{"partition": "head_middle", "source_domain": "www.leconomiste.com", "digest": "sha1:HB7PNHRL7R2XDMBJZPAS4V7JYYYYB7MX", "path": "/lustre/fsn1/projects/rech/qgz/uzq54wg/processed_redpajama/base_processing/output/fr/2014-15/000_00010.parquet"}
Édition N° 113 du 20/01/1994
Firmes multinationales : Les filiales regagnent le terrain de la décision Le pouvoir du siège central des multinationales diminue au profit des filiales éparpillées dans le monde. Le temps où elles étaient les instruments de "l'impérialisme économique" américain est révolu. Le mouvement illustre la fin du pouvoir pyramidal au profit de centres multiples. Les entreprises multinationales d'aujourd'hui effectuent souvent des investissements dans une centaine de pays sur cinq continents. Plus grandes et plus tentaculaires que jamais, elles doivent maîtriser des activités complexes et interdépendantes, ce qui représente pour leurs dirigeants un nouveau défi. Une entreprise japonaise, par exemple, pourrait vendre sur le marché allemand un produit conçu à Tokyo, développé à Los Angeles et fabriqué en France. Cette portée internationale peut offrir aux multinationales des avantages considérables leur permettant par exemple de profiter des différences de prix pratiqués dans les différents pays où elles sont installées, de rester proches de leurs clients et de garder à l'oeil les activités de leurs concurrents. Mais dans la pratique, il est très difficile de coordonner des activités aussi diverses sur le plan géographique ; la décentralisation des ressources et des expertises a pour effet d'augmenter le pouvoir des filiales et de réduire le contrôle du siège central. Par conséquent, le siège ne peut plus s'assurer la mise en oeuvre de sa stratégie globale par le modèle traditionnel de management hiérarchique. Les filiales, électrons libres ? La portée mondiale des multinationales n'est pas en soi une garantie de réussite. Ces entreprises ne peuvent prospérer qu'à condition de faire travailler ensemble leurs différentes articulations nationales. Pour profiter des différences de prix pratiqués d'un pays à l'autre, une multinationale pourrait par exemple avoir besoin d'imposer un calendrier risquant de rendre les opérations d'un pays dépendantes de celles d'un autre. Ou bien, pour répondre à ses concurrents, de déplacer rapidement des ressources d'un marché national à un autre. Quelle que soit sa stratégie globale, la multinationale doit faire en sorte que ses différentes filiales soient prêtes à sacrifier leurs propres intérêts pour le bien-être de l'entreprise et à travailler ensemble pour mener à bien des actions communes. En avril 1991 la firme américaine DHL à dû l'aire face à un défi lancé par sa rivale anglaise Federal Express. Celle-ci proposait un nouveau service : tout article envoyé depuis l'Angleterre au milieu de l'après-midi serait livré aux Etats-Unis le lendemain matin. DHL n'avait pas la possibilité de proposer le même service. Mais pour tenter de relever le défi lancé par Federal Express, le responsable marketing de DHL Angleterre a réuni une équipe multinationale avec les services de marketing et de ventes anglais et d'autres services venus de Belgique. DHL a donc proposé un autre service : les colis levés en Angleterre en fin de soirée seraient livrés le lendemain aux Etats-Unis en milieu d'après-midi. Le service n'était possible que grâce à la disponibilité d'un avion-cargo quittant Bruxelles toutes les nuits à minuit ; les informations du service des ventes ont montré que les clients de Federal Express auraient souhaité la levée de leurs colis en fin de soirée plutôt qu'en milieu d'après-midi, et une campagne publicitaire a donné le coup de pouce nécessaire au nouveau service DHL. L'exemple de DHL n'est pas unique. La réussite de l'entreprise multinationale aujourd'hui dépend de plus en plus d'un échange efficace de ressources entre ses différentes filiales, et entre les filiales et le siège central. Beaucoup de filiales sont dotées de ressources importantes comme des laboratoires de recherche et des usines modernes, et travaillent indépendamment du siège central. S'il veut imposer sa stratégie globale, celui-ci n'a pas d'autres choix que de s'assurer du soutien de filiales qui, en accumulant des ressources et des capacités nouvelles, ont souvent développé en outre des valeurs et un comportement distincts de ceux du siège central. C'est ainsi qu'un gouffre se creuse entre les équipes de direction des filiales et du siège central, et qu'une tendance s'annonce chez les dirigeants des filiales à vouloir poursuivre leurs propres objectifs. Le siège central conserve bien évidemment le pouvoir de récompenser la coopération et de punir des comportements jugés égoïstes, mais ce pouvoir est affaibli par l'impossibilité de mesurer avec précision la contribution réelle des filiales. Comment évaluer l'importance des informations du service des ventes dans la réponse de DHL au défi de Federal Express ? Comment faire en sorte que la contribution de Bruxelles soit appréciée à sa juste valeur ? Face à une situation où les diverses ressources de ses filiales sont mises au service d'un objectif partagé, le siège peut difficilement juger avec précision des comportements méritoires des uns et blâmables des autres. Cette conclusion potentielle ouvre la voie aux comportements opportunistes et encourage les conflits. Le respect des formes L'entreprise multinationale d'aujourd'hui doit résoudre le dilemme suivant : la mise en oeuvre d'une stratégie globale nécessite de la part de tous les membres du réseau international de l'entreprise un sens de la communauté et de la coopération ; mais les moyens utilisés traditionnellement pour garantir cette solidarité ont perdu de leur force : l'autorité n'est plus incontestée et il devient difficile de surveiller les activités des filiales de même que d'appeler à la solidarité ceux qui partagent une culture commune. La multinationale ne peut plus obliger ses filiales à obéir à ses injonctions. Elle doit tâcher de les persuader et de les convaincre de mettre de côté leurs intérêts propres et de coopérer pour le bien commun. Pour décider d'adopter ou non la stratégie du siège central, les dirigeants des filiales accordent une grande importance à la façon dont elle est élaborée. Ce qui est important pour eux, c'est que les formes - le "due process" - soient respectées. D'une part, le siège central doit se montrer au courant des situations particulières de ses différentes filiales, d'autre part, les communications entre le siège central et les différentes filiales doivent fonctionner dans les deux sens. Par ailleurs, le siège central doit faire appliquer ses décisions d'une façon égale par les différentes filiales. Les filiales doivent en outre avoir la possibilité de remettre en cause les décisions stratégiques du siège. Et enfin, le siège doit expliquer ses décisions aux filiales. En cas d'absence de l'un de ces facteurs, les dirigeants des filiales accueillent souvent d'une façon négative les décisions stratégiques du siège. Mais si on respecte le "due process", les dirigeants des filiales accueillent plus favorablement les décisions du siège, les trouvent sages, et sont prêts à les mettre en oeuvre.. même au cas où - principal avantage de ce processus - ces décisions seraient contraires à leurs propres intérêts ! L'époque où les entreprises multinationales jouissaient d'un pouvoir incontesté sur leurs filiales est terminée. Le pouvoir du siège central s'affaiblit, tandis que celui des filiales se renforce. Pour mettre en oeuvre les stratégies globales qui sont sa raison d'être et qui assurent sa réussite dans le monde des affaires, la direction centrale d'une multinationale doit d'abord persuader les dirigeants de ses filiales du bien-fondé de ses décisions. L'utilisation du "due process" dans l'élaboration des stratégies globales est un moyen puissant, et pour l'instant mal connu, de surmonter le dilemme qui se pose aujourd'hui aux entreprises multinationales. Ce processus aide à créer chez les dirigeants des filiales un sentiment de confiance et d'harmonie et les pousse à appliquer, à la lettre et dans l'esprit, la stratégie globale de la maison mère. par le Pr W. Chan Kim Traduction: Dan Throsky W. Chan Kim (Corée du Sud) est professeur de stratégie et de management international à l'INSEAD, en France. Durant ces dernières années, il était membre du conseil d'administration ou consultant de nombreuses multinationales en Europe, aux Etats-Unis et dans la zone Asie-Pacifique. Le Pr. Kim vient de remporter le Prix Eldridge Haynes du meilleur article original dans le domaine du business international. Le bonheur est dans le doute La gestion du pouvoir : Comment se font les arbitrages ? Bons baisers du KGB Les crises et les guerres : Recherche solution désespérément Mexique : Quelques leçons sur l'étatisation, puis sur la privatisation La théorie Gaïa du Pr Lovelock : Environnement : La Terre se régule elle-même La force réelle des Banques Centrales Les pouvoirs a redéfinir Ces Narcisses qui commandent Faut-il des guerres pour stimuler l'économie ? Les vraies limites du désarmement : Les affaires, l'emplois, les élections Chine : Bataille pour l'enfant unique Les sondages: Manipulation ou instruments de démocratie ? : Le credo de Gallup La consommation-religion, le marketing-rite : Vers la fin des marques mondiales Les grands flux de l'investissement : Délocalisation : Des miettes pour les PVD Les menaces intégristes dans les pays musulmans : Ces forces triompheront si l'économie se dégrade L'ordre ou le chaos : Après la disparition du communisme, les nouvelles visions du monde : Un débat Toffler-Morin : Le choc des philosophies L'ombre du FMI sur le PAS du Maroc : Retentissement mondial de la normalisation : Le cas d'école des communications américaines 1
© 2010 l′économiste.Tous droits réservés.