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ParisTech Review
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ParisTech Review / Rédaction / March 13th, 2012
technology and business
L'industrie du jeu vidéo est pleine de paradoxes. Le secteur est en pleine expansion et les perspectives n'ont jamais été aussi bonnes. Mais les entreprises vivent dans un état de stress permanent. Confrontées à l'extrême volatilité de la consommation, elles se livrent une concurrence sans merci. Pour mener ces batailles commerciales elles développent des stratégies aussi inventives que les scénarios des jeux les plus en vogue.	Print
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Le secteur des jeux vidéo offre un des rares exemples de marché hyperconcurrentiel. Les économistes scrutent avec intérêt ces univers instables hantés par le fantôme de Schumpeter, où la compétition est si vive et la visibilité si faible que les règles habituelles de l’économie industrielle ne s’appliquent plus. La vitesse des changements technologiques, l’intensité de la concurrence, la faiblesse de la réglementation, la fragmentation des goûts des consommateurs conduisent à une situation marquée par un déséquilibre structurel, où un avantage concurrentiel ne dure jamais très longtemps et où une position dominante peut être un handicap.
Les chercheurs spécialisés ont identifié il y a près de vingt ans les clés de la réussite: se fixer comme objectifs des avantages temporaires, et au lieu de viser la stabilité et l’équilibre, casser systématiquement tout statu quo, en promouvant l’innovation de rupture. Plus facile à dire qu’à faire… et surtout ces dynamiques d’innovation ne sont qu’une partie de l’histoire. Si le développement en interne d’une culture de forte créativité est essentiel, il ne prend sens qu’en s’articulant avec des pratiques commerciales extrêmement agressives. Il ne s’agit pas simplement de ferrailler avec la concurrence, mais bien de développer des stratégies au sens premier du terme: l’art de la guerre.
Consoles vs. PC
Pour comprendre l’originalité de ces pratiques, commençons par dresser la carte du champ de bataille.
Si, à ses débuts, le secteur a subi un krach retentissant (1983-1984), il a connu au cours des vingt dernières années une croissance vigoureuse, principalement soutenue par les pays asiatiques, l’Europe et les Etats-Unis. Son chiffre d’affaire global (agrégeant équipements et logiciels, du fait de l’interpénétration des deux mondes) était de 31,6 milliards de dollars en 2006; en 2011, il représentait déjà près de 70 milliards de dollars d’après l’Institut de l’audiovisuel et des télécoms en Europe (Idate), et les perspectives pour 2014 suggèrent une nouvelle envolée, avec des taux de croissance annuels à deux chiffres.
En 2009, le marché mondial du jeu vidéo représentait déjà le double de celui de la musique enregistrée, 125% de celui des magazines, les trois cinquièmes de l’industrie cinématographiques DVD inclus. Il sera probablement en 2015 le premier marché de l’entertainment.
Sa croissance vigoureuse est marquée sur certains segments par des cycles de deux ou trois ans, mais sur la durée et dans l’ensemble elle est constante, signalant un marché qui n’est pas encore parvenu à maturité. Cette croissance est liée à la diffusion d’une véritable culture du jeu vidéo, à la fois sur le plan géographique (forte croissance en Asie) et sur le plan sociologique (élargissement du public au-delà des garçons de 11 à 15 ans, notamment – mais pas seulement – grâce au vieillissement des premières générations de gamers).
La diffusion de cette culture est elle-même liée à deux dynamiques concurrentes. La première est le succès des consoles de salon, depuis la fameuse Playstation lancée en 1994. La seconde est le développement des jeux en ligne, sur PC dans un premier temps, puis via les smartphones et tablettes ces dernières années. Ces deux dynamiques sont elles-mêmes travaillées par des tensions (concurrence forte entre fabricants de matériel pour les consoles, entre éditeurs pour les jeux) et par des ruptures technologiques (avènement des réseaux sociaux), qui contribuent à bouleverser le marché tout en l’élargissant.
Il s’agit, fondamentalement, d’un marché d’offre, marqué par des cycles liés à l’arrivée de nouveaux matériels ou de nouvelles possibilités techniques (3D, générations successives de consoles, arrivée des smartphones, aujourd’hui l’avènement de la télévision connectée…). Un des aspects les plus notables de ce marché est la fréquence des renversements de tendance. Laurent Michaud, responsable du pôle Digital Home & Entertainment à l’Idate, note ainsi que le déclin actuel des consoles est lié à une fin de cycle, et qu’il est donc susceptible de s’inverser très prochainement.
Si l’on cherche à déterminer les tendances récentes, on peut identifier les dynamiques en cours des principaux segments du marché. En 2009, d’après l’Idate, les supports physiques représentaient 76% des ventes en valeur, contre 16% pour les jeux en ligne et 8% pour les jeux téléchargés sur téléphones mobiles. La part de ces deux derniers segments augmente sensiblement et elle devrait continuer à croître dans les années à venir (à 31% pour les jeux en ligne et 11% pour les mobiles en 2014), au détriment des produits traditionnels. Les téléphones mobiles de troisième génération, qui se sont répandus à une vitesse fulgurante, permettent de produire des jeux d’une qualité proche des jeux sur consoles. Mais l’arrivée d’une nouvelle génération de consoles de salon, multipliant les applications en ligne, devrait redynamiser cette partie du marché.
Le théâtre mouvant des opérations
Pris dans son ensemble, le secteur bénéficie nettement de cette concurrence entre ses principaux segments, puisqu’il est florissant. Mais les firmes, des dirigeants aux équipes, sont en revanche prises dans un stress d’une intensité exceptionnelle. La fameuse enquête annuelle menée par le cabinet PriceWaterhouseCoopers auprès d’un gros millier de patrons mondiaux permet de s’en faire une première idée: 43% des patrons des entreprises “E&M” (entertainement and medias) anticipent des changements dans leurs investissements technologiques dans les 12 prochains mois, contre 24% tous secteurs confondus; 64% d’entre eux prévoient une nouvelle alliance stratégique ou une joint venture dans l’année à venir – là encore, un record. Et 79% d’entre eux – nouveau record – prévoient de mettre l’accent sur les nouveaux modèles d’affaires dans leur portefeuille d’innovation.
La catégorie “entertainement and medias” de l’enquête PwC est très vaste et comprend des secteurs en crise (la musique, l’information) ou en profond renouvellement (l’édition). Certains sont marqués par des rapports de force très durs. Mais celui du jeu vidéo se détache par le rythme extrêmement rapide des évolutions et la violence des retournements de situation.
Les pronostics des spécialistes et des entrepreneurs sont ainsi presque toujours déjoués. Un survol par Google des opinions exprimées il y a quelques années est à cet égard très instructif. “Je pense que le marché des jeux sur PC ne croîtra plus, alors que les ventes de jeux sur console augmenteront de 50%, expliquait par exemple en 2006 Michael Pachter, du cabinet d’expertises Wedbush Morgan Securities. Les jeux sur PC vont devenir une niche, certes d’une taille confortable, mais néanmoins une niche.” Bill Gates, à l’époque, était sur la même ligne. L’entrepreneur et l’expert avaient alors de solides arguments: en 2006, la dynamique des MMO (Massively Multiplayer Online Games), qui avait dominé le paysage du jeu en ligne depuis 1995, semblait s’essouffler. Mais en 2006 Facebook commençait son essor et Zynga n’existait pas; un an plus tard allait sortir le premier iPhone, et à sa suite les smartphones allaient révolutionner les usages. Six ans plus tard, le paysage est radicalement différent – et les prono