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La problématique de la communication interne dans le management des organisations: une analyse critique des pratiques de la CNSSpar Arsène Flavien BATIONO Université de Ougadougou - Maà�trise en Science et Techniques de l'Information et de la Communication 2005Dans la categorie: Communication et Journalisme Télécharger le fichier original précédent
III-1-1-1 Les supports écrits
Les supports écrits traitent essentiellement des
questions d'organisation et de fonctionnement des services. A la CNSS, les plus
couramment utilisés sont la note de service, la note circulaire,
la décision. Ces documents sont généralement
diffusés par affiche, à l'intention du personnel concerné.
Ils procèdent des premiers responsables. Ils ont un caractère
obligatoire parce que revêtant une valeur décisionnelle et
réglementaire. Le contenu est relatif aux missions, aux affectations du
personnel, à l'intérim, etc. Mais l'outil d'information le plus
fréquent est la note de service. Elle n'obéit pas à une
périodicité précise de parution.
III-1-1-2 Les réunions avec le
Bien planifiée, la communication interne peut
être un stimulant pour un management opérationnel des ressources
humaines. Les réunions avec le personnel sont donc importantes. En
effet, aucun agent ne peut donner le meilleur de lui même sans un
environnement propice à cet effet. Les réunions ont alors pour
objectif de permettre une personnalisation de l'information et une
ébauche de communication. Au niveau de la CNSS, cette forme de communication existe.
Mais elle émane surtout de la Direction Générale. Celle-ci
convoque des réunions sporadiques et spontanées avec les
différents directeurs et chefs de services. Ce sont des séances
d'échanges et de réflexion sur le fonctionnement de l'entreprise.
De ces réunions procèdent les grandes décisions de
Au niveau des directions ou des services, ces cadres de
rencontres sont rares. Le manque de temps est la raison la plus avancée.
Mais lorsqu'elles ont lieu, ces réunions portent
généralement sur :
- Les problèmes ponctuels rencontrés par une
Direction ou un Service
- Les affectations et les avancements
- Le programme d'activités
- Le bilan financier
- La gestion financière de l'organisation.
Toutefois, ces réunions sont insuffisantes de
façon générale. Elles sont décidées au coup
par coup. C'est ainsi que des travailleurs avouent pouvoir passer plus de deux
mois sans pouvoir s'entretenir avec leurs supérieurs
hiérarchiques. Il s'en suit incompréhensions, rumeurs, perte de
confiance mutuelle...Un agent explique : « Nous avons
parfois envie de dire haut ce que nous pensons au plus profond de nous
mêmes ; mais le cadre adéquat n'existe pas. Cette situation
se répercute sur le déroulement normal de nos activités et
pose du même coup la problématique de l'intérêt
accordé à la communication interne à la
CNSS ».33(*) Il y a donc un frein à la diffusion de
l'information opérationnelle et motivationnelle.
III-1-2 La communication ascendante
C'est une forme de communication qui se transmet du bas vers
le haut. C'est- à- dire que ce sont les subordonnés qui
transmettent des renseignements à leurs supérieurs
hiérarchiques. A la Caisse, cette forme de communication est
pratiquée par les supports écrits, les cercles de qualité
et les activités du COMREX.
Les supports écrits de la communication ascendante
sont les notes, les rapports, les comptes-rendus. Les agents y font recours
pour fournir des informations à leurs supérieurs
hiérarchiques. Il s'agit d'attirer l'attention de ces derniers sur une
ou plusieurs questions (activités, inspection, missions...) afin de leur
permettre d'en avoir une idée précise.
III-1-2-2 Les cercles de qualité
Les cercles de qualité sont des petits groupes de 03
à 10 personnes appartenant à la même unité de
travail qui se réunissent volontairement pour identifier et
résoudre des problèmes relatifs à leurs activités.
Théoriquement, leur but est d'améliorer l'organisation et les
conditions de travail, l'information et la communication, de développer
l'adhésion du personnel et son degré d'engagement dans
l'entreprise... Le cercle de qualité se distingue donc par son approche
basée sur une culture de management participatif.
III-1-2-2-1 La genèse des cercles de
qualité à la CNSS
Au départ, ce sont la Direction Générale
des Impôts (DGI), la Caisse Autonome de Retraite des Fonctionnaires
(CARFO) et la CNSS qui avaient été identifiées par le
ministère du commerce, de l'industrie et de l'artisanat pour
expérimenter la démarche cercles de qualité.
La CARFO et la CNSS qui sont des établissements de
prestations de services chargés à ce titre de gérer les
pensions et autres prestations sociales au profit des travailleurs
affiliés, étaient confrontées à d'énormes
difficultés d'ordre technique et organisationnel
présentées comme suit :
-Problèmes de communication des
travailleurs avec les retraités
-Problèmes de communication entre les agents en contact direct avec les usagers et la hiérarchie
-Problème d'accueil des usagers
-Problèmes de traitement des dossiers de pensions
-Problèmes d'amélioration du climat social entre
les travailleurs
-Problèmes de création d'un cadre de travail
agréable34(*) Pour faire face à ces difficultés, des cercles
de qualité seront crées en 1981 à la CARFO. Quant
à la CNSS, ce n'est qu'en janvier 1995 que les cercles de qualité
y ont vu le jour.
III-1-2-2-2 La politique de la qualité au sein
de la CNSS
La politique de la qualité à la CNSS est
basée sur le principe selon lequel l'ensemble du personnel doit
travailler à la pérennisation, au développement et au
rayonnement de la caisse. En contre partie, la CNSS doit veiller à ce
que son personnel soit toujours compétent et enthousiaste pour fournir
à la clientèle de meilleures prestations. Pour ce faire, la
politique de la qualité a pour but :
- d'accroître la qualité des services
- de maintenir un haut niveau de motivation, une bonne
ambiance de travail et un climat social harmonieux,
- de créer un esprit de corps, de
fidélité à l'institution, l'estime, la confiance mutuelle
entre les travailleurs d'une part, entre les travailleurs et la direction
d'autre part.
De nos jours, on compte une trentaine de cercles de
qualité à travers toutes les Directions centrales et
régionales de la CNSS. En nous référant à
l'état général des thèmes
traités par les différentes cellules des cercles de
qualité de la CNSS35(*), le déficit d'information et le
manque de dynamisme apparaissent à première vue comme les
problèmes généraux rencontrés par les
différents services. C'est pour cette raison que dans la plupart des solutions
préconisées, la communication est explicitement ou implicitement notée. Mais en réalité, il y a un
désintérêt pour ces cadres d'échanges. Les agents
ont l'impression qu'ils « perdent leur temps »
d'autant que leurs propositions ne sont généralement pas prises
en compte.
III-1-2-2-3 Interactions sociales et dynamique de
La CNSS, comme toute autre organisation est
un environnement social regroupant des personnes venant d'horizons divers. Il y
a alors émergence du désir de se faire des relations et de
partager des idées. Ces rapports jouent sur le fonctionnement de
l'organisation.
La communication liée à la
sphère interpersonnelle est influencée non seulement par la
politique de l'organisation, mais aussi par divers comportements
rattachés à chaque individu. Si chaque agent a sa façon de
communiquer au niveau informel, il devient impérieux
d'appréhender les différentes caractéristiques de ce mode
de communication et de voir leur implication dans le management de
l'entreprise. Cela est d'autant plus important que cette communication
informelle est à même de conditionner le succès de la
communication formelle.
De nos entretiens, il ressort que les agents de la CNSS n'ont
pas les mêmes centres d'intérêts lorsqu'il s'agit de
communication informelle. A titre illustratif, les cadres hautement
qualifiés tels les directeurs et chefs de service déclarent
qu'ils discutent généralement de la réputation de
l'organisation, de ses rapports avec ses usagers et son environnement... Le
souci de l'ordre et le fonctionnement des services sont évoqués
tant par les cadres supérieurs que par les cadres moyens. Dans une
dernière catégorie, on retrouve les agents d'exécution.
Leurs actions sont orientées vers le travail. Lorsqu'ils se retrouvent
de façon informelle, ils aiment échanger sur des problèmes
d'ordre général (vie quotidienne, culture, politique...)
Bien que les différentes catégories se forment
autour d'intérêts bien précis et qu'elles soient sous
tendues par des relations interpersonnelles, il n y a véritablement pas
de barrières étanches entre elles. La communication à ce
niveau peut se faire de façon spontanée. C'est pourquoi, dans
certaines directions et services, on constate des contacts informels entre le
« chef » et certains de ses subordonnés.
Mais, il y a une absence de convivialité
nécessaire aux échanges. Linéaire, la communication
interne de la Caisse n'est pas de nature à promouvoir la fluidité
de l'information, à susciter l'échange entre les
différents acteurs de l'entreprise. Il est évident, qu'au sein de
toute organisation, il y a des leaders et des subordonnés. Mais encore
faut-il que la hiérarchie soit attentive aux attentes des agents
d'exécution pour mieux ajuster ses décisions. C'est pourquoi,
même si la communication descendante est essentiellement
constituée d'ordres et de directives, elle doit être
accompagnée d'explications claires et sans équivoques pour
faciliter l'appropriation des objectifs de l'entreprise et favoriser
l'adhésion de tous. C'est dans ce sens qu'elle recouvrira un
caractère motivationnel.
III-2 Mode de Communication
Après ce bref tour d'horizon sur les
outils de communication, plusieurs constantes se dégagent :
Première observation majeure : la
communication interne de la Caisse n'a pas d'orientations stratégiques
bien définies. Confinée dans son approche informationnelle, elle
souffre du poids de l'autorité. Le message émane essentiellement
de la direction ou de l'encadrement (chefs de sections et de services).
De ce fait, la prédominance du canal
hiérarchique compromet la valeur de la rétroaction (feed-back)
dans les relations professionnelles de l'entreprise Les cadres de concertation
faisant défaut, la possibilité pour les agents de rencontrer avec
aisance leurs supérieurs hiérarchiques s'en trouve alors, bien
réduite. Même entre eux, les conditions ne sont pas réunies
pour une bonne communication. Il est difficile dans ces situations de connaître réellement les aspirations du personnel et de
désamorcer les éventuels conflits ou tensions. C'est du reste pour cette raison que les agents évoquent les incompréhensions,
les frustrations,... La communication reste souvent en marge des
stratégies de la CNSS. Les premiers responsables ne lui accordent que
peu, ou pas d'importance. Elle est certes formalisée. Mais cette
communication n'a pas d'emprise réelle sur le cours de l'organisation.
Ses actions restent ponctuelles et limitées.
On note par exemple une absence de réunions
hebdomadaires de Direction. Elles sont cependant des moyens pour le personnel
de s'exprimer auprès de la Direction. Dans ce cas précis,
l'ensemble des agents ne prend pas part aux échanges. Ce sont
plutôt leurs responsables directs qui rapportent leurs attentes à
la Direction. C'est une forme de communication à deux étages qui
favorise une remontée systématique des avis et suggestions du
personnel vers la hiérarchie, par l'entremise des Chefs de Service.
Egalement absentes, les Assemblées
Générales du personnel. L'importance de ces rencontres, c'est
qu'elles permettent aux responsables et à l'ensemble du
personnel de discuter sur le fonctionnement de l'entreprise. C'est l'occasion
pour chaque acteur d'exprimer ses attentes et, éventuellement de faire
des propositions. Les assemblées générales constituent des
cadres d'expression pour le personnel et un moyen pour la Direction
d'évaluer l'état social de l'entreprise et partant un outil de
gestion participative et objective.
Mais du fait de la faiblesse d'élaboration de la
communication interne, ces différentes réalités
constituent des handicaps pour la CNSS.
Si la communication nourrit l'organisation, celle-ci va
à son tour diffuser du sens et communiquer une identité. Tout
« communique » dans l'entreprise. Tout est porteur
de sens. Mais à force de privilégier le canal
hiérarchique, l'entreprise peut subir un déficit en
matière de circulation de l'information. Normalement, ce qui est
vécu au niveau de la base devrait transiter par la voie
hiérarchique et être parfaitement connu de la direction. En effet, l'encadrement en tant que relais dans le
réseau formel de communication est censé faire remonter les
informations qu'il reçoit. Or, bien souvent, et à en croire la
majorité des directeurs, cette répercussion n'est pas faite.
Cependant, même retransmise, il n'est pas exclu que l'information soit
victime de nombreuses déformations. Plus le circuit est long, plus la
distance hiérarchique est importante, moins les chances d'une
écoute fidèle sont réelles. La deuxième observation majeure, c'est
la structuration hiérarchique de la caisse. A la CNSS, le COMREX est
rattaché à la Direction Générale. Cette
structuration peut faciliter la réflexion en amont du fait de la
proximité entre le communicateur et le premier responsable. Cependant,
elle peut également favoriser le cloisonnement de la communication. En
ce moment, le communicateur peu quelque peu perdre de sa
crédibilité à cause de sa trop grande dépendance.
Du reste, l'actuelle structuration ne permet pas au service de communication
d'entreprendre des initiatives ou actions conséquentes en
conformité avec les enjeux du moment. Certaines initiatives du COMREX doivent par exemple être
soumises à l'analyse et à l'approbation de la hiérarchie.
Cela prend parfois du temps si bien que l'efficacité des actions
prévues peut en pâtir. Le service de communication étant
ainsi limité, l'entreprise est souvent confrontée au
phénomène de l'inflation ou de la pénurie des
échanges. C'est ainsi que la profusion des notes de services crée
un risque de confusion et de perte de sens. Pour ce qui est de la
pénurie, elle est le fait de la rétention d'information
provoquée par les querelles de prérogatives. L'absence de
politique et de plan de communication entraîne une juxtaposition des
actions sans coordination véritable entre elles. Les interventions du
COMREX sont donc ponctuelles et quelquefois sans objectifs précis.
Lorsqu'une action n'est cependant pas soigneusement pensée et
planifiée, elle comporte une marge d'erreurs proportionnelle à
son imprécision. La lourdeur administrative et la lenteur des
procédures décisionnelles constituent donc des embûches au
dynamisme de la communication. C'est pour cette raison que
Marie-Hélène Westphalen enseigne que plus il y a
de niveaux hiérarchiques, moins la communication ascendante et
descendante sont favorisées.
A la CNSS, la politique globale est définie par le
sommet de la hiérarchie. C'est la même instance
décisionnelle qui définit également la structuration de
l'organisation et les champs de compétences de chaque fonction selon les
besoins. Ainsi, les choix qui sont faits et les discussions appliquées
en matière de communication relèvent à divers niveaux de
l'appréciation personnelle des premiers responsables. Le responsable du
service de communication fait part des difficultés qu'il vit au
quotidien en raison de la méconnaissance par certains de ses
responsables des enjeux de la communication. La CNSS fait ainsi appel à
l'Agence Synergie pour ses actions de communication (dépliants,
calendriers, stratégies de communication, spots publicitaires...)
parfois sans en informer le COMREX. Cet état de fait nous pousse donc
à nous interroger sur la motivation réelle de la formalisation de
la communication et sur la dimension de l'implication à la CNSS.
Les salariés sont aujourd'hui des acteurs de
l'entreprise. Il n'est plus possible de les mobiliser sans les tenir
informés des objectifs économiques, financiers, sociaux,
politiques, éthiques et culturels. Le faire, serait courir le risque de
ne communiquer que des finalités alors que la transmission du sens du
projet est primordiale. Les travailleurs ne peuvent s'approprier ce qu'ils ne
comprennent pas. La communication interne ne se borne donc pas aux outils. Elle
suppose contenu, conception et stratégie d'entreprise. Elle se situe
dans la recherche, la remise en cause mais aussi dans la connaissance des
hommes qui composent la structure et son environnement. Ce qui n'est pas
vraiment le cas de la CNSS où on note un manque de cohérence dans
l'utilisation des outils. Il en résulte que la communication formelle
prend le pas sur les relations humaines. Les outils sans la stratégie
sont la ruine de la communication. En ce sens, la fonction communication
repose fortement sur l'identité de l'entreprise. Elle dépend de
sa taille, de son organisation, de son ancienneté, de sa culture
(rapports Direction/ Salariés plus ou moins développés).
Les travailleurs de la CNSS se forgent progressivement une
représentation de leur organisation En retour, celle-ci devrait leur
permettre de donner une signification aux événements qui
surviennent. Au constat cependant, les conflits naissent souvent de la
méconnaissance de l'autre, en tant que personne et en tant que
représentant d'une fonction. C'est dire qu'il y a un problème
lié à la négociation de la réalité
quotidienne. L'intérêt de cette dimension est d'éclairer
sous un jour particulier la façon dont les groupes en présence
dans l'organisation en arrivent à ne plus se comprendre. La plupart des
réactions de rejet des collaborateurs proviennent donc du peu de temps
consacré par les managers de la CNSS à s'assurer que tous les
membres de l'organisation vivent sur une même planète. Cela
aboutit à un mode de communication globalement descendant et
autoritaire. Au terme de cette première partie, nous avons
tenté d'identifier les outils de communication puis de jeter un regard
critique sur le mode de communication de la CNSS. Au bilan
général, il ressort que la communication est confrontée
à des difficultés de structuration et d'efficacité.
Quelles peuvent en être les conséquences sur le système
managérial de la Caisse?
Deuxième
Partie :
CONSEQUENCES DU MODE DE COMMUNICATION SUR LE
MANAGEMENT DE LA CNSS
Après avoir dressé l'état des lieux des
outils de communication de la CNSS, nous avons trouvé opportun d'en
faire une analyse critique dans l'optique de mettre à nue les obstacles
qui minent sa communication interne et ses répercutions sur
C'est pourquoi nous nous pencherons sur trois points
essentiels dans cette partie :
-Les problèmes organisationnels
-Les problèmes sociaux
-Les problèmes psychologiques
I- Les problèmes organisationnels
Tour à tour, nous allons analyser les problèmes
organisationnels en fonction des axes suivants :
-La participation aux décisions
-Le développement des rumeurs
-La DRH et le management du personnel
I-1 La participation aux décisions
A la CNSS, même des cadres supérieurs sont
surpris de l'application d'un certain nombre de décisions. La
participation aux prises de décisions se présente donc
ainsi :
Source : Enquête de terrain
A la CNSS, 77,67 % des agents affirment ne pas participer aux
prises de décisions. Pour beaucoup : « c'est une
affaire de chefs », « ça ne nous regarde
pas », « nous n'en savons rien »...
Certes, il faut admettre qu'en général la prise
de décision allant dans le sens des orientations stratégiques
revient dans un premier temps à la Direction Générale.
Mais il n'est pas exclu que des cadres de concertation permanents et
parallèles soient mis en place pour prendre en compte les avis des
acteurs sur le terrain. C'est fort de cela que nous soutenons que lorsque les
attitudes des travailleurs sont caractérisées par l'une des
causes précédemment citées, cela peut constituer un
obstacle majeur à la communication.
Il en est ainsi de la bureaucratisation, toujours
présente à la CNSS. Elle constitue un obstacle non
négligeable à l'exécution des tâches et à la
satisfaction rapide des besoins des usagers de la CNSS. Elle se
caractérise par le principe de la hiérarchie à savoir que
chaque palier inférieur est placé sous le contrôle et sous
la supervision d'un palier supérieur. Cette structuration rend
complexe la circulation de l'information (temps, déperdition et
distorsions).
Il se pose alors la problématique de la nature des
rapports entre les postes, des relations interprofessionnelles et de la
dynamique des groupes. Comme le martèle un chef de service :
« La communication, cette nécessité vitale est
quasiment inexistante à la caisse. Bien que nous soyons à un
niveau élevé de responsabilité, nous sommes quelquefois
sous-informés ou pas du tout informés sur de grands projets de la
maison. La structuration et le rôle du service de communication doivent
de ce fait être redéfinis. A la limite, le COMREX ne fait
qu'occuper l'espace ! »36(*)
Ces propos sont corroborés par le responsable du
COMREX lui même qui s'en défend tout de même. Pour lui,
cette situation s'explique par « le manque de
coordination » entre la Direction Générale et le
COMREX. Conséquences, il estime que « rien n'est
centralisé au niveau du COMREX ». Il va plus loin en
affirmant que certains directeurs n'ont appris les problèmes de gestion
à la CNSS « que par la presse ». L'air
abattu, il finira par lâcher : « si les autres sont
plus informés que vous, vous ne pouvez pas aller
loin »37(*). C'est dire l'état des pratiques
communicationnelles à la CNSS.
La prise de décision peut également être
révélatrice du style de management dominant. A la lumière
des éléments disponibles, le style directif l'emporte à
la CNSS. On peut le cerner à travers ce graphique :
Ainsi, à la CNSS, 70, 87% des enquêtés
estiment que les rapports dominants sont ceux basés sur
l'autorité. « Ici à la CNSS, les décisions
se prennent en haut. Conséquence, il y a très
régulièrement incompréhension, démotivation,
blocage...lors de leur application. Sur le coup, c'est toute la maison qui
empathie.»38(*)
Cri de détresse d'un agent.
Les pratiques devraient plutôt favoriser un processus
dynamique d'autant plus q'aujourd'hui, « l'information (et par
là, la communication) est un pouvoir à utiliser en tant que
système aux fins d'une bonne gestion et d'un bon management. Toute prise
de décision ou toute action à entreprendre dans l'organisation
pour planifier, organiser, superviser, diriger, coordonner, contrôler,
budgétiser... gérer, en vue de répondre à la
matrice des attentes de tous les acteurs sous-tend une sélection de la
communication et l'évaluation des choix
passés »39(*).Telle est la conviction de E.R. Moss et
D.Gow La performance de toute entreprise est donc la
résultante d'investissements conséquents à tous les
niveaux de son processus de production. Cela suppose la disponibilité de
moyens matériels et humains adaptés pour son bon fonctionnement,
mais aussi et surtout d'un mode de conduite (philosophique ou culturel),
capable de susciter l'implication et le dévouement de ses membres pour
ses différentes causes. « En réalité, le management ne
peut s'épanouir que dans un travail d'équipe. Un cadre qui
n'écoute pas découvrira bientôt que ses collaborateurs
n'ont plus envie de lui faire par de leurs idées. Un tel système
peut fonctionner un certain temps. Mais en fin de compte, tout cadre a besoin
du feed-back actif de son entourage. Le silence obstiné du personnel est
rarement un signe d'accord avec le patron »40(*).Position de
James O. Mc Donald
I-2 Le développement des rumeurs La communication spontanée, le désordre et la
rumeur sont à la fois des mécanismes de défense et des
révélateurs d'une mauvaise communication. Il y a au sein de la
CNSS, un besoin inhérent à chaque agent. Savoir où il est,
où il va, s'il y a des opportunités et des menaces...Selon
Philippe Béon : « Si ces attentes
sont insuffisamment insatisfaites et l'information absente, chacun pour se
défendre se précipitera sur tout ce qui peut être un
élément de réponse »41(*). C'est donc parce que chacun
prête à l'information une réalité qu'elle n'a pas et
déforme la réalité par la projection de ses
inquiétudes et de son insécurité, que naît la
rumeur.
« L'Affaire CNSS » par exemple a
été au coeur de bien de rumeurs. Pendant que certains niaient
totalement les faits, d'autres chargeaient la direction de tous les
pêchés d'Israël. Et à ce jeu, c'est celui qui
arrivait à convaincre le plus qui l'emportait. Evidemment, les
antagonismes ont fini par installer la méfiance, la suspicion... Mais
pour ce chef de service, « Même en dehors de ce cas
(l'Affaire CNSS), les bruits de couloirs sont monnaie courante ici à la
caisse. Les gens montent souvent des histoires de toutes pièces pour se
régler les comptes. Si ce n'est pas le cas, ce sont des informations
fantaisistes qui sont distillées sans qu'on ne puisse en
déterminer la source ». Justement, ce genre
d'informations faisaient cas de la décision du ministre du Travail et de
la Sécurité Sociale, de venir s'entretenir personnellement avec
tous les agents sur les problèmes de fonctionnement de la CNSS. Au
finish, il n'en sera rien.
La rumeur, « ce plus vieux média du
monde », selon l'expression de Jean Noèl
Kapferer, apparaît donc comme un palliatif face à un
manque de communication ou une communication abondante mais
déconnectée des réalités perçues par les
salariés. Alex Mucchielli quant à
lui, voit en la rumeur un phénomène pathologique
qui reflète la dépression morale chez l'individu comme la
déficience des structures institutionnelles. Forme
d'anxiété personnelle ou collective, la rumeur reflète des
structures de carence et par là même un déséquilibre
du fonctionnement social.
La communication participe de la survie de leur organisation.
C'est en réalité à partir de la double frustration (pas le
pouvoir de savoir, pas le pouvoir de s'exprimer), que la rumeur s'amplifie.
L'information est un besoin. Le besoin de savoir qui se rattache au besoin de
sécurité. C'est le besoin de maîtriser
l'anxiété concernant l'avenir. Quand il y a absence
d'information, le personnel est désemparé. La communication doit
donc assurer un équilibre entre information descendante et ascendante.
Sinon, le besoin et la satisfaction de pouvoir s'exprimer prennent le pas sur
le souci de la vérité.
Ce déséquilibre est visible à la CNSS au
point où de nombreux travailleurs ne connaissent ni le COMREX ni les
activités qu'il mène ou est censé mener au sein de la
caisse.
Alors, à la question de savoir quelle
perception ils ont de la communication interne de la CNSS, les réponses
des enquêtés sont sans ambages :
Ainsi, 77, 67% affirment que la communication interne de la
caisse est « mauvaise ». 7,77% la trouvent
même « très mauvaise » .Cela veut
donc dire qu'une politique globale et intégrée de gestion de la
communication fait défaut. D'où le fait que la rumeur
bénéficie d'un terreau particulièrement fertile. Une
communication qui ne mobilise pas et qui ne motive pas à peu de chance
d'orienter le personnel vers ses objectifs stratégiques. D'ailleurs,
pour Bernard Miège : « La
communication, en effet, n'est pas un projet qui se développerait de
façon autonome et ainsi ajouterait ses
« bénéfices » à l'entreprise de
l'extérieur. Elle s'insère dans le « système
social » existant et intervient au sein même des relations de
travail et s'intègre aux organisations telles qu'elles fonctionnent et
sont structurées »42(*). L'entreprise ne peut atteindre une telle dimension
sans se forger une identité forte et valorisée. Il importe alors
de travailler à l'émergence d'un nouveau management qui
définisse pour chaque public visé ce que l'on veut qu'il pense ou
fasse. Mais à l'étape actuelle, la communication au
sein de la CNSS reste encore lacunaire et intermittente. Or,
« L'entreprise n'a plus le choix: elle doit s'affirmer, parler,
dialoguer. En un mot, communiquer. » 43(*)
En effet, une communication optimale au sein de l'entreprise
permet d'établir le dialogue entre ses membres, toute chose qui est
source de synergie, facteur de motivation des hommes, donc d'accroissement du
rendement. De même, elle apporte des informations indispensables dans les
domaines économique, social et politique pour entreprendre des actions
de changement dans l'organisation. L'intégration sociale, la direction
des affaires... ne sont aucunement possibles sans information. L'information
doit être considérée comme la pierre angulaire de
l'édifice communicationnel de l'entreprise. Ceci parce que son absence
ou son altération porte préjudice à toute action de
développement tant politique, social qu'économique. Comme le
souligne Tocqueville : « Sans idées
communes, il n y a pas d'actions communes, et sans actions communes, il existe
encore des hommes, mais non un corps social »44(*). Il est vrai que tous les lieux, tous les organismes,
où s'instaurent les relations humaines seraient susceptibles de
développer des rumeurs. Des rumeurs qui peuvent être
considérées comme indices de crise, d'inconfort... Mais celles-ci
ne doivent pas devenir le vecteur principal de communication. Les organisations
traditionnelles hiérarchiques et centralisées, avec leur longue
chaîne d'autorité et leur système de communication
principalement dirigé vers le bas, ne sont pas conçues pour
s'adapter rapidement au changement. Voyons maintenant l'action de la Direction des Ressources
Humaines (DRH) en terme de management du personnel.
I-3 La DRH face au management du personnel
Le management des ressources humaines détermine
fondamentalement l'évolution d'une entreprise. Il permet en effet
d'évaluer les besoins de la structure en ressources humaines, d'orienter
les salariés dans leur travail... C'est ainsi que la CNSS dispose d'une
Direction des Ressources Humaines (DRH).Placée sous l'autorité
d'un directeur, elle a compétence pour traiter de tous les
problèmes d'ordre administratif relatifs au management du personnel et
à sa carrière.
Dans cette optique, la DRH est spécifiquement chargée:
- de l'organisation des procédures de
recrutement et du management du personnel
-de l'élaboration de textes relatifs au statut du
personnel et de tous les autres textes concernant les relations
professionnelles.
-du contrôle de l'application des décisions du DG
se rapportant à son domaine de compétence
-de la gestion des carrières du personnel par la
formation et le recyclage
-de le préparation de la paie du personnel
Il s'agit là de l'administration du personnel ou la
gestion quotidienne. C'est donc la dimension bureaucratique avec comme
- l'application des textes législatifs
- le maintien de la discipline
- le recrutement du personnel
- la gestion de la formation et de la
Mais sur le terrain, la DRH n'arrive pas véritablement
à bien jouer ce rôle. A titre illustratif, elle ne dispose pas
d'une politique formalisée de gestion des ressources humaines.
Cependant, cette politique est importante car elle permet de développer
la motivation par l'élaboration d'un projet d'entreprise ou de
différentes formes de participation des salariés Cette politique
peut également permettre d'assurer la qualité du climat social
en recherchant l'adhésion du personnel aux objectifs de l'organisation
et en diffusant les informations nécessaires.
Cela veut dire qu'au delà de la fixité de
l'organisation implantée dans l'espace, se trouve une vie sociale
effervescente où se mêlent et s'affrontent les idées, les
sentiments, les intérêts et les aspirations les plus
contradictoires. Dans la poursuite de ses objectifs, la Caisse doit donc s
`efforcer de canaliser et d'orienter cette effervescence pleine
d'imprévus.
La CNSS ne pouvant exister que par les hommes qui l'animent,
il y a en outre nécessité que ceux-ci soient
conséquemment formés. C'est du reste une des tâches de la
DRH. A cet effet, elle élabore chaque année un plan de formation.
Il s'agit de l'ensemble des actions de formation, de bilans des
compétences et de validation des acquis de l'expérience que
l'entreprise veut faire suivre à ses salariés. Il est en relation
directe avec les objectifs de développement de l'entreprise. Il comporte
généralement trois types d'actions de formation : adaptation
au poste de travail, formation liée à l'évolution des
emplois et au maintien dans l'emploi, développement des
compétences. En 2006, le plan comportait 58 formations avec des
thèmes touchant à l'analyse financière et comptable, la
résolution des conflits par la négociation et la
médiation, le management de la formation, les outils et
procédures de Gestion des Ressources Humaines... Mais de façon générale, les formations
sont plus axées vers les cadres qu'en direction du personnel
exécutant. Il se pose alors le problème de leur insuffisance.
Pis, les autres agents ont le sentiment d'être des
« laissés pour compte ». Il apparaît
alors que la formation ne peut jouer un rôle primordial dans
l'organisation, que si elle profite à l'ensemble de ses acteurs. Cette
stratégie peut favoriser la mise au point des acquis, le
développement des compétences et l'acquisition de nouveaux
savoirs pour les salariés et leurs dirigeants. Pour être réellement efficace, le management des
ressources humaines doit également s'appuyer sur les outils et
techniques d'information et de communication. A la CNSS, il n'existe cependant
pas de collaboration étroite entre le COMREX et la DRH.
Or, « la communication interne n'a
d'efficacité que si elle est accompagnée par une politique de
relation humaine concordante et par un appui du management de l'entreprise. A
défaut de cette connexion, la communication interne s'apparente à
une simple politique d'information descendante dont les effets seraient
limités. »45(*)
C'est du reste pour cette raison que se pose un
problème même sur le sentiment que les employés ont sur la
CNSS. On peut le constater à travers le graphique suivant :
Comme on le constate, 51,46 % des enquêtés
affirment ne pas être fiers de travailler à la CNSS contre 48,54%
qui soutiennent le contraire. La majorité qui se dégage ici
évoque principalement « le manque de
motivation » et « l'absence de
considération ». Il se pose donc le problème de
l'identification à l'organisation et surtout celui de
l'indifférence qui tend à se développer au niveau des
agents de la CNSS. En effet, beaucoup d'entre eux n'hésitent pas à
affirmer qu'ils sont davantage mus par les avantages économiques que par
une quelconque recherche de performance. D'où cette logique du
« strict minimum » : « faire
quelque chose pour justifier uniquement son salaire ». Comme
l'enseigne la théorie des relations humaines, le management comprend de
façon générale, deux principales
- Une activité d'ordre opérationnel prenant en
compte les fonctions de planification, d'organisation, d'acquisition, de
conservation. C'est ce que fait en partie la DRH.
- Et une activité énergétique qui
consiste à la création d'un climat organisationnel satisfaisant
et valorisant utilisant des ressources humaines productives, disponibles et
relativement stables. Et tout cela, à travers une politique de
communication dynamique.
Il est donc indéniable de nos jours que la fonction
communication joue un rôle essentiel dans le bon fonctionnement de la
planification, de l'organisation et du contrôle des Ressources
humaines.
C'est pourquoi l'absence d'une politique de management des
ressources humaines peut être un obstacle à la communication.
S'agissant du volet communication, une étude avait
été réalisée en 1999 par l'Agence de communication
EDIFICE dans l'optique de proposer un projet de
stratégie de communication à la CNSS. Cette étude a fait
ressortir les points suivants :
-Un manque de culture d'entreprise des agents de
première ligne. Ici, compte tenu de sa structuration et de son mode de
fonctionnement, on peut dire que la CNSS est une organisation conservatrice et
bureaucratique. Les décisions en matière de management des
ressources humaines y sont centralisées et axées sur le respect
des procédures :
-Une déperdition dans la circulation de l'information
entre les services. Cela provoque le recours à la rumeur comme canal de
-Un manque d'outils d'identification des besoins d'information
du personnel
-Une diffusion verticale de l'information.46(*)
Aujourd'hui encore, ces problèmes demeurent. En faisant
une analyse globale des points ci- dessus cités, le problème de
communication soulevé ici est lié à un déficit
d'information sous tendu par un management quelque peu inapproprié des
ressources humaines.
Jean -Pierre Beal et Pierre André Lestocartp démontrent toutefois que : « La clef
réside aujourd'hui plus que jamais dans le management et la
communication. Aucune entreprise ne peut réussir durablement si elle ne
traite pas ses salariés, sans exception, comme ses premiers clients. Si
elle ne comprend pas que plus ses équipes apprécient leur cadre
et leur ambiance de travail plus celles-ci délivrent une bonne
qualité de service »47(*)
L'idée de base c'est que les objectifs de la Caisse ne
seront véritablement atteints que si les travailleurs se sentent
intégrés dans leur organisation de façon pratique. Le
travail n'est source d'épanouissement et de réalisation de soi
que si les besoins et les attentes des travailleurs y trouvent satisfaction.
Mais à la CNSS les problèmes organisationnels ne
sont pas les seuls obstacles liés à la communication. On a pu
également identifier des conflits sociaux.
II-Les conflits sociaux
Les conflits entre les hommes et les services sont
considérés comme des déviations du comportement normal.
La plupart du temps, ils sont dû à une absence de leadership, de
gestion participative, d'échec de planification ; etc.
Ces conflits sont généralement attribués
à des problèmes interpersonnels qui peuvent avoir un impact
négatif considérable sur le fonctionnement de l'organisation. A
la CNSS, l'existence de conflits se présente ainsi : Source : Enquête de terrain
A 87,38%, les enquêtés reconnaissent
l'existence des conflits à la CNSS. Pour les sources, ils
évoquent entre autres : -l'incompatibilité des objectifs de l'organisation avec
ceux de l'individu
-les conflits entre spécialistes et
généralistes
-les conflits de différence de niveaux
-les conflits de différence de salaire
A ces sources de conflit se rattachent des formes qui, dans
la plupart des cas, sont des disputes pour la possession d'une ressource rare,
d'un statut social, d'un prestige, ou du pouvoir. Pour ce qui est du cas
spécifique de la CNSS, les problèmes sociaux identifiés
sont de deux ordres :
II-1- Les conflits de compétences
Contrairement au malentendu qui est avant tout subjectif et
souvent unilatéral, le conflit de compétences est toujours
réciproque et comporte nécessairement une dimension objective.
Mais tant qu'il ne s'agit que d'une concurrence réelle entre deux
personnes pour l'obtention d'un bien trop rare, on ne peut pas vraiment
considérer qu'il s'agit d'un conflit de compétences. C'est lorsque les deux personnes en rivalité commencent à
accorder plus d'attention à leur adversaire qu'à l'objet qu'elles
désirent, qu'on peut évoquer le conflit. Sans ce
détournement de l'attention, il ne s'agit que d'une compétition
réelle que la situation rend nécessaire. Dans le conflit de
compétences, l'agressivité est dirigée vers l'adversaire
lui-même, au moins en partie. Celui-ci n'est plus seulement un adversaire
ou un obstacle à l'atteinte de la satisfaction, il devient un ennemi.
Les conflits de compétence sont remarquables dans
certaines directions de la CNSS. Les deux cas que nous avons identifiés
opposaient le chef de service au chef de section. Ce dernier avançant
que c'est lui qui devrait occuper le poste de
« chef » compte tenu de son ancienneté, de
ses aptitudes et de ses compétences. Dans un tel cas de figure, chacun
estime que la seule issue intéressante à cette situation serait
une victoire. Dans leur perception, le bien désiré (le poste), ne
peut être obtenu qu'à travers la défaite de l'adversaire.
Ce que l'un obtient, l'autre le perd car il n'y a pas assez pour combler les
besoins des deux. La concurrence est en grande partie déterminée
par la situation elle-même. Mais elle est accentuée par la
perception et le comportement des deux acteurs. C'est parce qu'ils se voient
comme des adversaires dans la poursuite du même but qu'ils
considèrent leurs actions respectives comme des débuts de
défaite et qu'ils éprouvent le besoin de réagir
immédiatement en reprenant l'avantage.
II-2 Les conflits de travail
Au cours de notre enquête, nous n'avons pas
été témoins de ce type de conflits. Mais selon les
enquêtés, à la caisse, les conflits de travail naissent
sous la forme de réclamations. Ce sont des conflits dits aussi
« conflits de droits » ou « conflits
juridiques ».
Les réclamations viennent des travailleurs
isolés ou des groupes de travailleurs se trouvant dans la même
situation. Les réclamations aboutissent en grande partie à ce
qu'on appelle les « conflits individuels ». Ces
réclamations naissent généralement des rapports quotidiens
dans l'organisation, exprimant d'habitude la protestation d'un ou de plusieurs
travailleurs contre un acte de direction( application du statut, nomination
sans réclamation, avantages sociaux...)
Ces revendications ont donné lieu à des
contentieux. C'est l'exemple de « l'affaire Tankoano S. Emile et six autres ». Ces sept comptables ont été
licenciés par la CNSS pour une histoire de reclassement à une
catégorie supérieure induisant une reconstitution de
carrière. Titulaires du BAC G2, ils avaient été
recrutés entre 1982 et 1999 et classés en 4è
catégorie échelle B du statut du personnel de la CNSS. Au fil du
temps, ces travailleurs se plaindront du fait qu'ils exécutent les
mêmes tâches que les comptables titulaires du Diplôme
Universitaire de Technologie (DUT), pourtant classés à un niveau
supérieur (catégorie 5, échelle A). Après avoir eu
recours à la justice mais n'ayant pas trouvé un terrain d'entente
avec la direction de la CNSS, ces agents seront purement et simplement
licenciés en 2004.
Depuis lors, la Direction Générale tente de
résoudre ces types de problèmes juridiques à l'interne.
Cette mission a été assignée au
conseiller juridique de la CNSS, secondé par un inspecteur du travail.
Ils analysent les requêtes et font des propositions au DG qui
décide de la conduite finale à tenir.
Si le travailleur concerné n'est pas satisfait de cette
décision, il peut ester devant le Tribunal de Travail.
· La dimension Communication dans le
Les différents conflits ci-dessus évoqués
ont pour caractéristique fondamentale l'absence de communication. En
effet, au centre de ceux-ci, il y a un enjeu identifié et des acteurs
(les protagonistes). L'enjeu, c'est-à-dire l'objet du conflit, est
différent des intérêts poursuivis par les acteurs. Il
naît alors entre eux une rupture de relations et de communication.
L'harmonie sociale entre eux se trouve brisée. Le désaccord, le
blocage, la contradiction, le malaise prennent donc le dessus. Chaque acteur
estimant avoir raison, est convaincu que l'autre a tort.
L'approche communicationnelle qui permet de mieux
appréhender cette situation, est celle de la différence des
cadres de référence. La communication est en effet parfaite, seulement quand le
message émis par l'un est reçu par l'autre avec la signification
exacte qu'a voulue lui donner le premier. Mais ceci est un mythe. Il existe
toujours un écart entre émission et réception dans la
mesure où celui qui parle et celui qui l'écoute a chacun son
cadre de référence. Ce cadre est constitué des
connaissances (le connu), des valeurs (le voulu et le senti) des motivations
et des opinions (le filtrage) de l'âge et de l'expérience (le
vécu), du statut et du rôle (position et fonction exercée),
des centres d'intérêts dans le travail...
Dans ce contexte, la communication peut aider à
rapprocher les cadres de référence afin de permettre à
chaque acteur de ressentir l'entreprise comme une même unité
organique dont il est membre solidaire. Mais encore faudrait-il qu'il y ait une
logique de dialogue. Ce que la structuration de la CNSS ne permet pas
réellement. Or, lorsque la communication n'appréhende pas les
préoccupations des salariés, elle ne joue pas son rôle. Les
conflits peuvent donc s'amplifier sur le lieu de travail. Le dialogue social
est ce ciment qui pacifie les relations sociales.
En plus des problèmes organisationnels et sociaux, nous
allons à présent aborder les problèmes psychologiques ou
individuels.
III-Les problèmes psychologiques
Selon les psychologues, il s'agit des problèmes issus
des valeurs sociales et des limites naturelles de l'être humain. Ils sont
souvent présents dans le milieu de travail et constituent des sources
d'insatisfaction dans les relations interpersonnelles à travers un
manque de communication. A la CNSS, ces problèmes prennent de l'ampleur du fait
du manque d'une réelle culture d'entreprise.
III-1 La culture d'entreprise
Pour Claude Duterme48(*), parler de culture dans une organisation,
c'est faire directement allusion à la distribution des
responsabilités formelles, aux mécanismes de distribution des
rôles et aux diverses règles et normes qui orientent ou
réglementent la vie d'ensemble de l'organisation.
Les entreprises sont donc confrontées au changement
d'une manière ou d'une autre. Leur succès et le bien être
émotif, psychologique, spirituel et physique de leurs salariés
dépendent de leur capacité à s'adapter au changement.
C'est dire donc qu'au-delà de ses capacités techniques et
logistiques, l'entreprise doit se forger une personnalité de marque et
s'imposer des valeurs culturelles partagées par l'ensemble de ses
membres.
En cela, l'identité de l'entreprise est un
réfèrent de choix. Celle-ci s'appuie en effet sur une partie
formelle et une autre informelle. Les éléments formels
représentent sa stratégie, sa structure et son implantation
physique, son système d'organisation... La partie informelle recouvre sa
culture, l'expression de l'histoire de l'entreprise et des règles
internes de l'organisation. La communication peut gérer
l'identité de l'entreprise en prenant appui d'une part sur sa
réalité formelle en mutation, et en exploitant d'autre part les
leviers qu'elle peut identifier au niveau de sa réalité
informelle.
Au regard de cette situation, on peut
affirmer qu'une organisation comme la CNSS ne peut pas se passer de la culture
d'entreprise. Ceci est d'autant plus important que selon
Helliriegert, Slocum et Woodman,
« l'efficacité et le succès d'une entreprise ne
sont pas seulement déterminés par les qualités et les
motivations des employés et des managers. Ils ne sont pas non plus
proportionnels aux aptitudes manifestées par certains groupes de
personnes à travailler convenablement ensemble bien que les
façons de faire, tant individuelles que collectives, soient essentielles
au succès de l'organisation »49(*). Il faut alors un certain
style, un caractère, une manière de faire les choses qui
transcende la volonté de telle personne ou de tel système.
Pour le cas spécifique de la CNSS, la notion
même de « culture d'entreprise » n'est pas
suffisamment comprise par la plupart des agents. Au delà de cet aspect, c'est même le problème de la représentation et du sentiment
d'appartenance qui se trouve posé.
Pour 77,67% des agents de la CNSS, la caisse n'est qu'
« un simple lieu de travail ». Seuls 22,33% la
perçoivent comme « un cadre
d'échanges ». Avant d'en tirer des conclusions, on peut noter qu'au
problème de représentation vient s'ajouter celui de
l'appartenance. Il se présente ainsi :
A la CNSS, 68% des enquêtés n'ont pas le
sentiment d'appartenir à la « maison ».
A l'analyse, les difficultés liées à ces
éléments peuvent constituer les obstacles pour une bonne
communication. Pour ce faire, on peut relever les problèmes
- Une très grande centralisation dans la
réalisation des activités. 49,76% des chefs de services et de
section avouent travailler « sous
pression ». - Ces mêmes agents notent le déficit de
communication non seulement entre les travailleurs d'un même service mais
aussi entre les différentes directions.
Tous ces problèmes façonnent la communication
interne à la CNSS et constituent du même coup, un obstacle
considérable à l'existence d'une bonne politique de
En effet, les psychosociologues Mayo (1949), Lewin
(1964) et Moreno (1965) ont montré que l'individu réagit
aux situations non pas telles qu'elles sont mais telles qu'il les
perçoit. Cette perception est influencée par son
affectivité, mais aussi et surtout par les normes, les forces et le
climat du groupe ou de l'organisation à laquelle il appartient.
Ce faisant, la CNSS ne peut se résumer en une somme
d'individus, de groupes, d'ateliers, de bureaux ou de services. Ces
éléments doivent au contraire être en état
d'interaction nécessaire, c'est-à-dire, d'interdépendance.
Cette interdépendance à l'intérieur de l'organisation est
non seulement d'ordre opératoire mais encore et surtout de nature
sociale. Elle s'inscrit dans la psychologie des individus et des groupes, comme
dans leurs relations. Pour faire émerger « la différence
légitime de l'entreprise »50(*) , il est donc important de
donner du sens à chaque travail, de multiplier les occasions de se
rencontrer, de donner à chacun un sourire ou un compliment, confirmation
qu'il est important, etc. Ces aspects font défaut à la CNSS
parce que les responsables n'arrivent pas à nourrir l'imaginaire et
à susciter la créativité des salariés. Une grande
partie ne connaît pas les choix stratégiques de l'entreprise, ce
qu'elle veut réussir avec eux, les obstacles qu'elle risque de
rencontrer ...
Cependant, le management exige un cadre formel de mise en
oeuvre. Il est au début et à la fin de l'entreprise. Au
début, il élabore nécessairement les principes de base
permettant de situer les niveaux de responsabilité et de rechercher les
différents moyens de mise en exécution. A la fin, le management
est un outil d'évaluation de mi-parcours ou de fin d'activité
permettant ou non la reconduction de la dite activité. Il faut donc
réunir les conditions pour assurer une efficacité et une
productivité optimales. C'est cette approche systémique qui
permet de se pencher sur les rapports entre l'organisation prévue et
prescrite et l'organisation vécue et perçue et entre ce qui est
dit et ce qui reste non dit, en conservant toujours une perspective
temporelle.
Lorsqu'on parle de culture d'entreprise ou de sentiment
d'appartenance, on inclut généralement la capacité pour
les agents à intérioriser et à vivre les valeurs
véhiculées par le logotype de leur entreprise.
En effet, le logo représente l'identité visuelle
de l'organisation et s'impose comme un élément central de sa
valeur intrinsèque. Comme le dit
Westphalen : « Il fait partie d'un
ensemble d'indices qui bâtissent la personnalité d'une firme. Il
lui permet de se distinguer de ses concurrents »51(*). Le logo est en réalité une des formes
principales d'expression de l'image voulue étant donné qu'il
traduit un certain nombre de valeurs auxquelles l'entreprise s'attache. Les
couleurs constituantes d'un logo, la forme qu'il prend, le graphisme sont des
traits significatifs du message véhiculé par le logo dans son
ensemble. La maîtrise des valeurs de l'entreprise par le personnel passe
par la capacité de celui-ci à décliner les traits
caractéristiques et les valeurs que le logo incarne, les
références auxquelles il renvoi. A la CNSS, voici comment se
présente la situation :
La remarque pertinente qu'on peut tirer est que 61,17%
(41,75+19,42) des enquêtés ne sont pas à mesure de donner
les trois couleurs composantes du logo de la CNSS que sont le rouge, le jaune,
le vert . Sur les 103 enquêtés, 56, soit 54, 36% ne connaissent
pas non plus la signification du logo de leur entreprise.
Avant de développer une quelconque analyse sur cet
état de fait, il convient de souligner que l'intérêt de
cette question était de mesurer le degré d'intériorisation
des valeurs imprimées de l'entreprise auprès des agents. Les
couleurs du logo d'une entreprise sont aussi significatives pour les agents de
cette entreprise, que les couleurs du drapeau national le sont pour les
citoyens de cette nation. L'incapacité d'un seul agent de l'entreprise
à savoir décrire la couleur du logo peut être encore
hautement plus significative que l'incapacité du citoyen à
décrire les couleurs du drapeau de sa nation. D'autant plus que
l'entreprise est une entité restreinte de la société et
qu'elle regroupe en son sein des personnes sensées être
convaincues des valeurs de celle-ci. On peut alors mesurer la portée
significative des réponses données par les agents.
Le problème posé ici n'est plus seulement celui
d'un manque d'information, mais surtout l'absence d'un cadre d'impression
psychologique des valeurs de l'entreprise, c'est-à-dire un cadre de
culture d'une identité forte. Il est d'autant plus amplifié que
même certains responsables que nous avons rencontrés n'ont
été à mesure de nous donner la signification de ces
couleurs. Tout ce qu'ils ont pu nous dire, c'est que les dessins qui sont aux
extrémités de l'étoile jaune représentent les
différentes branches d'intervention de la CNSS : La vieillesse, les
prestations familiales, les risques professionnels et les accidents de travail.
Mais ils ne savaient pas que les couleurs (le rouge, le jaune et le vert)
renvoyaient au drapeau national et qu'elles signifiaient que la CNSS devrait
être exclusivement au service de la patrie.
Depuis longtemps, l'obsession d'identité visuelle
concentrée dans le logo exprime la recherche d'influence affective du
discours idéologique de la culture d'entreprise. Au delà de la
fonction immédiate d'identification d'une entreprise (au sens de sa
différenciation des autres), le recours au logo est le reflet de
l'influence du discours culturel de l'entreprise, et par là même,
du discours communicationnel. Le discours fait corps avec, et dans l'image
virtuelle. Cette image ne s'adresse pas seulement à la conscience
réflexive . Elle s'adresse à l'affectivité et aux
habitudes des individus c'est - à-dire à leur inconscient
personnel et social. « Le logo est à la fois le
discours de l'image et l'image du discours »52(*), affirme Bernard
Floris.
Au regard de cette situation, il faut noter que l'importance
de l'identité visuelle réside en ce qu'elle est le
véritable ciment qui unit l'ensemble des salariés et les pousse
vers un objectif commun.
Toute entreprise a en effet une image ; bonne ou
mauvaise, positive ou négative. A partir du moment où elle en
prend conscience, l'entreprise peut, soit s'en satisfaire, soit chercher
à la modifier. Il lui faut alors définir une stratégie de
communication pour gommer tel ou tel aspect négatif de cette image ou
mettre davantage en valeur tel ou tel de ses aspects positifs. Cette image est en fait une sorte de mosaïque dont certains éléments peuvent
être rationnels (performance, méthodes de management, techniques
de productions...) D'autres revêtent un caractère plus affectif
(dynamisme, valeur des hommes, qualité des ressources humaines, etc.) Il
faut donc associer les deux, car pour Jean-Marie Floch,
« articuler le sensible et l'intelligible est essentiel au fonctionnement de l'esprit humain »53(*).
· Les défis de la communication
Au vu de l'ensemble de ces insuffisances, il
apparaît important que la CNSS se dote d'une politique de communication.
Celle-ci doit s'articuler autour d'objectifs politiques, relationnels et
culturels clairs afin de cultiver une identité collective, d'enraciner
la culture d'entreprise et de fédérer l'ensemble du personnel.
Pour Marie Hélène Westphalen: « La communication s'inscrit dans une perspective sociale répondant
aux attentes d'information (tout aussi irrésistibles que
légitimes) des salariés. On ne peut pas demander à des
hommes de participer à une oeuvre collective en aveugles. Ils ont besoin
de comprendre où l'entreprise va, ils ont besoin d'être reconnus
pour leurs compétences, ils ont besoin d'être
écoutés... »54(*)
En effet, que vaut une communication institutionnelle de la
CNSS visant à montrer l'image d'une entreprise consensuelle si à
contrario, les agents dans leurs actions quotidiennes butent sur la
rudesse et la dictature de la hiérarchie ?
Il sied aussi de veiller particulièrement à la
cohérence entre communication interne et communication externe. Cette
nécessité procède du fait que toutes les faces d'une
organisation s'influencent et doivent être coordonnées sous peine
de créer une dissonance. Il faut admettre avec Gilles Marion
que : « Dans la mesure où on veut
communiquer dans la durée avec un grand nombre de parties prenantes de
manière cohérente, il n y a pas d'autre solution que de
s'efforcer, en déca de toutes les expressions, de donner un contenu
cohérent à tous les discours de
l'institution »55(*). Sans cette harmonie, les agents transmettront des
messages contradictoires qui parasiteront ceux que l'institution veut diffuser
auprès de ces publics. En tout état de cause, la règle
est que la communication interne ne se décrète pas. Du reste
selon Claude Duterme : « d'une
certaine manière, on peut concrétiser la façon de
réfléchir la communication par la métamorphose du
tireur : celui-ci choisit une cible et en fonction de celle-ci (ses
déplacements, ses caractéristiques morphologiques...) va
déterminer le plus précisément possible le choix de
l'arme, des projectiles, l'emplacement, l'angle de tir, le moment, etc. Si
l'analyse a été bien conduite et les choix pertinents, un tireur
entraîné doit toucher au but avec le résultat
escompté »56(*).
En outre, il est important de relancer « Echos
CNSS » ou de créer un nouveau journal d'entreprise.
L'enquête de terrain et les entretiens ont démontré cette
« soif d'information et de communication » au
niveau des agents de la CNSS. Enfin, les managers doivent croire aux travailleurs en faisant
appel à leur nature d'homme et savoir utiliser et respecter leurs
forces. En ce sens, la parabole du tailleur de Peter Drucker est
édifiante :
Nous sommes au Moyen-Âge. Un homme rencontre trois
tailleurs de pierre sur le chantier d'une cathédrale. Il leur demande:
« Que faites-vous? ».
Le premier répond: « Je taille
des pierres pour gagner ma vie. »
Le deuxième: « Je sculpte des
statues dans la pierre ».
Le troisième: « Je participe
à l'édification d'une
cathédrale. »... Morale : la vision que les acteurs ont de leur travail
peut influer énormément sur leur motivation, et partant, sur la
qualité du travail effectué.
CONCLUSION GENERALE
Ce mémoire de maîtrise s'était fixé
pour objectif de montrer les influences de la communication interne de la CNSS
sur le management de l'organisation. Notre recherche devait ainsi prendre en
compte :
-Les préoccupations des cadres et des
-Les fruits des différentes réflexions
menées par les théoriciens et les praticiens de la communication
et du management.
L'enquête menée au sein de l'institution a
permis de confirmer notre hypothèse : « A la
CNSS, les pratiques communicationnelles ne favorisent pas la motivation et
l'implication des agents ». A titre illustratif, 54,46%
des enquêtés ne sont pas fiers de travailler à la CNSS.
70,88% estiment que les rapports sont de nature autoritaire. 77,67 % des agents
ne participent pas aux prises de décisions. 68% n'ont pas le sentiment
d'appartenir à la maison CNSS.
Sur la base de ces statistiques, la caisse apparaît
comme une organisation recroquevillée sur elle-même. Dans un
environnement en perpétuelle mutation, cette attitude ne favorise pas la productivité et la performance.
En effet, ces statistiques témoignent du fait que le
fondement de ses missions, la nature de son organisation et ses principes de
fonctionnement ne sont pas suffisamment partagées par ses agents.
Par conséquent, ces derniers n'ont pas une bonne
appréciation du climat interne. Ils agissent comme si la CNSS
était un instrument de contrainte. Ce faisant, il en résulte un
faible degré d'appartenance, un manque de confiance, une absence
d'identification à des valeurs fortes. L'absence d'une politique de communication avec des
stratégies, des objectifs et des priorités préalablement
et clairement définis, constitue l'épicentre de tous ces
phénomènes. Or, envisager la communication comme facteur de motivation
c'est s'assurer des conditions préalables de sa manifestation
efficiente : l'écoute et le dialogue.
Cela suppose de la part des acteurs en interaction une
capacité de pondération, de partage, de tolérance et de
collaboration.
Au regard de cet état de fait, il paraît
important pour la CNSS d'oeuvrer à l'instauration d'une communication
franche, d'une écoute active et d'un dialogue dynamique avec ses
salariés.
Ce système d'information et de communication interne doit être pertinent. Fiable. Précis. Et rapide. Si de tels
critères sont réunis, l'entreprise peut en tirer trois avantages
principaux :
- La diffusion d'une information pertinente permettant
à chacun de comprendre l'entreprise, de s'adapter en permanence aux
aléas, d'être autonome et efficace à son travail ;
- L'échange, l'enrichissement réciproque, la
coordination et l'interactivité entre personnes ou entités
- L'adhésion à une ambition, des valeurs, des
projets communs et la solidarité de tous.57(*)
Si la communication est souvent vécue
comme un mal nécessaire, c'est aussi parce que la gestion du personnel
est une difficulté majeure dans les organisations. En effet, les hommes
sont rationnels et affectifs et on ne peut prévoir lequel de ces deux
aspects sera mobilisé dans une situation. Les réactions et les
comportements ont une part d'imprévisible. Dans certains cas les
interlocuteurs mobiliseront des états du moi adulte ou parent, dans
d'autres, des états enfant. Afficher une volonté de communication est le
point de départ d'un dispositif qui devra se structurer en tout point de
l'organisation. Les outils et techniques sont des moyens au service d'une
politique. Sans cette politique, ils risquent de se sédimenter au
gré des modes et des évolutions des supports de
communication, et de devenir rapidement aux yeux des salariés, des
symboles d'opacité plus que des éléments de transparence.
Une des tâches essentielles du management sera alors de faire en sorte
que l'approche globale des problèmes soit plus souvent présente,
le mode de relations observé de manière dominante étant
souvent réactionnel à l'environnement. Toutes ces réactions peuvent être
efficacement contrôlées par la communication interne
E. Dupuy et I. Raynaud58(*) distinguent par exemple douze
principes de communication pouvant impulser la responsabilisation et
l'engagement du personnel :
-La lucidité :
Elle consiste à comprendre la contingence de la
communication interne,
- La volonté
réelle : Elle se traduit par la formalisation de la
fonction communication et l'attribution de budget ;
- La transparence : S'oppose
à la manie du secret
- La simplicité : Elle garantit la compréhension du message
- La rapidité : Elle
permet de coller à l'événement
- La durée :
Elle assure que la communication est
bien un processus durable et évolutif
- La ténacité :
Elle vise à affermir la portée du message
- Le développement de la
communication : Il doit être perçu comme un
lourd investissement
- L'adaptation : Elle exprime
que la communication interne s'appuie sur une culture d'entreprise et ne
saurait se réduire à une sorte de gadgets importés
- L'engagement : Il précise que la communication n'est pas neutre et qu'elle véhicule
des intentions
- La séduction : Elle se traduit par un fond authentique et une forme propres à susciter
l'attention
- L'anticipation : Elle stipule
que la communication s'inscrit aussi dans un devenir qu'il faut identifier,
même s'il prend des contours incertains. Ainsi, en élargissant son champ d'action à
l'information réciproque, aux échanges, au développement
d'une culture d'entreprise, la problématique de la communication interne
rejoint celle du management des ressources humaines. Cela se manifeste à
trois niveaux. D'abord par la participation à la définition des
objectifs, la délégation des pouvoirs et la mise en oeuvre des
décisions. Ensuite, par le développement de l'expression et de la
prise de responsabilités au niveau de chaque salarié. Enfin, par
la négociation, le partage et l'association du personnel dans les
travaux de l'organisation.
Sous cet angle, les conclusions auxquelles nous sommes
parvenus peuvent avoir quelques intérêts :
Ø Pour les principaux partenaires de la
CNSS (employeurs, employés, affiliés, travailleurs
déclarés...) : Leur intérêt résiderait
dans toute initiative tendant à améliorer la gestion de
l'entreprise, son rendement et à lui assurer sa
pérennité.
Ø Pour la CNSS :
L'étude pourrait renforcer la communication interne et le management de
l'institution. Toutefois, s'agissant d'une étude portant sur une
seule entreprise, il y a lieu d'être prudent dans la
généralisation des résultats Par ailleurs, celle-ci ne
s'intéresse qu'aux dimensions communication interne et management de
l'entreprise. Notre mémoire n'a nullement la prétention
d'apporter un remède miracle au système communicationnel et
managérial de la CNSS. Il vise au contraire :
- A jeter les bases de réflexions futures
- A attirer l'attention des managers de l'institution sur les
inconvénients du système actuel, les écueils à
éviter pour les minimiser et surtout les possibilités
d'améliorations offertes.
Il est connu, dans toute appréciation, on note une
dose de subjectivité. L'important, c'est d'en prendre conscience, de
faire l'effort d'objectivation mais aussi de se donner les moyens d' y
parvenir.
S'il est vrai que la communication interne et le management de
la CNSS sont minés par quelques problèmes, ce serait se
méprendre que d'occulter les autres aspects du fonctionnement
général de cette administration (économiques, politiques,
psychologiques, le système d'évaluation des employés, la
communication institutionnelle...) .Ils pourront constituer des pistes de
recherche futures car nous sommes conscients de n'avoir pas
épuisé le sujet.
En définitive, le type de communication
managériale que nous préconisons ne relève pas de
positions théoriques ou doctrinaires que le dirigeant peut adapter
à la suite de ses lectures. Celui-ci doit être avant tout
persuadé que les travailleurs ont un potentiel à exploiter.
Introduire la notion de participation dans une organisation sans être
convaincu des potentiels et des dons que chacun peut apporter à
l'ensemble est une peine perdue !
La communication doit de ce fait être active et la
valorisation du capital humain, effective. A ce sujet, le Dr Firmin
Gouba déclarait fort à propos
ceci : « (...) Sans de bonnes relations, sans une
compréhension mutuelle, il n y a pas d'harmonie, fondement de la nature
humaine »59(*). C'est tout dire.
TABLES DES MATIERES
MATIERES PAGES
Remerciements Listes des abréviations
Epigraphes
GENERALE.............................................................1
Chapitre préliminaire : Approche
Théorique et
Méthodologique ..........................5
I- Problématique, objectifs et
originalité du
thème...................................................6
II Revue de
littérature....................................................................................13
III- Cadre théorique et
Conceptuel.....................................................................18
III-1Cadre
théorique......................................................................................18
III-1-1 L'Ecole des relations
humaines................................................................18
III-2 Cadre
conceptuel..................................................................................22
III-2-1 La
Communication.............................................................................
III-2-2 La Communication
Interne....................................................................22
III-2-3 Le
Management................................................................................
III-2-4
L'Organisation..................................................................................24
IV-
Méthodologie.......................................................................................26
IV-1 La recherche
documentaire......................................................................
IV-2 L'observation
participante.......................................................................27
IV-3 L'enquête par
questionnaire.....................................................................
IV-4
L'entretien..........................................................................................34
Partie : La CNSS : Présentation,
organisation et fonctionnement de la communication
..................................................................... 37 Présentation de la
CNSS.........................................................37
II Organisation de la
communication...............................................................39
II-1 La communication
interne......................................................................40
externe......................................................................40
III- Fonctionnement de la
communication ...........................................................41
III-1 Types de communication et outils
utilisés.....................................................41
III-1-1 La Communication descendante
.............................................................. 41
III-1-1-1 Les supports
écrits.............................................................................41
III-1-1-2 Les réunions avec le personnel
.............................................................42
................................................................43
* 33 Extrait d'entretien
réalisé le 09 janvier 2006
* 34 Alain Ouattara (1986)
ENAM, Mémoire de Fin de Cycle, Les cercles de
qualité, une nouvelle approche de management P.78.
* 35 Secrétariat Cercles de Qualité (2001), Etat général des
thèmes traités par les différentes cellules des cercles de
qualité de la CNSS, P.09
* 37 Extraits d'entretien
réalisé le 13 mars 2006
* 39 E.R. Moss et D.Gow (1981),
Integrated rural developpement , Washington, P.14
* 40 James O. Mc Donald (1990),
Management sans douleur, Paris, Ed.Eyrolles, P.63
* 41 Béon Philippe
(1992), Développer sa communication interne,
Paris Nathan, P.73
* 42 Bernard Miege (1989),
opcit.P ;45-46
* 43 Westphalen
Marie-Hélène (1998), Opcit p.1.
* 44 Tocqueville cité
par Roquette Michel-Louis (1998), La communication
sociale, Dunod, Paris,P.79
* 45 D'Almeida Nicole,
Libaert Thierry (2000), La communication interne de
l'entreprise, Paris, 2e édition, Dunod, p.7.
* 46 Edifice (1999-2000),
Projet de stratégie de communication pour la
CNSS, p.11
* 47 Jean -Pierre Beal et
Pierre André Lestocartp(2003), Entre management et
marketing : la communication interne, Paris, Editions Demos,
* 48 Claude Duterme, Opcit,
* 49 Helliriegert, Slocum et
Woodman, op.cit, P.59
Pierre André Lestocartp, Opcit,P.75 * 51 Westphalen op.cit,
* 52 Bernard Floris, Opcit,
* 53 Jean-Marie Floch
(1995), Identités visuelles, Paris,
PUF,P.91
* 54 Marie Helen
Westphalen(2001), Communicator, le guide de la communication
d'entreprise, paris, Dunod, 4è éd, coll sup, p.64
* 55 Gilles Marion.
Cité par Ismaël Diaouari : in La communication
interne de la Défense : Enjeux et perspectives dans un processus
démocratique. Mémoire de Maîtrise en
Communication et Journalisme, Université de Ouagadougou, 2004-2005
* 56 Claude
Duterme ,op.cit, P.79
* 57 P. Béon(1995),
Comment développer la communication interne,
Nathan, P.9
* 58 E. Dupuy et I. Raynaud
(1988), La communication interne, vers l'entreprise
transparente, Ed d'Organisations, Paris,P.52
* 59 Dr Firmin Gouba
(2005-2006), Cours de Relations Publiques et
Marketing, MAST II, UO
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