markdown:
# Đề tài " dịch vụ công cộng "
Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:20
lượt xem 220
download
![](http://image.tlvnimg.com/document/thumbnail/2010/20100812/bongbongcam/80x100/da259_0679.jpg)
##
Đề tài " dịch vụ công cộng "
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](images/down16x21.png)
Tham khảo luận văn - đề án 'đề tài " dịch vụ công cộng "', luận văn - báo cáo phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
##
Nội dung Text: Đề tài " dịch vụ công cộng "
- BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐỀ TÀI: dịch vụ công cộng
- LỜI NÓI ĐẦU Với tốc độ tăng trưởng chóng mặt như hiện nay,các ngành cũng phát triển với qui mô rộng lớn, đặc biệt đối với ngành dịch vụ.Một nền kinh tế năng động phải có một ngành dịch vụ phát triển với nhiều loại hình.Khi kinh tế phát triển nhu cầu con người ngày càng cao,vì thế xuất hiện các dịch vụ mới phục vụ những nhu cầu đó như các dịch vụ về khách sạn ,du lịch,chăm sóc sức khoẻ,…Trong số các nhu cầu đó phải tính đến nhu cầu đi lại, tắc đường luôn là một vấn đề lớn là một cơ hội để các nhà Marketing dịch vụ thử sức. Tại nước ta đặc biệt Hà Nội nhu cầu đi lại của người dân là rất lớn vì vậy dịch vụ xe buýt công cộng hiện nay đang rất sôi động.Hàng ngày chỉ tính riêng Hà Nội đã có tới 700.000 lượt khách đi xe buýt.Với hệ thống xe buýt bao phủ khắp HN đã giảm đáng kể số vụ tai nạn trong TP, cũng như giảm tắc đường, bảo vệ môi trường của thu đô. Hình ảnh những chuyến xe như 32,08,02,28… đã trở nên quen thuộc với người dân sống ở HN.Xe buýt không ngừng phục vụ cho những nhu cầu cần thiết của con người như đi học, đi làm… Tuy nhiên, với số lượng hành khách quá đông như hiện nay,cung của xe buýt là hoàn toàn không đủ, và còn nhiều bất cập trong loại hình dịch vụ này.Sự quá tải đang làm đau đầu nhiều nhà Marketing và việc đề ra các biện pháp là việc phải làm ngay từ bây giờ. Cũng vì lý do trên mà nhóm chúng tôi thực hiện đề tài này nhằm đưa ra một số giải pháp cho thực trạng xe buýt hiện nay.Trong bài báo cáo này, nhóm đưa ra một số nghiên cứu được thực hiên trong thời gian qua của mình, ứng dụng những lý thuyết Marketing dịch vụ vào loại hình dịch vụ xe buýt công cộng để có được những giải pháp hoàn chỉnh nhất.Do điều kiện phương tiện chưa đầy đủ và kinh nghiệm còn ít nên không tránh khỏi sai sót, rất mong được thầy cô và các bạn góp ý để bài báo cáo của nhóm hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn. Hà Nội, tháng 11năm 2005 Nhóm 8 1
- PHẦN 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ DỊCH VỤ CÔNG CỘNG I.Bản chất của dịch vụ xe buýt công cộng: 1.Khái niệm dịch vụ: Dịch vụ là một quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng,hoặc tài sản của khách hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu.Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với sản phẩm vật chất. Dịch vụ xe buýt công cộng có khái niệm giống như khái niện của dv nói chung.chỉ có điều khách hàng mục tiêu của nó là thị trường tổng thể.và nó hoạt động không chỉ vì lợi nhuận của doanh nghiệp,mà còn vì lợi ích của cộng đồng hay của xã hội. 2. Đặc điểm của dịch vụ xe buýt công cộng: Dịch vụ xe buýt công cộng là một loại hàng hoá đặc biệt , nó cũng có những nét đặc trưng giống như các loại dịch vụ khác, đó là : a.Tính không tách rời: Dịch vụ xe buýt công cộng mang tính chất vô hình.Có nghĩa là không thể nhìn thấy,ngửi thấy,nghe thấy,cảm thấy,sờ thấy. Để giảm bớt mức độ không chắc chắn ,khách hàng thường căn cứ vào những dấu hiệu có thể nhận biết được từ dịch vụ. Đó thường là các yếu tố thuộc môi trường vật chất như:loại xe,nguồn gốc của xe,hình thức bề ngoài của xe,nội thất ,các thiết bị bên trong xe.phong cách,thái độ phục vụ,và trang phục của tài xế,nhân viên trên xe,của nhân viên tại các điểm bán vé… Do đó nhiệm vụ của những nhà cung cấp dịch vụ nói chung và của công ty dịch vụ xe buýt công cộng Transerco nói riêng là phải biết sử dụng những bằng chứng đó để biến cái vô hình thành cái hữu hình,làm cho khách hàng có cảm nhận rõ ràng về chất lượng của dịch vụ.Một khi khách hàng có cảm nhận tốt về chất lượng dịch vụ thông qua các dấu hiệu vật chất ấy thì sẽ ưa thích,sử dụng và sử dụng lặp lại nhiều lần dịch vụ của công ty. 2
- b.Tính không tách rời(tính liên tục): Qúa trình cung ứng tiêu dùng dịch vụ diễn ra đồng thời với nhau.các chuyến xe chạy liên tục hàng ngày trên hầu khắp các tuyến đường trong thành phố và đi các tỉnh thành lân cận.Do vậy bất kể khi nào khách hàng có nhu cầu đi lại bằng xe buýt thì họ sẽ đến các điểm dừng xe buýt, chờ xe đến rồi lên xe ngay. c.Tính không ổn định(tính không đồng nhất): Chất lượng dịch vụ nói chung rất không ổn định.Vì nó phụ thụôc vào người cung ứng ,thời gian và địa điểm tiến hành cung ứng và đối dịch vụ xe buýt công cộng cũng như vậy. Chẳng hạn bạn có thể thấy được thái độ phục vụ nhiệt tình của nhân viên trên xe buýt vào những khi vắng khách,hay bạn đến mua vé tháng vào những buổi sáng sớm thì bạn có thể bắt gặp nụ cười trên môi của những nhân viên bán vé .Nhưng vào những giờ cao điểm thường trên xe rất đông khách thì thái độ phục vụ của nhân viên trên xe rất có thể không còn nhiệt tình như trước nữa. Để đảm bảo về chất lượng dịch vụ ,công ty cần phải thực hiện những việc sau: +Đầu tư vào việc tuyển chọn và huấn luyện tốt nhân viên. +Tiêu chuẩn hoá quá trình thực hiện dịch vụ trong toàn bộ phạm vi của tổ chức. +Theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng thông qua hệ thống thu nhận sự góp ý cũng như sự khiếu nại của khách hàng. c.Tính không lưu giữ: Cũng giống như các dịch vụ khác,dịch vụ xe buýt công cộng cũng không thể tồn kho, không thể di chuyển từ nơi này đến nơi khác được. Đặc điểm này xuất phát từ tính liên tục hay không tách rời của dịch vụ. Cũng từ đặc điểm này mà dẫn tới sự mất cân đối trong quan hệ cung-cầu cục bộgiữa các thời điểm khác nhau.cho nên chúng ta thường xuyên thấy hiện tượng quá tải trên xe buýt vào những giờ cao điểm. Để khắc phục nhược điểm này ,có thể áp dụng một số biện pháp cân đối cung cầu như sau: 3
- Từ phía cầu định giá phân biệt theo thời điểm ,tổ chức một số dịch vụ bổ sung, đặt vé trước… Từ phía cung: quy định chế độ làm việc trong những giờ cao điểm,chuẩn bị cơ sở vật chất để phục vụ trong tương lai(mua thêm xe mới để tăng tần suất hoạt động trên mỗi tuyến, mở thêm các tyến đường mới…) II.Hệ thống sản xuất và cung ứng dịch vụ: Hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ bao gồm các yếu tố về vật chất và con người, được tổ chức chặt chẽ theo một hệ thống phối hợp hướng tới khách hàng,nhằm bảo đảm quá trình thực hiện sản xuất và tiêu dùng một cách có hiệu qủa Ta có sơ đồ sau: Tæ C¥ Së VËT CHøC CHÊT DÞCH KH¸C NéI Bé Vô H HÀNG NH¢N VI£N GIAO TIÕP NH×N THÊY M¤I TR¦êng vËt chÊt H×nh 1: M« h×nh s¶n xuÊt vµ cung øng dÞch vô tæng qu¸t 4
- Kh¸ch hµng §Õn bÕn chê Híng dÉn æn dÞnh chç ngåi Lªn xe Tr×nh vÐ KiÓm tra vÐ B¸n vÐ Xe ch¹y Thùc Nh©n hiÖn dÞch viªn. vô trªn Xuèng xe Kh¸ch hµng Công ty dịch vụ xe buýt hà nội TRANSERCO Hình 2: Hệ thống sản xuất cung cÊp dÞch vô c«ng céng III.Bản chất của hoạt động marketing dịch vụ: 1.Qu¸ tr×nh diÔn tiÕn mét tr¬ng tr×nh Marketing dÞch vô C¸c nhµ qu¶n trÞ Marketing thùc hiÖn ph¸t triÓn mét ch¬ng tr×nh Marketing lµ viÖc sö dông c¸c c«ng cô Marketing hçn hîp ®Ó b¶o ®¶m mét sù tiÕp cËn hµi hoµ gi÷a c¸c yÕu tè bªn trong cña doanh nghiÖp vµ m«i trêng cña thÞ trêng bªn ngoµi C¸c c«ng cô Marketing hçn hîp bao gåm: 7 P. Qu¸ tr×nh diÕn tiÕn quyÕt ®Þnh sù thµnh c«ng cña mét ch¬ng tr×nh Marketing. C¸c ho¹t ®éng Marketing cÇn ph¶i qu¶n lý tèt c¸c yÕu tè bªn ngoµi bÊt ®Þnh. §ång thêi duy tr× sù thÝch nghi c¸c yÕu tè bªn trong c«ng ty víi ®iÒu kiÖn m«i trêng bªn ngoµi thêng xuyªn biÕn ®éng b»ng sù thay ®æi c¸c khung Marketing cïng víi nh÷ng ph¬ng thøc tiÕp cËn tèt h¬n. 5
- 2.Ho¹t ®éng chuyÓn giao dÞch vô lµ sù t¸c ®éng qua l¹i gi÷a kh¸ch hµng vµ nhµ cung øng dÞch vô n»m trong thÞ trêng t¸c ®éng t¬ng hç nh»m t¹o ra dÞch vô vµ chuyÓn giao cho kh¸ch hµng tiªu dïng.Ho¹t ®éng nµy quyÕt ®Þnh chÊt lîng dÞch vô .§Ó t¹o ®îc dÞch vô tæng thÓ cÇn cã sù phèi hîp ho¹t ®éng cña c¸c bé phËn cña doanh nghiÖp.Trong hÖ thèng dÞch vumtj kh¸c kh¸ch hµng tham gia cung øng chñ ®éng më réng nhËn thøc vµ thùc hiÖn tiªu dïng dÞch vô .§ã còng lµ qu¸ tr×ng gi¶i quyÕt tho¶ ®¸ng c¸c mèi quan hÖ ph¸t sinh gi÷a c¸c yÕu tè tham gia ho¹t ®éng s¶n xuÊt cung øng dÞch vô.V× vËy Marketing dÞch vô ®ßi hái kh«ng chØ cø Marketing ®èi ngo¹i mµ c¶ Marketing ®èi néi vµ t¬ng hç. 3.Thị trường hoạt động marketing dịch vụ: ThÞ trêng bªn trong Thị trường Thị trường cung cấp chuyển giao Thị trường k. .hàng thị trường Thị trường uy lực tuyển dụng H×nh 3: Sáu thị trường hoạt động của marketing dịch vụ IV.Chiến lược marketing đối với công ty dịch vụ Để có thể đứng vững và thắng lợi trong một môi trường kinh doanh đầy biến động như ngay nay đòi hỏi các công ty dịch vụ phải thực hiện ba nhiệm vụ cơ bản lớn đó là: 6
- khắc hoạ và tăng cường sự khác biệt hoá,nâng cao chất lượng dịch vụ và năng suất của mình. 1.Quản lý sự khác biệt: Những người làm marketing dv thường hay phàn nàn là khó đảm bảo những dịch vụ của mình khác biệt so với dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.Tuy nhiên khó không có nghĩa là không làm được.Nhìn chung các dv cơ bản của các doanh nghiệp dịch vụ là giống nhau. Trong trường hợp đó khách hàng sẽ dành sự ưu tiên cho dịch vụ của doanh nghiệp nào mà mang lại lợi ích lớn hơn cho họ.Vậy để mang lại lợi ích lớn hơn cũng như sự thoả mãn cao hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh ,công ty dv rất cần phải thực hiện sự khác biệt hoá thông qua nhiều phương cách khác nhau.Có thể bổ sung những dv phụ kèm theo dv cơ bản.Chẳng hạn như với dv xe buýt, có thể kem theo một số dịch vụ như chiếu các chương trình trên tivi,mở đài phát thanh,phát các chương trình ca nhạc đươc nhiều người ưa thích…Ngoài cách thức trên ,các doanh nghiệp dịch vụ chủ yếu thực hiện sự khác biệt hoá bằng con người và bằng hình ảnh. Gỉa sử đạt ra một tình huống rằng : cã hai khách sạn ở tại cùng một địa điểm như nhau,giá cả không chênh lệch nhiều, thì chắc chắn rằng khách hàng sẽ lựa chọn khách sạn nào mà có nhân viên tiếp đón lịch sự hơn ,văn minh hơn,trang phục phù hợp, đẹp hơn,hình ảnh đẹp , ấn tượng hơn ,cuốn hút hơn (về kiểu kiến trúc toà nhà,màu sắc ánh sáng, âm thanh,trang thiết bị,cách bài trí nội ngoại thất…)Đối với dv xe buýt công cộng cũng vậy.Trên cùng một tuyến đường mà có xe buýt của các công ty khác nhau cùng hoạt động thì khách hàng sẽ lựa chọn sử dụng xe của hãng nào nếu hãng đó có các nhân viên phục vụ nhiệt tình,lịch sự,tôn trọng khách hàng,chất lượng xe tốt hơn … Tạo ra sự khác biệt về hình ảnh còn thông qua các biểu tượng và nhãn hiệu. Tuy nhiên dịch vụ cũng như những đổi mới dịch vụ dễ dàng bị sao chép .vì thế khi thưc hiện sư khác biệt hoá các nhà marketing phải chú ý tới tính ưu việt (khó bắt trước)của dv,có ý nghĩa với khách hàng, đảm bảo mang về 7
- lợi nhuận cho doanh nghiệp lớn hơn là chi phí bỏ ra để thực hiện sự khác biệt hoá đó, luôn đổi mới dịch vụ… 2.Quản lý chất lượng dịch vụ: Một trong nhưng cách để tạo ra những điểm khác biệt cho một công ty dịch vụ là thường xuyên cung úng chất lượng cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Điểm mấu chốt là đáp ứng đúng hay cao hơn những mong đợi của khách hàng mục tiêu.Những mong đợi đươc hình thành từ những kinh nghiệm trong quá khứ,từ những nguồn thông tin khác nhau.Trên cơ sở đó k.h lựa chọn ngươì cung ứng .Sau khi nhận được dv,họ sẽ so sánh dv nhận được với dv mong đợi:nếu dv nhận được đáp ứng được những mong đợi, lớn hơn mong đợi thì khách hàng đó sẽ cảm thấy hài lòng hay rất hài lòng .Từ đó rất có khả năng sẽ ưa thích, tin tưởng hơn nũa đối với nhà cung ứng dịch vụ và sẽ tiêu dùng dv lặp lại nhiều lần hơn. Parasuraman,zeithaml,Berry đã xây dựng một mô hình chất lượng dv làm nổi bật lên những yêu cầu chính để đảm bảo chất lượng mong đợi của dịch vụ. Giao tiếp Nhu cầu Kinh bằng Cá nhân nghiệm mi ng DÞch vô mong ®îi Dịch vụ nhận thức Cung cấp dv (trước và sau) Chuyển đổi từ nhận k.h Thông tin thức vào đặc tính chất đối ngoại với lương của dÞch vô Nhận thức của ban lãnh đạo về kỳ vọng của khách hàng 8
- Hình 4:mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vô PhÇn 2 Thùc tr¹ng xe buýt hiÖn nay I.Quy M« ThÞ Trêng Réng Lín vµ §a §¹ng Đối với loại hình dịch vụ này, thị trường nay rất rộng lớn, lớn đến mức lượng chuyên chở của xe buýt hiên nay là không đủ, đặc biệt tại các giờ cao điểm.Trên thị trường Hà Nội hàng ngày có 700.000 hành khách mà công ty chỉ có thể đáp ứng được 500 000 vì thế tình trạng quá tải là thường xuyên xảy ra. Hành khách của xe buýt chủ yếu là học sinh, sinh viên (67%), ngoài ra cũng có người đi làm và nhiều đối tượng khác.Sinh viên tại các tỉnh ra HN học sử dụng xe buýt là phương tiện chủ yếu để đi lại.Vì vậy giờ cao điểm thường là giờ vào học và tan học của sinh viên các trường đại học lớn như Kinh Tế, Bách Khoa, Ngân Hàng 9
- II.Ph©n phèi dÞch vô xe buýt Hiện nay, mạng xe buýt đã bao phủ khắp TP với 55 tuyến từ tuyến số 01 đến tuyến số 55.Ngoài ra còn một số tuyến xe buýt sang các tỉnh thành kế cận có đông người đi lại như tuyến số 202 đến Hải Dương,tuyến số 206 đến Phủ L ý … Về các điểm bán vé, trước đây có 17 điểm bán nhưng hiện nay đã lên đến 22 điểm để phục vụ tốt hơn hành khách có nhu cầu đi xe buýt hàng 10
- tháng.Còn các trạm chờ thì phân bố ở khắp nơi.Những trạm chờ hiên đại có mái che và chỗ ngồi chờ liên tục gia tăng về số lượng điều đó chứng tỏ việc chăm sóc hành khách đang đựơc công ty chú trọng. Tuy nhiên những nhà chờ vẫn còn thiếu hoặc chưa đủ lớn: một trong những điểm bất cập của điểm trung chuyển hiện nay III. Giao tiÕp dÞch vô ViÖc ph¸t triÓn giao tiÕp dÞch vô chi th«ng qua chñ yÕu lµ h×nh thøc qu¶ng c¸o.Xe buýt lµ ph¬ng tiÖn ®i trªn ®êng rÊt nhiÒu lªn ngêi tiªu dïng cã c¬ héi nhËn thÊy sù kh¸c biÖt víi c¸c ph¬ng tiÖn kh¸c.C¸c ch¬ng tr×nh Qu¶ng c¸o chñ yÕu cña c«ng ty chÝnh lµ c¸c tr¹m chê vµ chØ d¸n c¸c logo, hay chØ dÉn cho kh¸ch hµng biÕt ®Õn s¶n phÈm.ngoµi ra th× c«ng ty cßn ph¸t triÓn lo¹i h×nh kh¸c: §ã lµ lËp trang Wed trªn m¹ng víi ®Çy ®ñ néi dung nh: Danh s¸ch ®iÓm dõng,bÕn chê,néi quy vµ tiªu chÝ phôc vô . C«ng ty cßn cã chiÕn lîc qu¶ng c¸o b»ng c¸ch viÕt nh÷ng bµi luËn trªn b¸o.Hay trªn v« tuyÕn nh÷ng phãng sù vÒ lîi Ých cña xe buýt víi x· héi vµ víi chÝnh ngêi tiªu dïng Tuy nhiªn C«ng ty kh«ng ¸p dông c¸c biÖn ph¸p qu¶ng b¸ réng r·i v× xe buýt lµ ph¬ng tiÖn ®i trªn ®êng cho lªn ngêi tiªu dïng cã thÓ nhËn thÊy thêng xuyªn IV.Qu¸ tr×nh dÞch vô Xây dựng một trạm bảo dưỡng - sửa chữa xe buýt Một trong những hoạt động chủ đạo của dự án Asia Trans là xây dựng một xưởng sửa chữa - bảo dưỡng hiện đại và phù hợp với nhu cầu của công ty xe buýt. Dưới sự giám sát của ông Boudoux, công trình được hoàn thành vào tháng 10/2004 và được khánh thành nhân chuyến thăm của đoàn đại biểu Hội đồng Vùng Ile-de-France. Xưởng sửa chữa - bảo dưỡng này được lắp đặt nhiều trang thiết bị hiện đại (băng thử phanh, máy đo nồng độ khí thải, thiết bị thu hồi dầu thải, máy cắt hoa lốp...). Khánh thành xưởng sửa chữa - bảo dưỡng xe buýt với sự có mặt của phái đoàn Hồi đồng Vùng Ile-de-France 11
- Trước khi xây dựng... Sau khi cải tạo Tổ chức một khoá đào tạo để đưa vào sử dụng xưởng sửa chữa - bảo dưỡng mới Một khoá đào tạo cơ bản đã được tổ chức trước khi đưa xưởng vào hoạt động nhằm giúp các thợ sửa chữa làm quen với các loại thiết bị máy móc mới. Khoá đào tạo này do chính ông Boudoux đảm nhận vào tháng 10/2004 Ngoµi ra cßn cã c¸c dÞch vô xe hîp ®ång,th¨m quan du lÞch,dich vô xe buýt t¨ng cêng, dÞch vô qua m¹ng vµ kiªm ph¬ng tiÖn vËn t¶i Tuy nhiªn c«ng ty còng kh«ng lµm ®îc dã lµ thêng xuyªn më c¸c chiÕn lîc Qu¶ng c¸o khuyÕn m¹i cho kh¸ch hµng.Hay nghiªn cøu thêng xuyªn nhu cÇu cña kh¸ch hµng ®Ó ®¸p øng mét c¸ch ®Çy ®ñ v× ®©y lµ c«ng ty ®éc quyÒn vÒ dÞch vô xe buýt.. V.Con ngêi trong dÞch vô VÊn ®Ò con ngêi ®îc ®Æt lªn hµng ®Çu ®èi víi dÞch vô xe buyt lµ dÞch vô mang tÝnh x· héi: C«ng ty xe buyt ®· cã ®éi ngò nh©n viªn víi tr×nh ®é chuyªn m«n cao kh¸ thµnh th¹o trong viÖc vËn chuyÓn kh¸ch hµng do ®îc tuyÓn chän hîp lý ViÖc ®èi sö c«ng b»ng ®èi víi nh©n viªn lu«n ®îc cÊp trªn ®Ò cao v× nh©n viªn còng lµ kh¸ch hµng tiÒm n¨ng cña c«ng ty 12
- Híng dÉn nh©n viªn tham gia vµo dÞch vô ®èi víi kh¸ch hµng : kh¸ch hµng lu«n ®îc gãp ý kiÕn vµ ®îc tr¶ lêi chÝnh x¸c nh÷ng th¾c m¾c…. Tuy nhiªn th× ®éi ngò nh©n viªn cßn cã rÊt nhiÒu h¹n chÕ: ®ã lµ cha mang tÝnh chuyªn nghiÖp cao . Lîng nh©n viªn cha ®îc ®µo t¹o lµ rÊt cao v× t×nh tr¹ng thiÕu nh©n viªn c«ng ty tuyÓn å ¹t. §«i lóc nh©n viªn cßn nãng n¶y vµ thiÕu cÈn thËn ch¹y Èu g©y tai n¹n VI. DÞch vô ®èi víi kh¸ch hµng VÒ dich vô nay th× c«ng ty xe buýt ®· lµm ®îc ®ã lµ: gi¶m gi¸ vÐ ®èi víi sinh viªn vµ hoc sinh, ®ång thêi më trang wed ®Ó ngêi tiªu dïng t×m tuyÕn xe ,xem b¶n ®å vµ c¸c chØ dÉn khi tham gia giao th«ng nhÊt lµ viÖc chØ dÉn trªn b¶n ®å kÜ thuËt sè th× dÔ dµng h¬n cho kh¸ch hµng. Viªc ®¨ng kÝ vÐ th¸ng th× t¬ng ®èi ®¬n gi¶n vµ kh«ng mÊt tiÒn kh¸ch hµng.Nhng viÖc ch¨m sãc kh¸ch hµng th× cßn nhiÒu thiÕu sãt: Nh lµ viÖc lµm vÐ th¸ng thêi gian lÊy cßn chËm ,kh¸ch cßn ph¶i chê xe l©u, trªn xe nhiÒu tuyÕn trong giê cao ®iÓm cßn chen chóc . Sù thiÕu c¸c bÕn ®îi m¸i che, hay bÕn ®îi cßn qu¸ xa lªn kh¸ch hµng c¶m thÊy mÖt khi ®i xe . VII. Nh÷ng khã kh¨n vµ thuËn lîi Khã kh¨n: §èi víi thùc tÕ cña thÞ trêng Hµ Néi hiÖn nay lµ rÊt phøc t¹p vµ nã ®· t¸c ®éng t¬ng ®èi lín ®Õn dÞch vô xe buýt: - §ã lµ viÖc gi¸ x¨ng t¨ng cao lµm cho chi phÝ vËn chuyÓn t¨ng lªn nhng mµ gi¸ vÐ cho kh¸ch l¹i kh«ng t¨ng - C¬ së h¹ tÇng hiÖn cã cña Thµnh Phè Hµ Néi cßn thÊp - ViÖc c¹nh tranh cßn diÔn ra rÊt khèc liÖt( ®Æc biÖt lµ xe m¸y)vµ cã mét sè c«ng ty xe buyt t nh©n ra ®êi .. - ViÖc thêng xuyªn qu¸ t¶i do t¾c ®êng, xe kh«ng ch¹y nhanh ®îc 13
- ThuËn lîi Tuy cã rÊt nhiÒu khã kh¨n nh vËy nhng dÞch vô xe buýt còng cã nh÷ng thuËn lîi nhÊt ®Þnh : - §ã lµ viÖc trî gi¸ cña Nhµ níc lµm cho chÊt lîng phôc vô x· héi cao h¬n - §ång thêi vÊn ®Ò c¬ së h¹ tÇng ®îc chÝnh phñ chó ý vµ x©y dùng - T×nh h×nh thÞ trêng Hµ néi hiÖn nay th× víi sù ñng hé cña x· héi ®¨ ®em l¹i thuËn lîi lín cho ph¬ng tiÖn xe buýt - ThuËn lîi tèt nhÊt cho dÞch vô xe buýt chÝnh lµ thÞ trêng réng lín. §èi thñ c¹nh tranh kh«ng phøc t¹p … VIII. §¸nh gi¸ cña kh¸ch hµng vÒ t×nh tr¹ng chÊt lîng xe buýt hiÖn nay Rất tốt Tốt Bình thường Tồi Rất tồi Yếu tố (%) (%) (%) (%) (%) đánh giá Chất lượng xe 0 23,53 66,67 3,29 1,96 Phong thái phục vụ của nhân viên xe 0 31,37 56,86 11,77 0 buýt Thái độ phục vụ của người bán vé tháng 0 15,69 41,18 29,41 9,8 Xe buýt Rất kinh Kinh Bình Ít Hầu như khủng khủng thường (%) không có (%) (%) (%) (%) Khói thải 5,88 29,41 50,98 11,76 0 Rất đắt Đắt Bình thường Rẻ Khá rẻ (%) (%) (%) (%) (%) Giá 7,84 47,06 52,94 5,88 0 14
- Rất an An toàn Bình thường Không Rất toàn (%) (%) An toàn không (%) An toàn (%) Cảm giác 9,8 64,71 21,15 0 0 15
- PhÇn 3: Gi¶i ph¸p Víi thùc tr¹ng vµ t×nh h×nh nh trªn th× ®ßi hái c¸c nhµ qu¶n trÞ ph¶i cã nhng gi¶i ph¸p hîp lý nhÊt ®Ó tr¸nh nh÷ng h¹n chÕ vµ n©ng cao dich vô ®¸p øng ®îc nhu cÊu kh¸ch hµng: I. N©ng cao chÊt lîng xe buýt hiÖn t¹i - T¨ng cêng xe ë mét sè tuyÕn(19,28,07,204...) ®Æc biÖt vµ giê cao ®iÓm - T¨ng chÊt lîng xe qua b¶ng trªn th× ta thÊy ®îc chÊt lîng xe chØ ë møc trung b×nh cÇn ph¶i n©ng cao ch©t lîng xe ®Ó ®¸p øng ®îc nhu cÇu r©t lín cña thÞ trêng - Më líp ®µo t¹o nh©n viªn mét c¸ch chuyªn nghiÖp: thêng xuyªn ®µo t¹o nh©n viªn cã tr×nh ®é cao h¬n v× ®©y lµ ngµnh dÞch vô cÇn ph¶i cã mét tr×nh ®é vÒ hiÓu biÕt kh¸ch hµng , l¾m b¾t thÞ trêng... - T¨ng cêng kiÓm tra gi¸m s¸t viÖc thùc hiÖn cña nh©n viªn ,vÐ gi¶ - Cuộc hội thảo - đào tạo này do bà Mascre (STIB) tổ chức đồng thời với khoá đào tạo về "marketing" trong tháng 09/2003. Mục tiêu của khoá học là nhấn mạnh tầm quan trọng của việc quản lý hệ thống vé nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế của dịch vụ xe buýt. Hà Nội còn gặp nhiều khó khăn đối với hệ thống vé tháng hiện nay vốn rất dễ làm giả và còn thiếu một cơ chế kiểm soát vé. Do vậy, tỷ lệ trốn lậu vé ước tính chiếm từ 20 đến 30%. Khoá học này là dịp để giới thiệu những thay đổi hiện nay tại châu Âu cả về mặt quản lý và kỹ thuật, nhất là việc đưa vào sử dụng loại thẻ chíp không tiếp xúc không thể làm giả. Ðây cũng là dịp để vận động chuẩn bị đưa công nghệ này vào ứng dụng cho ba tuyến buýt mẫu trong khuôn khổ của dự án Asia Trans. Ðưa vào sử dụng một hệ thống thẻ không tiếp xúc (nội dung đang được thực hiện và dự kiến đến tháng 03/2005 sẽ hoàn thành) Mục tiêu là giảm bớt tình trạng trốn lậu vé, rút ngắn thời gian đón trả khách và giám sát tốt hơn mức độ sử dụng xe buýt. Trong giai đoạn đầu, 50 16
- xe buýt chạy trên các tuyến mẫu của dự án sẽ được trang bị máy đọc thẻ tương ứng. Các vé tháng kiểu cũ của những hành khách đi trên những tuyến này sẽ được thay thế bằng thẻ không tiếp xúc - Tuyªn truyÒn n©ng cao ý thøc , x©y dùng v¨n ho¸ xe buýt cho ngêi tham gia giao th«ng hay víi chÝnh nh©n viªn phôc vô - Ngoµi ra cßn ph¸t ®éng nhng dÞch vô khuyÕn m·i ®Æc biÖt ,bÊt ngê cho kh¸ch hµng.... II. Dù ¸n míi Ngoµi viÖc kh¾c phôc t×nh tr¹ng cßn yÕu kÐm th× C«ng ty cÇn ph¶i kÕt hîp víi c¸c doanh nghiÖp kh¸c vµ víi ban nghµnh Trung ¬ng ®Ó më r«ng hÖ thèng giao th«ng , hay më c¸c tuyÕn xe míi.... 1.§Èy m¹nh x· héi ho¸ xe buýt: §Èy m¹nh qu¸ tr×nh x· héi ho¸ xe buýt, khuyÕn khÝch ®Ó c¸c tuyÕn xe buýt t nh©n tham gia dÞch vô vËn t¶i kh¸ch c«ng céng: §©y ®îc xem lµ mét trong nh÷ng biÖn ph¸p tèi u nhÊt, lµ mét xu híng tÊt yÕu ®Ó ph¸t triÓn vËn t¶i hµnh kh¸ch c«ng céng, gi¶m g¸nh nÆng ®Çu t cho ng©n s¸ch nhµ níc, thùc hiÖn ®îc môc tiªu t¨ng lîng kh¸ch ®i xe, gi¶m tai n¹n, ïn t¾c giao th«ng. Tuy nhiªn trong qu¸ tr×nh x· héi ho¸ ph¶i ®¶m b¶o ®îc tÝnh liªn th«ng cña toµn m¹ng, c«ng t¸c ®iÒu hµnh ph¶i thèng nhÊt, kh«ng ¶nh hëng ®Õn tÝnh tiÖn lîi vµ chÊt lîng phôc vô hµnh kh¸ch. §Ó thùc hiÖn chñ tr¬ng nµy Tæng c«ng ty VËn t¶i cã thÓ x©y dùng ph¬ng ¸n cæ phÇn ho¸ c¸c xÝ nghiÖp xe buýt, ph¸t hµnh cæ phiÕu, ®Çu t ph¸t triÓn c¸c ho¹t ®éng kinh doanh dÞch vô Ngêi Hµ Néi vµ v¨n ho¸ xe buýt (VietNamNet) - Tổng Công ty Vận tải Hà Nội vừa phát động chương trình ''Chung sức đồng lòng xây dựng văn hoá xe buýt''. Một trong những mục tiêu quan trọng trong văn hoá xe buýt được đề cao trong đợt này là phong cách giao tiếp, thái độ phục vụ hành khách. >>Toàn cảnh nỗi ám ảnh xe buýt 17
- Theo quy chÕ t¹m thêi ban hµnh kÌm víi quyÕt ®Þnh sè 71/2004/Q§-UB ngµy 14/5/2004 cña UBND TP.Hµ Néi quy ®Þnh tiªu chuÈn, quyÒn h¹n vµ tr¸ch nhiÖm cña c¸c doanh nghiÖp t nh©n kinh doanh xe buýt, ®ång thêi nªu râ tr¸ch nhiÖm cña c¸c c¬ quan qu¶n lý Nhµ níc vµ c¸c biÖn ph¸p kiÓm tra xö lý khi cã vi ph¹m. - VÒ tr¸ch nhiÖm, cã mét néi dung quan träng ®îc ®«ng ®¶o kh¸ch hµng quan t©m nhÊt, lµ: Xe ph¶i s¹ch sÏ, bªn trong vµ bªn ngoµi; b¸n vÐ ®óng gi¸ quy ®Þnh; Khëi hµnh ®óng giê biÓu ®å, l¸i xe an toµn; Ch¹y xe ®óng lé tr×nh quy ®Þnh; Phôc vô hµnh kh¸ch tËn t×nh, chu ®¸o, v¨n minh, lÞch sù”. - VÒ quyÒn lîi: c¸c doanh nghiÖp tham gia kinh doanh ®îc hëng chÝnh s¸ch u ®·i ®Çu t theo quy ®Þnh cña LuËt khuyÕn khÝch ®Çu t trong níc vµ c¸c nghÞ ®Þnh híng dÉn thi hµnh, ngoµi ra cßn ®îc xem xÐt hç trî l·i suÊt sau ®Çu t (theo híng dÉn t¹i Th«ng t sè 51/2001/TT-BCT ngµy 28/6/2001 cña Bé Tµi chÝnh híng dÉn thùc hiÖn QuyÕt ®Þnh sè 58/2001/Q§-TTg cña Thñ tíng chÝnh phñ; Th«ng t sè 39/2003/TT/BTC ngµy 29/4/2003 cña Bé Tµi chÝnh ). C¸c doanh nghiÖp cßn ®îc sö dông miÔn phÝ hÖ thèng h¹ tÇng c¬ së cña c¸c tuyÕn xe buýt bao gåm: ®iÓm dõng ®ãn tr¶ kh¸ch, nhµ chê, ®êng dµnh riªng cho xe buýt, ®iÓm ®ç xe ®Çu vµ cuèi tuyÕn xe buýt.. C¸c doanh nghiÖp cßn ®îc sö dông miÔn phÝ hÖ thèng h¹ tÇng c¬ së cña c¸c tuyÕn xe buýt bao gåm: ®iÓm dõng ®ãn tr¶ kh¸ch, nhµ chê, ®êng dµnh riªng cho xe buýt, ®iÓm ®ç xe ®Çu vµ cuèi tuyÕn xe buýt. Th¾ng thÇu c¸c doanh nghiÖp sÏ ®îc khai th¸c æn ®Þnh trªn tuyÕn tæi thiÓu lµ 3 n¨m. Hîp ®ång sÏ ®îc kÝ tiÕp nÕu nhµ thÇu thùc hiÖn tèt vÒ chÊt lîng dÞch vô vµ gi¶m chi phÝ. Trong qu¸ tr×nh tham gia, c¸c doanh nghiÖp ®îc xem xÐt cho thuÕ ®Êt sö dông vµo môc ®Ých lµm v¨n phßng, nhµ xëng, b·i ®ç xe vµ hëng c¸c u ®·i vÒ tiÒn thuª ®Êt theo quy ®Þnh cña ph¸p luËt. 18
- Tuy nhiªn trong qu¸ tr×nh x· héi ho¸ c©n ph¶i lµm mét c¸ch tõ tõ ®Ó c¸c tuyÕn xe t nh©n míi kh«ng lµm rèi lo¹n m¹ng líi xe buýt cò. §©y lµ mét bµi häc kinh nghiÖm rót ra tõ thµnh phè HCM. TP.HCM ®· thùc hiÖn xÉ héi ho¸ xe buýt tríc Hµ Néi nhiÒu n¨m vµ hiÖn ë TP cã tíi trªn 30 ®¬n vÞ ®Çu mèi tham gia vËn chuyÓn hµnh kh¸ch b»ng xe buýt trong thµnh phè, trong ®ã c¸c ®¬n vÞ ngoµi quèc doanh chiÕm gÇn 30%, m« h×nh nµy vÉn cha thÝch sù thÝch hîp víi thµnh phè, hiÖu qu¶ cña m« h×nh cha cao. Ta cã thÕ so s¸nh vµo n¨m 2003 Hµ Néi cã 40 tuyÕn xe buýt, víi 678 ®Çu xe, ®¹t s¶n lîng vËn chuyÓn 174 triÖu lît hµnh kh¸ch, møc trî gi¸ lµ 72 tû ®ång th× TP. Hå ChÝ Minh, víi 66 tuyÕn, h¬n 1200 ®Çu xe chØ ®¹t s¶n lîng vËn chuyÓn 62 triÖu lù¬t hµnh kh¸ch, trong khi møc trî gi¸ lµ 75 tû ®ång. 2.ChiÕn lîc ®a xe buýt hai tÇng vµo ho¹t ®éng: Đặc điểm của xe buýt hai tầng là: -Loại xe buýt có độ an toàn cao, sử dụng loại vỏ bố kẽm (loại vỏ dùng trên máy bay) -Xe có hai cửa lên xuống, có cầu thang cho hành khách ở tầng trên. -Tài xế có thể quan sát và kiểm soát hành khách ở tầng trên qua máy camera trong khi nhân viên ở tầng dưới dùng loa phóng thanh thông báo các trạm sắp dừng để hành khách chuẩn bị xuống xe -Trên xe buýt hai tầng tầng, tầng trên dành cho khách đi quãng đường xa, tầng dưới dành cho khách đi quãng đường gần để thuận tiện khi xuống xe. So với các loại xe buýt thông thường hiện đang hoạt động trên địa bàn thành phố xe buýt hai tầng có chiều rộng chiều dài không khác mấy nhưng chiều cao thì cao hơn (4,18m tương đương chiều cao của container) -Không những thế xe búyt hai tầng còn có ưu điểm tiết kiệm nhiên liệu, giảm mật độ xe buýt lưu thông trên tuyến, có sức chở 120 người trong đó có 76 chỗ ngồi, gấp đôi chỗ ngồi so với xe buýt thông thường. Giá vé như các giá vé của loại xe cũ chạy cùng tuyến (5000đồng/người) 3. Nghiªn cøu më réng c¸c tuyÕn xe buýt nhanh: 0 X©y dùng tuyÕn xe buýt nhanh (BRT) 19
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD
-
Đề tài " nghiệp vụ thị trường mở "
34 p |
439 |
240
-
Khóa luận tốt nghiệp: Dịch vụ Logistics trong vận tải và giao nhận của Việt Nam
93 p |
148 |
70
-
Đề Tài: "Thực trạng các công ty cổ phần và tình hình cổ phần hoá doanh nghiệp ở nước ta hiện nay".
23 p |
180 |
63
-
LUẬN VĂN: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ BÁN LAPTOP TRẢ GÓP TẠI CÔNG TY TNHH TIN HỌC THIÊN TÂN
55 p |
120 |
60
-
Đề tài "Một số giải pháp kỹ thuật nghiệp vụ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động nhập khẩu tại công ty dịch vụ du lịch và thương mại TST"
73 p |
107 |
55
-
LUẬN VĂN:GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỂU QUẢ HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT NAM SON (VNSON CORP)
69 p |
92 |
54
-
Luận văn: DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI
18 p |
131 |
52
-
Khóa luận tốt nghiệp: Dịch vụ phân phối và những vấn đề đặt ra trong việc thực hiện cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO
103 p |
87 |
31
-
LUẬN VĂN: Một số giải pháp nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ của Công ty ADCC
64 p |
90 |
26
-
Đề tài: Nghiệp vụ thị trường mở (NVTTM) là gì?
32 p |
141 |
26
-
Khóa luận tốt nghiệp: Dịch vụ giám định hàng hóa xuất nhập khẩu và thực trạng phát triển dịch vụ giám định hàng hóa xuất nhập khẩu ở Việt Nam
119 p |
49 |
20
-
Đề tài: Sử dụng các công cụ Marketing trong hoạt động bán hàng chăn, gối, đệm ở công ty Thương mại Dịch vụ Tràng Thi
97 p |
40 |
17
-
Đề tài: Nghiệp vụ bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ xe cơ giới đối với người thứ 3 tại công ty bảo hiểm cổ phần Petrolimex thực hiển phần thực trạng và giải pháp
53 p |
59 |
16
-
Khóa luận tốt nghiệp: Dịch vụ phát triển kinh doanh và một số giải pháp phát triển dịch vụ phát triển kinh doanh tại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế
114 p |
47 |
15
-
Khóa luận tốt nghiệp: Dịch vụ hàng hải và phát triển dịch vụ hàng hải Việt Nam đáp ứng nhu cầu hội nhập
102 p |
32 |
14
-
Đề tài: Phát triển dịch vụ vận tải của Việt Nam đáp ứng hội nhập kinh tế quốc tế
138 p |
35 |
11
-
Đề tài: Dịch vụ cảng biển và phát triển dịch vụ cảng biển ở Việt Nam đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế
35 p |
24 |
8

Set-Cookie: TLDEVNamespace=qq2uehpr0dlm66njspumlc6vc5; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly

Server: Apache/2.2.31 (CentOS)


markdown:
# Ebook Photoshop Easy-Hard part 2
Chia sẻ: Adasdsaeqd Asdasdasdaseq | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4
68
lượt xem 18
download
lượt xem 18
download
![](http://image.tlvnimg.com/document/thumbnail/2010/20101005/nghiasonglai/80x100/pts_2__8023.jpg)
##
Ebook Photoshop Easy-Hard part 2
Mô tả tài liệu
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](images/down16x21.png)
Tham khảo tài liệu 'ebook photoshop easy-hard part 2', công nghệ thông tin, đồ họa - thiết kế - flash phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Chủ đề:
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

WARC-Type: response

Content-Type: application/http; msgtype=response

Set-Cookie: TLDEVNamespace=er8o0obvn80mfob3isa3ivhgo3; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly

Connection: close

Cache-Control: no-store, no-cache, must-revalidate, post-check=0, pre-check=0

Pragma: no-cache

Vary: Accept-Encoding

Content-Type: text/html; charset=UTF-8


markdown:
# Mẫu phiếu đề nghị hợp pháp hóa chứng nhận lãnh sự
Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:2
lượt xem 49
download
![](http://image.tlvnimg.com/document/thumbnail/2010/20100727/mattroi_thuytinh/80x100/phieu_hph_hc_doc_0406.jpg)
##
Mẫu phiếu đề nghị hợp pháp hóa chứng nhận lãnh sự
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](images/down16x21.png)
Tài liệu tham khảo Mẫu phiếu đề nghị hợp pháp hóa chứng nhận lãnh sự
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
##
Nội dung Text: Mẫu phiếu đề nghị hợp pháp hóa chứng nhận lãnh sự
- Mẫu số 01/LS PHIẾU ĐỀ NGHỊ HỢP PHÁP HOÁ/CHỨNG NHẬN LÃNH SỰ LETTER OF REQUEST For consular legalization/ certification Đề nghị khai *** và chuẩn bị giấy tờ theo hướng dẫn ở mặt sau 1. Họ & tên người đi nộp hồ sơ: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Applicant’s name 2. Nơi sinh (tên tỉnh, thành phố): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Place of birth 3. Ngày sinh: . . . . . / . . . . / 19 . . . . Số CMND/Hộ chiếu: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Date of birth ID/Passport No 4. Số điện thoại (nếu có): ..................... ................ .......... ........................... Telephone No 5. Giấy tờ cần hợp pháp hóa/chứng nhận lãnh sự: Document (s) requesting for consular legalization/certification: 1) ................................................................... . .. .......................... 2) ................................................................... . .. .......................... 3) .................................................................. . .. ........................... 4) ................................................................... . .. .......................... 5) ................................................................... . .. .......................... Tổng cộng: . . . . . . . . . . . . . . . . . . văn bản Total documents 6. Giấy tờ trên sẽ sử dụng tại nước: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Document(s) will be applicable in 7. Mục đích sử dụng: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . For the purpose of : Tôi xin cam đoan những lời khai trên là đúng sự thật và hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật về tính xác thực của hồ sơ này. I hereby certify that the information provided above is true and correct in all details. I am fully liable for the authenticity of the above-mentioned documents. …….., ngày ……tháng …….năm 200…. Date Month Year Người nộp phiếu (ký và ghi rõ họ tên) Applicant’s signature Notice: Please follow the instructions on the instruction board.
- Mẫu số 01/LS PHẦN HƯỚNG DẪN KHAI PHIẾU ĐỀ NGHỊ 1. Họ & tên người đi nộp hồ sơ: . . . . . . . - Điền tên của người mang hồ Applicant’s name sơ đến nộp tại Cục Lãnh sự. - Chỉ điền tên tỉnh/thành phố nơi sinh ra và 2. Nơi sinh (tỉnh, thành phố) : … … ngày, tháng, năm sinh của người đi nộp. Place of birth - Điền số chứng minh thư (CMND) hoặc 3. Ngày sinh: …/ …/19 .. Số CMND/Hộ chiếu:.. Date of birth ID/Passport No số hộ chiếu của người đi nộp. - Lưu ý: Nếu điền số CMND thì ngoài bản chính cần kèm thêm bản chụp của Số điện thoại: CMND; Nếu điền số Hộ chiếu thì cần 4. ... - Điền số điện Telephone No thoại của người chụp Hộ chiếu nộp kèm để lưu hồ sơ. đi nộp hồ sơ. - Ghi tên từng loại giấy tờ bạn cần chứng 5. Giấy tờ cần hợp pháp hóa… nhận như: giấy khai sinh, giấy khám sức Document (s) requesting for consular … khoẻ, bản dịch bằng nghề, lý lịch tư pháp… - Lưu ý: Giấy tờ ghi ở đây phải là bản dấu 1) ....................... đỏ, có chữ ký trực tiếp… và mỗi loại cần 2) ....................... kèm thêm 01 bản chụp không cần công chứng để lưu hồ sơ tại Cục Lãnh sự (Nếu là 3) ....................... bản dịch, cần chụp cả phần dịch và phần 4) ....................... tiếng Việt có dấu giáp lai đính kèm; Nếu dùng bản có dấu đỏ để lưu hồ sơ thì ghi lên 5) ....................... phía trên bản đó chữ “bản lưu”). Tổng cộng: . . . . . . . . . . . . văn bản - Ghi tổng số các bản có dấu đỏ… Total documents (bản chính hoặc bản dịch) đã liệt kê ở mục 1, 2, 3, 4, 5 (không tính các bản chụp nộp kèm để lưu hồ sơ). 6. Văn bản trên sẽ sử dụng tại nước: . . . . . Document(s) will be applicable in - Ghi tên nước mà bạn sẽ mang giấy tờ này đến để sử dụng. 7. Mục đích sử dụng : . . . . For the purpose of : - Ghi mục đích mà bạn sang nước đó, ví dụ: đi lao động, kết hôn, đoàn tụ, xin định cư, tiền tuất, thăm thân…
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD
-
Mẫu " Phiếu đề nghị đào tạo- huấn luyện"
2 p |
298 |
90
-
Thủ tục hợp pháp hóa và chứng nhận lãnh sự giấy tờ
3 p |
362 |
23
-
Hợp pháp hóa, Chứng nhận lãnh sự giấy tờ, tài liệu
3 p |
239 |
18
-
Hợp pháp hóa, Chứng nhận lãnh sự giấy tờ, tài liệu tại cơ quan đại diện Việt Nam ở nước ngoài
6 p |
98 |
9
-
Đề nghị cấp lại Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do mất, cháy…đối với công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên (chủ sở hữu là tổ chức) BQL*
4 p |
66 |
8
-
Hợp pháp hóa và chứng nhận lãnh sự (trường hợp chứng nhận lãnh sự bao hàm cả việc chứng thực về nội dung và hình thức của giấy tờ, tài liệu của Việt Nam để sử dụng ở nước ngoài)
5 p |
37 |
7
-
Đề nghị cấp lại Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do mất, cháy…đối với doanh nghiệp tư nhân
4 p |
52 |
7
-
Đề nghị cấp lại Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do mất, cháy…đối với công ty cổ phần
4 p |
40 |
6
-
Hợp pháp hóa, Chứng nhận lãnh sự giấy tờ, tài liệu tại các cơ quan ở trong nước
6 p |
58 |
6
-
Hợp pháp hóa và chứng nhận lãnh sự (trường hợp chứng nhận lãnh sự giấy tờ, tài liệu của Việt Nam để sử dụng ở nước ngoài)
5 p |
51 |
5
-
Hợp pháp hóa và chứng nhận lãnh sự (trường hợp hợp pháp hóa lãnh sự giấy tờ, tài liệu của nước ngoài để sử dụng ở Việt Nam)
5 p |
36 |
5
-
Đề nghị cấp lại Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do mất, cháy,… đối với công ty TNHH 2 thành viên trở lên
4 p |
70 |
5
-
Đề nghị cấp lại Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do mất, cháy…đối với công ty hợp danh
4 p |
43 |
4
-
Xác nhận đơn đề nghị cấp mới giấy chứng nhận sở hữu nhà ở, đối với trường hợp không có giấy phép xây dựng
4 p |
46 |
3
-
Đề nghị cấp lại Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do mất, cháy…đối với công ty hợp danh (trong khu kinh tế)
5 p |
37 |
3
-
Đề nghị cấp lại Giấy chứng nhận ĐKKD do mất đối với Công ty hợp danh
0 p |
11 |
1
-
Đề nghị cấp lại Giấy chứng nhận ĐKKD do bị rách, cháy, nát... đối với Công ty hợp danh
0 p |
21 |
1

Set-Cookie: TLDEVNamespace=kvof2cj8hcpe7h9pdi61qa6re7; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly


markdown:
# Sáu sai lầm thuờng gặp trong quản lý nguồn vốn
Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:15
lượt xem 51
download
![](http://image.tlvnimg.com/document/thumbnail/2010/20100811/bongbongcam/80x100/sau_sai_lam_trong_quan_ly_nguon_von_2989.jpg)
##
Sáu sai lầm thuờng gặp trong quản lý nguồn vốn
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](images/down16x21.png)
Cuộc khủng hoảng toàn cầu đang buộc các công ty xoay sở để có đủ tiền mặt. Và đây chính là lúc nên dành thời gian nhìn nhận tỉnh táo và thận trọng cách quản lý nguồn vốn lưu động. Những năm tháng tăng trưởng bùng nổ khiến các doanh nghiệp gần như bỏ quên nguồn vốn lưu động của mình. Tiền mặt vẫn cứ quay vòng đều đặn quanh hệ thống nên các nhà quản lý thật sự không thấy cần thiết phải lo lắng làm thế nào quản lý chặt chẽ nó, dù biết điều này có thể bào...
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
##
Nội dung Text: Sáu sai lầm thuờng gặp trong quản lý nguồn vốn
- Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn Cuộc khủng hoảng toàn cầu đang buộc các công ty xoay sở để có đủ tiền mặt. Và đây chính là lúc nên dành thời gian nhìn nhận tỉnh táo và thận trọng cách quản lý nguồn vốn lưu động. Những năm tháng tăng trưởng bùng nổ khiến các doanh nghiệp gần như bỏ quên nguồn vốn lưu động của mình. Tiền mặt vẫn cứ quay vòng đều đặn quanh hệ thống nên các nhà quản lý thật sự không thấy cần thiết phải lo lắng làm thế nào quản lý chặt chẽ nó, dù biết điều này có thể bào mòn dần tăng trưởng lợi nhuận và doanh số. Vào thời điểm hiện tại, nguồn vốn và tín dụng đã và đang cạn kiệt, khách hàng cũng ra sức thắt lưng buộc bụng còn nhà cung ứng thì không chấp nhận bất kỳ hình thức chậm thanh toán nào. Một lần nữa, tiền mặt là nhất. Do đó, đã đến lúc bạn cần nhìn nhận một cách tỉnh táo và cẩn trọng cách thức quản lý nguồn vốn lưu động của mình. Thường thì bạn sẽ bị giam rất nhiều vốn vào các khoản phải thu và hàng tồn kho nhưng bạn hoàn toàn có thể biến chúng thành tiền mặt nếu có thể điều chỉnh hợp lý chính sách và thực tiễn quản lý nguồn vốn lưu động của công ty. Trong những phần tiếp theo, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu sáu sai lầm phổ biến mà các công ty thường mắc phải trong quá trình quản lý nguồn vốn lưu động. Không mấy khó khăn để khắc phục sáu sai lầm ấy, nhưng nhờ đó mà một lượng tiền mặt đáng kể được giải phóng để tạo nên sự khác biệt giữa sự thất bại và sinh tồn trong
- bối cảnh khủng hoảng hiện tại. 1. Sai lầm thứ nhất: Quản lý bằng báo cáo thu nhập Ân huệ đầu tiên mà bạn có thể làm cho công ty mình trong thời buổi khủng hoảng này là hãy ném bất kỳ phương pháp tính toán hiệu quả sinh lợi nào đang được sử dụng ra cửa sổ. Giả định rằng bạn đang là một giám đốc thu mua và đóng góp vào lợi nhuận thu được sẽ quyết định thành tích của bạn. Có rất nhiều tình huống các nhà cung ứng sẽ đề nghị bạn mua nhiều hơn số lượng cần thiết để đối lấy một khoản giảm giá. Nếu bạn chấp nhận lời chào hàng đó, bạn sẽ phải giam một khoản tiền mặt vào khối lượng hàng tồn kho dôi thêm đó. Tuy nhiên, do chi phí hàng tồn kho không thể hiện trên báo cáo thu nhập nên bạn không có lý do gì từ chối lời đề nghị của nhà cung ứng, thậm chí là khi bạn đã tính toán và nhận thấy các chi phí ấy còn cao hơn khoản lợi thu về từ mức giá chào hàng thấp nhận được. Trên thực tế, nếu bạn từ chối khoản giảm giá ấy, khoản thù lao dành cho bạn, vốn dĩ gắn với báo cáo thu nhập, sẽ bị ảnh hưởng xấu, dù khi đó quyết định của bạn có lợi cho công ty. Dù hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, những công ty ở đó, trách nhiệm về kết quả cân đối kế toán, chứ không chỉ lợi nhuận, thuộc về phía các cấp quản lý, sẽ ít có khả năng rơi vào chiếc bẫy ấy. Các nhà quản lý khi đó sẽ có động lực để đánh giá cẩn trọng và so sánh tất cả các khoản chi phí và lợi ích để có phương án hành động tốt nhất. Có thể áp dụng lập luận này với tất cả các thành phần khác của vốn lưu động. Lấy các khoản phải thu làm ví dụ. Giả định rằng bạn đang định cắt giảm thời hạn thanh
- toán từ 30 xuống còn 20 ngày. Sau khi đánh giá các tác động có thể có của điều này đối với khách hàng, bạn ước tính rằng sẽ phải giảm giá 1% để bù đắp cho việc thắt chặt thời hạn thanh toán và doanh số bán hàng sẽ giảm đi 2%, kết quả là lợi nhuận kinh doanh sau thuế năm nay sẽ giảm mất 1 triệu USD. Mặc khác, nếu công ty tạo ra doanh số bán hàng mỗi ngày là 2 triệu USD thì việc thời hạn thanh toán giảm đi 10 ngày sẽ giúp công ty giải phóng được khoản tiền là 20 triệu USD. Giả định rằng chi phí cơ hội của đồng vốn là 10% (nghĩa là bạn có thể dùng tiền đó cho các khoản đầu tư khác có tỷ suất lợi nhuận là 10%), có thể bạn sẽ sẵn sàng hy sinh 2 triệu USD lợi nhuận hằng năm để có thể sở hữu số vốn này. Khi đó, việc ra quyết định trở nên khá rõ ràng: Nếu lợi nhuận ước tính trong các năm tới của bạn có thể giảm hơn 2 triệu USD/năm thì bạn không nên giảm thời hạn thanh toán. Nhưng ngược lại, nếu bạn cho rằng khoản lợi nhuận mất đi sẽ thấp hơn lợi nhuận thu về từ 20 triệu USD vốn có thêm, dĩ nhiên giảm thời hạn thanh toán là điều bạn nên làm. Chúng ta có thể lấy một công ty luyện kim với tỷ lệ các khoản phải thu rất cao ở thị trường Nhật làm minh họa cho phép tính này. Sau khi công ty này bị mua lại, ban giám đốc bắt đầu yêu cầu đội ngũ nhân viên kinh doanh gọi cho khách hàng một tuần trước khi đáo hạn thanh toán để nhắc họ. Có thể đoán được là những nhân viên kinh doanh ấy sợ đến dường nào. Họ phản đối: "Điều này chắc chắn sẽ khiến khách hàng chuyển sang các đối thủ cạnh tranh". Phó Tổng giám đốc xuất hiện và xoa dịu phản đối của họ bằng một câu hỏi đơn giản: "Khách hàng của các anh sẽ cảm thấy thế nào cố tình trì hoãn giao hàng sau ngày đã thỏa thuận? Liệu họ có dám gọi cho chúng ta không?" Những nhân viên bán hàng đều đồng thanh: "Dĩ nhiên là có". Phó Tổng giám đốc tiếp lời: "Vậy tại
- sao những khách hàng liên tục chậm thanh toán ấy lại bất ngờ khi chúng gọi và nhắc họ về các khoản thanh toán sắp đến hạn?" Với cách nghĩ ấy, đội ngũ bán hàng hăng hái gọi điện cho khách hàng để khuyến khích họ thanh toán đúng hạn. Kết quả là thời gian trung bình mà công ty thu hồi được các khoản phải thu giảm từ 185 ngày xuống còn 45 ngày, mang về 115 triệu USD cho tài khoản ngân hàng của công ty và giảm 8 triệu USD chi phí vốn một năm. Tuy nhiên, doanh số bán hàng đi xuống khiến cho lợi nhuận giảm mất 3 triệu USD. Rõ ràng là lợi ích của việc rút ngắn thời hạn thanh toán cao hơn khoản lỗ do yêu cầu thanh toán nhanh rất nhiều. Chúng tôi thực sự mong các công ty hãy cân nhắc hình thức đánh đổi này. 2. Sai lầm thứ hai: Khen thưởng lực lượng bán hàng chỉ vì tốc độ tăng trưởng đạt được Dù các CEO được khen thưởng do quản lý chi phí tốt - có khi chỉ nhờ các khoản tiết kiệm thể hiện qua con số trong báo cáo thu nhập - kiểm soát chi phí rất hiếm khi được áp dụng cho nhân viên ở tuyến đầu. Đặc biệt, kế hoạch phúc lợi dành cho nhân viên kinh doanh thường gắn với đơn vị doanh thu hay số tiền mà họ tạo ra. Tuy nhiên vấn đề này cũng có nhiều mặt trái. Dễ thấy nhất, nó khuyến khích nhân viên bán hàng đăng ký doanh số bằng mọi giá. Điều này còn sinh ra quyền đặc nhượng thương mại vì nhân viên bán hàng sẽ tìm mọi cách để khiến khách hàng ra quyết định mua. Họ cho khách hàng hưởng thời gian trả chậm dài và không sẵn sàng hối thúc những khách hàng chậm thanh toán. Sợ không có hàng để bán sẽ phá hủy mối làm ăn của mình, họ cố gia tăng lượng thành phẩm tồn kho cao hơn mức cần thiết. Tỷ lệ các khoản phải thu và hàng tồn kho cao đồng nghĩa với tiền mặt bị giam trong vốn lưu động.
- Đây quả là điều đáng tiếc vì một lực lượng bán hàng được khích lệ đúng cách sẽ luôn tự hỏi mình đâu là cách có được tiền mặt từ doanh số của mình. Và bạn không nhất thiết phải đi xa đến mức thay đổi cả hệ thống. Thường thì tất cả những gì bạn cần làm là giúp nhân viên nhận thức được công việc của họ là bán hàng chứ không phải đăng ký doanh số. Đó chính xác là những gì đã diễn ra tại công ty luyện kim khi họ quyết định tiến hành các chính sách cứng rắn hơn về các khoản phải thu. Chính sách công ty yêu cầu nhân viên kinh doanh phải dành thêm một buổi để gặp gỡ khách hàng và điều này đã giúp công ty hiểu rõ hơn về tình trạng tài chính của khách hàng. Công ty sẽ sớm phát hiện được những khách hàng nào có khả năng không thanh toán các khoản phải thu đúng hạn, thậm chí là trước khi họ thể hiện đầy đủ các dấu hiệu, và thay đổi hình thức thanh toán đối với các dạng khách hàng này sang trả ngay khi giao hàng. Nếu một trong những khách hàng ấy bị phá sản thì công ty chỉ chịu thiệt hại tối thiểu do đã tiến hành điều khoản thanh toán khi giao hàng. Kết quả là tỷ lệ các khoản phải thu quá hạn hay khó đòi giảm từ 12% xuống dưới 0,5%, mang về gần 3 triệu USD tiền mặt mỗi năm. Hoặc, hãy xem xét một minh họa khác - một công ty sản xuất linh kiện điện tử có quy mô toàn cầu chuyên cung ứng sản phẩm cho các công ty phân phối, sản xuất điện và dịch vụ công cộng. Phần lớn doanh số của công ty đến từ các thị trường mới nổi, đặc biệt là Trung Quốc. Tuy nhiên, doanh số bán hàng ở Trung Quốc thường đi kèm với nhiều khoản phải thu có thời gian đáo hạn rất dài và khả năng thanh toán vẫn còn bỏ ngỏ. Trong quá trình nỗ lực cải thiện vấn đề này, đội ngũ bán hàng của công ty tại Trung Quốc lập luận rằng tập quán kinh doanh của người Trung Quốc thường chú trọng thời hạn thanh toán "linh hoạt", nên một chính sách thanh toán cứng rắn hơn sẽ khiến thị phần công ty sụt giảm đáng kể.
- Sau đó, khi doanh số ở thị trường này trở nên đáng thất vọng dù chính sách thời hạn thanh toán linh hoạt vẫn được duy trì, đội ngũ bán hàng được tập hợp lại và cùng phân tích tình trạng kinh doanh yếu kém ở thị trường Trung Quốc. Có vẻ như nguyên nhân chính là phương pháp định giá không phù hợp chứ không phải thời hạn thanh toán kéo dài. Thêm nữa, do đội ngũ bán hàng thường có cách lưu trữ hồ sơ không hợp lý nên công ty rất khó truy xuất và phát hóa đơn đúng hạn. Một khi các quy trình đã được hoàn thiện, thời hạn thanh toán sẽ được quy theo chuẩn của ngành và chính sách sản phẩm/giá cũng được điều chỉnh cho phù hợp. Nỗ lực này mang lại kết quả hết sức to lớn, tỷ lệ các khoản phải thu tồn đọng giảm mạnh, giải phóng được hơn 10 triệu USD tiền mặt cho công ty, trong khi doanh số bán hàng đạt được trên 400 triệu USD. Trong khi đó, chất lượng các khoản phải thu được cải thiện mà không tác động xấu đến thị phần. 3. Sai lầm thứ 3: Quá chú trọng đến chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất Nhân viên sản xuất thường được đánh giá bằng những thước đo về chất lượng, chẳng hạn như số lượng thành phẩm bị lỗi. Điều này cũng dễ hiểu khi xét đến các mối lo ngại về chi phí bảo hành và danh tiếng công ty bị ảnh hưởng xấu một khi có phát sinh vấn đề nào đó liên quan đến chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, dù quá trình quản lý chất lượng có thể làm giảm những chi phí đó nhưng có cũng làm chậm chu kỳ sản xuất, giam vốn trong hàng bán thành phẩm tồn kho. Ở một công ty sản xuất hệ thống truyền động cho các máy phát điện ở châu Âu với doanh thu mỗi năm khoảng 1 tỷ euro, tiền thưởng của các giám đốc sản xuất được tính trên việc họ có đạt được mức giảm sản phẩm lỗi như cam kết hay không. Họ còn được khen thưởng nhờ tích hợp những tính năng mới cho sản phẩm. Sản phẩm của công ty được tiếng là có chất lượng rất cao, mang về cho
- công ty nhiều hợp đồng dài hạn giá trị, nhưng theo năm tháng, những quy trình sản xuất ngày càng trở nên phức tạp khiến cho chu kỳ sản xuất của công ty dài hơn của đối thủ cạnh tranh gần ba lần. Khi chúng tôi hỏi liệu khách hàng có đánh giá cao sự quan tâm hơn mong đợi mà công ty đã dành cho họ không, các nhà quản lý cấp cao nhanh chóng cho chúng tôi biết sản phẩm của họ được đánh giá là có chất lượng tốt nhất. Nhưng khi được hỏi liệu họ có thể chuyển chi phí tăng thêm đó cho khách hàng hay không, họ thú nhận rằng khách hàng thường không am hiểu về kỹ thuật đến mức có thể đánh giá được chất lượng cao của sản phẩm và do đó không sẵn sàng trả một mức giá cao hơn. Dần dần, những vị quản lý này cũng nhận thấy họ nên chấm dứt cách dùng chất lượng gia tăng để thuyết khách hàng chấp nhận mức giá cao mà thay vào đó tập trung cắt giảm lượng hàng tồn kho bán thành phẩm để giảm chi phí. Sau khi nỗ lực tăng tốc sản xuất và ngưng nâng cao chất lượng các đặc tính sản phẩm vốn không thực sự mang lại giá trị gia tăng cho người dùng, kết quả là thời gian tồn kho bán thành phẩm được rút ngắn 20 ngày. Dù chu kỳ sản xuất vẫn còn dài hơn mức trung bình của ngành nhưng nhờ giảm được lượng hàng tồn kho, công ty đã giải phóng được 20 triệu euro tiền mặt. Với một công ty sản xuất thực phẩm khác mà chúng tôi nghiên cứu, phần lớn danh mục sản phẩm của công ty này có hạn sử dụng từ 12 đến 24 tháng. Chi phí sản xuất những sản phẩm này cao hơn sản phẩm khác và chúng chiếm khoảng một phần tư doanh số bán hàng, tuy nhiên, lợi nhuận thu được từ các sản phẩm này lại thấp hơn mức trung bình khi so sánh với lợi nhuận từ các sản phẩm khác trong danh mục. Nguyên nhân gây ra kết quả đáng thất vọng này là mức tồn kho bán thành phẩm cao vì phải duy trì chất lượng sản phẩm. Ban quản lý thì vẫn cứ khăng khăng rằng đóng góp của nhóm sản phẩm này vào lợi nhuận công ty vẫn rất quan trọng, chúng phải được giữ lại trong danh mục và chúng nâng cao uy tín của
- thương hiệu. Mãi đến khi nền kinh tế trở nên xấu đi thì ban quản lý mới chịu thừa nhận rằng lợi thế về chất lượng nhờ vào một quy trình sản xuất già cỗi không còn hiệu quả nữa. Nhờ tái kiến thiết một cách toàn diện quy trình sản xuất, bao gồm cả triển khai hoạt động thuê ngoài, công ty đã giải phóng được hàng chục triệu euro tiền vốn mà trước nay bị trói chặt trong lượng hàng tồn kho. Dù chất lượng không cao như trước như dường như khách hàng không hề nhận thấy sự khác biệt, nhờ đó mà lợi nhuận không chịu ảnh hưởng nào đáng kể. Do công ty có khả năng duy trì lợi nhuận với lượng vốn ít ỏi ban đầu nên giờ đây, với nhiều vốn hơn trong tay, các khoản lợi nhuận thu về từ nguồn vốn đem đi đầu tư gia tăng mạnh mẽ. Bài học quan trọng cần rút ra ở đây là gì: dù khách hàng sẵn sàng trả cao hơn cho sản phẩm có chất lượng tốt hơn nhưng các công ty vẫn cần đặc biệt chú ý đến chi phí thực sự để đạt đến chất lượng ấy. Khi hy sinh một phần nhỏ chất lượng để đổi lấy hiệu quả cao hơn, công ty có thể vừa duy trì danh tiếng của mình, vừa giải phóng được một lượng lớn tiền mặt. 4. Sai lầm thứ 4: Quản lý các khoản phải thu theo các khoản phải trả Nhiều công ty gắn thời hạn thanh toán cho nhà cung ứng với thời hạn thu hồi từ khách hàng của mình. Nếu nhà cung ứng rút ngắn thời hạn, họ cũng cố gắng xoay đủ lượng tiền mặt cần thiết bằng cách thắt chặt chính sách tín dụng của mình. Điều này hoàn toàn xuất phát từ giả định rằng mối quan hệ của công ty với khách hàng sẽ phản chiếu mối quan hệ của công ty với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, chỉ cần một minh họa trong ngành kinh doanh bán lẻ sau cũng đủ để cho ta thấy giả định trên là sai lầm như thế nào: một chuỗi cửa hàng bán lẻ hamburger giống như McDonald mất khoảng từ 30 đến 45 ngày để thanh toán tiền cho nhà cung ứng.
- Liệu điều này cũng có nghĩa rằng họ cho phép thực khách đến quán của mình ăn và trả tiền sau 45 ngày? Sự thật là các khoản phải thu và các khoản phải trả thể hiện hai nhóm quan hệ hoàn toàn khác nhau, và cần được quản lý theo các điều kiện và yêu cầu của từng nhóm. Lợi thế mặc cả tương đối, bản chất của cạnh tranh, cấu trúc ngành và các chi phí biến đổi là những yếu tố mà công ty căn cứ vào đó để quyết định thời hạn thanh toán cho khách hàng và xem xét chấp nhận yêu cầu của nhà cung ứng. Hầu như các yếu tố nói trên không hề lặp lại giữa hai nhóm quan hệ. Lấy ví dụ như, công ty có thể có ít lợi thế mặc cả với nhà cung ứng hơn so với khách hàng của họ, và các loại chi phí biến đổi của những khách hàng này rất khác với những gì công ty dự tính khi cân nhắc thay đổi nhà cung ứng. Ngành công nghiệp ôtô là một minh họa cho việc vì sao sự khác biệt này có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Chi tiêu ngoài khả năng và chi phí biến đổi thấp của người mua xe buộc các hãng xe phải áp dụng thời hạn thanh toán 5 năm mà không kèm theo bất kỳ khoản tiền mặt trả trước hay lãi suất nào. Tuy nhiên, các chi phí biến đổi ở đầu bên kia của chuỗi giá trị, công ty sản xuất ôtô, thì lại cao hơn rất nhiều, vì thế các công ty này không thể áp dụng điều khoản tương tự cho nhà cung ứng. Ngay cả khi họ có thể làm thế, đó cũng là một ý tưởng điên rồ - họ sẽ đẩy các nhà cung ứng của mình vào chỗ phá sản. Trong giai đoạn khó khăn, chúng ta càng dễ bắt gặp nhiều công ty liên hệ các khoản phải thu với các khoản phải trả nhằm tránh bị thâm hụt vốn. Bạn hãy tưởng tượng là có một công ty hoạt động trong lĩnh vực máy móc và công cụ. Dù hoạt động trong một lĩnh vực B2B có tính cạnh tranh cao, công ty vẫn xây dựng được một lượng khách hàng trung thành nhờ chính sách chào hàng có giá trị độc đáo mà một phần trong đó là thời hạn thương mại 30 ngày. Giả định rằng công ty nhập phần lớn nguồn hàng từ một công ty sản xuất thép lớn, đột nhiên, nhà cung ứng
- này đơn phương giảm thời hạn xuống 10 ngày. Động thái này khiến công ty bạn phải chật vật tìm nguồn tiền mặt để lấp đầy khoản vốn thiếu hụt lên đến 20 triệu USD. Để có được tiền mặt, công ty không còn cách nào khác là phải giảm hạn thanh toán dành cho khách hàng xuống 10 ngày. Nhưng vấn đề là, không giống như nhà cung ứng, vị thế thị trường của công ty đối với khách hàng là không cao. Và chào hàng từ phía các đối thủ cạnh tranh trở nên hấp dẫn hơn một khi công ty rút ngắn thời hạn thanh toán. Đúng như dự đoán của đội ngũ bán hàng, doanh số của công ty gần như giảm ngay 20%, từ 100 triệu USD xuống còn 80 triệu USD, kéo theo khoản sụt giảm 6 triệu USD lợi nhuận sau thuế trong năm đó. Dù việc người bán thay đổi các điều khoản là chuyện xui rủi và gây tốn kém, nhưng đừng bao giờ xem nó là lý do để điều chỉnh quan hệ với khách hàng. Nếu công ty có thể rút ngắn kỳ hạn thanh toán mà không phá vỡ giá trị tạo được thì hẳn công ty đã làm rồi. Thắt chặt thời hạn với khách hàng cho phép công ty thu được 3,8 triệu USD từ việc giảm các khoản phải thu, nhưng khoản giảm 6 triệu USD lợi nhuận sau thuế khiến công ty vẫn mất tiền mặt trong năm đó. Nếu mức giảm lợi nhuận này vẫn tiếp diễn và chiếm 10% chi phí vốn thì 60 triệu USD giá trị sẽ biến mất. Nếu công ty không trói các điều khoản phải thu với điều khoản phải bán thì nó đã không mất khoản tiền này. Gần đây chúng tôi có làm việc với một công ty Pháp chuyên sản xuất các thiết bị gia dụng nhỏ về vấn đề quản lý nguồn vốn lưu động. Công ty đang áp dụng một kỳ hạn thanh toán chung cho tất cả đối tác của mình; và ngay lập tức, chúng tôi khuyến nghị các vị quản lý cao cấp cần phân tích lại tất cả mối quan hệ ở hai đầu của chuỗi giá trị. Nhờ đó, họ đã nhận ra sự khác biệt về cán cân quyền lực giữa không chỉ nhà cung ứng với khác hàng mà còn giữa các nhóm nhà cung cấp và các nhóm khách hàng với nhau nữa. Và với vị thế của công ty chiếm thị phần lớn nhất
- trong ngành kinh doanh có quy mô toàn cầu này, rõ ràng công ty có lợi thế mặc cả mạnh hơn so với các nhà cung ứng của mình. Tuy nhiên, đa phần doanh số bán hàng của công ty lại được phân phối qua các nhà bán lẻ khổng lồ như Wal-Mart, Carrefour và Metro. Hành động dựa theo phân tích này, công ty đã giới thiệu nhiều lựa chọn về kỳ hạn thương mại mới cho mỗi phân khúc khách hàng và nhà cung ứng. Chẳng hạn như, sau khi công ty thực hiện mua lại một đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn về tài chính và thương lượng với các phân khúc khách hàng mới, công ty đã rút ngắn hạn thanh toán dành cho khách hàng hơn 20 ngày đồng thời tăng thời hạn phải trả tiền cho nhà cung ứng thêm 8 ngày. Động thái này giúp công ty có thêm 35 triệu euro chảy vào tài khoản ngân hàng, một khoản tiền đáng kể nếu so với doanh thu hằng năm chưa đến 450 triệu euro của công ty. 5. Sai lầm thứ 5: Áp dụng hệ số thanh toán (nợ) hiện tại và hệ số thanh toán (nợ) nhanh Hệ số thanh toán hiện tại được tính đơn giản là lấy tài sản ngắn hạn (tiền mặt, hàng tồn kho, tiền cho vay) hiện tại của công ty chia cho các khoản nợ ngắn hạn (tiền đi vay, thuế và cổ tức trả sau). Hệ số thanh toán nhanh cũng được tính tương tự như giá trị hàng tồn kho sẽ không được gộp vào tài sản ngắn hạn. Dù các chủ ngân hàng và các nhà quản lý đã quá quen thuộc với hệ số thanh toán nhanh và hệ số thanh toán hiện tại nhưng nhiều lúc họ vẫn chệch hướng. Tệ hại hơn, việc ngân hàng sử dụng các hệ số này khiến các công ty quản lý theo một "kịch bản chết chóc". Ngân hàng muốn đảm bảo rằng công ty có đủ tài sản thanh khoản để thanh toán các khoản vay trong cảnh túng quẫn. Nhưng trớ trêu là công ty càng theo sát hướng dẫn của ngân hàng bao nhiêu thì khả năng nó lâm vào khủng hoảng tính thanh khoản và phá sản càng cao. Sở dĩ như thế là do hệ số
- thanh toán hiện tại càng cao (và "càng tốt" trong mắt các chủ nhà băng) chỉ có thể đạt được khi giá trị các khoản phải thu và hàng tồn kho phải ở mức cao trong khi giá trị các khoản phải trả phải ở mức thấp - điều này vốn hoàn toàn mâu thuẫn với thông lệ sử dụng vốn lưu động hợp lý. Ngoài ra, nếu chúng ta xem hệ số thanh toán nhanh là chuẩn so sánh để quyết định mức vốn lưu động và bạn quản lý hoạt động của công ty một cách cẩn trọng để tối ưu hóa bài toán. Phương pháp này rõ ràng có giá trị hơn bởi để nâng cao hệ số này, công ty không cần phải gia tăng lượng hàng tồn kho. Nhưng không may là nó vẫn khuyến khích bạn nâng cao quy mô của các khoản phải thu mà như chúng ta đã thấy, đó thường là một ý kiến tồi. Miễn là tín dụng còn thoáng thì phương pháp này, dù có thể triệt tiêu giá trị, sẽ không khiến bạn đau đầu về tính thanh khoản. Nhưng một khi khủng hoảng tín dụng xảy ra, công ty sẽ nhanh chóng cạn kiệt tiền mặt. Do đó, các chuyên gia trong lĩnh vực tài chính cấu trúc và cho vay sử dụng đòn bẩy tài chính ngày nay thường bỏ qua hệ số thanh toán hiện tại và hệ số thanh toán nhanh mà thay vào đó, tập trung vào dòng ngân lưu được tạo ra như một phương pháp lý tưởng để đo lường tính thanh khoản ngắn hạn. Nhiều giám đốc điều hành đã gặp rắc rối khi quản lý công ty mình theo những hệ số mà ngân hàng yêu cầu. Có thể minh họa thích hợp nhất cho luận điểm này là lời phát ngôn "có cái giá rất đắt" vào năm 2001 của vị CEO một công ty hàng tiêu dùng Pháp: "Nguồn vốn lưu động của chúng tôi đã tăng từ 1 triệu Euro lên hơn 4 triệu Euro kèm theo hệ số thanh toán hiện tại tăng từ 110% lên 200%, hệ số thanh toán nhanh tăng từ 35% lên 100%." Sáu tháng sau, công ty tuyên bố phá sản. 6. Sai lầm thứ 6: Lấy đối thủ làm chuẩn Thông lệ quản lý phổ biến là lấy một hệ thống các thước đo làm chuẩn - bảng yết thị các hệ số so sánh - xét trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong
- ngành về mức độ hiệu quả. Vấn đề của phương pháp này nằm ở chỗ các công ty sẽ trở nên thỏa mãn khi bảng yết thị thể hiện các hệ số so sánh cao hơn mức tiêu chuẩn của ngành. Các công ty tốt nhất thường tỏ ra quyết liệt nhất trong nỗ lực vươn lên cao hơn tiêu chuẩn ngành, họ thường tìm kiếm những điểm chuẩn bên ngoài ngành. Lấy công ty Dell Computer vào đầu thập niên 1990 làm ví dụ. Michale Dell biết rằng công ty ông đã ở vị trí dẫn đầu trong ngành nếu xét theo các thước đo về vốn lưu động (số ngày tồn kho, các khoản phải thu,...). Một báo cáo toàn diện từ các nhà tư vấn cho thấy công ty của ông không còn có thể học hỏi nhiều từ những công ty máy tính khác trong ngành nhưng sự hài lòng ấy mau chóng tiêu tan. Khi ông bắt đầu so sánh Dell Computer với các công ty bán lẻ, ông nhanh chóng nhận ra rằng hiệu quả hoạt động của công ty thật ra không có gì đặc biệt cả, và ông bắt tay ngay vào việc tái xây dựng toàn bộ thông lệ làm việc liên quan đến vốn lưu động. Hoặc chúng ta hãy lật lại ví dụ về công ty luyện kim đã nêu ở phần trên. Khi vị Phó giám đốc kỳ cựu bay đến Nhật Bản để tìm hiểu vì sao công ty lại chấp nhận thời gian thu hồi các khoản phải thu lên đến 185 ngày và có thể lưu kho thành phẩm suốt ba đến bốn tháng. Qua những cuộc thảo luận đầu tiên của ông cùng đội ngũ bán hàng và các khách hàng chủ chốt, ông biết được các con số đó từ lâu đã là tiêu chuẩn của ngành và họ khuyên ông đừng quan tâm đến nó nữa. Tuy nhiên, khi ông thúc ép khách hàng, ông nhận ra rằng chất lượng sản phẩm và danh tiếng của công ty cao đến nỗi ông không cần phải bám vào những tiêu chuẩn đó. Ông tìm cách thuyết phục khách hàng của mình rằng công ty chỉ có thể đảm bảo giao hàng khi thành phẩm tồn kho không quá một tháng, và để củng cố lập trường của mình, ông chấp nhận hình phạt nặng nếu giao hàng trễ. Ông cũng khuyến khích khách hàng thanh toán sớm bằng các khoản chiết khấu, nhờ đó cắt giảm thời gian thu hồi các khoản phải thu từ 185 ngày xuống còn 45 ngày. Chuyến
- thăm Nhật Bản của ông còn mở ra nhiều con đường tạo dựng giá trị mới: hóa ra khách hàng không quá nhạy cảm về giá như công ty vẫn nghĩ, điều này đồng nghĩa với việc có thể áp dụng các khoản tăng giá từ 3% đến 52% trong dây chuyền sản xuất, nhờ đó công ty dư sức bù đắp lại các khoản chiết khấu cho thanh toán sớm. Những cải tiến này chắc chắn không thể có được nếu công ty hoàn toàn xem các tiêu chuẩn của ngành làm kim chỉ nam cho thông lệ sử dụng vốn lưu động của mình. Những nghiên cứu như thế này hiển nhiêu rất hợp lý và cần thiết cho các công ty muốn tìm cách cải thiện, tuy nhiên cái thực sự được xem là bước đột phá chỉ có thể xuất hiện khi công ty sẵn sàng rũ bỏ những ràng buộc xuất phát từ tiêu chuẩn ngành. Vai trò của sáng tạo rất cần thiết trong các gia đoạn khó khăn và không thể có được sự sáng tạo nếu bạn so sánh chính mình với đối thủ. Nó chỉ xuất phát từ hiểu biết thực sự của bạn về khách hàng, nhà cung ứng, quy trình sản xuất, và cơ hội mà những hiểu biết này mang đến, nhờ đó, công ty bạn sẽ "làm ít được nhiều". Sáng tạo một nền văn hóa đề cao giá trị Những mẩu chuyện nêu trên còn mở ra một luận điểm rộng hơn. Khích lệ các nhà quản lý bằng các con số đơn thuần sẽ không bao giờ phát huy được hiệu quả bởi khi họ tập trung đối đa hóa một chỉ số thành tích nào đó, rốt cuộc thì gần như việc họ làm là triệt tiêu giá trị. Xây dựng một văn hóa đối thoại về giá trị giữa quản lý của tất cả phòng ban chức năng với nhau, với khách hàng, và với nhà cung ứng là phương pháp hiệu quả hơn rất nhiều. Các biện pháp khích lệ và thước đo hiệu quả dĩ nhiên vẫn giữ vai trò quan trọng, tuy nhiên lãnh đạo công ty cần luôn cảnh giác trước nguy cơ nhân viên quản lý của họ sẽ tìm mọi cách tối ưu hóa các thước đo hiệu quả của chính mình mà hậu quả sẽ thể hiện trong bảng cân đối tài sản của công ty. Các CEO có lẽ vẫn còn nhớ những ngày đầu mới đi làm. Chắc hẳn không ít lần họ nghe được quản lý của mình nói: "Tôi biết làm vậy là khờ, nhưng nếu
- không làm vậy tiền thưởng của tôi sẽ bị ảnh hưởng, và tôi không có trách nhiệm sửa chữa hệ thống này." Tuy nhiên, khiến nhân viên ở mọi cấp độ tham gia vào quá trình hoàn thiện hệ thống là những gì bạn phải làm để xây dựng một doanh nghiệp vững mạnh. Toyota có lẽ là nơi tốt nhất bạn có thể học hỏi mô hình văn hóa như thế. Trong bài báo có tính ảnh hưởng rất cao đăng trên tạp chí HBR năm 1999 với tựa đề "Decoding the DNA of the Toyota Production System" (Giải mã AND của hệ thống sản xuất Toyota), hai viện sĩ Harvard, Kent Bowen và Steven Spear, lập luận rằng sản xuất theo phương pháp just-in-time không chỉ đơn giản là áp dụng một hệ thống các công cụ và phương pháp đặc biệt, mà cần tạo ra môi trường để tất cả công nhân đều được khuyến khích và hướng dẫn để liên tục cải tiến quy trình sản xuất, đặt câu hỏi và kiểm tra các giả thiết. Trong môi trường như thế, các chỉ số hiệu quả công việc vẫn giữ một vai trò nhất định nhưng người ta sẽ không đi theo nó một cách mù quáng mà không hề chất vấn gì. Kết quả thu được là một văn hóa cởi mở mà mọi nhân viên đều có thể tham gia và cảm thấy có trách nhiệm với quá trình tạo dựng giá trị của công ty. Với một thái độ làm việc như thế, nguồn vốn của công ty sẽ được đảm bảo sử dụng một cách hiệu quả nhất có thể.
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD
-
Quản lý tài chính giỏi
6 p |
490 |
279
-
Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn
9 p |
368 |
272
-
Chương 3: Quản lý nguồn vốn tài chính doanh nghiệp
13 p |
449 |
193
-
Để thành công trong quản lý tài chính!
6 p |
314 |
186
-
Quản lý nguồn vốn: 6 sai lầm nên tránh
13 p |
217 |
120
-
Những sai lầm thường gặp của nhà đầu tư chứng khoán!
7 p |
155 |
82
-
Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn - phần 1
6 p |
104 |
61
-
Giáo trình Tài chính doanh nghiệp: Phần 1 - PGS.TS. Lưu Thị Hương (chủ biên)
160 p |
116 |
61
-
Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn-part 2
8 p |
86 |
50
-
Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn – Phần 2
6 p |
85 |
44
-
Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn – Phần 3
5 p |
72 |
32
-
Sai lầm trong quản lý nguồn vốn
18 p |
65 |
29
-
Quản lý tăng vốn doanh nghiệp niêm yết: Giám sát tiến độ, ngăn ngừa sử dụng
5 p |
83 |
22
-
Giáo trình Tài chính doanh nghiệp: Phần 1
133 p |
53 |
21
-
7 sai lầm thường gặp trong lĩnh vực đầu tư Sai lầm thứ nhất: Tin rằng việc
10 p |
57 |
20
-
Bài giảng Tài chính doanh nghiệp: Chương 4 - GV. Trần Phi Long
32 p |
34 |
11
-
Bài giảng Phần VI: Tháo gỡ các vướng mắc trong công tác quản lý tài chính
30 p |
13 |
2

Set-Cookie: TLDEVNamespace=q21el1iu8s8jkdecihsc0b13t1; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly