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Comment les ressources et compétences peuvent-elles être un outil d'évolution pour les stations de moyenne montagne ? exemple d'Arêches-Beaufortpar Pauline GOURVIL Université de Savoie - Master 1 Management et Développement du Tourisme 2011Dans la categorie: Tourisme Télécharger le fichier original Disponible en mode multipage  GOURVIL PAULINE - M1MDT
MEMOIRE DE MASTER
Sujet de mémoire :
Comment les ressources et compétences
peuvent-elles être un outil
les stations de moyenne montagne ? Exemple
d'Arêches-Beaufort
Tutrice de mémoire : BEATRICE GALEY Année
d'évolution pour
Le choix de sujet de ce mémoire portant sur
l'évolution des stations de moyenne montagne a été
largement induit par la mission consultante. Répondant à notre
sensibilité personnelle pour la thématique de
développement du territoire, cette mission cherchait à
déterminer des outils performants pour l'augmentation de la
fréquentation des résidences secondaires
d'Arêches-Beaufort. Ainsi, à l'issue de notre premier entretien
avec le Directeur de l'Office de Tourisme, nous avons été en
mesure de proposer la question de recherche suivante :
Comment peut-on développer une station de
moyenne montagne ?
Pour y répondre, nous avons organisé notre
recherche documentaire autour de trois thèmes :
- Le premier thème repose sur le contexte : la
moyenne montagne. Grâce à cette recherche, nous avons
défini le contexte et les spécificités de la moyenne
montagne et décrit les caractéristiques de la demande de ce
secteur.
- Le deuxième thème pose l'objet du sujet,
à savoir l'évolution nécessaire de la
moyenne montagne.
- Le troisième thème consiste à
définir sous quel angle l'objet sera traité. Pour définir
le moyen qui allait nous permettre d'aborder la stratégie de
développement de la moyenne montagne, nous nous sommes
remémorés la théorie du modèle des
ressources et compétences qui nous avait convaincus lors de son
utilisation pour un travail dans le cadre du cours dédié à
l'innovation. Cependant, ne sachant pas s'il était pertinent et
adapté au contexte de développement de la moyenne montagne nous
avons rencontré notre tutrice de mémoire sans réelle
idée concernant cette troisième partie. Lors de notre
première réunion, elle a elle-même évoqué
cette théorie récente et nous avons donc décidé de
bâtir le troisième thème de recherche autour du
modèle des ressources et compétences.
Forts des apports de cette littérature, notre question de
recherche s'est affinée et nous avons pu formuler la
problématique suivante :
peuvent-elles être un outil d'évolution pour
Afin d'y répondre, nous présenterons les
résultats de la recherche documentaire dans une première partie.
Nous organiserons la seconde partie autour des travaux de recherche et leurs
résultats menés pour établir les ressources et
compétences d'Arêches-Beaufort. Nous confronterons ces
résultats aux hypothèses issues de la littérature dans une
troisième partie. Enfin, nous conclurons en évoquant les apports
personnels de ce travail ainsi que ses limites et les axes de recherche restant
à explorer.
Méthodologie de recherche
Etape 1 : Mission consultante Etape 2 : Question de recherche
Etape 3 : Recherche documentaire
- Intérêt pour le contexte de - De la mission
découle la
Autour de 3 thèmes de recherche :
moyenne montagne question de recherche :
Contexte de moyenne montagne
- Intérêt pour le thème Comment peut-on
développer une
Evolution de la moyenne montagne
« développement du territoire » station de
Modèle ressources&compétences
Etape 6 : Enquêtes terrain Etape 5 : Hypothèses
Etape 4 : Problématique
But : Etablir les ressources et Formulation de trois
hypothèses Développement de ces thèmes afin de
compétences d'Arêches-Beaufort issues de la
littérature constituant répondre à la problématique
Méthode : des réponses à la
problématique.
- Enquête qualitative auprès des Comment les
ressources et compétences
« consommateurs » du territoire peuvent-elles
être un outil d'évolution pour
- Analyse du document Office tourisme les stations de moyenne
montagne ?- Entretien qualitatif avec la DGS
Etape 7 ; Littérature face au terrain Etape 8 :
Préconisations Etape 9 : Apports/Limites du travail
Vérification des trois hypothèses - Nouveau
positionnement pour mettre en - Connaissances moyenne montagne
oeuvre l'avantage concurrentiel
- Tableau ressources et compétences -
mais la deuxième est fortement - Communication de
proximité
Définition de l'avantage concurrentiel
- réponse aux attentes quant à
- Limite temporelle
nuancée. l'hébergement via le club de
- Limite de mes connaissances. Nécessité
- Utilisation de supports informatifs existants
d'avis professionnels pour créer un outil
I. Littérature
A. Le contexte de moyenne montagne
1. Tendances générales de la demande
touristique 6
2. Définition de la moyenne montagne
3. Caractéristiques de la demande en moyenne
montagne 9
B. Evolution de la moyenne montagne
1. Place du tourisme montagnard
- Histoire 13
- Economie 14
2. Le tourisme de montagne et ses
difficultés
- Concurrence des destinations 14
- Changement climatique 16
3. Supports d'aide aux stations de moyenne
- Aides financières 18
- Aides à la décision 19
C. Ressources et compétences
1. Les ressources 21
2. Les compétences 22
3. Avantage concurrentiel 24
D. Hypothèses 26
II. Observation empirique
A. Enquêtes sur le terrain
1. Ressources et compétences d'après les
actions de l'Office de Tourisme 27
2. Ressources et compétences perçues par
les clients d'Arêches-Beaufort 31
3. Entretien avec la DGS concernant les subventions
moyenne montagne 40
B. Analyse des données 42
III. Propositions
A. Confrontation des hypothèses au terrain
1. Première hypothèse 44
2. Seconde hypothèse 45
3. Troisième hypothèse 46
B. Préconisations
Je tiens à remercier, en premier lieu, Monsieur
Frédéric Blanc-Mappaz, Directeur de l'Office de Tourisme
d'Arêches-Beaufort. En effet, il nous a accompagnées durant la
mission et a toujours su se montrer disponible pour répondre aux
questions relatives à ce mémoire.
Madame Béatrice Galey, tutrice de mémoire, m'a
rapidement orientée dans mes recherches documentaires, elle a su
dégager du temps pour me rencontrer lorsque j'en ai ressenti le besoin
et a toujours répondu de manière claire à mes
interrogations exprimées par mail.
Enfin, mes amis et ma famille ont été pour moi un
soutien utile et précieux tout au long de ce travail.
Afin de mieux comprendre le contexte de notre
problématique, il convient d'étudier la moyenne montagne et ses
spécificités. Pour cela, nous détaillerons les tendances
générales de la demande touristique et nous définirons la
moyenne montagne avant de nous pencher sur les caractéristiques de la
demande touristique en moyenne montagne.
Premièrement, le consommateur est de plus en plus
exigeant face à l'offre touristique proposée. En effet, comme le
démontrent différents observatoires du tourisme et en particulier
celui de l'Isère, le touriste souhaite se voir proposer une offre
correspondant parfaitement à ses attentes. Il recherche donc le meilleur
rapport « qualité/prix », il est prêt à payer
plus cher s'il a la certitude de recevoir un service en accord avec ses
attentes. Enfin, ce besoin de « réassurance » le conduit
à privilégier le bouche à oreille et les labels. Le
touriste est désormais « acteur » dans ses choix. Ainsi, ayant
accès à de nombreuses informations, il se renseigne de
manière passive lors de discussions avec son entourage ou de
manière active grâce aux messages publicitaires et aux moyens de
communication mis à sa disposition. Le touriste averti et très
sollicité n'hésite pas à changer de destination même
s'il a été satisfait de la prestation fournie, à
négocier les prix et à adopter une attitude
procédurière en cas de non-respect du contrat. D'autre part, le
contexte social (RTT, 35 Heures, rapport au travail...) et l'évolution
de l'offre touristique (réduction des temps de déplacement,
concurrence accrue des offres...) expliquent la réduction du temps de
vacances en été au profit de séjours courts tout au long
de l'année. Ce développement du court séjour et la
fragmentation des vacances tout au long de l'année sont les traits
marquants de la consommation actuelle du tourisme. Comme l'indique
Jean-François Crola, responsable veille et prospective à la
Direction du Tourisme, les actifs sont aujourd'hui confrontés à
la pression du travail. Ces courts séjours représentent donc un
échappatoire pour nos sociétés de plus en plus flexibles.
Ils correspondent également à un nouveau rapport au temps.
Induits par les changements de nos sociétés, les nouveaux
comportements mentionnés par J-F Crola tels que le goût du
changement, l'instabilité, l'impulsivité, la disponibilité
et la logique de butinage (zapping), conduisent au développement des
courts séjours. D'autre part, internet favorise largement cette nouvelle
tendance. Le média crée des « infomédiations »
ou nouvelles manières de faire se
rencontrer l'offre et la demande touristique. La
préparation rapide de courts séjours est facilitée
grâce à internet. Le Journal du Net indique que la
préparation de séjours, et en particulier de séjours de
courte durée, est la première motivation des internautes qui se
rendent sur les sites touristiques. Internet permet une rencontre de l'offre et
la demande touristique fluide, ouverte, imprévue et concurrentielle ; il
correspond donc aux comportements décrits ci-dessus. Ce média est
donc particulièrement bien adapté aux courts séjours et
stimule la demande car il permet un accès en temps réel à
une information claire et vaste et aux disponibilités en
s'affranchissant du temps, de l'espace et de la distance. Ainsi, en 2006, en
France, le montant des ventes entièrement réalisées sur
Internet en e-tourisme est de 4 milliards d'euros. Sur cette même
année, les internautes sont partis plus souvent en courts séjours
que les non-internautes (34.9% contre 19.5%). Internet est donc un efficace
outil de conquête, de fidélisation et de changement dans le monde
du tourisme.
On note également des changements quant au choix des
séjours. Aujourd'hui, le touriste pense plus à un type de
séjour comme celui « à la mer » ou « à la
campagne » qu'à une destination précise. La décision
de départ se prend de plus en plus tardivement d'autant plus lorsqu'il
s'agit de courts séjours. Enfin, les vacances étant un moment
dédié à soi et aux proches, les services touristiques
visant la simplification du séjour sont des éléments de
satisfaction de plus en plus importants.
Après avoir étudié les tendances
générales de la demande touristique, nous nous
intéresserons aux spécificités de la moyenne montagne.
2. Définition de la moyenne montagne Avant d'en étudier la demande, il convient tout d'abord
de proposer une définition de la moyenne montagne.
La définition proposée par
Organisation/Réglementation des Activités Physiques et Sportives
dans les centres de vacances et de loisirs - Arrêté du 8
décembre 1995, Annexe Montagne (modifié par l'arrêté
du 19.02.1997)- Ministère de la Jeunesse et des Sports est la suivante :
"Il n'existe pas de limite d'altitude permettant de définir la zone de
montagne. La notion de montagne est fonction de 4 critères essentiels :
l'environnement, la pente, l'altitude et la météorologie.
La haute montagne peut se caractériser par la
présence de roches, glaciers, de zones habituellement enneigées
l'été ainsi que d'importants dénivelés. Du fait de
l'altitude, les conditions climatiques peuvent y être
particulièrement difficiles, donc dangereuses. La permanence des dangers
nécessite une grande vigilance de la part de l'encadrement.
La fréquentation de ces zones peut nécessiter
à tout moment l'utilisation des matériels et des techniques de
l'alpinisme.
La moyenne montagne peut se caractériser par :
- la présence de l'homme dans un espace rural
montagnard accessible par des sentiers - sa fréquentation qui ne
nécessite pas l'utilisation des matériels ou des techniques de
l'alpinisme mais requiert des précautions tenant compte des dangers
inhérents à la montagne."
Cette définition nous montre une forte distinction
entre l'espace de moyenne montagne et celui de la haute montagne. Cependant,
nombre de stations de moyenne montagne communiquent sur les mêmes
éléments que les stations de haute montagne oubliant ainsi leurs
spécificités.
Odit France dans Carnet de route de ía campagne et
de ía moyenne montagne explique que La moyenne montagne est une
destination qui recouvre des réalités différentes. On peut
distinguer :
- Une moyenne montagne « à plus forte
identité » qui regroupe des territoires à
notoriété et image fortes car elle appartient à un
massif-phare comme les Alpes ou les Pyrénées ou car elle
bénéficie d'une image propre liée au développement
des stations de sports d'hiver comme la Savoie ou la Haute Savoie ou encore car
elle porte le nom du massif. A titre d'exemple, le Jura bénéficie
d'une image plus forte que le Doubs.
- Une moyenne montagne « à moins forte
identité » illustrée par le Massif Central qui souffre d'un
déficit d'image par rapport à d'autres massifs et qui n'est pas
entraîné par un département à forte identité
ou portant son nom.
Cette différence confirme le besoin des partants
expliqué ci-dessus d'être rassurés sur les destinations
qu'ils envisagent et induit l'idée de rejet des espaces ruraux
jugés « désertiques » ou « enclavés ».
Il existe donc une « accessibilité psychologique » des
territoires de moyenne montagne liée à leur
notoriété et leur image. On comprend donc l'importance de cette
notion d'image de destination pour la fréquentation touristique.
Nous avons défini la moyenne montagne, nous pouvons donc
nous intéresser aux caractéristiques de sa demande
touristique.
Les statistiques nationales concernant la demande de moyenne
montagne sont regroupées avec les données sur la campagne.
Suivant les calculs, la campagne incluant la moyenne montagne représente
de 67% à 80% du territoire national. Selon le « Mémento du
tourisme » (Secrétaire d'Etat au tourisme/ONT) de 2005, la campagne
incluant la moyenne montagne est le premier espace fréquenté par
les Français avec 34% des séjours des français et 31% des
nuits par an. Concernant la répartition de fréquentation de la
moyenne montagne par département(s), la carte d'Odit France, certes un
peu ancienne, reflète une tendance toujours d'actualité :
Figure 1 : Une définition de la moyenne montagne par les
territoires fréquentés - GMV conseil 2003
Suivant la plus récente enquête d'Odit France, la
clientèle est très large. L'enquete mentionne les clients
suivants : « Age intermédiaire, seniors, CSP+, familles ou couples,
en groupe... ». En ce qui concerne les français, les vacanciers
viennent dans la majorité des cas avec des enfants. Elle indique
également que le tourisme rural attire des « multipartants »
qui cumulent 5 ou 6 séjours pendant l'année. Ces touristes «
sont capables de s'affranchir du modèle traditionnel : vacances = mer
» (Odit France 2005). La campagne et la moyenne montagne n'entrent donc
pas en concurrence avec les autres destinations.
Odit France évoque un lien affectif fort avec la
campagne et la moyenne montagne. En effet, chez les Français, il
provient d'une histoire familiale et globale qui favorise un « retour aux
sources ». La proximité géographique joue un rôle
favorable pour la fréquentation de la campagne et la moyenne montagne.
Ainsi, les habitants d'Île de France sont attirés par la campagne
proche et les habitants du Rhône Alpes visitent facilement la moyenne
montagne. L'espace de moyenne montagne est donc une destination
privilégiée de courts séjours
répétés, à la frontière entre loisirs et
vacances pour laquelle l'accessibilité joue un rôle clé. On
comprend donc que la saisonnalité soit moins ressentie dans ces
destinations. En effet, alors que les stations de haute montagne
éprouvent beaucoup de difficultés à attirer la
clientèle en été, la clientèle de moyenne montagne
est beaucoup plus répartie dans le temps.
Cette tendance a été confirmée lors du
travail effectué pour la station d'Arêches-Beaufort. La mission
consistait à améliorer le taux d'occupation des résidences
secondaires en instaurant un « club de propriétaires ». Pour
connaître les attentes des propriétaires de résidences, que
nous considérons comme faisant partie de la clientèle de la
station, nous leur avons soumis un questionnaire déjà
réalisé par l'Office de Tourisme avant le début de notre
mission. Ce questionnaire, présenté en annexe, interrogeait sur
la répartition de l'occupation de la résidence sur
l'année. Bien que cet échantillon de répondants ne
reflète pas la totalité des clients de la station, l'observation
des réponses présentée ci-dessous va dans le sens d'une
répartition des venues tout au long de l'année.
Question : Combien de jours votre résidence
est-elle occupée pendant l'hiver ?
Occupation hiver
8 jours et moins
15 jours et moins
60 jours et plus
Non-réponses
TOTAL REPONSES
Soit une moyenne de 43 jours d'occupation pour les
résidences secondaires en hiver.
est-elle occupée pendant l'été ?
Occupation été
Figure 2 : Occupations des résidences secondaires
d'Arêches-Beaufort - Source personnelle
résidences secondaires en été.
La différence d'occupation entre l'été et
l'hiver est donc peu significative contrairement aux destinations
traditionnelles telles que les stations de haute montagne.
Concernant les motivations de la clientèle, en suivant
toujours l'étude d'Odit France dans Carnet de route de ía
campagne et de ía moyenne montagne, on comprend que « la
campagne est un espace pour « l'être » et non le « faire
»(Odit France, 2005). « Ce qui importe, c'est toujours d'être
(en famille ou entre amis) plutôt que de faire (du sport ou la
fête). On vient profiter de l'espace, d'un espace à vivre. Hormis
quelques niches aux besoins de patrimoine, d'activités sportives ou
d'innovation (festivals, accrobranches...), les attentes sont donc
généralement très faibles, les personnes viennent vivre un
moment « d'entre soi ». En effet, les deux moteurs principaux au
départ les plus fréquemment cités sont : «être
en famille et entre amis » et « se reposer, se ressourcer ».
Ainsi, les individus interrogés disent ne pas pratiquer
d'activités particulières. La clientèle se projette peu et
l'organisation se fait sur place d'où l'importance de l'information sur
place. Concernant la moyenne montagne, les visites et promenades se pratiquent
respectivement dans 40% et 36% des séjours. La randonnée à
pied dans 15% des séjours. Les partants en moyenne montagne sont plus
axés sur les paysages et la balade que les partants
à la campagne qui sont eux plus motivés par la dimension
culturelle. Il est important de noter que la clientèle de moyenne
montagne accorde une importance accrue à la qualité de
l'hébergement. Celui-ci devient une priorité
devant les exigences de l'existence d'un patrimoine régional et d'une
vie locale.
Ces éléments confirment les valeurs perçues
et les univers associés à la moyenne montagne. Odit France
préconise d'accentuer la communication autour de ces thèmes.
L'étude d'Odit France recense une clientèle très fortement
satisfaite vis-à-vis de leurs séjours. Les éléments
pouvant cependant être améliorés, de l'avis des partants,
sont les suivants :
- La dimension informative une fois sur place souvent
insuffisante - L'animation locale par l'échange avec les
- Le manque de commerces et d'équipements
Pour connaître les manques ou faiblesses des destinations
de moyenne montagne, il est intéressant de connaître les freins
des non-partants.
Les segments peu consommateurs de moyenne montagne sont la
clientèle jeune (25 à 40 ans) ainsi que les catégories
socioprofessionnelles intermédiaires et basses. Leurs habitudes de
vacances se traduisent par le modèle dominant « vacances
d'été à la mer ». Pourtant, ces clientèles ont
une vision très positive des atouts des destinations de moyenne
montagne. En effet, les motivations qui ressortent sont les mêmes que
celles évoquées par les partants c'est-à-dire : le calme,
la vie saine, la nature et les balades. Ces non-partants sont également
sensibles à l'attractivité d'une destination peu chère
comme à la possibilité de mener des activités
spécifiques. Il revient donc aux destinations de moyenne montagne de
mettre en oeuvre les moyens qui permettront de concrétiser l'achat de
vacances.
En résumé de cette première partie, nous
pouvons retenir que l'industrie du tourisme connaît actuellement une
révolution. En effet, le touriste est très exigeant, ne veut pas
se tromper et accorde de plus en plus d'importance aux divers labels et
marques. Aidé par les nouveaux moyens de communication permettant un
accès rapide à des informations claires et ciblées,
notamment internet, il est en réalité devenu totalement acteur
dans ses choix. Le contexte social, les nouveaux comportements sociaux ainsi
que le développement des moyens de communication et de transport sont
les facteurs qui expliquent le succès grandissant des courts
séjours et le fait que la campagne et la moyenne montagne sont des
espaces fréquentés par les touristes. Parmi les destinations de
moyenne montagne, les Alpes sont très populaires. La moyenne montagne
est un espace qui se différencie nettement de la haute montagne et pour
lequel la fréquentation touristique est souvent liée à
l'image de la destination. Concernant plus spécifiquement la moyenne
montagne, la clientèle est large, souvent avec des enfants. Quant aux
motivations de cette clientèle, on note un lien affectif
très fort pour la moyenne montagne, la proximité
géographique joue également un rôle important. Les
touristes recherchent « l'entre soi » et non pas une multitude
d'activités.
Ils accordent beaucoup d'importance au paysage, à
l'authenticité et à la qualité de l'hébergement.
Enfin, on retiendra l'importance des courts séjours et le peu de
saisonnalité dans ces destinations.
Après avoir présenté le contexte de moyenne
montagne, nous nous intéresserons maintenant à son
développement.
Nous aborderons le développement de la moyenne montagne
en présentant, dans un premier temps, la place du tourisme montagnard
puis nous étudierons l'enjeu d'une évolution de la moyenne
montagne en évoquant les difficultés auxquelles elle fait face.
Enfin, nous nous intéresserons aux supports d'aide apportés aux
stations de moyenne montagne.
1. Place du tourisme montagnard - Histoire
Dans son article du 28 juin 2009, Hugues François
explique le développement du sport d'hiver. Ainsi, au sortir de la
deuxième guerre mondiale, la construction des stations de sports d'hiver
s'inscrit dans un contexte d'affirmation du fordisme. Dans le domaine du
tourisme, l'implantation des stations de ski repose sur une traduction de ce
modèle et de ces concepts adaptée aux caractéristiques de
cette activité : production « à la chaîne »
d'hébergements touristique et structuration de la filière «
neige » autour de l'activité ski alpin. Le système de
financement des stations, la promotion immobilière soutenant les
investissements dans les équipements de remontées
mécaniques, se focalise sur une monoactivité autour de laquelle
s'agrège des prestations complémentaires (réponse aux
besoins de consommation particuliers des touristes : restauration, location de
matériel de ski, souvenirs, etc.). Ce modèle s'appuie donc sur
une approche rationnelle restrictive du
développement des stations de sports d'hiver. Le Plan
Neige, porté tout d'abord par la Commission Interministérielle
à l'Aménagement de la Montagne (CIAM) puis par
le Service d'Etudes et d'Aménagement Touristique de la
Montagne (SEATM, aujourd'hui DEATM - Direction au sein d'ODIT-France) qui en
est issu, défend une véritable doctrine d'aménagement des
sites d'altitude. De cette vision rationaliste découle une
spécialisation fonctionnelle de l'espace fortement marquée et
structurée autour du ski alpin.
- Economie
L'importance du tourisme pour les économies de Savoie
et de Haute-Savoie est bien connue (Sarah Rutter et Véronique
Peyrache-Gadeau, 2011). Selon l'Observatoire des Territoires de la Savoie
(2010), l'activité touristique représente environ 50% du PIB du
département savoyard. Ce secteur, qui est devenu une véritable
industrie, est essentiellement consacré à la saison d'hiver et
aux activités de glisse, considérées aujourd'hui comme un
des fleurons de l'économie des Alpes françaises. Par elles, la
France a gagné une notoriété mondiale pour la
qualité de son offre touristique.
Après avoir démontré l'importance du
secteur touristique montagnard, nous allons présenter les
difficultés auxquelles il fait face afin de comprendre les enjeux de son
2. Le tourisme de montagne et ses difficultés -
Concurrence des destinations
Dans le contexte actuel où les nouveaux comportements
et attentes influent sur l'offre, on voit l'industrie et les
déplacements touristiques se développer et de nouvelles
destinations entrer directement sur le marché mondial du tourisme.
Ainsi comme l'indiquent Isabelle Frochot et Patrick
Legohérel dans Le Marketing du Tourisme, en 2009, 877 millions
de déplacements ont été observés et l'OMT
prévoit une croissance moyenne de 2010 à 2020 de 4.4% pour
atteindre 1.6 milliard de déplacements internationaux en 2020.
Le tableau de l'OMT présenté ci-après
représente bien cette hausse :
Figure 3 : Evolutions des arrivées de touristes
internationaux - OMT
Concernant ces nouveaux pays touristiques, l'ouvrage
Marketing du Tourisme nous livre des informations
intéressantes. Ainsi, on apprend qu'au cours des 10 dernières
années, les pays qui ont connu le plus fort développement sont
situés principalement dans la zone Asie - Pacifique et plus
récemment dans le Golfe Persique. En Asie, l'essor est en partie
lié au développement économique des pays. Ces derniers
(Thaïlande, Malaisie, Hong-Kong, Indonésie...) disposent de fortes
ressources naturelles et culturelles. Outre ces ressources, ces pays ont su
s'imposer grace à une qualité de services très
élevée ainsi que des positionnements forts pour s'adapter aux
marchés ciblés (tourisme de shopping à Singapour, resorts
de luxe aux Maldives...). L'exemple de croissance le plus frappant est celui de
la Chine. En 2010, le pays se situe en quatrième position en termes
d'arrivées internationales et devrait être prochainement la
première destination internationale avec une perspective de 130 millions
de visiteurs internationaux en 2020 contre 53 millions en 2008. Plus
récemment, les pays du Golfe Persique et plus spécifiquement les
Emirats Arabes, Oman, Bahreïn se développent très
rapidement. Les Emirats Arabes sont le leader incontesté dans la
région, ils ont, en effet, engagé un investissement massif dans
le tourisme afin de diversifier leur économie. Les produits sont
essentiellement situés à Dubaï. Ils ne sont basés que
sur l'excès et l'extravagance. On peut donc trouver un dôme de
ski, des festivals de shopping ou
encore des matchs de polo en plein désert. L'Inde,
l'Afrique (hormis les pays du Maghreb), l'Asie et l'Amérique du Sud sont
très prometteurs et pourraient devenir de véritables destinations
touristiques lorsque leurs infrastructures seront suffisamment
développées.
- Changement climatique
Concernant le changement climatique en montagne, le rapport
Le tourisme face au changement cimatique publié en 2011 par
CIPRA International est un outil intéressant. Nous étudierons les
effets du changement climatique par saison.
HIVER A l'avenir, il faut s'attendre à ce que le tourisme
alpin lié au ski se concentre sur les sites les plus propices. Selon une
étude de l'OCDE (Abegg et al. 2007), on peut considérer que 91%
des domaines skiables des Alpes bénéficient actuellement d'un
enneigement naturel sUr. En cas de réchauffement climatique moyen de
+1°C, ce chiffre tomberait à 75%. Pour un réchauffement de
+2°C, il se monterait à 61% et pour 4°C, il ne serait plus que
de 30%. Ces prévisions sont illustrées dans le tableau
présenté ci-dessous. On observe des disparités importantes
tant au niveau national qu'au niveau régional. Globalement, les
régions situées dans les Préalpes seront touchées
plus tôt et plus fortement que les régions en altitude.
Nombre de
domaines skiables
Enneigement sûr
(=2025)
Figure 4 : Nombre de domaines skiables bénéficiant
d'un enneigement naturel sûr dans les conditions climatiques actuelles et
futures - Jacob et Al.2007
ÉTÉ Les scénarios climatiques régionaux font
état de conséquences aussi bien négatives que positives
pour le tourisme d'été dans les Alpes.
Les répercussions négatives concernent la
modification des paysages, la fonte des glaciers, le dégel du permafost,
la sécheresse, la pénurie d'eau ainsi qu'une hausse potentielle
des risques de catastrophes naturelles.
D'un point de vue plus positif, les Alpes pourraient devenir
plus attrayantes sur le plan climatique car les prévisions
météorologiques prévoient une amélioration du
climat estival et un prolongement de la saison. Du fait que les destinations
concurrentes risquent de perdre leur attrait climatique comme la
Méditerranée en raison des canicules, pénuries d'eau..,
les Alpes pourraient être perçues comme une destination refuge
contre la chaleur estivale.
L'économie liée aux sports d'hiver fait donc
face à une vulnérabilité due en partie aux aléas
climatiques et à la globalisation du secteur touristique. L'enjeu est
donc de dépasser une vue du très court terme qui consiste
essentiellement à envisager de compenser les mauvaises saisons par les
bonnes. Cette définition de l'enjeu est complété par Sarah
Rutter et Véronique Peyrache-Gadeau pour qui il s'agit de : «
sauvegarder une économie alors qu'elle est encore dominante, tout en
raisonnant sur des changements qui devraient les amener à se transformer
profondément. Car le défi véritable est celui de savoir
anticiper et répondre à ce qui est devenu une injonction à
l'adaptation ».
De plus, cette réalité s'impose tout
particulièrement aux stations de moyenne montagne (Dur'Alpes, 2010). En
effet, elles se sont construites et communiquent dans la continuité du
modèle des stations d'altitude, elles en présentent une forme
moins aboutie, sont moins rentables et sont, comme nous l'avons expliqué
plus haut, bien plus exposées aux aléas climatiques. La
nécessité d'adaptation semble donc plus pressante pour ces
stations.
3. Supports d'aide aux stations de moyenne montagne
Il convient ici de s'intéresser aux aides et aux supports
d'observation/aide à la décision proposés par les
différents échelons de pouvoir à ces stations de moyenne
montagne.
- Aides financières
En étudiant les sites institutionnels de la Savoie, des
Hautes Alpes et des aides aux entreprises mentionnés en bibliographie on
comprend le système de subventions pour les stations de moyenne montagne
savoyarde. Ainsi, à l'échelle européenne, les stations de
moyenne montagne de Savoie comme celle d'Arêches-Beaufort sont
concernées par le Programme Opérationnel Interrégional des
Alpes (POIA). Doté de 34.9 millions d'euros, il concerne les zones de
montagne des régions PACA et Rhône-Alpes et se compose de trois
axes :
- Développer durablement la compétitivité
des systèmes valléens autour des stations de moyenne montagne
- Gérer les risques naturels, développer la
mobilisation et l'utilisation du bois énergie et promouvoir
l'efficacité énergétique en montagne
- Assistance technique et communication
Au niveau régional, dès 1995, la Région
Rhône-Alpes a pris l'initiative des contrats « entreprise-station
» qu'elle a ensuite reconduit en 2000 sous la forme des contrats de «
station moyenne » puis, plus récemment des contrats de «
station durable ». Ces contrats concernant la période 2008-2013
visent les territoires et les projets de développement en lien avec les
problématiques des stations de moyenne montagne. Ils reposent sur
quelques principes :
> une réflexion qui intègre tous les aspects du
> un développement touristique « quatre saisons
> un projet de stations durables prioritairement pluri
stations,
> une stratégie et des actions innovantes.
On remarque que ces politiques publiques défendent le
principe de la diversification, mais ne proposent finalement que peu de pistes
d'action pour le concrétiser. Celles-ci doivent, en effet,
émerger des négociations préalables à la signature
des contrats de développement.
Au niveau départemental, le Conseil
Général de la Savoie a récemment mis en place son propre
dispositif avec le Plan Tourisme en mobilisant des moyens importants (sur la
base d'une vente de foncier à Courchevel et de la cession d'une part de
ses actions au sein de la S3V). Plus de la moitié (près de 62 %)
des financements réunis sont ainsi destinés à être
investis dans le domaine de la diversification estivale sans précision
des types de stations concernés. L'enveloppe réservée
à l'hiver, si elle laisse la priorité aux domaines skiables (25 %
du budget global) réserve néanmoins près de 13 % des
crédits au bénéfice spécifique des stations de
- Aides à la décision
La volonté à l'échelle européenne
de mieux comprendre et de répondre à ces enjeux pour le tourisme
alpin a abouti à la création du projet ClimAlpTour. Ce projet,
intitulé « Le changement climatique et son impact sur le tourisme
dans l'Espace Alpin », a pour objectif d'identifier des stratégies
d'adaptation pertinentes pour les sites touristiques alpins. Il est
porté par 18 partenaires de 6 pays alpins - Allemagne, Autriche, France,
Italie, Slovénie et Suisse. Les 23 sites pilotes retenus à
travers l'Arc Alpin offrent un panel de situations très
hétérogènes : ainsi la superficie des sites va de 30 km2
(Les Gets, France) jusqu'à 1.000 km2 (Upper Soca Valley,
Slovénie). L'importance du tourisme dans les sites pilotes est aussi
très variable. Notons aussi la forte
hétérogénéité des situations du point de vue
de l'administration des sites pilotes et des territoires concernés.
Mais la valeur du projet portera surtout sur le partage des
expériences et des activités dans les divers sites pilotes.
Même si les contraintes et les conditions dans chaque site ne sont pas
directement comparables, il sera intéressant d'examiner de près
les réactions des différents sites face aux enjeux touristiques
et climatiques et les stratégies qu'ils favorisent pour s'adapter aux
changements.
Emmanuelle Marcelpoil (2008) explique que les trajectoires
d'évolution sont très diversifiées. En effet, elle
évoque la traditionnelle césure entre stations d'altitude et
stations de moyenne montagne : « à la césure a priori
renforcée par le débat sur le changement climatique, vient se
substituer une variété de catégories de stations »
(Emmanuelle Marcelpoil, 2008). Ainsi on comprend que les stations de moyenne
montagne sont loin d'être identiques. Historiquement perçues comme
antithèses des stations intégrées, rationnelles, et
non rentables, certaines stations de moyenne montagne
présentent une image plus favorable, marquée par une
variété de ressources naturelles, patrimoniales et culturelles.
Ces ressources peuvent être mobilisées dans des stratégies
d'adaptation.
Nous avons donc compris l'importance du secteur touristique
montagnard et sa place primordiale dans l'économie régionale. Les
facteurs extérieurs assez alarmants qui touchent en premier lieu les
destinations de moyenne montagne associés au fait que nombre de ces
stations calquent souvent leur fonctionnement et leur communication sur les
stations de haute montagne laissant ainsi de côté leurs
spécificités durables expliquent l'adaptation nécessaire
de la moyenne montagne. Malgré le peu d'aides proposées, les
autorités publiques semblent pourtant commencer à prendre
conscience de ce problème. Des aides financières et supports
d'aide à la décision sont désormais disponibles. En dehors
de ces aides extérieures, les stations concernées doivent
entreprendre une réflexion individuelle autour de leurs ressources
personnelles afin de changer de stratégie et retrouver un second
souffle. La théorie des ressources et compétences
représentant une stratégie bâtie autour des avantages
identitaires semble être adaptée au contexte, nous allons donc
nous y intéresser.
La littérature explique cette théorie dans le
cadre d'une entreprise classique. Nous expliquerons donc les principes de la
théorie en prenant pour exemple une société industrielle
traditionnelle. Une station de montagne pouvant être vue comme une
entreprise à grande échelle, nous partons du principe que,
moyennant certaines différences avec une entreprise classique, la
théorie peut s'appliquer à Arêches-Beaufort.
Ainsi, le courant de pensée des ressources et
compétences repose sur l'idée qu'un ensemble spécifique de
ressources et de compétences peut et doit constituer une base, un pilier
pour l'élaboration et le choix d'une stratégie (Stratégor
4ème édition, 2005). Le point de départ est
donc d'identifier précisément celles qui distinguent
l'entreprise, la rendent spécifique et seront susceptibles de lui
apporter un avantage concurrentiel et durable. Ainsi l'entreprise y trouve sa
capacité à agir sur l'environnement et ne le subit pas
passivement comme le laisse souvent supposer l'analyse externe. Selon la
théorie des ressources et compétences, la stratégie d'une
entreprise n'est plus un exercice rationnel d'adaptation mais doit être
envisagé comme une architecture qui guide le développement des
ressources. L'idée fondamentale réside dans le fait que
l'élaboration de toute stratégie durable et
défendable doit s'appuyer sur une utilisation
intelligente, non pas de l'ensemble mais bien d'une sélection
fondée sur des critères de distinction, de valorisation des
ressources et compétences présentes au sein d'une entreprise.
Celle-ci devra donc identifier ses ressources et compétences puis les
évaluer afin de privilégier les orientations qui les mobilisent
aussi souvent que possible.
Il convient donc, dans un premier temps, de définir la
notion de ressource.
1. Les ressources
Selon le Stratégor 4ème
édition, les ressources peuvent être définies comme
étant « l'ensemble des moyens dont l'entreprise dispose, qu'elle
contrôle, et qu'elle peut engager, par le biais de ses processus
productifs et organisationnels, pour créer de la valeur au sein de son
activité. »
Ainsi, les ressources sont des actifs de l'entreprise et des
facteurs contrôlés par celle-ci qui ont en eux certaines
potentialités d'usage. Les ressources sont divisées en deux
- Les ressources tangibles : elles regroupent les moyens qui
peuvent être physiquement identifiables (bâtiments, machines...)
ainsi que les ressources financières
- Les ressources intangibles : elles sont souvent difficiles
à identifier et sous estimées car elles n'apparaissent que
très rarement au bilan. Parmi les ressources intangibles, on peut citer
les ressources organisationnelles, les savoir-faire technologiques,
managériaux, les systèmes d'information ainsi que les ressources
marginales telles que la réputation et l'image de l'entreprise.
A ce niveau, on imagine que dans le cas d'une station de ski,
le nombre de ressources tangibles sera bien plus important que pour une
entreprise classique car elle prend en compte un territoire et ses
spécificités dans son ensemble.
Cette classification proposée par C. Thévenard est
bien résumée dans le tableau ci-dessous
Nature des ressources
Séparabilitédel'organisation
Ressourcesséparables
Ressources physiques (terrains,
équipement,machines)
Compétencesindividuelles
Ressourcesdépendantesdel'organisation
Ressources financières
Réputation,marques, brevets,licences,
derelations.Compétencesorganisationnelles.Culture
d'entreprise.Information.Savoir-fairetechnologique.
Figure 5 : Une typologie des ressources - C. Thévenard
2. Les compétences
Pour étudier les compétences nous prendrons en
compte les définitions suivantes :
Stratégor 2004 : « Une compétence
est pour une organisation donnée une capacité qui lui est
spécifique et lui permet d'utiliser plus efficacement que ses
concurrents ses ressources productives. »
Dominique Puthod : « Les compétences
désignent la capacité à déployer les ressources
pour atteindre un objectif fixé. Pour réaliser une tâche ou
une activité, il est ainsi nécessaire de combiner
différents types de ressources : les compétences peuvent
être considérées comme des savoir-faire en action.
Tout comme les ressources, les compétences sont
divisées. On parle ici de niveaux :
- Niveau élémentaire : il regroupe les
compétences opérationnelles (exemple : le savoir-faire en
production)
- Niveau intermédiaire : il se compose des
compétences fonctionnelles (exemple : marketing, vente...)
- Niveau supérieur : il regroupe les compétences
inter-fonctionnelles (exemple : service client, gestion de la qualité)
et compétences générales (processus de coordination, de
décision...)
Ainsi, on comprend qu'il existe une hiérarchie entre les
ressources et les compétences. Plusieurs ressources peuvent se combiner
pour constituer une compétence. Ce processus de « combinaison des
ressources » est souvent décrit comme une forme d'apprentissage
organisationnel. En effet, dans son travail intitulé ModOle
d'exploitation des pôles de compétences dans le contexte de
l'organisation et de la décision, Dominique Puthod dans un
modOle d'exploitation des pôles de compétences dans le contexte de
l'organisation et de la décision explique que « créer
une compétence nécessite un assemblage de ressources, mais
implique également un apprentissage, qui va se faire au travers de la
répétition, de l'expérience. » Pour comprendre ce
phénomène, Grant (1991) s'appuie sur les travaux de R.Nelson et
S.Winter et plus particulièrement sur le concept de « routines
organisationnelle ». Pour ces auteurs, la connaissance engendrée
par le processus d'apprentissage réside dans des routines existantes
dans l'organisation. Elles peuvent difficilement être exprimées en
raison de leur complexité et de leur dimension tacite.
Nous comprenons ici qu'une compétence est une combinaison
de ressources qui forme une richesse et peut devenir un avantage
concurrentiel.
Avant de nous intéresser à cette notion
d'avantage concurrentiel, il convient de préciser les hypothèses
fondamentales de la théorie des ressources et compétences. En
effet, Arrègle et Quélin (2001) dans le Stratégor
4ème édition distinguent trois hypothèses
- L'efficience : Les différences de performance entre
les entreprises viennent exclusivement de différences de positionnements
concurrentiels qui s'expliquent par des ressources différentes
déployées par les concurrents. Un positionnement concurrentiel
original suppose la possession de ressources uniques. La réalisation
d'une meilleure performance provient ainsi de l'entreprise et de ses
ressources.
- L'hétérogénéité des
entreprises : les entreprises appartenant à un même secteur
d'activité sont hétérogènes, elles possèdent
des ressources différentes.
- La faible mobilité des ressources : Les ressources sont
faiblement mobiles, il est donc difficile d'imiter ou de s'approprier les
ressources possédées par un concurrent.
3. Avantage concurrentiel Le but de la théorie des ressources et
compétences est bien de créer un avantage concurrentiel en
utilisant les potentialités de l'entreprise. Plusieurs auteurs, Barney
et Grant en particulier, expliquent qu'une entreprise peut
générer un profit grace à une ressource ou une
compétence si cette dernière permet de :
- Générer un avantage concurrentiel
- De le maintenir de façon durable et défendable
- De s'approprier les bénéfices qu'il aura permis
de dégager
Ainsi, selon Tywoniak (1998) dans Stratégor
4ème édition, pour contribuer au
développement d'un avantage concurrentiel durable, une ressource ou une
compétence doit respecter 6 conditions :
- Valeur : une ressource ou compétence doit être en
relation avec le secteur d'activité de l'entreprise afin d'être
pertinente et exploitée
- Rareté : si une ressource ou une compétence a de
la valeur mais est commune dans le secteur d'activité, elle ne pourra
pas être une différence, un avantage concurrentiel
- Non-imitation : une ressource ou une compétence, en
plus d'avoir de la valeur et d'être rare, doit être de nature
à résister aux envies d'imitation de plus en plus
présentes dans un contexte de concurrence
- Longévité : pour constituer un avantage durable,
la ressource ou compétence doit être exploitable sur le long
- Non-substitution : une autre ressource ou compétence ne
doit pas être susceptible de parvenir au même avantage
concurrentiel
- Appropriation : les bénéfices
dégagés par la ressource ou compétence doivent revenir
à l'entreprise
Le schéma suivant illustre la combinaison
nécessaire de conditions pour créer un avantage concurrentiel
Valeur Rareté Non-imitation Avantage concurrentiel
Longévité
Non-substitution
Appropriation
Figure 6 : Les conditions requises pour la construction d'un
avantage concurrentiel - Tywoniak, 1998
Nous comprenons ici qu'une entreprise ou une station de ski
est un ensemble de ressources et de compétences avec des
potentialités qui leur sont propres. Selon la théorie des
ressources et compétences, la stratégie d'une organisation repose
sur l'exploitation des ressources et compétences possédées
en interne et non sur son adaptation totale au marché.
Pour générer un avantage concurrentiel,
l'entreprise ou la station dans notre cas, doit mettre en valeur les ressources
et compétences distinctives qui remplissent un certain nombre de
critères. En suivant cette théorie, l'organisation construit une
stratégie cohérente et durable puisqu'elle s'appuie sur des
ressources et compétences spécifiques, formant partie de son
identité.
Dans le cadre de l'évolution nécessaire et la
création d'une nouvelle stratégie, les stations de moyenne
montagne, la théorie des ressources et compétences semble
être exploitable, nous le vérifierons plus loin.
D. Hypothèses
Dans cette quatrième partie, nous dégagerons les
hypothèses issues de la littérature afin de répondre
à notre problématique.
Ainsi, une évolution de la station par la théorie
des ressources et compétences peut se réaliser comme suit :
- Pour évoluer, une station de moyenne montagne doit
exploiter les ressources et compétence déjà existantes qui
constituent un réel avantage concurrentiel
- L'évolution nécessaire entraînant une
nouvelle stratégie pour les stations de moyenne montagne peut être
supportée par des aides financières
- La moyenne montagne fait l'objet d'une réelle demande,
pour être efficace la nouvellestratégie doit utiliser des
ressources et compétences en accord avec cette demande
Ces hypothèses étant établies, nous allons
maintenant mener un travail sur le terrain afin de les confirmer ou les
infirmer.
L'objectif de cette seconde partie est d'obtenir des
données primaires afin d'être en mesure de vérifier les
hypothèses développées à l'issue de l'étude
de la littérature.
A. Enquête sur le terrain
Notre besoin principal est d'établir un état des
lieux le plus complet possible des ressources et compétences
possédées par la station d'Arêches-Beaufort avant de les
confronter aux hypothèses. Dans un premier temps, nous chercherons
à connaître les ressources et compétences de la station en
nous basant sur les actions menées par l'Office de Tourisme
d'Arêches-beaufort. Ensuite, nous confronterons ces premiers
résultats avec la perception des personnes qui « consomment »
la station. Enfin, nous chercherons des réponses en interrogeant la DGS
quant à l'attribution possible ou non pour Arêches-Beaufort
d'aides financières dédiées à la moyenne montagne
évoquées en première partie
actions de l'Office de Tourisme L'Office de Tourisme, par la nature même de ses actions,
utilise et crée les ressources et compétences de la station.
Cette organisation est donc la mieux placée afin de nous faire
découvrir ces ressources et compétences d'Arêches-Beaufort.
Le directeur de l'Office de Tourisme avec qui nous avons travaillé
durant la mission, a eu la gentillesse de nous faire parvenir un document
très complet sur l'Office de Tourisme et ses actions. Ce document,
présenté en annexe complété des explications du
directeur, est donc la base des ressources et compétences listées
ci-après. Ces données sont donc secondaires.
Ainsi, ce document explique les actions de l'Office de Tourisme
et nous renseigne donc sur les ressources et compétences
d'Arêches-Beaufort (en gras) :
> L'Office de Tourisme de qualité,
bien équipé, proposant des horaires d'ouverture larges et qui
emploie 9 personnes. Supporté par 285 adhérents, il a
entamé une démarche qualité avec l'UDOTSI.
> L'accueil de qualité semble
être une mission très importante pour l'Office de Tourisme et donc
pour la station car on compte chaque année :
- 150 000 documents distribués
- 80 000 visiteurs accueillis dans ses bureaux
- 6000 heures de permanence d'accueil dans ses bureaux
- 17 000 appels téléphoniques reçus
8 000 courriers reçus et 20 000 e-mails
> Qualité des prestations : l'Office
de Tourisme semble être un acteur important et qui se préoccupe de
la qualité des prestations de la station car il :
- organise des réunions de concertation avec les services
de la station pour essayer de résoudre les points de dysfonctionnement
en saison
- Participe au projet de garderie à Arêches
- Réalise des enquêtes clientèle pour
connaître les points à améliorer.
- Cherche à améliorer la cohabitation entre
activités d'été et agriculture.
- Administre des Questionnaires été et hiver chaque
- Participe à la mise en place avec le SIVOM d'une carte
touristique IGN couvrant tout le Beaufortain
> Animation/Evénementiel: l'Office
de Tourisme semble être un acteur incontournable de l'animation locale.
Au vu des actions citées ci-dessous, on comprend que la vie locale est
assez riche pour une commune :
- Le Pot d'accueil : tous les dimanches en saison, un accueil
des vacanciers est organisé autour du verre de l'amitié pour les
informer des diverses activités proposées.
- Des après-midi jeux : 4 à 5 fois par semaine en
saison.
- Les spectacles : en salle ou de rue : fanfare, café
théâtre, chanteur, chorales, contes, animation du marché
à Beaufort, tous les genres pour le plaisir du plus grand nombre.
- Les soirées jeunes : rock ou dance, elles accueillent
les 13 - 18 ans et leur permettent de se rencontrer.
- L'aide aux associations : la Frison-Roche, la Pierra Menta
(courses), le 14 juillet à Beaufort, fête du club auto, les
kermesses, la Fête d'Arêches, les courses de ski et de vélo,
les dimanches d'autrefois à Beaufort et à Arêches... toutes
les associations organisant une animation ouverte à tous peuvent
bénéficier de l'aide du service animation sur demande
écrite (matériel sono, présence de l'animateur).
- Les soirées découvertes : sur le Beaufortain,
la faune, la flore. Commentées par leur réalisateur ou
accompagnées d'une exposition d'objets. Ces soirées sont
préparées par l'agent de valorisation du patrimoine et de
l'environnement.
- L'Animascope : fabrication, édition et distribution des
programmes de la semaine. 50000 exemplaires sont édités par
an.
- Les vins chauds : accompagnent les descentes aux flambeaux
organisées en collaboration avec l' ESF et la SEMAB.
- Expositions : co-production (aide matérielle et
financière) des expositions réalisées à Beaufort
(costume, Frison Roche,...) et à Arêches au chalet « La Ruine
- Organisation des soirées découvertes du
Beaufortain, réalisation de nouveaux livrets de visites des hameaux, les
rallyes découvertes, d'expositions,...
- Rallyes découvertes, jeux pour enfants, tournois
sportifs,...
L'Office de Tourisme gère aussi des
événements plus importants comme:
- le SALON MATERIEL DE SKI ALPINISME : qui dure 4 jours durant
la Pierra Menta. Il est situé près de l'aire d'arrivée de
la course et accueille en moyenne 4000 visiteurs et 25 exposants.
- le SALON DES SITES DU GOUT : instauré il y a 15 ans,
il a reçu plus de 12000 visiteurs en 2008 et environ 50 exposants. Ce
salon est devenu un rendez-vous incontournable de l'automne : revue de presse
importante, télévision, radio...
> Les produits : mise en place d'offres
comprenant :
- l'hébergement : en meublé, en hôtel,
pension ou demi-pension
- des prestations : forfait remontées mécaniques ou
badge de fond - cours de ski avec l'ESF
- location de matériel de ski ou de raquettes
L'Office de Tourisme réalise également le montage
de formules tout compris : séjour festival du rire, séjour salon
du goUt, stage de poterie, stage de cirque....
> La centrale de réservation :
L'Office de Tourisme dispose d'une autorisation préfectorale pour la
vente de séjours. Le service de la centrale de réservation (Open
System depuis 2007) permet la réservation :
- des appartements
- des hôtels
- de plusieurs prestations : forfaits de ski, cours, ESF,
randonnées, billeterie...
Les chambres d'hôtes et autres prestations devraient
rapidement être intégrées. Environ 250 à 300
appartements et chalets sont disponibles. Et un système de
réservation en ligne est en place depuis quelques années.
> Le concours des maisons fleuries :
l'Office de Tourisme est chargé de l'organisation du concours, de la
gestion du budget, de l'organisation de la tournée du jury et de la
définition des catégories. Il organise également la
soirée remise des prix.
> Le site internet : l'Office de Tourisme
possède un site internet : http://www.arechesbeaufort.com.
Cet outil est efficace et bien entretenu car l'Office est chargé de la
mise à jour quotidienne du site (news, météo, offres
commerciales, animations). En 2010 on a recensé plus de 350 000
> Le label Famille Plus : l'Office de
Tourisme est à l'origine et est reste aujourd'hui le «
référent » famille plus qui est un label national. L'OT sert
de liaison entre les prestataires, les élus, les structures pour mettre
en place les services et améliorations obligatoires dans le cadre du
label info.
> Communication/Promotion : Les principales
actions sont les suivantes :
- Relations clients : l'Office de Tourisme
d'Arêches-Beaufort possède un fichier des clients de la station.
Ce fichier permet d'envoyer 2 fois par an des informations sur les
nouveautés de la station, les tarifs aux clients ayant
déjà séjourné dans notre station.
- Salons : l'Office de Tourisme participe à des salons du
tourisme : en Belgique, à Lyon, à Lille, à Colmar,
à Paris.
- Promotion de proximité : l'Office effectue des
opérations dans des villes proches (Lyon, Valence, Chambéry,
Villefontaine) qui sont organisées avec des comités
régionaux de ski, clubs sportifs...
- Opération site du Goût : présence dans
les manifestations des sites du goût : Guérande, Salers,
Bouzigues, Billom... Participation aux actions commerciales et de
notoriété de cette association, conférences de presse,
présences dans les catalogues, participation aux conseils
d'administration
- Collaboration avec Savoie Mont Blanc Tourisme : participation
aux opérations automne et printemps, collaboration avec la centrale de
réservation.
- Achat d'espaces publicitaires : pour la notoriété
générale de la station ou pour un produit en particulier.
- Relations Presse : travail avec une agence de presse, une
douzaine de communiqués par an, dossier de presse (annuel + lors
d'événements), réception des journalistes, abonnement
à l'Argus de la Presse.
Cette première liste va maintenant être
confrontée à la perception des ressources et compétences
d'Arêches-Beaufort des acteurs et consommateurs de la station.
2. Ressources et compétences perçues par les
clients d'Arêches-Beaufort
Nous avons privilégié une enquête de type
qualificative. En effet, une enquête quantitative n'est pas
adéquate car nous ne sommes pas en mesure de proposer des
réponses préétablies. De plus, l'intérêt de
l'enquete est justement de nous apprendre quelles sont les ressources et
compétences de la station en laissant la parole aux personnes
interrogées dans le cadre de l'enquete. A cause de la distance de la
station, de la disponibilité et de la présence facultative des
personnes interrogées, nous avons choisi de les contacter par mail.
L'échantillon fourni par le Directeur de l'Office de Tourisme est
composé de 55 personnes. Parmi cet échantillon, nous trouvons des
acteurs du tourisme local tels que des hébergeurs et commerçants
ainsi que les clients de la station représentés par des
propriétaires de résidences secondaires. Les deux
premières questions sont celles qui nous fourniront une liste des
caractéristiques positives d'Arêches-Beaufort à leurs yeux
nous permettant dans un
second temps de les classer en ressources et
compétences. Les questions 3 et 4 sont destinées à nous
renseigner sur les attentes de ces « consommateurs », nous les
utiliserons dans la troisième partie. Les données sont donc
primaires.
Afin d'obtenir, les réponses les plus libres possibles,
nous avons posé des questions larges mais permettant une bonne
compréhension de notre demande. Dans le corps du mail, on trouvait notre
présentation, celle de notre travail ainsi que des remerciements. Afin
de laisser de l'espace pour les réponses, le questionnaire a
été joint au mail. Le répondant pouvait donc ouvrir cette
pièce jointe, répondre directement sur le document avant de
l'envoyer en retour. Le questionnaire est présenté ci-dessous.
ARECHES - BEAUFORT
Question 1 : Quelles
sont pour vous les ressources ou avantages dont dispose Arêches- Beaufort
et ses environs ?
Question 2 : Quelles sont pour
vous les savoir-faire dont dispose Arêches-Beaufort et ses environs
Question 3 : Pouvez-vous
indiquer les manques qui selon vous peuvent nuire à la station ?
Question 4 : Si
Arêches-Beaufort devait dynamiser son activité, quelle(s)
serai(en)t les activités/ressources à mettre en avant ?
Je vous remercie de votre aide qui me sera précieuse.
Pauline GOURVIL
Figure 7 : Questionnaire Arêches-Beaufort
Sur les 55 questionnaires envoyés, 10 réponses
nous sont parvenues. Parmi les questionnaires retournés, on note
quelques non-réponses Nous allons maintenant les présenter. Afin
de rendre l'analyse plus claire, nous traiterons les résultats question
par question. Nous reporterons les réponses à l'état
« brut » avant de les analyser dans un deuxième temps.
Question 1 Quelles sont pour vous les ressources ou avantages dont
dispose Arêches-Beaufortet ses environs ?
Répondant
Répondant 1
C'est encore un village (pourvu que ca dure !) où les
commerçants, moniteurs... sont des gens du cru, voire des amis,
où « ca sent la vache » et où on peut entendre les
clarines sonner à côté de la maison. La richesse
d'Arêches c'est aussi son large domaine de randonnées avec de
nombreux sentiers variés et plutôt bien entretenus, suffisamment
fréquentés pour ne pas disparaître sous la
végétation (sauf quelques-uns pour lesquels il faut essayer de se
souvenir de leur tracé il y a 15 ou 20 ans), et pas trop
fréquents pour ne pas devenir les autoroutes à piétons du
« Tour du Mont Blanc ». Et même des sentiers non balisés
apanages de ceux qui savent lire une carte (il n'y a pas de petits plaisirs) :
que c'est agréable de faire une journée de balade en ne
rencontrant personne ! Pourvu que l'extension des pistes de ski ne
détruise pas ces petits coins de solitude.
Tout d'abord le style architectural qui a su préserver le
patrimoine village (sauf un peu le Val blanc)
Ensuite le cadre exceptionnel face au Mont-Blanc
La convivialité dont font preuve les autochtones : OT,
personnel des remontées, commerçants
En l'esprit famille que vous avez su insuffler à la
clientèle qui fréquente la station aussi bien l'été
que l'hiver
Station familiale
Le caractère pastoral inégalable du Beaufortain,
une certaine authenticité des hameaux, la beauté et la
préservation des sites naturels et du patrimoine historique, l'abondance
des circuits de randonnées, la non saturation des sites en
période estivale
Habitat encore authentique
Pas trop de circulation automobile Beauté des paysages
Multitude de balades possibles
Village qui a gardé toute son authenticité, je
connais et viens dans le Beaufortain depuis plus de 35 ans, j'apprécie
toujours ce coin de tranquillité à sa juste valeur
Qualité des paysages, balades superbes Authenticité
du village
Arêches est intéressant pour la possibilité
de randonner offerte et pour le charme de la station qui a su garder un visage
La géographie de la vallée à
étages en premier lieu : vallée profonde s'évasant entre
1500 et 1700 m. Les forêts d'épicéas et feuillus
contrastent avec les prés verts bien entretenus par les agriculteurs
soucieux de préserver l'herbe pour les vaches laitières. Les
alpages à perte de vue jusqu'aux sommets rocheux.
L'agriculture est un autre atout pour la vallée :
grâce au célèbre fromage le Beaufort les agriculteurs
soignent leurs prés pour obtenir le maximum de lait.
Le tourisme doux non agressif a également son charme :
en hiver la station n'est pas une usine à ski et l'été on
peut encore se promener à des endroits quasi-déserts.
Répondant 10
Les paysages, une agriculture présente, activités
été comme hiver un produit phare : le Beaufort
Question 2 Quelles sont pour vous les savoir-faire dont dispose
Arêches-Beaufort et sesenvirons ?
Un accueil reconnu
un personnel saisonnier a 95% de la commune
un savoir faire en matière d'évènements
(pierra menta, salons, festivals,...)
Non-réponse
Accueil des touristes Organisation d'événements
Mêmes réponses que pour la première
La fabrication du Beaufort régit le Beaufortain
(agriculture donc
paysage, retombées économiques...) et puisque nous
parlons de
tourisme, cet aspect qui fait partie de l'identité
d'Arêches-Beaufortpourrait être mieux mis en avant
L'accueil sur la commune d'Arêches-Beaufort, au fil des
années nous sommes devenus amis et c'est toujours une joie de se
retrouver
La commune dans son ensemble sait créer un esprit
convivial qui fait que l'on se sent bien à Arêches-Beaufort
Voir plus haut
Question 3 Pouvez-vous indiquer les manques qui selon vous peuvent
nuire à lastation d'un point de vue touristique?
Manque de notoriété
manque d'hébergement professionnel et de qualité
Arêches remplit toutes nos attentes de propriétaires
Pas de manque perçu
Remplissage de la station faible donc Chiffre d'Affaires faible.
remarque devrait faire réfléchir les dirigeants de
la commune sur la manière d'y remédier.
Il y a des vallées qui étaient autrement
sinistrées que la notre et qui ont relevé la tête et qui
ont réussi !
Pourquoi pas nous ! On n'est pas plus bête qu'eux !
Il faut aussi arrêter de regarder les Saisies et de se
comparer à eux ! on ne roule pas sur la même route !
Il manque un meneur - une grosse tête ! mais ça
coûte cher ! Et s'il y en a un, il faudra bien le garder et faire ce
qu'il faut pour ne pas le dégouter.
Peu d'activités pour les enfants-ados
Il ne faut pas oublier de parler des activités hors-ski
car nous avons souvent remarqué que la station est uniquement connue
pour son domaine skiable
Attention à ne pas trop empiéter sur les chemins de
randonnées lors de l'agrandissement du domaine skiable
Manque de lieux de baignade l'été, une vie
culturelle en saison encore trop timide (salle de cinéma spectacles de
rue festivals concerts), une notoriété très faible du
Beaufortain au-delà d'un public averti, d'où une
fréquentation parfois confidentielle, notamment en hiver hors
périodes scolaires et surtout pour l'hiver, un domaine skiable trop
restreint comparé aux stations proches.
Si Arêches-Beaufort devait développer son
activité, quelle(s) serai(en)t lesactivités/ressources
à mettre en avant ?
Utilisation de tout l'espace, diversification
mise en marché des activités et des
Peut-être plus de balades guidées pour faire
connaître la commune pour ses paysages plus que pour son activité
Avant de prévoir d'autres activités il serait bon
de lister ce qui existe et de mieux les mettre en valeur.
Qui dit nouvelles activités dit nouvelles
infrastructures : avant de foncer, il faut analyser ce que demande la
clientèle. Est ce que le consommateur - touriste n'a pas changé
d'envie ?
Développer les activités pour les enfants peut
être une piste car ce manque est un frein
Arêches-Beaufort est une commune riche, il ne faut pas
essayer de développer de nouvelles choses et partir dans tous les sens !
Dans un premier temps, essayons de communiquer plus et s'organiser autour des
activités déjà disponibles
Idem question précédente
Question 1 :
Le mot village revient souvent dans les
réponses. Le mot « authenticité » en
lui-même revient plusieurs fois et des idées telles que «
gens du cru », « les clarines sonnent à côté des
maisons », « pas trop de circulation » justifie ce thème.
L'accueil de qualité est évoqué par les
répondants. L'esprit familial traduit par les notions
« esprit de famille », « station familial », « charme
de la station » est ressenti. La tranquillité est
évoquée en tant que telle mais aussi à travers
l'idée : « en hiver la station n'est pas une usine à ski et
l'été on peut encore se promener à des endroits
quasi-déserts. »
L'activité de randonnée revient
souvent, les répondants évoquent des randonnées
agréables, de nombreux sentiers pas trop fréquentés et
bien entretenus. Le style architectural et
l'authenticité des hameaux sont mentionnés. La station permet des
activités tout au long de l'année. Les
paysages et leur beauté, leurs
spécificités sont largement mentionnés : «
caractère pastoral », « contraste entre les prés et les
forêts », « prés entretenus par l'agriculture ». La
richesse de l'agriculture fait partie des réponses. Le
Beaufort est mentionné car il est un produit
spécifique du territoire. La convivialité des
acteurs du tourisme se retrouve dans les résultats.
Grâce à cette question, nous apprenons que les
savoir-faire principaux reconnus de la station sont les suivants :
- L'accueil convivial
- Organisation d'événements
- Le fromage : le Beaufort
A l'issue des deux premières questions, on obtient une
liste des avantages d'ArêchesBeaufort pour les personnes
interrogées :
- Station « village » - Accueil
- Authenticité
- Esprit familial
- Tranquillité
- Randonnées
- Style architectural
- Activités possible tout au long de l'année -
- Convivialité
- Beaufort
- Agriculture
- Site internet
- Office de Tourisme actif
Les deux questions suivantes nous apportent une vision des
manques et suggestions concernant la station.
En résumé, les manques recensés par
l'enquete sont les suivants :
- Manque de notoriété
- Promouvoir la station pour sa spécificité («
ne pas se comparer aux Saisies ») - Manque d'activités pour les
- Manque de lieux de baignade
- Vie culturelle plus active
- Manque d'hébergements de qualité
- Domaine skiable plus grand
Les suggestions de développement touristique pour la
station ont suscité moins de réponses que les questions
précédentes. Ceci peut s'expliquer la complexité de la
question. Cependant, quelques idées peuvent être retenues :
- Meilleure utilisation des ressources et de l'espace. Cette
suggestion correspond à l'idée de « lister ce qui existe et
de mieux mettre en valeur les activités » avant d'en prévoir
d'autres tout comme la suggestion : « Dans un premier temps, essayons de
communiquer plus et s'organiser autour des activités déjà
disponibles »
- Meilleure mise en marché des activités et
- Proposer des produits de découverte du territoire
(« visites guidées »)
- Développer les activités pour les enfants
2. Entretien avec la DGS concernant les subventions moyenne
Afin de déterminer les ressources financières
d'Arêches-Beaufort, j'ai dO me tourner vers la Directrice
Générale des Services de la Mairie, Isabelle Pinto. En effet, je
ne pouvais pas obtenir ces réponses avec les personnes
interrogées préalablement. Pour des raisons de temps et de
disponibilités, j'ai effectué un entretien
téléphonique. Préalablement, j'ai crée un guide
d'entretien afin d'orienter mes questions et obtenir les réponses
souhaitées. Ce guide est décomposé en trois thèmes.
Le premier pose des questions visant à connaître les subventions
perçues par la commune et à ordonner les niveaux
(département, région, Etat, Europe) par ordre croissant suivant
leur contribution au financement. Le deuxième thème regroupe des
questions cherchant à déterminer la situation de la commune face
aux subventions dédiées à la moyenne montagne. Le
troisième thème est facultatif car il cherche à
déterminer les freins à l'obtention de ces subventions (non
connaissance de leur existence, commune pas éligible....) et
n'était donc traité que si la DGS me répond que la commune
ne touche pas ces subventions.
GUIDE ENTRETIEN DGS ARECHES-BEAUFORT
Thème 1 : Les subventions accordées
à Arêches-Beaufort
Question1 : Recevez-vous des subventions
spécifiques à la moyenne montagne ?
Si oui, question 2 Si non, Thème 3Question
2 : Pouvez-vous me dire lesquelles vous touchez ?
Si toutes les subventions moyenne montagne sont touchées,
Thème 2 : Les subventions accordées aux
stations de moyenne montagne
question 5 Question 3 : Connaissez-vous les autres subventions
dédiées à la moyenne montagne ?
Question 4 : Pourriez-vous les toucher ?
Question 5 : Dans quelle mesure vous
aident-elles ? (% du financement...)
Thème 3 : Freins à l'obtention des
subventions moyenne montagne
Question 1 : Connaissez-vous les subventions
Si oui question 2, Si non fin du questionnaire Question
2 : Pourquoi ne les touchez-vous pas ?
Figure 8 : Guide entretien DGS Arêches-Beaufort
Suite à cet entretien, nous avons pu, lors du thème
1, classer par ordre croissant les niveaux territoriaux suivant le montant des
subventions qu'ils accordent à Arêches-Beaufort :
- Département : fournit le plus de subventions,
principalement pour l'aménagement urbain
- Région : intervient dans le cadre de cofinancements
concernant le foncier, le territoire, la sylviculture et l'agriculture.
- Etat : fournit des subventions de temps en temps mais c'est de
plus en plus rare - Europe : possible mais les subventions sont difficiles
à obtenir
En abordant le thème 2, nous avons compris
qu'Arêches-Beaufort bénéficie de subventions
dédiées à la moyenne montagne. En effet, la station a
obtenu la subvention européenne POIA, expliquée en partie
littérature, dans le cadre de l'aménagement touristique de Saint
Garin. La subvention s'élève à 140000 euros. De la
même façon, Arêches-Beaufort a obtenu 750000 euros pour la
requalification du domaine skiable dans le cadre du Plan Tourisme du
département. Cependant, la DGS a évoqué les
difficultés grandissantes pour obtenir les subventions. Elle a
expliqué qu'auparavant chaque commune déposait un dossier
présentant un projet au Conseil Général et attendait la
réponse positive ou négative. Aujourd'hui, l'attribution de
subventions passe par des contrats de territoire délivrés par
différents échelons territoriaux. Il faut donc un réel
projet bien défini et planifié qui fédère un
territoire. Ces procédures sont donc plus complexes qu'auparavant car le
dossier doit présenter :
- Des actions en accord avec les objectifs du contrat
- Un budget bien préparé
- Des lignes d'action réalisables sur la longueur du
contrat (en général 6 ans). Ce
critère est difficile à réaliser car le
Conseil Municipal peut changer entre temps.
B. Analyse des données
On observe que suite à l'entretien avec Madame Pinto,
nous avons pu ajouter la ressource « subventions moyenne montagne »
au tableau des ressources et compétences. Nous retiendrons cependant les
difficultés évoquées par la DGS.
En regroupant les trois sources de données, nous avons
obtenu une liste des caractéristiques d'Arêches-Beaufort que nous
avons triée et classée en ressources et compétences. Le
schéma ci-dessous présente cette analyse :
Figure 9 : Tableau ressources et compétences
Arêches-Beaufort
Après avoir effectué et analysé les
enquêtes terrain, nous allons maintenant confronter ces résultats
aux hypothèses issues de la littérature. Ainsi, nous traiterons
les trois hypothèses l'une après l'autre.
1. Première hypothèse
Pour évoluer, une station de moyenne montagne doit
exploiter des ressources et compétence déjà existantes qui
constituent un réel avantage concurrentiel.
Afin de vérifier cette hypothèse, nous allons
déterminer quelles sont les ressources et compétences
susceptibles de créer un avantage concurrentiel nécessaire
à l'évolution des stations de moyenne montagne. Rappelons que les
critères permettant la création d'un avantage concurrentiel :
En reprenant le tableau des ressources et compétences
d'Arêches-Beaufort obtenu grâce au travail sur le terrain, nous
avons dégagé celles qui peuvent constituer un avantage
concurrentiel :
- Animations spécifiques au territoire - Paysages
En effet, ces ressources répondent à tous les
critères de création d'un avantage concurrentiel. Plusieurs
autres ressources comptabilisaient plusieurs critères mais les quatre
ressources sélectionnées sont les seules qui sont «
non-imitables ». Les animations, les paysages, le Beaufort ainsi que le
style architectural sont des éléments propres au territoire
d'Arêches-Beaufort et sont les ressources qui peuvent créer
l'avantage concurrentiel de la station.
On remarque d'autre part que l'exploitation de ces ressources
permet une différenciation avec les stations de haute montagne. Les
ressources mobilisées ne dépendent pas de l'enneigement et sont
tellement spécifiques qu'elles apportent une valeur ajoutée au
séjour dans le contexte concurrentiel du tourisme. L'avantage
concurrentiel créé par les ressources citées constitue une
vraie réponse aux facteurs étudiés en littérature
qui rendent nécessaire l'évolution de la moyenne montagne.
Certaines ressources et compétences déjà
existantes constituent donc un véritable avantage concurrentiel qui peut
contribuer à l'évolution nécessaire des stations de
Cette première hypothèse étant
confirmée, nous nous intéresserons maintenant à la
seconde.
2. Seconde hypothèse
L'évolution nécessaire entraînant une
supportée par des aides financières.
Comme expliqué dans l'analyse des résultats de
l'entretien avec la DGS d'Arêches-Beaufort, Madame Isabelle Pinto, en
plus des subventions classiques, la station touche des subventions
dédiées à la moyenne montagne. Ces dernières
représentent donc une ressource en faveur de l'évolution de la
moyenne montagne. Cependant, Madame Pinto a évoqué les
difficultés grandissantes, développées en partie II, quant
à l'obtention de ces subventions. Ce propos vient nuancer
l'efficacité des subventions dans la stratégie
d'évolution. Cette hypothèse est donc partiellement
vérifiée.
3. Troisième hypothèse
La moyenne montagne fait l'objet d'une réelle
demande, pour être efficace la nouvelle stratégie doit utiliser
des ressources et compétences en accord avec cette demande.
Pour répondre à cette hypothèse, il faut
nous rappeler des attentes de la demande de moyenne montagne puis les
confronter avec les ressources et compétences recensées pour
Arêches-Beaufort.
Les attentes et caractéristiques de la clientèle de
moyenne montagne évoquées dans la partie littérature sont
les suivantes :
- Courts séjours (peu de saisonnalité)
- Lien affectif : retour aux sources, importance de
«l'être» - Information sur place
- Paysage
- Balade
- Qualité de l'hébergement
Les clients de la moyenne montagne sont évidemment soumis
aux attentes et tendances de la demande en général :
- Recherche du meilleur rapport qualité/prix : le client
est prêt à payer pour être satisfait - Besoin de
réassurance (Bouche à oreille, labels)
- Augmentation des courts séjours
- Recherche de facilité d'accès à
l'information
Durant notre analyse des données terrain, nous avons
identifié une compétence « attente de la demande » qui
regroupe l'ensemble des ressources d'Arêches-Beaufort en accord avec la
demande des touristes de moyenne montagne. Le tableau suivant compare la
demande de la moyenne montagne et les ressources et compétences
possédées par Arêches-Beaufort :
Demande moyenne montagne
Courts séjours
Activités toute l'année
Lien affectif : authenticité, « être »
Concours maisons fleuries
Style architectural
Tranquillité Esprit familial
Balade
Qualité de l'hébergement
Qualité des prestations
Besoin de réassurance
Label Famille Plus
Facilité/Accès à l'information
Centrale de réservation Vente de produits
Nous l'avons dit, l'avantage concurrentiel
déterminé plus haut fait partie de la nouvelle stratégie
nécessaire à l'évolution de la moyenne montagne, en
l'occurrence la station d'Arêches-Beaufort. Cet avantage concurrentiel
est caractérisé par la mise en avant des ressources suivantes
Le style architectural qui représente le besoin de lien
affectif, d'authenticité ainsi que les paysages mis en avant pour
l'avantage concurrentiel répondent effectivement aux besoins de la
demande. L'avantage concurrentiel, qui est la base de la stratégie
à mettre en place pour l'évolution de la station inclut donc des
éléments en accord avec la demande. Ceci va dans le sens de la
troisième hypothèse. De plus, en dehors des ressources
mobilisées pour l'avantage concurrentiel, on remarque, grace au tableau
ci-dessus, qu'un nombre considérable d'autres ressources correspondent
aux attentes des touristes de moyenne montagne. Or, nous savons que dans une
politique touristique, en dehors de l'avantage
concurrentiel, il est essentiel d'apporter des réponses
aux besoins des touristes. Ces réponses font elles aussi partie de la
stratégie générale nécessaire à
l'évolution d'une station de moyenne montagne. L'hypothèse est
donc vérifiée.
L'étude nous a cependant révélé
des manques confirmés par les réponses aux deux dernières
questions du questionnaire administré aux « consommateurs »
d'ArêchesBeaufort. Ils nous seront utiles dans la sous-partie «
Préconisations ».
Premièrement, il convient d'observer
qu'Arêches-Beaufort possède une capacité à exploiter
les ressources et compétences qui forment son identité.
Cependant, si la station souhaite évoluer en prenant en compte les
apports de ce mémoire, elle devra utiliser l'avantage
concurrentiel déterminé par notre étude. Pour
qu'il soit efficace, un avantage concurrentiel doit être connu. Le
premier objectif serait donc de communiquer autour des éléments
formant cet avantage. Une politique de communication unique devra dans ce cas
être utilisée. En effet, pour qu'un message soit attractif, il
doit être cohérent. Une démarche de
positionnement semble être adaptée pour
l'exploitation de l'avantage concurrentiel et la communication
nécessaire autour de celui-ci. Le positionnement est défini comme
tel : « se positionner c'est situer la destination sur la carte des offres
: l'identifier, choisir ses attributs de valeur pour lui permettre d'exister
dans l'esprit des consommateurs». Le positionnement est une
stratégie qui semble adaptée car elle promeut, nous l'avons
compris, les critères distinctifs d'un territoire qui sont justement
utilisés dans l'avantage concurrentiel (animations spécifiques au
territoire, paysages, Beaufort et style architectural). Ce positionnement
permettrait donc de différencier Arêches-Beaufort et de valoriser
la destination pour ses caractéristiques et valeurs distinctives. Le
positionnement est alors le socle de la politique touristique, il guide les
actions, permet une unité des acteurs du tourisme local. Cette
démarche de positionnement suivant l'avantage concurrentiel
répond à certaines suggestions et manques trouvés dans les
réponses au questionnaire administré aux « consommateurs
» du territoire : « lister ce qui existe et de mieux mettre en valeur
les activités », « promouvoir la station pour sa
spécialité ».
La communication autour de ce positionnement
est primordiale dans la démarche. Elle se base sur des outils tels que
la phrase de positionnement résumant les atouts distinctifs, le slogan,
une charte graphique unique pour les documents touristiques.... La politique de
communication cherche à toucher uniquement les clientèles
ciblées. Cette communication
ciblée répondrait au manque « manque de
notoriété » et à la suggestion « Dans un premier
temps, essayons de communiquer plus et s'organiser autour des activités
déjà disponibles ». D'après la littérature,
nous savons que la moyenne montagne attire une clientèle de
proximité. La station devra donc mettre l'accent sur les actions de
promotion de proximité. Elle participe
déjà au salon de Lyon et effectue des opérations dans les
villes proches mais des partenariats avec des offices de tourisme ou encore des
clubs ou associations réunissant des personnes sensibles aux valeurs
portées par la station (authenticité, nature...) peuvent
être envisagées.
Nous savons, qu'outre un avantage concurrentiel efficace, les
attentes de la demande doivent être satisfaites. Dans le tableau
comparant les attentes de la clientèle de moyenne montagne et les
ressources proposées par Arêches-Beaufort, nous avons
constaté que la station offrait des réponses très
satisfaisantes aux attentes de la demande sauf sur un point :
l'hébergement. Cette critique est d'ailleurs
évoquée par les « consommateurs » du territoire lors de
la question sur les manques de la station : « manque d'hébergement
professionnel et de qualité ». Nous avions démontré
en partie littérature l'importance de l'hébergement pour la
clientèle de moyenne montagne. Nous ne sommes pas en mesure
d'établir des préconisations concernant l'augmentation des
hébergements professionnels mais les résidences secondaires
peuvent présenter une solution. En effet, les questionnaires nous ont
appris que les maisons sont charmantes et authentiques à
Arêches-Beaufort. Les résidences secondaires sont très peu
louées. Notre mission proposée par le Directeur de l'Office de
Tourisme visait à trouver un moyen d'augmenter la fréquentation
de ces résidences qui répondent à la demande des touristes
de moyenne montagne. A ce jour, le projet n'est pas abouti mais la solution
retenue est la création d'un club de propriétaires permettant
l'attribution d'avantages aux propriétaires des résidences les
plus fréquentées. Ainsi, la mise en oeuvre effective de ce club
de propriétaires peut être un facteur de réponse à
la demande des touristes et d'évolution pour la station.
Enfin, les supports d'aide à la
décision cités en partie littérature peuvent
être très utiles dans la démarche d'évolution d'une
station car ils proposent des exemples d'actions dans d'autres stations de
moyenne montagne. Certaines idées peuvent inspirer la station. D'autre
part, la mise en tourisme des ressources paysagères est bien
développée dans Valorisation touristique du patrimoine et du
paysage dans les territoires de montagne d'Odit France. Concernant le
positionnement, l'ouvrage utilisé pour décrire la demande en
moyenne montagne, Carnet de route de la campagne et de la moyenne
montagne offre une explication complète des étapes menant
à un positionnement réussi et efficace.
Ce travail a permis d'obtenir, dans un premier temps, des
connaissances sur les problématiques et la demande spécifique
liées à la moyenne montagne. Suite à la phase empirique,
nous avons recensé les ressources et compétences
d'Arêches-Beaufort. Même si la station ne tient pas compte des
préconisations qui en découlent, le tableau des
ressources et compétences est toutefois un outil
intéressant pour une station touristique. Le travail a montré que
le modèle des ressources et compétences est pertinent
pour l'évolution de la moyenne montagne. De la même
façon, suite au travail sur le terrain, nous avons été en
mesure de dégager un avantage concurrentiel pour la
station d'Arêches-Beaufort. Des préconisations
quant à sa mise en oeuvre ont été formulées et
seront utiles si la station choisit de l'adopter dans le cadre d'une
stratégie d'évolution.
Cependant, ce travail est basé sur la
littérature et l'avis des personnes interrogées. J'aurais
aimé pouvoir passer plus de temps pour me faire une idée
personnelle des routines, de l'ambiance, des richesses et donc des ressources
et compétences du territoire. Ma vision des choses serait venue
compléter les ressources et compétences recensées. Ce
manque est lié au temps de trajet pour se rendre
à la station et au délai imparti pour ce
travail. Ce manque de temps m'a également handicapée car j'aurais
également souhaité prendre connaissance des
réalités d'autres stations de moyenne montagne afin d'enrichir
les connaissances sur cet environnement. Enfin, ce travail est issu de ma seule
réflexion, il faudrait évidemment solliciter l'avis de
professionnels du tourisme et du management pour créer un
véritable outil basé sur les ressources et compétences
destiné à l'évolution de la moyenne montagne.
Enfin, j'ai choisi d'aborder le sujet par le modèle des
ressources et compétences mais il pourrait être intéressant
d'observer et éventuellement s'inspirer des modalités de
développement d'autres destinations comme par exemple le littoral qui
connaît actuellement une phase d'évolution.
Globalement, mon impression face à ce travail est
bonne. Je suis satisfaite d'avoir été au bout de cet exercice de
documentation, de terrain, de réflexion et d'organisation des
idées. Mon intérêt et mes questions concernant le
développement du territoire et les problématiques de la moyenne
montagne ont trouvé leurs réponses.
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Tourisme 2ème édition pages 1, 7, 9 et 10 Odit France 2005,
Carnet de route de la campagne et de la moyenne montagne
éditions Odit France pages 30 à 63
Réalisation dirigée par Jean-Pierre Détrie
2005, Stratégor 4ème édition
éditions Dunod pages 79, 80, 86, 87, 90, 91, 92, 93
Odit France 2007, Valorisation touristique du patrimoine et
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Dominique Puthod, R. Nelson, S.Winter, J. Barney et RM.Grant :
http://www.strategie-aims.com/events/conferences/16-viieme-conference-de-l-aims/communications/999-un-modele-dexploitation-des-poles-de-competences-dans-le-contexte-de-lorganisation-et-de-la-decision/download
INDEX DES FIGURES
Figure 1 : Une définition de la moyenne montagne
par les territoires fréquentés - GMV conseil 2003 dans Carnet
de route de la campagne et de la moyenne montagne page 33, Odit
internationaux - OMT issu de Mémento du Tourisme, 2009
Figure 4 : Nombre de domaines skiables
bénéficiant d'un enneigement naturel sOr dans les conditions
climatiques actuelles et futures - Jacob et Al.2007 issu du rapport Le
tourisme face au changement climatique page 7, Cipra, 2011
Figure 5 : Une typologie des ressources - C.
Thévenard 1997 issu de un modéle d'exploitation des
pôles de compétences dans le contexte de l'organisation et de la
décision page 3, Dominique Puthod
Figure 6 : Les conditions requises pour la construction
d'un avantage concurrentiel - Tywoniak, 1998 issu de Stratégor
4ème édition page 80