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Publication n° 902 du 23 octobre 2008
Thèmes : Évaluation.
L’évaluation des pratiques, une question de méthode
Conformément à la loi, tous les établissements du social et du médico-social auraient déjà dû procéder à une évaluation. On en est loin tant les réticences sont grandes. Si certains considèrent l’évaluation comme une chance pour l’action des professionnels d’autres y voient plutôt une menace. Exemple de l’association Marie Moreau qui, en privilégiant la démarche participative et en se concentrant sur les moyens mis en œuvre, a su fédérer les énergies et lever les réticences.
La loi du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale fait obligation aux établissements et services de procéder, au moins tous les cinq ans, à une évaluation interne, et au moins tous les sept ans et deux ans avant la date de renouvellement de l’autorisation, à une évaluation externe. L’année 2007 s’est achevée sans que tous les établissements aient rempli cette première obligation d’évaluation interne, loin de là. Certains ont procédé à un travail très formaliste. D’autres se sont enferrés dans une démarche dont ils ne savent plus trop comment sortir. D’autres encore ont su mettre à profit cette contrainte pour créer une véritable dynamique d’ouverture, en réussissant à interpeller les pratiques et à questionner les modes de fonctionnement. Cette diversité est en grande partie liée aux résistances et aux réticences d’un milieu professionnel peu préparé, voire hostile, à la logique de l’évaluation.
Une pratique non mesurable
La démarche d’évaluation a effectivement bien mauvaise presse dans notre secteur. Elle se heurte à la conviction qu’un rapport d’accompagnement ou une relation clinique est à chaque fois unique, car s’adressant à un sujet singulier. Aucun modèle reproductible, ni généralisable, ne peut être appliqué qui ferait l’objet d’une mesure précise, ou d’une prévision de résultats. « Dans la pratique du travail social, l’acte relève beaucoup plus du talent des praticiens, de leur art, de leur subjectivité, que de l’application d’une méthodologie efficace qui en réduit la complexité », affirme Romuald Avet 1 . À vouloir jauger l’efficience et l’efficacité de l’action engagée, « on en oublierait presque la complexité intrinsèque de tout rapport pédagogique ou tout simplement clinique, sa singularité, ses opacités, ses impondérables, tout cela au profit d’un système de preuves de plus en plus sophistiqué, impliquant la méfiance et la peur du risque, au seul service de la nouvelle rationalité gestionnaire, au demeurant assez boutiquière » 2 , lui répond en écho Michel Chauvière. La messe semble donc être dite. Peut-on imaginer entrer peu ou prou dans de telles pratiques, sans perdre son âme ? Et puis… et puis, il y a des praticiens de terrain qui, confrontés à l’obligation que leur fait la loi, ont tenté de rendre les pratiques d’évaluation et la démarche qualité compatibles avec la logique du travail social et éducatif. Ils ont décidé de s’approprier la méthodologie pour en tirer ce qui pouvait être utilisable, sans pour autant tomber dans les dérives perverses qu’on aurait pu craindre.
Une dynamique de changement
En avril 2005, Didier Mahé est nommé directeur général de l’association Marie Moreau située à Saint-Nazaire 3 . L’homme qui arrive alors à ce poste a déjà derrière lui vingt-six années d’expérience de direction dans le secteur sanitaire et médico-social, ainsi qu’une pratique de cinq ans comme expert en accréditation de santé. Ses premiers mois d’exercice lui permettent d’évaluer un besoin de réactivation de la dynamique sociale au sein de l’institution. En collaboration étroite avec son président, il initie alors une procédure originale qu’il refuse, d’emblée, de limiter à une approche experte qui serait monopolisée par quelques cadres ou consultants. La démarche projet qu’il propose s’inscrit dans une logique qui, tournant le dos à toute subordination, veut privilégier la coordination, la délégation, la responsabilisation et la communication des différents acteurs. Cette large implication concerne le conseil d’administration (qui va être amené à réécrire son projet associatif), l’équipe de direction (appelée à lancer et soutenir la démarche) et l’ensemble du personnel (invité à s’approprier la logique à l’œuvre et à construire), sans oublier les usagers (le conseil de vie sociale sera consulté à chaque étape) et les instances de contrôle (informées de l’évolution du processus). Le choix est fait, toutefois, de recruter un consultant susceptible de jouer un rôle de tiers extérieur. Celui qui est finalement sélectionné l’est, non pour sa connaissance du secteur (auquel il est totalement étranger), mais pour sa capacité de médiation, d’écoute et son aptitude à être garant de la méthodologie. Il saura de sa place de candide poser les bonnes questions.
L’élaboration des projets
Les différentes instances de l’association se mettent au travail, soutenues et accompagnées par le consultant qui interviendra sur vingt journées programmées tout au long de l’année 2006. Le conseil d’administration commence par réécrire son projet d’association, l’articulant autour de trois axes (les valeurs, la vision et les missions) et des objectifs qu’il se fixe. Puis, vient l’étape de l’élaboration du projet de chacun des établissements et services. Didier Mahé se pose d’emblée comme pilote de l’opération et garant de l’articulation opérationnelle des objectifs du projet associatif, tout au long de son déroulement (lire son interview). Il participe aux comités de pilotage et définit une trame transversale qu’il veut voir transcender tous les projets individuels des personnes accueillies dans l’association : l’accueil, l’admission, l’accompagnement, l’évaluation, l’orientation vers la sortie. Chaque structure doit décliner son projet à partir des spécificités techniques de soins, de formation, de pédagogie, d’accompagnement social, de production etc. qui lui sont propres. Il laisse toute latitude à chaque responsable de structure de concevoir, avec son équipe, le contenu et la forme de la démarche. À la fin de 2006, la démarche est bien engagée : le projet associatif et les projets d’établissement sont construits et validés. L’année suivante, la même démarche participative et la même méthodologie serviront à élaborer les critères et indicateurs d’évaluation, à partir des objectifs énoncés dans les différents projets. Puis, les différents acteurs collecteront l’information afin qu’une première auto-évaluation puisse être réalisée (bilan, régulation). Pour mieux comprendre ce qui a été imaginé et conçu, nous allons donner un coup de projecteur sur l’un des établissements de l’association : l’ITEP.
La réalisation des protocoles
2007 est l’occasion d’un nouveau travail dont l’objectif est de finaliser un outil d’amélioration continue. La première étape va permettre de formaliser un certain nombre de procédures, protocoles et instructions portant sur toutes les actions potentiellement menées au sein de l’établissement, en pertinence avec le projet d’établissement élaboré et mis en œuvre en 2006. Des fiches sont alors réalisées, en collaboration avec les personnes directement concernées. Elles sont avant tout un outil. À ce titre, elles peuvent être corrigées ou complétées à tout moment, pour leur permettre de coller le mieux possible à la réalité. Le document final s’applique à trois domaines : la prise en charge des usagers (admission et accueil, organisation des sorties, tenue des dossiers, des traitements médicaux, gestion d’une situation de maltraitance, gestion d’une agression externe…), la qualité-securité-prévention (gestion d’une panne de chauffage, d’un dégât des eaux, d’une alerte incendie, de l’hygiène alimentaire…) et enfin, le management (gestion des ressources humaines, gestion administrative logistique et financière). L’objectif de ces fiches est bien de proposer un bon ordonnancement des actes quotidiens. Certaines préconisations semblent tomber sous le sens. Prenons l’exemple des instructions en cas de crise d’un enfant à l’ITEP. La première consiste à isoler l’intéressé, afin de le sécuriser. Puis, on préconise de tenter de calmer la situation. Ce n’est que si la difficulté perdure qu’un responsable sera appelé.
Cadrer les procédures
On s’interroge sur la nécessité de créer une fiche pour affirmer ce qui peut apparaître comme des banalités. Pour autant, il arrive que dans l’affolement, on prenne les choses à l’envers. La hiérarchisation ainsi proposée constitue plus un filet de sécurité et une réassurance qu’un mode d’emploi rigide et contraint. « Ce qu’on attend d’un professionnel, c’est non le respect strict et à la lettre d’une règle qui s’imposerait, sans discuter, mais une réaction d’abord guidée par un réflexe de bon sens, la fiche étant là plus pour l’aider que pour l’asservir », explique Jacques Lambert, directeur de l’ITEP. Si ces fameuses fiches décrivent des procédures assez simples, elles interviennent aussi pour ce qui est plus complexe. Ainsi, de la fugue. Premier réflexe demandé : vérifier que l’enfant est bien parti et n’est pas dans un coin de l’établissement. Ensuite, il est recommandé de lui laisser un temps raisonnable afin de lui permettre de revenir de lui-même. Ce n’est que plus tard qu’il faut appeler le cadre d’astreinte. Celui-ci a alors pour mission de vérifier que l’éducateur a bien rempli les points 1 et 2. Puis, il téléphone dans la famille de l’enfant pour savoir s’il n’est pas rentré chez lui. Enfin, il appelle la police pour signaler la disparition. Chaque professionnel est destinataire des fiches qui le concernent directement. Ainsi, chaque éducateur sait-il ce qu’on lui demande d’accomplir quand il est confronté à une situation de maltraitance, à un début d’incendie ou quand il a à rédiger le projet personnalisé d’un usager (lire l’interview de Nicolas Auvray, éducateur spécialisé).
Vers l’amélioration continue
Même si ces procédures peuvent toujours être amendées, elles restent malgré tout assez statiques. Leur élaboration a permis d’entrer dans une dynamique de réflexion qui va se poursuivre d’une manière bien plus réactive au travers de la dernière étape de la démarche engagée : l’amélioration continue des pratiques, la fameuse » démarche qualité ». Jacques Lambert rejette l’idée d’un guide de bonnes pratiques : « Ce que nous avons cherché, ce n’est pas de décrire comment il faut faire, mais comment l’on fait. Ensuite, on vérifie si cela fonctionne bien. Si ce n’est pas le cas, on essaie de voir comment on peut améliorer. » L’ensemble du personnel est également associé pour déterminer les critères de réalisation des objectifs énoncés dans le projet d‘établissement. Tous les aspects de la vie de l’enfant au sein de l’établissement ont été passés en revue. À chaque item identifié, correspond toute une série de questions : existe-t-il une procédure ? Quels sont les moyens mis en œuvre ? Quels critères d’évaluation existent ? Quels indicateurs ont été choisis ? Comment se fait la collecte des informations permettant la vérification de la réussite de l’objectif ? Et enfin, quel est le résultat ? À la fin de l’année, il est aisé de mesurer la réalisation ou non des moyens ainsi listés. Et c’est là que tout peut se gâter. Prenons l’exemple du degré de socialisation atteint par les enfants. On peut le mesurer au travers du niveau d’intégration scolaire ou d’inscription dans les activités extérieures. Il suffit pour cela de comptabiliser le nombre d’enfants qui fréquentent des établissements scolaires ou des clubs sportifs ou culturels en dehors de l’établissement.
Mesurer l’efficience
Ainsi, dans le cas de l’ITEP, au cours de l’année 2007/2008, sont-ils respectivement neuf et dix-huit enfants à bénéficier de ces services. Mais que signifient ces chiffres ? Mesurent-ils l’efficacité du travail de l’équipe ou le degré de difficulté que présente à un moment donné le groupe d’enfants ? Le risque serait de vouloir « faire du chiffre », de chercher à atteindre les objectifs prévus, voire de les dépasser, en ne tenant plus compte ni du rythme des enfants, ni de leur capacité à progresser. On n’ose imaginer la pression des financeurs, réclamant toujours plus de résultats. Mais, d’une part, l’utilisation de tels chiffres est infime au regard de la nature des critères proposés et ce chiffrage a été proposé par les personnels. D’autre part, c’est sans compter sur la capacité à expliciter un travail, à donner du sens aux chiffres, à élaborer un bilan qui ne soit pas strictement comptable. Cette méthodologie amène à rendre visible tout ce qui est mis en œuvre et à interroger les pratiques. Mais ce n’est qu’un outil. Et comme tout outil, il peut être utilisé à bon ou à mauvais escient. Il peut tout autant servir à faire remonter des besoins et justifier de moyens supplémentaires. On retrouve dans l’approche mise en œuvre par l’association Marie Moreau tout ce qui peut à la fois inquiéter mais aussi séduire les professionnels. Rendre enfin lisible ce qui fonctionne et ce qui manifestement ne fonctionne pas est une ambition qui peut être fort intéressante : plutôt que de travailler à l’aveuglette ou à l’instinct, n’y a-t-il pas des moyens de vérifier l’impact respectif de nos différentes pratiques ?
Vers une appropriation ?
Mais n’est-ce pas une utopie de croire que l’on puisse objectiver ce qui relève le plus souvent de l’indicible ? Cela ne va-t-il pas se transformer en cauchemar quand on nous demandera, peut-être demain, de fournir des résultats chiffrés de nos actions ? De toute façon, nous n’avons plus le choix. Il nous reste soit la voie d’une résistance passive, en refusant tout en bloc, soit celle qui consiste à investir ces démarches d’amélioration continue pour y instiller du sens et du contenu éducatif, à agir pour relativiser les chiffres et s’opposer à la seule logique de la rationalisation des choix budgétaires. Si nous sommes tenus à l’obligation de moyens et non à l’obligation de résultats, peut-être peut-on commencer à évaluer les moyens que nous mettons en œuvre ? Au sein de l’association Marie Moreau, les services et établissements ont terminé en 2007 leur première auto-évaluation. Ceux qui s’adressent aux adultes ont choisi un rythme calendaire (de janvier à décembre), ceux accueillant des enfants fonctionnent sur l’année scolaire (de septembre à juin). Chacun procède ainsi à son auto-évaluation annuelle dans une démarche qui répond à la fois aux exigences externes et aux besoins de l’équipe, l’objectif étant une dynamique d’amélioration continue. On mesure l’écart entre ce qui avait été prévu et ce qui a été réalisé afin d’ajuster la pratique. On valorise ce qui a bien fonctionné (critères de réussite) et l’innovation trouve sa place au profit de la personne accueillie.
Jacques Trémintin
1« Le travail social mis à mal. Le risque totalitaire » Romuald Avet, EF édition, 2007, (p. 48) (lire la critique)
2« Trop de gestion tue le social. Essai sur une discrète chalandisation » Michel Chauvière, éd. La Découverte, 2007 (lire la critique)
3L’association Marie Moreau a été créée en 1959 pour gérer un IME. Depuis, elle n’a cessé d’évoluer. Elle est aujourd’hui constituée de six établissements et services. D’abord, un secteur enfance : un IME (Institut médico éducatif), un ITEP (Institut thérapeutique, éducatif et pédagogique) et un SESSAD (Service d’éducation spéciale et de soins à domicile). Elle comporte ensuite un secteur adultes : un ESAT (Etablissement et service d’aide par le travail), un SAVS (Service d’accompagnement à la vie sociale) et une résidence services (logements accompagnés). L’association prend en compte 170 personnes, l’âge des usagers s’étalant de 6 à 55 ans. Elle emploie 85 salariés.
Association Marie Moreau - 40 rue du Docteur Schweitzer - 44612 Saint-Nazaire cedex. Tél. 02 40 53 16 16
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