{"partition": "head_middle", "source_domain": "orbi.ulg.ac.be", "digest": "sha1:RS3P6G42XH5S2S5EECOKJVVDNHMMTVJZ", "path": "/lustre/fsn1/projects/rech/qgz/uzq54wg/processed_redpajama/base_processing/output/fr/2014-15/000_00044.parquet"}
Reference : Les enjeux de la diversité identitaire dans la gestion des processus de modernisation. L...
Discipline(s) :Business & economic sciences : Human resources managementTo cite this reference:http://hdl.handle.net/2268/114355
Title :Les enjeux de la diversité identitaire dans la gestion des processus de modernisation. Le cas d’une administration régionale belge
Alternative title :[en] Issues of identity diversity in managing modernization processes. the case of a Belgian regional administration.
Author, co-author :Rondeaux, Giseline [Université de Liège - ULg > > LENTIC >]
Publication date :Nov-2011 Peer reviewed :Yes
Event name :Colloque du GRT "GRH Publique" de l'AGRH
Event date :17-18 novembre 2011
Event organizer :Groupe de Recherche Thématique "GRH Publique " de l'Association Francophone de gestion des Ressources Humaines
Event place (city) :Lausanne
Event country :Suisse
Keywords :[fr] identité organisationnelle ; management public ; gestion du chngement
Abstract :[en] En situation de crise ou de bouleversement organisationnel profond, la question de l’identité organisationnelle apparaît souvent de manière critique (Albert et Whetten, 1985 ; Alvesson et Empson, 2008 ; Dutton et al, 1994). Celle-ci ne peut être considérée comme une dimension monolithique : chaque stade de l’évolution d’une organisation est en effet marqué par différentes interactions (différentes logiques identitaires dont certaines prédominent d’autres à certains moments). Ainsi, même si au sein d’une identité organisationnelle, une logique identitaire particulière semble prévaloir, d’autres logiques identitaires sont néanmoins présentes, ou apparaissent, en mode officieux. L’identité organisationnelle se conçoit donc comme hybride: d’une part la logique identitaire dominante; d’autre part, des logiques identitaires alternatives, constituées des perceptions diversifiées sur ce qui est stable, central et distinctif dans l’organisation, ses valeurs, ses principes de fonctionnement. La contribution que nous proposons s’intéresse à cette question de l’identité organisationnelle dans le cadre des processus de modernisation de l’administration, dont la logique dominante apparaît comme marquée par l’influence du New Public Management (NPM) ou du post-NPM.
A partir de l'analyse de la réforme Copernic (introduction du NPM dans l'administration fédérale belge) réalisée en 2005-2006, nous avons élaboré de manière inductive une typologie des logiques et profils identitaires, à partir d’entretiens qualitatifs (Rondeaux, 2006, 2007, 2008, 2010). Sur base de celle-ci, nous avons ensuite construit un questionnaire de diagnostic identitaire, visant à cartographier les profils identitaires d’une organisation en cours de réforme. Ce questionnaire a été administré à un échantillon de 2000 personnes dans une administration régionale belge engagée dans un processus de modernisation depuis 2006. Outre l’analyse statistique de cette enquête, nous mobilisons également diverses sources d’information complémentaires de nature qualitative : 20 entretiens exploratoires auprès d’acteurs clés de l’administration régionale, ainsi que les nombreux e-mails que nous avons reçus spontanément par certains participants à l’enquête. Cette démarche, menée en 2010, illustre en particulier trois aspects :
1.	les représentations associées au travail au sein de l’administration en regard de son évolution, et le degré d’identification à l’institution dans ce contexte ;
2.	la perception de la modernisation et le rôle de la hiérarchie dans cette perspective ;
3.	les identités représentées au sein de l’institution (logiques dominante et alternatives, profils en congruence ou en dissonance). Nous montrerons notamment que la majorité des positions est marquée par la dissonance. Celle-ci est principalement relative d’une part, à la valeur ajoutée de la modernisation, dont tous ne semblent pas convaincus à ce jour ; d’autre part, à la mise en œuvre concrète de celle-ci (effets sur les structures et l’organisation du travail, pratiques de GRH actuellement perçues comme peu transparentes, voire hétéroclites, et style de management en vigueur au sein de l’institution).
Notre visée, dans cet article, est de mettre en évidence l’intérêt d’une approche polyphonique de la gestion du changement (Pichault, 2009), et de proposer quelques pistes de réflexion sur l’intégration de ce souci de la diversité identitaire dans les pratiques de gestion de l’entreprise. Nous évoquerons également le potentiel en termes de développement d’outils à destination du gestionnaire articulés sur la diversité identitaire au sein de l’organisation. Les résultats de notre démarche mettent en évidence, à notre sens, plusieurs enjeux, déclinables en pistes d’action, qui constituent les réflexions conclusives de cette communication :
•	Reconstruire le sens du changement en fonction des trois grandes logiques identitaires : le déficit de connaissance et d’appropriation du processus de modernisation dans lequel s’est engagé l’administration régionale doit pouvoir être comblé. Dans cette perspective, la priorité est, selon nous, d’adopter une approche dite « polyphonique », c’est-à-dire prenant explicitement en compte la diversité des sensibilités en présence, et ne réduisant pas la communication à un « message unique » réducteur. Ainsi, il s’agira de mettre en œuvre une démarche diversifiée selon les profils identitaires représentés au sein de l’institution.
•	Réduire la dissonance : cet objectif nous semble crucial par les effets potentiellement bénéfiques qu’il peut entraîner sur le sentiment d’appartenance du personnel et son degré de motivation au travail. Le principal axe à investir, selon les résultats de l’enquête, consiste en une opération de clarification rapide de la vision RH, apportant notamment des précisions sur les modalités de mise en œuvre de celle-ci et de son inscription dans le contexte de l’administration régionale. •	Soutenir la ligne hiérarchique : considérant le caractère central de ce niveau de fonction en termes de transmission et de création de sens, et comme potentiels facilitateurs dans l’appropriation du changement, il apparaît, à notre sens, essentiel de prodiguer au middle management un soutien dans l’exercice de sa fonction. Il s’agira notamment de définir explicitement les attentes liées à ce rôle ainsi que leurs droits, devoirs et moyens d’action, et d’intégrer ces attentes dans les pratiques de GRH (nous pensons notamment aux dispositifs d’évaluation).
Research units :Laboratoire d'Etudes sur les Nouvelles Technologies de l'Information, la Communication, l'Innovation et le Changement - LENTIC