ROZMOWA NA GORĄCO

Jan Litwiński, prezes zarządu PLL LOT

Wszystkie plagi  były w zeszłym roku

Rz: Jak ocenia pan sytuację lotnictwa w 2001 roku?

JAN LITWIŃSKI: Od początku był to rok kryzysowy w światowym lotnictwie. Do końca sierpnia 2001 roku międzynarodowe rozkładowe przewozy IATA zmniejszyły się o 0,5 proc. w stosunku do roku poprzedniego, przy wzroście zdolności przewozowej o 3 proc. i silnym spadku wpływów. To była zapowiedź deficytu całej branży, szacowanego na 3,0-3,5 mld dolarów. Po 11 września doszedł jeszcze spadek przewozów, uziemione samoloty, redukcje personelu, upadek wielu linii lotniczych. Dziś mówi się o deficycie rzędu 12 mld dolarów.

Jak na tym tle wygląda LOT?

Warszawski hub, który miał pomóc w rozwoju i którego uruchomienie było jednym z kryteriów wyboru inwestora strategicznego, ruszył jesienią 2000 roku. Liczba połączeń tranzytowych w węźle warszawskim wzrosła z 1130 tygodniowo w sezonie letnim 2000 do 2230 po uruchomieniu centrum przesiadkowego (hubu) w sezonie zimowym 2000/2001 i do 3360 w szczycie sezonu letniego 2001. Hub zasiliły połączenia do Goeteborga, Odessy, Belgradu. LOT w piętnaście miesięcy zwiększył flotę o 15 samolotów. Efekty hubu uwzględnione zostały w planie na rok 2001 zarówno po stronie przewozów, jak i wpływów. Zakładany przyrost przewozów pasażerskich miał w roku 2001 wynieść 35 proc.

Do sierpnia przewieźliśmy o ponad 20 proc. więcej pasażerów, niż w roku poprzednim. Przyrost był jednak mniejszy od zakładanego. Kryzys, który rozpoczął się z początkiem roku, najsilniej dał się odczuć w Ameryce Północnej, na Atlantyku i w Europie. A Europa i trasy atlantyckie to nasze podstawowe rynki. Do tego nasilały się kłopoty Swissairu, kilkakrotnie zmieniło się jego kierownictwo, zmieniła się strategia. Qualiflyer praktycznie przestał istnieć, a zakładaliśmy, że współpraca w ramach tej grupy zasili warszawski hub.

Co w tej sytuacji zrobił LOT?

Od lipca ubiegłego roku opracowaliśmy i wdrożyliśmy nadzwyczajny plan działań - Program Zmian LOT 2001, który miał pomóc w zmniejszeniu negatywnych efektów kryzysu: skorygowaliśmy siatkę połączeń, zawiesiliśmy w sierpniu obsługę najsłabszych połączeń m.in. z Katowic do Zurichu, z Krakowa do Zurichu i do Wiednia, z Warszawy do Stuttgartu, ograniczyliśmy liczbę rejsów z Gdańska do Kopenhagi, z Katowic do Monachium, z Poznania do Hanoweru. Wstrzymane zostały inwestycje i wydatki. Przystąpiliśmy do analiz mających doprowadzić do najbardziej racjonalnego sposobu zmniejszenia zatrudnienia. Rozpoczęliśmy rozmowy na temat refinansowania niektórych aktywów, co miało zapewnić nam środki na realizację całego programu, którego efekty nie są natychmiastowe.

W październiku nasze przewozy pasażerskie były nadal o 2,5 proc. większe niż rok wcześniej, ale zagraniczne przewozy regularne zmalały o 3,0 proc. W listopadzie było już zdecydowanie źle. Przewieźliśmy o 16 000, czyli o 8,5 proc. pasażerów mniej niż w listopadzie 2000 roku.

Zawiesiliśmy obsługę połączenia do Damaszku i Bejrutu, bo zamarł ruch w rejon Bliskiego Wschodu. Ograniczyliśmy program atlantycki. Zdecydowaliśmy, że w sezonie zimowym 2001/2002 nie będziemy latać na londyński Gatwick, zamkniemy połączenia z Gdańska i Poznania do Brukseli, z Gdańska do Kopenhagi, z Katowic do Monachium. Przesunęliśmy dostawy kolejnych samolotów EMB-145 z roku 2002 na następne lata.

W programie są jeszcze inne środki oszczędnościowe, od bazy technicznej, przez zaopatrzenie, służby lotnicze. Najtrudniejszą częścią programu było zmniejszenie zatrudnienia. Uruchomiliśmy program zachęt emerytalnych dla tych, którzy nabyli uprawnienia do emerytury, nie przedłużyliśmy kontraktów okresowych, mimo to kilkaset osób otrzymało wypowiedzenia w ramach zwolnień grupowych.

Jak ta sytuacja odbiła się na wynikach finansowych?

Zamkniemy rok - po raz pierwszy od wielu lat - dużą stratą. Spodziewany ujemny wynik netto wyniesie prawie 150 mln USD (600 mln złotych). Na wysokość straty - poza skutkami kryzysu światowego i wysokich cen paliw - wpływa wiele innych czynników. O niektórych z nich już wspominałem. Ale doszedł jeszcze upadek Swissairu, przewoźnika jednego z najbogatszych krajów w Europie, bankructwo Sabeny. Te dwie linie lotnicze stanowiły trzon Qualiflyera, który przestał istnieć. Natomiast nasz wynik obciążają inwestycje, których dokonaliśmy jako członek Qualiflyera. Te inwestycje, związane z integracją służb sprzedaży, przyniosłyby oczekiwane efekty już zapewne w tym roku, gdyby nie rozpad grupy. Znaczne, jednorazowe koszty powstały w ubiegłym roku w związku ze zmniejszeniem stanu zatrudnienia, bo realizacja porozumienia socjalnego zawartego pomiędzy Swissairem a działającymi w LOT organizacjami związkowymi przeniesiona została na spółkę, a porozumienie przewiduje znaczne odprawy dla zwalnianych pracowników.

Część kosztów można by rozłożyć w czasie i przenieść na rok 2002 i lata następne, ale zadecydowaliśmy o obciążeniu wyniku wszystkimi kosztami i rezerwami, które mogą być księgowo zaliczone do ubiegłego okresu. Jednorazowe obciążenie wyniku stanowi zamknięcie okresu współpracy w ramach Qualiflyera.

Jest to także po raz pierwszy od wielu lat rok, kiedy nie sprzedaliśmy znaczących aktywów, nie przeprowadzaliśmy operacji finansowych na samolotach. Nasza sytuacja - mimo straty - nie jest dramatyczna i nie musieliśmy uciekać się do wyprzedaży majątku.

Jaki w takim razie ma być ten rok?

Lepszy od ubiegłego, o ile nie nastąpią nieprzewidywalne okoliczności. Jesteśmy dziś w innym miejscu, niż w roku 2000. Nasz hub funkcjonuje. Szczególnie jest to odczuwalne w połączeniach z Europą Wschodnią, gdzie przewozy w ubiegłym roku zwiększyły się o 50-100 proc. i w komunikacji krajowej. Mamy program Frequent Flyer dla często latających. Działa telefoniczne centrum obsługi pasażerów, wdrożyliśmy system rezerwacyjny i odpraw lotniskowych, co umożliwiło wprowadzenie ułatwień dla pasażerów. Mimo kryzysowego roku i mniejszego od zakładanego przyrostu przewozów nasz udział w rynku po raz pierwszy od wielu lat zwiększył się.

Wyniki przewozowe w grudniu były lepsze niż w listopadzie. Liczba pasażerów zwiększyła się wprawdzie tylko o 2,4 proc. w porównaniu do grudnia 2000 roku, ale trend spadkowy został odwrócony. Wyniki stycznia są znów lepsze. Po korektach, w siatce połączeń poprawił się współczynnik wykorzystania oferowanych miejsc: w zagranicznych połączeniach rozkładowych wyniósł on 51,6 proc. w październiku, w listopadzie 60 proc., a w grudniu - 65 proc..

Część floty zwolniliśmy i prowadzimy negocjacje w sprawie jej wynajęcia. Jeden samolot B-767 od grudnia lata z naszymi załogami w Gujanie. Na rzecz Air Namibia wykonaliśmy rejs Frankfurt-Windhouk, polecieliśmy bezpośrednim rejsem czarterowym na Mauritius. Jest nas mniej, mniejsze są koszty zatrudnienia. Staramy się zwiększyć wydajność, w tym personelu latającego i pokładowego. Przewidujemy także przeprowadzenie operacji refinansowania samolotów, co powinno umożliwić nam osiągnięcie znacznych zysków z tej transakcji i uzyskać dodatkowe środki niezbędne do realizacji dalszych zmian siatki i dostosowanie LOT do przyszłego aliansu. Budżet na rok 2002 zakłada, że przy konsekwentnej realizacji całego programu zmian rok bieżący zamkniemy dodatnim wynikiem netto.

I British Airways, i Lufthansa są zainteresowane współpracą z LOT i włączeniem go do swojego aliansu - odpowiednio Oneworld i Star. Kiedy zostanie podjęta decyzja w tej sprawie?

Prowadzimy obecnie szczegółowe negocjacje i z jednym, i z drugim aliansem. Pozycja LOT w tych negocjacjach to nie pozycja petenta. Lot w ostatnich latach wzmocnił się. Decyzja w sprawie wyboru nowego alianta zapadnie w ciągu najbliższych kilkunastu tygodni.

Rozmawiała Danuta Walewska
Jan Litwiński, prezes zarządu PLL LOT
Rz: Jak ocenia pan sytuację lotnictwa w 2001 roku?
Do końca sierpnia 2001 roku międzynarodowe rozkładowe przewozy IATA zmniejszyły się o 0,5 proc. 
Jak na tym tle wygląda LOT?
Przyrost był mniejszy od zakładanego.
Co w tej sytuacji zrobił LOT?
wdrożyliśmy nadzwyczajny plan działań. Zamkniemy rok dużą stratą.  
Jaki ma być ten rok?
Lepszy.