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Rémi JARDAT,  communication à l’atelier INFORSID, le 12 juin 2019. Télécharger le texteTélécharger le diaporamahttps://fr.slideshare.net/marysesalles/de-la-dmocratie-en-entreprise-rmi-jardatUne organisation démocratique est-elle compétitive&#160;? Compte&#160; rendu d’une recherche en sciences de gestion Rémi JardatProfesseur agrégé des universitésUniversité d’Évry-Paris-Saclayremi.jardat@orange.fr Résumé&#160;: Des recherches de terrain en sciences gestion, conduites dans l’interdisciplinarité, tendent à montrer que la démocratie organisationnelle est source d’une efficacité supplémentaire pour l’organisation qui l’adopte. Cela suppose de faire sauter le verrou conceptuel qui interdit de penser une hiérarchie dans la démocratie. Pour cela, il faut opérer la distinction entre trois instances inter-agissantes&#160;: la gouvernance souveraine, le gouvernement exécutif et la gouvernementalité. Après avoir rendu compte des dix ans de recherche consacrée à cette problématique, l’auteur propose de regarder la démocratie comme l’avenir des organisations.Abstract: Field research in management science, conducted with an inter-disciplinary spirit, shows that organisational democracy yields more organisational effectiveness. To be able to understand that hierarchy is possible within democracy, we conceptualized three interacting political moments: sovereign governance, executive government and governmentality. Based on the report of a ten-years long research, the author puts forward considering democracy as the future of organisations.Mots-clés&#160;: démocratie d’entreprise, gouvernance, efficacité, constitution, gouvernementalitéKeywords: corporate democracy, governance, effectiveness, constitution, governmentalityLe gouvernement britannique a financé de 2005 à 2010 le projetde recherche GNOSIS visant à étudier et comparer les pratiques de management duRoyaume-Uni et celles d’une dizaine de pays occidentaux. Dans l’esprit desfinanceurs, les entreprises britanniques devaient améliorer leurspratiques&#160; pour gagner en compétitivité.Ce projet s’inscrivait dans le «&#160;practiceturn&#160;» en sciences de gestion et il a réuni, autour d’Elena Antonacopoulou(Université de Liverpool) une trentaine de chercheurs enquêtant dans leurs paysrespectifs ainsi que plusieurs spécialistes venus nourrir la construction d’uneméthodologie commune&#160;: Chris Argyris, Martha Feldman, Sylvia Gherardi,Denise Rousseau. Chaque pays devait, par des études de terrain qualitativesdont la méthode détaillée était laissée à l’appréciation de chaque équipe,étudier les pratiques organisationnelles dans trois secteurs d’activitédifférents, dont la banque de détail. Parmi ces pratiques, celles se rapportantau recrutement et à l’intégration des nouveaux embauchés ont été étudiées ausein de chacun des trente terrains investigués. Nous avons réalisé, pour laFrance, l’enquête «&#160;banque de détail&#160;» auprès de la fédération du CréditMutuel pour le Centre Est Europe, qui représente environ les deux-tiers de laconfédération bancaire mutualiste au niveau national, soit environ 600 banqueslocales pour 50 000 salariés. Des entretiens approfondis et témoignages divers(une trentaine d’heures d’entretiens réalisés entre Paris, Strasbourg,Besançon, et le centre de formation alsacien du Bischenberg) ont provoquél’étonnement de l’ancien consultant en management que j’étais : bon nombre depratiques de management s’y déroulaient et y évoluaient d’une manière tout àfait opposée à ce que nous avions pu observer en dix ans de fréquentation desgrands groupes notamment bancaires. Cette banque était gouvernée par desstatuts très particuliers, incluant notamment, outre une forme de co-gestionavec les syndicats, un parlement fédéral où les décisions de la directiongénérale faisaient l’objet d’une délibération et d’un vote majoritaire. Ilétait dès lors tentant d’établir un lien entre, d’un côté, ces statuts trèsparticuliers, et d’un autre côté, des pratiques managériales très spécifiqueset leur résultat.&#160; Il s’agissait, ensomme, d’établir une causalité au moins partielle entre la constitutionpolitique spécifique de cette banque d’une part et sa performance économiqued’autre part. Fig. 1 : le déterminisme partiel droit constitutionnel –&#62; performance économiqueComment faire la part entre de simples facteurs de contingence(histoire de la banque, éléments sociologiques régionaux, personnalité desdirigeants actuels, etc.) et des facteurs plus généraux de nature à induire unlien plus généralisable entre démocratie dans l’entreprise et efficacitééconomique et managériale&#160;? Distinguer et articuler les caractéristiquesorganisationnelles et institutionnelles d’une même collectivité humaine supposaitde confronter des univers aussi étrangers les uns aux autres que le droitconstitutionnel (pour définir différentes catégories de statuts démocratiqueset leurs effets de pouvoir), la théorie des organisation et l’économétrie (pourdécrire de bonnes pratiques managériales et quantifier leurs effetséconomiques) ou encore la sociologie et l’anthropologie (pour étudier desmécanismes d’adhésion et de passage à l’action). D’où l’intérêt que présentaitune approche&#160; susceptible de fairecommuniquer entre eux ces univers théoriques, afin de donner cohérence etmaniabilité à toute tentative de modèle explicatif global du liendémocratie-efficacité dans l’entreprise. Les travaux de Martha Feldman (Feldman, 2003&#160;; Pentland &#38;Feldman, 2005) &#160;&#160;consacrés aux routinesorganisationnelles et à leurs contaminations réciproques, ont inspiré au moinsune interprétation possible de ce qui était observé&#160;: celle-ci mettait enavant la manière dont les pratiques de gouvernance (rendues obligatoires par ledroit constitutionnel interne de la Fédération) contaminaient de proche enproche les pratiques managériales des Caisses locales et des servicesfonctionnels fédéraux. Par exemple, une pratique de gouvernance consistant àbloquer, au parlement, toute réforme jugée non légitime par les Caisseslocales, contaminait le gouvernement exécutif des services centraux quirestreignaient leurs effectifs et avaient radicalement orienté leurs processusvers la satisfaction de ces unités de terrain. Il en résultait une efficacité économiquetrès concurrentielle (Jardat, 2008a), par exemple en ce qui concerne le coût dela gestion des ressources humaines (Méric &#38; Jardat, 2010).Les pratiques institutionnelles et organisationnelles au Crédit Mutuel (Jardat, 2008)Le Crédit Mutuel est une entreprise où s’organise lacoordination de l’action collective – une organisation – et c’est en même tempsune institution dotée de droits et statuts. Comment rendre compte del’influence qu’exerce, au sein de cette entité, l’institution surl’organisation&#160;? Nous avons recouru à l’étude des pratiques ouconfigurations stables d’actions (Feldman, 2003), car celles-ci sont ce parquoi vivent aussi bien l’institution que l’organisation. Or, quelle que soit lasphère de la vie collective qu’elles concernent, les pratiquess’inter-influencent et s’inter-structurent. Si j’ai, hier, participé à unesession du parlement du fédéral du Crédit Mutuel où, une fois de plus, uneréforme trop hâtive a été bloquée parce qu’elle n’obtenait pas l’assentimentdes représentants des Caisses locales fédérées, je ne peux pas concevoiraujourd’hui une nouvelle application informatique sans chercher à donner lapriorité à l’écoute des Caisses locales&#160;: dégager un consensus avec ellesavant tout lancement de produit m’apparaît incontournable. Les grandes décisions de gouvernance prises grâce aux Caissesou refusées par celles-ci sont inscrites dans des «&#160;épopées&#160;» quicirculent oralement au sein de l’entreprise et cette mémoire collectiveconstitue une première voie par laquelle les pratiques institutionnellesinfluencent les pratiques organisationnelles. Ainsi, l’historique des refusinstitutionnels d’architecture informatique centralisée, présent à l’esprit desdirecteurs de projets, transmet-il ses vertus d’écoute sacralisée des besoinsdes Caisses locales. Toutefois, on observe que même les domaines du management quin’ont pas donné lieu à des événements institutionnels marquants font l’objet dumême traitement «&#160;orienté Caisse&#160;» et que tous les services centrauxsont particulièrement maigres en effectifs, comparés à ceux de banquesconcurrentes. Ainsi le marketing est-il lui aussi particulièrement orienté«&#160;Caisses&#160;» et sobre dans la mobilisation de ses ressources defonctionnement. Il semble que les «&#160;vertus&#160;» qui forment les pratiquesorganisationnelles d’un certain domaine (par exemple l’informatique) setransmettent directement à d’autres domaines organisationnels (par exemple lemarketing). Il existe donc une deuxième voie de transmission des«&#160;vertus&#160;», plus transversale&#160;: ces vertus passent du niveauinstitutionnel à celui de l’une des pratiques organisationnelles qui à son tourinfluence directement d’autres pratiques organisationnelles. On retrouve làl’un des résultats de Feldman (2003) sur la contamination réciproque des routinesorganisationnelles.Vers une théorie constitutionnelle de la firmeEn première conclusion de ces travaux, il était proposé quesoit élaborée une théorie constitutionnelle de la firme selon laquelle lespratiques de management seraient contingentes à la hard law politique qui régitsa gouvernance. Du fait de son inertie et de son caractère contraignant, un droitconstitutionnel interne à l’organisation contribue à former au fil du temps desunivers de vertu spécifiques, qui eux-mêmes imprègnent la formation despratiques managériales et donc les spécificités de celles ci.Fig. 2 : La proposition d’une théorie constitutionnelle de la firme (Jardat, 2008a)Une telle théorie ne prétendrait pas établir un lien decausalité exclusif entre règles de gouvernance, pratiques de management etperformance économique. L’ancrage local (Jardat, 2008b) comme l’histoire desstatuts de cette fédération laissent la place à des explicationsconcurrentes&#160;et complémentaires: tradition germanique de la Selbstshilfe (entraidemutuelle), rendant naturelle l’adoption d’un principe de subsidiarité et uneco-gestion de l’entreprise (Gueslin, 1982), tradition ancrée de promotioninterne et absence de parachutage de dirigeants venus de l’extérieur, notammentde la haute administration française.La première publication issue de ces travaux (Jardat, 2008a) asuscité l’intérêt de dirigeants de l’économie sociale et solidaire. Nous avonsde 2007 à 2010 été membre du Centre des Jeunes Dirigeants de l’Economie Sociale(CJDES) et dans le même temps confronté et conjugué nos&#160; travaux à ceux d’autres chercheurs étudiantl’Economie Sociale et Solidaire. Nous avons en particulier affiné l’esquissed’une théorie constitutionnelle de la firme en comparant les résultats obtenussur le terrain de plusieurs banques dont les statuts présentaient desdimensions coopératives,&#160; avec néanmoinsdes architectures de gouvernance distinctes (Crédit Agricole, Crédit Coopératifnotamment). Il s’est avéré que le trait majeur de ces organisations étaitl’hybridation entre caractéristiques «&#160;coopératives&#160;» etcaractéristiques «&#160;capitalistes&#160;» (Jardat &#38; al., 2010&#160;; Gianfaldoni&#38; al., 2012). La crise des subprimes de 2007 semble avoir affecté lesbanques de façon graduée en fonction de leur degré d’hybridation avec lesystème capitaliste (Jardat &#38; Boned, 2008). L’hybridation conduit en effetces banques à développer un appétit au risque qui se rapproche de celui desbanques à actionnaires capitalistes, d’où une plus forte exposition en cas decrash financier généralisé. Mais les situations de crises conduisent parfois lapart coopérative à reprendre la main sur la part capitaliste, du fait despossibilités offertes par les statuts régissant leur gouvernance. Nous avonsappelé «&#160;renversement de sablier&#160;» (Gianfaldoni &#38; al., 2012) cephénomène par lequel se recomposent les équilibres entre orientationcapitaliste et orientation coopérative d’une banque hybride. Dans le même temps, la question de la place du droit dans legouvernement des conduites humaines, en concurrence ou complémentarité dumanagement, était posée. En outre, la mise en place d’un droit constitutionnelinterne à une entreprise, telle qu’observée au sein du Crédit Mutuel, tendait àmontrer que l’Etat n’était pas toujours la source d’un tel droit. C’est lejuriste Maurice Hauriou (1856-1929) qui a été l’un des plus ardents défenseursde la pluralité des sources du droit. A une époque où la discipline du droitn’était en rien&#160;séparée des préoccupations économiques et de gestion,Hauriou a élaboré une théorie de l’institution et de la fondation où nonseulement l’entreprise apparaît comme une idée d’œuvre, mais où estégalement&#160; argumentée et jugée légitimeune démocratisation progressive de celle ci. Nous avons fait le point sur lesapports potentiels de la théorie d’Hauriou à la question de la constitutionpolitique de la firme (Jardat, 2009). Gouvernance, gouvernement et gouvernementalité des organisationsLes coopératives et mutuelles ont beaucoup communiqué cesdernières années, non sur leur gouvernement, mais sur la gouvernance, termedont les usages sont devenus si étendus qu’il ne clarifie plus grand-chose.Aussi avons nous proposé (Jardat, 2012), nous inspirant des Lumières mais aussides réflexions de Michel Foucault (2004), de distinguer trois notions&#160;: La gouvernancetraite de l’exercice du pouvoir souverain du collectif. La souveraineté estexercée directement par les membres d’un collectif qui décident, comme ledéfinit Rousseau dans le Contrat Social(Livre I, chapitre VI) de construire «&#160;une forme d'association qui défendeet protège de toute la force commune la personne et les biens de chaque associé,et par laquelle chacun s'unissant à tous n'obéisse pourtant qu'à lui-même etreste aussi libre qu'auparavant&#160;». Typiquement, dans une entrepriseprivée, la souveraineté sera exercée par les actionnaires. De souverainslorsqu’ils exercent leur suffrage en assemblée générale, ces mêmes actionnairesdeviennent sujets lorsqu’ils acceptent de respecter les résultats de son vote,même s’ils ont voté contre la résolution adoptée&#160;: c’est le phénomènemiraculeux de la volonté générale sans lequel aucun collectif ne seraitgouvernable. Selon Rousseau la ratification des décisions à portée générale -les lois - relève typiquement du pouvoir souverain.Le gouvernement exécutifproprement dit est, selon les usages, un mot qui désigne en langue françaisesoit un organe de pouvoir (ex. le gouvernement Clémenceau) soit l’exercice dupouvoir par ce même organe (on parlera d’un «&#160;bon&#160;» ou«&#160;mauvais&#160;» gouvernement). L’essentiel est de retenir ici que legouvernement relève de l’exécution des décisions générales prises par ailleurspar le pouvoir souverain. Typiquement dans une entreprise privée legouvernement (au sens où nous l’entendons ici) relève de la conduite desaffaires et c’est la direction générale qui l’exerce.La gouvernementalité,enfin, désigne les modes par lesquels on entend au quotidien obtenir d’unepopulation les comportements attendus. Typiquement une gouvernementalitéd’Ancien Régime s’exercera par une série d’interdictions, de prélèvements,d’offices et d’exemptions, tandis qu’une gouvernementalité libérale s’appuieraessentiellement sur des mécanismes d’incitation. Une gouvernementalité deraison d’Etat, au contraire, entendra s’affranchir de toutes règles pour imposerles décisions de nature à sauvegarder l’existence du collectif. Les méthodesmodernes de management fondées sur l’individualisation des carrières et larémunération à la performance relèvent typiquement de la gouvernementalitélibérale.Les débats sur la démocratie en entreprise se focalisentusuellement sur la gouvernance, tandis que la légitimité technocratique desdécisions managériales porte essentiellement sur les actions du gouvernement.L’exploration des pratiques managériales, enfin, relève de la gouvernementalité(usuellement&#160;: libérale). Ces recherches mettent en évidence qu’il est essentielde travailler sur les liens entre ces trois dimensions (gouvernance,gouvernement, gouvernementalité), à travers la variation des constitutionspolitiques. Ainsi, dans le cas de certaines coopératives et mutuelles,observe-t-on conjonction et renforcements réciproques entre&#160;: uneconstitution politique qui établit un pouvoir souverain égalitaire et des butsnon lucratifs, un gouvernement révocable par ce pouvoir souverain et qui estdonc conduit à décider par le consensus tout en réduisant son propre appareil,une gouvernementalité patiente qui rétribue ses salariés en dehors des critèrespécuniaires du marché du travail. Il ne s’agit bien entendu ici que de proposerun cadre d’analyse qui, au-delà du champ des banques coopératives où il a puémerger, a potentiellement vocation à s’appliquer à toutes sortes de phénomènesorganisationnels (participation, coopératives ouvrières, cogestion, codéterminationallemande, économie mixte, économie sociale et solidaire, etc.). Le programme de recherches du collège des Bernardins «&#160;gouvernementde l’entreprise et création de communs&#160;» a été mené séparément de nospropres travaux, même si des contacts informels sont par ailleurs fréquentsavec l’équipe qui les a conduits. Ces travaux se rejoignent notamment dansl’importance donnée au droit écrit de l’entreprise, que nous inscrivons quant ànous dans les perspectives d’une constitution politique de la firme.ConclusionCes recherches tendent au final à construire une sorte de«&#160;business case&#160;» de la démocratie organisationnelle. Elles tendant àmontrer que, certes imparfaite, n’éliminant pas toute domination,l’introduction d’une certaine dose de démocratie souveraine dans l’organisationne constitue pas un handicap pour son efficacité ni même sa compétitivité.Toutes choses égales par ailleurs, une organisation «&#160;démocratisée peuts’avérer plus résiliente et pérenne que ses homologues (en concurrentes) régiespar la seule techno-dictature.Démocratie ne signifie pas pour autant disparition de toutehiérarchie. C’est pourquoi la distinction entre les pôles inter-agissants de lagouvernance souveraine, du gouvernement exécutif et de la gouvernementalité estnécessaire pour faire sauter un verrou conceptuel&#160;: celui qui enfermel’idée de démocratie organisationnelle dans la seule configurationautogestionnaire. Le citoyen d’un Etat démocratique, électeur souverain de ses représentants ouparticipant souverain à un référendum, n’en accepte pas moins d’agir en sujet de l’Etat lorsqu’il respecte leslois, exécute les directives et obéit au gendarme. De même, l’homo managerialis peut-il sanscontradiction élire démocratiquement les administrateurs de l’organisation, etmême des représentants au sein d’un parlement souverain de l’organisation, touten respectant loyalement la ligne hiérarchique et experte chargée d’exécuterles orientations politiques et stratégiques souveraines. En effet lahiérarchie, en ce qu’elle applique la politique de certains acteurs rendusstatutairement «&#160;citoyens&#160;» de l’organisation, agit bien différemmentdes technocraties actionnariales&#160;: exigence de rentabilité financièrepatiente, transmission d’un patrimoine incessible et non revente d’un capital,souci de former tous les salariés, partage de la valeur économique plusavantageux pour les paries prenantes souveraines. Une hiérarchiedémocratiquement contrôlée agit aux antipodes d’une technostructure alignéedans ses rémunérations et ses craintes sur la terreur actionnariale.Gageons que l’imparfaite et toujours inachevée démocratieorganisationnelle sera dans le futur une évidence pour tous, que nosdescendants regarderont la gouvernance actionnariale aujourd’hui dominantecomme un Ancien Régime d’entrepriseinefficace, cruel et inhumain.BibliographieFeldman, M.S. (2003), “A performative perspective on stability and change inorganizational routines”. 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