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Note de cadrage pour une Gouvernance partenariale et décentralisée des systèmes éducatifs régulée par les autorités publiques nationales, Préparation des travaux de la 56e session ministérielle, Dakar, CONFEMEN, mars 2004Par rapport aux objectifs d’EPT pour 2015, des acquis considérables ont été engrangés dans les différents pays. Mais de nombreuses contreperformances sont enregistrées dans maints pays, notamment dans la Région Afrique. Encore beaucoup d’efforts restent à fournir pour atteindre certaines catégories pas ou insuffisamment prises en charge par les SEF. En outre, la qualité des apprentissages ainsi que leur adéquation par rapport aux attentes des familles et aux exigences du monde du travail, laissent à désirer. La nécessité d’une éducation inclusive, la reconnaissance de l’éducation comme responsabilité partagée, l’exigence d’un partenariat équilibré avec des acteurs aux fonctions et rôles bien distribués, l’obligation de résultats, l’exigence de transparence, le droit et la possibilité d’accéder à l’information, appellent une nouvelle Gouvernance scolaire plus dynamique, pouvant constituer un puissant levier en vue de la mobilisation et de la participation efficaces de diverses parties prenantes dans les S.E.F. post 2015.Dès lors, la CONFEMEN, comme le reste de la communauté internationale, est interpellée sur la pertinence et l’efficacité du type de gouvernance scolaire et des modalités de sa mise en œuvre jusqu’ici adoptés. Quel instrument de gouvernance est le plus apte, le plus conforme pour relever les défis actuels, lever contraintes à une éducation inclusive de qualité, pour anticiper certains facteurs (persistants) ayant retardé l’atteinte des OMD en matière d’éducation ? Quel mode de gouvernance scolaire est le plus pertinent afin de mobiliser notamment un large spectre de ressources humaines, organisationnelles, financières, aussi bien publiques que privées, afin de disposer de SEF de qualité, équitables, dispensant des compétences de vie adaptées et souhaitées ? Ce sont là des questions auxquelles cherche à répondre la 56e session de la CONFEMEN qui entend promouvoir une Gouvernance partenariale décentralisée, en s’accordant avec « l’Initiative pour l’Education d’abord » du Secrétaire Général de l’ONU qui fait remarquer qu’ «’il faut pour réussir : une volonté politique au plus haut niveau, de bonnes politiques, et des ressources pour étendre l’application des méthodes dont l’efficacité est prouvée. Mais pour réussir une percée, nous aurons besoin d’une mobilisation sans précédent de tous les partenaires traditionnels et nouveaux» (NU, 2012).Ce choix de la GPD peut se justifier par trois raisons au moins. D’abord quelques limites observées dans la Gouvernance déconcentrée ou décentralisée classique, dont les  démarches partenariales ne pas toujours suffisamment hardies et mobilisatrices. Dans l’espace de la francophonie, aussi bien dans les pays développés que dans ceux en voie de développement, il persiste une concentration assez nette au niveau central, des principaux pouvoirs de décision, de l’essentiel des compétences, de la gestion des ressources et de l’information. La déconcentration, la décentralisation et la privatisation restent les plus mises en œuvre. Pour l’essentiel, les pays voie d’émergence ont peu recours au transfert ou à une large dévolution de pouvoirs. En outre, la gestion de compétences partagées est assez rare. Des passerelles existent peu pour des mutualisations et/ou rapprochements de méthodes et outils. Autrement dit, même si les différentes entités (déconcentrées ou décentralisées) visent le même but, elles cheminent souvent parallèlement, pour ne pas dire qu’elles restent relativement cloisonnées.La deuxième raison du choix de la GPD tient des plus values qu’elle permet d’escompter, même si des risques éventuels sont notés. En effet, la GPD favorise la démocratie et aide à mieux collecter les informations et données concernant les besoins et attentes des bénéficiaires et intervenants. En outre, elle contribue à la diversification des sources et à l’accroissement des contributions pour le financement des SEF. Mais le principal atout de la GPD est de permettre d’identifier et de maximiser des zones de convergence d’action entre plusieurs acteurs qui se font mutuellement confiance et qui ne cheminent plus parallèlement ou de manière cloisonnée. La résultante des forces ainsi mises en synergie, a un effet multiplicateur et devient du coup un puissant levier de promotion de l’équité et de la qualité.Selon des études, plusieurs risques sont encourus avec le déroulement de la GPD. Il s’agit notamment de la multiplication de centres de décisions ; ce qui peut être source de ‘brouillage’, de dispersion des forces. La GPD peut aussi être potentiellement génératrice d’inégalités territoriales et sociales, sans compter que les véritables intérêts locaux peuvent faire l’objet d’une captation ou d’un détournement par des groupes de lobbyistes. Une décentralisation non régulée, peut être source de développement d’un communautarisme centrifuge.Enfin les possibilités de prévention et de gestion des risques éventuels, ainsi que la minimisation de certains facteurs de contreperformance, restent bien déterminantes dans le choix de la GPD. Entre autres facteurs de contreperformance pour une bonne Gouvernance scolaire l’on peut noter a) des besoins de parents et d’élèves non maîtrisés et/ou insuffisamment pris en charge ; b) un partenariat sans contrepoids et insuffisamment régulé ; c) une politisation excessive des comités et organes de cogestion ; d) un déficit de transparence dans l'utilisation des ressources. Mais, pour minimiser lesdits facteurs, pour gérer, et mieux, prévenir les principaux risques éventuellement générés par la GPD, plusieurs stratégies apparaissent très porteuses. Il s’agit notamment de :-       la facilitation de l’émergence d’un ‘leadership transformationnel à la base’,-       la territorialisation ou intervention de proximité,-       la détermination d’objectifs clairs, compris et acceptés par toutes les parties,-       la libéralisation et la diversification de l’offre d’éducation,-       la fixation  de normes de performance les plus élevées (qualité) pour tous,-       l’équité dans l’allocation des ressources,-       l’autonomisation renforcée des structures déconcentrées,-       la reddition des comptes et de la fluidité de l’information.Les leçons apprises de plusieurs expériences sur i) le partage des responsabilités et l’engagement, ii) la mise à disposition d’informations pertinentes sur les procédures établies de manière transparente, iii) la traçabilité d’actions menées avec célérité, iv) la contractualisation, en particulier le partenariat public-privé, attestent de multiples avantages et acquis générés par ces stratégies usitées par la GPD. Même si la GPD apparaît comme un processus itératif, relativement long, elle peut être parfaitement implémentée dans l’espace de la francophonie. A terme, elle permet à toutes ses parties prenantes d’exercer et de bénéficier des trois fonctions qu’un système qui ambitionne d’exercer une influence durable doit assurer : la production ou fabrication de savoirs propres – la formation de ses membres auxdits savoirs – la facilitation ou dissémination de ces savoirs en vue de  leur internalisation par le plus grand nombre d’acteurs.L’ancrage durable d’une GPD dans l’espace de la CONFEMEN peut advenir grâce à trois lignes d’action structurantes déclinées à travers plusieurs objectifs et dont les résultats obtenus devraient faire l’objet d’un large partage afin de susciter des émulations :a)    L’encouragement et la pérennisation de postures dialogiques et de coresponsabilité en i) ouvrant de nouveaux espaces d’initiatives et de prises de responsabilités à divers acteurs à la base qui, jusque là étaient à la périphérie de l’Ecole ou insuffisamment impliqués ; ii) maximisant la culture des droits et responsabilité ; iii) favorisant la mise en place de collectifs multi acteurs de concertation ; iv) redynamisant l’implication des autorités locales dans les questions éducatives au niveau local.b)    Le maintien de l’Ecole comme groupe ouvert en i) développant une ‘Economie de la mobilisation sociale’ ; ii) accordant une plus grande place au privé dans un partenariat multi-acteurs ; iii) intégrant dans les curricula certaines connaissances et /ou pratiques communautaires pertinentes ; iv) mettant en place des observatoires de la gouvernance scolaire.c)    L’adoption ou le renforcement d’un leadership transformationnel de proximité en i) suscitant la mise en place de systèmes de prévention et de gestion des conflits socio-scolaires ; ii) renforçant la place et le rôle des communautés et élus dans le choix et la mise à disposition des enseignants notamment ; iii) médiatisant fortement les questions de gouvernance scolaire grâce notamment à une large diffusion de la répartition des coûts et du financement de l’éducation ; iv) opérant des ruptures quant aux critères d’affectation (distributions) des ressources (humaines – financières – matérielles) ; v) renforçant l’autonomie des établissements scolaires qui doivent devenir de véritables centres névralgiques de la GPD.Pour tout dire, il s’agit d’adopter un levier facilitant la mobilisation de ressources, de forces latentes, ignorées et/ou sous estimées. Sous ce rapport, la GPD en recourant à une sorte de ‘référencement de pratiques de gouvernance scolaire’ (benchmarking[1]), contribue à l’avènement d’une réelle ‘citoyenneté scolaire’ facteur de maximisation des dispositions et potentialités de tous, ainsi que de leurs initiatives.&#160;[1] - Le benchmarking est une démarche d’observation et d’analyse de pratiques commerciales pouvant être réutilisées par une entreprise. Il vise à capter de bonnes idées et façons de faire (comparaison de performances) en vue d’améliorer la qualité des prestations, comportements, etc. de ladite entreprise. En matière de gouvernance scolaire, il s’agirait de capitaliser et de valoriser des expériences présentant des avantages comparatifs certains.