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L’égo, frein majeur à l’intelligence collaborative
Twitter369Facebook0Google+0LinkedIn0Sylvaine Pascual – Publié dans: Vie professionnelle / Relations aux autres
Une étude récente a montré que le travail de groupe “affaiblit la créativité et les capacités intellectuelles”. Ça n’est pas une surprise, car les conditions habituelles du travail collectif génèrent davantage de craintes que de confiance mutuelle, libérant au passage toutes les expressions lourdingues de l’égo, frein majeur au travail collaboratif. Conclusions hâtives et agacement!
La presse s’est emparée un peu vite de l’affaire avec un poil insuffisamment de nuance, et voue le travail collaboratif aux gémonies au profit d’un individualisme au blason soudainement redoré.
Je m’étais agacée sur mon blog personnel (café-journal du 28 mars) de ces conclusions hâtives, en particulier dans l’Express, qui échouaient à poser les bonnes questions. Car il ne s’agit pas de dire “arrêtons de travailler à plusieurs” mais de réfléchir à:
Qu’est qui, dans notre façon de travailler à plusieurs, génère des résultats aussi désastreux?
Que peut-on mettre en œuvre pour y remédier et créer les conditions d’une véritable intelligence collaborative?
En d’autres termes, j’emprunte sa formule à Anne-Claude Boutin, qui s’intéresse de près au sujet: il s’agit de savoir comment on travaille ensemble et non pas doit-on travailler ensemble ou pas.
L’Express a eu l’élégance de me contacter suite à ce billet pour me demander quelles solutions envisager pour Travailler en groupe sans devenir stupide. Il est à noter que la solution du consentement plutôt que du consensus, que la journaliste cite, est l’une des bases de la sociocratie que j’évoque ci-dessous.
Je profite de l’occasion pour revenir sur ce sujet et développer un peu ma pensée.
Egos toxiques
Le groupe tel qu’il est est effectivement éminemment toxique et contre performant dès lors qu’il est pollué par les jeux de pouvoir et les rôles relationnels, bref, par les besoins non identifiés et mal comblés qui laissent l’égo s’exprimer au détriment de l’estime de soi de chacun, de la confiance mutuelle et de la libre expression au sein du groupe.
Ainsi le besoin de reconnaissance associé à un comportement dominant va générer des comportements persécuteurs qui laissent peu de place aux autres. En fonction du comportement dominant ou dominé des autres et de leur combinaison personnelle de rôles relationnels et de besoins à combler, on peut se retrouver avec tout un tas de situations qui entravent la collaboration:
Des mises en retrait associées à une absence d’expression de l’opinion.
Des conflits ouverts ou larvés, des inimitiés, des incompréhensions, des tensions qui favorisent la méfiance et limitent l’expression désinhibée et la possibilité du groupe à produire.
Des velléités de prises de pouvoir: sabotage, manipulation, tirage de couverture etc.
Des paradoxes d’Abilène à tous les étages.
De façon générale, ce stress relationnel génère des peurs le plus souvent assez inconscientes qui affaiblissent l’engagement et la motivation à travailler ensemble (donc la réflexion, la créativité et la contribution, d’où le sentiment d’affaiblissement des capacités) et au contraire nourrissent la tentation de l’égo sous la forme d’un individualisme rassurant car sans menace relationnelle.
Les entreprises ont largement contribué à générer cette stupidité collaborative en se faisant les promoteurs de techniques de management instigatrices de peur, comme la malencontreuse compétition au sein d’une équipe, qui place chaque membre e