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Constant Calvo |
Développement |
7 principes de l’engagement RSE du dirigeant
LE CERCLE. Nombre d’entreprises ne semblent pas convaincues de la nécessité de s’engager dans une démarche RSE, encore moins du bénéfice qu’elles peuvent en tirer, et ce malgré les études qui tendent à le démontrer.
Écrit par
Constant CalvoFondateur et Directeur associéCabinet Adhere-RHVoir sonprofilSes 3 derniers articles
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Or, l’implication et la conviction personnelle du dirigeant, notamment de PME, certes indispensables à la définition et la mise en œuvre d’une démarche RSE, ne sauraient suffire non plus. Loin s’en faut.
Encore faut-il que ce dernier, même s’il est sensibilisé aux enjeux et défis de la RSE, puisse disposer de ressources – méthodologiques, humaines, financières, techniques, juridiques, notamment – et de preuves suffisantes quant à la pertinence d’une telle démarche en termes économiques et financiers.
Ce n’est pas une injure d’affirmer que, sauf exception, les dirigeants n’ont pas vocation à être idéaliste, humaniste ou philanthrope. Ce sont d’abord et avant tout des femmes et des hommes, des entrepreneurs, animés par le principe de réalité.
Il est vain de leur tenir un discours théorique, fût-il bien structuré et argumenté, au risque d’ajouter l’ennui et la perte de temps à la confusion et l’incompréhension. Il s’agit en revanche de leur démontrer – chiffres à l’appui – que la RSE n’est pas une dépense, mais un investissement d’avenir, ainsi qu’un levier de croissance.
En d’autres termes – premier principe d’une communication et négociation efficace –, car il s’agit bien de cela, il est important de parler le langage du dirigeant et de tenir compte de son cadre de références, afin notamment de détecter les enjeux cachés de ses éventuelles résistances.
Deuxième principe : ne pas occulter les éléments financiers, ils représentent un facteur clé en faveur de l’adhésion du dirigeant, afin d’emporter sa décision. Soyons concrets, factuels, sans ambiguïté, sur cette question essentielle.
Troisième principe : tenir un discours intelligent, simple, pragmatique, dénué de tout jargon et technicité, celui qui est destiné à tout profane ou néophyte dans le domaine concerné. Gardons à l’esprit que le dirigeant n’est pas un expert, mais un chef d’orchestre. Comme ce dernier, s’il n’est pas le meilleur soliste, il est celui qui sait mettre au diapason et en synergie la diversité qui compose son ensemble, le garant de sa cohérence et de sa cohésion.
Quatrième principe : si le dirigeant éprouve le sentiment que le comportement responsable de son entreprise ne rime pas avec performance économique et gestion des risques, et qu’on tente de l’entraîner dans une démarche dont il craint qu’il ne pourra pas, dans la durée, maîtriser tous les tenants et aboutissants, on se dirige à coup sûr vers un échec autant qu’un malentendu.
Cinquième principe : aider le dirigeant à chiffrer le retour sur investissement de son engagement responsable, c’est-à-dire à mesurer, calculer, et anticiper les retombées financières de la RSE pour son entreprise.
Sixième principe : faire un large usage des bonnes pratiques et des études de cas qui permettent de lui montrer en quoi la RSE représente pour de nombreuses entreprises un levier d’innovation et de compétitivité.
Septième principe : engager le dirigeant à rencontrer des entreprises responsables et performantes et à échanger sur les réseaux sociaux numériques spécialisés.
Un dirigeant digne de ce nom devrait être capable d’accepter l’idée que la démarche RSE s’inscrit dans la conduite du changement non pas seulement économique et technologique, mais culturel. Toute la difficulté réside là : engager le dirigeant à petits pas, et par étapes successives, à effectuer ce saut immense, quantitatif et qualitatif.
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