content:
Menggelar RUPS digital atau e-RUPS ternyata tidak bisa asal-asalan, supaya tidak keliru simak tata caranya melalui ulasan berikut ini.
Event Organizer
Di masa pandemi seperti sekarang menggelar RUPS digital menjadi langkah terbaik untuk dilakukan. Sehingga sebuah organisasi atau perusahaan bisa memperkecil penyebaran pandemi Covid-19 namun oprasional tetap berjalan. Yang menjadi pertanyaan sekarang adalah, sudahkah anda mengetahui tata cara melakukan RUPS berbasis media digital? Pastikan dulu untuk mengetahuinya sehingga RUPS yang digelar bisa berjalan lancar sekaligus efektif

Cara Menyelenggarakan RUPS Tahunan & Luar Biasa Secara Online
RUPS adalah organ penting dalam sebuah PT (Perseroan Terbatas) yang bisa disebut pula sebagai sebuah perusahaan yang memiliki kewenangan eksklusif. Dikatakan eksklusif karena memang wewenang yang dimiliki anggota RUPS ini tidak dimiliki oleh direksi maupun Dewan Komisaris.
RUPS atau Rapat Umum Pemegang Saham dilakukan secara tahunan yakni RUPST (Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan) dan juga RUPSLB (Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa Keduanya dilakukan secara tahunan untuk membahas berbagai masalah di perusahaan yang bersangkutan. Misalnya saja mengenai laporan keuangan maupun laporan kegiatan. Tidak hanya bisa diselenggarakan secara offline atau konvensional, namun bisa pula secara online. Umumnya perusahaan akan menggunakan jasa EO untuk menyelenggarakan RUPS digital secara efektif dan efisien. Lantas, bagaimana cara menyelenggarakannya? Berikut penjelasan detailnya.

Undang-undang yang Mengatur
Penyelenggaraan RUPS secara digital diatur di dalam Peraturan Otoritas Jasa Keuangan (POJK) yakni No 16/POJK.04/2020. Peraturan tersebut membahas mengenai pelaksanaan RUPS secara online atau secara elektronik. Berdasarkan peraturan ini maka sebuah perusahaan bisa menggelar RUPS secara digital yang kemudian disebut e-RUPS memakai media elektronik digital. Misalnya menggunakan video telekonferensi, dan dilakukan oleh perusahaan yang bersangkutan menggunakan jasa lembaga e-RUPS yang sudah ditunjuk oleh OJK. Sedangkan sistemnya akan disediakan oleh perusahaan itu sendiri, sehingga bisa menggelar RUPS sesuai dengan kebutuhan perusahaan tersebut.

Syarat e-RUPS atau RUPS Online
Sebelum menggelar RUPS secara online, maka perusahaan wajib memenuhi beberapa syarat berikut ini:
●	Informasi mengenai rencana penyelenggaraan e-RUPS wajib dimuat dalam surat pemberitahuan RUPS kepada OJK dan dimuat dalam surat pengumuman maupun undangan para peserta.
●	Secara fisik RUPS akan dihadiri oleh para pimpinan, meliputi satu anggota dari Dewan Komisaris maupun Dewan Direksi.
●	e-RUPS diselenggarakan di lokasi yang sama dengan RUPS konvensional.
●	Para peserta bisa menghadiri e-RUPS secara online maupun dengan datang langsung.
Setelah memenuhi berbagai persyaratan di atas, perusahaan pun diwajibkan untuk mengatur beberapa hal penting berikut ini:
1.	Mengatur mengenai syarat, cara mendaftar, hak akses, dan pembatalan pendaftaran e-RUPS.
2.	Mengatur biaya untuk pendaftaran e-RUPS.
3.	Mengatur penyampaian informasi mengenai penggunaan e-RUPS.
4.	Mengatur semua hak maupun kewajiban bagi pihak yang mengakses e-RUPS.
5.	Mengatur pembatasan hak akses terhadap e-RUPS.
6.	Mengatur ketersediaan dan kerahasiaan informasi selama e-RUPS berjalan.
7.	Mengatur mekanisme pengambilan dan pelaporan data.
8.	Mengatur perlindungan data pribadi peserta e-RUPS.
9.	Mengatur penghentian penyediaan layanan kepada para peserta untuk sementara.
Setelahnya perusahaan sudah bisa melakukan e-RUPS menggunakan sistem yang sudah dibuat oleh internal perusahaan. Jalannya e-RUPS sendiri bisa memilih media yang dirasa sesuai, dengan menggunakan jasa event organizer yang ditunjuk sebelumnya. Sedangkan untuk mekanisme jalannya e-RUPS bisa disamakan dengan RUPS konvensional. Yakni tetap terdapat proses pembukaan e-RUPS, menetapkan jumlah minimum kehadiran, pembahasan mengenai pendapat maupun pengajuan pertanyaan, disusul penentuan kesimpulan atau keputusan RUPS, dan tentunya penutupan e-RUPS itu sendiri.

Menggelar RUPS digital memang menjadi solusi di tengah pandemi seperti sekarang, dan bisa pula dilakukan ketika tidak memungkinkan untuk mengumpulkan semua anggota RUPS. Prosedurnya ternyata tidak bisa sembarangan, karena proses e-RUPS ini diatur oleh OJK dengan peraturan khusus. Detail informasinya tentu seperti yang dijelaskan di atas, sehingga perlu dipahami agar tidak salah langkah. Anda bisa berkonsultasi ke Hanindo selaku penyedia jasa event organizer Jakarta.
5 Cara Buat Gathering Kantor 2020 Jadi Menyenangkan
Ingin membuat acara gathering kantor 2020 lebih berkesan?
5 Cara Membuat Company Outing Tidak Jadi Membosankan (Eximbank)
Beberapa tips berikut bisa Anda terapkan untuk membuat kegiatan outing yang berkesan.
Kunci Sukses Investor Gathering Bank BRI 2016
Hanindo kembali ditunjuk sebagai EO terpercaya di Jakarta oleh Bank BRI untuk Investor Gathering.
5 Aplikasi yang Mendukung Kegiatan Webinar untuk Perusahaan
Perusahaan Anda ingin menggelar webinar secara online?
Advertising Agency untuk Optimalkan Bisnis Secara Maksimal
Jalinan kerja sama dengan advertising agency idealnya bisa memberikan pengaruh positif dalam pengembangan bisnis.
4 Alasan Emiten harus Melaksanakan RUPS secara Sukses (Bank BNI)
RUPS secara sukses sangat bergantung pada waktu, tempat penyelenggara, jumlah quorum, dan keputusan suatu masalah.

label: si


content:
Waktu menunjukkan pukul 00.10 WIB pada Rabu (23-10-2019) lalu. Pemandangan tidak biasa terlihat di area beranda peron (concourse) Stasiun Setiabudi Astra. Ketika stasiun telah ditutup untuk operasional publik sehari-hari, sejumlah orang lengkap dengan alat pelindung diri (APD) tengah berkumpul. Di antara kumpulan orang tersebut, terlihat Komisaris Utama PT MRT Jakarta, Muhammad Syaugi, Komisaris PT MRT Jakarta, Adnan Pandu Praja, Komisaris PT MRT Jakarta, Zulfikri, dan Komisaris PT MRT Jakarta, Mukhtasor. Terlihat juga Direktur Utama PT MRT Jakarta, William Sabandar, Direktur Konstruksi PT MRT Jakarta, Silvia Halim, dan Direktur Operasi dan Pemeliharaan PT MRT Jakarta, Muhammad Effendi. Bersama dengan tim pemeliharaan sipil dan tim terkait lainnya, mereka hendak melakukan inspeksi terowongan. Rencananya, tim akan berjalan kaki menyusuri terowongan dari Stasiun Setiabudi Astra hingga Stasiun Dukuh Atas BNI sejauh sekitar satu kilometer.
“Inspeksi terowongan bawah tanah MRT ini dalam rangka pengecekan rutin terhadap fasilitas MRT Jakarta agar tetap terpelihara dengan baik. Inspeksi seperti ini hanya bisa dilakukan pada saaat kereta MRT Jakarta sedang tidak beroperasi, yaitu tengah malam hingga subuh antara pukul 00.00 hingga 04.00 WIB,” ujar William Sabandar. “Sambil melihat dan mengecek secara detail seluruh fasilitas MRT Jakarta yang ada di terowongan, kami berdiskusi mengenai hal-hal yang perlu mendapatkan perhatian dalam pemeliharaan maupun dalam pekerjaan konstruksi MRT Jakarta ke depannya,” lanjut ia.
Terowongan MRT Jakarta membentang sepanjang sekitar enam kilometer di bawah Jalan Sudirman. Jalur bawah tanah dibangun menggunakan empat bor raksasa. Berada di kedalaman bervariasi (17,5-28 meter di bawah permukaan tanah), jalur bawah tanah terdiri dari enam stasiun di mana tiap stasiunnya terdiri dari dua lantai (concourse sebagai area komersil dan platform (peron) penumpang sebagai area menunggu kereta). Terdapat dua terowongan yang menghubungkan koridor satu ini, yaitu jalur downtrack (southbound) yang mengarah dari Bundaran Hotel Indonesia menuju Lebak Bulus dan uptrack (northbound) yang membawa penumpang dari Lebak Bulus ke Bundaran Hotel Indonesia.
Dalam membangun konstruksi bawah tanah ini, diterapkan pelapisan sealer untuk mencegah potensi air masuk melalui celah antarpanel dinding. Di lantai dan atap stasiun ada waterproofing membrane untuk mencegah air masuk ke dalam stasiun, begitu juga dengan sambungan antarsegmen terowongan. Desain konstruksi stasiun dan jalur bawah tanah telah memenuhi Standar Nasional Indonesia (SNI) 2012. [NAS]

content-type: text/plain

warc-type: conversion

warc-identified-content-language: ind

label: id


content: Proyek ketiga musim ini. Masih bareng sama Huntersubs & Indisubss. Kali ini kami membuat dua versi skripnya. Ada versi honorifik dan ada versi lokalisasi (pencet S kalo mau ganti subtitlenya). Berhubung waktu itu ada yang komplen katanya lebih suka "ayakashi" dan "youkai"-nya ga usah diterjemahin, makanya kami buat dua versi. Oke, selamat menonton.

warc-identified-content-language: ind,eng


content: BURUAN!! DISCOUNT MERDEKA 10% MESIN PEMISAH TULANG PRESCO UNTUK SEMUA TYPE Bagi yang akan membuka usaha Frozen Food (bakso, nugget,sosis, pempek, cilok dll) maka saat ini adalah waktu tepat melakukan pembelian mesin pemisah tulang Presco karena kami memberikan DISCOUNT MERDEKA 10% sampai satu bulan ke depan untuk semua type mesin pemisah tulang ini.Mesin Pemisah Tulang […]


content: Buku ini berisi tentan cerita-cerita para pendiri Perusahaan Start Up yang biasanya mendapatkan cemoohan ketika baru pertama kali melakukan bisnis. Nah, belejar kegagalan inilaha para Bos Start Up ini mampu menjadikan pengalaman pahit sebagai salah satu cambuk untuk terus maju & maju.


content:
TAFSIR MIMPI - Seorang pembaca, agung telah menanyakan arti, makna dan tafsir mimpinya: di kasih nomor togel
Penjelasan mimpi selengkapnya adalah sebagai berikut:
Mimpi di kasih nomor togel4d sama teman
PEMBAHASAN ARTI MIMPI di kasih nomor togel
Setiap orang pasti pernah bermimpi. Bagi sebagian orang mimpi tentang di kasih nomor togel seringkali dianggap sebagai bunga tidur sehingga kadang diabaikan begitu saja.
Namun bagi sebagian orang lain bermimpi di kasih nomor togel bisa dianggap sebagai pertanda atau isyarat akan datangnya suatu kejadian, sehingga harus ditafsirkan atau diartikan maknanya.
Bermimpi tentang di kasih nomor togel bisa bermakna positif, juga bisa bermakna negatif untuk kehidupan Anda. Tergantung dari sudut pandang mana kita melihatnya.
Pada peradaban kuno di masa lalu, bermimpi di kasih nomor togel akan selalu dikaitkan dengan dunia supranatural. Artinya, dewa-dewa dan roh jahatlah yang muncul dalam mimpi tersebut.
Jika di kasih nomor togel dianggap sebagai mimpi yang indah dan membahagiakan diartikan sebagai kehadiran dewa atau Tuhan, sedangkan jika di kasih nomor togel dianggap mimpi buruk maka dianggap sebagai pertanda kehadiran roh jahat atau setan saat manusia tidur.
Dewasa ini kita bisa mengelompokkan mimpi ke dalam 2 bagian besar, yaitu (1) mimpi yang berkaitan dengan masa lalu dan masa sekarang, serta (2) mimpi yang berkaitan dengan masa depan.
Penafsiran akan arti dan makna mimpi di kasih nomor togel pada situs ini bisa saja merupakan refleksi pada masa depan Anda, juga bisa merupakan hal yang masih berkaitan dengan masa lalu Anda sendiri. Jadi, sebenarnya Anda tinggal menyisihkan waktu merenungi ada tidaknya kaitan mimpi Anda tersebut dengan kejadian-kejadian sebelum ini.
Hanya saja, kita harus tetap menyadari bahwa segala sesuatunya ada di tangan Tuhan. Karena itulah, gunakan penafsiran makna mimpi "di kasih nomor togel" ini hanya sebagai salah satu bahan pertimbangan dalam hidup Anda, bukan sebagai suatu acuan mutlak yang tak terbantahkan.
Dengan tetap bersikap dan berpikiran positif walau sebelumnya Anda sudah bermimpi tentang di kasih nomor togel akan memberikan keteguhan hati bahwa Allah SWT yang Maha Mengetahui apa yang terbaik untuk hamba-Nya.
Karena itulah, dalam kondisi bagaimanapun, Anda sebaiknya tidak melupakan kekuasaan Allah SWT atas mimpi di kasih nomor togel yang Anda alami dan segala hal lainnya dalam kehidupan Anda sehari-hari.
Jika Anda adalah seorang Muslim, disarankan untuk selalu membaca doa setelah terbangun dari mimpi, baik itu mimpi baik maupun mimpi yang buruk.
Kenapa? Jika mimpi kita baik, semoga saja itu menjadi sebuah kenyataan dan apabila mimpi buruk, semoga kita semua terjaga dari mimpi tersebut atau tidak menjadi kenyataan dalam kehidupan sebenarnya.
Ketika terbangun dari mimpi yang baik (mimpi indah), bacalah اَلْحَمْدُ ِللهِ رَبّ ِالْعَالَمِيْنَ artinya "Segala puji bagi Allah, Tuhan Yang Memelihara alam semesta".
Sedangkan ketika Anda terbangun dari mimpi yang buruk bacalah أَللَّهُمَّ إِنّىِ أَعُوْذُ بِكَ مِنْ عَمَلِ الشَّيْطَانِ وَسَيّئاَتِ اْلأَحْلاَمِ yang artinya "Ya Allah, sesungguhnya aku mohon perlindungan kepada-Mu dari tingkah laku setan dan dari mimpi-mimpi yang buruk".
Sebagai pembaca, Anda juga bisa berpartisipasi memberikan tanggapan atau jawaban atas mimpi "di kasih nomor togel" dan mimpi lainnya di situs ini. Dengan memberikan tanggapan atas pertanyaan di kasih nomor togel dan aneka mimpi lainnya yang sudah ditanyakan pembaca di TafsirMimpi.web.id, maka Anda telah ikut membantu agung dan yang lainnya mendapatkan jawaban akan tafsir, makna dan arti mimpi yang dibutuhkannya.


content:
Saat ini ada banyak sekali pilihan game khususnya bagi anda pengguna ponsel Android tacoma bahkan bisa dipastikan setiap hari ada saja permainan atau game baru yang bisa Anda coba untuk download dan mainkan. Tapi dari sekian banyak game yang hadir ya tentu saja ada beberapa game yang masih eksis hingga saat ini dan memiliki jumlah penggemar yang semakin hari semakin banyak. Salah satu dari game tersebut adalah mobile legends.
Untuk mendapatkan diamond tersebut sebenarnya ada berbagai cara yang bisa anda lakukan mulai dari yang gratis hingga yang berbayar. Cara mendapatkan mobile legends tentu saja dengan berbagai cara misalnya saja dengan mengikuti event. Seperti yang kita tahu bahwa semua game permainan online memberikan apresiasi kepada penikmat yang melalui inovasi inovasi canggih yang hadir di tengah masyarakat. Hal tersebut karena memang salah satu strategi agar penggemarnya tidak beralih ke game lain. Maka dari itu event-event memang dilakukan atau diselenggarakan oleh pihak developer. Event tersebut juga menghadirkan berbagai hadiah menarik salah satunya yaitu membagi-bagikan diamond secara gratis.
Langkah selanjutnya yang bisa anda lakukan untuk mendapatkan diamond gratis yaitu mengikuti fanspage. Fanspage resmi dari game mobile legends tentu saja disediakan oleh developer permainan game tersebut dan menjadi salah satu solusi yang bisa anda tempuh untuk mendapatkan diamond secara gratis terkadang pihak developer akan membagikan kode yang bisa anda tukarkan dengan sejumlah diamond.
Ada hal lain juga yang bisa anda lakukan untuk mendapatkan diamond tetapi cara tersebut sebaiknya tidak Anda lakukan yaitu melakukan cara curang. Selain tentu saja ini tidak baik ada kemungkinan juga akun Anda bisa dibekukan oleh pihak developer.
Tapi cara-cara tersebut memang memerlukan waktu yang cukup lama dan kami akan memberikan salah satu tips dan trik yang bisa anda lakukan dalam mengisi diamond yaitu melalui aplikasi codashop pro saat ini kami akan memberikan informasi seputar Cara Dapatkan Diamond Mobile Legend Dengan Codashop Pro yang bisa anda ikuti.
Langkah-langkahnya sungguh sangat mudah dan pastinya bisa untuk Anda pahami terutama bagi anda para pemain mobile legends baik yang profesional maupun pemula. Adapun langkah-langkahnya yaitu :
Yang pertama tentu saja Anda harus mendapatkan aplikasi ini. Aplikasi codashop pro bisa anda dapatkan dengan mengunduhnya melalui browser karena aplikasi ini tidak tersedia di play store maupun Google play.
Setelah aplikasi tersebut ada dapatkan dan Anda jalankan kemudian masuklah ke dalam aplikasi codashop pro tersebut. Lalu masukkan ID game mobile legend yang anda miliki.
Masukkan juga jumlah top up diamond yang ingin anda pilih.
Selanjutnya klik kolom next untuk melakukan proses top up diamond free fire lebih lanjut.
Dan yang terakhir ya tunggulah hingga semua proses top up diamond di aplikasi codashop pro ini sampai selesai.
Pada dasarnya waktu yang dibutuhkan untuk Top Up Diamond Dengan Aplikasi Codashop Pro ini sangatlah singkat namun tentu saja hasilnya sangatlah bervariasi tetapi tidak salah jika anda ingin mencobanya sendiri.
Yang perlu diingat cara dapatkan diamond mobile legend dengan codashop rohini bisa menambah diamond anda dan tentu saja membuat permainan mobile legends semakin asyik untuk dimainkan bersama teman teman atau lawan Anda.


content:
Sulit dipercaya betapa cepatnya dunia menyusut, bukan? Pesan dikirim antar negara dalam sekejap, orang dapat berkeliling dunia dalam rentang satu hari, dan mengirim paket ke orang yang dicintai di luar negeri menjadi lebih terjangkau untuk semua orang.
Pengiriman internasional terus berkembang setiap tahun dengan semakin banyak paket melintasi perbatasan,
Berikut kami menyusun daftar lima hal yang perlu Anda ketahui saat melakukan pengiriman cargo internasional
1. Ketahui kepada siapa Anda mengirim
Yang ini mungkin tampak seperti no-brainer, tapi sangat penting. Penipu menjadi lebih baik dalam membuat penipuan yang dilakukan dari negara lain. Mereka menggunakan email untuk menjalin hubungan dan kemudian mengirimkan barang kepada mereka tanpa bermaksud memberikan penggantian atau pekerjaan yang diminta untuk dilakukan pada barang Anda. Kebanyakan penipuan internasional melibatkan transfer uang melalui layanan seperti Western Union, tetapi terkadang penipu menginginkan barang berwujud dikirimkan kepada mereka.
Intinya adalah selalu mengetahui penerima. Pastikan mereka adalah orang yang dicintai, rekan kerja, atau seseorang yang pernah Anda ajak bicara secara pribadi dan telah menerima informasi yang dapat diandalkan.
2. Ketahui apa yang Anda kirim
Sekali lagi, no-brainer, bukan? Meskipun barang tertentu mungkin tampak tidak berbahaya atau dapat diterima untuk pengiriman domestik, operator seperti DHL, FedEx, UPS, dan USPS memiliki peraturan yang harus diikuti saat pengiriman ke luar negeri.
Salah satu contoh umum adalah elektronik yang didukung oleh baterai lithium. Mengirim beberapa laptop secara domestik melalui layanan Ground dapat diterima, tetapi yang mungkin tidak Anda ketahui adalah bahwa Anda hanya dapat mengirim maksimal dua baterai atau empat sel secara internasional dan mereka harus dipasang di item yang mereka daya. Contoh lain yang tampaknya tidak berbahaya adalah kaktus kecil. Mengirimnya ke Amerika Serikat boleh-boleh saja, tetapi coba kirim ke negara lain dan kemungkinan besar Anda tidak akan bisa. Itu semua tergantung pada negara tujuan pengiriman Anda, yang membawa kami ke poin ketiga kami.
3. Ketahui tujuan pengiriman Anda
Setiap negara berbeda dan oleh karena itu setiap negara memiliki daftar sendiri tentang item yang akan mereka terima. Meksiko jarang mengizinkan pakaian bekas masuk ke negara itu. Terkadang tergantung di mana barang itu diproduksi yang dapat mencegahnya memasuki negara yang dituju. Variabel lainnya adalah kerusuhan politik di dalam negeri. Ada periode waktu di musim panas 2014 ketika DHL menolak mengirimkan paket apa pun ke Rusia selama krisis Ukraina.
Dengan begitu banyak variabel yang harus diperhatikan, bagaimana Anda bisa yakin bahwa barang Anda akan terkirim? Anda tidak bisa. . . itulah mengapa penting untuk menghubungi jasa kurir yang Anda gunakan untuk pengiriman dan menanyakan apakah barang yang Anda kirim akan diterima di negara tujuan pengiriman Anda. Operator telah memperbarui catatan tentang apa yang dikecualikan dan semua dokumen yang diperlukan yang Anda perlukan untuk mengirimkan paket Anda. Dokumen sangat penting, yang membawa kita ke poin berikutnya.
4. Ketahui dokumentasi apa yang Anda butuhkan
Item yang berbeda membutuhkan jenis dokumen yang berbeda. Yang paling umum adalah Faktur Komersial. Ini adalah daftar rinci pengirim, penerima, dan daftar semua barang yang dikirim termasuk nilainya dan negara asalnya (tempat pembuatannya). Biasanya, jika semua yang Anda kirim adalah dokumen, Anda tidak perlu mengisi faktur komersial.
Ada formulir lain yang mungkin perlu diisi tergantung pada apa yang Anda kirim dan ke mana Anda mengirimkannya. Tekstil adalah salah satu contoh barang yang biasanya membutuhkan dokumen tambahan. Di bawah ini adalah daftar formulir umum yang digunakan untuk pengiriman internasional:
Certificate of Origin: Dokumen ini menyatakan bahwa barang yang akan dikirim berasal dari negara tempat pembuatannya. Anda menyertakan alamat pengirim dan penerima serta daftar rinci isinya. Setelah semuanya diisi dengan benar, Anda menandatangani dan memberi tanggal. Ini kemudian harus ditandatangani, disegel, dan diaktakan oleh seseorang di Kamar Dagang setempat.
Deklarasi Ekspor Pengirim (SED): Dokumen ini diperlukan jika nilai pabean melebihi $ 2.500 atau jika diperlukan lisensi ekspor. Anda juga akan membutuhkan dokumen ini jika paket Anda tunduk pada Peraturan Lalu Lintas dan Senjata Internasional (ITAR) tetapi dibebaskan dari persyaratan lisensi atau jika Anda mengirimkan berlian kasar yang dimulai dengan HTS 7102.10, 7102.21 dan 7102.31. Jika Anda mengirim ke Kuba, Iran, Irak, Sudan, Korea Utara, Libya, Suriah, atau Serbia (tidak termasuk Kosovo), Anda harus mengisi formulir ini.
Peraturan untuk SED dikendalikan oleh Biro Sensus AS dan terus diperbarui. Untuk daftar lengkap persyaratan dan pembaruan, Anda dapat mengunjungi fedex.com dan mencari SED.
Sertifikat Asal NAFTA: NAFTA adalah singkatan dari Perjanjian Perdagangan Bebas Amerika Utara dan berlaku untuk pengiriman antara AS, Kanada, dan Meksiko. Anda akan membutuhkan dokumen ini jika paket internasional Anda akan dikirim ke salah satu negara tersebut dan nilai bea cukai melebihi $ 1.000.
Informasi Ekspor Elektronik (EEI): Dokumen ini diperlukan saat Anda mengirimkan barang elektronik dan nilai bea cukai melebihi $ 2.500.
5. Ketahui berapa yang Anda bayar saat mengirimkan paket
Ada beberapa opsi dari https://www.betberry.org/ saat pengiriman internasional. Penting untuk mengetahui untuk apa Anda membayar karena layanan yang berbeda. USPS biasanya paling murah. Namun, paket tersebut hanya dapat dilacak di Amerika Serikat; setelah meninggalkan AS, tidak ada pelacakan dan tidak ada cara untuk mengetahui apakah itu telah dikirim. Ini akan diserahkan dari sistem pos kami ke sistem pos negara penerima, yang memiliki metode dan sistem pelacakan yang sama sekali berbeda dari yang kami lakukan.
Operator utama (UPS, FedEx, dan DHL) akan lebih mahal, tetapi Anda mendapatkan pelacakan dari pintu ke pintu. Ini membantu memastikan paket tidak akan hilang atau dicuri selama proses bea cukai. Dari operator besar, DHL cenderung menjadi pemimpin internasional. Itulah yang terbaik mereka lakukan dan mereka memiliki akses ke rute perdagangan internasional yang dibayar ekstra oleh FedEx dan UPS untuk digunakan, sehingga membuat biaya mereka lebih tinggi.
Baca juga : Jenis Layanan Kargo Kapal Paling Umum
Seperti yang Anda lihat, pengiriman internasional bisa membuat stres, tetapi tidak harus memusingkan. Toko pengemasan dan pengiriman lokal Anda ada di sana untuk membantu Anda menavigasi melalui proses dengan melakukan sebagian besar pekerjaan untuk Anda; bahkan mengepak barang! Anda juga dapat menemukan sumber daya yang bagus dari situs web operator. Kami telah memposting beberapa di akhir postingan ini yang kami harap dapat membantu Anda.
Selamat pengiriman!
Info
SHARE
Facebook
Twitter
Whatsapp
Email
Post navigation
Previous PostPrevious 5 Ciri-Ciri Pengiriman Cargo Yang Dapat Dipercaya
Kontak Kami
Location
* Continental Connections memiliki spesial pengiriman mingguan untuk udara, laut, dan truk. Tanyakan kepada perwakilan kantor untuk detailnya


content:
Tentang Rai Utama | Free Ebooks | Free Ebooks | Bahan Kuliah Lengkap | Bahan Kuliah Manajemen | Jurnal dan Buku Tourism English Version
Free Bahan Kuliah: Januari 2010
Free Bahan Kuliah
Ilmu Kepariwisataan,Bahan Kuliah, Ekonomi Pariwisata, Sistem Informasi Manajemen, Manajemen Strategik, Pengantar Bisnis
Home
Bahan Kuliah Manajemen
Tourism Ebooks
Rai Utama Blog
Peluang Bisnis Online
HOME | Skripsi Tesis | PULSA GRATISS | Bahan Kuliah Lengkap | Bahan Kuliah Manajemen | Jurnal dan Buku Tourism English Version
The Service Profit Chain
0 Comments Published by Villa Suite Home on Kamis, 28 Januari 2010 at 20.02.
The Service Profit Chain
Pembahasan Oleh:
I GUSTI BAGUS RAI UTAMA, SE, MMA, MA
Dosen Tetap: pada STIM Dhyana Pura Bali
2.1.1 The Service Profit Chain
James Hesket dan koleganya (1994:164-174) memberikan kontribusi yang penting pada diskusi tentang efek dari pelayanan yang baik pada pelanggan, dalam karya mereka tentang rantai keuntungan pelayanan. Dalam karya mereka, kepuasan pelanggan dipandang sebagai fungsi dari nilai yang diciptakan pelanggan melalui kualitas pelayanan yang diberikan oleh perusahaan dan karyawan-karyawannya. Kepuasan tersebut dipandang memberikan kontribusi besar bagi bertahannya pelanggan dan selanjutnya, kemampuan menghasilkan keuntungan. Model Hesket tentang rantai keuntungan pelayanan, terutama penting karena model tersebut mengakui bahwa kualitas pelayanan yang diberikan kepada pelanggan adalah sebuah fungsi dari tingkat kepuasan karyawan yang bertanggung jawab untuk menyediakan pelayanan.
Figure 1.
Service-Profit Chain (Heskett et al, 2000)
Objectives--Key Concepts and Program Delivery
Dari Gambar di atas terlihat bahwa proses ini dimulai dari terbentuknya operating strategy and service delivery system yaitu kepuasan karyawan dan loyalitas karyawan sebagai akibat dari persepsi mereka yang sangat baik terhadap kualitas pelayanan internal yang mereka peroleh selama ini. Ini menjelaskan bahwa kepuasan karyawan berhubungan dengan ketepatan dan kenyamanan disain pekerjaan, jenis pekerjaan, proses seleksi dan pengembangan, pengakuan dan penghargaan, serta peralatan/fasilitas untuk melakukan pelayanan kepada "the next process" (because the next process is your customers), akan mendorong terjadinya suatu proses pelayanan internal secara dua arah, dalam artian "Anda melayani dengan baik, Anda juga dilayani dengan baik". Menurut Heskett dan koleganya loyalitas karyawan yang diberikan berupa keinginan karyawan untuk bekerja lebih lama (employee retention) dan juga meningkatkan produktivitas kerjanya (employee productivity). Pada gilirannya, loyalitas karyawan tersebut akan mampu menumbuhkan kualitas pelayanan eksternal yang akan mampu memuaskan pelanggan. Pelanggan yang puas akan cenderung bersikap loyal dan pelanggan yang bersifat loyal akan merupakan modal bagi suatu perusahaan untuk memupuk laba atau profit dan pertumbuhan pendapatan pada perusahaan yang menjadi business results yang diberkan oleh pelanggan. Perlunya memperhatikan sumber daya manusia karena sifat yang inseparability (proses produksi dan konsumsi jasa terjadi secara bersamaan) dan variability (variasi bentuk, kualitas dan jenis tergantung pada siapa, kapan dan dimana jasa tersebut dihasilkan, maka kerjasama antara perusahaan jasa, dalam hal ini diwakili oleh karyawan dengan pelanggannya sangat dibutuhkan. Oleh sebab itu, kualitas jasa terkait erat dengan kinerja manusia. Hal ini sesuai dengan pendapat Zeithaml dan Bitner (2000:287) yang mengatakan kontak karyawan mewakili organisasi dan dapat secara langsung mempengaruhi kepuasan pelanggan. Menurut Rucci (1998:82) titik tolak "The Service-Profit-Chain" tidak terlepas dari tujuan mendasar dari keseluruhan entitas bisnis secara umum, yaitu menaikkan laba dari aktivitas operasionalnya, meningkatkan produktivitas serta meningkatkan pertumbuhan pendapatan.
Ketika sebuah perusahaan memberikan nilai bagi karyawan-karyawannya, perusahaan tersebut meningkatkan nilai yang akhirnya akan disampaikan kepada pelanggan. Banyak hal yang diinginkan karyawan dari pekerjaannya sama dengan yang diingikan pelanggan dari bisnis-bisnis mereka. Kepuasan, rasa hormat dan nilai, keseluruhannya penting ditempat kerja. Bukan rahasia lagi kalau karyawan yang puas bisa jadi lebih memberikan pelayanan berkualitas tinggi baik untuk perusahaan maupun untuk pelanggan eksternal, daripada mereka yang tidak puas dengan pekerjaannya. Karena itu, perusahaan yang ingin memberikan pelayanan istimewa dan meningkatkan kepuasan pelanggan, pertama-tama harus memusatkan perhatian pada kualitas pelayanan yang diberikan dalam organisasi tersebut.
2.1.2 Kualitas layanan internal (internal service quality)
Industri jasa seringkali dikarakteristikkan sebagai transaksi dari suatu hal yang tidak berwujud antara penyedia jasa dan konsumen (Gronroos, 1990, p. 27), kualitas dari penyedia jasa atau yang disebut juga layanan internal memiliki pengaruh langsung terhadap proses penyampaian jasa dan kepuasan konsumen. Seperti yang dikatakan oleh Pillai dan Bagavathi (2003) bahwa kesuksesan dan kegagalan suatu organisasi tidaklah tergantung pada peralatan, mesin-mesin maupun materi lain, tetapi justru pada sumber daya manusianya. Demikian pula di industri jasa, sumber daya manusia yang berkualitas (baik dalam hal sifat maupun pengetahuan) sangat dibutuhkan sebagai pelaksana dan penunjang operasional dan manajemen industri jasa tersebut (p. 146).
Selain sebagai pilar dalam organisasi, Azzohlini (1993) menyebutkan bahwa karyawan merupakan aset penting untuk membedakan satu organisasi dengan organisasi lain, dimana karyawan yang berkualitas akan menjadi keunggulan yang kompetitif bagi organisasi (Cheng, 2000). Sebagai tambahan, dalam artikelnya "A Study on the Factors of Internal Service Quality-Nurse for example", Cheng menyatakan adanya korelasi yang positif antara kualitas layanan internal dengan kepuasan karyawan. Beberapa faktor yang terkandung dalam kualitas layanan internal seperti tipe manajemen, komunikasi antar departemen yang ada, reward, training, job description yang jelas dan tanggung jawab yang tepat, sangat berpengaruh terhadap kepuasan karyawan dalam bekerja dimana pada akhirnya akan berdampak langsung pada kinerja perusahaan. Sebagai contoh, Roth dan Jackson (1995) dalam penelitian secara empirik di industri keuangan menemukan bahwa kualitas layanan internal berhubungan secara langsung dengan kinerja perusahaan (Siehoyono, 2004).
Senada dengan pernyataan di atas, O'Connor (2001) dalam artikelnya Performance Management- Electrical Wholesaling, menyatakan bahwa "people behave as they are measured and drive action as they are rewarded" yang berarti orang berperilaku sebagaimana mereka diukur dan bertindak sebagaimana mereka di hargai. Seperti yang dikemukakan oleh Vroom (1964), bahwa setiap individu akan berusaha dengan harapan mendapat sesuatu, namun seberapa keras usahanya juga tergantung dengan seberapa besar sesuatu yang diberikan kepadanya. Heskett dkk. (1997) mengemukakan model The Service Profit Chain sebagai rangkaian sebab-akibat yang menghasilkan keuntungan dan pertumbuhan. Model ini menyatakan bahwa kualitas layanan internal akan mempengaruhi kepuasan, loyalitas dan produktivitas karyawan. Fornell, C. (1996, p.18) mengemukakan bahwa kepuasan karyawan akan pelayanan internal yang berkualitas akan mendorong tumbuhnya loyalitas karyawan dalam organisasi, dan pada akhirnya akan mendorong penciptaan nilai pelayanan eksternal yang kemudian menentukan kepuasan pelanggan eksternal (Siehoyono, 2004).
2.1.3 Kepuasan karyawan (employee satisfaction)
Karyawan yang memiliki sikap perjuangan, pengabdian, disiplin, dan kemampuan profesional sangat mungkin mempunyai prestasi kerja dalam melaksanakan tugas sehingga lebih berdaya guna dan berhasil guna. Karyawan yang profesional dapat diartikan sebagai sebuah pandangan untuk selalu perpikir, kerja keras, bekerja sepenuh waktu, disiplin, jujur, loyalitas tinggi, dan penuh dedikasi demi untuk keberhasilan pekerjaannya (Hamid, et al., 2003: 40).
Pengertian di atas, menggambarkan bahwa penyempurnaan di bidang personalia hanya selalu mendapat perhatian untuk menuju karyawan yang profesional dengan berbagai pendekatan dan kebijaksanaan. Untuk itu, diperlukan adanya pembinaan, penyadaran, dan kemauan kerja yang tinggi untuk mencapai kinerja yang diharapkan. Apabila karyawan penuh kesadaran bekerja optimal maka tujuan organisasi akan lebih mudah tercapai. Peningkatan sikap, perjuangan, pengabdian, disiplin kerja, dan kemampuan profesional dapat dilakukan melalui serangkaian pembinaan dan tindakan nyata agar upaya peningkatan prestasi kerja dan loyalitas karyawan dapat menjadi kenyataan. Salah satu faktor yang mempengaruhi loyalitas karyawan adalah kepuasan karyawan.
Menurut hipotesis Hallowel, kepuasan kerja karyawan memiliki kaitan lebih kuat terhadap kualitas layanan internal (kebutuhan non-ekonomi) dari pada terhadap kebutuhan ekonomi karyawan seperti halnya upah dan manfaat. Hal ini penting karena pekerjaan akan memberikan kepuasan lebih banyak kepada karyawan melalui pengembangan kualitas layanan internal, dan selanjutnya karyawan akan memberikan layanan terbaik bagi pelanggan.
Schelsinger dan Zornitsky (1991) menguji keterkaitan (linkages) antara kepuasan kerja, kapabilitas layanan, dan kepuasan pelanggan. Hasil analisisnya menunjukkan, bahwa persepsi karyawan terhadap kualitas layanan berhubungan positif dengan kepuasan kerja dan kapabilitas layanan. Salah satu hipotesa yang dikemukan dalam penelitiannya adalah "If employees feel good the service they are delivering to customers they will feel good about their jobs and their capability to serve the customer." Selanjutnya dari hasil penelitian ditemukan bahwa ada hubungan antara ketiga variabel tersebut.
Spinelli dan Canavos (2000) mencoba meneliti hubungan antara kepuasan kerja karyawan dan kepuasan pelanggan (tamu) pada jasa perhotelan. Dalam artikelnya berjudul "Investigating the relationship between employee satisfaction and guest satisfaction" (Cornell Hotel and Restauran Administrastion Quartely; Dec 2000; 41, 6; ABI/INFORM Global p.29), Spinelli dan Canavos mengungkapkan bahwa salah satu sumber terpenting dari kepuasan pelanggan adalah kepuasan karyawan. Hasil penelitian mendukung teori bahwa faktor-faktor non-ekonomi (kualitas layanan internal) mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Kesimpulan yang bisa ditarik, bahwa karyawan yang merasa senang (happy) atas pekerjaannya akan mempengaruhi sikap layanan mereka kepada para tamu hotel dan elemen dari kepuasan karyawan ini meliputi antara lain ;
a. terlibat dalam keputusan
b. pengakuan terhadap pekerjaan yang baik
c. akses untuk informasi yang cukup terhadap tugas yang baik
d. dorongan yang aktif untuk menciptakan inisiatif
e. mendukung fungsi staff
f. puas terhadap perusahaan secara keseluruhan.
2.1.4 Loyalitas karyawan (employee loyalty)
Heskett menjelaskan karyawan yang loyal dan produktif tentu tidak otomatis terjadi tanpa terbangunnya terlebih dahulu rasa kepuasan dari dalam diri sang karyawan, terhadap pekerjaannya, atasannya, peralatan dan fasilitas, serta aspek-aspek lainnya. Banyak terjadi karyawan di'tekan' untuk bekerja demi mencapai target-target tertentu, namun tidak didukung dengan peralatan/sarana, otoritas, bimbingan atasan, sehingga alhasil berdampak kepada buruknya proses dan tentunya hasil akhir (produk) yang diberikan kepada pelanggan. Dengan kata lain, banyak perusahaan yang menekankan kepada kepuasan pelanggan, tanpa banyak melihat bahwa salah satu kunci sukses dalam mencapainya adalah kepuasan karyawan karena baik buruknya Value yang diterima pelanggan seluruhnya berasal dari tangan-tangan karyawan yang bekerja di perusahaan. Keluaran produk dan primanya pelayanan sudah pasti berasal dari para karyawan yang "betah" bekerja di perusahaan; tidak hanya betah tetapi juga "bergerak", dalam artian meningkat produktivitasnya. Betah (employee retention) dan produktif (employee productivity) di sini tidak terpisahkan, karena banyak kasus para karyawan yang sudah bekerja puluhan tahun di perusahaan, namun tidak memberikan nilai produktivitas kepada perusahaan.
2.1.5 Nilai layanan eksternal (external service value)
Yang membuat pelanggan puas adalah apabila apa yang di'korban'kannya lebih sedikit dari apa yang di'dapat'kannya. Hal ini tidak hanya dari sisi price, tapi merupakan satu paket yang bernama "service delivery". Possitive Value inilah yang merupakan hasil akhir yang diterima (perceived) oleh pelanggan, dan pada akhirnya mereka akan memiliki suatu pandangan (perception) mengenai valuable/tidaknya produk/perusahaan Anda bagi mereka yang bermuara kepada puas/tidaknya mereka.
2.1.6 Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
Telah menjadi suatu kepercayaan umum, khususnya didunia bisnis, bahwa kepuasan pelanggan menjadi salah satu kunci keberhasilan suatu usaha. Hal ini dikarenakan dengan memuaskan konsumen, organisasi dapat meningkatkan tingkat keuntungannya dan mendapatkan pangsa pasar yang lebih luas (Barsky, 1992). Karena kepercayaan tersebut, banyak studi dilakukan untuk mengukur kepuasan konsumen. Sehingga banyak definisi diberikan pada istilah "customer satisfaction" atau kepuasan pelanggan. Dua definisi kepuasan pelanggan yang dianggap cukup mewakili dikutip dibawah ini. The extend to which product' perceived performance matches a buyer's expectation. If the product performance fall short of expectation, the buyer is dissatisfied. If performance matches or exceed expectation, the buyer is satisfied or delighted (Kotler, 1996, h.10). Sedangkan Gundersen dkk (1996) berdasar atas studi yang telah dilakukan mendefinisikan kepuasan sebagai berikut: "Customer satisfaction is a post consumption evaluate judgement concerning a specific product or services" (h.13).
Dari definisi-definisi tersebut dapat dilihat adanya suatu kesamaan makna bahwa kepuasan pelanggan merupakan suatu perasaan atau penilaian emosional dari pelanggan atas penggunaan produk barang atau jasa dimana harapan dan kebutuhan mereka terpenuhi. Dengan kata lain, jika konsumen merasa apa yang ia peroleh lebih rendah dari yang diharapkan (negatif diskonfirmasi) maka konsumen tersebut tidak akan puas. Sebaliknya, jika yamg diperoleh konsumen melebihi apa yang ia harapkan (positif diskonfirmasi) maka konsumen akan puas. Sedangkan pada keadaan dimana apa yang diterima sama dengan yang diharapkan, maka konsumen tersebut akan merasakan tidak puas dan puas (netral).
2.1.7 Loyalitas pelanggan (customer loyalty)
Loyalitas merupakan suatu proses panjang dan berkesinambungan, dan di'pupuk' di sepanjang perjalanan hubungan (relationship) antara pihak perusahaan dengan pelanggan. Mustahil rasanya pelanggan akan loyal (kecuali terpaksa loyal akibat tidak ada pilihan lain = monopoli) apabila sepanjang pengalamannya berinteraksi dengan pihak perusahaan dia tidak merasakan pemenuhan kebutuhan dan keinginannya.
Manfaat yang dapat ditimbulkan dari loyalitas pelanggan bagi perusahaan yang Pertama, konsumen yang puas terhadap barang dan jasa yang dikonsumsinya akan mempunyai kecenderungan untuk membeli ulang dari produsen yang sama. Keinginan untuk membeli ulang sebagai akibat dari kepuasan ini adalah keinginan untuk mengulang pengalaman yang baik dan menghindari pengalaman yang buruk (Solomon, 1996). Kedua, kepuasan merupakan faktor yang mendorong adanya komunikasi dari mulut ke mulut (word-of-mouth communication) yang bersifat positif (Solomon, 1996). Bentuk dari komunikasi dari mulut ke mulut yang disampaikan oleh orang yang puas ini bisa berbentuk rekomendasi kepada calon konsumen lain, dorongan kepada rekan untuk melakukan bisnis dengan penyedia dimana konsumen puas, dan mengatakan hal-hal yang baik tentang penyedia jasa dimana ia puas (Zeithaml, dkk., 1996). Faktor terakhir atau Ketiga dari efek kepuasan konsumen terhadap perilaku adalah konsumen yang puas cenderung untuk mempertimbangkan penyedia jasa yang mampu memuaskan sebagai pertimbangan pertama jika ingin membeli produk atau jasa yang sama. Faktor terakhir ini dikenal sebagai faktor kognitif yang ditimbulkan oleh adanya kepuasan (Gremler dan Brown, 1997). Dari diskusi diatas nampak bahwa kepuasan pelanggan merupakan faktor yang sangat penting dalam mempengaruhi perilaku konsumen, baik konsumen yang ada maupun potensial.
2.1.8. Pertumbuhan pendapatan (revenue growth)
Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus bisnis (Fauzi, 1995). Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau jasa secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang biak. Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara aktual beroperasi dalam arus kas yang negatif dari tingkat pengembalian atas modal investasi yang rendah. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada tahap ini seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat pertumbuhan penerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan.
Revenue Growth merupakan indikator penting dari penerimaan pasar dari produk dan jasa perusahaan tersebut. Pertumbuhan pendapatan yang konsisten, dan juga pertumbuhan keuntungan, dianggap penting bagi perusahaan yang menjual produk dan jasa ke publik.
2.1.9. Profitabilitas (Profitability)
Menurut Housny dan Bachtiar melalui artikelnya yang berjudul "Meningkatkan Manfaat Aplikasi CRM dengan Perhitungan Customer Profitability" menjelaskan bahwa Profitability adalah ukuran tingkat kontribusi keuntungan tiap pelanggan terhadap total keuntungan perusahaan. Atau dengan kata lain seberapa menguntungkan seorang pelanggan di mata perusahaan. Pelanggan yang menguntungkan harus dijaga agar loyal sehingga tidak berpindah ke jasa lain. Jika belum menguntungkan, hubungan dengan pelanggan perlu dikembangkan sampai menguntungkan. Jika tetap tidak menguntungkan, tidak ada salahnya mengurangi intensitas bahkan memutuskan hubungan daripada menjadi beban bagi perusahaan.
2.2 Hipotesis
1. Kualitas layanan internal memiliki korelasi dengan kepuasan karyawan.
2. Kepuasan karyawan memiliki korelasi dengan loyalitas karyawan.
3. Loyalitas karyawan memiliki korelasi dengan nilai layanan eksternal.
4. Nilai layanan eksternal memiliki korelasi dengan kepuasan pelanggan.
5. Kepuasan pelanggan memiliki korelasi dengan loyalitas pelanggan.
6. Loyalitas pelanggan memiliki dengan pertumbuhan pendapatan.
7. Loyalitas pelanggan memiliki korelasi dengan profitabilitas.
8. Pertumbuhan pendapatan memiliki korelasi dengan kualitas layanan internal.
9. Profitabilitas memiliki korelasi dengan kualitas layanan internal.
--
Sponsor links:
http://www.vemmabuilder.com/734637805
http://newbisnisonline.wordpress.com/
http://raipulsa.blogspot.com/
http://bisnis-links.blogspot.com/
http://formpasangiklan.blogspot.com/
BALANCED SCORECARD KONSEP DAN IMPLEMENTASI: SEBAGAI STRATEGI PERUSAHAAN
0 Comments Published by Villa Suite Home on at 19.58.
BALANCED SCORECARD KONSEP DAN IMPLEMENTASI: SEBAGAI STRATEGI PERUSAHAAN
Oleh :
Dr. Johannes, S.E., M.S
Abstract.
BSC menjadi demikian populer karena lebih dari sekedar pengukur kinerja, melainkan sebagai strategi korporasi. Keunggulannya dibanding dengan konsep pengukuran lain adalah keterkaitan antara empat persfektif BSC itu sendiri. Dengan menggunakan data sekunder terkini, kajian dilakukan untuk menjelaskan bagaimana pengalaman korporasi menggunakan BSC sehingga mampu memberikan manfaat lebih dari ukuran kinerja lainnya. Bahkan, BSC oleh berbagai akademisi diintegrasikan terhadap konsep lain untuk memperoleh alat yang sinergi dalam pengembangan korporasi.
1. Pendahuluan
Dalam kajian manajemen strategik, pengukuran hasil (performace) memegang peran sangat penting, karena ini tidak saja berkaitan dengan penentuan keberhasilan akan tetapi menjadi ukuran apakah strategi berhasil atau tidak. Artinya hasil akan dijadikan ukuran apakah strategi berjalan baik atau tidak; bila organisasi tidak dapat mencapai hasil maka diagnosa pertama menunjukkan bahwa strategi tidak berjalan. Dalam ukuran yang dinilai tradisionil, Whelen (2006) menunjukkan bahwa ROI (Return Investment) mengandung berbagai kelemahan. Kelemahan ini bagaimanapun memaksa praktisi memikirkan ukuran yang lebih komprehensif yang dapat digunakan. Di Amerika, misalnya, dikenal Malcolm Baldrige National Quality yang setiap tahunnya memberikan penghargaan melalui acara yang sangat bergengsi. Bagaimanapun program seperti di atas berpengaruh terhadap kinerja bisnis. Sejumlah korporasi turut serta dalam penilaian dan hasil penilaian tim independen dengan menggunakan prinsip Malcom Baldrige National Quality dimana hasilnya tiap tahun diumumkan. Sepanjang ini program ini diyakini telah meningkatkan daya saing bisnis Amerika di pasar global, karena program ini telah meningkatkan kualitas bisnis. Adapun perspektif bisnis yang dikembangkan dalam program ini adalah :
1) Fokus kepada hasil pelanggan,
2) Hasil barang dan jasa
3) Hasil keuangan dan pasar
4) Hasil sumberdaya manusia
5) Ketertarikan hasil organisasi, termasuk pengukuran kinerja perusahaan
6) Tatakelola dan tanggungjawab sosial.
Dari 6 fokus yang ada di atas, selanjutnya Program ini mendeskripsikan 11 komponen yang harus ditunjukkan agar perusahaan dapat memberikan nilai.
Sama halnya dengan itu, di Indonesia dikenal satu ukuran Program Proper yang dikembangkan oleh Kementrian Lingkungan Hidup. Ukuran ini pada dasarnya fokus kepada evaluasi aktivitas nyata perusahaan dalam menerapkan manajemen lingkungan. Setiap tahun perusahaan yang tergabung dalam program dievaluasi dan diberi peringkat mulai dari emas, hijau, biru, merah dan hitam. Masing-masing kriteria ini terkait dengan penerapan manajemen lingkungan. Adapun publikasi dari Proper menunjukkan seberapa pedulli satu perusahaan terhadap penerapan manajemen lingkungan. Kriteria penerapan manajemen lingkungan ternyata menjadi isu sentral dalam pengembangan bisnis modern sehingga harus dinyatakan menjadi satu ukuran (Anonim, 2005).
Bagaimanapun bisnis ataupun organisasi semakin berkembang maju, pesat sehingga ukuran ROI dinilai tidak saja tidak cukup akan tetapi dinilai tidak menggambarkan kondisi riil dan masa depan yang memadai sebagai satu ukuran dari perusahaan yang menggunakannya. Adapun Kaplan dan Norton (1992) mempublikasikan pertama kali tentang Balance scorecard (BSC) yang kemudian berkembang pesat, dan sampai akhir ini Kaplan telah melembagakan BSC dan mempublikasikan hasil pengamatannya setiap tahun. Berbagai publikasi Kaplan dan Norton yang berkaitan dengan BSC pada dasarnya dimaksudkan untuk membangun pemahaman dan pengalaman penggunaan BSC. Publikasi ini seperti yang berkaitan dengan Alligment (2004), Strategy (1996), Strategy Maps (2006) dan sebagai bagian daripada Strategic Management (2007). Adapun upaya yang dilakukan mereka semakin meyakinkan bahwa keberadaan daripada BSC lebih daripada sekedar alat ukur, namun menjadi bagian daripada strategi.
Dengan melakukan penelusuran terhadap publikasi terkait, diharapkan bahwa benang merah, praktek, dan kemajuan terkini terkait dengan BSC dapat dijadikan pembelajaran baik secara akademis maupun praktis.
2. Tujuan
2.1. Menjelaskan perkembangan konsep BSC sebagai bagian daripada strategi perusahaan
2.2. Menjelaskan kaitan antara BSC dan Strategi dalam perusahaan sehingga ada jaminan bahwa BSC dapat berjalan dengan baik.
2.3. Menjelaskan berbagai pengalaman dan pembelajaran perusahaan dalam menerapkan BSC sebagai bagian daripada strategi.
3. Diskusi
3.1. Pentingnya alat Ukur
Bisnis dipahami sebagai satu sistem, dimana hasil yang diperoleh adalah sebagai hasil daripada tindakan perusahaan secara terencana. Dalam bisnis diakui adanya "cause and effect relations", hasil yang diperoleh adalah akibat dari tindakan perusahaan. Memang harus diakui akan adanya konsep win fall yang menunjukkan satu perusahaan mendapat keuntungan di luar strategi yang dirancang oleh perusahaan itu sendiri. Sesuai dengan itu, dalam model pengajaran bisnis yang modern, salah satu tahapan yang dikenal adalah "pengukuran hasil". ROI menjadi alat ukur hasil sangat "disukai" karena dinilai sederhana dan mudah diterapkan. Walau sesungguhnya ROI mempunyai kelemahan karena sangat dipengaruhi oleh; 1) kebijakan penyusutan, 2) sensitif terhadap nilai buku, 3) praktek transfer pricing, 4) perhatian sering fokus kepada jangka pendek, 5) tidak bisa dibandingkan antar perusahaan yang berbeda, 6) sangat dipengaruhi oleh keadaan perekonomian secara umum, dan 7) dipengaruhi oleh pengelolaan persediaan (LIFO dan FIFO).
Kelemahan demikian memaksa pada praktisi bisnis dan akademisi untuk memformulasi ukuran yang dapat digunakan akan tetapi sekaligus dapat memenuhi tuntutan. Dalam kaitan ini patut digarisbawahi misalnya Total Quality Management yang menekankan adanya komitmen terhadap perbaikan mutu. Mutu dalam kaitan ini diakui sebagai jiwa daripada perusahaan, perusahaan yang tidak mempunyai mutu bagaimanapun akan runtuh. Oleh karena itu, disamping memperoleh keuntungan (ROI tinggi) perusahaan juga diharapkan untuk menerapkan prinsip perbaikan mutu. Seluruh unit perusahaan ataupun organisasi diharuskan dapat menerapkan perbaikan mutu.
Salah satu kebutuhan terhadap alat ukur adalah dibutuhkannya alat ukur yang komprehensif, yang tidak harus mempertentangkan satu perspektif terhadap perspektif lain. Misalnya, orientasi terhadap pelanggan akan mengakibatkan perhatian terhadap penerimaan. Hal demikian harus dicatat, karena berbagai aliran dalam manajemen seperti Total Quality, Pendekatan Team, dll sebelum muncul BSC dimaksudkan sebagai alat ukur. Artinya alat ukur menjadi kebutuhan bukan saja sebagai alat evaluasi, akan tetapi sebagai bagian dari strategi. Apa yang dikatakan Kaplan dan norton (1992) "What you measure is you get" adalah pertanda bahwa apa yang dijadikan alat ukur bisnis itupula yang akan dicapai. Kalau demikian, maka strategi mempunyai posisi strategis untuk mencapai ukuran. Adapun ukuran yang hendak dicapai haruslah memenuhi kriteria berikut.
a) mewakili visi misi organisasi
b) menajawab kebutuhan pemangku kepentingan, oleh karena itu harus flesibel.
c) dapat terukur dengan baik tanpa membutuhkan waktu yang lama
d) menjawab kebutuhan perusahaan di tengah-tengah industri.
Adapun pentingnya alat ukur semata-mata tidak hanya dimaksudkan untuk mengukur kinerja, akan tetapi memastikan BSC organisasi menggunakan strategi yang tepat. Sehingga, apa yang disebut oleh Kaplan bahwa kinerja akan menentukan strategi yang digunakan benar adanya. Pengalaman FMC Corporation menggunakan BSC dapat dicatat sebagai solusi dalam menggunakan BSC. FMC Corporation adalah perusahaan dengan jumlah produk lebih dari 300 jenis, dengan adanya fenomena konflik antar devisi. Perusahaan dengan devisi yang intensif mengambil inisiasi malah dihadapkan kepada permasalahan. Slogan untuk berbagai inisasi malah membuat pusing dan tanda-tanda yang beragam. Apa yang dicatat Kaplan tentang perusahaan ini adalah bahwa dengan penerapan BSC tidak lagi didapat kebingiunan antara devisi, akan tetapi masing-masing devisi menggunakan inisiasi untuk mencapai sasaran atau kinerja yang telah ditentukan. Bagi perusahaan ini perumusan kinerja dan target telah berubah menjadi strategi yang haru diterapkan oleh perusahaan secara integratif. Artinya, penerapan BSC berubah menjadi bagian dari strategi organisasi. Sehingga disimpulkan dampak daripada penerapan BSC adalah adanya perubahan dalam sistem manajemen secara keseluruhan.
3.2. Mengenal Konsep Balance Scorecard
Adalah Kaplan dan Norton dalam makalahnya yang menggagas pentingnya konsep BSC. Anonim (2005) mendefinisikan BSC sebagai sistem manajemen strategi dan pengukuran yang menghubungakan sasaran strategis kepada indikator yang komprehensif. Untuk itu diperjelas juga bahwa indikator yang digunakan harus merupakan kegiatan dan proses kegiatan inti lingkungan organisasi beroperasi.
Ucapannya yang mengatakan "What you measure is what you get" menjadi premis dalam penyusunan ukuran hasil yang diharapkan. Dalam studi yang dilaksanakan oleh Kaplan dan Norton (1992) terhadap 12 korporasi, didapat sebenarnya bahwa korporasi tersebut telah mengadopsi scorecard. Kapalan dan Norton melihat ada kelemahan kepada pengukuran kinerja yang dapat menonjolkan pencapaian tujuan secara terpisah, bahkan cenderung kompetitif yang pada akhirnya mengakibatkan konflik korporasi. Oleh karena itu dibutuhkan alasan untuk menggunakan konsep scorecard karena: 1) scorecard menyatukan alat dalam laporan manajemen yang utuh, kelemahan pandangan terhadap berbagai bidang yang dinilai bersaing: menjadi perusahaan yang berorientasi kepada pelanggan, memperpendek waktu menanggapi, memperbaiki kualitas terhadap team, mengurangi waktu meluncurkan produk, dan mengelola untuk jangka waktu panjang; 2) scorecard menjadi pedoman untuk mengoptimalkan pencapaian tujuan. Sejak 1992, konsep ini terus dikembangkan tidak saja oleh Kaplan dan Norton bahkan oleh penulis lain. Demikian juga dengan bidang yang mengadopsi BSC, semakin lama semakin banyak. Karathonous, D., and P. Karathonous (2005), meggunakan BSC untuk pendidikan, Kocakulah, M.C dan Austill, A.D.( 2007) di bidang Kesehatan.
Dalam bidang pendidikan perlu dicatat studi yang dilaporkan oleh Beard (2009) yang mengidentifikasi penerapan BSC kepada dua sekolah yang menerima penghargaan dari Malcolm Baldrige National Quality Award Program menyimpulkan bahwa perusahaan penerima penghargaan lebih memperoleh alasan yang sesuai dengan visi dan misi organisasi setelah menerapkan BSC. Penghargaan Malcolm lebih fokus kepada keberhasilan mencapai 11 sasaran, akan tetapi penerapan BSC memberikan posisi yang lebih jelas bagi perusahaan. Karena penerapan BSC dapat menjelaskan konsistensi capaian dengan visi-misi organisasi dan nilai inti serta perbaikan yang dilaksanakan oleh organisasi. Sifat BSC kemudian yang menekankan kepada sistem manajemen tidak hanya memampukan organisasi tapi juga membantu perusahaan mengklarifikasi visi dan menterjemahkannya kepada sasaran yang operasional, ukuran dan tindakan yang jelas dan sesuai dengan misi dan nilai inti organisasi.
Mutasowifin (2002), Purwanto, A.T (2003) masing-masingnya menggagas penerapan BSC pada koperasi dan pengelolaan sumberdaya alam. Artinya, karena dinilai bahwa konsep ini baik maka banyak organisasi mengadopsinya. Apapun terjemahannya di dalam Bahasa Indonesia, ide utama BSC adalah adanya satu Papan Nilai yang seimbang yang dapat digunakan sebagai alat ukur mementnukan apakah satu organisasi dinilai berhasil atau tidak. Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari Balanced Scorecard adalah kartu nilai yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal. Konsep ini lahir dari hasil pengamatan oleh penulis yang memberikan satu jawaban bahwa perusahaan yang berhasil didasarkan kepada keseimbangan 4 hal yaitu: keuangan, customer, proses bisnis/intern, dan pembelajaran-pertumbuhan. Dari pandangan akademis, Kaplan dan Norton bersama dengan sejumlah perusahaan melakukan eksperimen. Dari awal tahun ditetapkan pengamatan terhadap keberhasilan ataupun kinerja perusahaan, sampai diputuskan bahwa 4 perspektif itu memang dapat dijadikan ukuran keberhasilan perusahaan. Sampai sekarang, Kaplan dan Norton memiliki proyek bersama dengan sejumlah perusahaan untuk menentukan cara bagaimana perusahaan agar berhasil. Berdasarkan konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (customer, proses bisnis, dan pembelajaran). Pekerjaan penulis ini tidak saja dalam rumusan seperti itu, akan tetapi sampai kepada upaya memasukkan sekumpulan perusahaan. Sampai sekarang pekerjaan ini masih berjalan, sehingga muncul perusahaan ataupun konsultan yang membuat program kepada sekumpulan perusahaan untuk mengikuti programnya. Dari hasil pengamatan diakui bahwa perusahaan–perusahaan yang berada di dalamnya mengalami kemajuan karena setiap pengmbilan kebijakan tetap mempertimbangkan perspektif tersebut.
Perkembangan implementasi BSC semakin lama semakin marak, karena kemudian dilanjuti dengan bagaimana kemajuan misalnya seperti penentuan pengupahan dengan sistem BSC. Bahkan para pengguna BSC menyiapkan perangkat lunak (Software) untuk menentukan bagaimana satu bisnis dapat berhasil.
Dari perkembangan awal dapat digarisbawahi bahwa peran BSC adalah sebagai alat ukur hasil, dimaksudkan untuk evaluasi, jauh dari posisi strategis. Akan tetapi dari seri buku-buku dan riset yang ditawarkan oleh Kaplan dan Norton akhirnya diakui bahwa permasalahan BSC bukan pada level evaluasi semata, akan tetapi harus dimulai dari penyusunan strategi. Karena dalam series buku dan eksperimen yang dikeluarkan oleh Kaplan dan Norton, permasalahan BSC harus menjadi kesepakatan (komitmen) manajemen puncak sejak dari awal.
BSC menjadi populer di kalangan praktisi dan akademisi di bidang pengukuran hasil dan penuntasan masalah strategi. Pandey (2005) menjelaskan berbagai alasan mengapa BSC digunakan dalam organisasi.
1) BSC adalah alat komprehensif untuk memahami pelanggan dan kebutuhannya, dan kesenjangan kinerja.
2) BSC menyiapkan logika untuk menciptakan modal intangible dan inlektual dimana dengan pengukuran tradisional dalam sistem kinerja sulit dilakukan.
3) BSC mampu mengartikulasi strategi pertumbuhan menjadi keandalan bisnis yang fokus kepada upaya-upaya non finansial.
4) BSC memampukan karyawan memahami strategi dan kaitan sasaran ke dalam operasi perusahaan hari ke hari.
5) BSC memafsilitasi umpan balik riviu kinerja dari waktu ke waktu.
Bagaimana balanced scorecard ditinjau dari sistem manajemen strategik perusahaan? Di dalam sistem manajemen strategik (strategic management system), ada 2 tahapan penting, yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi balanced scorecard awalnya berada pada tahap implementasi. Fungsi balanced scorecard di sini hanya sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif kepada para eksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja manajemen.
Dampak dari keberhasilan penerapan balanced scorecard memicu para eksekutif untuk menggunakan balanced scorecard pada tahapan perencanaan strategik. Mulai saat itu, balanced scorecard tidak lagi digunakan sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi strategik management sistem.
3.3. Balanced Scorecard adalah strategi
Strategi korporasi diturunkan dan Visi dan Misi. Demikian penting peran strategi, sehingga kalau tujuan korporasi tidak tercapai, maka yang salah adalah strategi. Whelen (2006) menjelaskan berbagai hal penyebab kegagalan penerapan strategi yaitu: 1) komunikasi yang sulit antar staf, 2) komitemen manajemen operasional lemah, 3) gagal menerima umpan balik dan mekanismenya, 4) basis perencanaan tidak valid, formulasi strategi tidak valid, 5) perencanaan fungsional tidak konsisten, dan 6) penilaian sumberdaya tidak konsisten.
Dalam penerapan BSC, ada premis yang secara implisit didapat yaitu bahwa BSC adalah strategi. Memperhatikan BSC sebagai pengukuran kinerja mungkin itu adalah hal yang paling mudah diketahui, karena masing-masing perspektif yang kemudian diturunkan mnejadi sasaran fungsinya adalah pengukuran kinerja. Akan tetapi, bila diperhatikan bagaimana hubungan antara visi, misi dan strategi sebagai awal daripada penetapan perspektif, dapat terlihat bahwa kaitan masing-masing perspektif dengan strategi sangat kuat. Hal ini dapat terlihat pada Gambar 1. berikut.
Kaplan dan Norton (1992) menjelaskan bahwa The balanced scorecard puts strategy – not control – at the center. Maknanya adalah bahwa esensi penerapan BSC bukanlah adanya pengendalian terhadap devisi, akan tetapi setiap devisi satu korporasi sedemikian rupa akan berinisiasi, menentukan ukuran kinerja dan mengkaitkannya dengan visi, misi dan strategi korporasi. Dalam hal ini keunggulan BSC adalah teridentifikasinya struktur ataupun kerangka yang ada di korporasi guna mencapai – merealisasikan visi dan misi korporasi. Penjelasan demikian menegaskan bahwa sebelum BSC dikenalkan telah banyak dikenal berbagai program pengukuran yang mengarah kepada perbaikan: integrasi antar fungsi, skala global, perbaikan terus-menerus, tanggung jawab team yang menggantikan peran individu. Kaplan sendiri menuliskan bahwa penerapan BSC sejalan dengan prinsip semua itu. Akan tetapi yang membedakan BSC dengan berbagai konsep tersebut adalah bahwa pada BSC manajer memahami, setidaknya secara implisit kaitan antar fungsi. Lebih dari penjelasan itu, BSC juga mengarahkan manajer ke depan daripada melihat ke belakang. Hal ini mudah dipahami karena 4 perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan yang oleh Kaplan digambarkan sebagai perspektif yang berkaitan satu dengan lainnya. Bahkan dirangkum dalam satu hubungan "cause and effect relationship". Adapun kaitan masing-masing perspektif dapat dijelaskan sebagai berikut
1) Perspektif pelanggan. Perspektif ini menunjukkan seperti apa perusahaan di mata pelanggan. Pelanggan mempunyai kemampuan teknis melihat korporasi dari berbagai sisi: waktu, kualitas, kinerja dan jasa, dan biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan untuk memperoleh pelayanan. Dimensi kebutuhan pelanggan demikian pada akhirnya akan menentukan bagaimana perusahaan dilihat oleh pelanggan. Semakin baik persepsi pelanggan, semakin baik pula nilai korporasi dimata pelanggan.
2) Perspektif keuangan. Pertanyaan yang harus dijawab korporasi di sini adalah bagaimana kita dilihat oleh pemegang saham baik pada jangka pendek maupun jangka panjang. Korporasi bisa rugi pada waktu tertentu, akan tetapi pemegang saham menyadari bahwa setelah itu korporasi akan mendapat keuntungan, sehingga dividen akan diperoleh. Semakin baik korporasi dimata pemegang saham, semakin aman korporasi memperoleh sumber modal.
3) Perspektif proses bisnis internal. Ukuran ini menunjukkan dalam proses produksi seperti apa korporasi lebih baik. Orientasi kepada pelanggan memang mutlak, akan tetapi permasalahan bagi manajemen adalah bagaimana caranya menyiapkan kompetensi yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan
4) Perspektif pembelajar dan pertumbuhan. Perspektif ini menunjukkan bagaimana korporasi dapat bertahan dan kmampu berubah sesuai dengan tuntutan eksternal.
Perhatikan dengan baik bahwa scorecard (papan nilai) diturunkan dari visi dan strategi. Hal ini menjadi kunci yang secara implisit mengingatkan bahwa perusahaan sesungguhnya digerakkan oleh visi dan misi. Bilamana visi dan misi dinyatakan dengan baik maka ini akan menjadi "mesin" penggerak semua kegiatan.
Visi dan misi yang terformulasi oleh Kaplan dinyatakan dengan 4 perspektif seperti di atas. Menurut Kaplan, terjemahan visi untuk masing-masing perspektif di atas haruslah diuji dengan masing-masing kriteria yaitu: 1) sasaran, 2) ukuran, 3) sasaran, dan 4) inisiatif. Keempat perspektif ini mempunyai ciri sebagai berikut. Penterjemahan visi dan misi ke dalam 4 perspektif di atas menunjukkan adanya satu siklus: keuntungan perusahaan hanya dapat tumbuh bilamana perusahaan mempunyai posisi di benak pelanggan (share value), sementara posisi di benak pelanggan hanya mungkin bila perusahaan mempunyai proses belajar. Satu hal yang sangat nyata dari hubungan yang ditunjukkan oleh Kaplan adalah bahwa satu dengan lainnya saling berhubungan. Dalam bukunya yang terakhir (Strategy Map) Kaplan menunjukkan berbagai cara empiris. Selanjutnya Kaplan secara jitu menjelaskan bagaimana pentingnya intangible asset sebagai rangkaian pencapaian tujuan. Dari ke empat perspektif sebagaimana dikemukakan di atas, Kaplan (1992) juga menjelaskan bahwa posisi persfektif seperti diatas berorientasi ke depan, bukan ke belakang. Hal ini terlihat dalam penentuan sasaran yang diimplementasikan melalui perumusan inisiasi yang akan digunakan.
Dari hasil pengalaman korporasi yang menggunakan BSC diketahui bahwa BSC banyak memberikan manfaat dibanding dengan pengukuran kinejra yang lain. Frigo (2002) melaporkan korporasi yang menggunakan BSC seperti ABB Sitzerland, AT&T Canada, Chemical Bank, Hilton Hotels, Sears, UPD, Wells Fargo Online Fiancial Service, dan Wendy's International menunjukkan keunggulan BSC menunjukkan satu hirarkis maupun kerangka yang dapat dijadikan pedoman yang dapat diterima oleh semua devisi. Selanjutnya dari hasil survey IMA yang dilaporkan oleh Frigo (2002) bahwa manfaat manfaat penerapan BSC dapat diterima dalam hal: 1) pengguna BSC dapat mendukung strategi korporasi lebih baik, 2) hubungan yang kuat dalam pengukuran kinerja, 3) penggunaan alat ukur baru, 4) kaitan yang kuat antara indikator kinerja dengan kinerja perusahaan karena adanya komunikasi strategi kepada staf dan karyawan.
Hasil yang sama juga dilaporkan oleh Hendrik (2004) dalam pemanfaatan BSC yaitu: 1) Pemahaman baik manajemen yang baik dari hubungan keputusan strategik dan tindakan dan strategi yang dipilih; 2) Pendefinisian ulang hubungan dengan pelanggan; 3) Rekayasa mendasar dari proses bisnis; dan 4) Munculnya kultur korperasi yang menekankan kepada upaya tim diantara fungsi organisasi menerapkan strategi perusahaan
Apanya yang sulit?
Konsep dan langkah yang ditempuh oleh Kaplan sangat dikenal dalam pengukuran kinerja perusahaan, karena dinilai dapat menyelesaikan kelemahan konsep pengukuran tradisional yang dicirikan oleh pengukuran tunggal dan terpisah satu dengan lainnya. Namun dari berbagai pengalaman berbagai peneliti menunjukkan kesulitan dalam hal operasional, menterjemahkan konsep perspektif yang tentunya berbeda antara satu perusahaan terhadap perusahaan yang berbeda. Kesulitan ini berkaitan dengan dibutuhkannya kemampuan teknis untuk menyusun ataupun menterjemahkan konsep menjadi bagian yang operasional. Menjadi bagaimana yang operasional artinya mempertimbangkan: kebutuhannya terhadap organisasi dalam rangka menopang pencapaian tujuan, terlaksana dan dapat diukur. Tidak heran sebelum menerapkan ini dibutuhkan satu pelatihan yang dimaksudkan agar pemahaman pihak internal memadai menerapkan konsep menjadi sesuatu yang operasional.
Keunggulan BSC dalam hal ini diakui oleh para peneliti bahwa BSC menyajikan satu kerangka logis yang terstruktur yang mengakibatkan setiap devisi perusahaan dapat berinisiasi aktif untuk menentukan kinerja. Akan tetapi penentuan kinerja ini bagaimanapun harus diikuti dengan menentukan strategi yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan. Berkaitan dengan hal ini, Kaplan dalam wawancaranya dengan Lagace (2008) menjelaskan tantangan penerapan strategi menjadi operasional: 1) banyak perusahaan menerapkan berbagai program seperti TQM, Six Sigma, dan lain-lain, tetapi gagal mencatat bagaimana perbaikan organisasi terjadi bersamaan dengan program demikian; 2) perencanaan anggaran dan pembiayaan lepas dari strategi, maka apa yang diperoleh senantiasa tidak menjadi ukuran yang dapat diterima.
3.4. Strategy Map
Ketika Kaplan dan Norton menggagas konsep yang diajukan, kedua penulis ini tidak henti-hentinya memperjelas kaitan dari masing-masing perspektif dalam menopang pencapaian tujuan. Oleh karena itu perspektif yang disampaikan adalah menjadi bagian dari strategi. Patut dicatat dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Sandy Richardson dalam Hendricks yang menjelaskan bahwa:
1) Memahami bahwa BSC adalah bagian dari proses yang dimulai dengan strategi. Karena itu disarankan untuk menyertakan BSC sejak strategi dimulai, dengan penegasan strategi sejak dari awal.
2) Keterlibatan manajemen senior sangat kritis, karena dukungan internal sangat dibutuhkan guna menentukan keberhasilan organisasi menerapkan BSC.
Dalam bukunya, Kaplan dan Norton (2005) memperjelas lagi bahwa masing-masing perspektif haruslah sedemikian rupa terkait satu sama lain sehingga realisasinya merupakan satu rangkaian. Bila rangkaian ini dapat dijelaskan maka akan diperoleh satu peta strategi yang secara jelas menunjukkan bagaimana visi dan misi diterjemahkan menjadi bagian-bagian yang operasional yaitu sasaran dan strategi untuk mencapai sasaran tersebut. Bila hal ini tersusun maka apa yang disampaikan Kaplan bahwa BSC melulu bukanlah alat ukur kinerja akan tetapi menjadi bagian dari strategi karena memberikanumpan balik dan koreksi atas hasil yang diperoleh.
3.5. Penentuan Scorecard
Tidak mudah untuk menyepakati ukuran apa yang dijadikan keberhasilan satu perusahaan, karena didalamnya selalu ada unsur konflik antar bagian. Adapun 4 perspektif yang dikemukakan oleh Kaplan sesungguhnya haruslah diikuti pemahaman mendalam saat perencanaan strategis dimulai. Pemahaman ini harus dimulai dari identifikasi yang sesuai sehingga dapat ditentukan apa yang menjadi tujuan dan kegiatan serta ukuran yang akan diterapkan. Dalam hal ini adapun konsep pengukuran kinerja menjadi bermanfaat, karena penyusun strategi akan dapat menentukan.
Hendrick (2004) menunjukkan kendala penerapan BSC (1) sedikit pemeriksaan tentang faktor yang berkaitan dengan pengadopsian BSC, dan (2) masih dibutuhkan keyakinan bahwa dengan pengadopsian BSC akan berdampak kepada kinerja keuangan. Selanjutnya melaporkan bahwa kunci daripada penerapan BSC adalah :
1) Keterlibatan kepemimpinan senior
2) Mengartikulasi visi dan strategi perusahaan
3) Mengidentifikasi kategori kinerja yang menghubungkan visi dan strategi terhadap hasil
4) Terjemahkan papan nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan fungsi
5) Kembangkan pengukuran yang efektif dan standar yang berarti (jangka pendek dan panjang, memimpin, dan tertinggal)
6) Kenakan penganggaran yang tepat, Teknologi Informasi, Komunikasi , dan sistem imbal jasa
7) Melihat BSC sebagai proses kontinius, membutuhkan perbaikan, penilaian ulang, dan pemutakhiran, dan ;
8) Percaya bahwa BSC sebagai fasilitator perubahan kultur dan organisasi.
Komitmen pimpinan puncak tetap saja menjadi kata kunci, karena hanya dengan adanya komitmen itulah organisasi dapat bergerak. Satu hal yang dapat dilakukan oleh pihak manajemen adalah mengakomodasi hal-hal yang umum dalam satu industri, akan tetapi bagaimanapun satu perusahaan harus dapat mengakomodasi hal yang menurut mereka spesifik bagi industri ataupun perusahaan dimana mereka berada. Dalam kaitan ini harap diingat akan 4 perspektif yang dikemukakan oleh Kaplan, perspektif demikian tidak serta merta memposisikan perusahaan dapat mengadopsinya. Penentuan sasaran dan target bukanlah pekerjaan yang mudah karena hal ini harus termuat dalam satu perencanaan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Artinya penetapan demikian haruslah disertai oleh Alligment. Alligment adalah adanya pengalokasikan sumberdaya yang jelas terhadap upaya pencapaian tujuan. Tanpa adanya pengalokasian sumberdaya maka tidak akan ada jaminan bahwa organisasi akan mencapai manfaat dari BSC yang telah disusun.
Measured (ukuran) menjadi sangat penting dalam penerapan strategi, karena satu perusahaan tidak akan dapat mengelola yang dapat diukur.
3.6. Implementasi Scorecard
Implementasi BSC pada awalnya merupakan papan nilai yang dinilai seimbang antar berbagai perspektif untuk menentukan keberhasilan satu organisasi ataupun perusahaan. Permasalahan ini menjadi krusial bukan saja karena ini menyangkut banyak hal, akan tetapi karena dengan adanya ukuran yang seimbang diharapkan bahwa capaian dan kinerja satu organisasi dapat berkelanjutan (sustainable). Apa yang harus dicatat dari berbagai publikasi Kaplan dan Norton bahwa untuk mengimplementasikan BSC sekalipun dibutuhkan strategi. Sehingga, dapat diketahui bahwa dalam BSC sangat dinyatakan bahwa rancangan strategi implementasi mutlak dilaksanakan. Hal ini merupakan koreksi terhadap keleamahan strategi pada umumnya.
4. Kesimpulan
Dari berbagai penjelasan di atas dapat disimpulkan berbagai kesimpulan penting berikut.
4.1. Komitmen menyeluruh. Komitmen dimulai dari manajemen puncak. Rumusan visi dan misi adalah mutlak bagi satu perusahaan, berkaitan dengan itu rumusan visi haruslah diterjemahkan ke dalam bentuk 4 perspektif yang operasional pada satu perusahaan. Dengan demikian, diterjemahkan pula sasaran dari masing-masing perspektif. Perusahaan yang berbeda tentu mempunyai sasaran yang berbeda, walau harus dicatat mekanismenya tetap.
4.2. Penentuan scorecard satu bisnis bagaimanapun membutuhkan kesepakatan internal dan eksternal. Sebagaimana kesepakatan internal maknanya adalah bahwa perusahaan harus mempunyai komitmen untuk merealisasikannya, sebagai kesepakatan eksternal dimaksudkan untuk mengakomodasi tuntutan pemangku kepentingan.
4.3. Pengalaman berbagai perusahaan yang menerapkan BSC menunjukkan bahwa BSC bukan saja ukuran akan kinerja akan tetapi adalah bagian dari strategi untuk mencapai tujuan.
Daftar Bacaan
Anonim, 2005. Program Penilaian Kinerja Perusahaan, Kementrian Lingkungan Hidup.
Ananoni, 2005. Implementing the Balanced Scorecard, cheklist, Chartered Management Institute.
De Waal. A.A. 2003. The future of the Balanced Scorecard an interview with Professor Dr. Robert, S. Kaplan, Measuring Business Excellece, pp. 30-35.
Hendricks, K. et.all. 2004. The Balance Scorecard: To adopt or not to adopt, Invey Business Journal, www.iveybusinessjournal.com
Johanson, U. et.al. 2006. Balancing dilemmas of the balanced scorecard, Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 19 No. 6, 2006, pp. 842-857
Kaplan, R.S., dan Norton, David P. 1992. The Balance Scorecard Measures That Drive Perfomance, Harvard Business Review, January-February 1992, pp. 71-79.
, 2004. Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Harvard Business School.
, 2007. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management, Harvard Business Review, July –August , pp. 150 -161.
The Service Profit Chain
affiliate program
The Service Profit Chain
Pembahasan Oleh:
I GUSTI BAGUS RAI UTAMA, SE, MMA, MA
Dosen Tetap: pada STIM Dhyana Pura Bali
2.1.1 The Service Profit Chain
James Hesket dan koleganya (1994:164-174) memberikan kontribusi yang penting pada diskusi tentang efek dari pelayanan yang baik pada pelanggan, dalam karya mereka tentang rantai keuntungan pelayanan. Dalam karya mereka, kepuasan pelanggan dipandang sebagai fungsi dari nilai yang diciptakan pelanggan melalui kualitas pelayanan yang diberikan oleh perusahaan dan karyawan-karyawannya. Kepuasan tersebut dipandang memberikan kontribusi besar bagi bertahannya pelanggan dan selanjutnya, kemampuan menghasilkan keuntungan. Model Hesket tentang rantai keuntungan pelayanan, terutama penting karena model tersebut mengakui bahwa kualitas pelayanan yang diberikan kepada pelanggan adalah sebuah fungsi dari tingkat kepuasan karyawan yang bertanggung jawab untuk menyediakan pelayanan.
Figure 1.
Service-Profit Chain (Heskett et al, 2000)
Objectives-->
Dari Gambar di atas terlihat bahwa proses ini dimulai dari terbentuknya operating strategy and service delivery system yaitu kepuasan karyawan dan loyalitas karyawan sebagai akibat dari persepsi mereka yang sangat baik terhadap kualitas pelayanan internal yang mereka peroleh selama ini. Ini menjelaskan bahwa kepuasan karyawan berhubungan dengan ketepatan dan kenyamanan disain pekerjaan, jenis pekerjaan, proses seleksi dan pengembangan, pengakuan dan penghargaan, serta peralatan/fasilitas untuk melakukan pelayanan kepada "the next process" (because the next process is your customers), akan mendorong terjadinya suatu proses pelayanan internal secara dua arah, dalam artian "Anda melayani dengan baik, Anda juga dilayani dengan baik". Menurut Heskett dan koleganya loyalitas karyawan yang diberikan berupa keinginan karyawan untuk bekerja lebih lama (employee retention) dan juga meningkatkan produktivitas kerjanya (employee productivity). Pada gilirannya, loyalitas karyawan tersebut akan mampu menumbuhkan kualitas pelayanan eksternal yang akan mampu memuaskan pelanggan. Pelanggan yang puas akan cenderung bersikap loyal dan pelanggan yang bersifat loyal akan merupakan modal bagi suatu perusahaan untuk memupuk laba atau profit dan pertumbuhan pendapatan pada perusahaan yang menjadi business results yang diberkan oleh pelanggan. Perlunya memperhatikan sumber daya manusia karena sifat yang inseparability (proses produksi dan konsumsi jasa terjadi secara bersamaan) dan variability (variasi bentuk, kualitas dan jenis tergantung pada siapa, kapan dan dimana jasa tersebut dihasilkan, maka kerjasama antara perusahaan jasa, dalam hal ini diwakili oleh karyawan dengan pelanggannya sangat dibutuhkan. Oleh sebab itu, kualitas jasa terkait erat dengan kinerja manusia. Hal ini sesuai dengan pendapat Zeithaml dan Bitner (2000:287) yang mengatakan kontak karyawan mewakili organisasi dan dapat secara langsung mempengaruhi kepuasan pelanggan. Menurut Rucci (1998:82) titik tolak "The Service-Profit-Chain" tidak terlepas dari tujuan mendasar dari keseluruhan entitas bisnis secara umum, yaitu menaikkan laba dari aktivitas operasionalnya, meningkatkan produktivitas serta meningkatkan pertumbuhan pendapatan.
Ketika sebuah perusahaan memberikan nilai bagi karyawan-karyawannya, perusahaan tersebut meningkatkan nilai yang akhirnya akan disampaikan kepada pelanggan. Banyak hal yang diinginkan karyawan dari pekerjaannya sama dengan yang diingikan pelanggan dari bisnis-bisnis mereka. Kepuasan, rasa hormat dan nilai, keseluruhannya penting ditempat kerja. Bukan rahasia lagi kalau karyawan yang puas bisa jadi lebih memberikan pelayanan berkualitas tinggi baik untuk perusahaan maupun untuk pelanggan eksternal, daripada mereka yang tidak puas dengan pekerjaannya. Karena itu, perusahaan yang ingin memberikan pelayanan istimewa dan meningkatkan kepuasan pelanggan, pertama-tama harus memusatkan perhatian pada kualitas pelayanan yang diberikan dalam organisasi tersebut.
2.1.2 Kualitas layanan internal (internal service quality)
Industri jasa seringkali dikarakteristikkan sebagai transaksi dari suatu hal yang tidak berwujud antara penyedia jasa dan konsumen (Gronroos, 1990, p. 27), kualitas dari penyedia jasa atau yang disebut juga layanan internal memiliki pengaruh langsung terhadap proses penyampaian jasa dan kepuasan konsumen. Seperti yang dikatakan oleh Pillai dan Bagavathi (2003) bahwa kesuksesan dan kegagalan suatu organisasi tidaklah tergantung pada peralatan, mesin-mesin maupun materi lain, tetapi justru pada sumber daya manusianya. Demikian pula di industri jasa, sumber daya manusia yang berkualitas (baik dalam hal sifat maupun pengetahuan) sangat dibutuhkan sebagai pelaksana dan penunjang operasional dan manajemen industri jasa tersebut (p. 146).
Selain sebagai pilar dalam organisasi, Azzohlini (1993) menyebutkan bahwa karyawan merupakan aset penting untuk membedakan satu organisasi dengan organisasi lain, dimana karyawan yang berkualitas akan menjadi keunggulan yang kompetitif bagi organisasi (Cheng, 2000). Sebagai tambahan, dalam artikelnya "A Study on the Factors of Internal Service Quality-Nurse for example", Cheng menyatakan adanya korelasi yang positif antara kualitas layanan internal dengan kepuasan karyawan. Beberapa faktor yang terkandung dalam kualitas layanan internal seperti tipe manajemen, komunikasi antar departemen yang ada, reward, training, job description yang jelas dan tanggung jawab yang tepat, sangat berpengaruh terhadap kepuasan karyawan dalam bekerja dimana pada akhirnya akan berdampak langsung pada kinerja perusahaan. Sebagai contoh, Roth dan Jackson (1995) dalam penelitian secara empirik di industri keuangan menemukan bahwa kualitas layanan internal berhubungan secara langsung dengan kinerja perusahaan (Siehoyono, 2004).
Senada dengan pernyataan di atas, O'Connor (2001) dalam artikelnya Performance Management- Electrical Wholesaling, menyatakan bahwa "people behave as they are measured and drive action as they are rewarded" yang berarti orang berperilaku sebagaimana mereka diukur dan bertindak sebagaimana mereka di hargai. Seperti yang dikemukakan oleh Vroom (1964), bahwa setiap individu akan berusaha dengan harapan mendapat sesuatu, namun seberapa keras usahanya juga tergantung dengan seberapa besar sesuatu yang diberikan kepadanya. Heskett dkk. (1997) mengemukakan model The Service Profit Chain sebagai rangkaian sebab-akibat yang menghasilkan keuntungan dan pertumbuhan. Model ini menyatakan bahwa kualitas layanan internal akan mempengaruhi kepuasan, loyalitas dan produktivitas karyawan. Fornell, C. (1996, p.18) mengemukakan bahwa kepuasan karyawan akan pelayanan internal yang berkualitas akan mendorong tumbuhnya loyalitas karyawan dalam organisasi, dan pada akhirnya akan mendorong penciptaan nilai pelayanan eksternal yang kemudian menentukan kepuasan pelanggan eksternal (Siehoyono, 2004).
2.1.3 Kepuasan karyawan (employee satisfaction)
Karyawan yang memiliki sikap perjuangan, pengabdian, disiplin, dan kemampuan profesional sangat mungkin mempunyai prestasi kerja dalam melaksanakan tugas sehingga lebih berdaya guna dan berhasil guna. Karyawan yang profesional dapat diartikan sebagai sebuah pandangan untuk selalu perpikir, kerja keras, bekerja sepenuh waktu, disiplin, jujur, loyalitas tinggi, dan penuh dedikasi demi untuk keberhasilan pekerjaannya (Hamid, et al., 2003: 40).
Pengertian di atas, menggambarkan bahwa penyempurnaan di bidang personalia hanya selalu mendapat perhatian untuk menuju karyawan yang profesional dengan berbagai pendekatan dan kebijaksanaan. Untuk itu, diperlukan adanya pembinaan, penyadaran, dan kemauan kerja yang tinggi untuk mencapai kinerja yang diharapkan. Apabila karyawan penuh kesadaran bekerja optimal maka tujuan organisasi akan lebih mudah tercapai. Peningkatan sikap, perjuangan, pengabdian, disiplin kerja, dan kemampuan profesional dapat dilakukan melalui serangkaian pembinaan dan tindakan nyata agar upaya peningkatan prestasi kerja dan loyalitas karyawan dapat menjadi kenyataan. Salah satu faktor yang mempengaruhi loyalitas karyawan adalah kepuasan karyawan.
Menurut hipotesis Hallowel, kepuasan kerja karyawan memiliki kaitan lebih kuat terhadap kualitas layanan internal (kebutuhan non-ekonomi) dari pada terhadap kebutuhan ekonomi karyawan seperti halnya upah dan manfaat. Hal ini penting karena pekerjaan akan memberikan kepuasan lebih banyak kepada karyawan melalui pengembangan kualitas layanan internal, dan selanjutnya karyawan akan memberikan layanan terbaik bagi pelanggan.
Schelsinger dan Zornitsky (1991) menguji keterkaitan (linkages) antara kepuasan kerja, kapabilitas layanan, dan kepuasan pelanggan. Hasil analisisnya menunjukkan, bahwa persepsi karyawan terhadap kualitas layanan berhubungan positif dengan kepuasan kerja dan kapabilitas layanan. Salah satu hipotesa yang dikemukan dalam penelitiannya adalah "If employees feel good the service they are delivering to customers they will feel good about their jobs and their capability to serve the customer." Selanjutnya dari hasil penelitian ditemukan bahwa ada hubungan antara ketiga variabel tersebut.
Spinelli dan Canavos (2000) mencoba meneliti hubungan antara kepuasan kerja karyawan dan kepuasan pelanggan (tamu) pada jasa perhotelan. Dalam artikelnya berjudul "Investigating the relationship between employee satisfaction and guest satisfaction" (Cornell Hotel and Restauran Administrastion Quartely; Dec 2000; 41, 6; ABI/INFORM Global p.29), Spinelli dan Canavos mengungkapkan bahwa salah satu sumber terpenting dari kepuasan pelanggan adalah kepuasan karyawan. Hasil penelitian mendukung teori bahwa faktor-faktor non-ekonomi (kualitas layanan internal) mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Kesimpulan yang bisa ditarik, bahwa karyawan yang merasa senang (happy) atas pekerjaannya akan mempengaruhi sikap layanan mereka kepada para tamu hotel dan elemen dari kepuasan karyawan ini meliputi antara lain ;
a. terlibat dalam keputusan
b. pengakuan terhadap pekerjaan yang baik
c. akses untuk informasi yang cukup terhadap tugas yang baik
d. dorongan yang aktif untuk menciptakan inisiatif
e. mendukung fungsi staff
f. puas terhadap perusahaan secara keseluruhan.
2.1.4 Loyalitas karyawan (employee loyalty)
Heskett menjelaskan karyawan yang loyal dan produktif tentu tidak otomatis terjadi tanpa terbangunnya terlebih dahulu rasa kepuasan dari dalam diri sang karyawan, terhadap pekerjaannya, atasannya, peralatan dan fasilitas, serta aspek-aspek lainnya. Banyak terjadi karyawan di'tekan' untuk bekerja demi mencapai target-target tertentu, namun tidak didukung dengan peralatan/sarana, otoritas, bimbingan atasan, sehingga alhasil berdampak kepada buruknya proses dan tentunya hasil akhir (produk) yang diberikan kepada pelanggan. Dengan kata lain, banyak perusahaan yang menekankan kepada kepuasan pelanggan, tanpa banyak melihat bahwa salah satu kunci sukses dalam mencapainya adalah kepuasan karyawan karena baik buruknya Value yang diterima pelanggan seluruhnya berasal dari tangan-tangan karyawan yang bekerja di perusahaan. Keluaran produk dan primanya pelayanan sudah pasti berasal dari para karyawan yang "betah" bekerja di perusahaan; tidak hanya betah tetapi juga "bergerak", dalam artian meningkat produktivitasnya. Betah (employee retention) dan produktif (employee productivity) di sini tidak terpisahkan, karena banyak kasus para karyawan yang sudah bekerja puluhan tahun di perusahaan, namun tidak memberikan nilai produktivitas kepada perusahaan.
2.1.5 Nilai layanan eksternal (external service value)
Yang membuat pelanggan puas adalah apabila apa yang di'korban'kannya lebih sedikit dari apa yang di'dapat'kannya. Hal ini tidak hanya dari sisi price, tapi merupakan satu paket yang bernama "service delivery". Possitive Value inilah yang merupakan hasil akhir yang diterima (perceived) oleh pelanggan, dan pada akhirnya mereka akan memiliki suatu pandangan (perception) mengenai valuable/tidaknya produk/perusahaan Anda bagi mereka yang bermuara kepada puas/tidaknya mereka.
2.1.6 Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
Telah menjadi suatu kepercayaan umum, khususnya didunia bisnis, bahwa kepuasan pelanggan menjadi salah satu kunci keberhasilan suatu usaha. Hal ini dikarenakan dengan memuaskan konsumen, organisasi dapat meningkatkan tingkat keuntungannya dan mendapatkan pangsa pasar yang lebih luas (Barsky, 1992). Karena kepercayaan tersebut, banyak studi dilakukan untuk mengukur kepuasan konsumen. Sehingga banyak definisi diberikan pada istilah "customer satisfaction" atau kepuasan pelanggan. Dua definisi kepuasan pelanggan yang dianggap cukup mewakili dikutip dibawah ini. The extend to which product' perceived performance matches a buyer's expectation. If the product performance fall short of expectation, the buyer is dissatisfied. If performance matches or exceed expectation, the buyer is satisfied or delighted (Kotler, 1996, h.10). Sedangkan Gundersen dkk (1996) berdasar atas studi yang telah dilakukan mendefinisikan kepuasan sebagai berikut: "Customer satisfaction is a post consumption evaluate judgement concerning a specific product or services" (h.13).
Dari definisi-definisi tersebut dapat dilihat adanya suatu kesamaan makna bahwa kepuasan pelanggan merupakan suatu perasaan atau penilaian emosional dari pelanggan atas penggunaan produk barang atau jasa dimana harapan dan kebutuhan mereka terpenuhi. Dengan kata lain, jika konsumen merasa apa yang ia peroleh lebih rendah dari yang diharapkan (negatif diskonfirmasi) maka konsumen tersebut tidak akan puas. Sebaliknya, jika yamg diperoleh konsumen melebihi apa yang ia harapkan (positif diskonfirmasi) maka konsumen akan puas. Sedangkan pada keadaan dimana apa yang diterima sama dengan yang diharapkan, maka konsumen tersebut akan merasakan tidak puas dan puas (netral).
2.1.7 Loyalitas pelanggan (customer loyalty)
Loyalitas merupakan suatu proses panjang dan berkesinambungan, dan di'pupuk' di sepanjang perjalanan hubungan (relationship) antara pihak perusahaan dengan pelanggan. Mustahil rasanya pelanggan akan loyal (kecuali terpaksa loyal akibat tidak ada pilihan lain = monopoli) apabila sepanjang pengalamannya berinteraksi dengan pihak perusahaan dia tidak merasakan pemenuhan kebutuhan dan keinginannya.
Manfaat yang dapat ditimbulkan dari loyalitas pelanggan bagi perusahaan yang Pertama, konsumen yang puas terhadap barang dan jasa yang dikonsumsinya akan mempunyai kecenderungan untuk membeli ulang dari produsen yang sama. Keinginan untuk membeli ulang sebagai akibat dari kepuasan ini adalah keinginan untuk mengulang pengalaman yang baik dan menghindari pengalaman yang buruk (Solomon, 1996). Kedua, kepuasan merupakan faktor yang mendorong adanya komunikasi dari mulut ke mulut (word-of-mouth communication) yang bersifat positif (Solomon, 1996). Bentuk dari komunikasi dari mulut ke mulut yang disampaikan oleh orang yang puas ini bisa berbentuk rekomendasi kepada calon konsumen lain, dorongan kepada rekan untuk melakukan bisnis dengan penyedia dimana konsumen puas, dan mengatakan hal-hal yang baik tentang penyedia jasa dimana ia puas (Zeithaml, dkk., 1996). Faktor terakhir atau Ketiga dari efek kepuasan konsumen terhadap perilaku adalah konsumen yang puas cenderung untuk mempertimbangkan penyedia jasa yang mampu memuaskan sebagai pertimbangan pertama jika ingin membeli produk atau jasa yang sama. Faktor terakhir ini dikenal sebagai faktor kognitif yang ditimbulkan oleh adanya kepuasan (Gremler dan Brown, 1997). Dari diskusi diatas nampak bahwa kepuasan pelanggan merupakan faktor yang sangat penting dalam mempengaruhi perilaku konsumen, baik konsumen yang ada maupun potensial.
2.1.8. Pertumbuhan pendapatan (revenue growth)
Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus bisnis (Fauzi, 1995). Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau jasa secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang biak. Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara aktual beroperasi dalam arus kas yang negatif dari tingkat pengembalian atas modal investasi yang rendah. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada tahap ini seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat pertumbuhan penerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan.
Revenue Growth merupakan indikator penting dari penerimaan pasar dari produk dan jasa perusahaan tersebut. Pertumbuhan pendapatan yang konsisten, dan juga pertumbuhan keuntungan, dianggap penting bagi perusahaan yang menjual produk dan jasa ke publik.
2.1.9. Profitabilitas (Profitability)
Menurut Housny dan Bachtiar melalui artikelnya yang berjudul "Meningkatkan Manfaat Aplikasi CRM dengan Perhitungan Customer Profitability" menjelaskan bahwa Profitability adalah ukuran tingkat kontribusi keuntungan tiap pelanggan terhadap total keuntungan perusahaan. Atau dengan kata lain seberapa menguntungkan seorang pelanggan di mata perusahaan. Pelanggan yang menguntungkan harus dijaga agar loyal sehingga tidak berpindah ke jasa lain. Jika belum menguntungkan, hubungan dengan pelanggan perlu dikembangkan sampai menguntungkan. Jika tetap tidak menguntungkan, tidak ada salahnya mengurangi intensitas bahkan memutuskan hubungan daripada menjadi beban bagi perusahaan.
2.2 Hipotesis
1. Kualitas layanan internal memiliki korelasi dengan kepuasan karyawan.
2. Kepuasan karyawan memiliki korelasi dengan loyalitas karyawan.
3. Loyalitas karyawan memiliki korelasi dengan nilai layanan eksternal.
4. Nilai layanan eksternal memiliki korelasi dengan kepuasan pelanggan.
5. Kepuasan pelanggan memiliki korelasi dengan loyalitas pelanggan.
6. Loyalitas pelanggan memiliki dengan pertumbuhan pendapatan.
7. Loyalitas pelanggan memiliki korelasi dengan profitabilitas.
8. Pertumbuhan pendapatan memiliki korelasi dengan kualitas layanan internal.
9. Profitabilitas memiliki korelasi dengan kualitas layanan internal.
--
Sponsor links:
http://www.vemmabuilder.com/734637805
http://newbisnisonline.wordpress.com/
http://raipulsa.blogspot.com/
http://bisnis-links.blogspot.com/
http://formpasangiklan.blogspot.com/
Dapatkan Bonus Langsung Download 72 ebooks tourism free
Dapatkan Bonus Langsung Download 72 ebooks tourism free
Dapatkan Bonus Langsung Download 72 ebooks tourism free
Dapatkan Bonus Langsung Download 72 ebooks tourism free
Latest
Domain Authority 50 for your website - Guaranteed...
Domain Authority 50 for your website - Guaranteed...
�� Novi, siapkan koper kamu, ayo keliling dunia.
�� Novi, waktumu tinggal 48 jam!
re: Social SEO
�� Novi, siapkan koper kamu, ayo keliling dunia.
�� Lihat artis Live kami yang paling top
★ Terus ngobrol dengan Dea Dwi Atmoko dari Mojokerto!
�� Lihat pesan yang kamu terima dari Dea Dwi Atmok...
❤ Novi, ada kejutan Valentine untukmu!
Archives
Maret 2009
April 2009
Mei 2009
Juni 2009
Juli 2009
September 2009
Oktober 2009
November 2009
Desember 2009
Januari 2010
Maret 2010
April 2010
Mei 2010
Juni 2010
Juli 2010
Agustus 2010
September 2010
Oktober 2010
November 2010
Desember 2010
Januari 2011
Februari 2011
Maret 2011
April 2011
Mei 2011
Juni 2011
Juli 2011
Agustus 2011
September 2011
Oktober 2011
November 2011
Desember 2011
Januari 2012
Februari 2012
Maret 2012
April 2012
Mei 2012
Juni 2012
Juli 2012
Agustus 2012
November 2012
Juni 2015
Oktober 2015
November 2015
Desember 2015
Januari 2016
Februari 2016
Maret 2016
April 2016
Mei 2016
Juni 2016
Juli 2016
Agustus 2016
September 2016
Oktober 2016
November 2016
Desember 2016
Januari 2017
Februari 2017
Maret 2017
April 2017
Mei 2017
Juni 2017
Juli 2017
Agustus 2017
September 2017
Oktober 2017
November 2017
Desember 2017
Januari 2018
Februari 2018
Maret 2018
April 2018
Mei 2018
Juni 2018
Juli 2018
Agustus 2018
September 2018
Oktober 2018
November 2018
Desember 2018
Januari 2019
Februari 2019
Maret 2019
April 2019
Mei 2019
Juni 2019
Juli 2019
Agustus 2019
September 2019
Oktober 2019
November 2019
Desember 2019
Januari 2020
Februari 2020
Maret 2020
April 2020
Mei 2020
Juni 2020
Juli 2020
Agustus 2020
September 2020
Links
1. Bahan Kuliah
2. Materi Pelajaran
3. Bahan Ajar Sekolah Tinggi
4. Bahan Ajar Universitas
5. Bahan Ajar Akademi
6. Bahan Kuliah Pelatihan
7. Bahan Kuliah Dosen
8. Bahan Kuliah Mahasiswa
9. Bahan Kuliah Ekonomi
10. Bahan Kuliah Pariwisata
11. Bahan Kuliah benar benar gratis
widget
Meta:
Ekonomi, Manajemen Sumber Daya Manusia, Manajemen Operasional, Komunikasi Bisnis, Hasil dan Judul Penelitian, free download File.pdf, Jurnal SDM, Manajemen Pemasaran, Manajemen Keuangan, Manajemen Investasi, Manajemen Perhotelan, Akuntansi dan Keuangan, Valuta Asing, Metodologi Penelitian, Jurnal Pendidikan, Pengantar Industri Pariwisata
XML
© 2013
Free Bahan Kuliah | Blogger Templates by GeckoandFly.
No part of the content or the blog may be reproduced without prior written permission.
Learn how to make money online | First Aid and Health Information at Medical Health
Free Ebooks | Free Ebooks | Free Ebooks | Bahan Kuliah Lengkap | Bahan Kuliah Manajemen | Jurnal dan Buku Tourism English Version

annotation: short_sentences header footer

label: en

label: fr


content:
Bandar Togel Terpercaya Sekaligus Agen Live Game Casino dengan Berbagai Bonus Menarik – Permainan togel yang semakin hari semakin menarik hati para pemain judi online. Wajar saja apabila kini sudah banyak agen togel online yang berhadiran ini semua karena memang tingginya tingkat peminat permainan ini.
Bermunculan berbagai agen togel yang sangat banyak ini memberikan berbagai dampak pula. Memang dalam pemilihan agen togel semakin banyak jenis dan para pemain bebas untuk dapat memilih pada agen mana ia akan bermain. Namun dampak lainnya yang mesti di perhatikan ialah pemain menjadi ragu dalam menjatuhkan pilihan pada agen mana ia akan bermain togel.
Pemilihan bandar togel menjadi salah satu hal yang sangat penting dan di butuhkan tingkat kewaspadaan tinggi. Pertama anda harus tahu betul mengenai mengenai bandar togel yang menipu itu ada. Keuntungan anda memilih bandar togel terpercaya yang tepat tidak lain lagi yaitu keuntungan yang anda dapatkan tentunya semakin banyak.
Jika anda merupakan salah satu pemain yang sulit untuk menjatuhkan pilihan anda untuk bermain. Disini kita ingin menyarankan bandar togel terpercaya terbaik untuk bisa anda pilih. Bahkan bisa menjamin bahwa keuntungan akan bisa anda dapatkan jika bergabung dengan situs judi ini.
Bandar Togel Terpercaya dengan Berbagai Macam Bonus Menarik
Lokasitogel menjadi salah satu agen yang kita maksud dan di yakini bisa memberikan anda keuntungan bagi para pemainnya. Alasan kita berani menjamin bahwa jika anda bergabung bersama lokasitogel bisa mendapatkan beragam jenis keuntungan karena sudah jutaan orang sudah membuktikannya sendiri. Bahkan di dalam situs ini sudah tercatat memiliki jutaan member yang aktif dalam seharinya.
Pemain yang aktif dari berbagai negara-negara lainnya juga ikut berpartisipasi di dalamnya. Banyak sekali member dari situs ini merasa puas karena apa yang di janjikan sesuai dengan yang di dapatkan. Kebanyakan situs-situs selalu menjanjikan di awal namun jika sudah pada pertengahan anda akan merasa di rugikan. Agen ini juga memiliki lisensi dunia perjudian online jadi sangat-sangat aman apabila anda mendapatkan kemenangan dalam jumlah berapapun itu pasti terbayar.
Fasilitas yang di berikan lokasitogel juga merupakan yang terbaik. Anda bisa mendapatkan beragam jenis bonus ketika bergabung nantinya. Di saat anda baru pertama kali bergabung anda juga bisa langsung mendapatkan bonus seperti BONUS NEW MEMBER HINGGA 10%.
Sebenarnya bonus yang bisa anda dapatkan masih banyak lagi. Segera bergabung dan daftarkan diri anda bersama lokasitogel agar bisa mendapatkan ragam jenis bonus besar seperti berikut.
BONUS DEPOSIT HARIAN TOGEL 5%
BONUS DEPOSIT HARIAN LIVE CASINO 5%
BONUS CASHBACK 5%
HADIAH PRIZE 2 & 3
Jamin tidak akan menyesal apabila anda bergabung bersama lokasitogel. Kalian juga berkesempatan untuk mendapatkan diskon besar pada setiap pasangan togel yang ada. Ini dia diskon yang bisa kalian dapatkan!
DISKON 2D = 29%
DISKON 3D = 59%
DISKON 4D = 66%
Tidak hanya menyediakan permainan togel saja anda juga bisa bergabung dan bermain permainan live casino online. Hanya dengan menggunakan 1 user ID saja anda sudah bisa mengakses secara keseluruhan permainan di dalamnya. Mau tahu permainan apa saja yang disediakan agen ini?
Sicbo
Roulette
Oglok
24Dspin
Dingdong 12D
Dingdong 24D
Pokerdice
Suwit
Dragontiger
Baccarat
Kalian bisa mendapatkan keuntungan juga dari berbagai permainan tadi. Jadi, kalian tak perlu lagi pergi ke agen lain. Cukup disini saja, satu akun bisa menikmati berbagai permainan yang ada.