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Christine Guillot-Bouhours |
RH |
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Un plan de départs volontaires peut-il être victime de son succès ?
LE CERCLE. Le plan de départs volontaires, bien qu’il ne s’agisse pas d’un mécanisme récent (1), est beaucoup utilisé en cette période de crise économique.
Écrit par
Christine Guillot-BouhoursAvocat à la Cour - AssociéeOrrick Rambaud MartelVoir sonprofil	Sur internet
La Société Générale va limiter l'accès à son plan de départ
Tous les secteurs de l’économie sont concernés : l’automobile (avec les plans de PSA et Renault en 2009), la métallurgie (Arcelor-Mittal), les prestataires de services (Capgemini et Ernst & Young), les médias (Radio France International) et, en 2012 dans les secteurs aussi divers que la grande distribution (Carrefour), ou encore la banque (Société Générale, BNP Paribas), les sociétés d’intérim (Adecco) et probablement dans le secteur de l’aviation avec les annonces faites récemment par exemple Air France (qui avait déjà eu recours à ce procédé en 2009).
Le plan de départs volontaires (dont il n’existe pas de définition légale dans le Code du travail) consiste à demander aux salariés en poste s’ils souhaitent quitter l’entreprise. Il ne s’inscrit pas nécessairement dans le cadre d’un plan de sauvegarde de l’emploi (2), mais tel est souvent le cas.
En synthèse, ce dispositif permet d’alléger les effectifs de l’entreprise sans devoir procéder à des licenciements économiques lesquels sont nécessairement perçus comme arbitraires même si ceux-ci découlent, en principe, de l’application de critères d’ordre de licenciement prescrit par la Loi ou les accords collectifs.
Socialement, l’image de la société n’est donc pas ternie par des licenciements contraints. Pratiquement la société n’a pas à suivre le processus, parfois chronophage, du reclassement interne si elle s’engage à ce qu’aucun licenciement ne complète le plan de départs volontaires (3) qui est alors qualifié d’autonome ou d’exclusif.
Si le principe du volontariat semble peu critiquable, car il semble laisser aux salariés le sort de leur destin professionnel, il a pourtant ses détracteurs.
Comme le relève Jean-Claude Aguerre, psychanalyste spécialisé dans la souffrance au travail, "le volontariat est une notion extrêmement ambigüe. Cela génère une peur irrationnelle chez les salariés, qui préfèrent partir à défaut plutôt que d’être licenciés plus tard lors d’un plan social, sans prime du tout".
Il est vrai que les salariés sont parfois poussés à se porter volontaires, aidés en cela par des mesures financières les incitant à une prise de décision rapide.
Parmi celles-ci on compte, par exemple, la prime minimale au départ qui est maximale en cas de décision prise dans les premières semaines d’existence du plan puis dégressive ou encore la majoration conséquente de l’indemnité de rupture.
La tentation de recevoir un capital parfois important au regard de l’ancienneté occulte les difficultés éventuelles à retrouver un emploi.
En période de crise économique et donc de difficulté présumée à retrouver un emploi, les tensions du marché de l’emploi devraient être un frein naturel aux départs volontaires.
Pourtant, il n’en est rien et le plan mis en œuvre récemment par une grande institution bancaire démontre au contraire l’engouement persistant pour ce type de rupture.
Il est vrai que les dispositifs mis en œuvre par la Société Générale peuvent, le cas échéant, expliquer le nombre de personnes qui ont pris contact avec l’espace-conseil qui a été mise en place. Ainsi, pour 880 postes supprimés, 2 200 personnes se seraient manifestées.
Les candidats au départ se seraient vus proposer, outre un mois de salaire par semestre d’ancienneté, une majoration de la prime de départ de 30 % avec un minimum de 20 000 euros à ceux qui se décideraient dès le premier mois du plan.
Les mesures financières proposées peuvent-elles à elles seules expliquer l’adhésion des salariés à un tel plan ? La pratique ne le confirme pas.
En effet, BNP Paribas, qui a elle aussi mis en œuvre un plan de départs volontaires pour 373 suppressions de postes depuis novembre 2011, peine à atteindre ce nombre puisqu’elle n’afficherait, en avril 2012, que 250 candidats au départ.
Elle proposait pourtant également une prime au départ majorée de 20 % si les salariés se déclaraient avant le 1er mai 2012.
Il peut également exister un "effet d’aubaine" lorsque c’est la première fois qu’une entreprise a recours à ce type de dispositif.
Ainsi, on relèvera qu’il s’agissait du premier plan de départs volontaires pour la Société Générale tandis que BNP Paribas avait mis en place un plan en 2009.
De même, l’historique propre à chaque société influe sur l’accueil que les salariés peuvent réserver à cet appel aux départs volontaires.
On ne s’étonnera donc pas que le syndicat FO, dans l’un des tracts distribués en avril 2012 a, à l’occasion du plan de la Société Générale, mis en avant l’impact négatif de l’affaire Kerviel et enfin le contexte économique pour expliquer l’engouement massif des salariés à solliciter un départ.
Lorsque le plan est victime de son succès, il faut composer avec la déception de certains salariés qui ont fait part à leur direction de leur souhait de partir et, ne voyant pas leur demande satisfaite, craignent de rester dans l’entreprise avec l’image indélébile du "candidat au départ".
Que faire lorsqu’il y a plus de volontaires que de départs envisagés ?
En d’autres termes, comment bien réussir un plan de départs volontaires ?
La clef de la réussite tient, comme bien souvent, dans l’anticipation des difficultés.
Il faut mettre en place une réflexion préalable au plan pour que celui-ci réponde à son objectif et ne devienne pas nouvelle source de difficulté pour l’entreprise.
Parmi les premières mesures de précaution à prendre s’inscrivent celles tenant au périmètre du plan.
Ouvrir un tel dispositif à tous les salariés sans distinction risque d’engendrer une hémorragie des compétences et savoir-faire avec la fuite des personnes clefs ou indispensables à l’entreprise.
Cela risque également de donner un signal négatif aux collaborateurs et au marché qui s’inquiéteraient de l’absence de visibilité sur les projets de l’entreprise en termes de réorganisation et d’orientation stratégique.
Afin d’éviter ces écueils, le plan devra être tracé au cordeau.
Pour s’assurer que le plan permet d’alléger la structure des effectifs, sans fragiliser l’entreprise ou ternir son image et sa crédibilité vis-à-vis de ses partenaires commerciaux et ses clients, le plan devra a minima faire le point sur les domaines suivants :
- Services ou sites concernés par le plan de départs volontaires.
- Catégorie de salariés et groupe d’emplois concernés (4).
- Conditions et critères requis pour être éligibles au plan (type de contrat de travail, ancienneté minimale, etc.) en retenant des éléments objectifs et respectueux du principe d’égalité (5) de traitement, car ceux-ci doivent en effet pouvoir être appréciés par le juge en cas de contestation du plan par un salarié dont la candidature au départ n’aurait pas été retenue.
- Modalités d’information du personnel et de réponse des collaborateurs (forme, délai pour déposer sa candidature et s’assurer que le consentement du salarié a été mûrement réfléchi, antenne d’information, etc.)
- Mise en place d’une commission d’appréciation des candidatures indispensable pour éviter une évaluation arbitraire et subjective (6).
- Examen des candidatures et délai pour notifier la réponse.
- Mise en place d’une commission de suivi qui sera notamment chargée d’étudier les adaptations ou révisions du plan qui s’imposeraient en raison de modifications législatives impactant de façon significative l’une quelconques des mesures du plan (7). Rappelons que l’employeur ne peut en principe s’opposer à un départ volontaire que s’il justifie que le motif invoqué découle des prescriptions du plan (8). Il est donc fortement recommandé d’apporter une attention toute particulière aux critères d’éligibilité au plan sous peine de voir partir des salariés que l’on aurait souhaité garder ou dont le départ ne s’inscrirait pas dans la logique de la réorganisation envisagée par l’entreprise.
En conclusion, le plan de départs volontaires peut constituer une alternative heureuse aux licenciements économiques. C’est là la manifestation essentielle de son succès.
(1) L’accord national interprofessionnel du 10 février 1969 "relatif à la sécurité de l’emploi" prévoyait en son article 16 "Si une opération de fusion, de concentration ou de restructuration conduit à réduire les effectifs, cette réduction doit être atteinte, dans toute la mesure du possible, par le jeu des départs naturels ou volontaires".
La Cour de cassation a également eu à connaître de ce dispositif dans une affaire dans laquelle une société, qui éprouvait de sérieuses difficultés économiques, avait proposé à ses salariés de quitter volontairement l’entreprise en bénéficiant d’une prime de départ destinée à compenser le préjudice résultant de la perte de l’emploi (Cass.soc., 28 juin 1979 n°78-12874).
(2) Le plan de sauvegarde de l’emploi doit être mis en place dans les entreprises d'au moins cinquante salariés, lorsque le projet de licenciement concerne au moins dix salariés dans une même période de trente jours pour éviter les licenciements ou en limiter le nombre (art. L.1233-61 al.1 du Code du travail).
(3) Cass.soc. 26 oct. 2010 n° 09-15187 : "Mais attendu que si l'employeur qui, pour des raisons économiques, entend supprimer des emplois en concluant avec les salariés intéressés des accords de rupture amiable est tenu d'établir un plan de sauvegarde de l'emploi lorsque les conditions prévues par l'article L.1233-61 du Code du travail sont remplies, un plan de reclassement, qui ne s'adresse qu'aux salariés dont le licenciement ne peut être évité, n'est pas nécessaire dès lors que le plan de réduction des effectifs au moyen de départs volontaires exclut tout licenciement pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés en termes de suppressions d'emplois."
(4) Étant précisé que le plan de départs volontaires peut s’exonérer des critères d’ordre du licenciement et établir ses propres critères pour déterminer une catégorie professionnelle.
(5) Cass.soc., 12 juil. 2010 n°09-15.182.
(6) L’exclusion non justifiée d’un salarié pouvant, le cas échéant, exposer l’entreprise aux sanctions d’un licenciement abusif si le salarié prend acte de la rupture ainsi qu’à des dommages-intérêts pour privation de l’indemnité de départ prévue dans le plan (Cass.soc., 31 mai 2006 n°04-44085).
(7) Chacun gardera en effet à l’esprit la procédure judiciaire à laquelle est actuellement confrontée Renault (usines de Sandouville et de Flins) qui est citée devant la juridiction prud’homale par 105 ex-salariés qui sollicitent l’annulation de leur convention de départ volontaire conclue en 2009. Ils reprochent en effet à leur ancien employeur "une tromperie". Ces salariés seniors avaient adhéré au plan de départs volontaires pensant bénéficier de 9 mois de congés de reclassement, puis de trois années d’allocations chômage et enfin de leur retraite. Mais, la réforme des retraites entrée en vigueur au 1er juillet 2011 a reporté l’âge légal et la durée de cotisations requise les privant ainsi d’un départ en retraite à l’issue de la période de chômage et les plaçant dans une situation de fin de droits moins avantageuse que la retraite.
Les salariés reprochent à l’entreprise de ne pas avoir prévu une renégociation du dispositif en cas de modification de la Loi, à l’instar de ce qui a été fait, par exemple dans le plan de Michelin.
(8) Cass.soc., 11 oct. 2005 n°03-44.985.
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13/07 |
Christian Plaetevoet
J'ai en mémoire deux plan de départ volontaires d'importance dont les effets ont été assez désastreux, celui de la sidérurgie lorraine dont les effet ont été des disparitions de pans entiers de certains types de métiers mettant en cause la vie même de certaines entreprise qui ont été contraintes à réembaucher; et celui du Crédit Lyonnais dont les effets ont été similaires mais conduisant à fermer des pôles de compétences car leur déstructuration a généré des pertes nouvelles.
Ce processus est en fait une escroquerie au lois sociales et conduit à la pression d'être considéré comme un traître par ceux qui restent, mais aussi conduit à déstabiliser l'entreprise car les partant sont en majorité ceux qui ont les compétences les plus établies, mêmes si leur image et leurs postes ne sont pas considérés comme tels. Dans le cas de la SG je sais que dans les départs effectifs nombre portent sur les meilleurs dans leurs domaines.
Les effets induits ne sont pas toujours sensibles immédiatement mais se traduisent par la perte à terme de traditions de compétences qui sont perdues à jamais
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