introspection après ces mondiaux, le constat est clair. Il faut que je sache pourquoi je fais de l'escrime, pourquoi je m'entraîne».


Imilchil : Les cimes vibrent au rythme de l'essor touristique - Pour et avec le changement\nDes envoyés spéciaux Mustapha Elouizi-Nizar Lefraoui\nSur les bords d'un bitume sinueux, les pommiers dénudés et l'eau limpide d'Assif Mellou annonçaient les couleurs d'une saison hivernale glaciale. Imilchil, dans l'attente de son visiteur curieux, est tel un joyau serré jovialement par de superbes montagnes rocheuses.\nLa magie de ce petit patelin n'attire, malheureusement, qu'une infime minorité de touristes passionnés de contrées lointaines. Les populations allaient lancer un tocsin d'alarme pour sauver leurs trésors naturels et culturels singuliers. Le tourisme qui dépend, en effet, d'une haute saison printanière, aspire à ces rares occasions pour assurer les revenus vivriers, dont le Moussem des fiançailles et le festival des musiques des cimes.\nAubergistes, gîteurs, hôteliers, guides et randonneurs de cette zone insistent pour que leur destination soit présente sur les brochures de promotion nationale. Ils sont unanimes à afficher un besoin vital de la mise à niveau des infrastructures, afin de garantir son accessibilité et une forte promotion de la part des départements concernés.\nTout ceci, passe primordialement par l'accompagnement des professionnels. Parmi eux, trois fils d'Imilchil liés par un attachement passionné à leur terroir, ont adhéré, chacun de son côté, pour relever le défi, dans un secteur à risque. Ils ont compris que le développement d'Imilchil passe par le fait de lui façonner une image de marque irrésistible.\nZayed, le guide passionné des cimes\nIl ne fait pas son âge. Ce quadragénaire a une histoire de plus de vingt ans avec le métier de guide de montagne. D'un simple faux-guide offrant ses services aux touristes pour explorer les mystères des cimes avoisinants, et d'un chômeur déguisé vendant des produits d'artisanat dont les différents genres de tapis berbères, Zayed allait par hasard découvrir le centre de formation aux métiers de montagne à Aït Bouggamaz, initié dans le cadre de la coopération franco-marocaine.\nDiplôme décroché après deux ans de formation, Zayed est à même de collaborer avec les agences de voyage à l'échelle internationale. Ces dernières le sollicitaient pour son expérience dans les randonnées pédestres ou en VTT. Certes, il ne sera pas riche, mais son profil a beaucoup changé, ses rêves allaient aussi connaître leur traduction dans les faits.\nLe tourisme chez l'habitant, formule très aimée par de nombreux visiteurs de ces montagnes, lui permettra de transformer une partie de sa maison en un gîte d'étape. « La route reste notre grand souci, beaucoup de gens aimeraient découvrir notre région, mais changent de cap, à cause d'une faible infrastructure routière », dit Zayed qui occupe le poste de président des guides de montagne.\nBassou : La communication humaine ou la devise rare\nSur la route principale d'Imilchil, Bassou au turban incolore s'apprête à accueillir ses rares visiteurs en cette saison hivernale. Une fois le mercure descend à environ moins 20 Celsius, il devrait casser sa tire lire avec ses revenus respectables, empochés durant la haute saison allant de mars à septembre.\nBassou compte beaucoup sur le Centre d'orientation et d'information qui verra bientôt le jour pour une promotion efficiente à l'intérieur comme à l'extérieur. Président de l'association d'Imilchil pour le développement touristique, il forme l'espoir que les responsables contribuent à l'équipement des auberges et atténuent les lourds frais de bois de feu.\nL'avenir du tourisme de montagne selon Bassou, qui gère une auberge prenant son nom, est indéniablement prometteur, à la lumière des projets intégrés qu'a connue la région, notamment en matière d'infrastructures de base.\nDaâmti : Le PME relève le défi de la survie et du développement\nDans une langue anglaise assez correcte, Mohamed Daâmti propose à deux jeunes hôtes hongrois un vers de thé à la maison d'hôte qu'il a mis en place. Il aurait facilement, à la faveur de ses différents diplômes, opté pour l'eldorado trompeur d'immigration, se marier à une étrangère, mais « c'est question de principe » dit-il.\nAprès une licence en sciences de l'environnement, et un diplôme en gestion d'entreprises et des années de quête de soi, il arrivera après des années vaches maigres, à faire prévaloir son projet dans le cadre d'auto-emploi.\n« J'étais souvent sous l'emprise de sentiments de déception et d'isolement, mais ma confiance en l'avenir finissait par l'emporter », raconte-t-il, sur un ton détendu et dans un code-switching impressionnant.\nEn plus de son projet touristique, Mohamed vit l'expérience de la commercialisation des énergies renouvelables dans la région. Il fait montre ainsi d'une prise de conscience environnementale et d'une rationalité économique.\nEt Imilchil de s'engager ainsi à dévoiler les mystères de son potentiel naturel, pour relever le défi du marketing touristique, et pour se hisser au rang des destinations nationales les plus prisées.


La belle de Casillas tacle CR7 / 21 septembre 2010 / SOFOOT.com\nSara Carbonero, journaliste sur Tele 5 et petite amie d'Iker Casillas, est revenue sur l'actualité sportive dans le JT. Histoire de bien tirer sur l'ambulance, Sara en a mis une petite couche sur Cristiano Ronaldo : « Il a toujours été ainsi, égoïste et individualiste sur le terrain. Et c'est ce joueur que le Real Madrid a recruté. Il est venu pour 96 M€ et personne ne peut rien lui laisser passer » .\nEn revanche, pour Mourinho, c'est une autre histoire : « Ce qui me plaît le plus chez Mourinho, c'est qu'il est très impliqué dans la vie du vestiaire. Il se préoccupe beaucoup des joueurs sur un plan personnel, et c'est ce qui faisait défaut au Real Madrid » .\nMais d'où vient sa source ?


Une jeune femme raconte comment son père couchait avec elle même en présence de sa mère | Dakarxibar\nUne jeune femme nigériane identifiée comme Usman Fatima a raconté comment son père la forçait à coucher avec elle pendant des années sans que sa mère ne le sache.\nLa jeune femme qui vient de terminer ses études secondaires a noté qu’elle vivait avec sa mère et son père dans l’État d’Ondo au Nigeria. Elle a expliqué que le père connu sous le nom d’Usman Sani Momoh a menacé de la tuer si elle en parlait à sa mère ou à quelqu’un d’autre.\nElle a déclaré: «Chaque fois que ma mère dormait, au milieu de la nuit, il me réveillait et m’emmenait dans la cuisine pour coucher avec moi.\nC’est arrivé à un point où j’insistais sur le fait que je ne vais pas lui permettre d’avoir des relations s3xuelles avec moi mais il me chassait de la maison, j’ai dormi dehors à plusieurs reprises mais ma mère ne savait même pas si je dormais à la maison ou non. Elle ne venait même pas dans chambre. Ce n’est que le matin que nous nous voyions. Ma mère dormait profondément, je pensais parfois que mon père avait peut-être l’habitude de droguer ma mère.\nQuand je lui disais que j’en parlerai a quelqu’un , il menaçait de me poignarder à mort si j’osais le dire à qui que ce soit. Il me menaçait avec un couteau. J’ai essayé à plusieurs reprises d’en parler à ma mère mais elle ne m’écoutait pas parce qu’elle ne me croyait pas. Il voulait répéter la même chose avec ma sœur cadette, Usman Jemila, c’est à ce moment-là que je me suis enfuie de chez moi puis j’ai sonné l’alarme. »\nLIRE AUSSI: « Je couche avec elle chaque fois que l’envie me prend ». Révèle un père qui a engrossé sa fille\nLa mère réagissant à cela a déclaré: « J’ai été tellement choquée d’entendre parler de ce développement parce que la façon dont mon mari commettait un tel crime sous mon nez et je ne pouvais pas le découvrir sonne toujours comme un mystère pour moi. »\nLe père lors d’un interrogatoire a noté: « Je n’étais pas dans mon état d’esprit quand j’avais des relations s3xuelles avec Fatima, c’était le travail manuel du diable ».\nArticle précédentCôte d’Ivoire/ Alassane Ouattara s’endette pour acheter 2 avions d’espionnage\nArticle suivantNigeria : Un pasteur condamné à la réclusion à perpétuité


Le retour à la vie du Blog !! - Petits Princes et Fanfreluches\nLe retour à la vie du Blog !!\nLes mois ont défilé...une panne d'ordinateur puis ma vie trépidente de Maman de 3 enfants m'ont obligé à laisser un peu le blog et la couture de côté...\nPeu à peu,des bribes de temps libre que j'ai eu envie de passer derrière la machine à coudre,puis l'envie de vous faire partager de nouveau mes petites créations. J'espere réussir à être plus assidue pour les prochains mois ! :)\nPour revenir,c'est encore du Aime comme Marie que j'ai choisi.Il faut dire que je reste une inconditionnelle de ses patrons,qui tombent toujours parfaitement bien,avec des explications limpides.Parfait pour moi qui ne suis pas toujours très à l'aise avec la couture de vêtement.\nJ'avais flashé sur le modèle de la tunique Material Girl,et encore plus sur le patron modifié proposé par Marie!\nJe suis aussi fan de ses tissus,alors mon petit plaisir pour me remmettre à la couture avec entrain,j'ai craqué pour un coupon en jersey viscose "Ma rivière de Diamant"! J'appréhendais beaucoup de coudre ce tissu,et finalement ce fut un réel bonheur.J'ai pris mon temps, et aucune difficulté rencontré,je crois bien que c'est d'ailleurs la première fois que tout se goupille aussi bien !\nJe crois pouvoir dire avec certitude que ce sera ma nouvelle tenue chouchou pour ces premiers jours de mi-saison!!! :)\nJersey Viscose Ma rivière de Diamant Gris.\nPremier essai de finition à l'aiguille double.\nJe vous dis à tout bientôt! ;-)\nPosté par Chlo27 à 18:58 - Commentaires  - Permalien [#]\nIL EST 22H,JE SORS MA TUNIQUE!\nComme promis j'ai essayé de ne pas trop tarder avant de revenir! Les semaines passent,mon ventre s'arrondi...\nCommentaires sur Le retour à la vie du Blog !!


breve2jeu - CADENCE OF HYRULE - BREVE2JEU - Blogs - Gameblog.fr\nNouveau vectoriel sur le jeu du moment Cadence Of Hyrule sorti en juin 2019 exclusivement sur Nintendo Switch. Ce jeu reprend les protagonistes du célèbre monde d'Hyrule à savoir Link, Zelda mais aussi de nouveaux personnages. Cadence of Hyrule mélange les genres en étant à la fois un rogue-like et un jeu d'aventure avec une pointe d'action. Ce titre est avant tout un jeu au rythme bien foutu.\nEdité par Nintendo et Spike Chunsoft ce jeu est développé par le studio Brace Yourself Games basé à Vancouver et dirigé par Ryan CLARK. Cette société est à l'origine de plusieurs titres comme Crypt Of The NecroDancer qui reste le plus connu de leur production. C'est d'ailleurs sur les fondemantaux de ce jeu que Cadence Of Hyrule est bâti.\nDanny BARANOWSKY est le compositeur principal du titre mais a aussi oeuvré sur The Binding of Isaac, Super Meat Boy, Canabalt, etc...


NG IMMO EXCLUSIVITÉ VETRAZ-MONTHOUX, Dans une résidence très bien entretenue, un appartement de type 3, belle exposition avec une vue sans vis-à-vis. Celui-ci offrant hall d'entrée avec placards, cuisine entièrement équipée et aménagée ouverte sur espace de vie ensoleillé avec accès terrasse, 2 chambres avec dressing dont une accès extérieur, salle de bains et wc séparé. Une cave complète ce bien. Accès rapide voie verte, écoles et commerces.\nRéf : 00309\nNG IMMO propose à VETRAZ-MONTHOUX, Très agréable appartement de type 4 traversant, dans une résidence récente de qualité, endroit calme et recherché. Celui-ci offrant hall d'entrée avec rangements, une cuisine entièrement équipée et aménagée demi ouverte sur espace de vie avec accès terrasse. Coin nuit disposant de 3 chambres avec dressings, d'une salle de douche à l'italienne, sèche serviettes et WC indépendant. Une cave, une place privative et un garage en sous sol complètent ce bien.\nVetraz-Monthoux, Situé dans un petit lotissement sécurisé avec portail, au dernier étage, appartement atypique de 147 m2 (dont 120 m2 habitables) Celui-ci offre hall d'entrée, cuisine équipée indépendante, salon salle à manger avec accès au balcon, une belle terrasse lumineuse de 12m2, jolis volumes pour ces 3 belles chambres dont une à sa propre terrasse, 1 salle de bains et 1 wc avec un meuble sous vasque. Chauffage au sol. Une cave, un garage et une place de parking complètent ce bien. Proximité directe avec les écoles, commerces et arrêt de bus À propos de copropriété : Nombre de lots : 13 Charges prévisionnelles trimestrielles : 938 €


« Choisir correctement les roues de son vélo de course | Retourner a l'accueil | Cyclisme : accesoires et équipements indispensables »\nChaque sport exige que le pratiquant porte une tenue adaptée pour pouvoir le pratiquer. Ainsi, tous cyclistes femmes ou hommes, professionnels ou amateurs, doivent porter des vêtements appropriés pour des raisons de confort et de praticité.\nVêtements de cycliste – Creative Commons Chris Hunkeler\nIls peuvent être à manches longues ou à manches courtes. En été, les cyclistes préfèrent le style à manches courtes pour «...climatiser » leur corps. Les maillots sont souvent faits en polyester, une fibre synthétique qui permet à la sueur de ne pas s’accumuler sur le vêtement. Celle-ci sèche facilement au moindre contact du vent. D’autres matières peuvent également fournir ce genre de caractéristique, s’agissant de l’élasthanne, du polyamide ou encore du Lycra.\nCe type de vêtement tire son nom du mot « cuisse ». Ce qui signifie qu’il s’agit d’un maillot qui ne recouvre que la partie inférieure du corps jusqu’aux genoux. Il y a des modèles de qualité qui sont conçus pour la pratique intensive du vélo. Quelques fois, le cuissard est confectionné avec des bretelles qui fournissent au coureur une sensation de confort et surtout évitent les frictions.\nLes collants peuvent être avec ou sans bretelles. Ils se portent surtout pendant les saisons hivernales. Ces vêtements protègent donc les coureurs du froid et du vent tout en leur garantissant un excellent confort. La qualité de la matière utilisée pour leur confection varie en fonction de l’usage de ce type de vêtement. En d’autres termes, il existe des collants de moyennes et longues distances.\nVêtements de vélo pour femme – Creative Commons Lee Drage\nLe maillot de corps est un sous-vêtement, souvent à manches longues, qui a pour fonctions de rafraîchir le coureur lorsqu’il transpire et de réchauffer son corps lorsqu’il fait froid. Cette double fonction est due aux caractéristiques des matières employées par les fabricants.\nPratiquer le vélo de course nécessite évidemment des caleçons spéciaux. Ceci est à l’intention des hommes. Ils peuvent être longs ou courts selon la saison.\nLa veste sportive\nCe genre de vêtement a pour rôle de permettre à la température du corps du coureur de diminuer progressivement après un effort physique. Il existe également des modèles imperméables contre les intempéries. La veste permet à son usager de bien respirer et de lui fournir un confort idéal.\nCoupe-vent, le gilet protège le cycliste du vent pendant la demi-saison. Certains modèles sont dotés d’une protection de menton. Certains sont à manches courtes, d’autres à manches longues.


Bio de David Garin\nBonjour, je suis David Garin… un curieux et déraisonnable mélange de la naîveté et rêverie d’un gamin de 10 ans combiné à la folle et douce sagesse d’un gentil philosophe de 80 ans…et tout ça, se retrouvant dans le corps d’un charmant jeune homme de 46 ans !\nBref…je suis Coach. Coach de vie/personnel. Mon rôle ? Vous accompagner à faire émerger votre potentiel, de le réaliser à travers votre projet de vie, de vous autoriser à vivre le plus pleinement possible, le plus authentiquement possible, le plus FUN…nement possible.\nSeptembre 1970 : Il arrive au monde dans une voiture de touriste. Une 4 L verte.\n1976 – 1985 : Apprentissage des arts de combat par l’étude du Karaté avec son père. C’est le début d’une aventure de quarante ans de pratique des arts de combat, dont 22 ans d’enseignement. Surnommé « Zigomar » dans son quartier en1980, il devient le meneur d’une bande de copains qui passait ses journées à grimper sur tous les toits des immeubles du quartier, à escalader, sauter, oser, faire le fou, jusqu’en 1985. Elève peu disposé aux études, il passe la plupart de son temps à rêvasser, à « philosopher » sur la vie, à jouer de la vie.\n1990 – 1996 : Accident aux jambes, sur la route des vendanges. Ecrasement des nerfs sciatiques, impossibilité de marcher correctement pendant les deux années suivantes. En 1993, après de nombreux échecs, efforts et sacrifices en s’entrainant de façon personnalisée, durant toute l’année 1992, il peut à nouveau marcher…et monter les jambes. Il monte sur la première marche d’un podium d’une compétition départementale de Karaté. Décision de ne plus en redescendre. Il gagne et remporte des titres départementaux et régionaux. Rencontre internationale. Remporte la première place en équipe, en technique, dans une compétition nationale UFOLEP, et la deuxième place en combat par équipe, sans perdre un seul combat.\n1994 – 2000 : Se perfectionne à Paris auprès de divers professeurs. Découvre les arts martiaux chinois, énergétiques avec le maître Kenji Tokitsu. Il découvre la Self-défense en 1995 avec de grands professionnels de la sécurité, experts en arts martiaux. Débute une formation à Satory (centre de formation GIGN) aurprès de « grands hommes » de la sécurité. Débute une formation professionnelle en Sécurité. En 1998 il devient professionnel de la Sécurité diplômé par l’Etat. Découverte du Pencak Silat / Penchak Silat. Formation en 2000 au Penchak Silat auprès de Charles Joussot. il crée un concept d’entreprise de sécurité qu’il proposera à un ami, crée le logo et le nom de l’entreprise « Ark’Ange Protection », et contribue à son développement en tant que consultant. L’entreprise sera n°1 dans son domaine pendant plus de 5 ans.\n2002 – 2008 : Diplômé de l’Ecole Charles Joussot / FISFO (organisme de Formation / Sécurité). Il entre dans la fonction publique territoriale. Il créé à Reims le premier club de Penchak Silat, et devient le premier enseignant diplômé à Reims pour cette discipline. En 2003 il sera consultant et formateur auprès de divers services de sécurité privée et publique. Formation en Self-défense professionnelle de plusieurs agents municipaux, policiers, gendarmes. En 2008 il participe à la création de diverses associations sportives, et découvre le Coaching « mental » à l’occasion d’un stage d’arts martiaux. Il décide de s’intéresser à cette discipline. Il mène alors une quête « personnelle » qui le placera en tant que « chercheur » de « vérité » dans le monde des arts de combat et du Coaching / Développement Personnel. Il sera autodidacte et assistera à de nombreux séminaires, se consacrera à de nombreuses formations et heures de lectures. (PNL, coaching, marketing, philosophie, psychologie, spiritualité, énergétique, arts de combat, aspects artistiques, communication…). Une quête faite de rencontres, voyages, expériences.\n2009 – 2014 : Il entamera une recherche personnelle, création de la Keiso Academy, un concept d’association où une bande de copains, tous spécialistes dans les arts de combat, enseignants, se regroupent pour dispenser leur point de vue personnel, dans un cadre d’échange et de complémentarité. Il poursuit ses recherches en Coaching, découvre les Neurosciences, et décide de rejoindre le Syndicat Professionnel des Métiers du Coaching et se déclare officiellement en tant qu’auto-entrepreneur en activité « Accompagnement de personne / aide à la personne / Coach de vie en décembre 2014.\n2015 – 2016 : Il va suivre diverses formations, dont SPARK, programme de Coaching international, en 2015, et d’autres formations (Quantum de l’Institut des Neurosciences Appliquées, Marketing de Digital Média et Life Stylers, Psychologie Positive…), et commence en janvier 2016 à donner un sens Fun à son Coaching. Il entamera diverses collaborations entre les USA, l’Angleterre et la France pour accentuer l’identité qu’il développera et qu’il nommera Coaching FUN. Aujourd’hui, il développe son Coaching et sa vision du Coaching à travers son activité de Coach, en poursuivant son développement à travers deux spécificités : le Coaching FUN (Coaching de vie) et le FUN DEFENSE (Coaching combiné à la pratique physique / Self-défense / Bien-être).\nDavid, à ce jour, a dispensé plus de 900 heures de Coaching à plus de 200 personnes.\nDes larmes, des rires, des sourires, des peines, des joies, du bonheur, ont été partagés.


L’oxyde nitreux, un puissant gaz à effet de serre, est en augmentation\nAccueil » Société » Environnement » L’oxyde nitreux, un puissant gaz à effet de serre, est en augmentation dans les zones mortes des océans\tEnvironnement\nBrett Jameson - La Conversation\n12 octobre 2021 à 14h42 - Mis à jour 13 octobre 2021 à 14h18 6 minutes de lecture\nQuand on pense aux gaz à effet de serre, il nous vient en tête les sables bitumineux, les avions et la voiture. Or, des gaz à effet de serre sont aussi produits dans les océans. L’oxyde nitreux (N2O) est un puissant gaz à effet de serre puisque son effet est 300 fois supérieur à celui du dioxyde de carbone.\nEn octobre 2019, j’ai fait partie d’une équipe de scientifiques à bord du John P. Tully, un navire de la garde-côtière canadienne, qui a navigué pendant une semaine au large de l’île de Vancouver. Malgré une mer agitée et le manque de sommeil, nous avons travaillé coude à coude dans une petite chambre froide à analyser des sédiments marins. Nous cherchions à mieux comprendre comment les faibles taux d’oxygène affectent l’environnement des grands fonds marins.\nPar Brett Jameson, University of Victoria\nEn mourant, les organismes marins coulent et leur décomposition consomme l’oxygène présent, créant de véritables bandes pauvres en oxygène (dite hypoxiques) que l’on appelle « zones mortes », étant inhabitables pour la plupart des organismes.\nLes zones mortes, bien qu’il s’agisse d’un phénomène naturel, tendent à apparaître après le déversement d’engrais et d’eaux usées dans les zones côtières, provoquant la prolifération d’algues, qui meurent puis se décomposent.\nL’une des études réalisées lors de cette expédition suggère que les sédiments des eaux hypoxiques constituent une source importante d’oxyde nitreux (N2O). Lorsque survient une remontée d’eau, le gaz remonte à la surface pour être libéré dans l’atmosphère.\nL’oxyde nitreux (N2O), aussi appelé « gaz hilarant », est un puissant gaz à effet de serre : son effet est 300 fois supérieur à celui de dioxyde de carbone (CO2) – en plus d’être le premier agent destructeur de la couche d’ozone. Les émissions mondiales de N2O augmentent en raison de l’activité humaine, qui en stimule la production.\nLes points chauds du N2O\nLe quart des émissions mondiales de N2O proviennent des océans, quoique les scientifiques cherchent à préciser cette estimation. Le gros des recherches s’est concentré sur les zones de minimum d’oxygène, sources importantes de N2O.\nExpériences d’incubation de sédiments en cours dans une chambre froide à bord du Tully. Brett Jameson\nLe réchauffement océanique découlant des changements climatiques entraîne l’expansion des zones de minimum d’oxygène dans les sept mers. D’où les spéculations quant à l’augmentation des émissions maritimes de N2O, ce qui accélérerait les changements climatiques. Or, nos résultats indiquent que l’on peut s’attendre à une production encore plus importante de N2O là où les eaux dépourvues d’oxygène sont en contact avec le fond.\nNotre série a été lancée avec cinq articles en profondeur. Ne manquez pas les nouveaux articles sur l’état de nos océans à l’approche de la prochaine conférence des Nations unies sur le climat, COP26. Cette série vous est proposée par le réseau international de The Conversation.\nL’azote, composante essentielle à la vie sur Terre, existe dans la nature sous des formes diverses. Certains types de microbes utilisent des composés à base d’azote (ammoniaque, nitrate) pour produire l’énergie nécessaire au fonctionnement des cellules. C’est au cours des réactions métaboliques qui transforment l’azote entre différents états que le N2O s’échappe dans l’environnement en tant que sous-produit.\nLes mangroves comme banques de N2O\nÀ l’automne 2020, notre équipe s’est rendue aux Bermudes pour mesurer les émissions de N2O d’une mangrove vierge, en collaboration avec l’Institut océanographique des Bermudes. Grâce à ces sédiments peu profonds accessibles en apnée, nous avons pu y étudier en détail le cycle du N2O dans diverses conditions.\nNous avons constaté que les sédiments du fond marin des mangroves bermudiennes étaient des consommatrices nettes de N2O présent dans l’eau de mer. Cet effet de « puits de N2O » avait déjà été décrit dans d’autres systèmes vierges, dont des estuaires, des mangroves et même sur la terre ferme.\nL’auteur remorquant des échantillons dans une mangrove des Bermudes. Brett Jameson\nLa capacité de ces zones à aspirer le N2O atmosphérique est liée aux concentrations de nutriments azotés. Lorsque les nutriments azotés sont peu présents, la production d’oxyde nitreux est inhibée. Et les habitats marins deviennent alors des consommateurs nets.\nÀ l’inverse, ce rôle de puits peut s’inverser : les sédiments agissent alors comme source nette de N2O dans l’atmosphère.\nCela se produit s’ils sont soumis à une charge azotée accrue provenant du ruissellement agricole et des eaux usées urbaines. Les mangroves et autres écosystèmes littoraux dans cette situation tendent alors à devenir émetteurs.\nDes incertitudes subsistent encore quant à savoir dans quelle mesure les environnements vierges agissent comme tampon. Jusqu’à présent, la plupart des études se sont concentrées sur des régions d’Europe et d’Asie densément peuplées et fortement perturbées qui émettent du N2O. Il reste beaucoup à apprendre sur le rôle des habitats marins vierges en tant que puits et sur leur influence globale sur les bilans mondiaux.\nCibler les engrais\nLa réduction des émissions marines de N2O est donc liée au problème plus complexe du ralentissement de la croissance et de la propagation des zones marines à minimum d’oxygène. Néanmoins, la mise en œuvre d’actions de conservation et de restauration des environnements côtiers vierges représente une solution efficace réalisable à court terme.\nÀ l’heure actuelle, les pratiques agricoles sont responsables de plus des deux tiers des émissions mondiales de N2O. Par conséquent, on consacre beaucoup d’attention à réduire la quantité d’azote excédentaire provenant des engrais. Les nutriments non absorbés par les plantes sont captés dans les cours d’eau et aboutissent dans l’océan. Les politiques contre la surutilisation des engrais profitent donc aux écosystèmes aquatiques adjacents.\nToutefois, pour plus d’effet, il faudrait adopter une approche multidimensionnelle portant également sur le développement côtier et les déversements urbains.\n2021 marque le début de la Décennie des Nations unies pour les sciences océaniques au service du développement durable [oceandecade.org/]. Étudier le lien entre océans et changements climatiques n’a jamais été aussi important.


Home > Infos > Infos internationales > Le Conseil d'Etat espagnol contre une "consultation" en Catalogne\nLe Conseil d'Etat espagnol contre une "consultation" en Catalogne Les plus consultés\nLa principale instance de conseil au gouvernement a approuvé hier l’idée d’un veto constitutionnel sur la “consultation” populaire qu’entend organiser le 9 novembre la Catalogne après la suspension par la justice de son initiative de référendum d’autodétermination.\nLe Conseil d’Etat estime que Mariano Rajoy doit demander à la Cour constitutionnelle de décréter ce scrutin illégal. Le chef du gouvernement espagnol doit prendre sa décision ce vendredi en Conseil des ministres : “nous avons été témoins, et bien je ne sais pas comment l’appeler, de l’intention de célébrer quelque chose qui ressemble à, je ne sais pas si cela a même un nom, une pseudo-consultation, comme vous le savez tous, qui ne remplit pas toutes les conditions démocratiques et comme tout le monde le sait, n’a pas de sens, n’est pas prise en charge légalement, et n’est pas contrôlée par un organisme chargé de surveiller sa neutralité “.\nPour les partisans de l’indépendance, il faut aller jusqu’au bout y compris en bravant les interdictions constitutionnelles comme l’explique ce leader d’un parti de gauche : “désobéissons ! Le dilemme est simple maintenant : obéir ou désobéir. Si nous voulons être respectés en tant que communauté, en tant que société, nous n’avons pas le choix, nous devons mettre des urnes”, affirme David Fernandez, leader du parti de gauche pro-indépendance CUP.\nMi-octobre, Artur Mas, le président de la Généralité de Catalogne, avait annoncé l’annulation du référendum prévu le 9 novembre et son remplacement par une “consultation citoyenne” à la même date. Reste désormais à savoir si elle aura lieu ou non.