Handel Prowadzenie sklepów w sieci Gabriela miało zapewnić spore dochody, a może skończyć się koniecznością płacenia weksli 

Jeden bankrut czy kilkudziesięciu

Po sieci Gabriel zostało już tylko logo na jej dawnych sklepach. Dziś prowadzą je nowi, nie związani z kaliską firmą właściciele. 

FOT. RAFAŁ GUZ

ANITA BŁASZCZAK

Kaliska spółka Gabriel, do niedawna prowadząca jedną z największych sieci sklepów kosmetycznych, czeka aż sąd rozpatrzy jej wniosek o upadłość. Gabriel Rokicki, założyciel, większościowy akcjonariusz i prezes firmy twierdzi, że główną przyczyną upadku było zbyt szybkie tempo rozwoju sieci i nieufność kredytodawców. Zbytnią ufność zarzuca sobie natomiast grupa byłych partnerów Gabriela, którzy nie dość, że na współpracy nie zarobili, to teraz boją się, że będą musieli jeszcze do niej dopłacić po kilkaset tysięcy złotych.

Jeszcze wiosną 2000 r. Anna Nizińska sądziła, że osiągnęła zawodowy sukces - prowadziła nowoczesną i elegancką perfumerię należącą do sieci Gabriel. Kupiła na raty samochód i liczyła, że z dochodów szybko go spłaci; wkrótce miała zarabiać nawet po 7 tysięcy miesięcznie. Tak wynikało z symulacji przygotowanych na kursie w centrali sieci w Kaliszu, gdzie szkolono przyszłych franszyzobiorców Gabriela.

Początkowo nie było mowy o żadnej opłacie licencyjnej za przystąpienie do systemu. - Przedstawiciele Gabriela stwierdzili, że choć nie mam pieniędzy, to jestem osobą wiarygodną i kompetentną i zależy im, abym prowadziła ten sklep - mówi Anna Nizińska. Przyznaje, że nie przejęła się wekslem in blanco, jaki musiała wystawić po zawarciu umowy franchisingowej. - Wyjaśniano mi wówczas, że weksel to zabezpieczenie towaru i wyposażenia sklepu - wspomina.

Wkrótce okazało się, że jej sklep nie jest tak dochodowy, jak wykazywały symulacje. Pod koniec 2000 r. zawieszono umowę franchisingową i Anna Nizińska z menedżera sklepu stała się pracownikiem. W marcu tego roku sklep zamknięto, a bank za długi sieci zajął towar i wyposażenie perfumerii. Dzisiaj Anna Nizińska szuka pracy i boi się, czy zdoła spłacić raty za samochód. W dodatku grozi jej bankructwo - kaliski oddział Kredyt Banku w kwietniu przesłał jej wezwanie do zapłaty weksla na 300 tys. zł.

W podobnej sytuacji jest dzisiaj kilkudziesięciu byłych partnerów kaliskiej spółki Gabriel. Większość z nich, choć rozwiązała umowy o współpracy z siecią, także dostała wezwania do spłaty weksli, które miały stanowić zabezpieczenie towarów, wyposażenia sklepu i opłaty licencyjnej.

Sieć na kredyt

Franchising, popularny od dawna na zachodzie, w Polsce rozwinął się w latach 90. Na początku, pojawiły się sprawdzone na zachodzie systemy franchisingu (np. McDonald's). W połowie lat 90. także krajowi przedsiębiorcy dostrzegli w nim szansę na szybszy rozwój. Taką szansą franchising miał być też dla kaliskiej, rodzinnej spółki Gabriel, która zaczęła od hurtowej dystrybucji kosmetyków, a w połowie lat 90. zdecydowała się na inwestycje w sklepy.

Gabriel Rokicki, założyciel sieci i większościowy akcjonariusz spółki (z zawodu prawnik) niedługo po otwarciu pierwszych sklepów Gabriel w 1997 r., zapowiadał, że utworzy największą sieć polskich perfumerii i wprowadzi ją na giełdę.

Kaliska spółka wyszukiwała odpowiednie lokalizacje, urządzała i wyposażała sklepy, które potem mieli prowadzić wyszkoleni partnerzy. W ciągu trzech lat Gabriel stał się jedną z największych (72 sklepy) sieci perfumerii w Polsce, co wymagało sporych inwestycji. Jak ocenia Rokicki, koszt urządzenia i wyposażenia jednego sklepu wynosił od 350 do 500 tys. zł.

Ze sklepikarza menedżer

Szybkie tempo rozwoju sieci sklepów umożliwiały kredyty i znajomość branży - zaopatrując dziesiątki prywatnych sklepików spółka łatwiej mogła wybrać przyszłych partnerów. Krzysztof Trawiński, który do połowy stycznia 2001 r. prowadził perfumerię Gabriela w jednym z warszawskim centrów handlowych, wspomina, że wcześniej kaliska firma była przez dłuższy czas dostawcą sklepu kosmetycznego jego żony. Sklepik prosperował, ale był niewielki i nie dawał szansy na większe zarobki. Wydawało się, że umożliwi to przystąpienie do sieci.

Umowa franchisingowa przewidywała sięgającą 250 tys. wstępną opłatę licencyjną (za wprowadzenie do systemu), ale od razu należało zapłacić tylko 10 proc. tej kwoty. Resztę Gabriel rozkładał na 60 miesięcznych oprocentowanych rat. Dodatkowo, franszyzobiorca zobowiązywał się co miesiąc opłacać okresowe opłaty licencyjne 1,5 proc. obrotu brutto. W zamian Krzysztof Trawiński został latem 1999 r. menedżerem eleganckiej perfumerii w jednym z centrów handlowych w Warszawie. Sam zatrudniał i opłacał pracowników, ale ich liczbę określał Gabriel, który decydował też o wyglądzie i asortymencie perfumerii - większość towarów dostarczała kaliska centrala. Na centralę Trawiński miał też liczyć na początku działalności, gdy nowy sklep nie przynosił jeszcze zysków - wówczas menedżer, który przekazywał cały utarg na konto sieci, dostawał co miesiąc określoną kwotę na pensję swoją i pracowników.

W sukces Gabriela uwierzyli franszyzobiorcy, banki, które kredytowały rozwój spółki, i inwestor finansowy - zarejestrowany w USA fundusz inwestycyjny Central Poland Fund, który miał ok. 30 proc. akcji spółki (ok. 60 proc. należało do Rokickiego). - To był system, który miał szansę funkcjonowania - dawał możliwość prowadzenia biznesu osobom, które nie miały pieniędzy na inwestycję w sklep sięgającą 300- 500 tys. zł. Uznaliśmy, że jeśli ktoś jest dobrym handlowcem, to powinno mu się udać. Nasza oferta nie była skierowana do przedsiębiorców z dużym kapitałem - na sklepie dużego biznesu zrobić nie można - ale do bardzo określonej grupy; właścicieli małych sklepików, dla których zarobki 3-5 tys. miesięcznie netto to już niezłe pieniądze - wyjaśnia Rokicki. Dziś, gdy firma Gabriel czeka na ogłoszenie upadłości, on rozwija inną rodzinną spółkę, Deco, zajmującą się hurtową dystrybucją kosmetyków i zaopatrywaniem salonów fryzjerskich. Działają także na zasadach franchisingu pod logo Gabriel. Jak wyjaśnia Rokicki, Deco jest kontynuacją operacji franchisingu, ale już bez zobowiązań i bez majątku Gabriela. Nie bierze też na siebie prowadzenia sieci.

Przez perfumy do wacików

Dariusz Sowiński, który przed rozwiązaniem umowy z Gabrielem prowadził dwa sklepy sieci w warszawskich centrach handlowych, wspomina, że w początkowej wersji systemu franchisingowego Gabriela, kiedy kaliska spółka dawała swym partnerom więcej swobody, jego perfumerie radziły sobie bardzo dobrze. Roman Wroński, który prowadził dwa sklepy Gabriela na Śląsku, na franchising zdecydował się jesienią 1999 r. Wcześniej działał, co prawda, pod logo sieci, ale był właścicielem sklepu i 20 proc. towarów mógł kupować samodzielnie. Pod koniec 1999 r. sprzedał sklep Gabrielowi i stał się jednym z kilkudziesięciu menedżerów sieci. - Szybko okazało się, że cały system nie funkcjonuje dobrze. Nagle mój sklep zaczął przynosić straty - wspomina Roman Wroński. Jak wynika z korespondencji z kaliską centralą, partnerzy Gabriela wielokrotnie narzekali na warunki współpracy; skarżyli się, że dostawy atrakcyjnych marek kosmetyków są coraz rzadsze i niepełne. W zamian sklepy dostawały zestawy drogich produktów mało w Polsce znanych zachodnich firm.

Jak wspomina Anna Nizińska, z czasem gdy sieć miała coraz większe problemy z płaceniem za dostawy, perfumerie Gabriela zaczęły sprzedawać popularne kosmetyki, które taniej można było kupić w pobliskich hipermarketach. W dostawach trafiały się przeterminowane produkty, a zwrotów Gabriel nie przyjmował. Menedżerom polecono obniżyć pensje pracowników i zmniejszyć zatrudnienie do 3 osób, podczas gdy sklepy w centrach handlowych wciąż musiały pracować przez  7 dni w tygodniu.

- Byliśmy naiwni i sądziliśmy, że wspólnymi siłami stworzymy sieć, która przeciwstawi się inwazji zachodnich firm. Tymczasem mieliśmy gorszy towar niż małe sklepiki z kosmetykami - oburza się Bogdan Rybarski, inny z byłych partnerów sieci. Jak wspomina Trawiński, w grudniu 1999 r. wartość towarów w jego sklepie sięgała 500 tys. zł, a po roku zmalała do 130-140 tys. zł. - Nie było co sprzedawać. Trudno robić obrót na wacikach za 1,5 zł - dodaje.

Został szyld

Nie ma takiego numeru - mówi głos w słuchawce, po wybraniu numeru Gabriela w Kaliszu. Firma nie działa - wyjaśnia Gabriel Rokicki, którego można teraz zastać pod kaliskim numerem firmy Deco (jej szefem jest Andrzej Rokicki). Przyznaje, że choć jeszcze w pierwszych miesiącach 2000 r. sieć Gabriel jakoś sobie radziła (mimo przekraczających 50 mln zł zobowiązań, w tym 39,2 mln zł krótkoterminowych), w IV kwartale miała już poważne problemy z płynnością. Nie płaciła za dostawy, zalegała z czynszami za sklepy.

Zaczęto szukać silnego inwestora z branży. Rokicki twierdzi, że przejęciem firmy interesowała się jedna z dużych niemieckich sieci drogerii. Inwestycja nie doszła jednak do skutku. Zdaniem prezesa Rokickiego, jednemu z bankowych wierzycieli zabrakło wyobraźni - wystąpił o spłatę zobowiązań. Pod koniec kwietnia zagraniczny kontrahent wycofał się z negocjacji. 10 maja w Sądzie Okręgowym w Kaliszu spółka Gabriel złożyła wniosek o ogłoszenie upadłości. Rozprawa ma się odbyć  5 września.

Dziś sieć perfumerii Gabriel już w zasadzie nie istnieje. Dlaczego przegrała?

- Obroty rosły i wszystko było w porządku. Zabrakło tylko finansowania. Popełniony został bardzo istotny błąd - rozwój sieci był za szybki - uważa jej właściciel Rokicki.

Dodaje, że wierzyciele zajęli "wszystko co się dało", także wyposażenie sklepów i towar; część z nich sprzedano dawnym franszyzobiorcom Gabriela. Inne trafiły do osób z zewnątrz. W jednym z warszawskich centrów handlowych kierowniczka perfumerii Gabriel zapewnia, że sklep nie ma już nic wspólnego ani z Gabrielem, ani z Deco. Administracja innego z centrów handlowych wyjaśnia, że umowę najmu perfumerii podpisała z nową firmą raczej nie związaną z Gabrielem. Może dziwić, że na dawnych perfumeriach nadal jest logo sieci. Prezes Rokicki wyjaśnia, że najpierw muszą zostać rozstrzygnięte kwestie związane z upadłością spółki.

Pamiątka po franchisingu

- Informuję, że zostałem oszukany przez firmę Gabriel - pisze Krzysztof Trawiński w skardze, którą złożył w Prokuraturze Okręgowej w Poznaniu. niedługo po tym, jak dostał z Kredyt Banku wezwanie do zapłaty prawie 196 tys. zł. (plus odsetki). Oszukanymi czuje się też kilkudziesięciu innych byłych partnerów kaliskiej spółki. Oni również dostali podobne wezwania do zapłaty weksli, które po podpisaniu umowy z Gabrielem wystawili jako zabezpieczenie zobowiązań wobec sieci (głównie opłaty licencyjnej). W niektórych przypadkach kwoty na wezwaniu sięgają prawie 400 tys. zł. Jak wynika z wezwania, bank realizuje w ten sposób weksel, który Gabriel przeniósł na jego rzecz.

Według dokumentów, jakie udostępnił nam Gabriel, takie działanie było rezultatem umowy między kaliską spółką a Kredyt Bankiem; weksle stanowiły zabezpieczenie linii kredytowej (do wysokości 12 mln zł) otwartej dla Gabriela w KB przez rok, od połowy 1999 r. Kredyt uruchamiany był w transzach, których wielkość zależała od liczby zawartych umów franchisingowych. Kaliska spółka przelewała swe należności wynikające z opłaty licencyjnej na Kredyt Bank. W ten sposób Gabriel zaciągał kredyt, który potem miał być spłacany z przekazywanych przez biorców rat za wstępne opłaty licencyjne.

Problem w tym, że cały system był przewidziany na 10 lat - na taki okres Gabriel podpisywał umowy franchisingowe. Podkreślano tam, że rozwiązanie umowy przed terminem nie zwalnia od spłaty rat wstępnej opłaty licencyjnej. Tymczasem większość partnerów współpracowała z Gabrielem znacznie krócej - rok, dwa. Na przełomie lat 2000/2001 zagrożona bankructwem spółka zawiesiła albo rozwiązała większość umów franchisingowych; w podpisanych wtedy porozumieniach obie strony deklarowały brak wzajemnych roszczeń i pretensji. Byli partnerzy przekazali z powrotem sklepy do Gabriela i sądzili, że ten etap mają już za sobą.

Teraz są zaskoczeni i oburzeni wezwaniem do zapłaty wypełnionego weksla. Podczas gdy właściciele i szefowie Gabriela bez względu na popełnione błędy, niespłacone kredyty i bankructwo sieci mogą być spokojni o swój osobisty majątek, byli partnerzy sieci odpowiadają za weksel wszystkim co mają. - Przecież nie mam żadnych zobowiązań finansowych wobec Gabriela. Nigdy nie byłem żyrantem kredytu, który on zaciągnął - podkreśla Krzysztof Trawiński.

Bogdan Rybarski zastanawia się, jak to się stało, że weksle grupy osób, których kondycji finansowej nikt nie sprawdzał, wystarczyły do zaciągnięcia tak dużego kredytu. - Wątpię, czy ktoś z nas dostałby w tej sytuacji kredyt. Gabrielowi się udało. Być może dlatego, że w radzie nadzorczej spółki był jeden z dyrektorów poznańskiego oddziału Kredyt Banku - zastanawia się Rybarski. Ani w poznańskim oddziale banku, ani w jego biurze prasowym nie udało się nam uzyskać wyjaśnień co do Gabriela i weksli jego byłych partnerów. Biuro prasowe wyjaśniło, że cała sprawa jest dokładnie analizowana z punktu formalnoprawnego. Kiedy analiza się zakończy - nie wiadomo. Kilkunastu byłych franszyzobiorców Gabriela, którzy wspólnie zamierzają walczyć o swoje interesy, liczy, że wygrają spór - prawnicy zwracają uwagę, że rozwiązując umowę franchisingową obie strony deklarowały brak roszczeń.

- To nie jest taka prosta i jednoznaczna sprawa. Jest deklaracja wekslowa, w której stwierdza się, że weksle były ściśle związane z umową franchisingową. A ona praktycznie przestała funkcjonować - przyznaje Gabriel Rokicki. - My nie przekazaliśmy tych weksli bankowi poza wiedzą biorców - to wynikało z umowy, którą podpisali. Jeśli projekt się nie powiódł i bank próbuje teraz znaleźć pieniądze przy użyciu weksli, to jest to rzecz, którą można było przewidzieć w momencie podpisywania umowy. Przecież jak pani podpisuje weksel, to pani wie, czym to grozi - dodaje prezes Rokicki.

- Nazwiska franszyzobiorców zostały  zmienione.

FRANCHISING 

System prowadzenia biznesu, w którym działająca już na rynku, zwykle uznana firma przekazuje odpłatnie innemu podmiotowi gospodarczemu prawa do utworzenia i prowadzenia przedsiębiorstwa według jej pomysłu, doświadczeń i na bazie jej procedur oraz organizacji. 

Wśród handlowców przyjęło się używanie określeń franszyzobiorca i franszyzodawca.
Franchising w Polsce rozwinął się w latach 90. Na początku, pojawiły się sprawdzone na zachodzie systemy franchisingu (np. McDonald's). W połowie lat 90. także krajowi przedsiębiorcy dostrzegli w nim szansę na szybszy rozwój. Taką szansą franchising miał być też dla kaliskiej, rodzinnej spółki Gabriel, która zaczęła od hurtowej dystrybucji kosmetyków, a w połowie lat 90. zdecydowała się na inwestycje w sklepy.Gabriel Rokicki, założyciel sieci i większościowy akcjonariusz spółki niedługo po otwarciu pierwszych sklepów Gabriel w 1997 r., zapowiadał, że utworzy największą sieć polskich perfumerii i wprowadzi ją na giełdę.Kaliska spółka wyszukiwała odpowiednie lokalizacje, urządzała i wyposażała sklepy, które potem mieli prowadzić wyszkoleni partnerzy. W ciągu trzech lat Gabriel stał się jedną z największych (72 sklepy) sieci perfumerii w Polsce, co wymagało sporych inwestycji. koszt urządzenia i wyposażenia jednego sklepu wynosił od 350 do 500 tys. zł.Szybkie tempo rozwoju sieci sklepów umożliwiały kredyty i znajomość branży - zaopatrując dziesiątki prywatnych sklepików spółka łatwiej mogła wybrać przyszłych partnerów.Umowa franchisingowa przewidywała sięgającą 250 tys. wstępną opłatę licencyjną, ale od razu należało zapłacić tylko 10 proc. tej kwoty. Resztę Gabriel rozkładał na 60 miesięcznych oprocentowanych rat. Dodatkowo, franszyzobiorca zobowiązywał się co miesiąc opłacać okresowe opłaty licencyjne 1,5 proc. obrotu brutto. W zamian Krzysztof Trawiński został latem 1999 r. menedżerem eleganckiej perfumerii w jednym z centrów handlowych w Warszawie. Sam zatrudniał i opłacał pracowników, ale ich liczbę określał Gabriel, który decydował też o wyglądzie i asortymencie perfumerii. Na centralę Trawiński miał też liczyć na początku działalności, gdy nowy sklep nie przynosił jeszcze zysków - wówczas menedżer, który przekazywał cały utarg na konto sieci, dostawał co miesiąc określoną kwotę na pensję swoją i pracowników.
W sukces Gabriela uwierzyli franszyzobiorcy, banki, które kredytowały rozwój spółki, i inwestor finansowy - zarejestrowany w USA fundusz inwestycyjny Central Poland Fund, który miał ok. 30 proc. akcji spółki (ok. 60 proc. należało do Rokickiego). - To był system, który miał szansę funkcjonowania - dawał możliwość prowadzenia biznesu osobom, które nie miały pieniędzy na inwestycję w sklep sięgającą 300- 500 tys. zł. Uznaliśmy, że jeśli ktoś jest dobrym handlowcem, to powinno mu się udać. Nasza oferta nie była skierowana do przedsiębiorców z dużym kapitałem - na sklepie dużego biznesu zrobić nie można - ale do bardzo określonej grupy; właścicieli małych sklepików, dla których zarobki 3-5 tys. miesięcznie netto to już niezłe pieniądze - wyjaśnia Rokicki. Dziś, gdy firma Gabriel czeka na ogłoszenie upadłości, on rozwija inną rodzinną spółkę, Deco, zajmującą się hurtową dystrybucją kosmetyków i zaopatrywaniem salonów fryzjerskich.