2008 Support Cours Qualite | Management de la qualité | Conformité\nEnregistrerEnregistrer 2008 Support Cours Qualite pour plus tard\n52 vues61 pages\nCOURS DE FORMATION - LES COUTS DE NON QUALITE\nGuide Developpement Durable ADEME\nCommunication Environnementale Cockerill-Sambre\nVocabulaire Lean Manufacturing\nAccueil téléphonique règles\nCFSA SSIAP 3-Le feux et ses conséquences\nInitiation la qualit\n1 PLAN DE COURS ..........................................................................................................4\n1.1 Dtail du cours .......................................................................................................................................4 1.2 Bibliographie ..........................................................................................................................................4\n2 HISTOIRE DE LA QUALITE ...........................................................................................5\n2.1 Introduction ............................................................................................................................................5 2.2 4000 ans dhistoire .................................................................................................................................5 2.3 De limprovisation lorganisation lre du tri .....................................................................................5 2.4 Formalisation de la qualit lre du contrle .......................................................................................6 2.5 La motivation base de la qualit lre de la prvention.......................................................................7 2.6 La qualit intgre lorganisation lre de la stratgie......................................................................7 2.7 Conclusion .............................................................................................................................................7\n3.1 La qualit................................................................................................................................................8 3.2 Le produit ...............................................................................................................................................8 3.3 Le processus..........................................................................................................................................9 3.4 Le besoin client ....................................................................................................................................12\n4 LA QUALITE EN ENTREPRISE ...................................................................................13\n4.1 Quest-ce quune entreprise .................................................................................................................13 4.2 Les enjeux de la qualit .......................................................................................................................15 4.3 La fonction qualit ................................................................................................................................15 4.4 Les indicateurs et tableaux de bord .....................................................................................................16\n5 ORGANISATION DE LA QUALITE ..............................................................................22\n5.1 Les principes ........................................................................................................................................22 5.2 Le plan qualit......................................................................................................................................23\n6 LE REFERENTIEL ISO 9001 VERSION 2000 .............................................................24\n6.1 Sommaire .............................................................................................................................................24 6.2 Description du rfrentiel .....................................................................................................................25\n7 AUTRES REFERENTIELS ...........................................................................................39\n7.1 ITIL (Information Technology Infrastructure Library) ...........................................................................39 7.2 CMMI (Capability Maturity Model integration)......................................................................................42 7.3 COBIT (Control Objectives for Business & Related Technology)........................................................44\n2 rue de la Grange aux Belles 78960 VOISINS LE BRETONNEUX\nTl : +33 (0)6 75 85 67 13 - Fax : +33 (0)1 34 29 60 62 - web :www.plg-consulting.fr - e-mail : p.legault@plg-consulting.fr SARL au capital 10 000 euros - n siret : 485 003 545 000 12 R.C.S Versailles - TVA intracommunaitaire : FR74485003545\n7.4 EFQM ...................................................................................................................................................48\n8 LES OUTILS QUALITE.................................................................................................51\n8.1 Prsentation .........................................................................................................................................51 8.2 Description des outils de base .............................................................................................................51 8.3 Description des outils industriels..........................................................................................................53 8.4 La dmarche de rsolution de problme .............................................................................................55\n1 PLAN DE COURS\n1.1 Dtail du cours\nInternet www.iso.org/iso/fr/ http://pagesperso-orange.fr/nathalie.diaz/ http://membres.lycos.fr/hconline/engineer1_fr.htm livres - lapproche processus de Hans Brandenburg et Jean-Pierre Wojtyna - Editions d'Organisation - Dictionnaire de la qualit de Bernard Froman et Christophe Gourdon - AFNOR - Comprendre les normes ISO 9001 version 2000 de Stphane Mathieu - AFNOR - le guide qualit de la rsolution de problme De Katsuya Hosotani - Dunod - Management au Quotidien , Professeur SHIBA. - Guide des mthodes qualit , J.P. Hubrac - Maxima\n2 HISTOIRE DE LA QUALITE\nLa qualit, cette notion minemment subjective, peut sans doute tre associe aux premires proccupations de l'homme ds son origine, puisqu'elle traduit fondamentalement la recherche de l'adaptation de chaque chose son usage prvu, c'est--dire le soucis initialement tout intuitif de l'efficacit et du confort. Tout d'abord, une rapide histoire de la qualit. On peut en effet se demander pourquoi cette notion de qualit, partie intgrante du processus de fabrication d'un produit, est devenue aujourd'hui si importante dans l'tude des phases de production, qu'un organisme international a dict une srie de normes sur ce sujet. Il suffit de comprendre l'volution du rapport producteur/acheteur pour expliquer cette apparition de notion de qualit dans le monde conomique. Pour illustrer notre propos, nous prendrons comme chronologie historique l'volution des diffrentes formes de production au cours du temps.\n2.2 4000 ans dhistoire\nAuguste Comte disait : On ne connat bien une science que lorsquon en connat lhistoire. Lhistoire de la qualit commence il y a plus de quarante sicles dans le royaume de Babylone. Le roi de Babylone Hammourabi (1792-1750 avant J.-C.) fi t graver un code de 300 articles dans une stle faite dun norme bloc de diorite. La notion de responsabilit mdicale (article 218) prvoyait que : si un mdecin opre un homme pour blessure grave avec une lancette de bronze et cause la mort de lhomme ou sil ouvre un abcs loeil dun homme avec une lancette de bronze et dtruit lil de lhomme, il aura les doigts coups . De mme, larticle 233 introduit la notion de matrise de la qualit en production : si un maon a construit une maison pour quelquun mais na pas excut son travail suivant les normes et si un mur est pench, ce maon, ses frais, renforcera le mur . Au XVe sicle avant J.-C., les gyptiens pratiquaient le contrle du travail des tailleurs de pierre par des inspecteurs indpendants. Au Moyen ge, Le Livre des mtiers dtienne Boileau (publi entre 1258 et 1268) dressait les cahiers des charges des principaux mtiers de lpoque. Jean-Baptiste Colbert (1619-1683), secrtaire dtat de Louis XIV, fi t une dclaration le 3 aot 1664 qui reste dactualit : Si nos fabriques imposent, force de soin, la qualit suprieure de nos produits, les trangers trouveront avantage se fournir en France et leur argent affluera dans les caisses du royaume.\n2.3 De limprovisation lorganisation lre du tri\nAu dbut du XXe sicle, Frederick W. Taylor (1856-1915), pre du management scientifique, fit passer lindustrie de limprovisation lorganisation rationnelle, notamment grce la mesure du temps exig par chaque tche. La productivit fut multiplie par trois et les salaires grimprent. Cependant, ce systme excluait le travail en quipe et sparait les hommes qui pensent de ceux qui agissent . En 1916, le pionnier du management, Henri Fayol (1841-1925) expliquait les principes de la gestion globale dentreprise dans un ouvrage : administrer, cest prvoir, organiser, coordonner et\ncontrler . Cela devait assurer une production conomique, tout en liminant les gaspillages et en optimisant les ressources. C'est la naissance des grandes fabriques, situe vers la fin du XVIIe sicle; fruit du regroupement d'artisans et de la progression des techniques. Comme l'offre reste trs infrieure la demande, tout se vend mme ce qui est de mauvaise qualit. Durant cette priode, la qualit reste encore lie au prix que l'on paie lors de l'achat du produit : plus on paie cher, plus le produit est de bonne qualit. L'industrie subit ses rvolutions : on assiste la mutation des mthodes de production, qui suivent l'volution des techniques, et au perfectionnement des machines, auxquelles on a de plus en plus recours. Cela se traduit par une forte augmentation de la demande, avec une complexification des produits, qui profitent entre autre du dveloppement des transports, des sources d'approvisionnement et d'nergie. La notion de sous-traitance apparat car un nouveau mode de production vient de natre, afin de rpondre l'augmentation de la demande : c'est l'apparition des chanes de production industrielle, qui emploient un personnel peu qualifi, mal pay, o les tches se divisent en lments simples et rptitifs (Taylorisme).\n2.4 Formalisation de la qualit lre du contrle\nLe monde est secou par des crises conomiques, ainsi que par deux guerres mondiales, ce qui provoque un accroissement spectaculaire des besoins. Cela se traduit par une forte augmentation des quantits produites, les produits eux-mmes devenant toujours de plus en plus complexes. C'est l'poque des grands projets (industrie militaire, aronautique et spatiale... ); avec une multitude d'entreprises concernes. On passe alors par des mthodes de contrle statistiques, pour veiller la bonne gestion qualit de ces vastes projets. Mais la complexit des schmas de production fait grimper les cots des contrles, et les mthodes statistiques atteignent rapidement leurs limites. En effet, ces dernires ne pouvaient que donner des indications sur la qualit, sans permettre de prvenir une ventuelle volution du standard demand. Par ailleurs, la rentabilit devenant une notion de plus en plus pressante dans les plans de financement; on passe alors la notion de qualit par prvention : l'assurance qualit. 1924 (USA) : Apparition du Contrle Qualit.(approche scientifique) et des "papes de la Qualit : DEMING, JURAN, CROSBY ... Le Dr Edwards Deming (1900-1993)propose une rforme globale du systme organisationnel de production qui recommande une gestion participative de lensemble du personnel de lentreprise (le management qualitatif) Philip B. Crosby, dans le cadre des programmes spatiaux Apollo en 1961, dveloppe le concept du zro dfaut en mettant laccent sur la place de lhomme (motivations et comportements) dans lobtention de la qualit. 1970 (USA) : Loi imposant l'OBLIGATION DE L'ASSURANCE QUALITE pour la construction des centrales nuclaires. 1975 (France) : CREATION DU SQUALPI (Service de la Qualit des Produits Industriels). 1979 : 1res tudes ISO sur normes d'AQ. 30 PAYS Y PARTICIPENT. Cration du Technical Comittee 176 (TC 176) pour normes gnrales (9000)\nDr J. M. Juran, cre en 1979 aux USA, le Juran Institue afin de dvelopper lorganisation, la "planification et les processus damlioration de la qualit comme discipline part entire travers la formation.\n2.5 La motivation base de la qualit lre de la prvention\nLes produits japonais inondent les marchs avec une qualit meilleure pour un prix moindre. Les clients deviennent de plus en plus exigeants. Et comme l'offre est suprieure la demande, il faut se battre sur tous les plans pour vendre. 1981(France) : Anne Qualit sur dcret d'Andr GIRAUD, Ministre de l'Industrie. 1981(USA) : Cri d'alarme du Dr JURAN: "Si le Japon le peut, pourquoi pas nous ? 1985(EUR) : Acte Unique Europen. Rsolution "Nouvelle approche :"plaant les normes au cur de la stratgie de la libre circulation. " Explosion de nouveaux travaux normatifs"\n2.6 La qualit intgre lorganisation lre de la stratgie\n1987 : Premire version des normes ISO 9000. En 1987, lOrganisation internationale de normalisation (ISO) adopte les normes internationales dassurance de la qualit de la srie ISO 9000. Elles seront rvises une premire fois en 1994, et une deuxime fois en dcembre 2000. 1996 : Dans l' Histoire de la Qualit, publie en 1995 par le Ministre de l' Industrie , est marque dans le tableau d'volution par LA GENERALISATION DE L'AUTO-EVALUATION QUALITE. (cf. JQ3)\nLa qualit a donc travers une longue priode en subissant au fur et mesure des volutions. Les dmarches mthodologiques qui la composent ont volu du simple contrle a posteriori de la qualit au management (gestion) de lentreprise par la qualit. Une prise de conscience beaucoup plus globale de l'importance stratgique et conomique de la qualit pour l'entreprise et pour l'conomie, provoque notamment par l'exacerbation de la concurrence mondiale, conduit ne plus ngliger aucun gisement de comptitivit. On peut ainsi dire que, de nos jours, la "qualit" n'est dsormais plus le problme des seuls "services qualit" mais est devenue une des proccupations majeures du management des entreprises. Ce sont d'ailleurs dsormais les dirigeants qui se mobilisent pour la certification et pour la qualit dite "totale".\n3.1 La qualit\nQuelques dfinitions Dfinition Etat caractristique, manire dtre bonne ou mauvaise Laptitude lusage La conformit aux spcifications Laptitude satisfaire le client aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences Les concepts relatifs la qualit Mot Exigence Classe Capacit Satisfaction du client Management de la qualit Systme de management de la qualit Dfinition besoin ou attente tre formuls, habituellement implicites, ou imposs. catgorie ou rang donn aux diffrentes exigences pour la qualit pour des produits, des processus ou des systmes ayant la mme utilisation fonctionnelle aptitude dun organisme, dun systme ou dun processus raliser un produit satisfaisant aux exigences relatives ce produit perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences Activits coordonnes permettant dorienter et de contrler un organisme en matire de qualit Systme permettant dtablir la politique qualit et les objectifs qualit et datteindre ces objectifs source Petit Larousse Joseph Juran : quality control handbook - 1951 Philip Crosby : Quality is free 1979 Kaoru Ishikawa : le TQC 1984 AFNOR ISO 9000\n3.2 Le produit\nQuelques dfinitions Mot Produit Dfinition Rsultat d'activits ou de processus.\nLa qualit est l'ensemble des proprits et caractristiques d'un produit ou dun service pour essayer de rpondre aux exigences et aux besoins du client. Ainsi un produit est de qualit lorsqu'il parvient satisfaire ces besoins. Le client juge de sa satisfaction en analysant les caractristiques du produit : la conformit aux exigences, la fiabilit, la maintenabilit et la durabilit, le cot, les dlais de ralisation et de livraison, la scurit demploi, le respect de lenvironnement.\nDe nos jours, le principe fondateur de la qualit est un tat dquilibre entre le travail fourni et le niveau de rsultat atteint, sans chercher lobtention dun tat extrme de perfection absolue. Non seulement lentreprise veut assurer la qualit du produit et du systme mais encore sa propre organisation. veutdan l'organisation d La mise en place de la qualit par lentreprise peut tre tablie selon deux optiques diffrentes : Contrle de conformit du produit (qualit du produit seul): Il consiste contrler le produit en fin de parcours de production. Lobjectif des contrles terminaux est de supprimer, avant la sortie, les produits non conformes ou dfectueux. Contrle du systme de production (qualit du processus) : Il consiste chercher la conformit du processus en fonction des exigences internes ; ce processus conduit la ralisation dun produit conforme aux exigences de lentreprise et du client. Il faut dmontrer que l'on matrise des procdures formelles de fonctionnement qui expliquent "qui fait quoi, quand et comment" et que l'on peut apporter la preuve de la bonne excution de ces procdures. Si un tel systme est bien appliqu, il peut gnrer des amliorations sensibles comme: la diminution des rebuts et des dchets de ralisation, la dtection des erreurs, la rduction et le respect des dlais, une prise de conscience du personnel de sa responsabilit dans la qualit du produit...\nL'entreprise recherche donc la satisfaction de son client et elle souhaite instaurer un climat de confiance avec celui-ci en lui assurant qu'elle dveloppe en interne les capacits ncessaires pour offrir des produits (des services) de qualit constante. Cette assurance qualit fait appel un ensemble dactions planifies et fondes sur des procdures crites, comme les certifications (ISO 900, ISO 1400). Enfin, l'erreur la plus courante pour les entreprises est de se limiter l'axe du client externe c'est-dire aux lments de l'entreprise en contact direct avec les clients et fournisseurs externes, ngligeant par ce fait l'importance des autres fonctions de l'entreprise. Par exemple, un produit (un service) peut tre conforme et rpondre aux exigences des clients, mais sa fabrication repose sur des procds trs polluants pour l'environnement\n3.3 Le processus\nDfinitions Un processus est un enchanement dactivits qui fournit un produit ou un service livrable un client (interne ou externe) du processus.\nLapproche processus Elle a sa place dans le cadre dune dmarche qualit. Il sagit, sans tout remettre en cause, de rendre les grands processus de lentreprise plus aptes satisfaire les clients finaux, au meilleur cot, en faisant participer cet objectif les diffrents acteurs du processus. Comment dcrire un processus Lutilisation de la Tortue de Crosby, permet de dcrire un processus, ou au moins rpondre aux premires interrogations. Pour cela il est ncessaire : - didentifier les processus (tablir une liste, une cartographie ) - la squence des processus (O comment-ils ? O sarrtent-ils ?) - dterminer linteraction entre les processus identifis ( qui transmet quoi qui, quand et comment ?) - de piloter les processus (dterminer des pilotes, des objectifs, des axes damlioration, etc )\nChaque processus est fournisseur du processus suivant. La prestation de chacun en terme de qualit et de dlais va avoir des rpercussions sur la prestation du processus suivant et donc sur le produit/service au final. Il faut donc identifier pour chaque processus les lments ncessaires la bonne ralisation de celui-ci, savoir : - Les lments dentre et de sortie pour chaque processus - Les comptences, les moyens, les mthodes et la documentation - Le cheminement des processus Le pilotage du processus\nLes diffrents types de processus\n3.4 Le besoin client\nLes liens entre la qualit et le client\n4 LA QUALITE EN ENTREPRISE\n4.1 Quest-ce quune entreprise\nUne entreprise est l'ensemble des ressources, des comptences et de moyens correctement grs de faon correspondre en permanence ses besoins. Cest galement un processus de travail matris depuis la dfinition des besoins clients jusqu' la livraison des produits L'environnement et forces extrieures qui agissent au profit ou l'encontre de l'entreprise\nLa qualit est un concept concret que lentreprise peut tout fait intgrer tous les rouages de son organisation : Au niveau de ses produits ou services La qualit est primordiale car le produit est linterface qui relie lorganisation ses clients ou ses prescripteurs. Les gains apports sexpriment en terme dimage de marque, de fidlisation, et en terme de cot de traitement des incidents, des rclamations. Au niveau des services associs Aujourdhui un produit, un service ne se vend plus seul, il est accompagn de services associs tels que garantie, service aprs vente, remboursement, informations. Au niveau de sa communication La qualit du relationnel instaur entre lentreprise et ses partenaires internes (associs, satans) et externes (banques, investisseurs, clients, prospects) dtermine le degr de confiance et donc limage de la socit. Au niveau de sa production Lintgration dune dmarche qualit sest impose comme source dconomie en terme de cot et en terme de temps. La qualit du systme de production vite les rebuts, les erreurs, les pertes de temps, le non-respect des dlais. Pour que cette dmarche soit oprationnelle il est ncessaire que les entreprises fixent clairement les objectifs atteindre. Tous les partenaires doivent connatre le niveau dexigence attendu. Les finalits chaque fonction de lentreprise doivent tre prcises. Et en consquence, chaque service est responsable du niveau de la qualit de son travail.\nLa boucle de la bonne entreprise\nEvolution des concepts de management\n4.2 Les enjeux de la qualit\nLes enjeux de lentreprise en matire de qualit sont multiples.\nMaintenir un compromis entre les 3 axes facilitant son volution, savoir :\n4.3 La fonction qualit\nLes missions de la qualit\nLes implications de la direction dans lentreprise vue sous langle de la qualit\n4.4 Les indicateurs et tableaux de bord\nDfinition d'un tableau de bord Le tableau de bord peut tre considr comme un outil offrant une visualisation simplifie des situations dcrites et des constats effectus par les indicateurs. Il permet son utilisateur de se construire une reprsentation synthtique de la ralit. Pourquoi un tableau de bord ? Le tableau de bord renvoie des finalits diffrentes, mais complmentaires. Une reprsentation communment rpandue veut que lon assimile les tableaux de bord des outils de contrle, alors quils sont aussi des outils daide la dcision et de pilotage. Lutilit dun tableau de bord varie selon le positionnement de son utilisateur au sein de la chane hirarchique. Le schma ci-aprs reprsente les diffrents niveaux de pilotage et dutilisation dun tableau de bord.\nLe niveau hirarchique le plus lev, en charge du management stratgique, a pour mission dimpulser des orientations et de dfinir des objectifs stratgiques dans le cadre dun horizon pluriannuel. Il valuera, semestriellement ou annuellement, les progrs raliss ou latteinte des objectifs fixs. Au vu des difficults rencontres ou des volutions de conjoncture, il inflchira ou corrigera les orientations prcdemment dfinies. Les cadres de deuxime niveau, chacun dans leur domaine de responsabilit, sapproprient et dclinent des objectifs de gestion en cohrence avec les objectifs stratgiques, dans le cadre de plans dactions. Ils ont en charge la gestion qui se positionne au deuxime niveau et, ce titre, ont besoin dun retour priodique dinformations (mois, trimestre, semestre), pour valuer les niveaux de rsultats par rapport aux objectifs et rorienter laction de leur entit. Les cadres de premier niveau participent lexcution des plans dactions et veillent latteinte des rsultats pour chacune des actions, en fonction dune programmation oprationnelle de plus courte frquence, ncessitant un suivi plus rapproch (mois, quinzaine, semaine). Un tableau de bord : Comment ? Le choix et la dfinition des critres et indicateurs constituent une phase dlicate, focalisant la plupart du temps lattention des acteurs participant la construction dun tableau de bord. Mme si cette phase demeure primordiale, elle ne doit pas occulter les autres tapes de la dfinition et de la construction dun tableau de bord. Lensemble des tapes dcrites ci-aprs sont : la dfinition des finalits et des objectifs assigns au tableau de bord. lidentification et la mobilisation des acteurs. la dfinition des critres et indicateurs pertinents. la collecte et le traitement des donnes. le choix de la priodicit et des destinataires du tableau de bord.\nLa logique denchanement des TDB dans une entreprise Il existe trois types dobjectifs : des objectifs de rsultat, des objectifs dactivit et des objectifs de ressources. Ces diffrents types dobjectifs peuvent tre dtermins chaque niveau de responsabilit dans lentreprise, sachant que les objectifs dactivit et de ressources ne pourront\ntre dfinis que lorsque lobjectif de rsultat a t clairement nonc. La cohrence du systme dobjectifs dans lentreprise est assure par le biais de la dlgation. En effet, les objectifs dactivit du niveau n, tout en tant dlgus au niveau n-1, deviendront des objectifs de rsultat pour le niveau n-1 A chaque niveau, le tableau de bord doit amener le responsable valuer ses performances et lui permet de rendre compte sa hirarchie, sur les objectifs qui lui ont t dlgus. Le suprieur hirarchique souhaitera certainement suivre lvolution des performances ralises par ses proches collaborateurs sur les objectifs quil leur a dlgus. De ce fait, les tableaux de bord du niveau n et n-1 auront des informations communes correspondant aux activits du niveau n dlgues au niveau n-1. Il en est de mme ente les niveaux n-1 et n-2. En consquence, il serait pertinent de remonter uniquement ses indicateurs de performance. Le plan daction quil a mis en uvre tant de sa propre responsabilit. Cette logique de slection des indicateurs, au fur et mesure de leur remonte vers le sommet de lentreprise, peut sappliquer galement aux tableaux de bord transversaux. En effet, les suprieurs hirarchiques des chefs de projet et des responsables de processus ne sont en fait intresss que par les indicateurs de performance des projets et des processus. En dernire tape, seuls les indicateurs de performance des directions gnrales finiront par tre communiqus la maison mre dans le cadre du reporting. La dfinition et le choix des critres et indicateurs pertinents Critres et indicateurs constituent le coeur du tableau de bord et leur choix est dterminant quant la fiabilit de loutil de pilotage mis en place. Ils sont complmentaires et permettent de vrifier le degr datteinte dun objectif, ou dvaluer les changements intervenus dans un contexte. Le critre est le principe permettant de porter un jugement, de distinguer ce que lon cherche valuer. Il doit tre explicite, cest--dire quil doit faire apparatre le fait quun processus ou quune action soit jug efficient ou non. Lindicateur est une information permettant la mesure priodique dune ralit par rapport un critre prdfini. Il est un instrument de mesure. Ainsi, si lon considre que la scurit des agents sur les chantiers constitue un objectif fort pour le service, lun des critres permettant de vrifier latteinte de cet objectif pourrait tre le port des quipements de scurit par tous les agents prsents sur un chantier. Lindicateur associ ce critre est le pourcentage des agents prsents sur un chantier et qui portent lensemble des quipements de scurit imposs par la rglementation en vigueur. On distingue deux types dindicateurs selon leur positionnement par rapport laction. Les indicateurs de rsultat : ils mesurent, pour une action donne, le rsultat final de laction au travers du degr de performance atteint ou de ralisation dun objectif. Ils permettent dtablir un constat a posteriori et participent au contrle des objectifs. Les indicateurs de suivi : ils servent de jalons laction et permettent de mesurer sa progression. Ils permettent danticiper, de ragir au travers de mesures correctrices, avant que le rsultat ne soit consomm.\nQuel est le nombre d'indicateur souhaitable ? Les indicateurs doivent tre pertinents au regard des objectifs atteindre. Un tableau de bord doit tre le plus souvent constitu dun petit nombre dindicateurs de pilotage pour chaque\ndcideur. En ralit, un acteur ne peut gure prendre en considration dans ses dcisions plus de dix indicateurs. Par ailleurs, un tableau de bord doit tre simple, afin dtre facile manier, voire modifier. Lide, selon laquelle il faut disposer dun maximum dinformations pour dcider, est rejeter. Car, aprs une premire phase de curiosit, le systme risque dtre abandonn. La slection dun indicateur ncessite quelques prcautions. Il doit pouvoir tre : compar un objectif atteindre ou un seuil dalarme ne pas dpasser. mis en perspective dans le temps. facilement interprtable.\nLa collecte et le traitement des donnes Une collecte bien organise constitue une garantie supplmentaire de la pertinence des renseignements fournis. Dans labsolu, il nexiste pas de collecte idale , car chaque tableau de bord correspondra une organisation bien prcise de la collecte. Cependant, deux remarques peuvent tre faites : Chaque indicateur est susceptible dentraner la mise en place dun systme de collecte de donnes qui lui est propre. Un indicateur simple peut entraner la mise en place dun systme de collecte complexe . Les indicateurs dfinis, il convient de formaliser pour chacun dentre eux : Les sources dinformation permettant de lobtenir, ainsi que son chemin daccs ; Les traitements oprer sur les donnes brutes pour produire linformation recherche Son dlai de production et sa frquence ; La personne charge de la collecte et du traitement des donnes (le traitement des donnes doit tre effectu le plus prs possible des lieux dmission ou de validation de ces donnes) La forme graphique de restitution de lindicateur.\nLe choix de la priodicit et des destinataires du tableaux de bord : Dune manire gnrale, on peut constater une certaine corrlation entre les niveaux de responsabilit et les diffrents horizons du temps. Le graphique suivant illustre les besoins, en termes de priodicit, des diffrents acteurs dune chane hirarchique au regard de leur positionnement.\nLutilisation des tableaux de bord dans les services ne constitue pas une innovation. Toutefois, les volutions en cours risquent de ractualiser la rflexion sur leur utilit et leur mise en oeuvre. Utilisations du tableau de bord o Le reporting : Focalise lattention des dirigeants sur les objectifs dlgus aux responsables ; Synthtise des informations destines aux suprieurs hirarchiques ; Permet de vrifier si les objectifs dlgus sont atteints et dvaluer la performance des responsables. Le reporting est essentiellement constitu dindicateurs financiers, le plus souvent dtermins par laction. Le tableau de bord : Synthtise des informations propres un responsable : cest un outil de pilotage, et non de contrle au sens strict du terme ; Entrane le responsable valuer ses performances, mais aussi de piloter ses propres actions pour amliorer lesdites performances (indicateurs de pilotage) partir des clignotants-cls ; Indique des donnes oprationnelles plutt que des donnes financires : donnes quantitatives et qualitatives, chiffrs ou non, mais qui portent sur lentreprise et son environnement.\nConclusion Le tableau de bord permet dapprhender une information plus oprationnelle que linformation comptable souvent transmise avec un certain dlai. Il intgre de nombreuses donnes en amont de la comptabilit afin de prparer laction grce un suivi dlments extra-comptables et notamment des lments qualitatifs (objectifs de la qualit du service rendu, de rapidit de rponse au client ou de rapidit de traitement dun dossier). La dmarche qualit , qui est devenue, fondamentale dans la stratgie de nombreux tablissements peut trouver dans les tableaux de bord un support privilgi. Le TDB est un outil codifiant et structurant la communication. En effet, il fournit un langage commun au travers du suivi dun nombre dindicateurs limits et parfaitement norms. Il constitue\ngalement un facteur puissant de cohsion des quipes, en mettant sous tension les membres de lentreprise autour dindicateurs communs.\n5 ORGANISATION DE LA QUALITE\nLes principes de management par la qualit introduits dans la norme ISO 9004:2000 dfinissent un cadre de rfrence (en anglais framework) permettant aux organisations d'amliorer leurs performances. Ces principes sont issus des meilleures pratiques et de l'exprience d'un grand nombre d'entreprises et d'institutions au niveau international. La norme ISO 9004:2000 dfinit 8 principes fondateurs constituant des rgles et conseils destins les organisations amliorer de faon continue leur performance en se focalisant sur la satisfaction de leurs clients (bnficiaires au sens large), tout en prenant en compte les besoins des diffrentes parties prenantes. Les 8 principes de management par la qualit sont les suivants : 1. Organisme l'coute du client (Customer focus) : L'objectif est de considrer le client non seulement comme un consommateur mais surtout comme utilisateur des produits ou services raliss par l'organisation et de s'assurer de l'adquation avec les objectifs de l'entreprise. Il s'agit donc de mettre en oeuvre un mcanisme d'coute client pour avoir une meilleure vision des besoins et des attentes du bnficiaire, afin d'tre toujours en mesure d'y rpondre au mieux. Par ailleurs, il est galement conseill de faire en sorte d'valuer rgulirement le niveau de satisfaction du client afin d'tre en mesure de dtecter au plus tt les opportunits ou les risques. 2. Leadership : L'objectif de ce principe est de faire en sorte de prendre en compte les besoins de toutes les parties prenantes pour dfinir et formaliser une vision prospective claire de l'organisation en dfinissant des objectifs motivants. Il s'agit de crer des valeurs partages par tous afin de remplacer les craintes ventuelles par une relation de confiance. 3. Implication du personnel (Involvement of people) : Il s'agit de faire comprendre tous les personnels de l'organisme leur rle et leur importance dans l'organisation et de fixer avec eux des objectifs motivants tout en les responsabilisant. Il est notamment important de faire rgulirement un bilan de comptence et de proposer un plan de formation afin de faire voluer chacun dans son mtier. A l'inverse, il peut tre utile de proposer aux employs de faire un retour leur suprieur sur leur manire de manager et sur leur relation de travail. Dans un tel contexte, chaque personnel sera ainsi plus enclin amliorer ses comptences sur la base de buts personnels atteindre et donc changer avec les autres son exprience et ses connaissances. 4. Approche processus (Process approach) : Il s'agit donc d'identifier clairement, en tant que processus, les activits ncessaires permettant d'aboutir un rsultat et de nommer un responsable pour chacune d'entres-elles. L'identification des activits peut tre avantageusement ralise avec les acteurs concerns. Sur cette base, il sera possible de mesurer la performance de chaque processus et d'analyser la manire de laquelle il peut tre amlior afin de mieux rpondre aux objectifs stratgiques de l'entreprise. 5. Management par approche systme (System approach to Management) : L'ide de ce principe est de considrer que le fait de structurer et de documenter clairement les actions concourant aux objectifs de l'organisation permet d'amliorer l'efficacit et l'efficience. Pour ce faire, il est ncessaire d'identifier dans un premier temps les dpendances existantes afin de rduire les conflits inter-processus et la duplication des activits. Ceci devant conduire la formalisation d'un systme de\nmanagement par la qualit clairement document. Une formation ou une information des acteurs ncessaires pourra tre ncessaire afin de s'assurer que chacun s'approprie la dmarche. 6. Amlioration continue (Continual improvement) : Il s'agit donc de mettre sous contrle les diffrents processus, puis, de faon cyclique, d'analyser leur performances, de faire des propositions d'amlioration et de les mettre en oeuvre. Cela peut notamment se faire par le biais d'une revue rgulire avec les responsables et avec des audits interne ou externes. Il est important en particulier de savoir reprer les amliorations et de les faire connatre auprs de tous. 7. Approche factuelle pour la prise de dcision (Factual approach to decision making) : Ce principe consiste ainsi prendre des dcisions sur la base d'une analyse factuelle de l'information, corrobore par l'exprience et l'intuition. Selon cette approche, il sera plus facile a posteriori d'argumenter sur le bien fond d'une dcision en faisant rfrence des documents rendus accessibles. Cela permet notamment de donner les moyens l'ensemble des parties prenantes de comprendre la manire dont les dcisions sont prises. 8. Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs (Mutually benecial supplier relationships) : Les relations avec les fournisseurs doivent ainsi tre penses de manire concilier des victoires faciles court terme avec des considrations plus prospectives. Pour ceci, il est ncessaire de comprendre les intrts des partenaires, de dfinir clairement dans un contrat leurs obligations et d'valuer rgulirement leurs performances. Un tel principe permet lorsqu'il est correctement appliqu d'amliorer les relations avec les fournisseurs, notamment le temps de rponse et donc le cot global.\n5.2 Le plan qualit\nDfinition Document prcisant les lments permettant de sassurer de la mise en uvre et de lefficacit des activits prvues pour obtenir la qualit requise. Dans le cadre dun projet, il reprsente l'ensemble des organisations, activits et modes de fonctionnement prtablis au juste ncessaire et mis en uvre par une quipe Projet sous l'impulsion et l'animation de la qualit pour donner la confiance approprie dans l'atteinte des rsultats contractuels Le Plan Qualit dun projet prcise : - les carts ou spcificits par rapport aux standards de(s) organisme(s) - les responsabilits des activits d'assurance et de matrise de la Qualit sur le primtre du Projet - les dispositions particulires non prvues dans le(s) Manuel(s) Qualit et exiges pour le Projet Le Plan Qualit Projet a pour but de prsenter les dispositions prises par la MOA et la MOE pour : - organiser et planifier le projet, - en assurer la qualit. - Il constitue : - un outil de travail et un rfrentiel commun tous les acteurs pour leur donner une vision similaire du projet, le cahier des charges de la qualit, ralis en collaboration avec la MOA et approuv par elle ; chaque partie se doit donc de le respecter.\n6 LE REFERENTIEL ISO 9001 VERSION 2000\nIntroduction.......................................................................................................................................................25 0.1 Gnralits ..........................................................................................................................................25 0.2 Approche processus............................................................................................................................25 0.3 Relations avec l'ISO 9004 ...................................................................................................................27 0.4 Compatibilit avec d'autres systmes de management......................................................................27 Systmes de management de la qualit Exigences .....................................................................................27 1 Domaine d'application ...............................................................................................................................27 1.1 Gnralits ..........................................................................................................................................27 1.2 Primtre d'application ........................................................................................................................27 2 Rfrence normative .................................................................................................................................28 3 Termes et dfinition...................................................................................................................................28 4 Systme de management de la qualit.....................................................................................................28 4.1 Exigences gnrales ...........................................................................................................................28 4.2 Exigences relatives la documentation ..............................................................................................29 4.2.1 Gnralits..................................................................................................................................29 4.2.2 Manuel Qualit............................................................................................................................29 4.2.3 Matrise des documents..............................................................................................................29 4.2.4 Matrise des enregistrements .....................................................................................................29 5 Responsabilit de la direction ...................................................................................................................29 5.1 Engagement de la direction.................................................................................................................29 5.2 Ecoute client ........................................................................................................................................30 5.3 Politique qualit ...................................................................................................................................30 5.4 Planification .........................................................................................................................................30 5.4.1 Objectifs qualit ..........................................................................................................................30 5.4.2 Planification du systme de management de la qualit .............................................................30 5.5 Responsabilit, autorit et communication..........................................................................................30 5.5.1 Responsabilit et autorit ...........................................................................................................30 5.5.2 Reprsentant de la direction.......................................................................................................30 5.5.3 Communication Interne...............................................................................................................30 5.6 Revue de direction...............................................................................................................................30 5.6.1 Gnralits..................................................................................................................................30 5.6.2 lments d'entre de la revue ....................................................................................................31 5.6.3 lments de sortie de la revue ...................................................................................................31 6 Management des ressources....................................................................................................................31 6.1 Mise disposition des ressources ......................................................................................................31 6.2 Ressources humaines.....................................................................................................................31 6.2.1 Gnralits..................................................................................................................................31 6.2.2 Comptence, sensibilisation et formation...................................................................................31 6.3 Infrastructures......................................................................................................................................31 6.4 Environnement de travail.....................................................................................................................31 7 Ralisation du produit................................................................................................................................32 7.1 Planification de la ralisation du produit..............................................................................................32 7.2 Processus relatifs aux clients ..............................................................................................................32 7.2.1 Dtermination des exigences relatives au produit......................................................................32 7.2.2 Revue des exigences relatives au produit..................................................................................32 7.2.3 Communication avec les clients .................................................................................................32 7.3 Conception et dveloppement.............................................................................................................33 7.3.1 Planification de la conception et du dveloppement ..................................................................33 7.3.2 lments d'entre de la conception et du dveloppement.........................................................33\n7.3.3 lments de sortie de la conception et du dveloppement........................................................33 7.3.4 Revue de la conception et du dveloppement ...........................................................................33 7.3.5 Vrification de la conception et du dveloppement ....................................................................33 7.3.6 Validation de la conception et du dveloppement ......................................................................33 7.3.7 Matrise des modifications de la conception et du dveloppement ............................................34 7.4 Achats..................................................................................................................................................34 7.4.1 Processus d'achat.......................................................................................................................34 7.4.2 Informations relatives aux achats ...............................................................................................34 7.4.3 Vrification du produit achet .....................................................................................................34 7.5 Production et prparation du service...................................................................................................34 7.5.1 Matrise de la production et de la prparation du service...........................................................34 7.5.2 Validation des processus de production et de prparation du service .......................................35 7.5.3 Identification et traabilit ...........................................................................................................35 7.5.4 Proprit du client.......................................................................................................................35 7.5.5 Prservation du produit...............................................................................................................35 7.6 Matrise des dispositifs de surveillance et de mesure.........................................................................35 8 Mesures, analyse et amlioration .............................................................................................................36 8.1 Gnralits ..........................................................................................................................................36 8.2 Surveillance et mesures ......................................................................................................................36 8.2.1 Satisfaction du client...................................................................................................................36 8.2.2 Audit Interne................................................................................................................................36 8.2.3 Surveillance et mesure des processus.......................................................................................36 8.2.4 Surveillance et mesure du produit ..............................................................................................36 8.3 Matrise du produit non conforme........................................................................................................37 8.4 Analyse des donnes ..........................................................................................................................37 8.5 Amlioration.........................................................................................................................................37 8.5.1 Amlioration continue .................................................................................................................37 8.5.2 Action corrective .........................................................................................................................37 8.5.3 Action prventive ........................................................................................................................37\n6.2 Description du rfrentiel Introduction 0.1 Gnralits\nIl est souhaitable que l'adoption d'un systme de management de la qualit relve d'une dcision stratgique de l'organisme. La conception et la mise en uvre d'un systme de management de la qualit tiennent compte de besoins variables, d'objectifs particuliers, des produits fournis, des processus mis en uvre, de la taille de la structure de l'organisation. La prsente Norme internationale ne vise ni l'uniformit des structures des systmes de management de la qualit ni celle de la documentation. Les exigences en matire de systme de management de la qualit spcifies dans la prsente Norme internationale sont complmentaires aux exigences relatives aux produits. Les informations sous forme de "NOTES" sont fournies pour clarifier l'exigence associe ou en faciliter la comprhension. La prsente Norme internationale peut tre utilise aussi bien par l'organisme en interne que par les parties externes, y compris des organismes de certification, pour valuer sa capacit satisfaire les exigences des clients, de la rglementation et de l'organisme lui-mme. Les principes de management de la qualit prsents dans l'ISO 9000 et l'ISO 9004 ont t pris en compte au cours du dveloppement de la prsente Norme internationale.\nLa prsente Norme internationale encourage l'adoption d'une approche processus lors du dveloppement, de la mise en uvre et de l'amlioration de l'efficacit d'un systme de management de la qualit, afin d'accrotre la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.\nPour qu'un organisme fonctionne de manire efficace, il doit identifier et grer de nombreuses activits corrles. Toute activit utilisant des ressources et gre de manire permettre la transformation d'lments d'entre en lments de sortie peut tre considre comme un processus. L'lment de sortie d'un processus constitue souvent l'lment d'entre du processus suivant. "L'approche processus" dsigne l'application d'un systme de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le management des processus. L'un des avantages de l'approche processus est la matrise permanente qu'elle permet sur les relations entre les processus au sein d'un systme de processus, ainsi que sur leurs combinaisons et interactions. Lorsqu'elle est utilise dans un systme de management de la qualit, cette approche souligne l'importance : a) de comprendre et de satisfaire les exigences; b) de considrer les processus en terme de valeur ajoute; c) de mesurer la performance et l'efficacit des processus; d) d'amliorer en permanence des processus sur la base de mesures objectives. Le modle de systme de management de la qualit bas sur les processus prsents en Figure 1 illustre les relations entre les processus dcrits dans les articles 4 8. Cette figure montre le rle significatif jou par les clients lors de la dfinition des exigences en tant qu'lments d'entre. La surveillance de la satisfaction des clients exige l'valuation des informations concernant la perception des clients sur le niveau de rponse de l'organisme leurs exigences. Ce modle couvre les exigences de la prsente Norme internationale mais ne prsente pas les processus un niveau dtaill. Figure 1\nNOTE 1 : De plus, le concept de la "roue de Deming", dsign en anglais par "Plan, Do, Check, Act (PDCA)" s'applique tous les processus. La roue de Deming peut tre dcrite succinctement comme suit : Planifier : tablir les objectifs et les processus ncessaires pour fournir des rsultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l'organisme.\nFaire : mettre en uvre les processus. Vrifier : surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques, objectifs et exigences du produite et rendre compte des rsultats. Agir : entreprendre les actions pour amliorer en permanence les performances des processus.\nRelations avec l'ISO 9004\nLes prsentes ditions de l'ISO 9001 et de l'ISO 9004 ont t labores comme un couple cohrent de normes de systme de management de la qualit conues pour tre complmentaires mais pouvant galement tre utiliss sparment. Bien que ces deux Normes internationales aient des domaines d'application diffrents, elles ont des structures similaires pour faciliter leur application en tant que couple cohrent. L'ISO 9001 spcifie les exigences pour un systme de management de la qualit qui peuvent tre utilises par les organismes en interne ou des fins de certification ou contractuelles. Elle porte essentiellement sur l'efficacit du systme de management de la qualit satisfaire les exigences des clients. L'ISO 9004 donne des conseils sur une gamme plus large d'objectifs de systme de management de la qualit que ne le fait l'ISO 9001, notamment pour l'amlioration continue des performances globales et de l'efficience d'un organisme, ainsi que sur son efficacit. L'ISO 9004 est recommande comme guide pour les organismes dont la direction souhaite aller au-del des exigences de l'ISO 9001, la recherche de l'amlioration continue des performances. Elle n'est toutefois pas destine des fins de certification contractuelles.\nCompatibilit avec d'autres systmes de management\nLa prsente Norme internationale est en phase avec l'ISO 14001:1996, ce qui renforce la compatibilit des deux normes au profit des utilisateurs. La prsente Norme internationale ne comporte pas d'exigences spcifiques d'autres systmes de management tels que le management environnemental, le management de l'hygine et de la scurit au travail, la gestion financire ou le management des risques. Toutefois, la prsente Norme internationale permet un organisme d'aligner ou d'intgrer son propre systme de management de la qualit avec les exigences de systme de management correspondantes. Il est possible pour un organisme d'adapter son (ses) systme(s) de management existant(s) afin d'tablir un systme de management de la qualit satisfaisant aux exigences de la prsente Norme internationale.\nSystmes de management de la qualit Exigences 1 Domaine d'application\nLa prsente Norme internationale spcifie les exigences relatives au systme de management de la qualit lorsqu'un organisme : a) doit dmontrer son aptitude fournir rgulirement un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences rglementaires applicables, b) vise accrotre la satisfaction de ses clients par l'application efficace du systme, y compris les processus pour l'amlioration continue du systme et l'assurance de la conformit aux exigences des clients et aux exigences rglementaires applicables.\nNOTE un client. Dans la prsente norme internationale, le terme "produit" s'applique uniquement au produit destin , ou exig par,\nToutes les exigences de la prsente Norme internationale sont gnriques et prvues pour s'appliquer tout organisme, quels que soient son type, sa taille et le produit fourni. Lorsque l'une ou plusieurs exigences de la prsente Norme internationale ne peuvent tre appliques en raison de la nature d'un organisme et de son produit, leur exclusion peut tre envisage. Lorsque des exclusions sont faites, les demandes de conformit la prsente Norme internationale ne sont acceptables que si ces exclusions se limitent aux exigences de l'article 7 et qu'elles n'affectent pas l'aptitude\nde l'organisme fournir un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences rglementaires applicables, ni ne le dgagent de cette responsabilit.\nLe document normatif suivant contient des dispositions qui, par suite de la rfrence qui y est faite, constituent des dispositions valables pour la prsente Norme internationale. Pour les rfrences dates, les amendements ultrieurs ou les rvisions de ces publications ne s'appliquent pas. Toutefois, les parties prenantes aux accords fonds sur la prsente Norme internationale sont invites rechercher la possibilit d'appliquer l'dition la plus rcente du document normatif indiqu ci-aprs. Pour les rfrences non dates, la dernire dition du document normatif en rfrence s'applique. Les membres de l'ISO et de la CEI possdent le registre des Normes internationales en vigueur. ISO 9001:2000, Systmes de management de la qualit Principes essentiels et vocabulaire.\nTermes et dfinition\nPour les besoins de la prsente norme internationale, les termes et dfinitions donns dans l'ISO 9000 s'appliquent. Les termes suivants, utiliss dans la prsente dition de l'ISO 9001 pour dcrire la chane d'approvisionnement, ont t modifis pour reflter le vocabulaire couramment utilis : Fournisseur -> organisme -> client Le terme "organisme" remplace le terme "fournisseur" utilis dans l'ISO 9001:1994 et se rfre l'entit laquelle s'applique cette Norme internationale. Le terme "fournisseur" remplace maintenant le terme "souscontractant". Dans la prsente Norme internationale, lorsque le terme "produit" est utilis, il peut galement signifier "service".\nSystme de management de la qualit\nL'organisme doit tablir, documenter, mettre en uvre et entretenir un systme de management de la qualit et en amliorer en permanence l'efficacit conformment aux exigences de la prsente Norme internationale. L'organisme doit : a) identifier les processus ncessaires au systme de management de la qualit et leur application dans tout l'organisme (voir 1.2); b) dterminer la squence et l'interaction de ces processus; c) dterminer les critres et les mthodes ncessaires pour assurer l'efficacit du fonctionnement et de la matrise de ces processus; d) assurer la disponibilit des ressources et des informations ncessaires au fonctionnement et la surveillance de ces processus; e) surveiller, mesurer et analyser ces processus; f) mettre en uvre les actions ncessaires pour obtenir les rsultats planifis et l'amlioration continue de ces processus. L'organise doit grer ces processus conformment aux exigences de la prsente Norme internationale. Lorsqu'un organisme dcide d'externaliser un processus ayant une incidence sur la conformit du produit aux exigences, l'organisme doit en assurer la matrise. La matrise des processus externaliss doit tre mentionne dans le systme de management de la qualit.\nNOTE Il convient que les processus ncessaires au systme de management de la qualit dcrits ci-dessus comprennent les processus relatifs aux activits de management, la mise disposition de ressources, la ralisation des produits et aux mesures.\nExigences relatives la documentation\nLa documentation du systme de management de la qualit doit comprendre : a) l'expression documente de la politique qualit et des objectifs qualit; b) un manuel qualit; c) les procdures documentes exiges par la prsente Norme internationale; d) les documents ncessaires l'organisme pour assurer la planification, le fonctionnement et la matrise efficaces de ses processus; e) les enregistrements exigs par la prsente Norme internationale (voir 4.2.4).\nNOTE 1 Lorsque le terme "procdure documente" apparat dans cette Norme internationale, cela signifie que la procdure est tablie, documente applique et tenue jour. NOTE 2 L'tendue de la documentation du systme de management de la qualit peut diffrer d'un organise l'autre en raison : a) de la taille de l'organisme et du type d'activits; b) de la complexit des processus et de leurs interactions; c) de la comptence du personnel. NOTE 3 La documentation peut se prsenter sous toute forme et sur tout type de support.\n4.2.2 Manuel Qualit\nL'organisme doit tablir et tenir jour un manuel qualit qui comprend : a) le domaine d'application du systme de management de la qualit, y compris le dtail et la justification des exclusions (voir 1.2); b) les procdures documentes tablies pour le systme de management de la qualit ou la rfrence celles-ci; c) une description des interactions entre les processus du systme de management de la qualit.\n4.2.3 Matrise des documents\nLes documents requis pour le systme de management de la qualit doivent tre matriss. Les enregistrements sont des documents particuliers qui doivent tre matriss conformment aux exigences du paragraphe 4.2.4. Une procdure doit tre tablie pour : a) approuver les documents quant leur adquation avant diffusion; b) revoir, mettre jour si ncessaire et approuver de nouveaux documents; c) assurer que les modifications et le statut de la version en vigueur des documents sont identifis; d) assurer la disponibilit sur les lieux d'utilisation des versions pertinentes des documents applicables; e) assurer que les documents restent lisibles et facilement identifiables; f) assurer que les documents d'origine extrieure sont identifis et que leur diffusion est matrise; g) empcher toute utilisation non intentionnelle de documents prims, et les identifier de manire adquate s'ils sont conservs dans un but quelconque.\n4.2.4 Matrise des enregistrements\nLes enregistrements doivent tre tablis et conservs pour apporter la preuve de la conformit aux exigences et du fonctionnement efficace du systme de management de la qualit. Les enregistrements doivent rester lisibles, faciles identifier et accessibles. Une procdure documente doit tre tablie pour assurer l'identification, le stockage, la protection, l'accessibilit, la dure de conservation et l'limination des enregistrements.\nAfin de fournir la preuve de son engagement au dveloppement et la mise en uvre du systme de management de la qualit ainsi qu'a l'amlioration continue de son efficacit, la direction doit : a) communiquer au sein de I'organisme I'importance satisfaire les exigences des clients ainsi que les exigences rglementaires et lgales; b) tablir la politique qualit; c) assurer que des objectifs qualit sont tablis;\nd) mener des revues de direction; e) assurer la disponibilit des ressources.\nLa direction doit assurer que les exigences des clients sont dtermines et respectes afin d'accrotre la satisfaction des clients (voir 7.2.1 et 8.2.1).\nLa direction doit assurer que la politique qualit : a) est adapte la finalit de I'organisme; b) comprend I'engagement satisfaire aux exigences et amliorer en permanence I'efficacit du systme de management de la qualit; c) fournir un cadre pour tablir et revoir les objectifs qualit; d) est communique et comprise au sein de lorganisme; e) est revue quant son adquation permanente.\n5.4.1 Objectifs qualit\nLa direction doit assurer que les objectifs qualit, y compris ceux ncessaires pour satisfaire aux exigences relatives au produit [voir 7.1 a)], sont tablis aux fonctions et aux niveaux appropris au sein de I'organisme. Les objectifs qualit doivent tre mesurables et cohrents avec la politique qualit.\n5.4.2 Planification du systme de management de la qualit\nLa direction doit assurer que : a) la planification du systme de management de la qualit est ralise dans le but de satisfaire les exigences du paragraphe 4.1 ainsi que les objectifs qualit; b) la cohrence du systme de management de la qualit n'est pas affecte lorsque des modifications du systme de management de la qualit sont planifies et mises en uvre.\nResponsabilit, autorit et communication\n5.5.1 Responsabilit et autorit\nLa direction doit assurer que les responsabilits et autorits sont dfinies et communiques au sein de I'organisme.\n5.5.2 Reprsentant de la direction\nLa direction doit nommer un membre de I'encadrement qui, nonobstant d'autres responsabilits, doit avoir la responsabilit et I'autorit en particulier pour : a) assurer que les processus ncessaires au systme de management de la qualit sont tablis, mis en uvre et entretenus; b) rendre compte la direction du fonctionnement du systme de management de la qualit et de tout besoin d'amlioration; c) assurer que la sensibilisation aux exigences du client dans tout I'organisme est encourage.\nNOTE La responsabilit du reprsentant de la direction peut comprendre une liaison avec des parties externes I'organisme sur des sujets relatifs au systme de management de la qualit.\n5.5.3 Communication Interne\nLa direction doit assurer que des processus appropris de communication sont tablis au sein de I'organisme et que la communication concernant I'efficacit du systme de management de la qualit a bien lieu.\nLa direction doit, intervalles planifis, revoir le systme de management de la qualit de I'organisme pour assurer qu'il demeure pertinent, adquat et efficace. Cette revue doit comprendre l'valuation des\nopportunits d'amlioration et du besoin de modifier le systme de management de la qualit, y compris la politique qualit et les objectifs qualit. Les enregistrements de revues de direction doivent tre conservs (voir 4.2.4).\n5.6.2 lments d'entre de la revue\nLes lments d'entre de la revue de direction doivent comprendre des informations sur : a) les rsultats des audits; b) les retours d'information des clients; c) le fonctionnement des processus et la conformit du produit; d) I'tat des actions prventives et correctives; e) les actions issues des revues de direction prcdentes; f) les changements pouvant affecter le systme de management de la qualit; g) les recommandations d'amlioration.\n5.6.3 lments de sortie de la revue\nLes lments de sortie de la revue de direction doivent comprendre les dcisions et actions relatives : a) I'amlioration de I'efficacit du systme de management de la qualit et de ses processus; b) I'amlioration du produit en rapport avec les exigences du client: c) aux besoins en ressources.\nMise disposition des ressources\nL'organisme doit dterminer et fournir les ressources ncessaires pour : a) mettre en uvre et entretenir le systme de management de la qualit et amliorer en permanence son efficacit; b) accrotre la satisfaction des clients en respectant leurs exigences.\nLe personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualit du produit doit tre comptent sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de l'exprience.\n6.2.2 Comptence, sensibilisation et formation\nL'organisme doit : a) dterminer les comptences ncessaires pour le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualit du produit; b) pourvoir la formation ou entreprendre d'autres actions pour satisfaire ces besoins; c) valuer I'efficacit des actions entreprises; d) assurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence et de limportance de leurs activits et de la manire dont ils contribuent la ralisation des objectifs qualit; e) conserver les enregistrements appropris concernant la formation initiale et professionnelle, le savoirfaire et I'exprience (voir4.2.4).\nL'organisme doit dterminer, fournir et entretenir les infrastructures ncessaires pour obtenir la conformit du produit. Les infrastructures comprennent, selon le cas : a) les btiments, les espaces de travail et les installations associes; b) les quipements (tant logiciels que matriels) associs aux processus; c) les services support (tels que la logistique et les moyens de communication).\nL'organisme doit dterminer et grer I'environnement de travail ncessaire pour obtenir la conformit du produit.\nRalisation du produit\nPlanification de la ralisation du produit\nL'organisme doit planifier et dvelopper les processus ncessaires la ralisation du produit. La planification de la ralisation du produit doit tre cohrente avec les exigences relatives aux autres processus du systme de management de la qualit (voir 4.1). Lors de la planification de la ralisation du produit, I'organisme doit dterminer, selon le cas : a) les objectifs qualit et les exigences relatives au produit; b) la ncessite de mettre en place des processus, d'tablir des documents et de fournir des ressources spcifiques au produit; c) les activits requises de vrification, validation, surveillance, contrle et essai spcifiques au produit et les critres d'acceptation du produit ; d) les enregistrements ncessaires pour apporter la preuve que les processus de ralisation et le produit rsultant satisfont aux exigences (voir 4.2.4). Les lments de sortie de cette planification doivent se prsenter sous une forme adapte au mode de fonctionnement de I'organisme.\nNOTE 1 Un document spcifiant les processus du systme de management de la qualit (y compris les processus de ralisation du produit) et les ressources mettre en uvre pour un produit, projet ou contrat spcifique, peut tre qualifi de plan qualit. NOTE 2 L'organisme peut galement appliquer les exigences donnes en 7.3 au dveloppement des processus de ralisation du produit.\n7.2.1 Dtermination des exigences relatives au produit\nL'organisme doit dterminer : a) les exigences spcifies par le client, y compris les exigences relatives la livraison et aux activits aprs livraison; b) les exigences non formules par le client mais ncessaires pour I'usage spcifi ou, lorsqu'il est connu, pour I'usage prvu; c) les exigences rglementaires et lgales relatives au produit; d) toutes exigences complmentaires dtermines par I'organisme.\n7.2.2 Revue des exigences relatives au produit\nL'organisme doit revoir les exigences relatives au produit. Cette revue doit tre mene avant que I'organisme ne s'engage livrer un produit au client (par exemple soumission d'offres, acceptation de contrats ou de commandes, acceptation davenants aux contrats ou aux commandes) et doit assurer que : a) les exigences relatives au produit sont dfinies; b) les carts entre les exigences d'un contrat ou d'une commande et celles prcdemment exprimes ont t rsolus; c) I'organisme est apte satisfaire aux exigences dfinies. Des enregistrements des rsultats de la revue et des actions qui en rsultent doivent tre conservs voir 4.2.4). Lorsque les exigences du client ne sont pas fournies sous une forme documente, elles doivent tre confirmes par I'organisme avant d'tre acceptes. Lorsque les exigences relatives au produit sont modifies, I'organisme doit assurer que les documents correspondants sont amends et que le personnel concern est inform des exigences modifies.\nNOTE Dans certaines situations, telles que les ventes sur Internet, une revue formelle de chaque commande est irraliste. La revue des informations pertinentes sur le produit, telles que celles contenues dans des catalogues ou documents publicitaires, peut en tenir lieu.\n7.2.3 Communication avec les clients\nL'organisme doit dterminer et mettre en uvre des dispositions efficaces pour communiquer avec les clients propos : a) des informations relatives au produit;\nb) du traitement des consultations, des contrats ou des commandes, et de leurs avenants; c) des retours d'information des clients, y compris leurs rclamations.\nConception et dveloppement\n7.3.1 Planification de la conception et du dveloppement\nL'organisme doit planifier et matriser la conception et le dveloppement du produit. Lors de la planification de la conception et du dveloppement, I'organisme doit dterminer : a) les tapes de la conception et du dveloppement; b) les activits de revue, de vrification et de validation appropries chaque tape de la conception et du dveloppement; c) les responsabilits et autorits pour la conception et le dveloppement. L'organisme doit grer les interfaces entre les diffrents groupes impliqus dans la conception et le dveloppement pour assurer une communication efficace et une attribution claire des responsabilits. Les lments de sortie de la planification doivent tre mis jour autant que ncessaire au cours du droulement de la conception et du dveloppement.\n7.3.2 lments d'entre de la conception et du dveloppement\nLes lments d'entre concernant les exigences relatives au produit doivent tre dtermins et des enregistrements doivent tre conservs (voir 4.2.4). Ces lments doivent comprendre : a) les exigences fonctionnelles et de performance; b) les exigences rglementaires et lgales applicables; c) le cas chant, les informations issues de conceptions similaires prcdentes; d) les autres exigences essentielles pour la conception et le dveloppement. Ces lments d'entre doivent tre revus quant leur adquation. Les exigences doivent tre compltes, non ambigus et non contradictoires.\n7.3.3 lments de sortie de la conception et du dveloppement\nLes lments de sortie de la conception et du dveloppement doivent tre fournis sous une forme permettant leur vrification par rapport aux lments d'entre et doivent tre approuvs avant leur mise disposition. Les lments de sortie de la conception et du dveloppement doivent : a) satisfaire aux exigences d'entre de la conception et du dveloppement; b) fournir les informations appropries pour les achats et la production; c) contenir les critres d'acceptation du produit ou y faire rfrence; d) spcifier les caractristiques du produit essentielles pour son utilisation correcte et en toute scurit.\n7.3.4 Revue de la conception et du dveloppement\nDes revues mthodiques de la conception et du dveloppement doivent tre ralises, aux tapes appropries, conformment aux dispositions planifies (voir 7.3.1) afin : a) d'valuer I'aptitude des rsultats de la conception et du dveloppement satisfaire les exigences; b) d'identifier tous les problmes et de proposer les actions ncessaires. Les participants ces revues doivent comprendre des reprsentants des fonctions concernes par la (les) tape(s) de conception et de dveloppement objet(s) de la revue. Les enregistrements des rsultats des revues et de toutes les actions ncessaires doivent tre conservs (voir 4.2.4).\n7.3.5 Vrification de la conception et du dveloppement\nLa vrification de la conception et du dveloppement doit tre ralise conformment aux dispositions planifies (voir 7.3.1) pour assurer que les lments de sortie de la conception et du dveloppement ont satisfait aux exigences des lments d'entre de la conception et du dveloppement. Les enregistrements des rsultats de la vrification et de toutes les actions ncessaires doivent tre conservs (voir 4.2.4).\n7.3.6 Validation de la conception et du dveloppement\nLa validation de la conception et du dveloppement doit tre ralise conformment aux dispositions planifies (voir 7.3.1) pour assurer que le produit rsultant est apte satisfaire aux exigences pour I'application spcifies ou, lorsqu'il est connu, I'usage prvu. Lorsque cela est ralisable, la validation doit tre effectue avant la mise a disposition ou la mise en uvre du produit. Les enregistrements des rsultats de la validation et de toutes les actions ncessaires doivent tre conservs (voir 4.2.4).\n7.3.7 Matrise des modifications de la conception et du dveloppement\nLes modifications de la conception et du dveloppement doivent tre identifies et des enregistrements doivent tre conservs. Les modifications doivent tre revues, vrifies et valides, comme il convient, et approuves avant leur mise en uvre. La revue des modifications de la conception et du dveloppement doit inclure l'valuation de l'incidence des modifications sur les composants du produit et le produit dj livr. Les enregistrements des rsultats de la revue des modifications et de toutes les actions ncessaires doivent tre conservs (voir 4.2.4).\n7.4.1 Processus d'achat\nL'organisme doit assurer que le produit achet est conforme aux exigences d'achat spcifies. Le type et I'tendue de la matrise applique au fournisseur et au produit achet doivent dpendre de I'incidence du produit achet sur la ralisation ultrieure du produit ou sur le produit final. L'organisme doit valuer et slectionner les fournisseurs en fonction de leur aptitude fournir un produit conforme aux exigences de I'organisme. Les critres de slection, dvaluation et de rvaluation doivent tre tablis. Les enregistrements des rsultats des valuations et de toutes les actions ncessaires rsultant de l'valuation doivent tre conservs (voir 4.2.4).\n7.4.2 Informations relatives aux achats\nLes informations relatives aux achats doivent dcrire le produit acheter, y compris, selon le cas : a) les exigences pour l'approbation du produit, des procdures, des processus et des quipements; b) les exigences pour la qualification du personnel; c) les exigences relatives au systme de management de la qualit. L'organisme doit assurer l'adquation des exigences d'achat spcifies avant de les communiquer au fournisseur.\n7.4.3 Vrification du produit achet\nL'organisme doit tablir et mettre en uvre le contrle ou autres activits ncessaires pour assurer que le produit achet satisfait aux exigences d'achat spcifies. Lorsque I'organisme ou son client a I'intention d'effectuer des vrifications chez le fournisseur, I'organisme doit faire tat, dans les informations relatives aux achats, des dispositions pour la vrification et des modalits de libration du produit prvues.\nProduction et prparation du service\n7.5.1 Matrise de la production et de la prparation du service\nL'organisme doit planifier et raliser les activits de production et de prparation du service dans des conditions matrises. Ces conditions doivent comprendre, selon le cas : a) la disponibilit des informations dcrivant les caractristiques du produit; b) la disponibilit des instructions de travail ncessaires; c) I'utilisation des quipements appropris; d) la disponibilit et I'utilisation de dispositifs de surveillance et de mesure; e) la mise en uvre des activits de surveillance et de mesure; f) la mise en uvre d'activits de libration, de livraison et de prestation de service aprs livraison.\n7.5.2 Validation des processus de production et de prparation du service\nL'organisme doit valider tout processus de production et de prparation du service dont les lments de sortie ne peuvent tre vrifis par une surveillance ou mesure effectue posteriori. Ceci inclut tous les processus pour lesquels des dficiences n'apparaissent qu'une fois le produit en usage ou le service prest. La validation doit dmontrer I'aptitude de ces processus raliser les rsultats planifies. L'organisme doit tablir des dispositions pour ces processus et y inclure, selon le cas : a) les critres dfinis pour la revue et l'approbation des processus; b) I'approbation des quipements de la qualification du personnel; c) I'utilisation de mthodes et de procdures spcifiques; d) les exigences pour les enregistrements (voir 4.2.4); e) la revalidation.\n7.5.3 Identification et traabilit\nLorsque cela est appropri, I'organisme doit identifier le produit I'aide de moyens adapts tout au long de sa ralisation. L'organisme doit identifier l'tat du produit par rapport aux exigences de surveillance et de mesure. Lorsque la traabilit est une exigence, I'organisme doit matriser et enregistrer I'identification unique du produit (voir 4.2.4).\nNOTE Dans certains secteurs industriels, la gestion de configuration est un moyen par lequel l'identification et la traabilit sont maintenues.\n7.5.4 Proprit du client\nL'organisme doit prendre soin de la proprit du client lorsqu'elle se trouve sous son contrle ou qu'il l'utilise. L'organisme doit identifier, vrifier, protger et sauvegarder la proprit que le client a fournie pour tre utilise ou incorpore dans le produit. Toute proprit du client perdue, endommage ou encore juge impropre l'utilisation doit faire I'objet d'un rapport au client et des enregistrements doivent tre conservs (voir 4.2.4).\nNOTE La proprit du client peut comprendre la proprit intellectuelle.\n7.5.5 Prservation du produit\nL'organisme doit prserver la conformit du produit au cours des oprations internes et lors de la livraison !a destination prvue. Cette prservation doit inclure l'identification, la manutention, le conditionnement, le stockage et la protection. La prservation doit galement s'appliquer aux composants d'un produit.\nMatrise des dispositifs de surveillance et de mesure\nL'organisme doit dterminer les activits de surveillance et de mesure entreprendre et les dispositifs de surveillance et de mesure ncessaires pour apporter la preuve de la conformit du produit aux exigences dtermines (voir 7.2.1). L'organisme doit tablir des processus pour assurer que les activits de surveillance et de mesure peuvent tre effectues et sont effectues de manire cohrente par rapport aux exigences de surveillance et de mesure. Lorsqu'il est ncessaire d'assurer des rsultats valables, les quipements de mesure doivent tre : a) talonns ou vrifis intervalles spcifies ou avant leur utilisation, par rapport des talons de mesure relis des talons de mesure internationaux ou nationaux (lorsque ces talons n'existent pas, la rfrence utilise pour I'talonnage doit faire I'objet d'un enregistrement); b) rgls ou rgls de nouveau autant que ncessaire; c) identifis afin de pouvoir dterminer la validit de I'talonnage; d) protgs contre les rglages susceptibles d'invalider le rsultat de la mesure; e) protgs contre tous dommages et dtriorations au cours de leur manutention, maintenance et stockage. En outre, I'organisme doit valuer et enregistrer la validit des rsultats de mesure antrieurs lorsqu'un quipement se rvle non conforme aux exigences. L'organisme doit entreprendre les actions appropries sur I'quipement et sur tout produit affect. Les enregistrements des rsultats d'talonnage et de vrification doivent tre conservs (voir 4.2.4).\nLorsqu'ils sont utiliss pour la surveillance et la mesure des exigences spcifies, la capacit des logiciels satisfaire I'utilisation prvue doit tre confirme. Ceci doit tre fait avant la premire utilisation et reconfirm si ncessaire.\nNOTE Pour des conseils, se rfrer I'lSO 10012-1 et I'lSO 10012-2.\nLorganisme doit planifier et mettre en uvre les processus de surveillance, de mesure, danalyse et lamlioration ncessaires pour : a) dmontrer la conformit du produit; b) assurer la conformit du systme de management de la qualit; c) amliorer en permanence I'efficacit du systme de management de la qualit. Ceci doit inclure la dtermination des mthodes applicables, y compris les techniques statistiques, ainsi que I'tendue de leur utilisation.\nSurveillance et mesures\n8.2.1 Satisfaction du client\nL'organisme doit surveiller les informations relatives la perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences par lorganisme comme une des mesures de la performance du systme de management de la qualit. Les mthodes permettant d'obtenir et d'utiliser ces informations doivent tre dtermines.\nL'organisme doit mener des audits internes intervalles planifis pour dterminer si le systme de management de la qualit : a) est conforme aux dispositions planifies (voir 7.1), aux exigences de la prsente Norme internationale et aux exigences du systme de management de la qualit tablies par I'organisme; b) est mis en uvre et entretenu de manire efficace. Un programme d'audit doit tre planifi en tenant compte de I'tat et de I'importance des processus et des domaines auditer, ainsi que des rsultats des audits prcdents. Les critres, le champ, la frquence et les mthodes d'audit doivent tre dfinis. Le choix des auditeurs et la ralisation des audits doivent assurer I'objectivit et l'impartialit du processus d'audit. Les auditeurs ne doivent pas auditer leur propre travail. Les responsabilits et les exigences pour planifier, mener les audits, rendre compte des rsultats et conserver des enregistrements (voir 4.2.4) doivent tre dfinies dans une procdure documente. L'encadrement responsable du domaine audit doit assurer que des actions sont entreprises sans dlai indu pour liminer les non-conformits dtectes et leurs causes. Les activits de suivi doivent inclure la vrification des actions entreprises et le compte-rendu des rsultats de cette vrification (voir 8.5.2).\nNOTE Pour des conseils, se rfrer I'lSO 10011-1, l'lS0 10011-2 et I'lSO 10011-3.\n8.2.3 Surveillance et mesure des processus\nL'organisme doit utiliser des mthodes appropries pour la surveillance et, lorsqu'elle est applicable, la mesure des processus du systme de management de la qualit. Ces mthodes doivent dmontrer I'aptitude des processus atteindre les rsultats planifis. Lorsque les rsultats planifis ne sont pas atteints, des corrections et des actions correctives doivent tre entreprises, comme il convient, pour assurer la conformit du produit.\n8.2.4 Surveillance et mesure du produit\nL'organisme doit surveiller et mesurer les caractristiques du produit afin de vrifier que les exigences relatives au produit sont satisfaites. Ceci doit tre effectu des tapes appropries du processus de ralisation du produit conformment aux dispositions planifies (voir 7.1). La preuve de la conformit aux critres d'acceptation doit tre conserve. Les enregistrements doivent indiquer la (les) personne(s) ayant autoris la libration du produit (voir 4.2.4). La libration du produit et la prestation du service ne doivent pas tre effectues avant I'excution satisfaisante de toutes les dispositions planifies (voir 7.1), sauf approbation par une autorit comptente et, le cas chant, par le client.\nMatrise du produit non conforme\nL'organisme doit assurer que le produit qui n'est pas conforme aux exigences relatives au produit est identifi et matris de manire empcher son utilisation ou fourniture non intentionnelle. Les contrles ainsi que les responsabilits et autorits associes pour le traitement des produits non conformes doivent tre dfinies dans une procdure documente. L'organisme doit traiter le produit non conforme de lune ou plusieurs des manires suivantes : a) en menant les actions permettant d'liminer la non-conformit dtecte; b) en autorisant son utilisation, sa libration ou son acceptation par drogation accorde par une autorit comptente ou, le cas chant, par le client; c) en menant les actions permettant d'empcher son utilisation ou son application prvue I'origine. Les enregistrements de la nature des non-conformits et de toutes actions ultrieures entreprises, y compris les drogations obtenues, doivent tre conservs (voir 4.2.4). Lorsqu'un produit non conforme est corrig, il doit tre vrifi de nouveau pour dmontrer la conformit aux exigences. Lorsqu'un produit non conforme est dtect aprs livraison ou aprs que son utilisation a commenc, I'organisme doit mener les actions adaptes aux effets, rels ou potentiels, de la non-conformit.\nAnalyse des donnes\nL'organisme doit dterminer, recueillir et analyser les donnes appropries pour dmontrer la pertinence et I'efficacit du systme de management de la qualit et pour valuer les possibilits d'amlioration de son efficacit. Ceci doit inclure les donnes rsultant des activits de surveillance et de mesure ainsi que d'autres sources pertinentes. L'analyse des donnes doit fournir des informations sur : a) la satisfaction du client (voir 8.2.1); b) la conformit aux exigences relatives au produit (voir 7.2.1); c) les caractristiques et les volutions des processus et des produits, y compris les opportunits d'action prventive ; d) les fournisseurs.\n8.5.1 Amlioration continue\nL'organisme doit amliorer en permanence I'efficacit du systme de management de la qualit en utilisant la politique qualit, les objectifs qualit, les rsultats d'audits, I'analyse des donnes, les actions correctives et prventives ainsi que la revue de direction.\n8.5.2 Action corrective\nL'organisme doit mener des actions pour liminer les causes de non-conformits afin d'viter qu'elles ne se reproduisent. Les actions correctives doivent tre adaptes aux effets des non-conformits rencontres. Une procdure documente doit tre tablie afin de dfinir les exigences pour : a) procder la revue des non-conformits (y compris les rclamations du client); b) dterminer les causes de non-conformits; c) valuer le besoin d'entreprendre des actions pour que les non-conformits ne se reproduisent pas; d) dterminer et mettre en uvre les actions ncessaires; e) enregistrer les rsultats des actions mises en uvre (voir 4.2.4); f) procder la revue des actions correctives mises en uvre.\n8.5.3 Action prventive\nL'organisme doit dterminer les actions permettant d'liminer les causes de non-conformits potentielles afin d'viter qu'elles ne surviennent. Les actions prventives doivent tre adaptes aux effets des problmes potentiels. Une procdure documente doit tre tablie afin de dfinir les exigences pour : a) dterminer les non-conformits potentielles et leurs causes;\nvaluer le besoin d'entreprendre des actions pour viter l'apparition de non-conformits; dterminer et mettre en uvre les actions ncessaires; enregistrer les rsultats des actions mises en uvre (voir 4.2.4); procder la revue des actions prventives mises en uvre.\n7 AUTRES REFERENTIELS\n7.1 ITIL (Information Technology Infrastructure Library)\nITIL (Information Technology Infrastructure Library - Bibliothque de l'Infrastructure des Technologies de l'Information) est en fait une srie d'ouvrages portant sur la gestion des services lis aux Technologies de l'Information. Depuis quelques annes, on entend beaucoup parler de la mthode ITIL ou tout simplement d'ITIL, un sujet qui, visiblement, est devenu la mode. Malheureusement comme tout sujet la mode, un certain nombre d'erreurs ou d'imprcisions sont vhicules son encontre. De quoi s'agit-il ? Qu'est-ce qu'ITIL ? A quoi sert ITIL ? Quelques questions auxquelles nous vous proposons de rpondre. Prsentation La raison d'tre d'ITIL est de constituer un rfrentiel des meilleures pratiques pour la gestion des services fournis par les Technologies de l'Information. Les professionnels de l'informatique peuvent trouver ainsi une aide particulirement intressante pour aborder cette gestion des services. En particulier les directions informatiques trouveront avec ITIL une approche pour atteindre leurs objectifs de qualit et de matrise des cots puisqu'ITIL a pour cible privilgie, le fait que les services dlivrs par les technologies de l'information soutiennent le mtier de l'entreprise et les activits associes, de manire efficace et rentable. ITIL reprsente sur ce primtre l'approche la plus complte et la plus structure disponible sur le march. 3 ides importantes Pour rpondre cette adquation entre le mtier de l'entreprise et les services fournis par les Technologies de l'Information, on peut retenir trois ides importantes qui sous-tendent la philosophie ITIL : l'orientation client : l'utilisateur-client est positionn au centre des proccupations de la direction informatique et toutes les activits de l'informatique doivent s'inscrire dans une relation client-fournisseur, les services s'apprhendent travers un cycle de vie : la gestion des services pour tre efficace doit tre prise en considration en amont des projets informatiques, ds les phases d'tude et de conception, l'approche par les processus : la qualit de service repose sur un modle d'activits se dclinant dans la mise en place de processus informatiques appropris en troite corrlation avec les processus mtiers. Historique d'ITIL ITIL est ne en Angleterre la fin des annes 80, la suite de la politique de market testing mise en concurrence systmatique des prestations internes, notamment informatiques, avec l'offre du march - impose par le gouvernement Thatcher aux administrations et entreprises publiques britanniques. Ce rfrentiel de meilleures pratiques a t labor par des groupes de travail runissant des responsables oprationnels, des experts indpendants, des consultants spcialiss et des formateurs, sous l'gide de la Central Computer & Telecommunications Agency (CCTA), agence gouvernementale anglaise charge d'amliorer l'efficacit et la qualit des services informatiques centraux des ministres, devenue depuis l'Office Government of Commerce (OGC)\nITIL a connu un essor rapide en Angleterre, a t adopte par plusieurs dpartements ministriels et par de grandes entreprises publiques et prives aux Pays-Bas et a poursuivi son dveloppement dans de nombreux pays travers le monde, devenant ainsi un standard de facto, sous l'impulsion de l'ITSMF (IT Service Management Forum - association des utilisateurs d'ITIL). Ce dveloppement est assur aujourd'hui conjointement par l'OGC, l'ITSMF, l'ISEB (Information Systems Examination Board anglais) et l 'EXIN (EXamination INstitute hollandais). Ces deux derniers tant des organismes publics ayant pour principales responsabilits : la dfinition de programmes de certification pour les professionnels intresss par l 'ITIL, en liaison avec, l'accrditation des organismes de formation habilits dlivrer des certifications ITIL. Domaines couverts par ITIL ITIL dfinit un service li aux Technologies de l'Information comme un ensemble de fonctions assures par un systme d'information pour rpondre aux besoins d'un utilisateur dans la ralisation de ses activits propre son mtier; un service s'appuie en gnral sur plusieurs lments : o matriels, o logiciels, o documents constituant l'infrastructure informatique. Structure d'ITIL\nITIL se prsente sous la forme d'un ensemble de livres regroups en sept domaines, chacun couvrant un aspect particulier de la gestion des services lis aux Technologies de l'Information : - Business Perspective, consacr aux questions d'organisation et de structure (organisation de la production, relations entre les diffrentes fonctions, rles et responsabilits, relations avec les fournisseurs et prestataires externes). - Application Management, consacr la gestion des relations entre tudes et exploitation ( support logiciel, mise en production). - ICT Infrastructure Management, consacr au cycle de vie de l'infrastructure et aux oprations associes (automatisation, maintenance, installation). - Security Management, consacr la mise en place et au pilotage de la scurit informatique de manire gnrale.\nPlanning to Implement Service Management, consacr la mise en place d'une " approche service " au sein des Directions des Systmes d'Information. Mais les deux domaines qui ont fait le succs d'ITIL et qui font l'objet des certifications individuelles sont : Service Delivery (en franais Fourniture des Services), concerne la planification et l'amlioration long terme de la fourniture de services lis aux technologies de l'information et comprend cinq disciplines : o gestion des niveaux de service o gestion financire o gestion de la capacit o gestion de la continuit de service informatique o gestion de la disponibilit Service Support, (en franais Soutien des Services) se concentre globalement sur les oprations au jour le jour et le support aux services lis aux technologies de l'information et comprend une fonction et cinq disciplines : o le Centre de Services (Service Desk), o gestion des incidents, o gestion des problmes, o gestion des configurations, o gestion des changements, o gestion des mises en production.\nPour chacune de ces disciplines, ITIL propose de couvrir les meilleures pratiques par la description plus ou moins variable des points suivants : o les objectifs, o le primtre, o les concepts, o les bnfices et les difficults, o la mise en place, o les activits dans le dtail, o les indicateurs, o et un certain nombre de dtails sous forme d'annexes selon les disciplines traites. Utilisation d'ITIL La philosophie de l'ITIL est d'adopter une dmarche s'appuyant sur les processus suffisamment souples pour s'adapter toutes les organisations, petites ou grandes. Elle part du principe que la gestion des services est constitue d'un certain nombre de processus troitement lis et fortement intgrs. Pour que les principaux objectifs en matire de gestion des services puissent tre atteints, ces processus doivent utiliser les ressources humaines et les produits de manire efficace, rentable et conomique de sorte que les services lis aux technologies de l'information soient innovants, de haute qualit et adapts aux processus de l'entreprise. Les organisations ne doivent pas tre trop ambitieuses lors de la mise en uvre de la gestion des services. La plupart d'entre elles possdent dj des lments d'organisation dploys et oprationnels. L'activit de mise en uvre de la gestion des services concerne donc plutt l'amlioration des processus existants. Pour ce faire, il est ncessaire de bien connatre son point de dpart en valuant la maturit de ses processus existants par exemple, ainsi que de s'assurer de l'implication du management pour engager une telle dmarche et que les conditions d'un changement culturel sont satisfaites pour modifier le comportement de l'organisation dans la fourniture des services.\nLes processus de gestion des services peuvent tre mis en uvre les uns la suite des autres ou simultanment et chaque processus peut tre dcompos en une srie d'activits. L'utilisation de ces meilleures pratiques est soutenue par un ventail de formations et de certifications qui est utilis dans le monde entier pour reconnatre les comptences professionnelles ncessaires en matire de Gestion des Services lis aux technologies de l'information. Intrt d'ITIL L'indniable succs d'ITIL, en progression constante depuis plusieurs annes auprs des entreprises et des organismes publics, en Europe, aux Etats-Unis et en Orient s'explique par plusieurs raisons: - ITIL permet aux entreprises de capitaliser sur une exprience pratique de bientt 20 ans sur la gestion des services informatiques, et de gagner du temps en vitant de rinventer la roue et en utilisant des lments dj tests et prouvs (processus, rgles de gestion, descriptions de postes, etc.) - ITIL offre les avantages d'une mthode publique, standard de facto dans certains pays avec plus de 10 000 livres vendus chaque anne, un user group actif et l'coute des utilisateurs pilotant les volutions d'ITIL, - le march se dveloppe autour d'ITIL (formation, conseil, progiciels) permettant aux professionnels du domaine de disposer de repres et de formalisme au-del des frontires de leurs propres organisations. Un cadre de rfrence commun Avec l'apport d'un vocabulaire cibl, d'une structuration des activits pour l'optimisation des services lis aux Technologies de l'Information, ITIL permet de faciliter le dialogue entre les diffrents acteurs partir d'un cadre de rfrence commun : - entre DSI et DG - entre DSI et utilisateurs/clients - entre DSI et quipes informatiques - entre DSI et prestataires externes\n7.2 CMMI (Capability Maturity Model integration)\nIntroduction CMMi est un modle dvolution des capacits pour le logiciel. Un cadre dcrivant les lments cls dun processus logiciel efficace. Par "processus" on entend un ensemble dactivits, de mthodes et de pratiques que lon applique pour dvelopper et maintenir un produit logiciel. Le processus de production des logiciels doit tre efficace et prvisible: - il doit rencontrer de manire consistante les estimations des cots et les chanciers - les caractristiques de qualit des produits logiciels rsultants doivent satisfaire les attentes des utilisateurs. La maturit du processus indique dans quelle mesure le processus est dfini, gr, mesur, matris, efficace. Un niveau de maturit est un palier dvolution bien dfini dans le cheminement vers un processus logiciel mature. La capacit du processus (process capability) dcrit lensemble des rsultats auxquels on peut sattendre en suivant le processus tel que dfini, selon sa maturit (son tat dvolution). Les secteurs-cls (Key Process Areas) Chaque niveau de maturit comporte plusieurs secteurs-cls. Un secteur-cl indique les proccupations principales auxquelles il faut payer une attention particulire un niveau donn. Ce sont les exigences quil faut satisfaire pour aboutir un niveau donn. Les objectifs de gestion des processus sont:\ndvelopper les produits selon un plan amliorer la capacit de lorganisation produire de meilleurs produits.\nIl est possible de contrler, mesurer, et amliorer un processus. Principe de base: contrle statistique des processus. Un processus est stable, sous contrle statistique, si la variation de sa performance future est prvisible et demeure lintrieur des limites statistiques acceptables. Cela veut dire que, si on rpte le travail de la mme faon, on obtiendra le mme rsultat. Pour obtenir de meilleurs rsultats il faut amliorer le processus. Le contrle statistique est bas sur les mesures du processus que lon veut contrler. Les mesures sont dfinir et valider de faon tre reprsentatifs des choses que lon veut contrler. Dmarche pour amliorer le processus o Evaluer la maturit du processus qualit en place (questionnaire) o Analyser les rsultats pour dterminer les priorits o Postuler des objectifs damlioration atteindre o Elaborer un plan daction pour atteindre les objectifs o Mettre en oeuvre les amliorations avec les ressources ncessaires o Mesurer limpact des amliorations et recommencer. 2. Les niveaux de maturit de processus\nLes 5 niveaux de maturit Niveau 1 initial L'organisation ne dispose pas de procdures formalises dvaluation, de dveloppement et dvolution de ses applications. Lengagement de ses ressources humaines ne permet pas une capitalisation de lexprience du fait du turnover. Des crises surviennent en cours de projet. Lorsque l'chec se matrialise, les ventuels rudiments de mthode sont abandonns pour tenter des raccourcis dans le processus de ralisation et de validation. Les efforts d'organisation rgressent alors vers des pratiques d'engagements purement ractives, de type codage et tests qui amplifient la drive. Niveau 2 reproductible La gestion des nouveaux projets est fonde sur l'exprience mmorise l'occasion de projets semblables. Lengagement permanent des ressources humaines garantit une prennit du savoir-faire dans la limite de leur prsence au sein de lorganisation.\nNiveau 3 dfini Des directives de gestion de projet et des procdures en permettant l'application sont tablies. Le processus standard de dveloppement et dvolution logiciel est document. Il intgre en un tout cohrent les procds d'ingnierie logiciel et de gestion de projet. Un programme de formation est en place dans l'organisation afin que les utilisateurs et les informaticiens acquirent les connaissances et les comptences ncessaires pour assumer les rles qui leur ont t confis. Niveau 4 matris L'organisation se fixe des objectifs quantitatifs et qualitatifs. La productivit et la qualit sont values. Ce contrle se fonde sur la validation des jalons majeurs du projet dans le cadre d'un programme planifi de mesures. Niveau 5 optimis L'amlioration continue des processus est la principale proccupation. L'organisation se donne les moyens d'identifier et de mesurer les faiblesses de ses processus. Une cellule de veille technologique identifie puis acquiert et met en uvre les produits innovants. Elle recherche les pratiques d'ingnierie logiciel les plus efficaces, particulirement celles dont la synergie permet lamlioration continue de la qualit.\n7.3 COBIT (Control Objectives for Business & Related Technology)\nCOBIT est un modle de rfrence en matire dAudit et de Matrise des Systmes dInformation. Il aide les dirigeants comprendre et grer les risques lis linformatique. Il fait le lien entre les processus de gestion, les questions techniques, les besoins de contrle et les risques. COBIT est structur en quatre grands domaines permettant de couvrir lensemble des pans mtiers que revt un Systme dInformation o o o o ORGANISATION ET STRATGIE ACQUISITION ET MISE EN PLACE DISTRIBUTION ET SUPPORT SURVEILLANCE\nPrincipe du COBIT Le fonctionnement de la plupart des grandes entreprises repose compltement sur le traitement de l'information. L'enjeu crucial, face cette dpendance, est de savoir si les technologies de l'information sont en cohrence avec les objectifs pris au sens le plus large, et la stratgie de l'entreprise. Le COBIT (Common Objectives for Business Information Technology) est un outil puissant qui uvre dans ce sens. Qu'est-ce que le COBIT ? Dvelopp par l'ISACA (Information System Audit & Control Association) dont l'AFAI (Association Franaise de l'Audit et du conseil Informatique) assure la diffusion francophone, COBIT est un rfrentiel de gouvernance des systmes d'information qui couvre 34 processus (voir la liste en annexe), rpartis en quatre domaines : planning et organisation, acquisition et mise en place, fourniture du service et support, surveillance.\nCOBIT pour l'auditeur informatique A l'origine, les premires versions de COBIT ont t dveloppes pour les auditeurs informatiques, dans la droite ligne des travaux de l'ISACA et du souci d'accompagner au mieux la profession des auditeurs des systmes d'information. Notons d'ailleurs que l'ISACA avait depuis plus de 10 ans lanc une certification mondiale des auditeurs de systme d'information (CISA). Dans cette logique, COBIT peut tre utilis pour mener toute forme d'investigation. Le schma n2 illustre l'organisation du rfrentiel selon un cube permettant d'auditer un processus, un critre d'information et une ressource.\nComment est utilis le COBIT A partir de ce rfrentiel gnral, COBIT donne une liste dtaille de plus de 300 objectifs de contrle qui permettent l'auditeur de cadrer son investigation. COBIT est utilis comme une base solide de points de contrles, il aide la slection des zones critiques et leur valuation. Mme s'il est parfois ncessaire de le complter en fonction des spcificits du sujet (pour un audit de scurit il conviendra par exemple d'ajouter les aspects propres aux dispositifs de scurit existants ; il en sera de mme pour tout ce qui a trait au domaine lgal et rglementaire), COBIT permet de prendre en compte des points qui n'auraient pas t voqus, faute d'y songer ou par manque de connaissance. Le rfrentiel d'audit et/ou de contrle tabli partir de COBIT permet des auditeurs non informaticiens de mener de faon professionnelle des audits informatiques intgrs aux audits gnraux. Il sert aussi tablir les questions drouler lors des entretiens. Construire un rfrentiel mtier est une dmarche de fond dont les entreprises ne peuvent faire l'conomie. Le COBIT apparat de l'avis gnral comme une bonne base pour cela. Ceci n'exclut pas pour autant de le complter par d'autres rfrentiels (SAC Report, normes ISO, ITIL, par exemple). Cobit pour le dialogue entre Audit Interne et DSI Pour la DSI (Direction des Systmes d'Information), COBIT est frquemment utilis comme outil d'auto valuation. C'est un moyen pour elle de dmontrer sa hirarchie, et ce de faon proactive, que son niveau de matrise des systmes d'information est bon, sur tous les aspects relevant de sa responsabilit. Et les auditeurs peuvent valider la qualit de l'valuation l'aide du mme outil. Cette approche peut tre un moyen de justifier l'importance de mener des projets d'amlioration et de dbloquer des budgets ! COBIT pour le pilotage des systmes d'information Le guide de management COBIT est un outil prcieux d'valuation de la maturit des processus. Une reprsentation graphique des rsultats permet de donner clairement et simplement une Direction Gnrale une vision des points forts et des points faibles de l'entreprise. En conclusion\nCOBIT est un outil fdrateur qui permet d'instaurer un langage commun pour parler de la gouvernance des systmes d'information tout en intgrant les apports d'autres rfrentiels comme l'ISO 9000, ITIL, CMMi ou, de faon plus gnrale, les spcificits de l'entreprise. Il a l'avantage d'avoir t conu pour une approche globale et le dsavantage, pour le pilotage, d'tre issu de l'audit, ce qui fait que son volet guide de management est mconnu. Enfin, un COBIT Quickstart permet un dmarrage encore plus rapide et une bonne appropriation du rfrentiel. Notons qu'une application de COBIT l'IFRS est actuellement l'tude, sur le modle de ce qui a dj t fait aux USA avec Sarbanes-Oxley.\nCette approche met en lumire le niveau d'homognit des processus des systmes d'information de l'entreprise. Identifier les maillons faibles amne parfois rviser certaines stratgies manquant de cohrence. Ce qu'apporte le COBIT sur la gouvernance des systmes d'information Les entreprises qui dploient des modles de processus bass sur COBIT se rendent compte de la clarification et de la simplification que cela apporte aux processus. Le management y trouve aussi une transparence qui permet de dpolitiser le dbat autour de la valeur ajoute des systmes d'information. Tout ceci engendre un climat favorable aux bonnes prises de dcision pour accrotre l'efficience, optimiser les investissements et clairer les choix, pour le plus grand bnfice de l'entreprise. A partir du standard COBIT, l'entreprise peut btir ses standards pour mettre sur pied un modle de gouvernance des systmes d'information (IT Gouvernance). Cette approche permet d'identifier les pistes de progrs que le management doit prendre en charge : - adquation des comptences aux enjeux, - allocation des ressources, - dfinition claire des processus ou rduction des risques en matire de scurit des systmes d'information.\nPour chacune des activits spcifiquement, le standard COBIT propose une srie de facteurs cls de succs, des indicateurs cibles, des indicateurs de performance et un maillage entre processus (voir en particulier le chapitre : " dfinir des niveaux de service ") et un modle de maturit dont les stades sont dtaills pour chaque processus. COBIT est aussi utilis pour faire un benchmark de diffrentes entits de l'entreprise. Il permet, avec les restrictions d'usage, de se comparer avec d'autres entreprises. Plus facilement, il conduit la dfinition de ses propres objectifs et leur valuation priodique. Les membres de l'ISACA utilisent COBIT dans beaucoup de secteurs d'activit, partout dans le monde. Les spcificits culturelles, les diffrences d'avance au plan technologique, ne semblent pas limiter l'adquation de COBIT pour l'alignement des systmes d'information aux objectifs stratgiques de l'entreprise.\nIntroductionLe Modle d'Excellence EFQM (European Foundation for Quality Management) constitue un cadre non prescriptif, fond sur neuf critres et pouvant tre utilis pour valuer les progrs d'une organisation vers l'Excellence*. Le Modle peut tre mis en uvre l'aide de plusieurs approches afin de parvenir une Excellence durable sous tous ses aspects. Elle repose sur le principe suivant:L'excellence des rsultats concernant la Performance, les Clients, le Personnel et la Collectivit est obtenue grce au Leadership qui soutient la Politique et la Stratgie et qui gre le Personnel, les Partenariats et les Ressources, et les Processus. Concepts fondamentaux de l'excellence On dfinit l'Excellence comme une pratique exceptionnelle de management d'une organisation et d'obtention de rsultats, reposant sur l'ensemble des 8 concepts fondamentaux.\n9 critres sont valus: Leadership La manire dont l'quipe dirigeante stimule et facilite la ralisation de la mission et de la vision, dveloppe des valeurs ncessaires une russite long terme et met en uvre ces dernires par le biais d'actions et de comportements pertinents. La manire dont chacun de ses membres s'engage personnellement en s'assurant du dploiement et de la mise en uvre du systme de management dans l'organisation Stratgie et politique La manire dont l'organisation met en uvre sa mission et sa vision par une stratgie claire et oriente vers les parties prenantes, soutenue par des dcisions, des plans, des objectifs, des cibles et processus appropris. Personnel La manire dont l'organisation manage, dveloppe et libre les connaissances et le potentiel de son personnel, que ce soit au niveau de l'individu, des quipes ou de l'organisation. La manire dont l'organisation planifie ses activits afin de soutenir sa politique et sa stratgie et d'assurer un fonctionnement efficace de ses processus. Partenariats et ressources La manire dont l'organisation planifie, manage ses partenariats externes et gre ses ressources internes afin de soutenir sa politique et sa stratgie et d'assurer un fonctionnement efficace de ses processus. Processus La manire dont l'organisation conoit, manage et amliore ses processus afin de soutenir sa politique et sa stratgie et de donner entire satisfaction ses clients et aux parties prenantes tout en augmentant la valeur. Rsultats clients Les rsultats obtenus par l'organisation vis--vis de ses clients externes Rsultats personnel Les rsultats obtenus par l'organisation vis--vis de son personnel Rsultats collectivit Les rsultats obtenus par l'organisation sur son impact vis--vis de la collectivit Rsultats performances cls Les rsultats obtenus par l'organisation par rapport ses objectifs de performance planifis Auto-valuation et amlioration de la performance L'Auto-valuation, applique avec rigueur, permet aux organisations, grandes et petites, du secteur priv comme du secteur public, de travailler plus efficacement.\nLAuto-valuation consiste en une revue globale, systmatique, mthodique et rgulire des activits et des rsultats dune organisation en se rfrant au Modle dExcellence EFQM. Le processus dAuto-valuation permet lorganisation de dtecter clairement ses points forts et les domaines susceptibles dtre amliors. Ce processus dvaluation conduit la mise en oeuvre de plans damlioration dont les progrs doivent tre suivis rgulirement. Les organisations rptent ce cycle valuation/prise de dcisions et sont ainsi en mesure de raliser des amliorations judicieuses et durables.\n8 LES OUTILS QUALITE\n8.1 Prsentation Les outils de base Collecte\nFeuille de relev Indicateurs QQOQCP Brainstorming Audit Qualit Questionnaire de satisfaction\nLes outils industriels Aide la dcision Conception Production Management\n5S SMED TPM MSP Kanban MRP PDCA Approche processus Rsolution de Problme 6 sigma Diagramme de Gantt Diagramme Pert\nDiagramme des Questionnaire de relations Kano Diagramme de Matrice de Analyse corrlation dcision fonctionnelle Diagramme Diagramme multiAnalyse de la Pareto critres Valeur 5M Diagramme dIshikawa Logigramme Vote pondr Le consensus Diagramme de dcision AMDEC Poka Yok Plans dexprience\n8.2 Description des outils de base\nFeuille de relev ou Fiche d'acquisition de donnes : Imprim prenregistr permettant de recueillir mthodiquement les informations ncessaires pour dterminer les causes relles d'un problme ou pour mesurer l'efficacit de la solution mise en uvre. Indicateurs : Mesure la performance, fixer des objectifs et vrifier qu'ils ont t atteints. Technique de base permettant de mesurer les carts d'un processus de production par rapport une valeur centrale spcifie. Elle peut s'exprimer en termes de moyenne arithmtique, de mdiane ou de mode. QQOQCP : Technique de recherche des informations sur un problme et ses causes : Quoi, Qui, O, Quand, Comment & Pourquoi ? Elle peut tre aussi utilise pour btir le plan d'action de la solution propose. Remue-mninges ou brainstorming Sances de travail permettant de produire, en groupe, un maximum d'ides pour identifier les problmes, rechercher leurs causes et proposer des solutions. Audit qualit\nExamen mthodique et indpendant en vue de dterminer si les activits et rsultats relatifs la qualit satisfont aux dispositions prtablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faon efficace et apte atteindre les objectifs. Histogramme : Graphique colonnes permettant de visualiser la distribution d'un ensemble homogne de donnes mesurables, partir des critres appels classes. Approche simplifie de la distribution normale. Diagramme de PARETO : Graphique colonnes classant les causes d'un problme en ordre dcroissant, afin de mettre en vidence les causes principales du problme, il s'appuie sur la loi du 80/20. Diagramme de corrlation Reprsenter le parcours des donnes (d'o elles viennent, quand elle sont utilises, comment elles sont traites et o elles vont). Permet de comprendre, d'laborer et d'amliorer les systmes d'information de l'organisation. Permet aussi de voir les consquences des changements sur ces systmes. 5M ou Diagramme causes-effefs : Arborescence visualisant le problme et ses causes potentielles. Les causes sont regroupes par famille autour des 5 M : Main d'uvre, Matriel, Matire, Mthode & Milieu. Diagramme dIshikawa Outil graphique qui sert comprendre les causes d'un dfaut de qualit ; il sert analyser le rapport existant entre un problme et ses causes. Logigramme : Technique de visualisation des tapes-clefs d'un processus dcisionnel pour accomplir une activit rptitive. Variante du diagramme de cheminement auquel une logique de dcision a t ajoute. Outil idal pour rdiger une procdure. Diagramme des relations Reprsenter un rseau d'lments, causes et effets, avec toutes leurs interrelations. Loutil permet d'analyser les relations entre les lments et d'identifier les causes fondamentales. Plus flexible que le diagramme d'Ishikawa, qui est linaire, il s'avre utile pour analyser des problmes beaucoup plus complexes. Matrice de dcision C'est un outil d'aide la prise de dcision. Il permet de faire un choix, parmi plusieurs propositions, en fonction de critres tablis. Diagramme multi-critres : Matrice deux entre permettant de comparer les solutions proposes, partir d'un ensemble de critres objectifs et de retenir la solution qui prsente le plus d'avantages. Vote simple :\nTechnique de prslection des problmes traiter suite une sance de brainstorming. Chaque participant a la possibilit de choisir trois ou cinq sujets qu'il considre prioritaires. Vote pondr : Technique de slection finale du problme que le groupe souhaite rsoudre en premier, partir des rsultats d'un vote simple. Les sujets sont classs par ordre de priorit avec une pondration dcroissante en fonction de leur classement. Diagramme de dcision Reprsenter la suite des options possibles afin de planifier la mise en oeuvre d'un projet tout en tenant compte des embches potentielles. Loutil est par consquent utile comme plan de contingence (prparation des mesures en cas de problme).\n8.3 Description des outils industriels\nQuestionnaire de Kano La mthode Kano permet de comprendre en quoi les diffrents lments composants un produit contribuent la satisfaction de lusager. Analyse fonctionnelle L'analyse fonctionnelle est une mthode qui vise exprimer le besoin en termes de services attendus plutt qu'en termes de solutions. Pour ce faire l'analyse fonctionnelle consiste vis vis des fonctions (principales, secondaires et contraintes) d'un produit a : - les rechercher, - les ordonner, - les caractriser selon des critres d'apprciation, des niveaux et flexibilit, - les hirarchiser, - les valoriser en leur attribuant un poids en valeur relative ou absolue. Analyse de la Valeur : Mthode permettant d'amliorer la qualit d'un produit sans en augmenter le cot ou inversement, diminuer le cot sans diminuer le niveau des services rendus. AMDEC Analyse des modes de dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit : Prvoir des modes de dfaillance, les tudier et amliorer la fiabilit des produits. Poka Yok En japonais, Poka signifie dfaut involontaire et Yok , suppression ou rduction. Lexpression Poka Yok. Poka Yok caractrise un principe driv de plusieurs lments dont les techniques permettent soit de prvenir, soit de dtecter immdiatement les dfauts. Plan d'exprience : Permet d'organiser de faon optimale une srie d'expriences. 5S :\nMthode Japonaise utilise pour fixer des objectifs de qualit en adoptant 5 principes simples mais dont les rsultats sont rapidement visibles. Ces principes nous parlent essentiellement de bon sens pour liminer tous les gaspillages l'ensemble de la socit 5S tire son origine de la premire lettre de chacune des 5 oprations conduire dans cette technique. On peut les traduire approximativement par : Mot Japonais Traduction Interprtation Seiri Dbarras Trier Seiton Rangement Ranger Seiso Nettoyage Nettoyer Seiketsu Ordre Conserver en ordre et propre Shitsuke Rigueur Formaliser et impliquer SMED La mthode SMED vise rduire les tailles de lots. Puis, le souci de rpondre rapidement aux demandes du march rend indispensable la matrise des changements rapides de sries. SMED est une mthode dorganisation qui cherche rduire de faon systmatique le temps de changement de srie, avec un objectif quantifi. TPM : Total Productive Maintenance. Obtenir une meilleure disponibilit des quipements de production. Matrise Statistique des Procds : A partir de la vrification des produits, contrler les paramtres influents du processus pour le matriser. Kanban Un systme Kanban assure la livraison du bon lment au bon moment, au bon endroit et en quantit correcte. MRP (Materiel Requirement Planning) Le MRP est une mthode de gestion et de planification de production en flux pouss (par opposition au Kanban japonais) bas sur les nomenclatures de produits et les prvisions des ventes. Pour chaque produit fini, partir du besoin brut, on obtient le besoin net (besoin brut - stock). Grace la nomenclature (de combien de composants X a-t-on besoin pour fabriquer le produit fini Y ?), on peut remonter au nombre de composants ncessaires pour rpondre la prvision des ventes des produits finis. Roue de Deming ou PDCA : Amliorer l'efficacit de toutes les actions engages dans l'entreprise. Approche processus Elle a sa place dans le cadre dune dmarche qualit. Il sagit, sans tout remettre en cause, de rendre les grands processus de lentreprise plus aptes satisfaire les clients finaux, au meilleur cot, en faisant participer cet objectif les diffrents acteurs du processus.\nRsolution de problme Outil de base dans la rsolution de problmes : 1. Poser le problme, 2. Analyser les lments et rechercher les causes 3. Rechercher les solutions, 4. Dfinir les critres de choix, 5. Confronter chaque solution aux critres de choix, 6. Choisir une solution, 7. Mettre en uvre la solution, 8. Mesurer et contrler les rsultats, 9. Standardiser la solution ... 6 sigma C'est une mthode de management oprationnel pour l'optimisation des processus de l'organisation. La mthode s'appuie sur une utilisation pousse des statistiques, d'o l'appellation 6 sigma, pour amliorer les performances et rduire les sources d'inefficacit. La mthode vient des tats unis o elle a t dveloppe par les grandes boites amricaines. Depuis peu d'annes, elle trouve du chemin en Europe et ailleurs.\nMesurer, analyser, amliorer et contrler l'aptitude des processus jusqu' l'obtention de la quasiperfection. Le sigma est une mesure de la variabilit des processus et le six indique jusqu' quel niveau il faut rduire cette variabilit. Une fois cet objectif atteint, le processus obtient un niveau de qualit de 3,4 dfauts par million d'opportunits, ce qui est prs de la perfection. De cette approche dcoule une mobilisation des employs autour d'une vision dexcellence.\nDiagramme de GANTT : Graphique en rseau permettant l'ordonnancement d'un plan d'action dans le but d'atteindre l'objectif dans le dlais le plus court. Diagramme PERT : Ordonnancer des tches pour atteindre un objectif unique dans le dlai le plus court.\n8.4 La dmarche de rsolution de problme\nLa satisfaction du client est le rsultat dune double activit quotidienne, englobant lensemble du personnel de lentreprise : Maintenir les standards; Amliorer de faon continue les processus et dfinir de nouveaux standards (KAIZEN). Progresser au Quotidien vise introduire et maintenir: un environnement, un savoir-faire, un management tels que lindividu, lquipe et lorganisation puissent sapproprier et mettre en uvre, la dmarche damlioration continue.\nS.D.C.A. : cest la manire de travailler au quotidien partir des rgles, procdures, manires de faire, des faons de fabriquer, de calculer, de mesurer, ..... P.D.C.A : cest le progrs. Cest la manire de faire voluer les standards car, lenvironnement bouge ou que nous voulons effectuer une perce. S: Ecrire ce quil faut faire. Cest la formalisation dune gamme opratoire ( penser 5M: Mthode, moyens, main-duvre, maintenance, matire, ...). D: Faire ce qui est crit. Accomplir la tche conformment au standard. C: Vrifier ce que lon a fait. Contrler sa propre activit partir des prescriptions dfinies Noter les rsultats. A: Corriger les dfauts. Analyser les carts et, en fonction des rsultats, corriger les description faite dans le standard. le S.D.C.A., roule au quotidien De manire routinire, je mets 10 % de la production la poubelle. Le standard nest plus adapt la situation. Le monde bouge, lAutomobile volue, lorganisation change, mon activit est diffrente, ..... Il faut sortir du standard pour entrer dans une dmarche de progrs. Le P.D.C.A. est une faon standard d'effectuer une conduite damlioration. Ce standard est dcrit en 7 tapes : 1- Identifier le problme 2 - Collecter les donnes 3 - Analyser les causes 4 - Planifier, mettre en uvre 5 - Evaluer les effets 6 - Standardiser les solutions 7 - Rflchir ..... et problme suivant. La dmarche de progrs conduite par le P.D.C.A. a permis de dfinir un nouveau standard. Celui-ci remplace le standard initial et il devient la nouvelle manire de faire.\ndans le standard.\nIl est important de retenir cette rgle du pouce (rgle dduite de lexprience) des deux niveaux dactivit: o celui de la pens, o et, celui de laction, de lexprience sur le terrain. Ce nest rien dautre quune application de la vieille rgle (de bon sens) rflchir avant dagir .\nCe quil faut retenir de surcrot, ici, cest que tout au long de la dmarche P.D.C.A., lon va se situer alternativement : o au niveau de la pense, de la rflexion, o et, au niveau de laction, de l'application. Le problme peut apparatre au travers de lexpression des 5 dmons: o Gaspillage o Accident o Retard o Dfaut o Erreur Quand on voit cela, on peut attaquer directement la rsolution de problme. Pressentir le problme Mais il y a des problmes qui dmarrent de faon moins claire, par exemple, comprendre les attentes des clients. Dans ce cas on dmarre de pressentir le problme pour aller lexploration. Pressentir sous-tend la notion danticipation du problme, il peut ne pas tre encore rvl ou exprim clairement. Prambule : Pourquoi le diagnostic est-il important ? Trois raisons : 1. Diffuser de bonnes pratiques dans toute lorganisation, (car il y a de nombreux processus homologues dans lentreprise, et, une bonne diffusion peut donc se traduire par un norme gain dargent pour lentreprise !). 2. Montrer lvidence de limplication du manager envers la qualit. 3. Reconnatre les actions du groupe de progrs. Ces 3 raisons viennent lappui dun concept : FAIRE LA PROMOTION DE LAMELIORATION DU TRAVAIL AU QUOTIDIEN .\nLtape 1 est celle de lidentification du problme. Noter lapparition de donnes de type 1. Il sagit de donnes de type langage, de verbatim, du domaine de laffectif, Elles ne sont gnralement pas valorises. ex. : je nai pas la bonne prise de courant pour brancher mon ordinateur. Il y a toujours des erreurs, a ne marche jamais, ..... Les donnes de type 1 servent explorer. On ne sait pas quel est le problme, mais on sent que quelque chose ne va pas, par le biais de donnes verbales. Les donnes de type 1 sont peu nombreuses : 1 10 donnes. C'est la phase la plus importante. Quels en sont les points cls ? Etre orient faiblesse.\nPourquoi est-ce ncessaire? o une faiblesse, est toujours en relation avec le pass ; cest pourquoi lon peut trouver des faits, et, des faits, cest ncessairement lexprience du pass. o si lon travaille sur les faiblesses, on va avoir de bons rsultats. o du simple fait du cblage de lesprit humain ; si on pose une question par comment amliorer ....?, on va immdiatement et invitablement [une !....] solution. Exemple : Amliorer le taux de livraison dans les dlais, pour le produit X, de 90 95% . o taux de livraison dans les dlais..., cest une force! o Rduire le taux de livraison en retard du produit X, de 10 15% => taux de livraison en retard ... , cest une faiblesse!. Problme initial : La polyvalence au sein du service X.. devient : Rduire lcart entre la date de rponse relle et la date demande par le client, pour les travaux de mesures, de 25 %, pour fin 1997. Diagramme des affinits : cest une mthode de traitement du langage. Choisir le problme: Faites comme quand vous apprenez nager au bord de la mer, allez o vous avez pied !. Il faut se poser la question : est-ce que les membres de lquipe peuvent rsoudre par eux-mmes ?\nLtape 2 est celle de la collecte de donnes. A partir dune fiche de recueil de donnes, il sagit daller sur le terrain pour inventorier ce qui se passe rellement. Aller dune impression (donnes de type 1) aux faits (donnes de type 2). Lordre de grandeur du nombre de donnes de type 2 est de 100 donnes. Le problme tant identifi, il faut collecter ses propres donnes. Crer une fiche pour recenser les donnes de type 2. Il sagit dune collecte ad hoc indpendante des relevs de contrle (type 3) qui caractrisent le rsultat. A ce niveau nous avons besoin de connatre le pourquoi ? et le comment. La cration de la fiche est faite par le groupe de rsolution de problme. o Ncessit de prciser (Focuse). Descendre dans l'chelle d'abstraction ( tre trs concret). Exemple : Ne pas respecter les exigences du client . cest trop vague. Prciser : cot, dlai, qualit, .... o Market in : Considrer le problme par rapport lexigence du client. o Baisser en chelle dabstraction. Etre de plus en plus concret et factuel.\nUn homme mange => Un homme mange un fruit => Un homme mange une pomme => Arthur mange une pomme Golden. o Attention aux thmes prescripteurs dune amlioration de processus. Il faut orienter la formulation en terme de rsultat. En rsum: pour identifier un problme, rechercher dans les 3 catgories : 1 - problme du client; 2 - les 5 dmons; 3 - largent. Une fois les donnes collectes, on fait un Pareto. Le but du Pareto, cest la focalisation. Exemple: la cause principale A = machine. Mais la machine cest encore trop abstrait. Il faut donc faire un Pareto de Pareto qui mettre par exemple en vidence la colonne a1: rupture de la machine. Ceci permet de se focaliser sur quelque chose de plus prcis sur lequel on peut agir. En rsum : 1. Quand on fait une feuille de recueil de donnes, il faut prvoir quon puisse en tirer plusieurs Pareto. 2. La feuille de donnes doit tre multi-attributs, ce qui permet de faire de multiples stratifications. (Ce que les donnes de type 3 ne permettent pas de faire). 3. Stratifier et faire un Pareto pertinent, permet de bien focaliser sur la suite.\nLtape 3 est celle de lanalyse des causes. A partir des donnes de type 2, entrer dans une phase danalyse pour rechercher les vraies causes. Puis, pour chacune delle rechercher la solution corrective et prvoir sa mise en place. Un point trs important : lextrmit du cause-effet doit tre la dernire conclusion des Paretos successifs. Remarque : bien conserver en mmoire qu ce stade, ces causes ne sont que des hypothses ! ... Diagramme des relations. Demander 5 fois Pourquoi ?, cest trs difficile dans la ralit. Cest la raison pour laquelle le diagramme des relations a t invent. Pour construire le causes-effet : 1. Inscrire lEFFET IDENTIFI 2. Tracer la fche centrale et les 5 flches convergentes 3. INSCRIRE les 5 M 4. PPRODUIRE des ides : rechercher les CAUSES possibles 5. CLASSER les causes dans les familles des 5 M\n6. COMPLTER les familles 7. ALLER PLUS LOIN en documentant la chane causale laide des 5 POURQUOI ? Etape 4 : mise en planifier, mettre en uvre la solution. Une solution nouvelle mise en place ncessite des mesures de contrle. Les donnes de type 3 sont des donnes numriques issues des contrles effectus sur le terrain. Lordre de grandeur des donnes de type est : 1 000, 10 000, ..... Les causes racines tant vrifies par les faits, sur le terrain, il faut maintenant trouver des remdes. Une solution, cest linverse de la cause. On peut utiliser une matrice de dcision pour faire un choix de solutions. Pour la mise en place des solutions, il faut construire un tableau et lafficher de sorte que :Tous (qui) sachent quoi faire, o, quand, et comment. En rsum, ltape 4, cest : o Pour chaque cause racine, rechercher la solution. o Faire une matrice de dcision, o Crer un tableau 4 W & 1 H. Etape 5, valuer les effets. Les donnes de type 3 permettent dvaluer les effets. Les solutions tant en place: 1. Comparer le Pareto initial (Avant) et le Pareto obtenu ( Aprs), partir de donnes de type 2. Sastreindre cela montre quon sest volontairement plac dans les mmes conditions. Cest, finalement, pour montrer quon est dans le mme processus. 2. A partir de donnes de type 3 issues du terrain, des donnes de contrles, et donc des donnes numriques (1 000, 10 000, ....), mesurer les effets sur le produit fabriqu. En rsum : o Obtenir de bons rsultats, cela semble bien, mais nous devons aussi amliorer le processus. Notes : o Lors du diagnostic, si vous ne focalisez que sur leffet tangible, les membres du groupe vont oublier lamlioration du processus. o La source de lamlioration est lhabilit des gens dans la dmarche damlioration.\nLtape 6, standardiser les solutions.\nLefficacit des solutions tant dmontre, il sagit de les formaliser afin quelles constituent le nouveau standard. La nouvelle solution ayant prouve son efficacit, il convient de la prenniser en la formalisant et en rvisant le standard initial (GO IN). Le standard ainsi rvis devient la nouvelle faon de faire. La nouvelle faon de faire, cest le standard. Il convient : o de lappliquer, o de contrler les rsultats o de corriger les rsultats, conformment aux prescriptions du standard, sils ne sont pas conformes lobjectif. Ltape 7 : Rflchir .... et problme suivant. Cest dabord une rflexion sur la dmarche de rsolution de problme que lon vient de conduire. Le diagnostic que lon peut porter sur une amlioration permet de progresser. Cest aussi celle du passage au problme suivant. Il faut conserver la trace de la valse hsitation pour lanalyser et amliorer laction suivante. Ce nest donc pas aussi linaire ! .... Les allers & retours sont LA ralit. La prsentation est un peu idalise. Elle ne montre pas comment cela sest rellement pass..... Il faut prendre du recul par rapport ce quon fait en ralit ( les boucles) pour saisir comment [ mieux ] fonctionner la prochaine fois ! ..... Ltape 7 est une bonne opportunit pour apprendre quelles sont les faiblesses et accrotre sa comptence ....\nLe diagramme WV est maintenant complet, et justifie le nom donn la dmarche, standardise du P.D.C.A. : la dmarche en 7 tapes.....\nLa rsolution de problme est prsente sur un document de synthse de format A3. cases 1&2 lments didentification du problme, case 3 collecte des donnes et analyse des causes, case 4 planification et mise en uvre des solutions (en cours et reste faire), case 5 valuation des effets, comparaisons des rsultats ltat initial et aux objectifs, case 6 standardisation des solutions case 7 rflexion sur la rsolution de problme et slection du prochain problme traiter.\nDocuments similaires à 2008 Support Cours Qualite\n3 Qualité EMI\nK Concept Qualit Totale Certification Et Normalisation 1  Sasi\nInitiation Qualite 2009\nPlus de Youssef Oulaajeb\nGestion Chaines Approvisionnement Chapitre6\nCfe t1c01 Cours\nm18 Gestion Budget a Ire Ter Tsge\nM11 Technique de Recherche de Stage Et D-emploiTER-TSC\nGuide d'accompagnement Gestion.doc\nComptabilité des sociétés - Partie théorique.pdf\nUTBM Gestion de Production Et Des Stocks 2006 IMAP 2\nrevue Univ Tlemcen\nDoctorat B. 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