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ArgumentaireAlors que l&#8217;importance de l&#8217;encadrement interm&#233;diaire est croissante et que son effectif ne cesse d&#8217;augmenter depuis quarante ans [Wolff, 2015], que savons-nous r&#233;ellement de celles et ceux que l&#8217;on d&#233;nomme les &#171; managers de proximit&#233; &#187; ? Dans la r&#233;alit&#233; des organisations priv&#233;es ou publiques, mais aussi dans les mobilisations collectives, ces travailleurs restent bien souvent discrets. Pourtant, leur r&#244;le est d&#233;terminant m&#234;me si les projets de raccourcissement des lignes hi&#233;rarchiques les d&#233;signent dans une fonction, dont la contribution est r&#233;guli&#232;rement remise en question [Buscatto, 2002]. Autrefois, ils &#233;taient per&#231;us comme des &#171; petits chefs &#187; n&#8217;ayant d&#8217;autre r&#244;le que disciplinaire. Hier encore, l&#8217;utilit&#233; d&#8217;une hi&#233;rarchie directe pouvait &#234;tre mise en doute par des organisations qui avaient fait le choix d&#8217;une &#171; mont&#233;e en comp&#233;tences &#187; des ex&#233;cutants. Aujourd&#8217;hui, cette fonction est en prise directe avec les projets de &#171; lib&#233;ration de l&#8217;entreprise &#187; ou &#171; d&#8217;agilit&#233; &#187; qui conduisent, une fois de plus, &#224; envisager de se passer de ce personnel pour, &#233;ventuellement, constater ensuite qu&#8217;il est difficile de n&#233;gliger cette population assurant de la r&#233;gulation, de l&#8217;interface, et de la fluidit&#233;, mais qui se montre si peu tangible et visible. Encadrants mais pas n&#233;cessairement cadres, relevant de cat&#233;gories aussi h&#233;t&#233;rog&#232;nes que les agents de ma&#238;trise, les chefs d&#8217;&#233;quipe, les chefs de service, les adjoints, les techniciens, voire les employ&#233;s et les ouvriers qualifi&#233;s, les managers de proximit&#233; forment un ensemble aux contours impr&#233;cis et dont le travail m&#233;rite par cons&#233;quent une plus grande attention. Aussi, en compl&#233;ment des travaux qui ont permis d&#8217;analyser la cat&#233;gorie des cadres [Bouffartigue, Gadea, Pochic, 2011], il nous a paru utile de renforcer la connaissance et la compr&#233;hension des fonctions d&#8217;encadrement de premier rang, constitu&#233;es par les &#171; cadres moyens &#187; ou les agents de ma&#238;trise issus de la promotion ouvri&#232;re. Il s&#8217;agit de prolonger le regain d&#8217;int&#233;r&#234;t dont elles ont pu faire l&#8217;objet depuis quelques ann&#233;es [Cadet, Guitton, 2013], en accordant, s&#8217;il y a lieu, une attention aux diff&#233;rences statutaires qui les r&#233;gissent, &#224; la cat&#233;gorisation statistique plurielle qui les concerne ou encore aux variations introduites dans les conventions collectives [Bouffartigue, Gadea, 2000]. En effet, tenter de sortir les managers de proximit&#233; de leur invisibilit&#233; n&#233;cessite de se pencher sur le flou des appartenances cat&#233;gorielles et de d&#233;crire leur activit&#233;, si vari&#233;e et si malais&#233;e &#224; observer [Conjard, 2014; Bobillier-Chaumon et al., 2018].Plac&#233;s &#224; l&#8217;&#233;picentre des attentes de production, ils occupent un r&#244;le d&#8217;ex&#233;cution et de transmission des directives au moyen de m&#233;thodes de gestion renouvel&#233;es. Dans tous les secteurs, les encadrants de proximit&#233; doivent faire face au renouvellement fr&#233;quent des outils de gestion et d&#8217;information. Dans le secteur public, pris dans les rouages bureaucratiques et dans la mise en &#339;uvre des r&#233;formes, ce middle management a pu &#234;tre pr&#233;sent&#233; comme une courroie de transmission du New Public Management [Barrier, Pillon, Qu&#233;r&#233;, 2015]. Dans le secteur priv&#233;, leurs conditions d&#8217;exercice &#233;voluent au gr&#233; des r&#233;organisations et des modes manag&#233;riales. La diffusion du num&#233;rique peut donner l&#8217;impression de remettre en cause leurs savoirs, et exiger un renouvellement de leurs pratiques. Plus encore, la &#171; digitalisation &#187; est associ&#233;e &#224; un discours sur l&#8217;&#233;mergence de nouvelles formes organisationnelles (plus souples, moins cloisonn&#233;es et hi&#233;rarchis&#233;es) dans laquelle la figure du manager serait elle-m&#234;me remise en cause : une nouvelle &#171; posture manag&#233;riale &#187; est promue, qui ferait de l&#8217;encadrant non plus un &#171; expert &#187;, ni un &#171; superviseur &#187; mais un &#171; facilitateur &#187;, qui aide &#224; la circulation des informations et &#224; l&#8217;apprentissage de nouvelles mani&#232;res de travailler [Ughetto, 2018]. L&#8217;image du manager, pris par les multiples t&#226;ches de reporting, de gestion des mails et de r&#233;unions, interroge aussi [Racine, 2019]. Comment d&#232;s lors les managers s&#8217;acquittent-ils du r&#244;le qui leur est confi&#233; de mettre en &#339;uvre des changements qu&#8217;ils subiraient eux-m&#234;mes et qui remettent en cause leurs savoirs et leur l&#233;gitimit&#233; ? Les managers de proximit&#233; sont-ils concern&#233;s de la m&#234;me mani&#232;re que des cadres de niveau sup&#233;rieur ? Quel temps accordent-ils &#224; l&#8217;organisation du travail de leur &#233;quipe, aux activit&#233;s de r&#233;gulation, d&#8217;animations ou d&#8217;accompagnement ? L&#8217;emprise des activit&#233;s de gestion, d&#8217;&#233;valuation et de planification a-t-elle fait d&#8217;eux des managers &#171; d&#233;sincarn&#233;s &#187; [Dujarier, 2015], &#233;loign&#233;s de leur &#233;quipe, ou encore &#171; emp&#234;ch&#233;s &#187; dans leur pratique de management [Detchessahar, 2013]?La revue Sociologies pratiques a donc choisi d&#8217;apporter un &#233;clairage particulier aux salari&#233;s qui occupent des fonctions d&#8217;encadrement interm&#233;diaire, &#224; tous ceux que l&#8217;on d&#233;signe aujourd&#8217;hui sous des termes valorisants de &#171; managers op&#233;rationnels &#187;, &#171; managers de proximit&#233; &#187;, ou &#171; manager de terrain &#187;, pour red&#233;finir, in fine, les mandataires traditionnels de l&#8217;autorit&#233; hi&#233;rarchique exer&#231;ant un r&#244;le de gestionnaire d&#8217;&#233;quipe en premi&#232;re ligne [Bellini, Labit, 2005]. Le dossier s&#8217;int&#233;ressera exclusivement aux encadrants m&#233;dians, c&#8217;est-&#224;-dire &#224; tous les personnels en charge de maintenir un contact r&#233;gulier et direct avec les ex&#233;cutants dans le but de mettre en place la strat&#233;gie de l&#8217;entreprise et d&#8217;appliquer la feuille de route d&#233;finie par l&#8217;encadrement sup&#233;rieur. L&#8217;objectif de ce num&#233;ro est par cons&#233;quent de saisir l&#8217;actualit&#233; des managers afin de rendre compte des enjeux auxquels ils sont confront&#233;s. A cette fin, une attention particuli&#232;re sera port&#233;e aux propositions d&#8217;articles &#233;manant de chercheurs ou de praticiens souhaitant rendre compte des pratiques du travail saisies par une enqu&#234;te de terrain (m&#233;thode qualitative et/ou quantitative, ethnographique), et notamment celles qui croisent d&#8217;autres disciplines (&#233;conomie, histoire, psychologie, etc.) pour enrichir l&#8217;analyse du sujet. Trois axes sont propos&#233;s dans le but d&#8217;&#233;clairer sur les processus, formels ou informels, d&#8217;acc&#232;s aux postes et d&#8217;exercice de l&#8217;activit&#233;.Axe 1 : Les postes d&#8217;encadrement dans les trajectoires individuelles : quelles mutations ?Cet axe porte sur les conditions d&#8217;acc&#232;s aux postes d&#8217;encadrement et de leur place dans la trajectoire des salari&#233;s qui les exercent. Les &#171; autodidactes &#187; ou les salari&#233;s munis d&#8217;une formation courte de premier niveau (bac, BTS, DUT, etc.) ont-ils encore acc&#232;s &#224; ces postes d&#8217;encadrants ? Ces postes sont-ils, dans ce cas, pour eux, une porte d&#8217;acc&#232;s aux fonctions sup&#233;rieures ? Dans quels secteurs &#233;conomiques (b&#226;timent, commerces, artisanat, grande distribution, etc.) le profil et les trajectoires des encadrants ont-ils le plus chang&#233; ? Assiste-t-on &#224; une d&#233;valorisation de l&#8217;expertise technique ou de l&#8217;exp&#233;rience au profit de &#171; comp&#233;tences manag&#233;riales &#187; ou de &#171; soft skills &#187; ? Quels sont les processus identitaires sous-jacents, mobilis&#233;s dans ces actions ? Cela rend-il la fonction moins attractive ? Cela la d&#233;cr&#233;dibilise-t-elle ou, au contraire, cela la (re)valorise-t-elle ? Quels effets cela peut-il avoir en terme de genre dans l&#8217;acc&#232;s aux postes ? Comment s&#8217;op&#232;re la f&#233;minisation de cette fonction ? Enfin, un int&#233;r&#234;t particulier pourrait &#233;galement &#234;tre accord&#233; &#224; l&#8217;analyse des formations &#224; l&#8217;encadrement, dans leur contenu et dans le profil des salari&#233;s qui y assistent [Trouv&#233;, 2009].Axe 2 : Encadrer, quel travail ?On propose ici de s&#8217;interroger sur les diff&#233;rentes facettes de l&#8217;activit&#233; des encadrants. Le management de proximit&#233; est-il toujours un &#233;l&#233;ment pivot dans l&#8217;organisation des entreprises pour r&#233;guler les dysfonctionnements et apaiser les tensions sociales ? Si&#160; l&#8217;encadrement&#160; est souvent pr&#233;sent&#233; comme une activit&#233; &#171; impossible &#187;, entre &#171; le marteau et l&#8217;enclume &#187; [Saulnier, Le Saout, 2002 ; Mispelblom-Beyer, 2010 ; Bouilloud, 2012], peut-on voir les encadrants uniquement aux prises avec des injonctions contradictoires ou &#171; victimes &#187; des nouvelles formes&#160; organisationnelles [Cadet, Delano&#235;, Guitton, 2019] ? Quelle est leur capacit&#233; &#224; r&#233;aliser, n&#233;anmoins, un travail de r&#233;gulation et d&#8217;organisation aupr&#232;s de leurs &#233;quipes [Martin, 2015 ; Benedetto-Meyer, 2019] ? Comment se construit ce travail d&#8217;encadrement, &#224; partir de quels dispositifs, en mobilisant quels outils, quels mod&#232;les ? Quels sont aujourd&#8217;hui les modes de reconnaissance et de valorisation de ce travail au quotidien ?Axe 3 : &#171; Nouvelles formes de management &#187; : de quoi parle-t-on ?Cet axe porte sur l&#8217;impact des rh&#233;toriques et leurs glissements s&#233;mantiques qui ont substitu&#233; &#171; l&#8217;animation &#187; au commandement, l&#8217; &#171; adh&#233;sion &#187; &#224; l&#8217;autorit&#233;, dans le but, sinon de convertir les &#171; r&#233;sistants au changement &#187;, du moins de les persuader [Jacquot, 2014]. Quels sont les effets performatifs de ces discours ? Les managers sont-ils vraiment devenus des servant leaders au service de leur &#233;quipe ? Quelle perception ont-ils de ces &#233;volutions, quelle &#171; adh&#233;sion &#187; ou distance critique d&#233;veloppent-ils ? Comment per&#231;oivent-ils le mouvement des &#171; entreprises lib&#233;r&#233;es &#187; et l&#8217;effet de la &#171; transformation digitale &#187; [M&#233;lo, 2019] ? Avec quoi doivent-ils composer (manque de visibilit&#233; sur les strat&#233;gies d&#8217;entreprise, r&#233;organisations, nouvelles formes d&#8217;emploi, transformations des temporalit&#233;s et des espaces de travail, travail en mode projets ou en mode agile etc.) pour exercer leurs nouvelles postures ? Qu&#8217;en pensent les &#171; encadr&#233;s &#187; ? On s&#8217;int&#233;ressera ici aux r&#233;cits concrets d&#8217;exp&#233;rimentation, ou de mise en place de nouvelles formes de management, pour en interroger le bien-fond&#233;, la rh&#233;torique discursive et les transformations effectives qu&#8217;elles entrainent.Conditions de soumissionLa revue Sociologies pratiques s&#8217;adresse aux chercheurs acad&#233;miques et universitaires tout autant qu&#8217;aux professionnels, intervenants, consultants qui mobilisent la sociologie pour leurs travaux. Les articles attendus peuvent &#234;tre de deux natures. D&#8217;une part, des analyses r&#233;flexives et sociologiques fond&#233;es sur des recherches empiriques r&#233;centes (analyses de t&#233;moignages, &#233;tudes de cas, d&#233;bats critiques, etc.). D&#8217;autre part, des analyses de pratiques professionnelles (t&#233;moignages de pratiques et r&#233;flexion sur les conditions de l&#8217;action, les justifications de l&#8217;action et les cons&#233;quences sur l&#8217;action). Dans l&#8217;un comme dans l&#8217;autre cas, les articles doivent &#234;tre analytiques et traiter de l&#8217;une ou de plusieurs des questions soulev&#233;es dans l&#8217;appel. Les articles qui croisent diff&#233;rents axes d&#233;velopp&#233;s dans l&#8217;appel sont les bienvenus. Les intentions d&#8217;article (5.000 signes espaces compris) sont &#224; adresser avant le 20 f&#233;vrier 2020 par voie &#233;lectronique &#224; socioprat42@gmail.com. Elles devront contenir une pr&#233;sentation du questionnement sociologique, du terrain, de la m&#233;thodologie et des r&#233;sultats propos&#233;s. Apr&#232;s examen, la revue retournera son avis aux auteurs le 11 mars 2020. Les auteurs devront alors proposer une premi&#232;re version compl&#232;te de leur article (25.000 signes espaces compris, bibliographie non comprise) pour le 8 mai 2020. La revue para&#238;tra &#224; la mi-avril 2021. Toute intention d&#8217;article, comme tout article, est soumis &#224; l&#8217;avis du Comit&#233; de lecture de la revue, compos&#233; des trois coordinateurs, des membres du Comit&#233; de r&#233;daction et d&#8217;un relecteur externe. L&#8217;acceptation de l&#8217;intention d&#8217;article ne pr&#233;sume pas de l&#8217;acceptation de l&#8217;article.Adresser une intention d&#8217;article de 5 000 signes maximum (espaces compris)&#160;par voie &#233;lectronique &#224; l&#8217;adresse suivante : Socioprat42@gmail.comavant le 20 f&#233;vrier 2020La revue retournera son avis aux auteurs le 11 mars 2020.L&#8217;acceptation de l&#8217;intention d&#8217;article ne pr&#233;sume pas de l&#8217;acceptation de l&#8217;article final qui sera soumis au comit&#233; de lecture de la revue.Les articles (entre 15.000 signes et maximum 27000 signes, espaces compris) seront &#224; retourner &#224; la revue pour le 8 mai 2020 et donneront lieu &#224; &#233;changes avec le comit&#233; de lecture.La sortie du num&#233;ro est pr&#233;vue pour mi-avril 2021.Plus d&#8217;informations sur la revue : www.sociologies-pratiques.comCoordinateur scientifiquePascal Ughetto (Universit&#233; Paris-Est Marne-la-Vall&#233;e-LATTS)Coordinatrices du num&#233;roMarie Benedetto-Meyer (Universit&#233; de Technologie de Troyes, &#233;quipe Tech-Cico)Nathalie Hugot (Apec, chercheure associ&#233;e Centre Maurice Halbwachs-CNRS)Pr&#233;sentation de la revueSociologies pratiques est une revue de sociologie fond&#233;e en 1999 par Renaud Sainsaulieu et l&#8217;Association des professionnels en sociologie de l&#8217;entreprise (APSE). Elle est aujourd&#8217;hui &#233;dit&#233;e par les Presses de Sciences Po. La revue est int&#233;gr&#233;e dans la liste des revues scientifiques reconnues par le Haut conseil de l&#8217;&#233;valuation de la recherche et de l&#8217;enseignement sup&#233;rieur (HCERES). Elle est r&#233;pertori&#233;e sur les bases Francis et Cairn.Sociologies pratiques para&#238;t deux fois par an. Ses num&#233;ros th&#233;matiques (environ 200 pages) donnent la parole &#224; des chercheurs et &#224; des praticiens afin de t&#233;moigner de r&#233;alit&#233;s sociales &#233;mergentes et de comprendre les mouvements de notre monde. Le projet &#233;ditorial de la revue rend compte d&#8217;une sociologie appliqu&#233;e. En ce sens, il recherche un &#233;quilibre entre monde acad&#233;mique et monde professionnel, entre compr&#233;hension et action, tout en portant un regard clairement sociologique pour comprendre le changement social. La volont&#233; de croiser t&#233;moignages d&#8217;acteurs de terrain &#8211; qui agissent au c&#339;ur des transformations &#8211; et r&#233;flexions de chercheurs &#8211; qui donnent les r&#233;sultats de leurs enqu&#234;tes les plus r&#233;centes &#8211; fait de Sociologies pratiques un espace &#233;ditorial et intellectuel original qui s&#8217;adresse &#224; tout lecteur int&#233;ress&#233; par la sociologie en pratique.Appel &#224; contribution permanentOutre le dossier th&#233;matique compos&#233; des articles retenus &#224; partir de l&#8217;appel &#224; contributions, Sociologies pratiques propose d&#8217;autres rubriques ; par exemple : Sociologies d&#8217;ailleurs, Le M&#233;tier, Lectures, &#201;chos des colloques, Bonnes feuilles des Masters. Des varia peuvent aussi &#234;tre publi&#233;s.Rubrique &#171; &#201;chos des colloques &#187;Qui n&#8217;est pas un jour pass&#233; &#224; c&#244;t&#233; d&#8217;un colloque auquel il serait bien all&#233; ? &#171; Sociologies Pratiques &#187; propose &#224; ses lecteurs une rubrique &#171; &#201;chos des colloques &#187;. Il s'agit d'&#233;voquer sous une forme concise et personnelle (7.000 signes maximum), les colloques auxquels des lecteurs, d&#233;sireux de faire partager &#224; d&#8217;autres leurs impressions, ont particip&#233;.Rubrique &#171; Le m&#233;tier &#187;La rubrique &#171; Le m&#233;tier &#187; est l&#8217;un des marqueurs &#233;ditoriaux de Sociologies pratiques, revue ouverte sur les usages non acad&#233;miques de la sociologie. En valorisant l&#8217;exp&#233;rience d&#8217;une sociologie appliqu&#233;e (recherche-action, &#233;tude, expertise, conseil, &#233;valuation de politiques publiques...), cette rubrique offre &#224; des intervenants qui &#171; font &#187; de la sociologie, mais aussi la &#171; d&#233;forment &#187; du fait de leurs usages, l&#8217;opportunit&#233; de rendre compte de leur pratique et de signifier ce qu&#8217;apporte le d&#233;tour sociologique aux organisations pour lesquelles ils travaillent. Il est attendu des auteurs qu&#8217;ils fassent preuve de r&#233;flexivit&#233; et qu&#8217;ils exposent, outre leur terrain et leurs r&#233;sultats saillants, les strat&#233;gies qu&#8217;ils parviennent (ou non) &#224; mettre en place pour faire accepter leur approche sociologique, qui d&#233;construit souvent les certitudes des commanditaires et va &#224; l&#8217;encontre des discours convenus dans les organisations.BibliographieBarrier J.,&#160; Pillon J-M, Qu&#233;r&#233;, &#171; Les cadres interm&#233;diaires de la fonction publique. Travail administratif et recompositions manag&#233;riales de l&#8217;&#201;tat, Gouvernement et action publique, 2015/4, p. 9-32.Bellini S., Labit A., Des petits chefs aux managers de proximit&#233;. 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