L ouverture du capital des PME : Mode d emploi pour de nouvelles perspectives de développement - PDF\nDownload "L ouverture du capital des PME : Mode d emploi pour de nouvelles perspectives de développement"\n1 ISSN : ISBN : N 12 - Novembre 2014 L ouverture du capital des PME : Mode d emploi pour de nouvelles perspectives de développement\n2 L ouverture du capital des PME : Mode d emploi pour de nouvelles perspectives de développement\n3 LA DFCG, L ASSOCIATION DES PROFESSIONNELS FINANCE-GESTION PRÉSENTATION DU COMITÉ SCIENTIFIQUE EN 50 ANS, LA DFCG EST DEVENUE UN RÉFÉRENT DANS LA SPHÈRE FINANCIÈRE En 1964 a été créée l ANCG, l Association Nationale des Conseillers et Contrôleurs de Gestion. Après quelques années d existence marquées par un fort développement du métier de contrôleur et le lancement de l Association Internationale (IAFEI), elle a décidé d adopter le nom d Association Nationale des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion dont le sigle est DFCG. Aujourd hui, la DFCG est une association de professionnels - Directeurs Financiers et/ou Directeurs de Contrôle de Gestion - d entreprises privées ou publiques. Des enseignants et des conseils d entreprises dans les domaines de la gestion, des finances et des systèmes d information en sont également membres. Elle accueille les jeunes professionnels se destinant au plus haut niveau de la profession au sein du club DFCG Avenir. LA DIFFÉRENCE COMME SOURCE D ENRICHISSEMENT QUATRE MISSIONS ESSENTIELLES Créé en 2008, le Comité Scientifique poursuit quatre missions essentielles : RASSEMBLER l ensemble des compétences de la DFCG dans les domaines techniques d intérêt pour les directeurs financiers et de contrôle de gestion, FAIRE VIVRE le volet «intellectuel» de l Association, COMMUNIQUER auprès des médias sur des problématiques touchant nos professions, DONNER UN AVIS QUALIFIÉ sur des projets de textes législatifs ou réglementaires et leur application. 4 n 1 des associations des professionnels finances-gestion membres sociétés représentant 1/3 du PIB de la France 50 ans d existence L Association compte quelques membres répartis dans tous les secteurs économiques et géographiques du pays. La DFCG regroupe toutes les tailles d entreprises, depuis la PME jusqu aux grands groupes internationaux. À l image du tissu économique français, une forte proportion de PME et ETI est représentée par ses directeurs administratifs et financiers ou directeurs finance-gestion. Cette diversité est une formidable source d échange d expériences et d enrichissement des débats. EXCELLER DANS NOS MISSIONS ENRICHIR professionnellement ses membres, par l échange d idées et d expériences, dans le cadre de manifestations et de formations, par la publication de sa revue Finance&Gestion et du blog Vox Fi, par les travaux de son Comité Scientifique. OUVRIR à chaque membre la richesse du réseau DFCG, structuré en groupes régionaux et en groupes sectoriels pour plus de proximité. INTERNATIONALISER nos contacts avec les associations similaires à l étranger, notamment au sein de l International Association of Financial Executives Institutes (IAFEI). INTERVENIR sur les problématiques comptables et financières en concertation étroite avec les associations professionnelles de la finance telles que l APDC (Association des Professionnels et Directeurs Comptabilité et Gestion), l AFIGESE (Association Finance - Gestion - Évaluation des Collectivités Territoriales), l AFDCC (Association des Crédit Managers), l AFTE (Association Française des Trésoriers d Entreprise), l IFACI (Institut Français de l Audit et du Contrôle Internes), l AMRAE (Association pour le Management des Risques et des Assurances de l Entreprise), l IFA (Institut Français des Administrateurs), EOA (European Outsourcing Association). SUSCITER la réflexion et le travail en commun pour faire émerger des pôles d expertise, permettant à la DFCG d être un acteur de référence dans le débat économique et financier. ACCUEILLIR ses membres dans un espace de convivialité, dans un réseau professionnel et solidaire. C est également la possibilité d intégrer plus rapidement la communauté financière et de progresser dans son quotidien avec une attention particulière portée sur la gestion de carrière. ÉCHANGER des expertises métiers complémentaires dans le cadre de la Maison de la Finance. Cette «Maison de la Finance», regroupant l AFDCC, l APDC et la DFCG, est une première initiative dans le monde associatif professionnel et permet, dès à présent, à tous les collaborateurs des services financiers des entreprises de se retrouver sous un même toit avec une panoplie complète de services et conseils pour les accompagner au quotidien dans le développement de leurs compétences : formations, ressources documentaires, événements, groupes de travail, commissions métier. SEPT COMMISSIONS THÉMATIQUES Chaque commission est co-présidée par un directeur financier et par un expert de premier plan et coordonne les travaux des groupes de travail qui lui sont rattachés : COMMISSION CONTRÔLE DE GESTION ET AIDE À LA DÉCISION, présidée par Olivier Stephan et Frédéric Doche ; COMMISSION SYSTÈMES D INFORMATION & SYSTÈMES D AIDE À LA DÉCISION, présidée par Denis Molho et Jean de Sigy ; COMMISSION CORPORATE FINANCE, présidée par Christian Nouvion ; COMMISSION GOUVERNANCE, présidée par Guillaume Lebeau ; COMMISSION MAÎTRISE DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE, présidée par Florence Giot et Marc Duchevet ; COMMISSION NORMES COMPTABLES, présidée par Éric Ropert et Emmanuelle Cordano ; COMMISSION FISCALITÉ D ENTREPRISE, présidée par Gianmarco Monsellato et Romain Grau. Les travaux des groupes de travail peuvent concerner des thèmes d actualité, une réflexion, la technique ou une vision prospective. Ils sont ensuite restitués sous forme de publications (articles ou dossiers dans Finance&Gestion, cahiers techniques, fiches point de vue ) ou de participations à des tables-rondes lors d événements. Le Comité Scientifique publie des ouvrages dans une collection DFCG-Eyrolles, dirigée par François-Xavier Simon. Contact : Pierre-Yves BING Directeur des études et de la formation DFCG\n4 extra-financiers permet de construire des entreprises plus solides, mieux armées, qui vivent alors une accélération de leur croissance et une meilleure maîtrise de leurs risques. PRÉFACE Louis Godron, Président sortant de l AFIC (mandat Juin Juin 2014, Association Française des Investisseurs pour la Croissance) & Président du groupe de capital investissement ARGOS SODITIC. Parmi les divers intervenants du financement des entreprises, le capital-investissement est un acteur majeur, et tout particulièrement auprès des jeunes entreprises et des PME. Sa vocation est de permettre la concrétisation de projets portés par des entrepreneurs n ayant pas les ressources financières nécessaires, qu il s agisse de création, de développement ou de transmission d entreprises. Mais le dirigeant qui ouvre son capital va trouver auprès de son capital-investisseur bien plus que des fonds propres nécessaires pour assurer et sécuriser le développement de son entreprise. Car c est un véritable partenaire qu il faut rechercher, qui apportera un soutien humain et une expérience de terrain développée, au fil des années, dans l accompagnement et la stimulation de projets de croissance. C est toute une valeur ajoutée extra-financière qui se traduit au quotidien et dans la durée par des échanges, des idées, un partage de carnet d adresses, un transfert d expérience et un appui dans les passages difficiles. Ouvrir son capital, c est aussi sortir de la solitude de l entrepreneur. A l heure où les capitaux propres sont une ressource rare, où 9% des entreprises ont des fonds propres négatifs, où 25% ont saturé leur capacité d endettement, et où une partie considérable des autres n investit plus faute de financement adéquat et sécurisant, la combinaison d apports financiers et Ainsi, en moyenne, l augmentation du chiffre d affaires des entreprises financées par le capital-investissement a été de 4 %, à comparer à 1,5 % pour l ensemble des entreprises en France. Et leurs effectifs ont progressé de 3.6 %, alors que le secteur marchand dans son ensemble a détruit des emplois sur la même période. Le dirigeant qui envisage d ouvrir son capital peut et doit attendre de trouver le soutien d un partenaire fiable, avisé, professionnel, et présent, qui l aidera à construire une croissance durable, allant au-delà du terme même de l investissement. Dans cette relation le DAF joue un rôle pivot pour assurer notamment, au-delà de sa contribution à la stratégie de l entreprise, les remontées d informations qui permettent un pilotage en finesse de l activité. Par sa connaissance du terrain et du secteur, il est le garant de la pertinence, du calibrage et de la fiabilité des indicateurs retenus, à la fois stratégiques et opérationnels, et donc l interlocuteur privilégié pour l élaboration et l évolution de ces outils. Il est déterminant que dans ce «mariage à durée déterminée» le dirigeant choisisse l équipe de gestion avec laquelle il se sent en confiance pour partager les phases, bonnes et moins bonnes, que réserve la vie de l entreprise. Cette relation, faite d échanges formels et informels, sur laquelle va se construire la vie commune, est la clé de voûte du succès de la dynamique qui va s installer. La décision d ouvrir son capital est sans doute un acte raisonné et rationnel ; le choix du partenaire est aussi un choix humain. Signe s il en est que ce métier est bien plus que de l injection d argent frais. La France dispose de nombreux et réels atouts, notamment de véritables idées entrepreneuriales et d une grande qualité de managers. Mais pour que ses PME se développent sur les marchés européens et mondiaux, il est essentiel qu elles bénéficient d un écosystème incitatif au renforcement de leurs fonds propres. Louis GODRON 6 7\n5 n 12 SOMMAIRE INTRODUCTION COMPOSITION du groupe de travail Membres du groupe de travail : Etienne BERIOT Consultant et Manager de transition Hervé BERNAILLE Consultant, CED Conseil Christophe CABROLIER Directeur Administratif et Financier, DECLARANET PROTYS Alain DEGRASSAT Consultant Corporate Mark ELLISON Directeur Administratif et Financier Frédéric JOUIN Gérant, FACILITY FINANCE Services Didier LE NORMAND Chief Financial Officer, NATURAL SANTE GROUP François LEMARCHAND DAF Temps Partagé, FinexPME Christophe ROUINSARD Directeur Administratif et Financier, BOX & AUTOMATION SOLUTIONS (B.A.S) Fabian SIMONET Chief Financial Officer, DIETSWELL Jean-Louis TERREAUX Directeur Administratif et Financier, ABILWAYS 1. QUELLES SONT LES STRATÉGIES D OUVERTURE DU CAPITAL POUR UNE PME? Les objectifs de l investissement Le financement de la création de l entreprise Le financement du développement de l entreprise Le financement de la restructuration de l entreprise Le financement du mouvement et de la transmission Le cas particulier du financement par effet de levier Segmentation des investisseurs potentiels Mode de fonctionnement Critères d intervention Segmentation Comment choisir son investisseur? (quand on peut!) Cartographie type de financement / type d investisseur LA PRÉPARATION DE L AUGMENTATION DE CAPITAL La rédaction du business plan L Executive Summary Présentation des hommes et de l entreprise Présentation de l opportunité de marché La stratégie (business model) Le plan d actions Le plan financier Stratégie de levée de fonds Aller chercher une «signature» Cibler les investisseurs Fixer un horizon d investissement compatible La rencontre avec l investisseur Préparer l entretien Déroulement du premier entretien L étude du projet Etablir une relation de confiance Dévoiler son projet sans le mettre à nu Gestion du timing LE MONTAGE FINANCIER Les méthodes de valorisation Les méthodes basées sur les comparables Les méthodes basées sur les revenus futurs Les méthodes patrimoniales Exemples de montages financiers Chronologie des opérations\n6 Le pacte d actionnaires Clauses générales relatives aux actions Clauses spécifiques aux fondateurs Clauses diverses Garanties Efficacité et portée réelle du pacte Le cas du bridge de trésorerie : La clause essentielle non écrite dans le pacte Contraintes fiscales Gouvernance Points clés Cadre contractuel de la gouvernance Pratiques usuelles en matière de gouvernance L importance d une bonne double gouvernance APRÈS L AUGMENTATION DE CAPITAL Relation avec les investisseurs Introduction Reporting Confiance Gestion de la relation avec l investisseur Changement dans la vie d un directeur financier La gestion de la trésorerie après l investissement Développer une culture du cash dans l entreprise Le budget de trésorerie et son suivi Générer de la trésorerie par la gestion du BFR Profiter de la levée de fonds pour obtenir tout de suite des financements complémentaires LA SORTIE DES ACTIONNAIRES Le évènements affectant la vie du pacte Le non-respect d une clause ou l exercice d une clause de sortie Une situation affectant l un des signataires du pacte L échéance du pacte Les trois phases possibles pour sortir d un pacte La concertation La gestion sous mandat La sortie sous contrainte Les types de sortie La sortie industrielle Fonds d investissement L introduction en bourse La reprise par l entrepreneur Conseils pratiques pour bien préparer et réussir la sortie Le contexte et le calendrier La gestion de la sortie Autres réflexions Conclusion : la sortie est très consommatrice de temps CONCLUSION GLOSSAIRE ANNEXES INTRODUCTION 1. Au modèle économique français mettant en avant les belles réussites de ses entreprises du CAC 40, on oppose souvent le modèle allemand basé sur de puissantes PME exportatrices. Au-delà des modèles de développement politique et économique historiquement différents, il apparaît que les PME françaises ont du mal à atteindre la taille critique et ne présentent pas toujours un bilan assez solide pour amortir les chocs conjoncturels. C est bien en encourageant l investissement en capital que l on permettra à nos PME d accroître leur surface financière et ainsi d accélérer leur développement, notamment à l international. L instabilité fiscale permanente et le poids croissant de la fiscalité sur le capital n aident ni les entreprises ni les acteurs privés du financement à cet égard. Dans le même temps le financement bancaire est devenu de plus en plus sélectif en raison notamment de règles prudentielles renforcées. De même, les sociétés de capitalinvestissement se trouvent en concurrence exacerbée avec d autres marchés mondiaux (notamment l Asie et les USA, voire le Canada et l Amérique latine) pour lever des fonds. Depuis quelques années, les sociétés de capital-investissement en France lèvent en moyenne un peu moins de fonds qu elles n en investissent : les ressources en capitaux propres provenant de cette source devraient donc se raréfier quelque peu. Il en résulte une concurrence implicite entre les demandeurs de capitaux qui se traduit mécaniquement par une exigence plus grande des investisseurs en termes de présentation des dossiers («trackrecord» - éventuel- de la société et de ses dirigeants, modèle économique, description précise de ses produits, présentation argumentée de ses objectifs de développement et de son business plan, ). Relevons aussi que, dans notre environnement marqué par des exigences de plus en plus contraignantes du secteur bancaire dans ses opérations de financement, les chefs d entreprise ont de plus en plus recours à de nouveaux intervenants pour soutenir leurs besoins de capitaux. 2. Dès lors, l ouverture du capital s impose comme un sujet majeur pour les PME. Les besoins en fonds propres des start-up, PME et ETI françaises vont donc croître significativement ces prochaines années, non seulement pour leur développement mais aussi pour leur désendettement. La tendance à moyen terme serait de tendre vers un effet de levier inférieur à 50% (contre près de 60% actuellement) et ce dans un contexte où les besoins de financement augmentent. L ouverture du capital permet aussi aux petites et moyennes entreprises de bénéficier de l accompagnement et des conseils des fonds privés qui apportent une vision stratégique du développement et souvent plus entrepreneuriale que les acteurs du financement bancaire. 3. La chaîne de financement en fonds propres par les sociétés de capital-investissement couvre l ensemble des besoins de financement, du capital amorçage au capitaltransmission. Et pourtant, la pratique de l apport en fonds propres est bien différente selon les stades de développement de la PME, avec des acteurs privés spécialisés par étape de son évolution. 4. L ouverture du capital est une opération stratégique, sur le plan patrimonial pour les actionnaires et au niveau du développement de l entreprise pour ses collaborateurs et ses partenaires. Elle exige une préparation importante très en amont. Le rôle du Directeur Administratif et Financier, en binôme avec son PDG, est absolument essentiel tout au long des différentes phases de l apport en capitaux. Ce sont autant de raisons de bâtir ce cahier technique qui, sans être exhaustif, a vocation à aider le directeur financier à réfléchir et préparer l ouverture du capital de son entreprise. Nous espérons donc que ce document permettra au lecteur de mieux appréhender les bonnes pratiques liées à l ouverture du capital d une PME. 11\n7 12 Quelles sont les stratégies d ouverture du capital pour une PME? La vie d une entreprise et son développement représentent une succession d étapes qui sont pour l actionnaire dirigeant, des occasions de s interroger sur les meilleures opportunités de financement. L emprunt bancaire et le renforcement des fonds propres représentent aujourd hui les principales sources de financement de l entreprise. Le renforcement des fonds propres par la mise en réserve des bénéfices est le modèle utilisé par bon nombre de PME qui souhaitent ainsi conserver leur autonomie. En intégrant les dimensions financières, fiscales et personnelles, le dirigeant actionnaire pourra aussi orienter son choix vers l ouverture du capital à un ou plusieurs investisseurs. À ce titre selon l AFIC (Association Française des Investisseurs en Capital) dans son étude annuelle, environ 1600 entreprises ont fait l objet d un financement par les sociétés de capital-investissement en Ces investissements ont représenté un montant d environ 6,5 Md, orientés à environ 80 % vers les PME et à 20% vers les ETI (Entreprises de Taille Intermédiaires) innovantes Les objectifs de l investissement En fonction du stade de développement de l entreprise, les levées de fonds présentent différentes caractéristiques : 1.2. Le financement de la création de l entreprise Certains investisseurs financiers sont spécialisés dans le financement du préamorçage (avant la création de l entreprise), de l amorçage et de la création de l entreprise (financement des premières années d exploitation). Ce type d investissement très en amont comporte, du point de vue de l investisseur, un 1 risque d échec particulièrement élevé et l investisseur le conditionne généralement à un accompagnement soutenu du dirigeant. Cet accompagnement peut prendre la forme d un coaching du dirigeant et l entreprise pourra aussi intégrer un incubateur (espace d hébergement qui regroupe des start-up). Cette étape, qui permet à l entreprise de se positionner sur son marché comme futur acteur de son marché, est probablement la plus délicate. En effet, le dirigeant, doit démontrer qu il dispose des qualités requises pour réaliser son business plan, alors qu il n a encore jamais été confronté aux situations qu il va rencontrer Le financement du développement de l entreprise Le dirigeant actionnaire souhaite, à ce stade, faire rapidement croitre son entreprise, conforté par la réussite de ses premiers choix stratégiques. Il établit son business plan et projette l avenir de l entreprise dans un scénario de croissance interne et/ou externe. Son choix de recourir à la croissance externe plutôt qu interne est très souvent dicté par l objectif d acquérir rapidement une technologie, un savoir faire, une position sur un marché et de gagner ainsi un temps précieux pour le développement de son entreprise. La croissance peut aussi être conditionnée par le financement d un ambitieux projet de R&D qui comprendra sur plusieurs années, le financement de dépenses de personnel et de matériels affectés à la recherche Le financement de la restructuration de l entreprise Le financement de la restructuration (retournement) de l entreprise est une opération difficile à mener : le dirigeant actionnaire doit, en présentant son business plan, convaincre l investisseur d apporter des fonds pour créer de la richesse, à partir d une situation initiale de stagnation ou de réduction de l activité, d une crise, ou d un recentrage sur un métier. Dans cette situation, l investisseur cherche à identifier les forces et les faiblesses de l entreprise afin de déterminer si son domaine d expertise permettra de redresser la situation. Son entrée dans le capital ne se finalisera que si une partie des mesures annoncées dans le business plan ont déjà été mises en œuvre. Dans ce type d opérations, il peut être envisagé, avec l investisseur, le remboursement de certains engagements financiers (prêts bancaires, découverts ) pour permettre un retour plus rapide à la profitabilité Le financement du mouvement et de la transmission Cette opération revêt des caractéristiques différentes selon qu il s agit de la sortie d un ou de plusieurs actionnaires dirigeants ou d un fonds d investissement qui a participé à une phase précédente du financement de l entreprise. En effet, la sortie d un fonds d investissement matérialise souvent la fin d un cycle pour l entreprise et l émergence éventuelle d un nouveau projet de développement. Dans de ce type d opérations, l entreprise cherche généralement à attirer un fonds d investissement ayant des moyens plus importants. La sortie d un ou plusieurs des actionnaires dirigeants représente une autre difficulté. L investisseur doit s assurer de la pérennité des savoir-faire de l entreprise qui lui permettront de construire une stratégie de développement sans le concours de l équipe dirigeante actuelle. Le positionnement de l entreprise sur son marché et les leviers de croissance susceptibles d être activés sont les principaux vecteurs de motivation dans ce type d opération. Investisseurs Le cas particulier du financement par effet de levier Le LBO (Leverage Buy Out) désigne l opération de rachat d'une société avec effet de levier par le dirigeant de l entreprise. Le LMBO (Leverage Management Buy Out) désigne le rachat d'une entreprise par des cadres dirigeants de la société. Cette opération consiste à racheter une entreprise avec effet de levier c'est-à-dire avec endettement bancaire. Le principal avantage de ces opérations consiste à permettre à un ou des cadres dirigeants de prendre le contrôle d'une société cible avec un apport personnel réduit puisque l'acquisition est largement financée par un emprunt bancaire, dont le coût est inférieur au taux de rentabilité attendu de la cible. Le mécanisme simplifié est le suivant : des cadres ou investisseurs deviennent actionnaires de la société cible par l'intermédiaire d'une société holding leur permettant d'être majoritaires ; l'emprunt contracté pour l'acquisition de la cible est remboursé grâce à la remontée des dividendes de la cible vers la holding. L échéance de la dette d environ 4 à 8 ans, permet d inscrire l entreprise dans une vision à moyen terme. Cependant, en période de crise, une diminution des résultats peut compromettre les capacités de remboursement de l emprunt contracté. Par ailleurs, les banques ont significativement baissé le niveau de dette qu elles acceptent de financer pour ce type d acquisition à environ 3 fois l EBITDA contre 7 à 9 fois auparavant Segmentation des investisseurs potentiels Mode de fonctionnement Cahier Technique N 12 Les opérations peuvent se schématiser de la manière suivante : Schéma des flux financiers du Capital Investissement Versement des Fonds Rembousement des Fonds (dont la plus-value) Société de Capital Investissement Investissements Dividendes / Intérêts Entreprises Désinvestissement (vente de la participation et/ou introduction en bourse) «Tout savoir sur le Capital Investissement : Capital-risque Capital-développement LBO» : Gilles Mougenot, Xavier Jaspar, Louis de Lestanville, Christian Poncelet (Préface). 13\n8 14 Les investisseurs ou souscripteurs versent donc des fonds via différents véhicules financiers dans les sociétés de capital-investissement qui ensuite financent les entreprises avec tout ou partie des fonds levés. Il existe différents types d investisseurs. On note un rebond des levées de fonds constaté en 2013 à + de 8 Md, accompagné d une plus grande participation des fonds étrangers, qui reste inférieur à la moyenne annuelle des fonds levés avant la crise (moyenne de 10,5 Md sur la période ). Par ailleurs, les sources traditionnelles d apport de capitaux comme les compagnies d assurance et les mutuelles redeviennent des souscripteurs importants, au contraire des banques qui restent à un niveau bas. Dans ce dernier cas, les nouvelles normes de détention de capitaux propres (règles prudentielles de Bâle III) freinent également le niveau d investissement. Les fonds levés en 2013 sont donc en augmentation mais restent inférieurs aux besoins en fonds propres des PME et ETI estimés à 11 Md Critères d intervention Les sociétés de capital investissement ont généralement une politique d investissements ciblée. Cette politique définit leurs critères d intervention qui peuvent être classés de la manière suivante : - Le stade de développement Même si quelques intervenants restent généralistes, c est le principal critère de sectorisation du métier du capital investissement. On retient généralement quatre segments : Capital-risque/capital-création pour les entreprises en début de vie ; Capital-développement pour les entreprises ayant au minimum quelques années d existence ; Capital-transmission lors de la transmission/cession de l entreprise ; Capital-retournement lorsque l entreprise connaît des difficultés. - La taille Si le capital-investissement s adresse aux PME, il existe cependant différentes tailles de PME qui ne nécessitent pas les mêmes capacités d investissement. En effet, de quelques millions à quelques milliards, la taille des fonds intervenants sur le marché français est très diversifiée. Les critères d investissement en termes de taille se définissent généralement en fonction du chiffre d affaires ou de la valorisation de l entreprise. - Le montant Il s agit là d un critère important dans la mesure où le traitement d un «petit» dossier prend proportionnellement beaucoup plus de temps qu un dossier plus important. On constate ainsi qu une majorité de fonds intervient sur des opérations à partir d un million d euros d investissement, même si, en période de crise, les tickets d intervention ont tendance àdiminuer. - La prise de participation On n exerce pas le même métier selon que l on soit minoritaire ou majoritaire. En pratique, l investissement en tant qu actionnaire majoritaire reste faible en France. - Le secteur À côté des fonds généralistes, ce qui est souvent le cas des fonds régionaux, certains intervenants se sont spécialisés par secteur d activité. Se basant sur l expertise de leurs dirigeants et de leur équipe, ils apportent une réelle plus-value aux entreprises financées par leur connaissance du secteur d activité et leur relationnel. Ils jouent, dans ce cas, un rôle de partenaire pour le chef d entreprise. - Le territoire Quasiment toutes les régions de France ont mis en place un ou plusieurs fonds destinés à promouvoir le développement des entreprises sur leur territoire. Ils sont généralement financés par les collectivités locales, la Caisse des Dépôts, les banques et des entreprises régionales. Quelques intervenants nationaux ont, eux aussi, privilégié la proximité régionale en mettant en place des antennes dans quelques régions de France (Naxicap, CM-CIC Capital Finance, Siparex, CARVEST, Société Générale Capital Partenaires, BNP Paribas Développement, FSI Régions ). Cependant, Paris reste une place centrale pour les fonds d investissement, qui interviennent sur le territoire français, européen voire mondial Segmentation On peut distinguer quelques grandes familles d investisseurs obéissant à des logiques d investissement différentes. Compte-tenu de la faible rentabilité des investissements au cours de ces dernières années, notamment pour le capital risque, les fonds sont aujourd hui de plus en plus prudents. Ainsi, à fin 2013, la rentabilité des fonds depuis leur origine en termes de TRI est la suivante : 25% des fonds ont connu un taux de rentabilité interne moyen (TRI) de leurs investissement de 18,7% ; 25% des fonds un TRI moyen de 3,7% ; 25% des fonds un TRI moyen de -3,10% ; Et 25 % des fonds un TRI moyen de -9,9%. On comparera cette rentabilité à celle du CAC 40 depuis son origine en 1988 : +5,6% par an en moyenne. Les fonds ont ainsi une rentabilité moyenne assez correcte, mais très hétérogène et loin des objectifs visés, au vu des niveaux de risque moyens. La rentabilité la plus forte est observée sur les montants élevés investis dans des entreprises matures (capitaldéveloppement) tandis que les fonds perdent de l argent dans les opérations amont (capital-risque et capital-amorçage). - Les investisseurs personnes physiques Intervenant généralement lors du démarrage de l entreprise ou des premières années de développement, les investisseurs personnes physiques investissent des sommes FLUX ENTRANTS Appels de fonds Investissements Etablissements bancaires Compagnies d assurance Caisses de retraite relativement modestes, entre quelques milliers d euros à quelques centaines de milliers d euros pour certaines. Ces personnes sont : Soit des proches du dirigeant qui lui font «confiance» pour gérer au mieux leur investissement. C est ce que l on appelle le Love Money ; Soit des personnes, sans relation préalable avec le dirigeant, qui investissent dans le but de faire fructifier un capital. Elles interviennent souvent dans le cadre d une incitation fiscale telle que la réduction d ISF ou d impôt sur le revenu : ce sont des Business Angels qui parfois se regroupent au sein d associations pour posséder des capacités d investissement plus élevées. Depuis quelques années se développe également, de façon marginale pour l instant, une nouvelle forme d investissement basée sur la puissance d Internet et des réseaux sociaux : le crowdfunding qui permet à tout un chacun d investir quelques centaines d euros dans un projet qui sera financé par un grand nombre de participants. - Les investisseurs institutionnels (banques, structures rattachées à des établissements d assurances et caisses de retraite) et privés. Ils investissent directement dans des sociétés et FCPR et ont donc un rôle indirect important de financement de l économie du capital investissement. Investisseurs privés Sociétés et fonds de Capital Investissement Entreprises FLUX SORTANTS Source : AFIC Pour en savoir plus, consultez le rapport «ACTIVITÉ DES ACTEURS FRANÇAIS DU CAPITAL-INVESTISSEMENT EN 2013», consultable sur le site de l AFIC Autres Distributions Produits de cessions Remboursements intérêts & dividendes 15\n9 - Les entreprises ou investisseurs corporate Si, dans de grandes entreprises, commencent à se développer des départements dédiés à la recherche d investissements directs, ce type d investisseur reste minoritaire (mais de plus en plus visible en France. De fait, très présents il y a une dizaine d année, la plupart des fonds dits corporate ont disparu avec les crises successives. Souvent créés par des entreprises industrielles, ils avaient pour vocation essentielle une veille marché dans des domaines proches de leur activité principale. Cependant, les quelques success-story françaises dans le domaine Internet ont permis la création de nouveaux fonds dédiés prioritairement à ce secteur : on peut notamment citer Isaï (Pierre Kosciusko-Morizet, Price Minister), Kima Venture (Xavier Niel, Free) ou Jaïna Capital (Marc Simoncini, Meetic) pour les plus connus. - Les investisseurs publics L Etat intervient via des outils fiscaux comme le Crédit Impôt Recherche ou le Crédit Impôt Innovation mais également en jouant un rôle d investisseur stratégique pour aider notamment les PME et les ETI à se développer. Dans ce cadre, des structures sont créées puis regroupées et aujourd hui BpiFrance englobe OSEO, CDC Entreprises, le Fonds Stratégique d Investissement (FSI) et FSI Régions. BPiFrance prévoit d ailleurs d investir 8 milliards d euros d ici à 2017 dans les entreprises françaises. - Les marchés financiers En complément des compartiments dédiés aux PME sur le marché réglementé, Alternext a été créé en 2005, notamment pour les PME innovantes cotées. Ce marché reste néanmoins, à ce jour, marginal dans le développement des fonds propres des PME en France Comment choisir son investisseur? (quand on peut!) Les critères de choix dépendent des objectifs visés par le chef d entreprise que l on peut classer en quatre catégories : - Besoin d un simple apport de fonds propres Le chef d entreprise s adresse principalement, selon le stade de développement de l entreprise, aux fonds de capital risque ou développement. Ces derniers acceptent d être minoritaires et de ne pas décider de la stratégie. En contrepartie, ils demandent souvent une refonte de la gouvernance, une représentation dans les organes de direction, une date de sortie imposée, voire un droit de véto sur certaines décisions. Pour des projets plus importants, on peut s adresser à des fonds public, BPI dans le cadre d un amorçage ou une création, le FSI dans un contexte de développement. - Besoin d un apport et d une expertise Le chef d entreprise se tourne plus volontiers vers un fonds spécialisé, très bon connaisseur du secteur de l entreprise. Un tel fonds aura souvent une vision court terme à 3-5 ans pour récupérer sa plus value. Une entreprise industrielle du secteur peut également rentrer au capital, apporter son savoir et ses marchés mais a souvent le projet de prendre le contrôle de la société. Enfin, en période de démarrage, des Business Angels sont capables d apporter des montants certes plus faibles que des fonds mais aussi une expertise métier. - Besoin d un apport et d un débouché commercial Le chef d entreprise se tourne alors vers un investisseur industriel qui souhaitera, à terme, prendre le contrôle de l entreprise, notamment si les flux de ventes ou d achats deviennent importants avec cet investisseur. - Besoin d un apport et d une restructuration Le chef d entreprise qui fait face à un retournement de conjoncture et à des difficultés financières peut proposer à des créanciers importants de soutenir l entreprise en convertissant leurs créances en fonds propres. Il existe également des fonds spécialisés en retournement qui financeront le plan de redressement de l entreprise avec un objectif de plus-value à court terme (3-5 ans). Une opération d ouverture du capital est clairement une opération qui se prépare. Elle se construit avec des conseils pour définir précisément ses objectifs et critères de choix pour Cycle de vie de l entreprise préamorçage Début de l activité Investisseurs pré-amorçage (avant la création) - prêts familiaux - prêts d honneur (réseau entreprendre) - OSEO (aide à l innovation) - CRITT (fonds inter-régionaux) capital amorçage Investisseurs amorçage - Capital de proximité type «love money» - Business Angels - Incubateurs - CDC (Fonds National d Amorçage) capital création Seuil de rentabilité Investisseurs création - Fonds d Investissement (Sociétés de Capital Risque) régionaux et nationaux - Corporate Venture (fonds industriels) - Fonds institutionnels (filiales de banque, fonds initiés par l Etat - FSI) capital développement Investisseurs développement - Fonds nationaux - Corporate Venture Acteurs du financement en capital risque et développement en France (adaptation source APCE). bien dimensionner l opération et choisir le bon partenaire mais également prévoir, dès son entrée, les conditions de son désengagement Cartographie type de financement/type d investisseur Finance, fiscalité, social mais aussi psychologie sont les contraintes à prendre en compte pour ouvrir le capital de sa PME. Le graphique ci-dessous cartographie les liens entre le cycle de vie de l entreprise et les investisseurs potentiels. capital restructuration Investisseurs restructuration - Fonds spécialisés capital mouvements Investisseurs mouvements/ transmissions - Fonds spécialisés Temps 16 17\n10 18 La préparation de l augmentation de capital La rédaction du business plan Le business plan, également appelé plan d affaires, est le document indispensable pour présenter son projet à des investisseurs. Il s agit d aborder cette étape avec méthode et bon sens pour atteindre l objectif ultime : convaincre l investisseur. Pour cela, il faut principalement démontrer : La qualité de l'équipe ; Les avantages concurrentiels du projet ; L intérêt financier du projet. Sous un angle purement financier, le business plan doit permettre d'évaluer le couple risque/rentabilité du projet. Le business plan se structure de la manière suivante : L Executive Summary L executive summary est un document rédigé qui a pour vocation de présenter le contenu du projet, de manière synthétique, sur 1 à 3 pages. Cet exercice incontournable de synthèse doit convaincre, en peu de lignes, les interlocuteurs d'aller plus loin dans la lecture du dossier. Il s'agit donc d'éveiller l'attention du lecteur. Il ne s agit pas ici de répondre à toutes les questions, mais aux plus discriminantes pour valoriser le projet. Enfin, il doit synthétiser les principaux sujets développés dans le business plan à savoir : L équipe et l entreprise ; l opportunité de marché ; la stratégie/le business model ; le plan d actions ; le plan financier. L executive summary est un document autonome que l on peut utiliser indépendamment du business plan. Il doit faire l objet d une amélioration continue. Une version peut être rédigée en anglais, dans l hypothèse où le dossier sera lu par des étrangers. Il peut être judicieux de se livrer à un exercice de synthèse ultime, sur la base de l executive summary : rédiger un elevator pitch, un document de quelques lignes qui présente le projet et donne envie d en savoir plus Présentation des hommes et de l entreprise On peut penser qu il est logique de commencer par présenter le projet. Cependant, l équipe qui porte le projet est tout aussi importante : il ne peut y avoir de bon projet sans une équipe de qualité. Ce point est souvent mis en avant par les investisseurs avisés. - Présentation de l équipe de management Au-delà des personnes qui participent activement à l opération d ouverture du capital (le Directeur Général, le directeur financier, il est aussi opportun de présenter, en quelques lignes, les autres personnes clés dans le cadre du projet et, selon les cas, cela peut être le directeur industriel, marketing ou de la R&D. Il peut être utile de joindre une photo pour personnaliser cette présentation. Il convient d insister sur les savoirs (cursus formation) acquis par les membres de l équipe mais également sur les compétences développées au fil des expériences. - Présentation de l entreprise Il est souhaitable de donner les informations d état civil suivantes : Raison sociale : Adresse: Identité des dirigeants Code APE : Forme juridique : N siret : Date de création (prévisionnelle si projet de création) : Tél : Effectifs : Fax : CA HT (au --/--/-- ) : Mail : Partenaires : Expert Comptable, Commissaires aux Comptes, Avocats Historique C est l occasion de présenter et de valoriser le chemin parcouru depuis la création ou la reprise de la société. Il s agit également d illustrer les étapes significatives franchies à ce jour. Les chiffres clés Effectif, chiffre d affaires, portefeuille produits sont autant de paramètres à mettre en exergue dans cette partie. Localisation(s), partenariats Présentation de l opportunité de marché L opportunité doit être détaillée avec la présentation de l offre et du marché auquel elle s adresse. - Présentation du produit ou du service Il s agit de décrire l offre : Sous un angle technique en précisant ses caractéristiques ; Sous son aspect commercial : o à quel besoin répond t-elle? o quelle est sa valeur pour le client? o en quoi est-elle innovante ou différente? - Présentation du marché C est une section importante qui permet de situer le projet dans son contexte. La qualité de l analyse du marché s avère également un révélateur de l expertise et de la lucidité de l équipe. Il s agit, en particulier, d éviter les présentations qui indiquent des parts de marché peu réalistes et oublient d évoquer la concurrence et de possibles innovations technologiques. Il faut, en effet, évoquer la concurrence en mettant en évidence quels sont les atouts de l offre de l entreprise sur le marché convoité. Idéalement, l étude de marché sera produite par un tiers La stratégie (business model) Après avoir identifié une opportunité, il faut mettre en avant le modèle économique du projet qui valorise cette opportunité. - Comment générer durablement et de façon profitable de la valeur ajoutée? - Quelle est la stratégie pour délivrer «cette promesse» et transformer l opportunité en un business profitable? Telles sont les questions auxquelles doit répondre le business model Le plan d actions Cahier Technique N 12 Une fois l opportunité explicitée dans le business model, le plan d actions présente la feuille de route qui rend compte des arbitrages qu il a fallu mener : - Arbitrage en termes de ressources financières : les moyens déployés pour mettre en œuvre le projet doivent être cohérents avec l équation financière détaillée dans le plan financier (voir section suivante) ; - Arbitrage en termes de délais : le rythme choisi pour déployer le projet doit être en phase avec les ressources demandées et ce rythme est encore plus stratégique lorsqu il s agit de projets pour lesquels l obsolescence technologique est rapide ; - D autres arbitrages peuvent aussi s avérer nécessaires par exemple en termes de choix techniques ou des premiers marchés à conquérir. L exercice du plan d actions doit être décliné sur deux échelles de temps : - Les douze prochains mois ; - Un plan à moyen terme dont l horizon est à définir selon la maturité du projet, le secteur d activité Le plan financier N aborder le volet financier qu en sixième point, démontre : - que le business plan ne se limite pas à un dossier financier ; - que le plan financier est la synthèse chiffrée de ce qui précède. Il faut donc s assurer de la parfaite cohérence entre le discours et les chiffres présentés ; En termes de livrables, on y trouve bien entendu les états financiers prévisionnels : Comptes annuels des trois derniers exercices ; Compte de résultat prévisionnel et seuil de rentabilité ; Plan de financement prévisionnel : o prévisions de BFR ; o plan de trésorerie (soit annuel soit pluriannuel) ; o bilan prévisionnel. 19\n11 Calcul du Taux de Rendement Interne (TRI). Malgré la légitime volonté de maximiser la performance financière du projet, il s avère nécessaire d y intégrer un peu de prudence pour faire face aux impondérables en conservant quelques marges de sécurité. Il convient naturellement de s assurer que le TRI du projet est supérieur aux taux constatés dans le secteur d activité dans lequel il s insère. Deux niveaux de restitution sont à prévoir : - Une présentation synthétique, destinée aux différents interlocuteurs ; - Une présentation plus fouillée qui servira de base de calcul lors de la constitution ou la révision des simulations financières. Elle permettra aussi de répondre aux questions précises des interlocuteurs Stratégie de levée de fonds Les réflexions sur la stratégie de levée de fonds peuvent conduire à modéliser des plans financiers différents selon le timing et la taille de(s) l ouverture(s) du capital. Comme le monde du capital développement est petit, l idée n est pas de vendre un projet à géométrie variable selon les interlocuteurs, mais de présenter des scénarii de développement avec des intensités capitalistiques différentes Aller chercher une «signature» Fixer un horizon d investissement compatible Il s agit de trouver un compromis entre : L horizon d'investissement qui permet d optimiser les avantages concurrentiels de l'investissement ; L horizon de placement de l investisseur, lié à sa stratégie et ses objectifs de rendement. Le business plan doit idéalement se caler sur le premier horizon qui n est pas toujours en adéquation ligne avec le second, celui de l investisseur. Comme toute négociation, elle se conclut sur un compromis. Il faut cependant veiller à ne pas s'enfermer dans une équation impossible à tenir La rencontre avec l investisseur Préparer l'entretien "On n a jamais deux fois l'occasion de faire une bonne première impression". Cette citation souligne l importance de cette première rencontre. Prendre du recul par rapport à son propre projet s avère essentiel. II est ainsi utile de réaliser un «défrichage Internet» pour lister les principaux sujets d actualité concernant sa société et, le cas échéant, se préparer à les commenter. La présentation doit être travaillée sur le fond bien sûr mais également sur la forme Sur la forme Recueillir un feedback sur le langage corporel. Ne remettez pas de document support avant ni pendant la présentation pour maintenir l attention de vos interlocuteurs. Soyez concis et évitez les présentations Powerpoint qui n en finissent pas Sur le fond Ciblez les messages clés, parlez à l investisseur de ce qui l intéresse et limitez votre présentation aux points qu il doit retenir. À l issue de l entretien, ce dernier doit avoir les points suivants à l esprit : Quelle est l opportunité de marché? Avec quel produit ou service le projet vat-il y répondre? Quelle stratégie utilisée? Selon quel plan d actions? Quels sont les besoins en financement? Pour quelle rentabilité? Quelle est la qualité de l équipe qui mènera le projet? Se renseigner sur le profil de l'investisseur Pour optimiser l impact de la prestation, connaitre son interlocuteur est une condition indispensable : S agit-il d un investisseur généraliste ou sectoriel? Quel est le profil des gestionnaires de portefeuille et plus particulièrement de son contact? Quelle est la stratégie ; la performance des participations, quelles sont les dernières opérations réalisées? Quelle est la taille des actifs gérés et le montant des levées de fonds réalisées? L objectif est d aborder l entretien en connaissant votre interlocuteur ce qui permet de mieux se positionner et de le questionner avec plus de pertinence Déroulement du premier entretien «Le secret d ennuyer est celui de tout dire» - Voltaire Autrement dit Prenez du recul, attention à ne pas vouloir tout partager ; Ne pas tout écrire, pour laisser l'opportunité de compléter à l'oral ; Ne pas tout dire : laisser la place à l'échange et à l'analyse de l'investisseur. Il faut instaurer un dialogue, un échange, une relation avec l investisseur pour lui permettre de rentrer dans le projet. Ce premier entretien ne doit pas être le dernier! Ainsi, ne pas tout dévoiler dès le premier rendez-vous, choisir ses arguments et aller à l essentiel sont trois principes à appliquer. Pour schématiser, ce premier entretien s apparente à l executive summary. L accord d investissement est le résultat d un long cheminement, fait d étapes, de livrables et de multiples échanges, comme en témoigne le schéma ci-dessous. Lorsque l'on l'anticipe suffisamment, il est possible d aller chercher une "signature" d'un cabinet de premier plan pour auditer les comptes et rassurer ainsi les investisseurs dans le cadre de leur travaux de due diligence Cibler les investisseurs Ce thème important est développé au paragraphe Comment choisir son investisseur? En cas d accompagnement par un cabinet extérieur, l alternance des temps de parole permet de donner plus de dynamisme à la présentation. Il peut également être pertinent de «roder» la présentation en interne auprès d un «avocat du diable» pour désamorcer les questions difficiles. Cet exercice présente plusieurs avantages : Acquérir une plus grande aisance ; Tester l impact de l argumentation et bénéficier d un retour sur la pertinence des propos et de la gestuelle qui l accompagnent ; Pitch Présentation courte Premiers contacts Décision de recevabilité Plan d affaires Informations complémentaires Analyse approfondie montage financier De 6 à 9 mois Proposition de term sheet Source : guide du Venture Capital en Belgique. Négociation Term sheet finale Closing Audits Convention Investissement Suivi Sortie 20 21\n12 Présenter une équipe Etablir une relation de confiance Le montage financier 3 Comme cela a déjà été souligné précédemment, la valeur ajoutée de l'entreprise et sa capacité à délivrer demain le potentiel identifié aujourd'hui réside dans l équipe. C'est cette valeur ajoutée collective que les investisseurs avisés chercheront à évaluer avec attention Présenter un projet Sur ce sujet, nous vous renvoyons aux paragraphes consacrés à la rédaction du business plan KYI : Know Your Investor! KYI c est questionner l'investisseur pour mieux le connaitre. L importance de se documenter au préalable a déjà été soulignée. L entretien est l occasion d aller au-delà des informations générales pour comprendre en profondeur l investisseur. «Vendre c est d abord et surtout écouter son client». Il faut absolument laisser de la place pour l échange, et céder la parole à l investisseur pour recueillir son sentiment sur le projet, s il est disposé à le donner L étude du projet La phase d'étude se déroulera selon une double dimension : Subjectif/objectif : relation avec l'investisseur/qualité du projet ; Subjectif/objectif : développer une relation de confiance/satisfaire l'appétit d'information. À cette dialectique s'ajoute une dimension plus pratique qui consiste à maîtriser le déroulement de cette phase : côté investisseur : parce qu'on ne peut pas s'éterniser sur un dossier ; côté entrepreneur : parce que le business continue! Et que l'objectif est d'emporter un accord d'investissement. La confiance se gagne dans la durée, mais peut se perdre très vite. Il faut être attentif à sa communication : un mensonge par omission, sur la concurrence par exemple, peut décrédibiliser le projet et fragiliser la confiance. Gagner la confiance de son interlocuteur passe, en premier lieu, par la fiabilité des éléments partagés (par de survente, pas de contradictions, pas de convictions ) et, en second lieu par une certaine forme d'authenticité (sortir du langage formaté). Il ne faut pas perdre de vue que l investisseur siègera à votre conseil d administration. Une relation suivie va s établir, il ne faut donc pas la négliger : créer un climat de confiance lors des discussions initiales ne pourra qu avoir des conséquences positives dans la suite de l aventure Dévoiler son projet sans le mettre à nu La gestion de l information doit se faire par : o Une gestion crescendo du niveau d'information ; o Une logique d'échanges : les informations sont livrées au fur et à mesure que l intérêt de d investisseur grandit Gestion du timing Garder un rythme, une dynamique s avère essentiel. Pour cela, il faut s assurer de la mobilisation de l'équipe projet et se fixer un planning de négociation avec une date limite pour la décision investissement. En effet, plus le temps passe, plus on s'expose à des contradictions, plus l'actualisation du business plan et des hypothèses de marchés s'imposent et plus on risque de se perdre dans les détails Les méthodes de valorisation L ouverture du capital de la PME nécessite de s accorder sur sa valorisation et donc le prix de souscription, exercice incontournable mais délicat et souvent complexe. Celle-ci fait l objet d une négociation entre les dirigeants (qui sont très souvent les fondateurs), les investisseurs historiques le cas échéant, et les nouveaux entrants. Cette valorisation est fonction de l état de développement de l entreprise et de ses perspectives. Elle fait souvent l objet de prime abord de désaccords entre les parties. La valorisation retenue sera l objet d un compromis, basé sur la combinaison de plusieurs méthodes d évaluation. Il existe trois types de méthodes principales : Les méthodes basées sur les comparables ; Les méthodes basées sur les revenus futurs ; Les méthodes basées sur l actif net. Le choix de la méthode de valorisation est souvent fonction du contexte particulier de l entreprise et de l état de son développement. Le capital-risque limite l usage des méthodes de valorisation classiques. En effet, les entreprises innovantes présentent des caractéristiques particulières telles que l absence de comparables, la faiblesse du chiffre d affaires et des capitaux propres ; les méthodes traditionnelles sont plus adaptées au capital-développement. Il en sera de même pour les entreprises en retournement même si, en général, la reprise est principalement fondée sur celle des dettes (avec éventuelle clause de retour à meilleure fortune) Les méthodes basées sur les comparables La méthode des comparables est fondée sur le prix auquel des sociétés comparables sont négociées sur le marché. Cela suppose de constituer un échantillon de sociétés comparables. Cette comparabilité portera bien évidemment sur le secteur d activité de l entreprise évaluée, tout en s assurant du caractère pertinent de cette comparabilité : structure d exploitation, nature de la clientèle, taille du marché, travail en sous-traitance ou avec une marque propre La méthode vise à valoriser l'entreprise sur la base de multiples de valorisation observés sur les marchés de capitaux, dans le cadre de transactions récentes dans le secteur considéré, notamment lors de : Cessions ; Introduction en bourse ; Fusions acquisitions. Pour ce faire, il existe deux voies possibles lorsque l'on souhaite évaluer une PME non cotée: Constituer un échantillon de sociétés comparables à partir d'entreprises cotées en bourse ; Constituer si possible un échantillon à partir de récentes cessions de PME/PMI. Le choix des agrégats à utiliser dépend des spécificités de la société à évaluer. Cependant, certains multiples facilitent la comparabilité. Les multiples les plus utilisés sont : Le multiple de Chiffre d'affaires ; Le multiple de l'excédent brut d exploitation (EBE) ; Le multiple du résultat d exploitation appelé parfois EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) ; Le multiple du résultat net ou Price Earning Ratio (PER). Selon les caractéristiques de la société et du secteur, certains multiples seront retenus et panachés avec des pondérations différentes Les Méthodes basées sur les revenus futurs La méthode la plus largement admise est la méthode DCF (Discounted Cash Flow)\n13 Cette méthode valorise une entreprise par ce qu elle rapportera dans le futur. Elle consiste à calculer la valeur actuelle nette des flux de trésorerie futurs attendus. Un des principaux intérêts de cette méthode est de mettre en évidence l ensemble des hypothèses qui sous-tendent la valorisation : croissance, rentabilité, investissements. Ce type d évaluation se décompose en quatre phases : modélisation des flux de trésorerie attendus, estimation du flux normatif, calcul du coût moyen pondéré du capital, détermination de la valeur de l entreprise : Toute l approche part du business-plan sur un horizon de 3 à 5 ans. Il convient d examiner le caractère réaliste, cohérent, et pertinent des hypothèses sous-jacentes pour disposer d un modèle prévisionnel exempt d erreurs matérielles et reflétant un développement réalisable ; Une fois examinées les prévisions, établies à 3 ou 5 ans, il faut estimer la performance financière que la cible est en mesure de maintenir à long terme ; Le coût du capital est la résultante de la rentabilité attendue par l ensemble des partenaires de l opération : prêteurs classiques (banquiers) actionnaires historiques, nouveaux entrants représentés, par exemple par un fonds d investissements ; La valeur d entreprise, selon la méthode du DCF, correspond à la somme des cashflows actualisés auxquels on ajoute la valeur terminale actualisée de celle-ci. Il convient de retrancher du montant obtenu, la dette nette pour obtenir une valeur d equity (capitaux propres). Le chiffrage de la dette nette peut faire l objet d âpres discussions, selon les rythmes d investissement dans des actifs et donc des financements afférents, les échéances de remboursement d emprunts, le niveau du BFR Il est fréquent de devoir arrêter un niveau de BFR normatif. Le directeur financier devra anticiper cette problématique qui, sous la pression des investisseurs, est souvent abordée en phase finale des négociations. Du taux d actualisation retenu, la valeur d equity peut varier très significativement ; d où l intérêt de construire une table de sensibilité établissant des valeurs d equity en fonction des taux d actualisation appliqués. Cette méthode est très utilisée car elle repose sur une idée simple : une entreprise n'a de valeur que par la trésorerie qu elle génère Les méthodes patrimoniales L approche patrimoniale regroupe l ensemble des méthodes qui présentent un caractère historique et non prévisionnel. Ces méthodes sont essentiellement basées sur le patrimoine de l entreprise (c'est-à-dire le bilan). La valeur de l entreprise est, selon cette méthode, basée sur des valeurs tirées du bilan en appliquant certaines corrections : Réévaluation des biens ayant pris ou perdu de la valeur : immobilier, terrain, fonds ; Réintégration d'actifs financés en créditbail (sans oublier leur contrepartie au passif) ; Intégration de passifs absents du bilan : c'est souvent le cas du passif social ; Suppression de non-valeurs : frais d'établissement, frais de recherche. Les calculs nécessaires sont abordables dans certaines situations s ils délivrent une valeur suffisamment proche de la valeur économique pour éclairer la valorisation. Is s avèrent également utiles pour aborder la valeur de remplacement ou la valeur de liquidation de l'entreprise. Le principal défaut de ces méthodes est qu elles ne reflètent pas le potentiel économique futur l'entreprise Exemples de montages financiers Cas du Venture et Capital Développement Création 1 ère tranche 2 ème tranche BCE Actions % Actions Montant Actions % Actions Montant Actions % Actions Montant Actions % fondateur ,00% ,00% ,47% ,35% fondateur ,75% ,13% ,05% ,45% fondateur ,50% ,75% ,37% ,87% fondateur ,75% ,13% ,05% ,45% Groupe Fondateurs ,00% ,00% ,95% ,122% fonds 1 0,00% ,00% ,69% ,29% fonds 2 0,00% ,00% ,37% ,58% Groupe Investisseurs 0 0,00% ,00% ,05% ,88% Total ,00% ,00% ,00% ,00% Prix par action Valo pre-money Valo post-money 1, valo premoney fully diluted valo postmoney fully diluted montant tour 175, dont VC Situation de départ : capital social de (valeur nominale par action d un euro) réparti entre quatre fondateurs. Besoin de financement réel: 1,6 M. Demande de financement : 1,95 M après augmentation de certaines charges, investissements, besoins du BFR pour éviter un futur bridge de trésorerie (CA plus faible que prévu, charges non prévues ou sous estimées) et laisser plus de marge à la société. Montage proposé par la société : une première tranche de 1,2 M et une seconde tranche de 0,75 M. Ce type d approche est très apprécié des investisseurs : o Ils se réservent ainsi la possibilité de ne pas mettre la seconde tranche si des évènements non prévus (forte baisse du CA par rapport aux prévisions, humeur changeante des managers) intervenaient, o Mécaniquement, le fait de diviser le financement apporté en deux tranches, améliore le TRI des investisseurs. Pour la société, il sera toujours possible de remplacer la seconde tranche, qui est dilutive, par un autre type de financement obtenu par effet de levier (Oséo, prêt bancaire). Attention, dans le business Plan, il vaut mieux dans la mesure du possible, ne pas prendre en compte d autres types de financement (Oséo, CIR, statut JEI, emprunt.), sauf dans le cas valo premoney fully diluted valo postmoney fully diluted montant tour dont VC 175, valo premoney fully valo postmoney fully 175, d activités spécifiques comme les biotechnologies. La non-obtention de ces financements remettrait en cause le projet et donc la levée de fonds. La 1 ère tranche de 1,2 M est répartie entre le fonds 1 pour 0,4 M et le fonds 2 pour 0,8 M, pour une valorisation pre-money (c est-à-dire avant l investissement), par hypothèse, de 2,8 M. Chaque action vaut donc / = 175 (nominal de 1 +prime d émission). Le fonds 1 aura donc, aux arrondis près, /175 = actions et le fonds /175 = actions. La valorisation post-money (donc après investissement) de la première tranche sera donc de 2,8 M + 1,2 M = 4 M Les investisseurs détiennent, après la première tranche, 30% du capital et les fondateurs 70%. Après la seconde tranche de 0,75 M, les investisseurs détiendront 41% du capital et les fondateurs près de 59%. Il a été considéré dans cet exemple que la valorisation premoney de la seconde tranche était égale à la valorisation post-money du 1 er tour. Il peut être décidé entre les fondateurs et les investisseurs que la valorisation sera fonction d objectifs décidés préalablement d un commun accord (ces objectifs étant alors indiqués dans le pacte initial signé lors du 1 er tour), à la hausse ou à la baisse\n14 Montage par actions de préférence lors de valorisations élevées Pour obtenir une valorisation plus élevée, un financement par actions de préférence est à privilégier par rapport à des actions ordinaires. En effet, en contrepartie d une valorisation pre-money nettement plus avantageuse, il peut être décidé une répartition lors de la cession par tranches du prix de vente en priorité aux porteurs d actions de préférence. Par exemple, imaginons que la valorisation pre-money classique soit de 2,8 M (les investisseurs ayant alors 30% du capital). Il peut-être décidé que la valorisation premoney soit de 5 M. En contrepartie, si la cession de la société se fait en dessous de 5 M, il peut être prévu que les actions de préférence représentent alors 60% du capital et non 30%. Au-delà de 5 M de valorisation pour la sortie, les investisseurs retrouveront leur pourcentage de 30%. Plusieurs tranches de valorisation et de pourcentages associés, peuvent être prévues. Ce montage par actions de préférence permet de compenser des difficultés liées aux négociations sur la valorisation (le management ayant tout intérêt à obtenir une valorisation la plus forte dès le départ, les prévisions de business plan étant rarement atteintes!). Ce montage peut néanmoins rendre plus compliqué d éventuels tours de table. Les nouveaux investisseurs souhaitent alors souvent renégocier un ajustement des droits des actions de préférence des anciens investisseurs. Il est néanmoins possible de leur attribuer les mêmes droits Package pour les managers Les managers, actionnaires ou non, peuvent négocier un intéressement en capital en fonction de l atteinte d objectifs prévisionnels parfois appelés milestones définis conjointement avec les investisseurs lors de l ouverture du capital. Dans notre exemple, nous prenons également l hypothèse que 800 Bons de Souscription d Actions (BSA) ou Bons de Souscription de Parts de Créateur d Entreprise (BSCPE) sont accordés aux fondateurs pour les reluer. Ils seront émis et exercés en cas d atteinte d objectifs préalablement définis. Cet intéressement peut se faire sous forme : d ABSA (avec par exemple pour chaque ABSA, différents types de BSA rattachés ; BSA 1 pour le milestone 1, BSA 2 pour le milestone 2.), BSA, BSPCE... La négociation d un plan d intéressement ou de relution du capital de quelques pourcents du capital ne pose en général pas de difficulté ; les investisseurs ayant tout intérêt à motiver fortement les managers. De manière générale, il ne faut pas dissocier valorisation et montage. 3/ PHASE DU SIGNING : - Valorisation définitive - Négociation du montage - Rédaction du pacte d actionnaires - Saisine éventuelle des Autorités de la concurrence par l investisseur - Rédaction et signature du protocole d accord 3.2. Le pacte d actionnaires Le pacte d actionnaires marque le départ de la «vie commune», que des actionnaires, voire tous les actionnaires, vont mener pour réaliser le projet de développement de la société, en en définissant le mode de fonctionnement et en en établissant le terme. Le pacte d actionnaires n a pas dans ses dispositions la même force que des clauses particulières insérées dans les statuts de la société, notamment parce que tous les actionnaires n en sont pas nécessairement 4/ PHASE DU CLOSING : - Requêtes auprès du tribunal pour nomination éventuelle d un commissaire aux apports, d un commissaire aux avantages particuliers (BSA, actions de préférence,..) - Convocation de l assemblée générale - Rapports généraux et spéciaux des commissaires aux comptes (suppression de DPS, actions réservées aux salariés, conventions réglementées, ) - Création du compte bancaire bloqué pour l augmentation de capital - Tenue de l assemblée générale extraordinaire - Réception, déblocage des fonds - Signature des nouveaux statuts et du pacte d actionnaires - Remise à chaque actionnaire d une copie du registre indiquant la détention des titres - Tenue du premier Conseil, nomination des instances dirigeantes signataires. Il revêt cependant une grande importance à deux titres : Dans les négociations sur les différentes clauses à insérer dans le pacte, il permet aux fondateurs ou actionnaires actuels de la société de tester l esprit et l ambition des futurs investisseurs, de comparer les exigences des différents investisseurs. Le pacte définit aussi le mode de gouvernance et les objectifs de chacune des parties et constitue, de ce fait, le cahier des charges commun à tous les signataires pour une durée donnée Chronologie des opérations Le synoptique suivant détaille cette chronologie 1/ PHASE DE SEDUCTION : - Envoi d une présentation générale du secteur d activité, de la société, de son business model et du business plan simplifié (teaser) - Rencontres avec les investisseurs - Réception des offres non engageantes des investisseurs - Sélection «en comité» d une «short list» d investisseurs 2/ PHASE DE SELECTION DE L INVESTISSEUR : - Réception d une lettre de confidentialité des investisseurs retenus (Non Disclosure Agreement - NDA) - Envoi aux dits investisseurs d une information détaillée sur la société (historique, produits, clients, marges, perspectives, business plan détaillé, ) - Présentation du management aux investisseurs - Mise en place d une data room - Due diligences comptables, financières (emprunts, besoin en fonds de roulement, trésorerie), juridiques (propriété intellectuelle, baux, contrats) et sociales - Réception des offres engageantes - Sélection «en comité» d un investisseur Le pacte d actionnaires organise les relations entre actionnaires au travers deux principaux types de clauses : - les clauses de géographie du capital, relatives aux modalités de transmission des actions émises par la société (droit de préemption, clause de sortie conjointe proportionnelle ou totale, clause de cession, etc.) ; - les clauses de gouvernance, relatives aux modalités de gestion de la société. Par ce contrat, les signataires s obligent à faire ou à ne pas faire. Le contrat fait la loi des parties (Article 1134 du Code civil) et doit être exécuté de bonne foi. Au-delà de l identité des signataires, il comprend généralement trois parties : Compte tenu de la complexité de certaines clauses, une première partie est consacrée aux identifications des parties prenantes et aux définitions de termes techniques ou fréquemment utilisés, pour éviter tout quiproquo ultérieur ; Philippe Torre Avocat au Barreau de Paris Cabinet Reinhart Marville Torre Une deuxième partie précise la gouvernance de la société, au-delà de ce qui figure dans les statuts, avec des engagements éventuels de voter certaines décisions en conseil d administration ou en assemblée d actionnaires dans un sens commun selon des règles préétablies. La répartition des postes d administrateurs peut aussi être évoquée 27\n15 ainsi que la nomination du Directeur Général, des hommes clés, l adoption des budgets, les modalités pour emprunter, investir, accepter ou donner des garanties, pour modifier le capital social. Elle précise aussi les modalités des contrôles et audits réalisés à la demande des investisseurs ; La troisième partie comporte les clauses relatives aux actions proprement dites, c est-à-dire les droits et devoirs des actionnaires en tant que tels Clauses générales relatives aux actions Les clauses générales ayant peu d impact sont celles énumérées ci-dessous : - Inaliénabilité des titres : période de conservation des titres pour empêcher les fondateurs de vendre tout ou partie de leurs titres ; - Droit de préemption : Cf tableau ci-dessous ; - Droit de cession conjointe et proportionnelle : ce droit permet à un actionnaire de céder des titres dans des conditions identiques à celles offertes à un ou plusieurs autres actionnaires ; - Droit de sortie conjointe totale : ce droit permet à un actionnaire de céder des titres dans des conditions identiques à celles offertes à un ou plusieurs autres actionnaires dans le cas où le(s) bénéficiaire(s) du transfert obtiendrait(ent) de ce fait le contrôle de la société (de concert ou non) ; - Droit de préférence : cf tableau ci-dessous ; - Changement de contrôle de la société résultant d'une opération financière modifiant la répartition du capital de la société : des investisseurs peuvent ne pas souhaiter qu un tiers non désiré par eux puisse exercer le contrôle de la Société. Les investisseurs disposent alors d un droit de retrait pour se désengager de la Société. Clause d obligation de sortie (drag along) : cette clause est particulièrement à surveiller, cf tableau ci-dessous ; Clause Droit de préférence Principe Dans les start-up et les sociétés en développement, il est quasiment toujours envisagé que la société ait besoin de lever ultérieurement de nouveaux fonds propres, auquel cas il est prévu de donner la possibilité aux actionnaires de maintenir leur niveau de participation dans le capital de la société. Commentaires/Préconisations Dans le cas d une augmentation de capital auprès de nouveaux investisseurs tiers, les fondateurs ont tout intérêt à bien gérer leur communication auprès des précédents investisseurs, au titre des négociations en cours avec de nouveaux investisseurs. Si possible, il faut constituer plusieurs pools concurrents de nouveaux investisseurs : ceci atténuera fortement un possible revirement de situation des anciens investisseurs, non désireux d augmenter leurs mises, qui pourraient avoir la tentation de faire échouer toute nouvelle augmentation de capital. Cette volonté de faire échouer une nouvelle ouverture de capital peut apparaître si les conditions sont jugées défavorables par les anciens investisseurs ou contraires à leurs intérêts. Par ailleurs, relevons que si un investisseur historique ne participe pas à un nouveau tour de table, les nouveaux investisseurs potentiels peuvent prendre peur. Dangerosité pour les fondateurs A 28 Clause Droit de préemption Principe En cas de volonté de cession par un actionnaire de tout ou partie de ses titres, tout actionnaire bénéficie du droit d acquérir à des conditions identiques à celles acceptées par le cessionnaire potentiel lesdits titres. NB : cette clause associée à la drag-along peut néanmoins être contraignante. Commentaires/Préconisations 1. possibilité de prévoir un transfert de titres rémunéré en tout ou partie par l attribution de valeurs mobilières d une société tierce, auquel cas il conviendra de bien veiller à faire mentionner le valeur réelle en numéraire desdites valeurs mobilières et il est conseillé de faire expertiser ladite valeur par un expert ; 2. les conditions financières d exercice du droit de préemption peuvent prévoir, qu il y ait ou non un rapport d expertise, une possibilité d exercer le droit de préemption pour une valeur inférieure de 5%, par exemple, à celle mentionnée dans le projet de cession ; 3. il est loisible de prévoir le transfert ou non au bénéficiaire des titres d éventuelles garanties données au transférant. Dangerosité pour les fondateurs F Obligation de sortie Drag along Dès lors qu une majorité qualifiée (selon un seuil de détention du capital, global et/ou en fonction de seuils par catégorie d actionnaire, ou encore selon la décision de certain(s) actionnaire(s)) accepte de céder à un tiers sa participation dans la société, les autres actionnaires sont tenus de procéder à la cession de leurs propres titres Clauses spécifiques aux fondateurs Les clauses spécifiques aux fondateurs ayant peu d impact sont celles énumérées cidessous : - Relations avec des sociétés contrôlées par le groupe fondateur : cette clause, peu fréquente, permet d éviter une collusion d intérêt entre la société où les investisseurs sont actionnaires, et d autres sociétés où ils en seraient exclus ; Il est possible de prévoir que les seuils permettant de déclencher la clause de drag along soient variables dans le temps, par exemple 70% à l issue de la période d inaliénabilité, pour une période de deux ans par exemple, puis 40% pour une période complémentaire de deux années, et 20% au-delà. KKK - Nantissement et succession : cette clause est sans enjeu majeur et ne pose en général pas de difficulté pour les fondateurs ; - Engagements relatifs aux salariés de la société & Engagement de non concurrence : les investisseurs, à juste titre, souhaitent se prémunir contre tout différend ultérieur relatif à la propriété intellectuelle de développements réalisés par les salariés, ainsi que contre une concurrence potentielle des salariés aux activités de la Société ; 29\n16 - Assurance homme clé : la société repose souvent sur un ou quelques hommes-clés. La société souscrit alors annuellement une assurance spécifique au cas où il(s) ne pourrai(ent) plus exercer leurs fonctions ; - Faculté de substitution : les fondateurs peuvent se porter acheteurs des titres des investisseurs en remplacement d un l acquéreur. Dans le cas contraire, la cession se fera au profit de l acquéreur pressenti ; - Clause pari passu : certaines levées de fonds peuvent impliquer des actions de préférence disposant de droits particuliers : priorité en cas de liquidation, multiple sur le boni en cas de cession ou liquidation, répartition inégale du prix de cession entre actions ordinaires et actions de préférence selon des tranches prévues initialement Les investisseurs veulent par cette clause obtenir les mêmes droits pour leurs titres, que ceux octroyés antérieurement à de précédents actionnaires ; - Départ des fondateurs : cf ci-dessous ; - Droit de suite : le droit de suite a pour objectif d empêcher un fondateur de racheter aux investisseurs leurs titres à un prix inférieur au prix de vente ultérieur que le fondateur pourrait lui-même obtenir d un acquéreur dans un délai donné ; - Propriété intellectuelle : tous les droits de propriété intellectuelle pouvant être détenus par un fondateur doivent être apportés obligatoirement à la société. Le contrat de travail du fondateur reprendra cette disposition. Les principales clauses spécifiques aux fondateurs sont commentées ci-dessous en indiquant un indice de dangerosité. Clause Départ des fondateurs Principe En cas de départ de fondateurs, les investisseurs souhaitent que ceux-ci leur cèdent tout ou partie de leurs titres. Le nombre de titres cédés sera inversement proportionnel à la durée pendant laquelle les fondateurs auront gardé leurs fonctions. Commentaires/Préconisations Cette clause est très importante, et doit faire l objet d une attention toute particulière selon qu il s agit d un départ volontaire ou non du fondateur Le prix de cession devra idéalement se faire après valeur d expertise, l expert retenu devant être conjointement accepté par le fondateur concerné et la société (privilégier la société si possible aux investisseurs). Attention, certains investisseurs souhaitent obtenir une cession des titres du fondateur concerné au nominal, ce qui est très pénalisant. En cas de licenciement du fondateur, il est préférable d indiquer que la cession de ces titres n interviendra qu après la validation définitive par un tribunal de la cause réelle et sérieuse. Dangerosité pour les fondateurs KK Clause BSA/BSPCE attribués aux salariés Mécanisme de rétrocession de TRI Principe Les actionnaires peuvent prévoir un plan de BSA ou BSCPE, assimilables dans l esprit à des stock- options pour les salariés, actuels (ou futurs, dans ce cas il faut laisser idéalement au management le choix ultérieur de les attribuer) afin de les motiver et/ou en cas en d atteintes d objectifs définis d avance conjointement avec les investisseurs. Les fondateurs peuvent négocier une rétrocession de TRI de la part des investisseurs, en cas d atteinte d un certain niveau de TRI par ces derniers. Commentaires/Préconisations Un plan représentant environ 5% du capital est satisfaisant. Il peut également être utilisé pour intéresser des membres d un comité de surveillance, scientifique, supervision Il faut également prendre en considération que des salariés, qui sont ou peuvent devenir actionnaires, peuvent modifier les rapports entre actionnaires et vite introduire une réelle difficulté dans le fonctionnement de l entreprise. Les intérêts peuvent en effet se révéler rapidement divergents. Une telle clause pourra être négociée en contrepartie d autres clauses liées à la valorisation (par exemple, une ratchet, des actions de préférence ). En général, sauf vente de la Société à un prix relativement élevé, une rétrocession de TRI s applique assez rarement. Dangerosité pour les fondateurs A A Buy or sell Les investisseurs lorsqu ils prennent une part au capital, envisagent dès le départ la revente de leurs titres, souvent à un horizon de 3 à 5 ans. La clause de Buy or Sell oblige les fondateurs à essayer d assurer la liquidité des investisseurs. Un mandat peut alors être confié à un intermédiaire en vue de céder la société. Cette clause n est pas négociable pour un investisseur. Elle est dealbreaker. Un investisseur, qui ressent une réticence des fondateurs à pouvoir céder ses titres ultérieurement, sera enclin à abandonner le deal. Les fondateurs doivent ainsi rassurer les investisseurs, lors du process d ouverture de capital, sur leur volonté sans ambiguïté de céder leurs titres à terme pour effectuer une plus-value substantielle. Tout autre discours risque de compromettre le deal. Cette clause est souvent considérée par les fondateurs comme l une des clauses les plus contraignantes du pacte. Il faut cependant avoir à l esprit qu il est, en pratique, difficile de vendre une société contre l avis de ses fondateurs, sans oublier que les fondateurs devront en cas de cession signer une garantie d actif/passif, des ordres de mouvement. KKK 30 31\n17 Clauses diverses Les deux clauses suivantes doivent être particulièrement surveillées : Clause Boni de liquidation et liquidation préférentielle Ratchet Garanties Principe En cas de cession de l ensemble des actifs de la société ou de la quasi-totalité de ces derniers, le prix de cession fera l objet d une distribution de dividendes par la société qui peuvent ne pas être répartis en fonction de la seule quotepart au capital de la société. Cette clause a pour but d assurer à (un ou) des investisseurs la possibilité de détenir des produits financiers «anti-dilutifs», généralement des BSA, pour le cas où un tour de table ultérieur interviendrait et/ou une cession inférieure au prix d acquisition de ses titres. En l occurrence, c est une forme de récompense du risque pris par les premiers investisseurs. Commentaires/Préconisations Cette clause a un impact important sur la plus-value de chaque actionnaire. Elle peut assurer une rentabilité de leur investissement (sauf en cas de valeur des actifs nulle) aux investisseurs. Cette clause peut-être une contrepartie à une valorisation élevée lors de l ouverture de capital. Comme pour toute clause particulière, il peut s avérer utile de fixer des niveaux de sa validité et donc de considérer 1. qu une opération serait diluante dès lors que le montant en jeu est supérieur à une somme donnée ou que le pourcentage de dilution est supérieur à x %. 2. que les titulaires de BSA antidilutifs ne pourront souscrire à l opération diluante que dans la mesure où ils exercent un pourcentage minimum donné de leurs droits, 75% par exemple ; toute opération complexe étant difficile à décrire précisément en termes juridiques, il est préconisé de joindre en annexe un exemple d application de ce type de clause pour limiter tout malentendu ultérieur. Dangerosité pour les fondateurs KKK KK Efficacité et portée réelle du pacte Quelles sont les sanctions applicables en cas de non respect du pacte? En cas de non-respect du pacte, la question des sanctions applicables à un manquement se posera. 1.La première sanction sera sans nul doute l atteinte à la réputation du contrevenant : le milieu du capital-investissement est restreint et un chef d entreprise (ou un investisseur) qui aura sciemment violé un engagement substantiel prévu au pacte aura les plus grandes difficultés à procéder à une levée de fonds ou à toute autre opération en fonds propres, même s il existe des contrexemples fameux Juridiquement, la sanction principale du manquement à un pacte sera comme pour «toute obligation de faire ou de ne pas faire» l allocation de «dommages et intérêts» (Article 1142). Le signataire lésé devra justifier 1) d un préjudice résultant de la violation du pacte et 2) d un lien de causalité entre la violation du pacte et le préjudice allégué. Il lui faudra également chiffrer son préjudice ce qui ne sera pas toujours aisé. Philippe Torre Avocat au Barreau de Paris Cabinet Reinhart Marville Torre Comment est condamné l actionnaire contrevenant? Dans une affaire où un actionnaire avait cédé ses titres sans respecter la clause de cession qui aurait permis à ses coactionnaires de céder leurs propres titres aux mêmes conditions de prix et de garantie, les tribunaux ont condamné l actionnaire contrevenant à réparer la perte de chance subie par les autres actionnaires (CA Paris, 29 septembre 2009, C ie de Finance pour l industrie). 1. Le signataire qui s estime lésé par la violation du pacte pourra également obtenir en justice son exécution forcée pour autant qu elle soit encore possible et que la mauvaise foi du contrevenant soit démontrée. Cette solution sera écartée si l acquéreur des actions est de bonne foi (CA Paris, 30 juin 1995, S té Metaleurop c. S té Financière Delot et Cie). 2. L actionnaire victime d une violation d un pacte peut aussi «demander que ce qui aurait été fait par contravention à l engagement soit détruit» (Article 1143). Cette solution n est pas fréquemment admise par les tribunaux dans la mesure où elle peut affecter les droits de tiers de bonne foi. Mais la Cour de cassation a cassé un arrêt d appel qui avait ordonné la rétrocession de la moitié des actions au profit d un actionnaire lésé, en rappelant qu une obligation de faire ou de ne pas faire peut être sanctionnée par la destruction de ce qui a été fait en contravention avec l engagement, en l espèce par la nullité de la cession intervenue en fraude du pacte (Cass. com., 24 mai 2011, S té Veolia propreté). Les actionnaires historiques devront apporter des garanties aux nouveaux investisseurs, pour leur assurer qu ils achètent bien des actions correspondant réellement à la valeur connue des actifs et passifs de la société dans laquelle ils investissent. L étendue des garanties est large, et peut couvrir les éléments de propriété intellectuelle, les litiges en cours, identifiés ou à venir avec les salariés, clients, fournisseurs, partenaires, les dettes en cours, les engagements hors bilan éventuels. Le pacte d actionnaires peut enfin prévoir à l avance les sanctions applicables en cas de violation de ses dispositions, assortie d une mention expresse à l article 1142 susvisé. Philippe Torre Avocat au Barreau de Paris Cabinet Reinhart Marville Torre 32 33\n18 Le cas du bridge de trésorerie : La clause essentielle non écrite dans le pacte Dans le cadre du développement de la société, qui peut être très rapide dans le cas d une start-up, ou même d une société en capital-développement, il se peut que la croissance du chiffre d affaires soit d un niveau bien supérieur à celui des flux de trésorerie dégagés, en raison par exemple de politiques marketing ou de recherche ambitieuses ou, plus simplement, de décalages de paiement trop importants des clients. Les dirigeants résistent bien difficilement à un développement rapide du CA, qui justifie le bien fondé de leur business model. La nécessité, pour faire face aux échéances de paiement, d un bridge de trésorerie apparaît alors. Les investisseurs, qui disposent seuls des fonds permettant à la société de poursuivre son activité, vont alors monnayer très chèrement leur nouvel apport momentané de fonds. Lors du bridge de trésorerie, les investisseurs sont en position de force pour négocier le refinancement de la société, les négociations se faisant presque toujours au détriment des fondateurs. Il n est pas rare qu un investisseur passe ainsi de 20 à 30% du capital avant le bridge, à 70-80% après le bridge, pour un refinancement souvent très inférieur au tour initial. La trésorerie doit ainsi être anticipée, il ne faut pas hésiter à chercher de nouvelles sources de financement 8 mois avant le bridge, lorsque les clignotants sont encore au vert. Le directeur financier a tout intérêt à bien faire comprendre au Directeur Général le mécanisme du bridge, afin de pouvoir mieux arbitrer entre croissance et gestion des liquidités. Il n est pas toujours simple de brider la croissance, cependant c est souvent lors d un bridge de trésorerie que le pouvoir change de main, et ceci souvent au détriment du Directeur Général et de son directeur financier. Attention, contrairement aux idées souvent répandues, la valorisation négociée lors du bridge est souvent non corrélée aux performances réalisées par la société. Par exemple, même en cas de forte hausse du chiffre d affaires de la société par rapport au CÀ lors de l investissement initial, la valorisation négociée lors du bridge peut-être beaucoup plus basse. Le bridge de trésorerie est une opération de gré à gré, au cours de laquelle les fondateurs sont en position de faiblesse. Les fondateurs, ou tout actionnaire, n ont d ailleurs pas à privilégier leurs intérêts en tant qu actionnaires par rapport aux intérêts de la société. Ils sont alors malheureusement souvent obligés d accepter les nouvelles exigences des investisseurs lors d un bridge Contraintes fiscales L administration fiscale exerce depuis plusieurs années une pression fiscale accrue sur les groupes sous LBO et ceux faisant l objet d opérations par un fonds d investissement étranger. Il appartient au management de bien anticiper les contraintes et les risques fiscaux dès le stade du montage de l opération envisagée. Le management doit se faire conseiller sur ces aspects dans le cadre de l ingénierie de l opération en fonds propres en y incluant l étude de l impact de l opération sur la fiscalité personnelle des actionnaires historiques. On note en particulier l extension du dispositif de lutte contre la sous-capitalisation en 2011, qui a contribué à limiter le levier fiscal dans le cadre d acquisitions en LBO ou dans le contexte d opérations de croissance externe. Des limitations spécifiques ont été introduites sur la déductibilité à l impôt sur les sociétés des intérêts qui rémunèrent les prêts consentis par des actionnaires directs et plus généralement, les prêts consentis par une «entreprise liée» à l emprunteur. Egalement le récent dispositif Carrez vise à exclure la déduction des charges financières supportées par une entreprise française essentiellement dans le cas d opérations réalisées en France par des fonds d investissement étrangers. Une telle situation peut induire une pression supplémentaire sur le retour sur investissement que le management doit apporter au fonds Gouvernance Points clés La gouvernance est un point fondamental de la saine gestion d une PME à laquelle le Directeur Général et le directeur financier doivent veiller de concert et un sujet auquel les investisseurs accordent une attention et une implication de plus en plus fortes. Il s agit non seulement d un mode de séparation des pouvoirs (la direction et la gestion opérationnelle vs le contrôle et la supervision) mais aussi d un mode de coaching et d appui au chef d entreprise (accompagnement et pilotage stratégique). L organisation de la gouvernance se veut de plus en plus soignée au fil du temps en raison des risques croissants pour les acteurs, notamment ceux de se voir attribuer la qualité de dirigeant de fait. D un modèle implicite, la gouvernance est passée à un modèle de plus en plus explicite, avec formalisation de la mécanique et du fonctionnement, et avec typologie et professionnalisation du métier d administrateur. De même, une vigilance croissante est portée sur d éventuelles conséquences sociales (risques liés à la notion de groupe de sociétés et de co-emploi par revendication de holding faitière animatrice) par une claire séparation des responsabilités entre les organes de gestion et ceux de contrôle. La pression de l environnement économique et sociologique tend vers une responsabilisation croissante des acteurs de la gouvernance et, en conséquence, une clarification du rôle de l actionnaire et de celui de l administrateur. L investisseur en capital privilégie souvent la structure à Conseil de Surveillance et Directoire aux motifs de la clarté des rôles et responsabilités de chacun et de l absence de confusion en termes d activité, de direction et d organisation. Cette pression oblige donc à : Rechercher, à travers un cadre contractuel de gouvernance adapté, le bon équilibre entre les droits et les responsabilités de l investisseur ; Mettre en place et respecter de bonnes pratiques de gouvernance Cadre contractuel de la gouvernance Le choix d'organisation Le choix de structure et d organisation se réalise en amont, lors des négociations sur l investissement en capital, d une part selon la durée de vie prévue et, d autre part, selon le degré d intervention souhaité (investisseur majoritaire ou minoritaire, hands-on/handsoff ) Les règles de la gouvernance : le règlement intérieur du Conseil Le Conseil de surveillance établit et adopte des règles de fonctionnement écrites, qui constituent son règlement intérieur. Le règlement intérieur a notamment pour objet de : Préciser la composition, l organisation, le rôle et les pouvoirs du Conseil en reprenant, précisant et, le cas échéant, complétant certaines dispositions légales et statutaires existantes ; Optimiser l efficacité des réunions et des débats et servir de référence pour l évaluation périodique que le Conseil fera de son fonctionnement ; De manière plus générale, inscrire le contrôle permanent exercé par le Conseil sur la gestion de la société par le Directoire dans le cadre des règles les plus récentes garantissant le respect des principes fondamentaux du gouvernement d entreprise. À ce titre, le règlement sera formalisé à l attention de tous ses membres. Par exemple, sa structure peut se composer de quatre parties comme suit : 1/ Composition, organisation et fonctionnement du Conseil, 2/ Compétences et pouvoirs du Conseil, 3/ Comités, 4/ Déontologie des membres du Conseil. Chaque membre du Conseil est individuellement tenu au respect du règlement intérieur. Il est à usage interne et n a pas vocation à se substituer aux statuts de la société mais il les met en œuvre de façon pratique. Il ne peut donc être opposé à la société par des tiers\n19 36 Son existence est également portée à la connaissance des actionnaires de la société Les dispositions et privilèges statutaires Certaines clauses du pacte constituent des choix de base en termes de règles de gouvernance, en particulier le préambule avec les définitions et les intentions des parties, l identification et la représentation des investisseurs, les clauses de droit de vote sur les décisions stratégiques, les clauses d obligation d information, les clauses relatives aux actionnaires salariés. Enfin si certaines dispositions de gouvernance ont une importance juridique de structure, contrôle et supervision, il convient alors de les insérer dans les statuts de la société. Les relations entre les actionnaires d une part et entre les actionnaires et la société d autre part, sont régies par des règles juridiques dont le principe essentiel énonce que la quotité de capital détenu détermine la proportionnalité de ses droits de vote. Cependant, ce principe général est atténué par la faculté de créer des catégories d actions ayant des privilèges spécifiques, le principe d égalité des actionnaires s appliquant alors au sein d une même catégorie d actions. L investisseur (surtout en position minoritaire et tout particulièrement en l absence de minorité de blocage) va d abord rechercher à protéger et contrôler son investissement dans le pacte social. Il a donc intérêt à disposer d actions privilégiées aux prérogatives statutaires fortes. Mais au-delà, il va renforcer son statut par un pacte d actionnaires présentant des caractéristiques de flexibilité, de confidentialité et d efficacité mieux à même de défendre ses intérêts à travers une action de concert avec les actionnaires majoritaires dirigeants de la société. Bien évidemment, les prérogatives au niveau du pacte social assurent un réel pouvoir juridique sur le fonctionnement de la société et ses dirigeants, ceci en toute transparence et légalité vis-à-vis des autres actionnaires. Mais le moment et les conditions d entrée de l investisseur au capital impactent fortement sa capacité à imposer des prérogatives au niveau statutaire. L entrée de l investisseur en «sauveur» ou en «partenaire de la croissance» modifie inévitablement l équilibre des forces en présence. Les privilèges statutaires que l on rencontre le plus fréquemment sont : Privilèges pécuniaires : o Répartition des bénéfices, o Répartition de l actif social, o Droit de retrait. Privilèges extra-pécuniaires : o Droits étendus d information et de communication, o Droits étendus d expertise (nomination du CAC, pouvoir de mandatement de missions d audit approfondi), o Droits d avis et d autorisations préalables (contrôler les opérations de gestion), o Privilèges anti-dilution (contrôler les opérations sur capital), o Représentation au conseil d administration. En conclusion, l investisseur a intérêt à disposer d une part d actions privilégiées aux prérogatives statutaires fortes et d autre part d un pacte d actionnaires présentant des caractéristiques de flexibilité, de confidentialité et d efficacité mieux à même de défendre ses intérêts à travers une action de concert avec les actionnaires majoritaires dirigeants de la société Pratiques usuelles en matière de gouvernance La mise en œuvre de bonnes pratiques s avère nécessaire afin que les faits ne traduisent pas une ingérence des actionnaires et administrateurs dans la gestion ou au contraire des défauts de surveillance qui, dans les deux cas, seraient de possibles sources de mise en responsabilité. À ce titre, il est communément rappelé que l administrateur a, en contrepartie de ses droits, des devoirs (en premier lieu de présence et d exemplarité). Sa prise de fonction peut faire l objet de conditions, il peut lui être confié des missions déléguées, son interaction avec le management est empreinte d intelligence dans un rôle de coaching, stimulation et contrôle. C est à travers le pacte d actionnaires que l investisseur peut compléter fortement son dispositif de protection de ses intérêts, ceci dans les trois directions suivantes : Influencer directement et/ou indirectement la prise de décision Contrôler la gestion de la société Encadrer les actionnaires dirigeants Prévoir sa sortie La convention de vote La promesse de porte fort Mettre en place des comités ad hoc Mettre en place un reporting périodique et plus détaillé que les exigences légales Faire procéder à des missions d audit Engagement de non-concurrence Encadrement des conventions réglementées entre membres du pacte Encadrement de la rémunération et des avantages en nature Contrôle de l affectation des actifs de la société Clause d exclusion Clause de retrait-sanction Organiser la répartition des sièges dans les organes statutaires (conseil d administration, conseil de surveillance). Organiser la prise de décision qui sera défendue au nom du groupe d actionnaires dans les organes statutaires. Obtenir l engagement d un actionnaire majoritaire, membre du pacte, d obtenir l accord préalable de l investisseur minoritaire avant de voter des décisions stratégiques. Disposer de moyens de supervision des grands domaines de risques (orientation de la R&D, choix des orientations industrielles, investissements et acquisitions, politique des rémunérations). Disposer des informations opérationnelles très rapidement et régulièrement et ainsi renforcer le contrôle de l activité et du pilotage par les dirigeants. Il s agit des documents financiers classiques (budget mensualisé, réalisé mensuel par business unit, trésorerie, effectifs, BFR) mais aussi des indicateurs de risques (contentieux en cours, contrôles administratifs, reports de paiement des dettes sociales et fiscales, cession de créances, allongement des délais de règlement des fournisseurs). Obtenir d un tiers expert une appréciation des actifs, comme des politiques stratégiques. S assurer que le dirigeant ne développe pas une activité concurrente à travers une prise de participation ou une fonction de conseil. Empêcher le transfert de bénéfice au détriment de l investisseur à travers des redevances ou des prestations de services indues. Mettre en place un système de rémunération au service du développement de la valeur de la société. Contrer toute appropriation par les dirigeants à des fins personnelles de tout ou partie des actifs industriels et intellectuels de la société. Forcer la vente des actions de l actionnaire qui n a pas respecté le pacte dans des situations déterminantes. Forcer le rachat des actions de l investisseur par les autres actionnaires du pacte dans le cas de litiges déterminants 37\n20 À travers les actions privilégiées et le pacte d actionnaires, l investisseur traduit sa stratégie en entrant au capital de la société et son niveau d engagement au côté des dirigeants historiques. La gouvernance est donc le reflet du nouveau rapport de forces au sein de la société. Mais la forme que va revêtir cette gouvernance est fortement influencée par la profonde aversion des fonds aux risques et, plus particulièrement, au risque d être appelé en responsabilité vis-à-vis de créanciers en tant que gestionnaire de fait. Il y a donc un équilibre qui va être mis en place entre d une part la protection des intérêts du fonds par un contrôle régulier et assez prégnant de la société et, d autre part, une certaine distanciation vis-à-vis de la gestion opérationnelle de la société. Participer à la définition des grandes orientations, oui, mais piloter les activités au jour le jour, non. À cela s ajoute la stratégie du fonds : soit il est purement financier, soit il est très orienté industriel. Dans le premier cas, le fonds va se comporter vis-à-vis du risque comme un banquier et focalisera son contrôle sur les indicateurs financiers (trésorerie en priorité) et la protection des actifs (audits renforcés). Bien entendu, il inscrit également dans sa stratégie de revente à moyen terme, la progression de la valorisation de la société à travers la réalisation de son business plan est régulièrement scrutée et interrogée. Le fonds demande alors l instauration de principes et de règles de gouvernance qui ne devraient pas le conduire à être mis en cause par les autres actionnaires ou plus généralement par la justice à travers des actions du personnel ou des créanciers. Le poids de la communication financière et le rôle des auditeurs externes sont alors déterminants dans ce type de gouvernance. l industriel qui peut ainsi se l approprier, tout en sécurisant son approvisionnement. C est l accès de grands groupes aux travaux de start-up en mal de financement. L autre stratégie industrielle apparaît avec des fonds de type family office, qui investissent sur le long terme et veulent accompagner pour cela le développement de la société pour valoriser leur portefeuille de diversification. Dans ces deux cas, la gouvernance a un fort volet opérationnel (comités ad hoc technique, scientifique et d investissement, contrôle des plans d actions des dirigeants, évaluation des stratégies commerciales et de leurs résultats...) qui doit donner corps au reporting financier tant sous son aspect résultat que sous son aspect cash. Comme l implication de ces fonds les conduit à être majoritaires, ils restent vigilants sur les aspects juridiques vis-à-vis des actionnaires minoritaires. Mais la logique veut que les minoritaires ne soient plus que des acteurs opérationnels (souvent des créateurs historiques) qui partagent les mêmes objectifs de développement. Dès lors, une clause de rachat des actions des dirigeants avec forte valorisation en fonction de la progression des résultats est fortement incitative. Elle organise ainsi la convergence des objectifs, garante de la réussite de l attelage recomposé. Comme les autres minoritaires ont vocation à disparaître à travers des opérations de rachat, souvent engagées à la faveur de l entrée au capital de l investisseur, la gouvernance en est alors simplifiée, répondant théoriquement aux seules stratégies des parties prenantes. Il est bien sûr évident que le pacte d actionnaires est aussi le résultat d un rapport de forces au moment de sa négociation et qu il peut être plus ou moins contraignant pour les dirigeants historiques selon les forces et les faiblesses de la société L'importance d'une bonne double gouvernance En conclusion, face à une montée des risques, le principal moyen de protéger les actionnaires, administrateurs et dirigeants de sociétés est une gouvernance de qualité. Une bonne gouvernance actionnariale, avec une formalisation des rôles et responsabilités de chacun et son respect par chacun, induit une bonne gouvernance opérationnelle dans l entreprise à hauteur des enjeux stratégiques avec prise en compte d un comité de direction présidé par le Président qui bénéficie d une vraie autonomie de gestion, d un comité de suivi financier nommé par le Conseil qui demande des comptes au management sur les aspects budgétaires et financiers, des réunions de conseil équilibrées sur les sujets de stratégie et de reporting. En complément, la transparence de l information et la qualité du reporting constituent également des règles de base d une bonne double gouvernance (actionnariale et opérationnelle), gage de succès pour tous les acteurs. 38 Dans le second cas, le fonds qui n en reste pas moins un investisseur exigeant, va mettre en place une gouvernance plus «engagée». Si nous distinguons deux stratégies industrielles à l origine de l investissement, cette différence d objectifs ne modifie pas selon nous les modalités de la gouvernance. L entrée au capital peut répondre à une volonté de verrouiller une nouvelle technologie ou un savoir-faire au seul bénéfice de Des commissions de l AFIC ont mené des travaux sur les sujets des règles de gouvernance et des bonnes pratiques, notamment en termes de valeurs, de responsabilités et d engagement des investisseurs en capital. Le site internet de l AFIC propose divers guides de bonnes pratiques dans des situations variées (capital investissement, capital-risque LBO en difficulté ) dont la lecture est recommandée. 39