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Sébastien GAND,  communication à l’atelier INFORSID, le 12 juin 2019. Télécharger le texteTélécharger le diaporamahttps://fr.slideshare.net/marysesalles/organiser-dmocratiquement-avec-les-systmes-dinformation-numriques-sbastien-gandOrganiser démocratiquement avec les systèmes d’information numériques ? Une perspective organisationnelleSébastien GANDUniv. Grenoble Alpes, Sciences Po Grenoble, CERAGRésumé. Nous proposons dans cette communication une problématisation de l’organisation démocratique appuyée sur la théorie de l’organisation de Chester Barnard (1938), approche qui permet d’éviter des écueils liés à une appréhension du «&#160;démocratique&#160;» réduite à ses expressions les plus immédiatement visibles, au risque d’une perte de vitalité et d’un découplage entre action collective finalisée de l’organisation et régulation démocratique. Nous illustrons la manière dont la conception spécifique des instruments est alors déterminante pour le maintien d’une capacité de participation des membres avant d’ouvrir des perspectives relatives à l’introduction de réseaux sociaux privés au sein d’organisations démocratiques. Abstract. This communication offers an organizational-based approach to democratic organization, based on the work of Chester Barnard (1938). This approach avoids the difficulties associated with an understanding of «&#160;democratic&#160;» restricted to its most immediate and visible expressions, at the risk of a loss of vitality and a decoupling between finalised collective action and democratic regulation. We then illustrate the way a specific design of management tools is required to maintain a participatory capability among the members, before discussing perspectives linked to the introduction of corporate social networks within democratic organizations. Mots-clés&#160;: Organisation démocratique, dispositif de gestion, réseau social d’entrepriseKeywords: Democratic organization, management device, corporate social network 1. Introduction Nous proposons dans cette communication une problématisationde l’organisation démocratique appuyée sur la théorie de l’organisation deChester Barnard (1938), approche qui permet d’éviter des écueils liés à uneappréhension du «&#160;démocratique&#160;» réduite à ses expressions les plusimmédiatement visibles, au risque d’une perte de vitalité et d’un découplageentre action collective finalisée de l’organisation et régulation démocratique.Nous illustrons ensuite la manière dont la conception spécifique desinstruments est alors déterminante pour le maintien d’une capacité departicipation des membres avant d’ouvrir des perspectives relatives àl’introduction de réseaux sociaux privés au sein d’organisations démocratiques.2. Une approche organisationnelle de l’organisation démocratiqueLorsque l’on aborde la notion d’organisation démocratique, lesévocations les plus immédiates mobilisent souvent le vote, l’égalité de pouvoir«&#160;un membre = une voix&#160;» ou encore l’élection pour déléguer. C’estd’ailleurs ce qui est mis en avant dans les Sociétés coopératives etparticipatives, par différenciation des sociétés capitalistes. Ces différentséléments sont des expressions, des incarnations de l’étymologie de démocratie,le pouvoir du peuple, ou plus exactement le pouvoir des membres du dème, cette circonscription athéniennequi définissait le collectif démocratique en jeu. Nous voudrions tout d’abord revenir sur deux limites d’uneréduction du «&#160;démocratique&#160;» à ces formes d’action&#160;: - le «&#160;démocratique&#160;» n’est pas réductible àces dispositifs (vote, élection), ce qu'un détour par les fondements de ladémocratie éclaire. Ainsi, à propos du débat classique dans la Grèce antiquesur la meilleure forme de gouvernement, Jacqueline de Romilly note qu'à ladifférence de la monarchie et de l'oligarchie, qui proposent des figures dupouvoir (arké) définies, ladémocratie renvoie à un principe fondant le pouvoir non formalisé, et donc àincarner (de Romilly 2006).Dès lors, le vote est une technique d'expression du pouvoir démocratique parmid’autres, comme le fut dans la Grèce antique le tirage au sort parmi des pairsréunis dans la Boulè (assemblée)athénienne. Le fondement démocratique se trouve donc plutôt dans un principed'identité des membres, que l'on retrouve dans l'égalité des droits des membresà l'exercice du pouvoir, qu'il soit direct comme le vote ou indirect comme ladélégation par l'élection, et de savoir, ce qui n’est pas sans générer destensions spécifiques (Gand, 2015). - le fait que le «&#160;démocratique&#160;» soit unindéterminé organisationnel, au sens où il n’est pas une forme arrêtée, indiqueégalement qu’il est relatif à la formed’action qu’il qualifie, par exemple un gouvernement, une entreprise, uneorganisation… et que la recherche d’un fonctionnement régulé collectivement parla participation, à un moment ou à un autre de tous les membres, passe par unethéorie appropriée, fondamentale de ce qu’est une organisation, dont son«&#160;instanciation&#160;» démocratique pourra prendre différentes formes enétant contrainte et habilitée par les types d’activité réalisées collectivementet démocratiquement (Laville et Mahiou, 1984&#160;; Stryjan, 1989). &#160;Chester Barnard, dans son ouvrage The Functions of theExecutive (1968 (1938)),&#160; nous offre un cadre théorique pour pensertout type d’organisation, cette dernière étant définie comme «&#160;Unsystème de forces ou d’activités consciemment coordonnées de deux personnes ouplus&#160;»[1](p73). Dans le chapitre 7 du même ouvrage, Barnard expose une théoriegénérale de l’organisation qui offre un cadre fondamental pour considérer lesformes d’action collective finalisée dans leur variété. Pour Barnard, troiséléments sont à la base d’une organisation&#160;formelle : 1. Des personnes s’engagent dans une organisation,c’est-à-dire en deviennent membres, avec une «&#160;volonté de coopérer&#160;»2. Les membres s’engagent pour contribuer àl’accomplissement d’un "commonpurpose" (p82), d’un objectif commun 3. Pour contribuer à la réalisation de l’objectifcommun, les membres ont les «&#160;moyens de communiquer&#160;» entre ellespour coopérer, ce qui peut s’énoncer de manière contemporaine sous le terme dedispositifs de gestion assurant la transmission d’information. Barnard énonce ensuite deux conditions nécessaires pour la continuation de l'existence d’uneorganisation, à savoir la poursuite de la coopération entre membres&#160;: - l’efficacité, à savoir l’atteinte – le plus souventpartielle – des buts communs. Pour Barnard, il ne s’agit pas de la maximisationdu profit (p246), mais cela dépend des critères fixés par l’organisation auregard de ses objectifs et de l’environnement. - les satisfactions que retirent les membres de leurparticipation. Barnard défend l'idée qu'elles ne peuvent pas être uniquementmonétaires, c’est même à cela qu'on reconnaît les «&#160;bonnes&#160;»organisations, qui couplent efficacité et satifsfaction.Ce système doit ensuite évoluer par rapport à l'environnement touten gardant une cohérence interne. Barnard introduit alors une dimensiondynamique déterminante pour envisager la pérennisation et la transformation desorganisations. Pour Barnard, les «&#160;executive functions&#160;», que l’on pourrait traduire par fonctions de dirigeance (Sainsaulieu, 2001), c’est-à-dire les fonctions d’orientation collective, apparaissent alors&#160;dans le but d’organiser le maintien d’un équilibre dynamique entre les différents éléments du système organisé. La figure 1 ci-dessous propose une schématisation du cadre fondamental proposé par Barnard. Figure 1. Schéma de la théorie de l'organisation de Barnard (1938) Barnard propose ainsi un cadre conceptuel général qui peuts’appliquer à n’importe quelle organisation, une entreprise, une association ouune université. Son intérêt pour notre propos repose dans le fait de ne pasenfermer les modes d’organisation dans des figures préexistantes mais aucontraire de partir d’une définition fonctionnelle pour s’interroger ensuitesur la manière dont ces besoins fonctionnels peuvent prendre forme au regard del’objectif commun et des critères d’efficacité et de satisfaction. Il s’agit dans un second temps de s’interroger sur les modesd’incarnation de la dimension démocratique dans les différents dispositifs degestion. 3. Tensions et conception spécifique/adaptation des dispositifs de gestionNous voudrions revenir sur le principe d’identité des membresévoqué précédemment. Il y a derrière cette identité, une égalité de pouvoir.Mais de manière tout aussi fondamentale bien que rarement abordée, cetteidentité est également une identité de savoirs, qui constitue des membres enpairs (Gand, 2015). Or cette dimension d’égalité des savoirs, aussi utopiquesoit-elle si elle est abordée de manière absolue, n’en demeure pas moins unélément fondamental pour maintenir un fonctionnement démocratique dans letemps, à travers une participation des membres dans différents dispositifs degouvernance démocratique. Ainsi, ce qui a été nommé la dégénéresencedémocratique fait référence à la perte de fonctionnement démocratique dans letemps au profit d’une oligarchisation, qui va souvent de pair avec unedévitalisation de la participation des membres (Meister, 1974&#160;; Webb etWebb, 1897). Elle apparaît souvent lors des différenciations de rôles&#160;: desspécialisations se développent ou des différences de capacités se creusent,souvent pour des raisons non liées au fonctionnement démocratique mais pour,par exemple, développer une activité, être plus efficace. Cette tension autourde la différenciation des savoirs et des compétences appelle donc une attentionparticulière dans les organisations démocratiques pour donner corps à laparticipation des différents membres. Sans prétendre à un collectifindifférencié, la question de la circulation de l’information, des savoirs ouencore l’organisation des apprentissages sont vitales pour la dynamiquedémocratique d’une organisation. Cela nécessite alors le plus souvent une conception spécifiquedes dispositifs de gestion pour qu’ils prennent en compte les spécificités del’organisation démocratique. Par exemple, nous avons pu accompagner laréflexion sur la création et la régulation de groupe d’expertise spécifique ausein d’un cabinet d’expertise et de conseil, ce qui posait des problèmesd’accès spécifique à certains clients, pouvant se faire au détriment d’autresmembres, rompant un principe d’égalité qu’il fallait cependant réviser pourassurer une évolution efficace de l’organisation. Les dispositifs despécialisation furent ainsi assortis d’un ensemble de mesures visant à lesinscrire dans un projet plus large en leur demandant d’expliciter leursperspectives et en assortissant leur existence à une régulation démocratique(Gand, 2008&#160;; 2015). Parmi les systèmes d’information numériques, les réseauxsociaux d’organisation peuvent-ils plus particulièrement contribuer à desfonctionnements démocratiques d’organisation&#160;? Que faut-il enattendre&#160;?4. Réseaux sociaux d’organisation&#160;: du mythe de l’agora spontanée vers de nouveaux modes de participation&#160;?&#160; Nous concentrons notre propos sur l’usage de réseaux sociauxd’entreprise - par extension d’organisation - qui reprennent lescaractéristiques des réseaux sociaux ouverts tels que Facebook. Treem et Leonardi (2012) ont identifié des propriétésspécifiques, à savoir le fait que les échanges soient visibles, persistants etéditables, propriétés qui faciliteraient les échanges de connaissances au seindes organisations. Ce type de plateforme propose de prime abord lescaractéristiques d’une agora numérique. Pour autant, les premiers travaux, sanssurprise du point de vue de la théorie des instruments de gestion (Hatchuel et Weil, 1992&#160;; Moisdon, 1997),indiquent une absence d’organisation spontanée, parfois des désertsparticipatifs et des réseaux sociaux d’organisation à l’abandon (Li, 2015). Ilen ressort particulièrement le besoin d’enfinaliser l’utilisation&#160;: en s’appuyant sur le cadre théorique de Barnard,quel est l’objectif commun (quels sont les objectifs communs) dont le moyen decommunication est le réseau social d’entreprise&#160;? Cette première étape, bien quenécessaire, reste insuffisante. Ayant étudié l’usage d’une réseau sociald’entreprise dans un autre contexte, de recherche de coopération dansl’innovation de rupture (Dalmasso et al.,2018), les résultats montrent qu’il existe une participation minime en dehorsd’une animation intense, ne serait-ce que pour obtenir l’attention des membres,et encore plus pour aller au delà de la reproduction en ligne de schémasd’interaction et de participation pré-existants. Autrement dit, le risque estde limiter la participation en ligne à ceux qui participent déjà dans d’autres«&#160;agoras&#160;». Il nous semble donc qu’il faille commencer par renoncerà la perspective d’agoras spontanées, non régulées, aux attentes non clarifiéeset non mises en dispositif (Aggeri, 2008), c’est-à-dire que soient articulésinstrument de communication et modes d’organisation avec des acteurs en chargede rôles spécifiques. Plusieurs niveaux d’usage peuvent alors êtreavancés&#160;: - la circulation de l’information indispensable aumaintien d’une capacité de participation des membres (Gand, 2015)- la mise au vote de certains choix, à condition de nepas le découpler du point suivant relatif à l’instruction. En effet, le voteest un vecteur de décision, mais aussi de division d’un collectif. Mieux vautdonc chercher un consensus préalable dont le vote est alors le reflet. - l’instruction de débats intermédiaires entre lesmoments de travail des instances de gouvernance et alors que les mandatsconfiés par l’élection sont souvent insuffisants à faire face à desproblématiques émergentes, aux contours flous et conflictuels, au risque uneforte contestation des dirigeants élus. 5. ConclusionAprès avoir proposé un ancrage de l’organisation démocratiquedans un cadre théorique issu de la théorie des organisations et illustré lecaractère déterminant de la conception des dispositifs dans le maintien d’unevitalité démocratique, nous avons évalué comment l’irruption de nouveaux outilsde communication sous la forme de réseaux sociaux privés peut favorisercertains fonctionnements démocratiques, à condition de les appréhender commedes éléments techniques dont la mise en dispositif est à construire, tant lesobjets de gestion associés que les modalités organisationnelles, à commencerpar les rôles spécifiques attachés à son insertion dans une organisation. Bibliographie Aggeri, F.(2008), Régénérer les cadres de la stratégie : mise en dispositif etexploration de nouveaux espaces d'action stratégiques, Paris, UniversitéParis - Dauphine: 56pBarnard, C. (1968 (1938)), The functions of theexecutive, Harvard University Press: Cambridge, MA.Dalmasso, C.,S. Gand et F. Garcias (2018), Stimuler l’innovation radicale par l’usage d’unréseau social d’entreprise? Une expérimentation dans l’industrie pétrolière, RevueFrançaise de Gestion, 272:3, p103-120.de Romilly,J. (2006), Problèmes de la démocratie grecque, Hermann: ParisGand, S.(2008), L'organisation des dynamiques de services professionnels : logiquede rationalisation, cadre de gestion et formes de collégialité., Centre deGestion Scientifique, Paris, Mines ParisTech: 320p.Gand, S.(2015), Gouvernance démocratique et circulation des savoirs : quels dispositifsde gestion ?, Revue Française de Gestion:246, p127-142.Hatchuel, A.et B. Weil (1992), L'expert et le système, Economica: Paris.Hernandez, S. (2006), Striving for Control: Democracyand Oligarchy at a Mexican Cooperative, Economic and Industrial Democracy,27:1, p105-135.Laville,J.-L. et I. Mahiou (1984), Interactions économiques et sociales dans lescoopératives de production, Maison des sciences de l'homme: Paris.Li C. (2015). Why no one uses the corporate social network,Harvard Business Review, https://hbr.org/2015/04/why-no-one-uses-the-corporate-social-networkMeister, A. (1974), La participation dans les associations,Editions Ouvrières: Paris.Moisdon,J.-C., (Dir). (1997), Du mode d'existence des outils de gestion. Paris,Séli-Arslan.Stryjan, Y. (1989), Impossible Organizations:Self-Management and Organizational Reproduction, Greenwood Press: Westport(MA).Treem J.W. et Leonardi P.M.(2012). Social media use inorganizations: exploring the affordances of visibility, editability,persistence, and association, Communication Yearbook, no 36, p. 143-189.Webb, S. et B. Webb (1897), Industrial Democracy,Longmans, Green and Co: London.[1] "asystem of consciously coordinated activities or forces of two or morepersons"