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La biblioteca académica, como organización, se encuentra sujeta a fuerzas internas y externas que determinan la forma en que opera. Por un lado están: la naturaleza de la institución, los cambios en los programas de estudio, las líneas de investigación diseñadas por la institución a la que pertenece, la comunidad de usuarios que espera que sus necesidades sean satisfechas e incluso que la biblioteca se adelante a lo que ellos puedan necesitar, la infraestructura en términos de edificios, mobiliario equipo y software que apoye de manera eficiente el trabajo de la biblioteca; por otro lado, la disponibilidad de recursos financieros, cuestiones políticas que afectan a las instituciones, la incorporación de nuevo personal y los cambios en el  comportamiento de los usuarios. Alinear estas fuerzas y convertirlas en aliadas es fundamental para que quien dirige una biblioteca pueda tener éxito en el diseño del futuro.  Al interior de la biblioteca se requiere crear consensos y definir la misión, visión y valores, de común acuerdo, de manera que esto se vuelva parte del pensamiento colectivo y de la cultura organizacional.En años recientes la tecnología ha determinado los mayores cambios en la administración de la biblioteca académica y la ha obligado a adoptar enfoques distintos para enfrentar dichos cambios. Las estructuras organizacionales se han modificado, se han tenido que crear nuevos puestos que requieren el desarrollo de habilidades y competencias para ofrecer nuevos servicios que se ajusten a lo que el usuario demanda. En algunos casos los cambios generacionales del personal obligan a establecer estrategias de desarrollo del talento humano y las nuevas formas en que los usuarios usan la información han implicado el desarrollo de estrategias para actualizar los conocimientos sobre el uso de recursos de información y el cambio o adaptación de los espacios físicos.Quien tiene a su cargo labores directivas dentro de la biblioteca debe asumir la autoridad y construir una visión compartida para asegurar el logro de objetivos de largo plazo. La autoridad debe estar basada en el conocimiento de la organización, de las tendencias en las distintas áreas de la Biblioteca, de los cambios en las disciplinas o estudios de área y de sus comunidades de usuarios.Pero ¿Qué hacer primero? Como en toda actividad que implique el manejo de recursos humanos y financieros, se requiere definir el plan de desarrollo o el plan estratégico que integre estos elementos, así como la definición de objetivos y metas que más tarde nos servirán para evaluar y determinar los avances y logros obtenidos.&#160;El papel de las tendenciasEl análisis de las tendencias es el primer recurso que debe considerar quien lleva a cabo la planeación estratégica de cualquier organización pues éste nos permite entender las fuerzas sociales, económicas y tecnológicas que deben ser consideradas en el diseño para el futuro. El  Center for the Future of Libraries2  de la ALA  nos ofrece las tendencias en cada una de las áreas que considera importantes para la biblioteca como las que aquí se muestran:El plan estratégico debe definirse con la participación de todos los involucrados, atendiendo a las responsabilidades y funciones definidas por el organigrama organizacional, integrando a la revisión de las tendencias, la información y experiencias que la bibliografía de la especialidad, producida por autores y organismos especializados, para formarse una idea de lo que el futuro demandará y construir las estrategias necesarias para cuando llegue el momento. En él se integra la misión, visión, valores, objetivos de calidad, fortalezas y debilidades que serán el marco para la definición de objetivos operativos y metas a alcanzar.Una vez que el plan se pone en marcha, la revisión sistemática de metas alcanzadas ayuda al personal a sentirse motivado por los avances logrados. Para el logro de estas metas es fundamental la gestión del talento humano, en contraposición con las corrientes de la administración que emplean el concepto de recursos humanos como parte de los tres tipos de recursos que se requieren para que una organización cumpla con sus objetivos, los otros dos son los recursos materiales y los técnicos, a partir del cual se ve a los empleados como un recurso más dentro de la organización y no como un capital primordial. Al emplear el concepto de talento humano nos referimos a las habilidades y a las competencias que aporta cada individuo con su esfuerzo, que sumado da como resultado el capital humano.Para lograr el éxito en la consecución de metas planteadas y la productividad esperada en áreas donde los resultados cuantitativos son determinantes, se requiere que cada miembro del personal conozca cuáles son sus funciones y los resultados que se espera de ellos, por lo que se hace necesaria la definición de perfiles de puesto que especifiquen claramente los requisitos, las competencias 3  y habilidades requeridas, así como sus funciones y responsabilidades. Una vez que, generalmente, se debe trabajar con el personal que ya está en la organización y no se pueden contratar elementos nuevos, a menos de que haya procesos de jubilación que permitan renovar la planta de personal, es indispensable el desarrollo de talento disponible para cubrir las nuevas funciones que se definan. En este momento, por ejemplo, para que los nuevos perfiles profesionales respondan a las tendencias,  es necesario considerar  (1) el manejo de tecnologías, (2) conocer nuevas fuentes y tipos de recursos de información (3) utilizar herramientas para la evaluación de recursos y la toma de decisiones (4) capacidad para trabajar en la elaboración de sistemas de  información: usabilidad, arquitectura de información,  humanidades digitales y preservación digital ya que, el bibliotecario hoy, se espera que sea capaz de  desempeñar funciones como las siguientes: Gestor de las colecciones tanto físicas como virtuales Prestador de servicios de referencia presenciales y virtuales Productor de metadatos para el catálogo de la biblioteca y sistemas desarrollados para la integración y difusión de recursos institucionales Mediador y validador de la información. Formador de usuarios en alfabetización informacional (ALFIN) Gestor de conocimiento y editor de contenidos en la integración de repositorios institucionales. Apoyo a la investigación, no sólo a través de los servicios de información que presta, sino como analista de la producción y visibilidad académica. Formador en el uso ético de la información y los derechos de autor. Gestor de las relaciones con la comunidad a través de la personalización de servicios y manejo de redes sociales como gestor de comunidades virtuales. Curador de exposiciones y organizador de actividades culturales.Lo anterior ha dado como resultado la definición de nuevos perfiles profesionales como son: bibliotecario de recursos digitales, bibliotecario de sistemas, curador de contenidos, gestor de comunidades virtuales, curador digital, cada uno de estos puestos requieren de competencias específicas para su desempeño. Quien dirige debe ser capaz de visualizar estos cambios y asegurar los recursos que permitan mantener el liderazgo de su institución.&#160;Notas1.  Algunas de estas ideas sirvieron de base para la ponencia “La biblioteca académica: el porvenir hoy” presentada en SALALM LXI Conference “Nuestro norte es el sur”: Mapping Resistance and Resilience in Latin American, Caribbean, and Iberian studies, celebrada en Charlottesville, Virginia, del 9 al 13 de mayo del 2016.2. El Center for the Future of Libraries de la ALA  que tiene por objeto: (1) identificar las tendencias emergentes relevantes para las bibliotecas y las comunidades a las que sirve, (2) promover técnicas futuras e innovativas para ayudar a los bibliotecarios y profesionales de las bibliotecas para dar forma a su futuro, (3) construir conexiones con expertos y pensadores innovadores para ayudar a las bibliotecas en temas emergentes ofrece información útil para la toma de decisiones, las cuales son clasificadas con un método denominado DEGEST: Demography, Economy, Government, Environment, Society, and Technology. La ALA y OCLC publican informes anuales sobre tendencias y encuestas sobre distintos aspectos de las bibliotecas.3.  Para definir las competencias adecuadas para cada perfil resultan útiles las siguientes fuentes: (1) European Council of Information Associations (ECIA), EUROGUIDE LIS. I: Competencies and aptitudes for European information professionals Second (2004) (http://www.certidoc.net/en/euref1-english.pdf) ; ALA. Knowledge and competencies statements developed by relevant professional organizations (http://www.ala.org/educationcareers/careers/corecomp/corecompspecial/knowledgecompetencies); Core competencies for 21st Century CARL librarians.  Ottawa:  Canadian Association of Research,  Libraries, 2010.  http://www.carl-abrc.ca/doc/core_comp_profile-e.pdf&#160;[cite]