{"partition": "head_middle", "source_domain": "lecercle.lesechos.fr", "digest": "sha1:XRIBKRUJ7FYBGE3SNIEKJGTCM4YOYHAC", "path": "/lustre/fsn1/projects/rech/qgz/uzq54wg/processed_redpajama/base_processing/output/fr/2014-15/000_00041.parquet"}
Entrepreneur Tendances-innovation
Gartner |
Tendances-innovation |
Surmonter le problème de mesure de l'innovation
LE CERCLE. La mesure de l'innovation est un problème épineux et tenace. Elle est toutefois nécessaire, faute de quoi votre effort d'innovation peut toujours être considéré comme sans valeur. Essayez de mesurer l'innovation à trois niveaux : la culture, le processus et les résultats.
GartnerVoir sonprofilSes 3 derniers articles
Processus métiers : arrêtez de bricoler et commencez à innover 18/10/2013 |
Des accords de confidentialité pour protéger vos droits et vos informations confidentielles 04/09/2013 |
Stratégies pour affronter les attaques ciblées évoluées Tous ses articles	Constat
• Toutes les parties concernées doivent comprendre en quoi l'innovation est importante et ce qu'elle est censée accomplir. Il est difficile de savoir si les efforts d'innovation sont efficaces et si les ressources sont judicieusement appliquées sans savoir d'abord à quoi ressemble la réussite. Les objectifs des efforts d'innovation diffèrent : essayez-vous de changer vos produits, votre culture, le monde ? Sachez ce qu'il en est avant de vous lancer.
• La mesure de l'innovation est difficile et nécessaire. Les équipes en charge de l'innovation qui ne mesurent pas leurs efforts risquent de gaspiller des ressources et, au final, de se faire damer le pion par des concurrents ou de décevoir définitivement leurs parties prenantes.
• L'utilisation d'une combinaison d'indicateurs guides et d'indicateurs témoins pour mesurer les facteurs clés dans l'environnement d'innovation (guide), des étapes clés du processus d'innovation (guide) et des résultats clés (témoin) génère de précieuses perspectives de gestion suffisamment tôt pour mieux diriger l'effort et l'allocation des ressources.
• Les mesures doivent inclure l'implication des participants, et pas seulement des chiffres. L'innovation se déroule mieux lorsque les individus consacrent volontairement leur passion et leur énergie aux problèmes et aux opportunités. Les métrologies qui se limitent à la collecte de chiffres concernant les activités ne fournissent pas une vue complète à la direction.
• Sélectionnez une combinaison d'indicateurs guides ciblés sur des facteurs clés de la culture de l'innovation et des aspects clés du processus d'innovation, avec des indicateurs témoins axés sur les résultats clés de l'innovation. Vous obtiendrez ainsi des perspectives cruciales sur les investissements et les efforts en matière d'innovation.
• Lorsque vous mesurez la culture de l'innovation, mesurez quatre éléments : dans quelle mesure il est prudent de tenter quelque chose de nouveau, dans quelle mesure l'entreprise est capable d'intégrer les leçons, dans quelle mesure il est clair pour les participants potentiels qu'ils doivent innover et dans quelle mesure les participants potentiels sont désireux d'innover.
• Lorsque vous mesurez le processus d'innovation, concentrez-vous sur la productivité et la qualité, notamment des métrologies telles que le rythme des innovations, l'amélioration du processus et un taux d'échec cible.
• Lorsque vous mesurez les résultats, utilisez les mêmes métrologies opérationnelles que celles dont vous vous serviriez pour toute autre activité. Assurez-vous d'effectuer la mesure avec le recul approprié, qui peut aller jusqu'à 18 mois plus tard, afin d'évaluer les résultats réels.
Les équipes en charge de l'innovation doivent mesurer leurs efforts afin d'ajuster et d'améliorer leur approche, ainsi que de contrôler la valeur qu'elles apportent à l'entreprise. Dans le présent article, nous décrivons une approche de la mesure que les équipes en charge de l'innovation en tout genre peuvent adopter pour évaluer et améliorer leur travail. Cet article s'adresse aux équipes en charge de l'innovation d'entreprise, qu'elles soient formelles ou informelles et quel que soit leur rattachement hiérarchique dans l'entreprise.
Il est important d'avoir un mécanisme de mesure efficace, sans cela un résultat positif relève davantage d'une question de bonne fortune que de bonne gestion. Tout effort d'innovation mené sans mesure est en danger, car la réussite n'a pas été définie et est par conséquent subjective.
La mesure est également importante, car l'innovation est encline au flou. Dans bon nombre d'entreprises, c'est une initiative non définie, souvent mal comprise, qui est donc considérée avec méfiance par ceux qui réalisent les tâches habituelles.
Nous savons qu'il est difficile de mesurer l'innovation. La difficulté tient notamment aux considérations suivantes :
• Vous êtes obligé de mesurer quelque chose dont les résultats ne sont pas totalement connus ou garantis ;
• Vous devez mesurer des éléments intangibles, tels qu'une hausse de la motivation des effectifs, la cohésion d'équipe ou les effets stimulants à faire quelque chose de nouveau et de différent ;
• Vous devez trouver le bon moment. Si vous mesurez l'innovation trop tôt, vous êtes obligé de vous appuyer sur des mesures abstraites qui sont difficiles à quantifier, telles que le moral de l'équipe (plus loin dans cet article, vous verrez pourquoi vous devez le faire de toute façon), ou bien des mesures concrètes basées sur les activités (combien d'idées nous avons générées, combien d'idées ont été concrétisées, etc.). Si vous la mesurez trop tard, l'intervalle entre l'activité, l'investissement ou l'innovation initiale et son résultat final peut être tellement important qu'une intervention de la direction en sera impossible.
Malgré ces difficultés, dans la plupart des grandes entreprises, ce qui n'est pas mesuré n'a pas de valeur. Alors que faire ?
Cet article distille les pratiques émanant des innovateurs efficaces qui montrent un moyen de surmonter le problème de mesure de l'innovation. Il propose un ensemble de métrologies en trois parties créé pour prendre en compte chacun des domaines cruciaux que l'innovation doit comprendre : la culture qui engendre les idées et l'investissement (la matière première de l'innovation), le processus par lequel passent les idées (la mécanique qui transforme les idées en résultats opérationnels) et les résultats proprement dits (voir la figure 1).
La partie suivante aborde les métrologies pour chaque partie de la structure de mesure de l'innovation. Lorsque vous les envisagerez dans le contexte de votre entreprise, n'oubliez pas que tout système de mesure doit se conformer à certaines pratiques éprouvées, qu'il soit centré sur l'innovation ou non (lire la note 1).
Étape 1) Mesurer la culture : à quel point votre entreprise est-elle ouverte à l'innovation ?
Les grandes entreprises ont la fâcheuse habitude de détruire l'innovation de l'intérieur. Elles ne le font presque jamais exprès. En fait, ce phénomène se produit en dépit des demandes qu'adresse la direction aux employés pour innover davantage.
Les entreprises tuent l'innovation de manière inconsciente, car leurs activités établies habituelles (celles qui participent à la mission en cours ou à la génération de revenus) sont généralement hostiles à faire les choses différemment, même si elles peuvent en tirer un résultat supérieur.
C'est pourquoi il est souhaitable pour quiconque veut innover de créer une culture ouverte à l'innovation. L'ouverture de votre culture à l'innovation doit être contrôlée et mesurée, ce qui se fait généralement à l'aide de métrologies subjectives, et non objectives, mais c'est acceptable (lire la note 1).
Les métrologies culturelles mesurent la marge de créativité accordée aux individus (temps), leur penchant pour l'innovation (intérêt), le niveau de prévisibilité auquel l'entreprise est prête à renoncer (risque) et la capacité de l'entreprise à changer sa façon de faire au nom de l'innovation (apprentissage).
Dans ce sens, vos métrologies culturelles doivent être essentiellement individuelles, posant les questions suivantes.
• Dans quelle mesure est-il prudent de tenter quelque chose de nouveau ? C'est une bonne estimation de la tolérance au risque et de l'intérêt des participants.
• Dans quelle mesure l'entreprise est-elle capable d'intégrer les leçons ? Cette question permet d'estimer la capacité de l'entreprise à changer.
• Dans quelle mesure est-il clair pour les participants potentiels qu'ils doivent innover ? Cette question évalue les niveaux d'intérêt à la fois de la direction et du personnel. Toute différence de point de vue entre ces parties prenantes doit être rectifiée si vous espérez créer l'innovation.
• Quelle marge de créativité est laissée aux individus ? Cette question évalue l'engagement de la direction vis-à-vis de l'innovation et la tolérance de l'entreprise à certains échecs (voire leur recherche pure et simple) au nom de l'innovation.
• À quel point est-il difficile pour un employé de consacrer du temps et de l'argent à une nouvelle idée ? Gary Hamel, auteur de "La Fin du management : inventer les règles de demain", remarque qu'une bonne estimation de l'engagement d'une entreprise envers l'innovation est le nombre d'obstacles qu'un employé doit surmonter pour obtenir une petite somme d'argent (disons quelques milliers de dollars, livres, euros ou équivalent) et pouvoir débloquer environ 20 % de son temps pour le consacrer à une nouvelle idée. Si vos employés de première ligne doivent passer par d'innombrables niveaux d'approbation, il est peu probable que vous innoviez au plein potentiel de votre entreprise.
L'utilisation d'une échelle simple de 1 à 10 (où 10 correspond au plus élevé et 1 au plus bas) pour évaluer ces quatre questions, une fois par semaine ou par mois, par un groupe combinant des innovateurs, des participants cibles et des responsables, peut donner une bonne représentation de l'état de la culture.
Discutez par avance de ce que votre équipe fera pour relever vos scores en matière de culture. Pouvez-vous créer un espace physique distinct de l'environnement de travail habituel et considéré comme plus sûr ? Pouvez-vous lancer un événement dédié à l'innovation, comme l'a fait Allstate, pour changer la culture afin qu'elle soit moins guindée et plus aventureuse ? Pouvez-vous demander aux responsables de participer de manière plus visible ou de modifier la façon dont ils communiquent sur l'innovation ? Pouvez-vous changer la façon dont les cadres intermédiaires sont motivés à récompenser l'innovation ?
Le tableau 1 inclut des exemples de métrologies visant à évaluer l'ouverture de votre culture à l'innovation.
Une remarque sur la culture de l'innovation et les cadres intermédiaires : dans beaucoup d'entreprises, les études révèlent que les cadres intermédiaires constituent un goulet d'étranglement pour l'innovation, car ils sont soumis à une forte pression pour produire des résultats rapidement, courent généralement après le temps et ont un objectif opérationnel à court terme. Si vous essayez de changer la culture de votre entreprise pour qu'elle soit plus propice à l'innovation, veillez à envoyer un message très clair aux cadres intermédiaires pour qu'ils comprennent qu'on attend d'eux qu'ils encouragent l'innovation et l'expérimentation, et que cette attitude sera récompensée, quand bien même les efforts se soldent par un échec. N'essayez pas de changer la culture sans un minimum de soutien de la part des cadres intermédiaires.
Étape 2) Le processus d'innovation : que faire avec une nouvelle idée ?
Les métrologies du processus mesurent le travail d'innovation, depuis la collecte d'une idée au stade embryonnaire jusqu'à sa transformation en une innovation génératrice de valeur. Dans ce domaine, nous mesurons l'état du processus d'innovation proprement dit et la productivité de l'équipe. Nous partons ici du principe qu'il y a un processus en place. Il n'est pas nécessaire qu'il soit de grande ampleur et compliqué, mais les participants doivent au moins savoir que faire avec une nouvelle idée et ce qui se passera le moment venu.
Comme les métrologies du processus d'innovation sont un indicateur guide des résultats de l'innovation, nous sommes obligés de remplacer une évaluation des résultats concrets par un dénombrement des activités, ce qui implique de mesurer des éléments tels que les suivants : combien d'idées ? Combien de temps a-t-il fallu pour que les idées arrivent au bout du processus ? Combien d'innovations en ont résulté ? De telles mesures sont un substitut à court terme à l'association de métrologies à des résultats spécifiques, tels qu'une hausse des ventes ou une diminution du délai de commercialisation, qui arrive plus tard.
Métrologies de la productivité des processus : combien d'idées ?
Si les métrologies de la productivité ne doivent pas être entreprises par elles-mêmes, vous devez quand même évaluer le degré d'innovation produit par le processus, étant donné que les métrologies de la productivité sont généralement plus "connaissables" que les mesures qualitatives telles que l'implication (voir le tableau 2).
Les métrologies de la productivité dénombrent les activités, en mesurant des choses telles que le temps qu'il faut à une idée pour venir à bout du processus d'innovation (rythme), le nombre d'idées prises en compte (potentiel d'innovation total) et le nombre d'idées qui sont transformées en innovations (taux de conversion).
Métrologies de la qualité des processus : que vaut votre processus ?
Cet élément des performances d'innovation s'attache à la qualité du processus d'innovation proprement dit. La qualité des étapes sous-jacentes, sa portée et la capacité à améliorer le processus sont toutes mesurées (voir le tableau 3).
N'oubliez pas qu'il vaut mieux quelques métrologies efficaces qu'une flopée de métrologies médiocres. Les exemples que nous avons cités ont pour objectif de vous aider à sélectionner judicieusement celles qui auront le plus grand impact.
Étape 3) Résultats de l'innovation : la récompense finale
La chose la plus importante à mesurer pour une équipe en charge de l'innovation est la qualité des innovations issues de son initiative. Toutefois, il s'agit d'un indicateur témoin. Dans la réalité, il est possible qu'il n'y ait pas de visibilité directe entre un projet d'innovation, son déploiement et son avantage ultime pour l'entreprise. Il peut même falloir des années avant que des mesures puissent être effectuées dans ce cadre.
Dans la mesure du possible, mesurez la qualité, plutôt que la quantité, des résultats de l'innovation. Par exemple, vous pouvez mesurer le nombre d'innovations réussies après trois ans. Si cela n'est pas possible, passez à une analyse quantitative, telle que le nombre d'équipes de ventes sur le terrain qui ont adopté une innovation. La mesure des résultats inclut également la mesure des avantages financiers de l'innovation, tels que le retour sur investissement, ou l'obtention d'avantages opérationnels tels que le raccourcissement de la durée des cycles (voir le tableau 4).
Autant que faire se peut, utilisez les mêmes métrologies pour les résultats de l'innovation que celles dont vous vous serviriez pour toute autre initiative. Toutefois, assurez-vous qu'au moins certaines de vos métrologies capturent les avantages stratégiques, tels que les innovations qui améliorent le positionnement stratégique (comme celles décrites dans "L'Exigence du choix : trois disciplines de valeur pour dominer ses marchés", de Michael Treacy et Fred Wiersema), ou à avoir des métrologies qui mesurent les leçons qui ont été tirées des échecs. Souvent, un résultat négatif dénote un changement dans les indicateurs guides, tels que dans la gouvernance, l'équipe, la culture ou le processus entourant le résultat. Qu'est-il possible de modifier pour la prochaine fois ?
Même s'il est difficile de mesurer l'innovation, faites-le quand même. Mesurez dans trois domaines : la culture de l'innovation (un indicateur guide de résultats), le processus d'innovation (un autre précieux indicateur guide de résultats) et les résultats de l'innovation proprement dits (un indicateur témoin, mais qui paie pour l'ensemble du processus d'innovation). Ce faisant, soyez prêt à combiner des chiffres objectifs avec des mesures subjectives telles que le ressenti et le moral. Séparez toujours les métrologies pour la culture et le processus des innovations proprement dites. Autant que possible, utilisez des mesures opérationnelles habituelles pour mesurer les résultats de l'innovation.
N'oubliez pas : avant de commencer, soyez clair quant aux raisons pour lesquelles vous innovez, à la façon dont vous saurez que vous avez innové et ce que vous ferez pour apporter des changements en conséquence de ce que vous avez mesuré.
Étude de McKinsey sur les cadres intermédiaires et l'innovation, demandes de renseignements de clients et missions dans toutes les principales régions. (Lire l'article "Leadership and Innovation", de Joanna Barsh, Marla M. Capozzi et Jonathan Davidson, McKinsey Quarterly, janvier 2008.)
Comment concevoir une métrologie vraiment efficace : demandez d'abord "Pourquoi ?", puis "Comment ?", et enfin "Quoi ?"
La conception d'une bonne métrologie de l'innovation nécessite que vous répondiez à trois questions : "Pourquoi ?", "Comment ?" et "Quoi ?".
• Pourquoi innovons-nous ?
• Comment saurons-nous que nous avons réussi ?
• Quelle sera la mesure ?
Le pourquoi répond aux questions suivantes : pourquoi innovons-nous ? À quoi ressemble la réussite ? Il est difficile de concevoir des métrologies de l'innovation efficaces si vous ne savez pas pourquoi vous innovez.
Les points à prendre en compte dans cette catégorie incluent les suivants.
• Essayons-nous de modifier la manière de penser et de travailler de notre entreprise, en d'autres termes, sa culture ? Si oui, quelle importance entendons-nous accorder aux idées qui changent la donne, plutôt qu'à celles qui se contentent de l'améliorer ?
• Utilisons-nous l'innovation principalement pour donner à notre département un renouveau vis-à-vis du reste de l'entreprise, ou bien en tant que mécanisme pour aborder des problèmes qui sortent du cadre des activités normales ? Comment cela affecte-t-il nos priorités ?
Les bons programmes d'innovation ont un objectif précis. Ils évitent d'essayer d'en faire trop à la fois. Sachez quels objectifs sont prioritaires et lesquels sont secondaires. Voici quelques exemples de réponses à la question "Pourquoi innover ?"
• "Parce que nos clients ne sont jamais satisfaits. Si les commerciaux n'apportent pas d'amélioration à notre offre chaque année, nous perdons des clients au profit de la concurrence ou sommes forcés d'accepter un tarif inférieur au renouvellement du contrat."
• "Parce que nous devons atteindre notre objectif sur cinq ans consistant à atteindre une marge d'exploitation de 20 %, soit la plus élevée de notre industrie, et cela est impossible à obtenir par de simples réductions."
• "Parce que notre industrie est une industrie de talents, nous voulons ce qu'il y a de meilleur et ces talents ne voudront pas travailler pour nous si nous ne leur offrons pas un environnement de travail dynamique et considéré comme l'endroit où les leaders veulent développer la profession."
• "Parce que les temps sont durs pour cette industrie et que l'on nous a indiqué que nous devons faire avec un budget fixe pendant au moins les trois prochaines années. L'innovation est le seul moyen de progresser avec les mêmes ressources."
Le comment s'attache aux façons dont vous saurez que vous avez atteint votre objectif. Les points à prendre en compte dans cette catégorie incluent les questions suivantes : comment reconnaîtrez-vous que le changement que vous essayez de mesurer a pris effet ? Qu'est-ce qui aura changé pour vous montrer que vous avez atteint votre objectif ? Il peut s'agir de quelque chose d'aussi impossible à quantifier que d'avoir un responsable d'unité opérationnelle qui prend la parole à une réunion de la direction pour annoncer que les résultats de son unité auraient été impossibles à obtenir sans votre innovation. Même s'il est difficile à quantifier, ce type d'impact est important à saisir.
Vous aurez probablement besoin d'un mélange de mesures tangibles et intangibles ici. Les mesures intangibles, telles qu'un "compteur de popularité" qui fournit une évaluation subjective de l'implication, sont aussi importantes que de relier l'innovation à quelque chose de concret, comme la génération de revenus.
Le "quoi" s'intéresse à la conception des métrologies proprement dites. Voici quelques consignes pour concevoir de bonnes métrologies de l'innovation.
• Les métrologies doivent être claires. Cela paraît évident, mais ça ne l'est généralement pas. Dans ce cas, le vieil adage s'applique : il est plus important d'être totalement clair et d'avoir presque raison que d'avoir complètement raison et d'être presque clair. Choisissez un ensemble réduit de métrologies très claires et développez cet ensemble judicieusement. Tout le monde doit comprendre sans trop d'efforts ce que la métrologie tente de mesurer. Les métrologies vagues sèment le doute et la discorde et finissent par saper l'exercice de mesure de l'innovation en général. Cinq métrologies claires sont préférables à quinze métrologies floues.
• Notez qu'être clair n'est pas la même chose qu'être objectif. Arrive un moment où, si vous essayez de mesurer des résultats intangibles, tels qu'une augmentation de la collaboration entre les équipes, vous serez confronté au problème des métrologies subjectives. La subjectivité n'invalide pas une métrologie. Lorsque vous mesurez l'impact de l'innovation sur l'environnement de travail tôt dans l'effort, par exemple, l'équipe en charge de l'innovation peut et doit donner sa meilleure évaluation d'éléments tels que "la prise de risque" ou "l'énergie" en notant à quelle fréquence les membres d'équipes entendent les employés parler de la campagne d'innovation ou de nouvelles idées. Que disent les personnes dans les ascenseurs et à la cafeteria ? De quoi parlent-elles sur les réseaux sociaux internes, s'ils sont utilisés ?
• Ces évaluations qualitatives subjectives sont aussi importantes que l'analyse quantitative et, comme indiqué dans le présent article, elles servent de substituts en amont pour une mesure plus objective des résultats. En d'autres termes, mieux vaut une subjectivité lucide qu'une objectivité confuse*.
• Les métrologies doivent être pertinentes sur un plan personnel. Cela vaut particulièrement si les métrologies sont censées capturer des changements dans le comportement ou la culture (ce qui doit être le cas de certaines d'entre elles). Vérifiez que vos métrologies captent les changements individuels, et pas seulement les résultats opérationnels. La mesure de la contribution de l'effort d'innovation à la valeur pour les actionnaires, par exemple, est vouée à la confusion et a peu de chance de motiver les employés individuels à passer à l'action. Mesurez des choses qui ont à voir avec l'identité des participants, comme la mise en avant de la prise de risques ou la tolérance à l'échec.
• Les métrologies doivent être exploitables. Savez-vous ce que vous allez faire avec la métrologie ou comment elle modifiera le comportement ? Si la métrologie ne conduit à aucun changement, modifiez-la. Par exemple, si vous êtes en dessous de votre objectif pour les "fonds d'investissement dédiés à l'innovation", pouvez-vous changer quelque chose pour améliorer ce chiffre ?
Eric Andrieu
Affaire Andros / Tropicana : protection des idées publicitaires et concurrence déloyale Patrick Edrei
L’annexe aux comptes consolidés dans le référentiel français (CRC 99.02) (2/2) Patrick Edrei
L’annexe aux comptes consolidés dans le référentiel français (CRC 99.02) (1/2) Fabien Risterucci
Les 10 Commandements du Crowdfunding 2 Commentaires
06/11 |
Tru Dô-Khac
merci pour ce discours de la méthode et sa touche finale (en fin du paragraphe "Conclusion") que je cite :
"Avant de commencer, soyez clair quant
- aux raisons pour lesquelles vous innovez,
- à la façon dont vous saurez que vous avez innové et
- ce que vous ferez pour apporter des changements en conséquence de ce que vous avez mesuré".
Comment l'appliqueriez-vous au "consultant personne numérique", une possible innovation dans le métier du conseil ?
Sur Le Cercle
Les trois modèles du consulting : personne physique, personne morale, personne "numérique"
http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/services/autres/22114737...
Max du Pont
Innover en fiscalité compte aussi. La motivation est surtout affaire d'argent à la clé, sans cela impossible de se rapprocher de la surmotivation du patron qui lui est surmotivé par les sous.
Voir mon article "surcapitalisme" en tapant ce mot dans l'invite du Cercle. Voici un extrait :
"L'entreprise a pour vocation de faire des bénéfices et l'impôt sur les bénéfices (33 %) est une sorte de perte. De plus, il démotive le personnel et est sans effet sur la baisse du prix de revient. En le supprimant, ce tiers peut aller au personnel, il est alors surmotivé pour faire des économies, le prix de revient peut baisser et s’il baisse, à prix de vente égal, les profits et la participation augmentent. L’impôt va donc à contresens des profits et la participation dans le sens...."
Sens général de l'article : la participation génère la surmotivation et un nouveau système économique, le surcapitalisme; l'absence de participation, la motivation ordinaire et le capitalisme que nous connaissons;la privation des libertés essentielles, la sous-motivation, communisme ou sous-capitalisme.
Se connecter pour ajouter un commentaire