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Entreprises & Marchés Management
Vincent ROUET |
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L'agilité, enjeu managérial des entreprises industrielles
LE CERCLE. L'agilité n'est pas qu'un concept, c'est surtout la réelle aptitude que les petites organisations ont de réagir rapidement pour s'adapter quasi instantanément aux évolutions et modifications de leur environnement (concurrence, normes, technologies, besoins clients). Cependant, la croissance ou les évolutions nécessaires de l'entreprise modifient sa capacité à conserver son agilité.
Vincent ROUETConsultant Valeurs et RessourcesVoir sonprofilSon dernier article
Coopérations entre entreprises, 4 temps essentiels Tous ses articles	Dans les petites entreprises, les structures ultras légères, l'agilité est une deuxième nature, certains sociologues des organisations l'appellent l'ajustement mutuel. Le dirigeant est le plus souvent au cœur de l'action, ce faisant, il a toujours un œil sur ce qui se passe au sein de l'entreprise et est en permanence en contact avec les aspirations et les besoins de ses clients. La croissance de l'entreprise entraine mécaniquement une évolution de cette capacité à adapter les modes de fonctionnement et de management. Nous pouvons observer ces transformations sur deux axes :
- Celui de l'évolution des métiers dans l'entreprise.
- Celui des changements organisationnels. Du métier au projet
Confronté à la nécessité de structurer la démarche, un point essentiel lors de la croissance est le passage d'un mode de fonctionnement centré sur les métiers à une organisation qui permet de gérer les différentes activités en mode projet. Ces évolutions se font le plus souvent très progressivement, il est alors difficile de les percevoir avant que le système ne soit confronté à un blocage, malheureusement le plus souvent mis en évidence par les réclamations clients. La gestion par mode projet implique une adhésion et un mode de management adapté. La responsabilité du dirigeant ne s'arrête pas à la décision de la mise en place des équipes et des chefs de projets, l'outil ne se substitue pas au management. Trois axes essentiels sont à privilégier :
- L'évolution de l'organisation impulsée par le dirigeant, définition des rôles de chacun.
- Nouvelle définition des règles de fonctionnement de type transversales. - La vigilance particulière sur la communication interne et externe (clients-fournisseurs). Une phase d'adaptation est nécessaire pour tout changement. Dans le cas de la mise en place d'une organisation par projets, cette adaptation est particulièrement à surveiller dans la mesure où elle impacte directement le fonctionnement de l'individu dans son environnement professionnel et sur la perception de ces savoir-faire.
De l'organisation artisanale à la PME industrielle
La croissance de la taille de l'organisation entraine aussi des changements importants dans l'organisation de l'activité. Ces changements sont souvent à la source de dysfonctionnements et de résistances fondées sur des incompréhensions culturelles et quotidiennes. - Apparition progressive de services supports moins directement en lien avec la production.
- Passage d'une culture écrite (procédures, compte-rendu) en remplacement d'une tradition orale.
- Standardisation des organisations et des procédés.
- Mutualisation des moyens et des ressources.
- Capitalisation des expériences par le groupe plutôt que par un ou deux individus.
Toutes ces évolutions entrainent une modification de la posture et de l'organisation managériale. Un lâcher-prise parfois difficile pour les dirigeants et une compréhension et/ou une acceptation malaisés de leur nouveau rôle par les membres de l'encadrement et par le reste des collaborateurs. Garder son agilité pendant ces phases de transitions est parfois compliqué, mais cela reste primordial pour garder la confiance des clients. L'agilité, une deuxième nature rarement implicite
Quelle que soit la dominante de l'entreprise, plutôt métier ou projet, plutôt artisanale ou industrielle, l'enjeu reste de poursuivre sa croissance et de rester performante tant sur le plan économique, technique que managérial. Garder son agilité nécessite en tout cas des efforts et reste un objectif prioritaire pour toute la chaine de management de l'entreprise, du dirigeant à chaque collaborateur en passant par le management intermédiaire acteurs essentiels dans les entreprises de taille plus importante. Rester agile c'est pour tous avoir en permanence à l'esprit les fondamentaux que sont :
- La culture de l'innovation permanente, technique et managériale. - La maitrise des complexités humaines dans l'organisation de l'entreprise.
- Le maintien et le développement de relations client personnalisées.
- Accepter la culture du changement.
- Conserver sa capacité d'anticipation et d'adaptation face aux évolutions de l'environnement.
Le management et l'accompagnement de ces transformations sont souvent au cœur de la réussite des plus belles aventures industrielles. Ces adaptations et évolutions sont généralement impulsées par le ou les dirigeants, reste, et ce n'est pas forcement la tâche la plus aisée, à faire partager ces valeurs et cette dynamique à l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise. Il s'agit là d'un véritable défi managérial. À lire également
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GTAAK
Absolument Monsieur-surtout pour les PME.
L'agilité (flexibilité, réponse rapide aux problèmes des clients ), est un des facteurs clefs qui permet les PME d'exister à coté des grandes avec leurs accès plus facile à la finance et à l'expertise.
Discussion au Chapitre 5 ( Différences dans la gestion des Petites Entreprises)
du livre de Management Excellence:
http://www.businessexpertpress.com/books/achieving-excellence-management...