Lettre d'intention du ministre rapport final 2016-17 (PDF - 731 KB) (30 septembre 2016)\nRapport d'étape 2016-2017 (PDF - 333 KB) (30 juin 2016)\nLettre d'intention du ministre rapport final 2016-17\n1.1 Lettre de directives\n1.2 Au-delà du rapport final\n2.2 Communications internes\n2.3 Communications externes\nPolitique de marketing promotionnel et de commandites\nCoûts administratifs et organiques de Metrolinx\nRépartition de coûts\nEfficacité et optimisation des ressources\nIndicateurs de rendement organisationnel (clés)\n9.2 Exigences en matière de production continue de rapports\n9.3 Rapport financier sectoriel (maquette avec de fausses données)\n9.4 Cadre d’optimisation des ressources\n9.5 Série d’IRC\n9.6 Lignes directrices relatives à la présentation de rapports sur les indicateurs de rendement clés (IRC) de Metrolinx\nMetrolinx est une agence gouvernementale que la province a créée en 2006 afin de jouer un rôle essentiel dans la planification et l’exécution d’un réseau de transport intégré dans la région du grand Toronto et de Hamilton (RGTH). Metrolinx joue un rôle important dans la conception et la réalisation, pour l’année en cours et celles à venir, des principaux projets d’infrastructure de transport qui contribueront à transformer le système de transport dans l’ensemble de la région. Parallèlement, Metrolinx améliore de façon concrète les services offerts aux navetteurs de la RGTH.\nPendant que le gouvernement effectue des investissements sans précédent dans les transports en commun, Metrolinx se concentre sur la planification, la construction, le fonctionnement et le soutien d’un réseau de transport en commun intégré. Cela comprend la réalisation de projets prioritaires, par exemple, les projets de train léger sur rail (TLR) d’Eglinton Crosstown et de Finch West, ainsi que les principaux engagements du plan Faire progresser l’Ontario, notamment un investissement dans la création de capital fixe de 13,5 milliards de dollars (en dollars de 2014) pour le service ferroviaire express régional et 2,4 milliards de dollars (en dollars de 2015) accordés aux projets de TLR de Hurontario et de Hamilton.\nAfin d’assurer l’optimisation des ressources ainsi qu’une étroite collaboration et une bonne communication entre Metrolinx et le ministère des Transports (MTO), ce dernier a adressé une lettre de directives au président du conseil d’administration de Metrolinx. Cette lettre demandait que Metrolinx et le directeur général de l’administration du MTO poursuivent leur collaboration afin de repérer les possibilités d’accroître la surveillance et la responsabilisation de l’agence au moyen de l’examen de plusieurs secteurs clés.\nÀ la suite de cette demande, Metrolinx et le MTO ont produit un rapport d’étape le 30 juin 2016 et un rapport final qui a été déposé le 30 septembre 2016.\nUn résumé de la portée, des résultats et des prochaines étapes figure ci-après.\nCommunication interne : Metrolinx et le MTO collaborent avec le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) afin d’élaborer une validation de principe du cadre de gestion des relations (CGR). Le CGR améliorera la communication interne entre Metrolinx et le MTO. L’élaboration du modèle du CGR est en cours et celui-ci sera prêt à l’été 2017. Le résultat escompté est un cadre qui s’appuiera sur les liens étroits existants et orientera les interactions ministère-agence vers une relation durable beaucoup plus solide à long terme.\nCommunication externe : Metrolinx et le MTO collaborent à la mise à jour du protocole de communication externe. Le protocole actualisé décrit clairement la relation de travail de Metrolinx et du MTO relativement à toute activité de communication.\nUne nouvelle version de la Politique de marketing promotionnel et de commandites a été élaborée en collaboration avec le MTO. Un nouveau cadre a été établi en tant qu’élément de cette initiative afin d’inclure une approbation du ministère fondée sur le risque visant à accroître la sensibilisation à l’égard des commandites promotionnelles. La nouvelle version de la politique a été présentée au conseil d’administration de Metrolinx le 9 septembre 2016 et est maintenant en vigueur.\nAfin d’aider le MTO à mieux comprendre les coûts généraux et administratifs de Metrolinx et à en améliorer la supervision, Metrolinx l’a éclairé davantage en fournissant des détails sur ses finances, sa main-d’œuvre, ses biens immobiliers, son accès à l’information, son parc de soutien, ses technologies de l’information et ses projets d’immobilisations. La communication de ces renseignements a donné lieu à l’élaboration d’un cadre permanent de présentation des rapports de Metrolinx qui s’appuie sur les exigences existantes en matière de production de rapports et qui précise les détails et les délais relatifs aux rapports pour partager de l’information avec le MTO.\nMetrolinx avait mis au point auparavant une méthode de répartition des coûts généraux. Afin d’assurer la conformité de la méthode aux pratiques comptables de sociétés de la Couronne gourmandes en capitaux semblables et du Conseil sur la comptabilité dans le secteur public, Metrolinx a fait appel à un tiers pour réaliser une analyse du modèle de répartition des coûts. Le rapport a conclu que la principale exigence relative à la méthode de répartition des coûts concerne les facteurs de coûts fondés sur des données probantes. Metrolinx collabore actuellement avec tous les grands services pour consolider les données relatives au facteur de coûts servant à déterminer les coûts des programmes d’immobilisation et de fonctionnement. La mise en œuvre du premier élément du modèle de répartition des coûts (répartition des coûts de programmes et de fonctions directes administrés centralement) est prévue à l’automne 2016 à l’occasion de la présentation du budget 2017-2018. La répartition des coûts de surveillance suivra une fois les répercussions sur les systèmes déterminées et l’intégration au rapport sur les chiffres réels terminée.\nAfin de confirmer que Metrolinx optimise les ressources tout en réalisant son mandat, un cadre d’évaluation de l’optimisation des ressources a été élaboré et approuvé par Metrolinx et le MTO. Metrolinx et le MTO ont établi que le plan de travail annuel de vérification interne entraînerait des évaluations de l’optimisation des ressources et qu’un certain nombre d’évaluations auront lieu chaque année. Metrolinx et le MTO poursuivront leur collaboration en ce qui a trait à l’établissement d’une structure de gouvernance qui contribuera à mettre au point une méthode systématique de priorisation des secteurs d’évaluation, à déterminer les aspects clés à inclure dans les évaluations et à examiner les résultats de celles-ci.\nIndicateurs de rendement (généraux) clés\nMetrolinx et le MTO ont élaboré une série de 52 indicateurs de rendement (IR) clés qui mesureront le rendement de Metrolinx du point de vue de la surveillance générale. Metrolinx et le MTO ont élaboré des lignes directrices relatives aux rapports IR visant à orienter la mise en œuvre de cette nouvelle exigence en matière de production de rapports. La production de rapports IR commencera à l’automne 2016 avec les résultats du deuxième trimestre qu’a fournis le MTO en novembre 2016. Les rapports généraux et IR présenteront un portrait complet du rendement de Metrolinx.\nLe 9 mars 2016, le ministre des Transports a transmis une lettre de directives au président du conseil d’administration de Metrolinx. La lettre demandait que Metrolinx et le directeur général de l’administration du ministère des Transports (MTO) poursuivent leur collaboration afin de repérer les possibilités d’accroître la surveillance et la responsabilisation de l’agence. Les secteurs clés de Metrolinx devaient être examinés pour assurer l’optimisation des ressources ainsi qu’une étroite collaboration et une bonne communication avec le ministère, et pour exécuter l’important mandat de Metrolinx qui consiste à concevoir et à réaliser des projets de transport cruciaux dans la région du grand Toronto et de Hamilton (RGTH).\nLa lettre se concentre sur les secteurs clés suivants :\nProtocole de communication : Examen des protocoles de communication agence-ministère visant à assurer qu’ils répondent aux fins auxquelles ils ont été prévus pour les deux parties, et que le niveau de renseignements adéquat est demandé et fourni de façon efficace et rapide.\nCommandite : Processus qui veille à ce que le ministère approuve toute contribution versée à des parties externes liées à des commandites de promotion et de marketing ainsi qu’à des études.\nCoûts généraux et administratifs : Renseignements détaillés sur la composition des coûts généraux et administratifs de Metrolinx.\nAssurance de l’optimisation des ressources dans les processus généraux et administratifs : Moyens possibles d’améliorer l’efficacité et l’optimisation des ressources dans les fonctions et les processus généraux et administratifs.\nAmélioration de la production de rapports sur les indicateurs de rendement généraux et les répartitions des coûts entre des unités opérationnelles.\nMetrolinx et le MTO ont collaboré à la mise sur pied de quatre groupes de travail et d’un comité directeur composés de membres du personnel de Metrolinx et du MTO. Ces groupes se sont rencontrés régulièrement afin de discuter des progrès réalisés dans chaque secteur clé. Les membres du comité directeur se sont réunis dans le but d’examiner tous les documents liés à la lettre, d’en discuter et de les approuver.\nLa lettre stipulait que le rapport d’étape doit être terminé au plus tard le 30 juin 2016, et le rapport final au plus tard le 30 septembre 2016.\n1.1.1 Rapport d’étape\nLe président de Metrolinx a présenté le rapport d’étape au ministre le 30 juin 2016. Le rapport d’étape définissait la proposition concernant la portée, le plan d’action, les progrès réalisés jusqu’ici et les prochaines étapes pour chacun des secteurs clés mentionnés dans la lettre de directives.\n1.1.2 Rapport final\nLe rapport final présente un résumé des progrès, des résultats, ainsi que des conclusions et des prochaines étapes pour chacun des secteurs clés.\nPour veiller à ce que l’esprit de la lettre soit totalement respecté, le travail se poursuivra dans plusieurs secteurs clés. Les points ci-après ont été identifiés dans le cadre de la discussion sur les secteurs clés touchés.\n2 Protocoles de communication\nExaminer les protocoles de communication agence-ministère, en s’assurant qu’ils répondent aux fins auxquelles ils ont été prévus pour les deux parties, et que le niveau de renseignements adéquat est demandé et fourni de façon efficace et rapide.\n2.1.1 Mesures prises\nMetrolinx et le MTO mettent à profit le travail accompli en partenariat avec le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) pour améliorer et accroître la communication interne ministère-agence à l’aide des cadres de gestion des relations (CGR). Le SCT collabore avec certains ministères et organismes, dont Metrolinx et le MTO, à l’élaboration et à la mise en œuvre d’un CGR entre chacune des équipes du ministère/de l’organisme en tant que validation de principe. Les travaux sont dirigés par un fournisseur de services du SCT possédant de l’expérience dans les CGR.\nL’exercice du CGR vise à ce que Metrolinx et le MTO élaborent ensemble un cadre qui orientera les interactions ministère-agence. L’objectif est d’obtenir une communication uniforme à tous les niveaux et de favoriser des relations durables et plus solides à long terme. Cette mesure s’appuiera sur une compréhension commune des attentes et soutiendra une relation plus efficace et plus transparente. Le CGR accroîtra la collaboration, la souplesse et la réceptivité du ministère et de l’agence envers les priorités et les défis communs, et fera en sorte que les relations se prolongent au-delà des relations personnelles.\nLe concept du CGR a été présenté aux membres du personnel de Metrolinx et du ministère, qui ont régulièrement des contacts ministère-agence, au cours d’une séance d’orientation qui s’est tenue en juin 2016. Les séances d’orientation offraient un aperçu de l’objet et des buts du CGR et ont permis aux participants de se familiariser avec la façon dont le cadre sera élaboré, déployé, surveillé, de même qu’avec la méthode de mesure du rendement.\nDes entrevues avec les principales personnes-ressources du ministère et de l’agence sont en cours afin d’aider la société d’experts-conseils à mieux comprendre la relation qu’entretient actuellement Metrolinx et le MTO, notamment les points forts et les secteurs d’intérêt à améliorer. Les entrevues sont effectuées en deux étapes. Les entrevues de la première étape ont commencé en août 2016 et sont réalisées avec des participants qui occupent des postes de cadres et qui ont de fréquents contacts ministère-agence. Elles sont axées sur l’état actuel de la relation, l’établissement des objectifs et l’identification des secteurs d’intérêt à inclure dans le cadre.\nLes réponses aux questions de la première étape orienteront le guide d’entrevue de la deuxième étape, donnant ainsi lieu à des questions plus ciblées auxquelles répondront les membres de la direction qui ont régulièrement des contacts ministère-agence.\nLes commentaires formulés au cours des séances d’entrevue contribueront à élaborer un modèle d’intégration du CGR que des discussions et des ateliers ciblés permettront de modeler davantage. Selon le calendrier actuel, le modèle du CGR sera prêt au début de 2017.\n2.1.3 Conclusions et prochaines étapes\nMetrolinx et le MTO continueront d’élaborer le CGR ensemble. Les prochaines étapes comprennent l’élaboration d’un modèle d’intégration fondé sur les réponses obtenues aux entrevues, le perfectionnement du modèle reposant sur des ateliers sur la convergence ainsi que l’élaboration et le lancement du modèle.\nAprès la mise en œuvre du CGR, celui-ci sera soumis à quatre examens de rendement. La société d’experts-conseils produira un rapport final accompagné des résultats de la validation de principe à l’intention des ministères et des organismes sélectionnés, dont Metrolinx et le MTO. Le rapport fera également des recommandations au SCT relativement à une adoption élargie.\nLes travaux relatifs au CGR seront terminés à la fin du printemps 2017. En fonction des résultats qu’obtiendra la validation de principe, le SCT pourrait inciter tous les ministères et les organismes à adopter des CGR.\nDes recommandations finales sur la validation de principe du CGR sont prévues d’ici l’été 2017.\n2.1.4 Mesures prises\nMetrolinx et le MTO ont collaboré à la mise à jour du protocole de communication qui vise les rôles et les responsabilités de la communication externe, y compris la gestion des questions d’intérêt, les relations avec les médias, les événements et les annonces.\nLe protocole veille à la protection de la crédibilité et de la réputation de Metrolinx et du MTO, tout en respectant les communications publiques. Il comprend des principes et des hypothèses de travail, et décrit de quelle façon seront abordés les différents produits de communication. Le protocole stipule également que Metrolinx proposera au MTO des stratégies annuelles en matière de communication, de publicité et de marketing aux fins de planification.\n2.1.6 Conclusions et prochaines étapes\nLe protocole de communication à jour est entièrement approuvé et est en vigueur.\n3 Politique de marketing promotionnel et de commandites\nAméliorer le processus actuel et veiller à ce que le ministère soit sensible et favorable à toute contribution à des parties externes au sujet de partenariats stratégiques et promotionnels.\nMetrolinx, en collaboration avec le MTO, a réalisé un examen et une mise à jour de la Politique de marketing promotionnel et de commandites. Il s’agissait du premier examen depuis l’adoption de la politique en 2013. Cette politique couvre les activités qui profitent mutuellement à Metrolinx et aux parties externes concernées. Les activités de partenariat peuvent comprendre le publipostage électronique et les services de train spéciaux.\nLes critères d’évaluation de toutes les propositions demeurent les mêmes que pour l’itération précédente de la politique et comprennent les suivants : l’harmonisation avec les objectifs de Metrolinx; un rendement de l’investissement d’au moins 10 % et la faisabilité de la mise en œuvre.\nla précision de la différence entre les activités considérées comme des « partenariats promotionnels » et celles considérées comme des « partenariats stratégiques »;\nla mise à jour du processus d’approbation interne de Metrolinx pour les deux types de partenariats;\nl’approbation par le MTO d’un partenariat promotionnel dans l’un ou l’autre des cas suivants :\nsi le partenariat présente un risque élevé en fonction des normes de gestion des risques opérationnels ou de l’examen et de la recommandation de la Direction des communications du MTO;\nsi les coûts de mise en œuvre et de main-d’œuvre et les contributions en espèces s’élèvent à au moins 25 000 $;\nsi la durée de l’entente est supérieure à trois ans;\nl’examen annuel de la politique afin d’assurer une surveillance appropriée;\nl’intégration des résultats financiers liés aux partenariats stratégiques au plan de gestion financière annuel pour Metrolinx qui sera soumis à l’approbation du ministre dans le cadre du processus de surveillance du MTO. Tout changement apporté en cours d’exercice sera signalé dans le cadre du processus trimestriel de production de rapports financiers.\nLa Politique de marketing promotionnel et de commandites révisée est maintenant en vigueur. Son contenu et sa portée ont fait l’objet d’une entente entre Metrolinx et le MTO. La politique a été approuvée par le ministre et subséquemment par le conseil d’administration de Metrolinx le 9 septembre 2016.\n3.4 Conclusions et prochaines étapes\nLa Politique de marketing promotionnel et de commandites y établit un nouveau cadre qui fera en sorte que chaque contribution optimise les ressources et fasse progresser la réalisation des priorités de Metrolinx. De plus, des niveaux appropriés d’approbation ministérielle ont été établis afin d’assurer une surveillance par le MTO de ces ententes et une sensibilisation à l’égard de celles-ci.\nIl y aura examen et analyse d’autres ententes de financement, y compris les dons et d’autres contributions. Par exemple, dans le cadre de l’examen de la Loi de 2006 sur Metrolinx, le MTO examine et analyse l’enjeu connexe des subventions, comme le prévoit actuellement la loi habilitante. Ce processus comprend l’examen des options législatives et non législatives, y compris la possibilité de clarifier les pouvoirs, ce qui est conforme à un cadre solide de surveillance et de reddition de comptes, comme l’a établi le ministère.\n4 Coûts administratifs et organiques de Metrolinx\nFournir des renseignements détaillés sur la répartition des coûts administratifs et organiques de Metrolinx.\nMetrolinx produit actuellement des rapports budgétaires à responsabilité directe. Cette pratique consiste à présenter tous les coûts gérés par un poste sous ce poste, que ces coûts soient attribuables à ce poste ou non. Elle a une incidence non seulement sur la planification financière et les rapports financiers, mais aussi sur les indicateurs de rendement clés (IRC) qui en découlent.\nÉtant donné l’investissement croissant de la province dans l’infrastructure de transport en commun par l’entremise de Metrolinx, le nombre de rapports financiers déposés par Metrolinx devant le MTO a crû de façon importante au cours des dernières années. Afin de satisfaire aux exigences présentées dans la lettre, Metrolinx a travaillé en partenariat avec le MTO dans le but de désigner des secteurs visés par d’autres rapports financiers et non financiers. Metrolinx a présenté des rapports améliorés dans les secteurs suivants : les finances, le travail, les biens immobiliers, l’accès à l’information, le parc automobile de soutien, les technologies de l’information et les projets d’immobilisations.\nEn outre, Metrolinx a permis au ministère de mieux comprendre la façon dont l’organisme inscrit actuellement ses coûts au budget, y compris l’utilisation d’un tableau de concordance entre les dossiers financiers internes et les renseignements financiers servant au processus de l’examen, du renouvellement et de la réorganisation du programme (ERRP). D’autres renseignements généraux ont été transmis afin de fournir des renseignements supplémentaires sur la composition de certains coûts.\nCes renseignements ont renforcé la surveillance effectuée par le MTO au moyen d’une visibilité accrue et d’une meilleure compréhension de la structure, du rendement ainsi que des coûts administratifs et organiques de Metrolinx. Cet exercice a également jeté les bases d’une collaboration entre Metrolinx et le MTO en vue d’élaborer un cadre relatif aux exigences concernant la production continue de rapports entre l’agence et le ministère.\nS’appuyant sur les mesures susmentionnées, Metrolinx et le MTO ont collaboré à l’élaboration d’un cadre relatif aux exigences concernant la production continue de rapports. Metrolinx et le MTO ont désigné des secteurs clés de production de rapports qui permettraient de soutenir le ministère dans le cadre de sa surveillance de Metrolinx, y compris les projets d’immobilisations, le rendement financier, le rendement opérationnel (p. ex., le nombre d’usagers) et les renseignements sur l’organisme, tels que les renseignements sur l’immobilier, la dotation et la rémunération. Le cadre définitif comprend les exigences nouvelles et existantes de production de rapports applicables à Metrolinx et détermine la fréquence des rapports et les exigences d’approbation. Veuillez vous reporter la section 9.2 pour consulter le cadre dans son intégralité.\nLes renseignements sur l’organisme recueillis dans le cadre du processus de lettre d’orientation contribueront à l’optimisation des ressources en cours. La production continue de rapports continuera d’accroître la transparence entre les organismes et orientera les processus d’examen des programmes et d’affectation budgétaire à venir.\nEn outre, certaines initiatives en cours dans les organismes centraux permettront d’accroître la transparence des activités de Metrolinx. Comme le prévoit le budget de 2016, les ministres publieront des lettres de mandat à l’intention de leurs organismes provinciaux gouvernés par des conseils d’administration. Ces lettres annuelles souligneront les attentes élevées à l’égard des mesures prioritaires et du rendement de Metrolinx pour l’exercice financier. Elles contribueront également aux cycles de planification annuelle des activités de Metrolinx.\n5 Répartition de coûts\nAméliorer la production de rapports sur la répartition des coûts entre les unités fonctionnelles au sein de Metrolinx.\nRapport sur la répartition des coûts indirects et l’évaluation de la capitalisation\nMetrolinx a élaboré un modèle préliminaire de répartition des coûts organiques. Étant donné que le modèle entraînait des répercussions sur la capitalisation, Metrolinx a décidé, avant de l’appliquer, de solliciter les conseils de tiers afin d’évaluer les méthodes auxquelles a recours le modèle.\nDes conseillers indépendants ont été embauchés en mai 2016 afin de réaliser les tâches suivantes :\névaluer deux propositions de méthodes de capitalisation et de répartition des coûts de surveillance de l’organisme et formuler un avis sur la pertinence de ces deux méthodes;\nexaminer les pratiques de sociétés d’État semblables à forte intensité de capital ainsi que des organismes à forte intensité de capital du secteur des services d’électricité;\nformuler des recommandations sur la pertinence de la répartition des coûts de Metrolinx en fonction du cadre du Conseil sur la comptabilité dans le secteur public.\nLe 15 juillet 2016, les conseillers ont terminé leur rapport, dans lequel ils ont formulé les observations suivantes :\nles deux conseillers ont proposé des méthodes de répartition des coûts qui seraient acceptables en vertu des normes comptables;\nle caractère défendable du modèle dépend d’une quantité suffisante d’éléments probants appropriés;\nétant donné les résultats de l’analyse des sociétés d’État semblables à forte intensité de capital et le fait que les dépenses d’immobilisation de Metrolinx devraient croître considérablement au cours de la prochaine décennie, Metrolinx pourrait envisager de hausser son taux de capitalisation des coûts indirects.\nBref, Metrolinx ira de l’avant avec une version hybride des deux méthodes proposées de capitalisation et de répartition des coûts tout en assurant une collecte d’une quantité suffisante d’éléments probants appropriés afin de soutenir la méthode.\nEn tenant compte du rapport des conseillers, Metrolinx a élaboré une enquête interne visant à recueillir des renseignements sur les activités des Services ministériels et les facteurs de coûts connexes. Cette enquête contribuera à faire en sorte que Metrolinx recueillera une quantité suffisante d’éléments probants afin de soutenir ses exigences et ses méthodes de capitalisation et de répartition des coûts. La collecte de ces données est en cours.\nLes renseignements recueillis dans le cadre de l’enquête serviront à réviser le modèle de répartition des coûts, plus particulièrement :\nla cartographie de niveau supérieur des coûts des Services ministériels avec les divisions opérationnelles respectives et les programmes d’immobilisations (groupes consommateurs) soutenus;\nles pourcentages des coûts de surveillance de l’organisme par groupe consommateur;\nles taux de surveillance pour chaque groupe consommateur;\nla déclaration de revenus financiers internes segmentés qui en découle.\nLe résultat final serait une déclaration de revenus segmentés entièrement affectés. Vous trouverez un exemple à la section 9.3.\nLe modèle de répartition des coûts sera mis à jour au moyen des renseignements recueillis grâce à l’enquête sur les Services ministériels. Il fera également l’objet d’une révision afin de tenir compte des recommandations formulées dans le rapport sur l’évaluation de la répartition des coûts.\nUne fois le modèle de répartition des coûts terminé, on remplira les tableaux sommaires et le rapport financier interne segmenté qui en découlera au moyen des données tirées du budget 2016-2017, et on le soumettra à l’examen du MTO.\nUn plan de travail sera élaboré en vue de l’intégration du modèle de répartition des coûts au rapport mensuel courant. Ce plan de travail comprend les éléments suivants :\nl’application du modèle de répartition des coûts aux processus et aux résultats réels et prévus;\nl’intégration du modèle de répartition des coûts à l’environnement Hyperion;\nl’intégration des données sur les coûts entièrement affectés au modèle d’IRC.\nLa mise en œuvre du premier élément du modèle de répartition des coûts (répartition des coûts de programmes et de fonctions directes administrés centralement) est prévue à l’automne 2016 à l’occasion de la présentation du budget 2017-2018. La répartition des coûts de surveillance suivra une fois les répercussions sur les systèmes déterminées et l’intégration au rapport sur les chiffres réels terminée.\n6 Efficacité et optimisation des ressources\nExaminer les manières possibles d’accroître l’efficience et d’optimiser les ressources dans le cadre des fonctions et des processus intégrés et administratifs.\nÉtant donné le mandat de Metrolinx et ses besoins connexes en ressources, il est essentiel que l’agence continue d’optimiser ses activités afin de veiller à ce que les fonds et les biens publics soient utilisés de façon responsable et appropriée en tenant compte de l’économie et de l’efficacité. Optimiser les ressources signifie qu’il faut atteindre le bon équilibre entre l’économie, l’efficience et l’efficacité. Il est également important que l’éthique de même que l’environnement et la durabilité soient au centre des évaluations de l’optimisation des ressources.\nPour ce faire, un cadre d’optimisation des ressources a été élaboré et accepté par Metrolinx et le MTO (voir la section 9.4).\nEn outre, des gains rapides potentiels font actuellement l’objet d’un examen. Par exemple, le MTO possède un centre d’excellence en matière de services du parc automobile de soutien au sein de la fonction publique de l’Ontario. Un examen du parc de soutien a été établi comme secteur devant faire l’objet d’un examen de l’optimisation des ressources. L’objectif est d’examiner la possibilité de tirer parti des services de gestion du parc du MTO en tant que mécanisme de gestion du parc de soutien de Metrolinx.\nPar conséquent, Metrolinx a réalisé un examen de son parc automobile de soutien actuel, et des recommandations préliminaires ont été formulées aux fins d’examen interne.\nLe cadre d’optimisation des ressources fait valoir que les évaluations de l’optimisation des ressources porteront sur la façon dont les ressources de Metrolinx soutiennent la réalisation de leurs buts et de leurs objectifs, et pourront comprendre un examen des éléments suivants :\nles stratégies organisationnelles, les plans et les interactions;\nle coût des activités, des programmes et des intrants;\nle recours aux fournisseurs de services et les autres méthodes de prestation;\nles systèmes et les processus documentés, avec des intrants, des extrants et des résultats clairs;\nla comparaison des mesures de rendement, des normes de service et des résultats avec l’industrie.\nLe classement en ordre de priorité des secteurs à examiner tiendra compte de ce qui suit :\nles répercussions sur les transactions – les secteurs présentant un volume élevé de transactions dans lesquels des restructurations de processus mineures peuvent avoir une incidence sur l’efficience;\nl’importance financière – les secteurs présentant une forte importance financière;\nles risques – les secteurs dans lesquels les décisions ont des répercussions stratégiques importantes.\nLes occasions peuvent comprendre d’autres modèles de prestation de services, tels que des services partagés et l’examen d’autres efficiences qui pourraient profiter à Metrolinx. Le ministère cherchera aussi à intégrer les pratiques exemplaires à Metrolinx.\nDes recommandations préliminaires concernant le parc automobile de soutien ont été élaborées, et leur approbation est prévue pour l’automne 2016. Une analyse des technologies de l’information est en cours et continuera d’être l’un des secteurs prioritaires en ce qui a trait aux possibilités d’optimisation des ressources.\nMetrolinx et le MTO ont créé un groupe de gouvernance conjoint responsable de superviser l’optimisation des ressources. Ce groupe a élaboré un cadre de référence en vue de répertorier les examens de l’optimisation des ressources et d’en approuver la portée. Une évaluation a été effectuée afin de cerner les secteurs précis qui devraient faire l’objet d’un examen de l’optimisation des ressources. On s’attend à ce que certains travaux d’optimisation des ressources soient inclus dans le plan de travail annuel de vérification interne et qu’un certain nombre d’examens soient effectués chaque année. Ceux-ci s’ajoutaient aux travaux d’optimisation des ressources qui font déjà partie du plan de vérification annuel. D’autres travaux d’optimisation des ressources seront menés indépendamment, par exemple les travaux relatifs au parc de véhicules de soutien et à la technologie de l’information qui sont déjà en cours.\nLe groupe de gouvernance et d’optimisation des ressources s’assurera de l’atteinte d’un consensus quant aux secteurs à examiner en priorité et à la démarche à adopter. Le groupe recevra également les conclusions et les résultats de l’analyse effectuée. De plus, le ministère participera aux principales décisions devant être prises à la lumière des recommandations.\n7 Indicateurs de rendement organisationnel (clés)\nAméliorer la production de rapports sur les indicateurs de rendement organisationnel.\nMetrolinx et le MTO ont collaboré pour élaborer une série d’indicateurs de rendement clés (IRC) qui feront l’objet de rapports que l’agence présentera au ministère de façon régulière. Les IRC s’appuient sur le travail entrepris dans le cadre de l’étude du MTO sur la production de rapports intégrés et sur l’initiative de Metrolinx relative aux indicateurs de rendement organisationnel clés :\nL’étude du MTO sur la production de rapports intégrés a été effectuée par un tiers consultant dans le but d’examiner et d’améliorer, au besoin, les exigences actuelles de Metrolinx en matière de production de rapports et de déterminer des manières plus exhaustives de démontrer au ministère que Metrolinx respecte ses obligations en matière de production de rapports en vertu de la Loi de 2006 sur Metrolinx, du protocole d’entente entre Metrolinx et le MTO et des directives provinciales applicables. Le rapport final comprenait une recommandation relative à la mise en œuvre de mesures des résultats stratégiques, ou d’IRC, pour améliorer la production de rapports à l’intention du ministère par l’agence.\nL’initiative de Metrolinx relative aux indicateurs de rendement organisationnel clés est une initiative interne de l’agence qui a été entreprise dans le but de créer un dossier des meilleurs IRC conformes aux priorités stratégiques de Metrolinx qui serait utilisé par la haute direction pour démontrer le rendement de Metrolinx au public et surveiller ses progrès à l’égard de son mandat.\nGrâce à une démarche axée sur la collaboration, Metrolinx et le MTO ont établi une correspondance entre les IRC élaborés dans le cadre de l’étude sur la production de rapports intégrés et ceux qui découlent de l’initiative relative aux IRC organisationnels afin de déterminer leur niveau d’harmonisation. Les résultats ont démontré un niveau d’harmonisation élevé. Les résultats de la correspondance ont ensuite été utilisés pour créer une nouvelle série d’IRC conçus pour aider le ministère à superviser Metrolinx. En plus d’avoir pris part à cet exercice, Metrolinx et le MTO ont travaillé de concert afin d’élaborer un cadre global visant à orienter la production de rapports sur les IRC. La nouvelle série d’IRC et le cadre de travail connexe seront utilisés conjointement par Metrolinx en vue de la production régulière de rapports à l’intention du MTO pour favoriser une meilleure surveillance de l’agence.\nSérie d’IRC de Metrolinx et du MTO\nLa série est composée de 52 IRC sélectionnés pour mesurer le rendement de Metrolinx relativement au respect de son mandat et de ses priorités stratégiques du point de vue de la surveillance de l’entreprise. Elle comprend de nouveaux IRC relatifs à la production de rapports sur les immobilisations qui permettront au ministère d’être mieux informé du rendement du programme d’exécution de projets d’immobilisations de Metrolinx. Les IRC sont classés en cinq principaux secteurs d’intérêt :\nStratégie de haut niveau – Indicateurs qui font état des progrès à l’égard de l’atteinte de l’objectif stratégique qui consiste à offrir un réseau de transport en commun intégré et optimisé aux résidents de la RGTH de manière à favoriser une croissance économique, une mobilité accrue (vitesse et couverture du transport en commun) et une amélioration du service à la clientèle, tout en réduisant au minimum les répercussions sur l’environnement et en optimisant les ressources.\nPlanification – Indicateurs qui démontrent les réussites en matière de planification d’un réseau de transport en commun intégré et optimisé dans la RGTH.\nCréation et élaboration – Indicateurs qui font état des progrès, de l’efficacité et de l’efficience en matière de création et d’élaboration d’un réseau de transport en commun intégré et optimisé en mettant l’accent sur l’exécution de projets d’immobilisations.\nFonctionnement – Indicateurs qui font état du rendement relativement aux niveaux des services opérationnels prévus (fiabilité, sécurité et services à la clientèle), à l’optimisation de l’efficacité opérationnelle et à la réduction au minimum des répercussions sur l’environnement.\nSanté de l’organisme – Indicateurs qui font état de l’efficacité et de l’efficience organisationnelles, et qui démontrent que l’organisme a une bonne réputation et qu’il est financièrement responsable, transparent, responsable, digne de confiance et bien géré.\nVous trouverez la série complète des IRC à la section 9.5.\nLignes directrices pour la production de rapports sur les IRC (cadre de travail)\nLe présent document décrit le cadre global de mise en œuvre de la série d’IRC et de production de rapports sur ceux-ci. Il comprend des renseignements tels que le format des rapports, la fréquence des rapports, les objectifs des IRC, les phases de la production de rapports, les approbations et les principales personnes-ressources du ministère et de l’agence. Veuillez consulter la section 9.6 pour voir les directives complètes.\nLa production de rapports sur les IRC débutera à l’automne 2016 et le premier rapport sur les IRC sera présenté au MTO en novembre 2016 (résultats du T2 de 2016-2017). À l’interne, le MTO présentera les résultats aux cadres supérieurs du ministère chaque trimestre.\nGrâce aux efforts déployés par les groupes de travail et le comité directeur, la surveillance et la compréhension du MTO en ce qui concerne le fonctionnement de Metrolink se sont globalement améliorées. Certaines actions se dérouleront à plus long terme et elles se poursuivront après la date indiquée dans la lettre d’orientation, soit le 30 septembre. On s’attend également à ce que des améliorations continues résultent des travaux mentionnés dans la lettre d’orientation.\nLes éléments ci-dessous font partie des travaux en cours qui se poursuivront après la date du rapport final :\nMetrolinx et le MTO continueront d’élaborer le modèle du cadre de gestion des relations avec le SCT. Le modèle devrait être prêt à l’été 2017.\nEn vertu de l’examen de la Loi de 2006 sur Metrolinx, le MTO évaluera l’autorité de Metrolinx en matière d’accord de subventions et il pourrait envisager l’élaboration d’une politique relative aux dons et aux contributions.\nMetrolinx continue de progresser en ce qui a trait au modèle de répartition des coûts. Le modèle sera mis en œuvre partiellement au moment du dépôt du budget 2017-2018.\nL’élaboration d’un cadre d’évaluation de l’optimisation des ressources aidera Metrolinx et le MTO à établir une structure de gouvernance pour les évaluations de l’optimisation des ressources futures. Metrolinx et le MTO poursuivront leur collaboration quant à l’officialisation de la priorisation et du processus d’évaluation de l’optimisation des ressources. Ils continueront également de travailler à des initiatives d’évaluation existantes, telles que le parc de véhicules de soutien et les examens ITI.\nMetrolinx et le MTO devraient fournir au comité directeur des mises à jour et des éléments devant faire l’objet d’une discussion et d’une approbation, même après la finalisation du rapport final au sujet de la lettre d’orientation du ministère.\nLa lettre d’orientation a renforcé la communication, la collaboration et la surveillance qui caractérisent la relation entre Metrolinx et le MTO. Metrolinx prévoit que sa relation avec le MTO continuera désormais de se renforcer compte tenu des résultats de la lettre d’orientation.\nExamen, renouvellement et réorganisation des programmes (ERRP)\nNouvelle démarche de planification et de budgétisation présentée par le Secrétariat du Conseil du Trésor pour le cycle budgétaire provincial de 2014-2015. Cette démarche est conçue pour faciliter la planification budgétaire continue et la gestion des dépenses du gouvernement, ainsi que pour favoriser l’examen constant des programmes financés par le secteur public.\n(dans le contexte des coûts organiques et administratifs)\nActivités générales et administratives effectuées par les grands services pour soutenir, orienter, coordonner et planifier l’accomplissement du mandat de Metrolinx. Ces coûts sont considérés comme étant des coûts indirects puisqu’ils ne sont pas directement attribuables aux divisions d’exploitation ou aux programmes.\nLes activités de cette catégorie comprennent notamment les coûts de main-d’œuvre et les autres coûts liés à la politique et aux processus de la haute direction, la comptabilité financière, la planification financière, l’approvisionnement, la technologie de l’information, la gestion des biens immobiliers, l’analyse économique, la planification, la conception, la gestion des ressources humaines, la vérification, les communications et les services juridiques.\nActivités réalisées et coordonnées par les grands services dans le but de réaliser des économies liées à la centralisation qui sont toutefois entraînées et utilisées dans le cadre des activités directes associées au fonctionnement, aux divisions et aux programmes de Metrolinx. Ces coûts sont considérés comme étant des coûts directs puisqu’ils sont directement attribuables aux divisions d’exploitation ou aux programmes, même s’ils sont gérés par les grands services.\nEn voici quelques exemples : les primes d’assurance et les frais de courtage; les contrats de location et d’occupation pour les services publics; le paiement des impôts fonciers, ainsi que les rajustements et l’administration des régimes de retraite.\nCoûts attribués directement\nDépenses liées à la main-d’œuvre et autres dépenses engagées par les grands services qui peuvent toutefois être directement attribuées à la prestation de services par les divisions d’exploitation et les programmes. En voici quelques exemples : la comptabilisation des revenus, les groupes de communication intégrés et la planification des services.\nPrise en charge des dépenses du grand service par la division d’exploitation dont les activités entraînent ces dépenses. La répartition peut être réalisée au moyen d’une affectation directe ou d’un ratio justifié (ou d’une combinaison de l’affectation directe et du ratio).\nUnités organisationnelles de Metrolinx qui offrent un soutien aux divisions d’exploitation et d’immobilisation ainsi qu’aux programmes. Tous les coûts organiques et administratifs sont intégrés dans les grands services. Les grands services sont responsables des coûts liés aux programmes internes visés par le processus d’ERRP. Ils comprennent notamment les services suivants :\nRecettes non générées par les usagers\nPlanification stratégique des activités\nAnalyse économique et stratégie d’investissement\nCoûts entièrement affectés\nRépartition de toutes les dépenses organiques et administratives entre les divisions d’exploitation, les programmes et l’agence. Dans le cadre de l’affectation de l’entièreté des coûts, toutes les dépenses sont systématiquement attribuées aux secteurs d’activité directs de l’organisme.\nToutes les deux semaines/Au besoin Demande de financement : liste des principaux paiements et des dates d’échéance, solde de caisse actuel, déclaration signée attestant que Metrolinx respecte les exigences relatives au protocole d’entente/à la Directive sur l’établissement et l’obligation de rendre compte des organismes.\nTous les mois Nombre d’usagers : selon le budget de l’unité opérationnelle, les chiffres réels, les volumes prévus, les montants associés et les analyses des écarts.\nRapports d’étape mensuels sur le contrôle des projets : pour le portefeuille des projets actuels et prévus du groupe de projets d’immobilisations.\nAutres revenus : budget, prévisions, chiffres réels, montants associés.\nDépenses d’exploitation : classées par type important et par unité opérationnelle et contenant les analyses de la variance.\nDépenses en immobilisations pour les programmes cernés lors du processus d’ERRP : budget, chiffres réels, prévisions, analyses des écarts.\nPrévision des flux de trésorerie : exigences prévues.\nRapports de suivi de l’approvisionnement : pour que le groupe de projets d’immobilisations soit informé de l’approvisionnement actuel et planifié.\nRapport sur les partenariats et le parrainage après la mise en œuvre : par politique, tous les rapports suivant la mise en œuvre.\nChaque trimestre Revenus par catégorie : budget, prévision des chiffres réels, avec analyse des écarts; signé par le DGF.\nDépenses d’exploitation classées par type important, budget, chiffres réels, prévisions, avec analyses des écarts; signé par le DGF.\nDépenses en immobilisations pour les programmes cernés lors du processus d’ERRP, budget, prévision des chiffres réels avec analyses des écarts; signé par le DGF\n- Nombre de projets importants actifs (en cours/terminés)\n- Coût des projets importants actifs en $ (en cours/terminés)\n- Suivi de la livraison de TLR.\nRapport mensuel PRESTO\nDépenses relatives aux projets importants qui dépassent le seuil prédéterminé pour chaque programme : budget, chiffres réels, prévisions, analyses des écarts, incidence au cours des années suivantes.\nDépenses par unité opérationnelle : budget, chiffres réels, prévisions, analyses des écarts.\nFonds engagés et non engagés par projet important dépassant le seuil.\nDonnées sur l’ETP (avec description narrative) ventilées par secteur d’activités.\nCalendriers trimestriels détaillés des projets : pour le portefeuille des projets actuels et prévus du groupe de projets d’immobilisations.\nMise à jour des activités ayant trait aux partenariats et au parrainage.\nToutes les années Assurance de la conformité\nChiffres réels de fin d’exercice ventilés par catégorie principale, y compris les chiffres réels associés à des projets particuliers qui dépassaient le seuil déterminé et (ou) qui sont importants sur le plan politique, et analyses des écarts connexes.\nVentilation de l’ERRP par budget ministériel.\n- Données réelles antérieures sur deux ans et budget.\n- Nombre d’ETP et classification par budget ministériel.\n- Indicateur des ETP des services de première ligne et des services administratifs, y compris la ventilation des ETP des services administratifs.\nNombre de demandes d’accès à l’information reçues (par nature de la demande, p. ex., renseignements propres à un projet, renseignements financiers) au cours des deux dernières années.\nStructure/système de classification des RH, ainsi que les salaires/avantages associés à ce système.\nPlan stratégique des RH et prévisions relatives aux ETP.\nComparateurs utilisés pour déterminer les régimes de rémunération appropriés (ainsi que toute considération relative au coût de la vie).\nRevenus de tarification 523,622,876 $ 49,817,240 $ 573,440,116 $\nAutres revenus 24,273,270 $ 7,909,645 $ 37,371,344 $ 5,963,000 $ 75,517,259 $\nTotal des revenus 547,896,146 $ 57,726,885 $ 37,371,344 $ 5,963,000 $ 648,957,375 $\nMain-d'œuvre et avantages sociaux 203,174,506 $ 7,692,251 $ 19,503,087 $ 1,076,813 $ 52,089,449 $ 283,536,106 $\nAutres charges 382,347,963 $ 57,391,585 $ 82,816,612 $ 980,000 $ 98,196,865 $ 621,733,025 $\nTotal des charges 585,522,469 $ 65,083,836 $ 102,319,699 $ 2,056,813 $ 150,286,314 $ 905,269,131 $\nExcédent / Déficit – Secteur de responsabilité (37,626,323) $ (7,356,951) $ (64,948,355) $ (2,056,813) $ (144,323,314) $ (256,311,756) $\nServices directs 10,500,000 $ 3,000,000 $ 1,500,000 $ (15,000,000) $\nServices centralisés 33,000,000 $ 2,750,000 $ 5,500,000 $ 11,000,000 $ 2,750,000 $ (55,000,000) $\nTotal – direct 33,000,000 $ 2,750,000 $ 5,500,000 $ 11,000,000 $ 2,750,000 $ (55,000,000) $\nExcédent / Déficit – direct (70,626,323) $ (10,106,951) $ (70,448,355) $ (13,056,813) $ (2,750,000) $ (89,323,314) $ (253,561,756) $\nTotal – Surveillance 49,127,823 $ 4,466,166 $ 13,398,497 $ 17,864,663 $ 4,466,166 $ (89,323,314) $\nExcédent / Déficit – Affecté intégralement (119,754,145) $ (14,573,117) $ (83,846,852) $ (30,921,476) $ (7,216,166) $ (253,561,756) $\nL'optimisation des ressources signifie qu'il faut atteindre le bon équilibre entre l'économie de services, l'efficience et l'efficacité. Si un résultat peut être atteint à un moindre coût, ou qu'un meilleur résultat peut être atteint au même coût, le client obtient alors un produit ou un service de qualité. L'optimisation des ressources fournit la combinaison optimale en matière de coût du cycle de vie et de qualité afin de répondre aux exigences de l'utilisateur.\nÉconomie : Réduire le coût des ressources utilisées pour une activité tout en maintenant la qualité.\nEfficience : Accroître l'extrant pour un intrant donné, ou réduire au minimum l'intrant pour un extrant donné, tout en maintenant la qualité.\nEfficacité : Atteindre les résultats attendus d'une activité.\nNouveaux points centraux des évaluations de l'optimisation des ressources\nÉthique : S'assurer que les activités sont menées de manière transparente, conformément aux valeurs et aux codes de conduite applicables du secteur public.\nEnvironnement : S'assurer que des processus sont en place pour favoriser la durabilité, en conformité avec les initiatives relatives à l'environnement et aux changements climatiques.\nCadre : Les principaux avantages d'adopter un cadre d'optimisation des ressources sont les suivants :\nClarifier et consigner les objectifs, les rôles et les responsabilités du programme afin de réduire au minimum les hypothèses et de maximiser les chances de réussite.\nClarifier les ressources, les processus et les systèmes nécessaires pour atteindre les principaux objectifs.\nFaire en sorte d'allouer le temps et les ressources nécessaires à la planification, ce qui réduit aussi le risque d'échec.\nCréer un processus ouvert et transparent pouvant être facilement compris par les intervenants et les partenaires d'affaires.\nMettre en œuvre une gestion adéquate des risques afin de mieux contribuer à assurer l'achèvement réussi du projet et la conformité aux lois et aux règlements.\nConseils pour optimiser les ressources\nressources dans le cadre de leurs activités ont les comportements suivants :\nIls sont très axés sur la définition et l'atteinte de résultats, et établissent des paramètres crédibles, mais créatifs, qui permettent de mesurer le succès.\nIls ne sont pas uniquement axés sur les extrants, les processus et les intrants.\nIls harmonisent leurs résultats et stratégies clés avec les priorités organisationnelles et les besoins de la population. Cette harmonisation fait en sorte que le programme donne des résultats tangibles qui procurent une valeur évidente à la population.\nIls font le suivi du coût du cycle de vie afin d'obtenir des services qui respectent la qualité et les délais convenus. Cela comprend de solides prévisions en matière de demande de services tout au long du cycle de vie du produit/programme, y compris les coûts prévus pour démarrer et quitter le marché.\nÉvaluations de l'optimisation des ressources :\nLes évaluations de l'optimisation des ressources examinent comment vos ressources organisationnelles appuient la réalisation de vos buts et objectifs à travers la lentille des trois E. Ces examens portent généralement sur les éléments suivants :\nle recours aux fournisseurs de services et les autres modèles de prestation.\nElles ont de solides processus de surveillance en place afin de contrôler les coûts et de surveiller l'utilisation des fonds, y compris les dépenses prévisionnelles de fonctionnement, les contrats avec des tiers, la dotation et le marketing. Ces coûts sont vérifiés régulièrement et comparés à la valeur obtenue sur le plan de la prestation de services à la population.\nRelativement à cela, elles procèdent régulièrement à des examens des programmes, de l'étalonnage ou des analyses en les comparant à d'autres organismes. Cela permet de jeter un regard neuf sur les activités ainsi que de découvrir des possibilités et de futurs gains d'efficacité.\nElles prennent en considération les possibilités de réduire les coûts ou d'améliorer la prestation de services au moyen de partenariats, du cosourçage, de l'impartition et d'autres modèles de prestation de services. Une analyse de rentabilisation et une analyse coûts-avantages peuvent être utilisées pour appuyer ces évaluations périodiques.\nLes systèmes et les processus documentés, avec des intrants, des extrants et des résultats clairs.\nLa comparaison des mesures de rendement, des normes de service et des résultats avec le reste du secteur.\nEn raison des contraintes liées aux ressources, l'organisme ne peut pas miser sur toutes les possibilités en même temps. Plusieurs outils peuvent servir à appuyer les analyses :\nLe modèle économique (valeur ajoutée économique)\nLa valeur actualisée des flux de trésorerie\nLe ratio avantages/coûts\nLe modèle de pointage\nLa valeur actualisée nette\nÉtablissement de l'ordre de priorité des secteurs à examiner\nPour contribuer à établir les priorités et l'orientation des examens de l'optimisation des ressources, les organismes peuvent utiliser différentes démarches, axées notamment sur les éléments suivants :\nLes transactions – Les secteurs présentant un volume élevé de transactions dans lesquels des restructurations de processus mineures peuvent avoir une incidence significative sur l'efficience.\nL'importance financière – Les secteurs présentant une forte importance financière.\nLes risques – Les secteurs où les décisions ont une importante incidence politique ou stratégique peuvent être examinés en vue de favoriser la transparence.\nL'étalonnage – Les données de référence, les cibles et les ratios (p. ex., le coût de la main-d'œuvre en tant que pourcentage des dépenses) fournissent également des critères appuyant un examen.\nL'examen cyclique ou ponctuel – Un programme peut être mis en place au sein d'un organisme afin d'assurer un examen périodique de l'optimisation des ressources, ou des examens peuvent être effectués de façon ponctuelle lorsque des préoccupations sont soulevées.\nL'harmonisation avec l'industrie – Une priorité accordée aux processus qui ne s'harmonisent pas avec les normes de l'industrie.\nObjectifs de rendement, paramètres de mesure et principales questions\nÉconomie – Obtenir les intrants voulus au coût le plus faible (ou conclure un marché avantageux).\nÉconomie relative aux intrants – Obtenir des intrants au prix le plus économique. Mesure dans laquelle le programme fait l'acquisition de produits et de services à coût abordable (au moyen de processus concurrentiels, dans la mesure du possible).\nMontant – Coût des produits et des services\nCalendrier – Coût de financement\nParamètres de mesure physiques\nQuantité – Quantité adéquate de produits et de services\nQualité – Produits et services respectant ou dépassant les spécifications\nCalendrier – Cycles ou points de livraison (JAT), cycles de maintenance, stratégie de remplacement, etc.\nPrix – Bon prix (concurrentiel) des produits ou des services\nComment peut-on obtenir les intrants physiques au prix le plus faible tout en respectant les exigences en matière de qualité et de délais?\nEfficience – Obtenir le maximum d'extrants à partir des intrants (ou obtenir beaucoup par rapport aux efforts investis).\nEfficience des processus – Capacité de produire différents niveaux d'extrants à des niveaux donnés d'intrants.\nProductivité (= extrants/intrants)\nCoût par unité (= intrants/extrants)\nRatios d'exploitation – Utilisation des ressources, arriéré, durée du cycle, etc.\nComment peut-on réduire le coût des unités ou accroître la productivité?\nEfficacité – Obtenir les résultats attendus à partir des extrants (ou faire les bonnes choses).\nEfficacité des extrants – Livraison des produits et prestation des services aux clients.\nNiveau ou quantité – Quantité de produits et de services par rapport à la capacité ou au besoin.\nQualité – Conformité des produits et des services aux spécifications en matière de qualité.\nRespect des délais – Livraison des produits et prestation des services aux clients en temps opportun (avant ou à la date de fin prévue).\nPrix/coût – Prix payé par le public comparativement au coût de production du gouvernement.\nQuantité d'extrants – Combien d'extrants ont été livrés comparativement à la capacité physique, à la capacité financière et au besoin des clients?\nRespect des délais des extrants – Les extrants sont-ils livrés à temps? La mesure peut inclure le temps écoulé, le temps d'attente, le temps de réponse, la marge et la livraison à temps/dans le délai prévu.\nQualité des extrants – De nombreuses dimensions de la qualité sont des aspects du rendement, notamment la commodité, la fiabilité, l'exactitude, la courtoisie et la satisfaction des clients.\nEfficacité des résultats – Capacité de changer les choses, incidence des résultats.\nEfficacité des résultats (c.-à.-d le degré de changement dans les conditions ou les réalisations grâce à la livraison de produits ou à la prestation de services du gouvernement)\nRéalisation de la mission et des objectifs – Résultats réels comparativement aux objectifs et aux points de référence déterminés au préalable.\nViabilité financière – Perspectives à court et à long terme d'atteindre le seuil de rentabilité ou de répondre aux exigences de viabilité financière.\nCoût-avantage – Coût divisé par unité d'avantage. Un programme peut être avantageux en matière de coût, mais ne pas être efficace.\nEfficacité par rapport au coût – Coût divisé par unité d'effet. Un programme qui est efficace en fonction de son coût est avantageux.\nLes résultats prévus ont-ils été atteints?\nRéalisation de la mission et des objectifs : Mesure dans laquelle la mission et les objectifs ont été réalisés, ce qui peut inclure l'accroissement des recettes et des économies de coûts.\nViabilité financière : Perspectives à court et à long terme d'atteindre le seuil de rentabilité ou de demeurer viable sur le plan financier.\nCoût-avantage : Mesure dans laquelle un programme est avantageux par rapport au coût.\nEfficacité par rapport au coût : Mesure dans laquelle le programme est efficace par rapport au coût.\nEffet : Mesure dans laquelle le programme a réellement entraîné les résultats.\nSatisfaction des clients : Mesure dans laquelle les résultats perçus par les clients répondent à leurs attentes.\nSource : Performance Audit and Value-for-Money Auditing, présenté par EGSAPP. Inc (2013)\nValue for Money and International Development, OCDE, accessible à l'adresse : http://www.oecd.org/development/effectiveness/49652541.pdf\nA Brief Guide to Value-for-Money, Cambridge University, accessible à l'adresse : http://www.admin.cam.ac.uk/offices/planningivfm/guide.html\nThe Techniques in Benefit Measurement Methods, accessible à l'adresse :\n* Mise en place progressive = les données deviendront disponibles au cours des deux prochaines années\nHaut niveau stratégique\nNiveau 1 Déplacements en transport en commun par habitant dans la RGTH (changement en 2010-2011 comparativement à 2006) Oui Aux 5 ans S.O.\nNiveau 2 Pourcentage d’habitants de la RGTH travaillant dans un rayon de 1 km du transport en commun rapide (changement en 2010-2011 comparativement à 2006) Oui Aux 5 ans S.O.\nNiveau 3 Gares accessibles – LAPHO (nombre ou augmentation en %) Oui Chaque année GO/UP\nNiveau 4 Durée des déplacements (temps de déplacement moyen en période de pointe, en minutes, dans l’ensemble de la RGTH pour tous les modes de transport) Progressive Chaque année S.O. 1 à 2 ans En cours d’élaboration\nNiveau 5 Pourcentage de déplacements dans la RGTH en transport en commun, à pied et à vélo pendant la période de pointe de l’avant-midi (2010-2011 comparativement à 2006) Oui Aux 5 ans S.O.\nNiveau 6 Des déplacements de passagers aux déplacements de places vides comparativement au plan – autobus et trains du Réseau GO/UP Express Oui Chaque trimestre GO/UP\nExpress Pourcentage de passagers comparativement au nombre de places disponibles pour tous les déplacements prévus\nP1 Nombre total de kilomètres du réseau de Metrolinx, à l’exception des parcours de trains et d’autobus (%) Oui Chaque année GO/UP\nExpress Kilomètres du réseau de Metrolinx comptés une seule fois, c.-à-d. aucune double comptabilisation pour de multiples voies sur des couloirs; à l’exception du service UP Express\nP2 Déplacements intermunicipaux en transport en commun en pourcentage du nombre total de déplacements intermunicipaux pendant la période de pointe de l’avant-midi (2010-2011 comparativement à 2005-2006) Oui Chaque année S.O.\nCE1 Pourcentage des coûts totaux, pour les projets terminés de plus de 50 millions de dollars, qui respectaient à la fois les échéances et le budget (groupe de projets d’immobilisations et PRESTO) Progressive Chaque année Groupe\nde projets d’immob-\nPRESTO 1 à 2 ans Pondéré en fonction des dépenses du projet et des plus récentes prévisions du projet\nLe respect des échéances correspond à un intervalle de 10 % du calendrier de livraison\nLe respect du budget correspond à un intervalle de 10 % du budget\nCE2 Pourcentage des coûts totaux, pour les projets en vol de plus de 50 millions de dollars, qui respectaient le budget (plus récentes prévisions correspondant à plus ou moins 10 % du budget) (Groupe de projets d’immobilisations et PRESTO) Progressive Chaque année Groupe de\nCE3 Pourcentage des coûts totaux, pour les projets en vol de plus de 50 millions de dollars, qui respectaient les échéances (plus récentes prévisions correspondant à plus ou moins 10 % du calendrier prévu) (Groupe de projets d’immobilisations et PRESTO) Progressive Chaque trimestre Groupe de\nCE4 Nouveau transport en commun rapide de Metrolinx – construit et en service (kilomètres de nouveau couloir) Oui Chaque trimestre Metrolinx Année de construction\nCE5 Nouveau transport en commun rapide de Metrolinx – en construction (kilomètres de nouveau couloir) Oui Chaque année Metrolinx Moment\nCE6 Kilomètres de la nouvelle voie du réseau GO Transit terminés depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Chaque trimestre GO\nCE7 Kilomètres de la nouvelle voie du réseau GO Transit en construction depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Chaque trimestre GO\nCE8 Changement dans le nombre de municipalités ayant participé à l’Initiative d’approvisionnement en transport en commun (IATC) (nombre) Oui Chaque année IATC\nComprend les municipalités ayant participé à l’initiative depuis le début du programme comparativement à 2006 (cumulatif)\nE1 Nombre d’usagers depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Chaque année GO/UP\nE2 Pourcentage de déplacements par Metrolinx arrivant à destination à l’heure Oui Chaque année GO/UP\nExpress Le nombre total de déplacements par Metrolinx arrivant à l’heure correspond à la moyenne pondérée de tous les déplacements arrivant à l’heure divisée par tous les déplacements prévus pour l’ensemble des divisions d’exploitation. Le respect de l’horaire est accessible par secteur pour les autobus et les trains du Réseau GO et UP Express et représente une moyenne sectorielle des déplacements arrivant à l’heure sur les déplacements prévus.\nE3 Augmentation du nombre total de déplacements en véhicule sans les déplacements en train et en autobus depuis le début de l’exercice comparativement au plan depuis le début de l’exercice Oui Chaque trimestre GO/UP\nExpress Nombre total de déplacements en véhicule = déplacements en autobus du Réseau GO + déplacements en train du Réseau GO + déplacements en UP Express - déplacements en train et en autobus\nE4 Kilomètres de la nouvelle ligne d’autobus du Réseau GO depuis le début de l’exercice comparativement au plan depuis le début de l’exercice Oui Chaque trimestre Autobus\nGO Ne comprend pas les changements saisonniers ou les parcours de trains et d’autobus\nE5 Note générale de satisfaction de la clientèle Oui Chaque année GO/UP\nPRESTO Les divisions comprennent les suivantes : GO/UP Express/PRESTO\nE6 Satisfaction de la clientèle – trains du Réseau GO depuis le début de l’exercice comparativement au plan depuis le début de l’exercice Oui Chaque trimestre Trains du\nE7 Satisfaction de la clientèle – autobus du Réseau GO depuis le début de l’exercice comparativement au plan depuis le début de l’exercice Oui Deux fois par année Autobus\nE8 Satisfaction de la clientèle – gares ferroviaires du Réseau GO depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Deux fois par année Trains\nE9 Satisfaction de la clientèle – gares d’autobus du Réseau GO depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Deux fois par année Autobus\nE10 Fidélité de la clientèle – Réseau GO depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Deux fois par année GO La fidélité est mesurée selon l’obtention d’une note de 7 ou plus dans les trois catégories suivantes :1) satisfaction générale, 2) continue d’utiliser le service et 3) recommandera le service\nE11 Fidélité de la clientèle – UP Express depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Deux fois par année UP\nExpress La fidélité est mesurée selon l’obtention d’une note de 7 ou plus dans les trois catégories suivantes :1) satisfaction générale, 2) continue d’utiliser le service et 3) recommandera le service\nE12 Déplacements admissibles à la garantie de service (nombre) Oui Chaque trimestre GO Le déplacement ne doit pas être retardé de plus de 15 minutes; ne s’applique pas aux retards causés par des raisons hors de notre contrôle, y compris les conditions climatiques extrêmes, les enquêtes d’urgence, les incidents avec des piétons, les obstructions sur la voie et les urgences à bord.\nE13 Demandes d’indemnisation pour blessures déclarées depuis le début de l’exercice comparativement au plan depuis de début de l’exercice Oui Chaque trimestre GO/UP\nPropriétés Demandes d’indemnisation pour blessures provenant de : autobus du Réseau GO, trains du Réseau GO, UP Express et Propriétés\nE14 Revenus liés aux titres de transport depuis le début de l’exercice comparativement au plan depuis le début de l’exercice (groupés par type de revenu; peuvent être confirmés) Oui Chaque trimestre GO/UP\nE15 Rentabilité – pourcentage de changement dans le total des dépenses d’exploitation de Metrolinx par place-kilomètre depuis le début de l’exercice comparativement à avant le début de l’exercice et comparativement au plan depuis le début de l’exercice Oui Chaque trimestre GO/UP\nPRESTO Places-kilomètres = (nombre moyen de places pondéré par rame/véhicule) * (nombre de kilomètres générant des revenus)\nE16 Recouvrement des coûts – revenu total en pourcentage des dépenses d’exploitation totales Oui Chaque année GO/UP\ngénéraux Comprend les revenus liés et non liés aux titres de transport\nE17 Consommation de carburant (litres) par place-kilomètre depuis le début de l’exercice comparativement au plan depuis le début de l’exercice Oui Chaque trimestre GO/UP\nExpress Places-kilomètres = (nombre moyen de places pondéré par rame/véhicule) * (nombre de kilomètres générant des revenus)\nE18 Efficacité énergétique des installations du Réseau GO depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Chaque trimestre Trains et\nGO Mesurée en BTU par place-kilomètre\nE19 Pourcentage de la disponibilité du système PRESTO comparativement aux données réelles et comparativement au plan Progressive Chaque année PRESTO 3 à 6 mois\nE20 Dépenses d’exploitation de PRESTO par carte présentée depuis le début de l’exercice comparativement au plan depuis le début de l’exercice Oui Chaque trimestre PRESTO Les présentations de la carte comprennent toutes les fois où la carte a été présentée pendant le déplacement et au moment de l’embarquement\nE21 Pourcentage du nombre total de déplacements payés au moyen de la carte PRESTO dans la RGTH Oui Chaque trimestre TTC/GO/\nSE1 Dépenses d’exploitation au titre des services aux entreprises en pourcentage du total des dépenses d’exploitation de Metrolinx Oui Chaque année Entrepri-\nses 6 à 12 mois\nSE2 Dépenses d’exploitation au titre des ITI par dispositif informatique et de communication depuis le début de l’exercice comparativement au plan Progressive Chaque trimestre ITI 3 à 6 mois\nSE3 Dépenses d’exploitation au titre des finances en pourcentage des dépenses d’exploitation de Metrolinx depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Chaque trimestre Finances\nSE4 Dépenses d’exploitation au titre des ressources humaines par ETP depuis le début de l’exercice comparativement au plan Progressive Chaque trimestre Ress-\naines 1 à 2 ans\nSE5 Dépenses d’exploitation au titre des politiques et de la planification par ETP depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Chaque trimestre Politiques\nSE6 Dépenses d’exploitation au titre des communications stratégiques depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Chaque trimestre Commu-\nSE7 Dépenses d’exploitation au titre des questions juridiques depuis le début de l’exercice comparativement au plan Oui Chaque trimestre Questions\nSE8 Prévisions relatives aux dépenses en immobilisations en cours d’exercice depuis le début de l’exercice comparativement au plan depuis le début de l’exercice Oui Chaque trimestre Metrolinx 1 à 2 ans\nSE9 Prévisions relatives aux dépenses d’exploitation en cours d’exercice depuis le début de l’exercice comparativement au plan depuis le début de l’exercice Oui Chaque trimestre GO/UP\nSE10 Nombre de jours depuis la réception de spécifications relatives à l’exécution du contrat\nDonnées réelles depuis le début de l’exercice comparativement au plan depuis le début de l’exercice Oui Chaque trimestre Metrolinx\nSE11 Taux de croissance de l’effectif (nombre, pourcentage) Progressive Chaque trimestre GO/UP\ndes projets d’immobi-\nlisations 1 à 2 ans Les IRC qui dépendent des modifications apportées au SIRH ne sont pas accessibles pendant\nSE12 Changement dans la perception du public à l’égard de la méthodologie de Metrolinx Progressive Chaque trimestre Metrolinx 6 à 12 mois\nSE13 Changement dans la confiance accordée à Metrolinx en tant que source d’information sur les nouveaux plans de transport depuis le début de l’exercice Progressive Chaque trimestre Metrolinx 6 à 12 mois\nSE14 Perception des usagers à l’égard de l’intégration régionale du transport en commun Oui Chaque année S.O. 6 à 12 mois\nSE15 Changement dans le soutien accordé au plan de transport régional par les fournisseurs de services municipaux et de services de transport en commun comparativement à l’année précédente Progressive Chaque année S.O. 1 à 2 ans\nLa série d’IRC que Metrolinx doit utiliser pour présenter ses rapports au MTO a été élaborée en collaboration entre les deux organismes. La série est composée de 52 IRC sélectionnés pour mesurer le rendement de Metrolinx relativement au respect de son mandat et de ses priorités stratégiques du point de vue de la surveillance de l’entreprise.\nLes IRC liés au MTO et à Metrolinx sont classés en cinq principaux secteurs d’intérêt.\nHaut niveau stratégique Les indicateurs font état des progrès à l’égard de l’atteinte de l’objectif stratégique qui consiste à offrir un réseau de transport en commun intégré et optimisé aux résidents de la RGTH de manière à favoriser une croissance économique, une mobilité accrue (vitesse et couverture du transport en commun) et une amélioration du service à la clientèle, tout en réduisant au minimum les répercussions sur l’environnement et en optimisant les ressources.\nLes quatre autres secteurs d’intérêt sont tirés de cet objectif stratégique de haut niveau. 6\nPlanification Les indicateurs démontrent les réussites en matière de planification d’un réseau de transport en commun intégré et optimisé dans la RGTH. 2\nCréation et élaboration Les indicateurs font état des progrès, de l’efficacité et de l’efficience en matière de création et d’élaboration d’un réseau de transport en commun intégré et optimisé en mettant l’accent sur l’exécution de projets d’immobilisations. 8\nFonctionnement Les indicateurs font état du rendement relativement aux niveaux des services opérationnels prévus (fiabilité, sécurité et services à la clientèle), à l’optimisation de l’efficacité opérationnelle et à la réduction au minimum des répercussions sur l’environnement. 21\nSanté de l’entreprise Les indicateurs font état de l’efficacité et de l’efficience organisationnelles, et démontrent que l’organisme a une bonne réputation et qu’il est financièrement responsable, transparent, responsable, digne de confiance et bien géré. 15\nDonnées et format\nLes données agrégées sur les IRC seront déclarées au MTO par voie électronique au moyen de Microsoft Excel. Les rapports présenteront les résultats depuis le début de l’exercice ainsi que la répartition mensuelle. Le MTO utilisera les données agrégées pour remplir un tableau de bord pour les rapports internes présentés aux cadres supérieurs du ministère. Le MTO discutera avec Metrolinx du format et du contenu du tableau de bord pour assurer que les données sont présentées de manière appropriée.\nLes rapports sont produits chaque trimestre ou chaque année selon la nature précise de chaque IRC. Les rapports trimestriels seront remis environ six semaines après la fermeture du trimestre, ce qui représente le temps nécessaire à Metrolinx pour recueillir et agréger les données sur les IRC à l’interne.\nLes objectifs pour les IRC seront fixés à chaque exercice conformément au cycle de planification des activités de Metrolinx et du MTO. Les objectifs pour l’exercice 2016-2017 reposeront sur les données historiques et seront orientés par les priorités stratégiques et les plans d’affaires. Les objectifs pour les années à venir seront déterminés en collaboration par Metrolinx et le MTO selon le rendement antérieur.\nLa production de rapports sur les IRC commencera à l’automne 2016, la livraison du premier rapport au MTO étant prévue pour novembre 2016 (résultats du 2e trimestre). Au lancement, 35 IRC pourront faire l’objet d’un rapport immédiat. Les 17 IRC restants seront mis en place progressivement dans le cadre de la présentation de rapports courant à mesure que les données seront accessibles.\nLes rapports sur les données relatives aux IRC seront approuvés par le chef des finances de Metrolinx avant d’être présentés au MTO.


Bilan de décembre 2016 by Clara TANIOS - Team BOUTICYCLE EUREXIA\nTeam BOUTICYCLE EUREXIA FORMATION\n› Bilan de décembre 2016 by Clara TANIOS\nBilan de décembre 2016 by Clara TANIOS\nLadies and Gentlemen, Captain Clara is speaking ;)\nCe fut un très bon mois de décembre, notamment grâce à Ilona et Alice qui ont survolé le championnat MIPY de Cyclocross (et aussi le reste de la saison - excepté quand elles se faisaient rouler dessus). Du côté des cadettes, nous nous sommes essayées au cyclo-cross même si ce n’est pas notre spécialité, et nous avons réussi un triplé au Cyclocross de Colomiers. Le titre au championnat MIPY en Cadettes nous a échappé cette année. Nous aurons un bel effectif pour l'année prochaine et nous ferons le nécessaire pour le remporter.\nJade, Julie et moi nous sommes rattrapées sur la piste, où nous avons à nous trois quasiment gagné toutes les courses que nous avons couru. La Tempo Race fut une course très tactique pour nous 3 et sur les conseils du Coach, nous avons réussi une belle performance.\nLe Trophée de Noêl SIDER était aussi un beau moment pour nous.\nL’équipe a aussi été très heureuse de recevoir nos nouveaux vélos ORBEA (magnifiques), Merci à toute l'équipe de SUP de Velo pour l'aide et les conseils. Merci surtout à notre Sponsor BOUTICYLE qui a fourni ces superbes machines.\nNous avons également visité le Sojami à Agen, qui nous a offert un repas à base de Soja Lactofermenté. Un vrai délice !!\nL'équipe continue à travailler, chacune à son rythme. Bien que nous soyons éparpillées sur le territoire français, nous avons la chance au sein du TEAM de particper aux ateliers qui nous conviennent le mieux.\nPour conclure, j’espère qu’on aura un mois de janvier aussi réussi que décembre, grâce à la piste, et au stage de cohésion notamment. Ça promet ;)\nLa prochaine pour Ilona, bonne chance !\nN'hésitez pas à conulter les albums photos :\n- Championnat Midi-Pyrénées de Cyclocross\n- Vendredi Piste\n- Trophée SIDER de Noel\nCYCLOCROSS - Championnat Midi-Pyrénées 2017\nCrédits Photos : UV Mazamet\nLucie WARTELLE le jeudi 02 février à 15:10\nBravo les filles ! Bravo Clara pour cet article bilan complet ! J'ai hâte de suivre encore les aventures des soeurs TANIOS ! :)


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Cultivez la différence – Standup France\nThèmes similaires, timing identique, gimmicks récurrents…certains comédiens semblent être des copies de plus en plus passées d’autres comédiens, ne soyez pas de ceux-là.\nLes festivals sont révélateurs\nJ’ai déjà assisté à des sélections pour des concours d’humoristes et des festivals où chaque candidat semblait une photocopie de moins bonne qualité du précédant humoriste. On retrouve la même blague sous différente forme, le même thème exploité avec des angles si proches qu’on ne sait plus qui a copié qui. Il arrive que des blagues des années 70 soient remixées une énième fois !\nComment voulez vous sortir du lot si vous ressemblez justement à tout le monde ? Si vous racontez sensiblement la même chose que les dix comédiens avant et les dix d’après? Si vous êtes sur la même dynamique que celle entendue trop de fois à la télévision depuis des décennies?\nVous vous fondrez dans la masse, ni très mauvais, ni très bon, juste présent et moyen.\nLa première chose à faire est de réaliser qu’en étant vous même, sauf clonage, vous êtes différent des autres comédiens.\nLa seconde chose à faire est de comprendre et entretenir cette différence. Ce n’est pas une mince affaire mais cette démarche doit être à la base de votre standup, savoir qui vous-êtes, ce que vous voulez dire et comment vous voulez le dire de façon unique.\nVous accrocherez plus de monde avec un propos singulier et authentique qu’avec une mécanique rythmée, éprouvée mais sans âme. Les mécaniques de l’humour sont connues, vous devez les connaitre et vous différencier par leur utilisation ou par la nature de ce que vous exprimez.\nExemple perso : si j’ai des blagues sur un sujet et que je m’aperçois qu’à plusieurs reprises d’autres personnes abordent directement le sujet, ça me pousse systématiquement à abandonner le sujet. Non pas que je ne puisse pas en tirer un meilleur sketch que les autres mais je considère que c’est un signal d’alarme qui dit “c’est trop commun trop évident comme sujet”\nOn n’est jamais trop différent\nAvec l’expérience vous vous apercevrez que le public arrive à identifier votre personnalité et votre comportement général assez vite. Il sait que vous avez à cœur de surprendre, d’émouvoir ou de tout tourner à l’absurde si telles sont vos qualités ou de choquer, secouer faire réfléchir si vous êtes dans ce style précis qu’est le trash. De la même façon on perçoit vite un comédien fade et généraliste, qui tape sur des cibles faciles ou tombe dans des lieux communs. En général il ne laisse pas de grands souvenirs…\nExemple perso : Un des plus beaux compliments qu’on m’est fait lors d’un concours où il y avait un thème d’écriture précis c’est « On savait que tu allais détruire le sujet, c’est pour ça qu’on t’a fait passer en premier : pour décomplexer les autres ». En connaissant mon travail, les organisateurs savaient déjà que j’allais déconstruire le sujet jusqu’à un point précisément absurde. Pourquoi? Parce que toute ma démarche est basée sur le fait de ne pas aller dans l’évidence et de me focaliser sur des micro détails.\nSi quand on début il est admis d’être une version un peu pâle ou générique, il faut chercher à comprendre quel comédien on est et ce que l’on veut vraiment raconter. Plus vous ferez des choix tranchés, plus vous cultiverez cette radicalité et plus votre travail sera original.


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