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by Thomas Bonnecarrere, Spécialiste Intelligence Economique et Communication stratégique at CNES on May 01, 2012
Analyse des processus d'intelligence collective et d'innovation au sein d'un environnement social
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Comment créer un contexte social favorable à l'intelligence collective et l'innovation thomas bonnecarrere
Comment créer un contexte socialfavorable à l’intelligence collective etl’innovation ? Thomas BonnecarrereComment créer un contexte socialfavorable à l’intelligence collective etl’innovation ?Analyse de l’esprit collectif évolué et de l’émergence desnouvelles idées au sein d’un groupe d’individusIntelligence Collective, Innovation, Motivation, Société,Pouvoir, Information, Communication, Psychologie Sociale Vous souhaitez soutenir lauteur de ce livre ? Vous pouvezcommander un exemplaire physique à cette adresse :http://www.atramenta.net/books/comment-creer-un-contexte-social/170Cette création est mise à disposition selon le ContratAttribution-NonCommercial-NoDerivs 3.0 Unported disponible en lignehttp://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/ ou par courrier postal àCreative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California94105, USA.La connaissance est faite pour êtrepartagée. L’auteur vous encourage àdiffuser ce document.Illustration de la couverture : Water brushes par Dirk Wüstenhagen A Bruno, pour son éternel enthousiasme et son soutien ainsi qu’à tousles amoureux du partage de la connaissance Fondateur de l’IFIC International (Institut Francophone del’Intelligence Collective)Nous sommes en train de vivre une révolution extraordinaire dont nousavons à peine conscience. Le chaos dans lequel nous vivons préfigure degrands changements et des étapes d’adaptation sans précédents dans l’histoirede l’homme. La complexité et l’incertitude de notre environnement font naîtrede nouvelles opportunités qui, si elles sont saisies, peuvent permettre à nossociétés de créer de nouveaux modes d’organisation à mêmes de relever leformidable défi qui nous unit tous en ce début du 21ème siècle. Je suisrésolument optimiste quant à notre avenir.Il est cependant nécessaire pour réaliser ces transformations de faire appel àl’ensemble de nos savoir-être et savoir-faire. La cognition collective ou lesavoir-faire ensemble devient un enjeu majeur pour nos économies de demain.La mobilisation de l’intelligence collective développe une force réellementcapable de penser « hors du cadre » et d’imaginer « d’autres possibles ». Cettemobilisation des intelligences et des volontés ne peut cependant s’effectuerqu’en réformant nos schémas mentaux et donc nos anciennes chaînes decommandement de nos systèmes pyramidaux qui privilégient les savoirs issusdu « haut » et délaissent une grande quantité d’autres intelligences du « bas ».C’est l’objectif poursuivi par Thomas dans cet ouvrage. J’ai dévoré ceconcentré d’analyse sur les phénomènes et mécanismes psychologiques,cognitifs et sociologiques concernant l’émergence d’un nouveau mode depensée. En proposant un nouveau paradigme à propos de la mobilisation et dudéveloppement de l’intelligence collective et de l’innovation, il tente de donnerdes clés de compréhension pour appréhender ces phénomènes collectifs.J’ai trouvé dans ce livre un très beau support d’inspiration et de réflexionpour tous ceux qui souhaitent développer ces thématiques d’intelligence etPréface de Philippe CLEMENT d’innovation. Thomas est un aventurier de la psyché groupale et voyage dansdes zones non conscientes et en émergence. C’est un chercheur et c’est donctout naturellement que je lui ai proposé d’intégrer l’IFIC, afin d’allier nostalents et compétences et explorer les nouvelles voies prometteuses quis’offrent à nous, grâce à notre réseau de chercheurs et d’expertsinternationaux.En espérant que ce livre vous permette également de nourrir vos propresréflexions et vous donne envie, à vous aussi, de participer à cette extraordinaireaventure qu’est l’intelligence collective.IFIC : http://www.institutific.com le« La difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles, maisd’échapper aux idées anciennes qui ont poussé leurs ramifications danstous les recoins de l’esprit »John Maynard Keynes« La créativité individuelle peut être détruite par une incitation auconformisme...Les injonctions à agir rationnellement inhibent lesaptitudes à se comporter de manière créative »Harold J. Leavitt I. Réflexions initiales 1II. Analyse de quelques concepts fondamentaux 111. Analyse du concept d’individu 112. Analyse du concept de groupe 17A. L’identité sociale et les relations intergroupes 18B. Les statuts et rôles 21C. La cohésion 22D. Les interactions 23E. Les décisions de groupe 27III. Réflexions et analyses approfondies 311. L’organisation comme individu 312. De la nécessité du dialogue...et du conflit dans l’innovation 323. Le leader du groupe et son rôle au sein de celui-ci 344. La motivation intrinsèque comme moteur de l’innovation 425. Le charisme, une construction sociale 446. Pourquoi et comment influencer le leader afin de produire uneinnovation nécessaire mais non sollicitée par la hiérarchie ? 45IV. Le management de l’intelligence collective, des connaissances,de l’ignorance et des antagonismes 501. Le management de l’intelligence collective 502. Les communautés de pratique 523. Exploiter la mémoire, l’analyse et le réseau 53Sommaire A. La mémoire de l’organisation 53B. Le réseau 55C. L’analyse 59D. Prévenir et manager les antagonismes 624. Valoriser les échecs pour désinhiber les individus et optimiserle processus d’innovation 725. De la nécessité de l’anonymat pour favoriser la proposition denouvelles idées et lutter contre la polarisation des attitudes 73Conclusion 77Bibliographie 78 Réflexions initialesNous allons à travers ce document tenter d’analyser en détail quelsphénomènes et mécanismes psychologiques, cognitifs et sociologiques entrenten jeu dans la génération du processus d’innovation et l’émergence denouvelles idées au sein d’un groupe d’individus1.Nous partirons d’un premier constat faisant émerger un paradoxe au niveaudes « effets collectifs » issus des groupes d’individus, que nous nommerons« paradoxe groupal ». L’individu est ainsi plus intelligent en groupe(génération d’une « intelligence collective2», de l’innovation/créativité quiconstituent des effets bénéfiques). Cependant, l’individu plongé dans ungroupe est également amené à perdre ses facultés intellectuelles et réflexivesde par des phénomènes inconscients comme l’influence sociale3, leconformisme4, la preuve sociale5, la contagion sociale6, l’état agentique7ou1 Nous précisons que la notion de groupe dans notre analyse fera référence àun groupe « secondaire » (un groupe structuré à l’intérieur d’uneorganisation sociale où les relations sont davantage déterminées par descodes et où les membres ont entre eux des relations plus ou moins imposéespendant la durée où ils sont ensemble) et « formel » (les membres y ont uneplace assignée et des rôles prescrits notamment par une structurehiérarchique). Nous rajouterons que certaines parties de ce document serontplus adaptées aux organisations/entreprises, même si elles peuvent très bienêtre transposées dans les autres genres de groupes humains. Enfin, noussoulignerons que certaines parties feront références à des relations intergroupes(notamment dans la notion de « management des antagonismes ») qui feronten fait référence à des sous-groupes générés au sein du groupe global que nousnous proposons d’étudier.2 Nous analyserons ce concept prochainement.3 « Processus régissant les modifications de perception, de jugement,d’opinion, d’attitude ou de comportement d’un individu, provoquée par saconnaissance des perceptions, jugements, opinions d’autres individus ».(Doise)1 la pensée groupale8qui influencent son comportement, ses attitudes et donc saperception vis-à-vis de son environnement et de lui-même. Un individu engroupe est donc pour résumer à la fois plus intelligent (combinaison de toutesles intelligences pour créer une forme de connaissance plus évoluée) mais aussiplus « stupide » (il perd ses facultés critiques et réflexives au profit del’acceptation de normes et règles imposées par le groupe et d’une opinionmajoritaire qui n’a pas forcément toujours « raison » (cf. expérience de Aschsur le conformisme9).L’individu plongé en contexte social ou groupal devient selon notre thèseune partie intégrante de ce que nous appellerons un esprit collectif (esprit basé4 « Attitude sociale qui consiste à se soumettre aux opinions, règles, normes,modèles qui représentent la mentalité collective ou le système des valeurs dugroupe auquel on a adhéré, et à les faire siens » (Mucchielli) ; « Modificationde croyances ou de comportements par laquelle un individu répond à diverstypes de pressions d’un groupe, en cherchant à se mettre en accord avec lesnormes ambiantes par l’adoption de comportements approuvés socialement ».(Fischer)5 « Habituellement, quand un grand nombre de gens fait quelque-chose, c’estque c’est la meilleure chose à faire ». (Cialdini)6 « Phénomène par lequel des sentiments, des opinions ou des comportementsinitialement exprimés par un ou quelques individus se propagent à tout groupedans un contexte social donné ». (Fischer)7 Ce phénomène a été étudié par Milgram dans sa célèbre expérience sur lasoumission à l’autorité. Dans un contexte de soumission face à une autoritélégitime, l’individu se déresponsabilise de ses comportements et est plus enclinà poursuivre ceux-ci si la source d’autorité lui assure qu’elle endosse l’entièreresponsabilité les concernant. Il devient, selon Milgram, l’« agent exécutifd’une volonté étrangère ».8 « Tout se passe comme si les rapports d’amitié, la solidarité ou l’esprit decorps qui règnent dans les groupes incitaient les individus à adopter cettepensée non critique et groupale au détriment de la pensée indépendante etcritique. Elle y sera source d’illusions, d’impudences et d’idées toutes faites. Etaura pour résultat une moindre efficacité intellectuelle, une moindre prise surla réalité, un affaiblissement des jugements moraux ». (Moscovici)9 Consultable à cette adresse : http://www.youtube.com/watch?v=pUC3d-Qu3KU2 sur la fusion de l’ensemble des esprits individuels présents), inspiré del’expression « âme collective » mise en évidence par les travaux de GustaveLebon10et Emile Durkheim11. Nous partirons du principe dans notre analyseque le groupe constitue une entité supérieure à la somme des individus quile composent. Nous garderons également à l’esprit que pour favoriser leprocessus d’innovation et d’intelligence collective au sein d’un groupe, il fautà tout prix éviter une uniformisation et polarisation12des attitudes desindividus pouvant être générée par une grégarisation13de ceux-ci.Nous allons distinguer deux sortes d’esprit collectif générés par uncontexte de groupe. Le premier, que nous nommerons esprit collectifprimaire n’est pas vraiment favorable à l’émergence de l’innovation et del’intelligence collective car basé sur la soumission, l’acceptation del’existant et l’absence de conflit cognitif (favorisant la perte de conscience etde réflexion individuelle). Le deuxième que nous nommerons esprit collectifévolué est quant à lui favorable à la remise en cause de l’existant, à laproposition et prise en compte de nouvelles idées, à l’émergence d’un10 « Évanouissement de la personnalité consciente, prédominance de lapersonnalité inconsciente, orientation par voie de suggestion et de contagiondes sentiments et des idées dans un même sens, tendance à transformerimmédiatement en actes les idées suggérées, tels sont les principaux caractèresde l’individu en foule. Il n’est plus lui-même, il est devenu un automate que savolonté ne guide plus ». (Lebon)11 « En s’agrégeant, en se pénétrant, en se fusionnant, les âmes individuellesdonnent naissance à un être, psychique si l’on veut, mais qui constitue uneindividualité psychique d’un genre nouveau ». (Durkheim)12 Phénomène par lequel les opinions des individus d’un groupe deviennent deplus en plus extrémistes au fur et à mesure que l’attention de ces derniers sefocalise sur les différences qu’ils perçoivent entre leur propre groupe et lesautres.13 Tendance instinctive qui pousse des individus d’une même espèce à serassembler et à adopter un même comportement (source :http://www.cnrtl.fr/definition/gr%C3%A9garisation).3 « conflit cognitif » et donc à l’innovation. Nous allons donc étudier au traversde ce document comment manager un groupe d’individus afin de parvenir àgénérer un contexte favorable à l’innovation via la formation d’un espritcollectif évolué14.Voici en résumé les différentes caractéristiques de ces deux types d’esprit :Esprit collectif primaire Esprit collectif évoluéPeu de conflit cognitif. Le groupeest régi par une majorité établieexerçant une forte pression sur lesindividus (pression majoritaire) viades normes15rigides favorisant uneuniformisation des comportementset attitudes.Conflit cognitif permanent(proposition incessante de nouvellesidées par les individus). Lesindividus analysent, critiquent etremettent en cause en permanencela majorité et les représentationssociales16. L’influence minoritaireest favorisée et encouragée dans legroupe par des normes souplesfavorisant l’impact social17. Les14 Nous préciserons qu’il peut bien entendu y avoir d’autres formes d’espritcollectif, dont les caractéristiques empruntent à la fois au primaire et àl’évolué. Nous nous focaliserons cependant ici uniquement sur les deux espritscollectifs décrits dans ce document, notre but étant d’analyser commentoptimiser les processus d’intelligence collective et d’innovation, véritablementfavorisés au sein d’un esprit collectif évolué.15 « Type de pression cognitive et psychosociale se référant à des valeursdominantes et des opinions partagées dans une société. Elle s’exprime sousforme de règles de conduite plus ou moins explicites en vue d’obtenir descomportements appropriés socialement ». (Fischer)16 « Système de valeurs, de notions et de pratiques relatives à des objets, desaspects ou des dimensions du milieu social qui permet non seulement lastabilisation du cadre de vie des individus et des groupes mais qui constitueégalement un élément d’orientation de la perception des situations etd’élaboration des réponses » (Moscovici). Jodelet résume ce concept par « uneforme de pensée sociale ».4 individus produisent de l’analyse,de la réflexion, de la critique parrapport aux différentes normes etrôles sociaux18ainsi que des idéesnouvelles. Ils conservent leurindividualité, leurs capacitéscognitives et inventives et disposentd’une vision /perception élargieUnion idéologique prônée au seindu groupe (les individus obéissent àune idéologie dominante) et divisionphysique (individu isolé) qui a poureffet de rendre la divergenced’opinion difficileDiversité idéologique encouragéepour optimiser la lecture collective19et union physique (solidarité au seindes membres) encouragée mais nonforcée qui a pour but de faciliter ladivergence d’opinionDéviance20proscrite. Effet depolarisation21favoriséDéviance encouragée. Effet depolarisation atténuéPas de management del’intelligence collectiveManagement de l’intelligencecollective17 Nous analyserons cette théorie prochainement.18 Nous analyserons prochainement comment favoriser cette prise de recul surles rôles par les individus, indispensable pour éviter une intériorisation tropforte de ceux-ci pouvant potentiellement générer des effets fortement négatifs(cf. expérience de Zimbardo sur la prison de Stanford consultable ici :http://www.youtube.com/watch?v=FkmQZjZSjk4).19 Nous analyserons cette pratique prochainement.20 « Résistance individuelle aux pressions sociales, qui s’exprime par ledéveloppement d’une motivation négative liée au sentiment d’une perte de sonindépendance et qui se traduit par une tendance à vouloir retrouver sa libertéperdue ». (Fischer)21 Nous analyserons ce concept prochainement.5 L’information et sa maîtrise est lefruit de l’exercice de l’autorité22(provoque une uniformisation desperceptions et donc des réalitésindividuellesL’information est pluraliste(permet une diversité desreprésentations et réalités) et samaîtrise est pratiquéecollectivement (chaque membre estencouragé à avoir un rôle dans ceprocessus)La communicationinterindividuelle est restreinte oumal optimisée et est basée sur uneconception « technique »23.Structure de communication24centraliséeLa communicationinterindividuelle est largementfavorisée. Les individus sontencouragés à dialoguer et échangerdes points de vue afin d’optimiser lanégociation et la cohabitation25ausein du groupe (conceptionanthropologique de lacommunication). Structure decommunication décentralisée22 Selon Dominique Wolton, fondateur et directeur de l’Institut des Sciencesde la Communication du CNRS (ISCC), la maîtrise de l’information estfondamentale aussi bien pour les pouvoirs que pour les contre-pouvoirs àl’échelle du monde car elle permet de créer une représentation de laréalité. Elle ne joue cependant pas un rôle automatique dans les rapports deforce car il reste un nombre important de résistances chez les récepteurs.Wolton parle ainsi de « récepteur-acteur ».23 Une définition de ce terme sera donnée prochainement.24 Nous analyserons ce concept prochainement.25 Selon les analyses de Wolton, Libaert et d’Almeida que nous présenteronsprochainement.6 Culture basée sur des certitudesprofondes et la non remise enquestion des savoirs existantsconsidérés comme « absolus »Culture de l’ignorance et del’étonnement au sein du groupe(recherche constante de nouveauxproblèmes et de solutions26)Autorité du leader basée sur lafascination, le charisme et la peur.Forme de pouvoir abusif27Autorité du leader basée sur lescompétences, la considération et lerespect. Forme de pouvoir modéréStyle de management et deleadership autocratique ettransactionnel28Style de leadership consultatifet transformationnel et style demanagement puisant dans le leadersocial, l’intégrateur et ledémocratique-persuasifSystème de fonctionnement basésur l’obéissance29et larécompense/sanction (motivationextrinsèque) et la compétitionintragroupe bridant l’imagination etla créativité des individusSystème de fonctionnement basésur l’engagement volontaire,l’autonomie, la maîtrise et le but30(motivation intrinsèque) et lacoopération intragroupe débridantl’imagination et la créativité desindividusPas de management desantagonismes31Management des antagonismes26 Selon le cycle de « question-réponse » mis en évidence par Bernard Besson,expert en Intelligence Economique que nous analyserons prochainement.27 Nous définirons cette notion prochainement.28 Nous aborderons ce concept ainsi que les autres styles de management /leadership prochainement.29 « Modification du comportement à travers laquelle un individu répond parla soumission à un ordre qui lui vient d’un pouvoir légitime ». (Fischer)30 Selon la définition de Daniel Pink que nous allons étudier prochainement.7 Groupe soudé par des stéréotypeset la discrimination32par rapport auxindividus déviants ou appartenant à unautre groupeGroupe soudé par des valeurscommunes, un respect et une écoutemutuelleUn exemple d’esprit collectif primairePrenons un exemple on ne peut plus explicite d’esprit collectif primairequ’est une société totalitaire. Dans ce genre de société (qui est, comme lesouligne Tönnies33un groupe d’individus ayant pris conscience de lui-même etqui a décidé de vivre en accord avec un projet collectif), les individus sont unisautour d’une idéologie forte. La remise en cause de cette idéologie et de cefait de l’ensemble des « représentations sociales » est donc proscrite(condamnée socialement). Le conflit cognitif est ainsi peu favorisé et lephénomène d’innovation ne peut être généré que très difficilement. Cesindividus, bien qu’étant unis autour d’une même idéologie, sont isolés etl’individualisme est d’ailleurs fortement prescrit (valorisé socialement). Lasolidarité est une valeur qui n’est pas du tout mise en avant au sein de lasociété, rendant ainsi difficile la formation de groupes contestataires ou« divergents » par rapport à l’ordre établi. De plus, l’émergence de nouvellesidées est d’autant plus difficile que ce genre de société base la plupart de sesdiscours sur l’affect/émotion (pathos) comme l’appel à la peur ou ausentiment d’insécurité et non sur la réflexion (logos). Les individus sont ainsihabitués à percevoir leur environnement via le prisme de leurs émotions et nonvia une approche posée, analytique, critique et réflexive nécessaire à31 Nous étudierons comment effectuer cette pratique ultérieurement.32 Nous analyserons ces trois concepts prochainement.33 Sociologue et philosophe allemand.8 l’innovation. L’information, qui possède le pouvoir d’« influencer la réalité »dans l’esprit des individus de par les représentations mentales et lesréflexions qu’elle développe chez eux34et sa maîtrise n’est pratiquée quepar l’autorité ou des médias (diffuseurs d’information) opérant unesélection dans celle-ci (manipulation analysée par la théorie de l’« agendasetting » de McCombs et Shaw35). Ces diffuseurs n’impliquent pas non plusles individus dans le processus de collecte, d’analyse, de traitement del’information et d’émergence de nouvelles idées. La communicationinterindividuelle est restreinte et centralisée, bridant ainsi les processus denégociation et de cohabitation pouvant potentiellement remettre en cause lesreprésentations sociales.Les conflits intergroupes sont exploités par l’autorité pour générer chezles individus un meilleur « esprit de groupe » et une conformité plusgrande aux normes36. Les leaders agissent en autocrates, le conflit leurpermettant d’imposer des règles et consignes claires et précises et d’obtenirun respect des normes plus important37. Enfin, les individus déviants etréactants38ne sont pas intégrés dans les discussions, négociations etréflexions collectives. Ils sont rejetés voire diabolisés et combattus pour34 Nous n’irons pas jusqu’à dire « créer la réalité » car comme nous l’avonsvu, l’individu est un être complexe doté de résistances mentales et non unsimple récepteur passif.35 Selon ces deux chercheurs, les médias de masse (diffuseurs d’information)exercent un effet sur la formation de l’opinion publique en attirantl’attention de l’audience sur certains événements et en négligeant d’autres.De ce fait, ils ne fabriquent pas l’opinion mais l’influencent en orientant laperception (et donc la « réalité ») des individus de par le choix desinformations traitées.36 Selon les analyses d’Hinkle et Schopler.37 Selon les analyses de Fiedler et Chemers.38 Nous analyserons ces concepts prochainement.9 maintenir le système en place et la cohésion sociale fondés sur l’ensemble desrègles, normes et valeurs préétablies qui sont imposées aux individus.Le groupe « idéal39» dans le cadre d’une stratégie d’innovation est donc ungroupe « ouvert d’esprit » qui se permet d’imaginer une multitude de futurspossibles et non un groupe qui se focalise uniquement sur une voie,refusant d’imaginer d’autres possibilités d’évolution.Pour résumer :➢ Dans un esprit collectif primaire, le futur du groupe est déterminéuniquement par le leader, seul maître de l’évolution de celui-ci➢ Dans un esprit collectif évolué, les membres du groupe ont lapossibilité d’influencer la stratégie organisationnelle et ce, quelque soit leur statut au sein de celui-ci. Le leader écoute donc lesidées des membres et les prend potentiellement en compte dans lastratégie et le processus décisionnelAnalysons maintenant de manière détaillée les différents concepts quidoivent être analysés et pris en compte dans ce processus complexe de créationd’un contexte favorable à l’innovation.39 Nous employons dans le cadre de cette étude le terme « idéal » pourqualifier le groupe dont le but est d’accomplir des actions nécessitant deproduire de l’innovation et de l’intelligence collective pour atteindre sesobjectifs. Cette vision visant à innover sans cesse pour faire face à unenvironnement en perpétuel changement est, comme nous allons l’analyser,parfaitement adapté aux enjeux du 21ème siècle. L’esprit collectif primaire estquant à lui adapté à des groupes dont le seul objectif est la simple productionpar les membres de tâches mécaniques et ne nécessitant pas de réflexion deleur part (vision machiniste et productiviste).10 II. Analyse de quelques concepts fondamentaux1. Analyse du concept d’individuUn individu est un être doté de cognitions40(croyances, codes moraux,valeurs41,...) issues pour la plupart d’une culture42provenant de son éducationet de son expérience (composée de succès et d’échecs). Ces cognitionsgénèrent ses propres paradigmes43, sa propre perception et interprétation qu’ilproduit sur lui-même ainsi que sur son environnement proche et lointain et dece fait sa réalité propre. Il cherche en général à maintenir un équilibre entreces différentes cognitions en adoptant une attitude (domaine de la pensée) eten produisant des comportements (domaine de l’action) conformes à celles-ci.40 « Connaissance, opinion ou croyance sur l’environnement, sur soi-même ousur son propre comportement ». (Festinger)41 « Principes qui orientent l’action d’un individu, d’un groupe. Elles sontinfluencées par les systèmes éthiques, moraux, et religieux qui ont cours dansle groupe auquel l’individu appartient » (Colmant). Elles constituent unensemble cohérent hiérarchisé, sont purement subjectives et varient selon lescultures. « Les valeurs représentent des manières d’être et d’agir qu’unepersonne ou qu’une collectivité reconnaissent comme idéales et qui rendentdésirables et estimables les êtres ou les conduites auxquelles elles sontattribuées. Elles sont appelées à orienter l’action des individus dans une sociétéen fixant des buts, des idéaux. Elles constituent une morale qui donne auxindividus les moyens de juger leurs actes et de se construire une éthiquepersonnelle ». (Fischer)42 « Processus par lesquels les valeurs, les normes et les aptitudes sonttransmises dans le cadre de la famille et de l’entourage » ou « héritagesocial ». (Colmant)43 Ici dans le sens « représentation du monde ».11 L’individu possède un soi44, un idéal de soi et soigne en règle générale saprésentation de soi45en société. La perception et l’imagination de l’individuest ainsi largement influencée par l’ensemble de ses cognitions. Celui-ci a defait tendance à enfouir mentalement ses échecs (qui constituent des élémentspeu agréables dans l’esprit de l’individu) et préfère se focaliser sur sesréussites (mentalement plus faciles à supporter et valorisantes pour son estimede soi)46.Selon le concept d’attribution causale d’Heider, « les individus secomportent en analystes naïfs ou en scientifiques spontanés en cherchant lescauses inobservables des actions observables ». Une personne utilise ainsi enrègle générale deux types d’explications dans ses jugements intra etinterpersonnels :– L’explication dispositionnelle, centrée sur les propriétés psychologiquesde l’individu (l’intention, la capacité, la responsabilité,...) ;– L’explication situationnelle, centrée sur le contexte de l’événement(caractéristiques de la situation, difficulté de la tâche, chance,...).44 Selon Fischer, « le Soi ou identité personnelle constitue l’image que nousavons de nous-même. Ce concept se compose de deux aspects : l’estime de soiet la conscience de soi. La conscience de soi se distingue elle-même enconscience de soi personnelle et conscience de soi publique. Une desexpressions de la conscience de soi publique est la présentation de soi qui revêtdans un certain nombre de cas des formes stratégiques ».45 Selon Goffman, c’est l’image qu’un individu souhaite donner aux autres.Elle permet de gérer les relations interindividuelles car elle permet aux autresde mieux cerner notre identité et de savoir comment ils doivent nousconsidérer. Il est important de retenir que l’attitude et le comportement desindividus vis-à-vis de nous dépendent en très grande partie de l’impressionqu’ils ont envers nous.46 Nous relativiserons toutefois ces propos car la culture de l’individu joue ungrand rôle dans ces phénomènes psychologiques inconscients (les échecs sontpar exemple bien mieux acceptés dans la culture anglo-saxonne).12 Par nature, un individu adopte dans ses jugements un « biaisd’auto-favoritisme ». Il va ainsi privilégier la plupart du temps lesexplications dispositionnelles pour expliquer ses réussites (ex : j’ai réussigrâce à mon travail/ma persévérance,...) et à l’inverse ses échecs par desexplications situationnelles (ex : si je n’ai pas réussi, c’est à cause des autres,de la malchance,...). Il choisit donc très souvent les explications quil’arrangent le plus pour ne pas ressentir de malaise intérieur et préserver sonestime de soi.La peur (du jugement des autres, de la sanction sociale ou autre) est unsentiment naturel chez l’être humain mais qui est malheureusementextrêmement néfaste à l’innovation. Elle nuit ainsi très sérieusement à laréflexion (bride les capacités analytiques et réflexives des individus) ainsi quela créativité et l’émergence des idées nouvelles. Celle-ci doit donc êtrecombattue afin que les individus puissent laisser libre cours à leur intelligenceinventive et créative et imaginer de nouveaux « futurs » pour le groupe. Nousallons voir prochainement comment limiter cette émotion.Un individu a naturellement besoin d’estime et de considération pours’épanouir réellement et optimiser ses capacités d’imagination et decréativité (cf. théorie de Maslow sur la hiérarchie des besoins47). Les différents« rôles » qu’un individu adopte en société conditionnent largement saperception et donc sa réflexion et ses actions. Une trop forte soumission à lapression sociale et au rôle attendu48peut ainsi amener l’individu à modifier47 Selon Maslow, il existe une hiérarchie dans les besoins d’un individu. Cesbesoins vont du plus « vital » (se nourrir,...) au plus évolué commel’épanouissement personnel). Nous préciserons toutefois que ce modèlepossède de nombreuses limites et n’est absolument pas absolu et irréfutable.Ainsi, il n’a étudié dans ses recherches qu’une population occidentale etinstruite pour construite cette théorie.48 Nous aborderons ce concept ultérieurement.13 de lui-même et de manière totalement inconsciente sa propre attitude (et doncsa perception du monde et de lui-même) via une intériorisation trop forte desattentes normatives (avec des questions auto-régulatrices de type « Commentsuis-je sensé percevoir/comprendre ceci ? », « Mon attitude est-elle« normale » ? »,...). Il est donc véritablement nécessaire de s’affranchir desattentes sociales et normatives pour produire des idées qui soientvéritablement le fruit des réflexions individuelles et pas le fruit de sesattentes sociales ou de pseudo-réflexions individuelles influencéesinconsciemment par les autres.Selon Brehm, l’individu possède une palette de comportements qu’il peututiliser dans l’immédiat ou plus tard. Il s’agit de potentiels qui ont trait àsa manière de vivre la liberté et toute atteinte au sentiment qu’il peut enavoir produira une réaction par laquelle il cherchera à la retrouver. Ceteffet de « réactance » devra être pris en compte dans notre stratégiemanagériale.L’individu peut également se dépersonnaliser (perdre son caractère« unique ») et se déresponsabiliser lorsqu’il est plongé dans un groupe.Festinger, Pepitone et Newcomb suggèrent ainsi que l’individu se sent moinsresponsable de ses actes lorsqu’il est en groupe, car il ne ressent pas sescomportements comme individuels (différents de ceux des autres et identifiéscomme tels). Zimbardo énumère différentes caractéristiques de ladépersonnalisation comme l’anonymat ou la similitude dans l’habillementqui constituent un « obstacle au désir d’être repéré comme unique ». Il estimportant de souligner que cette impossibilité de repérer son caractèreunique peut accroître le comportement agressif d’un individu en l’amenantà adopter un comportement « déviant » pour se particulariser au sein dugroupe.14 L’individu peut ne pas être rationnel dans sa prise de décision, et adopterdes comportements et attitudes influencés par :– L’acceptable : il est parfois plus facile de raisonner à partir d’élémentssocialement acceptables plutôt que d’adopter un raisonnement à partird’éléments factuels ;– La pression : les situations de contraintes fortes conduisent à s’arrêtersur des détails, à privilégier des éléments de formes ou de présentation,... ;– Le raccourci : par manque de temps, de motivation, de ressourcessuffisantes (connaissances et compétences), on pense aller à l’essentiel ;Ses prises de décision peuvent de plus être réalisées en réaction à unesituation plutôt qu’à partir d’une analyse complète du contexte induisantdes raisonnements par schéma et routine qui conduisent à des solutions« ordinaires ».L’individu est également un être rationalisant49(à défaut d’être rationnel !)qui cherche à préserver un équilibre interne ou une « consonance » entre sesdifférentes cognitions. Ces cognitions se divisent en trois degrés :– La cognition neutre : elle n’a pas de lien véritable avec les autrescognitions ;– La cognition consonante : elle s’accorde avec d’autres cognitions del’individu (ex : je suis écologiste et je trie mes déchets) ;– La cognition dissonante : elle ne s’accorde pas avec d’autres cognitions(ex : je suis écologiste et je prends une voiture pour faire 500 mètres).En cas de non conformité entre ces différentes cognitions, l’individu ressentun état de tension psychologique que Festinger nomme « dissonancecognitive50» (ex : un écologiste est amené par un concours de circonstances àproduire un comportement contraire à ses croyances et valeurs prônées49 Selon Festinger, les individus ajusteraient à posteriori leurs opinions,croyances et idéologies au comportement qu’ils viennent de réaliser.15 habituellement. Ce comportement va provoquer chez lui un état de tension caril ne rentre pas en accord avec son attitude usuelle. Il y a donc de forteschances pour qu’il cherche à justifier ce comportement et essaie de trouverune explication valable pour le rationaliser et retrouver son état initiald’équilibre cognitif.50 Selon Festinger, c’est la présence simultanée d’éléments contradictoiresdans la pensée de l’individu. Cette dissonance est souvent le résultat d’undésaccord entre attitudes (pensées) et comportements (actes). La dissonancecognitive entraîne chez l’individu un état de malaise, une tensionpsychologique désagréable qu’il va tenter de réduire en instaurant une stratégiepermettant de réduire cette tension :– Stratégie de rationalisation : réduire la dissonance tout en conservantattitudes et comportements ;– Ajouter des éléments consonants : justifier le comportement dissonant enajoutant un élément ;– Minimiser l’importance des éléments dissonants ;–Modification d’un des éléments dissonants : l’individu peut changer decomportement ou d’attitude.Zajonc résume la théorie de la dissonance cognitive par les neuf propositionssuivantes :– La dissonance cognitive est un état pénible ;– L’individu essaie de réduire ou d’éliminer la dissonance cognitive etd’éviter tout ce qui l’augmenterait ;– Dans un état de consonance cognitive l’individu éviterait tout ce quipourrait produire de la dissonance ;– L’intensité de la dissonance cognitive varie en rapport direct avecl’importance des cognitions concernées ou la proportion de cognitions ayantune relation dissonante ;– L’intensité des tendances décrites en 2 et 3 est en rapport direct avecl’intensité de la dissonance ;– La dissonance cognitive peut être réduite ou éliminée soit en ajoutant denouvelles cognitions ou bien en changeant des cognitions existantes ;– Ajouter de nouvelles cognitions réduit la dissonance quand les nouvellescognitions renforcent les éléments consonants et diminuent donc laproportion des éléments cognitifs qui sont dissonants ou bien quand lesnouvelles cognitions diminuent l’importance des éléments cognitifs en état16 2. Analyse du concept de groupeAnalyser ce concept fondamental ainsi que l’ensemble de ces composantesnous permettra par la suite d’aborder des analyses visant à optimiser les effetscollectifs produits par le groupe puisant ou faisant un lien étroit avec lesdifférents concepts que nous allons présenter maintenant. Posons d’abord unedéfinition globale de ce concept. Dans le domaine de la Psychologie Sociale, legroupe peut être défini51comme un « ensemble d’individus qui se perçoiventcomme membres d’une même catégorie, qui attachent une certaine valeurémotionnelle à cette définition d’eux-mêmes et qui ont atteint un certaindegré de consensus concernant l’évaluation de leur groupe et de leurappartenance à celui-ci ». Il est important de souligner que le groupe n’estpas une simple foule ou agrégat52social. Nous retiendrons que le groupede dissonance ;– Changer des cognitions existantes réduit la dissonance quand leurnouveau contenu les rend moins inconsistants ou que leur importancediminue ;– Cette augmentation ou ce changement de cognitions peut se faire enchangeant les aspects cognitifs de l’environnement, "par l’action".Source : GOSLING Patrick, RIC François, Psychologie sociale, Volume 2,Bréal.51 Selon la définition de Tajfel et Turner.52 « Au sens ordinaire, le mot foule représente une réunion d’individusquelconques, quels que soient leur nationalité, leur profession ou leur sexe,quels que soient aussi les hasards qui les rassemblent. Au point de vuepsychologique, l’expression foule prend une signification tout autre. Danscertaines circonstances données, et seulement dans ces circonstances, uneagglomération d’hommes possède des caractères nouveaux fort différents deceux de chaque individu qui la compose. La personnalité conscientes’évanouit, les sentiments et les idées de toutes les unités sont orientés dansune même direction. Il se forme une âme collective, transitoire sans doute,mais présentant des caractères très nets. La collectivité devient alors ce que,17 implique une prise de conscience par les individus de l’appartenance àcelui-ci ainsi qu’un système d’échanges entre ces personnes.A. L’identité sociale et les relations intergroupesL’identité sociale constitue, selon Fischer, un « processus psychologique dereprésentation qui se traduit par le sentiment d’exister en tant qu’êtresingulier et d’être reconnu comme tel par autrui. Il donne lieu à une estimede soi et à une conscience de soi ». Elle met en évidence que la perceptionque l’individu a de lui est déterminée par son appartenance au groupe. Dece fait, les relations intergroupes sont marquées par cette conscienced’appartenance.Selon Frédérique Autin, la catégorisation sociale est « un outil cognitif quisegmente, classe et ordonne l’environnement social et qui permet auxindividus d’entreprendre diverses formes d’actions sociales »53. Elle rajouteque la catégorisation sociale définie également la place de chacun dans lasociété. On parle d’appartenance groupale lorsque les individus sedéfinissent eux-mêmes et sont définis par les autres comme membres dugroupe. Les groupes sociaux fournissent donc à leurs membres uneidentification sociale appelée « identité sociale ». L’identité sociale estdéfinie comme la partie du concept de soi d’un individu qui résulte de laconscience qu’à l’individu d’appartenir à un groupe social ainsi que de lavaleur et de la signification émotionnelle qu’il attache à cetteappartenance.faute d’une expression meilleure, j’appellerai une foule organisée, ou, si l’onpréfère, une foule psychologique. Elle forme un seul être et se trouve soumise àla loi de l’unité mentale des foules ». (Le Bon)53 Source : www.prejuges-stereotypes.net/.../autinIdentiteSociale.pdf18 Tajfel54a étudié les relations intergroupes en se basant sur cette théorie del’identité sociale55. Il a ainsi mis en évidence que les relations entre lesgroupes d’individus se fondent sur cette prise de conscience qui induit chezles individus une catégorisation56. Cette catégorisation va générer de ladiscrimination au sein des relations entre les groupes. La discriminationconstitue selon Fischer un « comportement qui se traduit par un traitementméprisant et vexatoire d’individus ou de groupes qui sont l’objet depréjugés ». Ainsi, « le préjugé agit comme un cadre de référence et ladiscrimination est considérée comme un processus d’opérationalisation ».Ses travaux lui ont permis de mettre en évidence ce qu’il nomme« paradigme des groupes minimaux » où il démontre que le seul faitd’appartenir à un groupe est une condition suffisante pour que lesindividus produisent des comportements discriminatoires par rapport àd’autres groupes.Les catégorisations se divisent en deux catégories57:– La catégorisation simple. Il existe une dichotomie entre la catégoried’appartenance de l’individu et l’autre catégorie. Le fait d’appartenir à ungroupe implique ainsi la non appartenance à l’autre (ex : sexe masculin etféminin) ;54 TAJFEL Henri, BILLIG Michael, BUNDY Robert, FLAMENT Claude,Social categorisation and intergroup behaviour, European Journal of SocialPsychology, pp. 149-178 cité et traduit par Geneviève Vinsonneau, Inégalitéssociales et procédés identitaires, Armand colin. Document consultable ici :http://tinyurl.com/7knteal55 Comme nous venons de le voir, la perception que l’individu a de lui estdéterminée par son appartenance de groupe. Ainsi, les relations intergroupessont marquées par cette « conscience d’appartenance ».56 « Processus socio-cognitif par lequel l’individu découpe et organisedifférents ensembles sociaux en les classant dans des catégories qui vontaccentuer les différences perçues entre lui et les autres groupes ». (Fischer)57 Selon l’analyse de Deschamps et Doise.19 – La catégorisation croisée. Il existe une dichotomie entre sa premièrecatégorie d’appartenance (selon une première catégorisation) qui ne serecouvre pas mais qui croise avec sa catégorie d’appartenance et l’autrecatégorie selon une seconde catégorisation (ex : deux groupes de personnescomposés chacun d’hommes et de femmes qui s’opposent d’un point de vueidéologique).Doise a également étudié les relations intergroupes et a mis en évidence unphénomène de « différenciation catégorielle ». Selon lui, « les membresappartenant à un même groupe ont tendance à se percevoir comme étantplus semblables entre eux et comme plus différents lorsqu’ils se comparentaux membres d’un autre groupe ». Il démontre également que lesdifférenciations au niveau de la perception induisent des différenciationsau niveau des jugements intergroupes et s’expriment par descomportements discriminatoires vis-à-vis des autres groupes.Le processus naturel de catégorisation sociale va générer dans l’esprit desindividus des stéréotypes et des préjugés.Les stéréotypes constituent, selon Leyens, des croyances partagéesconcernant les caractéristiques personnelles d’un groupe de personnes.Pour Lippmann, ils désignent les catégories descriptives simplifiées baséessur des croyances et par lesquelles nous qualifions d’autres personnes oud’autres groupes sociaux. Les stéréotypes peuvent générer des effets négatifscar, comme le soutiennent certains chercheurs comme Leyens, ils auraient uneffet direct sur les performances du groupe et notamment quand ils sontrendus saillants, activés58.Les préjugés constituent quant à eux une « attitude de l’individucomportant une dimension évaluative, souvent négative, à l’égard de types58 Source :http://www.psychologie-sociale.com/index.php?option=com_content&task=view&id=42&Itemid=2820 de personnes ou de groupes, en fonction de sa propre appartenance sociale.C’est donc une disposition acquise dont le but est d’établir unedifférenciation sociale »59. Rosenberg et Abelson rajoutent que le préjugéprésente les caractéristiques de toute attitude et se compose d’unedimension cognitive et d’une dimension comportementale. Ainsi, il est lefruit d’une combinaison entre une croyance et une valeur.Fischer complète cette analyse en disant que le stéréotype se caractérisepar son uniformité tandis que le préjugé a un caractère d’appréciationplus vaste qui intègre un ensemble de stéréotypes divers relatifs à la race,au sexe, à la religion ou à une classe sociale donnée. Si le stéréotype estplutôt descriptif et collectif, le préjugé serait plus individuel et normatif. Lepréjugé exprime ainsi le caractère structural des représentations sociales,tandis que les stéréotypes désignent leur caractère fonctionnel.B. Les statuts et rôlesFischer nous donne une définition de ces deux concepts. Selon lui, le statutdésigne la position objective occupée en fonction du niveau social. Il englobeun ensemble de caractéristiques objectives qui déterminent la place d’unindividu sur une échelle sociale.Le rôle peut être considéré comme l’aspect dynamique et subjectif dustatut. Il désigne un modèle de conduite prescrite à un individu, lié auxexigences du statut, en fonction des attentes du groupe. Les rôles secomposent ainsi :– Le rôle « prescrit ». Rôle qui est socialement demandé à une personnecompte tenu du statut qui est le sien ;– Le rôle « attendu ». Rôle qui est attendu de la part des individus ;59 Selon la définition de Fischer.21 – Le rôle « voulu ». Rôle souhaité par l’individu ;– Le rôle « joué ». Rôle qui est finalement interprété et joué par l’individu.Selon Fischer, le rôle et le statut ne sont pas des données immuables. Ilsévoluent dans le temps en suivant le fonctionnement de chaque groupeparticulier.L’individu peut cependant volontairement ou involontairement ne pas sesoumettre à son ou ses rôles socialement prescrits, créant ainsi une divergenceentre les attentes du groupe et son comportement réel. On parle alors de« conflit de rôle », que Kahn divise en quatre types :– Le conflit personnel. Se produit quand les attentes d’un individu sontincompatibles avec les valeurs du groupe dans lequel il évolue ;– Le conflit intra-émetteur. L’émetteur énonce des directivescontradictoires à quelqu’un qui se voit forcé de contrevenir à une partie desdemandes ;– Le conflit inter-émetteurs : se produit quand des demandescontradictoires sont adressées à un individu par un ou plusieurs émetteurs ;– Le conflit inter-rôles : est généré par la présence de deux émetteurs quiobligent un individu à se conformer à un autre.C. La cohésionLa cohésion dans un groupe peut désigner plusieurs éléments : la forced’attraction, le moral du groupe ou encore la coordination des efforts de sesmembres. Celle-ci peut être influencée par plusieurs facteurs :– L’homogénéité. Les membres d’un groupe sont d’avantage attirés parles personnes d’un statut équivalent. Les différences de statut font22 apparaître les différences d’intérêt et diminuent le niveau d’adhésion augroupe60;;– La menace externe. La menace aide un groupe à clarifier ses objectifset incite ses membres à conjuguer leurs efforts vers un but commun61;;– La compétition intergroupes augmente la cohésion, alors que lacompétition intragroupes la diminue.D. Les interactionsLes interactions sociales constituent les systèmes et les types d’échanged’informations entre les individus d’un groupe. Bales propose une analysedes interactions au sein d’un groupe via la mise en évidence de plusieurscatégories62:– Catégories centrées sur les relations interpersonnelles(socio-affectives), manifestations positives :1 – Manifestation de solidarité, de sympathie, aide2 – Détente et relâchement de tension3 – Manifestation d’un accord– Catégories centrées sur le travail, manifestations positives :4 – Suggestions5 – Intervention exprimant l’avis, l’opinion6 – Intervention directive, donnant des informations ou une orientation detravail60 Selon l’analyse d’Adams.61 Selon l’analyse de Stein.62 Source : http://www.definitions-de-psychologie.com/fr/-20.html.23 – Catégories centrées sur le travail, manifestations négatives :7 – Demande d’informations8 – Demande d’avis, d’opinions9 – Demande de suggestions– Catégories centrées sur les relations interpersonnelles,manifestations négatives :10 – Manifestation de désaccord11 – Manifestation de stress ou de gêne, de tension12 – Attaque relationnelle, manifestation d’animositéNous noterons toutefois que cette analyse est soumise à critique. Certainschercheurs soulignent ainsi que celle-ci ne permet pas de traiter les variablesagissant sur les communications et ne traite que des interactions explicites,ne prenant pas en compte le niveau « latent » des interactions. Elle permetnéanmoins d’offrir une bonne grille de lecture pour analyser les différentesinteractions au sein d’un groupe.Analysons à présent le concept de pouvoir63. Analyser ce concept est iciindispensable car inhérent à tout activité sociale. Pour Dahl, le pouvoirconstitue une relation interindividuelle asymétrique entre des individus quiprésentent une inégalité de ressources ou de capacités. C’est selon lui la« capacité d’une personne A d’obtenir qu’une personne B fasse quelque63 Nous préciserons que nous analyserons ce concept selon sa conceptionrelationnelle et non selon la théorie juridique traditionnelle qui définit lepouvoir comme une substance (que l’on a ou que l’on peut donc posséder).24 chose qu’elle n’aurait pas fait sans l’intervention de A »64. Dahl souligneque la relation est toujours interactive, car il considère que la personne Bparticipe aussi à l’exercice du pouvoir dans la manière dont elle réagit.Pour Crozier, « le pouvoir est une relation et non un attribut desacteurs ». Il est donc une « relation réciproque mais déséquilibrée ». Ilrajoute que le pouvoir est « un rapport de force, dont l’un peut retirerdavantage que l’autre mais où, également, l’un n’est jamais totalementdémuni face à l’autre ».Selon Foucault, « le pouvoir n’est pas quelque chose qui s’acquiert,s’arrache ou se partage, quelque chose qu’on garde ou qu’on laisseéchapper mais s’exerce à partir de points innombrables, et dans le jeu derelations inégalitaires et mobiles ».Weber a mis en évidence un ensemble de concepts relatifs au pouvoir65:– La puissance (Macht) : « toute chance de faire triompher au sein d’unerelation sociale sa propre volonté, même contre des résistances, peuimporte sur quoi repose cette chance » ;– La domination (Herrschaft) : « chance de trouver des personnesdéterminables prêtes à obéir à un ordre de contenu déterminé » ;Braud affirme que « le pouvoir exercé par un chef hiérarchique sur sessubordonnés n’est pas le même que celui du journaliste influent sur seslecteurs ; l’ordre donné par un officier à ses hommes n’est pas assimilable auxsuggestions faites par un conseiller à son ministre. Et pourtant dans tous les64 DAHL Robert, « The concept of power », 1957. Consultable à cetteadresse : http://tinyurl.com/7pqu98j65 WEBER Max, Economie et société, Pocket, 2003, 410 p.25 cas, il y a capacité d’obtenir d’autrui quelque chose qu’il n’aurait pas faitautrement »66. Il distingue ainsi deux sortes de pouvoir67:– Le pourvoir d’injonction. Constitue un type de pouvoir avec emploi de lacoercition. Il relève de la norme juridique, de la prescription morale ou del’injonction de fait (cette dernière se produit lorsqu’un individu adopte uncomportement qui correspond aux attentes implicites d’un autre individu). Ilamène à distinguer deux garanties d’effectivité qui sont souvent étroitementarticulées :1. la coercition matérielle, qui renvoie aux textes législatifs ouréglementaires2. la coercition psychique, qui renvoie à la condamnation morale– Le pouvoir d’influence. Constitue un type de pouvoir sans emploi de lacoercition. Il repose soit sur la persuasion, la manipulation ou l’autorité. Sonefficacité n’est pas garantie par des sanctions mais elle s’accompagne demoyens incitatifs (ex : gratifications, symboliques ou matérielles) ou utilisel’affect / pathos (ex : crainte ou respect).Analysons pour terminer la notion de légitimité inhérente à celle depouvoir. La légitimité constitue les valeurs normatives. L’étendue du pouvoirdépend ainsi des caractéristiques de la source et de l’intériorisation de cesvaleurs par la cible (le leader peut effectuer certaines actions car son statut luiconfère ce droit aux yeux des membres du groupe). Weber construit égalementtrois types idéaux de légitimité :66 BRAUD Philippe, Du pouvoir en général au pouvoir politique, Traité deScience Politique, 198767 Source : http://www.le-politiste.com/2011_05_01_archive.html26 – La légitimité traditionnelle : repose sur « la validité de ce qui atoujours été » (croyance dans la sainteté des traditions) ;– La légitimité charismatique : repose sur les qualités exceptionnellesreconnues à un héros ou à un chef ;– La légitimité légale-rationnelle : repose sur la croyance dans la légalitédes règlements.E. Les décisions de groupeLe processus décisionnel au sein d’un groupe a été largement étudié dans ledomaine de la Psychologie Sociale. Celle-ci met en évidence plusieurséléments à prendre en compte dans l’analyse de ce processus.Tout d’abord, les facteurs de la décision, composés notamment de lastructure de communication, du style de tâche et du style de leadership.La structure de communication représente selon Fischer le type de réseaud’échanges qui préside à la communication entre les membres, en vue deréaliser leurs tâches. Les recherches menées par Bavelas et Leaviti sur lesstructures de communication ont servi de référence pour étudier leur influencesur les prises de décision et démontré que la structure de communication estdéfinie par la nature de la tâche à accomplir. Ainsi, si celle-ci est simple, lastructure de communication centralisée peut être efficace. Si elle estcomplexe, alors il est préférable d’opter pour une structure decommunication décentralisée.Le type de tâche constitue la réalisation d’une activité comportantsouvent un problème à résoudre. On distingue selon Steiner les tâchesadditives (qui sont à la charge de l’ensemble des membres du groupe), lestâches conjointes (qui supposent l’interdépendance), les tâches disjointes27 liées à la différenciation des apports de chacun et les tâches combinatoires quiimpliquent une coordination.Le style de leadership (ou type d’autorité) joue également un rôleimportant dans le processus de prise de décisions. Analysons ce concept.Pour Hemphill et Coons, le leadership constitue le comportement d’unepersonne dirigeant les activités d’un groupe dans le but d’atteindre unobjectif commun. Pour Barrow, c’est un style comportemental visant àinfluencer des individus ou des groupes afin d’atteindre des objectifs fixés.Enfin, pour Chemers, c’est un processus d’influence sociale au cours duquelune personne est capable de s’assurer le concours d’autrui pourl’exécution d’une tâche collective.De nombreux chercheurs ont étudié l’influence du style de leadership dansle fonctionnement des groupes. Un modèle démontrant le lien entre troisstyles de leadership et le type de décision de groupe qui en résulte a étédéveloppé par Vroom et Yetton :– Le modèle autocratique, basé sur une prise de décision centraliséepouvant se traduire par un recueil d’informations ponctuelles, avant prise dedécision par le leader ;– Le modèle consultatif, fait précéder la décision d’échanges, pourévaluer divers aspects du problème. La décision finale revient cependantau leader ;– Le modèle facilitatif, se traduit par une prise de décision en groupe.Deux autres styles de leadership ont également été mis en évidence : leleadership transactionnel et transformationnel.Le leadership transactionnel passe, selon Hellriegel et Slocum68, par lamotivation et la direction des subordonnés au moyen de pratiques68 HELLRIEGEL Don, SLOCUM John, Management des organisations, DeBoeck, 2006, 727 p.28 contingentes fondées sur la récompense. « Le leader transactionnel tend àdonner la priorité à la tactique de la carotte (mais parfois du bâton) àdéfinir les attentes et les objectifs de résultats et à traiter ses troupes enfonction des résultats ».Ces deux chercheurs rajoutent que ce modèle se compose de trois élémentsprincipaux qui amènent les subordonnés à atteindre les objectifs de résultat :– Récompenses contingentes. Le leader identifie un itinéraire qui relie laréalisation des objectifs aux récompenses, échange des promesses desoutien et des ressources à cette fin, conclut des accords mutuellementsatisfaisants, négocie l’octroi de moyens, échange de l’assistance contre dutravail et dispense des éloges pour un travail réussi ;– Management actif par exception. Le leader contrôle le résultat de sessubordonnés, prend des mesures coercitives en cas de divergence parrapport aux normes et applique des règles pour empêcher les erreurs ;– Management passif par exception. Le leader intervient quand lesproblèmes deviennent sérieux mais peut attendre, pour agir, que lesproblèmes soient portés à son attention.Le « leadership transformationnel » ou « transformateur », mis enévidence par Burns69et complété par les analyses de Bass70. Ces chercheurs ontutilisé ce concept pour décrire des situations où « l’émulation entre lesleaders et les suiveurs accroît leur motivation et leur moralité ».« Transformationnel » qualifie donc le style des leaders qui réussissent àmobiliser et inciter leurs collaborateurs à se dépasser (ce qui nécessite detravailler la motivation et l’engagement des individus comme nous allonsl’étudier prochainement). Le leader transformationnel doit parvenir à modifier69 BURNS James, Leadership, New-York : Harper & Row, 1982, 544 p.70 BASS Bernard, From transactional to transformational leadership :Learning to share the vision, Organizational Dynamics, Winter, pp. 19-3129 à la fois les comportements des collaborateurs, mais aussi et surtout leursperceptions et croyances. Nous étudierons également prochainementcomment opérer ce genre d’influence.Ce style de leadership repose sur 4 composantes décrites par MatthieuPoirot, Psychologue Social et Docteur en management71:– Le charisme idéalisé : le leader suscite l’adhésion et le respect parl’exemplarité de ses comportements. Il fait ce qui est juste et nonseulement ce qui est rentable ou pratique ;– La motivation par stimulation : le leader propose une vision motivante(souvent un idéal), établit des normes de travail élevées et réussit àconvaincre ses collaborateurs de se dépasser. Il cherche à augmenter laconfiance en soi de ses collaborateurs en se montrant optimiste etenthousiaste pour leur travail ;– La responsabilisation intellectuelle : le leader va stimuler la réflexionde ses collaborateurs afin de les aider à voir les problématiques sous unangle nouveau et à trouver par eux-mêmes les solutions aux problèmes ;– La considération individuelle : le leader prend le temps de connaître àminima les attentes et situations de chacun de ses collaborateurs. Ilprodigue des conseils personnalisés et met en avant ce qu’il apprécieparticulièrement dans le travail de chacun. Il trouve le temps dans sonagenda de faire un travail en face à face pour soutenir individuellement laprogression de ses collaborateurs.Poirot rajoute que la plupart des recherches menées sur cette théorie duleadership transformationnel mettent en évidence que ce style de leadershipest le plus efficace dans un environnement de turbulence et d’adaptationcontinue, ce qui est donc parfaitement adapté à notre analyse de l’optimisation71 Source :http://psychologiepositiveautravail.blogspot.com/2010/11/du-management-au-leadership.html30 du processus d’innovation au sein d’un groupe, nécessaire pour faire face à cegenre d’environnement.III. Réflexions et analyses approfondies1. L’organisation comme individuUne organisation peut-être comparée à un organisme vivant ou, comme lesouligne Jacques Moreau72, à un organisme « socio-vivant ». Comme toutorganisme biologique, les cellules la composant (représentées par lesindividus) ont besoin d’être coordonnées, d’échanger des flux (dans le casd’une organisation, nous parlerons de flux informationnels etcommunicationnels), d’interagir et chacune est absolument indispensablepour la survie et le bon fonctionnement de celui-ci. Pour favoriser leséchanges entre les différentes « cellules », il faut selon Wolton prendre soin decréer un contexte favorable à la transmission et à la réception del’information73au sein de celles-ci. Ainsi, un contexte non favorable (commedans le cas d’un esprit collectif primaire où les individus sont isolés et où lamaîtrise de l’information est pratiquée seulement par l’autorité) entraîneraitune rupture entre le contexte et l’état psychologique et cognitif desrécepteurs, pouvant nuire fortement à la transmission des informations.Au même titre qu’un individu, l’organisation possède une mémoire(recensant son expérience composée de succès et d’échecs), un réseaurelationnel (composé à la fois du réseau interne et externe de par les relationssociales des membres la composant), un besoin d’analyser et de décoder son72 MOREAU Jacques, L’entreprise est un organisme vivant. Articleconsultable à cette adresse :http://www.jmn-moreau.com/images/stories/PDF/doc_230407_110240.pdf73 Nous analyserons prochainement comment développer ce contexte.31 fonctionnement interne (connaissance de soi) ainsi que son environnementproche ou lointain (connaissance des autres et de sa place dans le monde)pour évoluer positivement dans celui-ci74.Enfin, comme tout individu, une organisation tend à être soumise à desbiais cognitifs pouvant perturber ses capacités analytiques, réflexives etdécisionnelles. Elle peut ainsi être d’un « cruel conformisme » et se laisserlargement influencer par les autres, en négligeant de développer sa propre« personnalité » et vision du monde pourtant nécessaire à l’innovation. Ilest toujours plus rassurant de faire comme les autres plutôt que d’affirmer sonoriginalité et sa différence...2. De la nécessité du dialogue...et du conflit dansl’innovationEn règle générale, une idée ne naît jamais à partir des simples réflexionsd’un individu isolé. Elle est le fruit d’une interaction entre plusieurspersonnes, d’un stimulus extérieur provenant par exemple de dialogues oud’observations. Il est donc fondamental pour les individus de communiqueret d’interagir entre eux, d’échanger des points de vue afin de s’enrichirmutuellement afin de co-construire de nouvelles idées et de l’intelligencecollective. Les individus devront donc être fédérés au sein du groupe ou del’organisation et non isolés comme dans le cas d’un esprit collectif primaire.L’innovation nécessite également un conflit cognitif pour naître. Moscovici,dans sa théorie des « minorités actives » démontre que ce conflit est la basemême du processus d’innovation.Arrêtons-nous tout d’abord sur cette notion de « conflit ». Brown définit leconflit comme un ensemble de comportements qui se traduit tantôt par des74 Nous analyserons prochainement l’ensemble de ces concepts.32 évaluations, tantôt par des représentations, incompatibles et en oppositionavec celles des autres groupes. Le conflit cognitif constitue ainsi uneincompatibilité entre les croyances et représentations d’un groupe aveccelles d’un autre groupe.Selon Moscovici, une innovation débute toujours par une minorité« active » qui va adopter un « style comportemental75» bien ordonné. Cetteminorité doit ainsi :– Etre constante et « diachronique » (doit perdurer à travers le temps) dansles idées qu’elle défend afin de conserver sa crédibilité vis-à-vis de l’opiniongénérale ;– Etre « nomique » (le discours qu’elle prononce doit être clairement défini etdifférer du discours majoritaire) ;– Etre visible afin de pouvoir être entendue de tous et autonome (doitréellement laisser transparaître son indépendance vis-à-vis du mouvementdominant) ;–– EElle ne doit pas paraître trop « rigide » en apparence pour ne pas donnerl’image aux individus d’un mouvement minoritaire refusant tout dialogue encontradiction avec ses idées. Cette discordance va entraîner naturellement lanaissance d’un conflit auau seinsein desdes individus.individus.Le conflit va générer le débat (de par la captation et la réaction desindividus sur le sujet abordé), et le débat va engendrer la prise de conscienceet le changement progressif.Cette minorité consistante mais non « rigide » peut forcer les membres de lamajorité à se lancer dans un processus de validation dans le sens où elle75 « Type de comportement qui se caractérise par la capacité à gérer le conflitémergent entre la majorité et le minoritaire. Il se traduit par des prises deposition qui cherchent à influencer la majorité tout en résistant à sespressions ». (Fischer)33 oblige la majorité à analyser le contenu de son message de manièreapprofondie. Ainsi, Moscovici démontre que le conflit est nécessaire car ilpermet de mettre en place à la fois les conditions d’une attention dans lamesure où le comportement ou l’idée qui le provoquent deviennent plussaillants dans le champ social et les conditions d’une écoute en exprimantune idée de manière consistante qui va nourrir le débat public. Pour lui, lacondition d’efficacité de l’influence minoritaire réside dans un système deréponse consistant qui doit s’accompagner de confiance en soi.Selon Fischer, « l’étude des minorités permet d’observer que majorité etminorité ne sont pas deux blocs rigides : leur influence respective estinteractive et peut s’inverser au bénéfice de l’influence minoritaire. Ce nesont donc pas les majorités qui détiennent de façon exclusive les systèmesd’influence ; elles sont à leur tour influencées par l’opinion des minoritéset, en réaction, peuvent modifier leurs propres opinions, valeurs et modesde comportements ».Pour faciliter les processus d’influence minoritaire et d’innovation, il fautdonc que le groupe tolère la « déviance » et le « conflit pacifiste » (sedéroulant sur le plan cognitif et non physique). Il faut donc travailler àinstaurer en son sein une véritable culture de l’écoute et de la tolérancepour prévenir la discrimination, nuisible à l’innovation.3. Le leader du groupe et son rôle au sein de celui-ciTout groupe d’individus doit comporter un leader afin de manager lespersonnes, coordonner leurs actions, prendre en charge la direction dugroupe dans le but d’atteindre des objectifs précis et gérer les fluxinformationnels et communicationnels permettant de générer l’innovation.34 Le leader, dans un « esprit collectif primaire » fonde son type de leadershipsur le modèle autoritaire76et possède un style de management77autocratique.Dans ce contexte, le leader utilise une forme de pouvoir abusif basé surl’exploitation excessive des éléments suivants :– La légitimité ;– La référence. Elle constitue l’identification, l’attraction que la sourceexerce sur la cible ;– La récompense. Le leader a la possibilité de récompenser un individu etpossède un pouvoir sur cette personne ;– La coercition. Le leader a la possibilité de punir un individu,matériellement ou psychiquement (sanction financière, sociale telle que lerenvoi / bannissement du groupe,...).Le pouvoir du leader dans ce contexte est donc basé sur la reconnaissancedu statut d’autorité par la majorité (légitimité), la soumission de celle-ci,l’état agentique mais aussi le sentiment d’admiration et de fascinationvoire de peur vis-à-vis de lui.Le leader, dans un esprit collectif primaire, fonde usuellement comme nousl’avons vu son autorité et son pouvoir sur le charisme (pouvoir d’influence) etsur la soumission naturelle des individus. Son autorité est doncdifficilement contestable car la remettre en cause risquerait d’entraînerune sanction pour l’individu « déviant » (sanction financière, sociale (ex :76 Selon Maisonneuve, ce type de leadership vise à influencer autruidirectement et par pression externe ; ce genre contient d’ailleurs deux espèces :le chef autocratique, s’imposant par intimidation ou sanction sans sepréoccuper des réactions d’autrui et le chef paternaliste, aux visées pluscomplexes car il veut à la fois être obéi, respecté et même aimé.77 A partir de la définition de Blake et Mouton sur les deux dimensions ducomportement du leader : orientation vers la tâche (production) et orientationvers les relations.35 l’individu déviant est exclu du groupe car il est considéré comme un marginal,un perturbateur,...)).Dans un esprit collectif évolué, le leader idéal sait s’adapter aux situationset a le sens des responsabilités78. Il adopte un type de leadership coopératif79et transformationnel s’inspirant également du type élucidateur80mais aussilégèrement du transactionnel dans le seul but que les attentes et objectifs dugroupe demeurent clairs et ne sombrent pas dans une ambiguïté trop grande81.Son style de management puise dans le leader social82, l’intégrateur83et ledémocratique-persuasif84. Le leader exploite ainsi à bon escient lescaractéristiques du pouvoir suivantes :– La légitimité ;78 Selon l’analyse de Forsyth.79 Selon Maisonneuve, il consiste à associer autrui sinon aux prises dedécision, du moins à leur préparation et à leurs applications. Ici la distanceentre le leader et les autres est donc beaucoup moins forte. Mais de même quele degré de coercition varie dans le mode autoritaire, le degré de "permissivité"peut varier dans le mode coopératif.80 Toujours selon Maisonneuve, il vise à mettre le groupe en situation dedécider collectivement après une prise de conscience de ses problèmes etprocessus. Cette attitude n’est pas à proprement parler un leadership. Elleexerce une sorte d’influence catalytique en facilitant la mise en œuvre desressources internes du groupe.81 Selon Hellriegel et Slocum dans leur livre Management des organisations.82 Privilégie l’ambiance et le climat (évitement du conflit). Le rendement n’estqu’un moyen au service de la recherche de cohésion sociale. On laisse lessubalternes autonomes (source :http://tinyurl.com/6wtcjzg).83 Suscite l’engagement de son personnel autour des dimensionsproductives. Il s’attache à faire participer ses subalternes et à les impliquersur les processus de planification et de contrôle des tâches.84 Caractérisé selon Argyl par trois manières d’agir du leader : lamotivation des individus grâce à l’explication et la persuasion plutôt quepar les ordres, la possibilité donnée aux personnes de participer auxdécisions et l’utilisation des techniques de discussion et de prise de décisionde groupe.36 – La compétence. Constitue le pouvoir informationnel, la connaissanceprésumée de l’individu dans un domaine donné ;– La référence.Dans ce contexte, il fonde son autorité non pas sur la fascination et la peurexercée sur ses membres mais sur le respect, la considération et la prise encompte des individus dans le processus analytique, réflexif et décisionneldu groupe. Ce respect et cette considération peuvent être fondés par exemplesur les compétences de cette personne mais aussi sur sa personnalité (ce qu’ilest) et les actions qu’il effectue (ce qu’il fait).La vision de Levy-Leboyer85à propos du leadership alimente ce paradigme.Ainsi, selon lui, le leadership est un « processus d’influence sociale par lequelun individu amène un groupe à atteindre des objectifs. Le leadershipn’implique pas seulement le fait de faire faire quelque chose à d’autresindividus, mais également la capacité à changer l’attitude des membres dugroupe, à les mobiliser et à entraîner leur adhésion à des buts communs.De ce fait le leader doit savoir susciter les motivations et entraîner ceux quile suivent bien plus que les diriger de manière autoritaire ».Le leader au sein d’un « esprit collectif évolué » peut néanmoins utiliser demanière judicieuse son charisme (qui est une pure construction sociale commenous allons le voir) à bon escient, c’est-à-dire pour créer un sentiment defierté au sein de son groupe et ainsi faciliter le désir de ses membres des’impliquer dans les activités de celui-ci et de le faire évoluer positivement.Cette fierté peut être due au fait d’appartenir à un groupe attractif et reconnu,de posséder un leader compétent, charismatique et respecté à la fois àl’intérieur et à l’extérieur de ce groupe,...L’idéal est donc de trouver un bon85 Docteur en Psychologie, Lettres et Sciences Humaines.37 compromis entre sentiment de fierté dû à l’admiration du leader (domainedu pathos) et attitude réflexive/critique (domaine du logos).Le leader du groupe doit donc être capable de manager les individus, leurdonner confiance en eux (en valorisant leur estime de soi via unereconnaissance de leurs actes et de leur importance au sein du groupe86), briserleurs peurs/appréhensions notamment vis-à-vis du jugement des autres et del’incertitude quant à l’avenir de leurs idées (succès ou échec), les stimuler etles solliciter régulièrement (ce qui permet de plus d’améliorer lacommunication interindividuelle) et accepter d’être contredit par songroupe (nécessite de l’humilité de sa part). Il doit appliquer une réellephilosophie d’Intelligence Economique qui, selon Bernard Besson, « honore lacuriosité et accorde de l’importance aux talents délaissés ou sous-estimés. Entant qu’intelligence collective, elle offre aux individus, salariés et citoyens, uneforme de reconnaissance inattendue au service de la collectivité ». Il doitdonc travailler via ce processus à optimiser la confiance en soi et l’estime desoi des individus.Offrir un soutien social87aux individus peut également être utile pourfavoriser l’engagement, la prise de position des membres et la proposition86 Besson souligne qu’une organisation doit pour se doter d’une culturefavorable à la pensée inventive démontrer que les innovations, petites ougrandes, existent dans tous les domaines et sont à la portée de chacun.L’innovation devient donc l’histoire commune aux membres de celle-ci.87 L’individu est conforté dans ses croyances par d’autres personnes. Housedéfinit quatre fonctions du soutien :– Le soutien émotionnel : exprimer à une personne des affects ressentis àson égard et qui lui apporte des sentiments d’assurance, protection… ;– Le soutien d’estime : il consiste à rassurer une personne concernant sescompétences et sa valeur ;– Le soutien informatif : il implique des conseils, suggestions oupropositions ;– Le soutien matériel : il implique une assistance comme des servicesrendus dans des moments critiques.38 de nouvelles idées et de ce fait, enrayer le phénomène de « spirale dusilence »88. Ainsi, un individu aura naturellement tendance às’auto-censurer au sein d’un groupe s’il se sent entièrement responsable deses idées (il peut ainsi éviter de proposer de nouvelles idées s’il juge cettedémarche risquée pour sa personne). Le leader peut donc très bien rassurer lesmembres du groupe en les assurant de son soutien en prenant l’entièreresponsabilité des idées proposées, ce quel que soit le destin de celles-ci(qu’elles mènent à un succès ou à un échec). Un individu qui se sent délesté detoute responsabilité par rapport à ses idées et prises de position (tant qu’ellesont pour but de faire avancer positivement le groupe bien entendu) sera ainsibeaucoup plus susceptible de se désinhiber et d’oser produire de nouvellesidées en proposant de nouvelles possibilités au groupe. Pour générer un conflitcognitif nécessaire à l’émergence de l’innovation, il faut donc que l’individu« ose » adopter des comportements pouvant aller à l’encontre des normes,règles, croyances et valeurs jusqu’alors préétablies. Le leader se doit doncd’atténuer la dissonance cognitive de l’individu et plus généralement lesconflits de type intra-individuel89en lui fournissant des cognitions« désengageantes » de par la prise en charge des responsabilités liées à sesPour être perçus comme positifs, ces différents types de soutien socialdoivent lui sembler cohérents avec leur source (famille, amis, professionnelsde santé,…) et en adéquation avec ses besoins et attentes.88 Selon Noëlle-Neumann, « un individu, pour ne pas se retrouver isolé,peut renoncer à son propre jugement. C’est là une condition de la vie dansune société humaine. (…) Cette peur de l’isolement (non seulement la peurqu’a l’individu d’être mis à l’écart, mais aussi le doute sur sa propre capacitéde jugement) fait, selon nous, partie intégrante de tous les processusd’opinion publique. Là est le point de vulnérabilité de l’individu ; c’est là queles groupes sociaux peuvent le punir de ne pas avoir su se conformer. Il y a unlien étroit entre les concepts d’opinion publique, de sanction, et depunition ».89 Selon Galtung.39 actes et l’acceptation du fait que l’« innovation naît toujours de ladésobéissance90».Encourager la distance de rôle91pour désinhiber les individus peut s’avérerjudicieux. Il peut être intéressant d’organiser régulièrement au sein d’ungroupe des « jeux de rôle » en amenant les individus à adopter descomportements sociaux bien différents de ceux qu’ils endossenthabituellement (par exemple des jeux de rôle contre-attitudinels92), leshabituer à « jongler » entre différents rôles et ainsi briser leurspeurs/appréhensions face au jugement et aux attentes des autres. Ce travailde « jonglerie » peut également permettre aux individus d’élargir leur point devue, leur analyse et leur perception sur leur environnement nécessaire àl’optimisation de la stratégie d’innovation au sein de l’organisation.Ces jeux de rôle peuvent être très utiles pour désinhiber les individus et lesamener à relativiser leurs attitudes notamment en public par l’adoption denouveaux comportements et ainsi limiter le phénomène naturel derationalisation et de justification en cas de « dissonance cognitive ». Cettedésinhibition ne peut être que bénéfique pour le processus d’innovation car ellepermet de lutter contre l’auto-censure qui est, selon Besson, « une véritableplaie ». Les individus doivent oser adopter des rôles différents de ceuxusuellement attendus par les autres. Surprendre le groupe via l’exploitationde ce « conflit » peut être un bon moyen pour stimuler la créativité etl’émergence de nouvelles idées.Le leader doit pour terminer respecter le besoin naturel d’intimité desindividus, et faire attention à ne pas forcer les membres du groupe à être en90 Expression de Michel Millot, professeur et consultant en design.91 Ecart entre le rôle joué par l’individu et le rôle attendu par les autres.92 Qui rentrent en opposition avec les attitudes et les croyances usuelles del’individu.40 permanence en contact les uns avec les autres. Il doit donc encourager lasolidarité et les interactions au sein du groupe mais ne doit pas l’imposer àtout prix car cela générerait des effets largement contre-productifs(générerait de la frustration et de l’agacement chez les individus et doncdégraderait les relations et le travail produit). La « dictature de la solidarité »doit donc être, au même titre que la culture de l’individualisme, évitée.Au contraire, il est préférable d’amener les individus à s’engagereux-même librement93dans cette voie en leur exposant les différentsavantages qu’ils ont à collaborer, à s’entraider et à co-construire del’intelligence (ce qui aura également pour but d’anticiper et prévenir lesconflits comme nous l’analyserons prochainement).Enfin, le leader doit laisser s’exprimer les individus au sein du groupe etne doit surtout pas chercher à les censurer. Comme l’ont démontréWicklund et Brehm94, les individus peuvent adopter un état de résistanceface à cette pression sociale qui déclenche en eux des motivations liées parexemple à leurs croyances personnelles, au sentiment de leur indépendanceà conserver, aux valeurs qu’ils défendent ou bien à leurs engagementsdivers. Cette liberté d’expression autorisée au sein du groupe sera nonseulement indispensable pour désinhiber les individus et les amener à devenirdes membres actifs au sein de celui-ci, mais aussi pour anticiper et prévenirles potentiels conflits liés à la frustration des individus qui se sentiraient« étouffés » par le groupe.93 Selon Joule et Beauvois, l’engagement volontaire et « libre » d’un individugénère des effets beaucoup plus forts chez cet individu que si celui-ci subit unecontrainte ou pression externe.94 Chercheurs ayant étudié l’effet de réactance chez les individus.41 4. La motivation intrinsèque comme moteur de l’innovationDe nombreux chercheurs comme Dan Ariely95avec l’aide de collègues duMIT (Massachusetts Institutes of Technology)96ont effectué des expériencespour déterminer comment optimiser l’émergence de l’innovation et de lacréativité chez les individus. Il est important de souligner que ces expériencesont été menées dans le monde entier sur des groupes d’individus issus decultures très variées97. L’ensemble de ces études ont mené à la conclusion queles récompenses ou les menaces (motivation extrinsèque) réduisent le champde vision, de pensée et de perception des individus et nuisent à l’émergencede l’innovation et de la créativité. La motivation extrinsèque fonctionneuniquement lorsque les tâches à effectuer sont de nature mécanique et nonvéritablement réflexives et analytiques. Le fait de motiver financièrement oumatériellement les individus, au lieu d’optimiser la créativité et lagénération d’idées nouvelles nuit donc clairement à ce processusd’innovation, ce qui bouleverse clairement les anciens paradigmesmanagériaux. Le management dans sa conception traditionnelle développéelors du 20ème siècle (basée sur un fonctionnement hiérarchique et sur lamotivation extrinsèque pour stimuler les individus) est ainsi très bon pourobtenir de l’obéissance de la part des individus. Cependant il est préférablepour produire de la vraie « intelligence collective » de privilégier l’autonomieet l’engagement des individus plutôt que la contrainte représentée par lesystème de récompense-sanction.95 Professeur américain en psychologie et économie comportementale.96 ARIELY Dan, GNEEZY Uri, LOWENSTEIN George, MAZAR Nina,Federal Reserve Bank of Boston Working Paper no. 05-01 - July 2005, NYTimes, 20 Nov. 08.97 Ce qui renforce considérablement la pertinence des résultats obtenus.42 Daniel Pink98analyse comment optimiser l’émergence de ces processuspositifs en se basant sur des expériences en Sciences Humaines menées sur lesujet. Il dégage, à partir des résultats obtenus, un nouveau système defonctionnement basé sur trois principes fondamentaux de motivationintrinsèque prônant une meilleure prise en compte des désirs profonds del’individu99:– L’autonomie : le désir de diriger nos propres vies ;– La maîtrise : le désir de s’épanouir dans quelque chose qui comptepour nous ;– Le but : le sentiment que ce que nous faisons s’inscrit dans quelquechose de plus important que nous.Il rajoute que la plupart des problèmes nécessitant de faire appel àl’innovation et à la créativité ne peuvent généralement être résolus qu’enadoptant un point de vue extérieur à la situation. La motivation intrinsèqueselon lui permet d’élargir les capacités d’analyse et de réflexion des98 Auteur et journaliste américain ayant travaillé de 1995 à 1997 pour leVice-Président Al Gore en tant que speechwriter.99 Un exemple clair est donné avec l’encyclopédie Wikipedia. Au cours desannées 90, Microsoft éditait l’encyclopédie Encarta en payant cher desprofessionnels qualifiés pour produire du contenu de qualité (environ40 000 articles). En 2001 est arrivé un nouveau service en ligne, Wikipedia(www.wikipedia.org/), géré par la Wikimedia Foundations. Ce service est basésur le modèle de la libre contribution des internautes sans aucune récompensepour le travail fourni, mais seulement sur le plaisir des individus à produiredu travail non-rémunéré (la philosophie de ce projet est basée sur lamotivation intrinsèque et pas sur l’extrinsèque) qui vienne enrichir unedynamique mondiale basée sur l’intelligence collective des participants.Wikipedia a réussi à supplanter Encarta (qui s’est arrêtée en 2009) et estaujourd’hui l’encyclopédie la plus complète au monde. De nombreux testss’accordent à dire qu’elle ne comporte pas beaucoup plus d’erreurs que lesencyclopédies traditionnelles, et serait même plus fiable pour les informationsd’actualité! ! (source :http://www.protegez-vous.ca/technologie/wikipedia-une-encyclopedie-fiable.html).43 individus, favorisant l’émergence de nouvelles solutions. Selon Pink, la seulecontrainte qui ne nuise pas à ce processus est de dire aux individus que letravail doit être fait (fixation d’objectifs). A partir de cet objectif, lesindividus qui se voient conférés une autonomie sur l’organisation et leursméthodes de travail sont généralement bien plus satisfaits et heureux departiciper à ces tâches et on assiste à une amélioration claire de la qualitédu travail produit ainsi que de l’engagement des individus par rapport àleur travail.Le leader doit donc préférer la motivation intrinsèque dans son mode demanagement afin de favoriser l’émergence de l’innovation et de lacréativité au sein de son groupe et donner envie aux individus de s’engagerpleinement dans l’évolution positive de celui-ci.5. Le charisme, une construction socialeLe charisme, nécessaire à la stratégie de leadership n’est pas un trait depersonnalité inhérent à l’individu mais une construction sociale.Dans un article consacré à Steve Jobs publié sur le site de datajournalismOwni100, Denis Colombi101analyse le concept de charisme via l’étude duco-fondateur d’Apple, ancien véritable ambassadeur de la marque dans lemonde. Selon lui, « comme tout charisme, celui de Steve Jobs n’a pas besoinde résider dans des capacités exceptionnelles réelles. Il suffit que les autres,et plus particulièrement un petit groupe actif rassemblé autour du leader,soient convaincus de l’exceptionnalité de celui-ci. Si nous analysions lessituations d’un individu en tenant compte de toutes les interactions ayant100 http://owni.fr/2011/10/06/le-charisme-d-un-leader-economie-steve-jobs-apple/101 Agrégé de sciences sociales, professeur de sciences économiques etsociales, doctorant en sociologie.44 autorisé l’émergence d’un Jobs, c’est tout un groupe qui devrait êtrevalorisé. Comme écrivait Proudhon, il y a dans le groupe quelque chose deplus, une « propriété » supplémentaire, dont la sommation simple des capacitésdes individus qui le compose ne pourra jamais tenir compte… ».La prise en compte de l’origine de ce « pouvoir d’influence » par lesmembres du groupe peut être très utile pour leur permettre de relativiser etatténuer leur fascination (basée sur l’affect) et donc débrider la réflexion deleur part, encourageant ainsi le processus d’innovation.6. Pourquoi et comment influencer le leader afin deproduire une innovation nécessaire mais non sollicitée parla hiérarchie ?Le leader étant un être humain, il est soumis à de nombreux « pièges »psychologiques et biais cognitifs qui peuvent fausser ses capacitésperceptives, réflexives et analytiques et ainsi nuire au bon fonctionnement duprocessus d’innovation dans l’organisation. Ces pièges peuvent-être parexemple :– Le piège abscons102;102 Le piège abscons est un piège psychologique qui se crée dans l’esprit d’unindividu lorsque celui-ci est engagé dans une série d’actes coûteux. Si ces actesne produisent pas de résultats attendus et espérés par l’individu, celui-ci auraénormément de mal à renoncer et à remettre en cause son engagement, car ilremettrait alors en cause l’intégralité de ses efforts et de son engagementmatériel ou temporel qu’il a concédé pour parvenir à ce but. Par exemple, unjoueur de loto jouant depuis de nombreuses années et n’ayant jamais gagné desa vie aura de fortes chances de persévérer dans ce comportement carabandonner reviendrait à reconnaître qu’il a joué pour rien depuis tout cetemps. Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois analysent ce phénomènepsychologique inhérent à l’individu en utilisant l’exemple d’un couple quirefuse de se séparer : « les raisons de poursuivre la cohabitation, sinonl’alliance, furent nombreuses. Il y eut d’abord les amis communs, puis vinrent45 – Le syndrome du lampadaire : l’individu se persuade que la solution sesitue dans son environnement proche et s’interdit d’imaginer d’autrespossibles ;– Le syndrome de la grenouille : l’individu se focalise sur un pointparticulier jusqu’à en oublier les raisons, et manque ainsi l’objectif principal ;– La fixation du détail : l’individu apporte une réponse à tout prix pourfaire face à une situation d’urgence alors que l’enjeu est ailleurs et que ladécision sera contre productive ;– La fuite en avant : l’individu construit l’avenir à partir d’une projectiondu passé, en se référant à des situations déjà vécues pour lesquelles des paradesont été bénéfiques. Il peut donc, comme tout être humain, ne pas êtrerationnel dans ses prises de décision.Voici d’autres facteurs pouvant affecter sa rationalité décisionnelle décritspar Jean-Luc Hannequin103:– L’acceptable : il est parfois plus facile de raisonner à partir d’élémentssocialement acceptables plutôt que d’adopter un raisonnement à partird’éléments factuels ;– La pression : les situations de contraintes fortes conduisent à s’arrêter surdes détails, à privilégier des éléments de formes ou de présentation ;– Le raccourci : l’individu pense aller à l’essentiel souvent par manque detemps, de motivation ou de ressource suffisante (connaissances etcompétences).l’éducation des enfants et la maison achetée à crédit, jusqu’à ce que nedemeure que la plus lourde d’entre elles : l’inaptitude à vivre autre chose. A nepas reconnaître cette raison, ils évitent ainsi de reconnaître que les précédentesn’étaient en définitive que les éléments d’un piège abscons ou d’unedramatique escalade d’engagement ».103 Spécialiste en Intelligence Economique et Innovation et Directeur duCentre Européen d’Entreprise et d’Innovation d’Ille et Vilaine (Créat’IV).46 Le leader peut également emprunter par mégarde des « fausses routes » quipeuvent s’avérer très dommageables pour le groupe si elles ne sont pas évitées.Celles-ci peuvent être la conduite au rétroviseur104, le risque d’endogamie105,le mirage de la tendance106et le mythe du champion107.Le leader peut donc, de manière tout à fait naturelle car humaine, adopterdes décisions non rationnelles influencées par sa propre perceptionforcément subjective car générée par ses propres mécanismes psychologiques etcognitifs. Il est donc important pour limiter ce risque que celui-ci ne soit pasaveuglé par ses propres convictions et soit à l’écoute des autres membresdu groupe.Cet aveuglement pourra le conduire à adopter des raisonnements parschéma et routine, avec une application de solutions « ordinaires » ouprendre des décisions en réaction à une situation plutôt qu’à partir d’uneanalyse complète de l’environnement et du contexte. Les membres dugroupe doivent donc être attentifs et « pro-actifs » dans la stratégie dugroupe, en proposant de nouvelles idées et solutions pouvant améliorer leprocessus décisionnel géré par le leader (par exemple en apportant denouvelles informations comblant des « zones d’ignorance108108» mises enévidence ou soulever de nouvelles questions générant de nouveaux besoinsinformationnels et cognitifs pour le groupe).104 Construire l’avenir à partir d’une projection du passé, en se référant à dessituations déjà vécues pour lesquelles des parades ont été bénéfiques.105 Focaliser son attention sur les concurrents, innover par imitation, suivrel’effet de mode, rechercher les consensus.106 L’individu analyse une information déjà obsolète.107 Le charisme d’une personnalité devient la norme, un standard, un modèlede réussite.108 « Informations inconnues et ignorées ». (Hayek)47 Analysons maintenant comment les membres du groupe peuvent amenerle leader à modifier sa perception vis-vis de son environnement etinfluencer ses décisions dans le but d’amener le groupe à évoluer positivement.Tout d’abord, il peut être utile de sensibiliser le leader à ses propres failleset biais cognitifs. Le but sera donc d’amener naturellement celui-ci à unevéritable prise de conscience par rapport à ses propres faiblessespsychologiques et cognitives (qui constituent le premier pas vers la luttecontre celles-ci), puis à l’importance des différents risques qui peuvent êtreencourus par le groupe. Utiliser des exemples d’organisation ayant subides préjudices importants pour cause de mauvaise perception de sonenvironnement ayant généré des mauvaises décisions peut aider à fairepasser le message.Ensuite, il peut être utile de sensibiliser le leader au fait que l’ignoranceau sein d’un groupe a un coût réel (temps, ressourceshumaines/financières,...) en répertoriant des cas concrets de besoinsinformationnels non comblés pouvant engendrer de fortes dépenses pourpallier ces manques.La crise étant naturelle et arrivant tôt ou tard, il n’est en règle générale pasdifficile de le sensibiliser à ses conséquences potentiellement dramatiques pourle groupe ou l’organisation. Ainsi, générer un sentiment de peur oud’impuissance face à une crise mal gérée au sein du groupe et générant despréjudices très importants, peut être un très bon moyen de sensibiliser lahiérarchie à l’importance de la prise en compte de certaines idées ouproblématiques qui auraient été oubliées ou négligées. Pour optimiser ceprocessus de sensibilisation et amener à un changement réel et profond, il fautimpliquer clairement le leader dans le travail de lutte contre des crisesfictives mais réalistes dans le cadre par exemple de simulations de crise. Le48 but est d’amener l’individu à s’engager dans des actes et produire denouveaux comportements (domaine de l’action) qui ne seraient pasforcément en adéquation avec ses propres attitudes (domaine de la pensée).Cette pratique permet ainsi d’apporter au leader de nouveaux élémentscognitifs dissonants avec ses propres attitudes afin de l’amener à développerun état de dissonance cognitive que nous avons décrit précédemment. Le butde cette technique est de tenter d’amener la personne à modifier son attitudeinitiale pour que celle-ci soit consonante avec les nouveaux comportementsengageants qu’il vient de produire. Cibler le changement d’attitude chez lapersonne semble être la solution la plus judicieuse car l’attitude est chezl’individu l’élément le moins résistant au changement.La meilleure manière d’influencer le leader est donc d’opérer une stratégied’influence subtile en amenant l’individu à modifier par lui-même sa propreattitude en adoptant de nouveaux comportements allant dans le sens voulupar le groupe. Il faut cependant faire très attention en pratiquant cet exerciceau phénomène de dissonance cognitive produit. Car si cette personne est parexemple déjà profondément engagée dans ses croyances (l’individu a déjàproduit beaucoup d’actes coûteux en temps, argent, énergie,...) et si elle estbénéficie d’un soutien social elle peut, au lieu de modifier son attitude initiale,générer un effet inverse à celui recherché par une radicalisation de celles-ci.Cette radicalisation aurait donc un effet totalement contre-productif et néfastepour le groupe (tout comme les sujets de l’expérience menée par Festinger, quiau lieu de reconnaître leur tort ont radicalisé leurs croyances).Le leader doit pour résumer faire attention à ne pas se laisser aveugler parses croyances et valeurs personnelles issues de sa culture et expériencepropre. Il doit demeurer ouvert aux autres possibilités et idées même sielles ne correspondent pas à son propre schéma de pensée. Il doit donc être49 ouvert d’esprit et faire preuve d’humilité en acceptant le fait que lesmembres du groupe peuvent éventuellement avoir des idées plus judicieusesque lui109.IV. Le management de l’Intelligence collective, desconnaissances, de l’ignorance et des antagonismes1. L’intelligence collectiveL’intelligence collective constitue un « effet bénéfique » généré par desgroupes d’individus bien managés (esprit collectif évolué). Pierre Lévy110nousdit que « l’intelligence collective n’est féconde qu’en articulant ou encoordonnant les singularités, en facilitant les dialogues, et non pas ennivelant les différences ou en faisant taire les dissidents. Finalement (…) sil’on veut motiver des personnes à partager leurs savoirs et savoir-faire, il faut109 Bernard Besson nous raconte à ce propos une anecdote très expliciteconcernant l’importance de la prise en compte de l’avis et des idées desmembres du groupe, et ce, quel que soit leur statut au sein de ce groupe. Uneentreprise spécialisée dans la fabrication de yaourts tentait de mettre enapplication une nouvelle technique de lactation pour produire une nouvellesaveur. Ce phénomène échouant à chaque fois, les dirigeants pensaient doncque la technique n’était pas au point. Un gardien chargé de surveiller les alléeset venues au sein de l’entreprise a alors fait part d’une de ses observations : leprocessus de lactation était à chaque fois effectué au même moment que lepassage d’un train à proximité des lieux. Il a alors suggéré que l’on décalel’horaire afin de déterminer si cet événement ne venait pas impacter le bondéroulement du travail. Le test suivant s’est avéré être un succès, démontrantque le processus était parfaitement au point et que le problème venait en effetde ce train passant à la même heure que les premières tentatives ! Sil’entreprise n’avait pas écouté cet employé, elle aurait alors abandonné unetechnique fonctionnelle et aurait dépensé beaucoup de temps et d’argent pouren développer de nouvelles.110 LEVY Pierre, Vers une science de l’intelligence collective, 22 juin 2010.Document consultable à cette adresse : http://tinyurl.com/dxq785t50 prendre en compte les facteurs culturels et humains. Ces facteurs sont parexemple la confiance, le sens, la réciprocité et non pas uniquement des outilsou des procédures. L’entreprise traditionnelle est ainsi souvent trop vaste ettrop hiérarchisée pour que soient réunies les conditions favorables àl’échange de connaissances. Les démarches de Knowledge Managementcherchent à recréer des communautés transversales, au sein desquelles leséchanges de pratiques se font sans formalisme hiérarchique, et oùl’apprentissage commun ne peut être crée, accumulé ni transmis sans effortpersonnel d’apprentissage ». Cette analyse souligne encore la véritablenécessité pour les individus de dialoguer entre eux et d’échanger leurspoints de vue, reflets de leurs différences et moteurs du fameux « espritcollectif évolué » que nous analysons.Olivier Zara111nous décrit ce concept comme la pratique qui consiste àgérer et développer les ressources intellectuelles d’une équipe. Il lui donnela capacité de co-construire, de partager et d’innover en valorisant lesressources intellectuelles (internes et réseau). Ce management del’intelligence collective est donc tout à fait judicieux dans le sens où il vapermettre à un groupe ou une organisation de développer une forme accruede connaissance permettant d’alimenter sa stratégie de manière trèsefficace. Il nous permet de mieux comprendre également le fait que cette formeparticulière de management est le fruit de la combinaison entre lemanagement individuel (centré sur la personne) et le management collectif(centré sur les individus). Sans ces deux managements, alors celui del’intelligence collective ne peut être effectué car étant totalement dépendantdes deux premiers.111 ZARA Olivier, Le management de l’intelligence collective : Vers unenouvelle gouvernance, M2 Editions, Essais-Document, 2005, 195 p.51 Analysons maintenant les communautés de pratique afin de comprendreleur utilité au service de l’innovation dans une organisation.2. Les communautés de pratiqueLes communautés de pratique sont des communautés qui rassemblent àl’intérieur d’un groupe des individus fédérés autour d’un objectif communet qui partagent les même valeurs. Pour parvenir à développer cescommunautés, il faut que les individus comprennent clairement les avantagesqu’ils ont à collaborer et travailler ensemble. Le plus grand défi est de créerun réel sentiment d’appartenance à ces communautés et à amener lesindividus à partager leurs savoirs et connaissances (par exemple : leurexpérience dans un domaine précis) et leurs informations issues de leursdifférentes actions et interactions.Selon Florence Stenuit Hautdidier112, « chaque membre d’une communautéde pratique peut trouver dans sa participation l’occasion de développer denouvelles aptitudes ou de récolter des bénéfices personnels. Ainsi il peutapprendre à :– Exprimer des idées ;– Débattre, confronter des points de vue, construire un consensus ;– Partager des informations ;– Collaborer et contribuer à un projet commun ;– Gagner du temps ;– Se sentir moins isolé, développer un sentiment d’appartenance, êtreplus motivé.Pour faire vivre ces communautés, il faut prendre soin de valoriser à la foisle groupe (en communiquant par exemple sur ses succès, fruit de la112 Spécialiste en Information-Documentation.52 collaboration des membres) mais aussi les individus pour optimiser leurestime de soi, leur confiance et leur donner envie de pleinement s’engagerdans leurs actions au service du groupe (en utilisant le principe de « motivationintrinsèque » que nous allons étudier).Les communautés de pratique au sein d’un groupe ou d’une organisationpermettent donc d’apporter un équilibre des besoins répartis entre lesbesoins individuels « égoïstes » (dans le sens centré sur la personne)d’épanouissement personnel et de reconnaissance sociale inhérents auxindividus et ceux du groupe tout entier.3. Exploiter la mémoire, l’analyse et le réseau pouroptimiser l’intelligence collective, le management desconnaissances et des ignorancesA. La mémoire de l’organisationUn groupe ou une organisation, pour être bien managé et éviter ladéperdition de savoirs et de compétences à l’intérieur de celui-ci (risqued’« amnésie » très néfaste), doit nécessairement posséder une « mémoire » quirépertorie l’ensemble des informations (ouvertes/blanches113) écrites etorales ainsi que les savoirs, savoir-faire et connaissances produites par lesmembres évoluant à l’intérieur de celui-ci.Selon Besson, « la mémoire est la capacité à relier des informationsrepérées à l’intérieur et à l’extérieur ». Elle est une attitude, une curiositéorganisée et nécessite pour être construite un audit des gisementsd’information et des connaissances des individus. Elle doit ainsi permettre derecenser et répertorier toute information ouverte utile pour le travail113 Informations librement accessibles.53 d’analyse et de prise de décision du groupe. Elle ne se limite bienévidemment pas aux données issues à l’intérieur de l’organisation maisdépasse les « murs » de celle-ci. Julian Assange114, dans une interviewaccordée à Peter Singer115alimente ce paradigme organisationnel en affirmantqu’« en se transmettant des informations vraies sur leur environnement, leshommes se donnent les moyens de prendre les bonnes décisions pour agir surcet environnement ».Il faut donc que l’organisation optimise le processus de diffusion (et doncde recensement) de l’information en son sein afin de limiter le phénomènenaturel de rétention ou marchandage d’information. La mémoire permettraainsi d’améliorer également la gestion des connaissances dont le but est ladiffusion optimale de l’information et sa pérennisation au sein d’uneorganisation. L’optimisation de ce travail va également permettre dedévelopper la communication interindividuelle et alimenter le cycle vertueuxindispensable de question-réponse par la mise en évidence de « zonesd’ignorance » qui enrichiront la mémoire de l’organisation en faisant émergerde manière continue de nouveaux besoins informationnels et de nouvellesréflexions.Nous garderons à l’esprit que pour être utile et pertinente, cette mémoiredoit être régulièrement consultée et exploitée par les individus et enrichiepar un apport incessant par les individus de nouvelles questions etinformations stratégiques pour optimiser le travail d’analyse et le processusdécisionnel au sein du groupe.La mémoire est d’autant plus importante pour le groupe qu’elle permet decréer un véritable « intérêt mutuel » au sein des membres. Ainsi, elle permet114 Co-fondateur du site de whistleblowing wikileaks.org115 Philosophe australien auteur notamment de La libération animale.54 aux individus de prendre conscience des compétences des autres et de leurutilité pour leur projet commun, ce qui ne peut être que favorable à unevolonté de travailler et évoluer positivement ensemble, au delà de toutes lesdifférences et « antagonismes ». Elle permet enfin de très facilement identifierles réseaux utiles dans la quête d’information orale et fermée nécessaire àl’analyse et à la prise de décision que nous allons analyser maintenant.B. Le réseauLe réseau est un « filet » constitué de membres variés et qui comprend des« nœuds » constitué par des points de rencontre. Selon Henri Bakis, « c’est unesituation collective qui est faite de connexions et d’acteurs ».Un réseau permet d’échanger des questions et des réponses précises ausein du groupe. Bien exploité au sein d’un groupe, il permet d’alimenter lapratique de « maîtrise de l’intelligence » que nous avons analysé par cecercle vertueux de question-réponse.Le réseau est véritablement indispensable pour la stratégie d’innovation del’organisation car il va permettre au groupe d’alimenter sa « pensée globale »en créant des liens autour des personnes. Selon Besson, « plus ces liens sontinattendus et non-conformistes, plus ils permettent de déceler l’ignorance.Les liens entre les personnes comptent autant, sinon plus, que les liens entreles informations ».Les réseaux utiles à une organisation peuvent être de nature multiple. Il peutainsi y avoir des réseaux d’experts, d’influence ou bien encore des réseauxfamiliaux, philosophiques, universitaires ou de loisirs (qui, selon Besson,sont bien plus pérennes que l’organisation seule). Mais il peut également êtrefort judicieux d’entretenir de très bonnes relations avec les réseaux55 « d’alerte », c’est-à-dire ceux qui alertent toujours l’organisation lorsqu’il y ades problèmes.Il est important de souligner que chacun de nous est reconnu au sein deplusieurs réseaux qui pratiquent une compétence et un langage propre. Tousles réseaux ont une mémoire collective contenant les réponses à de possiblesquestions.Les individus au sein du groupe et de leurs réseaux doivent apprendre àdevenir ce que Seth Godin nomme « linchpin », c’est-à-dire des personnesindispensables capables de créer, de trouver des solutions nouvelles etd’établir des connexions fructueuses entre les individus.Il faut pour favoriser le processus de création de liens entre les individustravailler l’« infostructure » qui constitue le « liant » entre les personnes,.Ainsi les personnes du réseau vont tenir le même langage et se comprendre.Cela peut être par exemple des codes, des centres d’intérêt et une culturecommune. Il faut cependant faire attention à ne pas développer des réseauxbasés sur un affect trop prononcé car cela peut provoquer des convergences dejugement trop importantes et une uniformisation des attitudes, pouvantfausser la perception et les capacités analytiques et réflexives des individus. Ilest donc indispensable de trouver un bon compromis entre affect (pathos) etraison (logos) et garder à l’esprit que chaque individu au sein des réseauxdoit conserver son propre point de vue, sa propre analyse et ses proprescritiques. Le conflit cognitif étant indispensable à l’innovation, lamultiplication des points de vue et la capacité de chacun à adopter un point devue personnel et externe aux différents problèmes posés est nécessaire pouroptimiser le travail d’analyse et de lecture collective.Pour optimiser au maximum la collecte d’information pertinente et utile, ilfaut prendre soin de tisser des réseaux disposant de nombreux « trous56 structuraux116» favorisant des « bénéfices informationnels » (meilleurediffusion des savoirs et des savoir-faire) pour l’organisation.Un réseau fonctionnera mieux avec un système de gestion souple plutôtqu’avec un management directif. Cette analyse rejoint la vision prônée par lescommunautés de pratique qui reposent sur des valeurs partagées et des intérêtscommuns incitant les individus à s’impliquer de leur propre volonté dans cescommunautés. Les membres d’une communauté s’identifient ainsi étroitementà celles-ci et sont liés par la connaissance qu’ils partagent et qu’ilsdéveloppent ensemble. Cependant, certaines différences fondamentales sont àconsidérer entre les communautés de pratique et les réseaux.Pour optimiser les échanges au sein de ces réseaux, il est important que lesmembres adoptent un profil formaliste. Ainsi, il est indispensable d’utiliser lesréseaux existants de manière éthique et de privilégier le maintien des bonnesrelations interindividuelles par rapport au culte du résultat à tout prix.Cette approche est la condition pour préserver une confiance générale,véritable ciment dans les relations entre les personnes. Une approcheutilitariste serait ainsi totalement contre-productive car elle entraînerait uneméfiance générale de la part des membres et dégraderait rapidement lesrésultats positifs jusqu’alors obtenus, les relations humaines étant éminemmentcomplexes et fragiles.Le réseau possède des différences avec les communautés de pratique. Lescommunautés de pratique ont, selon Hautdidier, pour but de renforcer lescompétences des membres, développer et échanger des connaissances. Lesmembres sont soudés par la passion, l’investissement personnel et le116 Selon Burt, un trou structural est une relation de non-redondance entredeux contacts. Des contacts sont redondants s’ils se connaissent directement ous’ils sont indirectement en situation d’« équivalence structurale », c’est-à-direqu’ils connaissent les mêmes personnes.57 sentiment d’appartenir à la communauté et au domaine de spécialisation enquestion. Le réseau, quant à lui, a pour but de recueillir et faire circuler desinformations. Il est formé par les amis et les contacts professionnels desmembres. Il est généralement formé autour de besoins réciproques (qui vontentraîner le besoin de maintenir le contact) et dure tant que les participantsont une raison de rester en contact.Selon Christian Marcon et Nicolas Moinet117, le réseau est un « corpsvivant » qui a des pointes d’activité et qui peut se mettre en sommeil. Il fautainsi, comme pour un individu, respecter un « rythme biologique » pour nepas dégrader son efficacité. Selon ces deux chercheurs, le réseau humainpermet :– Une économie de moyens (temps, énergie, finance) car la parole sediffuse beaucoup mieux que l’écrit ;– Une synchronisation des pensées et des actions.Ils rajoutent que tout réseau, pour produire réellement des effets bénéfiquespour le groupe, doit être accompagné d’une véritable « stratégie réseau ».Ainsi, « la stratégie réseau consiste à créer, ou le plus souvent à activer etorienter les liens tissés entre des acteurs dans le cadre d’un projet ». Seloneux, il est important que le projet soit clairement formulé car de saformulation va dépendre :– Les personnes impliquées ;– L’identification des environnements à intégrer (domaines, acteurs,…) ;– L’identification des facteurs clés de succès.Il est important de souligner que chaque membre de l’organisation estune propre tête de réseau. Dans le cadre d’une stratégie d’innovation, ilconvient ainsi d’entretenir de bonnes relations avec l’ensemble des117 MARCON Christian, MOINET Nicolas, Développez et activez vosréseaux relationnels, Dunod, 2007, 205 p.58 individus, quel que soit leur statut social au sein de ce groupe pour ne pasnuire au formidable pouvoir d’analyse et d’influence généré par ces « filets ».C. L’analyseL’analyse est l’interface qui relie l’organisation et le monde extérieur, lelien entre l’ignorance et le savoir, entre le réseau et la mémoire118. Elle apour fonction de « critiquer et évaluer les organes d’acquisition del’information ». Elle est ainsi destinée à « exciter la mémoire et le réseau »et doit donc être en conflit avec ces deux autres fonctions, conflit qui estcomme nous l’avons vu précédemment nécessaire à l’innovation.Un bon travail d’analyse au sein d’une organisation doit être basé sur lamultiplication des points de vue (interne et externe) pour élargir la capacitéd’analyse du groupe de celle-ci. L’organisation doit ainsi pour optimiser sesprocessus d’analyse, de traitement des flux informationnels et d’innovation,exploiter au maximum les individus la composant et pratiquer la « lecturecollective ». Cette pratique consiste à faire appel à différentes personnes(idéalement issues de l’intérieur et de l’extérieur du groupe) afin d’analyserune même information stratégique pour ce groupe. Elle permet ainsid’enrichir considérablement cette information en apportant plusieurspoints de vue sur un même problème (qui, comme le souligne Besson, « estun flot perpétuel et imparfait qui demande sans relâche des compléments et descommentaires et s’inscrit par nature dans un contexte continu et inachevé »).Elle permet également de produire des idées nouvelles possédant une valeurajoutée beaucoup plus élevée que si elles avaient été produites par un seulindividu ou uniquement à l’intérieur du groupe (qui peut facilement s’il neprend pas garde s’enfermer dans des biais cognitifs et pièges psychologiques118 BESSON Bernard, POSSIN Jean-Claude, Du renseignement àl’Intelligence Economique, Dunod, 2001, 331p.59 exactement comme un individu119). Interroger des membres des réseauxexternes à l’organisation peut donc également être judicieux pour compléter letravail d’analyse et de lecture collective. Il peut s’avérer très intéressant desolliciter et exploiter le réseau externe de chaque membre (constituéd’amis, de la famille, de collègues,...) pour améliorer la stratégie du groupe.De même que nous avons besoin d’un regard externe pour nous aider à y voirclair quand nous nous sommes penchés trop longtemps sur un problème, legroupe doit solliciter les points de vue extérieurs afin de préserver unevision « multilatérale » et ne pas s’enfermer dans des pièges cognitifs quipourraient nuire à sa bonne évolution.L’analyse d’Humbert Lesca et Marie-Laurence Caron à propos du processusd’intelligence collective120nous permet d’alimenter notre réflexion surl’importance de la pratique de lecture collective au sein de l’organisation. Pources deux chercheurs, développer une démarche d’intelligence collectivedans l’entreprise permet de remédier aux biais cognitifs individuels. Ainsi,« lorsqu’un individu se trouve seul face à des signaux annonciateurs(informations de veille stratégique), il doit les interpréter. Or ces signauxsont fragmentaires, incomplets, ambigus, etc. On sait que cetteinterprétation sera fortement subjective et qu’elle sera conditionnée parles préférences cognitives de l’individu (selon Laroche et Nioche (1994)).Elle sera également conditionnée par l’expérience spécifique de l’individu.La création d’une vision collective, en revanche, va réduireconsidérablement les biais cognitifs individuels et la subjectivité ». Ilsrajoutent que « cette démarche permet également de susciter le consensus et119 Cette analyse s’appuie sur le paradigme « l’organisation commeindividu » que nous avons développé.120 CARON Marie-Laurence, LESCA Humbert, « Veille stratégique : créerune intelligence collective au sein de l’entreprise », consultable ici :http://tinyurl.com/7mzbxse60 l’action collective. En un sens, créer une vision admise par le groupe etréduire la subjectivité ainsi que les biais cognitifs, sont à la fois des buts etdes moyens. Ce sont des moyens pour susciter l’action collective etconsensuelle des membres de l’entreprise dans la perspective de réussirson adaptation aux évolutions de l’environnement ».Il faut donc bien garder à l’esprit que la lecture collective nécessite decultiver la différence au sein du groupe afin que chaque individu disposed’un point de vue propre et puisse contribuer à produire une réelle valeurajoutée. Il ne faut surtout pas chercher à uniformiser les perceptions desindividus qui conduiraient à brider leurs capacités d’analyse etappauvrirait les formidables ressources humaines dont dispose le groupe etqu’il ne soupçonnait peut-être pas. Car cette différence est véritablementnécessaire pour faire naître les nouvelles idées, le « conflit » cognitif et doncl’innovation. Ce genre de lecture de son environnement permet de ce faitd’éviter les « biais cognitifs » favorisés dans un esprit collectif primaire ou lamajorité des individus possèdent la même opinion et adhèrent aux mêmesnormes.Ce travail d’analyse, comme le management de la mémoire et l’exploitationdu réseau que nous étudierons, est indispensable pour optimiser le processus de« management de l’ignorance » analysé par Besson et Possin121.Selon eux, l’ignorance est, au sein d’un groupe ou d’une organisation,indispensable et fondamentale et doit être managée grâce à la pratique del’Intelligence Economique122(« L’intelligence Economique place l’ignoranceféconde au même rang que le savoir »). Cette pratique est indispensable car121 Analyse détaillée dans leur ouvrage Du renseignement à l’IntelligenceEconomique cité précédemment.122 « Maîtrise de l’information stratégique utile aux acteurs économiques ».(Juillet)61 selon lui, « celui qui maîtrise les ignorances et les questions posées détientle pouvoir ». Maîtriser le cycle de question-réponse au sein d’une organisationgénère donc une véritable « maîtrise de l’intelligence ».Les membres doivent donc être véritablement encouragés à se poser desquestions, à produire des « rapports d’étonnement123» au sein du groupeafin de créer de nouvelles orientations et attirer l’attention des autresmembres sur ces nouvelles « zones d’ombre » potentiellement génératricesde nouvelles opportunités pour le groupe. La mémoire de l’organisation doitconstamment évoluer afin de faire émerger sans cesse de nouvellesignorances pour le groupe et « anticiper les curiosités futures ».D. Prévenir et manager les antagonismesAnalyser les groupes d’individus amène naturellement à se pencher sur lesproblèmes inhérents aux relations interindividuelles et notamment ceux deconflit et de tension entre les personnes. Ces conflits et tensions sont tout àfait naturels car humains et comme les crises, ils finissent toujours paréclater tôt ou tard. Nous nous rendons alors compte que la notion de« management des antagonismes124» devient inévitable. Ainsi, comment123 Définition ici :http://www.180-360.net/rapport-etonnement-mind-map.Nous insisterons sur le terme « encourager » car il est totalementcontre-productif d’imposer ce genre de production aux membres del’organisation. Ce qu’il faut est donc tenter de développer dans l’esprit desindividus une véritable « culture de l’étonnement » et ainsi opérer unchangement profond d’attitude allant dans le sens de la stratégie d’innovationdu groupe.124 Par antagonisme nous parlons ici de « conflit » au sens large du terme.Nous intégrons ainsi le conflit basé sur des motivations affectives (les émotionsou les sentiments d’un groupe sont incompatibles avec ceux d’autres groupes)ou d’intérêt (selon la théorie de l’identité sociale) susceptibles de dégrader lesrelations individuelles et donc le travail de coopération. Enfin, nous prenonségalement en compte le conflit cognitif, basé sur une incompatibilité des62 amener des individus qui ne s’apprécient pas forcément et qui peuventpotentiellement entrer en compétition au sein du groupe (pour des luttes depouvoir, d’influence, de reconnaissance sociale,...) à dépasser leur animosité età collaborer afin de faire évoluer le groupe positivement ? Nous allons tenterici d’apporter quelques idées et des pistes de réflexion pour optimiser cetravail.Poursuivons tout d’abord notre analyse du conflit entamée précédemmentvia d’autres études effectuées sur le sujet. John Gottman en distingue deuxtypes125:– Le conflit de situation : porte sur des aspects liés aux valeurs, auxbesoins, aux règles,...La relation à l’autre n’est pas la cause de ce genre deconflit ;– Le conflit de personne : l’individu remet en cause la personnalité del’autre, qui n’est pas ou plus apprécié. Cela peut être généré par despréjugés, le cumul de plusieurs conflits de situations jamais évoqués (d’oùl’importance de la communication pour fluidifier les relationsinterindividuelles) ou mal résolus entre les individus, la légitimitéd’appartenance, de qualification,...Selon Fischer, les conflits développent plusieurs réactions :– L’évitement qui est selon lui une réduction de la tension par unedistanciation physique ou mentale. Cependant, cette réaction ne traiteaucunement le conflit ;croyances et des représentations. Nous intégrons dans cette notion lephénomène de catégorisation, de discrimination, les stéréotypes et les préjugés.125 GOTTMAN John, The Seven Principles for Making Marriage Work,Crown Publishers, 1999, 208 p.63 – La conciliation, attitude consistant à développer des relations positives.Une telle réaction intervient quand les objectifs du groupe s’avèrent« supra-ordonnés » et requièrent une coopération avec l’autre groupe ;– La réaction démocratique, basée sur une estime d’autrui et uneconfiance mutuelle.La base de la résolution des conflits est d’éviter à tout prix chez lesindividus concernés une réaction d’évitement et privilégier lacommunication et la négociation pour parvenir à trouver un accordcommun et ainsi « organiser la cohabitation126» entre ces personnes.Il faut ensuite soigner le climat organisationnel et le style de leadership.Ainsi, selon Baron et Neuman, un style de management autoritaire seraitassocié à l’augmentation du risque d’apparition de violence. Lippitt etWhite complètent cette analyse en disant que ce climat entraîne des réponsescontradictoires : une obéissance passive d’un côté et des attitudes derévolte de l’autre.Dans le même sens, un climat basé sur le « laisser-faire » fait, selon cesdeux chercheurs, apparaître le taux d’agressivité le plus élevé. Celle-ci estnotamment due au sentiment d’abandon éprouvé par les individus face àl’indifférence du moniteur. Dollard met également en évidence le rôle de lafrustration (que nous avons aussi évoqué) comme facteur de comportementagressif. L’agressivité serait ainsi un moyen pour l’individu de libérer sesémotions à la suite d’une frustration.Il est donc indispensable, pour poser les bases de la prévention desantagonismes, de travailler le climat du groupe en optant de préférence pourun climat « démocratique » qui fait apparaître, toujours selon Lippitt etWhite, le taux d’agressivité le plus faible et qui permet au groupe d’être le126 Selon l’analyse de Wolton que nous allons étudier prochainement.64 plus productif. Il vaut mieux ainsi adopter un style de management plus« souple » et basé sur la motivation intrinsèque, la reconnaissance sociale etl’écoute sincère des personnes par le leader pour optimiser leur satisfactionpersonnelle et leur engagement au sein du groupe.Il faut ensuite travailler comme nous l’avons vu à valoriser l’estime desoi de chaque individu par sa valorisation sincère au sein du groupe. Il fautdonc offrir à chacun une reconnaissance profonde en lui démontrant parexemple qu’il fait partie intégrante du système d’Intelligence Economique etque sa participation est véritablement indispensable au sein du groupe oude l’organisation. Ainsi, il est nécessaire que l’autorité fasse comprendre auxindividus que ceux-ci sont des « pivots » et non des « rouages » car comme lesouligne Seth Godin127, « le pivot est indispensable au bon fonctionnementde la machine toute entière tandis que le rouage est facilement remplaçables’il est défaillant ». Ce travail de valorisation et de reconnaissance desindividus est indispensable pour éviter le développement de sentimentsprimaires comme la violence et l’agressivité.Mais soigner son style de management et de leadership n’est pas suffisant. Ilfaut aussi travailler sérieusement la communication interindividuelle et defait la négociation et la cohabitation entre les différents individus afin deprévenir d’éventuels conflits liés à un manque de communication ou decompréhension.Dominique Wolton souligne très bien les enjeux fondamentaux d’unebonne communication interindividuelle dans l’anticipation des conflitsdans son livre « Informer n’est pas communiquer128». Selon lui, le dialogue et127 Entrepreneur américain, ancien responsable du marketing direct deYahoo, ainsi qu’auteur et conférencier à succès sur des problématiques dumarketing.128 WOLTON Dominique, Informer n’est pas communiquer, CNRS Editions,2009, 247 p.65 la négociation sont inhérents aux rapports humains et sociaux. Lacommunication sert donc à négocier et cohabiter entre des individus le plussouvent très différents. Ainsi, la communication sert moins à partager qu’ànégocier et à cohabiter de manière pacifique. Wolton défend ainsi unethéorie de la communication129basée sur le principe de cohabitation via unschéma divisé en cinq considérations :– La communication est inhérente à la condition humaine. Pas de viecollective sans volonté de parler, communiquer, échanger à l’échelleindividuelle et collective ;– Les êtres humains souhaitent communiquer pour trois raisons : partager,convaincre et séduire ;– La communication butte sur l’incommunication. Le récepteur peut parexemple ne pas être d’accord avec l’émetteur ;– Ouverture d’une phase de négociation où les individus, plus ou moinslibrement et égalitairement, négocient pour trouver un point d’accord ;– Le résultat, quand il est positif, se nomme la cohabitation, avec ses forceset ses faiblesses.Le meilleur moyen selon lui d’optimiser les rapports interindividuels et deprévenir les conflits est donc de reconnaître les différences et la pluralité desidentités pour ensuite organiser la cohabitation entre les individus. Lanégociation est donc un concept véritablement fondamental dans le travail degestion et résolution des conflits. Cette analyse met en évidence l’importancecruciale de l’interaction et de l’échange direct et réel entre les individus,ceux-ci générant des effets bien plus efficaces qu’une simple129 Théorie basée sur une conception anthropologique et non technique (quiinsiste sur la performance des techniques comme progrès de lacommunication), qui privilégie donc « l’étude des processus politiques à mettreen œuvre pour éviter que l’horizon de l’incommunication entre les individus etles peuples ne devienne source de conflits ».66 communication interindividuelle basée sur des échanges différés via parexemple des moyens techniques. Il faut cependant préciser que le processusde négociation ne peut être efficace que s’il existe une base motivationnelleau sein des groupes et des individus130. Il est donc également fondamentalpour organiser la négociation d’optimiser la motivation (de préférenceintrinsèque afin de modifier les attitudes) entre ces personnes comme nousl’avons étudié précédemment.Thierry Libaert131et Nicole d’Almeida132alimentent ce paradigme enétudiant l’importance de la prise en compte des individus dans lacommunication orale au sein du groupe afin d’optimiser le climat social enson sein. Selon eux, « l’oral est l’outil de communication interne le plusancien. (…) L’écrit répond parfaitement à la demande d’informations desindividus mais il ne peut pallier les exigences de cohésion sociale,d’identité culturelle, de motivation. Un fossé s’élargit ainsi entre laréception de multiples informations et l’impossibilité de les rendrecohérentes autour d’axes directeurs ». Selon eux, « ce décalage entraînedes effets pervers (…) puisque recevant un nombre importantd’informations les individus tendent à réagir en dénonçant un mode demanagement purement linéaire et descendant ». Pour conclure, ils affirmentque l’oral fournit le sens aux informations (tandis que l’écrit la procure) etque les individus adhèrent d’autant plus à un projet qu’ils ont le sentimentd’avoir pu y participer.Le développement des préjugés et des stéréotypes étant favorisé parl’absence de tout contact direct avec les différents groupes, il est doncvéritablement fondamental que les individus se rencontrent et échangent130 Selon les analyses de Shérif sur la résolution des conflits.131 Maître de conférences à l’IEP de Paris.132 Professeur en Sciences de l’Information et de la Communication.67 entre eux, ceci afin d’effacer les « appartenances groupales » au profit descaractéristiques individuelles133.Muzafer et Carolyn Shérif au travers de leurs études sur les conflits ontpermis de mettre en évidence une solution « idéale » de résolution des conflitsqu’est la proposition de buts d’intérêts supérieurs au sein des membres. Cesbut « supra-ordinaux » constituent ainsi des buts importants voire vitauxpour chaque unité sociale qui ne peuvent être atteints que par laconjugaison d’efforts des deux groupes. Ainsi, deux groupes ou deuxindividus en situation de conflit sont beaucoup plus susceptibles de rentreren coopération voire même de nouer des liens affectifs entre eux s’ilsdoivent atteindre des buts allant dans le sens de leurs intérêts réciproqueset nécessitant pour être atteints leur coopération pleine et entière. Ainsi,selon ces deux chercheurs, les buts supra-ordinaux relèguent àl’arrière-plan les buts que s’étaient déjà fixés chaque groupe séparément.Shérif insiste également sur le fait que la coercition comme moyen derésolution des conflits permet d’apporter une solution rapide et immédiatemais ne fait qu’apporter une paix fragile.Penchons-nous maintenant sur les concepts de déviance et de réactance. Ladéviance est, selon Fischer, « un type de conduite qui place les individus endehors d’un système social de règles établies où leur comportement neparaît plus régi par elles ». La réactance constitue quant à elle la « résistanceindividuelle aux pressions sociales qui s’exprime par le développementd’une motivation négative liée au sentiment d’une perte de sonindépendance, et qui se traduit par une tendance à vouloir retrouver saliberté perdue ».133 Source :www.prejuges-stereotypes.net/espaceDocumentaire/sales.pdf68 Une chose fondamentale à retenir est qu’il ne faut surtout pas chercher àéliminer ces effets de déviance et de réactance sous prétexte de maintenirla cohésion du groupe. Ainsi, les individus déviants et adoptant descomportements de réactance peuvent être de potentiels innovateurs pouvantamener le groupe à se remettre en question (avec ses différentesreprésentations sociales) et à évoluer positivement pour s’adapter à desproblématiques qui échapperaient peut-être à la majorité des membres.Les études de Wicklund et Brehm ont également démontré que censurer unindividu est également totalement contre-productif, car cet acte a de forteschances de créer de la frustration et de la réactance chez cette personne,qui pourra ainsi adopter des motivations allant dans le sens inverse del’effet recherché.Il est donc important de travailler à créer des conditions favorables à lacommunication interindividuelle (et donc à la négociation et cohabitationentre les personnes) et instaurer un climat démocratique avec un style demanagement « souple ». Cette souplesse est véritablement indispensablepour éviter le phénomène de radicalisation des attitudes et descomportements (provenant par exemple de la réactance) des individus qui,comme nous l’avons vu, est nuisible au phénomène d’influence minoritaireet donc d’innovation (Asch insiste bien sur le fait que la minorité doit êtreouverte et non extrême pour influencer une majorité établie et opérer unphénomène de « conversion »).Régler, ou tout du moins atténuer des conflits, nécessite cependant d’opérerun travail beaucoup plus profond afin de réellement changer les attitudes desindividus en situation de conflit. Les jeux de rôle que nous avons décritprécédemment peuvent être aussi une bonne idée pour amener les individus àchanger leurs attitudes vis-à-vis des autres individus. En les amenant à jouer69 dans le cadre de simulations des rôles proches de ceux usuellement adoptéspar leurs collègues, ceux-ci peuvent naturellement développer unecompréhension et atténuer leur animosité vis-à-vis de ceux-ci. Amener lesindividus par le biais de ces jeux à se mettre à la place des autres peut ainsiconstituer un très bon départ dans la prévention des conflits.Ces jeux de rôle peuvent également être utiles dans le cadre de luttes d’egoou de pouvoir. Ainsi, amener les individus en conflit à adopter dans dessimulations des rôles sociaux bien différents (avec par exemple des relationshiérarchiques et de pouvoir totalement différentes de celles vécueshabituellement) ou bien des rôles les amenant à s’entraider pour faire faceà un problème commun nécessitant leur coopération (buts supra-ordinaux)peut être un bon moyen pour relativiser les catégories et situations socialesdans lesquelles ils ont coutume d’évoluer. Si ces « jeux » sont habilementmenés en impliquant et engageant suffisamment les individus (parl’adoption de nouveaux comportements menés de préférence en public), il seraalors peut-être possible d’opérer un changement d’attitude et réduire leursanimosités respectives.Il faut également amener les individus à adopter volontairement descomportements allant dans le sens de la collaboration, de lacompréhension mutuelle et de l’acceptation ainsi que de la nécessité durespect des autres et de leur différence pour faire avancer le groupe et sevaloriser soi-même (via une véritable reconnaissance sociale). Le but estd’amener les individus à modifier librement leurs attitudes et donc leurjugement des autres et à intérioriser les valeurs de solidarité et decollaboration via l’adoption de nouveaux comportements, effectués de70 préférence en public134, favorisant leur intériorisation et la modification futuredes attitudes.Jouer sur l’équilibre cognitif135de ces individus peut s’avérer égalementastucieux. Ainsi, le fait de confronter les personnes antagonistes à unélément générant chez l’ensemble de ces personnes une charge affectivepositive peut les amener à prendre conscience de leurs points communs, etdonc atténuer leurs animosités pouvant trouver leur source dans lasensation de différence. Le travail du médiateur consistera donc à tenterd’amener ces individus à rééquilibrer naturellement et mutuellement leurscognitions.Analysons pour terminer comment atténuer le phénomène dediscrimination au sein du groupe. Doise met en évidence que ce processus estgénéré au sein d’un groupe d’individus dès lors qu’apparaît une catégorisationde certains individus. Selon les études de Doise et Deschamps sur lacatégorisation sociale et la réduction des discriminations au sein de groupes,une augmentation de la corrélation entre les différentes catégoriesaugmente le taux de discrimination. En revanche, un croisement entre lesappartenances catégorielles peut amener à une réduction de ladiscrimination. Ainsi, le croisement des appartenances catégorielles ausein de groupes constitue une procédure efficace pour réduire les134 Selon la théorie de l’« œil public », un individu sera plus susceptible des’engager et donc modifier son attitude s’il effectue des comportements enpublic.135 Etudié notamment par Heider sous la forme d’un triangle composé du« Moi », d’« Autrui » et de l’« Objet ». Ce chercheur a ainsi déterminé quepour qu’un individu soit en état d’« équilibre cognitif », il faut que la sommedes charges réparties entre ces trois éléments forme un résultat positif (soit +++ soit ---). Si celle-ci est négative par la présence d’une charge contraire auxautres, alors l’individu cherchera naturellement à modifier une de cescognitions pour retrouver un état d’équilibre.71 phénomènes discriminatoires. Une bonne solution pour diminuer les conflitspeut donc consister à mélanger au sein des groupes (ou sous-groupes) desappartenances catégorielles (par exemple, mélanger des hommes, femmes,personnes issues de cultures et catégories sociales différentes,...).4. Valoriser les échecs pour désinhiber les individus etoptimiser le processus d’innovationPour favoriser l’innovation au sein d’un groupe ou d’une organisation, lesindividus doivent apprendre à accepter leurs échecs passés, et à les exploiterpour construire des idées nouvelles. Il est important qu’ils apprennent àconsidérer les échecs comme aussi importants que les succès, car ceux-cisont source d’instruction pour comprendre le présent et appréhenderl’avenir. Ainsi, d’un échec passé peut très bien émerger une grande leçonou idée qui permettra à l’organisation de changer/adapter sa stratégie etaméliorer son développement futur. Besson souligne leur importance endisant que « les échecs sont indispensables à prendre en compte dans le travaild’analyse effectué par le groupe ». Le groupe ne doit pas non plus être« ethnocentré136» et doit impérativement s’intéresser à l’étude de sonenvironnement et des potentiels échecs subis par les autres groupes afin de lesintégrer dans leur propre « mémoire » et éviter de répéter les erreurs déjàproduites par d’autres (ou à l’inverse s’inspirer de leurs succès).136 « Fait de considérer son groupe comme le centre du monde, un étalonpermettant l’évaluation des autres groupes, évidemment supérieur à tous lesautres ». (Summer)72 5. De la nécessité de l’anonymat et de l’intimité pourfavoriser la proposition de nouvelles idées et lutter contre lapolarisation des attitudesLa possibilité de s’exprimer et de proposer de nouvelles idées de manièreanonyme est nécessaire pour favoriser l’innovation. Sans l’imposer, il estindispensable que les individus appartenant à un groupe puissent proposer denouvelles idées sans dévoiler leur identité. Ceci est très important pour éviterque la peur (qui génère l’auto-censure), liée à la prise de positionpersonnelle (s’engager fait nécessairement prendre des « risques »), dujugement des autres ou de la remise en cause de l’existant qui pourraitengendrer l’exclusion sociale, ne vienne brider les pensées de l’individu. Leschances de ce groupe d’imaginer d’autres futurs et remettre en cause sa« réalité sociale » en seraient ainsi diminuées. La prise en charge par l’autoritéde la responsabilité liée aux idées émises n’est ainsi pas suffisante pourpleinement désinhiber les individus et devra être couplée avec la possibilité deproposition anonyme.Les membres du groupe doivent également avoir la possibilité de s’isoler etde disposer d’une réelle intimité dans le cadre de leurs réflexionsconcernant l’avenir du groupe. Un individu peut ainsi avoir besoin de se retirermomentanément d’un groupe pour produire des réflexions et des pensées quine soient pas influencées consciemment ou inconsciemment par les autres.Selon les études menées notamment par Zajonc sur la facilitation sociale137, lasimple présence de personnes138génère chez un individu un stimulus (aussi137 Étudiée initialement par Triplett. Selon lui, « autrui apparaît comme unélément facilitateur et stimule la performance individuelle ».138 Qu’elles soient en état d’« audience » (simples spectateurs donc passifs) oude « coaction » (effectuent la même tâche que le sujet donc actifs).73 appelé « drive ») qui a pour particularité d’induire chez lui unsur-investissement dans ses actions. Ce stimulus peut être bénéfique dans lecadre de comportements « dominants », c’est-à-dire les plus fréquents ouprobables. Cependant, il peut aussi brider ses facultés intellectuelles etréflexives, par la pression consciente subie par l’individu (appelée « drivesecondaire ») et ainsi inhiber ses capacités intellectuelles et imaginatives. Ilest donc indispensable de permettre aux individus de produire de nouvellesidées et actions de manière anonyme pour favoriser sa désinhibition etl’amener à adopter de nouveaux comportements n’allant pas forcémentdans le sens des « dominants ». Libaert et d’Almeida rajoutent que laproposition d’idées de manière anonyme permet d’éviter deux écueils :celui du filtre de l’encadrement et celui des craintes individuelles (...). Ilsrajoutent que « la direction (...) escompte via ce travail une amélioration deson fonctionnement par un recours à la créativité de chaque salarié ».De plus, le fait qu’un individu puisse s’extraire momentanément d’unesituation ou d’un problème donné peut lui donner une meilleure capacitéd’analyse de la situation en étant plus à même de porter un jugementcritique et réflexif sur celle-ci. C’est pourquoi un individu qui évolue enpermanence sous la pression sociale via le regard des autres ne peutvéritablement produire des idées « indépendantes », car soumis à unconflit et une pression intérieur résultant de cette sensation constante dejugement en provenance du groupe.Donner la possibilité de s’isoler et de produire des réflexions et décisionsindividuelles et intimes (et non soumises en permanence à la pression socialeet l’effet de groupe) permet également de lutter contre le phénomène depolarisation des attitudes. Ce concept étudié par Doise, Moscovici etZavalloni met en évidence que les individus sont plus susceptibles d’adopter74 en groupe des positions plus extrêmes que celles qu’ils adoptent de manièreindividuelle. Ainsi, le groupe produit un effet sur l’individu l’amenant àradicaliser sa propre attitude après interaction et prise de décision avecles autres membres.Doise et Moscovici soulignent que l’effet de polarisation du groupe« s’effectue vers la norme, le Zeitgeist (esprit du temps) de la culture ou dela société dans laquelle les membres évoluent ». Ceux-ci seront plussusceptibles d’adopter, après consensus (discussion et décision collective) uneattitude plus extrême allant dans le sens des cognitions partagées par legroupe (par exemple, si le groupe possédait un point de vue négatif sur unsujet donné, alors celui-ci adoptera après consensus plus facilement uneattitude encore plus négative à son égard). L’individu, en situation depostconsensus (nouveau jugement individuel) sera lui aussi plus susceptible deradicaliser son attitude de manière négative à l’égard du sujet. Il est doncfondamental d’encourager au sein du groupe les différences d’opinion etde croyances, afin de limiter ce phénomène naturel de radicalisationattitudinale collective.La difficulté majeure pour le groupe est pour résumer de trouver un boncompromis entre valeurs, culture collective, buts supra-ordonnés(nécessaires à la cohésion sociale) et culture de la diversité idéologique etcognitive indispensable à l’intelligence collective, la créativité etl’innovation. Il est nécessaire que les individus puissent produire leurspropres réflexions, indépendantes de toute influence sociale (consciente ouinconsciente), afin de les amener à soutenir plus facilement et« sincèrement » les discours ou idées proposés par d’autres, quis’accorderaient avec leurs propres convictions personnelles « intimes » endépit de celles collectivement partagées. Ainsi, comme le souligne75 Moscovici, dans le processus d’innovation une partie de la majorité estsensible aux arguments d’un individu seul ou d’une minorité, soit parceque le discours correspond à celui auquel elle a pu penser en privé, soitparce que celui-ci chahute les convictions existantes, soit parce qu’elle estattirée par ceux qui osent braver les idées en place. La solidarité et lacollaboration entre les individus doit donc toujours s’effectuer dans le respectdu besoin naturel d’intimité de chacun.76 ConclusionL’innovation, la créativité et l’intelligence collective sont des processusréellement indispensables pour faire face à un environnement en perpétuelchangement et demandant une adaptation vitale de la part des individus. Lesfavoriser au sein d’un groupe c’est se donner les chances de ne pas subir maisd’influencer son environnement en saisissant ou créant des opportunitéspermettant d’appréhender de manière sereine son avenir. Le concept de« motivation intrinsèque » que nous avons analysé bouleverse complètementles anciens paradigmes managériaux. Il démontre via de nombreusesexpériences que la clé de l’innovation réside dans la valorisation, lareconnaissance, l’engagement volontaire des individus et leur désirprofond de participer à l’évolution positive du groupe via l’imaginationd’une multitude de futurs possibles pour celui-ci. Il est fondamental pourfavoriser l’émergence de nouvelles idées de réformer concrètement nosanciens systèmes et modes de management basés sur la motivationextrinsèque, devenus obsolètes à l’heure où les idées, l’intelligence et lesconnaissances deviennent le véritable moteur et besoin de nos sociétés.Favoriser l’innovation au sein d’un groupe, c’est donc remettre l’humain etson formidable potentiel imaginatif au cœur de celui-ci.77 Sources et référencesOuvrages➢ BESSON Bernard, POSSIN Jean-Claude, Du renseignement àl’Intelligence Economique, Dunod, 2001, 331p.➢ CASALAGNO Federico, Mémoire quotidienne : communauté etcommunication à l’ère des réseaux, Laboratoire de communautiqueappliquée, Les presses de l’université de Laval (PUL), 2005, 270 p.➢ FESTINGER Léon, RIECKEN Hank, SHACHTER Stanley,L’échec d’une prophétie, PUF, 1993, 272 p.➢ FISCHER Gustave-Nicolas : Les concepts fondamentaux de lapsychologie sociale, Dunod, 2005, 278 p.➢ KIESLER Charles Andrew, Psychology of Commitment :Experiments Linking Behaviour to Belief, Academic Press Inc, SocialPsychology Monographs, 1971, 190 p.➢ MAISONNEUVE Jean, La dynamique des groupes, PUF, 2002,127 p.➢ MARCON Christian, MOINET Nicolas, Enseigner laStratégie-Réseau : un défi méthodologique et culturel pourl’Intelligence Economique, in Benchmark Européen de pratiques enIntelligence Economique, Dir. 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