ROZMOWA

Henryka Pieronkiewicz, prezes zarządu PKO BP SA

Utrzymać 18 procent rynku

FOT. MICHAŁ SADOWSKI

Jak ocenia pani obecną pozycję rynkową PKO BP i czy ma pani jakiś pomysł, aby tę pozycję utrzymać, a może nawet wzmocnić? 

HENRYKA PIERONKIEWICZ: PKO BP jest obecnie niekwestionowanym numerem jeden na rynku, szczególnie jeśli chodzi o bankowość detaliczną, czyli segment obecnie najbardziej atrakcyjny. Bank od trzech lat utrzymuje udział w granicach 18 proc. w bardzo dynamicznie rozwijającym się rynku. A trzeba pamiętać, że trzy lata temu 18 proc. oznaczało zupełnie co innego niż teraz, bo wtedy aż 70 proc. gospodarstw domowych właściwie nie korzystało z usług banków, a dziś - jak uważają niektórzy - te relacje się odwróciły. 

Uda się pani utrzymać taki udział w rynku w przyszłości? 

Taki jest mój ambitny plan. Nie mogę powiedzieć, co będziemy robić, aby ten udział utrzymać, bo wiadomo, że konkurencja nie śpi. 

Co pani zdaniem jest najmocniejszą stroną banku, a jakie są jego słabości? 

Najmocniejszą stroną jest rzesza klientów. Proszę zwrócić uwagę, że samych kont osobistych mamy ponad 3,7 mln. 

PKO BP tradycyjnie ma jednak ogromną grupę klientów o najniższych dochodach, na których obsłudze banki nie zarabiają zbyt wiele... 

Ktoś ich też musi obsługiwać - z pełnym szacunkiem dla nich. Myślę, że nie będziemy ich tracili z pola widzenia, ale niewątpliwie będziemy starali się wyjść z atrakcyjną i nowatorską ofertą do klientów o wyższych dochodach. Drugim atutem banku jest jego sieć. My docieramy praktycznie do każdego klienta, przy czym sieć z jednej strony może być niewątpliwym atutem, z drugiej istotną przeszkodą. Dlatego jednym z istotnych kierunków działania będzie efektywne zarządzanie siecią, tak aby wykorzystać jej rozległość. 

A jakie są słabości banku? 

Słabości są ogólnie znane i źle się stało, że w ostatnich miesiącach właściwie mówiono jedynie o słabościach banku, co jest dla niego krzywdzące. 

Jedną z podstawowych słabości jest relatywnie niski kapitał. Przyczyny niedopasowania kapitału do wielkości aktywów, którymi PKO BP zarządza i ogromnej rzeszy klientów, w dużej mierze leżą poza bankiem i są uwarunkowane historycznie. Ich rozwiązanie, czyli udzielenie rządowych gwarancji na portfel starych kredytów mieszkaniowych, nie zależy bezpośrednio od nas. My chcemy się skupić na tych działaniach, które od nas zależą. 

Co będzie pierwszym widocznym dla klientów efektem objęcia prze Panią stanowiska prezesa PKO BP. 

Trudno odpowiedzieć na takie pytanie. Przy tak rozległej sieci droga pomiędzy wypracowaniem koncepcji a jej realizacją w najodleglejszych placówkach jest bardzo długa. Aby klienci odczuli, że dobre pomysły są realizowane, musi minąć jakiś czas. Będziemy się starali zaktywizować sprzedaż oferty, która moim zdaniem jest naprawdę ciekawa. Jestem pod ogromnym wrażeniem tego, co udało się bankowi zrobić w ostatnich trzech latach, a szczególnie w ubiegłym roku. Proszę zwrócić uwagę, że kiedy PKO BP wyszło na rynek z Superkontem, to stało się ono wzorem do naśladowania dla innych banków. 

Jako prezes będzie pani w nietypowej sytuacji, ponieważ bank ma kuratora, który ma akceptować decyzje zarządu. Jak pani to ocenia? 

Podejmując decyzję o objęciu stanowiska znałam sytuację. Sądzę, że nie będziemy wchodzili sobie w drogę z panem Andrzejem Topińskim, a na samym początku taki układ będzie korzystny dla banku. Mam świadomość, że na co dzień może być trudno to realizować i nie wykluczam, że może dochodzić do jakichś dyskusji, ale w ostatecznym rozrachunku pewnie będziemy dogadywali się tak, żeby bank tego nie odczuł. Prezes Topiński przez 5 lat kierowania PKO BP zrobił wiele, aby przybliżyć bank klientom i zrobić z niego nowoczesną instytucję. 

Pani opinia o sposobie kierowania PKO BP przez prezesa Topińskiego jest bardzo dobra, inaczej niż rady banku, która odwołała go, zarzucając mu błędy w zarządzaniu bankiem. 

Nie chcę w to wnikać; być może rada miała swoje powody. Ja oceniam pana Topińskiego jak prezesa i robię to z pozycji osoby z zewnątrz, która próbowała konkurować z tym bankiem. Rada współpracowała z zarządem na bieżąco i jeżeli dostrzegła błędy w kierowaniu bankiem, to miała niezbywalne prawo podjąć taką, a nie inną decyzję. Dyskusyjna jest tylko kwestia formy i czasu, w którym decyzja została podjęta, ale to już pozostawiam bez komentarza. 

Zgodnie z deklaracjami ministra skarbu PKO BP ma zostać sprywatyzowany bez udziału inwestora strategicznego. BPH, z którego pani odeszła, był do niedawna w podobnej sytuacji: był sprywatyzowany częściowo i bez udziału inwestora strategicznego. Jak pani ocenia możliwości rozwoju banku przy takiej koncepcji prywatyzacji. 

W przypadku BPH, pierwszy etap prywatyzacji był fatalny z wielu powodów, w tym niezależnych od ówczesnych decydentów. Wszystko odbyło się pod presją Funduszu Prywatyzacji Polskich Banków, który stawiając pewne środki na restrukturyzację systemu bankowego postawił też konkretne warunki, w tym określił harmonogram prywatyzacji. Jakiś bank musiał być wtedy sprywatyzowany i padło na BPH. A sytuacja na giełdzie w tym czasie była najgorsza z możliwych na wprowadzenie takiej dużej spółki i dlatego sprzedano tylko około połowy akcji, z czego większość została objęta w ramach gwarancji przez inwestorów zagranicznych, bez żadnych zobowiązań z ich strony. Późniejsza sprzedaż akcji posiadanych jeszcze przez skarb państwa musiała tę sytuację uwzględniać. 

W PKO BP mamy szansę wypracowania unikalnej koncepcji prywatyzacyjnej i jest to prawdziwe wyzwanie intelektualne i realizacyjne. Ponieważ jest to jeden z ostatnich prywatyzowanych banków, można wykorzystać zebrane doświadczenia i nie popełnić wcześniejszych błędów. Między BPH i PKO BP nie ma też prostej analogii przede wszystkim z powodu zupełnie innej historii i pozycji w systemie bankowym, w tym roli na rynku detalicznym. Trzeba też wziąć pod uwagę opinię publiczną, która oczekuje, że PKO BP pozostanie bankiem polskim i cokolwiek można rozumieć pod tym stwierdzeniem, na pewno tego bagatelizować nie można. 

Jak w takim razie mógłby, według Pani, wyglądać akcjonariat tego banku po prywatyzacji? 

Można sobie wyobrazić, że ten akcjonariat byłby na tyle rozproszony, żeby żaden z akcjonariuszy nie uzyskał istotnej przewagi. Myślę, że jakąś szansą dla banku mogą być fundusze emerytalne. Oczywiście ktoś może powiedzieć, że te, które się liczą, są zarządzane przez spółki z kapitałem zagranicznym, ale ja bym się tego nie obawiała, ponieważ mimo że one mają zagranicznych inwestorów to jednak interes widzą tu, na rynku polskim i nie widzę możliwości, aby mogły działać w sprzeczności z interesem tego rynku. 

A jak duży pakiet akcji i jak duży wpływ na bank powinien zachować skarb państwa? 

Mając na uwadze doświadczenia połowicznej prywatyzacji BPH, będę usiłowała przekonać decydentów, żeby od razu sprywatyzować bank w całości, to znaczy, żeby udział skarbu państwa pozostał nieduży. Uważam, że skarb państwa z wielu powodów nie jest dobrym właścicielem i wobec tego nie powinien odgrywać istotnej roli w akcjonariacie. 

Prywatyzacja bez udziału strategicznego inwestora ogranicza możliwości pozyskania kapitału... 

Mam tego świadomość i to jest kolejne wyzwanie, które stoi przed zarządem. Ale żeby opracować koncepcję dokapitalizowania, musimy wiedzieć, jaki będzie ostateczny sposób rozwiązania problemu starego portfela kredytów mieszkaniowych. Jeżeli okaże się on naprawdę korzystny dla banku, to może nie będzie w pierwszych latach aż tak palącego problemu braku kapitału. Poza tym można sobie wyobrazić również i taką sytuację, że część dochodów z prywatyzacji PKO BP pozostanie w tym banku. Będzie to trudne w sytuacji ogromnych potrzeb finansowych państwa, ale nie jest niemożliwe. 

A kiedy najwcześniej może dojść do prywatyzacji banku? Pod koniec 2001 r.? 

Może wcześniej, być może udałoby się to zrobić w połowie 2001 r., to zależy od wielu czynników. Są pewne reżimy proceduralne, których się też nie przeskoczy, choćby przeprowadzenie przetargu na wybór doradcy. 

PKO BP zatrudnia 40 tysięcy osób i dość powszechna jest opinia, że jest w nim znaczny przerost zatrudnienia. Ile osób powinien, pani zdaniem, zatrudniać bank tej wielkości? 

Nawet gdybym znała odpowiedź na to pytanie, byłabym nieodpowiedzialna udzielając odpowiedzi. Ale i tak przedwczesne byłoby spekulowanie na ten temat, dopóki bank nie zostanie w pełni zinformatyzowany, a wykonywane czynności zautomatyzowane. Przy tej liczbie klientów wdrożenie zautomatyzowanego systemu obsługi masowych operacji i czynności powinno od razu wyzwolić efekt skali zarówno po stronie kosztów - właśnie w postaci prostych rezerw w zatrudnieniu - ale także dzięki istotnemu spadkowi kosztu jednostkowego operacji. Obecnie jesteśmy na końcowym etapie wyboru dostawcy systemu informatycznego. Wykonujemy 700 mln operacji rocznie i jeśli one nie są wystandaryzowane i zautomatyzowane, to koszt ich wykonania jest ogromny. 

Rozmawiał  Waldemar Grzegorczyk
PKO BP jest obecnie niekwestionowanym numerem jeden na rynku, szczególnie jeśli chodzi o bankowość detaliczną, czyli segment obecnie najbardziej atrakcyjny. Bank od trzech lat utrzymuje udział w granicach 18 proc. w bardzo dynamicznie rozwijającym się rynku. Nie mogę powiedzieć, co będziemy robić, aby ten udział utrzymać, bo wiadomo, że konkurencja nie śpi. Najmocniejszą stroną jest rzesza klientów. Drugim atutem banku jest jego sieć. Jedną z podstawowych słabości jest relatywnie niski kapitał. 
W PKO BP mamy szansę wypracowania unikalnej koncepcji prywatyzacyjnej i jest to prawdziwe wyzwanie intelektualne i realizacyjne. Ponieważ jest to jeden z ostatnich prywatyzowanych banków, można wykorzystać zebrane doświadczenia i nie popełnić wcześniejszych błędów. Mając na uwadze doświadczenia połowicznej prywatyzacji BPH, będę usiłowała przekonać decydentów, żeby od razu sprywatyzować bank w całości, to znaczy, żeby udział skarbu państwa pozostał nieduży.