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Suite du billet L'atmosphère d'un projet #1 - PréambuleAccompagner une équipe peut se faire de multiples manières, selon diverses conceptions du management des « ressources humaines » et selon « l’autorité » que l’on souhaite incarner et ce sur quoi on souhaite la faire reposer (l’argument d’autorité, la compétence, la « figure » naturelle de l’autorité, etc). Quelle figure de « la direction » choisit-on d’endosser ? C’est un choix, mais lui aussi interdépendant et situé dans un environnement professionnel : ce qu’il est possible d’incarner ne dépend jamais que de soi, mais aussi du contexte, des collègues. On ne fait jamais ces choix seuls, mais dans des interactions. Une direction répond à des injonctions et à des supérieurs hiérarchiques – qui ont eux-mêmes leur propre idée, explicite ou non, sur ces questions, qui ont eux-mêmes leurs propres postures - notamment quant au rapport à l’autorité. Toutes ces questions ont été des préoccupations permanentes pendant les cinq années de ma direction. Car lorsque l’on est une femme, jeune, à un poste de direction, l’autorité et la légitimité ne sont pas une évidence pour les autres (et donc en retour et par déstabilisation, pour soi). On ne « colle pas naturellement » à la figure de l’autorité. Il faut en construire une nouvelle. Et la partager. Les marges de manœuvre ne sont pas toujours facile à trouver. J’ai beaucoup appris et évolué sur la durée. Le point central était pourtant présent dès mon arrivée, même s’il a mis du temps à trouver son lieu et de l’espace : une équipe est composée de membre d’égale valeur. Chaque poste est important, chacun.e a un rôle essentiel à jouer à la place qu’elle ou il occupe. Il n’y a pas de hiérarchie de valeur du point de vue du rôle nécessaire assuré dans le projet. Ce n’est pas de la démagogie, c’est politique. Même si les responsabilités ne se situent pas aux mêmes niveaux. La responsabilité de la réussite du projet – au sens des « livrables » - incombe à la direction, selon les indicateurs qui lui ont été communiqués. Dans la mise en œuvre concrète, des tâches peuvent être confiées – au sens de la confiance, de la responsabilité et de la prise d’initiative dans la réalisation de ces tâches[1]. Il me semble que ces questions peuvent se transposer dans de nombreux contextes, y compris dans celui de la classe et dans la relation enseignant.e-élèves, ou chef.fe d’établissement-enseignant.es. De mon point de vue, larépartition des missions dans une équipe correspond à la fois à l’attributionde charges, de responsabilités et d’espaces. Chaque co-équipier doit pouvoirpréserver son espace à soi en plus de l’espace partagé, qu’elle ou il habite àsa manière, qu’elle ou il peut choisir d’ouvrir ou de refermer selon lesmoments, selon son rythme propre et les besoins de ce qui est accompli. Ainsi,au sein d’un même collectif, les modes d’engagement, de participation, decollaboration diffèrent et doivent pouvoir co-habiter respectueusement.En découle directementune conception de la «&#160;propriété&#160;» d’un projet. Le projetn’appartient pas plus à certains qu’à d’autres dans la mesure où tou.te.s ycontribuent. C’est un projet commun. Ma manière de diriger le projet étaitdirectement liée à cette conception des «&#160;communs&#160;». Comme passer duprojet mené en commun à un projet comme Commundu collectif que nous formons pour le faire exister. «&#160;la catégorie du&#160;commun (…)&#160; permet de penser une façon moderne de «&#160;faire communauté&#160;», laquelle ne vise pas à réactiver la communauté close fondée sur l’identité des semblables, nostalgie à la source de toutes les «&#160;révolutions conservatrices&#160;», mais à réactualiser la conception d’une société de coopérateurs-citoyens fondée sur la mise en commun des singularités.&#160;», Christian Laval [2]Je suis consciente et j’assume pleinement qu’il s’agit d’une utopie (étymologiquement «&#160;ce lieu de nulle part qui est à tous et à personne[3]&#160;»), par définition non complètement réalisable dans un lieu, mais qui permet de tendre vers un fonctionnement souhaité, mettant le sens collectif au centre, et qui permet surtout de donner lieu - c’est-à-dire de faire exister - à des actions, des relations, des réalisations, qui ne pourraient pas trouver leur place sans cette utopie. Sans ce mouvement, cet horizon. Le principal obstacle à cette conception est l’organisation même de l’institution, ses modes de gouvernance et d’attribution du temps de travail, ainsi que les modes de reconnaissance de ce travail. Et j’ai sans doute minimisé les effets quotidiens des frottements inévitables entre ma conception et les organisations dans/avec lesquelles nous avons évolué pendant les 5 premières années. Cependant, la chance principale que nous avions était, d’une part, une autonomie assurée par un financement sur cinq ans et, d’autre part, une liberté relative dans la mise en œuvre du projet, tant que les « objectifs objectivables »[4]étaient atteints. Le chemin pour y arriver nous appartenait en quelque sorte, seule la destination et les jalons[5] étaient fixée. Je pense que c’est dans la manière de travailler en collectif que nous avons le plus expérimenté (au sein de l’équipe et avec les enseignant.es) et que c’est là que le projet m’a finalement le plus nourrie. Nous aurions pu nous contenter d’être les opérateurs d’un projet déjà écrit. Nous avons embrassé le défi d’en être les interprètes. L’atmosphère du projet en dépend selon moi. Sommes-nous des salariés interchangeables dont les tâches désincarnées peuvent être confiées indépendamment à l’un ou l’autre sans en changer la tonalité, la couleur ? Ou au contraire, les parcours, les sensibilités de chacun.e trouvent-ils une place dans le projet, dans ses interstices, dans ses respirations ? Si c’est le cas, la mise en œuvre d’une idée qui nous a été confiée devient une réelle interprétation.Interpréter&#160;:Trouver un sens à (qqch.), tirer une signification de.Il me semble que montravail a essentiellement consisté à mettre du souffle – depuis la place où jeme trouvais - dans le texte «&#160;cadre&#160;». A le parler, à échanger à partir des appropriations de chacun.e, à endessiner et redessiner les contours au fur et à mesure des arrivées et desdéparts des collègues de l’équipe et des partenaires. Je crois quel’inspiration – au sens littéral – se trouve là. Dans la possibilité de parler collectivement le projet,«&#160;d’activer&#160;» les mots[6]qui le composent. Inspiration&#160;:Souffle créateur qui anime les artistes, les chercheurs.Quand cetteinterprétation n’était pas possible, que le texte devait être mis en œuvre«&#160;à la lettre&#160;», «&#160;sans sortir des clous&#160;», l’atmosphère duprojet est devenu à plusieurs reprises irrespirable. Par la charge à abattre,par l’absence d’investissement et d’initiative personnelle possible, par ledétachement et l’automatisme de la mise en œuvre «&#160;efficace&#160;»impliquait alors. Le projet perdait alors sa vitalité, son souffle, et nousdevenions tous, collectivement, des opérateurs. On parle bien de l’âme desprojets. Et de l’animation d’un projet – au sens de rendre vivant, au sens del’air qui circule.« Oui, l’atmosphère, au sens du souffle des choses et des têtes et de tous les flux intangibles, peut-être plus aliénante que les contraintes objectives, ou bien, au contraire plus émancipatrice que les droits et les luttes. Elle est l’expérience première du monde. (…) Et quand la logique comptable absolutisée défait ainsi les solidarités, les collégialités, les vocations et les précautions de ceux qui aim(ai)ent ce qu’ils font, quand elle colonise même les dernières enclaves dérogatoires vouées encore au bien commun, services publics ou aides sociales, c’est la simple raison d’être au travail qui disparaît. (…) Seul pourrait briser cette spirale, et révéler la supercherie, un lien collectif non comptable entre les employés&#160;», François Cusset[7].Mon travail consistait,avec mes collègues et autant que possible avec les tutelles – en fonction desrelations d’autorité dans lesquelles j’étais moi-même prise – à maintenir etentretenir avec elles et eux la vitalité du projet. En prendre soin, par laconversation et la conservation de ce qui nous y importait[8].Mes collègues ne sont dès lors pas des «&#160;exécutants&#160;» dont je dois«&#160;gérer&#160;» le travail mais bien celles et ceux avec qui je résous desproblèmes et avec lesquels je partage la connivence du sens d’un projet, quinous met en mouvement et que nous interprétons ensemble, comme un orchestre. Le projet « Embarquez en Antarctique ! » est arrivé à un certain moment. Un moment où l’inspiration et la circulation des idées dans le groupe et avec les partenaires porteurs a été possible. Car les conditions et les relations pour le faire ont été réunies. J’en mesure encore aujourd’hui la non évidence, le travail de chacun.e que cela a exigé et le caractère extra-ordinaire de l’accord entre tous ces investissements[1] Travail vivant – tome 2Travail et émancipation, C. Desjours, Payot, Paris, 2013.[2]Christian&#160;Laval, «&#160;«&#160;Commun&#160;» et «&#160;communauté&#160;»&#160;: un essai de clarification sociologique&#160;»,&#160;SociologieS&#160;[En ligne], Dossiers, Des communs au commun : un nouvel horizon sociologique ?, mis en ligne le 19 octobre 2016, consulté le 05 mars 2019. URL&#160;: http://journals.openedition.org/sociologies/5677[3] Tournier Maurice. Utopie,ce lieu de nulle part qui est à tous et à personne. In:&#160;Mots, n°35,juin 1993. Utopie...utopies, sous la direction de Simone Bonnafous et VincentMilliot. pp. 114-120.[4] du rectorat, del’université, de la Fondation La main à lapâte et de l’Académie des sciences&#160;».[5] les livrables commemanières de rendre compte quantitativement de la pertinence de l’investissementfinancier[6] activer les possibles,I. Stengers, éditions esperluète, Noville-sur-Mehaigne, 2018[7] Déchaînement du monde –Logique nouvelle de la violence, François Cusset, Editions la découverte,2018.[8] Laugier&#160;Sandra, «&#160;L'éthique du care en&#160;trois subversions&#160;»,&#160;Multitudes, 2010/3 (n° 42), p. 112-125. DOI : 10.3917/mult.042.0112. URL : https://www.cairn.info/revue-multitudes-2010-3-page-112.htmPhoto Miguel Á. Padriñán 