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Franck La Pinta |
Social RH |
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Fierté, confiance et plaisir : les 3 piliers de l'engagement des collaborateurs
LE CERCLE. L’ensemble des actions destinées à assurer le bien-être des collaborateurs recouvre des objectifs, des actions, des situations, qui vont concerner d’autres populations de l’entreprise : managers, Direction générale, autres collaborateurs… Pour améliorer les chances de réussite de sa stratégie RH, mieux vaut intégrer ces différentes populations, et la contribution qui peut être la leur.
Franck La PintaVoir sonprofilSes 3 derniers articles
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Il existe probablement des tas de définitions de l’engagement dans l’entreprise. Sans doute est-il difficile de vouloir d’ailleurs en faire une définition, car il en existe autant qu’il y a de collaborateurs. En effet, il est réducteur et utopique de vouloir donner une définition générale à un état d’esprit qui ne peut se concevoir qu’individuellement. Cependant, cette notion me semble reposer sur 3 piliers, que sont la confiance, la fierté, et le plaisir. Cette approche présente également l’avantage de définir plusieurs dimensions, que l’on a parfois tendance à simplifier.
Je prendrai pour exemple l’engouement des services aux salariés (crèche, salle de sport, conciergerie…) qui, poussé par la porosité entre sphères professionnelle et personnelle et la nécessité de développer des actions concrètes à court terme, ne doit pas être la seule composante d’une stratégie RH, même si l’environnement quotidien est un élément à ne pas négliger dans l’engagement des collaborateurs. Il est aussi à noter qu’à un moment de l’histoire collective de l’entreprise ou individuelle du collaborateur, l’une ou l’autre dimension sera plus présente.
La fierté
C’est sur ce registre que l’on va retrouver les éléments de citoyenneté, de RSE, d’engagement en faveur du handicap. Cette dimension citoyenneté est d’ailleurs fréquemment associée à la Marque Employeur, à tort à mon sens, comme élément d’attractivité. Pourtant, sans être cynique, il suffit de regarder la place de ces items dans les classements des motivations des jeunes diplômés pour confirmer qu’ils n’entrent que très peu dans l’attractivité d’une entreprise.
En revanche, les actions de sponsoring, la qualité, l’innovation, le pouvoir d’attraction des produits et des services, le charisme des dirigeants, leur vision, sont autant d’éléments qui contribuent fortement à la fierté des collaborateurs. Des entreprises comme Apple, LVMH, Aérospatiale, et il en existe bien d’autres, entrent dans cette catégorie. L’acteur garant de la fierté, c’est la Direction générale qui définit le projet d’entreprise, la stratégie, qui donne le cap (ou pas) en matière de citoyenneté, qui porte les succès commerciaux.
Managers (et aussi collègues) participent essentiellement à cette dimension : je parle ici de l’environnement de travail au quotidien, de la capacité à créer un esprit d’équipe, à définir un modèle managérial qui va modeler les interactions entre les personnes au quotidien ; c’est ce que la sagesse populaire nomme "l’ambiance". C’est aussi le ciment qui va souder la "tribu", notion chère aux apôtres de la Gen Y, et qui contribuera à fidéliser ces populations sur des critères affectifs d’appartenance à un groupe.
Les managers doivent "gérer ce plaisir" malgré les contraintes, les exigences, les à-coups du marché tout en voyant diminuer ou disparaître un certain nombre de leviers de la reconnaissance qu’ils avaient à leur disposition (promotion, rémunération notamment). C’est dans cette dimension que viennent aussi s’inscrire les services, type conciergerie, qui se développent fortement actuellement, et dont l’initiative revient souvent aux RH, acteurs mineurs, mais pas absents du volet "plaisir".
La confiance
Elle s’appuie sur le contrat social, cet ensemble des règles du jeu écrites, acceptées et destinées à tous, parfois inscrites dans un cadre réglementaire. Elles ont vocation à proposer du stable dans un environnement et un avenir incertains. Mais attention, cette dimension est peut-être la plus difficile à satisfaire, car ces règles correspondent à une logique impersonnelle de l’entreprise, qui entrent vite en conflit direct avec l’aspiration des individus à l’autonomie, à l’individualisation. Et la confiance, c’est comme l’amour, ça ne se décrète pas, ça se gagne, et ça doit se nourrir de preuves chaque jour.
Les RH, puisque ce sont bien sûr les acteurs de cette dimension, jouent ici le rôle de garant du contrat social, et donc doivent se positionner en intermédiaire entre la Direction générale et les collaborateurs. Ces équipes RH ont à gérer une incohérence entre les attentes de reconnaissance des collaborateurs à court terme, et une vision long terme des besoins de l’entreprise. D’où peut-être un hiatus dans la notion de "Business Partners" des RH ressenti par les collaborateurs.
La fierté, la confiance et le plaisir : les 3 piliers de l’engagement
Il ne s’agit pas d’affranchir les RH dans leur responsabilité, mais plutôt de démontrer que la stratégie RH est un projet d’entreprise, et l’engagement et le bien-être des collaborateurs un objectif aux multiples acteurs et dans lequel la DG doit aussi se sentir investie et responsable. On ne peut à la fois affirmer l’importance de la dimension humaine dans la création de valeur, la performance économique et commerciale, et dans le même temps en faire porter toute la responsabilité sur les RH.
De même, on ne peut exiger de ces équipes RH qu’elles définissent des règles du contrat social (mobilité interne, rémunération, comportements managériaux…) qui ne seront pas suivies par le management, et ensuite lui faire le reproche de l’échec de l’engagement. Et il en est de même pour la dimension externe de cette stratégie RH : ici encore, et à fortiori dans une situation de forte concurrence ou de faiblesse d’attractivité, il convient de mobiliser l’ensemble des forces disponibles au sein de l’entreprise. Mais c’est un autre sujet, un autre billet peut-être.
Une dernière réflexion pour terminer
Les partenaires sociaux sont-ils les grands oubliés de ce billet ? Hélas non, car l’observation de l’entreprise confirme qu’ils ne sont plus un relais de l’expression du désengagement des collaborateurs. Jadis, ce désengagement prenait une forme collective : le mouvement social ; il est remplacé aujourd’hui par une attitude de défense passive individuelle, que Hubert Landier appelle "absentéisme moral". Et dans le même temps, il note la piètre image des représentants du personnel aux yeux des salariés, dont les critiques portent "sur l’incapacité des syndicats à s’entendre entre eux, sur leur attachement à un discours idéologique qui ne correspond plus aux problématiques de l’entreprise…".
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De l’utilité des tests de personnalité dans le recrutement 2 Commentaires
12/09 |
Thomas Chardin
Merci Franck pour cet excellent billet.
Pour alimenter la réflexion sur ce sujet qui me semble crucial, j'avais co-écrit avec Grégory Luneau l'article "DRH : engagez-vous sur les voies de la conﬁance !" (cf. p5 : http://bit.ly/Natd6Z). A vos commentaires...
Extrait :
Cercle vicieux de la déﬁance
Le déﬁcit de conﬁance des collaborateurs à l’égard de leurs dirigeants engendre son
cortège de maux : insécurité psychologique, aversion pour le changement, pression ressentie plus forte, absentéisme, turn-over diffus. Bref, un véritable « absentéisme physique et moral » aux répercussions économiques considérables.
A la reconquête du lien social : DRH, en avant !
Les DRH ont un rôle majeur à jouer dans ce renouvellement du contrat social en entreprise. Ils sont les plus légitimes pour créer et garantir les conditions de la conﬁance vis-à-vis de l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Oui mais comment ?
Les DRH doivent accompagner résolument les nécessaires évolutions de l’entreprise et
réconcilier les attentes de l’ensemble de leurs « clients » internes : comité de direction,
managers opérationnels, partenaires sociaux, collaborateurs et aussi…équipe RH ! Gérer
les talents, transformer l’organisation et informer sur ses orientations sont les trois domaines dans lesquels on attend que les promesses soient respectées. Pour ce faire, les outils de communication RH ne manquent pas. Pour les utiliser à bon escient, il faut appliquer les quatre principes d’actions
suivants :
1. L’exemplarité [...]
2. La ﬁabilité [...]
3. Le dialogue [...]
4. L’écoute [...]
La crise est profonde et la navigation incertaine mais elles off rent aux DRH l’opportunité
de relever un déﬁ dont l’ambition n’est rien moins que de redessiner le visage des organisations. Des organisations qui, visant l’amélioration de leur performance, chercheront avant toute chose à créer les conditions de la conﬁance. Alors Mesdames et Messieurs les DRH, à la reconquête de vos collaborateurs !
Jean-Pierre Gamet
Mr Chardin vous a répondu en donnant des recettes idéales mais qui existent peu dans la réalité
Être fier de travailler dans une entreprise déterminée est un atout pour le collaborateur comme pour la société . C´est indéniable. Le plaisir est conséquence de la fierté. Confiance est autre chose. Dans une mauvaise année ou il y aura eu pertes les entreprises sont souvent obligées de renvoyer des gens ! Souvent des gens dévoués et compétents. Donc avoir confiance est un peu du domaine du manque de pragmatisme.
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