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Pour mener à bien vos projets, fixez des priorités par Jeff Ball
Jeff Ball
Si vous souhaitez mener à bien toutes vos tâches, fixez des priorités.
Toutes les tâches n’ont pas la même importance. Dans ce monde surchargé, si vous n’établissez pas de priorités, vous ne mènerez pas à bien les bonnes tâches.
Cette simple vérité s’applique à tous les niveaux. Au niveau le plus bas, elle s’applique à votre productivité personnelle. À un niveau plus général, elle s’applique à vos projets, votre équipe ou votre entreprise. Si vous n’établissez pas de priorités, vous ne pourrez pas tout gérer et mener à bien l’essentiel. Vous serez distrait en chemin par une multitude de détails et de choses secondaires.
Partenaire de DantotsuPM
GTD (Getting Things Done, s’organiser pour réussir) est la méthode du moment. David Allen, un gourou américain, a développé cette méthode innovante, qui fut un succès commercial pour lui, mais un désastre pour la productivité personnelle de beaucoup de gens, car elle provoqua un raz de marée d’offres GTD – il existe des centaines d’applications pour Smartphone, Mac et PC, de livres, de sites internet et de vidéos basés sur le travail de David Allen.
Lesquelles peuvent toutes vous faire tomber dans le même piège: vous vous retrouvez avec une liste de tâches à n’en plus finir, sans ordre de priorité, dont vous essaierez de vous acquitter une par une.
Accomplirez-vous plus de tâches pour autant? Pour beaucoup de gens, la méthode GTD n’améliore pas la productivité personnelle; elle provoque le désordre.
C’est comme un tas de compost – un amas désordonné où se mélangent les tâches récentes avec les anciennes; et les plus urgentes avec les plus insignifiantes.
Il existe de meilleures façons de travailler, et de meilleures applications. Une des premières applications était incluse, il y a dix ans, avec le Palm Pilot, avant que David Allen n’écrive son livre. Le Palm était un prédécesseur du Smartphone, et il dut une partie de son succès à son excellente application “ToDo”, qui établissait un ordre de priorité entre les tâches de manière très simple (et, bien sûr, par catégorie également). Ainsi, on savait ce qui était important. Aujourd’hui, on trouve quelques bonnes alternatives au GTD, telles que l’application 2Do, qui permet de classer les tâches selon 5 ordres de priorités différents (Star-High-Medium-Low-None). Ces applications fonctionnent, elles aident réellement à mener à bien les bonnes tâches. Grâce à elles, on sait ce qui est important, même lorsqu’on a des centaines de choses à faire.
ÉTABLIR DES PRIORITÉS DANS UN PROJET POUR RESPECTER LES DÉLAIS
Dans le monde du travail, certaines méthodes de projet établissent les priorités de façon à respecter les objectifs et les délais. La méthode AgilePM, basée sur le DSDM Atern, une variante d’Agile, utilise la priorisation MoSCoW. MoSCoW est un acronyme qui se traduit par “Doit être fait”, “Devrait être fait”, “Pourrait être fait”, “Ne sera pas fait” ("Must Have", "Should Have", "Could Have", "Won’t Have"). En utilisant la priorisation MoSCoW, vous priorisez vos objectifs (fonctions ou besoins) aussi bien au niveau du projet dans son ensemble que fraction par fraction. C’est une technique puissante, qui aide vraiment à accomplir les tâches les plus essentielles, et – très important – à garantir le respect des délais. (Il s’agit d’une technique Agile applicable à des projets non Agile, en se servant de méthodes Waterfall ou de méthodes comme PRINCE2).
GESTION DE PORTEFEUILLE DE PROJETS D’un point de vue plus général, il est également important d’établir des priorités. Si vous gérez plusieurs projets ou programmes, vous possédez un portefeuille de projets que vous avez tout intérêt à prioriser avec soin et discernement, afin de remplir vos objectifs stratégiques. Si vous n’établissez pas de priorités, vous serez surchargé de travail, mais vous n’atteindrez aucun but.
La meilleure façon d’aborder le problème est d’établir des priorités en combinant l’attrait et la faisabilité de chaque projet ou programme.
L’attrait devra se baser sur plusieurs critères, comme l’adéquation avec votre stratégie de haut niveau et le ROI (retour sur investissement) attendu
La faisabilité, typiquement, se basera sur le risque de réalisation (probabilité de réussite)
Les guides spécialisés tels que MoP (Management of Portfolios, gestion de portefeuille) et le P3O (Project, Programme and Portfolio Offices; Portefeuille, Programmes et Projets) indiquent la marche à suivre. Ils conseillent de commencer par s’entendre sur la Gestion de Portefeuille de Projets. Une fois arrivé à un accord sur ce point, vous pouvez l’utiliser pour évaluer votre portefeuille actuel ainsi que la “demande” (ce flux d’idées et de requêtes nouvelles qui pourraient venir s’ajouter à votre portefeuille). Cette méthode s’avère être la meilleure. Elle fonctionne.
Donc, que vous ayez besoin de mener à bien des tâches à un niveau personnel, dans le cadre d’un projet ou d’un portefeuille de projets, vous devez mettre en place des priorités. Sinon, il est probable que vous vous égariez. Si vous suivez cette méthode, vous pourrez réellement mener à terme les BONNES tâches.
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experience sharing
Découvrez la magie de P3 et devenez un magicien d’entreprise certifié ! par Jeff Ball
Le premier livre d’Harry Potter est sorti en 1995, mais l’histoire a pris douze longues années pour être finalement complétée. Beaucoup de questions sont donc restées sans réponse jusqu’à la sortie du septième et dernier livre en 2007, quand enfin tout est devenu limpide.
La Gestion de projet a ses moments magiques elle aussi. C’est une jeune discipline, datant essentiellement des années 50’. Dans un domaine aussi jeune, des progrès sont encore réalisés chaque année. Microsoft Project est né en 1985, PRINCE2 en 1996 et 2011 est une nouvelle date importante avec l’achèvement du cadre de l’OGC* (OGC Framework en anglais).
Le cadre de gestion de projet de l’OGC a été publié dans une série de livres. L’histoire en revanche a pris 15 ans pour être finalement achevée, plus qu’Harry Potter! Beaucoup de questions sont donc restées sans réponse jusqu’à la publication du dernier livre … et là, tout est devenu limpide.
La publication du livre MoP en 2011 fut une étape majeure, elle a complété le cadre, offrant ainsi une solution cohérente et aboutie pour les entreprises. Ce cadre complet s’emboîte parfaitement, comme toutes les pièces d’un puzzle. L’acronyme P3 signifie Projets, Programmes et Portefeuilles – avec MoP, le cadre P3 est donc désormais en place.
L’histoire du cadre OGC commence en 1996 avec PRINCE2, et contient 4 livres:
1. PRINCE2 Prince2 est la pierre angulaire de P3, offrant aux entreprises une méthode de gestion de projet éprouvée et facile à apprendre. Au cours des 25 dernières années, le monde du travail s’est orienté vers une “gestion par projet” pour gérer les activités de changement dans l’entreprise, et PRINCE2 a fourni une excellente “recette” pour “gérer par projet”, car il est construit autour d’un processus simple et répétable. Une autre force de PRINCE2 est l’efficacité du modèle de gouvernance - PRINCE2 a deux rôles principaux, le chef de projet et l’exécutif, qui travaillent en équipe senior-plus-junior. Cela fait de PRINCE2 une solution séduisante et efficace pour de nombreuses organisations qui peuvent ainsi apporter plus de personnes dans les rôles de gestion de projet.
2. MSP
MSP, utilisé pour le management de programme, est la deuxième pierre angulaire de P3. Quand une organisation a besoin pour fonctionner d’un changement majeur, elle peut se tourner vers MSP. Née en 1999, MSP a abordé la question des "très gros projets" – si c’est trop complexe pour être un projet ou s’il y aura une résistance au changement, alors vous avez besoin du management de programme. Comme PRINCE2, MSP est une méthode facile à apprendre, basée sur un processus simple et répétable. Comme PRINCE2, il a un excellent modèle de gouvernance - MSP a deux rôles qui se partagent la gestion du programme au quotidien – le responsable de programme et le Business Change Manager. Pour de nombreuses organisations, un atout clé de MSP, c’est qu’il prescrit un mix de changement et de stabilité car les deux sont nécessaires. Les entreprises ont besoin de changement, mais les équipes opérationnelles ont besoin de stabilité. MSP donne donc la recette pour gérer ce changement – de la stabilité en passant par la transition puis retour à la stabilité.
3. P3O
Le voyage de P3 s’est accéléré en 2008 avec tout d’abord l’arrivée de P3O. Publié dès 2008, il s’agissait d’une première tentative de construction d’un cadre P3 unifié. Puis a suivi en 2011 MoP, qui a terminé avec succès le travail. Chacun fournissant une vision de l’entreprise et une "big picture" de la solution P3.
P3O traite des bureaux qui apportent leur soutien aux P3 (l’acronyme de P3O est pour “Portfolio, Programme & Project Offices”). Depuis l’arrivée d’internet et avec la mondialisation, le rythme du changement a augmenté considérablement. De nombreuses organisations ont besoin de changement toujours plus rapide. P3O aborde la question de la big picture et de la façon de soutenir le changement. Le "O" de P3O signifie bureaux (Offices en anglais), ce sont les différentes structures de soutien pour les P3. Le livre P3O est le premier aperçu du cadre P3 de l’entreprise. Il contient des indications solides sur la façon de justifier et mettre en place une structure P3O (appelée aussi PMO). Une personne certifiée P3O Practitioner a donc une “recette” pour la construction d’une solution P3O, étape par étape.
4. MoP MoP signifie Management of Portfolios ou gestion de portefeuilles en français. Un portefeuille est la collection au plus haut niveau des initiatives de changement, c’est une approche top-down, c’est notre fameuse big picture. MoP comprend un processus répétable pour la définition du portefeuille qui peut faire partie du budget annuel de l’organisation. MoP relie les différentes parties du cadre de l’entreprise :
MoP est lié à la stratégie d’entreprise: comment livrer votre stratégie, quels sont les investissements à faire et comment maximiser votre retour sur investissement.
MoP est lié au business as usual (BAU), en reconnaissant la nécessité d’un équilibre entre la stabilité du BAU et les changements des P3.
MoP est lié au management de programmes et projets – le portefeuille est livré à travers des projets et programmes.
MoP est lié au P3O car le portefeuille est pris en charge par le bureau de portefeuille.
Ces quatre livres, PRINCE2, MSP, P3O et MoP constituent le cadre P3 de l’entreprise. Chaque livre est auto-suffisant et peut être utilisé indépendamment des autres. Mais regroupés, ils apportent une plus grande valeur ajoutée. Le point de départ de cette valeur ajoutée est la terminologie commune - cela semble banal, mais en réalité, elle apporte (et il était temps !) de la clarté et une définition à l’univers des projets, programmes et portefeuilles. En outre, le cadre est soutenu par un outil de mesure commun et transversal (le modèle P3M3), permettant à une organisation de mesurer ses progrès dans l’utilisation des bonnes pratiques P3.
Beaucoup plus importante est la valeur ajoutée des connexions. Un exemple est l’utilisation commune du cas d’affaire (business case en anglais). La vison top-down de MoP est la nécessité de protéger le retour sur investissement pour l’organisation. MoP suggère de vérifier le cas d’affaire pour chaque initiative de changement. Si l’organisation utilise également PRINCE2 ou MSP, alors la connexion est simple, car tous les projets PRINCE2 ou programme MSP ont un cas d’affaire. Il y a des dizaines d’autres exemples – le cadre OGC terminé est comme puzzle, plein de connexions !
Le cadre est maintenant en place. Harry Potter était magique. Le cadre de l’OCG peut aussi faire des tours de magie. Il est étonnamment facile à apprendre - chaque module prend juste une semaine… donc en un mois vous pouvez devenir un magicien d’entreprise certifié ! Vous n’avez pas besoin d’attendre des années pour obtenir une réponse, la magie est déjà à votre portée de main.
* L’OGC a existé de 2000-2011 et recouvre la majeure partie des 15 années du voyage P3. Nous devons donc donner le crédit à l’OGC et utiliser le terme "cadre OGC". La stricte réalité aujourd’hui est que le cadre appartient maintenant au Cabinet Office et il est désormais appelé “Best Management Practice”.
APMG International est partenaire de DantotsuPM
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les outils et méthodes
13 Septembre – Webinar (QRP) – Projets, Programmes, Portefeuilles : le cadre de référence des Bonnes Pratiques
Séminaire en ligne d’information et de découverte du Cadre de Référence des Bonnes Pratiques.
Ce webinar QRP International a pour objectif d’expliquer les bonnes pratiques PRINCE2®, MSP® (gestion de programmes), MoP® (gestion de portefeuilles), P3O® (gestion de PMO) et leurs interactions. Les bonnes pratiques sont applicables aussi bien dans le secteur public que privé.
Premièrement, nous reviendrons sur la différence entre un projet, un programme et un portefeuille de projets et leur connexion dans le cadre de référence des bonnes pratiques.
Et dans un second temps, il sera abordé l’implémentation de ce cadre de référence grâce notamment au support apporté par le guide P3O®.
Les bonnes pratiques, leur complémentarité et leur implémentation, vous seront expliquées par Jeff Ball, expert et formateur des bonnes pratiques, les ayant appliquées au cours de sa carrière. Pour vous inscrire : https://www4.gotomeeting.com/register/167452663
manager les bénéfices : «Managing Benefits»
Managing Benefits
http://www.apmg-international.com/home/Qualifications/ManagingBenefitsQuals.aspx
« Managing Benefits » est le dernier guide de conseils de APMG-INTERNATIONAL. Le but est de fournir aux managers et praticiens de multiples disciplines, travaillant dans une variété d’organisations, des conseils généralement applicables englobant des principes, des pratiques et des techniques de management des bénéfices.
« Managing Benefits » fournit:
Une vue d’ensemble de la gestion des bénéfices. Ce que c’est, la raison de le faire, et quelques idées communes mais fausses qui peuvent limiter son efficacité dans la pratique.
Les descriptions des sept principes sur lesquels des approches réussies de management des bénéfices sont construites et des exemples de comment elles peuvent être appliquées en pratique.
Des conseils sur la façon d’appliquer le management des bénéfices au niveau d’un portefeuille de projets, aussi bien qu’à un projet individuel ou au niveau d’un programme.
Les détails des cinq pratiques du Cycle de management des bénéfices et des exemples concrets de comment elles peuvent être été appliquées.
Des conseils sur la façon de commencer dans l’implémentation de pratiques de management des bénéfices efficaces et de continuer à progresser.
Lisez/téléchargez le Managing Benefits Certification Leaflet.
Il y a un facteur primordial à la base de la décision de produire le guide. Les bénéfices ne sont pas simplement un aspect du management de projet et de programme (PPM), ils sont plutôt la raison d’investir des fonds des contribuables et actionnaires dans les initiatives de changement.
Ce nouveau guide a été soigneusement conçu en complément aux meilleures pratiques de management de Portefeuille, Programme et Projet (comme PRINCE2 ®, MSP ®, P3O ® et MoP™). Il consolide des conseils existants sur le management des bénéfices en un seul endroit, tout en couvrant les pratiques et les techniques spécifiques visant à optimiser la réalisation des bénéfices.
Pourquoi ?
Les raisons pour lesquelles des organisations et gouvernements investissent dans des projets et des programmes sont de réaliser des bénéfices en terme de :
Accroissement du revenu;
Économies par une plus grande efficacité;
Livraison d’une contribution tangible à une priorité d’affaires ou objectif stratégique;
Réponse à une disposition réglementaire ou légale ou pour maintenir le business.
Pourtant, les rapports d’organismes professionnels, d’agences d’audit et la recherche universitaire montrent que les organisations dans le public, privé et les secteurs tertiaires continuent à avoir du mal à démontrer un retour sur leurs investissements dans le changement.
La signification de ceci est encore plus grande dans un climat économique volatil où l’échec à optimiser la réalisation des bénéfices peut fort bien mettre des initiatives futures en danger car les investisseurs perdent leur confiance en la capacité de l’organisation à manager le changement.
Le guide est pertinent pour tous les secteurs et types de projet ou programme, ce que le guide appelle des « initiatives de changement ».
L’audience cible englobe donc tous ceux qui ont un rôle dans s’assurer que l’utilisation des fonds des contribuables et/ou actionnaire est optimisée en maximisant les bénéfices réalisés par les initiatives de changement. Ce groupe multidisciplinaire inclut:
Les leaders de changement (par exemple les propriétaires responsables et les directeurs de changement)
Les initiateurs de changement (des planificateurs stratégiques par exemple et leaders de politiques)
Les experts et estimateurs de changement (des développeurs de cas d’affaire / business case par exemple et auditeurs de projets)
Les réalisateurs/activateurs du changement (par exemple, les managers de Portefeuilles, Programmes et Projets)
Les équipes de support au changement (par exemple, le personnel des bureaux de portefeuille, programme et projet)
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23 Mai – Webinar – La gestion de Portefeuilles Projets avec MoP
Séminaire en ligne d’information et de découverte de la méthode MoP – Management of Portfolio – en temps réel. Partenaire de DantotsuPM
Vous souhaitez en savoir plus sur le guide MoP pour améliorer la gestion de votre portefeuille projets?
QRP International a le plaisir de vous inviter au séminaire en ligne d’introduction à la Gestion de Portefeuilles avec MoP. Notre webinar vous aidera à en apprendre davantage sur MoP – LA bonne pratique en gestion de Portefeuilles – et la façon dont votre organisation peut bénéficier de l’aide de MoP pour adopter un modèle de gestion de portefeuilles, compatible PRINCE2, utilisant les Bonnes Pratiques reconnues et éprouvées.
PROGRAMME - Présentation du guide MoP – Les avantages de MoP pour vous-même en tant que professionnel, pour votre entreprise et vos portefeuilles – Nos solutions de formation MoP – Les réponses à vos questions
Votre intervenant sera Jeff Ball – Jeff est un formateur accrédité et certifié PRINCE2 – Management de Projets, MSP – Management de Programmes, MoP – Gestion de Portefeuille- P3O – Gestion de PMOs pour QRP International. Il explorera ces concepts en mettant en évidence les principaux avantages que peut apporter MoP pour votre entreprise et répondra à toutes vos questions.
- (Futurs) Directeurs de Projets/Programmes/Portefeuilles – Responsables PMO/Membres d’un PMO – Superviseurs de projets – Senior Managers – Managers aspirant à un statut “Senior"
pour vous inscrire
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How to implement portfolio management in 100 days
The Office for National Statistics @statisticsONS & Portfolio Management: From Transforming the Public Sector conference 28 Nov 2012. Presented by Craig Kilford @MrPortfolio with an intro by Jil Matheson (Permanent Secretary & National Statistician) by Craig Kilford
http://prezi.com/d3rvu9wc6pif/how-to-implement-portfolio-management-in-100-days/
Merci à Vincent Coustillac pour ce pointeur aussi utile sur le contenu que sur l’aspect visuel de la présentation !
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Vincent Coustillac conseille les entreprises à travers VCO Consulting
VCO Consulting est une société de conseil aux entreprises pour la mise en place :
de la gestion de portefeuille des projets de l’entreprise
de la gestion des ressources
des systèmes de contrôle centralisés des projets
VCO Consulting vous accompagne dans la définition et le déploiement des processus et des systèmes de gestion intégrés afin de mieux contrôler quels sont les projets utiles au développement de votre entreprise, et d’en maitriser le suivi dans un espace collaboratif.
Un objectif principal sera de vous aider à définir les processus et les systèmes qui vous permettront d’obtenir une vision claire des projets en cours, et de décider des nouveaux projets afin de faire correspondre l’ensemble des projets et initiatives avec la stratégie de l’entreprise, compte tenu de vos ressources globales.
Cela s’appuie sur des méthodes mondialement reconnues et éprouvées de management de portefeuilles et de gestion optimisée des ressources des projets.
Les processus et les systèmes à définir seront les mieux adaptés à votre métier, à votre méthodologie de développement de produits, services ou processus industriels, en fonction de vos besoins en management des projets de votre entreprise.
VCO Consulting place la gestion des projets au niveau de l’entreprise, pour une prise de décision stratégique et une utilisation optimisée des ressources par nature limitées.
Principes fondateurs
Importance de la Gestion de Portefeuille de Projets, de la Gestion des Ressources de l’Entreprise et des Systèmes de contrôle Centralisés des Projets :
Constatation
Pourquoi est-il important de mettre en place une gestion coordonnée des projets et de l’utilisation des ressources ?
Gestion de Portefeuille de Projets et Gestion des Ressources Projets : Deux modes de management complémentaires et mutuellement nécessaires
Les systèmes de contrôle de projets centralisés
Prérequis
Constatation :
Quelles que soient le type et la taille des entreprises, celles qui n’ont pas mis en place des systèmes de gestion de portefeuille, de gestion de leurs ressources, ou de contrôle centralisé de leurs projets convenablement sont pour la plupart confrontées à des problèmes tels que :
Des projets et programmes redondants, se recouvrant ou en conflit
Des projets non alignés avec la stratégie de l’entreprise ou inutiles à son développement
Les ressources humaines de l’entreprise ne sont pas affectées aux projets pour un retour optimal
Manque de ressources pour les nouvelles opportunités prometteuses
Pas de vision claire et globale de l’ensemble des projets incluant un état précis, l’utilisation réelle des ressources et des coûts
Les projets peuvent être gérés individuellement convenablement, cependant le portefeuille de projets n’étant pas l’objet de la même attention, ou l’utilisation globale des ressources n’étant pas optimisée, le résultat global obtenu n’est pas optimum.
Les entreprises doivent aligner les équipes pour atteindre les objectifs stratégiques.
Il se trouve que toutes les entreprises ont de fait une capacité en ressources et un budget global limités.
Les dirigeants des entreprises nécessitent la transparence sur les projets avec l’état d’avancement et une utilisation des ressources en temps réel pour leur permettre de prendre les bonnes décisions concernant les projets : autoriser les nouvelles opportunités à démarrer et leur affecter des ressources, renforcer, différer ou arrêter les projets en cours.
Les équipes projets et les chefs de projets attendent un soutien clair de leurs organisations.
Durant les périodes économiques difficiles la gestion coordonnée des projets et des ressources, ainsi que les systèmes de contrôle centralisés des projets sont d’autant plus nécessaires que la dernière chose dont les entreprises ont besoin c’est de gaspiller leur argent et leur énergie.
L’avantage de la mise en place d’une gestion de portefeuille de projets et d’une gestion coordonnée des ressources est que cela permet aux entreprises de se concentrer sur les projets qui valent la peine d’être investis et qui apporteront les meilleurs bénéfices.
Les systèmes de gestion du portefeuille des projets et des ressources – incluant processus et outils – permettront aux entreprises de prioriser les projets, de suivre leur progression et de coordonner les demandes en ressources.
La gestion des ressources projets étant une composante critique de la gestion de portefeuille de projets, chacun des deux modes de management n’est pas vraiment auto-suffisant, ils sont complémentaires et mutuellement nécessaires dans une certaine mesure.
Cependant, il est possible qu’une entreprise n’ayant pas la volonté de mettre en place les deux modes en grande partie, préfère se concentrer sur l’un des deux dans un premier temps pour les raisons qui lui sont propres, telles que la nécessité de résoudre un problème critique, mais n’ait pas les moyens humains, ni la maturité requise pour un déploiement complet des deux modes. Le mode de management qui ne fait pas l’objet d’une priorité de déploiement, doit de toute manière être abordé et initié dans une configuration minimale.
En effet, se concentrer sur la gestion des ressources projets nécessite au minimum un référentiel des projets, accompagné d’un processus d’autorisation des projets, qui sont deux fonctions de base indispensables pour une gestion de portefeuille de projets.
De même, se concentrer sur la gestion de portefeuille de projets nécessite au minimum d’avoir une vision globale de l’utilisation des ressources en temps réel, et un minimum d’allocation budgétaire des ressources sur les projets.
Les deux nécessitent la mise en place de processus et reposent sur des outils logiciels.
Les systèmes de contrôle de projets centralisés :
Les systèmes de contrôle des projets centralisés en entreprise sont les outils logiciels qui fournissent aux entreprises des fonctions telles que les suivantes (liste non exhaustive, ces éléments dépendant des besoins des entreprises et de leur maturité) :
Obtenir une vision globale et un contrôle des projets, programmes et initiatives de l’entreprise ou d’une organisation : statuts des projets, comparaisons de l’état courant par rapport aux plans, suivi des coûts et des plannings.
Obtenir une vision globale et une maitrise de l’utilisation des ressources de l’entreprise ou d’une organisation sur l’ensemble des projets et initiatives ainsi que des opérations courantes.
Appliquer les principes de gestion de portefeuille de projets, qui outre les éléments mentionnés ci-dessus incluent la sélection des projets et initiatives en ligne avec une stratégie d’entreprise.
Ces systèmes sont indispensables et seront adaptés aux besoins, dès lors que l’organisation envisage une mise en place d’une gestion de portefeuille de projet, une gestion des ressources projets, ou tout du moins un contrôle centralisé de l’ensemble des projets en cours.
De tels systèmes peuvent être basés sur un système intégré unique ou sur plusieurs systèmes interdépendants, et peuvent fournir des informations à d’autres systèmes utiles à l’entreprise pour sa gestion et son administration, règlementaires ou non. Ils peuvent être développés en interne ou basés sur des outils disponibles sur le marché, dédiés ou non, avec plus ou moins de personnalisation.
Ils peuvent inclure les fonctions de management de projets individuels (planification, suivi …) ou reçoivent les informations requises d’outils séparés (et de plus fournissent éventuellement des informations aux outils dédiés séparés), de façon automatique ou non.
Prérequis :
Bien que l’objet premier des modes management des projets centralisés mentionnés ici ne soit pas directement la gestion des projets ou des programmes individuellement, ces modes de management ne pourront être envisagés que dans des organisations ayant déjà acquis un certain niveau de maturité suffisant en management de projets ou programmes.
Ce niveau de maturité minimum est nécessaire car les chefs de projets doivent parler le même langage, appliquer des méthodes de management de projets communes ou similaires, les processus et cycles de vie doivent être communs – pour le moins pour les projets de même nature – et les moyens de gouvernance doivent appliquer les mêmes règles. De plus, la gestion de portefeuille de projets, ainsi que la gestion des ressources de l’ensemble de projets sont des modes de management qui requièrent une gestion collective des projets et programmes.
Cependant, on peut noter que la mise en place de méthodes et outils de contrôle centralisé des projets est un moyen efficace d’uniformisation des méthodes de gestion des projets et programmes, ainsi que des modèles de rapports et de communications, car cette uniformisation devient de fait nécessaire et acceptée par tous les intervenants.
Les rapports et les prises de décisions envisagés dans les deux modes de management collectifs doivent se reposer sur des informations fiables et normalisées au travers des organisations. Ceci ne peut se faire qui si les méthodes de management des projets et programmes individuels sont matures et institutionnalisées, et les personnes responsables pour les appliquer sont convenablement formées et disposent de l’expérience requise.
Il n’y a pas lieu d’envisager de mettre en œuvre la gestion de portefeuille de projets, la gestion des ressources ou les systèmes de contrôle centralisés si les principaux processus de gestion des projets individuels ne sont pas en place convenablement.
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pmo, portfolio management
28 mars – Sophia Antipolis – Project Portfolio Management
PMI france-Sud Côte d’Azur organise le Forum "Project Portfolio Management " le Jeudi 28 Mars 2013 de 13h30 à 17h30 au Skema Business School à Sophia-Antipolis au Grand Amphithéâtre
>> Inscrivez-Moi <<
Objectifs:
La gestion de portefeuille de projets en entreprise permet à celle-ci de mener les projets qui correspondent au mieux à ses objectifs stratégiques, et permet une utilisation optimale de ses ressources.
Durant ce forum, nous passerons en revue les principes de base de la gestion de portefeuille de projets et programmes au travers de deux référentiels reconnus internationalement, des expériences de déploiement en entreprise, et des outils innovants.
Vincent Coustillac Présentera une comparaison de deux référentiels internationaux de management de portefeuille de projets, celui du PMI et celui du MoP (Management of Portfolio). Ensuite Marianne Deletang parlera de la nécessité d’un PPM pour les activités Portail d’Orange et d’une tentative d’implémentation. Tandis que Laurent Defer présentera Triskell Portfolio Management ou comment renforcer vos pratiques de gouvernance et rendre cohérentes vos solutions de pilotage. Et enfin François Chrétien parlera de NQI Orchestra et Malakoff Mederic et en particulier exposera le retour sur le déploiement d’une solution web de pilotage global des projets.
Intervenants:
Vincent Coustillac – Consultant en PPM
Marianne Deletang - ATOS – Consultante chez Orange Portail
Laurent Defer - Triskell Software
François Chrétien - NQI
13:30 – Inscription, Café et Networking
14:00 – Ouverture du Forum, Introduction
14:15 – Revues des méthodes – PMI & MOP
15:00 – Expérience de déploiement PPM chez Orange Portail
15:45 – Pause Café – Networking
16:05 – Outils de Nouvelle Génération: Triskell
16:50 – Expérience de déploiement NQI Orchestra et Malakoff Mederic
17:35 – Clôture du Forum
PDU:
Pour les membres PMI, L’événement donne droit à 4 PDU. Code CA20132803.
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20 mars – Paris (La Défense) – Atelier gratuit Prince2
Les Ateliers du Mercredi consistent en 2 heures de présentation totalement gratuite pour accroître sa connaissance sur les composants, techniques et processus de la méthode en question. Vous permettant d’acquérir une compréhension basique du référentiel et de concevoir son éventuelle application au sein de votre organisation.
Cette session a pour objectif de présenter la méthodologie de gestion de projet PRINCE2 et ses bénéfices.
A QUI EST DESTINÉ L’ATELIER?
Cet atelier sera particulièrement pertinent pour :
Les personnes songeant à adopter PRINCE2 dans leur travail
Les personnes souhaitant découvrir ce que PRINCE2 a à offrir afin de décider si cela conviendrait à leur organisation
Les personnes ne sachant rien de PRINCE2 mais souhaitant un aperçu pratique.
OBJECTIFS DE L’ATELIER
A la fin de l’Atelier, les participants devraient :
Être plus familier avec la structure et la présentation de la méthodologie en gestion de projet PRINCE2
Développer des idées sur la façon d’intégrer PRINCE2 dans leurs méthodes de travail actuelles
Évaluer les avantages de l’utilisation de PRINCE2 dans leur organisation
De comprendre si PRINCE2 serait une méthode utile pour leur environnement de travail et savoir comment "franchir le pas"
OÙ ET QUAND?
Lieu: Multiburo – Immeuble Elysées La Défense, 7C Place du Dôme – 92056 PARIS LA DEFENSE
Date : Mercredi 20 Mars 2013
Horaire: 15h30 -17h00 – enregistrement des participants dès 15h15
Tarif : Gratuit
Inscription: cliquer sur le bouton "s’inscrire" ci-dessous.
Vous avez des questions sur le contenu de cet évènement: contactez notre partenaire QRP International qui vous répondra dans les meilleurs délais.
S’inscrire en cliquant ici
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rdv - France
“Focalisez-vous sur la transformation et non sur les PMO” par Jeff Ball
Jeff Ball, Spécialiste du management de projets : En tant que Chef de Projet, Jeff a géré de bout en bout des projets IT dans des environnements multiculturels ambitieux et stimulant. En tant que Manager de Programmes, Jeff a mis en place une solution ‘fasttrack Y2K’ pour NEC Computers. En tant que PMO, Jeff a mis en place et travaillé au sein de différents types de Bureaux de Projets, Programmes et Portefeuilles pour NEC Computers et pour Fortis Bank Benelux. Jeff est un formateur accrédité et certifié PRINCE2 – Management de Projets, MSP – Management de Programmes, MoP – Gestion de Portefeuille- P3O – Gestion de PMOs pour QRP International.
Comment la focalisation sur le programme de transformation business a-t-elle produit une solution PMO appropriée ? J’ai passé récemment quelques jours dans une entreprise Hi-Tech en pleine expansion à Stockholm. J’ai été invité à les aider à déployer leur PMO, mais il est apparu très vite que leurs besoins les plus urgents étaient fondés sur un autre changement business. Il fut donc nécessaire de recentrer leur attention.
En effet, ils concentraient leur attention sur leur besoin en PMO car leur business était en rapide expansion avec de plus en plus de projets à gérer. Pour cette raison, ils avaient identifié le besoin d’une solution PMO. Cependant, le fondateur de l’entreprise avait récemment annoncé une restructuration organisationnelle. Le business se développant dans le monde entier, et l’entreprise ayant besoin de présence opérationnelle dans les différentes régions, le mode de fonctionnement centralisé à Stockholm n’était plus viable.
Nous avons commencé comme prévu, autour des activités de PMO. J’ai enseigné à l’équipe les lignes directrices de P3O. P3O est la méthode du Cabinet Office pour les Projets, les Programmes et les Portefeuilles (c’est le P3) ; et en particulier, la structure de « Bureau » nécessaire pour soutenir le P3 (c’est le O pour Office).
Pour être clair, « P3 » + « O » donne P3O. Les bureaux sont communément appelés PMOs, mais la méthode est appelé P3O. Le premier jour, les choses sont devenues plus claires.
Le nouvel organigramme annoncé par le directeur général allait transformer leur structure de portefeuille. En effet P3O peut apporter une contribution. Cependant, face à cette transformation business, P3O n’est pas suffisant. La méthode P3O explique qu’un programme de transformation fondé sur MSP est une bonne façon de déployer votre nouvelle solution PMO.
Toutefois, dans le contexte d’un changement business imminent, quelle est la meilleure façon de procéder ?
Selon les meilleures pratiques P3O, la meilleure façon d’implémenter une solution PMO pour votre business est de mettre en place un programme de transformation. Par conséquent, il est apparu clairement à mes yeux que la meilleure approche était de combiner les deux initiatives, la réorganisation business et la solution PMO dans un même programme de transformation. Le programme devrait traiter de la réorganisation business immédiate en premier lieu et remettre à plus tard les tâches moins urgentes liées au PMO.
Et voici ce que nous avons fait le temps restant, et nous n’avons pas chômé !
Étape n°1 : S’assurer que tout le monde comprenne les principes fondamentaux de la Gestion de Portefeuille car la réorganisation du business créera de nouveaux portefeuilles. Pour ce faire, j’ai utilisé la nouvelle méthode de Gestion de Portefeuilles du Cabinet Office, qui s’appelle MoP.
Étape n°2 : Se concentrer sur le programme de transformation du business. En guise d’exercice en salle de réunion, nous avons ébauché certains des documents clés des premiers processus de MSP, notamment :
La déclaration de Vision
Le Schéma Directeur après la transformation business, y compris quelques éléments de PMO fondamentaux
Étape n°3 : Se concentrer sur l’objectif final, y compris les éléments de PMO complémentaires. Nous avons ébauché d’autres documents MSP
le Schéma Directeur Final
le dossier de Projet
les Risques
Après avoir posé les bases, cela nous conduit à un programme en deux tranches qui devrait délivrer les solutions à court et moyen terme. La première tranche est celle de la réorganisation business soutenue par une structure de PMO simple. La deuxième tranche ajoute une solution de PMO de plein droit. Deux tranches sont donc nécessaires. Le changement majeur de réorganisation représente un premier effort important pour cette société. La deuxième tranche consolidera le travail de la première et permettra d’atteindre des bénéfices ultérieurs.
La leçon à en tirer est celle-ci Ne pas se focaliser sur le PMO quand un besoin plus large de changement est nécessaire. Le changement business est la priorité, votre structure de PMO devrait être un résultat de ce programme de changement.
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